Strategii de Export ale Firmelor

Economie

Strategii de Export ale Firmelor

Byadmin ianuarie 1, 2024

Strategii de export ale firmelor românești

Cuprins

Introducere

Capitolul I: Demersul strategic al orientării spre export în contextual globalizării

1.1 Importanța orientării spre export a firmelor

1.1.1 Concurența pe piață

1.1.2 Regionalizarea comerțului mondial

1.1.3 Politicile comerciale și liberalizarea comerțului mondial

1.2 Folosirea exportului ca pârghie pentru creșterea competitivității și profitabilității firmelor în economia globală

Capitolul II: Strategia de export: componentă a planului strategic al firmei

2.1 Managementul strategic

2.1.1 Trăsăturile managementului strategic

2.2 Planificarea strategică

2.2.1 Rolul și definiția planificări strategice

2.2.2 Dezvoltarea planificării strategice

2.2.3 Etapele planificării strategice

2.3 Planul de export: componentă a strategiei general a firmei

2.4 Penetrarea pe piețele externe prin export

Capitolul III: Decizia strategică în domeniul exportului

CAPITOLUL IV: Studiu de caz privind evoluția exportului S.C. OLTCHIM S.A. 2007-2011

4.1. Date caracteristice ale firmei

4.1.1. Înființarea

4.1.2. Acționariatul

4.1.3. Produsele Oltchim

4.1.4. Cercetarea și inovarea

4.2. Exportul pe perioada crizei economice – la OLTCHIM

4.2.1. Anul 2007

4.2.2. Anul 2008

4.2.3. Anul 20094.

2.4.4 Anul 2010

4.2.5 Anul 2011

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

BIBLIOGRAFIE

Introducere

Potrivit conceptului de dezvoltare durabilă a societății, comerțul are o importanță strategică pentru dezvoltarea echilibrată și viabilă a sistemelor economice și sociale din orice țară. Respectivul comerț este un sector de activitate precisă, cu un ridicat grad de complexitate, structurat pe domenii interioare multiple, în cadrul cărora roluri importante revin distribuției cu amănuntul, depozitării mărfurilor și aprovizionării cu ridicată, precum și activităților de import-export.

Într-o asemenea accepțiune, comerțul reprezintă una dintre cele mai importante laturi ale economiei moderne, devenind elementul principal al economiei de piață, indiferent de forma acesteia.

Pornind de la asemenea premise, cunoașterea domeniului respectiv, interpretarea fenomenelor care stau la baza actelor de schimb și conturarea proceselor manageriale specifice ridică probleme deosebit de complexe pentru a căror rezolvare sunt necesare cunoștințe și analize științifice de amploare, în cadrul cărora trebuie apelat atât la vastul instrumentar teoretic oferit de disciplinele de specialitate, cât și la experiența practică acumulată de-a lungul veacurilor, comerțul reprezentând una din cele mai vechi îndeletniciri omenești.

La toate acestea se adaugă faptul că, în viitor, modificarea schimburilor care vor crea noi și importante oportunități de afaceri, va impune reacții deosebit de rapide din partea firmelor, capacitatea de a interpretă corect noile schimbări și puterea de a înfrunta o piață puternic concurențială și generatoare de continue restructurări.

Toate acestea necesită o bună cunoaștere a problematicii comerciale, a comerțului și a structurilor sale.

Capitolul I

Demersul strategic al orientării spre export în contextual globalizării

Înainte de al doilea război mondial economia României, ca economie de piață tipică, s-a caracterizat prin deschiderea spre exterior, realizând un comerț dinamic din punct de vedere al ritmului de creștere a importului și a exportului, al structurii pe mărfurii al schimburilor și al orientării geografice a acestora.

În anul 1935 România își acoperea din producția proprie cca. 70% din necesarul de produse industriale, din care 25% la mașini și utilaje.

În această perioadă, exportul a început să se diversifice, cuprinzând nu numai cereale și petrol ci și lemn și produse din lemn, animale vii și produse animaliere, produse alimentare în general precum și produse ale industriei ușoare și chimice.

La import erau preponderente mașinile și utilajle destinate noilor industrii și mecanizării agriculturii. Mărfurile pe care țara noastră le exporta erau împărțite în următoarele 3 categorii:

1. animale și produse animale;

2. produse ale solului;

3. produse ale subsolului .

În timpul celui de-al doilea război mondial, comerțul exterior al României, ca de altfel întreaga economie românească, a fost subordonat intereselor de război și orientat în special spre relațiile cu Italia și Germania.

În perioada 1945-1989, economia României a fost tipic ncentral-planificată, iar în ultimi ani hipercentralizată. Prin promovarea și aplicarea „planului” s-a forțat dezvoltarea industrială a țării, în special a construcției de mașinii, industrie considerată „pivot” al economiei naționale. În același timp sectorul agricol și agro-industrial a trecut pe planul secundar, iar producția de bunuri de consum a fost practic neglijabilă.

Forțată de o rată de creștere dintre cele mai ridicate din lume, în jur de 30% pe an, industria, în primul rând, și economia, în general, au înregistrat ritmuri de creștere ridicate. Cu toate acestea, volumul său nu a depășit 25% din PIB cu acest procent România situându-se pe ultimele țări din Europa. Totodată, ponderea României în comerțul mondial era în jur de 0,5%.

Către anul 1989, pe plan intern, România se considera o țăra industrial-agrară, iar pe plan internațional se autodeclara țară în curs de dezvoltare.

Globalizarea comerțului

În a doua jumătate a secolului nostru – pe fondul inexistenței unor conflagrații la scară mondială și sub impactul factorilor determinanți ai procesului internaționalizării – s-a produs o extindere treptată a diviziunii internaționale a muncii, cu tendința constituiri unui sistem de interdependente la scară globală. Chiar dacă în anii postbelici s-a delimitat o zonă de mare concentrare a schimburilor “ triada” în rețeaua diviziunii mondiale a muncii au fost atrase progresiv noi state și grupuri de state: noile țări industrializate, iar , în ultimul deceniu, țările din Europa Centrală și de Est.

Procesul de globalizare este stimulat și de dezvoltarea interdependenta a comerțului internațional și investițiilor străine în străinătate. Fata de alte perioade istorice, în prezent tot mai multe firme, și în primul rând societăți multinaționale, adopta strategii de afaceri care vizează direct mediul global, piața mondială în ansamblu. În cadrul acestor strategii, se practică diferite forme de tranzacții internaționale, din categoria comerțului, a cooperării sau formele de implantare – sau combinații ale acestora.

Globalizarea este stimulate și de efectele de creare de comerț pe care le genereaza diferitele grupuri integraționiste regionale sau aranjamente instituționale “bi” sau multilaterare. Acesta deoarece în condițiile în care se manifestă o puternică tendință de fond spre globalizare, toate zonele de concentrare regională a comerțului sau aranjamentele internaționale menite să stimuleze competitivitatea formelor tind să fie atrase în circuitul comercial mondial și să fie subordonate trendului dominant.

Adevărata forță promotoare a globalizării rămâne societatea multinațională. După datele disponibile la mijlocul deceniului actual în medie 45% din vânzările totale ale societăților multinaționale sunt reprezentate de exporturi; aceste societăți controlează aproape în totalitate comerțul internațional cu produse de bază; iar piețele produselor finite industriale sunt în cea mai mare parte globale.

Pe de altă parte, de peste două decenii o cotă substanțială din exporturile țărilor dezvoltate ( peste 50% din exporturile americane, aproape 80% din cele britanice) și ale noilor state industrializate ( peste 90% pentru Singapore, peste 40% din Brazilia ) sunt generate de societățile multinaționale. De unde și concluzia că : “ Economia mondială se formează deci prin procesul globalizării piețelor”, acest process fiind comandat de către societățile multinaționale.

1.1 Importanta orientării spre export a firmelor

Comerțul internațional reprezintă totalitatea schimburilor de bunuri și servicii dintre două sau mai multe state, pe zone geografice.

Nu se poate vorbi de o determinare strictă între comerțul internațional și comerțul mondial. În general se folosește termenul de comerț internațional și nu cel de comerț mondial, termen ce exista de mai mult timp. Când se are în vedere comerțul unei țări atunci se vorbește de comerț exterior. Comerțul exterior este parte integrantă a comerțului internațional și include exportul, importul, reexportul și tranzitul.

Exportul reprezintă activitatea desfășurată de persoanele autorizate de a vinde bunuri și servicii în alte țări.

Importul este reprezentat de activitatea desfășurată de persoanele autorizate pentru cumpărarea de bunuri și servicii din diverse țări pentru țara căreia îi aparțin importatorii.

Reexportul este activitatea desfășurată de persoanele autorizate de a cumpăra mărfuri din unele țări și a le revinde în altele. Când această activitate se practică rațional și pe scară largă, ea poate fi o sursă importantă de profit și constituie un mijloc de dezvoltare a comerțului internațional.

