Strategii de Dezvoltare In Domeniul Operatiunilor de Mecanica Generala

Strategii de dezvoltare în domeniul operațiunilor de mecanică generală

CUPRINS

Introducere …………………………………………………………………………………………………….4

Capitolul 1. Rolul strategiilor de dezvoltare în firmă………………………………………..5

1.1 Conceptul de strategie…………………………………………………………………..5

1.2 Componentele strategiei………………………………………………………………..9

1.3 Factorii de influență asupra strategiei unei firme…………………………….13

1.4 Rolul strategiilor în firmă ……………………………………………..14

Capitolul 2. Potențialul pieței românești de producție de profile mecanice………20

2.1 Piața locală ………………………………………………………………………………..20

2.2 Competitorii de pe piața locală……………………………………………………..22

Capitolul 3. Creșterea competitivității economice la S.C. SANPROD TRADING S.R.L …………………………………………………………………………………………..25

3.1 Descrierea firmei………………………………………………………………………25

3.2 Produse oferite………………………………………………………………………….25

3.3 Furnizori………………………………………………………………………………….26

3.4 Clienți……………………………………………………………………………………..27

3.5 Date finanicare………………………………………………………………………….29

3.6 Investiție pentru creșterea competitivității economice……………………31

3.7 Analiza indicatorilor economici înainte și după investiție………………45

Capitolul 4. Concluzii…………………………………………………………………………………….47

Bibliografie……………………………………………………………………………………………………49

Anexe…………………………………………………………………………………………………….51

Lucrarea de față are ca scop prezentarea unor aspecte teoretice cu privire la modul în care strategia influențează drumul parcurs de o organizație, precum și observarea la nivel practic a factorilor strategici care permit și asigură dezvoltarea unei firme.

Lucrarea prezentă este structurată în patru capitole. În primul capitol sunt prezentate aspecte conceptuale cu privire la strategie: concept, componente, factori de influență și etapele care se parcurg pentru elaborarea unei strategii care să asigure succes durabil și garantat pentru o companie ce produce profile mecanice.

Cel de-al doilea capitol are ca scop cercetarea pieței de profile mecanice și studierea anvergurii acesteia.

Al treilea capitol intitulat „Studiu de caz” este de fapt, un studiu de caz aplicat în SANPROD TRAIDING S.R.L pentru determinarea gradului de importanță pe care l-au avut strategiile de dezvoltare aplicate și cum s-au materializat ele până în prezent. Pentru determinarea magnitudinii impactului pe care l-a avut proiectul implementat la nivelul companiei, am realizat o analiză comparativă a indicatorilor financiari înainte de implementarea proiectului, respectiv anul 2013 și după implementare, în anul 2014.

Ultimul capitol este cel în care se vor extrage concluziile principale în urma studiului de caz și se vor face recomandări în scopul îmbunătățirii situației actuale a companiei.

Capitolul 1. Rolul strategiilor de dezvoltare în firmă

1.1 Conceptul de strategie

Dicționarul de neologisme definește strategia ca fiind „arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea asigurării succesului într-o luptă”. Deși această vagă definiție nu oferă nici un element util pentru întreprindere, un singur lucru este cert, și anume că strategia este situată înaintea luptei. Prin urmare, așa cum gestiunea este cunoscută drept arta randamentului și strategia poate fi considerată arta eficacității.

Activitatea firmei este influențată în mod inevitabil de strategiile elaborate și aplicate în cadrul acesteia. În trecut, strategia nu era considerată atât de de importantă iar primii care au punctat deosebita importanță a strategiei deși foarte târziu, au fost, în ordine cronologică: Alfred Chandler, Kenneth Andrews, Igor Ansoff, G. Hofer, D. Schendel, Brian Quinn, Henry Mintzberg si Michael Porter.

Alfred Chandler definea strategia ca ”determinarea pe termen lung a scopurilor și obiectivelor unei întreprinderi” pe când Keneth Andrews făcea legătura între scopuri și obiective și existența indubitabilă a unor strategii și planuri și spunea că ”strategia este structura obiectivelor, țelurilor și scopurilor, politicile și planurile unei companii”.

Brian Quinn și Henry Mintzberg menționau în lucrarea sa că ”strategia este un model sau un plan ce integrează scopurile majore ale organizției, politile și secvențele de acțune într-un întreg coerent”. (Mintzberg, H., Quinn, J.B., 1995, p. 20)

Hofer și Schendel defineau strategia ca și ”structura fundamentală a desfășurării resurselor prezentate și previzionate și a interacțiunilor cu mediul, care indică modul în care organizația urmează să își îndeplinească obiectivele”. (Hofer, C. W., Schendel, D.,1978, p. 87)

Însă, cele mai recente definiții ale strategiei sunt prezentate de către Henry Mintzberg, expertul în management, care susținea că este foarte greu să implementezi o strategie de durată. Astfel, el a introdus și dezvoltat cei 5 P ai strategiei, cinci definiții diferite cu privire la dezvoltarea strategică așa cum reiese din figura 1.1. (http://www.ftpress.com/articles/article.aspx?p=378964&seqNum=5)

Figura 1.1 Cei 5 P ai strategiei

1. Strategia ca și plan.

Strategia este un instrument folosit de manageri prin care se desemnează un curs prestabilit de acțiune pentru soluționarea cu succes a unui inconvenient. Planificarea este parte esențială a procesului de formulare a strategiei.

2. Strategia ca și truc.

Mintzberg spunea că singura modalitate prin care se pot depăși competitorii este prin a le perturba, descuraja sau influența activitatea, prin crearea de diversiuni la nivelul pieței. Astfel că o companie de telecomunicații poate să cumpere un brevet pe care altă companie l-ar fi folosit pentru lansarea unui nou produs sau un magazin poate deschide un nou punct de lucru într-o zonă deja aleasă de un alt competitor.

3. Strategia ca model.

Planurile strategice și trucurile sunt ambele exerciții deliberate și de cele mai multe ori, izvorăsc din comportamentul organizațional trecut. Ca și exemplu, este cazul în care un manager ia decizii cu privire la îmbunătățirea unui porces de relații cu clienții care deja era foarte receptiv. La un moment dat, acesta poate constitui un avantaj în condițiile în care ar putea crește neașteptat volumul de cereri.

4. Strategia ca poziționare.

Acest tip de strategie rezidă din mijloacele de identificare a locului pe care organizația îl ocupă pe piață. Poziția este astfel, un alt mod de a defini strategia. Poziționarea pe piață pemite valorificarea mediul și a resurselor existente la nivelul firmei și poate dezvolta un avantaj competitiv.

5. Strategia ca perspectivă.

Acest model de strategie implică nu numai stabilirea unei poziții, dar și o anumită percepere a realității ce se reflectă în acțiunile sale cu privire la piață, tehnologie, procese desfășurate etc.

Cu alte cuvinte, strategia reprezintă instrumentul care facilitează enunțarea și atingerea obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, utilizând principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii anterior enunțate a organizației. Strategia, trebuie să îndeplinească obligatoriu, următoarele caracteristici definitorii, fără de care nu s-ar putea numi strategie:

strategia presupune realizare unor scopuri bine precizate, specificate sub formă de misiune și obiective la nivel de organizație;

strategiile întotdeauna se referă la perioade viitoare ale firmei, astfel că i se asociază un grad destul de ridicat de incertitudine și o gamă întreagă de consecințe aferente procesului de implementare.

vizează fie organizația în ansamblul său, fie părți importante ale acesteia.

conținutul strategiei face referire doar la elementele esențiale, vizând doar evoluțiilor majore ale firmei, indiferent că acestea reprezintă sau nu schimbări față de perioada anterioară.

strategia presupune corelarea obiectivelor organizației cu mediul în care se desfășoară activitatea urmărindu-se satisfacerea interesului părților implicate;

prin strategie se realizează realizarea unui comportament competitiv pentru organizație pe termen lung, ținând cont atât de cultura firmei, cât și de evoluțiile contextuale, aceasta reflectă cultura organizației;

prin conceperea strategiei este necesar să se aibă în vedere și să se favorizeze desfășurarea unui intens proces de învățare continuă care să contribuie la creșterea organizației;

la baza strategiei se află principiul echifinalității potrivit căruia există mai multe modalități sau combinații de resurse și acțiuni, care asigura atingerea unui obiectiv. (OVIDIU NICOLESCU, 1996, p. 56)

Conform lucrării lui Deac și Bagu, Strategia firmei din 2000, strategiile de firma pot fi abordate din mai multe puncte de vedere:

1. După sfera de cuprindere, pot fi:

globale ce presupun stabilirea de linii directoare care să faciliteze desfășurarea inconvenientelor apărute în oricare dintre domeniile de activitate;

parțiale ce sunt special concepute pentru a permite obținerea de avantaj competitiv;

2. După gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei:

integrate

independente.

