Strategii de Dezvoltare Si Promovare a Hotelului Marriott

CUPRINS

Introducere

CAPITOLUL I

Prezentarea generală a hotelului Marriott

Inființarea și dezvoltarea hotelului

Organizarea și exploatarea activităților operationale

1.2.1. Serviciul Front-Office

1.2.2. Departamentul de Vânzăriși Marketing

1.2.3. Departamentul Financiar

1.2.4. Departamentul de Resurse Umane

CAPITOLUL II

Analiza economico-financiară a hotelului Marriott

2.1. Analiza veniturilor și cheltuielilor

2.1.1. Venituri totale

2.1.2. Cheltuieli totale

2.2. Analiza cifrei de afaceri și a profitului

2.2.1. Cifra de afacere

2.2.2. Profitul

2.3. Analiza rentabilității comerciale și a productivității muncii

2.3.1. Rentabilitatea comercială

2.3.2. Productivitatea muncii

CAPITOLUL III

Analiza mediului de marketing a hotelului Marriott

3.1. Macromediulde marketing

3.2. Micromediul de marketing

3.3. Concurența

3.4. Furnizorii hotelului Marriott

3.5. Clientela hotelului Marriott

CAPITOLUL IV

Strategii de dezvoltare și promovare a hotelului Marriott

4.1. Analiza S.W.O.T.

4.1.1.Descrierea punctelor tari și a celor slabe

4.1.2. Oportunitățile și amenințările ce constituie mediul extern al hotelului

4.2. Obiective de marketing

4.3. Mix-ul de marketing – parte componentă a strategiei de piață

4.3.1. Politica de produs

4.3.2. Politica de preț

4.3.3. Politica de promovare

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

Introducere

Turismul reprezintă un fenomen economico – social specific civilizației moderne, puternic ancorat în viața societății și influențat de evoluția acesteia. Adresându-se unor segmente largi și răspunzând pe deplin nevoilor acestora, turismul se detașează printr-un înalt dinamism, atât la nivel național cât și internațional.

Complexitatea fenomenului turistic plasează într-o poziție centrală prestatorul de servicii turistice, obligat să se implice într-un fel sau altul în toate celelalte activități care au atingere cu turismul. Pentru companiile prestatoare de servicii, activitatea se bazează pe potențialul turistic din respectiva zonă, pe un personal calificat și pe îmbunătățirea dezvoltării respectivei firme.

Industria hotelieră, apreciată în cele mai multe țări ca o activitate autonomă, distinctă a domeniului turistic, reunește într-un sistem coerent toate procesele desfășurate în unitățile de cazare generate de primirea, sejurul și plecarea călătorului. Conținutul acestui domeniu a evoluat pe măsura dezvoltării capacităților de cazare și a implicării lor în activitatea turistică, amplificându-se cu noi funcții și forme de prestații.

Marriott ca marcă înseamnă foarte mult în percepția consumatorilor atât a celor cunoscători cât și a celor care doar au auzit de serviciile oferite de Marriott.

Intr-o lume a concurenței acerbe, Marriott încearcă nu numai să atragă o parte din clientela celorlalte hoteluri dar, mai mult,săîi păstreze transformându-i în clienți fideli.

Pentru acest lucru, Marriott este prezent cu o ofertă atrăgătoare atât ca prețuri cât mai ales printr-o calitate deosebită.În afară de acestea, Marriott deține cel mai mare program de fidelizare al clienților, denumit Marriott Rewards, program având în prezent peste 11 milioane de membrii.

Lucrarea are ca scop prezentarea ofertei de turism de afaceri și reuniuni, oferta Marriott fiind prezentată pe cât posibil comparativ cu celelalte oferte bucureștene, Hilton, Sofitel, Crown Plazza.

Dezvoltarea turismului de afaceri reprezintă și la noi în țară o condiție esențială pentru dezvoltarea economică de ansamblu.

Marriott consideră foarte importantă relația cu clienții săi atât înainte de a-i convinge să apeleze la serviciile sale, prin publicitate, imagine, etc, în timpul servirii clienților prin consistența în calitatea serviciilor. În același timp, Marriott pune un accent mare pe feed-back-ul înregistrat din partea clienților în faza de post-cumpărare, apelând la tehnici de cercetări de marketing. Astfel, după fiecare eveniment ce are loc în hotel, clientul are posibilitatea să spună ”tot ce îl nemulțumește’’ aceasta fiind singura cale realistă prin care compania sa iși poată îmbunătăți calitatea serviciilor.

Activitatea de reuniuni internaționale poate cunoaște în viitor o dezvoltare puternică, astfel fiind impulsionat turismul internațional în ansamblu.Efectele economice ce ar decurge din creșterea numărului de reuniuni și a numărului de participanti străini ar putea fiind însemnate, mai ales în condițiile în care se au în vedere domeniile care implică participarea unor categorii de persoane cu venituri ridicate.

Așa cum arată experiența națională și internațională, una dintre direcțiile principale

de modernizare și de ridicare a competivității ofertei turistice a oricărei țări este diversificarea serviciilor suplimentare, prin încurajarea turismului de afaceri. Dacă extinderea spațială a activității de turism internațional în fiecare țară este dependentă, într-o măsură hotărâtoare, de distribuția și calitatea factorilor naturali și a elementelor antropice care-i atrag pe turiștii străini, dezvoltarea turismului de afaceri, privit mai ales prin prisma efectelor economice, se află într-o corelație directă cu volumul, diversitatea și calitatea prestațiilor suplimentare. În condițiile în care serviciile turistice de bază sunt efectuate la parametri comparabili cu cei din țările concurente, serviciile pentru turismul de afaceri pot juca un rol determinant în asigurarea forței de atracție a unei destinații. De mulți ani, acestea din urmă nu mai au rolul de a le completa pe primele, ci determină efectiv alegerea destinației turistice; ele contribuie, de asemenea, în mod substanțial, la renumele unei destinații și la formarea mărcii unui produs turistic în asigurarea forței de atracție a unei destinații. De mulți ani, acestea din urmă nu mai au rolul de a le completa pe primele, ci determină efectiv alegerea destinației turistice; ele contribuie, de asemenea, în mod substanțial, la renumele unei destinații și la formarea mărcii unui produs turistic.

Am fost motivat să aleg această temă datorită faptului că cele două sectoare, sectorul turismului și cel al ospitalității, care contribuie la economia României, ce s-au dezvoltat și prin intermediul oamenilor de business, care aleg să se bucure de anumite zone turistice, arhitecturi și nu numai, prin intermediul afacerilor, prin urmare aceștia îmbină utilul cu plăcutul.

CAPITOLUL I

PREZENTAREA GENERALĂ A HOTELULUI MARRIOTT

1.1.Înființarea și dezvoltarea hotelului

Dezvoltarea companiei Marriott International este povestea unui vis american devenit realitate. Este provocarea unei afaceri de familie care a început cu deschiderea unei berării de numai 9 locuri, care a ajuns la nivelul unei corporații valorând mai multe miliarde de dolari fiind astăzi unul dintre liderii mondiali în domeniul serviciilor hoteliere și de alimentație.

Copilul sărac al unei familii de fermieri din Utah, John Willard Marriott a absolvit Universitatea din Utah în 1926. Cu 1000 de dolari economisiți și restul împrumutați de la un prieten, domnul Marriott a plecat în Est pentru a-și începe propria lui afacere. În aceeași zi în care Charles Lindberg zbura pentru prima oară peste Atlantic, 20 mai 1927, domnul Marriott deschidea prima sa berărie. Aici, el le oferea locuitorilor Washington-ului berea A&W, o băutură nouă, pentru care achiziționase drepturile exclusive de comercializare în zona. La numai 27 de ani vindea prima halbă de bere, care costa pe atunci 5 centi.

La scurt timp dupa aceea s-a întors în Utah pentru a se căsători cu Alice Sheets împreună cu care a plecat înapoi spre Washington. Cei doi Marriott au muncit cot la cot pentru a ține afacerea pe picioare. Vara mergea totul ca pe roate, dar anotimpul rece însemna scăderea vânzărilor de bere. Chili con carne, hot tamales (turte fierbinți de malăi cu carne) și sandwichurile cu friptură de vită au fost rapid introduse în meniu, și astfel s-a născut numele de „Hot Shoppe”.

Afacerea a prosperat, astfel încât până în anul 1932 soții Marriott aveau deja 7 localuri deschise în capitala americană. În ciuda depresiunii economice, cererea pentru acest tip de restaurante de familie cu prețuri accesibile se păstra.

În următorii ani, domnul Marriott și-a concentrat eforturile pentru a extinde lanțul de localuri Hot Shoppe și a introdus printre operațiunile companiei sevicii de catering pentru liniile aeriene și management al serviciilor de alimentație. în 1953 Hot Shoppe au fost cotate pentru prima oară la bursă.

Primul hotel Marriott the Twin Bridges Marriott, s-a deschis 4 ani mai târziu (1957), lângă Aeroportul Național din Washington. Destinat să găzduiască familii, persoane călătorind cu automobilul, precum și oameni de afaceri care foloseau aeroportul, hotelul a avut un succes extraordinar. Au urmat apoi cele din Dallas și Philadelphia.

În 1964, domnul Marriott l-a numit pe fiul sau cel mai mare, JW Marriott Jr. președinte al companiei, reținând titlul de președinte al consiliului director și director executiv pentru el însuși. Deși fiul său avea responsabilitate deplină în ceea ce privește operațiunile companiei, domnul Marriott a rămas activ ca președinte al consiliului director. JW Marriott Jr. A urmat tatălui său în funcția de director executiv, în 1972. Al doilea fiu, Richard E. Marriott, a lucrat și el în cadrul companiei, fiind acum vicepreședinte al consiliului director.

În 1985, JW Marriott a murit la vârsta de 84 de ani. Asociații Marriott au deplâns atunci pierderea unui om care întotdeauna a recunoscut aportul lor la remarcabila dezvoltare și reputație a companiei, un om care a trăit în conformitate cu valorile și tradițiile pe care a întemeiat compania.

Când a devenit președinte al companiei, JW Marriott Jr. avea 32 de ani și era vicepreședinte executiv și președinte al Diviziei Hoteliere. La acea dată, corporația se mărise cu încă 45 de hoteluri Hot Shoppe, 4 hoteluri, plus serviciile de catering pentru liniile aeriene. Numai în anul acela vânzările au fost de 85milioane de dolari, iar personalul activ număra 9600 asociați. În 1964 numele companiei devine Marriott-Hot Shoppes Inc, iar în 1967 numele companiei se schimbă, acesta devenind Marriott Corporation.

