Strategii de fidelizare a clientilor. Studiu de caz – S.C. CARREFOUR ROMANIA S.A. CONSTANȚ A 1 CUPRINS INTRODUCERE ………………………………………………………………………….2… [601376]

Strategii de fidelizare a clientilor. Studiu de caz – S.C. CARREFOUR ROMANIA S.A. CONSTANȚ A
1
CUPRINS

INTRODUCERE ………………………………………………………………………….2
CAPITOLUL I – STRATEGII DE FIDELIZARE A CLIENȚILOR
1.1. Conceptul de strategie de fidelizare a clienților ……………………………… ….4
1.2. Valoarea cumpărărilor clientului ………………………………………… ……….5
1.3. Cota de client și cota de piață …………………………………………………. …….8
1.4. Tipuri de strategii de fidelizare ……………………………………………………….10
CAPITOLUL II. PREZENTAREA SUCURSALEI CARREFOUR S.A.
CONSTANȚA
2.1. Denumirea și obiectul de activitate …………………………………………… ……15
2.2. Misiunea companie i…………………………………………………………………..16
2.3. Organigrama …………………………………………… …………………………..17
2.4. Matricea SWOT ………………………………………………………………………18
2.5. Matricea BCG …………………………………………………………………………18
CAPITOLUL I II – STRATEGII DE FIDELIZARE A CLIENȚILOR LA S.C.
CARREFOUR ROMANI A S.A. CONSTANȚA
3.1. Strategia de cercetare …………………………………………………………………21
3.1.1. Metoda de cercetare folosită ………………………………………………………..21
3.1.2. Definirea colectivității cercetate, a unității de observare și a unității de son daj…22
3.1.3. Alegerea metodei de e șantionare …………………………………… ……………22
3.2. Instrum ente de cercetare…………………………………… ………………………23
3.3. Analiza și interpretarea datelor ………………………………………… …………..24
CONCLUZII ……………………………………… ……………………………………46
BIBLIOGRAFIE ……………………………………… ………………………………48
ANEXE

Strategii de fidelizare a clientilor. Studiu de caz – S.C. CARREFOUR ROMANIA S.A. CONSTANȚ A
2
INTRODUCERE

Fidelizarea clienților cuprinde ansamblul măsurilor unei firme prin care se
urmărește orientarea pozitivă a intențiilor comportamentale ale clienților actuali și ale
clienților viitori față de un ofertant sau prestările acestuia pentru a obține o stabil izare,
dezvoltare a relațiilor cu clienții.
Să nu uităm că pentru a fi reale soluțiile de fidelizare trebuie definite în termeni
legați de clienți. Ei trebuie să știe de la cine cumpără și de ce trebuie să fie loiali înainte de
a influența comportamentul lor.
Cel care cumpără, clientul, nu este întotdeauna același cu utilizatorul final. De
asemenea relația cu clienții nu este întotdeauna directă mai ales atunci când avem de -a
face cu canale complexe de distribuție.
Știm deja că trebuie să punem accent pe servicii și valoare pentru a obține acea
loialitate, ceea ce înseamnă că lucrurile ca livrarea la timp a comenzilor și conținutul, fără
a mai menționa promptitudinea și corectitudinea procesării restituirilor și plângerilor
trebuie să constituie o regu lă.
De asemenea, să nu uităm , credibilitatea este cheia: clienții au nevoie atât să te
respecte, cât și să creadă în tine și în ofertele tale. Și, în eventualitatea în care apare o
eroare în facturare sau se strecoară alte greșeli, acestea trebuie rezolv ate imediat.
Lucrarea de față se numește “Strategii de fidelizare a clienților. Studiu de caz – SC
CARREFOUR ROMÂNAIA S.A. CONSTANȚA” și este structurată pe 3 capitole. Primul
capitol, “Strategii de fidelizare a clienților” este un capitol introductiv în cadrul căruia
discutăm despre conceptul de strategie de fidelizare a clienților, valoarea cumpărărilor
clientului, cota de piață și cota de client precum și despre tipuri de strategii de fidelizare.
Valoarea cumpărărilor clientului este un indicator ce se poate aplica deopotrivă în
cazul clienților organizaționali și în cel al persoanelor fizice. Informațiile referitoare la
valoarea cumpărărilor se pot obține direct de la client, pe baza unor cercetări directe. O
metodă de culegere a informațiilor, în cazul clienților persoane fizice, poate fi sondajul. În
cazul clienților organizaționali, furnizorul poate să realizeze interviuri, în mod special prin

Strategii de fidelizare a clientilor. Studiu de caz – S.C. CARREFOUR ROMANIA S.A. CONSTANȚ A
3
intermediul forței de vânzare care se deplasează la client și are menirea de a dezvolta
relațiile cu clienții și cu membrii centrului de cumpărare de la nivelul fiecărei organizații
cliente.
Capitolul II, “Prezentarea Sucursalei Carrefour S.A. Constanța,” este un capitol de
prezentare a societății ce face subiectul studiului de caz. Astfel, discutăm despre obiec tul
de activitate al societății și despre misiunea companiei, prez entăm organigrama acesteia, și
nu în ultimul rând analizăm matricea SWOT și BCG.
Cel din urmă capitol, capitolul III, “Strategii de fidelizare a clienților la SC
CARREFOUR ROMÂNIA S.A. Cons tanța,” este practic studiu l de caz al prezentei
lucrări. Î n cadrul acestui capitol prezentăm î n primul rând strategia de cercetare, iar aici
discutăm despre metoda de cercetare folosită, definirea colectivității cercetate, a unității de
observare și a uni tății de sondaj precum și despre al egerea metodei de eșantionare. În
încheierea acestui capitol, discutăm despre instrumentele de cercetare folosite, analiza și
interpretarea lor.
Lucrarea se î ncheie cu un capitol de concluzii , succint reali zat, amintind fiecare
obiectiv î n parte și concluziile trase pentru acesta.

Strategii de fidelizare a clientilor. Studiu de caz – S.C. CARREFOUR ROMANIA S.A. CONSTANȚ A
4
CAPITOLUL I
STRATEGII DE FIDELIZARE A CLIENȚILOR

1.1. Conceptul de strategie de fidelizare a clienților
Strategia de fidelizare a clienților , așa cum este explicată în lucrările știin țifice,
implică un demers care include activitățile:1
1. stabilirea domeniului de referință al fidelizării care poate fi producătorul,
produsul/serviciul, marca;
2. stabilirea grupurilor țintă ale fidelizării prin analiza portofoliului de clienți care
constă în clasificarea clienților după diverse criterii:
 venituri disponibile;
 ciclul de viață al clientului ;
 valoarea vânzărilor către client până în prezent și în conturarea valorii
clientului.
Fidelizarea clienților poate fi privită din 3 perspective:2
 Fideli zare tranzacțională , unde comportamentul de cumpărare al clienților este
privit din perspectiva schimbării acestuia, dar de obicei motivația schimbării poate
fi neclară.
 Fidelizare perceptuală , unde este esențial să lucrăm asupra atitudinii și opiniei
clienților noștri, dar nu putem vorbi despre un impact clar asupra vânzărilor (cel
puțin pe termen scurt). Ne putem întreba de ce ar trebui să aplicăm acest tip de
soluții de fidelizare , dar luând în considerare că implementarea acestui tip de
soluții ne poa te ajuta să creăm în viitor modele de comportament (nu interpretarea
comportamentului din trecut) probabil vom deveni mai interesați de acest tip de
soluții.
 Soluții complexe care implică combinarea celor două tipuri de efecte.

1 Ștefan Prutianu, Bogdan Anastasiei, Tudor Jijie, Cercetarea de marketing. Studiul pieței pur și simplu , Ed.
Polirom, București, 2002, p.82
2 Ibidem, p.83

Strategii de fidelizare a clientilor. Studiu de caz – S.C. CARREFOUR ROMANIA S.A. CONSTANȚ A
5
Să nu uităm că pentru a fi reale soluțiile de fidelizare trebuie definite în termeni
legați de clienți. Ei trebuie să știe de la cine cumpără și de ce trebuie să fie loiali înainte de
a influența comportamentul lor.
Cel care cumpără, clientul, nu este întotdeauna același cu util izatorul final. De
asemenea relația cu clienții nu este întotdeauna directă mai ales atunci când avem de -a
face cu canale complexe de distribuție.
Știm deja că trebuie să punem accent pe servicii și valoare pentru a obține acea
loialitate, ceea ce înseamn ă că lucrurile ca livrarea la timp a comenzilor și conținutul, fără
a mai menționa promptitudinea și corectitudinea procesării restituirilor și plângerilor
trebuie să constituie o regulă.
De asemenea, să nu uităm , credibilitatea este cheia: clienții au ne voie atât să te
respecte, cât și să creadă în tine și în ofertele tale. Și, în eventualitatea în care apare o
eroare în facturare sau se strecoară alte greșeli, acestea trebuie rezolvate imediat.