3. După dinamica principalelor obiective încorporate:

de redresare care, de cele mai multe ori, se referă la activitățile de reducere a activității economice fie prin reducerea costurilor, fie prin reducerea activelor;

de consolidare care permit organizațiilor îmbunătățirea calității activităților desfășurate;

de dezvoltare bazate în principal pe sporirea vânzărilor și a veniturilor.

4. După tipul obiectivelor și natura abordărilor:

de privatizare

de restructurare

managerială

joint-venture.

5. După atitudinea față de piață:

inovaționale

ofensive

de specializare

de diversificare

organizatorice

informationale.

6. După natura viziunii, obiectivelor și mijloacelor încorporate:

economice

administrativ – economice.

1.2 Componentele strategiei

Diversitatea definițiilor date strategiei ajută la sublinierea principalelor componente ale acesteia. Schendel și Hofer, în lucrarea lor, Strategy Formulation. Analitical Concepts, delimitează patru componente ale oricărei strategii, redate în figura 1.2:

Figura 1.2 Componentele strategiei

Sursa: Hofer, C. W., Schendel, D., 1978, p. 145

a. Domeniul abordat, reprezentând totalitatea interacțiunilor prezente și viitoare ale organizației cu mediul.

b. Desfășurarea resurselor, care are în vedere nivelul și structura resurselor organizației, precum și perfecționarea abilităților ce contribuie la realizarea obiectivelor si scopurilor.

c. Avantajul competitiv, ce vizează poziția unică pe care o organizație o dezvoltă, în raport cu concurenții săi, prin structurile evoluției resurselor și/sau deciziile privind domeniul abordat.

d. Sinergia, definită ca efectele sintetice ce se așteaptă, ca urmare a implementării deciziilor și utilizării resurselor organizației.

Într-o altă accepțiune, componentele majore ale strategiei organizaționale sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, optiunile strategice, resursele, termenele și avantajul competitiv, așa cum reiese din figura 1.3:

Figura 1.3 Componentele majore ale strategiei organizaționale

Sursa: 4. RUSSU, C., 2000, p. 98

A. Misiunea firmei

Misiunea firmei constă în enunțarea scopurilor fundamentale și a altor concepții cu privire la evoluția și activitatea acesteia prin care se poate face o diferențiere de companiile ce acționează pe acest sector de piață și prin care se poate obține avantaj competitiv pe termen lung. Aceasta face legătura între stadiul în care se află organizația la momentul prezent și stadiul în care se dorește să se ajungă.

Astfel, misiunea descrie produsul firmei, piața, domeniile tehnologice prioritare, într-un asemenea mod încât să reflecte valorile și prioritățile decidenților strategiei din firmă.

B. Obiectivele fundamentale

Prin obiective fundamentale se consemnează în scris acele obiective ce au în vedere perioade viitoare mai îndelungate, de cele mai multe ori sunt reprezentate de orizonturi de câte 3 – 5 ani și care se referă la ansamblul activităților pe care firma trebuie să le întreprindă în scopul realizării acestora. Însă, pentru ca acestea să fie relevante trebuie să îndeplinească o serie de criterii și caracteristici precum: măsurabilitatea, acceptabilitatea, flexibilitatea, comprehensibilitatea, tangibilitatea și motivabilitatea, care concordă la realizarea scopului principal.

C. Opțiunile strategice

Opțiunile strategice definesc abordările majore, cu implicații asupra conținutului unei părti apreciabile dintre activitățile firmei, pe baza cărora se stabilește cum este posibilă și rațională îndeplinirea obiectivelor strategice. De aceea, în funcție de domeniul la care se aplică, există următoarele tipuri:

Figura 1.4 Tipuri de strategii

Astfel că, pentru conceperea unei strategii, este necesar să se aibă în vedere:

gestionarea activităților trebuie să fie făcută în scopul creșterii performanței;

stabilirea de corelații între domenii pentru creșterea competitivității;

corelarea obiectivelor cu resursele disponibile și implementarea la nivel operațional. (Burduș E., Căprărescu Gh., 1999, p. 47)

Dintre modalitățile strategice utilizate frecvent, menționăm: retehnologizarea, reproiectarea sistemelor sau proceselor, diversificarea gamei de produse, inovarea, penetrarea de noi piețe, reprofilarea sau fuziunea organizațiilor, automatizarea etc. De cele mai multe ori, aceste modalități strategice sunt combinate între ele pentru obținerea de rezultate mai bune.

D. Resursele

În strategii, resursele sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante și a celor pentru investiții. Întotdeauna, evaluarea acestei componente are caracter previzional, deci nu se poate face cu grad ridicat de exactitate.

Fondurile circulante sunt cele care asigură funcționarea activității curente la nivel de organizație pe când cele de investiții sunt cele prin care se asigură suportul financiar principal, necesar punerii în practică a opțiunilor strategice care au rol de creștere a calității activităților curente. Aspectul major avut în vedere face referire la stabilirea dimensiunii acestora care are următoarele implicații:

Figura 1.5 Implicațiile dimensionării resurselor

E. Termenele

Termenele strategice nu este o componentă individuală a strategiei ci este dependentă de celelalte componente prin datele de început și de final. Aceste date se referă la data declanșării strategiei și data finală a încheierii aplicării strategiei.

Obținerea avantajului competitiv previzionat și dorit este dependent de determinarea realistă a acestora și încadrarea în perioadele de pregătire și operaționalizare a operațiunilor strategice determinate riguros, în funcție de evoluțiile contextuale și, în special, de acțiunile și rezultatele anticipate ale concurenților.

F. Avantajul competitiv

Prin avantajul competitiv se înțelege realizarea, de către o firmă, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere calitativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorității concurenților. De aici rezultă caracteristicile majore ale avantajului competitiv care se referă la elementele de importanță esențială care determină cumpărarea produsului sau serviciului și la parametrii produsului sau serviciului care trebuie să fie mai lungi decât ai concurenței. În concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibilă cu caracter sintetic a strategiei, cea care conferă, în ultimă instanță viabilitatea si competitivitatea firmei pe termen lung. ( Russu, C., 2000, p. 98-103)

1.3 Factorii de influență asupra strategiei unei firme

Michael Porter consideră, conform modelului elaborat, ca determinanți majori ai strategiilor generice, următorii: furnizorii, potențialii noi veniți, cumpărătorii, concurenții din cadrul industriei și producătorii de produse substituibile.

Puterea fiecărui factor și combinarea lor caracterizează domeniul de activitate sub raportul intensității concurenței și, în ultimă instanță, determină rentabilitatea sectorului – măsurată prin randamentul pe termen lung al capitalului investit.

În figura 1.6 vom reprezenta legăturile dintre cele 5 forțe ale modelului lui Porter, sursa fiind reprezentată de lucrarea intitulată Managementul serviciilor, Militaru., Gh., 2010, p. 205:

Figura 1.6 Modelul lui Porter

Sursa: Militaru, Gh., 2010, p. 205

1. Intensitatea rivalității este cea mai puternică forță a modelului ilustrat deoarece permite înțelegerea modului în care se distribuie valoarea unui sector de activitate între jucătorii de pe piață și este determinantă pentru gradul de atractivitate a unei industrii. Intensitatea concurenței pe piață este direct proporțională cu gradul de atractivitate.

2. Amenințarea noilor intrați pe piață depinde de intensitatea barierelor la intrare. Cele mai uzuale forme ale barierelor de intrare, pe lângă obstacolele intrinseci, de natură fizică sau legală, pot fi reprezentate de economiile de scară, costurile aferente intrării pe piață, canalele de distribuție sau diferențierea.

3. Amenințarea produselor de substituție pune presiune pe profitabilitatea unei industrii în funcție de modul de reacție al consumatorilor la raportul preț.performanță al produselor din industria respectivă.