În 1969 primul hotel internațional al companiei Marriott se deschide în Acapulco, iar în 1975 se deschide primul hotel Marriott din Europa la Amsterdam.

În 1977, la a 50-a aniversare a companiei, vanzările companiei au depășit suma de 1 miliard de dolari.

În 1979 un nou sediu central al companiei este deschis în Bethesga, Md.În afara Washington-ului, clădire care poartă numele J. Willard &Alice S. Marriott Building.

Vânzările anuale ale companiei depășesc suma de 2 miliarde dolari, iar numărul asociaților trece de 80.000 în anul 1981, când se deschide și hotelul cu numarul 100, Maui Marriott Resort.

1983 este anul inaugurării Court Yard by Marriott, un tip de hoteluri cu prețuri moderate. Vânzările anuale ale companiei trec de 3 miliarde de dolari, iar numărul de camere depasește 50.000.

În 1986 rezistă Buisness travel news desemnează compania Marriott ca fiind numărul unu în industria hotelieră.

În 1987 Marriott achiziționează lanțul hotelier Residence Inn care trece în proprietatea companiei și va fi operat sub numele de Residence Inn by Marriott.

Numărul asociațiilor depășeste acum 200.000. Înca o dată, revista Buisness Travel News desemnează compania Marriott ca fiind numărul unu în industria hotelieră.

Se deschde primul hotel Fairfield Inn (din gama de hoteluri cu prețuri economice). La sfarșitul anului, Marriott detine 350 de hoteluri (incluzând toate segmentele de preț).

În 1989, a aniversarea a 25 de ani de la preluarea conducerii de catre JW Marriott Jr. dezvoltarea companiei reflectă abilitățile acestuia de lider și calitațile sale manageriale.

Vânzările companiei atinseseră cifra de 7,4miliarde de dolari, reprezentând o creștere de aproape 100% în ultimii 25 de ani iar numărul asociațiilor depășise 220.000.

Se deschide primul hotel cu management occideiott Building.

Vânzările anuale ale companiei depășesc suma de 2 miliarde dolari, iar numărul asociaților trece de 80.000 în anul 1981, când se deschide și hotelul cu numarul 100, Maui Marriott Resort.

1983 este anul inaugurării Court Yard by Marriott, un tip de hoteluri cu prețuri moderate. Vânzările anuale ale companiei trec de 3 miliarde de dolari, iar numărul de camere depasește 50.000.

În 1986 rezistă Buisness travel news desemnează compania Marriott ca fiind numărul unu în industria hotelieră.

În 1987 Marriott achiziționează lanțul hotelier Residence Inn care trece în proprietatea companiei și va fi operat sub numele de Residence Inn by Marriott.

Numărul asociațiilor depășeste acum 200.000. Înca o dată, revista Buisness Travel News desemnează compania Marriott ca fiind numărul unu în industria hotelieră.

Se deschde primul hotel Fairfield Inn (din gama de hoteluri cu prețuri economice). La sfarșitul anului, Marriott detine 350 de hoteluri (incluzând toate segmentele de preț).

În 1989, a aniversarea a 25 de ani de la preluarea conducerii de catre JW Marriott Jr. dezvoltarea companiei reflectă abilitățile acestuia de lider și calitațile sale manageriale.

Vânzările companiei atinseseră cifra de 7,4miliarde de dolari, reprezentând o creștere de aproape 100% în ultimii 25 de ani iar numărul asociațiilor depășise 220.000.

Se deschide primul hotel cu management occidental din Europa de Est, hotelul Marriott din Varșovia, având 525 de camere.

Revista USA Today desemnează Marriott, numită Marriott Hotels, Resorts and Suites adoptă Managementul Calității Totale ca principiu de conducere și iși susține avantajul competitiv prin concentrarea catre Satisfacerea Totala a cerințelor Clientului.

În 1991 hotelul J.W. Marriott din Washington DC este sediul central al întâlnirii la nivel înalt între presedinții Bush și Elțin.

Compania Marriott primește premiul Corporate Pioneer Award pentru inițiativa de a acorda oportunități persoanelor cu handicap.

În 1992 Marriott Hotel Resorts and Suites este implicată în strângerea de fonduri pentru spitalele de copii din SUA (peste 1 milion de dolari de care beneficiază 160 de spitale). Prezența internațională a companiei se dublează prin deschiderea a încă 19 proprietăți în afara SUA.

Un sondaj al revistei Buisness Travel News clasează Marriott Hotel Resorts and Suites pe locul 1 în rândul lanțurilor hoteliere din această categorie.

În 1993, programul Hnoured Guest Awards destinat clienților loiali ai companiei, aniversează 10 ani de existență. Cu peste 5 milioane de membrii din toată lumea, acest program este cel mai larg din industria hotelieră și este desemnat numărul 1 de revista Buisness Travel News.

Revista Working Mother include compania Marriott pe lista primelor 100 companii recunoscute pentru condițiile oferite mamelor care muncesc.

În 1995 Marriott International finalizează achiziția a 49% din acțiunile companiei Ritz Carlton Hotel.

În 1996 Marriott include între marile sale hoteluri Fairfield Suites.Compania este recunoscută de către revistele Working Mother și Buisness Week ca una din companiile care recunoaște și promovează valoarea familiei în viața asociațiilor săi.

În 1997, compania Marriott introduce o nouă marcă în oferta sa, și anume Marriott Executive Residence.

Marriott International achizitionează lanțul de hoteluri Rennaissance Hotel. Se adaugă 3 mărci noi: Rennaisance, Ramada International și New World. Prezență internațională a companiei se dublează. Vânzările anuale ale companiei depășesc suma de 10 miliarde dolari.

Se lansează programul Marriott Rewards, cel mai mare program din lume, destinat oaspeților loiali ai hotelurilor Marriott, având 9 milioane de membrii.

Compania este inclusă pe lista primelor 100 de companii preferate de către angajații din America, de către revista Fortune.

În 1998, Marriott raportează un venit net de 335 milioane dolari și vânzările anuale depăsesc 12 miliarde de dolari. Compania ajunge să dețină 98% din lanțul Ritz Carlton.

În 1999 revista Fortune include compania Marriott pe lista celor mai admirate companii din America.

În același timp, Marriott deține locul 1 în industria hoteliera, conform Fortune 500, listă care cuprinde cele mai mari companii din SUA.

În aprilie 2000, Marriott International sărbătorește existența a 2000 de hoteluri în toatălumea.În urmatorii 5 ani se vor adauga aproximativ 175,000 camere.

Spiritul inovator și energia care au caracterizat începuturile modeste ale companiei lui JW Marriott în urmă cu 70 de ani continuă și astăzi să domine compania Marriott. Cu calitățile de lider ale lui JW marriott jr. și cu o echipă devotată de asociați, Marriott este o companie bine pregatită pentru a continua, an dupa an, să satisfacă cerințele a tot mai mulți oameni din toata lumea.

Astăzi Marriott înseamnă peste 2000 de proprietăți hoteliere, situate în 60 de țări. Compania operează direct sau în franciză cel mai larg portofoliu de mărci hoteliere din întrega lume.

1.2.Organizarea și exploatarea activităților operaționale

„Vom deveni angajatorul preferat în domeniul ospitalității, în București. Vom deveni lider de piață și ne vom atinge obiectivele financiare, furnizând în mod constant servicii excepționale, valoare și calitate.”(Misiunea Declarată a Companiei Marriott Bucharest Grand Hotel).

În calitate de lider de piața ospitalității Marriott se angajează în politici globale responsabile decomponente majore legate de conservarea și protecția mediului. Alte principii fundamentale incluse înconduita de afaceri și care se înscriu în direcțiile dezvoltării durabile sunt:

1. Protecția drepturilor omului în cadrul sferei de influență a companiei și asigurarea că operațiunile de afaceri nu cauzează abuzuri în acest domeniu.

2. Eliminarea practicilor discriminatorii în special de angajare și a tuturor formelor de muncă.

3. Respectarea dreptului de asociere.

Previziunile de dezvoltare ale companiei realizate în conformitate cu legislațiile țărilor gazdă includ prognoze cu privire la creșterea veniturilor pe cameră, a profitului rezultat din toate acțiunile, anumărului de proprietăți.

Serviciul Front-Office

Hotelul J.W. Marriott Bucharest Grand Hotel își desfășoară activitatea în Calea 13 Septembrie Nr. 90, Sector 5, București 050726, România.

Obiectul său de activitate constăîn operații hoteliere precum activități de contact nemijlocit cu clientela (front-office în sens larg), activități cu caracter birocratic, recepție, serviciul de etaj și serviciulde alimentație; departamentele de bază-cazarea și alimentația, la care se adaugă departamentele de administrație și cel al prestațiilor auxiliare; activități operaționale, reprezentate de prestația serviciilor hoteliere (sunt activitățile generatoare de încasări); activități funcționale, activități indispensabile bunei funcționări a hotelului, acoperind funcții de administrație, control, comercializare, întreținere (sunt activități care înregistrează numai costuri), și închirieri de spații comerciale.

Este cel mai mare complex de tipul acesta din România cu o suprafață desfășurată de peste de 80.000 m pătrați accesibilă pe 13 nivele .

Acționarii Societății Companiilor Hoteliere Grand (GHES), care deține hotelul JW Marriott, sunt, conform ultimelor informații disponibile, compania austriacă din domeniul construcțiilor Bauholding Strabag (care deține 51%dintre acțiuni în mod direct și 4% în mod indirect), ONT Carpați (cu 30%) și Alliance Overseas Import-Export, companie controlată de omul de afaceri libanezo-palestinian Fathi Taher (cu 15%).

Hotelul funcționează în contract de management cu o valabilitate de30 de ani.

Departamentul de Vânzări și Marketing

Directorul de Vânzări și Marketing este responsabil pentru acest departament care stabilește și execută strategia de marketing și vânzări. Acestui departament îi revin și responsabilitățile legate de relații publice și activității publicitare.

Departamentul Financiar

Directorul Financiar este responsabil pentru întregul departament decontabilitate: aprobarea creditelor, colectarea plăților, ținerea evidențelor financiare, contabilitate și audit.

