Strategii de Comunicare, Lobby Si Advocacy In Managementul Organizatiilor Neguvernamentale

Strategii de comunicare, lobby și advocacy în managementul organizațiilor neguvernamentale

Cuprins

Introducere

Capitolul I: Necesitatea aplicării strategiilor de comunicare, lobby și advocacy în managementul organizației

I.1 Elemente de planificare strategică în managementul organizațiilor neguvernamentale

I.2 Concepte cheie în lobby și advocacy

I.3 Diferențe între Advocacy și Lobby

Capitolul II: Etapele campaniei de advocacy și reflectarea acestora în management

II.1 Campania de advocacy

II.2 Cercetarea prealabilă campaniei de advocacy

II.3Implementarea campaniei de advocacy

Capitolul III: Studiu de caz – Asociația pentru Promovarea Femeii din România (APFR)

III.1 Campanie de advocacy pentru combaterea fenomenului de violență în familie

Capitolul IV: Comunicare managerială și abilități manageriale de comunicare, lobby și advocacy

IV.1 Comunicarea umană

IV.2 Rolurile sistemului de comunicare

IV.3 Comunicarea și stilurile de conducere

Capitolul V:  Metodologia cercetării

V.1 Scopul cercetǎrii

V.2 Obiectivele cercetǎrii

V.3 Ipotezele cercetǎrii

V.4  Instrumente folosite

V.5 Analiza și interpretarea datelor

Capitolul VI: Concluzii și propuneri

Bibliografie

Anexe

Introducere

Orice organizație are nevoie să-și îmbunătățească abilitățile de influențare legislativă, însă cel mai important lucru este modul în care reușește să realizeze acest lucru.

Managerii din domeniul organizațiilor neguvernamentale au nevoie de pregătire pentru un dialog constructiv de modelare a politicilor organizaționale sau a politicilor publice.

Aceștia trebuie să fie bine echipați cu instrumentele potrivite pentru implementarea reformei fie la nivel organizațional, fie la nivelul reformei democratice.

Întrucât implementarea strategiilor de comunicare, lobby și advocacy facilitează atingerea țintelor de mai sus, am ales să abordez această temă în lucrarea mea de disertație.

Lucrarea reprezintă o cercetare teoretică dar cu precădere din punct de vedere practic, prin studiul efectuat cu privire la strategia de comunicare, lobby și advocacy a Asociației pentru Promovarea Femeilor din România.

Motivul pentru care am ales ca obiect de studiu această organizație, este legat de faptul că în prezent se pune un accent deosebit pe comunicare și totodată am constatat nevoia ca o astfel de organizație să-și îndeplinească rolul cu succes.

Unul dintre obiectivele principale vizate în această lucrare a fost cel de a identifica instrumentele de management utilizate de organizație prin aplicarea strategiilor de comunicare, lobby și advocacy.

Rolul studiului de față este unul multidirecțional deoarece prin această cercetare se vor propune și direcții noi de dezvoltare pentru organizație dar se va și extrage modelul de bună practică al acesteia în ceea ce privesc strategiile de comunicare, lobby și advocacy aplicate.

Ca actor principal în scena rezolvării unei probleme atât de importante precum violența domestică, APFR ocupă o poziție fruntașă pe piața ONG-urilor care luptă împotriva violenței domestice asupra femeilor.

Așadar, un proiect legat de strategia de comunicare lobby și advocacy a acesteia este necesar pentru ca aceasta nu doar să-și mențină poziția dar și pentru a putea să influențeze întreaga piață a ONG-urilor dar mai ales ceilalți membrii ai societății civile.

Rolul Asociației pentru Promovarea Femeii din România este unul esențial și anume acela de a răspunde unora dintre nevoile comunității, nevoi care nu sunt acoperite de către alte instituții (aparținând sectorului public sau mediului de afaceri) și de a oferi posibilitatea participării cetățenilor la viața socială.

Punctul forte de focalizare în acest studiu a fost pe activitatea de advocacy.

În esență, advocacy este un termen umbrelă, care desemnează activismul organizat în anumite domenii.

Advocacy reprezintă un ,,proces organizat și sistematic de influențare a deciziilor – de exemplu, politicile publice în diverse domenii – care afectează direct viata oamenilor”.

Advocacy înseamnă urmărirea influențării rezultatelor, inclusiv a politicilor publice și a deciziilor de alocare a resurselor din cadrul sistemelor și instituțiilor politice, economice și sociale.

Procesul de advocacy vizează o problemă a comunității și presupune sensibilizarea populației și implicarea ei în acțiuni de interes comun, ținând cont de abilitățile și disponibilitatea cetățenilor într-o problemă care poate fi rezolvată în interesul comunității.

În prima parte am tratat aspecte generale teoretice de planificare strategică, componente ale strategiei și specificul strategiilor în cazul organizațiilor nonprofit. Acest prim pas a fost urmat de focalizarea pe strategiile de comunicare, concepte cheie și definirea lobby-ului și advocacy-ului.

În cadrul cercetării, accentul a fost pus în egală măsură asupra etapelor campaniei de advocacy și reflectarea acestora în management.

A doua parte a lucrării este cu precădere de cercetare și studiu de caz aplicativ asupra Asociației pentru Promovarea Femeilor din România.

După descrierea obiectului de management analizat am efectuat o analiză a mediului intern și extern al organizației și am făcut o cercetare aplicativă asupra instrumentelor de management utilizate prin aplicarea unui chestionar.

Lucrarea de față se dorește a fi un instrument util pentru cei care doresc să descopere beneficiile aduse de aplicarea strategiilor de comunicare, lobby și advocacy.

Exemplul Asociației pentru Promovarea Femeilor din România este exemplul elocvent pentru a servi ca fiind drept o încurajare și o cerificare a faptului că aplicând aceste strategii, managerul ca individ dar mai ales organizația vor avea numai de câștigat.

Concluziile subliniază principalele aspecte studiate, precum și măsura în care scopul cercetării a fost îndeplinit.

Capitolul I: Necesitatea aplicării strategiilor de comunicare, lobby și advocacy în managementul organizației

I.1. Elemente de planificare strategică în managementul organizațiilor neguvernamentale

Conceptul de strategie a apărut încă din Antichitate referindu-se la arta militară, astfel: în timpul lui Pericle se referea la calitățile oratorice ale unui comandant pentru că ulterior să se refere la rolul unui general. În timpul lui Alexandru Macedon, strategia avea în vedere abilitatea unui comandant de a-și desfășura forțele astfel încât să copleșească opoziția și să creeze un sistem global de guvernare.

Ulterior conceptul a fost preluat în practica economică și socială pentru firme, organizații neguvernamentale și instituții publice. Asadar firmele au preluat strategia datorită pe de-o parte intensificării concurenței între acestea iar pe de altă parte datorită introducerii unui management profesionist bazat pe specialiști. Instituțiile publice și ONG – urile au fost încurajate să utilizeze strategii în elaborarea și implementarea politicilor, având la bază o creștere sporită a nevoii de performanță dar și pentru dezvoltarea per ansamblu.

Prima încercare de definire a strategiei a avut-o Alfred Chandler, din păcate abordarea lui avea un mare minus: confunda strategia cu procesul de elaborare a acestuia.

Așadar, strategia reprezintă ansamblul obiectivelor majore pe termen lung ale organizației împreună cu modalitățile de realizare a acestora și resursele necesare în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației.

Profesorul Aurelian Simionescu dă următoarea definiție strategiei:„Strategia reprezintă traiectoria sau drumul spre obiectivele vizate și constă în multitudinea de acțiuni pe care managementul intenționează să le întreprindă pentru a duce organizația într-o anumită situație, prin conducerea adecvată a întregului ei portofoliu de activități.” (Simionescu, A.; Popa H.L.-coord. 2002, p.193)

Conceptul de management strategic a apărut relativ recent în literatura de specialitate luând însă un avânt semnificativ în preocupările specialiștilor în ultimul domeniu. Părintele acestui concept este considerat Igor Ansoff.

Spre deosebire de strategie unde majoritatea specialiștilor au ajuns la un consens în ceea ce privește definirea sau cel puțin rolul îndeplinit, în cazul managementului strategic situația este anevoioasă. Astfel că o parte a specialiștilor neagă existența acestuia considerând planificarea strategică ca fiind singura formă adecvată de previziune.

Alții consideră că cele 2 noțiuni sunt analogice. În timp ce un al III-lea grup considera managementul strategic o treaptă superioară de evoluție a planificării strategice.

În evoluția managementului strategic pot fi identificate 4 etape plecând de la forma cea mai simplă (utilizarea bugetului ca forma de panificare) și până la cea mai complexă (managementul strategic așa cum este abordat azi).

Planificarea financiară de bază se bazează pe utilizarea bugetului. Acesta este orientat funcțional și realizat anual. Scopul utilizării bugetului îl reprezintă realizarea unui control.

În planificarea bazată pe previziune analiza mediului devine mai importantă și de asemenea asigurarea cu resurse (tehnico-materiale, umane, informaționale și financiare) este esențială. Orizontul de timp vizat este de câțiva ani, iar scopul planificării este de a fundamenta un plan de creștere al organizației.

Planificarea și viziunea realizează și conturează răspunsul organizației la factorii de mediu.

Viziunea reprezintă una dintre calitățile esențiale, așadar Joel Arthur Baiker afirma că: “viziunea fără acține reprezintă un vis, acțiunea fără viziune reprezintă numai o modalitate de a alunga plictiseala, viziunea însoțită de acțiune poate schimba lumea.” (Baiker, J., apud. Popa, I., 2008, p.4)

Managementul strategic constituie ultima și cea mai complexă treapta a planificării strategice. Organizația își creează viitorul printr-o abordare corelativă a mediului ambiant și urmărește obținerea unui avantaj competitiv.

Managementul strategic pune accent pe realizarea unei flexibilități atât structural cât și procedural. Stabilitatea organizației este dată de un set comun de valori identice pentru toți angajații.

Așadar, prin managementul strategic se înțelege o nouă formă de management bazată pe strategie prin care managerii urmează să asigurare evoluția și performantele organizației pe termen lung, accentul punându-se pe formularea riguroasă a strategiei, pe flexibilitatea și implementarea sistemică și eficace a proceselor strategice.

I.2 Concepte cheie în lobby și advocacy

Cele mai cunoscute tehnici utilizate în campaniile de persuasiune a unei autorități publice de către un grup de indivizi sau o organizație, sunt cele de lobby și advocacy.

Cei doi termeni au intrat în limbajul românesc, fară a avea însă un echivalent pentru a le defini, fiind de origine americană.

Am ales să expun conceptul de 'advocacy' în comparație cu cel de 'lobby' deoarece cele două sunt adesea confundate, ignorându-se elementele care le particularizează și le diferențiază în mod evident.

Termenul de "advocacy" în sine provine de la verbul englezesc "to advocate" care înseamnă "a susține, a apăra o cauză, a pleda pentru o cauză". În esență, advocacy este un termen umbrelă, care desemnează activismul organizat în anumite domenii.

Advocacy „are ca rezultat dorit influențarea politicilor, legilor, reglementărilor, programelor, finanțărilor publice, care să determine schimbări pozitive pentru societate, comunitate sau un grup semnificativ de cetățeni.” (Moldovan, V., Marinescu, C., Ciursă, F., Isak, A., 2008, p.116).