Tranzitul reprezintă activitatea desfășurată de persoanele autorizate pentru transportarea mărfurilor străine pe teritoriul național, dar și în activitatea de depozitare temporară a acestor mărfuri în condiții de securitate, fiind considerat un comerț invizibil.

Pentru dezvoltarea comerțului exterior este importanta dezvoltarea de bunuri și servicii și, deci, politica economică a unui stat prin care se urmărește liberalizarea și sprijinirea tranzacțiilor comerciale externe.

1.1.1 Concurența pe piață

Concurenta este forța regulatoare, cea mai importantă a economiei de piață. Privită din punct de vedere economic, concurenta este întotdeauna legată de tranzacții pe piață, de cerere și ofertă și de procesul schimbului.

Concurenta are loc atunci când exista libertatea de a pătrunde pe o piață și când, în același timp, pe acea piață exista mai mulți vânzători alternativi.

Concurenta asigura consumatorilor libertatea de a alege bunurile și serviciile și de a-și satisface la un nivel superior nevoile.

Concurenta are însă și unele consecințe negative, atrăgând după sine și efecte secundare nedorite, ca de exemplu încercarea unor întreprinderi de a reduce costurile prin micșorarea salariilor, prin reducerea unor cheltuieli necesare protejării mediului, sau prin crearea unor bunuri de slabă calitate.

Structurile piețelor se diferențiează în funcție de:

numărul și forța economică a producătorilor și consumatorilor și, deci, de posibilitatea influențării prețului;

gradul de diferențiere al produselor dintr-o anumită categorie, corespunzătoare unei anumite trebuințe și de substituire a unor produse cu altele ;

gradul de mobilitate a factorilor de producție (muncă, natura, capital);

gradul de transparentă a piețelor (de certitudinea cunoașterii cererii și ofertei).

Formele de concurență existente pe piața sunt:

– concurența perfectă (directă), din punct de vedere al producătorului, se manifesta pentru aceleași produse (concurență de marca, de întreprindere)

– concurența imperfectă (indirectă), din punct de vedere al pieței, adică produse și servicii diferite dar care satisfac aceleași nevoi (concurenta formală, generică).

Formele concurentei imperfecte sunt:

a) oligopolul,

b) monmopolul,

c) concurenta monopolistica.

– concurență loială sau corectă

– concurență neloială sau incorectă ( concurenta ilicită, parazitara, dumping)

Oligopolul reprezintă o piață cu concurență imperfectă pe care se pierde atomicitatea ofertei, existând câțiva producători, de putere economică apropriată sau diferențiată care produc mărfuri omogene sau diferențiate.

Monopolul reprezintă piață pe care se manifesta acțiunea unui singur vânzător, deci pe care se pierde atomicitatea ofertei, iar marfa este unică.

Concurenta monopolistică se manifesta pe piața prin îmbinarea unor elemente specifice pieței perfecte cu aluselor dintr-o anumită categorie, corespunzătoare unei anumite trebuințe și de substituire a unor produse cu altele ;

gradul de mobilitate a factorilor de producție (muncă, natura, capital);

gradul de transparentă a piețelor (de certitudinea cunoașterii cererii și ofertei).

Formele de concurență existente pe piața sunt:

– concurența perfectă (directă), din punct de vedere al producătorului, se manifesta pentru aceleași produse (concurență de marca, de întreprindere)

– concurența imperfectă (indirectă), din punct de vedere al pieței, adică produse și servicii diferite dar care satisfac aceleași nevoi (concurenta formală, generică).

Formele concurentei imperfecte sunt:

a) oligopolul,

b) monmopolul,

c) concurenta monopolistica.

– concurență loială sau corectă

– concurență neloială sau incorectă ( concurenta ilicită, parazitara, dumping)

Oligopolul reprezintă o piață cu concurență imperfectă pe care se pierde atomicitatea ofertei, existând câțiva producători, de putere economică apropriată sau diferențiată care produc mărfuri omogene sau diferențiate.

Monopolul reprezintă piață pe care se manifesta acțiunea unui singur vânzător, deci pe care se pierde atomicitatea ofertei, iar marfa este unică.

Concurenta monopolistică se manifesta pe piața prin îmbinarea unor elemente specifice pieței perfecte cu altele caracteristice monopolului.

În aceste condiții, există numeroși producători și cumpărători dar produsele sunt diferențiate astfel încât influența cererii pe piața devine singura modalitate de creștere a profitului.

Piața cu concurență imperfectă este cea mai aproape de realitate, deoarece concurența perfectă rămâne doar ca model ideal, folosit în analizeze teoretice.

Caracteristicile pieței cu concurență imperfectă sunt:

1. existența unor vânzători puternici, dar puțini la număr și a unor cumpărători numeroși (oligopolul) sau a unor cumpărători puțini și a multor vânzări (oligopsonul);

2. unii agenți economici (puțini la număr) pot influența sau controla prețul;

3. produsele sunt diferențiate real sau imaginar;

4. există restricții în calea celor care doresc să pătrundă pe piață sau într-o ramură;

5. informarea agenților economici privind situația pieței este eficitară;

6. există o mobilitate redusă a unor factori de producție;

7. există rivalități vizibile în relația cu publicul, frustrarea consumatorului.

Analizând caracteristicile pieței cu concurență imperfectă ne putem da seama de ce majoritatea firmelor prefera acesta forma de concurență.

1.1.2 Regionalizarea comerțului mondial

Procesul de regionalizare presupune ca, tot mai mult, state naționale să își bazeze relațiile reciproce pe relații integrative tot mai strânse, cu grade diferite de complexitate. Adâncirea tendinței de integrare s-a bazat tot mai mult pe apariția unui număr din ce în ce mai mare de grupări regionale integraționiste, pe proliferarea relațiilor regionale dintre state.

Procesul de regionalizare, de extindere a numărului și ariei grupărilor de integrare economică regională, cunoaște un avânt deosebit după cel de-al doilea război mondial din varii motive. Prin constituirea acestora, țările lumii și, în special, țările în dezvoltare au urmărit să-și potențeze eforturile în vederea creșterii economice susținute, să contracareze efectele relațiilor externe inechitabile și să lichideze subdezvoltarea. El a evoluat pe parcursul mai multor etape:

Primul val de regionalizare a comerțului internațional a debutat la începutul anilor ’50 în Europa, prin crearea Comunității Europene, a continuat în Africa, din considerente de realizare a unor deziderate economice stringente sau, pur și simplu, din rațiuni de imitare a marilor metropole, și s-a extins în America Centrală și de Sud, Asia de Sud-Est și Orientul Mijlociu. Specifică acestei perioade a fost dorința de a dinamiza schimburile intraregionale. Acest val de regionalism reprezintă începutul unui proces de mare complexitate.

Al doilea val de regionalizare a comerțului internațional a debutat la mijlocul anilor ’80, perioadă în care SUA a devenit principalul actor. În această perioadă CEE a pus bazele pieței interne unice. În același timp, după semnarea și încheierea unor acorduri de liber schimb bilaterale cu Israel și Canada, SUA a lansat propunerea de creare a unei zone de liber schimb la nivel nord-american, concretizată în crearea NAFTA, în 1994.

Regionalismul a început să câștige teren la sfârșitul anilor ’80 dintr-o varietate de motive economice și instituționale.

Pe plan economic, au existat țări mici cu protecționism ridicat, care au încercat să implementeze singure programele de reformă privind liberalizarea comerțului. Această liberalizare unilaterală a devenit din ce în ce mai relevantă pentru încheierea acordurilor regionale, în măsura în care aceste țări mici aveau nevoie de o complementaritate a relațiilor lor comerciale, în sensul că pentru a fi eficiente pe plan extern aveau nevoie de accesul pe piețele externe.

În această perioadă, comerțul între parteneri “naturali” – țări care dezvoltau prin tradiție relații comerciale însemnate – s-a intensificat la cote neatinse anterior.

Pe plan instituțional, acest proces de liberalizare unilaterală a conturat desfășurarea negocierilor în cadrul Rundei Uruguay a GATT (1986-1994) . La început, negocierile au bătut pasul pe loc din cauza unei agende ce cuprindea un program ambițios care a generat multe controverse. Pentru a se ajunge la un consens în privința multor probleme, a fost necesară depășirea numeroaselor obstacole de ordin politic. Nu puține au fost momentele în care s-a pus pe tapet problema încetării imediate a negocierilor.

Inițiativele regionale au apărut în urma negocierilor ca un paradis pentru țările mici care nu-și mai permiteau să adopte strategia lui “așteaptă să vezi ce se mai întâmplă” pe care merseseră în cadrul acordurilor multilaterale.