Departamentul de Resurse Umane

Directorul de Resurse Umane este responsabil pentru serviciile oferite asociaților, incluzând administrarea personalului (selecția candidaților, recrutarea de noi angajați, condiții de încheiere a contractelor de muncă,orientare în cadrul companiei), training și planificarea carierei, precumși pentru orice alte aspecte legate de personalul angajat. Directoruluide Resurse Umane îi revin, de asemenea, îndatorirea de a întocmi ștatele desalarii, administrarea și planificarea concediilor pentru personal. Echipa Managerială este formată din:

Director General: Kurt Strohmayer

Director Hotel: Ami Miron

Director de Vânzări și Marketing:Meda Vasiliu

Director Revenue Management: Melania Kantor

Director Financiar:Catalina Susan

Inginer Șef: Cristian Sorin Badea

Director de Resurse Umane: Camelia Buburuz

Director ”Food and Beverage”: Oana Popa

IT Administrator: George David

CAPITOLUL II

ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ A HOTELULUI MARRIOTT

Turismul evoluează sub influența a numeroși factori cu acțiune globală sau particularizată asupra unei forme ori component a activității turistice. Datorită diversității serviciilor turistie, a diferitelor forme de turism practicate și a categoriilor de prețuri activitatea trebuie caracterizată printr-un sistem de indicatori cu un conținut complex.

2.1. Analiza veniturilor și cheltuielilor

Tabel nr. 2.1.: Analiza veniturilor și cheltuielilor (mil. Lei)

Sursa: firme.info

Observăm din tabelul de mai sus într-o imagine de ansamblu ca aceasta criză economică s-a resimțit puternic începând din anul 2009 și până în anul 2013. Deși veniturile au rămas aceleași în medie, adică mici, cheltuielile s-au redus considerabil în perioada 2010-2013, fără rezultatul dorit totusi, profitul brut fiind 0 iar pierderile brute fiind foarte mari în anul 2009, iar după aceea acestea au fost reduse cu aproximativ 80-85% în anii 2010,2011 și 2013 , iar în anul 2012 s-a înregistrat o scădere de 21,269,784 lei fapt ce demonstrează aplicarea unui program managerial care a reușit doar parțial, profitul rămânând în minus per total.

Grafic 2.1. Analiza grafică a veniturilor și cheltuielilor

Graficul 2.1 arată că imediat după resimțirea crizei economice au fost luați prin surprindere și nu au gestionat corect situația financiară, astfel înregistrându-se o menținere in privința veniturilor față de anii următori dar și o creștere importantă a cheltuielilor fapt datorat în opinia mea gestionării greșite a celor din conducere dar și faptului că economia națională a mers într-un sens descendent, mai precis fluctuațiile valutare și scumpirii petrolului. În anii 2010-2011 probabil a fost aplicată o altă strategie de recesiune iar rezultatele s-au văzut la sfârșitul acestor ani atunci când, deși profitul a rămas tot 0 iar pierderile s-au menținut, acestea au fost puternic diminuate.

2.1.1. Venituri totale

Veniturile sunt avantaje economice obținute în cursul perioadei de gestiune sub forma creșterii de active sau diminuării de pasive, care au ca rezultat sporirea capitalurilor proprii, altele decât cele legate de contribuțiile participanților la capitol propriu.

Tabel nr. 2.2.: Evoluția veniturilor totale (mil. Lei)

Sursa: firme.info

Grafic 2.2. Analiza grafică a veniturilor totale

Se observă o creștere a veniturilor pânăîn 2011 datorită poziției pe care o ocupă hotelul și pentru că piata imobiliara a crescut, implicit valoarea activelor a crescut față de anii 2012, 2013 unde s-a înregistrat o scadere considerabila.

2.1.2. Cheltuieli totale

Cheltuielile sunt definite ca diminuări de avantaje economice în cursul unui exercițiu, sub forma scăderii activelor sau creșterii pasivelor și care conduc, în mod normal, la o diminuare de capitaluri proprii. Cheltuielile unității constau în valorile plătite sau de plătit pentru consumul de stocuri, lucrări executate și servicii prestate de care beneficiază unitatea, cheltuieli cu personalul, executarea unor obligații legale sau contractuale.

Tabel nr. 2.3.: Evoluția cheltuielilor totale (mil. Lei)

Sursa: firme.info

Împinși de criza economică au fost nevoiți să reducă cheltuielile în special cele cu salariile dar și cele aferente marketingului sau transporturilor în mod special între anii 2010-2013, deși în anul 2009 valorile absolute ale cheltuielilor au depășit probabil bugetul permis.

Grafic 2.3.: Analiza grafică a cheltuielilor totale

Față de 2009, atunci când cheltuielile au fost foarte mari, constatăm că în perioada 2010-2013 cheltuielile nu au suferit fluctuații foarte mari, ba chiar tendința lor a fost de scădere.

2.2. Analiza cifrei de afaceri și a profitului

Desfășurarea unei activități eficiente reprezintă obiectul esențial al oricărei firme sau organizații din sectorul serviciilor, ca de altfel din oricare sector al economiei naționale. În accepțiunea sa generală, eficiența este expresia raportului dintre rezultat si cheltuiala făcută pentru obținerea lui.

Tabel nr. 2.4.: Evoluția cifrei de afacere și a profitului net (mil. Lei)

Sursa: firme.info

Prețurile pe pachetele turistice în anul 2010 au avut de suferit, fapt ce se poate observa în cifra de afaceri iar în anii 2009, 2011, 2012 și 2013 vânzările s-au menținut și au fost apropiate ca valori, deși nefiind cele mai bune, astfel încât profitul a rămas situat în zona negativă.

Grafic 2.4.: Repartiția grafică a cifrei de afaceri și a profitului net

În 2010 față de 2009 cifra de afaceri a scăzut cu aproximativ 8 milioane lei, iar în 2011 fața de 2010 cifra de afaceri a cunoscut o creștere cu aproximativ 5 milioane lei ceea ce denotă o redresare a vânzărilor iar în anii 2012-2013 cifra de afaceri s-a menținut ca urmare a îmbunătățirii ofertei.

2.2.1. Cifra de afaceri

Cifra de afaceri este un indicator care masoară rezultatele la nivel microeconomic, reprezentând volumul încasărilor din activitatea proprie într-o perioadă de timp, încasări efectuate la prețul pieței. Cifra de afaceri însumeaza toate încasările rezultate din acte de comerț: vânzări de bunuri materiale, prestări de servicii, depuneri la bănci și instituții financiare, acordarea de credite, operațiuni bursiere. Cifra de afaceri măsoară performanța economică a firmelor și este folosită drept criteriu pentru clasificarea acestora după importanța lor economică.

Tabel nr. 2.5.: Evoluția cifrei de afaceri (mil. Lei)

Sursa: firme.info

Grafic 2.5. Analiza grafică a cifrei de afaceri

Analizând graficul evoluției cifrei de afaceri observăm că anul 2010 a fost net inferior anilor 2009-2011-2012-2013 atingând minimul perioadei analizate. Ulterior se observă cum graficul indică o creștere până aproape de nivelul anului de bază 2009.

2.2.2. Profitul

Profitul este indicatorul economic ce reprezintă câștigul obținut ca urmare a unei activitați eficiente din punct de vedere economic. Mai exact profitul reprezintă beneficiul obținut ca rezultat al investirii de capital. În sens larg, soldul rămas după deducerea cheltuielilor efectuate de către un agent economic din veniturile obținute reprezintă profitul brut. Partea din profitul brut ce rămâne în urma scăderii impozitului pe profit și a dividendelor cuvenite societăților și acționarilor reprezintă profitul net.

Tabel nr. 2.6.: Evoluția profitului (mil. Lei)

Sursa: firme.info

Profitul reprezentând beneficiul obținut ca rezultat al investirii de capital, în situația analizată a hotelului, constatăm că au fost retrageri masive de capital în special în anul 2009 iar investițiile au lipsit cu desăvârșire fapt ce a dus la lipsa profitului în anii ce au urmat în cadrul companiei.

2.3. Analiza restabilității comerciale și a productivității muncii

Rentabilitatea comercială și productivitatea muncii sunt doi indici pe care orice manager îi urmărește. Acești indici arată cu exactitate randamentul strategiilor adoptate indicând dacă managementul companiei a fost unul eficient, productiv sau deciziile adoptate au ca rezultat ineficiența. Se poate spune că astfel se determină capacitatea agenților economici de a produce profit.

Rentabilitatea comercială apreciază randamentul diferitelor stadii ale activității întreprinderii la formarea rezultatului, fiind determinată ca raport între profitul net și cifra de afaceri.

Productivitatea muncii este indicatorul principal al eficienței economice. Prin productivitatea muncii se înțelege eficiența cu care este cheltuită o anumită cantitate de muncă.

Tabel nr. 2.7.: Evoluția rentabilității și a productivității muncii (mil. Lei)

Sursa: firme.info

Observăm că în anul 2009 numărul salariaților a atins cota maximă în perioada analizată, iar datorită cifrei de afaceri care a scăzut în 2010 la valoarea de 98 milioane lei, conducerea hotelului a fost nevoită să reduca numărul de salariați cu un procent important până la 319.

Ca urmare a redresării în anul 2011 prin creșterea cifrei de afaceri au fost nevoiți să crească numarul de angajați la 362, aspect care nu a fost de durată, observăm că în următorii doi ani tendința a fost de reducere în continuare a numărului de angajați deși cifra de afaceri a fost pe un trend ascendant.

2.3.1. Rentabilitatea comercială

Rentabilitatea este rezultatul favorabil al unei activități economice, concretizat prin creșterea veniturilor față de cheltuielile efectuate Rentabilitatea este rezultatul favorabil și în urma căreia s-a creat un surplus valoric numit profit. Este un indicator economic ce exprimă în mod cantitativ și sintetic rezultatele economice pozitive, prin cheltuirea muncii sociale depuse în vederea trecerii bunurilor obținute din sfera producției în sfera circulației, pentru desavârșirea procesului reproducției sociale.

Tabel nr. 2.8.: Evoluția rentabilității

Sursa: firme.info

Rentabilitatea comercială a societății are valoarea 0 datorită cheltuielilor foarte mari în comparație cu veniturile hotelului. Din analiza efectuată pe parcursul celor 5 ani constatăm că bugetul previzionat pentru cheltuieli a fost depășit în fiecare an.

Grafic 2.8.: Repartitia grafica a rentabilitatii

2.3.2. Productivitatea muncii

Randamentul factorilor de producție ultilizați în activități din care rezultă bunuri economice este indicat de productivitatea muncii. Aceasta reprezintă expresia sintetică a eficienței utilizării factorilor de producție.