1.2. Valoarea cumpărărilor clientului
Un prim indicator de evaluare este valoarea cumpărărilor clientului. În esență,
acest indicator reprezintă valoarea totală a cumpărărilor realizate de client din diferite
surse. Astfel, sunt considerate cumpărările efectuate de un anumit client de la toți
furnizorii săi, nu n umai de la organizația care evaluează potențialul clientului respectiv.
Denumirea indicatorului subliniază faptul că accentul este plasat pe cererea
clientului, respectiv pe nevoia și dorința de a obține anumite produse și mărci, care se
materializează pe piață ca urmare a puterii de cumpărare a clientului. Este vizată cererea
efectivă a clientului, respectiv acea parte a nevoilor clientului sau dorințelor sale de a
achiziționa bunuri și servicii, care se concretizează sub forma tranzacțiilor în perimetrul
pieței.
Din perspectiva furnizorului, valoarea cumpărărilor clientului este, de fapt,
valoarea vânzărilor realizate de toți furnizorii, la nivelul clientului respectiv.
Evaluarea cantitativă este reflectată de formula următoare:3

3 Revista de Marketing Online, Vol.1, Nr.3, Fundamentarea s trategiei de marketing pe baza măsurării
valorii clienților, p.66

Strategii de fidelizare a clientilor. Studiu de caz – S.C. CARREFOUR ROMANIA S.A. CONSTANȚ A
6

unde VCC este valoarea cumpărărilor clientului, i (de la 1 la n) este sursa de
aprovizionare, iar C i este valoarea cumpărărilor realizate de client din sursa i (un anumit
furnizor, fie producător, fie intermediar).
Formula prezentată poate avea mai multe grade distincte de agreg are. Mai precis,
putem considera:
 un grad minim de agregare. O primă variantă de calcul se axează pe valoarea
cumpărărilor unui anumit produs. Astfel, furnizorul dispune de informații precise
despre oportunitățile oferite de client. Gradul minim de agrega re permite selecția
unei strategii eficace pentru produsul considerat.
 un grad de agregare mic. Este posibilă calcularea valorii cumpărărilor realizate de
client dintr -o anumită categorie de produse. Acest indicator are un grad mare de
relevanță, deoarece facilitează adoptarea celei mai adecvate strategii de creștere a
competitivității unei organizații furnizoare, în raport cu ceilalți furnizori, pentru
categoria de produse care face obiectul analizei. Indicatorul reflectă bugetul alocat
de client pentru c umpărarea unei anumite categorii de produse. Pentru organizațiile
furnizoare cu poziție de lider de piață, este importantă atât creșterea valorii
cumpărărilor clientului din mărcile și produsele sale, cât și sporirea valorii
bugetului alocat de client resp ectivei categorii de produse, indiferent de sursa de
aprovizionare. Din această perspectivă, organizația furnizoare va avea în vedere
strategiile de tip „up-selling” , de dezvoltare intensivă, axată pe creșterea valorii
cumpărărilor, nu neapărat pe dezvolt area extensivă, focalizată pe sporirea
cantitativă a cumpărărilor din categoria vizată.
 un grad mediu de agregare. O altă posibilitate de calcul vizează toate categoriile
de produse pe care le are în portofoliu organizația care estimează valoarea
clientulu i. La prima vedere, o perspectivă cumulată asupra mai multor categorii de
produse nu este relevantă. Totuși, pentru organizațiile implicate simultan în mai
multe categorii, un grad mediu de agregare este util pentru a depista potențialul pe
care îl oferă c lientul pentru aplicarea unor strategii de tip „cross -selling”, de

Strategii de fidelizare a clientilor. Studiu de caz – S.C. CARREFOUR ROMANIA S.A. CONSTANȚ A
7
vânzare corelată, de către un anumit furnizor, a mai multor categorii de produse, la
nivelul clientului vizat.
 un grad de agregare maxim. O variantă integrată de calculare a valorii clientu lui
constă în stabilirea valorii totale a cumpărărilor clientului, respectiv a valorii
tuturor produselor achiziționate, indiferent de categoria de produse căreia îi
aparțin. Această perspectivă îi permite organizației furnizoare să identifice
posibilități le de creștere nu numai a valorii cumpărărilor efectuate de client în
privința mărcilor și produselor furnizorului respectiv, ci și a valorii cumpărărilor
realizate dintr -o anumită categorie de produse (indiferent de sursa de cumpărare).
La acest nivel, o rganizația furnizoare va alege cele mai adecvate strategii de
marketing pentru a spori competitivitatea categoriei de produse care prezintă
interes pentru ea, în raport cu celelalte categorii de produse pe care le cumpără
clientul. În esență, un grad maxim de agregare reflectă bugetul disponibil în mod
efectiv la nivelul unui client. Pentru fiecare furnizor, informația privind valoarea
totală a cumpărărilor este punctul de start pentru a elabora politici care să faciliteze
accesarea unei ponderi cât mai mar i din valoarea totală a bugetului clientului. În
acest context, o anumită categorie de produse se află în competiție directă cu
celelalte categorii achiziționate de client, în valoarea bugetului pe care îl investește.
Să considerăm exemplul unei organizați i furnizoare care distribuie produse de
birotică și papetărie, care are un portofoliu de clienți diversificat. În cazul în care
furnizorul dorește să estimeze valoarea cumpărărilor unui client care are ca obiect de
activitate construcțiile imobiliare, el ar putea considera, de pildă, cel puțin următorii
indicatori:
 valoarea cumpărărilor unui anumit produs , de exemplu hârtie pentru
copiator/imprimantă, de format A4, 80g/mp și cu un anumit grad de alb
 valoarea cumpărărilor unei anumite categorii de prod use, respectiv hârtie de
diferite tipuri și formate, pentru realizarea schițelor, machetelor, tipărirea
documentației corespunzătoare fiecărui proiect de construcții etc.
 valoarea cumpărărilor realizate de client din mai multe categorii de produse de
birotică ș i papetărie, de la diferiți furnizori, categorii aflate și în portofoliul firmei

Strategii de fidelizare a clientilor. Studiu de caz – S.C. CARREFOUR ROMANIA S.A. CONSTANȚ A
8
distribuitoare, cum sunt următoarele: hârtia, instrumentele de scris, toner ul pentru
imprimantă/copiator, diferitele medii de arhivare (dosare, registre, CD -uri etc.)
 valoar ea tuturor produselor și serviciilor cumpărate de organizația clientă pentru
buna desfășurare a activității sale din domeniul construcțiilor imobiliare, indicator
ce reflectă valoarea relativ mică a cumpărărilor de produse de birotică și papetărie,
în com parație cu bugetul total al organizației, care este cheltuit pentru diferite alte
produse și servicii, cum sunt materialele de construcții, echipamentele, instalațiile,
utilitățile etc.
Valoarea cumpărărilor clientului este un indicator ce se poate aplica deopotrivă în
cazul clienților organizaționali și în cel al persoanelor fizice. Informațiile referitoare la
valoarea cumpărărilor se pot obține direct de la client, pe baza unor cercetări directe. O
metodă de culegere a informațiilor, în cazul clienților persoane fizice, poate fi sondajul. În
cazul clienților organizaționali, furnizorul poate să realizeze interviuri, în mod special prin
intermediul forței de vânzare care se deplasează la client și are menirea de a dezvolta
relațiile cu clienții și cu membr ii centrului de cumpărare de la nivelul fiecărei organizații
cliente.
În privința clienților individuali, cu cât gradul de agregare a informațiilor solicitate
de furnizor crește, cu atât sporește gradul de dificultate a obținerii informațiilor respective.
În general, clienții persoane fizice sunt reticenți în privința oferirii de date despre bugetul
lor disponibil, despre veniturile lor totale.
Interesul organizațiilor furnizoare pentru valoarea cumpărărilor realizate de client
este generat de preocuparea d e a reține în propriul portofoliu și de a fideliza clienții de
mari dimensiuni, precum și pe cei de mare potențial. Astfel, organizația vânzătoare va
putea să genereze o cifră de afaceri în continuă creștere și, implicit, profituri. Totuși, este
necesar ă o analiză mai detaliată a contribuției fiecărui client la cifra de afaceri și
profiturile organizației, sub impactul costurilor asociate servirii și dezvoltării relației cu
fiecare client.