Ceea ce trebuie reținut este faptul că aceste inițiative regionale nu erau și nu sunt un substitut pentru negocierile multilaterale, ci un instrument complementar, care adesea este folosit pentru a influența pozitiv negocierile multilaterale.

1.1.3 Politicile comerciale și liberalizarea comerțului mondial

O trăsătură esențială a economiei mondiale contemporane este procesul de reorganizare a liberalizării comerțului mondial, pe baza țărilor apropiate geografic, care înlătură parțial sau total obstacole din calea comerțului reciproc. Liberalizarea comercială regională are loc în baza încheierii acordurilor comerciale regionale în cadrul blocurilor regionale. Această direcție se dezvoltă mai intensiv în ultimele decenii și presupune patru forme tradiționale, de la cea mai simplă zonă de liber schimb la cea mai complexă și integrată uniune economică:

– zone de liber schimb (participanții anulează sau minimizează taxe vamale și restricții cantitative în interiorul zonei, dar le păstrează pentru terți; ex. NAFTA, ASEAN);

– uniuni vamale (un grup de țări convin la un tarif unic la producția importantă în afara zonei; ex. MERCOSUR);

– piețe comune (au caracteristica uniunii vamale + mișcarea liberă de capital, de forță de muncă, de servicii; ex. UE);

– uniuni economice și monetare (au caracteristica pieței comune + armonizarea politicii macroeconomice comune, introducerea valutei comune; ex. UE);

Politicile comerciale reprezintă totalitatea măsurilor și reglementărilor adoptate de către stat și de întreprinderi, care vizează impulsionarea globală a exportului țării respective.

Pricipalele politici comerciale practicate de state sunt:

Măsurile promoționale au drept obiectiv influențarea potențialilor clienți externi pentru a cumpăra anumite produse disponibile în prezent sau care vor fi disponibile în viitorul apropiat pentru export. Formele sub care sunt recunoscute măsurile promoționale sunt: încheierea de tratate de comerț și de navigație, acorduri comerciale și de plăți, de cooperare economică internațională sau convenții economice. Aceste acorduri și convenții creează baza juridică a schimburilor comerciale, asigurând stabilitatea acestora.

Organizarea de agenții și reprezentanțe comerciale în străinătate, care permit o mai bună cunoaștere e pieței țarilor partenere, informând la timp oportun agenții economici naționali pentru efectuarea operațiunilor de export.

Participarea și organizarea de târguri și expoziții internaționale, evenimente care duc la o mai bună cunoaștere între agenții economici din diferitele state ale lumii, informarea acestora cu privire la condițiile de export, la competititvitatea produselor și nivelul la care se prezintă concurența.

Acordarea de consultanță și asistență de specialitate, informare și orientare a clienților externi, cu scopul unei mai bune informări privitoare la potențialul productiv și de export al țării, la clienții-viitori parteneri comerciali.

Publicitatea externă pentru a face cunoscute produsele destinate exportului.

1.2. Folosirea exportului ca pârghie pentru creșterea competitivității și profitabilității firmelor în economia globală.

Pârghiile de export au drept scop creșterea competitivității și profitabilității firmei. Pârghiile de export pot fi:

a) Pârghii de natura bugetară – acționează atât în mediul microeconomic al firmei cât și în mediul macroeconomic al firmei.

La nivelul microeconomic acestea acționează prin reducerii costurilor de producție, ridicarea performanțelor tehnico-economice ale produselor destinate exportului, acordarea unor stimulente materiale, finanțare personalului direct productiv și celui angajat în activitatea de export.

La nivel macroeconomic, aceste măsuri fac parte nemijlocit din politică comercială a statului, având în vedere impulsionarea globală a exporturilor, ținându-se cont de structura și orientarea geografică a acestora. După unii autori, măsurile pot fi împărțite în patru mari categorii: măsuri de natură bugetară, de natură fiscală ,de natură financiar bancară și de natură valutară.

Cele de natură bugetară îmbracă trei forme.

Subvențiile directe de export, care reprezintă sume de bani pe care statul le acordă unităților economice (întreprinderilor) pentru a le face rentabilă activitatea de export atunci când prețurile la care se realizează mărfurile pe piața mondială se situează la nivelul costurilor de producție sau sub acest nivel.

Subvenționarea se face selectiv, avându-se în vedere în primul rând ramurile care prezintă interes pentru economia națională (de importanță strategică, ramuri ,,de vârf,,, ramuri în curs de formare).

Un sector foarte subvenționat este agricultura, fapt care stă și la baza puternicelor contradicții dintre principalele țări producătoare de produse agricole (SUA,Australia,Noua Zeelandă,Argentina,Brazilia).

Pe termen scurt, această formă poate duce la sporirea încasărilor din export, la influențarea echilibrului balanței comerciale și de plăți.

Pe termen lung, ea poate influența pozitiv structura producției naționale, dacă au fost stimulate exporturile ramurilor moderne, dinamice, pârtișitoare de progres tehnic al economiei naționale și negativ, dacă au fost stimulate ramuri în declin.

Primele directe de export reprezintă mijloace de stimulare de natură bugetară care se acordă de către stat exportatorilor care realizează un volum mare de desfaceri pe piețele externe sau exportă produse ale unor industrii de mare însemnătate pentru economia internațională. Acestea urmăresc o sporire a volumului desfacerilor pe anumite piețe, putând influența structură pe mărfuri a exporturilor.

Subvențiile indirecte de export se practică pe scară largă pe plan internațional și vizeză stimularea întreprinderilor mici și mijlocii pe linia sporirii exporturilor acestora. Ele îmbracă o multitudine de forme: facilități oferite de stat exportatorilor în domeniul informațional, asistență tehnică de specialitate oferită exportatorilor, efectuarea de studii și cercetări pe piață prin intermediul unor institute de specialitate, facilități acordate firmelor pentru participarea la târguri și expoziții internaționale.

b)Pârghii de natură fiscală, care urmăresc creșterea competitivității exporturilor pe seama reducerii sau eliminării acelor componente ale costurilor de producție datorate diverselor taxe sau impozite și cointeresarea exportatorilor prin sporirea câștigului net.

Aceste măsuri se împart în două mari categorii:

– facilități fiscale pentru mărfurile exportate și

– facilități fiscale acordate exportatorilor.

În primul caz, se îmbracă sub forma scutirii, reducerii, restituirea impozitelor pe circulația produselor. Ele se acordă selectiv, în funcție de importanța exportului pentru perfecționarea structurii producției naționale sau pentru crearea de noi locuri de muncă. Aceste facilități sunt direct proporționale cu gradul de prelucrare a mărfurilor exportate. Facilitățile fiscale acordate exportatorilor îmbracă forma scutirii sau reducerii impozitului pe venit de pe urma exportului (scutiri totale de plata impozitului, reduceri ale impozitului pe venit).

c) Pârghiile de natura financiar-bancară – pârghiile principale utilizate pe plan internațional sunt creditele de export și asigurarea și garantarea acestora. Creditele de export stimulează exporturile cu valoare ridicată (mașini,utilaje,metale), îmbrăcând trei forme: creditul cumpărător,cel furnizor și liniile de credit. Creditele de export, indiferent de formele pe care le îmbracă, pot fi acordate pe termene scurte (6luni-2ani), medii (2-5ani), lungi (10-15ani) și foarte lungi (40-50ani).

d) Pârghii de export de natură valutară sunt folosite cu scopul de a spori competitivitatea mărfurilor de export, prin reducerea prețurilor externe cât și creșterea gradului de cointeresare a exportatorilor în majorarea exporturilor pe baza suplimentării câștigului lor în monedă națională. Frecvent utilizate sunt primele valutare și deprecierea monedei valutare (dumping valutar).

Capitolul II

Strategia de export: componentă a planului strategic al firmei

2.1 Managementul strategic

Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne, axată pe schimbările și modificările ce trebuie operate în cadrul organizației și în interacțiunile acesteia cu mediul în care funcționează, pentru a evita producerea unor situații în care bunuri și servicii oferite de organizație, fabricația și vânzarea acestora, întreaga activitate desfășurată să devină depășite, în neconcordanță cronică în raport cu schimbările produse.

Ca sursă a dezvoltării firmei, managementul strategic reprezintă potrivit definiției lui I. Ansoff1 “o îmbogățire a conceptului de planificarea strategică în mai multe privințe”. Managementul strategic nu se mai prezintă ca un proces de formare a strategiei suprapus sistemului de gestiune existent în firmă, ci ca un mod particular de gestiune a acesteia, vizând asigurarea unei “cuplări” strânse între strategia globală și politicile operaționale.

C. Russu definește managementul strategic ca un proces prin care managementul de vârf al organizației determină evoluția pe termen lung și performanțele acesteia, asigurând formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare și evaluarea continuă a strategiei stabilite.