Tabel nr. 2.9.: Evoluția productivității muncii

Sursa: firme.info

Grafic 2.9.: Repartitia grafica a productivitatii muncii

CAPITOLUL III

ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING A HOTELULUI MARRIOTT

Afacerea Marriott-ului este ospitalitatea, iar rolul asociaților acestuia este de a-i ajuta pe oaspeți să se simtă ca acasă pe perioada în care stau în hotel. Locurile de muncă ale hotelului depind de oaspeți și de masura în care ei sunt multumiți. Nu cărămizile și cimentul din temeliile hotelului crează o atmosferă cordială, ci mai degrabă felul în care este tratat fiecare oaspete în parte, de fiecare dată când un asociat intra în contact cu el. Căldura cu care este primit, sinceritatea zâmbetului angajatului și felul plăcut în care i se urează bun venit, sunt, cu siguranță, apreciate și ele sunt cele care câștigă loialitatea clienților. Eforturile făcute de departamentul de marketing pot aduce oaspeții în hotel pentru prima dată, dar asociatul ca reprezentant zilnic de vânzari trebuie să le ofere acestora o experiență ce îi va determina să revină la Marriott, iar si iar. Succesul Marriott-ului depinde de ospitalitatea angajaților.

Cu alte cuvinte, sarcina angajatului este să ofere servicii excelente, anticipând dorințele oaspeților, fiind atenți la detalii și depașind așteptările acestora referitoare la serviciile de primă calitate.

Bazele acestei activități au fost puse în Europa, în Evul Mediu, de către mănăstirile care funcționau ca și „case de oaspeți” pentru pelerinii creștini. Ulterior, activitatea s-a extins prin înființarea hanurilor pentru călători, localizate de-a lungul principalelor artere de circulație. Dezvoltarea hanurilor și a hotelurilor apare astfel strict legată de dezvoltarea călătoriilor și vacanțelor. Evoluția tehnologiilor în domeniul transporturilor a permis accesul unei mase largi de consumatori de călători de plăcere sau de afaceri, generând o nevoie acută de capacități de cazare și de servire a mesei pentru persoanele aflate în călătorie. Este general acceptat faptul că ospitalitatea , ca atribut al bunelor maniere, reprezintă un obiectiv primordial al turismului. Considerată pe drept o adevărată artă, arta ospitalitățiieste menită să structureze relații cu clienții în favoarea unității prestatoare de servicii, într-o asemenea manieră, încât consumatorul produselor și serviciilor să simtă într-adevăr că este tratat ca un oaspete dorit. În plus , mai mult decât practica ocazională, ospitalitatea a devenit o adevărată profesie.

Industria ospitalității a avut, în mod direct sau indirect, o contribuitie de 1.000 de miliarde de euro la economia europană în anul 2010, conform studiului EZ The Hospitality Sector în Europe. România ocupă locul 27 dintre cele 31 de țări analizate după contribuția sectorului la PIB.

În urma unui articol publicat în septembrie 2013, de către site-ul de știri www.wall-street.ro , reiese că sectorul ospitalității a crescut în perioada 2000-2010 cu 29% în ceea ce privește numărul de locuri de muncă. Tot în anul 2010 România a contribuit la PIB cu 2% prin intermediul sectorului ospitalității, iar la nivelul UE, media de contribuție a sectorului ospitalității la PIB este de 3,7%.

Acest sector susține 4,5% din numărul total al angajaților la nivelul economiei României, iar 40% din cifra de afaceri a sectorului ospitalității este reprezentată de restaurante, ce au ca angajați peste 43 % din forța de muncă a aceluiași sector (în anul 2010 s-au înregistrat peste 60.700 angajați). La cifra de afaceri a acestui sector, contribuie și hotelurile cu un procentaj de 31%, și cu un număr de peste 35.500 angajați.

3.1. Macromediul de marketing

Philip Kotler remarcă faptul că o firmă de înaltă performanță este „ofirmă al cărei model este bazat pe patru factori: beneficiarii afacerii,procesele, resursele și organizația”. Acești factori sunt punctele nodaleale interacțiunii mediului intern cu cel extern. Activitatea oricărei întreprinderi se află sub influența factorilor demediu care acționează pe o arie largă ( factori de macromediu).Componentele macromediului sunt mediul demografic, economic,tehnologic, socio-cultural, politic și înconjurător(principiilemarketingului,Kotler, p.105-107).

3.2. Micromediul de marketing

Hotelul JW Marriott Bucharest Grand Hotel a devenit prima unitate inclusă înrețeaua JW Marriott din Europa, care reunește hotelurile de cinci stele distinse prin arhitectură, design interior și calitatea serviciilor.

„Dintre cele 32 de unități operate de grupul Marriott în Europa Continentală, hotelul JW Marriott din București se află printre primii cinci contribuitori la afacerile grupului”, spune Kurt Strohmayer, directorul general al hotelului. J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel pune la dispoziția clienților un total de 402 camere și apartamente, cinci restaurante și baruri, săli de conferință, și oferă următoarele servicii: piscină, saună, jaccuzzi,echipamente performante de întreținere.

Obiectul de activitate al Hotelului Marriott îl reprezintă practicarea turismului, fiind o unitate hotelieră care încearcă să se mențină lider pe piața ospitalității și în fața concurenților și să-și perfecționeze prestația serviciilor pentru menținera clienților actuali și să-i atragă pe cei potențiali.

Hotelul JW Marriott se remarcă prin urmatoarele caracteristici:

Arhitectură distinctă, spectaculoasă și interioare elegante;

Camere cu spații generoase, cu decorațiuni și facilități de lux;

Restaurante și baruri care oferă experiențe culinare unice șiimaginative;

Facilități astfel gândite, încât oaspeții să fie permanent în formă: centre de fitness și de refacere, cu echipamente de ultimă oră, amenajate într-un ambient relaxant;

Executive Business Centers, la dispoziția clientului 24 de ore, cu un spectru complet de servicii, oferind un mediu favorabil întâlnirilor de afaceri și rezolvării problemelor de serviciu, pentru vizitatorii care sunt departe de casă și de birou;

Executive Guest Lounges supradimensionate, amenajate într-un stil rezidențial, cu decorațiuni elegante, relaxante, cu bufet și băuturi de calitate superioară;

Un număr important de angajați, permanent în serviciul oaspeților;

Acces flexibil la serviciile hotelului, astfel încât oaspeții să-și poată continuaprogramul normal de viață și de lucru.

Principiul de bază al lanțului Marriott este acela că are grijă de angajații săi, mai precis de asociații lor, care au, la rândul lor, grijă de oaspeți.Doreste să se asigure că personalului îi place să lucreze în cadrullanțului, este fericit și bine pregătit pentru a servi clienții.

3.3. Concurența

„Concurența este o confruntare deschisă, loială, în cadrul căreia vânzătorii și cumpărătorii învață, printr-un proces continuu de tatonări și erori să-și amelioreze situația pe piață. De aceea, adesea, concurența este considerată calea de satisfacere a intereselor tururor participanților la viața economică.” (Braudel F., Piețele naționale în timpul lumii, Vol.I, Ed. Meridiane, București, 1989, pag 362).

Vorbind despre București , piața hotelieră pune la dispoziția turiștilor un număr de cinci hoteluri de 5 stele, zece hoteluri de 4 stele, douăzeci și opt de hoteluri de 3 stele, șapte hoteluri de 2 stele și șase hotelui de 1 stea.

J.W. Marriot Bucharest Grand Hotel are drept concurenți direcți, hoteluri care sunt destinate, în mare parte, oamenilor de afaceri și care sunt integrate lanțurilor hoteliere.

Conform unui studiu realizat pe bază mai multor criterii: notorietate, calitatea serviciilor, rezultatele financiare și evenimentele găzduite, topul hotelurilor românești este:

J.W. Marriott Bucharest Grand Hotel;

Hilton Athẻnẻe Palace București;

Intercontinental București;

Crowne Plaza;

Hotel Sofitel București;

În ordinea descrescătoare am ales să prezint menționate în topul de mai sus, cu categoria de încadrare și ofertele acestora.

Hilton Athẻnẻe Palace București

A luat naștere în anul 1914 și se remarcă în ceea ce privește ospitalitatea. Hotelul este poziționat în centrul capitalei, aproape de centrele de interes istoric și cultural, oferind clienților o gamă largă de produse. Aeroportul se află la o distanță de aproximativ 30 de minute, iar gară la o distanță de 10 minute. Acesta are o capacitatea de 272 de camere, 50 de camere pe etajul cu destinație executivă, 45 Junior Suites și 15 camere single. Ca și panoramă, camerele oferă vedere către Piața Revoluției, Calea Victoriei sau curtea hotelului. Camerele dispun de aer condiționat, încălzire individuală reglabilă, sistem de închidere electronică, seifuri, TV, telefon direct, modem (RY 11), minibar, uscător de păr. Datorită unei echipe manageriale bine sudată, hotelul este organizat, astfel încât toți clineții acetuia să fie satisfăcuți, prin urmare hotelul pune la dispoziția oaspeților trei etaje pentru nefumători, cinci camere accesibile persoanelor cu handicap, restaurante și baruri: La Pergola, Cafe Royal Brasserie, English Bar.

Hilton se adresează și el oamenilor de afaceri punând la dispoziție acestora 10 săli de conferință cu o capacitatea de 300 de persoane și oferă facilități pentru susținerea conferințelor. Pe lângă sălile de conferință, hotelul dispune de impresionantă sală de bal Le Diplomat și Hilton Meetings Service, un salon mulți-funcțional Regina Maria, centru de afaceri îmbunătățit (computere, imprimante, scannere, precum și servicii de secretariat), un club de sănătate care include: saună, hidromasaj, centru de fitness și multe altele.

Gradul de ocupare depășește 60% în fiecare an, venitul mediu pe cameră este de 85 de euro, iar hotelul a adoptat o strategie de prețuri flexibile ce face ca veniturile hotelului să fie din ce în ce mai ridicate.

Intercontinental

Este primul hotel de 5 stele din România, aparține lanțului de hoteluri Intercontinental.

Clădirea a fost construită în anul 1968 datorită arhitecților Dinu Hariton, Gheorghe Hădrag și I. Moscu, până în anul 2004 a fost considerată cea mai înaltă construcție din capitală și țară.

Hotelul Intercontinental dispune de 283 de camere: 21 de apartamente, 193 de camere single, 70 de camere duble, 144 de camere destinate nefumătorilor și este structurat pe 22 de niveluri, iar în numerotarea acestora lipsește numărul 13, acesta fiind considerat de către conducerea hotelului un număr cu ghinion.

Hotelul oferă o gamă destul de variată de servicii, două restaurante Braseria Corso, Restaurant Madigral, health, SPA&Fitness Center situat la etajul 22, birou agenție bilete de avion, birou inchiriei mașini, 24h recepție, 24h room-service, magazin de cadouri, stand de ziare, trezire la cerere, servicii de secretariat, servicii business: servicii copiere, email și internet, etaje executive, servicii fax, centru de afaceri.