Procesul de advocacy vizează o problemă a comunității și presupune sensibilizarea populației și implicarea ei în acțiuni de interes comun, ținând cont de abilitățile și disponibilitatea cetățenilor într-o problemă care poate fi rezolvată în interesul comunității. Procesul de advocacy se concretizează în acțiunile unei campanii de advocacy.

Campania de advocacy reprezintă un serviciu pentru comunitate și implică cetățenii în eforturile de a influența politicile publict adesea confundate, ignorându-se elementele care le particularizează și le diferențiază în mod evident.

Termenul de "advocacy" în sine provine de la verbul englezesc "to advocate" care înseamnă "a susține, a apăra o cauză, a pleda pentru o cauză". În esență, advocacy este un termen umbrelă, care desemnează activismul organizat în anumite domenii.

Advocacy „are ca rezultat dorit influențarea politicilor, legilor, reglementărilor, programelor, finanțărilor publice, care să determine schimbări pozitive pentru societate, comunitate sau un grup semnificativ de cetățeni.” (Moldovan, V., Marinescu, C., Ciursă, F., Isak, A., 2008, p.116).

Procesul de advocacy vizează o problemă a comunității și presupune sensibilizarea populației și implicarea ei în acțiuni de interes comun, ținând cont de abilitățile și disponibilitatea cetățenilor într-o problemă care poate fi rezolvată în interesul comunității. Procesul de advocacy se concretizează în acțiunile unei campanii de advocacy.

Campania de advocacy reprezintă un serviciu pentru comunitate și implică cetățenii în eforturile de a influența politicile publice, și implicit, de a promova schimbarea socială. Ea oferă populației dintr-o comunitate posibilitatea să se cunoască mai bine, să acționeze împreună și să își dezvolte abilitățile de planificare strategică și organizațională, pentru a atrage resurse și pentru a facilita relaționarea cu diferite organizații.

O campanie de advocacy are ca obiectiv final introducerea unei noi legi sau modificarea unei legi deja existente.

Advocacy este totodată “un proces de definire și de apărare a unor drepturi-nevoi, ale cetățenilor sau ale unor grupuri de cetățeni dezavantajați, drepturi care sunt ignorate, amenințate sau încălcate de către cei care dețin puterea, dar este în același timp și un proces de educare privind legimitatea acestor drepturi.” (Moldovan, V., Marinescu, C., Ciursă, F., Isak, A., 2008, p.122).

Termenul de "lobby" se rezumă la influențarea directă a decidenților.Vechea definiție a lobbystului se referă la "persoana care caută să influențeze membrii Parlamentului și încearcă să obțină promovarea inițiativelor legislative prin discuții avute în holuri, solicitând sprijinul persoanelor influențe."(Oxford Dictionary).

Odată cu extinderea sensului și apariția activităților de lobby, s-au înmulțit definițiile precum și disputele legate de interpretare.

În accepțiunea americană, activitatea de lobby reprezintă un grup, o organizație sau o asociație care caută să influențeze promulgarea sau blocarea unor măsuri legislative în interes propriu.

Acțiunile de lobby sunt întrebuințate în general de grupurile de interese, în majoritate economice, din diverse ramuri.

Așadar, advocacy desemnează un proces complex, care presupune implicarea comunității, a opiniei publice, a mass-mediei, prin intermediul cărora se ajunge la decidenți, dar care poate cuprinde și activități specifice de lobby.

Lobby-ul este doar o mică componentă din ceea ce reprezintă procesul de advocacy.

I.3. Diferențe între Advocacy și Lobby

Diferențele existente între cei doi termini pot fi privite din mai multe perspective. În cele ce urmează voi prezenta diferențele privite din două unghiuri: din punct de vedere al obiectivului și din punct de vedere al tehnicilor de influențare. (Willard Richard, 1996).

Din punct de vedere al obiectivului :

Advocacy

Axarea pe rezolvarea problemelor ce țin de grupurile defavorizate care nu se pot reprezenta singure, având nevoie de “avocați”

Promovează probleme care nu se află pe agenda publică, care nu sunt recunoscute, autoritatea publică ignorându-le sau neglijindu-le cu bună știință.

Lobby

Practicat în general de grupurile de interese, în majoritate economice (obținându-se avantaj material din modificările legislative promovate).

Din punct de vedere al tehnicilor de influențare:

Advocacy

Manifestare cunoscută publicului larg, care implică și acțiuni de popularizare a cauzei susținute

Din acest punct de vedere, campania de advocacy poate include și acțiuni de tipul lobby, în sensul tehnicilor de influențare prin comunicarea directă cu decidenții.

Astfel, o campanie de advocacy se va adresa decidenților în mod indirect (prin intermediul și influența pe care publicul și mass-media o exercită), dar în același timp poate apela și la modul direct de persuadare a decidenților.

Lobby

Acțiunile de lobby sunt acțiuni directe către decidenți.

În general, procesul de advocacy poate fi divizat în trei etape distincte:

Colectare de informații

Cea dintâia etapă, cea a colectării de informații, este care permite însumează o identificare succintă a problemei, formularea de obiective, analizarea factorilor interesați și explorarea desoluții alternative. Combinarea sau rearanjarea acestor piese ale mozaicului permite identificarea susținătorilor și a adversarilor, dar și construirea de coaliții.

Comunicare internă

Cea de-a doua etapă, cea de comunicare internă, face referire la negocieri periodice sau temporare, ce au loc în cadrul coaliției susținătoare, rezultând soluții acceptate de comun acord și totodată dând naștere unui mesaj comun, solid și coerent.În momentul în care toți membrii susținători ajung la același numitor comun, atunci se poate trece la testul celei de-a treia etape.

Persuasiune externă

Persuasiunea externă reprezintă întâlnirea decisivă cu factorii de decizie, momentul propice pentru influențarea deciziei. Pe o problemă dată, această a treia etapă este, în mod normal, limitată într-un segment de timp foarte bine definit (câteva săptămâni sau luni), întrucât factorii de decizie avuți în vedere se confruntă cu multe probleme simultan, respectiv trebuie să prezinte rezultate cât mai repede posibil.

Abia după evaluarea tuturor variantelor posibile, privite din unghiuri diferite, se va găsi o soluție.

Capitolul II: Etapele campaniei de advocacy și reflectarea acestora în management

II.1 Campania de advocacy

Campania de advocacy poate fi privită nu doar ca un istrument de comunicare și persuadare utilizat pentru a influența politici, legi, reglementări, programe, finanțări publice, ce determină schimbări pozitive pentru societate, ci și ca un instrument de management.

Analizând etapele campaniei de advocacy, putem identifica câteva pricipii valabile și deosebit de utile în management. Un manager iscusit, cel puțin va lua în calcul modelul campaniilor de advocacy, căutând să aplice principiile, tehnicile de comunicare și persuadare, și alte aspecte folositoare din domeniul advocacy-ului, în stilul său de conducere, indiferent de natura organizației pe care o conduce.

II.2 Cercetarea prealabilă campaniei de advocacy

Prima etapă a unei campanii de advocacy o reprezintă cercetarea, care are un rol major în definirea următorilor pași și în anticiparea eventualelor obstacole din cadrul desfășurării efective a activităților vizate. Această primă etapă include analiza problemei/situației, evaluarea organizației sau a coaliției formate și nu în ultimul rând identificarea și analiza factorilor interesați (stakeholderi).

Analiza problemei/situației

Planul campaniei trebuie să țină cont de mediul exterior, de evoluția problemei pe care o abordează sau a mediului, precum și de capacitatea organizației/grupului.

Evaluarea organizației sau a coaliției formate

Odată ce organizația a clarificat ce vrea să obțină prin intermediul campaniei pe care o desfășoară, trebuie să evalueze cu atenție și în mod obiectiv situația în care se găsește.

Acest pas presupune colectarea de informații despre punctele tari și punctele slabe ale organizației/coaliției, despre oportunitățile și amenințările de care va trebui să țină cont, de mediul legislativ/decizional, de parteneri și de nevoile beneficiarilor.

O vedere de ansamblu asupra tuturor acestor aspecte este un pas necesar în clarificarea obiectivelor și a următorilor pași.

Pentru a construi o campanie eficientă este necesar să se înțeleagă modul în care se iau deciziile legate de subiectul vizat în campanie de către organizație, care sunt principalele politici în domeniu, care sunt convențiile internaționale la care România este parte sau urmează să fie parte.

O bună înțelegere a politicilor include cunoștințe despre procesul de luare a deciziilor la nivel național și local, despre instituțiile cheie, despre legislația existentă și nu în ultimul rând despre problemele la ordinea zilei.

În fond, scopul final al unei campanii de advocacy se referă la influențarea și îmbunătățirea de politici publice, de aceea trebuie cunoscut foarte bine ceea ce se vrea a fi modificat.

În această fază a cercetării, statisticele joacă un rol vital. Datele precise și actuale privind grupurile țintă sunt esențiale pentru crearea unei imagini reale a situației de fapt. Trebuie colectate în mod constant multe tipuri de date pentru a planifica strategic, a dezvolta planuri de acțiune, pentru implementarea și ajustarea proiectelor și pentru monitorizarea rezultatelor.

Unul dintre elementele care pot asigura succesul unei campanii constă în abilitatea de a identifica și recruta oameni care susțin cauza și acționează pentru ea. Cu cât există mai mulți oameni care sprijină proiectul cu atât acesta are mai multe șanse de reușită. în aceeași măsură trebuie însă identificată și opoziția.

Identificarea și analiza factorilor interesați

"Factorii interesați" de un anume proiect/decizie sunt toate acele instituții sau persoane care pot influența respectivul proiect sau respectiva decizie, sau care sunt influențate de acesta/aceasta.

Un factor interesat poate fi o persoană (un cetățean), o instituție (inclusiv diferitele departamente ale administrației), un grup specific sau o categorie de persoane (tineri, bătrâni, bărbați, femei etc.), un cartier sau o întreagă comunitate.

Organizația care intenționează să influențeze o anumită decizie, ar trebui să identifice acele persoane sau instituții care:

vor lua decizia

au autoritatea formală sau informală de a influența decizia

sunt influențate pozitiv de soluția pe care o propune organizația

sunt influențate negativ de soluția pe care o propune organizația

Analiza factorilor interesați reprezintă o metodă de identificare și evaluare a gradului de importanță a persoanelor, grupurilor de persoane și instituțiilor care trebuie contactate pe parcursul campaniei.

Obiectivele analizei factorilor interesați constau în:

Identificarea persoanelor, grupurilor de persoane și instituțiilor pe care organizația dorește să le convingă;

Identificarea persoanelor care ar putea susține demersurile organizației;

Anticiparea tipului de influență pe care fiecare din aceste persoane, grupuri sau instituții o pot avea;

Dezvoltarea unor strategii care va permite obținerea unui sprijin cât mai ridicat din partea susținătorilor proiectului.

Fiecărei probleme identificate îi corespunde unul sau mai multe obiective.Un obiectiv este așadar o țintă pe termen scurt care duce la rezolvarea unei probleme și contribuie la realizarea scopului campaniei (care este formulat pe termen lung).