Dezvoltarea semnificativă a proceselor de management strategic începută în anii ’70, sub formă de “planificare pe termen lung”, “planificare, programare, bugetare”, “business policy”, s-a accentuat datorită influenței mediului extern și a mediului intern în formularea și implementarea strategiilor și planurilor.

Managementul strategic se situează, într-un câmp de preocupări vast, care este firma, considerată față de mediu ca o entitate holistică, globală și deschisă.

Ca entitate globală, în cadrul firmei, un subansamblu nu poate fi privilegiat în detrimentul altora, iar ca entitate deschisă ea este formată din subsisteme tehnico-economice, organizatorice, sociale, puternic interdependente.

Ca entitate holistică, grație acestor interdependențe, organizația devine „mai mult” decât suma algebrică a componentelor sale de natură organizatorică lizeze, unde, când, cum și de ce.

2.1.1 Trăsăturile managementului strategic sunt:

a) Caracterul tridimensional

Relevând realitatea complexă care este întreprinderea modernă (agent de producție și centru de profit, spațiu politic și organism marcat, cel mai adesea de o puternică identitate și cultură proprie, dar și sistem dinamic complex, deschis către mediul înconjurător) și importanțele responsabilități ce-i revin acesteia (economice, sociale, ecologice, de creativitate și progresetc.), mulți dintre promotorii managementului strategic (Thiétart, 1990, și Martinet, 1983), în consonanță cu viziunea lor integratoare și dinamică privind strategia întreprinderii, opinează, mai mult sau mai puțin explicit, dar pe bună dreptate, că procesul de formulare și anume:

– rațional și analitic (dimensiunea economică)

-socio-politic (dimensiunea umană)

– birocratic (dimensiunea organizațională).

b) Dimensiunea economică – procesul rațional și analitic de formulare a strategiei

Dimensiunea economică a procesului de formulare a strategiei firmei presupune o succesiune de etape având drept scop esențial găsirea în mod progresiv și interactiv a unei compatibilități între, pe de o parte, resursele, competențele și caracteristicile interne ale firmei, iar pe de altă parte, managementul strategic strategiile de adoptat față de concurență și, în sfârșit, mediul economic, social, politic și tehnologic.

c) Dimensiunea socio-politică a managementului strategic

Multă vreme, întreprinderea a fost considerată ca un ansamblu ce reunea conducători și conduși. Primii decideau strategia, ultimii executau (o puneau în aplicare). Această abordare, care corespunde concepției tayloriste, nu mai este valabilă astăzi. Nu putem ignora faptul că oamenii constituie o structură socială cu atitudini și comportamente, cu relații de forță care necesită un efort considerabil și îndelungat în timp asupra reușitei sau eșecului proiectelor firmei.

Este o dimensiune pe care managementul strategic încearcă să o integreze în raționament. Importanța atribuită procesului socio-politic de formulare a strategiei rezidă, în fapt, în recunoașterea în ultimul timp, de către specialiștii în management, a întreprinderii ca sistem politic, deci atât ca spațiu de exercitare a puterii cât și ca agent, ca unitate dispunând de putere în raport cu mediul înconjurător, precum și a impactului deloc neglijabil al raporturilor de putere și presiunilor social-politice interne și/sau externe asupra funcționării întreprinderii.

2.2 Planificarea strategică

Strategia reprezintă cadrul care orientează alegerile ce determină natura și direcția organizației și reprezintă viziunea asupra imaginii viitoare a organizației.

Planificarea operațională furnizează o structură a deciziilor zilnice luate la nivelele inferioare ale organizației. Declararea misiunii este o parte esențială în procesul de planificare strategică; eficacitatea strategiei depinde de atașamentul față de punctele forte ce izvorăsc din identitatea organizației. O declarație de misiune eficace este realizabilă, instructivă, specifică și reflectă valorile organizației.

După declararea misiunii, organizația își îndreaptă atenția spre formularea obiectivelor și analizarea industriei, a concurenților și a resurselor sale interne. Punctele forte sunt adecvate cu oportunitățile existente și sunt luate decizii strategice. Urmează apoi implementarea strategiei. Performanțele sunt evaluate prin procesul de control și sunt operate ajustările necesare.

2.2.1 Rolul și definiția planificări strategice

Multe organizații înfruntă schimbările pe care le poate aduce viitorul nepregătite. Într-un mediu economic și competițional aflat în permanentă schimbare, cheia succesului o reprezintă nu atât calitatea planificării operaționale, cât claritatea gândirii strategice a unei organizații. Este esențial pentru o firmă să înțeleagă tipul afacerilor pe care le desfășoară și locul pe care vrea să îl ocupe la un anumit moment viitor (planificarea strategică), dar și modul în care poate atinge aceste scopuri, și care reprezintă responsabilitatea planificării operaționale și a luării de decizii.

Strategia este menită să descrie imaginea pe care o organizație dorește să o aibă în viitor și este orientată către “ceea ce vrea” să facă organizația, iar nu “către cum vrea să acționeze”.

Managerii folosesc frecvent termeni ca strategie de piață sau strategie financiară atunci când de fapt se referă la un plan de poziționare a produselor lor pe o anumită piață sau la un plan de alocare de resurse financiare.

Strategia este definită drept cadrul ce orientează alegerile care determină natura și direcția unei organizații. Strategia ajută la stabilirea unei direcții unitare pentru organizație în termenii obiectivelor sale operaționale și furnizează baza alocării resurselor necesare pentru orientarea organizației către atingerea acestor obiective.

Planificarea strategică stabilește direcția și obiectivele, în timp ce planificarea operațională se referă la luarea de decizii zilnice la nivele mai joase ale organizației.

Planificarea strategică se orientează spre a face lucruri bune (lucrurile care trebuie sau eficacitate), iar planificarea operațională, spre a face lucrurile bine.

Figura următoare ilustrează relația dintre planul strategic și planurile operaționale (planul strategic este implementat prin dezvoltarea de planuri operaționale în acord cu obiectivele, misiunea și strategiile organizaționale):

Figura nr. 1 – Relația dintre planificarea strategică și planificarea operațională( Sută N., Comerțul internațional și politicile comerciale contemporane, pag.23)

Principalele caracteristici ale planificării strategice sunt următoarele:

1. Își propune armonizarea resurselor și abilităților existente în organizație cu oportunitățile și riscurile din mediul extern.

2. Furnizează baza planificării de detaliu și a luării de decizii zilnice.

3. Are loc pe termen lung.

4. Este realizată de managerii de pe nivelele de vârf, datorită faptului că aceștia dețin informațiile necesare și pentru că angajamentul lor îi motivează pe subalternii răspunzători cu implementarea.

5. De obicei este definită în termeni generali.

2.2.2 Dezvoltarea planificării strategice

În trecut, în perioade mai puțin dinamice decât cea în care trăim, sistemele de planificare folosite de majoritatea organizațiilor constau în principal din stabilirea bugetelor anuale și extrapolarea vânzărilor curente și a tendințelor mediului pe perioade de cinci până la zece ani. Pe baza acestor previziuni (în general corecte, datorită stabilității mediului economic), managerii alocau resurse.

În prezent, însă, nu se mai poate vorbi despre stabilitatea factorilor de mediu, singură constantă fiind permanența schimbării.

Creșterea ratei schimbărilor tehnologice

În condițiile actuale ale dezvoltării tehnologice, organizațiile trebuie să fie proactive în încercarea de a descoperi noi ocazii de dezvoltare și nu să adopte o poziție de reacții în replică la adresa competitorilor.

Creșterea complexității muncii managerilor

Managerii zilelor noastre trebuie să facă față unor factori mult mai numeroși și aflați în continuă schimbare față de predecesorii lor. Complexitatea crește cu cât trebuie luați în considerare factori cum ar fi inflația, schimbările demografice sau responsabilitățile sociale, dar și acțiuni menite să determine dezvoltarea internă și achizițiile. Planificarea strategică le permite managerilor să anticipeze problemele și oportunitățile.

Creșterea complexității mediului extern

Datorită dezvoltării interdependențelor din mediul extern al organizațiilor, managementul actual nu mai poate lua decizii bazate exclusiv pe considerente interne, ci trebuie să țină seama în permanență de reglementările legislative, de așteptările acționarilor, de opinia publică, de relațiile de muncă și de alte elemente externe.

Creșterea intervalului de timp dintre luarea deciziei și apariția rezultatelor

Previziunile legate de variabilele luate în calcul în planificare trebuie făcute cât mai devreme și pe termen cât mai lung, deoarece consecințele abordării unei perspective pe termen scurt pot fi dezastroase.

Aceste evenimente au determinat o evoluție a modului în care organizațiile se orientează către viitor, ajungându-se de la procesul simplu al stabilirii bugetului la utilizarea de instrumente sofisticate de planificare, la o mai mare preocupare față de mediul extern și la un nou mod de a gândi strategic.