Strategii de fidelizare a clientilor. Studiu de caz – S.C. CARREFOUR ROMANIA S.A. CONSTANȚ A
9

1.3. Cota de client și cota de piață
În procesul de determinare a valorii clientului, un alt indicator relevant este cota
de client. Se exprimă ca pondere a organizației furnizoare în valoarea monetară a
cumpărărilor realizate de clienți.
În prezent, specialiștii în marketing consideră că în afară de cota de piață, cota de
client este un indicator ce stă la baza formulării obiectivelor din planurile de marketing ale
organizațiilor. În fapt, pentru numeroase organizații, obiectivul de creștere a cotei de
client a devenit mult mai important decât cel de creștere a co tei de piață, în special în
piețele mature, caracterizate de o intensitate mare a concurenței. Nivelul indicatorului cotă
de client poate indica oportunități de dezvoltare intensivă a organizației, comparativ cu
dezvoltarea extensivă, bazată pe atragerea de noi clienți.
Terminologia s -a diversificat ca efect al preocupărilor organizațiilor din diferite
sectoare de activitate economică (Kotler, Armstrong, 2006). De exemplu, băncile se
referă la „cota de portofel”, cu alte cuvinte la ponderea în bugetul fie cărui client.
Supermarketurile, restaurantele și producătorii de alimente se referă la „cota de stomac”.
La rândul lor, asamblatorii de automobile vorbesc despre „cota de garaj”. Agențiile de
turism și companiile de transport aviatic de călători discută despre „cota de călătorie”.
Diferența între cota de piață și cota de client constă în numărul și tipologia
clienților la care se referă. Cota de client individuală vizează ponderea organizației
furnizoare în cumpărările realizate de un anumit client, nu p onderea în vânzările totale pe
piața analizată, așa cum este cazul cotei de piață. Nici cota de client agregată nu se poate
confunda cu indicatorul cotă de piață. Argumentul este faptul că, în timp ce cota de client
agregată este calculată numai în rapor t cu clienții organizației furnizoare, cota de piață se
referă la cumpărările tuturor clienților efectivi existenți în cadrul pieței analizate,
indiferent dacă sunt clienții firmei furnizoare care realizează evaluarea sau sunt clienții
concurenților.
De exemplu, în cazul distribuitorului de produse de papetărie și birotică, cota de
client agregată poate fi de 40%. Totuși, cota sa de piață poate avea o valoare diferită de
40%, datorită considerării în procesul de calcul al indicatorului respectiv, la nu mitorul

Strategii de fidelizare a clientilor. Studiu de caz – S.C. CARREFOUR ROMANIA S.A. CONSTANȚ A
10
fracției, nu numai a clienților proprii, ci și a clienților care cumpără astfel de produse de la
concurenții furnizorului analizat.
Astfel, cota de piață este cota de client pe ansamblul tuturor clienților care cumpără
produsul sau categoria de produse care face obiectul analizei, indiferent dacă sunt clienți
ai furnizorului pentru care se calculează cota de piață sau clienți ai concurenților.
Raportul dintre cota de piață și cota de client agregată poate oferi o imagine a
importanței furnizorul ui ca operator pe piața analizată. Să presupunem că distribuitorul de
produse de papetărie și birotică se adresează unei piețe constituite din 100.000 de clienți
potențiali, dintre care 500 în domeniul construcțiilor imobiliare. Portofoliul său de clienț i
cuprinde numai 300 de clienți din sectorul analizat. Dacă cumpărările realizate în
medie de un client al distribuitorului sunt de 95.000 lei anual, iar vânzările totale
realizate de toți furnizorii de produse de birotică și papetărie la nive lul clienților din
sectorul construcțiilor imobiliare este de 150 milioane lei anual, atunci cota de piață
a distribuitorului considerat este de 19%.
Dacă cota de client agregată este de 30%, iar cota de piață este de 19%, pe o
piață cu un gr ad mare de concentrare, se poate afirma că distribuitorul a reușit, prin
tehnici de marketing și dezvoltare a relațiilor cu clientul, să câștige o parte
semnificativă a cumpărărilor realizate de acesta. Situația în care cota de client agregată
este mai mare decât cota de piață este de preferat situației inverse, deoarece reflectă o
poziție mai bună în ierarhia furnizorilor la nivelul fiecărui client, un grad mai mare de
loialitate a clienților din portofoliu și dezvoltarea unor relații mai strânse între furnizor și
clienți.

1.4. Tipuri de strategii de fidelizare
Organizația furnizoare va considera valorile celor doi indicatori – valoarea
cumpărărilor clientului și cota de client – pentru a proiecta și aplica cele mai adecvate
strategii de marketing.
Din perspectiva furnizorului, este evident faptul că gradul de atractivitate a
clienților este influențat deopotrivă de valoarea cumpărărilor clientului și de cota de client.

Strategii de fidelizare a clientilor. Studiu de caz – S.C. CARREFOUR ROMANIA S.A. CONSTANȚ A
11
Totuși, doi clienți cărora le corespunde aceeași cotă de client pot avea un grad diferit de
atractivitate pentru furnizor.

Figura 1 – Tipologia clienților și strategiilor, în funcție de valoarea cumpărărilor și cota
de client4
Pentru a îndeplini obiectivele sale de vânzări, organizația furnizoare va aprecia ca
fiind mai atractiv clientul care, la aceeași cotă de client, realizează o valoare mai mare a
cumpărărilor totale. În consecință, alegerea strategiilor adecvate presupune considerarea
simultană a celor doi indicatori.
Cei mai atractivi clienți din portofoliul furniz orului sunt cei cărora le corespunde o
cotă de client mare și o valoare mare a cumpărărilor. Principalele obiective și strategii
recomandate în fiecare caz în parte sunt prezentate în tabelul următor:
Tabelul 1 .1. Obiectivele și strategiile de marketing re comandate în funcție de tipurile de
clienți
Tipuri
de
clienți Obiective de marketing Strategii de marketing
A  asigurarea
satisfacției totale a
clienților  strategii de menținere și dezvoltare a
relațiilor cu clienții tip A, prin programe de
loializare a clienților

4 Revista de Marketing Online, Vol.1, Nr.3, Fundamentarea strategiei de marketing pe baza măsurării
valorii clienților, p.72

Strategii de fidelizare a clientilor. Studiu de caz – S.C. CARREFOUR ROMANIA S.A. CONSTANȚ A
12
 dezvoltarea și
menținerea
loialității/fidelității
clienților  strategii de mix de marketing adaptate la
cererea clientului și proiectarea unor soluții
dedicate îndeplinirii cerințelor specifice ale
acestuia, în condițiile monitorizării atente a
profitabilității clientului respectiv
 strategii de protejare a cotei de client în fața
strategiilor ofensive ale concurenților
B1  sporirea cotei de
client pentru
organizația
furnizoare
 dobândirea
statutului de
furnizor preferat
 dezvoltarea și
menținerea
loialității clienților  elaborarea de strategii eficace de
comunicare cu clientul studierea atentă a
nevoilor și cerințelor specifice ale clientului
de tip B1
 studierea punctelor forte și limitelor ofertei
proprii a furnizorului, în raport cu
produsele și/sau s erviciile furnizorilor
concurenți, la nivelul clientului respectiv
 stimularea testării produselor și serviciilor
furnizorului de către client, pentru a
demonstra avantajele și beneficiile
superioare în raport cu ofertele celorlalți
furnizori actuali ai cli entului
 identificarea unor noi produse sau categorii
de produse pe care furnizorul le poate oferi
în condiții atractive pentru client și care nu
au făcut anterior obiectul tranzacțiilor
dintre cele două organizații
B2  consolidarea cotei
de client
 sporirea gradului de
satisfacție a  protejarea cotei de client, în raport cu
strategiile ofensive ale furnizorilor
concurenți, direcționate spre clientul
respectiv
 creșterea valorii cumpărărilo r realizate de

Strategii de fidelizare a clientilor. Studiu de caz – S.C. CARREFOUR ROMANIA S.A. CONSTANȚ A
13
clientului
 dezvoltarea și
menținerea
loialității/fidelității
clienților client de la furnizor, prin intermediul unor
strategii de tip intensiv, de tip „upselling”,
care constau în orientarea clientului spre
produse cu valoare adăugată mai mare,
respectiv prețuri cu marjă mai mare pentru
furnizor
 sporirea valorii cumpărărilor realizate de
client de la furnizor, prin implementarea
unor strategii de tip extensiv, de tip
„crossselling”, care constau în lărgirea
gamei de produse sau categorii de produse
care fac obiectul tranzacțiilor dintre
furnizor și client
 identif icarea de modalități de creștere a
profitabilități clientului pentru furnizor, fără
a afecta calitatea relației cu clientul și
gradul său de satisfacție
C  valorificarea
oportunității de
moment
 menținerea unei
ponderi mici a
clienților de tip C în
numărul de clienți
din portofoliul
furnizorului și din
vânzările totale ale
acestuia  menținerea în portofoliu doar a clienților de
tip C, care generează profit pentru furnizor
 explorarea atentă a profilului și situației
fiecărui client de tip C din portofoliul
organizației, pentru a acorda atenție în
special clienților care au posibilități de
dezvoltare viitoare a valorii totale a
cumpărărilor lor
 acordarea de consultanță clienților de tip C
pentru dezvoltarea activității lor, în măsura
în care este posibilă dezvo ltarea lor
viitoare, cu consecințe pozitive asupra
profitabilității pentru furnizor

Strategii de fidelizare a clientilor. Studiu de caz – S.C. CARREFOUR ROMANIA S.A. CONSTANȚ A
14
 menținerea profitabilității clientului prin
adaptarea strategiei de vânzare la specificul
cererii clientului, prin alegerea celor mai
puțin costisitoare canale de comunicar e (de
exemplu, apelarea la un centru de
telemarketing, în locul forței de vânzare de
teren, în cazul clienților organizaționali
etc.)