Pentru evaluarea obiectivului ales, se poate folosi formula SMART:

S – Specific: Este obiectivul unul specific? Se poate răspunde cu exactitate la întrebările: Ce? Când?Unde?Pentru cine?

M – Măsurabil: Care trebuie să fie rezultatul obținut? Este unul măsurabil?

A – Abordabil: Rezultatul propus poate fi îndeplinit de către organizație cu resursele de care dispune?

R – Realist: Există în realitate posibilitatea unui rezultat ca cel propus?

T – Timp: Obiectivul exprimă clar intervalul de timp necesar pentru realizarea sa?

Strategii și tactici în campania de advocacy

în toate campanile de advocacy strategia este esențială. Construirea strategiei se bazează atât pe analiză cât și pe direcționare și planificare. De asemenea ea mai implică concentrarea pe obiectivele specifice care vor conduce la modalități cât mai eficiente și mai directe de atingere a obiectivului general propus.

"Strategia campaniei de advocacy poate fi echivalată cu un plan la capătul căruia organizația reușește să determine un funcționar guvernamental sau un reprezentant al mediului corporatist să facă, în interes public, ceva ce altfel acesta nu ar dori să facă." (Kim Bobo, Jackie Kendall, Steve Max, 2003, p.33)

Graficul/tabelul care urmează este un instrument deosebit de util pentru planificarea strategică a campaniei. El poate fi folosit atât în strategia globală a campaniei, cât și pentru planificarea unor tactici specifice cum ar fi audierea publică sau o sesiune de responsabilizare cu un funcționar ales.

Graficul este valoros ca punct central al unui proces de planificare de grup pentru că pune întrebările necesare într-o ordine logică și însoțește pas cu pas procesul de planificare

Tab. 2.5. Grafic pentru planificarea strategică a campaniei de advocacy

Coloana 1: Scopuri/Obiective

Scopuri pe termen lung: Acestea sunt scopurile care se doresc a fi atinse în cele din urmă și pentru atingerea cărora campania curentă reprezintă un pas.

Obiective intermediare: Sunt obiectivele care se doresc a fi atinse prin campania desfășurată. Obiectivele trebuie să fie foarte specifice.

Obiective pe termen scurt: Obiectivele pe termen scurt reprezintă pași pentru atingerea obiectivelor intermediare. Nu este întotdeauna necesară existența unor scopuri pe termen scurt, dar în campanile importante și complexe, acestea sunt necesare din două motive:

Coloana 2: Observații organizaționale

Această coloană este o declarație organizațională de cheltuieli și venituri. Se vor enumera resursele implicate în campanie (cheltuieli), ce câștiguri organizaționale sunt prevăzute în urma campaniei (venituri) și problemele interne ce trebuie soluționate.

Coloana 3: Membrii, susținători, aliați și oponenți

Această coloană este locul în care se răspunde la următoarele întrebări: Cui îi pasă de această cauză? Ce sunt gata să câștige sau să piardă? Ce putere au și cum sunt organizați? Grupul de susținători și membri reprezintă un grup de oameni care pot fi contactați și implicați în campanie. Această coloană trebuie să includă o listă cât mai lungă, expansivă de potențiali susținători. Pe parcursul campaniei poate că nu este nevoie ca toți aceștia să fie contactați, dar ulterior, dacă evenimentele nu progresează și este nevoie de un sprijin suplimentar se poate reveni la listă. Diferența dintre susținători și aliați este aceea că susținătorii sunt potențiali membrii ai organizației, pe când aliații nu.

Adversari: Adversarii sunt constituiți din toate grupurile, indivizii și instituțiile care ar pierde sau ar fi dezavantajate de succesul campaniei. Deoarece aceștia pot împiedica bună desfășurare a campaniei, trebuie evaluate aspecte legate de modurile prin care aceștia se pot opune, cât de activ se vor implica și cât sunt gata să cheltuiască ca să distrugă rezultatul campaniei. în unele cazuri se pot găsi unele soluții de a neutraliza partea adversă, dar în cazul în care nu se poate face nimic în acest sens, este bine să se anticipeze pașii adversarilor și măsurile ce pot fi luate. De asemenea este bine să se evalueze puterea pe care o are fiecare adversar. Un alt aspect important ce trebuie studiat este cum se compară forța susținătorilor cu cea a adversarilor în ochii factorilor de decizie.

Coloana 4: Factorii de decizie

Ținte primare: Factorul de decizie este întotdeauna o persoană. Chiar dacă puterea este deținută de fapt de o instituție cum ar fi Consiliul Local, un comitet de conducere, legislativul, Poliția sau Agenția de protecție a mediului, ținta trebuie întotdeuna personalizată. Când se completează această coloană, trebuie avute în vedere toate posibilele persoane care pot oferi ceea ce campania urmărește.

Mesajul are rol central în schemă în special în ceea ce privește ultima treaptă: mesajul trebuie să determine publicul țintă să acționeze.

Există câteva reguli de care trebuie să se țină seama atunci când se elaborează mesajul:

la modul ideal ar trebui comunicată o singură idee, cel mult două, trei. Este mai bine ca oamenii să aibă o idee clară despre campanie decât să facă confuzii sau să fie supraîncărcați

mesajele ar trebui să fie întotdeauna pretestate cu persoane care fac parte din grupul țintă, pentru a avea siguranța că mesajul recepționat este același cu cel transmis

în al treilea rând mesajul trebuie să fie pătrunzător nu numai prin date valide și logică clară dar ar trebui să descrie și acțiunea așteptată de la grupul țintă. Acesta din urmă trebuie să înțeleagă ce se așteaptă de la el.

Limbajul trebuie să fie unul cât mai accesibil, să cuprindă termeni care fac parte din limbajul comun al audienței. Dacă acțiunile campaniei vizează mai multe categorii de persoane, mesajul va fi același însă trebuie adaptat de la grup la grup. Cercetările efectuate asupra grupurilor țintă sunt foarte importante în acest sens, focus grupurile care probează relevanța și acceptarea mesajului sunt instrumente foarte bune.

Pentru a verifica dacă mesajul construit pentru campanie este cu adevărat eficient, acesta poate fi supus unui test prin care să se constate dacă corespunde elementelor de mai jos:

Claritate: Oamenii sunt asaltați zilnic de sute de mesaje din diferite surse: televiziune, radio, ziare, postere, etc. Dacă mesajul vostru este prea complicat sau confuz, el nu va răzbi niciodată până la publicul țintă. El trebuie să fie inteligibil.

Consistență: Mesajul trebuie repetat cât mai des posibil. în general, o persoană trebuie să audă mesajul de cel puțin șapte ori pentru a ți-1 aminti.

Persuasiune: Mesajul trebuie să convingă și să îndemne la acțiune, să fie stimulativ.

Unicitate: Mesajul trebuie să se distingă clar față de celelalte mesaje care asaltează audiența în fiecare zi.

Veridicitate: Să reflecte întotdeauna realitatea, să nu se bazeze pe neadevăr.

Relevanță

Credibilitate

II.3. Implementarea campaniei de advocacy

În etapa de implementare se folosesc diverse tactici:

• Evenimente mass-media/ Conferințe de presă

Mass-media trebuie folosită pe parcursul întregii campanii. Evenimentele mass media sunt proiectate pentru a îndeplini două scopuri: să informeze despre campanie și să prezinte opiniei publice obiectivele acesteia. în momentul de față nu există o modalitate de comunicare mai eficientă decât prin intermediul presei.

Un interviu sau un articol despre despre organizație sau despre campanie pot face ca ele să devină mult mai vizibile în cadrul comunității dar și în fața aleșilor locali. în relația cu mass-media este însă necesară o atragere constantă a reprezentanților presei, iar pentru asta sunt necesare eforturi depuse la toate nivelele (de la reporteri până la editori sau patroni). Se poate stabili un model de comunicare și acțiune cu cei din presă după modelul adoptat în relația cu administrația locală. Trebuie cultivate relațiile cu ziariștii pentru a cunoaște lucrurile care îi interesează sau îi motivează cel mai mult. Jurnaliștii fac și ei parte din comunitate iar dacă le sunt afectate interesele ori au posibilitatea să obțină o poveste de mare interes la public fără un prea mare efort, se vor alătura acțiunilor campaniei.

Una dintre metodele clasice de a transmite mesajul său intențiile, de a anunța o activitate sau rezultatul unei acțiuni este organizarea unei conferințe de presă. Conferința de presă poate fi organizată oricând: atât la începutul campaniei pentru a anunța intențiile avute, cât și la finalul campaniei pentru a relata care sunt rezultatele obținute, persoanele care au sprijinit campania și pașii următori. La fel de bine, se pot organiza conferințe de presă pe perioada de desfășurare a campaniei, pentru a anunța un eveniment important sau pentru a face public un rezultat major.

în vederea organizării unei conferințe reușite trebuie avute în vedere câteva aspecte, cum ar fi:stabilirea zilei și a orei, stabilirea locului, participanții, invitația de presă, vorbitorii, mapa de presă

• Evenimente mediatice Evenimentele mediatice sunt concepute pentru a obține acoperire în presă și la TV. Evenimentele de sine stătătoare sunt de obicei folosite la începutul unei campanii pentru a dramatiza problema și pentru a anunța că organizația se ocupă de asta. Apoi, pe parcursul campaniei mass-media va fi folosită în relație și cu alte tactici. Un eveniment media nu trebuie să fie doar o încercare de educare a opiniei publice, ci reprezintă o tactică, iar tacticile sunt aplicate asupra cuiva. Acesta este momentul în care organizația trebuie să facă uz de cât mai multă imaginație și să construiască scenarii cât mai interesante.

De obicei, presa răspunde foarte bine la chestiuni vizuale și amuzante sau dramatice. (Ex. O organizație cetățenească dorea să dramatizeze situația în care erau puși oamenii din cauza creșterii costurilor cu asigurările auto, forțându-i să aleagă între o casă și o mașină. Grupul a construit o casă în interiorul mașinii cu o toaletă în portbagaj.)

Atunci când o organizație încearcă să influențeze o decizie publică, sau când încearcă numai să atragă atenția autorităților asupra acesteia, va fi mult mai eficientă dacă se va bucura de suport public. Cheia constă în a transforma o problemă de care este interesată organizația, într-o problemă de care este interesată o parte importantă a comunității.

Demonstrațiile de masă sunt un spectacol de desfășurare a numărului mare de susținători, dar necesită și multă pregătire. Dacă sunt organizate mai multe demonstrații în aceeași campanie, fiecare demonstrație trebuie să fie mai mare decât precedentă, altfel se poate crea impresia unei pierderi în rândul susținătorilor. Această tactică funcționează foarte bine când ținta este o singură persoană. Atunci când este vizat un organism legislativ, campania își poate pierde principalul accent nereușind să pună presiune pe fiecare membru al acestuia. Ca urmare, aceste demonstrații ar trebui combinate cu acțiuni directe de lobby și cu alte tactici.

Alte exemple de astfel de evenimente de masă sunt mitingurile, marșurile, expozițiile, concertele, etc. Indiferent care va fi scenariul și ce tip de eveniment va fi ales pentru desfășurare, câteva chestiuni rămân importante:

Organizarea unui eveniment în masă trebuie tratat cu mult realism și precauție. Un eveniment eșuat poate face deservicii majore organizației. în multe cazuri un eșec are efecte mai grave decât lipsa unei acțiuni, pentru că are drept consecință scăderea credibilității organizației și poate indica faptul că problema mediatizată nu se bucură de fapt de suport public.