Procesul de planificare strategică

Planificarea strategică reprezintă un proces rațional care poate (și ar trebui) să fie utilizat și modificat de managerii din toate tipurile de organizații.

2.2.3 Etapele planificării strategice:

1) Fundamentarea

Atunci când încep procesul de planificare strategică, managerii trebuie să stabilească fundamentul pe baza cărora se vor desfășura celelalte procese manageriale. Principala temelie o constituie stabilirea viziunii, a direcției pe care se va orienta organizația. Obiectivele finale ale organizației trebuie exprimate în mod clar și cuprinse într-o declarație a misiunii organizației, care trebuie să țină cont atât de valorile conducerii, cât și de nevoile angajaților, clienților sau consumatorilor.

Primul pas al procesului de planificare strategică îl reprezintă identificarea și generarea misiunii organizației. “Identitatea unei corporații este mai importantă decât un plan strategic, deoarece o strategie eficientă depinde de atașamentul față de forțele esențiale care izvorăsc din identitate.”

La demararea unei afaceri, obiectivul său misiunea sunt bine cunoscute și înțelese de fondatori, însă pe măsură ce organizația se extinde, pătrunde pe noi piețe sau fuzionează, multe firme își modifică misiunea inițială.

Conducerea poate schimba perspectiva asupra misiunii originare, ca rezultat al neînțelegerii sau înțelegerii greșite a acesteia, motiv pentru care înțelegerea misiunii unei companii reprezintă primul pas în procesul planificării strategice.

Declararea misiunii ar trebui să reprezinte viziunea pe termen lung asupra a ceea ce încearcă organizația să devină, asupra segmentului de piață căruia dorește să i se adreseze și asupra nevoilor pe care încearcă să le satisfacă. Ea are rolul de a focaliza energiile, de a conferi un sentiment al orientării, sensului și țelului, este o sursă de putere legitimă în situațiile dificile, împiedică irosirea resurselor în activități care nu au legătură cu rațiunea de a exista a organizației și acționează pentru fiecare membru al organizației – în măsura în care este internalizată – ca o instanță care indică valorile și principiile în virtutea cărora dorește să acționeze în orice situație.

2) Etapa 2:

Odată stabilite fundamentele, procesul de planificare strategică continuă cu etapa de analiză. Sunt stabilite obiectivele, pentru a căror atingere sunt luate în calcul mai multe alternative. Pentru aceasta este nevoie de analizarea punctelor forte și slabe ale resurselor interne ale organizației, precum și a oportunităților și amenințărilor oferite de forțele competiționale din mediul industrial.

Obiectivele organizaționale reprezintă continuarea firească a misiunii organizației, iar enunțarea de obiective în acord cu misiunea reprezintă un fundament important al creării strategiei.

Tipuri de obiective. Nevoia evidentă de stabilire de obiective pentru fiecare domeniu de care depinde supraviețuirea organizației a fost descrisă de P. F. Drucker:

Odată ce a fost formulată declarația misiunii, pasul următor îl reprezintă analizarea oportunităților și amenințărilor din mediul extern.

Oportunități. Mediul extern al unei afaceri se află într-o permanentă schimbare; o oportunitate apare atunci când schimbarea creează o nevoie sau posibilitatea de acoperire a unei nevoi. Deși organizațiile nu recunosc întotdeauna ocaziile, sau nu profită de ele, acestea există în mediul extern și le pot ajuta să își realizeze sau chiar să își depășească obiectivele.

Amenințări. Schimbarea poate produce însă și amenințări: noi produse, schimbarea preferințelor și gusturilor consumatorilor, a prevederilor legislative sau a condițiilor economice reprezintă doar câțiva dintre factorii care pot crea amenințări.

Forțe care orientează competiția. Analiza industriei este esențială, deoarece le permite managerilor să identifice oportunitățile și amenințările existente în mediul extern al organizației. Menținerea profitabilității sau simplă supraviețuire a unei organizații depind de concurența din mediul industrial respectiv. Cu toate că fiecare mediu industrial este orientat de o serie de forțe specifice, anumite similarități permit crearea unei liste de forțe competiționale:

1. Concurența dintre firmele dintr-o industrie se manifestă de obicei în termenii prețului, calității sau serviciilor.

2. Concurența cu produsele similare – existența unor produse de substituție stabilește limite pentru prețuri, profit și forțe competiționale.

3. Puterea de negociere cu clienții și furnizorii – marii cumpărători au putere de negociere mai mare ceea ce le permită să obțină prețuri de achiziție mai reduse, în timp ce marii furnizori au puterea de a crește costurile sau de a scădea calitatea în urma negocierii.

4. Apariția de noi competitori scade vânzările firmelor existente și/sau crește costurile, scăzând profitabilitatea.

În orice industrie, rivalitatea apare atunci când o firmă concurentă face o mișcare strategică care are succes și se reflectă în creșterea profitului. Competitorii vor reacționa în situația în care mișcarea strategică a firmei respective le afectează poziția pe piață sau profitul. Forța reacțiilor competitorilor este afectată de următorii factori:

1. Competiția crește direct proporțional cu numărul, dimensiunile și capacitatea firmelor rivale.

2. Competiția este mai mare atunci când cererea crește încet.

3. Competiția crește atunci când costurile fixe sunt mari, produsul este perisabil, sau există alți factori care pot determina scăderea prețurilor.

4. Competiția crește atunci când produsele/serviciile oferite de concurenți devin mai puțin diferențiate din punctul de vedere al cumpărătorului.

Firmele nu se află în competiție doar cu celelalte firme din industria respectivă, ci și cu industriile care furnizează produse care pot fi folosite de consumatori cu aceeași întrebuințare (produse de substituție).

Impactul produs de forțele competiționale create de substitutele produselor sau serviciilor este resimțit în mai multe moduri.

În primul rând, produsele și serviciile substitute creează un plafon peste care prețurile nu pot crește, reducând astfel profitul potențialul al industriei.

Pe de altă parte, în condițiile existenței produselor de substituție, vânzătorii trebuie să asigure creșterea calității sau scăderea prețurilor pentru a-și diferenția produsele de substitutele lor, riscând astfel să determine scăderea profitului.

Impactul pe care îl pot avea furnizorii asupra forțelor competiționale dintr-o industrie depinde de importanța produsului în procesul de producție al industriei respective. Când produsul unui anumit furnizor reprezintă o parte semnificativă din costurile totale de producție sau când are o influență directă asupra calității produsului final, crește puterea de negociere a furnizorului.

Gradul în care furnizorul se folosește de această putere depinde de câțiva factori legați de structura industriilor în care se întrec acești furnizori. În general, un grup de firme furnizoare are mai multă putere dacă:

1) Industria furnizorilor este dominată de câteva companii și este mai concentrată decât industria căreia i se furnizează.

2) Produsul este diferențiat și ar fi dificil sau scump pentru cumpărător să schimbe furnizorul.

3) Furnizorul nu trebuie să facă față unor produse substitute sau furnizorilor dintr-o altă industrie.

4) Cumpărătorii nu sunt clienți importanți pentru furnizor.

5) Produsul furnizorului reprezintă o materie primă importantă pentru afacerea cumpărătorului.

La fel cum furnizorii pot influența piața căreia i se adresează, cumpărătorii îi pot influența pe furnizori, mai ales dacă:

1) Cumpărătorii sunt firme de dimensiuni mari, relativ puține la număr, și cumpără în cantități mari, motiv pentru care pot obține reduceri de prețuri.

2) Cumpărătorul preia o cantitate considerabilă din oferta furnizorului.

3) Produsul este relativ standardizat, ceea ce le permite cumpărătorilor să găsească noi furnizori, fără a avea pierderi majore.

4) Industria furnizoare este formată dintr-un număr mare de firme de dimensiuni relativ mici, sau cumpărătorul are mai mult de un furnizor.

Una dintre principalele preocupări în managementul strategic o reprezintă amenințarea noilor organizații intrate pe piață. Noii intrați pot veni cu o nouă capacitate și de obicei cu resurse semnificative, putând să preia o parte a segmentului de piață căruia i se adresează firmele deja existente.

Gradul în care un nou intrat pe piață reprezintă o amenințare este determinat de doi factori: ușurința cu care se poate intra în industria respectivă și reacția firmelor existente față de noul intrat.

3) Decizia

După încheierea primelor două etape importante ale procesului de planificare strategică, următoarea fază o reprezintă luarea de decizii strategice. Dacă este necesară o schimbare a strategiei pentru rezolvarea discrepanței dintre performanțele planificate și cele realizate, sunt importante identificarea, evaluarea și selectarea de alternative de abordări strategice (opțiuni strategice).

Organizațiile de dimensiuni mari dezvoltă de obicei strategii la trei nivele: al corporației, al afacerii și funcțional. Alternativa aleasă la fiecare nivel trebuie apoi implementată. Rezultatele strategiei alese trebuie apoi să fie evaluate, trebuie făcute eventualele modificări, iar procesul trebuie controlat.