4. Puterea de negociere a clienților influențează în principal felul în care se distribuie valoarea într-un sector de activitate și reprezintă de fapt, nivelul presiunii pe care cumpărătorii îl pot exercita asupra firmelor comercializatoare. De obicei, puterea exercitată de aceștia este mare în condițiile în care pe piață acționează un număr mic de clienți puternici iar când costul de înlocuire a unui furnizor este mic.

5. Puterea de negociere a furnizorilor se referă la presiunea exercitată de furnizori asupra producătorilor. Industria cu furnizori puternici poate pune în pericol profitabilitatea jucătorilor principali. Puterea acestora este mare când costul de înlocuire este mare, când produsele de substituție sunt numeroase sau când furnizorilor le este permisă producerea în nume propriu.

1.4 Etape de elaborare a strategiei firmei

În procesul de elaborare a unei strategii de firma se parcurg următoarele etape (Vagu P. , Stegăroiu I., 2005, p. 97):

Figura 1.7 Procesul de elaborare a unei strategii

Sursa: Prelucrare proprie conform Vagu P. , Stegăroiu I., 2005, p. 97

a. Formularea misiunii firmei.

Punctul de plecare în elaborarea strategiei firmei trebuie să-l constituie definirea cât mai exactă a misiunii acesteia, axată pe explicitarea detaliată a raporturilor dintre management, salariați și context.

Misiunea unei firme urmărește asigurarea consensului în ceea ce privește obiectivele prevăzute, în contextul conceperii și promovării unor politici adecvate de utilizare a resurselor.

b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).

Obiectivele strategice reprezintă exprimarile cantitative ori calitative ale scopului pentru care aceasta a fost înființată și funcționează. Obiectivele fundamentale este necesar să întrunească anumite caracteristici definitorii:

să fie realiste;

să fie mobilizatoare;

să fie comprehensibile.

c. Stabilirea modalitatilor (optiunilor) strategice.

Modalități sau opțiuni de realizare: privatizarea, restructurarea, reproiectarea sistemelor de management, specializarea producției, cooperarea în producție, diversificarea producției, informatizarea.

d. Dimensionarea resurselor necesare.

În determinarea mărimii și felului resurselor ce urmează a fi angajate o importanță deosebită are dimensionarea fondurilor de investiții și a mijloacelor circulante, apelându-se la indicatori specifici atât cantitativi cât și calitativi. Concomitent, se precizează sursele de finanțare și furnizorii de materii prime, materiale, condițiile de asigurare: cantitativă, calitativă și temporală.

e. Fixarea termenelor, initiale si finale, de realizarea a obiectivelor.

Importantă este în acest perimetru precizarea atât a unor termene intermediare, de etapă, cât și a celor finale, în cadrul unor intervale specifice strategiei, în funcție de natura, complexitatea și dificultatea obiectivelor asumate, de natura și complexitatea opțiunilor strategice, precum și de volumul și modul de asigurare a resurselor angajate.

f. Stabilirea avantajului competitiv.

Valoarea pragmatică a unei strategii rezidă, în esență, în proiectarea realistă a obținerii de avantaj competitiv. Avantajul competitiv poate viza fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferențierea acestora în una sau mai multe privințe față de produsele concurenților. Obținerea sa se realizează prin acționarea asupra tuturor elementelor care alcătuiesc prețul respectiv.

Maximizarea producției, în vederea obținerii economiilor proprii producției de masă sau serie mare, accesul preferențial la anumite materii prime, inovații tehnice majore, generează de diminuări ale costurilor de producție etc.

g. Articularea strategiei globale.

Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configurației de ansamblu a strategiei globale, referitoare la firmă în ansamblul său.

h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii parțiale).

Strategia globală constituie fundamentul strategiilor parțiale, referitoare la unele domenii specifice (financiare, comerciale, producție, personal, management etc.), la nivelul cărora obiectivele, opțiunile strategice și resursele, ce urmeaz a fi angajate au dimensiuni mai reduse.

i. Formularea politicii globale si a politicilor parțiale ale firmei.

Elaborarea de politici globale și parțiale are la baza strategiile firmei – globală și parțiala – și se derulează conform unui scenariu structurat în următoarele faze mai importante:

precizarea obiectivelor pe termen mediu;

determinarea volumului și structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;

precizarea acțiunilor, a modalităților de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor strategice și a consultării responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice;

ierarhizarea acțiunilor stabilite în funcție de necesitățile firmei, de particularitățile efective de realizare;

stabilirea responsabililor cu implementarea lor;

precizarea termenelor de realizare a fiecărei acțiuni;

definitivarea și aprobarea politicii sub formă de plan sau program de către organismele participative de management ale firmei;

repartizarea actiunilor pe oameni și înștiințarea acestora, oral și în scris, asupra sarcinilor, competențelor și responsabilităților ce le revin.

1.5 Rolul strategiilor în firma

Elaborarea și aplicarea strategiilor nu reprezintă un scop în sine, ci constituie o modalitate managerială majoră de profesionalizare a conducerii și creștere a competitivității firmei.

Elaborarea strategiilor prezintă importanță atât la nivel microeconomic, deci al agentului economic, cât și la nivel macroeconomic, la nivel de economie națională.

La nivel de firmă

Formularea de strategii și centrarea întregului management asupra lor favorizează, de regulă, luarea în considerare a intereselor principalilor acționari ai firmei. Ca urmare, gradul de implicare constructivă a acționarilor în activitatea firmei va fi sensibil mai intens și mai eficace. Strategia, trasând traiectoria de evoluție a firmei pe o perioadă relativ îndelungată, asigură salariaților o direcționare rațională a eforturilor, o consistență și convergență în timp a deciziilor și acțiunilor, subordonate atingerii unor obiective precis și riguros conturate. (http://www.ijhssnet.com/journals/Vol_2_No_22_Special_Issue_November_2012/24.pdf)

Prin prefigurarea viitorului firmei și pregătirea acestuia, strategia asigură un fundament net superior pentru inițierea, adoptarea și aplicarea mulțimii celorlalte decizii tactice și curente, concomitent cu o reducere substanțială a riscurilor ce însoțesc inerent orice activitate economică.

Un avantaj important constă în facilitarea creării și dezvoltării unei culturi de întreprindere de tip competitiv; aceasta deține un rol major în înregistrarea unei evoluții performante pe termen lung. Fundamentarea managementului curent pe o strategie riguroasă este de natură să faciliteze și să amplifice eficacitatea integrării firmei în complexul și dinamicul mediu contemporan în care este plasată.

Constituirea și dezvoltarea avantajului competitiv al firmei, element esențial pentru performanțele firmei în timp, constituie un alt avantaj foarte important al proiectării și aplicării unor strategii adecvate.

Avantajele precedente, în cea mai mare parte de ordin calitativ și necuantificabile, se concretizează în rezultatele sau performanțele economice ale firmei. Rezultatele analizei efectuate de doi specialiști americani, S. Thune și R. House, în 18 firme perechi de dimensiuni mari și mijlocii, în industria alimentară, farmaceutică, oțel, chimie și construcție de mașini, pe o perioadă de 7 ani demonstrează că firmele care își bazează activitatea pe strategii obțin rezultate economice net superioare celorlalte. (International Journal of Humanities and Social Science, 2012, p. 4]

Concluzia principală care reiese este următoarea: firmele, în perioada în care apelau la strategie, au obținut rezultate net superioare perioadei anterioare, pentru aceiași indicatori considerați de 2 – 3,8 ori mai mari.

La nivel de economie

Apelarea la strategii de către firme, creșterea performanțelor obținute de către acestea vor avea ca efect o contribuție la bugetul național net superioară. Sporirea cifrei de afaceri, a profitului, a dividentelor plătite acționarilor înseamnă tot atâtea baze, superioare ca volum, pentru aplicarea de impozite și taxe ce alimentează bugetul central și bugetele locale.

Un al doilea avantaj major al profilării strategiilor de firmă rezidă în favorizarea dezvoltării unei activități economice, la nivel teritorial și național. Când firmele își fundamentează activitatea pe strategii aceasta înseamnă o previzionare și a relațiilor cu clienții, furnizorii, băncile, etc., ceea ce contribuie la armonizarea mai lesnicioasă și eficace a activității. În plus, în cazul existenței unei strategii economice naționale, se crează și posibilitatea realizării mai lesnicioase a unor corelații macroeconomice. Pe ansamblul economiei, toate acestea determină un plus de funcționalitate, precum și eliminarea sau diminuarea necorelărilor economice majore.

