Strategii de Creare a Imaginii Organizationale Suport Pentru Comportamentul Organizational

Economie

Strategii de Creare a Imaginii Organizationale Suport Pentru Comportamentul Organizational

Byadmin ianuarie 1, 2024

LUCRARE DE DISERTAȚIE

MASTER PARADIGME ALE COMUNICĂRII ORGANIZAȚIONALE

STRATEGII DE CREARE A IMAGINII ORGANIZAȚIONALE – SUPORT PENTRU COMPORTAMENTUL ORGANIZAȚIONAL STUDIU DE CAZ

Cuprins

CAPITOLUL I – COMPORTAMENTUL ORGANIZAȚIONAL – CRITERII DE VALIDARE A IMAGINII ORGANIZATIONALE

Comportamentul organizațional- conceptualizare

CAPITOLUL II – CREAREA DE IMAGINE, IDENTITATEA ORGANIZAȚIONALĂ

Identitatea organizațională, imaginea socială, imaginea de marcă

Strategii comunicaționale și de relații publice

CAPITOLUL III – STUDIU DE CAZ STUDIEREA ELEMENTELOR DE COMPORTAMENT ORGANIZAȚIONAL ȘI CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI STUDENȚEȘTI AIESEC CRAIOVA

3.1. Analiza organizației AIESEC Craiova

3.1.1. Istoria AIESEC

3.1.2. Valorile și principiile AIESEC

3.2. Metodologia cercetării

Descrierea metodelor de cercetare: Chestionarul

Chestionarul utilizat

Alegerea eșantionului

Interpretarea rezultatelor cercetării

Concluziile studiului de caz

CAPITOLUL I

COMPORTAMENTUL ORGANIZAȚIONAL – CRITERII DE VALIDARE A IMAGINII ORGANIZATIONALE

COMPORTAMENTUL ORGANIZAȚIONAL- CONCEPTUALIZARE

Erhard Friedberg tratează termenul de organizație în două planuri: ca obiect social și ca proces central al acțiunii oamenilor. Organizațiile sunt „ansambluri umane formalizate și ierarhizate în vederea cooperării și coordonării membrilor lor pentru atingerea unor scopuri date”.

O altă definiție ne este propusă de către profesorul Marian Preda: „Organizația este o formă rațională, instituționalizată, de interacțiune a unui grup de persoane, justificată de interesul (sau pretextul) atingerii unui scop comun”.

Psihosociologii consideră că apariția în masă a organizațiilor este o trăsătură distinctivă a societății contemporane care o diferențiază de alte tipuri de societăți în care un asemenea fenomen fie nu era prezent, fie nu cunoscuse o amploare așa de mare. „Succesul marilor organizații constituie una dintre caracteristicile esențiale, dacă nu chiar cea fundamentală a societăților moderne. Omul modern nu poate acționa decât de-a lungul și în cadrul marilor organizații.”

Dacă secolul a XIX-lea a fost secolul individualităților, secolele XX și XXI sunt unele ale colectivităților organizate, al marilor organizații. Pentru caracterizarea acestui tip de societate s-a creat chiar și un termen special, cel de societate organizațională, în care organizațiile ce cuprind tot mai multe domenii ale vieții oamenilor imprimă un caracter cu totul aparte vieții sociale, de eficiența lor depinzând eficiența întregii societăți.

Organizațiile au o mare importanță datorită omniprezenței lor în viața oamenilor , aceștia din urmă petrecându-și mare parte din timpul lor în cadrul organizațiilor. În al doilea rând, deoarece organizațiile produc efecte semnificative în comportamentele oamenilor. Influențele organizaționale sunt mult mai specifice și bine reglementate, atât în ceea ce privește căile prin care se manifestă, cât și prin conținutul lor. Cercetătorii James March și Herbert Simon compară organizațiile cu organismul uman: „Specificitatea înaltă a structurii și coordonării în interiorul organizației, opusă relațiilor difuze și schimbătoare care există între organizații și între indivizii izolați, tinde a face din organizație o unitate sociologică importantă comparabilă cu aceea a unui organism biologic”.

Mihaela Vlăsceanu, pornind de la o bună cunoaștere a literaturii de specialitate, face o sinteză a argumentelor „pro” și „contra” semnificației majore pe care o au organizațiile în lumea contemporană:

„ – Organizațiile sunt surse ale schimbării și inovării sociale, acestea nu urmează normele, convențiile, aducând pluralitatea în coexistență, dar și în concurență;

Organizațiile sunt responsabile nu numai de succese, ci și de succesuri sociale, ele conțin atât un potențial constructiv, cât și unul distructiv;

Organizațiile, mai ales cele birocratice, afectează, funcționarea optimă a democrațiilor; organizațiile cu forme aparent democratice de organizare ajung să genereze adevărate sisteme de dominație;

Organizațiile (tot cu precădere cele birocratice, excesiv raționalizate) influențează negativ modul de gândire și acțiune al oamenilor, generează impersonalizare, formalizare și centralizare;

Organizațiile, chiar prin mecanismele funcționării lor normale, produc patologii organizaționale la nivelul întregii societăți (de exemplu, atunci când organizațiile acționează eficient, prin faptul că se centrează pe scopuri relativ limitate și înguste generează dificultăți pentru societate). ”

Toate aceste argumente, arată autoarea, demonstrează importanța organizațiilor pentru fiecare dintre noi, dar și ca domeniu de studiu.

Organizația se compune din trei dimensiuni interne, aflate în strânsă colaborare. Structura conține totalitatea caracteristicilor tangibile ale organizației, aceasta referindu-se la obiectivele și strategiile, la aspectele concrete ale organizației, fondul fizic și modul cum acesta este utilizat, regulile și politicile de funcționare, relațiile de ierarhizare, formele de conducere.

Ce-a de-a doua dimensiune este reprezentată de cultură, care totalizează valorile, credințele, tradițiile organizației, transformând aspectele organizaționale într-un sistem de semnificații simbolice.

Clifford Geertz definea cultura drept „un software care face să funcționeze mașinăria unei societăți”. Aceasta poate exercita o influență considerabilă asupra deciziilor, comportamentelor membrilor organizației și managerilor acestora.

A treia dimensiune este reprezentată de către indivizi, membrii organizației și conducătorii acesteia. În funcție de diversele aptitudini, cunoștințe și abilități pe care le dețin, aceștia interpretează continuu evenimentele organizaționale și se comportă potrivit presupunerilor și așteptărilor formate prin propria experiență. aceștia pot contribui la crearea și modificarea culturii și structurii organizaționale, bineînțeles, în funcție de poziția ierarhică și statutul pe care le dețin în cadrul organizației.

Domeniul de studiu al comportamentului organizațional are o istorie relativ recentă, având în vedere faptul că termenul a început să fie folosit ca atare abia pe la sfârșitul anilor ’50 și începutul anilor ’60. După aproape 10 ani, în 1970, comportamentul organizațional era considerat încă un „orfan între domeniile de studiu”, fiind lipsit de o „societate profesională, o revistă importantă, un simpozion anual”. Numeroase teme subsumate domeniului nou constituit au început să atragă interesul de cercetare al multor analiști, astfel că în perioada anilor ’80 se produseseră deja o serie de schimbări importante în evoluția și statutul disciplinei.

În mare parte, se consideră că dezvoltarea domeniului a fost datorată creșterii așteptărilor privind descoperirea grabnică a unor noi modalități de ameliorare a funcționării organizațiilor și, implicit, a comportamentului membrilor lor. Potrivit Mihaelei Vlăsceanu, au existat și continuă să existe și alte presiuni externe ce au contribuit în egală măsură la dezvoltarea și consolidarea acestei discipline în anii ’90, precum și în cei ce i-au urmat. Dintre presiunile cel mai frecvent invocate, autoarea amintește: globalizarea (integrarea sau chiar fuzionarea piețelor naționale în/cu cele globale, ceea ce impune noi cerințe asupra politicilor și practicilor organizațiilor și a membrilor lor), o accentuată preocupare pentru inovare, creativitate, schimbare, transformările la nivelul structurii sociale și al valorilor centrale de referință, asociate cu creșterea nivelurilor de educație ale forței de muncă, accentuarea diversității populației angajate în muncă și a modului în care aceasta influențează diferite tipuri de atitudini, valori, modele de comportare sau practici de muncă.