De aceea, mai bine nu se va organiza un marș dacă nu este sigură participarea unui număr considerabil de persoane sau a unei expoziții în aer liber dacă nu este sigur că va fi vreme bună.

Identificarea și cooptarea cât mai multor voluntari pentru acțiune. Aceștia trebuie să știe foarte bine toate detaliile, de ce se află acolo, care este rolul lor, care e scopul campaniei, ce urmează să se întâmple, cine este responsabil pentru relațiile cu presa, etc.

Distribuirea a cât mai multor materiale publicitare și mediatizarea cât mai bună a evenimentului. E foarte bine ca oamenii care ajung în zona respectivă să știe dinainte ce se petrece.

Sprijinul constant al mass-mediei este un mare avantaj. E bine ca la eveniment să fie în permanență o persoană care să se ocupe de relațiile cu presa.

Atragerea de personalități ale vieții publice la eveniment, care să susțină cauza și să participe. Dacă există printre liderii organizației persoane publice care se bucură de respect și vizibilitate în comunitate, aceștia trebuie să fie cât mai mult timp prezenți la eveniment. (Kapferer Jean-Noel, 2002)

Capitolul III: Studiu de caz – Asociația pentru Promovarea Femeii din România (APFR)

III.1 Campanie de advocacy pentru combaterea fenomenului de violență în familie

În cele ce urmează voi prezenta inițiativa de succes în lansarea primei propuneri legislative privind violența în familie. A.P.F.R nu doar că a avut această inițiativă dar a depus eforturi mari pentru realizarea tuturor acțiunilor necesare atingerii scopului propus, aducând astfel schimbări esențiale în modul de percepție a femeii și a importanței acesteia în societate. Această nevoie de protejare a femeii în societate și familie a devenit din ce în ce mai acută în România, și toate încercările de ameliorare a situației nu făceau față realității. Ani la rând, organizații nonguvernamentale au venit în spriinul victimelor abuzate, însă cu resurse limitate și cu o experiență și competențe în formare. Majoritatea persoanelor care beneficiau de programele acestor organizații erau femei care sufereau de pe urma abuzului sub formă de violență fizică, manifestată prin bătăi, lovituri sau alte acte violente: Reprezentanții poliției nu făceau față la valul de abuzuri petrecute și care depășeau responsabilitățile celor împuterniciți să aplice legea.

Pe fundalul unei astfel de imagini a unei societăți indiferente sau neputincioase în fața discriminării și a abuzurilor necontrolabile, Asociația pentru Promovarea Femeii în România, pe atunci o organizație mică, a început să caute soluții pentru sutele de cazuri de femei din toate colțurile țării care solicitau sprijin. Cu toate eforturile a peste 100 de voluntari studenți, elevi, profesori, avocați, psihologi și alți specialiști, A.P.F.R nu putea fi soluția unui fenomen de o asemenea amploare care avea nevoie în egală măsură de implicarea Poliției, a administrației naționale și locale, a instituțiilor de învățământ, a Insitutului de Medicină Legală și de sprijinul întregii societăți.

În urma mai multor cazuri de violență extremă aduse la cunoștința A.P.F.R, s-a ajuns la concluzia că este nevoie de o schimbare națională, de o inițiativă legislativă care să mobilizeze structurile și resursele existente, și să răspundă dorinței întregii comunități de a opri abuzul în familie.

în urma deciziei luate, organizația a conceput campania "Opriți violența împotriva femeilor!" care s-a concretizat într-o serie de activități variate.

În continuare voi prezenta în mod cronologic cum s-a desfășurat campania și pașii parcurși pentru realizarea obiectivului propus:

17-23 Mai 2001 – A.P.F.R organizează prima campanie pentru conștientizarea și informarea opiniei publice și a factorilor de decizie la nivel local asupra cauzei și consecințelor violenței împotriva femeii, și pune bazele unei rețele de organizații la nivel local care să contribuie la atingerea obiectivelor acestei campanii;

31 Mai 2001 – în București are loc o întâlnire a organizațiilor de femei din România care doresc să formeze o rețea cu același scop: stoparea violenței asupra femeii. A.P.F.R a fost prezentă la întâlnire și a lucrat la planul de acțiune al campaniei naționale de advocacy pentru stoparea violenței asupra femeii în România. O parte din acțiunile campaniei naționale au fost preluate de A.P.F.R ca și de celelalte organizații din țară și implementate în același timp în mai multe orașe;

5 Iulie 2001 – Forumul Național de Advocacy, București – A.P.F.R participă la un

training desfășurat de CIPE pentru toate organizațiile din România care luptă pentru o cauză și doresc o schimbare pe care să o influențeze prin propriile activități;

19-23 Iulie 2001 – A.P.F.R lansează cea de-a doua campanie de lobby și advocacy

orientată spre conștientizarea și informarea tinerilor asupra fenomenului violenței sub toate formele ei, campanie realizată cu sprijinul financiar al Centrului Euroregional pentru Democrație, Timișoara;

11-17 Septembrie 2001 – are loc cea de-a treia campanie care a constat în scriere de proiecte pentru alocarea unor fonduri din bugetul pe anul 2002 al Consiliului Local și Județean. De asemenea, această campanie a cuprins un plan de fundraising în vederea deschiderii unui adăpost pentru femeile victime;

1 Noiembrie 2001 București – A.P.F.R lansează prima propunere legislativă privind

violența în familie, cu sprijinul Fundației pentru o Societate Deschisă, al revistei Cosmopolitan, Radio Vest și al săptămânalului Focus Vest;

25 Noiembrie – 11 Decembrie 2001 – A.P.F.R organizează ultima campanie de

advocacy cu suportul financiar din partea OSI Budapesta și al Centrului Euroregional pentru Democrație, Timișoara. Această inițiativă dezvoltă activitățile din prima campanie pentru a contribui la atingerea obiectivelor propuse.

Impactul campaniei (Rezultate):

Acest proiect a reprezentat cea de-a doua campanie de conștientizare a comunității locale din județul Timiș, precum și a factorilor de decizie de la nivel local și național asupra necesității apariției unor adăposturi pentru femei, precum și a unei legi a violenței domestice. Prin această campanie s-a obținut un adăpost pentru femeile victime și fonduri pentru întreținerea acestora și pentru programele de consiliere psihologică și juridică prin care victimele sunt ajutate să se reintegreze social. De asemenea, acest proiect a permis apariția primei coaliții la nivel național care să susțină acceptarea în Parlament a unei legi a violenței domestice. Această campanie a fost cea de-a treia campanie cu impact asupra întregii țări care dorea un sistem legal de protecție a victimelor violenței.

Rezultatul cel mai semnificativ al acestei campanii a fost în momentul aprobării legii 217/2003 – lege împotriva violenței domestice – și mai apoi prin completarea acestei legi cu ordinul de restricție în ceea ce privește agresorul, rezultat obținut în anul 2005.

Capitolul IV. Comunicare managerială și abilități manageriale de comunicare, lobby și advocacy

IV.1. Comunicarea umană

Comunicarea este un proces de transmitere a informațiilor, sub forma mesajelor simbolice, între două sau mai multe persoane, unele cu statut de emițător, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice. (O. Nicolescu și I. Verboncu, 1997, p. 464).

Acest proces este considerat de autorii citați ca element de bază pentru îndeplinirea funcției managementului de coordonare.

În același context, se apreciază că un manager afectează aproximativ 80% din timpul de lucru pentru a comunica, prin rolurile ce le îndeplinește în cadrul firmei:

1) un rol interpersonal (simbol, lider, agent de legătură);

2) un rol informațional (observator activ, difuzor, purtător de cuvânt);

3) un rol decizional (întreprinzător; regulator, repartitor de resurse, negociator) (O. Nicolescu și I. Verboncu, 1997, p. 465).

Comunicarea umană nu se rezumă la rostirea cuvintelor și la transmiterea informațiilor. La rostirea cuvintelor intervin vocea și tonul cu care sunt rostite; la cuvinte și ton se adaugă limbajul trupului, fizionomia, mimica, postura, gestica înfățișarea, calitatea și culoarea hainelor etc.

Comunicarea umană se concretizează în trei categorii de limbaj:

– limbajul verbal – graiul articulat și înțelesul cuvintelor unei limbi;

– limbajul paraverbal – tonul, vocea, ritmul vorbirii, accentuarea cuvintelor;

– limbajul trupului – postură, fizionomie, mimică, gestică, privire, distanțe.

Pentru circulația informației în cadrul unei organizatii canalele de comunicație, privite în contextul lor specific, se structurează în rețele de comunicație care formează toate la un loc sistemul de comunicație al firmei. În cadrul firmei, între grupuri, subdiviziuni, șefi și executanți de specialitate analizează comunicarea formală și informală, comunicarea verticală și orizontală (R.L. Mathis, P.C. Nica și C. Rusu, 1997, p. 367-369).

Între grupuri și persoane se creează legături (ilustrate în figura 1.5.) în formă de Y, de lanț, de cerc sau stea.

Fig. 1.5.Diferite tipuri de rețele de comunicare (O. Nicolescu și I. Verboncu, 1997, p. 338).

IV.2. Rolurile sistemului de comunicare

Principalele roluri ale sistemului de comunicații în interiorul organizației (O. Nicolescu și I. Verboncu, 1997, p. 338):

– de adaptare la provocările de mediu curente, susținând realizarea obiectivelor firmei și subsistemelor sale;

– introducere și susținere a schimbării organizaționale: orice organizație se transformă pentru a se adapta la nou, ceea ce implică modificări ale inclusiv ale sistemului de comunicație;

– coeziv: comunicarea are rolul de a dezvolta, amplifica și consolida între componenții grupurilor legături care să servească scopurile organizației;

– permite activitatea managerială adică, pe de o parte, dă managerului posibilitatea de a se informa și, pe de altă parte, acesta are posibilitatea de rezolvare decizională și operațională a provocărilor întâlnite de subordonații săi.

Rețelele de comunicare pot fi clasificate în felul următor:

rețele descentralizate (în „cerc" sau în „lanț"), în care membrii grupului sunt egali; (vezi fig. 1.5. a) și b)). Rețeaua sub formă de „cerc” corespunde stilului de management participativ, permițând comunicații eficiente. Rețeaua „în lanț”, însă, diminuează sensibil posibilitățile de comunicare manager – subordonat.

rețele centralizate (în „Y" sau în „stea"), în care membrii grupului sunt inegali, între aceștia existând relații de supra- sau subordonare (vezi fig. 1.5. c) și d)). Aceste rețele corespund stilului de management autoritar, permițând doar comunicații între manager și subordonat, dar nu și între egali.

Comunicarea orală presupune selecția informațiilor într-un mod specific la fiecare individ, determinată de: cantitatea de informație, nevoile și interesele fiecărui individ, modul subiectiv de apreciere al fiecăruia și experiența dobândită anterior. Atât în comunicarea managerială cât și în viața de zi cu zi, comunicarea verbală este distorsionată de factori perturbatori cum sunt:

– opinia receptorului despre credibilitatea sursei (emițătorului);

– gradul în care receptorul este de acord cu elementele mesajului;

– dispoziția sau starea sufletească a receptorului.

