Strategii de Comunicare In Institutii Publice
CUPRINS
Introducere
Scopul acestei lucrări și al cercetării pe care se bazează este să identifice și să investigheze modele de management al comunicării publice în instituții publice din România pentru a înțelege în ce măsură se face pasul următor spre nivelul de management strategic, nivel la care obiectivele dorite sunt identificate și atinse, planurile strategice conțin acțiuni care sunt efectiv implementate, rezultatele sunt monitorizate, evaluate și interpretate și pot duce la adaptarea dinamică a strategiei de comunicare, dacă este nevoie.
Cadrul conceptual al managementului strategic al comunicării de către organizații, inclusiv instituții publice, este strâns legat atât de teoriile organizaționale, în mod specific de cele de management organizațional, unde comunicarea internă are un rol cheie, cât și de teoriile ce vizează relațiile publice și comunicarea externă între o organizație și publicurile sale. Ca urmare, pentru o întelegere mai bună a ce înseamnă managementul strategic al comunicării și cum poate fi el pus în practică de către instituțiile publice, abordarea propusă de această lucrare presupune întâi prezentarea succintă, analiza, comparația și sinteza teoriilor principale din toate aceste domenii: cum și de ce au evoluat ele și ce implicații practice au asupra domeniului comunicării publice.
Cercetarea desfașurată pentru această lucrare ține seama de două direcții folosite până acum în cercetarea internațională pentru a evalua comunicarea strategică în organizații, în general, și în cele publice, în particular. Pe de o parte, este vorba despre adaptarea rezultatelor proiectului excelenței în relații publice condus de Grunig (1992), ceea ce va permite comparații cu studii similare legate de domeniul relațiilor publice, iar, pe de altă parte, cercetarea are în vedere o analiză care să țină seama de o serie de elemente particulare pentru comunicarea sectorului guvernamental semnalate de studiul ”Proiect de audit al comunicării guvernamentale derulat de Universitatea ”George Washington” și Universitatea din Leeds, care a și dezvoltat un instrument complex de diagnostic pentru evaluarea capacității de comunicare guvernamentală.
Stadiul actual al cunoașterii în domeniu / Delimitarea și motivarea temei de cercetare – În contextul schimbărilor de structură din practicile managementului public aduse de aplicarea teoriilor noului management public începând cu anii 1980, cât și a introducerii legislației care reglementează accessul liber la informațiile de interes public, organizațiile publice trebuie să demostreze mai multă transparență, responsabilitate și responsivitate față de nevoile cetățenilor și să-i implice mai mult în formularea politicilor publice, iar aceasta nu se poate realiza fără o comunicare publică eficace și eficientă.
În pofida acestei importanțe crescânde a comunicării publice, domeniul relațiilor publice este relativ nou în România, iar cercetările din domeniu sunt în fază incipientă, mai ales în ceea ce privește relațiile publice guvernamentale. Astfel, numărul analizelor care au în vedere relațiile publice guvernamentale din perspectiva comunicării strategice este extrem de redus, iar tematica studiilor referitoare la comunicarea sectorului public este încă destul de limitată, concentrându-se în general pe aspectele tehnice ale profesiei sau pe evaluarea opiniei publice sau a funcționarilor publici cu privire la anumite aspecte care țin de comunicarea instituțiilor publice.
Ca urmare, susținem că tema de cercetare propusă de acest studiu, care abordează relațiile publice guvernamentale din perspectivă strategică prin examinarea modului de organizare a relațiilor publice și a rolului efectiv jucat de acestea în instituții publice din România cu atribuții și resurse variate (instituții publice centrale și locale) în managementul strategic al comunicării publice, este deosebit de relevantă și utilă pentru dezvoltarea cercetării din domeniul relațiilor publice guvernamentale din România, precum și a cadrului conceptual general în care acestea își desfășoară activitatea.
Structura tezei de doctorat – Având în vedere plasarea conceptului de management strategic al comunicării publice la confluența mai multor domenii de studiu, precum cel al organizațiilor și managementului organizațional și al comunicării, atât interne, dar, mai ales, externe (relații publice), această lucrare cuprinde o primă parte teoretică (capitolele 1-5), care definește cadrul conceptual relevant pentru obiectul de studiu al lucrării, analizând și sintetizând principalele concepte, teorii și cercetări din aceste domenii, precum și implicațiile lor practice asupra comunicării publice.
Astfel, capitolele 1-2 explorează domeniul organizațiilor și managementului organizațional, inclusiv particularitățile instituțiilor publice, capitolul 3 subliniază complexitatea și inter-disciplinaritatea domeniului comunicării și rolul ei în funcționarea societății și a diverselor organizații, cu accent pe instituțiile publice, în timp ce capitolele 4 și 5 prezintă principalele concepte și teorii ale relațiilor publice și importanța lor crescândă în societatea actuală, mai ales pentru instituțiile publice, precum și o trecere în revistă a tipologiilor și rezultatelor unor cercetări desfășurate în domeniul comunicării instituțiilor publice în diverse țări din lume, inclusiv România, și care sunt relevante pentru obiectul cercetării propuse de această lucrare, prezentat pe larg în partea a doua.
Partea a doua (capitolele 6-8) acoperă cercetarea calitativă desfășurată în instituțiile publice alese pentru studiul de față, descriindu-i în detaliu scopul și obiectivele, precum și metodologia folosită și contribuțiile aduse (capitolul 6), plasând-o în contextul instituțiilor publice din România și a cercetărilor actuale asupra comunicării publice strategice (capitolul 7) și urmărind modul în care reperele teoretice și ipotezele formulate pornind de la acestea se confirmă în cazul acestor instituții publice (capitolul 8).
Capitolul 1 – Plasarea instituțiilor publice în contextul teoriilor organizațiilor – În prima sa parte, capitolul 1 explorează domeniul organizațiilor printr-o abordare multi-disciplinară (sociologie organizațională, psihologie și psihologie organizațională, economie, etc.), subliniind elementele definitorii care caracterizează o organizație și impactul pe care modul în care organizația este construită și funcționează îl are asupra unor aspecte ale vieții organizaționale, abordări manageriale sau din perspectiva relației cu mediul înconjurător, inclusiv sub aspect comunicațional.
Se prezintă tipologiile organizaționale în funcție de cele mai importante criterii de clasificare (forma de organizare, scopul principal declarat, tipul de producție, dimensiunea sau numărul de angajați, importanța sau impactul lor, etc) și se introduce conceptul de instituție publică alături de cel de organizație, punându-se în lumină asemănările și deosebirile dintre cele două categorii.
Acest capitol face, apoi, o trecere în revistă a principalelor paradigme de analiză a teoriilor sociale (paradigmele funcționalistă-interpretativă-radical umanistă-radical structuralistă propuse de Burell și Morgan, sistem rațional – sistem natural – sistem deschis a lui Scott și clasică-modernă-simbolic interpretativă-postmodernă a lui Hatch) și o scurtă prezentare a teoriilor organizaționale reprezentative pentru diversele paradigme. Se prezintă contextul și motivele apariției acestor teorii care sunt, de asemenea, analizate comparativ, subliniindu-li-se punctele forte, dar si limitările. Se trag apoi concluzii legate de prevalența unor anumite paradigme sau teorii în anumite contexte societale.
La sfârșitul capitolului, accentul se mută pe instituțiile publice și locul lor în universul organizațiilor, precum și pe importanța crescândă a comunicării publice pentru buna lor funcționare în contextul evoluțiilor socio-politico-economice actuale, care fac ca mediul lor extern să fie în continuă schimbare.
Capitolul 2 – Management și modele manageriale. Managementul instituțiilor publice – Acest capitol prezintă într-un mod comparativ, subliniindu-se particularitățile, principalele teorii și modele ale managementului organizațional și relevanța lor pentru managementul instituțiilor publice.
În prima sa parte, capitolul 2 trece în revistă deosebirile dintre modelul tradiționalist și cel modern de conducere a organizațiilor, precum și evoluția diverselor teorii și cercetări practice din domeniul managementului. Se discută, apoi, factorii interni și externi care influențează procesul decizional într-o organizație, cu accent pe structura și conducerea organizației.
Lucrarea prezintă, în continuare, evoluția conceptului de management, de la semnificațiile lui inițiale la cele extinse de acum, și motivele din spatele apariției modelului nou de management bazat pe conceptul de leadership. După definirea conceptului de leadership, se subliniază rolurile leader-ului în comparație cu cele ale managerului clasic, explicându-se de asemenea de ce noul model, centrat pe relațiile umane și rolul managerului-lider de a le capacita, a câștigat teren într-un mod atât de semnificativ. În plus de teoriile de management centrate pe relațiile umane, lucrarea introduce și o altă categorie de teorii moderne de management (teoriile interdependenței sau contingenței) și trece în revistă principalele premize ale acestor teorii.
Se prezintă, apoi, provocările pe care le au managerii din sectorul public față de cei din sectorul privat și se punctează decalajul existent încă între organizațiile publice și cele private în ceea ce privește accentul pus pe dezvoltarea susținută a competențelor de management și leadership la toate nivelurile.
Lucrarea introduce și definiția managementului public, cu accent pe conceptul de noul management public (acoperind și originile, evoluția și consecințele practice asupra comunicării organizaționale) care marchează trecerea de la abordarea politică la cea pragmatică a managementului instituțiilor publice. În acest context, se prezintă, de asemenea, o scurtă istorie a modelelor manageriale aplicate în instituțiile publice din SUA, Europa și România în ultimele decenii. Capitolul 2 subliniază, la final, consecințele importante ale noului management public asupra modului în care instituțiile publice interacționează și comunică cu mediul lor extern.
Capitolul 3 – Comunicare în instituții publice – Acest capitol subliniază complexitatea și inter-disciplinaritatea domeniului comunicării și rolul ei esențial în funcționarea societății și a diverselor organizații, cu accent pe instituțiile publice.