Strategia la nivel de corporație explorează de obicei modurile în care o firmă își poate defini o strategie de portofoliu favorabilă și include factori că deciziile în legătură cu tipul de afaceri în care firma ar trebui să se implice și fluxul de resurse financiare și non-financiare spre și dinspre unitățile sale, numite unități strategice de afaceri. Acestea au o misiune unică, o linie de produse, competitori și se adresează unor piețe distincte.

Directorii executivi ai corporației trebuie să definească o direcție strategică generală (numită și strategie globală) și să îmbine un portofoliu de unități strategice de afaceri.

Strategia generală reprezintă planul general de acțiune prin care o firmă încearcă să își atingă obiectivele pe termen lung.

Strategia de portofoliu este legată de grupul de unități strategice de afaceri care oferă un avantaj competițional corporației.

Selecția strategiilor. Au fost propuse câteva tipuri de strategii pentru produsele individuale, pentru liniile de produse, diviziile sau departamentele din cadrul unei organizații. După clasificarea fiecărei unități strategice de afaceri în acord cu matricea portofoliu a afacerii, conducerea trebuie să decidă care dintre cele patru strategii de marcă trebuie adoptate de fiecare unitate. Aceste strategii sunt:

1. Construire. Potrivită pentru unitățile cu potențial de a ajunge pe poziția stea. Profiturile pe termen scurt sunt sacrificate în vederea furnizării resurselor financiare necesare atingerii acestui obiectiv.

2. Păstrare. Potrivită pentru unitățile de pe poziția vacă de muls. Permite organizației să profite de un flux financiar pozitiv foarte bun.

3. Recoltare. Potrivită pentru toate produsele sau unitățile, cu excepția celor de pe poziția stea. Obiectivul principal este creșterea veniturilor pe termen scurt, fără a fi luat în calcul impactul pe termen lung.

4. Aruncare. Renunțarea la produse sau divizii cu cote scăzute pe piețe cu rată de creștere lentă.

Strategia la nivelul afacerii și strategiile generice. Spre deosebire de strategia la nivel de corporație, strategia la nivel de afacere este folosită la nivel de unitate strategică de afaceri sau la nivel de divizii și pune accent pe îmbunătățirea poziției competiționale a produselor sau serviciilor unei corporații.

Conducerea privește unitatea strategică de afaceri ca o unitate autonomă capabilă să își definească propria strategie în acord cu obiectivele corporatiste și cu strategia generală.

În crearea de strategii la nivel de afacere, este importantă înțelegerea strategiilor competiționale descrise de profesorul M. Porter. Porter sugerează că strategiile generice se împart în trei categorii: controlarea costurilor, diferențierea și orientarea.

a) Strategia de controlare a costurilor

Managerii care adoptă această strategie sunt preocupați de menținerea costurilor, și implicit a prețurilor, la nivele mai scăzute decât ale competitorilor. Pentru că succesul acestei strategii să fie asigurat, este nevoie de o cotă de piață ridicată, ușurința în a obține forța de muncă sau materia primă și de o linie largă de produse, astfel încât să fie creat un mare volum de vânzări.

b) Strategia de diferențiere

Această strategie este orientată spre crearea unicității produsului unei firme în raport cu produsele competitorilor. Scăderea costurilor este un obiectiv secundar. De obicei este nevoie de scăderea cotei de piață, dar unicitatea produsului permite firmei să crească prețul de vânzare, asigurând astfel creșterea profitului marginal.

c) Strategia de concentrare

Organizațiile care adoptă această strategie sunt interesate de obținerea unui avantaj competitiv prin combinarea controlului costurilor cu orientarea către un grup mai restrâns de consumatori, plecându-se de la ideea că acesta poate fi servit mai bine.

2.3 Planul de export: componentă a strategiei general a firmei

Planul de marketing pentru export este instrumentul central pentru îndrumarea și coordonarea efortului de marketing, planurile fiind implementate la nivelurile adecvate ale organizației.

Planul de marketing pentru export operează pe două niveluri: strategic și tactic;

planul de marketing strategic prezentă piețele țintite și valoarea propusă a fi oferită;

planul de marketing tactic specifică tacticile de marketing, care cuprind caracteristicile produsului, promovarea, comercializarea, stabilirea prețurilor, canalele de vânzare și serviciile.

Firmele care doresc sa exporte trebuie sa îndeplinească o serie de condiții:

firma trebuie sa aiba succes pe piața internă;

firma trebuie să fie capabilă să aloce resurse umane, financiare și de timp pentru un program de export;

firmă trebuie să aștepte până la 2 ani să obțină profit din export;

firmă este conștientă de particularitățile culturale ale comerțului
internațional.

Întocmirea planul de export este necesar deoarece:

ajută la previzionarea și anticiparea evoluției afacerii;

ajută la mai buna cunoaștere a propriei afaceri;

nu se poate exporta cu succes fără un plan de marketing.

2.4 Penetrarea pe piețele externe prin export

Decizia de a exporta este rezultatul unui proces de analiză și previziune, urmat de evaluări ale riscului și condițiilor de acces pe piața internațională.

Exportatorii serioși investesc în marketing pe piețele străine.

Aceste investiții încep cu studierea intensivă a pieței care conduce la dezvoltarea unei strategii de marketing pentru piața în cauză. Se creează astfel un marketing de export care cere o înțelegere a mediului global de marketing, utilizarea cercetării de marketing și identificarea potențialului pieței, decizii în ceea ce privește produsul, prețurile, distribuția și promovarea. Sunt necesare, totodată, organizarea, planificarea și controlul.

Strategia pentru fiecare piață are ca element central produsul care a fost adaptat la necesitățile și preferințele consumatorilor.

În cadrul problematicii marketingului de export un loc important îl ocupă politicile naționale față de exportatori și programele de sprijinire a exporturilor. În general, țările încurajează exporturile și pun la punct politici de susținere și stimulare a acestora, pe trei direcții principale: taxe, subvenții și asistență guvernamentală.

Taxele sunt fie reduse într-o modalitate specifică, fie returnate exportatorilor după ce aceștia le-au plătit.

Subvențiile, sunt folosite pentru a asigura performanță competitivă prin suportarea de către stat a unei părți din prețul național.

Asistența guvernamentală constă în furnizarea informațiilor despre piață și despre riscurile de credit și în promovare care include asistență pentru organizarea și participarea la târguri și expoziții.

Exportul presupune extinderea piețelor, impactul său pozitiv caracterizându-se prin:

reducerea costurilor unitare în producția de masă, prin repartizarea cheltuielilor indirecte pe un număr mai mare de produse;

creșterea volumului vânzărilor;

prelungirea ciclului de viață al produselor pe alte piețe unde se menține cererea;

îmbunătățirea calității produselor, prin impactul concurențial internațional și prin nivelurile de acceptare pe diferite piețe.

Exportul poate fi direct sau indirect.

A. Exportul indirect.

În acest caz, întreprinderea nu adoptă o organizare specifică pentru vânzarea pe piețe externe. Vânzările se efectuează apelând la intermediari, la rețele de distribuție ale altor organizații sau lăsând cumpărătorului străin inițiativa de a achiziționa și a vinde pe altă piață. Deci întreprinderea produce în țara de origine și încredințează altor organizații inițiativa de intrare pe piețele externe.

Această strategie are mai multe caracteristici:

1. Piața internă rămâne cea mai importantă pentru întreprindere. Produsele sunt studiate în funcție de această piață, ca de altfel și tehnicile de distribuție și promovare. Întreprinderea se orientează către piețele externe mai ales când cererea internă nu poate absorbi producția sau când cumpărătorii externi se interesează de produs.

2. Această strategie se adoptă când producția poate fi concentrată în țara de origine, fără să fie necesară transformarea capacităților de producție pe piețele de vânzare.

3. Întreprinderea producătoare lasă altor întreprinderi gestiunea exportului, cu riscurile, costurile și birocrația pe care aceasta le comportă.

În ce privește exportul indirect, firmele au patru variante posibile:

1) Exportatori din aceeași țară cu fabricantul. Intermediarul cumpără produsele fabricantului și le vinde pe riscul său, în străinătate.

2) Agenți exportatori din țara fabricantului. Acești agenți caută să negocieze condițiile de vânzare în străinătate, în schimbul unui comision. În acest grup se includ firmele comerciale.

3) Organizațiile cooperatiste. În acest caz se realizează activități de export reprezentând diverși producători care sunt parțiali sub control administrativ.

4) Firme exportatoare. Acești intermediari sunt de acord să realizeze activitățile de export ale unei firme, în schimbul unei taxe.