O comunicare eficientă presupune ca emițătorul să știe cum să comunice ceea ce dorește să transmită.

Impactul asupra interlocutorilor se realizează astfel:

– impactul vizual este determinat de atitudinea, gesturile, privirea vorbitorului și reprezintă 55% din efectul pe care-l realizează;

– impactul vocal mărește efectul celor spuse iar tonalitatea vocii este interpretată în mod diferit în funcție de auditoriu, realizând 38% din influență;

– impactul textual (cuvintele conținute de mesaj) dau numai 7% din efect.

Managerul, ca persoană care gestionează resursele materiale, financiare și umane ale unei organizații își asumă funcții specifice: planificare, organizare, comandă, coordonare și control. Exercitarea fiecăreia din aceste funcții presupune comunicarea cu ceilalți membri ai organizației și cu persoane, grupuri sociale și instituții exterioare organizației.

Bunul mers al întregii organizații, supraviețuirea ei în mediul social, depind de modul în care managerul gestionează o a patra resursă, de natură subtilă – informația.

S-a spus: informație = putere. De fapt circulația informației – comunicarea – este cea care leagă între ele celelalte resurse. în și prin activitatea sa, managerul stabilește structurile și imprimă stilul de comunicare, își consolidează puterea. Formula de mai sus ar putea fi exprimată: comunicare = putere.

Managerul există ca putere reală în organizație și își îndeplinește funcțiile comunicând.

Analize ale ponderii comunicării în activitatea managerială au arătat ca timpul alocat acesteia este foarte mare și crește odată cu nivelul ierarhic.

Tab. 2.6. Timp din ziua de lucru alocat comunicării de managerul aflat pe diferite niveluri ierarhice (Sursă: Hinrics, 1964, apud Luca, M. R.,2005, p.148)

Această situație pune încă o dată în evidență importanța abilităților sociale și comunicaționale pentru munca managerului. Dacă pentru muncile intelectuale de proiectare și execuție sunt importante aptitudinile tehnice, numerice, verbale, cunoștințele de specialitate, eficiența în munca de conducere solicită, pe lângă acestea, în proporție mult mai mare, abilitățile susmenționate.

Munca managerului se concretizează prin roluri interpersonale, informaționale, decizionale (vezi tab. 2.8).

Rolurile interpersonale sunt jucate de manager ca persoană de legătură între organizație și exterior, între membrii organizației, între diferite compartimente, între persoane și compartimente / instanțe ierarhice. Personalitatea managerului se manifestă în fiecare dintre aceste relații și se modelează prin exercitarea rolurilor.

Rolurile informaționale, manifestate prin gestionarea resursei "informație", contribuie la căutarea și primirea de informații (interne și din mediu) necesare deciziilor, transmiterea de informații utile pentru îndeplinirea sarcinilor de către subordonați, reprezentarea organizației în exterior.

Rolurile decizionale, implicite actului de conducere, se bazează pe primele două categorii și constau în adoptarea de strategii de dezvoltare, schimbare, rezolvarea disfuncționalităților pentru atingerea obiectivelor.

Tab 2.7. Rolurile managerului (Sursă: Cândea & Cândea, p. 41, 1996 apud Luca, M. R.,2005, p.148)

Scopurile comunicării manageriale sunt strâns legate de obiectivele generale ale organizației: informare, comandă și instruire, influențare și convingere, îndrumare și sfătuire, integrare și menținere.

Managerul face să circule informația utilă atingerii acestor obiective, coordonează sursele intermediare de comunicare, face să ajungă informațiile utile la timpul potrivit și la persoana potrivită, folosește informația pentru a face clare scopurile organizației pentru angajați, pentru a-i cointeresa și a le crea satisfacția atingerii scopurilor.

Adeziunea angajaților la scopurile organizației, "concertarea" și concentrarea eforturilor lor se pot realiza folosind toate formele și resursele comunicării manageriale, dar cea mai eficientă

pare să fie comunicarea persuasivă, forma de influențare și de conducere subtilă, care naște mult mai puține disfuncționalități decât altele.

Având în vedere că atât procesul de lobby cât și procesul de advocacy sunt în esență procese care s-ar chiar putea traduce cu procesul de comunicare persuasivă, este deosebit de important ca orice manager să cunoască tehnicile d persuadare. Indiferent dacă utilizează sau nu activități de lobby și advocacy în conducerea organizației, un bun manager va încerca să dobândească și să-și îmbunătățească competențele și abilitățile de persuadare.

Scopul comunicării persuasive este de a convinge unul sau mai mulți membri ai organizației să-și modifice comportamentele, opiniile, atitudinile, să se conformeze normelor de grup, să accepte schimbarea la nivel organizațional. Modificarea poate fi realizată și prin forme autoritare de comunicare: recomandări, dispoziții, ordine, interdicții, dublate de un sistem de sancționare premială și disciplinară, dar conformarea în acest caz este formală, exterioară, "de nevoie", fară o adeziune care să o facă durabilă. De aceea o acțiune managerială eficientă nu se poate lipsi de comunicarea persuasivă: ea duce la consens și evită tensiunile și consumarea energiilor pentru alte scopuri decât cele comune.

Făcând legătura cu activitatea de lobby, putem spune că, cea mai importantă funcție a unei persoane ce face lobby este aceea de a se angaja în relații personale oneste cu oficialitățile alese sau numite și staff-ul acestora. Cel ce face lobby acordă de asemenea atenție listei de persoane de importanță pentru legiuitor. Funcția aceasta ar fi imposibil de îndeplinit fară îndeplinirea funcției de persuasiune.

IV.3 Comunicarea și stilurile de conducere

Fiecare conducător, în situația de conducere, exercită puterea într-un mod personal, care este deosebit de pregnantă în situațiile de decizie: liderul autoritar ia singur deciziile și le comunică membrilor grupului sub forma unor dispoziții, cel democratic încurajează dezbateri în grup pentru adoptarea deciziilor prin consens, în timp ce liderul laissez-faire lasă deplină libertate grupului de a lua decizii, fară a-și exercita, în fapt, puterea.

Stiluri de comunicare managerială

O tipologie mai modernă a stilurilor de comunicare managerială, bazată pe două criterii, gradul de comunicare cu subalternii și gradul de dirijare exercitat de șef este propusă de Ludlow & Panton (1992).

Fig.2.8 Stiluri de comunicare managerială (Ludlow & Panton, 1992, p.15 apud Luca, M. R.,2005, p.151)

Stilul dirijist presupune un nivel ridicat de control al subalternilor prin comunicare descendentă: instrucțiuni și explicații detaliate, dar fară preocupare pentru comunicarea ascendentă. Subalternii sunt dirijați ce și cum să facă, dar pentru manager contează mai puțin să găsească timp pentru a asculta ce au ei de spus. în fapt, este vorba de un nivel scăzut al comunicării cu subordonații, deoarece comunicarea este unilaterală. Stilul este eficace mai ales când subalternii sunt mai puțin competenți în sarcina și au nevoie să fie dirijați îndeaproape.

Stilul "antrenor" constă din îndrumarea unor oameni care sunt motivați pentru performantă și care au nevoie de îndrumări pentru a-și spori competența. Comunicarea managerială este orientată în acest caz pe consolidarea unor relații bune între manager și subordonați. Ca atare, el va fi preocupat să asculte ce au oamenii de spus, să ofere feedback și să fie receptiv la feedback-ul oferit de aceștia la rândul lor. Gradul de dirijare a oamenilor este ridicat, dar este secondat de un nivel ridicat de comunicare bilaterală.

Stilul suportiv este caracterizat printr-un nivel ridicat al comunicării (bilaterale) cu subordonații, dublat de un grad scăzut de dirijare. Preocuparea principală este de a încuraja persoane care sunt competente în sarcină să se implice mai mult în actele decizionale și de a le solicita sugestii și propuneri pentru optimizarea activității.

Stilul delegativ poate fi practicat în situația în care subordonații sunt înalt calificați pentru sarcină, sunt motivați și au experiență în munca autonomă. Ei nu au nevoie de supraveghere și dirijare strictă, deoarece aceasta i-ar stânjeni fără să-i și ajute și sunt capabili să ia singuri o serie de decizii. Nivelul comunicării cu subordonații este scăzut, la fel ca și cel al dirijării.

Spre deosebire de tipologia lui Lewin și Lippitt, care concepe stilul de conducere ca fiind mai degrabă un stil personal, generat de caracteristicile de personalitate ale managerului și de concepțiile sale despre actul conducerii, aceasta din urmă tipologie a stilurilor de comunicare managerială concepe stilul de conducere că fiind interpersonal, generat de natura raporturilor dintre șef și subordonat.

În activitatea sa, fiecare manager trebuie să-și adapteze stilul de comunicare în funcție de interlocutor în fiecare situație particulară. Comunicarea completa presupune patru categorii de schimburi de informații între interlocutori: fapte, emoții și sentimente, valori și credințe, opinii. (Ludlow & Panton, op. cât., p.19).

Este important să transmitem mesaje clare, care să permită interlocutorului o distincție clară între ceea ce se referă la fapte și ceea ce este reacție subiectivă și să fim capabili să decelam care este mesajul pe care ni-1 transmite celălalt.

Profilaxia dezacordurilor și a conflictelor de muncă este o preocupare foarte importantă a unui manager care dorește să asigure o activitate performantă organizației, bazată pe echilibru intern, consolidare și dezvoltare sub toate aspectele.

Contradicția dintre salariu și profit, dintre creșterea salariului și cea a profitului s-a dovedit, în țările dezvoltate economic, a fi o contradicție reală numai pe termen scurt și în condițiile în care valoarea adăugată crește foarte încet. Pe termen lung, cele două părți ale valorii adăugate, salariul și profitul nu cresc una pe seama celeilalte ci pot crește în același ritm și cu avantaje mulțumitoare pentru destinatarii lor.

Condiția este ca managementul firmei să înțeleagă corect teoria comportamentului organizațional, al relațiilor interumane și al sistemelor sociale.

Existența unei întreprinderi este o sursă de profit pentru întreprinzător, dar înseamnă, în același timp, un număr de locuri de muncă și un fond de salarii.

Activitatea performantă a unei firme, înseamnă profituri sporite pentru patron, posibilități de dezvoltare, de extindere, continuitate în prestații, bun renume și clienți stabili; dar toate acestea stau la baza unei economii de piață stabile, dau siguranța locurilor de muncă, resurse pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă, pentru creșterea salariilor, pentru promovare profesională, perfecționare a activității și dezvoltarea carierei angajaților.

Progresul tehnic contribuie la economisirea resurselor materiale ale firmei, la calitatea produsului oferit, la atragerea clienților și la creșterea productivității muncii, dar tot acest fapt impulsionează perfecționarea profesională și promovarea pe plan profesional a lucrătorilor, asigură îmbunătățirea condițiilor de muncă, sporește resursele pentru creșterea salariilor.

Disciplina în muncă, buna organizare a activității și calitatea prestației, eficiența sub toate aspectele și, mai ales, productivitatea înaltă a muncii servesc creșterii profitului, dar și calității forței de muncă și locului avantajos al acesteia pe piața muncii, creșterii salariilor și stabilității locurilor de muncă.