După prezentarea originilor și multitudinii definițiilor comunicării, precum și a diverselor tipuri/niveluri de comunicare, lucrarea face o trecere în revistă a diverselor discipline, perspective și teorii preocupate de comunicare, începând cu cele sociologice, care subliniază omniprezența, directă sau indirectă, a comunicării în structurile sociale. Se subliniază și rolul esențial pe care îl joacă generalizarea comunicării în contextul actual în ceea ce privește accelerarea procesului globalizării.
Complexitatea paradigmei comunicării a generat o diversitate de abordări, de la cele clasice (behavioriste, informaționale, sistemice, funcționaliste, critice, culturaliste), la cele moderne (interacționist – simbolice, cognitive, pragmatic-discursive), ale căror origini și evoluții sunt prezentate în acest capitol, împreună cu analiza lor comparativă.
Se punctează, de asemenea, apariția studiului comunicării publice și se trec în revistă principalele teorii și studii referitoare la impactul mass media asupra societății actuale, mai ales cu privire la influența lor în stabilirea unor teme de interes pentru public, introducându-se, astfel, și conceptul de “agenda setting”, cât și asupra decalajului de cunoaștere între diversele clase sociale.
Ultima parte a acestui capitol propune abordarea comunicăriin mod atât de semnificativ. În plus de teoriile de management centrate pe relațiile umane, lucrarea introduce și o altă categorie de teorii moderne de management (teoriile interdependenței sau contingenței) și trece în revistă principalele premize ale acestor teorii.
Se prezintă, apoi, provocările pe care le au managerii din sectorul public față de cei din sectorul privat și se punctează decalajul existent încă între organizațiile publice și cele private în ceea ce privește accentul pus pe dezvoltarea susținută a competențelor de management și leadership la toate nivelurile.
Lucrarea introduce și definiția managementului public, cu accent pe conceptul de noul management public (acoperind și originile, evoluția și consecințele practice asupra comunicării organizaționale) care marchează trecerea de la abordarea politică la cea pragmatică a managementului instituțiilor publice. În acest context, se prezintă, de asemenea, o scurtă istorie a modelelor manageriale aplicate în instituțiile publice din SUA, Europa și România în ultimele decenii. Capitolul 2 subliniază, la final, consecințele importante ale noului management public asupra modului în care instituțiile publice interacționează și comunică cu mediul lor extern.
Capitolul 3 – Comunicare în instituții publice – Acest capitol subliniază complexitatea și inter-disciplinaritatea domeniului comunicării și rolul ei esențial în funcționarea societății și a diverselor organizații, cu accent pe instituțiile publice.
După prezentarea originilor și multitudinii definițiilor comunicării, precum și a diverselor tipuri/niveluri de comunicare, lucrarea face o trecere în revistă a diverselor discipline, perspective și teorii preocupate de comunicare, începând cu cele sociologice, care subliniază omniprezența, directă sau indirectă, a comunicării în structurile sociale. Se subliniază și rolul esențial pe care îl joacă generalizarea comunicării în contextul actual în ceea ce privește accelerarea procesului globalizării.
Complexitatea paradigmei comunicării a generat o diversitate de abordări, de la cele clasice (behavioriste, informaționale, sistemice, funcționaliste, critice, culturaliste), la cele moderne (interacționist – simbolice, cognitive, pragmatic-discursive), ale căror origini și evoluții sunt prezentate în acest capitol, împreună cu analiza lor comparativă.
Se punctează, de asemenea, apariția studiului comunicării publice și se trec în revistă principalele teorii și studii referitoare la impactul mass media asupra societății actuale, mai ales cu privire la influența lor în stabilirea unor teme de interes pentru public, introducându-se, astfel, și conceptul de “agenda setting”, cât și asupra decalajului de cunoaștere între diversele clase sociale.
Ultima parte a acestui capitol propune abordarea comunicării din perspectivă instituțională, subliniind, de asemenea, contextul și motivul pentru care comunicarea a devenit o funcție a managementului strategic, influențând atât funcționarea internă, cât și relația cu mediul extern. Se prezintă, aici, diversele tipuri, modele și stiluri de comunicare internă, punctându-se și legatura directă cu stilurile de leadership ale conducătorilor instituțiilor. Se subliniază, de asemenea, nevoia ca instituțiile publice să preia din mediul privat anumite metode de organizare și funcționare pentru a deveni mai eficiente, responsabile și transparente pentru publicurile lor. În acest context, se prezintă modurile concrete prin care asemenea metode (marketingul public, comunicarea externă) pot să contribuie la implementarea eficace și eficientă a unei politici publice sau la îmbunătățirea percepției publice asupra competenței unei instituții publice.
Capitolul 4 – Relațiile publice și rolul lor în construirea identității instituțiilor publice – Acest capitol prezintă multitudinea definițiilor relațiilor publice, cu accent pe cea care înglobează scopul, procesele și activitățile domeniului, ca și rolul profesioniștilor în cadrul organizațiilor, și o definește ca pe o funcție a managementului, cu aspecte atât strategice, cât și practice, acoperind fluxul comunicării bilaterale dintre organizație și publicurile sale.
Se accentuează și importanța crescândă a relațiilor publice în buna funcționare a organizațiilor și a relațiilor acestora cu mediul extern, pe măsură ce noile premize economice, politice și sociale cresc așteptările față de organizațiile publice și private în dezvoltarea societății.
De asemenea, acest capitol pune în lumină conceptele cheie din domeniul relațiilor publice, începând cu cel de „opinie publică” , acoperind definiția, originile și evoluția istorică a conceptului și a teoriilor legate de acesta, care au influențat în mod direct și preocupările și perspectivele asupra relațiilor publice.
Lucrarea trece apoi in revistă, clasifică și analizează principalele curente de gândire (funcțional-raționalist, critic-interpretativ și curentul reprezentat de teoria modernității târzii) și teoriile lor reprezentative referitoare la studiul relațiilor publice, inclusiv implicațiile practice asupra practicării profesiei, făcând și o prezentare a contextului societal în care au aparut. Un accent special este pus pe tipologia relațiilor publice dezvoltată de Grunig și Hunt (agenția de presă, informația publică, comunicarea asimetrică în singur sens, comunicarea simetrică în dublu sens) și pe abordările sistemice care văd relațiile publice ca parte a unor sisteme deschise care se influențează reciproc (organizația-publicurile/mediul extern).
Se prezintă, apoi, factorii care influențează modul în care fiecare organizație, publică sau privată, își construiește, conduce și realizează activitatea de relații publice, cu accent pe factorii care influențează, în mod particular, instituțiile publice (de exemplu, responsabilitatea față de contribuabili), precum și tipurile de comunicare în funcție de structura ei.
Se pun în discuție conceptele de “stakeholder thinking” (gândirea orientată spre grupurile de interese) și legitimitatea organizațională, alături de rolul cheie jucat de relațiile publice în această privință. De asemenea, lucrarea explorează conceptul de “bună guvernare” și caracteristicile regimurilor care o demonstrează, precum și rolul comunicării publice în acest proces. În acest context, se prezintă rezultatele câtorva studii care au analizat țări din America de Nord, Europa, inclusiv Europa Centrală și de Est.
Finalul capitolului subliniază specificul relațiilor publice guvernamentale față de relațiile publice ale altor organizații (dat, în principal, de obligațiile legale privind transparența și accesul la informațiile de interes public și cele privind consultarea publică a cetățenilor în condițiile promovării unor măsuri de interes public) și faptul că, în ultimii ani, instituțiile publice au început să folosească din ce în ce mai mult relațiile publice, marketingul public și canalele de comunicare publică, mai ales mass media.
Capitolul 4 include și aspecte legate de etica comunicării, începând cu definirea termenului, a originii lui, a nivelurilor la care acționează și a rolulului pe care-l joacă/ar trebui să-l joace în comunicarea instituțiilor publice, precum și prezentarea factorilor care influențează măsura în care etica este prezentă în procesele organizaționale.
Capitolul 5 – Abordarea strategică a comunicării instituțiilor publice – În această secțiune, lucrarea propune o evaluare transversală a domeniului (în functie de criterii precum modurile de abordare, percepția comunicării publice la nivelul diferitelor tipuri de public, așteptările din partea cetățenilor si legătura dintre interesul mass media față de un subiect și satisfacția lor, gradul de înțelegere a rolului propriu de către responsabilii cu comunicarea din instituții publice), cât și o abordare geografică și longitudinală (istorică). În acest context, se trec în revistă studiile existente în zona instituţiilor publice și se face o clasificare a lor după aceste criterii – transversal, geografic și istoric.
La finalul capitolului 5 se prezintă situația relațiilor publice guvernamentale din România din punct de vedere al gradului lor de dezvoltare și “instituționalizare.” Se mentionează, în acest context, două studii cu rezultate convergente în ceea ce privește importanța rolului specialistului/departamentului de relații publice din instituțiile publice studiate, care arată că acest rol este predominant tehnic (axat în proporție covârșitoare pe relația cu presa), implicarea în procesul decizional fiind extrem de limitată.
Capitolul 6 – Construcția metodologică a tezei – Acest capitol acoperă cercetarea calitativă desfășurată în instituțiile publice alese pentru studiul de față, descriindu-i în detaliu scopul și obiectivele, metodologia de lucru folosită și contribuțiile aduse și plasând-o, de asemenea, în contextul cercetărilor actuale asupra comunicarii publice strategice în instituții publice.
Secțiunea debutează cu o scurtă analiză a două concepte cheie – „comunicarea organizațională” și „relațiile publice” – și a legăturii dintre ele. În acest context, se subliniază, de asemenea, necesitatea dublei focalizări a studiului propus de această lucrare – internă (din perspectiva organizării departamentului de relații publice și a relațiilor sale interne, inclusiv cu managementul) și externă (din perspectiva comunicării instituției cu publicurile sale). Lucrarea punctează rolul esențial al comunicării instituțiilor publice în modelarea mediului lor extern, care, la rândul lui, afectează funcționarea acestor instituții și, în acest context, remarcă progresul înregistrat în ultimele decenii în creșterea transparenței informaționale către cetățeni și a implicării acestora din urmă în procesul de realizare a politicilor publice.
