Strategii de Consolidare a Agentiilor de Turism pe Timp de Criza
STRATEGII DE CONSOLIDARE ADOPTATE DE
AGENȚIILE DE TURISM
IN CONDIȚII DE CRIZA
CUPRINS
INTRODUCERE
CAP. I Delimitări conceptuale
1.1.Conceptul de strategie
1.2. Managementul strategic și tipologia alternativelor strategice
1.2.1. Strategii defensive
1.2.2. Strategii de stabilitate
1.2.3. Strategii de crestere
1.3. Globalizare în turism – premise și evoluție
1.3.1 Turismul ca expresie și argument ale globalizării
1.3.2. Caracteristici și elemente definitori ale globalizării în turism
1.4.Strategii de dezvoltare a firmelor de turism
1.4.1 Tipuri de strategii ale firmelor de turism
CAP. II. Managementul agenției de turism în condiții de criză
2.1.Conceptul și factorii deciziei manageriale în turism
2.2. Funcțiile managementului în cadrul agenției de turism
2.2.1. Mixul de marketing în turism
2.3.Agenția de turism- considerente teoretice
2.4.Conceptul românesc de agenție de turism
2.5.Marketingul agențiilor de turism în România în condiții de criză
CAP. III. Turismul romanesc în context european și criza economică
3.1.Apariția crizei economice și influențele ei asupra agențiilor de turism din
Jud. Hunedoara
3.2.Influența crizei economice asupra circulației turistice și consecințele acesteia asupra Agentiei de turism Crisoldo Tur din Jud. Hunedoara
3.3. Strategii de consolidare a poziței pe piata adoptate de Agentia de turism Crisoldo Tur Hunedoara
3.3.1. Probleme de bază privind organizarea și conducerea Agenției Crisoldo Tur
3.3.1.1.Prezentarea Agenției Crisoldo Tur -elemente de identificare
3.3.1.2.Scurt istoric
3.3.1.3.Obiectul de activitate ,,3.3.1.4.Organizarea întreprinderii
3.3.2 Strategia de piață a Agenției de turism Crisoldo Tur
3.3.3 Mixul de Marketing al Agenției de turism Crisoldo Tur
3.3.4 Particularități ale politicii de marketing pentru Agentia de turism Crisoldo Tur
CONCLUZII SI PROPUNERI
BIBLIOGRAFIE
INTRODUCERE
În contextul definirii unor concepte precum globalizarea turismului și identificând premisele, strategiile manageriale si evolutia turismului national care permit cuantificarea legăturii dintre condițiile economico-sociale prezente in Romania și condițiile consolidarii continue pe piata, ca factori generatori ai fluxurilor turistice internaționale, lucrarea „Strategii de consolidare adoptate de agentiile de turism in conditii de criza” își propune identificarea măsurii în care acest domeniu complex, cel al serviciilor turistice, determină forțele motrice ale economiei mondiale și conturează direcțiile prin care strategiile de dezvoltare turistică se pot constitui în factori de dezvoltare durabilă la nivel național, regional și global.
În acest sens, lucrarea a fost concepută într-o structură care să faciliteze înțelegerea fenomenului, abordându-se, pe rând, următoarele aspecte: tipologia alternativelor strategice in dezvoltarea firmelor de turism, turismul ca expresie si argument al globalizarii, conceptul de decizie manageriala in turism, mixul de marketing al agentiilor de turism in Romania in conditii de criza economica dar si dezvoltarea serviciilor turistice în condițiile globalizării economiei.
În cadrul lucrării se operează atât cu concepte teoretice generale ale contextului socio-economic cât și cu instrumentalul particular al domeniului turistic (terminologia specifică industriei turistice, indicatori de comensurare a activității turistice, etc.).
Abordarea teoretică este completată sugestiv cu exemple practice, date statistice și exemple concrete de inițiative de acțiune, pentru a valida realismul demersului analitic. În acest sens este adus în atenție un studiu de caz structurat pe trei componente ce vizeaza analiza turismului romanesc in context european pe fondul crizei economice:
“Apariția crizei economice și influențele ei asupra agențiilor de turism din Jud. Hunedoara”, “Influența crizei economice asupra circulației turistice și consecințele acesteia asupra Agentiei de turism Crisoldo Tur din Jud. Hunedoara” respectiv “Strategii de consolidare a poziței pe piata adoptate de Agentia de turism Crisoldo Tur Hunedoara”.
Concluziile cuprind o revizuire a principalelor aspecte care demonstrează importanța activității turistice locale supuse forțelor globalizării în cadrul economiei in recesiune, prin sintetizarea celor mai importante informații din cadrul lucrării. De asemenea, la finalul lucrarii vom aduce propuneri si sugestii asupra strategiei de piata, mixului si politicii de marketing intreprinse pana in prezent in Agentia de Turism Crisoldo Tur din Hunedoara.
CAP. I Delimitări conceptuale
1.1.Conceptul de strategie
Atât în plan teoretic, cât și practic, strategia s-a impus ca o componentă esențială a managementului. Situarea sa în prim planul managementului contemporan este valabilă pentru toate tipurile de organizații, inclusiv cele care apartin industriei turismului.
Prima abordare temeinica si de sine statatoare a strategiei a apartinut, insa, lui Alfred Chandler in lucrarea Strategy and Structure, publicata in 1962. Strategia este definita ca :” determinarea pe termen lung a scopurilor si obiectivelor unei intreprinderi, adoptarea cursurilor de actiune si alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”. Insa, aceasta definitie a strategiei nu permite diferentierea procesului de elaborare a strategiei de strategia insasi.
Un alt economist, Andrews defineste strategia ca fiind structura obiectivelor, scopurilor, politicilor si planurilor majore pentru realizarea lor, astfel stabilite incat sa defineasca obiectul actual sau viitor de activitate ale afacerii si tipul de intreprindere. In acceptiunea lui strategia are patru componente: domeniul produs-piata, vectorul de crestere, avantajul competitiv si sinergia.
Mai tarziu, Hofer si Schendel au abordat partial diferit strategia. Acestia definesc strategia ca fiind :”structura fundamentala a desfasurarii (repartizarii) resurselor prezente si previzionate si a interactiunilor cu mediul care indica in ce fel organizatia isi va atinge obiectivele.”
Retinem si definitia data strategiei de catre economistul Mintzberg care cinci moduri diferite de abordare a strategiei:
strategia ca o perceptie, prin care desemneaza un curs prestabilit de actiune, pentru a solutiona o situatie;
strategia ca o schita sau un proiect ce consta intr-o manevra menita sa asigure depistarea unui contracurent sau oponent;
strategia ca un model ce stabileste o structura de actiuni consistente in plan comportamental;
strategia ca o pozitionare a firmei ce rezida in mijloacele de identificare a locului pe care organizatia il are in mediul sau cel mai frecvent pe piata;
strategia ca o perspectiva ce implica nu numai stabilirea unei pozitii, dar si o anumita percepere a realitatii ce se reflecta in actiunile sale, vizand piata, tehnologia.
O contributie majora la definirea strategiei este cea a lui Michael Porter. Acesta utilizeaza termenul de “ strategie generica” , aratand ca aceasta consta in :” specificarea abordarii fundamentale pentru obtinerea avantajului competitiv urmarit de firma, ce furnizeaza contextul actiunilor de intreprins in fiecare domeniu functional. In practica, totusi, multe planuri strategice sunt liste ale fazelor de actiune, fara o articulare clara cu avantajul competitiv ce se urmareste a se realiza si a modalitatilor de utilizat”.
Realizarea de catre firma a obiectivelor stabilite presupune desfasurarea unui ansamblu de activitati si initierea unui numar mare de actiuni care trebuie sa fie corelate, coordonate, orientate unitar inspre atingerea obiectivelor respective. Caile care pot fi urmate in acest scop sunt multiple iar managementul superior al firmei trebuie sa adopte optiuni clare in vederea indeplinirii obiectivelor strategice. Strategia firmei reprezinta, astfel, rezultatul obtiunii strategice a managementului de varf al acesteia cu privire la caile pe care le va urma si mijloacele alternative pe care le va folosi pentru atingerea obiectivelor. Strategia este :
cuprinzatoare, intrucat acopera toate domeniile de activitate ale firmei;
unitara, deoarece orienteaza in aceeasi directie desfasurarea tuturor activitatilor;
integratoare, pentru ca armonizeaza desfasurarea si rezultatele acestor activitati prin intermediul planurilor care le guverneaza.
Conceptul de strategie s-a impus in teoria si practica managementului in anii 60, in conditiile redresarii economice dupa cel de-al doilea razboi mondial si apoi ale dezvoltarii economice spectaculoase, schimbarile produse in mediile de afaceri devenind tot mai profunde, iar raspunsurile firmelor la aceste schimbari tot mai importante. Aceste raspunsuri s-au cristalizat, progresiv, in sistemul managementului strategic care a impus conceptul de strategie drept elementul central al acestui sistem.
De asemenea, prin strategie se desemneaza si ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare, impreuna cu resursele alocate, in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei.
Trasaturile definitorii ale strategiei se prezinta precum urmeaza: strategia are in vedere realizarea unor scopuri definite, specificate sub forma de misiune si obiective, acestea din urma reprezentand fundamentul motivational si actional ale strategiei. Performantele viitoare ale organizatiei sunt date de calitatea obiectivelor. Strategia vizeaza perioada viitoare din viata firmei (3-5 ani). Din aceasta cauza creste gradul de risc si incertitudine cu care este asociat.
Organizatia in ansamblul sau si partile importante ale acesteia reprezinta sfera de cuprindere a strategiei.
Continul strategiei se rezuma la elementele esentiale, concentrandu-se asupra evolutiilor majore ale firmei, indiferent daca aceasta reprezinta sau nu schimbari fata de perioada anterioara. Strategia se bazeaza pe abordarea corelativa a organizatiei si mediul in care isi desfasoara activitatea.
Strategia reflecta, intr-o anumita masura, interesele cel putin ale unei parti a actionarilor, managerilor, salariatilor, clientilor sau furnizorilor iar cu cat aceasta reflectare este mai cuprinzatoare si mai puternica, cu atat sansele de operationalizare cu succes ale strategie sunt mai mari.
In cadrul organizatiilor contemporane, strategia are, de regula, un caracter formalizat, imbracand forma unui plan. In firmele mici aceasta este un “business plan” , iar in corporatiile mari strategiile au forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale caror componente, proceduri si mecanisme de elaborare si implementare sunt bine precizate. Scopul principal al elaborarii strategiei si criteriul cel mai important de evaluare a calitatii sale il constituie obtinerea avantajului competitiv, referindu-se la cost sau la calitatea produsului. O strategie care nu vizeaza si asigura obtinerea avantajului competitiv nu prezinta in fapt, utilitate pentru organizatia respectiva.
1.2. Managementul strategic și tipologia alternativelor strategice
1.2.1. Strategii defensive
Strategiile firmelor se pot clasifica după mai multe criterii.
După forma de proprietate asupra capitalului social: independente și avizate.
După sfera de cuprindere: globale și parțiale.
După scopurile urmărite, strategiile sunt: de redresare, de consolidare,de dezvoltare.
După natura orientărilor privind sfera produselor, a piețelor și tehnologiiiv potrivit misiunii organizatiei.
Trasaturile definitorii ale strategiei se prezinta precum urmeaza: strategia are in vedere realizarea unor scopuri definite, specificate sub forma de misiune si obiective, acestea din urma reprezentand fundamentul motivational si actional ale strategiei. Performantele viitoare ale organizatiei sunt date de calitatea obiectivelor. Strategia vizeaza perioada viitoare din viata firmei (3-5 ani). Din aceasta cauza creste gradul de risc si incertitudine cu care este asociat.
Organizatia in ansamblul sau si partile importante ale acesteia reprezinta sfera de cuprindere a strategiei.
Continul strategiei se rezuma la elementele esentiale, concentrandu-se asupra evolutiilor majore ale firmei, indiferent daca aceasta reprezinta sau nu schimbari fata de perioada anterioara. Strategia se bazeaza pe abordarea corelativa a organizatiei si mediul in care isi desfasoara activitatea.
Strategia reflecta, intr-o anumita masura, interesele cel putin ale unei parti a actionarilor, managerilor, salariatilor, clientilor sau furnizorilor iar cu cat aceasta reflectare este mai cuprinzatoare si mai puternica, cu atat sansele de operationalizare cu succes ale strategie sunt mai mari.
In cadrul organizatiilor contemporane, strategia are, de regula, un caracter formalizat, imbracand forma unui plan. In firmele mici aceasta este un “business plan” , iar in corporatiile mari strategiile au forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale caror componente, proceduri si mecanisme de elaborare si implementare sunt bine precizate. Scopul principal al elaborarii strategiei si criteriul cel mai important de evaluare a calitatii sale il constituie obtinerea avantajului competitiv, referindu-se la cost sau la calitatea produsului. O strategie care nu vizeaza si asigura obtinerea avantajului competitiv nu prezinta in fapt, utilitate pentru organizatia respectiva.