Al treilea și, din punct de vedere național, cel mai important este creșterea performanțelor de ansamblu ale economiei naționale, reflectată în volumul și dinamica produsului național brut, venitul național și a altor indicatori macroeconomici. Ca urmare, potențialul economic al țării, avantajul sau competitiv pe piața mondială, nivelul de trai al populației, înregistrează nivele superioare.

Multiplele roluri și avantaje ale strategiilor de firmă atât la nivelul acestora, cât și în planul economiei naționale, explică de ce, în ultimile două decenii, majoritatea firmelor mari și mijlocii și o parte apreciabilă din firmele mici din țările dezvoltate au trecut la elaborarea și aplicarea sistematică de strategii. (Nanes, M., 2000, p. 33)

Capitolul 2. Potențialul pieței românești de producție de profile mecanice

2.1 Piața locală

Piața locală de profile metalice, în ultimii ani, a fost susținută în special de proiectele din agricultură dar și de numeroasele investiții în proiecte de modernizare și extindere aplícate preponderent la nivelul industriei. Pentru întreg anul, cel mai optimist scenariu este însă cel de stagnare al sectorului de profil, în contextul în care volumul de proiecte din piață nu s-a ridicat la nivelul așteptărilor jucătorilor din domeniu.

Conform datelor culese de Institutului Național de Statistică, a fost înregistrată o contracție pe piața de profile metalice. De asemenea, a fost înregistrată și o scădere a numărului de autorizații de construire în sectorul construcțiilor industriale. O revenire în trimestrul al patrulea este așteptată și prognozată, astfel reculul va fi diminuat. Conform acelorași date, piața locală de profile metalice a încheiat anul 2014 cu un ușor minus, de 2-3%, față de anul 2013.

Piața locală de profile metalice este estimată la circa 3,9 milioane de metri pătrați anual și în jur de 250 de milioane de euro. Printre problemele cu care producătorii de profile metalice s-au confruntat anul acesta, s-a amintit de riscurile de neîncasare, lipsa continuării investițiilor din infrastructură, precum și orientarea firmelor de construcții, dar și a clienților finali, către prețul cel mai mic.

Adrian Porfir, manager pe Europa de Sud-Est în cadrul Joris Ide Group, compania care deține brandul Megaprofil, afirmă că în piață au existat creșteri la început de an 2014, după care începând cu luna august vânzările au frânat puternic.

În opinia specialiștilor, un factor care a susținut în 2014 vânzările de profile metalice a fost reluarea investițiilor de expansiune și modernizare a capacităților de producție existente de către jucătorii prezenți deja în piață.

Astfel că, primii care au început să iasă din criză și să se adapteze la noua normalitate au fost antreprenorii români mici și mijlocii, în special din zona producției și serviciilor, cu accent deosebit pe agricultură. O altă sursă de creștere a constituit-o reluarea investițiilor în rețele de tot felul, începând cu retail și logistică, dar și benzinării sau service-uri auto.

Liviu Mistodinis, directorul general al Coilprofil, divizie a grupului belgian cu același nume, estimează că piața de profile metalice a cunoscut în primele 9 luni ale acestui an o scădere cauzată de declinul investițiilor. El spunea că „Sfârșitul de an nu va aduce modificări majore în ceea ce privește piața de profile metalice, chiar dacă aceste ultime trei luni (octombrie, noiembrie și decembrie – n.red.) sunt perioada de vârf. Considerăm că se va consemna o scădere față de 2014“, spune Mistodinis.

  Susținuți de agricultură și renovări. Mistodinis adăuga că în 2014 piața de profile metalice a fost susținută de proiectele din agricultură și de renovări, care au o pondere mult mai mare decât construcțiile noi în sectorul industrial, la fel ca și în cel rezidențial.

„Problemele cu care ne-am confruntat anul acesta sunt lipsa proiectelor, numărul mare de jucători din piață, concurența neloială și lipsa unor reglementări clare cu privire la caracteristicile tehnice ale produselor“, afirmă Mistodinis.

În ceea ce privește anul 2015, șeful Coilprofil spune că deși este optimist și vrea să creadă într-o creștere ușoară a pieței, măcar până la nivelul anului 2013, totuși nu există premise favorabile în acest sens, având în vedere situația politică și economică la nivel local, dar și internațional.

La rândul său, Manuel Buturuga de la Lindab consideră că primele două trimestre ale anului viitor vor aduce o nouă contracție pentru sectorul local de profile metalice, urmând să existe o creștere pentru piața de profil în a doua jumătate a anului 2015.

„Personal sunt optimist (cu privire la anul 2015 – n.red.) pentru că sunt convins că investițiile de stat va trebui să revină în forță. Experimentele din Ungaria ne arată că un stat puternic, gestionat de oameni pregătiți și mai ales patrioți, nu este un lucru chiar atât de rău cum ni se sugerează uneori, din afară“, spune Porfir de la Megaprofil. El adaugă că în condiții similare, și în România investițiile se pot relansa, iar creșterile în toate sectoarele pot fi spectaculoase pe termen mediu. „În caz contrar, vom rămâne captivi ai aceluiași sistem păgubos bazat pe salariul minim pe economie, cu consecințe extreme de grave pentru țara noastră“.

Megaprofil, care deține o fabrică la Buziaș, în județul Timiș, a înregistrat anul trecut o cifră de afaceri de 121,8 mil. lei (27,3 mil. euro).

Pe de altă parte, producătorul de sisteme metalice și de ventilație Lindab România, subsidiara locală a grupului suedez cu același nume, a înregistrat anul trecut afaceri de circa 15,5 milioane de euro, potrivit datelor de la Ministerul Finanțelor. Suedezii dețin în România o unitate de producție la Ștefăneștii de Jos, județul Ilfov și una la Florești, în județul Cluj.

Coilprofil deține o unitate de producție în localitatea Ceptura, județul Prahova, realizată în urma unei investiții de 8 mil. euro, și a înregistrat anul trecut afaceri de circa 10 mil. euro.

Evoluția principalilor indicatori în perioada 2008-2012, sunt redați în tabelul 2.1, extras din datele culese de Banca de date Uniromsider în Anuarul statistic din 2012:

Tabelul 2.1 Evoluția indicatorilor principali

Sursa: Banca de date ME; UNIROMSIDER; Anuarul statistic,

Buletin statistic comert internațional, industrie nr. 12/2012 INSSE

2.2 Competitori pe piața locală

Grupul finlandez Ruukki a intrat în România în 2001 și a avut o evoluție ascendentă. În principiu cifra de afaceri s-a dublat și au crescut de la an la an. Din 2005 oferă sisteme complete de hale industriale, de pereți și acoperiș, iar din anul 2008 au și capacități de producție. Odată cu deschiderea fabricii, costurile cu transportul s-au redua considerabil, iar timpul de furnizare a scăzut. Prin deschiderea producției în România s-au eliminat cheltuielile suplimentare de transport care influențau prețul de vânzare și s-a scurtat timpul de furnizare. De când activează în România, Ruukki a angajat astfel 400 de muncitori și alți 75 de profesioniști în management, marketing și alte domenii.

Segmentul industrial, cea mai mare pondere Ruukki Construction are două direcții principale de business, segmentul rezidențial cu o pondere de 30% în cifra de afaceri și segmentul industrial, cu 70% în afacerile companiei. Pe partea de rezidențial s-a înregistrat până în prezent creștere, dar ponderea acestei părți în cifra de afaceri a scăzut, întrucât segmentul industrial are o dinamica mai mare. Pe segmentul industrial sunt incluse componentele pe bază de metal, alte materiale furnizate care nu sunt în portofoliul Ruukki, proiecția și instalarea, în timp ce pe segmentul rezidențial compania furnizează sisteme complete metalice de acoperișuri de case cu tablă tip țiglă.

Compania are în vedere introducerea de noi produse pe piața românească. Unul dintre acestea este corten – un material din oțel cu o compoziție care permite rugina controlată, dând un efect natural și atractiv. Un al doilea produs pe care Ruukki are de gând să-l introduca pe piață este panoul de fațadă Nordicon. Aceste panouri sunt un sistem compozit ce înlocuiește vechile soluții de panouri prefabricate din beton, obținându-se astfel un transfer termic optim.

Grupul Ruukki are la nivel internațional patru divizii, Ruukki Construction, divizie prezentă și în România, care furnizează soluții pe bază de metal pentru construcții comerciale, rezidențiale și de infrastructura, Ruukki Engineering, Ruukki Metals si Ruukki Production, responsabilă de producția de materii prime.