Se poate spune că studiul comportamentului organizațional este preocupat de relațiile dintre fenomenele și procesele organizaționale.

Studiul comportamentului organizațional este definit prin raportare la organizații, la componentele lor de bază: oamenii și comportamentul lor, pe de o parte, și celelalte variabile organizaționale, pe de altă parte: structuri, scopuri, strategii, tehnologii, medii.

Temele principale, preocupările majore în studiul comportamentului organizațional sunt reprezentate de către:

– oameni, membrii organizației, atât ca persoane individuale, cât și în acțiunile și interacțiunile lor, ce se asociază cu diferite tipuri de comportamente;

– organizații, ca structuri integratoare ale acțiunilor și interacțiunilor oamenilor în vederea atingerii unor scopuri specifice, și mediile în care ele funcționează;

– managementul, ca organizator și coordonator al resurselor umane, fizice, tehnice ale organizațiilor.

În încercarea de a sintetiza principalele idei pe care se fundamentează întreaga literatură teoretică și de cercetare asociată comportamentului organizațional, cercetătorii Bolman și Deal au identificat următoarele supoziții:

„Organizațiile există pentru a servi necesităților umane (și nu invers);

Între organizații și oameni există o relație de reciprocitate (organizațiile au nevoie de idei, energie și talente – oamenii au nevoie de cariere, salarii și oportunități de muncă);

Când armonizarea dintre individ și organizație este scăzută, fie una, fie ambele părți vor avea de suferit: oamenii fie vor fi exploatați, fie vor încerca să exploateze organizația, fie se vor întâmpla ambele lucruri;

O bună armonizare între individ și organizație va produce beneficii ambelor părți: oamenii vor descoperi sensul și satisfacția muncii, iar organizațiile se vor bucura de talentele și energia ce le sunt necesare. ”

Domeniul de studiu al comportamentului organizațional s-a consacrat prin contribuțiile aduse de diverse discipline: psihologie, psihologie socială, sociologia organizațională, teoria organizațiilor, ecologia, etc. și diverse perspective precum abordarea managerială, perspectiva relațiilor umane, a resurselor umane, etc.

Una dintre schimbările ce influențează semnificativ formele și practicile comportamentului organizațional, este reprezentată de diversitatea demografică, ce se accentuează rapid. Această diversitate demografică este caracterizată prin diferențele de vârstă, de gen, diferențele sociale, de religie, de etnie, orientare sexuală sau status socio-economic.

Diversitatea implică de cele mai multe ori și diferențe culturale, unii analiști apreciind că adevărata provocare pe care o întâmpină organizațiile secolului XXI se referă la „capacitatea de confruntare cu diferențele culturale dintre oameni, grupuri, comunități sau societăți”.

Omogenitatea sau diversitatea demografică a unei organizații va avea o serie de efecte „asupra atitudinilor și comportamentelor membrilor săi care, la rândul lor, vor influența structura și performanța organizațională: perseverență sau conservatorism în luare deciziei, conflicte interpersonale, integrare socială și comunicare”.

Potrivit cercetătorului canadian Don Hellriegel, principalul cadru pentru înțelegerea comportamentului organizațional constă în patru componente de bază: influențele din partea mediului exterior, procesele individuale, procesele interpersonale si de grup, procesele organizaționale.

Influențele exterioare (din partea mediului), organizațiile sunt sisteme deschise, ceea ce înseamnă că eficiența pe termen lung va fi determinată de abilitatea acestora de a anticipa, administra și răspunde schimbărilor mediului exterior. Factorii exteriori care creează presiune, cereri și așteptări asupra organizațiilor sunt numeroși și în continuă schimbare. Clienții, competitorii, furnizorii, forța de muncă, creditorii, agențiile și regulamentele guvernamentale, mediul înconjurător, economia și cultura sunt o parte dintre factorii exteriori ce acționează asupra comportamentului organizațional.

Procesele individuale. Oamenii fac presupuneri despre cei cu care lucrează, supervizează, sau petrec timp liber. Într-o e individuale, procesele interpersonale si de grup, procesele organizaționale.

Influențele exterioare (din partea mediului), organizațiile sunt sisteme deschise, ceea ce înseamnă că eficiența pe termen lung va fi determinată de abilitatea acestora de a anticipa, administra și răspunde schimbărilor mediului exterior. Factorii exteriori care creează presiune, cereri și așteptări asupra organizațiilor sunt numeroși și în continuă schimbare. Clienții, competitorii, furnizorii, forța de muncă, creditorii, agențiile și regulamentele guvernamentale, mediul înconjurător, economia și cultura sunt o parte dintre factorii exteriori ce acționează asupra comportamentului organizațional.

Procesele individuale. Oamenii fac presupuneri despre cei cu care lucrează, supervizează, sau petrec timp liber. Într-o oarecare măsură, aceste presupuneri influențează comportamentul unei persoane în raport cu ceilalți. Comportamentul individual reprezintă fundația performanței organizaționale. Prin urmare, înțelegerea comportamentului individual este crucială pentru un management eficient. Fiecare persoană este un sistem fiziologic compus dintr-un număr de subsisteme (digestiv, nervos, circulator etc.) și un sistem psihologic compus dintr-un număr de subsisteme (atitudini, percepții, capacități de învățare, personalitate, nevoi, sentimente și valori).

Procese interpersonale și de grup. Fiind în mod inerent ființe sociale, oamenii nu aleg să trăiască și să lucreze singuri. Cea mai mare parte a timpului este petrecut interacționând cu alte persoane, oamenii sunt născuți în sânul familiei, lucrează în echipe, se joacă în echipă. O mare parte din identitatea unei anumite persoane este bazată pe modul în care alte persoane și grupuri percep și tratează acea persoană. Pentru aceste motive, și pentru că mulți manageri și profesioniști petrec timp considerabil cu ceilalți, abilitățile interpersonale și de dinamică a echipei sunt vitale pentru toți membrii organizației.

Procesele organizaționale. Luarea deciziilor în interiorul organizațiilor nu este în mod obligatoriu sub controlul managerilor. Pentru a lucra în mod eficient, toți membrii organizației trebuie să înțeleagă clar rolul lor în cadrul organizației, modalitățile de lucru, structura organizației.

Cultura organizațională este un alt concept aflat în strânsă legătură cu comportamentul organizațional.

Cultura unei organizații se compune din totalitatea valorilor, normelor, cutumelor, simbolurilor, din limbajul specific/jargonul, ritualurilor, miturile și legendele, sistemele de control, documentele și tehnologia organizației și a membrilor acesteia și din comportamentele acestora.

CAPITOLUL II

Crearea de imagine, identitatea organizațională

Identitatea organizațională, imaginea socială, imaginea de marcă

Imaginea poate avea rolul unui mediator între organizații și oameni, între instituții și oameni, între instituții și organizații. Imaginile create în majoritatea domeniilor vieții sociale pot simplifica sau complica procesul important al comunicării, prin faptul că în jurul lor se formează opiniile, credințele, atitudinile, teoriile și, foarte important, viitoarele acțiuni ale oamenilor.