Fața de hotelul pe care îl dezbat în acest studiu de caz, J.W.Marriot Grand Hotel, Inter-Continental, are un plus datorită poziționării în centrul Bucureștiului, așa zisul km 0 al orașului unde oaspeții se pot bucura de o panoramă unică. Hotelul oferă tarife avantajoase datorită colaborării cu site-ul de agenție tourneo.ro .

Howard Johnson Grand Plaza

Aparținând aceleași categorii de hoteluri de 5 stele, acesta oferă panorame deneuitat datorită poziționării. Este rezultatul renovării hotelului Dorobanți și a fost întotdeauna un loc potrivit oamenilor ce călătoresc în interes de afaceri.

Hotelul este alcătuit din 18 etaje ce pune la dispoziția clienților 285 de camere și apartamente, care sunt mobilate, cu mobilă Ligne Roset, iar designul contemporan și modern este creat cu ajutorul decorațiunilor Ingo Maurer și Philippe Stark. În incinta hotelului se găsește restaurantul Avalon și 9 săli de conferință bine echipate.

Crowne Plaza

Acesta este situat între centrul orașului și aeroport, aproape de Romexpo, parcul Herăstru și Muzeul Satului, cuprinde 164 de camere. Ca și celelatle hoteluri descrise anterior, Crowne Plaza își întâmpina oaspeții cu aceleși servicii: Business Center, 8 săli de conferință, transfer aeroport-hotel gratuit, hotel- centru, birou de schimb, serviciu de concierge, centru de sănătate și trei restaurante: LaVeranda, The Vinyard, La Brasserie.

Pentru J.W.Marriott Grand Hotel, Crowne Plaza este un concurent puternic datorită spațiului verde de care dispune, un criteriu destul de căutat de către clienți, gradul de ocupare anula fiind de 55%.

Conform site-ului tourneo.ro hotelul a primit nota 9,3 – curățenie; 8,9 – camere; 8,7 – servicii recepție; 8,6 – alte servicii; 8,3- tarif.

Hotelul Sofitel București

Sofitel oferă 202 camere și propune servicii pe care le întâlnim și la concurenții acestuia: Buisness Center, serviciu concierge, transfer gratuit hotel-aeroport, hotel-club de sănătate (Le Club). Resuresele financiare a hotelului sunt susținute și de birourile de închiriat, centru de conferințe, galerie pentru cumpărături. Gradul de ocupare pentru hotel este de 58% pe an.

Piața hotelieră din România este în plină expansiune, astfel încât concurența este foarte mare. Deși numărul de hoteluri de 4 respectiv 5 stele a crescut, J.W.Marriot Bucharest Grand Hotel s-a menținut pe primul loc datorită conducerii hotelului și a strategiilor abordate de acesta pentru a-și atinge anumite obiective.

Radison SAS Hotel&Resorts

Concurent puternic pe piața hotelieră, atât pentru J.W.Marriott Bucahrest Grand Hotel cât și pentru celelalte hoteluri, acesta determinându-și adeversarii să își schimbe anumite strategii pentru a se putea meține în top, pe piața regională.

Hotelul Radisson Blu București este deținut de compania București Turism, care mai deține Aparthotel și Elite Apartments, a fost iaugurat în data de 18 septembrie 2008 și este considerat ca fiind unul dintre cele mai mari hoteluri de 5 stele din România și cel mai mare hotel Radisson din Europa de Est.

Ca și J.W.MarriotBucharest Grand Hotel , acesta dispune de patru restaurante, trei birouri, un centru de conferințe, un Bali Spa, un centru de sănătate, pistă pentru jogging, casino și magazine de lux.

Prin urmare, conducerea hotelului J.W.Marriott Bucharest Grand Hotel dorește să-și mențină o poziție dominantă pe piață în prezent, deoarece în viitorul apropiat concurența va fi destul de puternică.

Este firesc ca în orice domeniu să fie o ”luptă” destul de strânsă între concurenți datorită globalizării, a know-how-ului, a raporului dintre cerere și ofertă, a nevoilor clienților, însă obiectivul principal a hotelului J.W.Marriott este acela de a oferi clienților cel mai înalt nivel al serviciilor și o experiență greu de uitat, chiar dacă acesta are câteva minusuri în ceea ce privește poziționarea pe harta Bucurestiului.

3.4. Furnizorii hotelului Marriott

De la deschidere și până în prezent hotelul a încheiat o serie decontracte cu firme specializate în promovarea și comercializareaproduselor și serviciilor oferite. Spre exemplu interioarele hotelului au fost gândite cu mult timp înainte și s-au folosit numai materiale decalitate, mobilierul, accesoriile, partea tehnică, toate au fost aduse dinafara țării, majoritatea din America. Bucureștiul, putem spune că ,a participat doar cu clădirea și forța de muncă, cu toate că la reconstrucție au lucrat și muncitori străini. Hotelul are încheiate contracte pentru curierat cu DHL , liderul pieței mondiale de curierat, numărul 1 mondial în transport cargo naval și logisticăcontractuală, și FedEx. Pentru servicii alimentare și non alimentarehotelul a încheiat contracte cu: Heinz, Atifco, Mărgăritar, Unisol, Borsec (sticle cu emblema JW Marriott), vinuri de primă clasă (cu emblema JWMarriott), Heineken, Coca-Cola, Pepsi, Evian, Bridge Advertising.

Prezentarea serviciilor hotelului pe internet (website) într-un mod transparent și interactiv care să-i convertească pe potențialii clienți în cumpărători a fost posibila cu ajutorul IPIX.

"Utilizăm imaginile IPIX în lanțul Marriott încă de acum 3 ani. Iar rezultatele sunt excelente.Deschiderea reprezentanței IPIX România la București a făcut posibilă crearea acestor imagini și pentru locația noastră din capitală – JW Grand Hotel Bucharest.” Kurt Strohmayer – GeneralManager.

3.5. Clientela hotelului Marriott

Încă de la înființarea lanțului hotelier Marriott, filozofia conducerii se rezumă la dictonul „The spirit to serve!”, „Spiritul de a fi util!”, acesta sintetizând dorința puternică de a schimba ceva în viața celor care apelează la serviciile oferite de acest lanț hotelier.

Dicționarul explicativ român ne definește termenul ”util” ca fiind ceva folositor, necesar, trebuincios, eficace, eficient, folositor, practic, productiv, însă în cadrul hotelului J.W.Marriot Bucharest Grand Hotel noțiunea de ”a fi util” ia trei direcții:

Asociații: în cadrul companiei Marriott aceștia sunt considerași ca fiind cei mai importanți, astfel încât există o atmosferă familială și relații destinse la locul de muncă. Asociații trebuie să fie convinși că oamenii reprezintă o valoare pentru firmă. Compania încurajează, dar în același timp se concentrează spre investiții pentru creșterea numărului de proprietăți conduse prin contract de management, francize sau proprietatea proprie.

Clienții: datorită tradiției, care a început cu dorința de lui J.Wiliard Marriott de a oferi ”preparate gustoase și servicii bune la un preț avantajos”, hotelul s-a axat pe inovație și creativitatea pentru a satisface și surprinde cilienții în orice moment. Unul dintre princiipiile hotelului este acela de a fi mândru, ca membru al companiei, că se află în preajma clienților, dictonul fiind următorul: ”Clientul are intotdeauna drepate.

Comunitatea locală: hotelul J.W.Marriott Bcharest Grand Hotel își desfășoară activitatea pe piața hotelieră care la momentul actual este în plină expansiune, conducerea acestuia are datoria de a fi mai tot timpul cu un pas înaintea concurenților pentru a putea deține un grad de ocupare bun.

Faptul că hotelul Marriott este considerat, „ hotelul oamenilor de afaceri ”, principalii concurenți sunt hotelurile patru, cinci stele care vizează aceeași categorie de clienți și care la rândul lor au diferite atuuri, de care anumiți clienți țin cont: distanța cât mai mică față de aeroport,transferuri spre/sau la aeroprot la cerința clienților, poziționarea, lanțul din care face parte, serviciile de care dispun, etc.

Cererea turistică reprezintă ansamblul persoanelor care-șimanifestă dorința de a se deplasa periodic și temporar în afara reședinței proprii, pentru alte motive decât prestarea unei activități remunerate la locul de destinație”. În ansamblul relațiilor sale cu piața, hotelul poate fi privit ca o unitate ce se adresează unui anumit segment al populației, respectiv turiștii. La rândul lor, turiștii pot fi împărțiți în mai multe categorii, după anumite criterii.

Motivația călătoriei generează două segmente majore de clientelă: de afaceri și de agrement.

Industria ospitalității din România este în plină expansiune, Bucureștiul fiind vizat în acest sens. Aici are loc o mare fluctuație de persoane care sosesc în capitală în scop de afaceri sau leisure. În București, participanții la întâlniri de afaceri, delegații, parlamentarii si delegațiile oficiale reprezintă, în cazul hotelurilor de 4 și 5 stele, aproximativ 80%, iar în cazul hotelurilor de 3 stele însemnând aproximativ 64%.

Hotelul J W Marriott vine să completeze acest segment de afaceri cu o diversitate de servicii, axându-se în principal pe o excelență în servicii, deoarece majoritatea oaspeților cazați sunt în interes de serviciu care au nevoie de resursele necesare pentru desfășurarea unor conferințe, seminarii, simpozioane.Pe de altă parte în hotel mai vin și persoane care doar tranzitează Bucureștiul, alegând astfel un loc de cazare plăcut și de 5 stele, persoane care sosesc în grupuri ce vizitează capitala și atracțiile turistice din împrejurimi. În cazul hotelului J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel peste 90% din nopțile de cazare sunt rezervate de către segmentul de business. Ponderea segmentului de leisure este relativ mică, deoarece Bucureștiul nu este o destinație de week-end. Clientela de afaceri este cea mai exigentă față de calitatea serviciilor prestate.

Clienții hotelului sunt reprezentanți ai unor corporații, atât internaționale, cât și din România. Au o clientelă consolidată deincentive și conferințe. În timpul săptămânii găzduiesc multe simpozioane și conferințe.

Clientela de afaceri este atrasă de hotelurile de lanț, al căror produs standard îi este cunoscut și manifestă receptivitate la formulele de fidelizare ale lanțurilor hoteliere. Din acest motiv, hotelul J. W. MarriottBucharest Grand Hotel are prioritate în alegerea, de către un client potențial sau efectiv, unei unități de cazare de pe piața hotelieră bucureșteană.

Un alt factor care contribuie la alegerea J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel îl constituie prezența și disponibilitatea hotelului, precum și dotările specifice care sunt necesare pentru organizarea de congrese, conferințe și alte manifestări.