Producătorul local de profile metalice și tubulatură de ventilație Lindab România, filiala grupului suedez Lindab, a investit până în prezent circa 8,2 milioane de euro. Lindab a investit anul trecut în România 400.000 de euro într-o nouă linie de producție de casete structurale pentru construcții, singura de acest gen a grupului Lindab. Noua linie de producție a grupului Lindab, care a intrat pe piața românească în 1994, are o capacitate anuală de producție de un milion de metri pătrați, iar noile produse sunt destinate atât spațiilor industriale mari, cât și celor comerciale, de tip hipermarket și supermarket.

Investițiile totale pe care compania le-a realizat în perioada 2006-2008 sunt estimate la 2,5 milioane de euro. Pe partea de profile, Lindab furnizează țiglă metalică, tablă cutată, porți industriale și de garaj, jgeaburi și burlane, elemente de siguranță pentru acoperiș, precum și casete de fațadă. Totodată, începând cu luna august 2006, gama coloristică a fost extinsă prin introducerea unei noi nuanțe de roșu. Lindab mai comercializează și accesorii pentru sistemele circulare de ventilație. Pe acest segment Lindab a introdus de la 1 octombrie 2006 un sistem de etichetare a pieselor speciale. Compania suedeză înregistrează 95% din cifra de afaceri din vânzărilor diviziei de profile a Lindab, iar restul de 5% reprezintă divizia de ventilații.

Pe aceasta piață mai activează și Megaprofil, care produce și comercializează produse din tablă cutată pentru construcții metalice, cum ar fi țiglă metalică și accesorii pentru acoperiș, panouri sandwich pentru acoperiș sau perete, diferite profile metalice pentru pereți și profile galvanizate. Toate produsele distribuite de Megaprofil sunt realizate la fabrica din România, din Buziaș, județul Timiș, cu materie primă din import.

Evoluția cifrei de afaceri a principalilor competitori este redată în graficul din figura 2.1, s-a considerat perioada 2010-2013 deoarece nu există date mai recente cu privire la acești indicatori:

Figura 2.1 Evoluția cifrei de afaceri a principalilor competitori

Sursa: Prelucrare proprie pe baza datelor de pe: www.risco.ro

Capitolul 3. Creșterea competitivității economice la S.C. SANPROD

TRADING S.R.L

3.1 Descrierea firmei

Nume firmă: S.C. Sanprod Trading S.R.L.

Adresă: Șoseaua Linia de Centură, nr. 76 A, Com. Afumați., Ilfov

Cod Unic de Identificare: RO12796089

Nr. Registrul Comerțului: J40/2427/2000

Anul înființării: 2000

Tipul de activitate: Operațiuni de mecanică generală

Sanprod este o firmă specializată în execuția de profile metalice din tablă de oțel, aluminiu sau inox. A fost înființată în anul 2000, ca urmare a cererii crescânde de profile metalice atipice din domeniul construcțiilor. Datorită utilajelor performante, a organizării eficiente a activității bazată pe experiența acumulată în cei 14 ani de activitate, Sanprod poate realiza o gamă foarte variată de produse cu un grad înalt de dificultate. Aici pot fi menționate profilele folosite în construcția de containere, casetele de fațadă, diverse tăvi sau cutii.

3.2 Produse oferite

Sanprod are în permanentă în stoc table zincate cu grosimi cuprinse între 0,5 – 3 mm, table LBC cu grosimi cuprinse între 3 – 8 mm și peste 30 de nuanțe din gama RAL de tabla prevopsită. Lungimea maximă la care pot fi executate profilele este de 6200 mm.

Odată cu implementarea sistemului de management al calității, produselor li se acordă o atenție mărită în etapele de prelucrare și un control de calitate riguros. De asemenea, materialele utilizate sunt de cea mai bună calitate. Profilele pot fi realizate din diverse tipuri de materiale, precum tabla zincată, tabla neagră, tabla prevopsită, aluminiu sau inox, iar diversitatea gamei este redată în tabelul 3.1:

Tabelul 3.1 Listă de produse oferite

Sursa: Site-ul companiei

3.3 Furnizori

O vastă și complexă rețea de furnizori asigură materiile prime necesare procesului de producție. Toți acești furnizori au un impact mult mai mare asupra mediului, asupra locurilor de muncă create, etc, decât cel al organizației în sine. Deși organizația nu intervine în activitatea furnizorilor se asigură un nivel al calității excepțional iar modul în care ei își desfășoară activitatea reflectă standardele oferite.

Principalii furnizori ai SANPROD TRADING sunt reprezentați de către următoarele mari companii:

1. Macegaglia

Marcegaglia e prezentă în România din 2011 cu propria gamă certificată de panouri izolante și table cutate din oțel, pentru acoperiș și perete. Noua unitate de producție și distribuție din Timișoara se alătură sediilor din Milano și Taranto (Italia) și Praszka (Polonia) mărind capacitatea de producție a companiei. Marcegaglia își consolidează rețeaua comercială și își îmbunătățește serviciul de furnizare a produselor destinate construcțiilor industriale și rezidențiale către clienții săi.

Suprafață construită 11.000 mp

Suprafață totală teren 27.000 mp

Capacitate de producție 1.000.000 mp/an

2. ArcelorMittal

ArcelorMittal este cea mai mare companie siderurgică și minieră din lume, fiind prezentă în peste 60 de țări. ArcelorMittal este lider pe toate piețele internaționale principale ale industriei siderurgice, incluzând sectorul auto, de construcții, de electrocasnice și de ambalare, având centre de dezvoltare și cercetare și tehnologii remarcabile, precum și stocuri considerabile de materii prime și rețele de distribuție foarte bune.

Situat în estul României, ArcelorMittal Galați numără 6,980 de angajați și este cel mai mare combinat integrat din țară și lider în fabricarea produselor siderurgice, cu o capacitate de producție de 3 milioane tone oțel. Galațiul, cunoscut drept orașul siderurgiștilor, este situat pe malurile Dunării. Compania are șase unități în România, incluzând Galați, Tulcea – cariera de var, Iași, Roman, Hunedoara și Romportmet – operator portuar la Dunăre.

3. Marion Steel Fabrication INC

Compania a fost fondată în 1990 de către deținătorul actual Jim Swan împreună cu cei opt angajați. În prezent, Marion are peste 65 de angajați profeșioniști care se ocupă de furnizarea produselor de cea mai bună calitate.

3.4 Clienții

Clientul este pe primul loc în activitatea pe care o desfășoară SANPROD TRADING S.R.L astfel că s-au dezvoltat legături strânse cu cei mai mari dintre aceștia:

1. Isopan este o societate ce aparține de Gruppo Manni Hp. Grupul dezvoltă o activitate industrială în sectorul siderurgic și în domeniul elementelor prelucrate din oțel, componente și sisteme structurale pentru construcții și instalații din diverse sectoare. Gruppo Manni prin divizia Isopan înseamnă și producție de panouri termoizolante pentru pereți și acoperișuri.

(http://www.isopan.ro/lang/ro/p35444m35443/-Gruppo accesat la 15.05.2015)

O sinteză a grupului Manni ar însemna:

10 societăți operative,

21 centre de producție, servicii și distribuție în Europa,

mai mult de 400.000 de tone de produse siderurgice,

mai mult de 13 milioane de metri pătrați de panouri metalice termoizolante produse și distribuite,

900 de angajați,

peste 500 milioane de Euro cifra de afaceri,

peste 8.000 de clienți.

2. Tehnorex

Înființată în 1994, TehnoREX s-a specializat în domeniul structurilor metalice de tip pereți cortină, a panourilor ornamentale stratificate și a tâmplăriei de aluminiu cu geam termopan. În ultimii 9 ani TehnoREX a dat dovadă de profesionalism și corectitudine în relațiile cu partenerii săi, fapt ce a determinat o recunoaștere unanimă din partea acestora și nu numai.

În anul 1999, TehnoREX ocupă locul I în clasamentul firmelor din domeniul construcțiilor metalice, premiul fiind acordat de Consiliul Național al Întreprinderilor Mici și Mijlocii din România. Compania are în prezent aproximativ 150 de angajați, foarte buni specialiști, cu o vastă experiență acumulată pe mari șantiere din România și străinătate.