Managementul relațiilor cu clienții presupune identificarea celor mai profitabili
clienți și dezv oltarea relațiilor cu a ceștia .5 Astfel, organizația își dezvoltă propria cifră de
afaceri și profitul, pe termen mediu și l ung. Totodată, managementul relațiilor cu clienții
este o strategie a cărei aplicare are consecințe organizaționale .6
În consecință, succesul furnizorului î n domeniul managementului profitabil al
relațiilor cu clienții depinde în măsură hotărâtoare de capacitatea de adaptare a strategiilor
sale de marketing la tipurile de clienți din portofoliu, delimitate în funcție de cei doi
indicatori majori, respectiv va loarea cumpărărilor și cota de client.

5 A.Payne, Handbook of CRM. Achieving Excellence in Customer Mana gement, Butterworth -Heinneman,
2006, p.12
6 E. Peelen, Customer Relationship Management, Pearson Education Limited, 2005, p.417

Strategii de fidelizare a clientilor. Studiu de caz – S.C. CARREFOUR ROMANIA S.A. CONSTANȚ A
15

CAPITOLUL II
PREZENTAREA SUCURSALEI CARREFOUR S.A.
CONSTANȚA

2.1. Denumirea și obiectul de activitate
Carrefour este cel mai mare retailer european și al doilea din lume, după Wal-Mart .
Cu 456.000 de angajați în 30 de țări, Carrefour are numeroase divizii și subsidiare în
Uniunea Europeană , America de Sud , Africa și Asia.
Filiala din Constanța a fost înființatǎ in 4 octombrie 200 6 pe o suprafa ța de 19000
metri p ătrați cu 1300 de locuri de parcare și cu o galerie comercială cu 19 magazine
speciali tate.
Hypermarketul Carrefour Constanța oferă clienților sub conceptul "totul sub același
acoperiș" peste 50.000 de articole, aranjate pe întreaga sa suprafață de vânzare de
aproximativ 8.000 mp și pune la dispoziție 54 de case de marcat, amenajate optim pentru
rapiditatea cumpărăturilor7.
Obiectul de activitate al acestei firme este acela de comercializare a produselor
alimentare si nealimentare într-o gamǎ foarte variatǎ de sortimente pentru a satisface toate
nevoile și preferin țele consumatorilor de toate vâ rstele si categoriile de venituri.
Conform codului CAEN 4711, obiectul de activitate al societății este – Comerțul
cu amănuntul in magazine nespe cializate, cu v ânzare predominantǎ de produse
alimentare, b ǎuturi și tutun .
Pe lângă comercializarea a cestor produse, Carrefour Constanța oferă cu ajutorul
diferitelor firme amplasate în interiorul hipermarketului și alte servicii precum servicii
bancare, servicii de telefonie, servicii valutare, servicii farmaceutice, servicii de asigurări,
spălătorie etc.

7 www.monitorulexpres.ro

Strategii de fidelizare a clientilor. Studiu de caz – S.C. CARREFOUR ROMANIA S.A. CONSTANȚ A
16
De asemenea, Carrefour oferă livrare gratuită la domiciliu pentru produsele
voluminoase, posibilitatea de a comanda produse de cofetăr ie, servicii de alimentație în
interiorul magazinului (rotiserie).

2.2. Misiunea companiei
Misiunea noastră este să fim cea mai bună companie de vânzare din întreaga lume.
Pentru a atinge acest scop, trebuie ca noi, în calitate de grup, precum moleculele , să ne
unim energia, să ne concentrăm ș i să ne angajăm să facem din această misiune cauza
noastră comună. A fi cei mai buni implică res pectarea valorilor noastre esenț iale și
confirmarea stand ardelor noastre ridicate. Cu toț ii împărtă șim un vis: să facem din
Carrefour o companie recunoscută ș i iubită pentru că î și ajută clien ții și consumatorii săi
să se bucure de o calitate mai bună a vie ții în fiecare zi.
Pentru a ne îndeplini acest vis, ne facem meseria, fiind în fiecare zi: dedica ți,
responsabili și optimi ști. Aceste trei valori ne aduc pe to ți mai aproape de clien ții și
consumatorii no ștri și reflectă personalitatea noastră. Căutăm și găsim pentru ace știa cele
mai bune solu ții posibile în fiecare zi.
Suntem dedica ți. Suntem profesioni ști și cetă țeni d edica ți. Ac ționăm continuu
pentru a depă și așteptările tuturor. Suntem dedica ți pentru a aduce valoare adăugată și
pentru a găsi noi solu ții pentru o mai bună calitate a vie ții.
Suntem responsabili. Aten ți la clien ții și consumatorii no ștri, în permanen ță
receptivi la nevoile lor. Îi întâmpinăm în magazinele noastre și le răspundem a șteptărilor
cu amabilitate, entuziasm și aten ție la detalii.
Suntem optimi ști. Abordăm toate provocările cu energie, entuziasm și idei noi.
Contribuim la a încânta via ța clien ților și consumatorilor no ștrii. Pen tru ei, pentru
colaboratorii noș trii, pentru planetă, vrem tot ce este mai bun pentru astăzi și pentru mâine.

Strategii de fidelizare a clientilor. Studiu de caz – S.C. CARREFOUR ROMANIA S.A. CONSTANȚ A
17

2.4. Matricea SWOT
FACTORI
EXTERNI FACTORI INTERNI
Puncte tari (S) Puncte slabe (W)
Oportunită ți
(O) Strate gii SO Strategii WO
-intrarea pe noi pie țe (Asia și
America de Sud) valorificând
brandul foarte cunoscut în
întreaga lume;
-expansiunea în pie țele existente,
câștigând clien ți datorită
discounturilor și ofertelor
promoționale. – lansarea și expansiunea l anțurilor
de supermarket în ciuda dezvoltării
deficitare a comer țului electronic;
-dezvoltarea pe pie țe mature a
mărcilor proprii, acestea fiind
preferate pe timp de criză.
Amenin țări
(T) Strategii ST Strategii WT
-îmbunătăț irea calită ții
produselor pe ntru a putea face
față concuren ței;
-consolidarea programelor de
training pentru perfec ționarea
angajaților. -dezvoltarea comer țului electronic
pentru a face fa ță concuren ței;
-campanii de publicitate pentru
produsele proprii și îmbunătă țirea
raportului ca litate pre ț la aceste
produse.

2.5. Matricea BCG
Pentru aplicarea matricii BCG în stabilirea strategiei, hypermarketul Carrefour
analizeazǎ produsele cele mai reprezentati ve pe care le comercializeazǎ , rata de cre ștere și
poziția relativǎ pe piațǎ a acestora. Aceasta va depinde atât de pozi ția obiectiv ǎ ce rezult ǎ

Strategii de fidelizare a clientilor. Studiu de caz – S.C. CARREFOUR ROMANIA S.A. CONSTANȚ A
18
din analiza portofoliului de afaceri, cât și de viziunea managerial ǎ, înclina ția spre risc a
managerilor sau al ți factori subiectivi.
Produsele m ǎrcii proprii, ce reprezint ǎ obiectul studiului sunt reprezentate în
cadranul matricii, în func ție de cele dou ǎ caracteristici.
Produsele No.1 (marca privata Carrefour), se încadreaza în categoria stelelor cu un
segment de pia țǎ important, fiind oportunit ǎți pentru investi ții. Necesit ǎ însǎ un transfer
important de resurse financiare pentru sus ținerea pozi ției competiț ionale și vor genera
venituri nete când rata de cre ștere se va diminua și nu va mai fi necesar ǎ reinvesti ția.
Strategia recomandatǎ acestor produse es te cea de cre ștere materializatǎ în investi ții,
în capacitati de productie. Pentru produsel e din categoria vaci de muls, Î mbrǎcǎmintea
TeX, Brut ǎria Carrefour se recomand ǎ strategii neutrale, prin care se dreneaz ǎ surplusul
de resurse financiare și se îm bunǎtǎțește productivitatea.

ș Marca No.1 (produse alimentare -nealimentare)
șCarrefour bio (băuturi)
ș Carrefour light (produse alimentare -nealimentare)
ș Les cosmetiques (cosmetice )
ș Brutaria Carrefour
ș Bluesky (electrocasnice)
ș Produsele TeX (texti le)

Strategii de fidelizare a clientilor. Studiu de caz – S.C. CARREFOUR ROMANIA S.A. CONSTANȚ A
19
Tratarea semnelor de întrebare, a produselor electrocasnice Bluesky, Le s
cosmetiques, este mai dificilǎ pentru c ǎ, fiind produse î n lansare, unele sunt sortite sǎ
devinǎ stele, iar altele sunt sortite eș ecului. Câinii, carrefour bio și Car refour light,
reprezintǎ produse în declin ce impun strategii de restrângere, însa acestea pot fi
profitabile pentru firma într -un mediu de pia ța stabil si predictibil.