1.2. Managementul strategic și tipologia alternativelor strategice
1.2.1. Strategii defensive
Strategiile firmelor se pot clasifica după mai multe criterii.
După forma de proprietate asupra capitalului social: independente și avizate.
După sfera de cuprindere: globale și parțiale.
După scopurile urmărite, strategiile sunt: de redresare, de consolidare,de dezvoltare.
După natura orientărilor privind sfera produselor, a piețelor și tehnologiilor: ofensive, defensive, axate pe specializare, axate pe diversificare.
Strategiile defensive presupun renunțarea la unele piețe, scăderea cotei pe piețe comparativ cu competitorii etc.
După natura orientărilor care asigură competitivitatea firmei:
strategii orientate spre costuri reduse;
strategii orientate spre diferențierea produsului;
strategii axate pe o nișa a pieței
strategii axate pe calitatea produsului;
strategii axate pe avantajul tehnologic.
Exista trei strategii de baza: defensiva, de stabilitate, de crestere.
Strategiile defensive sunt specifice situatiilor de criza (pe piata sau în interiorul firmei) în care se pune problema supravietuirii, pe termen scurt sau lung, într-o economie în continua si haotica miscare.
Strategiile defensive: implica reducerea activitatii si se aplica în situatiile în care nu exista alternativa. Tipuri de strategii defensive:
a.strategia întoarcerii radicale
-obiectiv: întoarcerea organizatiei la punctul de profitabilitate, prin reducerea costurilor;
-mijloace: eliminarea produselor nerentabile, vânzarea sau concesionarea unor cladiri si utilaje, concedieri etc.
b.strategia deposedarii partiale
-cedarea (vânzarea) unei parti din avutia firmei, ca singura cale viabila de supravietuire;
– firma se afla într-o situatie mult mai dificila decât cea analizata în cazul strategiei de întoarcere la punctul de profitabilitate; de data aceasta nu mai sunt suficiente masurile amintite de scadere a costurilor;
-firma trebuie sa renunte la unele spatii, utilaje, echipamente, instalatii, drepturi de exclusivitate etc. – prin vânzarea acestora va trebui sa obtina lichiditatile de care are absoluta nevoie pentru a putea supravietui;
– este evident ca firma nu va mai avea puterea de altadata, dar important este ca a reusit sa supravietuiasca unei situatii extrem de nefavorabile;
– acest moment poate reprezenta o revigorare pentru firma, dar cu o conditie esentiala: firma trebuie administrata eficient si trebuie sa se debaraseze de actiunile ineficiente de marketing , abordand o politica strategica noua;
– daca nu se inregistrezaza schimbari strategice, viitorul firmei va fi compromis.
c. strategia lichidarii se pune in aplicare in cazul in care:
întreaga firma este vânduta sau dizolvata – nu exista o alta solutie;
firma se afla într-o situatie fara iesire:
are numeroase datorii pe care nu le poate achita pentru ca nu poate sau nu are ce vinde;
nu-si poate continua activitatea pentru ca nu mai are cu ce plati materiile prime, materialele, combustibilul, energia, oamenii de care este nevoie;
nici o banca nu o mai crediteaza;
nimeni nu este interesat de o asociere cu o firma aflata pe marginea prapastiei;
firma nu este, totusi, într-o situatie de insolvabilitate totala – prin vânzare s-ar putea acoperi datoriile si ar mai ramâne si ceva pentru a putea demara, eventual, o alta afacere.
Lichidarea se poate face:
– obligatoriu – daca situatia financiara o impune;
– optional – lichidarea capitalului de catre proprietar în scopul lansarii în alte afaceri.
Lichidarea (care înseamna, juridic, schimbarea proprietarilor) nu este sinonima cu falimentul. Falimentul este o situatie de insolvabilitate totala. Falimentul se declara de catre proprietar si se înregistreaza la tribunal. Înregistrarea pentru faliment nu exclude relansarea organizatiei în alte domenii de activitate sau chiar în acelasi domeniu, cu nume schimbat.
În acceptiunea generala falimentul este "o procedura de executie colectiva permitând creditorilor sa se organizeze pentru a obtine, din vânzarea bunurilor debitorilor, cel putin o rambursare partiala a creantelor". Falimentul permite protejarea companiei de executarea silita, haotica din partea creditorilor.
1.2.2. Strategii de stabilitate
Strategiile de stabilitate, numite si strategii de stagnare sau strategii conservative, sunt specifice organizatiilor multumite de "starea economica si sociala" la care au ajuns, dupa un efort deosebit.
– strategia de stabilitate nu înseamna, însa, "a nu face nimic";
– compania realizeaza o serie de schimbari, de mica anvergura, în tehnologii, în structura organizatorica, în produse sau servicii, în politicile de distributie, în tehnicile de marketing;
-se poate ajunge chiar la crestere, în mod metodic, nonagresiv;
-strategiile de stabilitate nu pot fi definite ca strategii pe termen lung.
1.2.3. Strategii de crestere
Sunt strategiile predominante în economia moderna (în multe cazuri rata de crestere este spectaculoasa). Caile de realizare a cresterii sunt variate; acestea ar putea fi grupate în trei mari categorii:
– concentrarea
-integrarea
-diversificarea.
a.Strategii de concentrare
Sunt strategii de crestere a afacerilor curente prin focalizarea pe unul sau mai multe produse sau servicii:
riscurile initiale sunt mici;
exista posibilitatea reducerii relative a costurilor, datorita cresterii seriilor de fabricatie.
Concentrarea se poate realiza pe doua cai:
1. dezvoltarea pietei, expansiunea pe segmente de piata sau arii geografice noi .
2. dezvoltarea produsului, modificarea produsului de baza (cel ce aduce, în prezent cele mai mari profituri, dar are si certe perspective de piata).
b.Strategii de integrare
Exista doua acceptiuni de baza ale strategiei:
integrarea pe orizontala
adaugarea unor produse asemanatoare ce pot fi vândute prin reteaua curenta de distributie;
realizarea unor elemente de produs sau serviciu necesare produselor sau serviciilor finale ale altei firme si reciproc (integrarea pe orizontala determina aparitia unor extrem de importante retele).
integrarea pe verticala
largirea ariei activitatii fie înainte, fie înapoi, în raport cu afacerile curente, pe lantul productie – vânzare.
c.Strategii de diversificare
Se caracterizeaza prin "miscarea" organizatiei economice într-un domeniu diferit de afacerile ei curente. Diversificarea poate fi:
diversificare concentrica
firma asimileaza produse noi, a caror fabricatie se realizeaza partial cu tehnologii existente
2.diversificare conglomerat
noul domeniu de activitate este complet diferit de afacerile curente ale organizatiei, de exemplu: aceleasi firme intra în productia de alimente preambalate sau în alimentatia publica.
1.3. Globalizare în turism – premise și evoluție
1.3.1 Turismul ca expresie și argument ale globalizării
Dezvoltarea serviciilor turistice in conditiile globalizarii economiei subliniaza ideea necesitatii cunoasterii tendintelor ce caracterizeaza astazi turismul international. Orice guvern care adopta o politica in materie de turism si orice firma care doreste sa-si desfasoare activitatea pe piata turistica internationala, trebuie sa tina seama de principalele tendinte ce caracterizeaza aceasta industrie, cum ar fi:
– concurenta intre destinatii
– concurenta dintre producatorii si cea dintre distribuitorii de produse turistice
– numarul societatilor multinationale din industria turistica
– noile forme de turism ce s-au dezvoltat in ultimii ani etc.
Turismul reprezintă unul dintre acele sectoare cu cel mai mare potențial de expansiune la scară globală. Strategia dezvoltării turismului prin prisma maximizării efectelor sale pozitive asupra creșterii economice regionale și implicit asupra dezvoltării naționale pornește de la premisa că în economia globală valoarea este creată la nivelul regiunilor, ca entități geografice delimitate mai ales pe criterii geografice, nu ca structuri politico-administrative, iar creșterea economică este cumulată la nivel central și valorificată în conformitate cu politica economică și sistemul juridic național.
Această comunicare are drept scop să evidențieze rolul turismului ca factor de dezvoltare regională.
Politica macroeconomică privind dezvoltarea turismului necesită concentrarea acțiunilor inițiate de puterea publică (guvern), dar și cooperarea între regiunile sau statele care includ turismul printre prioritățile economice în scopul atingerii unor obiective comune prin concentrarea eforturilor și mijloacelor acestora. Interesul sau dezinteresul manifestat de autoritățile publice față de creșterea economică durabilă poate fi evidențiat într-o anumită măsură prin politica turistică și efectele acesteia pe termen scurt (contribuția la dezvoltarea economică a țării sau regiunii) sau pe termen lung – rezistența economiei în fața crizelor economice, creșterea competitivității economiei pe piața mondială și îmbunătățirea imaginii țării în comunitatea internațională.
1.3.2. Caracteristici și elemente definitorii ale globalizării în turism
Fenomenul de globalizare, existent aproape la nivelul tuturor sistemelor economice și-a făcut resimțită influența și asupra turismului, din perspectivă complexă: geopolitică, economică sau culturală.
Globalizarea presupune existența unei cooperări permanente între economiile naționale și aderarea acestora la un sistem economic mondial. Însuși conceptul de „economie națională” și-a modificat semnificația, instituția economică de bază la nivel mondial a devenit corporația transnațională care își amplasează filiale și își comercializează produsele fără a se mai lua în calcul existența granițelor statale.
Vom reaminti pe scurt câteva caracteristici definitorii ale globalizării în turism. Noțiunea de "globalizare" o vom înțelege atât sub conținutul definit de DEX cât și de Webster:
– organizarea acțiunilor turistice internaționale obligă la depășirea granițelor propriei țări și la apariția de structuri regionale de tip global ;
– concentrarea capitalurilor în infrastructura turistică este foarte rapidă, lanțurile hoteliere, companiile de croaziere, trenurile internaționale etc. apărând încă înainte de primul război mondial (și de termenul de "turism"). Logistica necesară transportului: cu autoturismul, trenul, avionul etc. a trebuit organizată de structuri globale sau chiar mondiale
– volumul capitalurilor necesare unor elemente de infrastructură a necesitat efortul concertat al unor structuri regionale, uneori chiar al statelor;
– produsul turistic fiind unul intangibil, determinat în mod hotărâtor de calitatea muncii personalului angajat în turism a dus, pe de o parte la apariția timpurie a unor reguli de conduită oficioase sau oficiale dar și la structuri și reglementări suprastatale sau internaționale, unele adoptate liber de agenții economici ai altor state, altele aplicate de nevoie, chiar împotriva voinței lor;
– turismul este un mijloc de mass media global având toate caracteristicile mijloacelor de informare în masă, dar cu o putere de convingere mult, mult mai mare ;
– turismul este o activitate globală de la începuturile sale, din momentul în care s-a trecut de la călătorii (rezervate oamenilor cu bani) la folosirea timpului liber al muncitorului pentru a produce profit.
Atingerea unui nivel înalt de educatie si cultura, comunicatiile moderne au stimulat de asemenea , cresterea consumului turistic de catre membrii societatii. Într-adevar, corelatia dintre nivelul educatiei si dorinta de a calatorii este foarte mare.
Calatoria pentru afaceri, pe de alta parte, difera de cea pentru placere si este reglementata de factorii economici, mai nou manifestându-se si tendinta de globalizare a economiilor care provoaca la rândul sau modificari în industria turismului.
Astazi, companiile mari tind sa se transforme în companii transnationale sau multinationale, solicitând calatorii în scop de afaceri aproape peste tot în lume. Desi descoperirile din telecomunicatii compenseaza partial nevoia pentru calatoriile de afaceri, multe tranzactii comerciale însa necesita deplasarea la partener si întâlnirile fata în fata. De asemenea, descoperirile din telecomunicatii asistate de sateliti aduc noi oportunitati pentru unele sectoare ale industriei calatoriei.
Turismul reprezintă unul dintre cele mai importante sectoare ale economiei mondiale, dată fiind contribuția sa, ca principal generator de locuri de muncă și cale de dezvoltare sustenabilă pentru țările emergente. Turismul antrenează în dezvoltarea sa, o serie de servicii conexe precum sistemele de transport, tehnologiile informaționale și de comunicare, alternativele de recreere și relaxare.
În sectorul turismului, fenomenul de globalizare a provocat numeroase schimbări precum: organizarea logisticii necesare transportului pe structuri regionale sau chiar mondiale, definirea unor reguli internaționale de conduită, dezvoltarea și specializarea diferitelor forme de turism, transformarea unor zone în destinație turistică numai după penetrarea unor structuri globale profesionale din turism în acea regiune.
În contextul globalizării, prosperitatea națiunilor este măsurată prin nivelul competitivității pe piețele internaționale. Așadar, problema competitivității a devenit un subiect de maxim interes pentru fiecare actor al economiei mondiale și pentru fiecare sector economic.
Industria turismului și călătoriilor reprezintă un sector cu identitate proprie aflat într-o evoluție dinamică. La nivelul unei țări, evoluția ascendentă a acestui sector contribuie la creșterea gradului de angajare, creșterea venitului național și poate îmbunătăți balanța plăților.