Se prezintă apoi concluziile unor studii asupra gradului în care guvernele și instituțiile publice sunt angrenate în comunicarea publică, concluzii care arată lipsa de importanță a funcției de relații publice în ierarhiile diverselor instituții publice, numărul redus de personal alocat acestei activități și lipsa unor sisteme și instrumente adecvate în facilitarea comunicării în dublu sens (pentru informarea și consultarea cetățenilor), toate fiind aspecte importante ale bunei guvernări. În acest context, lucrarea trece în revistă atât câteva exemple de bună practică în comunicarea publică cerută de buna guvernare, cât și situația și particularitățile din câteva țări din Europa Centrală și de Est din perioada actuală („relații publice de tranziție”), dar și din perioada comunistă.
În continuare, lucrarea pune în context și explică dezvoltarea accelerată a relațiilor publice guvernamentale din ultimii ani, atât ca o consecință naturală a adaptarii la noile condiții de mediu pentru o mai bună funcționare și pentru realizarea scopului și obiectivelor lor (similar cu mediul privat), cât și ca urmare a noii legislații privind transparența și accesul public la informații. Având în vedere rolul important jucat în realizarea scopului și obiectivelor instituțiilor publice, se subliniază modul în care relațiile publice sunt astfel o funcție a managementului strategic. De asemenea, lucrarea notează numărul insuficient de studii teoretice și practice care să se axeze pe analiza aspectelor strategice (precum programarea strategică) ale relațiilor publice din mediul instituțional public.
Definirea obiectivelor cercetării și stabilirea ipotezelor
Cercetarea prezentă pornește de la premiza că, pentru a garanta eficiența proceselor de comunicare strategică, este necesar să se facă saltul de la planificarea strategică a procesului de comunicare la o gestionare efectiv strategică a agendei publice, o mai mare atenție pentru atingerea obiectivelor strategice, pentru creșterea performanței proceselor de comunicare și o preocupare pentru urmărirea și evaluarea modului în care sunt puse în aplicare strategiile instituțiilor publice de comunicare.
În acest context, scopul acestei cercetări este să investigheze modele de management strategic al comunicării publice în instituții publice din România prin analizarea profilelor de organizare a departamentelor de relații publice, a preocupărilor instituțiilor publice pentru planificarea strategică a activităților și pentru a înțelege în ce măsură se face pasul următor spre managementul strategic al comunicării publice (obiectivele dorite sunt identificate și atinse, planurile strategice conțin acțiuni care sunt efectiv implementate, rezultatele sunt evaluate, interpretate și folosite).
De aceea, acest demers de cercetare consideră planificarea strategică eficace a comunicării publice în instituții publice un proces complex, care se dezvoltă în timp și care depinde de instituționalizarea relațiilor publice în instituțiile publice, de existența unui demers de planificare a comunicării publice instituționale și de demonstrarea unei tranziții către managementul strategic al comunicării publice în instituțiile publice, arătată de preocuparea pentru urmărirea atingerii obiectivelor, implementarea planurilor, evaluarea rezultatelor și adaptarea dinamică a strategiilor.
Ipotezele cercetării sunt următoarele în instituțiile publice românești:
există dovezi de instituționalizare a funcției relațiilor publice și
există încercări de planificare a comunicării instituționale,
nu se demonstrează tranziția către managementul strategic al comunicării publice, indicată de preocuparea permanentă pentru urmărirea atingerii obiectivelor, implementarea planurilor, evaluarea rezultatelor și adaptarea dinamică a strategiilor.
Metodologia de lucru/testare a ipotezelor. Studiul folosește, în principal, instrumente calitative de cercetare și are la bază teoria excelenței în relațiile publice și o serie de elemente particulare pentru comunicarea sectorului guvernamental semnalate de studiul ”Proiect de audit al comunicării guvernamentale derulat de Universitatea ”George Washington” și Universitatea din Leeds (prezentat în detaliu în cap. 6). Populația vizată cuprinde funcționari publici care lucrează în departamentele de comunicare din administrația publică sau care au responsabilități în domeniul informării sau comunicării publice.
Instrumentele de cercetare folosite sunt analiza paginilor de internet ale instituțiilor publice vizate (pentru stabilirea profilelor publice ale departamentelor de relații publice și identificarea și analiza strategiilor de comunicare adoptate), interviuri semi-structurate realizate cu specialiștii în relații publice sau cu persoana responsabilă cu activitatea de comunicare publică din cadrul instituției publice și observație participativă realizată în unele dintre departamentele de profil ale instituțiilor publice vizate.
Întrebările pe care se bazează cercetarea se referă la: care sunt elementele care caracterizează modelele de organizare ale departamentelor de relații publice din instituțiile publice analizate din perspectiva însușirilor și eficacitații? există preocupări pentru programare strategică a activității de comunicare publică a instituțiilor publice analizate și ce duce la o astfel de abordare? sunt diferențe între modelele de organizare a departamentelor de relații publice care au programare strategică a activității de comunicare și cele care nu au astfel de preocupări? Instituțiile publice care au apelat la programarea strategică a activității de comunicare se preocupă și de gestionarea strategică a comunicării publice (responsabilii de comunicare sunt implicați în implementarea efectivă a acțiunilor cuprinse în planurile strategice, obiectivele dorite sunt atinse, rezultatele sunt evaluate și interpretate)?
Pentru a asigura o cât mai largă acoperire a tipologiilor modelelor de comunicare publică instituțională studiate, cercetarea cuprinde două tipuri de instituții publice. O primă grupă include instituții publice ale administrației publice centrale (diverse ministere și agenții guvernamentale sau autorități publice centrale) și o a doua grupă cuprinde reprezentanți ai administrației publice locale din București (Primăria municipiului București și cele 6 Primării de Sector).
Principalii indicatori care vor fi folosiți în analiză se referă la denumirea departamentului de relații publice și poziția în organigramă, obiectivele departamentelor de relații publice derivate din scopul instituției, caracteristicile posturilor și relația cu alte departamente (cerințe, tipuri de activități desfășurate, tipuri de relații), calificările specialiștilor care ocupă postul, existența programării strategice la nivelul instituțiilor publice (când a debutat, ce obiective urmărește, ce activități include și factorii care au favorizat-o) și existența unei gestionări strategice a comunicării publice (aplicarea efectivă a strategiei, cum sunt gestionate problemele care apar, frecvența cu care sunt evaluate activitățile și la ce interval este actualizată planificarea).
Capitolul 7 – Introducere în contextul instituțiilor publice din România și al problematicii planificării strategice a comunicării acestora – Acest capitol include, în debut, o scurtă prezentare generală a structurii actuale a administrației publice centrale și locale și delimitează cadrul specific vizat de cercetarea desfășurată pentru această lucrare – comunicarea la nivelul anului 2014 a unui număr de 11 ministere (din cele 17 existente), 4 agenții guvernamentale și în cazul tuturor primăriilor din Municipiul București (Primăria Generală a Capitalei și 6 primării de sector).
Capitolul 7 prezintă apoi, în detaliu, rezultatele cercetării în funcție de indicatorii urmăriți, analiza acestora și câteva concluzii preliminare, împreună cu explicații și puneri in context ale unor aspecte constate în timpul cercetării. În acest context, se subliniază în primul rând existența unei largi varietăți de forme de organizare în ceea ce privește entitatea executivă responsabilă cu organizarea și derularea activității de comunicare și relații publice (de la 1 entitate la mai multe, prezente într-o structură ramificată) și de combinații de termeni care indică entitatea responsabilă cu activitate de comunicare și relații publice la nivelul instituțiilor studiate. În același timp, prevalența termenilor comunicare și relații publice indică faptul că acestea sunt principalele arii de responsabilitate ale respectivelor direcții / departamente.
Pentru a analiza conținutul activității entității de comunicare și relații publice din instituțiile publice analizate și a decide dacă abordarea sa este predominant tehnică sau predominant managerială, cu implicare strategică, cercetarea a cuprins și o verificare comparativă a trei indicatori: 1) atribuțiile formale ale entității, 2) principalele activități efectiv desfășurate și 3) activitățile dintr-o zi de lucru. Lucrarea prezintă și o comparație între principalele tipuri de activități desfășurate de persoanele implicate în comunicare conform modelului tehnicianului și al managerului de relații publice (Cutlip, Center și Broom, 2006), folosite în această sub-analiză, pe baza căreia se concluzionează prevalența funcțiilor tehnice. Într-un context mai larg, dar tot legat de aspectul abordarii tehnice față de cea managerială, cu implicare strategică, lucrarea notează și absența unei strategii de comunicare în majoritatea covârșitoare a instituțiilor vizate, ceea ce poate indica o problemă reală a funcției strategice (așa cum este definite de cercetare) în acestea.
Capitolul 7 prezintă de asemenea și principalele activități care țin de planificarea strategică ale instituțiile vizate – cercetarea formală de tip monitorizare de presă și implicarea conducerii departamentului de comunicare în procesul de decizie sau planificare generală, în timp ce evaluarea rezultatelor strategiei de comunicare și identificarea liderilor de opinie pentru diferite colaborări sunt cel mai puțin prezente.
Lucrarea subliniază apoi concluzia importantă că primele două etape ale unei planificări strategice eficace, instituționalizarea relațiilor publice în instituțiile publice analizate și existența unui demers de planificare a comunicării publice instituționale, sunt îndeplinite, în timp ce cea de-a treia – demonstrarea unei tranziții către managementul strategic al comunicării publice în instituțiile publice (urmărirea atingerii obiectivelor, implementarea planurilor, evaluarea rezultatelor și adaptarea dinamică a strategiilor), nu.