Strategii de fidelizare a clientilor. Studiu de caz – S.C. CARREFOUR ROMANIA S.A. CONSTANȚ A
20
CAPITOLUL I II
STRATEGII DE FIDELIZARE A CLIENȚILOR LA S.C.
CARREFOUR ROMANIA S.A. CONSTANȚA

3.1. Strategia de cercetare
Fidelizarea consumatorilor reprezintă o țintă vizată de către Carrefour Constanța ,
preocupată de satisfacerea dorințelor și nevoilor consumatorilor.
Odată ce primul pas a fost făcut și anume, satisfacerea consumator ilor, acțiunile de
marketing vor fi îndreptate spre păstrarea acestor consumatori. Dar acest țel nu este ușor
de atins. Este nevoie de inițierea unor demersuri strategice ample, bazate pe o bună
comunicare cu publicul țintă și pe adoptarea celor mai eficie nte tehnici în acest sens.

3.1.1. Metoda de cercetare folosită
Firma Carrefour Constanța trebuie să cunoască modul în care consumatorii percep
calitatea și ce calitate se a șteaptă ei să primească. În aceste condi ții, firma trebuie să
încerce să ofere mai mult din punct de vedere calitativ decât concuren ții săi.
Metoda practică utilizată pentru realizarea cercetării d e marketing la Carrefour
Constanța a fost sondajul.
Sondajul reprezintă metoda de procurare a informa țiilor prin intervievarea
persoanelor s electate din cadrul popula ției într -un eșantion.
Informațiile sunt obținute de la :
 consumatorii finali
 personalul comercial
 specialiști care cunosc problema, etc .

Strategii de fidelizare a clientilor. Studiu de caz – S.C. CARREFOUR ROMANIA S.A. CONSTANȚ A
21
Principalul instrument utilizat în anchetă este chestionarul – care reprezintă o
succesiun e de întrebări și enun țuri programate logic și psihologic, care urmează a fi
adresate unui grup de subiec ți pentru a înregistra reac ția verbală a acestora.

3.1.2. Definirea colectivității cercetate, a unității de observare și a unității
de sond aj
Colectiv itatea cercetată:
Localizare: municipiul Constanța .
Structura: colectivitatea cercetată va fi formată din familiile care cumpără produse de
larg consum din magazinul Carrefour Constanța .
Unitatea de observare , unitatea statistică despre care se culeg infor mații o
reprezintă familia. Familia este forma de comunitate umană formată din cei doi soți,
eventualii copii și alte rude (bunici etc.).
Unitatea de sondaj , acea parte a colectivității cercetate care oferă informații și e
reprezentată de decident .
Decid entul reprezintă persoana din cadrul unei familii care ia decizia privind
soluționarea unei probleme a familiei datorită statutului său (soțul sau soția cu venitul cel
mai mare din familie etc.).

3.1.3. Alegerea metodei de eșantionare
Pentru obținerea dat elor am folosit metoda directă (anchetatorul a prezentat unității
de cercetare un chestionar cu întrebări, cel intervievat răspunzând potrivit specificul
fiecărei întrebări prin da sau nu, prin alegerea unei variante de răspuns etc.).
Anchetatorul are obli gația de a expune explicit scopul cercetării și instituția care
beneficiază de rezultatele anchetei.
Locul cercetării va fi magazinul Carrefour Constanța .

Strategii de fidelizare a clientilor. Studiu de caz – S.C. CARREFOUR ROMANIA S.A. CONSTANȚ A
22
Perioada de culegere a informa țiilor: timp de 2 luni, în perioada 10 februarie – 10
aprilie 2013 , timp de 2 ore/zi.
Modul de consemnare a răspunsurilor se va face prin înregistrarea răspunsurilor
direct de către operatorul de interviu potrivit variantei alese de respondent.

3.2. Instrumente de cercetare
S-a folosit ca și instrument de cercetare chestio narul care a fost aplicat pentru to ți
responden ții, de către un număr de 4 operatori.
Chestionarul este instrumentul de culegere a datelor, unul din cele mai importante
elemente de care depinde reușita unei cercetări selective. În elaborarea chestionarului s-a
acordat atenție următoarelor aspecte:
 identificarea caracteristicilor cuprinse în obiectivele cercetării și
ordonarea logică a acestora;
 formularea întrebărilor ce umează a fi adresate subiectului investigat. S –
au utilizat întrebări închise și mixte, întrebări factuale, introductive,
filtru, de identificare, etc. S -a acordat atenție calității întrebărilor (să fie
suficient de specifice, să aibă limbaj simplu, să evite ambiguitatea, să
fie neipotetice și neprezumtive, etc);
 dimensionarea corespunzătoare , punerea în pagină și aspectul estetic
general;
 codificarea și elaborarea listei de coduri.
Chestionarul folosit este prezentat în cele ce urmează, unde fiecare răspuns, din
cele care sunt la alegere pentru fiecare item al chestionarului, este codificat c u ajutorul
unui număr, cu scopul de a putea fi folosite ulterior în analiza și interpretarea rezultatelor
aplicării chestionarelor cu ajutorul aplica ției statistice SPSS.

Strategii de fidelizare a clientilor. Studiu de caz – S.C. C ARREFOUR ROMANIA S.A. CONSTANȚA
23

3.3. Analiza și interpretarea datelor
Analiza frecven ței cumpărărilor bunurilor de larg consum:
Întrebare ini țială: Cumpăra ți produse de larg consum?
Tabelul 3.1. Statistici – Cumpărare produse de larg consum

Tabelul 3.2. Cumpărare produse de larg consum
Cump ǎrare produse de larg consum
Frecven ța Procent Procent
Valabil Procent
Cumulat
Valabil DA 62 62,0 62,0 62,0
NU 38 38,0 38,0 100,0
Total 100 100,0 100,0 Statistici
Cump ǎrare produse de larg consum
N Valabile 100
Pierdute 0
Media 1,38
Mediana 1,00
Modul 1
Deviatia standard 1,488
Varian ța 1,238
Intervalul 1

Strategii de fidelizare a clientilor. Studiu de caz – S.C. C ARREFOUR ROMANIA S.A. CONSTANȚA
24

Figura 3.1. Cumpărare produse de larg consum

La această întrebare 62 % din cei chestina ți au răspuns afirmativ, în timp ce 38 % au
răspuns negativ. Aceasta arată că majoritatea responden ților cumpără, în general produse de
larg consum, deci o poten țială piaț ă de desfacere există, ceea ce aduce un plus în strategia de
fidelizare a firmei.
Analiza frecven ței locurilor de cumpărare preferate:
Întrebarea nr. 1. De unde cumpăraț i de obicei?
Tabelul 3.3. Statistici – Locul de cumpărare a produselor de larg c onsum
Statistici
Locul de cumparare a produselor
de larg consum
N Valabi le 100
Pierdute 0

Strategii de fidelizare a clientilor. Studiu de caz – S.C. C ARREFOUR ROMANIA S.A. CONSTANȚA
25

Media 2,21
Mediana 2,00
Modul 1
Deviatia standard 1,423
Varianta 2,026
Intervalul 4

Tabelul 3.4. Locul de cumpărare a produselor de larg consum

Locul de c ump ǎrare a produselor de larg consum
Frecven ța Procent Procent
valabil Procent
cumulat
Valid Carrefour 47 47,0 47,0 47,0
Real 19 19,0 19,0 66,0
Metro 11 11,0 11,0 77,0
Sellgros 12 12,0 12,0 89,0
Cora 11 11,0 11,0 100,0
Total 100 100,0 100,0

Strategii de fidelizare a clientilor. Studiu de caz – S.C. C ARREFOUR ROMANIA S.A. CONSTANȚA
26

Figura 3.2. Locul de cumpărare a produselor de larg consum

Se observă că locul preferat de cumpărare al produselor de larg consum îl de ține
Carrefour, cu un procent de 47 % din op țiunile responden ților, urmat la distan ță mare de real
cu 19 %. Ceea ce e ste interesant de observat este faptul că Metro, Sellgros și Cora au
procente aproximativ egale 11 -12 %, fa ță de Carrefour.
Analiza frecven ței periodicită ții cumpărării produselor de larg consum:
Întrebarea nr. 2 Cât de des cumpăra ți produse de larg cons um?
Tabelul 3.5. Statistici – Cât de des cumpără clienții
Statistici
Cat de des cump ǎră clien ții
N Valabile 100
Pierdute 0