În contextul fenomenului de globalizare, România trebuie să realizeze multe schimbări pentru a deveni competitivă în domeniul turismului. Cu toate că potențialul turistic al României a fost și este apreciat ca fiind promițător atât de către cercetătorii români, cât și de cei străini, turismul românesc este încă în faza de dezvoltare și reabilitare. În drumul său către performanță, turismul românesc trebuie să adopte o mentalitate globală și să țină cont de concurența internațională existentă.
Printre aspectele cele mai importante avute în vedere în dezvoltarea sectorului turismului și călătoriilor în România, trebuie punctate următoarele: consolidarea comunicării și colaborării dintre mediul de afaceri românesc și autoritățile publice, creșterea eforturilor de promovare a imaginii turistice a României, acordarea unei importanțe mai mari turismului rural, ecoturismului și turismului cultural.
Dezvoltarea durabilă a sectorului turismului și călătoriilor depinde în mod direct de dezvoltarea durabilă a altor domenii conexe. Așadar, îmbunătățirea generală a infrastructurii, creșterea nivelului de trai, îmbunătățirea condițiilor de igienă și sănătate, dar și ai celorlalți piloni componenți ai indicelui de competitivitate a turismului și al călătoriilor reprezintă direcția în care trebuie să se îndrepte România.
1.4.Strategii de dezvoltare a firmelor de turism
1.4.1 Tipuri de strategii ale firmelor de turism
Strategia de dezvoltare turistică reprezintă arta de a selecționa și de a optimiza resursele și mijloacele de orice fel de care firma de turism poate să dispună, în scopul de a atinge unul sau mai multe obiective de progres, aceasta impunând concurenței amplasarea, momentul și condițiile „luptei concurențiale”. Asociată politicii, al cărei complement este, ea formează “corporate strategy”. Asociată tacticii pe care o condiționează, ea formează “business strategy”.
Aceste strategii sunt deosebit de populare pentru că dezvoltarea sau creșterea se asociază cu succesul sau creșterea cifrei de afaceri, și deci, a profitului firmei.
Într-un mediu instabil, incert, și cu o dinamică accentuată, pentru a supraviețui ca firmă, trebuie să existe o creștere a cifrei de afaceri. Astfel, putem afirma că majoritatea strategiilor sunt orientate spre îndeplinirea unor obiective de creștere, fapt care are mai multe explicații:
– creșterea asigură vitalitatea firmei, stimulează inițiativele și reprezintă un factor motivator al angajaților;
– creșterea permite firmei să facă față acțiunilor concurenților datorită economiilor de scară și de experiență pe care le asigură.
Principalele obiective de creștere a firmei de turism sunt: creșterea numărului de turiști, implicit creșterea cifrei de afaceri, creșterea profitului, a cotei de piață și a dimensiunii firmei de turism.
Firmele de turism ce urmează strategii de creștere sau dezvoltare propuse pot avea următoarele caracteristici:
– pot prezenta, în majoritate, o rată a profitului superioară mediei în activitatea turistică;
– pot dezvolta cu regularitate inovații ce se traduc în servicii noi, tehnologii noi sau inovații legate de noi modalități de prezentare a ofertelor și noi segmente de piață pentru serviciile existente;
– pot prezenta o rată de creștere mai mare decât piețele pe care își promovează serviciile;
– pot prezenta tendința de a crea cerere pentru serviciile sale, în loc să se adapteze cerințelor pieței.
În vederea îndeplinirii obiectivelor de creștere a firmei de turism și pentru eliminarea ecartului strategic dintre nivelul cifrei de afaceri (sau a altui indicator de performanță), ce poate fi asigurat de portofoliul actual de activități și nivelul stabilit drept obiectiv, există trei soluții strategice:
A – creșterea (dezvoltarea) intensivă;
B – creșterea (dezvoltarea) prin integrare;
C – creșterea (dezvoltarea) prin diversificare.
Este de la sine înțeles că, firma de turism va dori să se dezvolte mult mai repede decât îi va permite capacitatea unităților sale din prezent, de aceea trebuie să acționeze cât mai eficient utilizând trei modalități distincte:
– identificarea posibilităților de intensificare a creșterii în cadrul unităților de activitate curente – prin dezvoltarea intensivă a serviciilor prestate și folosind strategiile adecvate;
– identificarea posibilităților de a crea unități de profil înrudit cu cel al unităților curente ale firmei – prin dezvoltarea prin integrare;
– identificarea posibilităților de a adăuga unități atractive al căror profil de activitate nu are nici o legătură cu profilul unităților curente – prin dezvoltarea prin diversificare.
Strategii de creștere intensivă
În anii ’60, I. Ansoff venea în sprijinul organizațiilor cu patru strategii distincte de creștere intensivă:
– strategia de penetrare a pieței
– strategia de dezvoltare a pieței;
– strategia de dezvoltare a serviciilor;
– strategia de diversificare a serviciilor.
Prin strategia de penetrare a pieței se urmărește creșterea vânzărilor de servicii actuale pe piețele existente. În vederea îndeplinirii acestui obiectiv există mai multe soluții strategice.
Direcții de acțiune: -dezvoltarea cererii primare creșterea dimensiunii pieței totale acționând asupra cererii globale
– atragerea non-consumatorilor
– stimularea utilizării regulate a produsului sau a revenirii la un obiectiv turistic în cazul serviciilor
Direcții de acțiune turistice:
– creșterea cantității consumate
– identificarea unor noi ocazii/situații de folosire a produsului sau serviciului creșterea cotei de piață creșterea vânzărilor și a cotei de piață atrăgând clienții concurenților
– îmbunătățirea calității produselor și serviciilor oferite
– repoziționarea mărcii
– reducerile de preț
– acțiuni promoționale
-îmbunătățirea rețelei de distribuție pentru produse apărarea poziției de piață protejarea/menținerea cotei de piață prin îmbunătățirea mixului de marketing
– ameliorarea și repoziționarea produsului/serviciului
– reducerile de preț
– consolidarea rețelei de distribuție
– noi acțiuni promoționale raționalizarea pieței reducerea costurilor și creșterea eficacității costurilor de marketing
– focalizarea eforturilor asupra segmentelor cele mai rentabile
– selecția distribuitorilor cu un nivel ridicat de eficacitate
– reducerea numărului clienților fixând un nivel minim al cantității pe comandă organizarea pieței îmbunătățirea rentabilității sectorului
– stabilirea unor reguli clare ale concurenței în sector
– crearea unor organizații profesionale în vederea colectării informațiilor de marketing
– acorduri de stabilizare sau reducere a producției sau de protejare a mediului.
Strategia de dezvoltare a pieței și serviciilor turistice are drept obiectiv creșterea vânzărilor prin introducerea produsului/serviciului actual pe noi piețe. în acest sens, există trei soluții: pătrunderea pe noi segmente de piață, crearea/pătrunderea întrun nou circuit de distribuție și expansiunea geografică.
Direcții de acțiune : pătrunderea pe noi segmente
– lansarea unui produs turistic nou pe o piață potențială
-repoziționarea produsului/serviciului pentru a fi acceptat de un nou grup de clienți/turiști pătrunderea în noi circuite de distribuție a serviciilor
– crearea unei rețele de promovare a serviciilor prin intermediul agențiilor de turism•
– crearea unei rețele de promovare a unei rețele de franciză••
– integrarea unităților turistice în lanțuri hoteliere•••
– vânzarea prin telefon, mass-media, internet expansiunea geografică
– crearea unei rețele de distribuitori exclusivi
– crearea unei forțe proprii de vânzare
– absorbția unei firme străine care acționează în același sector.
Strategia de dezvoltare a produselor/serviciilor îndeplinește obiectivul de creștere a vânzărilor prin îmbunătățirea produselor/serviciilor existente (modernizarea unităților la nivelul a trei 3*; achiziția de pachete importante de acțiuni la alte societăți hoteliere mari din țară și modernizarea hotelurilor respective; ridicarea calității serviciilor prin acordarea de sprijin logistic, financiar și în pregătirea cadrelor) sau lansarea unor noi produse/servicii pe piețele actuale ale firmei de turism. Principalele soluții strategice sunt următoarele: adăugarea unor noi caracteristici produsului/serviciului, extensia gamei de produse/servicii, înnoirea unei linii de produse/servicii, ameliorarea calității, achiziția unei game de produse/servicii și raționalizarea unei game de produse/servicii.
Strategii de dezvoltare prin produse
Direcții de acțiune: -adăugarea unor noi caracteristici extinderea pieței – adăugarea unor noi funcții îndeplinite de produs/serviciu
– crearea unei valori sociale/simbolice produsului/serviciului
– creșterea securității sau confortului în utilizarea produsului/serviciului extinderea gamei de produse/servicii adâncirea segmentării pieței
– noi modele
– noi dimensiuni
– noi sortimente calitative întinerirea liniei de produse/servicii restabilirea competitivității produselor/serviciilor învechite sau neadaptate
– lansarea unei noi generații de produse/servicii
– lansarea unei game de produse ecologice
-ameliorarea esteticii produsului ameliorarea calității produselor/serviciilor repoziționarea produsului – determinarea nivelului așteptărilor clienților
-stabilirea unor norme de calitate pentru fiecare atribut achiziția unei game de produse/servicii completarea/extinderea gamei actuale
– cumpărarea unei organizații cu produse complementare
– alianță strategică pentru dezvoltarea și lansarea unui nou produs/serviciu raționalizarea gamei reducerea costurilor de fabricație și/sau de distribuție
– standardizarea unei game de produse/servicii
– abandonarea selectivă a produselor/serviciilor marginale, puțin rentabile
– reproiectarea produsului.
Strategia de diversificare
Apărută și în matricea lui Ansoff, această strategie a fost aplicată în anii ’60 în vederea asigurării dezvoltării multor firme. În conceperea ei s-a pornit de la ipoteza că un bun manager poate conduce mai multe afaceri chiar dacă între acestea nu există legături.
În anii ’70 realizarea diversificării a avut în vedere fluxul de numerar produs de fiecare activitate, urmărindu-se asigurarea echilibrului financiar al firmei.
Anii ’80 au fost marcați de restructurarea corporațiilor renunțându-se la activitățile fără legătură cu celelalte, eforturile fiind focalizate asupra unui număr mai restrâns de activități.
Anii ’90 au fost marcați de un nou interes pentru diversificare pentru a asigura dezvoltarea, dar de această dată în activități relaționate.
Diversificarea se poate realiza prin achiziția altor întreprinderi, alianțe strategice și dezvoltarea internă a unor noi afaceri (antreprenoriat). Deci, prin aceste trei tipuri de diversificare o companie ar putea: în primul rând, să caute produse noi care să aibă sinergii tehnologice sau de marketing cu liniile de produse existente, chiar dacă produsele noi ca atare se adresează pentru început unui grup diferit de clienți, realizând o strategie de diversificare concentrică; în al doilea rând, să caute produse noi care să fie apte să-i atragă pe clienții curenți, realizând astfel o strategie de diversificare orizontală; iar în al treilea rând, să caute activități noi, fără nici o legătură cu tehnologia, produsele sau piețele curente ale companiei, folosind deci, o strategie de diversificare în conglomerat.
Strategia de diversificare prezintă o serie de avantaje:
– utilizarea competențelor de bază ale organizației și în alte domenii decât cele în care-și au originea;
– consolidarea și creșterea puterii pe piață;
– creșterea gradului de utilizare a infrastructurii de producție și logistice în mai multe domenii;
– echilibrarea portofoliului de activități și a situației financiare;
– menținerea tendinței de creștere a organizației;
– diversificarea riscurilor.
Tipurile de strategii dezbătute până acum sunt numai câteva dintre cele mai semnificative, numărul acestora fiind mult mai mare.
CAP. II. Managementul agenției de turism în condiții de criză
2.1.Conceptul și factorii deciziei manageriale în turism
Decizia constituie un element esential al managementului fiind instrumentul sau specific de exprimare cel mai important. Nivelul calitativ al conducerii unei unitati se manifesta cel mai bine prin deciziile elaborate si aplicate.
In literatura de specialitate exista o multime de definitii pentru decizie. Pe baza datelor oferite de practica decizionala, a fost formulata definitia deciziei astfel:
Decizia este cursul de actiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective. Pentru management, prezinta interes cu prioritate decizia manageriala care poate fi definita ca acea decizie care are urmari nemijlocite asupra deciziilor, actiunilor si comportamentelor a cel putin unei alte persoane.
Intotdeauna decizia manageriala determina efecte directe si propagate economice, umane, tehnice, educationale, etc., cel putin la nivelul unui compartiment al firmei. Deciziile strategice au consecinte la nivelul societatii comerciale sau regiei autonome in ansamblul sau.
Cele mai importante elemente constitutive ale situatiei decizionale sunt:
– factorul de luare a deciziei sau decidentul;
– mediul ambiant decizional.
Factorul de luare a deciziei sau decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, in virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise, adopta decizia in situatia respectiva.