Avantajele exportului indirect sunt: investiții mai mici; costuri limitate; poziționare rapidă pe piață; risc mai scăzut; flexibilitate.

B. Exportul direct.

Exportul direct este cea mai obișnuită formă de marketing internațional. Această strategie presupune ca întreprinderea să mențină baza productivă într-o singură țară, dar să încerce să se aproprie de cumpărătorul potențial și să realizeze o prezență directă pe piețele externe.

Diferențele față de strategia precedentă nu sunt foarte nete, dar aspectul fundamental al acestei strategii este acela că întreprinderea ia inițiativa de a vinde predominant către piața internațională, având sau menținând contacte directe cu clientela și cu intermediarii. Aceasta comportă costuri și riscuri mari, dar permite o prezență mai stabilă pe piețele externe.

În general, întreprinderea adoptă o asemenea strategie când s-a decis să includă exportul printre directivele pe termen lung sau când avantajele competitive pe care le are adoptând prima strategie dispar.

Nu toate întreprinderile pot adopta o astfel de strategie. Este necesar ca diferența între costurile de producție și prețul de vânzare să fie suficient de mare pentru a acoperi costurile ridicate de distribuție pe care le comportă o astfel de strategie. Printre avantajele unei asemenea strategii se numără:

deținerea de informații importante despre piață;

sensibilitatea ridicată față de modificările cererii;

posibilități de asistență pre și postvânzare;

posibilitatea de a înfrunta concurența locală cu aceleași arme.

Exportul direct se poate realiza prin importatori (distribuitori) specializați, care își asumă obligația distribuirii produselor, sau prin agenți (delegați de vânzări), care își asumă responsabilitatea găsirii distribuitorilor.

Exportul direct se poate realiza de către o firmă prin diverse forme:

a. Departamentul sau divizie de export.

Directorul de export își asumă responsabilitatea vânzărilor, contând pe tot ajutorul necesar pentru cunoașterea pieței.

b. Sucursale de vânzări în străinătate.

Permite o prezență și un control mai mare al fabricantului pe piața străină. Sucursala are sarcina distribuirii, depozitării și promovării produselor. Adesea, servește drept centru de expoziții și prestări de servicii clienților.

c. Forțe de vânzări ce călătoresc în străinătate.

Firma poate trimite membrii forței sale de vânzări în străinătate, cu obiectivul de a găsi oportunități de comerț.

d. Distribuitori sau agenți străini.

Firma poate contacta distribuitori sau agenți străini din țara unde dorește să exporte, care să acționeze ca reprezentanți ai ei.

Se pot acorda drepturi exclusive pentru a reprezenta fabricantul în această țară sau se pot acorda doar drepturi cu caracter general.

În tabelul nr.1 sunt prezentate avantajele și dezavantajele exportului direct:

Tabel nr. 1 Avantajele și dezavantajele exportului direct

Sursă: Adaptat dupa http://www.zf.ro/marketing_media.html

Exportul direct este indicat să se facă pe o piață în care:

numărul de utilizatori ai produsului este limitat sau centralizat;

produsul necesită doar un serviciu postvânzări redus;

concurența străină este puțin activă.

Exportul direct se folosește frecvent în cazul echipamentelor sau livrărilor de ansambluri industriale complexe, deoarece societatea exportatoare are nevoie să controleze direct activitatea comercială, pentru a o duce la bun sfârșit.

În stabilirea strategiilor de export trebuie să se țină seama de trei elemente esențiale: obiectivele care stimulează întreprinderea să exporte; strategiile de marketing pe care ea le aplică pe piața sa internă; resursele de care întreprinderea dispune pentru a acționa pe piața externă.

Obiectivele pot fi economice și/sau strategice.

Obiectivul economic cel mai evident este creșterea cifrei de afaceri și a profiturilor.

Creșterea vânzărilor, în mod logic, antrenează o sporire a volumului producției și contribuie, astfel, la o mai bună utilizare a capacităților de producție, iar aceasta permite scăderea costurilor unitare de fabricație. Importanța resurselor pentru adoptarea strategiei de marketing internațional este evidentă pentru orice întreprindere, resursele sale constituind un element în formularea acțiunilor ce urmează să le aplice.

În primul rând, ea are nevoie de resurse financiare.

În al doilea rând, întreprinderea are nevoie de resurse umane, de personal de conducere și de execuție corespunzător și într-o structură adecvată nevoilor de activitate pe piețe externe.

Capitolul III

Decizia strategică în domeniul exportului

Adoptarea deciziilor în domeniul afacerilor reprezintă un proces destul de complicat, etapele căruia au fost descrise detaliat în capitolele precedente.

Cu referință la marketingul internațional însă, sarcinile principale sunt următoarele:

determinarea necesității accesării pieței(lor) externe;

selectarea pieței(lor) externe;

fundamentarea modalității de pătrundere pe piața externă;

elaborarea complexului de marketing;

proiectarea structurii organizatorice

Pentru adoptarea deciziei este necesar de analizat următorii factori principali:

A. Factorii interni ai firmei.

a. Caracteristica produsului (raportul preț/calitate/design)

b. Resursele firmei (calificarea personalului, flexibilitatea producerii, existența comunicațiilor, informarea despre canalele de distribuție, cunoașterea cadrului legislativ);

c. Posibilitatea de a investi.

B. Factorii regiunii de vânzare

a. Nivelul consumului;

b. Nivelul veniturilor;

c. Barierele culturale;

d. Preferințele consumatorilore;

e. Intensitatea concurenței;

f. Amplasarea geografică;

g. Nivelul prețurilor ;

h. Existența producerii proprii și tehnologiilor progressive;

i. Restricții legislative și embargouri.

j. Gradul de saturare a pieței.

Personalul de marketing trebuie să segmenteze piața, să aleagă ținta de piață adecvată și să dezvolte poziționarea valorii ofertei.

Formula – segmentare, țintire, poziționare (STP)- este esența marketingului strategic. Odată ce unitatea de activitate a ales valoarea, etapa a doua constă în oferirea valorii.

Marketingul trebuie să decidă asupra caracteristicilor produsului, asupra prețului și distribuției ca părți ale marketingului tactic .

Sarcina în cea de-a treia etapă este comunicarea valorii. Aici se manifestă din nou marketingul tactic în folosirea forței de vânzări, promovarea vânzărilor, publicitate și utilizarea altor instrumente promoționale pentru a oferi informații și a promova produsul.

Pentru a transforma strategia de marketing în programe de marketing, managerii trebuie să ia decizii de bază privind cheltuielile de marketing, mixul de marketing și alocarea de marketing.

În primul rând, marketerul va trebui să decidă de ce nivel al cheltuielilor de marketing este nevoie pentru îndeplinirea obiectivelor sale.

Firmele își stabilesc, în mod obișnuit, bugetele lor de marketing ca procent din obiectivul vânzărilor. O anumită firmă ar putea cheltui mai mult decât este normal în speranța obținerii unei cote de piață mai mari.

În al doilea rând, firma trebuie să decidă cum să împartă bugetul total de marketing între diferite instrumente ale mixului de marketing: produs, preț, locație și promovare.

În sfârșit, operatorii de piață (marketerii) trebuie să se decidă asupra alocării bugetului de marketing pe diverse produse, canale, mijloace de promovare și zone de vânzări.

Pentru a face aceste alocări, managerii de marketing folosesc funcții cu răspuns la vânzări care arată modul în care vânzările și profiturile vor fi influențate de cantitatea de bani cheltuită pentru fiecare aplicație.

Instrumentul de bază al mixului de marketing este produsul – oferta tangibilă a firmei către piață, care cuprinde calitatea, design-ul, caracteristicile, marca și ambalarea produsului.

Un instrument esențial al mixului de marketing este prețul.Compania trebuie să decidă asupra prețurilor cu ridicata și amănuntul, asupra rabaturilor, alocațiilor și condițiilor de creditare.

Prețul său trebuie să corespundă valorii percepute a ofertei; în caz contrar, cumpărătorii se vor îndrepta spre produse ale concurenților.

Locația include diverse activități pe care le întreprinde firma pentru ca produsul să fie accesibil și disponibil clienților vizați.

Compania trebuie să identifice, să recruteze și să conecteze diverși promotori de marketing pentru a furniza eficient produsele și serviciile sale către piața țintă.

De asemenea, compania trebuie să cunoască diferitele tipuri de detailiști, angrosiști și firme de distribuție fizică și modul în care iau aceștia deciziile.

Promovarea cuprinde toate activitățile pe care le întreprinde firma pentru a comunica și a-și promova produsele către piața țintă. Firma trebuie să angajeze, să pregătească și să motiveze reprezentanții de vânzări. Trebuie, de asemenea, să întocmească programe de comunicare și de promovare constând din publicitate, promovarea vânzărilor, relații publice, precum și marketing direct și online

Selectarea deciziilor de marketing trebuie să fie efectuată în baza evaluării comparative a alternativelor posibile. Această comparare este realizată prin intermediul evaluării rezultatelor, ce pot fi obținute din implementarea alternativelor de decizii.