Strategii de fidelizare a clientilor. Studiu de caz – S.C. C ARREFOUR ROMANIA S.A. CONSTANȚA
27

Media 3,17
Mediana 3,00
Modul 3
Deviatia standard 1,386
Varianta 1,920
Intervalul 5

Tabelul 3.6. Cât de des cumpără clien ții
Cat de des cumpara clien ții
Frecven ța Procent Procent
valabil Procent
cumulat
Valabil De 3 ori pe s ǎptǎmână 12 12,0 12,0 12,0
De 2 ori pa s ǎptǎmânǎ 16 16,0 16,0 28,0
Sǎptǎmânal 42 42,0 42,0 70,0
O datǎ la 2 s ǎptǎmâni 12 12,0 12,0 82,0
O datǎ la 3 sǎptǎmâni 9 9,0 9,0 91,0
Mai rar de 3 s ǎptǎmâni 9 9,0 9,0 100,0
Total 100 100,0 100,0

Strategii de fidelizare a clientilor. Studiu de caz – S.C. C ARREFOUR ROMANIA S.A. CONSTANȚA
28

Figura 3.3. Cât de des cumpără clienții

42 % din clien ții care cumpără produse de larg consum au afirmat că frecven ța de
cumpărare este s ǎptămânal. Aceasta aratǎ, că în mare măsură, clien ții nu renun ță la
cumpărarea produselor de larg consum, chiar dacă situa ția socială a lor este uneori mai slabă.
Din graf ic observăm că toate celelalte frecven țe de cumpărare sunt situate până la 16 %.
Analiza frecven ței teh nicilor de promovare cele mai apreciate de clien ți
Întrebarea nr. 3. Ce anume vă atrage cel mai mult?
Tabelul 3.7. Statistici – Ce anume atrage clienții
Statistici
Ce anume atrage clienț ii
N Valabil 100
Pierdere 0

Strategii de fidelizare a clientilor. Studiu de caz – S.C. C ARREFOUR ROMANIA S.A. CONSTANȚA
29

Media 2,38
Mediana 2,00
Modul 1
Deviatia standard 1,405
Varianta 1,975
Intervalul 4
Minimum 1
Maximum 5
Percentile
s 25 1,00
50 2,00
75 4,00

Tabelul 3.8. Ce anume atrage clienții
Ce anume atrage clien ții
Frecvenț a Procent Procent
valabil Procent
cumulat
Valid tombole si premii 39 39,0 39,0 39,0
premii garantate 22 22,0 22,0 61,0
pachete cadou 10 10,0 10,0 71,0
reduceri 20 20,0 20,0 91,0
pachete bonus 9 9,0 9,0 100,0

Strategii de fidelizare a clientilor. Studiu de caz – S.C. C ARREFOUR ROMANIA S.A. CONSTANȚA
30

Total 100 100,0 100,0

Figura 3.4. Ce anume atrage clienții

Analiza acestei situa ții scoate în evi dență faptul că cei mai mul ți clienț i sunt interesa ți
de tehnica de promovare constând în premii și tombole (39%), iar o parte mică (9%) sunt
interesa ți de pachete bonus. Deasemenea se observă procente aproape egale în ceea ce
prive ște premiile garantate și reducerile (22% respectiv 20%), și un procent de doar 10 %
pentru pachetele cadou. Deci strategiile de fidelizare constând în organizarea de tombole și
acordarea de premii sunt pe placul clien ților, în detrimentul tehnicilor mai pu țin atractive și
care n u interac ționează dinamic cu clientul, cum ar fi de exemplu pachetele bonus, care
uneori sunt de proastă calitate și sunt oferit e doar ca să se scape firma de ele de pe rafturile
magazinului.

Strategii de fidelizare a clientilor. Studiu de caz – S.C. C ARREFOUR ROMANIA S.A. CONSTANȚA
31

Corela ția între :
Întrebarea nr. 3. Ce anume vă atrage cel mai mult?
Întrebarea nr. 8 Care dintre aceste premii crede ți că-l pute ți câș tiga?
Tabelul 3.9. Corelația ȋntre Ce anume atrage clienții – Percepția clienților față de premii
Ce anume atrage clien ții – Percep ția clien ților faț a de premii
Percep ția clienț ilor fa ța
de premii Total
Coșul de
cump ǎrǎtu
ri Cuponul
valoric de
20 lei
Ce anume
atrage
clien ții Tombole și
premii Înregistr ǎri 9 30 39
% din Percepția
clienților fațǎ de
premii 45,0% 37,5% 39,0%
% din Total 9,0% 30,0% 39,0%
Premii
garantate Înregistrări 2 20 22
% din Percep ția
clien ților fa țǎ de
premii 10,0% 25,0% 22,0%
% din Total 2,0% 20,0% 22,0%
Pachete
cadou Înregistrări 2 8 10
% din Percep ția
clienț ilor fa țǎ de
premii 10,0% 10,0% 10,0%

Strategii de fidelizare a clientilor. Studiu de caz – S.C. C ARREFOUR ROMANIA S.A. CONSTANȚA
32

% din Total 2,0% 8,0% 10,0%
Reduceri Înregistrări 4 16 20
% din Percep ția
clien ților fa țǎ de
premii 20,0% 20,0% 20,0%
% din Total 4,0% 16,0% 20,0%
Pachete
bonus Înregistrări 3 6 9
% din Percep ția
clien ților fa țǎ de
premii 15,0% 7,5% 9,0%
% din Total 3,0% 6,0% 9,0%
Total Înregis trări 20 80 100
% din Perceptia
clien ților fațǎ de
premii 100,0% 100,0% 100,0%
% din Total 20,0% 80,0% 100,0%

Strategii de fidelizare a clientilor. Studiu de caz – S.C. C ARREFOUR ROMANIA S.A. CONSTANȚA
33

Figura 3.5. Corelația ȋntre atracția clienților și percepția lor față de premiile puse ȋn joc

Din analiza tabelului de corela ție între atr acțiile clien ților fa ță de cumpărarea
bunurilor de larg consum și cele 2 premii puse în joc de către firma Carrefour, se observă o
detașare netă a op țiunii privind Cuponul valoric de 20 lei în detrimentul Co șului de
cumpărături cadou. Aceasta arată pragma tismul clien ților, care î și evaluează corect ș ansele în
ceea ce prive ște posibilitǎț ile de câ știg atunci când sunt oferte din partea firmelor care
comercializează produse de larg consum.
Atât din tabelul de core lație cât și din gra fic rezultă un procent to tal de 80 % pentru
preferin ța clien ților vis -a-vis de cuponul valoric de 20 lei, care poate fi ob ținut mult mai u șor,
atunci când sunt îndeplinite condi țiile impuse de ofertă, decât atunci când sunt la mâna
norocului în ceea ce prove ște câ știgarea prin tra gere la sor ți a co șului de cumpărături, în
procent total de 20 %.
Corela ția între :
Întrebarea nr. 5. Cât c heltui ți săptămânal în Carrefour, pe produse de larg consum?
Întrebarea nr. 7. Ați auzit de faptul că în perioada 28 februarie – 28 aprili e pute ți câștiga
la un co ș de cumpărături de 150 lei, un cupon de 20 lei?

Strategii de fidelizare a clientilor. Studiu de caz – S.C. C ARREFOUR ROMANIA S.A. CONSTANȚA
34

Tabelul 3.10. Corelația ȋntre cheltuielile săptămânale la Carrefour și informarea clienților cu
privire la posibilitatea câștigării cuponului valoric de 20 lei
Cheltuieli sǎ ptamanale la Carr efour * Informare clien ți cupon 20 lei
Informare clien ți cupon
20 lei Total
DA NU
Cheltuieli
sǎptǎmânale la
Carrefour 50 -100
lei Înregistrări 5 0 5
% din Informare
clien ți cupon 20 lei 5,5% ,0% 5,0%
% dinTotal 5,0% ,0% 5,0%
101-150
lei Înregistrări 18 2 20
% din Informare
clien ți cupon 20 lei 19,8% 22,2% 20,0%
% dinTotal 18,0% 2,0% 20,0%
151-200
lei Înregistrări 53 5 58
% din Informare
clien ți cupon 20 lei 58,2% 55,6% 58,0%
% din Total 53,0% 5,0% 58,0%
201-250
lei Înregistrăr i 7 1 8
% din Informare
clien ți cupon 20 lei 7,7% 11,1% 8,0%
% din Total 7,0% 1,0% 8,0%
250-300 Înregistrări 4 0 4

Strategii de fidelizare a clientilor. Studiu de caz – S.C. C ARREFOUR ROMANIA S.A. CONSTANȚA
35

lei % din Informare
clien ți cupon 20 lei 4,4% ,0% 4,0%
% dinTotal 4,0% ,0% 4,0%
peste
300lei Înregistrări 4 1 5
% din Info rmare
clien ți cupon 20 lei 4,4% 11,1% 5,0%
% din Total 4,0% 1,0% 5,0%
Total Înregistrări 91 9 100
% din Informare
clien ți cupon 20 lei 100,0% 100,0% 100,0%
% din Total 91,0% 9,0% 100,0%

Figura 3.6. Corelația ȋntre cheltuielile săptămânale la Carr efour și informarea clienților cu
privire la posibilitatea câștigării cuponului valoric de 20 lei

Strategii de fidelizare a clientilor. Studiu de caz – S.C. C ARREFOUR ROMANIA S.A. CONSTANȚA
36

Atât din analiza tabelului de corela ție cât și din analiza graficului se observă că
procentul celor care știau de oferta Carrefour privind cuponul valoric și în acela și timp se
încadrează cu valoarea cumpărăturilor peste 150 lei este de 91 %. Aceasta dovede ște interesul
foarte mare al clien ților pentru câ știgarea cuponului valoric de 20 lei, dacă îndeplinesc
condi ția de minim 150 lei cumpărături.