Hotelul merge pe o strategie de fidelizare utilizată în toate brandurile lanțului.Aceasta fiind calculată după numărul de înnoptări în oricare dintre hotelurile lanțului.

Vorbim aici despre acele puncte Marriott Rewards, care pot fi apoi utilizate în a cumpăra nopți de cazare la hotel. Tot ce trebuie să facă clientul este sa fie înrolat în această campanie de fidelizare, să aiba cel puțin o noapte de cazare pentru a-i fi activat programul. Dacă clientul va avea pe perioada unui an de zile 15 nopți de cazare într-unul din hotelurile Marriott va deveni automat membru Silver, fiind primul nivel din cele 3.

Dacă va depășii 50 de nopți de cazare va deveni membru Gold și dacă va avea peste 75 de nopți de cazare va deveni membru Platinum.

Pentru cei care își petrec majoritatea timpului în hotel și consideră hotelul „casă” aceștia vor deveni membri Platinum Premiere.

Tarifele valabile pentru zilele săptămânii (luni, marți, miercuri, joi) includ accesul la World Class Health Academy, transfer cu microbuzul la aeroport-hotel-aeroport (conform orarului și în funcție de disponibilități), exclud micul dejun și TVA.

Tarifele valabile pentru week-end (vineri, sâmbătă, duminică, dar nu și pentru sosirile de duminică) includ accesul la World Class Health Academy, transfer cu microbuzul aeroport-hotel-aeroport (conform orarului și în funcție de disponibilități), micul dejun pentru două persoane servit în restaurantul Cupola, exclud TVA.

Tarifele pentru camerele Grand includ accesul la World Class Health Academy, transfer cu microbuzul aeroport-hotel-aeroport (conform orarului și în funcție dedisponibilități), și exclud micul dejun și TVA. Camerele Grand pot fi rezervate (în funcție de disponibilitate) la tariful de corporație plus 20 de euro.

Tariful camerelor Executive includ accesul la Executive Lounge, Continental Breakfast, evening hours d`oeuvres and Turn-Down Service. Camerele Executive pot fi rezervate la tariful de corporție plus 40 de euro/cameră. Facilitățile enumerate sunt valabile pentru maxim două persoane în cameră. Ceilalți oaspeți din cameră (până la patru persoane în camerele DeLuxe Double Double) trebuie să plătească extra 20 euro/noapte.

CAPITOLUL IV

STRATEGII DE DEZVOLTARE ȘI PROMOVARE A HOTELULUI MARRIOTT

4.1. Analiza S.W.O.T

După încheierea analizei mediului intern și a mediului extern, esteposibilă observarea potrivirii sau nepotrivirii dintreoportunități/amenințări și puncte forte/slabe. Integrarea analizelorinternă și externă (compararea analizelor) le permite managerilor săprevadă rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare.Dacă între performanțele anticipate și obiective apar nepotriviri,conducerea firmei va înțelege mai bine gradul în care trebuie introdusăschimbarea strategică. Analiza punctelor forte, slabe, oportunităților șiamenințărilor este denumită de obiceianaliza SWOT (strenghts, weeknesses,opportunities and threats).

4.1.1. Descrierea punctelor tari și a celor slabe

Activitatea hotelului este desfășurată de Comapania Marriott Interational prin intermediul unui contract de management.

Ca minusuri pentru hotel putem menționa poziționarea acestuia, deoarece distanța până la aeroport este destul de mare ~ 40 de minute, lipsa spațiilor verzi, clădirea este situată vis-a-vis de Palatul Parlamentului și este înconjurată de construcții în stil comunist.

J.Marriott Bucharest Grand Hotel pune la dispozița clienților următoareale servicii, care sunt similare hotelurilor Sofitel, Hilotn, Crowne Plaza: Business Centre, centre de săli de conferințe, parcare, transfer aeroport- hotel, birouri de schimb, servicii de congierge, cetru de sănătate, restaurante cu diferite specialități.

Datorită arhitecturii clădirii și a spațiului foarte mare de care dispune hotelul, compania Marriott Internațional a acceptat găzuirea unui cazino, a unei galerii comerciale, unei săli cinema multiscreen și pune la dispoziția asociaților și nu numai birouri de închiriat.

The Grand Avenue, galeria comercială din incinta hotelului Marriott contribui anual la profitul acestuia datorită investițiilor de milioane a magazinelor de lux.

Alfred Dunhill, Valentino, Ermano Scervino, Escada și din 5 decembrie 2012 Roberto Cavali sunt unii din chiriașii galeriei comerciale de lux, The Grand Avenue, din complexul multifuncțional The Grand, care este condus de austriacul Gregor Aufhauser, în vârstă de 30 de ani, care a lăsat Austria pentru România.

„…unul dintre cele mai importante obiective în calitatea de manager este de a avea o echipă bună la birou, în caz contrat te poți trezi cu o mulțime de sarcini de rezolvat, care nu ar trebui făcute de tine. Managementul înseamnă să iei decizii și să ai timp necesar pentru acestea, prin urmare sunt foarte încântat de colaborarea cu colegii mei români”.

Magazinul Alfred Dunhill se întinde pe o suprafața de 66,3 mp,urmat de celebrul monobrand Valentino 250 mp și brandul italian Eramano Scervino, 89 mp, acesta din urmă având inaugurarea în decembrie 2011, urmând ca în lună martie 2012 să li se alăture brandul german Escada cu o suprafața de 81 mp, care reprezintă o investiție de 200.000 de euro a creatoarei Romanița Iovan, acesta fiind deschis în București în regim de franciză.

The Grand Avenue oferă 5.000 de mp brandurilor precum Roberto Cavali, Lius Vuitton, Valentino, Alfred Dunhill, Bang&Olufsen, Ermano Screvino, Escada, Rolex, Mihai Albu, Saint Maurice și Stefanel.

Aceste entități care își desfășoară activitatea în cadrul hotelului, contribuie la resursele financiare ale companiei Marriott Internațional prin diferitele taxe, chirii ce sunt plătite fie anual fie lunar.

Prin intermediul acestora hotelul dispune și de un volum mare de asociați, angajați și clienți, care contribuie la realizarea resurselor umane a hotelului.

Volumul de clienți al hotelului este destul de ridicat, clienții ce frecveantează hotelul în mod obișnuit sunt reprezentanții companiilor situate în vecinătatea Palatului Parlamentului: Ericsson, Ernst & Young, Banca di Roma; reprezentanții companiilor ce au închiriate birouri în hotel; grupuri de israelieni, care frecventează cazinoul din incinta hotelului, diverși parlamentari.

Un procentaj de 80% din bugetul pentru promovare se aloca print-ului, fiecare poster diferă de la eveniment la eveniment. Promovarea comapanie se face prin publicații saptămânale sau lunare, partener media a hotelului fiind trustul Edipresse.

Și canalele mediua contribuie la promovarea hotelului, printre care posturile de radio Kiss FM și Magic FM.

4.1.2. Oportunitățile și amenințările ce constituie mediul extern al hotelului

Jumătate din veniturile totale a hotelului sunt datorate organizărilor de evenimente, datorită condițiilor în care unitatea operează cu 12 săli de conferință, mai exact 2.000 de locuri. Conform estimărilor făcute în anul 2011 de către ziarul finaciar, hotelul încasa 1,2 milioane de euro, în medie, pe lună.

Concurența, este una foarte mare datorită extinderii acestei industrii, însă este obligatorie lupta corectă cu pontențialii concurenți pentru a te putea menține pe piața. Astfel conducerea hotelului abordează strategia de cunoaștere a concurenților prin efectuarea unor analize pentru a putea identifica pinctele tari și slabe ale acestora.

Mediul legislativ are în vedre noile legi și norme care privesc protecția consumatorului și încadrarea angajaților conform Codului Muncii.

Mediul economic include și el salarizarea forței de muncă, impozitele, inflația, costul materialelor prime folosite.

Aceste elemente influențează atingerea obiectivelor propuse de conducerea hotelului.

4.2. Obiective de marketing

Stabilirea obiectivelor strategice are ca fundament misiunea hotelului, punctele forteși slabe ale acestuia, oportunitățile și amenințările în dezvoltarea activității hotelului. Obiectivele strategice ale Hotelului Marriott vizează:

•Legătura cu piața:

– poziția hotelului în raport cu competiția;

– cresterea cotei de piață;

– ce clienți vizează;

– cresterea notorietatii;

•Legătura cu inventivitatea, creativitatea și angajarea personalului în diversificarea serviciilor;

•Eficiența, atingerea anumitor standarde;

•Resursele materiale și financiare de care dispune;

•Preocupare spre extindere chiar și în perioadele de regres economic;

•Nivelul profitului și al cifrei de afaceri;

•Performanța managerială și de dezvoltare și atitudinea angajaților;

•Inovația permanentă în metodele de lucru și de management;

•Preocuparea pentru angajați;

•Motivarea personalului;

•Cultivarea și menținerea unor valori proprii și transformarea lor în tradiții;

•Viziune permanentă de dezvoltare durabilă;

•Rețea amplă de parteneriate pentru dezvoltarea șivalorificarea comunităților locale;

•Responsabilitatea față de clienți și de stat.