TehnoREX dispune de un program propriu de perfecționare permanentă a personalului, prin sesiuni de training ce se desfășoară atât în companie cât și prin instituții de prestigiu de învățământ special. Inginerii specialiști în diverse domenii, arhitecții, economiștii specializați în management, marketing, H.R. și finanțe, juriștii, etc. au adus faimă și respect colectivului managerial al TehnoREX.

3. Reflex fațade

Compania REFLEX FAȚADE se află pe piața din România din 2006 având ca domeniu de activitate execuția de fațade de cortină, ferestre-uși din aluminiu, execuția de placări în sistem ventilat, fațade spider, balustrade sticlă, sisteme de umbrire și alte lucrări specific pentru construcții.

Compania se afla într-o continuă expansiune datorată, în primul rând, profesionalismului experienței acționarilor și salariaților oferind produse și servicii de înaltă calitate. În prezent, la nivel național, compania se află printre primele trei companii din domeniul anvelopărilor exterioare și interioare de clădiri. Invesțiile realizate, de-a lungul timpului, raportate la cifra de afaceri clasează compania, în prezent, drept cea mai dinamică companie de specialitate de pe piață.

3.5 Date financiare

Sanprod este o firmă specializată în execuția de profile metalice din tablă de oțel, aluminiu sau inox. A fost înființată în anul 2000, ca urmare a cererii crescânde de profile metalice atipice din domeniul construcțiilor și astfel a avut o creștere continuă de-a lungul acestei perioade.

În tabelul următor avem principalii indicatori extrași din bilanțul contabil și contul de profit și pierdere companiei:

Tabelul 3.2 Indicatori financiari ai Sanprod Trading

Sursă: Prelucrare date proprii

În figura următoare, pe baza tabelului anterior, vom ilustra grafic modificările suferite de acești indicatori în ultimii ani:

Figura 3.1 Evoluția indicatorilor finaniciari

Sursa: Prelucrare date proprii

În tabelul următor sunt analizați indicatorii de profitabilitate în ultimii 5 ani:

Tabelul 3.3 Indicatori de profitabilitate ai Sanprod Trading

Sursă: Prelucrare date proprii

În tabelul 3.4 sunt analizați indicatorii de eficiență în ultimii 5 ani:

Tabelul 3.4 Indicatori eficiență ai Sanprod Trading

Sursă: Prelucrare date proprii

3.6 Investiție pentru creșterea competitivității economice

3.6.1 Descrierea proiectului

Obiectivul proiectului

Obiectivul general al proiectului a fost modernizarea și retehnologizarea ciclului de producție în cadrul întreprinderii S.C. Sanprod Trading S.R.L. prin achiziționarea unui utilaj performant, care a contribuit la creșterea competitivității și productivității întreprinderii. Prin acest proiect firma și-a propus modernizarea unor operații de prelucrări mecanice precum și asigurarea unui control tehnic de calitate superioară.

Scopul specific al proiectului a constat în modernizarea ciclului de producție al firmei S.C. Sanprod Trading S.R.L. prin achiziționarea unor utilaje performante.

Prin investițiile făcute în acest proiect s-a mărit calitatea produselor, volumul produselor realizate și s-a micșorat timpul aferent realizării acestora, ceea ce a dus la creșterea competitivității firmei.

Achiziția realizată: PRESĂ HIDRAULICĂ DE ÎNDOIT TABLĂ.

Caracteristici tehnice :

Forță de îndoire: 440 tone.

Lungimea maximă de îndoire: 4100 mm.

Distanța între montanți: 3550 mm.

Deschidere C (adancimea “gâtului” cadrului): 500 mm.

Cursa: 320 mm.

Distanța traversă superioară – traversă inferioară: 570 mm.

Lățimea mesei: 220 mm.

Viteza de coborâre: (0-100) mm/sec.

Viteza de coborâre în timpul îndoirii: (0- 7,0) mm/sec.

Viteza de revenire: (0-90) mm/sec.

Presiunea hidraulică (max): 275 bari

Puterea motorului: 30 Kw.

Greutate (aproxim.): 30.000 Κg.

Dimensiuni de gabarit: 6300x2700x3400 mm

Înainte de achiziționarea acestui utilaj s-au stabilit următoarele obiective specifice:

Creșterea cifrei de afaceri cu 10% în primul an după finalizarea investiției;

Creșterea ponderii activității de producție în total cifra de afaceri;

Sporirea încrederii în produsele realizate de întreprindere;

Îmbunătățirea calității produselor realizate;

Crearea de 4 noi locuri de muncă;

Continuarea procesului de retehnologizare;

Păstrarea clienților existenți și atragerea unora noi;

Majorarea volumului de desfacere;

Îmbunătățirea timpilor de desfacere;

Aport substanțial în crearea unui mediu concurențial în România în ceea ce privește fabricarea de construcții metalice, fabricarea de produse metalice prin deformare plastică și operațiuni de mecanică generală;

Justificarea necesității finanțării nerambursabile

Proiectul de față poate fi considerat parte integrantă a strategiei de dezvoltare a firmei. Firma intenționa să își sporească portofoliul de clienți extinzând sfera clienților actuali și potențiali prin dezvoltare prin intermediul acțiunii de finanțare a acestuia.

Finanțarea nerambursabilă reprezintă o completare necesară la contribuția proprie a întreprinderii pentru implementarea proiectului. Avantajele care apar pe mai multe nivele în urma implemntării justifică necesitatea finanțării nerambursabile. Totodată, obținerea finanțării va duce la accelerarea implementării proiectului, fapt ce contribuie la apariția rapidă a tuturor rezultatelor pozitive. Implementarea este așadar, imperios necesară pentru creșterea competitivității întreprinderii care contribuie la creșterea calității produselor executate, la majorarea volumului produselor realizate și la minimizarea timpului de lucru aferent acestor operații.

Valoarea RIRF/C este de 8 % și VAN = 95.615 lei ceea ce înseamnă că implementarea a fost foarte oportună din punct de vedere financiar și a necesitat asistență financiară nerambursabilă.

Beneficiarii proiectului

Acest proiect, al cărui scop principal a fost achiziționarea unui utilaj, respectiv a unei prese hidraulice pentru îndoit tablă, a avut efecte benefice pe mai multe planuri, cu rezultate pozitive pentru mai multe categorii de beneficiari, pe plan economic, organizațional și social.

În momentul de față, cei mai importanți beneficari sunt clienții existenți și potențiali. Politica firmei este extinderea numărului clienților existenți, iar prin acest lucru s-a reușit extinderea numărului beneficiarilor și a grupului țintă. Pe baza nevoilor existente pe piață și datorită situației economice existente firma este nevoită să se dezvolte, achiziționând utilajul performant pentru satisfacerea cât mai bună a așteptărilor clienților, adică produse de calitate superioară și timpi optimi de onorare a comenzilor. Beneficiarul direct al proiectului este S.C. SANPROD TRADING S.R.L., ca agent economic, prin multiplele avantaje care vor rezulta din atingerea obiectivelor proiectului.

În categoria beneficiarilor indirecți se menționează com. Afumați, regiunea Ilfov-București, chiar România și Uniunea Europeană, deoarece obiectivele proiectului privind creșterea productivității și competitivității prin achiziționarea activelor tangibile și intangibile sunt în conformitate cu politicile naționale și comunitare privind dezvoltarea și modernizarea sectorului IMM.

Pe plan social, avantajul cel mai important este faptul că implementarea proiectului a contribuit la menținerea efectivului de personal actual și crearea a 4 noi locuri de muncă. Numărul de angajați existent în prezent și locurile de muncă ce vor fi create vor fi menținute pe o perioadă de minim 3 ani de la data finalizării implementăruii proiectului și va genera efecte pozitive asupra societății. În mod indirect, proiectul de față a contribuit la creșterea nivelului de trai, având în vedere rata ridicată a șomajului în România.

Resursele implicate în realizarea proiectului

Resursele de care a dispus firma și care au participat la realizarea proiectului pentru îndeplinirea cu succes a obiectivelor stabilite în etapa de planificare, se împart în 3 mari categorii, așa cum reiese din figura 3.2:

Figura 3.2 Resurse necesare în realizarea proiectului

Realizarea proiectului în felul în care a fost conceput prevede implicarea mai multor resurse materiale, conform activităților previzionate. Cu privire la resursele financiare, trebuie precizat faptul că întreprinderea și-a susținut activitatea din fonduri proprii și credite bancare. Dat fiind contextul economic actual, realizarea unor noi investiții poate periclita situația întreprinderii motiv pentru care s-a apelat la finanțarea din fonduri europene nerambursabile, fonduri ce vor constitui principala resursă financiară utilizată pentru implementarea proiectului.