Corela ția între :
Întrebarea nr. 6. Ați auzit de faptul că în perioada 25 martie – 25 aprilie pute ți câștiga un
coș de cumpărături la fiecare oră?
Întrebarea nr. 7. Ați auzit de faptul că în perioada 28 februarie – 28 aprilie puteț i câștiga
la un co ș de cumpărături de 150 lei, un cupon de 20 lei?
Întrebarea nr. 8. Care dintre aceste premii crede ți că-l pute ți câștiga?
Informare clien ți coș cumpărături * Percep ția clien ților fa ță de premii
Tabelul 3.11. Percepția clienților față de premii din punct de vedere al coșulu i de cumpărături

Percep ția clienț ilor fa țǎ de
premii Total
Coș
cumpărături Cupon
valoric
Informare clienți coș
cumpǎ rǎturi DA Înregistrări 17 64 81
% din Percep ția
clien ților fa țǎ de
premii 85,0% 80,0% 81,0%
% din Total 17,0% 64,0% 81,0%
NU Înregistrări 3 16 19

Strategii de fidelizare a clientilor. Studiu de caz – S.C. C ARREFOUR ROMANIA S.A. CONSTANȚA
37

% din Percepț ia
clien ților fa țǎ de
premii 15,0% 20,0% 19,0%
% din Total 3,0% 16,0% 19,0%
Total Înregistrări 20 80 100
% din Percep ția
clien ților fa țǎ de
premii 100,0% 100,0% 100,0%
% din Total 20,0% 80,0% 100,0%

Figura 3.7 . Percepția clienților față de premii din punct de vedere al coșului de cumpărături

Strategii de fidelizare a clientilor. Studiu de caz – S.C. C ARREFOUR ROMANIA S.A. CONSTANȚA
38

Tabelul 3.12 Informare clien ți cupon 20 lei vs Percep ția clien ților fa ță de premii

Percep ția clien ților fa țǎ de
premii Total
Coș
cumpărături Cupon
valoric 20
lei
Informare clien ți
cupon 20 lei DA Înregistrări 18 73 91
% din Percep ția
clien ților fa țǎ de
premii 90,0% 91,3% 91,0%
% din Total 18,0% 73,0% 91,0%
NU Înregistrări 2 7 9
% din Percep ția
clien ților fa țǎ de
premii 10,0% 8,8% 9,0%
% din Total 2,0% 7,0% 9,0%
Total Înregistrări 20 80 100
% din Percep ția
clienților fațǎ de
premii 100,0% 100,0% 100,0%
% din Total 20,0% 80,0% 100,0%

Strategii de fidelizare a clientilor. Studiu de caz – S.C. C ARREFOUR ROMANIA S.A. CONSTANȚA
39

Figura 3.8. Percepția clienților față de premii din punct de vedere al cuponului valoric

Analizând comparativ atât tabelele de corela ție cât și graficele pentru cele 2 cazuri, al
informării clien ților cu privire la posibilitatea câ știgării prin tragere la sor ți a co șului de
cumpărături, respectiv a unui cupon valoric dacă cumpără minim de 150 lei, se observă că în
ambele cazuri clien ții care au răspuns afirmativ preferă cuponul valoric de 20 lei. De
asemenea și clien ții care au răspuns negativ din punct de vedere al informării, au ca preferin ță
câștigarea cuponului valoric de 20 lei. Se pare că această strategie, este mult mai agreată de
către clien ți, decât câș tigarea co șului de cumpărături, care are o probabilitate mai mică să se
întâmple, din punctul de vedere al clientului.

Corela ția dintre distribu ția clien ților pe vârste și sex:
Întrebarea nr. 11 Vârsta
Întrebare a nr. 12. Sex

Strategii de fidelizare a clientilor. Studiu de caz – S.C. C ARREFOUR ROMANIA S.A. CONSTANȚA
40

Tabelul 3.13. Corelația dintre distribuția clienților pe vârste și sex
Vârsta respondentului * Sexul respondentului
Sexul
respondentului Total
1 2
Vârsta
respondentului 1 Înregistrări 4 3 7
% din Sexul
respondentului 8,7% 5,6% 7,0%
% din Total 4,0% 3,0% 7,0%
2 Înregistrări 1 7 8
% din Sexul
respondentului 2,2% 13,0% 8,0%
% dinTotal 1,0% 7,0% 8,0%
3 Înregistrări 10 17 27
% din Sexul
respondentului 21,7% 31,5% 27,0%
% din Total 10,0% 17,0% 27,0%
4 Înregistrări 8 4 12
% din Sexul
respondentului 17,4% 7,4% 12,0%
% din Total 8,0% 4,0% 12,0%
5 Înregistrări 8 4 12
% din Sexul 17,4% 7,4% 12,0%

Strategii de fidelizare a clientilor. Studiu de caz – S.C. C ARREFOUR ROMANIA S.A. CONSTANȚA
41

respondentului
% din Total 8,0% 4,0% 12,0%
6 Înregistrări 5 6 11
% din Sexul
respondentului 10,9% 11,1% 11,0%
% din Total 5,0% 6,0% 11,0%
7 Înregistrări 6 2 8
% din Sexul
respondentului 13,0% 3,7% 8,0%
% din Total 6,0% 2,0% 8,0%
8 Înregistrări 0 5 5
% din Sexul
respondentului ,0% 9,3% 5,0%
% din Total ,0% 5,0% 5,0%
9 Înregistrări 2 3 5
% din Sexul
respondentului 4,3% 5,6% 5,0%
% din Total 2,0% 3,0% 5,0%
10 Înregistrări 2 3 5
% din Sexul
respondentului 4,3% 5,6% 5,0%
% din Total 2,0% 3,0% 5,0%
Total Înregistrări 46 54 100

Strategii de fidelizare a clientilor. Studiu de caz – S.C. C ARREFOUR ROMANIA S.A. CONSTANȚA
42

% din Sexul
respondentului 100,0% 100,0% 100,0%
% di n Total 46,0% 54,0% 100,0%

Figura 3.9. Corelația dintre grupele de vârstă ale clienților și sex

Din această analiză se desprinde concluzia că sexul feminin este mult mai interesat în
realizarea cumpărăturilor produselor de larg consum având un procent de 54% fa ță de 46 %
sex masculin. Deasemenea categoria de vârstă cu ponderea cea mai mare este atât pentru
bǎrbați cât și pentru femei 30 -34 ani, iar cele mai pu țin reprezentate, dar echilibrate, sunt
categoriile de vârstă 60 -64 ani și 65-69 ani. Deci fa miliile cu vârste între 30 -34 ani reprezint ă
segmentul cel mai activ din punct de vedere al fidelită ții cumpărăturilor realizate la
Carrefour.
Corelația între:
Întrebarea nr. 4. Cât cheltui ți săptămânal pe produse de larg consum?
Întrebarea nr. 10. Venit

Strategii de fidelizare a clientilor. Studiu de caz – S.C. C ARREFOUR ROMANIA S.A. CONSTANȚA
43

Tabelul 3.14. Cheltuieli saptămânale pe produse de larg consum vs Venitul total al unei unei
familii
Cheltuieli saptămânale pe produse de larg consum * Venitul total al unei unei familii
Venitul total al unei familii Total
< 299 300-
599 600-
899 900-
1200 >
1200
Cheltuieli
saptămâ –
nale pe
produse
de larg
consum 50 -100
lei Înregistrări 0 1 5 0 1 7
% din Venitul unei
familii 0% 5,9% 11,6
% ,0% 10,0
% 7,0%
% din Total 0% 1,0% 5,0% ,0% 1,0% 7,0%
101-150
lei Înregistrări 3 2 3 2 1 11
% din Venitu l unei
familii 20,0% 11,8
% 7,0% 13,3% 10,0
% 11,0%
% din Total 3,0% 2,0% 3,0% 2,0% 1,0% 11,0%
151-200
lei Înregistrări 9 10 21 10 5 55
% din Venitul unei
familii 60,0% 58,8
% 48,8
% 66,7% 50,0
% 55,0%
% din Total 9,0% 10,0
% 21,0
% 10,0% 5,0% 55,0%
201-250
lei Înregistrări 0 1 8 0 3 12
% din Venitul unei
familii ,0% 5,9% 18,6
% ,0% 30,0
% 12,0%
% dinTotal ,0% 1,0% 8,0% ,0% 3,0% 12,0%
251-300 Înregistrări 2 2 1 2 0 7