Aceasta este o concluzie cheie din punct de vedere al scopului și obiectivelor cercetării, axate pe evaluarea gradului în care instituțiile publice studiate sunt angajate sistematic și sistemic în managementul strategic al comunicării publice.
Capitolul 8 Concluzii și considerații finale: Rațiunea construirii unor strategii de comunicare adecvate în instituții publice din România – În acest capitol sunt prezentate concluziile finale ale analizei detaliate prezentate în Capitolul 7, cu accent pe interpretarea lor în contextul bi-dimensional teoretic și practic dat de 2 instrumente foarte relevante pentru studiul comunicării instituțiilor publice. Astfel, rezultatele analizei sunt interpretate atât din perspectiva teoriei excelenței în relații publice (Grunig et al, 2002), cât și în relație cu cerințele cheie formulate pentru buna guvernare în studiul de audit comunicațional guvernamental desfășurat de Universitatea ”George Washington” și Universitatea din Leeds finanțat în cadrului unui Program de Comunicare pentru Guvernanță și Responsabilitate (Aday, Brown și Livinston, 2008).
Lucrarea subliniază că 7 dintre cele 10 principii ale teoriei excelenței sunt validate în instituțiile publice studiate.
Referitor la comparația cu studiul audit comunicațional guvernamental desfășurat de Universitatea ”George Washington” și Universitatea din Leeds finanțat în cadrului unui Program de Comunicare pentru Guvernanță și Responsabilitate (Aday, Brown și Livinston, 2008) și aplicarea instrumentului de diagnostic dezvoltat de acesta la concluziile rezultate din analiză, lucrarea subliniază că: guvernarea din România anului 2014, prin instituțiile ei din administrația publică centrală și locală, incorporează funcția instituțiilor publice de comunicare, guvernul asigură resurse pentru comunicare prin înființarea unor departamente care adună și comunică informația guvernamentală și demonstrează acest lucru prin aceea că agențiile guvernamentale au acces la resurse guvernamentale și la expertiza necesară pentru a putea comunica prin canalele de comunicare existente. Aspectele care nu sunt acoperite sunt planificarea și coordonarea unor inițiative de comunicare, dezvoltarea de planuri de comunicare pentru situații de urgență la nivel național și a unor mecanisme de evaluare a eficacității activității guvernamentale de comunicare.
În ceea ce privește dimensiunea analizei diagnostic privind mediul comunicării guvernamentale, lucrarea concluzionează că mediul legislativ favorizează comunicarea guvernamentală din instituțiile vizate de studiu, mai ales prin Legea 544/2001 privind liberul acces la informațiile de interes public. În același timp, al doilea domeniu ca importanță este reprezentat de relația cu presa, mass media manifestând un interes major față de activitatea instituțiilor publice.
Lucrarea face apoi o trecere finală în revistă a principalelor constatări și concluzii și le pune în context, subliniind și anumite diferențe relevante din punctul de vedere al comunicării publice observate în timpul cercetării. La sfârșit, teza scoate în evidență nevoia unei schimbări de abordare la nivelul instituțiilor publice vizate, care să plaseze comunicarea strategică în directă relație cu modelarea și punerea în practică a diferitelor strategii naționale de dezvoltare, în cadrul cărora fiecare instituție implicată ar trebui să aibă un segment definit de politici de implementat care să fie susținute de comunicarea lor publică. Se punctează, de asemenea, existența cadrului legislativ necesar pentru ca instituțiile publice să poată face saltul către comunicarea strategică, care poate permite realizarea trecerii de la planificarea unor activități de comunicare mai degrabă reactive și mai mult sau mai puțin conectate cu activitatea propriu-zisă a instituției, la realizarea politicilor publice cu sprijinul diverselor publicuri, grație identificării corecte a obiectivelor, planificării intervențiilor, urmăririi, evaluarii și corectării tacticilor de relații publice.
Lucrarea pune apoi în lumină contextul practic în care s-ar putea face această integrare a relațiilor publice și comunicării în planificarea strategică și implicațiile benefice ale unei asemenea evoluții.
La final, teza prezintă perspectivele cercetării de față, cele câteva direcții principale în care s-ar putea efectua noi cercetări în viitor pornind și construind pe rezultatele prezentate în această lucrare.
Contribuții originale ale lucrării. Valoarea acestei lucrări este dată de contribuția la cunoașterea domeniului relațiilor publice strategice în instituții guvernamentale din România, prin aceea că a oferit o analiză a managementului informației și comunicării în domeniul guvernamental.
Aspectul de noutate este dat, pe de o parte, de faptul că se ocupă de analiza unei zone care este mai puțin cercetată în România, care se referă la modul în care departamentele de relații publice și-au constituit resursele necesare și se implică atât în managementul strategic (construirea strategiilor de comunicare publică), cât și în gestionarea informației și comunicării publice în mod strategic și, pe de altă parte, de faptul că evaluarea vizează instituții publice cu atribuții și resurse variate – de la instituții publice centrale (ministere și agenții guvernamentale), la instituții publice locale (primării).
O altă contribuție originală a lucrării o reprezintă interpretarea rezultatelor cercetării în contextul bi-dimensional teoretic și practic dat de 2 instrumente foarte relevante pentru studiul comunicării instituțiilor publice – teoria excelenței în relații publice (Grunig et al, 2002) și studiul de audit comunicațional guvernamental desfășurat de Universitatea ”George Washington” și Universitatea din Leeds (Aday, Brown și Livinston, 2008).
Perspectivele cercetării – Acestă cercetare se poate dovedi un prim pas într-o serie de analize efectuate din perspectiva unei abordări transformaționale (Grunig et al., 2004, în “Public relations in Slovenia: Transition, change, and excellence”), care să investigheze caracteristicile relațiilor publice guvernamentale în România și să demonstreze faptul că ele nu se deosebesc fundamental de cele din alte țări central și est europene.
Studiile viitoare se pot concentra și pe evaluarea modului în care practicienii de relații publice din instituțiile guvernamentale românești își înțeleg rolul în organizație, comparativ cu rolurile și activitățile care le sunt alocate și în corelație cu cele 10 principii ale excelenței în relații publice (Grunig et al, 2002).
De asemenea, o altă direcție de cercetare ar putea fi o abordare funcționalistă și descriptivă prin care să se investigheze existența unei culturi a managementului strategic (existența unor obiective strategice, planificarea activităților pe termen mediu și lung, urmărirea, evaluarea și ajustarea programelor) al comunicării publice în instituțiile publice care derulează programe finanțate din fonduri europene sau de coeziune, în comparație cu cele care nu au astfel de responsabilități.
Capitolul 1. Plasarea instituțiilor publice în contextul teoriilor organizațiilor
1.1. Revizuirea contextului teoriilor organizațiilor
Pentru a înțelege prin ce se aseamănă dar și prin ce se deosebesc organizațiile publice și modul în care acestea își organizează comunicarea de celelalte tipuri de organizații sociale, analiza va cuprinde o explorare a domeniului organizațiilor, inclusiv din perspectiva relațiilor lor cu mediul și a raporturilor dintre management și restul persoanelor care le compun.
Deși fiecare dintre noi este parte sau a fost parte a mai multor organizații, deci putem afirma că suntem în situația de a putea indica ce este o organizație dacă avem ocazia de a interacționa cu ea, totuși suntem în contextul în care operăm cu o largă varietate de tipuri de organizații, de o complexitate mai mare sau mai mică, care se diferențiază printr-o diversitate a formelor de organizare, prin maniere diferite de a face față provocărilor mediului intern sau extern și schimbărilor aduse de acestea și în care se manifestă diferențe semnificative între practicile, procesele și activitățile specifice.
Pasul care precede analiza și interpretarea comportamentului comunicațional al organizațiilor este cel în cadrul căruia înțelegem specificul organizațiilor ca entități sociale definite prin elementele ce le structurează și le definesc funcționarea și ”comportamentul”. Și aceasta pentru că, de cele mai multe ori, modul în care organizația este construită și funcționează poate oferi indicații cu privire la aspectele vieții organizaționale, la abordările manageriale sau din perspectiva relației cu mediul înconjurător, inclusiv sub aspect comunicațional.
Dacă ar fi să ne referim la originea cuvântului ”organizație”, așa cum arată Morgan Gareth (1986), acesta derivă din grecescul organon care se traduce prin instrument sau unealtă.
Dificultatea de a oferi o definiție a organizațiilor general acceptată de către specialiști rezidă tocmai în diversitatea și complexitatea tipologiilor organizațiilor care ar constitui univesul acestei mulțimi ce se dorește unitar caracterizată printr-o formulă comună.
Ca și în cazul altor concepte cum sunt comunicarea sau relațiile publice a caror definire ar trebui să surprindă mai multe fațete, când vorbim despre organizații trebuie să avem în vedere o abordare multi-disciplinară ce ține cont de aspectele vizând sociologia organizațională, psihologia și psihologia organizațională, teoriile economice ori cele privitoare la teoria organizațiilor.
Mai exact, atunci când studiem organizațiile ne referim la aspecte complexe legate de obiective, activități, dimensiuni, structură, forme de organizare, relații, raporturi de putere, performanțe, durata de viață etc. Dincolo, însă, de aceste aspecte, organizația poate fi definită într-un mod extrem de accesibil ca fiind ”un grup mare de persoane, structurat într-o manieră impersonală și care are rolul de a asigura îndeplinirea unor obiective specifice” (Giddens, 2001, p.313).
Cu alte cuvinte, organizația este structura care permite integrarea acțiunilor sau interacțiunilor unui grup de persoane care lucrează pentru atingerea unor scopuri și obiective comune, individuale sau comune membrilor organizației. Acest lucru este posibil datorită diviziunii interne a muncii și implică folosirea unor mijloace, resurse, cunoștințe și abilități complementare. În acest fel organizația devine mediul care le oferă indivizilor, care dispun de abilități și mijloace individuale limitate, posibilitatea de a-și folosi cunoștințele și resursele în cadrul grupului pentru a realiza împreună mai mult decât ar putea fi obținut prin eforturile agregate ale membrilor aceluiași grup, dacă ei ar lucra separat.