Ion Chiciudean descrie și exemplifică acest rol pe care imaginea îl are în relația oameni-organizații: „Forța imaginilor rezidă în faptul că ele se impun în procesul comunicării, orientând opiniile, atitudinile, convingerile, credințele, comportamentul și acțiunile oamenilor în mediul social și nesocial. Acest lucru este evident dacă sesizăm faptul că, prin opinii, oamenii exprimă reprezentări și imagini, prin atitudini oamenii acceptă sau resping o anumită reprezentare sau imagine, prin convingeri ei susțin sau se împotrivesc unor reprezentări și imagini care sugerează o anume interpretare ce rămâne deschisă dialogului, prin credințele ei susțin sau combat reprezentări și imagini care sugerează interpretări în modalități dogmatice, rigide.”

Imaginea socială a organizațiilor este rezultatul unei cumulări între procesele ce se desfășoară în interiorul organizațiilor, și aspecte care rezidă din conținutul mesajelor transmise anterior, modul în care acestea au fost receptate și interpretate, eventualele crize sau zvonuri care au circulat la un anumit moment dat despre respectiva organizație.

Imaginea socială a oricărei organizații este la fel de importantă precum celelalte elemente din componența acesteia (obiective, scop, resursa umană și materială, structuri, servicii și produse, interese, cultură organizațională etc.), devine parte a patrimoniului organizațional, asigură sau pune sub semnul întrebării credibilitatea și eficiența acțiunilor inițiate de organizație pe plan local sau global.

De asemenea, un aspect foarte important legat de imaginea organizației este influența pe care aceasta o exercită asupra membrilor respectivei organizații. Imaginea oamenilor asupra organizației în care activează este un sistem de referință, aceasta are un puternic rol motivațional-afectiv.

Organizațiile, indiferent de tipul lor și de nivelul la care activează (global, regional sau local) nu se afirmă doar prin trăsăturile specifice, ci și prin imaginea lor socială de parteneri veridici, credibili în relațiile cu alte organizații și instituții. De aceea, un rol esențial este deținut de imaginea sedimentată în mentalul colectiv, imagine ce trebuie caracterizată de consecvență și continuitate, astfel încât serviciile organizației trebuie să corespundă așteptărilor diferitelor categorii de public.

În cazul neplăcut al alterării imaginii sociale a organizațiilor, consecința directă este „inducerea în mentalul colectiv a unor elemente generatoare de atitudini negative, cu mari implicații în funcționarea de ansamblu a acestora: apariția neîncrederii în managementul organizației, demoralizarea personalului organizației, slăbirea coeziunii interne și apariția tendințelor centrifuge, slăbirea disciplinei organizaționale, diminuarea responsabilității și discernământului personalului, apariția atitudinii negative față de muncă și față de cultura organizațională (valorile organizației), instalarea sentimentelor inutilității, insecurității, instabilității, a fricii sau a altor psihoze sociale, acceptarea necritică a oricăror decizii din mediul sarcină, atitudinea pasivă față de interesele organizației, instalarea neîncrederii în produsele și serviciile organizației etc. ”

În concepția lui Ion Chiciudean, se poate afirma că nu există imagine în sine, ci există imaginea unui anumit om despre un obiect social anume, formată în raport cu caracteristicile procesorilor săi de informații, procesori care este plauzibil să fie condiționați de vârstă, gen, religie, apartenență/neapartenență la organizații, nivel de cultură, nivel de instrucție, ideologie, doctrină politică, strategie, obiective etc.

Imaginea de marcă a organizației „a apărut din necesitatea de a da coerență, fundament, credibilitate și durabilitate principalelor forme de comunicare din cadrul organizației: comunicarea financiară, comunicarea socială și internă, comunicarea comercială și comunicarea instituțională. ”

Elementul cel mai important în constituirea imaginii de marcă este reprezentat de însăși marca: legătura dintre promisiune și veridicitate, temelia pe care publicul își întemeiază opinia și face alegerea uneia dintre organizații în detrimentul celorlalte.

Halic și Chiciudean concluzionează că „trăsăturile de imagine care definesc marca trebuie să se caracterizeze prin simplitate, claritate și posibilitatea observării lor în realitate în mod tangibil. Acestea trebuie să constituie valori sociale la momentul respectiv și să fie pertinente din punctul de vedere al publicului, adică să răspundă orizontului de așteptare al acestuia. ”

Strategii comunicaționale și de relații publice

Strategiile de gestionare a imaginii, ca părți componente ale managementului organizațional, prin intermediul structurilor specializate, trebuie să întreprindă acțiuni preventive care să elimine sau să prevină „pericolul ca organizațiile să provoace situații care pot induce imagini de natură să împiedice realizarea propriilor interese, conlucrarea cu alte organizații, atitudinea rezervată sau ostilă a unor organizații sau instituții publice.”

Structurile specializate în gestionarea imaginii organizației trebuie să cunoască permanent impactul mesajelor rezultate din funcționarea organizației prin identificarea, evaluarea și semnarea acțiunilor cu impact pozitiv sau negativ asupra propriilor membrii și asupra partenerilor.

Prin mesajele emise în mod deliberat de către organizație trebuie să urmărească:

„- informarea privind starea și parametrii de funcționare ai organizației în ansamblu și a tuturor elementelor ei constitutive;

– potențarea (punerea în valoare) a informațiilor generate de funcționarea organizației, în primul rând, a mesajelor cu ponderea cea mai mare în formarea imaginilor pozitive ale acesteia;

– explicarea sensului și semnificației tuturor activităților publice ale organizației, în primul rând a celor specifice și a celor inedite;

– diminuarea impactului negativ al mesajelor generate de crize sau disfuncționalități;

– menținerea în atenția categoriilor de public-țintă relevante a interesului pentru problemele vitale ale organizației. ”

Astfel, mesajele transmise de către organizație trebuie subordonate regulilor propuse mai sus și trebuie să cuprindă acele informații care produc imagini veridice cu privire la aspectele relevante privind organizația.

Cele două tipologii de mesaje transmise de organizație trebuie să se avantajeze reciproc: mesajele generate de funcționarea și starea organizației trebuie să asigure confirmarea mesajelor emise în mod voit de către structurile specializate în gestionarea imaginii organizației, iar mesajele emise deliberat, la rândul lor, trebuie să modeleze continuu mediul intern și extern al organizației.

Favorizarea comunicării sociale și a conlucrării dintre organizații trebuie să fie rezultatul urmărit al combinării celor două tipuri de mesaje și a strategiei emiterii lor.

CAPITOLUL III – STUDIU DE CAZ

STUDIEREA ELEMENTELOR DE COMPORTAMENT ORGANIZAȚIONAL ȘI CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI STUDENȚEȘTI AIESEC CRAIOVA

Analiza organizației AIESEC Craiova

3.1.1. Istoria AIESEC

AIESEC este cea mai mare organizație globală condusă de tineri din lume. Prezentă în peste 113 țări și teritorii, organizația este formată din aproximativ 86.000 de membrii și are ca viziune pacea și dezvoltarea potențialului uman. Pentru a încadra cât mai corect tipul de organizație trebuie să menționăm faptul că AIESEC este o organizație globală, non-politică, independentă, non-profit, condusă de tineri ale cărei subiecte de interes sunt problemele globale, leadershipul și managementul. In anii 1930, când Europa își revenea din Marea criză economică, câteva organizații studențești din Europa și Scandiavia ale universităților cu profil economic și de comerț au început să colaboreze, pentru început sub forma unor întâlniri în care studenții schimbau informații despre diferitele tipuri de învățământ din țările lor. Pe parcurs, aceste cooperări s-au transformat în schimburi de experiență fizice în care studenții plecau în țări străine pentru a se documente în legătură cu tipurile de educație din alte țări. (www.aiesec.org, accesat la 8.05.2014)

Odată cu izbucnirea celui de-al Doilea Război mondial în anul 1939 activitățile de acest gen s-au oprit, iar pentru aproape 6 ani, pana la sfârșitul Războiului nu a fost posibilă continuarea lor. Începând cu 1945 zona Scadinavă a început să dea semne de noi inițiative, relațiile dintre țări s-au restabilit, iar studenții au început să participe la stagii de practică în țări partenere cu scopul de a facilita schimbul de informații despre industrie și economie. În anul 1946 a avut loc prima întâlnire între 9 studenți din 6 universități diferite în Liege, Belgia, în urma căreia a apărut pentru prima dată titulatura de AIESE (Association Internationale des Etudiants en Sciences Economiques) care avea ca scop crearea de parteneriate între organizațiile de tineri din Europa pentru a oferi schimburi de experiență bazate pe vizite de studiu sau călătorii recreaționale. (www.aiesec.org, accesat la 20.05.2014)

1948 este anul în care s-a înființat oficial AIESEC (Association Internationale des Etudiants en Sciences Economiques et Commerciales), documentul de înființare fiind semnat de reprezentanți din Belgia, Danemarca, Finlanda, Franța, Olanda, Norvegia și Suedia. Începând de aici, AIESEC și-a început expansiunea constantă până în ziua de astăzi, când există în peste 113 țări și teritorii de pe 6 continente.