Mediul ambiant decizional consta in ansamblul elementelor endogene si exogene firmei, care alcatuiesc situatia decizionala, caracterizata prin manifestarea unor influente directe si indirecte semnificative asupra continutului si rezultatelor deciziei manageriale.
In procesul decizional, factorii primari ai deciziei intra in interdependente, care se reflecta in caracteristicile situatiilor decizionale pe care le genereaza. In principal pot exista trei situatii:
– certitudine;
– incertitudine;
– risc.
Factorii primari ai deciziei prezinta evolutii complexe si accelerate generand o multitudine de situatii decizionale, ce imbraca forme specifice in cadrul fiecarei societati.
2.2. Funcțiile managementului în cadrul agenției de turism
2.2.1. Mixul de marketing în turism
Marketingul turistic reprezinta politica promovata de firma de turism, care studiaza in permanenta cerintele de consum turistic si urmareste prin metode si tehnici adaptarea permanenta a ofertei proprii la aceste cerinte, in vederea satisfacerii lor si a realizarii unei activitati economice rentabile, in coditiile date ale pietei.
Marketingul turistic presupune o buna cunoastere a exigentelor si tendintelor evolutive actuale ale pietei, orientarea ofertei de produse turistice in concordanta cu dimensiunile si structura cererii, stabilirea unei stategii de preturi si tarife, a unei strategii de distributie, utilizarea unor instrumente eficace de promovare a produsului turistic, estimarea posibilitatilor de vanzare in functie de sezonalitate.
Si in domeniul turismului, succesul unei firme depinde foarte mult de cat de bine este realizat mixul de marketing, care presupune imbinarea celor patru politici, fiecare dintre acestea avand o importanta deosebita pentru firma si aflate in stransa interdependenta una cu cealalta, iar absenta unei politici sau existenta unor deficiente in realizarea si aplicarea acesteia va genera deficiente in intreg sistemul de marketing.
Politica de produs
Produsul turistic reprezinta ansamblul de servicii si facilitati, se materializeaza in ambianta specifica a factorilor naturali, de atractie, a amenajarilor turistice create, care reprezinta elemente componente ale ofertei turistice si pot reprezenta puncte de atractie pentru turisti.
Politica de preturi si tarife
Aceasta presupune sa se stabilesca preturile pentru produsele turistice oferite, asa incat acesta sa acopere toate cheltuielile agentiei de turism, sa permita obtinerea de profit si sa fie accesibil unei palete cat mai largi de potentiali turisti. Indiferent cat de mare ar fi nevoia de turism a oamenilor, daca aceasta nu este solvabila, atunci produsele turistice, oricat de atractive ar fi, nu pot fi cumparate.
Politica de promovare
Practicand aceste politici, o firma de turism mai intai isi informeaza turistii despre existenta firmei si a produselor sale si apoi ii determina sa cumpere produsul in cauza. Un bun sau serviciu, oricat de bun ar fi si oricat de multe performante se ating prin cosumarea lui, daca nu este cunoscut pe piata, clientii nu stiu de existenta lui, nu se va bucura de succes. Din acest motiv o buna concepere a politicii de promovare este necesara pentru succesul unei agentii de turism.
Politica de distributie
Aceasta presupune alegerea canalelelor de distributie a produselor turistice oferite de o firma. Produsele pot fi distribuite direct, sau se folosesc canale de distributie. Pentru ca bunurile si serviciile sa ajunga la clienti in timp util si in cele mai bune conditii, este necesar ca fiecare firma sa-si alega si sa isi conceapa cu atentie sistemul de distributie.
Schimbarile majore din economia mondiala, concretizate in cresteri semnificative ale productiei in fiecare tara, dar si in reducerea barierelor politice si comerciale dintre tari, au condus la o evolutie exploziva a numarului calatoriilor si a tarilor participante la circulatia turistica, intensificand comunicarea in acest domeniu si sporind nevoia de informatii avand caracter turistic.
2.3.Agenția de turism- considerente teoretice
Organizarea activităților turistice se realizează de către diverși agenți economici din turism. Aceștia sunt persoane juridice, societăți comerciale cu capital de stat, privat, mixt, societăți familiale sau persoane fizice care prestează servicii specifice acestei activități: hoteluri, servirea mesei, transport, tratament balnear, servicii de agrement.
Agenția de turism este intermediarul privilegiat între acești prestatori și turist. Datorită diversității serviciilor solicitate de către clienții-turiști, agențiile de turism s-au specializat în timp, ceea ce a condus la clasificarea acestora în mai multe tipuri.
Agenția de turism este un important distribuitor al produselor turistice. Ea deține frecvent monopolul vânzării, pentru că are două mari avantaje față de alte forme de distribuție: protecția aproape totală a consumatorului de turism și garanțiile financiare acordate atât turiștilor, cât și prestatorilor.
Dezvoltarea-cadru a produsului turistic in cadrul unei agentii de turism romanesc urmareste in principal trei directii :
-realizarea unui produs turistic nou, de nivel international, bazat pe valori turistice culturale si naturale, cu precadere in zonele montane
-modernizarea produsului turistic al statiunilor de pe litoral si al statiunilor balneare
-dezvoltarea ofertei turistice interne in concordanta cu specificul local si regional.
Insa, cu prioritate se are in vedere imbunatatirea si consolidarea produsului turistic in zonele care sunt cele mai cunoscute turistilor straini si romani si unde exista, in general, facilitati turistice si infrastructura. In lucrarea de fata ne vom axa in principal asupra strategiilor de consolidare si dezvoltare a agentiilor de turism, in special referindu-ne la zona judetului Hunedoara.
Elaborarea acestor strategii reprezinta un proces complex deoarece serviciile oferite de o agentie de turism sunt diversificate si variabile in cadrul fiecarei categorii, in timp si spatiu. Strategia are la baza sistemul economic al firmei , cu o organizare specifica , cu totalitatea resurselor obtinute si a slabiciunilor proprii. Ea se concepe si se realizeaza pe fondul culturii de intreprindere si a valorilor proprii, urmarindu-se atingerea scopurilor pe termen lung, dar tinand cont de misiunea firmei in contextul socio-economic de criza, ceea ce impune anumite limitari si orientari date de responsabilitatea sociala.
2.4.Conceptul românesc de agenție de turism
În literatura de specialitate și în terminologia Organizației Mondiale a Turismului (OMT) se folosește noțiunea de agenție de voiaj, care diferă conceptual și terminologic de conceptul românesc de agentie de turism.
În țările cu activitate turistică intensă, agenția de voiaj este o firmă independentă sau o rețea de firme având ca obiect rezervarea și comercializarea biletelor pentru mijloacele de transport și vânzarea produselor turistice „fabricate” de către tour-operatori. Agențiile de voiaj sunt întreprinderi de servicii care facilitează și promovează expansiunea voiajelor.
În practica și legislația românească se folosește însă mai frecvent termenul de agenție de turism decât cel de agenție de voiaj. Astfel, în Hotărârea Guvernului României nr. 513/august 1998, agenția de turism este definită ca fiind o unitate specializată care organizează, oferă și vinde pachete de servicii turistice sau componente ale acestora.
Chiar dacă cele două noțiuni „agenție de voiaj” și „agenție de turism” nu sunt similare în totalitate, vom folosi și vom accepta în continuare termenul de agenție de turism, această variantă fiind mai apropiată de conținutul activităților care fac obiectul său de activitate.
Agențiile de turism din România pot fi de următoarele tipuri:
• agenție de turism tour-operatoare, având ca obiect de activitate organizarea și vânzarea pe cont propriu a pachetelor de servicii turistice sau a componentelor acestora, direct sau prin intermediari;
• agenție de turism detailistă, care vinde sau oferă spre vânzare, în contul unei agenții de turism tour-operatoare, pachete de servicii sau componente ale acestora, contractate cu aceasta.
În calitate de intermediar între prestatorii de servicii primare și turiști, și conform obiectului său de activitate, agenția de turism prestează numeroase servicii turistice care sunt oferite într-o mare diversitate de combinații posibile, începând de la servicii independente până la “pachetele” de servicii cu totul inclus. Toate aceste servicii se pot grupa astfel:
servicii ce țin de organizarea și vânzarea de programe turistice, atât pe intern cât și extern: tour-uri, sejururi, excursii, manifestări culturale, artistice, sportive, etc.
servicii privind rezervarea și comercializarea serviciilor de cazare, de transport, de alimentație, agrement, tratament , închirierea de autoturisme cu/fără șofer;
servicii de rezervare și comercializare de bilete pe mijloacele de transport, bilete la spectacole și manifestări artistice, sportive, etc.
Toate aceste servicii se pot grupa într-o structură mai sintetizată astfel: vânzarea de bilete pe mijloacele de transport, servicii turistice și servicii complementare acestora.
2.5.Marketingul agențiilor de turism în România în condiții de criză
În sectorul comerțului pachetelor turistice in Romania se evidențiază, in ultimul timp, ca efect al globalizării, parteneriatele, integrarea și franciza. Efectele crizei economice se observă și în modelarea profilului turistului și a preferințelor acestuia față de produsele și serviciile turistice. Astfel, noii consumatori au un comportament total diferit, devenind mult mai exigenți, grație multiplelor canale de comunicare și a tehnologiei informațiilor, care le-au făcut cunoscute noi culturi și care au contribuit la dezvoltarea unor noi idei și opinii.
Turistul secolului XXI este unul dependent de comunicare, de tehnologia informației, de faptul că poate să-și aleagă servicile dorite și să-și planifice vacanțele singur. Noul consumator, autosuficient, a devenit mai individualist, dorește produse și servicii mult mai dezvoltate și personalizate dintr-o gamă extinsă, variate și cu un grad ridicat de calitate, acces facil la informații, transporturi mai ieftine și o mai mare flexibilitate în călătorii. Schimbările și instabilitatea politică sau economică, terorismul, focarele de boli, predicțiile meteo au condus la o dorință crescândă din partea consumatorilor de a fi în siguranță și de a avea stabilitate socială. Aceasta a determinat apariția unei noi atitudini de așteptare, de observare, facilitând apariția achizițiilor „last-minute”, o metodă de marketing eficienta în condiții de criză.
De asemenea, căutarea unor noi experiențe ca motivație pentru vacanțe, cât și grijă ridicată față de mediu au impus dezvoltarea unor forme alternative de turism, ca urmare a cererii pentru nou, autentic, original. O nouă categorie s-a dezvoltat, cea a turismului experimental, iar companiile de turism, ca răspuns la modificările pe piața de profil, au dezvoltat noi strategii de comunicare, noi parteneriate cu acționarii administrației locale pentru organizarea și promovarea unor tururi, vacanțe în locuri care au ceva unic, aparte, specific și care le diferențiază de alte destinații.
În aceste condiții se impune necesitatea aplicării unor metode moderne de cercetare pentru organizarea, dezvoltarea și promovarea diferitelor forme de turism în România. Această necesitate justifica aplicarea principiilor și metodelor de marketing inovator în activitatea de turism.
Marketingul presupune creșterea profundă a exigentelor tendințelor pieței turistice și, pe baza lor, orientarea ofertei de servicii, în conformitate cu dimensiunile și structura cererii, stabilirea unei strategii de distribuție, utilizarea unor instrumente eficiente de promovare a produsului turistic, estimarea posibilităților de vânzare în funcție de sezonalitatea activității turistice.
Sezonalitatea reprezintă componentă esențială a eficienței activității turistice, practic toate deciziile fiind afectate de aceasta.
Factorul sezonier dominant al sezonalității ofertei îl reprezintă condițiile de clima. Ele atrag o programare sezonieră a vacantelor, care împreună cu dimensiunile timpului liber determina sezonalitatea cererii. Aceasta, formată în anumite condiții de venit, determina sezonalitatea activității firmei.
CAP. III. Turismul romanesc în context european și criză economică
3.1.Apariția crizei economice și influențele ei asupra agențiilor de turism din
Jud. Hunedoara
Recesiunea și criză economică mondială au afectat și agențiile de turism din Hunedoara. Cu toate acestea unul dintre aspectele economice caracteristice turismului în această zonă este dinamismul și elasticitatea acestui domeniu, chiar și în situații de criză. Cu apariția e-comerțului, produsele turistice devin cele mai comercializate articole de pe Internet. Această nouă metodă de marketing este valabilă și pentru agențiile de turism din județul Hunedoara.
Deoarece sectorul turistic nu este de neglijat în economia oricărui județ din România, vom menționa că este bine știut faptul că există o corelație puternică între cheltuielile pe cap de locuitor din turism și gradul de implicare al țării și administrației județene în contextul turistic global. Nu numai ca rezultat al contribuției economice importante la industria turistică, dar și ca indicator al gradului de încredere cu care cetățenii impulsionează resursele pentru beneficiul economiilor locale.