Dincolo de această manieră simplificată de definire a organizațiilor, în funcție de perspectiva din care sunt privite organizațiile, putem întâlni diferențe semnificative de abordare și de poziționare de la o disciplină la alta. Astfel, sociologia organizațiilor are o abordare orientată către ”descoperirea cauzelor și consecințelor variatelor tipuri și caracteristici ale organizațiilor”, consideră Martin Albrow (1997, p.21). În opinia autorului, sociologia este mult mai ”obiectivă” atunci când analizează ”relațiile dintre oameni” în organizații, pentru că ea ” se ferește să servească interesele unui anumit grup”, cum face, de exemplu, teoria organizațională care ”urmărește creșterea eficienței organizaționale” (1997, p.21), în primul rând, servind intereselor conducerii.
Uneori, așa cum este cazul lui Weber, sociologii care explorează lumea organizațiilor părăsesc cadrul ”realilății” și se aventurează spre conturarea unui model ”ideal” de organizare. Făcând acest lucru, Weber pornește de la observații și de la o analiză istorică ce-i permit să definească ”tipul ideal de organizație” care însă nu avea aplicabilitate practică. O cu totul altă abordare are Taylor care încearcă să găsească o formă optimă de organizare prin care organizația în întregul ei avea să profite. Deși, în sensul argumentării lui Martin Albrow, abordarea managerială a lui Taylor poate fi privită ca partinică, orientată spre îndeplinirea nevoilor de eficiență ale managementului, ea are o mult mai mare utilitate practică în comparație cu modelul ideal de organizație propus de Weber.
Pentru sociologul german Max Weber, unul dintre părinții sociologiei, dezvoltarea organizațiilor în contemporaneitate este efectul unei permanente nevoi de raționalizare a vieții sociale. Complet diferită de modelele tradiționale bazate pe obiceiuri, datini, fundamentate pe aspectele afective și centrate pe îndeplnirea unor activități ce nu aveau la bază neapărat o anumită finalitate, măsurabilă în termeni de eficiență și eficacitate, organizațiile sunt construite astfel încât să răspundă unor obiective clare și specifice, în scopul obținerii unor rezultate concrete. Weber consideră că o organizație, pe care el o numește ”birocrație”, reprezintă ”adaptarea supremă la cerințele activității raționale”.
Asemănător cu modul în care Weber se centrează asupra aspectelor de raționalitate a organizării, iar Taylor spre cele de eficiență, atunci când vorbim despre activitatea de cercetare în domeniul organizațiilor este evident că fiecare analist abordează studiul acestora pornind de la anumite elemente considerate de acesta ca fiind importante, fie din perspectiva percepțiilor lui, fie datorită propriilor cunoștințe, scopuri sau în funcție de domeniul căruia îi aparține. Acest tip de construcție nu poate să ducă decât la dezvoltarea unor teorii, modele, cercetări, experimente care se concentrează pe explicarea anumitor aspecte, ignorând sau minimalizând importanța altora.
Pornind de aici, s-a ajuns la situația în care avem o largă paletă de perspective și teorii pentru că nici una nu este suficient de cuprinzătoare, situație despre care vorbește Gareth Morgan (1998). El consideră că ”toate teoriile organizării și managementului sunt bazate pe metafore implicite care ne conving să vedem, să înțelegem și să acționăm asupra situațiilor în moduri părtinitoare”, ceea ce ne impune, crede autorul ”de a învăța să îmbrățișăm numeroase și diferite perspective, întrucât nu poate exista o singură teorie sau metaforă care să ne ofere un punct de vedere atotcuprinzător și nu poate exista o ”teorie corectă” care să organizeze tot ceea ce facem (Morgan, 1998, pp.9-10).”
Efectele existenței perspectivelor multiple asupra domeniului organizațiilor sunt percepute diferit de diverși teoreticieni și analiști ai organizațiilor. În timp ce unii consideră că lipsa unei identități de păreri împiedică acumularea resurselor conceptuale și ”dobândirea legitimității”, vezi Pfeffer, punând piedici în calea dezvoltării domeniului (More și Mc.Kinley, 1993), alții consideră că tocmai diversitatea perspectivelor, teoriilor și modelelor folosite este benefica pentru a progresa în cunoașterea domeniului (Zald, 1993; Van Maanen, 1995).
Ceea ce putem afirma cu certitudine este că știința care se ocupă de analiza modului în care sunt structurate și funcționează organizațiile este teoria organizării. Acesta este un domeniu care folosește o manieră de cunoaștere interdisciplinară care utilizează concepte, instrumente și metode cu care operează sociologia, psihologia, științele economice, cibernetica, teoriile informației și deciziei și ergonomia. Un alt lucru care poate fi subliniat aici este acela că teoria organizării se ocupă de analiza organizațiilor formale, cele care în condițiile societății actuale reprezintă principala formă socială organizată de manifestare.
Așadar, lista caracteristicilor ce definesc organizațiile studiate de teoria organizării va include și faptul că sunt constituite în mod formal, alături de aspecte cum ar fi ”raționalitatea” subliniată de Weber și de ”managementul științific” indicat de Taylor.
Pentru a face diferențierea dintre conceptele de organizare socială și cel de organizație formală, putem spune că prima poate fi definită ca ”sistemul de roluri și instituții sociale, de modele comportamentale, de mijloace de acțiune și de control social care asigură satisfacerea nevoilor unei colectivități, coordonează acțiunile membrilor acesteia, reglementează relațiile dintre ei și asigură coeziunea și stabilitatea colectivului” (Mihăilescu , p. 174).
O altă manieră de a privi organizarea socială vizează, după Peter Michael Blau și William Richard Scott (1962), maniera în care ”comportamentul uman devine conform cu ordinea socială,” avându-se în vedere în această situație acele aspecte ale comportamentului uman care sunt generate mai curând de ”condițiile sociale în care oamenii se află, decât de particularitățile lor psihologice sau biologice” (p.2). Dintre condițiile sociale care le influențează conduita, cei doi autori consideră că importante pentru organizarea socială sunt: ”structura relațiilor sociale dintr-un grup sau o colectivitate mai mare de oameni și orientările și credințele împărtășite ce unesc membrii colectivității și le ghidează comportamentul” (P.M. Blau și W. R. Scott, 1962, p.2).
Cele două aspecte ale organizării sociale menționate mai sus reprezentate de ”rețeaua de relații sociale și orientările comune” sunt și cele care contribuie definitoriu la conturarea structurii sociale. Motivația pentru care modelele de comportament stau le baza organizării sociale vine din faptul că oamenii au tendința de a se conforma așteptărilor celorlalți. Ei sunt influențați mai exact de faptul că gradul de conformare le facilitează relațiile sociale, precum și statusul social. Tocmai statusul social este cel care pune presiune și-i determină pe oameni să adere la normele sociale. Ei consideră că astfel le cresc șansele de a-și realiza obiectivele personale sau sociale. De aici apare nevoia de a adera la modele de comportament care să devină social organizate. De aici până la constituirea organizațiilor formale nu mai este decât un pas. Organizațiile formale se deosebesc de celelalte forme de organizare socială prin aceea că sunt create în mod intenționat de grupuri definite de oameni în vederea realizării unor scopuri precise. Ele se diferențiază astfel în mod clar de toate celelalte situații în care oamenii trăiesc și colaborează în baza unui sistem predefinit de roluri, comportamente, mijloace de acțiune și control. Altfel spus, acceptarea pe deplin conștientă, asumată, a unui scop ce va fi urmărit de către un grup definit de oameni, stabilirea și respectarea regulilor pe care membrii organizației sunt obligați să le urmeze, definirea structurii ierarhice și a relațiilor dintre membri sunt elementele definitorii ale unei organizații formale.
Weber insistă asupra aspectelor formale ale organizațiilor sociale punând accentul pe o serie de principii care devin instrumente ale ”raționalității”. El consideră că unul dintre principiile care trebuie respectate în activitatea unei organizații, dar și în relațiile dintre membrii săi, trebuie să fie acțiunea limitată la ”competențele oficiale”, precum sunt ele indicate în descrierea rolului dedicat fiecărui membru al organizației. Maniera propusă de Weber pentru a elimina interferența diferitelor aspecte ale identității sociale în activitatea organizației este împărțirea sarcinilor în activități cât mai simple, ce pot fi îndeplinite de o persoană care devine, astfel, expertă în realizarea ei. În plus, fiecare persoană devine responsabilă pentru îndeplinirea completă a unui element al sarcinii, astfel încât să nu rămână aspecte neacoperite sau neîndeplinite. În felul acesta fiecare persoană se concentrează asupra unui efort comun, acela de a îndeplini partea de sarcină ce-i revine și sunt eliminate elemente perturbatoare cum sunt antipatiile și simpatiile personale, interesele proprii sau diversele tipuri de legături sociale.Weber consideră că pentru o adecvată urmărire rațională a scopurilor trebuie să fie evitată ambiguitatea rolurilor, motiv pentru care fiecare sarcină trebuie să specifice cine este persoana responsabilă și care sunt limitele responsabilității sale. Mai mult, Weber crede că, pornind de la diviziunea internă a muncii în organizație, rolurile trebuie aranjate într-o structură ierarhică. Pentru cineva situat pe un nivel inferior al structurii ierarhice sarcinile sunt mult mai specializate comparativ cu o persoană care este mult mai avansată pe scara ierarhică, care trebuie să aibă o viziune mult mai amplă și o imagine de perspectivă asupra scopului general. De aici apare un alt aspect al modelului de ”birocrație”, cel referitor la modul în care circulă fluxul de informații și cel de solicitări. Astfel, în timp ce fluxul de informații pornește dinspre rangurile ierarhice inferioare spre cele superioare, fluxul de sarcini are un traseu descendent și devine din ce în ce mai explicit cu cât sunt vizate nivelurile mai joase ale organizației. Puterea devine un instrument ierarhic definit ca o formă de influențare a administrării organizaționale prin care controlul exercitat dinspre nivelurile superioare ale piramidei ierahice își găsește răspunsul în disciplina manifestată de baza organizației.