Fig 4 – Extinderea AIESEC în lume

Chiar dacă istoria AIESEC este una dinamică și plină de schimbări, misiunea organizației a rămas aceeași și după 64 de ani de existență și anume dezvoltarea potențialului uman pentru crearea de agenți ai schimbării ale căror caracteristici esențiale sunt leadershipul și orientarea globală, toate acestea în ideea de a încuraja pacea mondială și colaborarea între țări. Tocmai în această idee, AIESEC nu poate exista în țările în care este război, deorece acest lucru contravine esenței organizației.

Fig 5 – logo actual AIESEC

Astăzi, AIESEC este un nume de sine stătător, el ne mai având semnificația inițială, deoarece nu se mai adresează doar studenților de Științe Economice și Comerciale, ci tuturor studenților din lume vorbitori de limba engleză, aceasta fiind și limba oficială AIESEC. Pentru a oferi o imagine realistă a amplorii organizației putem descrie AIESEC prin înșiruirea câtorva date reprezentative:

113 țări și teritorii

1 000 000 alumni

8 000 organizații partenere

15 000 experiențe internaționale de voluntariat oferite tinerilor

5 000 de stagii de practică în companii

500 de conferințe anuale în întreaga lume

24 000 de experiențe de leadership

86 000 de membrii

2 400 de Universități partenere

64 de ani de experiență

3.1.2. Valorile și principiile AIESEC

Viziunea AIESEC, ”Pace și dezvoltarea potențialului uman”, este urmărită de membrii organizației prin respectarea unor valori și principii organizaționale dar mai ales prin trăirea lor în viața de zi cu zi. Acestea nu au o traducere în limba română de aceea le vom explica având în vedere aspectele practice pe care le implică fiecare.

Activating Leadership – membrii AIESEC sunt modele în comunitățile din care fac parte; prin puterea exemplului personal ei inspiră alți tineri să își asume responsabilitatea de a fii agenți ai schimbării în societate.

Enjoying Participation – păstrarea unui mediu de lucru creativ și dinamic, format de participarea activă și entuziastă a membrilor AIESEC.

Striving for Excellence – organizația tinde mereu spre excelență, fiind într-un continuu proces de dezvoltare și îmbunătățire; se dorește existența serviciilor de înaltă calitate în orice activitate AIESEC.

Demonstrating Integrity – organizația este transparentă în deciziile și acțiunile sale, membrii săi respectându-și promisiunile și având un mod de viață aliniat valorilor și idealurilor lor.

Living Diversity – membrii organizației sunt deschiși către alte culturi și încearcă să învețe din modul de viață și părerile altora; mai mult, se încurajează creearea unui mediu de lucru colaborativ și multicultural.

Acting Sustainably – conduita membrilor organizației este una sustenabilă față de organizație și față de societate, iar deciziile luate iau în considerare bunăstarea generațiilor viitoare. (www.aiesec-craiova.ro, accesat la 22.05.2014)

Felul în care AIESEC dorește să își îndeplinească misiunea și viziunea este oferind membrilor săi o experiență de dezvoltare integrată formată prin oportunități de leadership, stagii internaționale de practică și voluntariat și un mediu de învățare global.

Ceea ce ghidează această experiență de dezvoltare sunt principiile experienței AIESEC.

Take an active role in your learning and the learning of others (asumarea unui rol activ în dezvoltarea personală și dezvoltarea altora) – sistemul educațional existent ne învață să fim pasivi în procesul de învățare, să luam doar ceea ce ni se oferă, pe când lumea în care trăim este una dinamică, fapt care implică un mod de învățare proactiv.

Challenge worldview (provocarea percepțiilor personale) – prin programele oferite de AIESEC se dorește a se pune individul în situații care să îi lărgească și provoace modul de gândire, în ideea în care nu este de ajuns ca oamenii să fie conștienți de existența problemelor din lume pentru a produce o schimbare, ci ei trebuie să înțeleagă și cauzele acesteia, să identifice posibile soluții; acest proces este unul lent și necesită o înțelegere și acceptare a unor puncte de vedere diferite sau chiar opuse cu cele ale individului în cauză, iar pentru a se ajunge aici este nevoie de experiențe puternice încărcate de șocuri culturale.

Meta-cognition and personal reflection skills – principiul facilitează identificarea valorilor personale și găsirea modurilor de a le urma, setarea și atingerea unor obiective, și ajută individul să profite de experiența AIESEC pentru a se analiza pe sine însuși și pe cei din jurul lui.

Increasing practical and theoretical knowledge – conform teoriei că procesul de învățare este mai intens atunci când lucrurile învățate teoretic se pun în practică, membrii AIESEC sunt încurajați să compenseze lipsa practicii din sistemul de învățământ universitar prin câștigarea de abilități practice în cadrul organizației, care să le dea șansa să aducă un impact pozitiv în societate.

Creating a network of contacts – fiind o organizație globală, formată din tineri care gândesc similar și luptă pentru aceleași țeluri, AIESEC poate fi văzută și ca o rețea de contacte reprezentate de persoane care se susțin reciproc în îndeplinirea obiectivelor organizaționale și personale. De aceea este important ca fiecare membru să își creeze această rețea de contacte și să o folosească permanent. (www.myaiesec.net, accesat la 22.05.2014)

3.2. Metodologia cercetării

3.2.1. Descrierea metodelor de cercetare: Chestionarul

Prin corelarea datelor se face referire la o multitudine de metode, incluzând observația participativă, interviurile aprofundate, sondajele de opinie, experimentele, analiza de conținut, etc. Cea mai importantă regulă referitoare la colectarea faptelor este raportarea modului în care datele au fost produse și cum au ajuns în posesia lor.

Chestionarul se dovedește a fi una din tehnicile cel mai frecvent utilizate în științele socio-umane, indiferent dacă este vorba de un sondaj de opinie publică, de o anchetă sociologică sau de o investigație mai largă.

Chestionarul este instrumentul cu ajutorul căruia se realizează culegerea datelor. El este prezentat sub forma unor seturi de întrebari. Încercând să ofere o nota definitorie chestionarului, psihologul francez P. Pichot scria în ,,Le Testes mentaux”: ,,Chestionarele sunt teste compuse dintr-un număr mai mare sau mai mic de întrebări prezentate în scris subiecților și se referă la opiniile, preferințele, sentimentele, interesele și comportamentele lor în circumstanțe precise”.

Astfel, chestionarul sociologic cuprinde o serie de întrebări ce se adresează oamenilor, întrebări ce joacă rolul de indicatori ai unor fapte sau fenomene sociale. Răspunsul primit la aceste întrebări furnizează o informație asupra câmpului problematic cercetat. Întrebările scrise și eventual, imaginile grafice au funcție de indicatori. Succesiunea lor este logică, dar și psihologică.