Așa stând lucrurile, sindicatele trebuie să analizeze foarte atent și înțelept cauzele dezacordurilor cu patronatul și managementul firmei, modalitățile de manifestare și de soluționare a dezacordului. Presiunea, pe care o pot exercita organizațiile angajaților unei firme, trebuie să îi ajute pe lucrători să obțină avantaje sociale și profesionale cât mai importante, în condițiile stabilității și dezvoltării întreprinderii și nu prin distrugerea acesteia sau amenințarea cu falimentul. Sindicatele nu au dreptul să discute competența profesională a specialiștilor firmei, în nici un domeniu, și cu atât mai mult, nu au dreptul să ceară menținerea sau destituirea unor manageri sau specialiști.

Interesele divergente pot fi puse în evidență dacă privim problemele din cele două poziții diferite: patronat și sindicate.

În esență, algoritmul se derulează astfel:

Managerul, fie că este angajat, fie este el însuși întreprinzător, are ca obiectiv principal profit maxim pe un orizont de timp cât mai lung, o rentabilitate cât mai înaltă a firmei și, deci, costuri cât mai scăzute.

Angajatul firmei, lucrătorul, din orice domeniu de activitate dorește un salariu cât mai bun, un loc de muncă sigur, posibilitatea valorificării aptitudinilor dobândite în școală și condiții pentru promovare profesională și dezvoltarea carierei.

Managerul iscusit este interesat în utilizarea forței de muncă potrivit cunoștințelor și aptitudinilor dobândite, astfel ca productivitatea și calitatea prestației să fie maxime.

Vechimea și stabilitatea salariaților în cadrul unei firme aduc avantaje acesteia, datorită specializării lucrătorilor și perfecționării profesionale, după principiul “learning by doing”.

Motivarea și stimularea angajaților duc la perfecționarea activității firmei, la stabilitatea clienților, la economisirea resurselor materiale, la posibilitatea dezvoltării activității, la creșterea profiturilor și rentabilității firmei.

Aplicarea practică a algoritmului necesită, în primul rând, o pregătire corespunzătoare a managerilor, o mentalitate specifică economiei concurențiale și un simț al afacerilor adecvat.

Caracteristicile culturale ale unor țări europene

Pe baza cercetărilor sale, S. Ronen a oferit o scurtă descriere a caracteristicilor culturale ale țărilor studiate de Hofstede.

Belgia. Accentul este pe îndeplinirea datoriei, dar toleranța față de risc este scăzută. Important este să fii descurcăreț; este mai puțin important să fii tolerant sau gânditor. Belgienii au un grad ridicat de evitare a incertitudinii, sunt moderați în ceea ce privește masculinitatea și au o puternică distanțare față de putere.

Germania are o toleranță față de risc scăzută, accentul fiind pus pe realizarea de sine, conducere și independență ca obiective în viață. (Vest) Germanii sunt foarte competitivi, acordând o mică importanță răbdării și încrederii. Masculinitatea este ridicată, iar distanța față de putere este redusă.

Olanda. Olandezii sunt preocupați de specializări și sarcini de serviciu, fiind mai puțini interesați de realizarea de sine. Au un grad ridicat de toleranță a riscului și preferă să fie mai degrabă reactivi decât activi, cu accent pus pe a fi descurcăreț.

Franța. Francezii pun mare accent pe logică și rațiune, ținând seama de opiniile individuale. Stilul și energia sunt esențiale prin succesul organizațional. Este important să fii în aceeași măsură descurcăreț, matur, stabil și om de încredere. Comunicarea într-un singur sens este relativ acceptată. Autopercepția este una de toleranță a conflictului. Franța are un grad ridicat de evitate a incertitudinii, un grad redus de masculinitate și o puternică distanță față de putere.

Italia are un grad redus de toleranță a riscului și un grad ridicat de evitare a incertitudinii. Italienii sunt receptivi la afecțiune și căldură, dar prezintă totuși un grad ridicat de masculinitate. Sunt competitivi, dar preferă să folosească deciziile de grup și prezintă un grad moderat de distanță față de putere.

Danemarca, ca și celelalte țări scandinave, se situează deasupra mediei toleranței față de risc; cu accentul pe maturitate și stabilitate și un premiu oferit pentru toleranță și sociabilitate. Feminitatea este combinată cu o slabă evitare a incertitudinii și o distanță față de putere redusă.

Marea Britanie. În această țară există puternice tradiții ale claselor sociale. Securitatea este un obiectiv de bază, deși plăcerea este prezentată ca un scop în viață. Inventivitatea, logica și adaptabilitatea sunt considerate importante; britanicii sunt foarte competitivi. Prezintă un indice al distanței față de putere și al evitării incertitudinii destul de redus, un puternic individualism și o masculinitate relativ ridicată.

În concluzie, datorită specificului fiecărei culturi, există numeroase diferențe în modul de a comunica în mediul internațional. De aceea, un bun manager, pe lângă cunoștințe, trebuie să manifeste toleranță și respect față de valorile și obiceiurile celor cu care vine în contact și trebuie să accepte cu răbdare ambiguitatea sau confuzia.

Capitolul V: Metodologia cercetării

V.1 Scopul cercetării:

Identificarea strategiei de comunicare, lobby și advocacy în cadrul organizațiilor neguvernamentale

V.2 Obiectivele cercetării:

Evidențierea gradului de satisfacție al personalului potrivit formelor de comunicare organizațională utilizate

Analiza influenței strategiei de comunicare, lobby și advocacy aplicată asupra organizațiilor neguvernamentale

Identificarea barierelor de comunicare organizațională

V.3 Ipotezele cercetării:

Dacă formele de comunicare organizațională sunt adecvate, atunci personalului implicat în procesul de comunicare este satisfăcut

Cu cât strategia de comunicare, lobby si advocacy este mai eficientă, cu atât aceasta influențează bunul mers al organizației

Dacă comunicarea organizațională este deficitară, atunci organizația se confruntă cu diferite bariere de comunicare

V.4 Instrumentele folosite:

Analizarea și observarea documentelor

Chestionarul – constă în aplicarea unui chestionar standardizat (sursa Cândea & Cândea) de evaluare a funcțiilor comunicării. La acest chestionar au răspuns angajații APFR, membrii, dar și voluntari.

Interviu structurat – această metodă constă în conceperea unui ghid de interviu și aplicarea acestuia directorului executiv al Centrului de Educație Advocacy și Sprijin Economic pentru Femei, Adela Dinu.

Interviul este unul de tip structurat și în elaborarea sa s-au fost avute în vedere întrebări care au scopul de a identifica aspecte legate de strategia de comunicare, lobby și advocacy a ONG –ului, Asociația pentru Promovarea Femeii din România.

V.5.Analiza și interpretarea datelor

Chestionarul – cuprinde 25 de întrebări, câte cinci întrebări pentru identificarea fiecărei funcții organizaționale ale comunicării (informare, control, coordonare, motivațională, emoțională).

Răspunsurile la aceste întrebări vizează nivelul de satisfacție perceput de angajații, membrii și voluntarii organizației referitor la comunicarea din interiorul APFR.

Funcțiile organizaționale ale comunicării sunt următoarele:

a. control: – să clarifice îndatoririle, să stabilească autoritatea și responsabilitățile;

b. informare: – să furnizeze baza deciziilor;

c. coordonare: – să facă posibilă acțiunea comună eficientă;

d. motivare: – sa stimuleze cooperarea si implicarea în atingerea obiectivelor;

e. emoțională: – să permită exprimarea trăirilor, sentimentelor etc.

Chestionarul a fost aplicat angajaților (4) și voluntarilor APFR (15). Numărul total al voluntarilor este de 15 voluntari, care fac parte din echipa Telefonului Albastru. Chestionarul a fost aplicat unui eșantion de 19 respondenți.

În continuare voi expune graficele ce reflectă gradul de satisfacție al persoanelor intervievate în ceea ce privește comunicarea internă și în particular pe fiecare din criteriile mai sus amintite.

Funcția de control:

în În ceea ce privește comunicarea subalternilor cu șefii dar și invers, cu scopul de a se clarifica îndatoririle și a se stabili responsabilitățile se constată că 74 %, consideră că modul de desfășurare a comunicării este foarte satisfăcător. 21% din cei intervievați consideră că nivelul de control al comunicării este bun, iar 5% din cei aceștia consideră că nivelul acestei funcții este de mediu.

Funcția de informare:

Analizând nivelul la care prin comunicare se furnizează informații care mai apoi să stea la baza procesului decizional, se constată că doar 37% din cei intervievați consideră nivelul de informare ca fiind foarte satisfăcător. Acest lucru lasă loc de îmbunătățire a acestei funcții esențiale a comunicării. Totuși 58 % din persoanele cărora li s-a aplicat chestionarul consideră nivelul aceste funcții ca fiind bun. 5% din cei chestionați manifesta o satisfacție medie în ceea ce privește modul în care informațiile sunt comunicate în cadrul APFR cu scopul ca mai apoi să se poată lua decizii pertinente.

Funcția de coordonare

A Această funcție a comunicării este apreciată ca fiind foarte satisfăcătoare 89% din cei chestionați. Comunicarea face posibilă acțiunea comună eficientă. Având în vedere că munca în echipă și colaborarea sunt aspecte cheie și punctul forte al organizației, majoritatea participanților la procesul de comunicare al APFR depun eforturi pentru ca acesta să fie coordonată. 11% din cei intervievați apreciază comunicarea ca fiind bună din punctul de vedere al coordonării.

Funcția motivațională

În mediul organizațiilor neguvemamentale, motivația joacă un rol esențial cu atât mai mult cu cât luăm în considerare aspectul absenței motivării pecuniare pentru voluntari și de asemenea posibilitățile mai modeste de răsplătire pecuniară a angajaților. Totuși analiza culturii organizaționale a APFR demonstrează că mai ales la nivelul comunicării care motivează majoritatea este foarte satisfăcută. (89%) Funcția motivațională a comunicării organizaționale stimulează cooperarea si implicarea în atingerea obiectivelor organizației. Doar 11 % din cei chestionați consideră nivelul comunicării ca fiind bun.

Funcția emoțională

Este esențial ca prin comunicare să se permită exprimarea trăirilor, sentimentelor. Omul este o ființă nu doar rațională dar și emoțională. 86% din cei chestionați afirmă că sunt foarte satisfăcuți în ceea ce privește acest aspect al comunicării,cu superiorii pe vertical, dar de asemenea și pe orizontală cu colegii din departamente. 14% din respondenți par a fi mai raționali si apreciază aspectul emoțional al comunicării ca fiind doar bun.

Concluziile ce pot fi extrase în urma aplicării acestui chestionar relevă faptul că gradul de satisfacție al participanților la procesul de comunicare din APFR este unul satisfăcător. Analizând comparativ și apoi în ansamblu ponderea fiecărei funcții a comunicării, se constată că opinia generală este că la nivelul informării și al controlului este cel mai mult de lucrat. Comunicarea trebuie să aibă ca scop principal transmiterea de informații acurate, pentru a se putea lua decizii corecte și scop de a se clarifica îndatoririle și a se stabili responsabilitățile. Faptul că graficele funcțiilor de coordonare, motivațională și emoțională sunt atât de asemănătoare demonstrează consensul dintre participanții la procesul de comunicare trăsătură ce întărește organizația și constituie o trăsătură pozitivă a culturii organizaționale ale Asociației pentru Promovarea Femeilor din România.