Deși raționalitatea acestui mod de organizare pare a fi foarte clară, este inevitabil ca în orice organizație formală să apară o opoziție din partea membrilor care nu se vor supune automat și nelimitat normelor, regulilor și procedurilor instituite în mod formal. De aceea, în orice formă de organizare formală apar grupuri, comportamente, relații, norme, sau structuri caracteristice organizării informale. Spre deosebire de modul formal de organizare, în cazul relațiilor informale putem vorbi despre o manieră de abordare neașteptată, despre lipsă de claritate, mai multă flexibilitate și scopuri definite mai superficial. În acest caz, natura exactă a interacțiunilor dintre membri și scopurile organizației este mai puțin evidentă.
Tocmai pentru a limita cât mai mult acest lucru, majoritatea organizațiilor au un statut sau reglementări scrise care detaliază regulile organizaționale la care membrii trebuie să adere. Totuși există domenii din viața membrilor asupra cărora astfel de reguli nu se aplică, care, în mod implicit, se păstrează neafectate de interferența organizațională.
Dacă analizăm organizațiile din punct de vedere al gradului de formalizare a regulilor, ele pot fi împărțite în formale și informale. În timp ce organizațiile formale sunt raționale, direcționate către realizarea obiectivelor, relația angajat – organizație este mult mai impersonală, iar subordonații au o mai mică putere de influențare a proceselor la care participă, dar și sarcini mai bine delimitate, organizațiile informale au mai puține reguli sau politici scrise, membrii au un comportament afectat de o serie de influențe sociale sau personale, iar schimbările în organizație sunt mai degrabă efectul unei decizii colective. Deși organizațiile informale opun o mai mare rezistență deciziilor impuse de managementul general, ele sunt mult mai agile și mai flexibile, reacționând mai bine la diversele influențe externe.
Din perspectiva sistemului comunicării organizaționale, Chester Barnard (1938) consideră că acesta este tributar, pe de o parte, modului în care sunt formulate scopurile organizației, deci de un aspect al organizării formale și, pe de altă parte, de abilitățile de comunicare ale echipei și de dorința de colaborare. Iar dacă ne raportăm la abilitățile de comunicare și la disponibilitatea pentru colaborare atingem, în opinia sa, elemente care țin de aspectele informale, intangibile, morale și etice, sau care țin de relațiile interpersonale ale membrilor organizației. Pentru Chester Barnard și alți analiști care-i împărtășesc opinia, scopurile organizației nu sunt unice, există și motivații individuale ale membrilor echipei, care pot să nu se suprapună peste scopurile organizației, iar relațiile informale sunt primordiale în susținerea comunicării organizaționale și pentru atingerea scopurilor organizaționale.
Ca o concluzie a modului raționalist de definire a organizațiilor, putem spune ca o organizația formală este constituită astfel încât să se realizeze o relație funcțională între scopurile organizației, structura acesteia, care definește maniera de organizare pentru obținerea rezultatelor, și eficiența organizațională. În această manieră de a formula problema, scopurile organizației devin cele care definesc structura și condiționează eficiența organizației. În realitate, așa cum indică și Weber în modelul său și așa cum demonstrează și practica, structura organizației depinde de modelul ierarhic și de tipul de reguli și reglementări formale impuse.
Iar dacă ne uităm la modelele mai recente derivate din modul raționalist clasic de definire a organizației putem adăuga faptul că definirea scopurilor organizației nu este atât de clară și distinctă, motivațiile membrilor organizației pot să fie diferite de scopurile organizației, iar relațiile informale ajung să aibă o importanță semnificativă în organizație, concurând relațiile formale.
Așadar, principalele aspecte care caracterizează organizațiile formale sunt: structura bine definită, care descrie normele aplicabile, pozițiile ierarhice și rolurile specifice relațiilor dintre membrii acestora. Mai mult, structura organizației formale indică modul în care se ierarhizează funcțiile, structurarea obiectivelor din perspectiva priorităților, relațiile de putere și de responsabilitate, fluxurile de comunicare, autoritatea formală, etc. Tocmai datorită accentului pus pe ordine și reguli, organizațiile formale sunt stabile și oarecum inflexibile, spre deosebire de cele informale. Organizația de tip ”birocratic” reprezintă un exemplu tipic de organizație de tip formal.
Concepția clasică potrivit căreia organizațiile au scopuri clare, acceptate de către toți membrii, este criticată, de exemplu, de Cyert și March (1963). Aceștia susțin părerea că scopurile unei organizații sunt definite printr-un proces de negociere ce se desfășoară între membrii ”coaliției dominante”. În cadrul organizațiilor, susțin cei doi autori, se crează diferite grupuri care au diverse interese și preferințe și care concurează pentru definirea scopurilor. În încercarea lor de a-și impune scopurile proprii în detrimentul altora, fiecare grup încearcă să coopereze cu alte grupuri cu care au afinități de interese sau să negocieze cu grupurile care au opinii diferite. Procesul de negociere în sine implică formarea unor rețele de relații informale care, de obicei, ajută atât la crearea cadrului de funcționare a organizației, cât și realizarea scopului în sine.
Pe de altă parte, în cadrul organizațiilor formale, regulile, procedurile de lucru sau politicile pot determina, de exemplu, care sunt cele mai eficiente metode de realizare a unei sarcini sau pot oferi modele pentru recunoașterea meritelor angajaților. Odata formalizate, aceste reguli permit managerilor să se concentreze asupra altor oportunități și provocări. Din acest moment, cel puțin la nivel teoretic, interacțiunea continuă și ghidarea permanentă a angajaților din subordine nu mai sunt absolut necesare.
Pentru o organizație formală, regulile interne pot genera și o serie de neajunsuri. Printre acestea se pot lista limitarea creativității, reducerea autonomiei angajaților sau scăderea satisfacției muncii.
În ceea ce privește rolurile care influențează relațiile dintre membrii unei organizații, acestea se se manifestă și sub aspectul autolimitărilor pe care membrii și le impun. Alături de implicarea membrilor unei organizații în viața acesteia în funcție de modul în care ei interpretează rolurile pe care le au în organizație, autolimitările diferențiază organizațiile formale de orice alte tipuri de organizații sociale, de exemplu, de tipul comunităților. În plus, în cadrul organizațiilor formale selecția membrilor se face în funcție de măsura în care se consideră că abilitățile și cunoștințele lor satisfac scopurile organizației și rolurile desemnate, fără a omite faptul cărolul fiecărui membru nu este definit de sine stătător, ci în directă corelație cu rolurile jucate de alți membrii. Aceste aspecte complică și sporesc influența și importanța activităților manageriale și de comunicare din cadrul organizației.
Aspectele legate de rolurile atribuite membrilor unei anumite organizații formale sunt specifice doar acelei organizații, fiind complet diferite de cele pretinse de alte roluri pe care acele persoane le au în alte contexte. De exemplu, putem fi directori într-un anumit minister, ocupând o importantă funcție de conducere și, în același timp, să ne desfășurăm activitatea ca voluntari pentru o organizație caritabilă care militează pentru protecția și drepturile animalelor. Din această din urmă postură, pe membrii organizației caritabile nu-i vor interesa celelalte roluri pe care le avem în viața de zi cu zi și se vor aștepta să ne identificăm total cu rolul desemnat în cadrul acesteia.
Alături de aspectele legate de structura bine definită, care descrie normele aplicabile, pozițiile ierarhice și rolurile specifice relațiilor dintre membrii acestora, un element definitoriu pentru reușita și performanțele unei organizații este echipa de management și eficiența activității acesteia.
Organizațiile, fie ele companii, agenții guvernamentale, sindicate, spitale sau universități, sunt totuși entități relativ noi. Este de ajuns să ne reamintim că în urmă cu căteva secole foarte puțini oameni intrau în contact cu ele. În perioada actuală, însă, majoritatea oamenilor, mai ales a celor cu un grad mai ridicat de educație, se așteaptă să-și petreacă mare parte a vieții active într-o organizație. Și aceasta deoarece societatea a devenit un conglomerat de organizații în toate țările dezvoltate. Iar eficacitatea societății moderne și capacitatea sa de funcționare și de adaptare la schimbare, poate chiar capacitatea sa de supraviețuire, depind tot mai mult de ”eficacitatea oamenilor care lucrează ca manageri în cadrul organizațiilor” (Drucker, 2010, p.8).
Așadar, pentru a concluziona, se poate afirma că elementele ce caracterizează o organizație sunt: 1) existența unui grup de oameni; 2) care împărtășesc un scop bine conturat sau mai multe scopuri definite în mod clar și care sunt, de cele mai multe ori, recunoscute și acceptate de către membrii organizației; 3) în vederea îndeplinirii acestor scopuri se constituie o formă rațională de structurare, care instituționalizează părțile componente ale organizației iar 4) scopul comun este urmărit prin acțiunea membrilor care interacționează între ei. Cu alte cuvinte, putem defini organizația ca fiind: ”o formă rațională, instituționalizată de interacțiune a unui grup de persoane, justificată de interesul (sau pretextul) atingerii unui scop comun” (Preda, 2006, p. 16).
Scopul comun la care face referire definiția de mai sus și care conturează funcția organizațiilor poate fi reprezentat de realizarea eficientă a unei valori adăugate care să satisfacă anumite nevoi umane.