După conținut, întrebările pot fi împărțite în trei mari categorii:

– întrebări factuale – vizează obținerea unei informații legate de anumite evenimente petrecute în viața persoanei, a familiei sale, de unele însușiri ce o caracterizează, etc. Fac referire la fapte obiective, susceptibile de a fi observate direct și verificate și de alte persoane.

– întrebări de opinie – cu ajutorul lor se urmărește accesul la aspectele de ordin subiectiv ale persoanei: atitudini, păreri, motive, interese, etc. Opiniile și atitudinile oamenilor în legătură cu munca sau alte aspecte ale vieții se concretizează în valori și comportamente sociale.

– întrebări legate de cunoștințe – în acest caz, informația obținută nu este legată de conținutul întrebării, ci de faptul dacă omul deține sau nu anumite cunoștințe. Rolul acestor întrebări este, de regulă, acela de a evalua, prin câțiva indicatori foarte expresivi, nivelul de cultură specific diferitelor grupuri umane.

A doua clasificare clasică a întrebărilor este cea privind forma de înregistrare a răspunsurilor. Astfel, se poate vorbi de întrebări deschise, închise și mixte.

– întrebările deschise – sunt cele urmate în chestionar de un spațiu liber în care se va înregistra răspunsul, subiectul fiind cel care completează chestionarul așa cum crede el de cuviință, adică va putea realiza fie un comentariu larg al problemei, fie un scurt rezumat de câteva cuvinte sau chiar de unul singur. Avantajul unor astfel de întrebări este că cei care răspund au mai multe posibilități de a-și exprima opiniile cu propriile lor cuvinte. Ele nu se limitează la oferirea unor răspunsuri fixe. Permit culegerea unor informații bogate asupra tuturor temelor, fără riscul sugestibilității.. Oferă în mod tipic informații mai detaliate decât cele standardizate. Cercetătorul poate urmări răspunsurile pentru a analiza mai în profunzime modul de gândire al celui chestionat. Pe de altă parte, lipsa de standardizare înseamnă că răspunsurile pot fi dificil de comparat, din punct de vedere statistic.

– întrebările închise – sunt însoțite de variante posibile de răspuns, subiectul fiind obligat să aleagă varianta potrivită. Subiectul este chemat să aleagă varianta de răspuns, atunci când, după citirea întrebării, operatorul are sarcina de a anunța toate variantele. Răspunsul la întrebările închise se realizează prin marcarea variantei de răspuns aleasă în diferite forme. Acest tip de întrebări prezintă avantajul că răspunsurile sunt ușor de comparat și de numărat. Pe de altă parte, datorită faptului că nu dau posibilitatea unor subtilități de opinie sau de expresie, există șanse ca informația pe care o oferă să aibă o anvergură restrânsă. Răspunsul trebuie să se încadreze într-una din categoriile propuse de cercetător, gradul de libertate al subiectului fiind redus.

– întrebări mixte – cuprind, pe lângă setul de variante explicate, încă una din genul ,,Alte situații? Care?…” Se cere astfel încercuirea atât a unui cod, dar și exprimarea liberă a situației neprevăzute în variantele scrise.

O altă clasificare a întrebărilor este cea care distinge întrebările directe sau indirecte. O întrebare este numită indirectă dacă sensul real al său sau al răspunsului este diferit de către persoana interogată.

Formularea corectă a întrebărilor în chestionar presupune alegerea judicioasă a cuvintelor astfel ca acestea să fie înțelese de către întreaga populație anchetată, să nu aibă sensuri multiple.

3.2.2. Alegerea eșantionului

AIESEC în lume este după cum am văzut în capitolele anterioare o organizație care există de peste 60 de ani. Istoria organizației, dar mai ales scopul spre care aceasta încă de atunci tinde sunt doar două din elementele care au ajutat organizația să creeze o puternică cultură organizațională, care să se mențină la fel de vie pe o perioadă atât de lungă de timp. Deși există în peste 110 țări, cultura organizațională AIESEC este similară și prezintă cel puțin un element comun în toate dintre ele.

Dacă ar fi să studiem comportamentul organizațional și cultura organizațională AIESEC Craiova prin prisma teoriilor și metodelor prezentate în prima parte a lucrării, putem identifica la toate cele trei nivele ale sale elemente (artefacte, valori și prezumții). Pentru a lua informațiile direct din inima organizației, am folosit metoda de cercetare relevantă pentru scopul lucrării: cercetare cantitativă – prin chestionar.

Eșantionul de bază care a constituit grupul țintă al cercetării au fost tinerii cu vârste cuprinse între 18-29 ani, membrii AIESEC Craiova. Cercetarea cantitativă realizată cu ajutorul chestionarului aplicat unui număr de 45 de membrii AIESEC cu o experiență în organizație mai mică de 2 ani.

3.2.3. Chestionarul utilizat

Itemii introduși în chestionar își propun să surprindă percepția membrilor noi în organizație asupra comportamentului organizațional și culturii organizaționale:

motivele pentru care aceștia fac parte din organizație;

percepția lor asupra practicilor organizaționale;

aspecte legate de relațiile cu conducerea;

aspecte legate de climatul comunicațional și al gradului de formalizare dintre membrii organizației;

percepția membrilor asupra organizației în sine și asupra normelor, procedurilor folosite;

gradul în care membrii cunosc și se identifică cu valorile organizaționale;

comportamente organizaționale și atitudini față de muncă;

ritmul de integrare organizațională și deschiderea organizației spre membrii noi;

gradul la care se înțelege organizația și obiectivele acesteia;

volumul de elemente de cultură organizațională identificate de membrii;

gradul de mulțumire în ceea ce privește educarea membrilor din organizație;

Chestionar: Comportament și cultură organizațională AIESEC Craiova

Care este poziția dumneavoastră în cadrul organizației ?

a. înca nu sunt implicat în nici un program/proiect

team-member (membru al unei echipe de proiect)

team-leader (coordonatorul unei echipe de proiect)

Genul:

a. masculin

b. feminin

Timpul petrecut în organizație:

mai puțin de 6 luni

mai mult de 6 luni

Care este motivul principal pentru care te-ai alăturat organizației AIESEC? Alegeți maxim 3 variante.

dezvoltare personală;

pentru a cunoaște oameni noi;

din curiozitate;

pentru a face practică;

pentru distracție și petreceri;

alte motive.

Cat de apropiată simți Conducerea Executivă (EB-ul) în activitatea ta în organizație? Alegeți o variantă de răspuns.

entitate separată, distantă;

am o reținere în a-i aborda;

sunt acolo atunci când este o problemă;

simt ca pot sa apelez mereu la ei;

parte din echipă;

Atunci când ai o problemă legată de activitatea ta în AIESEC, la cine apelezi întâi? Alegeți o variantă de răspuns.

un coleg din echipă;

la team-leader;

la vice-preșesinte;

la unul dintre părinți;

la un prieten care lucrează într-un domeniu conex;

la un alumnus AIESEC;

Care este nivelul de formalitate al majorității activităților din AIESEC la care participi?

foarte ridicat;

ridicat;

potrivit;

redus;

foarte redus;

Cum crezi că este percepută organizația de către mediul extern ca și grad de formalitate?

grad ridicat de formalitate;

grad moderat de formalitate;

grad scăzut de formalitate;

Cărui fapt se datorează succesul organizației din anii trecuți? Alegeți maxim două variante de răspuns.

poziționarea în timp bună a proiectelor;

promovarea targetată;

scopul clar definit;

echipe bine pregătite;

toate variantele de mai sus;

În ce proporție se ține cont de nevoile tale ca individ în organizație? Alegeți o variantă de răspuns.