Ghid de interviu – ghidul de interviu este format din 23 întrebări ce reliefează aspecte legate de managementul organizației cu focus special pe Centrul de Educație Advocacy și Sprijin Economic pentru Femei. Întrebările se bazează pe o grilă de analiză ce este definită de o serie de indicatori care relevă instrumentele utile de management utilizate în managementul organizației.

Categoriile cuprinse în grila de analiză fac referire la:

Strategia actuală managerială (focus pe strategia de comunicare, lobby și advocacy)

etapele strategiei (2)

reflectarea strategiei centrului în strategia organizației (3)

comunicarea strategiei în mediul extern (4)

comunicarea cu beneficiari

comunicarea cu colaboratori

comunicarea cu autorități, instituții

Contribuția strategiei de comunicare, lobby și advocacy în

managementul ONG – ului (5)

Obiectivele strategiei (6,7,8.)

percepția obiectivelor

obstacole în calea atingeri obiectivelor

metode de motivare pentru facilitarea atingerii obiectivelor

Satisfacția (9)

angajaților

beneficiarilor

Comunicarea cu angajații (9)

Campanile de lobby și advocacy -10,11,12

metode (10)

criterii de măsură pentru activitatea de advocacy (11)

dezvoltarea procesului de lobby și advocacy (12)

decizii de îmbunătățire a proceselor și serviciilor (13)

responsabilitatea decizională (14)

bariere în comunicare (15)

Rezultatele cercetării

Aceste rezultate evidențiază modelele de bună practică și disfuncțiile legate de comunicarea internă și de modul de conducere a unui centru de Educație , Advocacy și Sprijin Economic pentru femei, legate de strategia acestui centru, pe baza indicatorilor selectați pentru cercetare. În cele ce urmează voi expune rezultatele obținute pe baza analizei categoriilor și indicatorilor utilizați în vederea atingerii obiectivelor stabilite.

Interviu structurat

Interviul a fost aplicat Directorului executiv al Centrului de Educație Advocacy și Sprijin Economic pentru Femei Adela Dinu.

În cele ce urmează, am ales să prezint cercetarea calitativă în legătură cu strategia Centrului de Educație Advocacy și Sprijin Economic pentru Femei (interviul structurat), având mereu în atenție indicatorii urmăriți.

Interviu

Cum ați defini în câteva cuvinte strategia actuală manageriala a centrului pe care îl conduceți?

R: Strategia actual a Centrului de educație, Advocacy și Sprijin Economic pentru Femei este strategie complementară care cuprinde atât elemente de lobby, cât și de advocacy, ce ajută la consolidarea misiunii organizației.

Care sunt etapele strategiei Centrului de Educație, Advocacy și Sprijin Economic pentru Femei?

R: Etapa inițială a fost cea de consolidare a serviciilor oferite, servicii ce vizează educarea femeii.

Etapa secundă (cea actuală) este o etapă de dezvoltare a calității serviciilor organizației.

În ce măsură se reflecta strategia generală a Asociatieie pentru Promovarea Femeii din România (APFR) în strategia Centrului de Educație, Advocacy și Sprijin Economic pentru Femei (CCASEF)?

R: CCASEF ajuta la autosusținerea organizației prin promovarea valorile organizației și dezvoltarea serviciile generatoare de venituri.

Puteți să oferiți câteva exemple de plusuri și minusuri cu privire la percepția comunicării strategiei în mediul extern organizațional?

R:Plusuri: crește gradul de încredere în capacitatea organizației de a-și îndeplini misiunea pentru care a fost create

Minusuri: comunicarea strategiei organizației este mai puțin planificată

Care sunt beneficiile aduse de strategia de comunicare, lobby și advocacy în managementul APFR?

R: Consolidarea unei echipe de lucru care militează pentru o cauză comună și anume, îmbunătățirea calității vieții femeii.

Cum sunt percepute obiectivele centrului în rândul angajaților, beneficiarilor, colaboratorilor, etc?

R: Angajații privesc obiectivele centrului ca o nouă perspective de dezvoltare. În ceea ce-i privește pe beneficiarii, majoritatea sunt interesați de rezultate, fără a se axa pe pașii intermediari, iar colaboratorii direcți se implica activ în atingerea obiectivelor, influențând foarte mult gradul lor de implicare în organizație.

În general, care sunt obstacolele întâmpinate în atingerea obiectivelor organizaționale?

R: Obstacolele se regăsesc îndeosebi la capitoul personal și fac referire fie la insuficienta personalului, fie la supraîncărcarea acestuia cu sarcini.

Ați putea să exemplificați câteva metode utilizate pentru atingerea obiectivelor?

R: Metodele de motivare sunt de obicei adaptate la nevoile fiecăruia, vizând în special educația în rândul angajaților, voluntarilor, dar și beneficiarilor, cele mai frecvențe fiind cele referitoare la pregătirea și instruirea lor prin intermediul trainingurilor, implicarea în realizarea diferitelor sarcini și evoluția personală și profesională.

Care este feedbackul angajaților și beneficiarilor vis-à-vis de strategia de comunicare, lobby și advocacy?

R: Plusuri: transparență în sarcini, deschidere și flexibilitate.

Minusuri: supraîncărcarea cu sarcini.

În ceea ce privesc campaniile de lobby și advocacy, ce metode utilizați cel mai frecvent?

R: Documentarea prealabilă, dar cel mai importantă este formarea prin traininguri pentru că schimbarea produsă să poată fi înțeleasă și utilizată adecvat.

Cum apreciați activitatea de advocacy în promovarea organizației?

R: Activitatea de advocacy este una elementară, benefică pentru dezvoltarea organizațional tocmai prin rețelele de suport (networking-ul).

Cum se apreciază eficienta activității de advocacy?

R: În principal, în funcție de indicatorii vizați: problema identificată, resursele necesare pentru desfășurarea activității și rezultatele obținute ulterior.

Ce dificultăți majore ați întâmpinat în dezvoltarea procesului de lobby și advocacy?

R: Convingerea susținătorilor politici, care și în prezent este o activitate delicată.

În ce măsură apreciați importantă implicarea personalului, colaboratorilor, precum și a autorităților în luarea deciziilor?

R: Fiecare din categoriile amintite sunt implicate în procesul decisional în mod direct, în funcție de zona de desfășurare a activității.

Care sunt principalele bariere de comunicare organizațională identificate?

R: Membrii echipei sunt familiarizați cu valorile și principiile organizației, însă în anumite situații când activitatea desfășurată ridică semne de întrebare referitoare la rațiunea ei morală, membrii echipei discuta deschis despre implicațiile respectivei activități și decid în comun care va fi direcția de acțiune urmată.

Scopul utilizării acestui interviu a fost de a afla informații concrete legate de procesele, acțiunile și deciziile unui manager a cărui funcție principală este focalizată pe comunicare, lobby și advocacy.

Capitolul VI: Concluzii și propuneri

Organizația poate supraviețui și poate învinge cu succes în măsura în care are o strategie corectă și în măsura în care comunică cu succes. Dacă am pornit de la premiza că pentru a putea avea un management de succes trebuie comunicat cu succes și mai ales trebuie să „influențăm” în bine și în interesul nostru, constatăm în urma celor prezentate că strategia, comunicarea, lobby-ul și advocacy-ul trebuie să meargă mână în mână.

Managementul strategic permite proiecția în viitor a dezvoltării instituționale în concordanță cu viziunea și misiunea organizației și prin aceasta el constituie mecanismul de implementare al strategiilor.

În domeniul organizațiilor neguvernamentale, rezolvarea problemelor este ținta principală, este dovedit că planul strategic și planificarea implementării lui sunt elemente esențiale.

Lucrarea de față a pus sub lupă un tip de strategie puțin luat în considerare că strategie ca atare, însă în principal aplicată implicit întrucât orice întreprindere, firmă, cluster, organizație comunică vrând nevrând. Prin focusul deosebit pe strategia de advocacy din cadrul Asociației pentru Promovarea Femeilor din România am dorit să exemplific utilitatea acesteia indiferent de domeniu.

Pentru a învinge, pentru a fi competitiv, pentru a putea exista în continuare este nevoie de strategie corectă. „Dacă nu aplici strategia corectă, te-ai ars!” (Trout, Despre strategie: Cum să cucerești piața și să ocupi un loc în mintea consumatorului, 2005)

Asociația pentru Promovarea Femeilor din România – APFR a dovedit că a ales o strategie corectă deoarece:

Strategia înseamnă supraviețuire-supraviețuiește cu succes de peste 12 ani în contextul în care ONG-urile sunt în mare măsură inactive, sau au o durată de viață redusă

Strategia înseamnă percepție – APFR are o percepție corectă a realității și de aceea își îmbunătățește continuu acțiunile și strategia

Strategia înseamnă să fii diferit — APFR este o asociație diferită prin însăși domeniul de aplicare

Strategia înseamnă competiție – APFR este cel puțin în competiție cu ea însăși că organizație dar de asemenea luptă pentru a ocupa locuri fruntașe în coaliții și proiecte importante

Strategia înseamnă specializare – APFR s-a specializat în lobby și advocacy, domenii rare de specializare și continuă acest proces fapt dovedit chiar și prin specializarea și perfecționarea serviciilor de training

Strategia înseamnă să fi lider – APFR este lider în clasamentul organizațiilor neguvernamentale cu rezultatele cele mai importante – prima organizație care a propus susținut și dezvoltat un proiect de lege; APFR – consultant european pe probleme de lobby și advocacy, monitor național pe probleme de violență în familie,etc.

Strategia înseamnă realitate – APFR se raportează mereu la realitate, fapt ce este atestat chiar de domeniul de activitate aplicat.

Strategia actuală a Asociației pentru Promovarea Femeilor din România este o strategie de dezvoltare. Strategia de comunicare, lobby și advocacy este parte integrantă a strategiei organizației. Strategia actuală a Centrului de Educație, Advocacy și Sprijin Economic pentru femei este o strategie de dezvoltare din punct de vedere economic. Strategia cuprinde și elemente de lobby și advocacy pentru întărirea capacității instituționale și promovarea misiunii organizației. În prima etapă, strategia a fost de consolidare,când serviciile centrului s-au diversificat rapid încercând să cuprindă cât mai multe aspecte legate de educația femeii în general, și în mod special de educația femeii victimă. Cea de-a doua etapă este cea actuală, o etapă îmbunătățire a calitatea serviciilor. Centrul de Educație contribuie la autosusținerea organizației prin dezvoltarea serviciilor generatoare de venituri; respectă și promovează valorile organizației și creează direcții stabile de acțiune în vederea îndeplinirii misiunii organizației.

Managementul actual al asociației este unul cooperativ, cuvântul definitoriu pentru organizație dar și pentru managementul acesteia fiind: echipa. Acesta nu este doar un concept teoretic ci un aspect practic aplicat de la nivelul inferior până în vârful piramidei ierarhice a organizației. Managerii celor trei centre executive ale organizației lucrează în echipă pentru a conduce organizația spre îndeplinirea tot mai performantă a misiunii ei.