Rezultate investiției depind în mare măsură de calitatea capitalului uman, respectiv resursele umane utilizate pentru implementarea proiectului dar și pentru asigurarea desfășurării în condiții optime a activității. Calitatea capitalului uman rezidă din competențele personalului, și de aceea întreprinderea a selectat pentru formarea echipeide management o serie de persoane, alese pe criterii care țin exclusiv de pregătire profesională, experiență în domeniu și calificări necesare pentru exercitarea în cele mai bune condiții a profesiei. Întreprinderea are o politică de resurse umană solidă, bazată pe principii invariabile, aceleași principii fiind aplicate și în cazul personalului angajat în prezent sau a cei care va fi angajat.

Activități previzionate și rezultate anticipate

În tabelul 3.5 sunt prezentate activitățile proiectului, împreună cu rezultatele, indicatorii de evaluare și resursele implicate în realizarea acestora:

Tabelul 3.5 Activitățile proiectului

Sursă: Prelucrare date proprii

3.6.2 Managementul Proiectului

Pentru aplicarea cu succes a obiectivelor propuse s-a alcătuit o echipă de management. Proiectul de față cuprinde o serie de activități specifice care necesită diferite tipuri de pregătire profesională. Pentru implementarea cât mai eficientă, s-a format o echipă care cuprinde mai multe persoane competente, fiecare având rol extrem de important.

Structura echipei de management este redată în figura 3.3:

Figura 3.3 Echipa de management a proiectului

Managerul de proiect a fost domnul Sandu Constantin, având calitatea de asociat majoritar și reprezentant legal al firmei SANPROD TRADING S.R.L. Acesta a coordonat activitățile și subactivitățile având în vedere atingerea scopurilor specifice proiectului și a rezultatelor preconizate. Printre atribuțiile managerului de proiect se numără:

Formarea echipei de management a proiectului;

Respectarea graficului de activități pentru perioada de implementare;

Organizarea de activități de informare și publicitate cu privire la proiect;

Selectarea personalului aferent locurilor de muncă créate ca urmare a implementării;

Asigurarea atingerii obiectivelor generale și specifice ale proiectului;

Conducerea și monitorizarea activității desfășurate pe toată perioada de implementare și 3 ani de la finalizarea investiției;

Activitatea principală a proiectului constă în achiziționarea presei hidraulice pentru îndoirea tablei. Activitățile, respectiv subactivitățile, privind procedura de achiziție au fost întreprinse de către o persoană care avea experiența necesară în implementarea proiectului și va ocupa funcția de responsabil pentru achiziții. Acesta a avut ca și atribuții:

Elaborarea caietului de sarcini și a documentației pentru atribuire;

Întocmirea și transmiterea de invitații de participare ofertanților;

Evaluarea ofertelor și desemnarea ofertei câștigătoare.

O altă persoană implicată extrem de importantă pentru asigurarea managementului a fost reprezentată de consultantul financiar care se va ocupa de:

Întocmirea rapoartelor financiare și a evidenței contabile;

Verificarea înregistrărilor și a tuturor aspectelor financiare ale proiectului.

Consultantul de specialitate va avea un rol important și va colabora cu firma pe baza unui contract de colaborare încheiat după semnarea contractului de finanțare având ca obiect principal de activitate aferent codului CAEN 7022 “Activități de consultanță în afaceri și management”. Va avea ca responsabilități:

Oferirea de consultanță pe perioada de implementare;

Colaborarea cu autoritatea de management și organismul intermediar;

Oferirea de consultanță de specialitate cu privire la orice fel de modificare care ar putea apărea pe perioada de implementare a proiectului;

3.6.3 Durata de implementare

Durata de implementare a proiectului este de 4 luni calendaristice de la semnarea contractului de finanțare, această perioadă fiind detaliată în cadrul calendarului activităților în tabelul 3.6 :

Tabelul 3.6 Calendarul activităților

Sursă: Date proprii

3.6.4 Indicatori și sustenabilitatea proiectului

În tabelul 3.7 sunt menționați principalii indicatori care suferă modificări:

Tabelul 3.7 Indicatorii proiectului

Viabilitatea proiectelor de investiții are la baza capacitatea întreprinderii de a atrage și utiliza corespunzător resursele financiare, materiale și umane și sunt fundamentate în măsura în care reușesc să atragă resurse locale astfel încât să răspundă necesităților firmei și să conducă la rezultate optime pentru aceasta având ca rezultat direct asigurarea sustenabilității și durabilității.

Pentru ca sustenabilitatea proiectului finanțat din fonduri europene nerambursabile să fie asigurată vor fi luate o serie de măsuri pentru menținerea capacității financiare și pentru utilizarea eficientă a tuturor resurselor pe care întreprinderea le are la dispoziție incluzând aici resurse financiare, materiale și capitalul uman.

S.C. SANPROD TRADING S.R.L. dispune de capacitatea financiară necesară pentru exploatarea corespunzătoare a investiției atât în perioada de implementare cât și ulterior în perioada de operare și mentenanță pentru o perioadă de minim 5 ani de la finalizarea investiției. Această capacítate financiară este obținută cu ajutorul exploatării eficiente a utilajului achiziționat prin acest proiect care va conduce la extinderea activității de prelucrare a pieselor mecanice, rezultatul imediat fiind creșterea volumului de piese executate și diminuarea timpilor de realizare a producției.

3.6.5 Informare și publicitate

În tabelul 3.8 sunt reprezentațe activitățile întreprinse în scopul informării și promovării proiectului:

Tabelul 3.8 Activitățile de informare și promovare a proiectului

3.6.6 Concordanța cu politicile UE și legislația națională

A. Impactul proiectului asupra mediului

S.C. SANPROD TRADING S.R.L. respectă prevederile legale în vigoare, aplicabile în materie de mediu și pune un mare accent pe politica de reducere a efectelor poluante ale activității. În acest scop, societatea aplică o politică de prevenire activă care se referă la conservarea, protecția și îmbunătățirea calității mediului, protecția sănătății umane și utilizarea rațională a resurselor naturale.

S.C. SANPROD TRADING S.R.L. respectă principiul „poluatorul plătește”, potrivit căruia firmele care produc daune mediului trebuie să suporte costurile de compensare în caz de poluare, prin politica de mediu care a fost definită la nivelul conducerii sale. Politica de mediu a firmei, așa cum a fost ea definită de conducerea societății presupune luarea unor măsuri menita ca în cadrul domeniului de aplicare al sistemului său de management de mediu această politică să cuprindă un angajament de îmbunătățire continuă și de prevenire a poluării și să furnizeze cadrul necesar pentru stabilirea și analizarea obiectivelor și țintelor de mediu.

În identificarea tuturor aspectelor de mediu directe și indirecte cu impact semnificativ asupra mediului, clasificate și cuantificare după caz, și întocmirea unui registru al aspectelor considerate semnificative și în vederea evaluării acestora, întreprinderea are în vedere următoarele:

Potențialul de a produce daune;

Fragilitatea mediului local, regional sau global;

Dimensiunea, numărul, frecvența și reversibilitatea aspectelor sau a impactului;

Existența legislației de mediu relevante și cerințele acesteia;

Importanța pentru părțile interesate și pentru angajații firmei.

Implementarea proiectului va avea efect pozitiv asupra poluării dar și asupra creșterii eficienței energetice întrucât utilajul este de ultimă generație, modern, performant și are un consum de energie mult mai redus decât cel al echipamentelor din generațiile anterioare.

B. Dezvoltarea durabilă

De la începerea activității ca entitate cu personalitate juridică societatea a întreprins o serie de acțiuni pentru protejarea mediului înconjurător și a eficientizării costurilor pe care le presupune activitatea sa prin achiziționarea unor utilaje și echipamente tehnologice cu consum de energie electrică redus și cu impact minim asupra mediului. Pe lângă efectele nocive pe care le înlătură utilizarea unor echipamente moderne și performante s-a urmărit și diminuarea costurilor aferente realizării producției pentru obținerea unui randament ridicat.

Sănătatea, siguranța socială, protecția la locul de muncă și stabilitatea economică a întreprinderii sunt obiective extrem de importante ale strategiei de dezvoltare durabilă la SANPROD TRADING deoarece activitatea pe care o desfășoară este strâns legată de resursele umane și financiare care sunt corelate cu mediul înconjurător.