15%;

35%;

50%;

75%;

95%;

În activitățile pe care le desfășor în organizație, pentru mine cel mai important este: (alegeți o variantă de răspuns)

ca sarcinile să fie îndeplinite calitativ;

să mă simt bine în timp ce muncesc;

să obțin premii care atestă rezultatele;

Organizația AIESEC este orientată spre: (alegeți o variantă de răspuns)

dezvoltarea membrilor;

rezultate;

ambele;

În organizația AIESEC simt de multe ori că lucrurile pe care le fac :

duc la un rezultat clar;

le fac pentru că așa este procedura pe care trebuie să o urmez;

Selectează top 3 elemente de cultură organizațională AIESEC, care, după părerea ta, sunt cele mai populare:

shout-urile;

role-calls;

tricouri și brățări;

eroi locali și legende;

valori și principii;

mersul la conferințe;

pedepsele de la conferințe;

”botezul” EB-ului;

În ce măsură considerați că puteți lega relații personale cu membrii organizației ?

deloc;

în mică măsură;

într-o măsură moderată;

în mare măsură;

în foarte mare măsură;

De cât timp ai avut nevoie pentru a te integreza în organizație?

m-am simțit integrat de la început;

o săptămână;

o lună;

jumătate de an;

nu am reușit să mă integrez;

Cum este volumul de activități destinat integrării membrilor noi?

inexistent;

foarte mic;

mic;

nici mic, nici mare;

mare;

foarte mare;

În ce măsură cunoști care sunt valorile si principiile AIESEC?

în totalitate;

în foarte mare măsură;

în mare măsură;

în mică măsură;

în foarte mică măsură;

Sunt respectate valorile și principiile organizației de către membrii acesteia?

în totalitate;

în foarte mare măsură;

în mare măsură;

în mică măsură;

în foarte mică măsură;

Care din următoarele valori ale organizației sunt întâlnite în comportamentul de zi cu zi al membrilor?

responsabilitatea față de ceilalti membrii;

respectarea principiilor;

comportament integru;

demonstrarea sustenabilitatii;

tratarea egala a membrilor, fara discriminari;

toate răspunsurile menționate mai sus;

Principiile și valorile organizației sunt în armonie cu valorile, etica și convingerile tale?

în foarte mare măsură;

în mare măsură;

în mică măsură;

în foarte mică măsură;

De când esti membru al organizatiei ti-ai îmbunătățit nivelul cunoștințelor?

foarte mult;

mediu;

puțin;

foarte puțin;

Simți că ești implicat în procesele decizionale care au loc în organizație?

foarte mult;

mult;

mediu;

puțin;

foarte puțin;

Ai un plan de dezvoltare personală și profesională pentru următorul an?

da;

nu;

În ce măsură consideri că activitatea ta în AIESEC te va ajuta în dezvoltarea ta personală și profesională?

în foarte mare măsură;

în mare măsură;

în mică măsură;

în foarte mică măsură;

deloc;

Interpretarea rezultatelor cercetării

La întrebarea 1: Care este poziția dumneavoastră în cadrul organizației ?

înca nu sunt implicat în nici un program/proiect

team-member (membru al unei echipe de proiect)

team-leader (coordonatorul unei echipe de proiect)

Diagrama 1

30 dintre respondenți sunt membrii într-o echipă în organizație, în timp de 11 sunt coordonatori de echipă, respectiv 4 sunt membrii noi care nu au intrat încă pe nici un program.

La întrebarea 2: Genul:

Diagrama 2

Un procent de 60% din persoanele chestionate au fost de sex feminin; doar 40% dintre respondenți au fost de sex masculin.

La întrebarea 3: Timpul petrecut în organizație:

mai mult de 6 luni

mai puțin de 6 luni

Diagrama 3

28 de persoane respondente, reprezentând un procent de 62% din eșantion sunt membrii noi care au petrecut în organizație mai mult de 6 luni; celelalte 38 de procente reprezintă cei 17 membrii noi care au petrecut mai puțin de 6 luni în organizație.

La întrebarea 4: Care este motivul principal pentru care te-ai alăturat organizației AIESEC? Alegeți maxim 3 variante.

dezvoltare personală;

pentru a cunoaște oameni noi;

din curiozitate;

pentru a face practică;

pentru distracție și petreceri;

alte motive.

Diagrama 4

Atunci când au fost întrebați despre motivul principal pentru care au intrat în AIESEC, cei mai mulți respondenți, 36% (41 persoane) au ales ca una din variante ”dezvoltarea personală”. Pe locul 2 și 3 în top apar ”dezvoltarea personală” cu 30% și ”curiozitatea” cu 15%. Ultimele locuri sunt ocupate de motive precum ”pentru a face practică” și ”pentru distracție și petreceri”, răspunsuri alese de 10%, respectiv 6% din persoanele chestionate.

La întrebarea 5: Cat de apropiată simți Conducerea Executivă (EB-ul) în activitatea ta în organizație? Alegeți o variantă de răspuns.

entitate separată, distantă;

am o reținere în a-i aborda;

sunt acolo atunci când este o problemă;

simt ca pot sa apelez mereu la ei;

parte din echipă;

Diagrama5

Mai mult de jumătate dintre persoanele chestionate (51%) simt că pot apela mereu la echipa de conducere a organizației, în timp ce alte 13 persoane (29%) consideră că persoanele dine echipa de conducere ”sunt mereu acolo atunci când este o problemă”. Un procent de 16% simt Executive Board-ul ca parte din echipă, și doar 4% reprezentate de 2 persoane au răspuns că au o reținere în a-i aborda. Nici un respondent nu consideră că Executive Board-ul ar fi o ”entitate separată, distantă”.

La întrebarea numărul 6: Atunci când ai o problemă legată de activitatea ta în AIESEC, la cine apelezi întâi? Alegeți o variantă de răspuns.

un coleg din echipă;

la team-leader;

la vice-preșesinte;

la unul dintre părinți;

la un prieten care lucrează într-un domeniu conex;

la un alumnus AIESEC;

Diagrama 6

Atunci când au o problemă legată de AIESEC, 42% dintre respondenți ar apela întâi la team-leader-ul lor. În scara priorităților urmează cu 31% persoanele care ar apela la vice-președinte și cu 20% persoanele care ar apela prima dată la un coleg din echipă. O persoană chestionată (2%) a răspuns că ar apela la unul dintre părinți și două persoane (4%) au răspuns că ar apela la un alumnus AIESEC.

La întrebarea numărul 7: Care este nivelul de formalitate al majorității activităților din AIESEC la care participi?

foarte ridicat;

ridicat;

potrivit;

redus;

foarte redus;

Diagrama 7

Nivelul de formalitate al activităților AIESEC este considerat de 62% dintre respondenți ca fiind potrivit, urmat în proporție egală de persoanele care îl consideră ori ridicat, ori redus, cu câte 16 procente fiecare. Răspunsurile ”foarte ridicat”, ”foarte redus” și ”deloc” au fost alese fiecare de către un respondent (2%).

La întrebarea numărul 8 Cum crezi că este percepută organizația de către mediul extern ca și grad de formalitate?

grad ridicat de formalitate;

grad moderat de formalitate;

grad scăzut de formalitate;

Diagrama 8

Atunci când li s-a sugerat să evalueze organizația prin ochii unei persoane din extern, pentru a confirma răspunsurile de la întrebarea anterioară, 62% dintre persoanele chestionate au considerat că AIESEC este percepută ca o organizație cu grad moderat de formalitate, 24% au indicat un grad ridicat de formalitate și 13% un grad scăzut de formalitate.

La întrebarea 9 Cărui fapt se datorează succesul organizației din anii trecuți? Alegeți maxim două variante de răspuns.

buna poziționare în timp a proiectelor

promovarea către public-țintă corect ales

scopul clar definit

echipe bine pregătite

toate variantele de mai sus

Diagrama 9

Am dorit să identificăm și strategia pe care membrii o consideră ca aducând succesul în organizație în anii trecuți. 48% dintre respondenți au afirmat că succesul se datorează combinației dintre elemente precum ”poziționarea în timp bună a proiectelor”, ”promovarea targetată”,”scopul clar definit” și ”echipe bine pregătite”. 20% dintre respondenți au considerat că scopul bine definit este un avantaj clar. 13% și 12% dintre respondenți au considerat poziționarea în timp bună a proiectelor respectiv echipele bine pregătite ca factori de succes ai organizației. Promovarea targetată a fost considerată de 7% dintre respondenți ca opțiune.