Concluziile extrase în urma acestei analize constituie posibilități de dezvoltare ulterioară a strategiei organizației, și anume concluzia legată de absența unei strategii clare, planificate, pe termen lung pentru întreaga organizație.

Capitolul de cercetare aplicativă și analiză a fost în întregime contribuție personală și a avut ca scop identificarea strategiei de comunicare, lobby și advocacy aplicată de APFR.

În primă etapă, am aplicat un chestionar pentru diagnosticarea comunicării interne. Aplicarea acestui chestionar a contribuit la descoperirea ponderilor funcțiilor comunicării și a ajutat la stabilirea direcțiilor de îmbunătățire a strategiei de comunicare a organizației.

Elaborarea ghidului de interviu a constituit o amplă cercetare și de asemenea întocmirea grilei de analiză a constituit o etapă de alegere importantă pentru a putea obține în final rezultatele dorite.în urma acestui interviu s-a putut stabili tipul de management aplicat în organizație, aspecte pozitive și negative ale acestuia, abilități și competențe manageriale necesare. De asemenea a fost analizată și mai în profunzime strategia actuală a centrului dar și modul de stabilire a obiectivelor, criterii de evaluare, etc. Au fost atinse și aspecte legate de cultura organizațională creată prin intensificarea tehnicilor de motivare, prin analiza feedbackului legat de satisfacție a actorilor implicați și alte aspecte de managementul resurselor, etc.

În concluzie, trebuie să menționăm următoarele posibilități de dezvoltare ulterioară și aplicabilitate pentru subiectul tratat în această lucrare. APFR va trebui să lucreze la planificarea strategică pe termen lung, și să se focalizeze pe construirea sau achiziționarea unui centru propriu, aspect care ar îmbunătăți în mod considerabil situația actuală constituind chiar baza unei noi dezvoltări strategice. APFR va putea să își stabilească rolul managerial recunoscut cu scopul de :

a armoniza prioritățile strategice ale politicilor organizaționale și ale indivizilor la nivel regional, național și chiar internațional; o de a-și asigura recunoașterea generală ca un important organism de soluționare a problemelor legislative și a tacticilor politice, economice și sociale; o de a-și asigura în consecință recunoașterea că mediator independent din punct de vedere social și politic care favorizează sinergiile organizaționale și construiește coaliții legate de anumite subiecte de dezbatere, prin funcția de mecanism de coordonare între diferitele sectoare și aliați ai societății civile.

Studiul acestei tematici interesante legate de noile strategii necesare într-un mediu în continuă schimbare, mi-a confirmat premisa necesității aplicării strategiilor de comunicare, lobby și advocacy nu doar la nivelul organizațiilor nonprofit, ci și la nivelul afacerilor cu profit. Acest tip de strategii sunt benefice, iar modelul lor nu doar că este util ci trebuie aplicat dacă se dorește „influențarea” mediului, clienților/beneficiarilor, furnizorilor, colaboratorilor, adversarilor, etc. înspre câștigul firmei /clusterului / organizației.

Bibliografie

Advocacy – Noțiuni de bază, Timișoara, Noiembrie 2002 (NDI)

Advocacy and Campaigning – A Guide for Non-Governmental and Voluntary Organisations (the Guide is based on a booklet produced by the IPPF)

APFR, Proiect: Campania de lobby și advocacy pentru stoparea violenței împotriva femeilor “Opriți violența împotriva femeilor!” – Raport – anul 2001

APFR(2006,2007,2008), Rapoarte Anuale

Berkun, S., (2008), „Cum sa reusesti in ce ti-ai propus”, Editura Bastion, Timisoara

Cafferky, M. E., (1997) „Lasa clientii sa isi promoveze afacerea”, Editura Bussiness Tech International Press, Bucuresti

Candea, R. M., Candea, D., (1996) „Comunicare managerială”, Editura Expert, București

Chelcea, S., (2006), „Opinia publică, strategii de persuasiune și manipulare”, Editura Economică, București;

Druker, P., (2001) „Management strategic”, Editura Teora, Bucuresti

Kapferer, J.N., (2002) „Caile persuasiunii: modul de influentare a comportamentelor prin mass-media si publicitate”, Editura Comunicare.ro, Bucuresti

Maxwell. J., Dornan, J. (2002) „Cum sa devii o persoana cu influenta”, Editura Amaltea, Bucuresti

Moldovan, V., Marinescu, C., Isak, A., Ciursă F., (2008) „Provocarea schimbărilor sociale -Manual de Monitorizare și Advocacy pentru organizațiile neguvernametale” , Editura Mirton, Timisoara

Sargeanu, D., (1997) „57 de chei ale succesului in afaceri”, Editura Rentrop & Straton, Bucuresti

Stanciu, Ș., (2005) „Cultura si comportament organizational”, Editura Comunicare.ro, Bucuresti

Sighinas, M., (2001) „Comunicare, consiliere si management”, Editura Academica, Galati

Tubbs, S. L., (2003) „Human communication”, Editura McGraw-Hill, Boston

Voicu, M., Rusu, C. (1998) „ABC-ul comunicării manageriale”, Editura Danubius, Brăila

Voicu, M., Dragoi, R. (2004) „Comunicare interumană, Aplicații. Studii de caz. Teste”, Editura Performantica, Iași

Site-uri consultate

http://www.apfr.ro/

Acasă

http://www.aid-ong.ro/perspectivaTM.php

Consultare locală pentru o politică publică pentru ONGuri!

http://www.apd.ro/files/proiecte/Depozitie%20Gilda%20Lazar.pdf

http://www.zf.ro/companii/alianta-pentru-advocacy-si-lobbv-anunta-startul-campaniei-quot-usi-deschise-quot-2996098/

http://facultate.regielive.ro/referate/management/management strategic tipuri de strategii-37468.html

http://www.ongproactiv.ro/

Interviu

Buna ziua!

Numele meu este Veronica Răveanu, masterandă în cadrul Universității de Vest, Departamentul de Asistență Sociala, specializarea Management în Asistență Scocială și aș dori să-mi permiteți să vă adresez câteva întrebări legate de organizația pe care o manageriați în prezent, informații ce au drept scop realizarea lucrării de disertație, cu titlul “Strategii de comunicare, lobby și advocacy în managementul organizațior neguvernamentale”.

Cum ați defini în câteva cuvinte strategia actuală manageriala a centrului pe care îl conduceți?

Care sunt etapele strategiei Centrului de Educație, Advocacy și Sprijin Economic pentru Femei?

În ce măsură se reflecta strategia generală a Asociatieie pentru Promovarea Femeii din România (APFR) în strategia Centrului de Educație, Advocacy și Sprijin Economic pentru Femei (CCASEF)?

Puteți să oferiți câteva exemple de plusuri și minusuri cu privire la percepția comunicării strategiei în mediul extern organizațional?

Care sunt beneficiile aduse de strategia de comunicare, lobby și advocacy în managementul APFR?

Cum sunt percepute obiectivele centrului în rândul angajaților, beneficiarilor, colaboratorilor, etc?

În general, care sunt obstacolele întâmpinate în atingerea obiectivelor organizaționale?

Ați putea să exemplificați câteva metode utilizate pentru atingerea obiectivelor?

Care este feedbackul angajaților și beneficiarilor vis-à-vis de strategia de comunicare, lobby și advocacy?

În ceea ce privesc campaniile de lobby și advocacy, ce metode utilizați cel mai frecvent?

Cum apreciați activitatea de advocacy în promovarea organizației?

Cum se apreciază eficienta activității de advocacy?

R: În principal, în funcție de indicatorii vizați: problema identificată, resursele necesare pentru desfășurarea activității și rezultatele obținute ulterior.

Ce dificultăți majore ați întâmpinat în dezvoltarea procesului de lobby și advocacy?

În ce măsură apreciați importantă implicarea personalului, colaboratorilor, precum și a autorităților în luarea deciziilor?

Care sunt principalele bariere de comunicare organizațională identificate?

Chestionar de evaluare a comunicării interne

Analizați afirmațiile de mai jos și exprimați-vă părerea în ceea ce privește modul în care se desfășoară comunicarea în firma Dvs. (se va folosi prescurtarea M pentru manger/șef); Încercuiți cifra corespunzătoare din dreapta afirmației, conform scalei:

întotdeauna este asa

în general este așa

uneori este așa

în general nu este așa

niciodată nu este așa

Bibliografie

Advocacy – Noțiuni de bază, Timișoara, Noiembrie 2002 (NDI)

Advocacy and Campaigning – A Guide for Non-Governmental and Voluntary Organisations (the Guide is based on a booklet produced by the IPPF)

APFR, Proiect: Campania de lobby și advocacy pentru stoparea violenței împotriva femeilor “Opriți violența împotriva femeilor!” – Raport – anul 2001

APFR(2006,2007,2008), Rapoarte Anuale

Berkun, S., (2008), „Cum sa reusesti in ce ti-ai propus”, Editura Bastion, Timisoara

Cafferky, M. E., (1997) „Lasa clientii sa isi promoveze afacerea”, Editura Bussiness Tech International Press, Bucuresti

Candea, R. M., Candea, D., (1996) „Comunicare managerială”, Editura Expert, București

Chelcea, S., (2006), „Opinia publică, strategii de persuasiune și manipulare”, Editura Economică, București;

Druker, P., (2001) „Management strategic”, Editura Teora, Bucuresti

Kapferer, J.N., (2002) „Caile persuasiunii: modul de influentare a comportamentelor prin mass-media si publicitate”, Editura Comunicare.ro, Bucuresti

Maxwell. J., Dornan, J. (2002) „Cum sa devii o persoana cu influenta”, Editura Amaltea, Bucuresti

Moldovan, V., Marinescu, C., Isak, A., Ciursă F., (2008) „Provocarea schimbărilor sociale -Manual de Monitorizare și Advocacy pentru organizațiile neguvernametale” , Editura Mirton, Timisoara

Sargeanu, D., (1997) „57 de chei ale succesului in afaceri”, Editura Rentrop & Straton, Bucuresti

Stanciu, Ș., (2005) „Cultura si comportament organizational”, Editura Comunicare.ro, Bucuresti

Sighinas, M., (2001) „Comunicare, consiliere si management”, Editura Academica, Galati

Tubbs, S. L., (2003) „Human communication”, Editura McGraw-Hill, Boston

Voicu, M., Rusu, C. (1998) „ABC-ul comunicării manageriale”, Editura Danubius, Brăila

Voicu, M., Dragoi, R. (2004) „Comunicare interumană, Aplicații. Studii de caz. Teste”, Editura Performantica, Iași

Site-uri consultate

http://www.apfr.ro/

Acasă

http://www.aid-ong.ro/perspectivaTM.php

Consultare locală pentru o politică publică pentru ONGuri!

http://www.apd.ro/files/proiecte/Depozitie%20Gilda%20Lazar.pdf

http://www.zf.ro/companii/alianta-pentru-advocacy-si-lobbv-anunta-startul-campaniei-quot-usi-deschise-quot-2996098/

http://facultate.regielive.ro/referate/management/management strategic tipuri de strategii-37468.html

http://www.ongproactiv.ro/