4.3. Mix-ul de marketing – parte componentă a strategiei de piață

4.3.1. Politica de produs

În cadrul Hotelului JW Marriott Bucharest este clar că trebuie să vorbim despre produsul de 5 stele, tot ceea ce oferă hotelul se ridicăla standarde de 5 stele, chiar dacă ne referim la camere, restaurant, săli de conferință, clubul de sănătate, salonul de înfrumusețare, gradina de vară, chiar și comportamentul personalului îl putem cataloga de cinci stele. Punctele tari și slabe ale produselor oferite de către hotel sunt stabilite de către clienți. Aceștia sunt multumiți de toate serviciile oferite și nu în ultimul rând de personal care este prompt de fiecare dată la orice cerință a lor. La un sondaj de opinie făcut de către o revista prin interogarea clienților diferitelor hoteluri în legatură cu comportamentul personalului, hotelul Marriott a ieșit ca având cel mai bun personal. Nemulțumiri sunt și ele dar foarte rare și de cele mai multe ori pot să apară din cauza neglijenței companiei care face cazarea pentru un angajat și nu îi explică acestuia ce anume are achitat și că alte servicii suplimentare nu-i vor fi decontate. Alte nemulțumiri pot să aparăla organizarea unor evenimente, nu tot timpul se poate preveni un eveniment neplăcut, unii cliențti sunt nemulțumiti de modul cum sunt cazați deși de cele mai multe ori nu cei de la departamentul de rezervări sunt vinovați deoarece acesta la cererea pentru cazare nu a specificat cum doreste să fie cazat, nemulțumiri mai sunt și la folosirea cardului de fidelitate chiar dacă li s-a explicat că acele camere gratuitese oferă în limita disponibilului sau că nu se pot folosi doua vouchere în acelasi timp, doar separat. Deja de piata autohtonă și cea internațională Marriott este un brand. De ciclul său de viață se ocupă Societatea Companiei Hoteliere Grand (GHES), din care face parte hotelul. Mai mult decât atât aceștia se ocupăde realizarea broșurilor, la târgurile internaționale au standul lor prin care face reclamă hotelului și prezintă diferite pachete atractive. În București departamentul de marketing având-o ca și manager general pe D-na Meda Vasiliu se ocupă de imaginea hotelului și îl promovează prin diferite programe pe care le organizează în fiecare luna, prin pachete de zile speciale (Crăciun, Paște, Ziua îndrăgostiților, Ziua Recunoștinței), prin încheierea de noi contracte cu diferite firme, prin cazarea unei vedete de talie internaționalăîn hotel. Hotelul nu prea lansează noi produse, ar fi pachetul de weekend deoarece în această perioadă rata medie a cazărilor scade la 50%, și atunci oferă pachete atractive turiștilor și familiilor să vină în hotel. Încă din 1998 acest produs de 5 stele s-a instalat pe piața capitalei și grație calității sale a reușit să se mențină pe piață ba mai mult să prospere de la an la an devenind cunoscut pe arii tot mai largi în țarăși străinătate.

Ca o analiza scurtă la cele spuse produsele oferite de hotel sunt de cea mai bună calitate acest lucru este confirmat de cota de piață care a ajuns la 35% , ceea ce este foarte bine pentru un hotel.

4.3.2. Politica de preț

Prețurile ș tarifele în hotel se calculeazăîn funcție de piață și față de competiție, pe lângă acestea se mai urmărește oscilația monedei euro dar și inflația care la noi esteintr-o continuă instabilitate.Elasticitate există deoarece se ține seama de legătura cu firma cu care se încheie uncontract, cu cât aceasta organizează mai multe evenimente pe an și cazează persoane în hotel cu atăt tariful negociat în contract va fi mai bun. Dacă este vorba despre un client nou atunci se ține seama de potențialul business al acestuia și se analiziază ce beneficii poate aduce hotelului atât pe partea de cazare cât ș pe partea de FMB, după analizarea acestora vor semna un contract în care va fi stabilit un tarif. Astfel că prețurile și tarifele pot să oscileze de la client la client și de la companie la companie. De exemplu când există un eveniment mare în București, târguri internaționale la Romexpo, expoziții, întâlniri internaționale, prețurile sunt mai mari deoarece unul din avantajele cele mai mari ale hotelului este acela că se situează foarte aproape de complexul Romexpo. În weekend tarifele sunt de 145 de euro pe noapte tocmai pentru a atrage clientii și pentru a-și acoperi locurile rămase libere, în această perioadă rata medie a locurilor ocupate estede 50-60%. De tarife speciale și servicii suplimentare se bucură doar cei fideli hotelului. De exemplu au mic dejun sau o masă gratuită in braserie, tratament special la clubul de sănătate, nopți gratuite în hotel. Tarife mai mici pot obtine si grupurile de turisti care pot negocia cu departamentul de vânzări, în funcție de numărul de camere ocupate tarifele vor fi acceptabile.

4.3.3. Politica de promovare

De promovare imaginii hotelului se ocupă tot departamentul de marketing și anume prin diferite acțiuni promoționale cum ar fi:

petreceri pentru clienți;

mici cadouri pentru clienți, în special de sărbători;

programe de loialitate pentru clienți;

ziua porților deschise.

Promovare fac și revistele, ziarele și canalele de știri care preiau informații cu privire la evenimentele ce au avut loc în hotel (expoziții, recepții importante, conferințe). Departamentul de marketing practică și promovarea prin direct marketing-mail, trimițând invitații clienților cu ajutorul internetului, prin poștă trimițând broșuri cu evenimentul. Se adoptă ca și strategie și seels-blitz atunci când se dorește a vinde un pachet unei firme noi, și atunci se aduce o mică atenție din partea hotelului pentru a reuși să convingă mai ușor noul client. După ce planul de marketing este bine stabilit se vorbește din timp cu acea firmă care face broșurile pentru a fi gata până la data când trebuie să aibă loc evenimentul. Aceste broșuri sunt distribuite doar la companii și ambasade, deoarece hotelul se adresează doar unei categorii de oameni și nu are ca și metodă de promovare fluturașii sau afișurile prin oraș. Acțiunile de PR sunt folosite și ele pentru a crea hotelului o reputație, un renume, o imagine bună în țară și străinătate.

Astfel de acțiuni sunt:

-cazarea unor vedete internaționale: Chippendales, fotbaliștii de la Dinamo Kiev, Kylie Minogue, Pet Shop Boys;

-organizarea unor recepții importante cum a fost anul acesta a D-lui Președinte Băsescu, Kevin Lane Keller;

-cazarea unor oameni importanți din politică: cancelarul Germaniei – Morten Olsen, selecționerul Danemarcei împreună cu echipa, delegația Germaniei , Președintele american Geoge W. Bush cu cei aproape 1.500 de membri ai delegației americane la Summit.

Un alt tip de promovare sunt și sponsorizările, hotelul sponsorizează prin mâncare, cazare gratuită pe cei din organizatia UNICEF. Expozițiile importante fac o promovare bună și aduc lume bună în hotel. De promovarea la nivel internațional se ocupă compania multinatională din care face parte și anume Compania Marriott International.

.

CONCLUZII

Turismul de afaceri și reuniuni apare în interiorul industriei turistice ca rezultat al specializarii inerente oricarei activități umane relativ recente.

Importanța sa economică este tot mai evidentă și face ca astăzi să se vorbească de o „industrie a reuniunilor”.

Și pentru România, în strategia ei de dezvoltare a turismului nu poate fi desprins turismul de afaceri și reuniuni. Elementele ce favorizează turismul de afaceri și reuniuni sunt legate de mai multe aspecte și anume:

In domeniul politic:

Noua orietare politică a Romaniei, deschiderea ei politică, economică, științifică etc;

Eforturile ei de a se integra în Europa (membră a consiliului Europei);

Politica României în domeniul investițiilor străine;

Numărul crescut de reuniuni internaționale organizate la noi în țară de catre asociații internaționale (Forumul Crans Montana, Uniunea Interparlamentară de la Geneva etc);

Creșterea numărului de organizații, asociații, fundații etc care au legături cu înstituțiile similare din strainătate.

Existența centrelor de conferințe cu săli pretabile la reuniuni de toate genurile dotate cu echipamente electronice ce permit asigurarea unui sistem de comunicare și afișaj operativ și complet;

Intrarea pe piata romanească a unor lanțuri hoteliere (Sofitel, Hilton, Marriott), hoteluri care pot oferi serviciile necesare desfășurarii turismului de afaceri și reuniuni (pachete turistice de tipul „totul sub acelasi acoperiș”);

Frumusețea și originalitatea peisajului natural al amenajărilor care il pun in valoare;

Elemente tradiționale etnofolclorice;

Renumele școlii românești dobandit în timp la foarte multe discipline (medicină, matematică, geologie, geografie, chimie, muzică etc);

Existența unor personalități românești marcante, de renume mondial, reprezentanți de seama ai spiritualității românești.

Pentru dezvoltarea și înbunătățirea calitativă a ofertei au fost reținute urmatoarele:

Reluarea colaborărilor cu cele mai importante organizații, asociații și societăți internaționale;

Organizarea, în țara noastră, a unui numar sporit de reuniuni internaționale sub egida ONU;

Înființarea unui organ central național, afiliat internațional la organizații similare;

Înființarea unor agenții specializate în organizarea de reuniuni, cu personal calificat;

Integrarea României, a manifestărilor naționale, in sistemele de reuniuni ce au loc pe plan internațional, având o periodicitate stabilă;

Participarea specialiștilor români cu importante contribuții știintifice, la reuniuni internaționale, astfel crescând prestigiul României în lume;

Prezentarea ofertei românești pe piața externă pentru alegerea României ca gazdă a unor reuniuni de amploare;

Utilizarea unui sistem de facilități care sa facă oferta romanească;

Crearea unui personal operativ instruit pentru reuniunile internaționale.

Hotelul Marriott datorită serviciilor de o foarte mare calitate oferite clienților care vizitează tara noastra sau care tranzitează și au ales acest hotel, ramâne o garanție al calității serviciilor oferite dar și al calității bazei tehnico-materiale.

Succesul acestui colos hotelier, are la bază o excelență fundamentare a politicii corporatiste și în același timp talentul și aptitudinile liderilor de a înțelege și a valorifica oprotunitățile de afaceri.

Imagina, reputația și longivitatea firmei contribuie la creșterea indicatorilor finaciari, acestea toate au fost dezvoltatea de-a lungul anilor prin caliatea serviciilor oferite și prin onestitatea față de toate categoriile de colaboratori: acționari, angajați, autorități.

Preocuparea permanentă pentru extindere, inovația, atenția către angajați, menținerea valorilor proprii și cultura organizașioală, contribuie toate la popularitatea și dezvoltarea hotelului JW Marriott Bucharest Grand Hotel.

Acesta hotel se adresează tuturor categoriilor de clienți, beneficiind de toate serviciile caracresitsice unui hotel de 5*.

Stabilirea obiectivelor strategice definește misiunea hotelului, iar acestea sunt reprezentatea de punctele forte, punctele slabe, oportunitățile și amenințările hotelului. Prin urmarea obiectivele hotelului ar putea fi:

Piața hotelieră: creșterea cotei de piață, clienții, notorietatea;

Resursele umane: inventivitatea, creativitatea;

Eficiența;

Performanța managerială și atitudinea angajațlor;

Preocuparea pentru angajați;

Motivarea personalului;

Valorii proprii- cultura organizațională;

Dezvoltarea parteneriatelor;

Din această analiză a activității acestui colos din industria hotelieră se poate desprinde clar ideea că succesul acestuia în afaceri are la bază o excelentă fundamentare a politicii corporatiste precum și înțelegerea și utilizarea maximă a oportunităților de afaceri. Deasemenea o contribuție importantă la creșterea indicatorilor financiari o aduce imaginea, longevitatea și reputația firmei, menținute și dezvoltate de-a lungul anilor prin calitatea serviciilor oferite, prin politica principială în afaceri și prin onestitatea față de toate categoriile de colaboratori: acționari, angajați, clienți, parteneri de afaceri, autorități publice. Din categoria acțiunilor care au contribuit la imensa popularitate șidezvoltare a hotelului Marriott putem menționa:

preocupare permanentă pentru extindere, chiar și în perioadele de regres economic;

inovație permanentă în metodele de lucru și de management, în dotarea camerelor, în utilizarea mijloacelor informatice, în conceperea politicilor de marketing;

preocupare pentru angajați (dezvoltarea profesională, oportunități pentru carieră, bunăstare personală);

cultivarea și menținerea unor valori proprii, transformarea lor în tradiții (o cultură organizațională stabilă și bine implementată, coduri proprii de conduită pentru personal, coduri de dezvoltare durabilă, de etică în afaceri);

rețea amplă de parteneriate pentru dezvoltarea și valorificarea comunităților locale, pentru rezolvarea problemelor globale ale omenirii (discriminarea, sărăcia, exploatarea, epuizarea resurselor);

ajutor acordat celor în cauză în cazul unor cataclisme naturale;

viziune permanentă de dezvoltare durabilă.