La întrebarea 10 În ce proporție se ține cont de nevoile tale ca individ în organizație? Alegeți o variantă de răspuns.

15%;

35%;

50%;

75%;

95%;

Diagrama 10

Un procent majoritar de persoane (44%) care au răspuns la această întrebare consideră că se ține cont de nevoile lor ca individ în organizație în proporție de 75%. Urmează cei care consideră că doar în proporție de 50% se ține cont de nevoile lor (29%), și cei care consideră procentul de 95% ca fiind răspunsul la întrebare (16%).

Întrebarea 11: În activitățile pe care le desfășor în organizație, pentru mine cel mai important este: (alegeți o variantă de răspuns)

ca sarcinile să fie îndeplinite calitativ;

să mă simt bine în timp ce muncesc;

să obțin premii care atestă rezultatele;

Diagrama 11

Pentru 67% dintre membrii noi ai organizației este foarte important ca sarcinile pe care le primesc să fie îndeplinite calitativ. 29% consideră că pentru ei este mai important să se simtă bine în timp ce muncesc, și doar 4% doresc să obțină premii care să le ateste rezultatele.

Întrebarea 12 Organizația AIESEC este orientată spre: (alegeți o variantă de răspuns)

dezvoltarea membrilor;

rezultate;

ambele;

Diagrama 12

În ceea ce privește concentrarea organizației, 78% dintre persoanele chestionate consideră că aceasta este orientată atât spre dezvoltarea membrilor, cât și spre rezultate. Un procent de 20% consideră că organizația este orientată doar spre dezvoltarea membrilor, în timp ce alți 2% consideră că este orientată spre rezultate.

Întrebarea 13: În organizația AIESEC simt de multe ori că lucrurile pe care le fac :

duc la un rezultat clar;

le fac pentru că așa este procedura pe care trebuie să o urmez;

Diagrama 13

Dintre persoanele care au răspuns chestionarului, 91% consideră că lucrurile pe care ei le fac în AIESEC duc la un rezultat clar, la un impact vizibil, iar doar 9% dintre respondenți le fac pentru că au o procedură pe care o urmează întocmai, fără să înțeleagă unde se canalizează acele eforturi.

Întrebarea 14: Selectează top 3 elemente de cultură organizațională AIESEC, care, după părerea ta, sunt cele mai populare:

shout-urile (mesaje verbale)

role-calls (pași de dans)

tricouri și brățări;

eroi locali și legende;

valori și principii;

participarea la conferințe;

pedepsele de la conferințe;

Diagrama 14

Când vine vorba despre elemente de cultură organizațională AIESEC, cele mai populare elemente identificate de respondenți sunt role-call-urile (dansuri reprezentative pentru fiecare comitet local în parte, ale căror mișcări sunt cunoscute de toți membrii acelui comitet și dansate în același timp) în proporție de 26%, valorile și principiile în proporție de 24%. Acestea sunt urmate îndeaproape de tricourile și brățările cu inscripții AIESEC, shout-uri (motto-uri reprezentative pentru fiecare local, care sunt strigate de către membrii localului respectiv pentru a se diferenția ca grup) și conferințele cu procentaje de 16%, 14%, respectiv 13%. Pe ultimele locuri ca popularitate se situează pedepsele de la conferințe și eroii locali sau legendele locale, care însumează procente de 4%, respectiv 3%.

Întrebarea 15: În ce măsură considerați că puteți lega relații personale cu membrii organizației ?

deloc;

în mică măsură;

într-o măsură moderată;

în mare măsură;

în foarte mare măsură;

Diagrama 15

În ceea ce privește deschiderea în a lega relații personale cu membrii organizației, majoritatea răspunsurilor demonstrează că aceasta este o posibilitate în mare măsură (44%). 29% dintre respondenți spun că ar putea face acest lucru într-o măsură moderată și alți 24% ar putea-o face în foarte mare măsură. 2% dintre cei care au răspuns cred că ar putea lega relații personale într-o mică măsură.

Întrebarea 16 Cum este volumul de activități destinat integrării membrilor noi?

inexistent;

foarte mic;

mic;

nici mic, nici mare;

mare;

foarte mare;

Diagrama 16

O majoritate de 58% dintre respondenți consideră că volumul de activități din perioada de inducție, destinat integrării membrilor este mare. 27% au spus că volumul de activități este nici mare nici mic, și un procent de 13% au afirmat faptul că volumul de activități este foarte mare.

Întrebarea 17: De cât timp ai avut nevoie pentru a te integra în organizație?

m-am simțit integrat de la început;

o săptămână;

o lună;

jumătate de an;

nu am reușit să mă integrez;

Cei chestionați au răspuns în proporție egală de 33% fie că s-au integrat într-o săptămână, fie că s-au integrat într-o lună. 24% s-au simțit integrați de la început și doar 9% au avut nevoie de jumătate de an pentru a simți apartenența la grup.

. În ce măsură cunoști care sunt valorile si principiile AIESEC?

în totalitate;

în foarte mare măsură;

în mare măsură;

în mică măsură;

în foarte mică măsură;

Când au fost întrebați în ce măsură cunosc valorile și principiile AIESEC, 38% dintre respondenți au afirmat că le cunosc în foarte mare măsură. Aceștia sunt urmați îndeaproape de cei 31% respondenți care cunosc în mare măsură valorile și principiile AIESEC și cei 29% care le cunosc în totalitate. 2% dintre respondenți cunosc aceste elemente de cultură organizațională în mică măsură.

Sunt respectate valorile și principiile organizației de către membrii acesteia?

în totalitate;

în foarte mare măsură;

în mare măsură;

în mică măsură;

în foarte mică măsură;

Când vine vorba despre respectarea valorilor și principiilor orgnizației de către membrii acesteia, 53% dintre respondenți cred că acest lucru se întâmplă în mare măsură și 38% că se întâmplă în foarte mare măsură. Un procent de 7% dintre cei chesionați consideră că acestea sunt respectate în totalitate.

Care din următoarele valori ale organizației sunt întâlnite în comportamentul de zi cu zi al membrilor?

responsabilitatea față de ceilalti membrii;

respectarea principiilor;

comportament integru;

demonstrarea sustenabilitatii;

tratarea egala a membrilor, fara discriminari;

toate răspunsurile menționate mai sus;

În ceea ce privește valorile organizaționale întâlnite în comportamentele membrilor, procentajele sunt similare pentru tratarea egală a membrilor, fără discriminări (23%), demonstrarea sustenabilității (20%), responsabilitatea față de ceilalți membrii (19%) și comportamentul integru (18%).

Principiile și valorile organizației sunt în armonie cu valorile, etica și convingerile tale?

în foarte mare măsură;

în mare măsură;

în mică măsură;

în foarte mică măsură;

Pentru toți respondenții principiile și valorile organizației sunt în armonie cu cele personale, în foarte mare măsură pentru 47% și în mare măsură pentru 53%.

De când esti membru al organizatiei ti-ai îmbunătățit nivelul cunoștințelor?

foarte mult;

mediu;

puțin;

foarte puțin;

53% dintre respondenții chestionați consideră că nivelul cunoștințelor lor a crescut foarte mult de când sunt membrii ai organizației, iar alți 42% consideră că nivelul de cunoștințe la un nivel mediu.