Folosind următoarele cinci criterii de clasificare putem împărți organizațiile în: ”organizații publice guvernamentale și neguvernamentale și organizații private guvernamentale și neguvernamentale, după forma de organizare; organizații non-profit și organizații profit, după scopul principal declarat; organizații de producție unicat, serie mică, serie mare, producție de masă, în funcție de tipul de producție, pentru organizațiile industriale; organizații mici, medii și mari, după dimensiunea sau numărul de angajați; organizații locale sau regionale, organizații naționale, organizații multinaționale și organizații globale, în funcție de importanța sau impactul lor”(Preda, 2006. p.16-20).
1.2. Despre conceptualizarea termenilor ”instituție” și „organizație”
Așa cum am indicat și anterior, organizația socială poate fi definită ca un sistem de raporturi dintre indivizi sau grupuri care au la bază un anumit sistem de reguli și de valori, în timp ce organizația definește un grup de indivizi cu scop propriu și care își propune să realizeze anumite efecte folosind un anumit mod de organizare care implică folosirea anumitor resurse, aplicarea principiului diviziunii muncii, existența unei structuri organizatorice, utilizarea anumitor modele manageriale și folosirea unor sisteme de control a eficienței.
Spre deosebire de organizație, care este ”o asociere de indivizi”, instituțiile sunt ansambluri bine structurate de norme și valori. Mai precis, instituțiile sociale se definesc drept ”un sistem de relații sociale organizat pe baza unor valori comune și în care se utilizează anumite procedee în vederea satisfacerii anumitor nevoi sociale fundamentale ale unei colectivități sociale” (Mihăilescu, 2003, p.175). Ele reflectă o gamă de înțelesuri mult mai largă care variază de la: 1) un grup de persoane care are în responsabilitate realizarea unor nevoi importante ale unei comunități; 2) o formă organizatorică utilizată pentru rezolvarea de probleme; 3) acele mijloace și metode utilizate de un grup pentru satisfacerea unei necesități; 4) rolurile determinante pe care le au anumite persoane dintr-un grup care are o anumită structură ierarhică și care au responsabilitatea soluționării unor situații. Astfel, o primărie poate fi considerată instituție pentru că implică un grup de oameni care au în responsabilitate soluționarea anumitor situații definite, are o ierarhie, o anumită organizare, dispune de anumite resurse și include o anumită structură de roluri: primar, secretar, agent agricol etc.
Ca urmare, din perspectiva atributelor care caracterizează instituțiile, esențiale sunt scopurile, alese conform unor nevoi comune ale membrilor grupului, funcțiile și activitățile care sunt astfel selectate pentru a îndeplini scopurile cu ajutorul unor resurse. Relațiile dintre membrii instituției sunt stabilite și aplicate cu ajutorul unor reglementări scrise sau fixate în sistemul de obiceiuri. În plus, importante sunt valorile și normele de funcționare care asigură condițiile necesare colaborării dintre membrii echipei în vederea urmăririi scopurilor și elementele distinctive prin care instituția se individualizează cum ar fi misiunea, emblemele sau siglele, sediul etc. În final, atributul care definește măsura în care scopurile instituției au fost atinse este reprezentat de eficiența acesteia.
Instituțiile au, înainte de toate, rolul de a stabili reperele de funcționare a societății. Ele definesc, pe de o parte, care sunt condițiile de organizare, acțiune și funcționare a activităților, care sunt restricțiile și care sunt reglementările după care aceste activități se pot desfășura. Deci ele au rol stimulativ, de încurajarea a acțiunii, pe de o parte și restrictiv, pe de alta. Pentru a face acest lucru, instituțiile sunt cele care stabilesc și reglementeză normele și regulile informale, comportamentul acceptat și regulile sociale de interacțiune. Prin reguli informale se definesc, de exemplu, tradițiile, ritualurile, modelele de conduită socială acceptate, iar normele sau regulile formale se pot referi la prevederi legale, regulamente, coduri etice. Ambele categorii pot fi inspirate de un anumit sistem de valori sau de o anumită ideologie și reprezinta o expresie a unui sistem de normare a relațiilor din societatea umană. Oricum există o diferență între palierul reglementărilor instituționale și modul de manifestare sau aplicare a cadrului normativ. Mai ales expresia practică a acestuia și distincția dintre ele sunt esențiale pentru înțelegerea modului de interacțiune a instituțiilor cu mediul, aspect care include și activitatea de comunicare. Și aceasta deoarece modul de manifestare cuprinde modele comportamentale care sunt folosite în mod automat atunci când ajungem în situația de a intra în contact cu cadrul instituțional.
Ca și în cazul organizațiilor, un alt element care caracterizează instituțiile este acela că atributele de mai sus sunt fixate și recunoscute în mod formal. Cea mai mare parte a cercetătorilor și analiștilor consideră că sintagma instituții informale este lipsită de substanță, acestea putând să apară doar în contextul instituțiilor formale, ca reacție la ineficiența anumitor aspecte din funcționarea lor.
Așadar instituțiile sunt structurile formale care au rolul de a contribui la împlinirea unor necesități umane. Astfel, nevoi care anterior erau îndeplinite de o anumită instituție, cum era familia tradițională din economiile agrare tradițională care avea și funcție economică și educațională și socializatoare, ajung să fie realizate de tot mai multe instituții pe măsură ce societățile se modernizează și se lărgesc. În felul acesta apar instituțiile corporatiste, pentru funcția economică, cele școlare, pentru funcția educațională, cele culturale, etc.
Dacă folosim natura activităților drept criteriu de clasificare a instituțiilor, putem distinge instituțiile economice, angrenate în producerea, transferul și comercializarea de bunuri și servicii, instituțiile politice și juridice, care sunt cele responsabile de obținerea, păstrarea și exercitarea puterii (guverne, parlamente, partide politice, tribunale etc.), instituțiile religioase, implicate în gestionarea activității cultelor, instituțiile educative, responsabile de educarea și socializarea membrilor societății pornind de la valorile și normele sociale acceptate în cadrul societății, instituțiile culturale, care se implică în dezvoltarea și promovarea creației culturale și menținerea moștenirii culturale, instituțiile caritabile, asociații care promovează drepturile diferitelor grupuri vulnerabile (copii orfani, bătrâni, bolnavi etc.), organizații care militează pentru protecția animalelor, protecția mediului, organizații ale minorităților etnice, organizații pentru petrecerea timpului liber, etc.
Separat de aspectele normative, atunci când analizăm eficiența modului de organizare și funcționare a unei instituții, în mod automat ne referim la măsura în care scopurile și obiectivele sale sunt realizate și la modul cum se armonizează respectiva instituție cu toate celelalte cu care intră în contact.
Pentru o instituție publică, de exemplu, putem vorbi despre o funcționare eficientă dacă are un scop bine definit și obiective care răspund unei nevoi clare și semnificative în cadrul societății, dacă rolurile din instituție sunt îndeplinite astfel încât personalul urmărește exclusiv realizare obiectivelor instituționale și nu a celor personale, dacă nu apar sincope în funcționare, iar pentru aceasta, activitățile, sarcinile și și rolurile sunt reglementate în mod rațional, dacă, în acord cu principiile și normele acceptate de societate, sunt stabilite o serie de metode și procese instituționale care nu afectează persoana, dacă societatea acceptă instituția respectivă ca fiind folositoare și orientată spre a aduce beneficii cetățeanului, dacă instituția înțelege importanța construirii unei imagini corecte și pozitive, dacă există o relație de colaborare și susținere a altor instituții cu care ea colaborează și nu o situație de suprapunere de roluri care să ducă la cheltuieli publice nemotivate.
În timp ce prin intermediul instituțiilor se acceptă că se realizeză reperele de normare a modului de funcționare a societății și a relațiilor în cadrul acesteia, organizațiile sunt definite de cea mai mare parte a literaturii drept entități colective care, în contextul definit de normarea instituțională, procedează la definirea și punerea în practică a anumitor strategii de atingere a unor scopuri clar definite.
Până la un punct putem observa o suprapunere de sensuri între cele două concepte de ”organizație” și ”instituție,” literatura de specialitate nefiind foarte consecventă în folosirea lor. Singura diferențiere clară se referă la rolul predominant normativ al instituțiilor, comparativ cu rolul de aplicare a unor strategii colective de atingere a anumitor scopuri care este caracteristic organizațiilor.
Așadar, în cadrul normativ realizat de instituții iau ființă și funcționează organizațiile. Apariția acestora din urmă este stimulată de cadrul instituțional care, în același timp, impune și anumite limite de acțiune și interacțiune. Totuși, cadrul instituțional nu este un sistem fix și imuabil. Pentru a-și urmări scopurile și a-și demonstra perfomanța, organizațiile pot să provoace schimbarea cadrului instituțional prin susținerea unor modificări legislative, promovarea unor noi instituții sau desființarea altora, determinarea apariției unor noi reguli instituționale în vederea eliminării unor blocaje sau pentru asumarea unor modele informale care-și dovedesc funcționalitatea.
Acest proces interactiv de ”instituționalizare și dezinstituționalizare” se derulează în spațiul mentalităților (cunoașterii și acceptării raționale a unor contexte sociale reglementate), la nivelul legăturii afective față de anumite tradiții și cutume sau la nivelul acțiunilor și al relațiilor, provocând fie conceptualizarea regulii, un anumit tip de comportament și repetarea lui, fie modelarea unei reguli alternative și aplicarea ei la nivel comportamental. Se poate afirma astfel că ”organizațiile sunt cadrul în care se derulează atât instituționalizarea, cât și dezinstituționalizarea, acționând drept factori de reproducere a instituțiilor, dar și drept factori ai schimbării” (Vlăsceanu, 2003, p.91).
Deși a ajuns să fie acceptată drept principala formă de organizare și funcționare a societății contemporane care este definită uneori drept o „societate a organizațiilor”, organizația este, deci, doar o parte a unui sistem complex de organizare socială în care contraponderea este reprezentată de instituții.