BIBLIOGRAFIE

Botezatu C., Mihălcescu C., Iacob I., Sisteme informatice cu baze de date în turism, Editura Universitară, București, 2005 –cap. 1-3

Busuioc Marian Florin-trategii de dezvoltare și promovare a turismului cultural in România. Editura Universitară. București 2008.

Emilian Radu- Mangementul serviciilor. Editura Expert. Bucurețti.2000

Ghibutiu Agnes – “Dezvoltarea serviciilor”, Ed. Economica, Bucuresti 2000

Gabroveanu Emilia, Bazele contabilitații-Monografie contabilă. Editura Universitară. București 2009.

Lupu N. – Hotelul ,Economie și Management , Editura All Beck, București , 2002

-pag. 18-53: pag. 101-117 ; pag.152-195: pag. 270-291.

Neagu V. – Managementul serviciilor turistice , Editura Pro Universitaria , București ,2005.

Neagu V., Busuioc Marian, Managementul calitații serviciilor turistice. Editura ProUniversitară. București 2007.

Neagu V. – Managementul , Editura Pro Universitaria , București , 2005.

Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Fundamentele managementului organizației, Editura Tribuna Economică. București 2006.

Kotler Ph. – Managementul Marketingului , Editura Teora , București , 2004.

Kotler Ph. – Principiile marketingului , Editura Teora , București , 2001

Olteanu V.-Management-Marketing. Editura Ecomar. București 2006.

R. Mathis – Managementul Resurselor Umane , Editura Romcart , Iași , 1995.

R. Minciu – Economia Turismului , Editura Uranus , București , 2000.

Sztruten Gina-Tehnologii în alimentație. Suport de curs 2014.

Smedescu I. – Marketing , Editura Sylvi , București ,2003 ( pag.23-218 )

Smedescu I. – Note de curs , Biblioteca Universității Româno – Americane.

Stanciulescu G . – Managementul Operatiunilor de Turism , Editura All Beck, București,2003.

Stanescu D. – Alimentație – catering , Editura Oscar Print , București , 1999.

Stanescu D. – Tehnologia în serviciile de alimentație ,Editura Oscar Print ,București 2006.

Zaharia M . – Economia serviciilor , Editura Universitaria , București, 2005.

Zaharia M. , Stan R. , Vladineanu C. , Busuioc M . – Economia serviciilor. Aplicații și studii de caz, Editura Universitara , București, 2004.

http://www.mfinate.ro

http://www.marriott.com/BUHRO

http://www.hotel.radisson.tourneo.ro/

http://www.hotel.intercontinental.tourneo.ro/

http://bucuresti.tourneo.ro/hotel-howard-johnson-grand-plaza-bucuresti-%E2%80%93-prezentare-avantaje-si-dezavantaje-oferta-tourneo-ro_3009.html

http://www.wall-street.ro/articol/Real-Estate/141066/galeria-comerciala-din-marriott-a-atras-investitii-de-mil-euro-in-ultimul-an-roberto-cavalli-cel-mai-nou-chirias.html

http://www.rasfoiesc.com/business/afaceri/turism/PROIECT-Hotel-Marriot-Bucurest64.php

http://www.business24.ro/turism/stiri-turism/castigatorii-industriei-turismului-au-fost-desemnati-la-gala-premiilor-de-excelenta-1545467

http://www.wall-street.ro/articol/Turism/154367/romania-printre-ultimele-tari-europene-dupa-contributia-sectorului-ospitalitatii-la-pib.html

ANEXE

J.W. Marriott Bucharest Grand Hotel

Sursă: http://www.firme.info/societatea-companiilor-hoteliere-grand-srl-cui1594319/indicatori-financiari-2009.html

Sursă: http://www.firme.info/societatea-companiilor-hoteliere-grand-srl-cui1594319/indicatori-financiari-2010.html

Sursă: http://www.firme.info/societatea-companiilor-hoteliere-grand-srl-cui1594319/indicatori-financiari-2011.html

Sursă: http://www.firme.info/societatea-companiilor-hoteliere-grand-srl-cui1594319/indicatori-financiari-2012.html

Sursă: http://www.firme.info/societatea-companiilor-hoteliere-grand-srl-cui1594319/indicatori-financiari-2013.html

Sursă: http://www.firme.info/societatea-companiilor-hoteliere-grand-srl-cui1594319/

Firma SC SOCIETATEA COMPANIILOR HOTELIERE GRAND SRL
Date Economice

Sursă: http://www.firme.info/societatea-companiilor-hoteliere-grand-srl-cui1594319/

Evoluția profitului brut din anul 2000 până în anul 2013

Sursă: http://www.firme.info/societatea-companiilor-hoteliere-grand-srl-cui1594319/

Evoluția cifrei de afaceri din anul 2000 până în anul 2013

Sursă: http://www.firme.info/societatea-companiilor-hoteliere-grand-srl-cui1594319/

BIBLIOGRAFIE

Botezatu C., Mihălcescu C., Iacob I., Sisteme informatice cu baze de date în turism, Editura Universitară, București, 2005 –cap. 1-3

Busuioc Marian Florin-trategii de dezvoltare și promovare a turismului cultural in România. Editura Universitară. București 2008.

Emilian Radu- Mangementul serviciilor. Editura Expert. Bucurețti.2000

Ghibutiu Agnes – “Dezvoltarea serviciilor”, Ed. Economica, Bucuresti 2000

Gabroveanu Emilia, Bazele contabilitații-Monografie contabilă. Editura Universitară. București 2009.

Lupu N. – Hotelul ,Economie și Management , Editura All Beck, București , 2002

-pag. 18-53: pag. 101-117 ; pag.152-195: pag. 270-291.

Neagu V. – Managementul serviciilor turistice , Editura Pro Universitaria , București ,2005.

Neagu V., Busuioc Marian, Managementul calitații serviciilor turistice. Editura ProUniversitară. București 2007.

Neagu V. – Managementul , Editura Pro Universitaria , București , 2005.

Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Fundamentele managementului organizației, Editura Tribuna Economică. București 2006.

Kotler Ph. – Managementul Marketingului , Editura Teora , București , 2004.

Kotler Ph. – Principiile marketingului , Editura Teora , București , 2001

Olteanu V.-Management-Marketing. Editura Ecomar. București 2006.

R. Mathis – Managementul Resurselor Umane , Editura Romcart , Iași , 1995.

R. Minciu – Economia Turismului , Editura Uranus , București , 2000.

Sztruten Gina-Tehnologii în alimentație. Suport de curs 2014.

Smedescu I. – Marketing , Editura Sylvi , București ,2003 ( pag.23-218 )

Smedescu I. – Note de curs , Biblioteca Universității Româno – Americane.

Stanciulescu G . – Managementul Operatiunilor de Turism , Editura All Beck, București,2003.

Stanescu D. – Alimentație – catering , Editura Oscar Print , București , 1999.

Stanescu D. – Tehnologia în serviciile de alimentație ,Editura Oscar Print ,București 2006.

Zaharia M . – Economia serviciilor , Editura Universitaria , București, 2005.

Zaharia M. , Stan R. , Vladineanu C. , Busuioc M . – Economia serviciilor. Aplicații și studii de caz, Editura Universitara , București, 2004.

http://www.mfinate.ro

http://www.marriott.com/BUHRO

http://www.hotel.radisson.tourneo.ro/

http://www.hotel.intercontinental.tourneo.ro/

http://bucuresti.tourneo.ro/hotel-howard-johnson-grand-plaza-bucuresti-%E2%80%93-prezentare-avantaje-si-dezavantaje-oferta-tourneo-ro_3009.html

http://www.wall-street.ro/articol/Real-Estate/141066/galeria-comerciala-din-marriott-a-atras-investitii-de-mil-euro-in-ultimul-an-roberto-cavalli-cel-mai-nou-chirias.html

http://www.rasfoiesc.com/business/afaceri/turism/PROIECT-Hotel-Marriot-Bucurest64.php

http://www.business24.ro/turism/stiri-turism/castigatorii-industriei-turismului-au-fost-desemnati-la-gala-premiilor-de-excelenta-1545467

http://www.wall-street.ro/articol/Turism/154367/romania-printre-ultimele-tari-europene-dupa-contributia-sectorului-ospitalitatii-la-pib.html

ANEXE

J.W. Marriott Bucharest Grand Hotel

Sursă: http://www.firme.info/societatea-companiilor-hoteliere-grand-srl-cui1594319/indicatori-financiari-2009.html

Sursă: http://www.firme.info/societatea-companiilor-hoteliere-grand-srl-cui1594319/indicatori-financiari-2010.html

Sursă: http://www.firme.info/societatea-companiilor-hoteliere-grand-srl-cui1594319/indicatori-financiari-2011.html

Sursă: http://www.firme.info/societatea-companiilor-hoteliere-grand-srl-cui1594319/indicatori-financiari-2012.html

Sursă: http://www.firme.info/societatea-companiilor-hoteliere-grand-srl-cui1594319/indicatori-financiari-2013.html

Sursă: http://www.firme.info/societatea-companiilor-hoteliere-grand-srl-cui1594319/

Firma SC SOCIETATEA COMPANIILOR HOTELIERE GRAND SRL
Date Economice

Sursă: http://www.firme.info/societatea-companiilor-hoteliere-grand-srl-cui1594319/

Evoluția profitului brut din anul 2000 până în anul 2013

Sursă: http://www.firme.info/societatea-companiilor-hoteliere-grand-srl-cui1594319/

Evoluția cifrei de afaceri din anul 2000 până în anul 2013

Sursă: http://www.firme.info/societatea-companiilor-hoteliere-grand-srl-cui1594319/