Principalele probleme ale industriei hoteliere românești sunt – persistența unor structuri de cazare sub-standard, mai ales în stațiunile balneare și în cele de litoral/munte; lipsa unei coagulări a intereselor de afaceri; lipsă cronică a unor politici coerente – aici este și vina angajatorilor – privind strategii de formare, recrutare, promovare, motivare și fidelizare a resurselor umane, de unde și o calitate scăzută a serviciilor; lipsa unei infrastructuri rutiere adecvate – autostrăzi, șosele moderne și sigure – atât pentru turismul automobilistic personal cât și pentru circuite. Industria hotelieră a fost grav afectată de criză economică, începând cu gradul de ocupare, tariful mediu, dislocarea personalului, turismul fiind barometrul celorlalte ramuri economice și chiar a vieții sociale ori politice.
Un aspect foarte important ca și efect al crizei economice asupra agențiilor de turism din județul Hunedoara este și lipsa abordării conceptului de turism durabil-ecoturism și turism rural. Turismul durabil trebuie să integreze mediul natural, cultural și uman și să respecte echilibrul fragil, caracteristic multor destinații turistice.
Considerăm, pe această cale, ca ecoturismul și turismul rural în județul Hunedoara va susține dezvoltarea turismului în această zonă și va contribui la contracararea efectelor crizei economice care a cuprins acest sector al economiei românești și la relansarea turismului în județul Hunedoara.
Evoluția turismului românesc este văzută de specialiști cu ochi diferiți, însă aproape toate vocile atestă că efectele recesiunii economice se vor resimți și în 2013, cel puțin în prima jumătate a anului, după care ar putea urma o ușoară redresare. Micii antreprenori din domeniul turismului simt din plin că recesiunea le-a afectat afacerile. Nu pentru că sunt mai puțini turiști, ci pentru că nu mai sunt dispuși să cheltuiască la fel de mulți bani pe concedii și distracții.
Criză economică a avut numeroase efecte negative pentru toate păturile sociale, dar există și agenții de turism care încă prosperă, continuând să aibă clienți. O astfel de agenție este Paralela 45. “Față de anul 2009, 2010 a fost o surpriză și am avut parte de o creștere neașteptată. Și toate acestea datorită unui departament de marketing foarte bine pus la punct. Oferim clienților un card de fidelitate care le asigură un discount între 3 și 10 %. Avem clienți din toate clasele sociale și tarife accesibile pentru toată lumea.”, a declarat Irina Floricel, directorul agenției. Chiar dacă destinațiile clasice pentru Grecia sau Bulgaria se confruntă cu scăderi serioase ale traficului turistic, Turcia (în principal datorită Instanbulului) și Austria au crescut surprinzător pe piața turistică.
3.2.Influența crizei economice asupra circulației turistice și consecințele acesteia asupra Agenției de turism Crisoldo Tur din Jud. Hunedoara
Motivele stării nesatisfăcătoare a profitului agențiilor de turism din Hunedoara sunt legate de următoarele aspecte: lipsa promovării obiectivelor turistice de interes major (național), lipsa promovării și comunicării adecvate a atracțiilor turistice existente către potențialii turiști, deficiențele infrastructurii de transport, existența piedicilor fiscale și legislative.
Astfel, constatam că turismul practicat în județul Hunedoara este, în prezent, în primul rând de tranzit. Din mai multe motive, acest tip de turism este mai puțin rentabil din punct de vedere economic. Preponderența sa în jud. Hunedoara reiese și din anchetele de teren. Astfel, turismul de tranzit și cel de afaceri sunt cel mai frecvent enunțate atât ca mențiuni prime (41%, respectiv 27%), cât și secunde (31%, respectiv 22%).
Durata medie a sejurului este un indicator important pentru evaluarea tipului de turism preponderent, cât și pentru înțelegerea direcției și potențialului de dezvoltare a actualelor tipuri de turism. Conform informației statistice, durata medie a sejurului are o tendință de scădere, de la un maxim de 2,09 înnoptări pe sosire în 2005 la un minim de 1,83 în 2008. Durate de ședere mai mari se înregistrează în hoteluri (1,86 înnoptări pe sosire în 2008 de la 2,3 în 2005) și în taberele școlare (în jurul a 3 înnoptări pe sosire, dar o durată oricum mică pentru un spațiu de cazare cu destinație de tabără școlară).
Aceste valori indică mai degrabă practicarea unui turism de afaceri și de tranzit, de scurtă durată. Chiar și pensiunile turistice rurale și agroturistice, frecventate aproape exclusiv pentru turism de recreere, au durate mici ale sejurului, cu o creștere importantă abia în 2008, la 3,09.
În cadrul agenției de turism Crisoldo Tur din Hunedoara nu se poate vorbi de o criză economica acuta. Este o agenție touroperatoare care nu duce lipsă de clienți și este cunoscută în întreaga regiune a Hunedoarei. Dacă în ultimul timp afacerea a înregistrat o stagnare, managera agenției, Loredana Sandu, sustine că față de sezonul vară 2011, in anul 2012 încasările au fost mai ridicate. “Într-adevăr, față de vara lui 2011 anul acesta s-a înregistrat o creștere a veniturilor, dar nu pot spune același lucru pentru sezonul de iarnă. În anii trecuți, până în acest moment, aveam absolut totul ocupat, acum sunt foarte multe locuri libere care își așteaptă clienții. Este destul de dificil să reziști pe piața turismului, mai ales dacă nu ești o agenție touroperatoare. Nu sfătuiesc pe nimeni să-și deschidă o astfel de afacere, cel puțin pentru moment. Cea mai bună idee pentru a depăși criza economica este oferirea de pachete promoționale, bilete de avion reduse și pachete balneo”, este de părere Loredana Sandu.
Cele mai solicitate destinații sunt Turcia, Bulgaria, Grecia (unde solicitările au scăzut vizibil) și Spania, iar pentru sezonul de iarnă este preferată Austria, dar și stațiunile montane românești: Predeal, Bușteni, Azuga.
În ciuda faptului că s-au extins destul de repede, micile agenții de turism, precum Crisoldo Tur, au fost atinse de criză. Chiar dacă prețurile au rămas aceleași, clienții nu sunt foarte numeroși. Pentru o mică agenție de turism, este o adevărată provocare faptul că trebuie să-și facă loc pe piață, axându-se în principal pe bilete de avion. Fiind o agenție vânzătoare, preferă să ofere un preț mai mic pentru câștigarea clienților, chiar dacă procentul ce le revine rămâne mai mic. “Segmentul turismului se pare că e cel mai afectat deoarece este direct legat de criza financiară și economică, piața vacanțelor înregistrând o stagnare. Sunt turiști care studiază piața și negociază cu fiecare în parte. Și noi lăsăm la preț, dar cui merită, nu celor care vin și negociază ca la piață. Ne bazăm foarte mult pe biletele de avion și sperăm să supraviețuim acestui sfârșit de an, care se dovedește a fi unul foarte greu”, este de părere managera agenției de turism Crisoldo Tur.
3.3. Strategii de consolidare a poziței pe piața adoptate de Agenția de turism Crisoldo Tur Hunedoara
3.3.1. Probleme de bază privind organizarea și conducerea Agenției Crisoldo Tur
3.3.1.1.Prezentarea Agenției Crisoldo Tur
Crisoldo Tur promovează în România turismul de calitate care să răspundă necesitaților și exigentelor clienților prin servicii la cele mai ridicate standarde internaționale. Orientarea permanenta spre client, calitatea și promptitudinea îi diferențiază fata de celelalte agenții de turism din Hunedoara.
Strategia de piață a firmei CrisoldoTur este orientată spre segmentul de retail și spre cerințele acestuia, prin personalizarea produselor și serviciilor în scopul creșterii gradului de satisfacție a clientului.
Misiunea agenției este aceea de a deveni un partener pe termen lung pentru toți clienții, de a păstra și a întări relațiile cu aceștia și de a dezvolta bazele unei bune colaborări.
Ca și principala strategie de consolidare pe piața dar și ca principiu de desfășurare eficientă a activității turistice, agenția Crisoldo Tur concepe și pune în practică noi moduri de a-și desfășura operațiunile, cu scopul de a dubla cifra de afaceri a companiei, în timp ce se insistă pe reducerea impactului nociv asupra mediului înconjurător.
3.3.1.2.Scurt istoric
Agenția de turism Crisoldo Tur funcționează în conformitate cu legislația română și este autorizată și asigurată conform normelor în vigoare. Ea funcționează cu Licența Tour Operator nr. 3917 din 2009.
Numărul turiștilor ce au apelat până în prezent la serviciile agenției Crisoldo Tur este destul de mare ceea ce crește posibilitatea de dezvoltare a firmei. Cererile pentru acțiuni turistice sunt repartizate în funcție de sezon. Astfel, în timpul verii apelează la serviciile agenției cea mai mare parte a clientelei, peste 60% din totalul turiștilor. Dintre aceștia 70% sunt orientați spre turismul intern, iar 30% spre turismul extern. Dar încasările sunt aproape egale, deoarece prețurile sunt mai mari pe extern. Cei ce se orientează spre turismul extern preferă fie litoralul mediteranean sau turcesc, fie circuitele cu autocarul ce presupun vizitarea unor obiective turistice remarcabile (Paris, Veneția, Spania). Dintre cei orientați spre intern, cea mai mare pondere preferă litoralul (circa 60%), circa 30% preferă pensiunile, iar 10% stațiunile sau programele turistice, excursiile.
În sezonul de iarnă, mai mult de 50% din turiști preferă pensiunile, iar restul hotelurile din stațiunile montane, fie pentru tratament, fie pentru sporturile de iarnă, fie pentru sărbătorile din această perioadă; hotelurile din zonele turistice, sau turismul extern.
O ofertă care diferențiază agenția Crisoldo Tur de celelalte agenții de turism din Hunedoara o constituie vacanțele la pensiunile din zona rurală. Acest produs principal constituie o diferențiere a ofertei față de cele ale concurenților, care oferă aproximativ aceleași produse turistice, diferanța simțindu-se doar la prețurile practicate. Crisoldo Tur este printre puținele agenții din Hunedoara care se ocupă în mod special de pensiuni, restul neglijând acest segment.
Crisoldo Tur se situează pe o piață cu concurență medie, existând în Hunedoara în jur de douăzeci de agenții de turism. Toate aceste agenții sunt tour- operatoare.
3.3.1.3.Obiectul de activitate
Agenția de turism CrisoldoTur are sediul în Str. George Enescu 20/4, Hunedoara și este o societate cu capital privat românesc. S-a înființat în anul 1999 și are ca obiect de activitate comercializarea biletelor de autocar, de avion și achiziționarea de pachete turistice. De-a lungul anilor am reușit să ne păstrăm în topul preferințelor turiștilor și să avem mereu cele mai bune oferte de pe piață la cele mai avantajoase prețuri.
Agenția CrisoldoTur oferă o gamă largă de servicii în domeniul călătoriilor și al transportului aerian, atât pentru turiști individuali sau grupuri cât și pentru oameni de afaceri sau corporații.
O mare pondere în activitatea firmei o reprezintă comercializarea de pachete turistice tip sejur sau circuit, cu autocar sau avion și curse charter. Oferta agenției cuprinde însă și pachete adresate turiștilor care preferă să călătorească cu mașină proprie.
În același timp, Agenția CrisoldoTur are oferte gen city-breakuri sau cazări în diferite orașe ale lumii, incluse și pe site-ul agenției la secțiunea "City Break".
Sistemele de rezervări profesionale cu care lucrează agenția asigura de asemenea posibilitatea rezervării de transferuri sau de tururi de oraș.
Pe lângă serviciile turistice propriu-zise clienților le sunt oferite și produse conexe : asigurări medicale de călătorie, asigurări storno, asigurări pentru bagaje.
Diversitatea programelor din țară și din străinătate se adresează tuturor categoriilor de vârstă. Experiența și profesionalismul echipei CrisoldoTur atât în domeniul ticketingului cât și în turism au o contribuție decisivă în asigurarea unor programe turistice de excepție.
,,3.3.1.4.Organizarea întreprinderii
Agenția Crisoldo Tur are în prezent o structură organizaționala simplă:
– management;
– departament vânzări – turism intern și turism extern.
Departamentul de vânzări este reprezentat de 2 agenți de turism cu experiență în activitatea de turism. În viitor se dorește creșterea numărului de angajați permanenți, precum și reorganizarea tuturor departamentelor și crearea unora noi.
Numărul angajaților este suplimentat în perioada sezonului estival datorită volumului crescut al vânzărilor în raport cu celelalte perioade ale anului.
Din componența agenției fac parte și:
-Biroul secretariat cu sarcini în efectuarea de :-Lucrari de secretariat pentru directorul agenției;-Înregistrarea corespondentei sosite și trierea ei și care necesita semnătura directorului
-Biroul vânzări cu rolul de asigurare a creșterii vânzarilor-La conducerea acestui birou se afla un expert în relații publice, care cunoaște în profunzime mediul industrial, comercial și financiar național, și care este o persoană influența, cu relații în rândul oamenilor de afaceri.-Personalul angajat în cadrul acestui birou știe să inspire încredere și simpatie, cunoaște în profunzime serviciile vândute de agenție, își dă seama rapid de psihologia clientului, și cunoaște mai multe limbi străine.