Simți că ești implicat în procesele decizionale care au loc în organizație?

foarte mult;

mult;

mediu;

puțin;

foarte puțin;

Din cei 50 de respondenți, 51% consideră că sunt implicați la un nivel mediu în deciziile care se iau în organizație. Alți 27% simt că sunt implicați mult. 11% respectiv 9% dintre chestionați cred că sunt implicați puțin și foarte puțin în decizii.

Ai un plan de dezvoltare personală și profesională pentru următorul an?

da;

nu;

82% dintre persoanele respondente au afirmat că au un plan de dezvoltare personală și profesională pentru următorul an, celelalte 18 procente reprezentându-i pe cei care au declarat că nu au.

În ce măsură consideri că activitatea ta în AIESEC te va ajuta în dezvoltarea ta personală și profesională?

în foarte mare măsură;

în mare măsură;

în mică măsură;

în foarte mică măsură;

deloc;

Dintre cei chestionați, 98% consideră că activitatea lor în AIESEC îi va ajuta în dezvoltarea personală și profesională, 58% dintre ei în foarte mare măsură, iar pe ceilalți 40% dintre ei în mare măsură. Un procent de 2% de respondenți consideră că experiența AIESEC îi va ajuta în mică măsură.

3.4. Concluziile studiului de caz

Motivele principale pentru care respondenții au intrat în AIESEC sunt dezvoltarea personală și socializarea prin cunoașterea de oameni noi. Acest tendințe se potrivesc cu aspectul că majoritatea membrilor noi sunt studenți în anul I, care majoritatea locuiesc în orașe/sate învecinate orasului, și care în primul rând s-au mutat din orașul lor natal pentru ca au avut acea dorință de a evolua, de a învăța, iar în al doilea rând, au puține persoane cunoscute într-un oraș nou pentru ei. Dacă vorbim despre nivelul de formalitate al organizației asa cum este el perceput de membrii săi, observăm că majoritatea încadrează acest aspect sub eticheta de ”potrivit”, adică nici redus și nici ridicat. Aceeași părere o au și despre imaginea organizației văzută din exterior, care consideră ei că denotă un grad moderat de formalitate. În corelație cu acest grad de formalitate, putem analiza timpul de integrare în organizație, care pentru majoritatea chestionaților a fost cuprins între o săptămână și o lună.

Apropierea față de echipa de conducere a organizației este una ridicată, majoritatea membrilor simțind că pot apela mereu la ei. Majoritatea respondenților consideră că sunt apreciați de echipa de conducere în mare măsură. Totuși, atunci când aceștia au o problemă legată de AIESEC, prima persoană la care apelează este team-leader-ul (coordonatorul) echipei. Când vine vorba de probleme personale, majoritatea respondenților preferă să vorbească cu un prieten bun și doar 22% cu cineva din AIESEC. Cu toate acestea o majoritate bine definită consideră că poate lega relații personale cu membrii organizației. Majoritatea membrilor noi simt că se ține cont de nevoile lor ca indivizi în proporție de 75%, și consideră important ca sarcinile pe care și le asumă să fie îndeplinite calitativ. Succesul organizației, așa cum reiese din analiza graficelor, provine dintr-o combinație de eforturi susținute în mai multe direcții de dezvoltare a organizației cum ar fi scopul bine definit în orice activitate desfășurată, iar pentru majoritatea scopul proiectelor organizate este atât impactul pozitiv adus în societate cât și dezvoltarea personală. Aproape toți respondenții simt că lucrurile pe care le fac în organizație duc la un rezultat clar. În acest cadru, majoritatea respondenților consideră că organizația este orientată în același timp și pe dezvoltarea membrilor, și pe rezultate.

Top 3 elemente de cultură organizațională AIESEC așa cum au fost ele evaluate de persoanele chestionate sunt role-call-urile, valorile și principiile și tricourile și brățările. Variantele de răspuns au reprezentat elemente din zona de artefacte a culturii organizaționale, dar a fost menționată și zona de principii și valori ca un element în sine. Valorile și principiile AIESEC sunt cunoscute de către toți membrii noi ai organizației, și sunt respectate în mare și foarte mare măsură. Mai mult, principiile și valorile organizației sunt pentru majoritatea membrilor în armonie cu cele personale.

În ceea ce privește educația oferită în cadrul organizației, cei mai mulți respondenți consideră că nivelul lor de cunoștințe s-a îmbunătățit de când fac parte din organizație. Majoritatea acestora au și un plan de dezvoltare personala și profestională pentru următorul an și de asemenea consideră că activitatea din AIESEC îi va ajuta în acest sens. Metodele de învățare preferate de persoanele chestionate sunt învățarea experiențială, trainingurile și workshopurile, iar când vine vorba de conferințe, majoritatea membrilor noi le acordă importanță mare.

BIBLIOGRAFIE

Aristarco, Guido, Utopia cinematografică, Editura Meridiane, București, 1992.

Bohler, Sébastien, 150 de experimente pentru a înțelege manipularea mediatică, traducere Dana-Maria Cimpoi, Editura Polirom, Iași, 2009.

Bondrea, Aurelian, Sociologia opiniei publice și a mass-mediei, Editura Fundației România de mâine, București, 2007.

Bourdieu, Pierre, Despre televiziune, traducere de Bogdan Ghiu, Editura Meridiane, București, 1998.

Bucheru, Ion, Fenomenul Televiziune, Editura Fundației România de Mâine, București, 1997.

Chelcea, Septimiu, Inițiere în cercetarea sociologică, Editura Comunicare.ro, București, 2004.

Chelcea, Septimiu; Ioan Mărgineanu; Ion Cauc, Cercetarea sociologică- Metode și Tehnici, Editura Destin, Deva, 1998.

Coman, Mihai, Introducere în mass-media, Editura Polirom, Iași, 2007.

Crișan, Corina, Danciu, Lucian, Manipularea opiniei publice prin televiziune, Editura Dacia, Cluj – Napoca, 2000;

Drăgan, Ioan, Comunicarea- paradigme și teorii, Volumul 1, Editura RAO, București, 2007.

Drăgan, Ioan, Comunicarea- paradigme și teorii, Volumul 2, Editura RAO, București, 2007.

Gheorghe, Virgiliu, Efectele televiziunii asupra minții umane și despre creșterea copiilor în lumea de azi, Editura Evanghelismos – Fundația Tradiția Românească, 2005.

Gheorghe, Virgiliu, Criveanu, Nicoleta, Drăgalinescu, Andrei, Efectele micului ecran asupra minții umane, Editura Prodomos, 2007.

Giddens, Anthony, Sociologie, Editura Bic All, București, 2000.

Herjeu, Radu, Oglinda mișcătoare, Editura Fundația România de Mâine, București, 2000.

McLuhan, Marshall, Mass-media sau mediul invizibil, traducere de Moroiu, Mihai, Editura Nemira, 1997.

McQuail, Denis, Windahl Sven, Modele ale comunicării, Editura Comunicare.ro, București, 2001;

Rusu-Păsărin, Gabriela, Comunicare audio-vizuală, Editura Universitaria, Craiova, 2005.

Rusu-Păsărin, Gabriela, Prolegomene la o istorie a mass-media, Editura Universitaria, Craiova, 2006.

Rusu-Păsărin, Gabriela, Fundamentele comunicării, Editura Independența Economică, Pitești, 2010.

Saizescu, Geo, Duma, Dana, Televiziunea – Artă sau Politică, Editura Victor, București, 2005.

Sartori, Giovanni, Homo videns: Imbecilizarea prin televiziune și post-gîndirea, traducere de Elin, Mihai, Editura Humanitas, 2005

Silverstone, Roger, Televiziunea în viața cotidiană, Editura Polirom, Iași, 1999.

Thompson, John, Media si modernitatea. O teorie socială a mass-mediei, Editura Antet, București, 2000.

Zamfir, Cătălin, Lazăr, Vlăsceanu, Dicționar de Sociologie, Editura Babel, București, 1993.

SITOGRAFIE

www.cna.ro