OUG. 195/2005 privind protecția mediului, reglementările Programului Național de Dezvoltare 2007-2013, Prioritatea 1 „Creșterea competitivității economice și dezvoltarea economiei bazate pe cunoaștere” și Cadrul Național Strategic de Referință, Prioritatea 2 „Creșterea competitivității economice”, reprezintă cadrul de referință în strategia utilizată de întreprindere în activitățile pe care le desfășoară.

Durabilitatea activității firmei are un efect însemnat asupra bunăstării economice și sociale ale clienților precum și asupra angajaților săi și comunității în general, dar mai ales asupra sa ca și organizație prin îndeplinirea scopului pentru care a fost construită motiv pentru care conducerea sa este direct interesată în realizarea unor planuri de investiții care să asigure obținerea prosperității sale.

3.6.7 Achiziții

În tabelul 3.9 s-au redat achizițiile efectuate anterior depunderii dosarului de finanțare:

Tabelul 3.9 Achiziții înainte de depunerea dosarului

În tabelul 3.10 s-au redat achizițiile preconizate a se realiza după depunderea dosarului cu cererea de finanțare:

Tabelul 3.10 Achiziții preconizate după depunerea dosarului

3.6.8 Bugetul proiectului

A. Detalierea costurilor proiectului

În tabelul 3.11 s-au detaliat costurile aferente fiecărei categorii de cheltuieli:

Tabelul 3.11 Detalierea costurilor

Sursă: Calcule proprii

B. Surse de finanțare

Pentru finanțarea proiectului de investiției care are ca scop dezvoltarea întreprinderii ce desfășoară operațiuni de prelucrare mecanică, avem în tabelul 3.12 sursele de finanțare:

Tabelul 3.12 Surse de finanțare a proiectului

Sursă: Calcule proprii

3.7 Analiza comparativă a indicatorilor financiari

Pentru determinarea magnitudinii proiectului la nivelul companiei, s-a realizat o analiză comparativă între anii 2013 și 2014, perioada de dinainte și după implementare proiectului.

În tabelul următor avem principalii indicatori extrași din bilanțul contabil și contul de profit și pierdere companiei unde se observă că cifra de afaceri a suferit o creștere de 17,47 % față de 10 % previzionat în obiectivele proiectului și că s-au creat cele 4 locuri de muncă menționate anterior.

Tabelul 3.13 Indicatori financiari ai Sanprod Trading

Sursă: Prelucrare date proprii

În figura 3.14, pe baza tabelului anterior, vom ilustra grafic modificările suferite de acești indicatori între 2013 și 2014:

Figura 3.14 Evoluția indicatorilor finaniciari

Sursa: Prelucrare date proprii

În tabelul 3.15 sunt analizați indicatorii de profitabilitate pentru perioada de dinainte și de după implementarea proiectului:

Tabelul 3.15 Indicatori de profitabilitate ai Sanprod Trading

Sursă: Prelucrare date proprii

În tabelul 3.16 sunt analizați indicatorii de eficiență în cei doi ani, în care cel dinainte și după implementarea proiectului:

Tabelul 3.16 Indicatori eficiență ai Sanprod Trading

Sursă: Prelucrare date proprii

Capitolul 4. Concluzii

Lucrarea de față a avut rolul de cercetare a impactului pe care îl strategiile în cadrul companiilor și în ce măsură acestea influențează evoluția prin creșterea competitivității, element primordial pentru supraviețuirea pe piață.

Strategiile aplicate în cadrul companiei au rolul de a creștere a competitivitatea la nivelul pieței de desfacere. Principalul motiv pentru care firmele concurează între ele este de a-și extinde aria clienților. Concurența în sine reprezintă stimulent pentru companii în sensul dezvoltării spiritului antreprenorial și intrării pe o anumită piață. În sens larg, concurența poate fi privită ca o luptă în care ”cel mai pregătit supraviețuiește” de aceea trebuie ca întotdeauna să se aibă în vedere și să previzioneze acțiunile competitorilor..

Obiectivul general al proiectului a fost modernizarea și retehnologizarea ciclului de producție în cadrul întreprinderii S.C. Sanprod Trading S.R.L. prin achiziționarea unui utilaj performant, care a contribuit la creșterea competitivității și productivității întreprinderii.

S-a demonstrat că prin investițiile făcute s-a mărit calitatea produselor, volumul produselor realizate și s-a micșorat timpul aferent realizării acestora, ceea ce a dus la creșterea competitivității firmei.

Prin achiziționarea acestui utilaj s-a realizat:

Creșterea cifrei de afaceri cu 17% în primul an după finalizarea investiției, față de 10 % cât se previzionase anterior;

Creșterea ponderii activității de producție în total cifra de afaceri deoarece cu ajutorul utilajului s-a scăzut timpul de execuție concomitent cu creșterea producției;

Sporirea încrederii în produsele realizate de întreprindere prin activitățile publicitare întreprinse în perioada realizării investiției;

Îmbunătățirea calității produselor realizate deoarece utilajul achiziționat este modern iar problema rebuturilor sau defectelor este minimă;

Crearea de 4 noi locuri de muncă așa cum s-a specificat la obiective;

Continuarea procesului de retehnologizare prin achiziționarea de alte utilaje moderne;

Păstrarea clienților existenți și atragerea unora noi prin intermediul activității publicitare;

Majorarea volumului de desfacere;

Îmbunătățirea timpilor de desfacere;

Aport substanțial în crearea unui mediu concurențial în România în ceea ce privește fabricarea de construcții metalice, fabricarea de produse metalice prin deformare plastică și operațiuni de mecanică generală;

Recomandările principale care trebuie să se facă la nivelul organizației sunt strâns legate de continuarea acestor acțiuni de tehnologizare și modernizare a proceselor desfășurate deoarece piața de profile mecanice este în continuă creștere iar adaptarea la cerințele și tehnologia pieței este absolut necesară pentru supraviețuire și mai ale, pentru remarcarea printre principalii competitori.

Trebuie să se țină cont că piața locală de profile metalice, în ultimii ani, a fost susținută în special de proiectele din agricultură dar și de numeroasele investiții în proiecte de modernizare și extindere aplícate preponderent la nivelul industriei, de aceea producția de profile mecanice este direct proporțională cu creșterea acestor sectoare. Așadar, trebuie să se mențină atenția asupra acestor domenii pentru previzionarea cererii viitoare.

Bibligrafie

Cărți:

Mintzberg, H., Quinn, J.B., The strategy process: concepts, cintext and cases, Hardcover, 1995

Hofer, C. W., Schendel, D., Strategy Formulation: Analytical Concepts, St. Paul, MN: West Publishing Co., 1978.

Vagu P. , Stegăroiu I. – Planificarea strategică – de la teorie la practică, Editura Bibliotheca, Targoviste,2005

Russu, C. Management strategic, București, Editura All Beck, 2000

Nanes M. – Strategii de firma, Editura Sylvi, București,2000

Militaru, Gh., Managementul Serviciilor, Editura Politehnica, București, 2010

Nicolescu, O., Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, București, Editura Economica, 2001

Băcanu, B., Management strategic, București, Editura Teora, 1998

Burduș E., Căprărescu Gh. – Fundamentele managementului organizației, Editura Economică, 1999

Brătianu, C., Management strategic, Note de curs, București, 2000.

Articole de specialitate:

International Journal of Humanities and Social Science

Dicționar explicativ al limbii române, București, Editura Univers Enciclopedic, 2000

Suport curs:

Dezvoltarea afacerilor în servicii, Gheorghe Militaru, 2014

Site-uri web:

http://www.ijhssnet.com/journals/Vol_2_No_22_Special_Issue_November_2012/24.pdf, accesat la 10.05.2015

http://www.zf.ro/zf-24/piata-de-profile-metalice-primii-care-ies-din-criza-sunt-antreprenorii-mici-si-mijlocii-13486784 , accesat la 10.05.2015

http://www.risco.ro/verifica-firma/ruukki-romania-14192097 ,accesat la 25.05.2015

http://www.risco.ro/verifica-firma/lindab-cui-6817640 , accesat la 25.05.2015

http://www.ftpress.com/articles/article.aspx?p=378964=5 accesat la 20.04.2015

http://www.sanprod.ro, accesat la 15.04.2015

http://www.fonduri-structurale.ro/detaliu.aspx?eID=11733&t=Stiri, accesat la 27.04.2015

Anexe