O recomandare pe care o considerăm că și strategie de dezvoltare a acestui departament al agenției Crisoldo Tur este că acest birou să aibă întocmit un fișier general al întreprinderilor și persoanelor cu care agenția are strânse legături de afaceri, pentru a le putea expedia programe, scrisori, oferte etc., deoarece acesta este un mod de fidelizare a clienților. De asemenea, o vastă documentație trebuie să stea la dispoziția biroului (ghiduri profesionale, anuare publice și private, buletine tehnice etc), pentru a fi posibilă cunoașterea nu numai a numelor și titlurilor diverselor persoane ce trebuie contactate, dar și importantă pe care acestea o au în mediul lor.
Clienții ce apelează la serviciile agenției, o fac fie direct la sediul agenției (rezidenții din Hunedoara), fie telefonic (din orașele mari ale țării, sau chiar din Hunedoara), fie prin e-mail (mai ales străinii și bucureștenii).
3.3.2 Strategia de piață a Agenției de turism Crisoldo Tur
Un studiu al Organizației Mondiale a Turismului arata că "nici o activitate din lume nu are nevoie de o promovare mai activă ,mai ingenioasă și mai agresivă, ca turismul".
În ceea ce privește promovarea la nivel micro, este cunoscut faptul că micii operatori de turism nu au, decât rareori, resursele financiare necesare formării și susținerii unei imaginii individualizate.
Strategia de piață a agenției de turism trebuie să pornească de la analiza concretă și minuțioasă a concurentei precum și a nevoilor și comportamentului consumatorilor obișnuiți cu serviciile turistice.
Principalele probleme în turismul hunedorean sunt:
– obiectivele turistice nu sunt foarte bine promovate, nu există puncte de informare turistică;
– lipsa unui program de acțiuni privind dezvoltarea turismului;
– concurenta puternică din partea țărilor membre ale UE;
– reorientarea unei părti a cererii turistice interne către destinații externe, din cauza prețurilor mai mici practicate de alte țări.
Proiecte de dezvoltare a turismului hunedorean demarate până în prezent și de care a profitat și agenția de turism Crisoldo Tur prin promovarea serviciilor către clienți :
Proiectul de turism cultural „Bun venit în România. Itinerarii eco-turistice
intre spiritualitate și legenda”, finanțat de Comunitatea turismului montan din Casentino (regiunea Toscană, Italia) în colaborare cu Consiliul Județean Hunedoara și Primăria municipiului Hunedoara;
Proiectul de restaurare, refunctionalizare și punere în valoare a Castelului de la Hunedoara, finanțat de Primăria Municipiului Hunedoara și Ministerul Culturii și Cultelor.
Proiect de spectacol de muzeu, susținut de Ordinul Cavalerilor de Hunedoara.
Actualmente însă, turismul hunedorean se află într-o stare deficitară, accentuată de criză economică. Județul Hunedoara se conturează ca o destinație turistică în mai mică măsură decât județele limitrofe.
Într-o anchetă la nivel național, întrebați pentru care dintre județele din vestul țării ar opta pentru o excursie de weekend cu familia, respondenții au nominalizat Hunedoara de cele mai puține ori (9% Hunedoara, 13% Caraș-Severin, 14% Arad, 15% Alba, 22% Bihor și 24% Timiș).
Principalul tip de turism regăsit în județul Hunedoara este cel de tranzit, cu toate că există și un anumit tip de turism de afaceri, de recreere în perioada de vară și turismul balnear, ultimul fiind însă dependent de subvenții. Agroturismul, menționat frecvent ca oportunitate de dezvoltare a turismului în cadrul interviurilor de grup, nu pare a avea deocamdată o tendință ascendentă.
Turiștii cuprinși în ancheta derulată în județul Hunedoara, sunt în proporție de 42% din județ. Din județele învecinate menționăm 12% din Timiș, 9% din Bihor, 5% din Arad. Tipurile de turism la momentul actual presupun șederi scurte și accesarea a puține servicii în afara celor hoteliere și de restaurație. Acest lucru înseamnă că dezvoltarea locală generată de turism este la un nivel modest, din cauza cheltuielilor reduse și nediversificate pe care le fac turiștii odată ajunși în locație. Cei din Arad sunt atrași de turismul cultural sau se află în tranzit, în timp ce bucureștenii vin în Hunedoara în tranzit sau pentru afaceri.
În cazul Agenției Crisoldo Tur analiza concurentei trebuie făcută pe segmentul de piață pe care agenția deține un rol important: oferta internă.
Principalele agenții concurente în acest sector sunt: Eurolines S.R.L, Atlassib, Gemenii Turism, Nexus Travel.
În momentul suprapunerii în timp și spațiu a cererii cu oferta ia naștere consumul turistic, care are același volum cu producția firmei. Producția agenției de turism consta într-un ansamblu de servicii care mobilizează personalul firmei, precum și unele echipamente și bunuri materiale care ajuta la realizarea serviciilor.
Pentru că o strategie să aibă succes trebuie avute în vedere două elemente:
alegerea corectă a acesteia, ceea ce presupune o analiză atentă a obiectivelor firmei și a mediului concurențial;
aplicarea corespunzătoare, adică operaționalizarea strategiei.
Considerăm că este foarte importantă punerea în aplicare a strategiei, adică operaționalizarea acesteia și nu doar trasarea ei într-un plan, așa cum și-a propus până în prezent agenția Crisoldo Tur. De altfel, așa cum spuneau Al Ries și Jack Trout: “dacă o strategie data nu contribuie la obținerea unor rezultate tactice, atunci ea este greșită și nu contează cât de strălucită este sau cât de bine prezentată”. Dacă strategia este corespunzătoare, dar execuția deficitară, firma este cea care se face vinovată de a nu fi reușit să transpună strategia în tactici și acțiuni concrete. Pericolul este ca în această situație firma să-și piardă încrederea în ceea ce înseamnă strategie și planificare strategică, dovedindu-se reticență și față de adoptarea altor strategii corespunzătoare.
Pentru a preîntâmpina tentația agenției Crisoldo Tur de a adopta o strategie de piață mai slabă, mai ușoară, așa cum reiese din obiectivele pe care și le-au propus și care sunt expuse pe website-ul sau , este necesar să fie adoptate o serie de strategii adecvate care să împiedice spirala negativă la nivel de performanță a firmei.
Astfel, singura situație care poate conduce la succes este cea în care, atât strategia, cât și execuția ei sunt corespunzătoare. Dar și în acest caz, succesul nu poate fi garantat, deoarece competitorii pot avea strategii mult mai bune. Prin urmare, Crisoldo Tur va trebui să analizeze ofertele turistice ale concurenților săi.
Unele dintre obiectivele specifice trasate de agenția de turism Crisoldo Tur sunt:
Informarea turiștilor cu privire la ofertele turistice ale județului Hunedoara;
Pregătirea și perfecționarea personalului din agenție;
Dezvoltare și realizarea de teme și programe turistice în parteneriat cu Primăria Hunedoara;
dezvoltarea a mai multor forme de turism: turism de afaceri, turism cultural, istoric, religios, turism de sănătate, ecologic, agroturismul, turism de ski și montan, turism industrial și extern.
În acest sens, agenția Crisoldo Tur are deja două direcții de acțiune:
1. Continuarea derulării programelor și proiectelor lansate în perioadele precedente care și-au dovedit succesul și viabilitatea;
2. Lansarea unor programe de promovare turistică noi.
Cel mai eficient mijloc de promovare este însă publicitatea realizată de turiștii care au apelat la serviciile turistice ale agenției și care vor atrage nu numai revenirea lor, ci și creșterea numărului acestora.
Alte strategii adiacente în vederea consolidării firmei includ :
a) marketing prin internet precum și alte activități de promovare on-line;
b) participarea la târguri și alte expoziții de turism în țară;
c) organizare de evenimente și misiuni cu rol în creșterea circulației turistice în România, în special, Crisoldo Tur fiind axată pe serviciile de turism intern;
d) activități de marketing direct, de tipul: distribuție fluturași publicitari, scrisori personalizate (în cutii poștale, zone de trafic intens, la domiciliu/sediu pe liste de destinatari);
e) activități de promovare prin intermediul posturilor de televiziune care realizează emisiuni de turism sau alte emisiuni cu impact în creșterea circulației turistice în România, creșterea notorietății destinațiilor turistice românești sau conștientizarea importanței turismului românesc;
f) acțiuni generale de publicitate și reclamă a destinațiilor turistice românești și a produselor turistice românești: inserții publicitare în presă, pagini web, ghiduri turistice, cataloage, albume, cărți cu specific de turism, publicații de specialitate, publicitate outdoor în Hunedoara și județele vecine, publicitatea destinației și a produselor turistice românești în mass- media internă, pe piețele ținta, realizarea de cataloage, broșuri, pliante, postere și foi volante, diverse tipărituri, ghiduri și hărți turistice, panouri, fotografii, etc.
O altă viziune asupra pieței pe care agenția de turism Crisoldo Tur o în considerare vizează turiștii potențiali și criteriile după care aceștia se pot caracteriza : interes , venit și acces .
Un impediment în dezvoltarea agenției de turism hunedorene este că aceasta se poate implica destul de puțin în atenuarea multor factori cauzatori de sezonalitate, care afectează fluxul de turiști și clienți ai agenției. Responsabilitatea principală o au prestatorii direcți, prin lungirea capetelor de sezon cu ajutorul unor programe sociale la prețuri scăzute. Din acest punct de vedere, agenția este doar un simplu observator, deoarece ea nu poate scădea prețul, dacă hotelierii nu o fac, deoarece ar ieși în pierdere.
Pe de altă parte, în vârf de sezon, în cazul unor supraaglomerări, agenția Crisoldo Tur nu poate mări comisionul (pentru descurajarea cererii suplimentare), deoarece clauzele contractuale stipulate în contractele încheiate cu hotelierii, o împiedica.
O modalitate eficientă de reducere a efectelor negative ale crizei economice care a afectat și agenția Crisoldo Tur din Hunedoara, constă în conceperea unor programe turistice derulabile în perioadele moarte, de extrasezon sau organizarea unor circuite (atât interne, cât și externe), care să includă îndeosebi vizitarea unor obiective turistice antropice, care sunt afectate de condițiile naturale.
O altă strategie de dezvoltare și consolidare pe piața turistică poate fi organizarea unor excursii de week-end, în acest mod putând acapara turiști și în afară concediilor, chiar dacă în acest mod se accentuează sezonalitatea în decursul unei săptămâni, ea se uniformizează de-a lungul unui an, iar în plus nu influențează negativ activitatea agenției, ci din contră: ea nu resimte sezonalitatea pe un termen foarte scurt (o săptămână), deoarece clientela i se va adresa în cursul întregii săptămâni pentru planificarea week- endului.
Organizarea excursiilor de sfârșit de săptămână trebuie realizată în așa fel încât fiecare să aibă un anumit specific și să includă un număr cât mai mare de servicii de agrement.
3.3.3 Mixul de Marketing al Agenției de turism Crisoldo Tur
Marketingul turistic reprezintă politica promovată de firma de turism, care studiază în permanență cerințele de consum turistic și urmarette prin metode și tehnici adaptarea permanentă a ofertei proprii la aceste cerințe, în vederea satisfacerii lor și a realizării unei activități economice rentabile, în coditiile date ale pieței.
Politica de produs
Analizând potențialul Agenției Crisoldo Tur (cel uman și cel financiar), obiectivele principale pe termen scurt, în ceea ce privește strategia de produs, ar fi următoarele:
– consolidarea poziției deținute pe segmentul de piață.
– creșterea cantitativă a ofertei pentru anul 2013, în special creșterea numărului de locuri contractate pe litoralul românesc (în anul 2012 Agenția Crisoldo Tur a contractat 350 de locuri/serie în perioada iunie-septembrie, dovedindu-se a fi insuficiente în sezon – iulie, august); această creștere trebuie însoțită de strategiile extrasezoniere menționate mai sus.
Un instrument al politicii de produs folosit de-a lungul timpului îl reprezintă personalizarea serviciilor. Acest lucru reprezintă o adaptare a ofertei Agenție Crisoldo Tur la cerințele individuale a clienților și se datorează în primul rând maleabilității de care dau dovadă majoritatea prestatorilor de servicii, în special hotelurile cu care agenția colaborează. Cu toate că o mare parte a seviciilor sunt standardizate, dorința de a-și păstra și consolida o anumită poziție pe piață a dus la această individualizare a serviciilor.
Un alt aspect legat de strategiile de produs al Agenției Crisoldo Tur îl reprezintă marca. Agenția Crisoldo Tur considera că marca reprezintă un mijloc de identificare și diferențiere, precum și un simbol al firmei, dar dorește să fie, pentru clienți, un mijloc de certificare al calității, o modalitate de a păstra în memorie caracteristicile serviciului de care a beneficiat.
De asemenea un rol important pentru achiziția unui produs îl reprezintă informațiile și recomandările obținute prin comunicarea cu personalul agenției. Acest lucru este esențial, deoarece turistul nu poate verifica anticipat calitatea produsului.