Strategii de fidelizare a clientilor. Studiu de caz – S.C. C ARREFOUR ROMANIA S.A. CONSTANȚA
44

lei % din Venitul unei
familii 13,3% 11,8
% 2,3% 13,3% ,0% 7,0%
% of Total 2,0% 2,0% 1,0% 2,0% ,0% 7,0%
peste
300lei Înregistrări 1 1 5 1 0 8
% din Venitul unei
familii 6,7% 5,9% 11,6
% 6,7% ,0% 8,0%
% din Total 1,0% 1,0% 5,0% 1,0% ,0% 8,0%
Total Înregistrări 15 17 43 15 10 100
% din Venitul unei
familii 100,0% 100,0
% 100,
0% 100,0
% 100,
0% 100,0
%
% din Total 15,0% 17,0
% 43,0
% 15,0% 10,0
% 100,0
%

Figura 3.10. Corelația ȋntre venitul unei familii și suma alocată săptămânal pentru cumpărare
de bunuri de larg consum

Strategii de fidelizare a clientilor. Studiu de caz – S.C. C ARREFOUR ROMANIA S.A. CONSTANȚA
45

Din această analiză rezultă că ponderea cea mai mare a cheltuielilor săptămânale pe
produsele de larg consum este în intervalul 151 – 200 lei, unde vârful îl de țin familiile al
căror venit total este cuprins în intervalul 600 -899 lei (43%), ceea ce arată că familiile cu
venituri relativ modeste sunt cele car e în ciuda situa ției sociale precare nu renun ță la
cumpărarea produselor de larg consum necesare unui trai cât de cât decent.

Strategii de fidelizare a clientilor. Studiu de caz – S.C. C ARREFOUR ROMANIA S.A. CONSTANȚA
46

CONCLUZII

1. Determinarea frecven ței de cumpărare a produselor de larg consum
Din totalul respond enților la chestionarul propus prin sondajul realizat un procent de
62 % cumpără în general produse de larg consum. Aceasta demonstrează că aprope 2/3 din
cei chestiona ți sunt interesa ți de achizi ționarea de la diferite puncte de vânzare a produselor
de la rg consum necesare traiului zilnic, aceasta putân du-se constitui într -o pia ță de clien ți
fideli acestor produse. Deasemenea un interes mai mare pentru cumpărarea bunurilor de larg
consum este acordat de către femei cu un procent de 54 %, în timp ce bărba ții sunt interesa ți
de achizi ționarea acestor bunuri în propor ție de 46 %, asta datorită faptului că încă odată se
dovede ște faptul că femeia este cea care are ultimul cuvânt într -o gospodărie.
2. Identificarea locului de cumpărare a produselor de larg consum
În ceea ce prive ște identificarea locului de cumpărare a produselor de larg consum,
putem spune că supermarketul CARREFOUR – Magazinul Constanța este locul preferat unde
își fac cumpărăturile un procent de 47 % din responden ți. Aceasta arată că firma Carref our
este în topul preferin țelor clien ților, tocmai prin strategiile de atragere și promovare practic ate
cu scopul fidelizării clienț ilor.
3. Determinarea tehnicilor de promovare cele mai apreciate de clien ți
Cele mai apreciate tehnici de promovare apreciate c u un procent de 39 % de către
clien ții Carrefour sunt cele int eractive de organizare tombole ș i acordare de premii.
Deasemenea acestea se reflectă și în alegerea de către majoritatea responden ților a cuponului
valoric de 20 lei care se acordă dacă minimul de cumpărături este în valoare de 150 lei.
4. Identificarea venitului total alocat pentru produsele de larg consum
Acest obiectiv se reflectă foarte bine ca urmare a studierii corela ției cu venitul total al
familiilor care sunt clien ții firmei. Astfel, un pro cent de 43 % din responden ții care au un
venit mediu modest (600 – 899 lei) alocă săptămânal între 150 -200 lei pentru cumpărarea
produselor de larg consum. Aceasta scoate în eviden ță fidelitatea clasei de mijloc din punct
de vedere al câ știgurilor pentru produsele de larg consum.

Strategii de fidelizare a clientilor. Studiu de caz – S.C. C ARREFOUR ROMANIA S.A. CONSTANȚA
47

5. Identificarea sumei din venit, alocată cumpărăturilor din Carrefour Constanța
Din acest punct de vedere putem spune că un procent de 53 % din responden ți alocă
săptămânal cel pu țin 150 lei pentru cumpărăturile produselor de larg consum la Carrefour. În
plus, acela și pocent este informat în privin ța celei de -a doua strategii de fidelizare propusă de
firmă privind câ știgarea cuponului valoric de 20 lei.
6. Determinarea gradului de informare a clien ților cu privire la cele două strategi i
de fidelizare
Acest obiectiv a fost atins de către firmă în propor ție foarte mare, a șa cum rezultă și
din studiul de regresie statistic realizat. Astfel, clien ții au fost informa ți în mare măsură, atât
în ceea ce prive ște prima strategie de câ știgare a c oșului de cumpărărturi prin tragere la sor ți,
cât și în legătură cu cea de -a doua strategie privind câ știgarea cuponului valoric dacă
îndeplinesc condi ția de minimum 150 lei cumpărături. În plus, această a doua strategie are un
plus de atractivitate pentru clien ți, comparativ cu prima care este privită cu reticen ță de o
bună parte din ace știa.
Deci, în concluzie, ca urmare a studiului realizat, se impune ca firma Carrefour
Constanța să ale agă cea de –a doua strategie pentru fidelizarea clien ților săi.

Strategii de fidelizare a clientilor. Studiu de caz – S.C. C ARREFOUR ROMANIA S.A. CONSTANȚA
48

BIBLIOGRAFIE

1. Balaure, V. (coord.) (2002) – Marketing, Editura Uranus, București;
2. Bruhn, M., Marketing , Editura Economică, București, 2001
3. Cătoiu I. (coord.) (2002) – Cercetări de marketing , Editura Uranus, București;
4. Cucu Ioan, Marketing (partea I), Litografia Universității din Petroșani, 1995
5. Cucu Ioan, Dura Codruța, Marketing , Editura Focus, 2003
6. Dimitris N.Chorafas -“Integrating ERP, CRM, Supply Chain Management and Smart
Materials” , Library of Congress Cataloging -in-Publication Data, 2001.
7. Flore scu Constantin (coord.), Marketing , Grup Academic de Marketing și
Management, București, 1992
8. Foltean Florin, Cercetări de marketing , Editura Mirton, Timișioara, 2000
9. Foltean, Florin, Lădar, Lucian (coord.), Marketing , Editura Brumar, Timișoara, 2001
10. Ghera sim Toader, Gherasim Adrian, Cercetări de marketing , Editura Economică,
București, 2003
11. Jugănaru, M., Teorie și practică în cercetarea de marketing , Editura Expert,
București, 1998
12. Kotler, Ph., Armstrong, G. (2006) – Principles of Marketing , Pearson Educat ion,
Upper Saddle River, New Jersey, p. 20;
13. Manole, Victor, Stoian, Mirela, Dorobanțu, Horia, Marketing , Editura ASE,
București, 2001
14. Maxim Emil, Gherasim Toader, Marketing , Editura Economică, București, 2000
15. Munteanu, Vasile, Bazele marketingului , Ed. Gra phix, Iași, 1992

Strategii de fidelizare a clientilor. Studiu de caz – S.C. C ARREFOUR ROMANIA S.A. CONSTANȚA
49

16. Negruț Constantin, Dobre Costinel, Negruț Codruța, Inițiere în marketing , Ed.
Augusta, Timișoara, 1998
17. Niculescu Elena (coord.), Marketing modern , Editura Polirom, Iași, 2000
18. Payne, A. (2006) – Handbook of CRM. Achieving Excellence in Cust omer
Management , ButterworthHeinneman, p.12;
19. Peelen, E. (2005) – Customer Relationship Management , Pearson Education Limited
20. Popescu, Adina Claudia, Marketing , Editura Economică, București, 2002
21. Prutianu Ștefan, Anastasiei Bogdan, Jijie Tudor, Cercetarea d e marketing. Studiul
pieței pur și simplu , Ed. Polirom, București, 2002
22. Prutianu Ștefan, Munteanu Corneliu, Caluschi Cezar, Inteligența marketing -plus,
Editura Polirom, București, 1999
23. www.carrefour.ro
24. www.zf.ro