Decizia de marketing poate influența diferiți indicatori ai activității, cum sunt volumul vânzărilor, cheltuielile, costurile, prof itul, cota de piață, dar, de asemenea, poate influența și comportamentul consumatorului în variatele sale manifestări: intenția de cumpărare, percepția produsului sau mărcii, gradul de fidelitate, etc.

Fiecare decizie este evaluată de persoana care adoptă decizia (factorul de decizie) din punct de vedere a atractivității ei, atractivitate ce este exprimată de diferiți indicatori.

Indicatorii, cu ajutorul cărora este realizată evaluarea și alegerea deciziei, sunt numiți criterii de alegere sau de adoptare a deciziei.

În mod general, criteriile trebuie să reflecte obiectivul principal, care este necesar de obținut în rezultatul realizării unei oarecare decizii. De aici rezultă, că criteriile de evaluare a calității deciziilor de marketing sunt strâns legate de obiectivele de marketing, și, totodată, cu obiectivele corporative.

CAPITOLUL IV:

STUDIU DE CAZ

S.C. OLTCHIM S.A. 2007-2011

În topul celor 100 de exportatori, doar 4 companii sunt românești: Oltchim, Hidroelectrica, InerAgro, Compa Sibiu; conform Asociației Națională a Exportatorilor și Importatorilor Români (ANEIR).

Combinatul chimic Oltchim ocupă locul 26 în topul 100 exportatori, prezentat de Camera de Comerț și Industrie a României (CCIR).

4.1. Date caracteristice ale firmei

S.C. OLTCHIM S.A este liderul industriei chimice si petrochimice din România, fiind în același timp cel de-al doilea mare producator de PVC de pe piața Europei Centrale si de Est, deținând și o poziție de frunte ca producator de soda caustică, polioli, propilenoxid și plastifianți.

4.1.1. Înființarea

În anul 1966, pe 15 mai, se înființează Combinatul Chimic Râmnicu Vâlcea și începe construcția propriu-zisă a combinatului.

De la înființare și până în prezent au fost parcurse următoarele etape:

1966 -1970 s-au pus în funcție fabricile de produse clorosodice, oxo alcooli, clorură de vinil, policlorură de vinil si HCH – lindan, toate pe baza de licențe străine;

1991-1999 s-a diversificat gama sortimentală a produselor, realizându-se peste 40 de produse de bază în peste 78 de sortimente.

2000-2003 a cuprins obiective de importanță strategică pentru dezvoltarea Oltchim: modernizări, punere în funcțiune de noi instalații și extinderi de capacități la instalațiile existente.

4.1.2. Acționariatul

Structura acționariatului. Structura sintetică consolidată a acționarilor, conform Depozitarului Central S.A. la data de 14 ianuarie 2011 (dețineri peste 10% inclusiv).

Simbol: OLT

Capital social: 34.302.385,80 lei

C.U.I. 1475261

Număr acționari:40.848

ISIN: ROOLTCACNOR2

Valoare nominală: 0,1000 lei

4.1.2.1. Structura acționariatului

Sursa: S.C. OLTCHIM. S.A.

Societatea este listată la categoria I a Bursei de Valori București începând cu data de 18 februarie 1997, cu simbolul OLT.

4.1.2.2. Evoluția acțiunilor OLTCHIM

Sursa: S.C. OLTCHIM. S.A.

4.1.3. Produsele Oltchim:

1. Produse anorganice:

Sodă caustică (lichidă, solzi, perle, bloc)

Clor lichid

Acid clorhidric (de sinteză și uz farmaceutic)

Hipoclorit de sodiu

Apă oxigenată

2. Produse macromoleculare

Clorură de vinil

Policlorură de vinil (tip S, plastifiat, rigid, offgrade)

Polioli polieteri pentru spume flexibile

Polioli polieteri dioli

Polioli polieteri trioli pentru aplicații speciale (glicerine propoxolate)

Polioli polieteri polimerici (polioli grefați)

Polioli polieteri pentru spume rigide (pe bază de zahăr, sorbită, Aminici, Mannich)

Amestecuri poliolice pentru spume rigide

3. Produse organice de sinteza

Propilenglicol (tehnic, uz farmaceutic, tip EPH)

Polipropilenglicol

Propenoxid tehnic

Dioctilftalat

Oxo – alcooli (I-butanol, N-butanol, Octanol, Octanol tehnic)

Dicloretan (tehnic și de sinteze organice)

Diclorpropan tehnic

Anhidrida ftalică fulgi

Sisteme OLTPUR

4.1.4. Cercetarea și inovarea sunt activități esențiale în cadrul OLTCHIM.

OLTCHIM a adăugat în portofoliul său produse de înaltă performanță. Investind în tehnologii cu un mare potențial pentru afaceri. Pentru ca brandul OLTCHIM să întrunească și cele mai exigențe cerințe ale clientilor. Pentru că se asigură respectul cuvenit mediului înconjurător, reducând poluarea.

Ce au realizat:

37 ani de cercetare continuă

30 tehnologii proprii pilot în doar 10 ani

140 brevete de invenție

82 articole în reviste științifice

560 comunicări științifice

29 ediții ale Conferinței Naționale de Chimie – cea mai importantă manifestare de acest fel din România

4.2 Exportul la OLTCHIM

Cu o experiență de mai bine de 40 de ani, OLTCHIM se bucură, de recunoaștere în peste 80 țări, colaborează cu cel puțin 300 companii și este prezent pe piețele din Europa, Orientul Mijlociu, Asia Pacific, în condițiile în care exportă, la ora actuală, mai bine de trei sferturi din producția sa.

4.2.1. Anul 2007

În perioada 2006-2007, principalele produse (PVC, sodă caustică, polioli si DOF) au reprezentat, 82,8% în 2006 și 84,7% în 2007. Per ansamblu, ponderea acestor produse a înregistrat o evoluție crescătoare de la an la an, ca urmare a creșterii cererii pentru aceste produse, determinată de dezvoltarea economiilor țărilor limitrofe.

4.2.1.1. Evoluția vânzărilor de produse în perioada 2005-2007

Sursa: S.C. Oltchim S.A. – Raport anual 2007

Având în vedere amplasarea geografică a societații, principalele piețe de desfacere sunt: Europa, Orientul Mijlociu (in principal Turcia) și România.

Principala piață de desfacere este cea externa cu 78% din vânzările totale, doar 22% reprezentând vânzările pe piața internă. Conform datelor INS Oltchim a urcat în topul companiilor exportatoare în anul 2007 pe locul 8, față de locul 9 ocupat în anul 2006. Livrările pe piața internă sunt înca scăzute datorită reducerii activității consumatorilor sau închiderii în totalitate a instalațiilor. Odata cu revigorarea economica a României și intrarea țării noastre în Uniunea Europeană, livrările pe piața internă ar putea începe să crească, mai ales la PVC, unde consumul pe cap de locuitor este mult mai mic fata de cel al țărilor din Europa de Vest și se previzionează a crește.

Produsele cu cea mai mare pondere în cifra de afaceri (peste 5%) sunt policlorura de vinil (PVC), poliolii, sodă caustică și dioctilftalatul (DOF). Clasificarea s-a facut în ordinea descrescatoare a valorii înregistrate la vânzările din anul 2007.

4.2.1.2. Produsele cu cea mai mare pondere în cifra de afaceri, în 2007

Sursa: S.C. Oltchim S.A. – Raport anual 2007

Exportul principalelor produse în perioada 2006-2007 și distribuția acestora pe principalele zone geografice sunt redate în continuare:

4.2.1.3 Distribuția exporturilor de PVC pe zone geografice

Sursa: S.C. Oltchim S.A. – Raport anual 2007

4.2.1.4. Distribuția exporturilor de sodă caustică pe zone geografice

Sursa: S.C. Oltchim S.A. – Raport anual 2007

4.2.1.5. Distribuția exporturilor de polioli pe zone geografice

Sursa: S.C. Oltchim S.A. – Raport anual 2007

4.2.1.6. Distribuția exporturilor de dioctilftalat pe zone geografice

Sursa: S.C. Oltchim S.A. – Raport anual 2007

4.2.2. Anul 2008

În perioada 2007-2008, principalele produse (PVC, sodă caustică, polioli si DOF) au reprezentat în producția marfa cumulat 85,2% în 2007 și 87,7% în 2008. Per ansamblu, ponderea acestor produse a înregistrat o evoluție crescătoare de la an la an, ca urmare a creșterii cererii pentru aceste produse, determinată de dezvoltarea economiilor țărilor limitrofe.

4.2.2.1. Evoluția vânzărilor de produse în perioada 2006-2008