Politica de prețuri și tarife
Trebuie menționat următorul aspect: tariful practicat de Agenția Crisoldo Tur (de altfel de toate agențiile de turism) este format din două elemente: tariful practicat de către prestatorul efectiv de servicii (hotel, restaurant, transportator etc.) și comisionul agenției.
În privința politicii de preț, este de remarcat comisionul care este în general de 20% – 25%. În cazul încheierii unor contracte directe cu prestatorii de servicii, agenția practică un comision mai mare, dar acceptabil, care-i mărește încasările.
În stabilirea prețurilor un rol important îl are studierea ofertei concurenței. Reducerile pe care le pot face agențiile de turism rezultă din scăderea comisionului.
Un criteriu important de stabilire al prețurilor îl reprezintă variația temporară a cererii. Aceasta presupune existența unor prețuri mai mari în sezon și care de obicei nu beneficiază de reduceri (ofertele sezonul estival, în perioadele iunie-septembrie; ofertele din perioada sărbătorilor de iarnă și cele din perioadele propice practicării sporturilor de iarnă) și a unor prețuri scăzute în extrasezon pentru atragerea clienților.
După cum am arătat prețurile firmei vor fi variabile în funcție de serviciile oferite și se va ține cont că mereu clientul să fie mulțumit de raportul preț – calitate. Plata se va putea face totuși și în rate fără a-i pretinde clientului un împrumut bancar. Negocierea prețurilor se va face direct cu reprezentantul firmei care va asigura clientului cea mai bună opțiune posibilă.
Politica de promovare
În prezent Agenția Crisoldo Tur folosește următoarele tehnici de promovare :
distribuirea de afișe și pliante ;
publicitate prin intermediul mass-media ;
reducerile de tarife și oferirea de gratuități ;
concursuri cu premii în sejururi turistice
promovare pe Internet prin site-ul propriu (http://www.erp-teranet.ro/crisoldo/cldesprenoi_list.php?menuItemId=17) dar și prin intermediul site-urilor de profil (www.infoturism.ro, www.romaniantourism.ro, www.touroperator.ro etc.).
Pe viitor una din strategiile de promovare va fi participarea la târguri și expoziții cu stand propriu.
Politica de distributie
Vânzarea serviciilor se va face fie prin internet, fie direct de la sediul firmei fie prin agenții de vânzări. Agenții de vânzări au urmat un curs intensiv de pregătire în acest sens. După primele șase luni firma va deschide treptat birouri teritoriale în principalele puncte ale Hunedoarei.
Exista doua tipuri de canale de distributie in cadrul Crisoldo Tur:
canalul mediu
canalul scurt
Un alt aspect al politicii de distribuție îl reprezintă formele de vânzare – un ansamblu de activități prin care se asigura accesul clientului la prestație. Aceasta presupune existența unor spații de primire a clienților și un personal bine instruit. O formă de vânzare o reprezintă comanda deoarece aceasta reprezintă un prim contact al clientului cu agenția.
Agenția Crisoldo Tur practică mai multe forme de vânzare: vânzare în sediile agenției (comandă și rezervarea se fac în același timp), comanda prin fax, prin e-mail etc.
3.3.4 Particularități ale politicii de marketing pentru Agenția de turism Crisoldo Tur
Datorită situației financiare, respectiv a profitului mic obținut la sfârșitul anului 2011, în comparație cu ceilalți ani, în agenția Crisoldo Tur este necesară o reorganizare totală într-un timp scurt și stabilirea unor strategii pe termen mediu pentru redresarea activității agenției.
Obiectivul cel mai important al Agenției Crisoldo Tur este atingerea unor poziții cât mai înalte în rândul agențiilor tour-operatoare din Hunedoara, beneficiind de o experiență de peste 14 ani în acest domeniu. În urma aderării țării noastre la Uniunea Europeană a devenit necesară obținerea unor standarde internaționale care să ofere un plus de siguranță și mulțumire turiștilor ce apelează la serviciile agenției și care pot dovedi o seriozitate deplină în fata eventualilor colaboratori din alte țări.
Aceasta înseamnă, în mod concret, dezvoltare în plan intensiv, dar și extensiv, chiar la nivel național, dezvoltare bazată pe servicii și programe special concepute pentru fiecare categorie de clienți, potențiali ori efectivi.
ANALIZA SWOT
Datorită concurenței foarte mari în piața turistică din Hunedoara și a necesității de a avea standarde ridicate în ceea ce privește calitatea serviciilor, se impune formarea unui departament de marketing care, împreună cu managerul agenției, să stabilească o strategie pe termen lung, pentru relansarea unei societăți cu vechime și experiența pe piața turistică românească.
Ca urmare a rapoartelor și observărilor realizate de către agenți și aduse la cunoștință directorului agenției se pot stabili câteva obiective în ceea ce privește ofertele turistice ale Agenției Crisoldo Tur:
În cadrul departamentului de turism intern:
menținerea ofertei actuale de servicii, respectiv cazare, masă și tratament (în orice combinație între acestea), în marea majoritate a stațiunilor și localităților turistice din țară;
organizarea unor circuite tematice pe teritoriul țării;
orientarea către anumite categorii de turiști cum ar fi: pensionari, elevi și studenți, și persoane cu venituri mari (ce pot fi atrase cu oferte atractive și în România, nu numai în afara țării);
lansarea unor oferte special concepute pentru elevi – excursii sau tabere; trebuie profitat de faptul că datorită lipsei de bani din sistemul de învățământ românesc nu s-au mai făcut investiții în bazele turistice ale „Agenție Naționale a Taberelor și Turismului Școlar”; există soluții pentru suplinirea acestor deficiențe prin contractarea de locuri de la societățile private de profil;
o categorie aparte o reprezintă „turismul de aventura” – deplasări realizate în special în zonele montane, însoțite de personal calificat (ghizi montani, alpiniști etc.); o categorie de clienți potențiali o reprezintă companiile cu un număr mare de angajați care organizează periodic excursii și team-building-uri pentru angajații firmelor.
Studiile de piață pe care managementul firmei ni le-a pus la dispoziție au arătat că printre lucrurile pe care clienții le așteaptă de la agenția de turism Crisoldo Tur sunt următoarele:
Prețuri cât mai mici
Redescoperirea țării
Condiții deosebite
Bonusuri pentru fidelitate
Pozita față de concurență
Firma Crisoldo Tur se bazează pe anumite calități constitutive pe care nici una dintre firmele concurente nu le prezintă în totalitate. Atuurile pe care firma mizează sunt cele stabilite de studiile de piață și sunt astfel concepute încât să răspundă nevoilor și așteptărilor clienților.
În primul rând, constatăm că o primă particularitate a politicii de marketing aplicată de Crisoldo Tur este că agenția oferă o gamă variată de servicii pentru toți clienții săi. Începând din momentul în care a intrat în contact cu agenția o persoană este ajutată să aleagă tipul de serviciu pe care o interesează. Fie că este vorba de o excursie în străinătate, la mare sau la munte sau doar de un week-end unui client i-se pot oferi mai multe variante. Promisiunile pe care firma le face nu sunt niciodată încălcate indiferent de situație, pentru că agenția dorește să își mențină bună reputație pe piață.
Mai mult de atât toate prețurile sunt negociabile, în anumite condiții ele putând fi reduse cu până la 45% din prețul inițial. De asemenea clienții au posibilitatea de a plăti în rate cu multiplele avantaje pe care le ofea această variantă.Totuși în prima fază de dezvoltare a firmei exista un punct nevralgic și anume lipsa altor sedii în Hunedoara dar și a unor birouri de reprezentanta oficială a firmei în țară, dar acest aspect al problemei va fi remediat pe parcursul următoarelor 18 luni.
Pentru cei care se bucura de facilitățile Internetului, agenția de turism Crisoldo Tur a deschis o pagină de Web (http://www.erp-teranet.ro/crisoldo/cldesprenoi_list.php?menuItemId=17) în care se pot accesa toate informațiile momentului. În afară de prețuri, condiții și trasee pe pagina oficială se pot găsi informații despre zonele propuse, foto album, helpdesk și multe alte lucruri pe care mulți le găsesc interesante.
Clienții Crisoldo Tur sunt:
Persoane fizice:
– turiști care își doresc o vacanță sau servicii turistice (cazare în țară sau în străinătate, transport, bilete de avion, servicii la sol, pachete turistice, vacanțe)
Persoane juridice:
– firme care au nevoie de un partener pentru organizarea de evenimente corporate (conferințe,workshopuri, petreceri, lansări de produse etc)
– companii care caută un partener pentru furnizarea de servicii turistice destinate angajaților, în interes de serviciu (delagații, participări la târguri, echipe de vânzări, service și/sau cu muncă de teren).
Principala modalitate de a ajunge la clienți rămâne mediul online. Site-ul lor (http://www.erp-teranet.ro/crisoldo/clmain_list.php) are aproximativ 20 – 30.000 de vizitatori unici pe lună (5-7000 pe săptămână).
Pe de altă parte, clienții mulțumiți îi recomandă și altor viitori clienți. Prezența și vizibilitatea în mediul online, gradul de satisfacție oferit clienților actuali și networking-ul sunt modalitățile prin care Crisoldo Tur ajunge la viitorii clienți și își asigură creșterea.
Pe scurt, majoritatea clienților Crisoldo Tur sunt utilizatori de internet, oameni de succes care își doresc să se dezvolte și să se bucure de succesul lor călătorind și relaxându-se.
Tot din dorința de a creea o imagine populară a firmei agenția Crisoldo Tur va semna contracte cu alte firme ce pot asigura promovarea. De asemenea agenția de turism Crisoldo Tur va sponsoriza diverse evenimente și va participa la diverse evenimente caritabile alături de personalități care să aducă o lumină pozitivă asupra agenției, prin acțiuni de responsabilitate socială.
Se va monitoriza în permanență reacția clienților la schimbările strategice operate iar serviciilefirmei se vor adapta la cerințele acestora pentru a-și respecta promisiunile.
Publicul țintă al firmei Crisoldo Tur este alcătuit din două categorii în primul rând din tineri de 16-23 de ani și în al doilea rând de persoane ce se încadrează în categoria de vârsta 35-45 de ani. Primii aleg excursiile lungi în care nu opteza pentru pachetul complet de servicii, preferând să rămână mai mult în vacanța cu condiții nepretențioase. A doua categorie de vârsta persoanele care deja au copii mari prefera un sejur de durata medie dar sunt clienții cei mai pretențioși pentru că ei prefera să petreacă mai puțin timp într-un concediu dar să beneficieze de condițiile cele mai bune.
După cum am arătat mai sus firma Crisoldo Tur se distinge de concurență sa prin serviciile oferite, serviciile gratuite, bonusurile pentru fidelitate, profesionalismul și competență angajaților, precum și ambiția acestora ca și echipa pentru că agenția Crisoldo Tur Hunedoara să nu rămână în anonimat și să dispară de pe piață.
CONCLUZII SI PROPUNERI
strategia de piață
Factorii economici exteriori au făcut ca în ultimii zece ani piața românească a turismului să se caracterizeze printr-o mare recesiune, fapt relevat și de ultimele sondaje de opinie în rândul populației. În aceste condiții turismul nu a mai adus profit fiind la un pas de a deveni o gaură neagră a bugetului. Odată cu privatizarea stațiunilor și concesionarea hotelurilor, lucrurile au început să se schimbe în mai bine.
Turismul a permis oamenilor să depășească mentalitatea de a fi legați de o singură destinație și de a se confrunta cu alte lumi imaginate. În esență, turismul reprezintă compresia timp-spațiu a societăților, ca urmare a diminuării costurilor și a ușurinței în creștere a traficului internațional de călători în scopuri de petrecere a timpului liber, prin permiterea unui număr tot mai mare de oameni din aproape toate clasele sociale să scape de rutină mediului din care fac parte. Aceasta a determinat ca, de-a lungul timpului, un număr în continuă creștere de destinații să investească în dezvoltarea turismului, transformându-l într-un motor cheie al progresului socioeconomic la nivel mondial, prin crearea de locuri de muncă și companii de profil, prin dezvoltarea infrastructurii și atragerea investițiilor.
Din datele prezentate anterior în studiul de caz reiese faptul că agenția de turism Crisoldo Tur din Hunedoara își desfășoară activitatea în domeniul serviciilor turistice,atât pe plan intern cât și extern.
Una dintre strategiile de consolidare pe care o poate fructifica agenția Crisoldo Tur din Hunedoara presupune oportunitatea de promovare a mediului sătesc, ofertele de servicii de cazare tradițională de tip rural, oferind posibilității de încadrare în activitățile și preocupările satului, familiarizare cu folclorul și tradițiile locale, demonstrare a meșteșugurilor din zonă și implicare directă în fabricarea acestora, posibilitatea de a procura obiecte de artizanat.
Potențialul peisagistic, tradițiile gastronomice de valoare, ospitalitatea – toate acestea crează premise pentru dezvoltarea turismului receptor în zona Hunedoara.
De asemenea, am putut descoperi informatia ca agenția Crisoldo Tur din Hunedoara dorește să-și evalueze piața in viitorul apropiat pentru produsul “Sejur pe litoralul românesc 2013”. Pentru aceasta, folosind metode de marketing, va contacta un număr oarecare de persoane pe care le va întreba dacă doresc achiziționarea acestui sejur sau dacă sunt interesate de achiziționarea lui.
Dacă dintr-un număr de 100 persoane, 40 au răspuns afirmativ, înseamnă că dimensiunea pieței potențiale este de 40% din piața totală. Deci, consumatorii care manifesta interes pentru acest produs formează piața potențială. Dar interesul nu e de ajuns pentru achiziționarea sejurului, fiind nevoie de un venit suficient pentru plata prețului de către consumator. Un alt element care restricționează cumpărarea sejurului sunt barierele de acces, astfel dacă produsul nu este făcut cunoscut în orașele apropiate de Hunedoara, utilizatorii potențiali din aceste zone nu sunt considerați clienți pentru agenție.
Dacă firma s-ar concentra asupra celor din piața disponibilă calificată care trăiesc în Hunedoara și câteva orașe din județ, poate obține o populație deservită de 20% din totalul pieței potențiale (deci 1/3 din piața disponibilă calificată). Din totalul pieței tinta s-ar putea că doar 1/4 să devină consumatori efectivi fie ai agenției, fie ai concurenților (5% din piața potențială).
Toate aceste concepte pot reprezenta un ghid pentru agenția de turism Crisoldo Tur, ajutând la planificarea activității de marketing. Astfel, în cazul în care agenția de turism este nemulțumită de vânzări poate să se adreseze și populației de pe alte piețe, de exemplu să facă studii și în județele limitrofe. De asemenea, ar putea face mai multă publicitate pentru a face cunoscut produsul și în alte zone, nu doar la sediul agenției. O altă metodă ar putea fi acordarea de facilități pentru unele grupuri sociale (studenți, elevi), în vederea trezirii interesului acestor grupuri.
O primă concluzie care se poate prezenta în urma analizei constă în faptul că lipsa unui departament de marketing la Crisoldo Tur a atras scăderea încasărilor ca urmare a unui management puțin flexibil la schimbările dinamice de pe piața turistică internă și externă.
Pentru aceasta propun realizarea unei reorganizări în cadrul firmei, în care departamentul de marketing să fie subordonat în mod direct managerului pentru a fi în măsură să ia decizii în timp util cu maximum de profesionalism.
mixul de marketing
O altă concluzie constă în faptul că mixul de marketing nu și-a atins scopul precis deoarece managementul nu a stimulat constant dezvoltarea unor astfel de acțiuni :
– politica de produs- managementul și-a axat vânzările pe aceeași ofertă internă (servicii de cazare, masă și tratament în stațiunile de odihnă și balneoclimaterice cele mai cunoscute din țară, precum și în stațiunile de pe litoralul Marii Negre) și pe aceeași clientelă; au existat și încercări de creeare de noi produse, dar lipsa unor cercetări de marketing au dus la eșuarea acestor proiecte ;
-politica de preț – datorită scăderii notorietății pe plan local în favoarea firmelor concurente, tinta Crisoldo Tur a fost compusă din clienți cu venituri mici și medii, cu mult timp liber și dorința de a cumpăra produse turistice de o calitate mai slabă, dar cu un preț mai atractiv ; agenția nu a depus eforturi mari de extindere a targetului spre turiștii cu venituri mari și foarte mari și spre companiile puternice ce ar fi putut să devină clienți ai agenției ;
-politica de distribuție s-a efectuat prin canale scurte și foarte puține canale medii, ceea ce nu a permis acoperirea cererii pe plan național și chiar internațional ;
-politica de promovare – s-a făcut în principal prin afișe, fluturași, broșuri.
Totuși activitatea agenției poate fi mult îmbunătățită dacă s-ar lua în calcul și chiar s-ar adopta o politică de marketing bazată pe un program solid de marketing în baza căruia să se stabilească anumite strategii de dezvoltare.
Dat fiind faptul că tema lucrării de față se referă la strategiile de consolidare pe piata turistica a unei agentii de turism, in cazul Agenției Crisoldo Tur doresc să fac următoarele propuneri și sugestii de imbunataire a activității după cum urmează :
politica de produs poate fi îmbunătățită cu produse noi: vizitarea zonelor istorice, excursii cu tematici diferite, vacanțe de vânătoare, vacanțe la țară, la stana, excursii montane, programe de aventură care să acopere o piață mai mare de clienți; de asemenea crearea de programe destinate turiștilor străini ar spori semnificativ profitul agenției.
politica de preț: reducerile de preț făcute până acum nu au dus neapărat la o creștere a numărului de turiști, cât la o scădere a veniturilor; politica de preț depinde în mare măsură și de politica de produs – dacă aceasta din urmă va avea ca finalitate o îmbunătățire a ofertei și va fi promovată puternic și va beneficia de o cerere mare, atunci se poate apela și la o reducerea de tarife pentru a se câștiga o clientelă stabilă; de asemenea dacă se optează pentru oferte în care Agenția Crisoldo Tur să dețină exclusivitatea se poate opta pentru politica tarifului ridicat în speranța creșterii profitului.
politica de distribuție: există o singură variantă rapidă de dezvoltare – încheierea unor contracte de colaborare cu agenții din toată țara și chiar din străinătate pentru vânzarea pachetelor turistice ale Agenției Crisoldo Tur pe o piață foarte largă;
politica de promovare: este neapărat necesar că Agenția Crisoldo Tur să fie prezentă la toate târgurile, expozițiile și manifestările turistice din țara noastră; dintre acestea amintim: Târgul Național de Turism și Târgul Internațional de Turism desfășurate la Romexpo; odată cu crearea departamentelor de incoming și outgoing Agenția Crisoldo Tur trebuie să participe și la târgurile de turism din străinătate; o altă propunere ar fi aceea de a contracta spații publicitare în revistele de specialitate și nu numai, în broșurile editate de Autoritatea Națională pentru Turism (“Descoperă România”, “Turismul rural și gastronomic”, “România – țara patrimoniului mondial” etc.), în ghidurile de turism (inclusiv în variante multimedia cum ar fi “Romanian Travel Guide” realizat de firma brașoveana Norbert Computer, ghid distribuit și peste hotare etc.); de asemenea, când veniturile vor permite, realizarea unor clipuri publicitare care să fie difuzate de către cel puțin 4 posturi de radio bine cotate pe piața locală și națională și chiar la posturile de televiziune locală ( din nou în cazul redresării rapide a situației financiare a agenției).
politica de marketing
În ordinea priorităților , agenția va demara acțiuni privitoare la :
stabilirea misiunii și a obiectivelor pe termen lung ale organizației;
structurarea portofoliului de activități;
determinarea modalităților și strategiilor de dezvoltare;
alocarea optimă a resurselor financiare, umane, materiale;
crearea unei imagini favorabile a organizației agenției și dezvoltarea responsabilității sociale. Deciziile de la nivelul superior al organizației și activitățile ce vor fi desfășurate în acest context trebuie să fie luate și realizate într-un interval de timp mai îndelungat, de regulă, între doi și cinci ani.
Agenția de turism Crisoldo Tur trebuie să se concentreze pe viitor asupra unui singur produs/serviciu sau asupra unei linii de produse/servicii care satisfac o anumită nevoie a pieței și aceasta se referă la:
stabilirea produselor și serviciilor turistice care vor fi dezvoltate;
determinarea segmentelor-ținta de piața;
identificarea unui avantaj fața de concurența;
stabilirea modului în care vor fi satisfăcute nevoile clienților.
Iar în final, agenția se va organiza strategic abordând cu strictețe următoarele etape:
stabilirea obiectivelor anuale;
elaborarea strategiilor pe termen scurt;
elaborarea planurilor pentru fiecare produs/serviciu;
elaborarea mixului de marketing pentru fiecare produs/serviciu în parte;
stabilirea modalităților de abordare a pieței-țintă.
Caracterul sezonier al cererii turistice hunedorene determina o formulare corespunzătoare a politicii de produs în cadrul Agenției de Turism Crisoldo Tur . Datorită faptului că în sezon cererea este mai mare decât oferta nu este necesară schimbarea totală a strategiilor utilizate până în prezent. Problema se pune însă în stabilirea strategiilor extrasezoniere. Se pot face diferite combinații ale unor elemente de atractivitate cu grade diferite de sezonalitate. De exemplu: toamna și primăvara se poate combina un sejur într-o stațiune de odihnă sau tratament cu o excursie de una sau două zile într-o zonă relativ apropiată Hunedoarei.
De asemenea, se pot combina serviciile oferite: pentru un sejur de maxim 3 zile se poate oferi cazare cu mic dejun; aceasta oferă o libertate de mișcare a turistului, deoarece nu depinde de un program fix al meselor (prezența sa în restaurantul hotelului la anumite ore). Pentru sejururi mai mari de 3 zile turistul poate opta pentru variantele: cazare cu demipensiune, cazare cu pensiune completă, eventual incluzându-se și tratamentul.
O altă strategie a Agenției Crisoldo Tur poate consta in sejururi variabile că durată. De exemplu în lunile iunie și septembrie poate oferi mici vacanțe pe litoral între 2 și 3 zile. Un sejur în celelalte perioade (iulie și august) este de regulă de aproximativ 7 zile deoarece există o cerere mai mare decât oferta. Toate aceste politici ar trebui adoptate de noul departament de marketing pe care agenția dorește să-l înființeze.
De asemenea, pentru eficientizarea activității, agenții de turism pot face diverse chestionare prin rândul clienților.
O altă sursă de idei noi este studierea ofertelor concurenței iar vitală rămâne participarea la expoziții și târguri pentru cunoașterea tendințelor pieței turistice. Numai pe principiul parteneriatului agenția Crisoldo Tur își poate atinge scopurile și obiectivele în această perioadă de criză economică pe piața turismului și nu numai, pentru că mai mulți sunt mai puternici și în acest fel este posibilă dezvoltarea și consolidarea agenției Crisoldo Tur pe piața hunedoreană.
BIBLIOGRAFIE
Balaure V., Marketing , Editura Uranus, 2002.
Barbu, Gh., Turismul și calitatea vieții ,Ed. Politică, 1980.
Cetina I, Brandabur R., Marketingul serviciilor, Editura Uranus, 2004.
Chițu, Ioana-Bianca, Brătucu Gabriel, Ispas Ana, Marketingul serviciilor, Universitatea “Transilvania” Brașov, 1998.
Cozmescu, Ioan ,Turismul – fenomen complex contemporan ,Ed. Economică, 1998.
Crăciunescu P., Șerbu M., Globalizare și identitate națională, Editura Ministerului Administrației și Internelor, 2006.
Danu, Marcela, Marketingul serviciilor, Universitatea din Bacău, 1998.
Dinu, M. , Economie și globalizare, în Economie, Editura Economică, 2003.
Florescu, Constantin, Malcomete Petre, Pop Al. Nicolae, Marketing-dicționar explicativ, Editura Economică, 2003.
Glavan, Vasile , Turismul in România ,Ed. Economica, 2000.
Grönroos, C. ,A Service Quality Model and it’s Marketing Implications, European Journal of Marketing, 18,nr.4, 1984; în Philip Kotler, op.cit., p. 589-591.
Hjalager, Anne-Mette, Stages in the economic globalization of tourism, Annals of Tourism Research, Vol. 34, No. 2, 2007, Elsevier, UK.
Iordache, C. , Economia turismului, Editura Independența Economică, 2008.
Iordache, C., Cebuc, I., Hoarcă, D., Tehnica operațiunilor de turism, Editura Independența Economică, 2009.
Kotler Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, 1997.
Neacșu, N. ,O. Snak, Gh. Baron, Turismul și Economia Națională, Ed. Sport-Turism, 1980.
Nedelea, Al. , Politici de marketing in turism Ed. Economica, 2003.
Nistoreanu, Puiu, Management in turism , Ed. ASE, 2002.
Olteanu V.,Marketingul serviciilor, Editura Uranus, 2002.
Pistol Gh. M., Marketing, Editura Fundatiei „Romania de Maine”, 1999.
Sandu, Petru, Marketing în turism și servicii, Editura Universității din Suceava, 1998.
Stoina C., Spanu M., Turism si marketing turistic, Editura Fundatiei „Romania de Maine”, 2002.
Snak, Oscar, Economia si organizarea turismului, Editura Sport – Turism, 1975.
Zaiț, Adriana , Marketingul serviciilor, Editura Sedcom Libris, 2002.
http://www.hunedoaraturism.ro/prezentare
http://www.strategvest.ro/media/dms/file/Inventar%20strategii/Hunedoara/Municipiul%20Hunedoara%20-%20Plan%20de%20dezvoltare.pdf
https://www.facebook.com/crisoldotur.hunedoara
http://www.erp-teranet.ro/crisoldo/clmain_list.php
http://www.tourismguide.ro/x/agentii_de_turism_hunedoara/
www.infoturism.ro
www.romaniantourism.ro
www.touroperator.ro
http://travel.kudika.ro/
http://www.wall-street.ro/.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Strategii de Consolidare a Agentiilor de Turism pe Timp de Criza (ID: 147112)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.