În sensul acestui tip de relaționare, gândirea liberală clasică apreciază că există două domenii ale activității sociale. Pe de o parte, avem sfera publică în care instituțiile statului asigură ”cadrul egal pentru fiecare persoană să acționeze în mod liber, mai degrabă decât de a se interveni în viața fiecăruia, de a lăsa ca inițiativele individuale să se manifeste nestingherit pe piață și, desigur, de guverna și a furniza facilități publice (asigurarea ordinii, a apărării, a educației de bază, etc.)” și, pe de altă parte, sfera privată care conferă ”libertate de acțiune individuală”, în care fiecare persoană are dreptul de a acționa conform alegerilor sale ”de a trăi un anumit fel de viață; de a-și întemeia o familie și de a se comporta în cadrul ei; de a desfășura activități economice” (Miroiu, 2001, p.7).
Acest tip de raportare pe axa public-privat, departe de a reprezenta o restrângere a libertăților membrilor societății ca urmare a caracterului normativ impus de sfera publică, asigură, mai degrabă, condiții favorabile pentru manifestarea fiecărui individ în mod liber ca urmare a faptului că îngrădește acele decizii individuale ce ar putea aduce atingere drepturilor, libertăților sau intereselor altor persoane. Tocmai de aceea, caracterul constrângător trebuie privit mai degrabă ca fiind unul ce favorizează acțiunea de tip benefic pentru individ și societate.
Mai mult, implicarea sferei publice în asigurarea cadrului favorabil de funcționare a societății se vede și prin participarea la realizarea acelor servicii publice ce contribuie la constituirea unui cadru propice manifestării libertăților indivizilor.
Așadar, principala diferență dintre sfera publică și cea privată este aceea că, în primul caz, bunurile sunt gestionate de instituții ale statului desemnate în acest scop și aparțin colectivității, scopul final fiind realizarea bunăstării colective, iar în ale doilea caz scopul final este realizarea de profit, în special de natură materială, iar bunurile aparțin unui grup restrâns. Așadar, „în plus față de aspectul colectiv sau interesul public, pentru a distinge organizațiile publice de cele private, ar mai trebui invocate și alte criterii cum ar fi: drepturile de proprietate, modul de distribuire a profiturilor, relația cu mediul, constrângerile legale, cultura organizațională” (Vlăsceanu, 2003, p.93). În plus, „s-a constituit cel de-al treilea sector numit sectorul independent sau non-profit care oferă servicii sau protejează scopurile grupurilor constituite cu acest scop pe principiul asociativității” (Vlăsceanu, 2003, p.93).
Cu alte cuvinte, „organizația publică ar putea fi acel colectiv de oameni care realizează bunuri de care beneficiază mai mult oamenii din afara organizației, decât cei din interiorul acesteia” (Băcanu, 2008, p.20).
Modelul ideal de reglementare a cadrului normativ de către sfera publică și de asigurare a serviciilor publice care garantează cadrul propice manifestărilor libertăților și talentelor individuale prin furnizare unor servicii echitabile, pornind de la principiul egalității de șanse presupune aplicarea principiilor raționalizării activităților și caracterului nonpolitic al administrație publice. La momentul definirii modelului, s-a crezut că birocrația ar putea fi un răspuns satisfăcător. Societatea modernă se confruntă totuși cu dificultăți din ce în ce mai mari în domeniile gestionării raționale și pe baze eficiente a afacerilor publice. Birocrația pare să nu mai răspundă nevoilor instituțiilor moderne, pe fondul diversificării nevoilor cetățenilor și societății care reclamă servicii publice din ce în ce mai diversificate și complexe, dar și în contextul în care s-a dovedit că relația politicieni funcționari este una care încă mai necesită ajustări și redefiniri. De aici putem deduce faptul că există nevoia unei implicări a colectivității în găsirea unor soluții comune la problemele gestionării afacerilor publice.
Pornind de la modelul liberal tradițional, cadrul normativ, de stabilirea a limitelor acțiunilor individuale și de asigurare a funcțiilor și facilităților publice generale este rezervat sferei publice și instituțiilor și organizațiilor din sfera sa de acțiune, iar deciziile asumate de indivizi în diverse sfere sociale, fie că vorbim despre domeniul economic, familial, confesiuni religioase etc. țin de sectorul privat și de instituțiile și organizațiile specifice lui.
În plus, organizațiile sunt conectate cu instituțiile și în sensul că, de multe ori, sunt subordonaate acestora și funcționează în baza normelor și valorilor definite de ele. Putem vorbi, de exemplu, despre instituții educative care au în subordine organizații educative de tipul creșelor, școlilor sau universităților, instituții economice care coodonează fabrici, depozite, magazine, instituții religioase care sunt reprezentate în teritoriu prin biserici, mănăstiri, școli și misiuni religioase etc.
Din perspectiva încercărilor de definire a organizațiilor, William Richard Scott (1998) propune perspective de definire care pot fi analizate în secvența evoluției lor istorice. Prima, cea a sistemelor raționale, consideră că organizațiile sunt ”colectivități de oameni cu structuri sociale înalt formalizate care urmăresc scopuri relativ specifice” (Scott, 1998, p.26). Perspectiva în care organizațiile sunt sisteme naturale este și cea în care ”colectivitățile includ participanți cu interese multiple, diferite, dar și comune, și care acceptă importanța menținerii organizației ce reprezintă o resursă importantă. Paralel cu structura formală, în organizații apar structuri informale ce oferă un ghid de comportament organizațional mult mai apreciat decât cel formal” (Scott, 1998, p.27). A treia perspectivă consideră organizația un sistem deschis ce cuprinde ”activități interdependente ce-i includ pe participanți în coaliții fluctuante. Organizațiile sunt modelate de mediile în care funcționează și influențate de schimbările continue” (Scott, 1998, p. 28).
Similar instituțiilor, organizațiile se clasifică și după tipul de activitate desfășurată. Pornind de la acest criteriu (Parsons, 1968) distinge patru categorii de organizații formale: organizații economice sau productive (care realizează bunuri sau servicii), organizații de putere politică (care influențează desemnarea și utilizarea puterii politice, de genul partidelor politice), organizații integrative (ce asigură coeziunea și sistematizarea socială) și organizații de transmitere a modelelor între generații (ce se ocupă cu păstrarea și transmiterea modelelor de comportament și a celor culturale între generații, de tipul școlilor, bisericilor etc.).
Situate cumva la confluența dintre axele publică și privată se găsesc organizațiile care aparțin sectorului nonprofit sau independent. Rezultate în urma „revoluții globale a asociativității” (denumire folosită de Lester M. Salamon și Helmut K. Anheier în lucrarea lor publicată în 1994, The Emerging Sector. An Overview), acest tip de organizații permit oamenilor să se asocieze voluntar pentru protejarea unor scopuri sau interese de grup ori pentru a oferi o serie de servicii care nu sunt asigurate nici de sfera publică, nici de cea privată.
Așadar, din punct de vedere al scopurilor urmărite, organizațiile private sunt constituite legal pentru a produce și comercializa produse sau servicii cu scopul realizării de profit, cele private asigură bunuri sau servicii necesare colectivității și care nu ar putea fi oferite de către piață, iar organizațiile non-profit sunt înființate legal pentru sprijinirea sau realizarea unor activități de interes public sau de grup. Aceasta face ca paleta organizațiilor existente în cadrul unei economii să aparțină unuia dintre sectoarele public, privat sau non-profit.
Organizațiile non-guvernamentale au apărut ca răspuns la nevoia umană de coeziune socială. Ele reprezintă, într-o mare măsură, o reacție critică la modelele birocratice și o expresie a nevoii de flexibilizare și implicare a membrilor organizației în reglementarea și organizarea activităților și în procesul de decizie. Ele pot fi active într-o varietate largă de domenii de la sindicate, patronate, asociații profesionale, educație, protecția mediului, ajutor umanitar, artă, cultură, probleme sociale, sănătate, politică, cercetare, sport, turism etc.
În concluzie, dacă ar fi să ne referim la sectorul public, acesta apare pentru susținerea intereselor comune și echitabile ale indivizilor dintr-o societate. Acestea pot cuprinde promovarea libertăților sociale, a varietății sociale, a diferențelor culturale, a valorilor morale și a ordinii sociale.
Construite pe principiul contradictoriu care afirmă că sectorul public îngrădește libertățile individului pentru a permite asigurarea unor premize egale de acțiune pentru libertățile individuale, în practică maniera de reflectare a acestuia și de oferire a unor condiții nepărtinitoare de manifestare a libertăților membrilor lor este foarte diferită pentru diversele societăți.
Deși lucrurile se reflectă diferit în practica diverselor societăți, se consideră ca rezultat al sectorului public ”totalitatea activităților și serviciilor furnizate, finanțate sau puternic reglementate de entități organizaționale ale autorității statale, locale ori supranaționale” (Păunescu, 2008, p.30-31).
Dincolo de această manieră de delimitare a domeniului, literatura de specialitate are în vedere mai multe paliere care definesc sectorul public. Astfel, conform lui Jan-Erik Lane, autorul lucrării The Public Sector: Concepts, Models and Approaches, sectorul public este reprezentat de: „instituțiile și organizațiile prin care se iau decizii publice”, spre deosebire de deciziile autonome ale indivizilor; „consumul, investițiile și transferurile făcute de guverne”, prin care se definesc sistemele de alocare a resurselor în funcție de preferințele consumatorilor și cetățenilor și mecanismele de redistribuire a resurselor, care sunt influențate de concepțiile care domina în societate ce vizează echitatea și dreptatea socială; “producția de către stat a bunurilor și serviciilor”, în sensul că acesta are în proprietate anumite mijloace de producție și realizeză direct unele bunuri și servicii (Miroiu, 2001, p.9). Statul furnizează anumite bunuri și servicii, produse de el prin firme cu capital de stat, sau realizate indirect prin mecanismul comenzilor de stat către organizații din sectorul privat, și cumpără forță de muncă el fiind, în societățile moderne, cel mai mare angajator.
Din sectorul public fac parte ministerele și agențiile guvernamentale, precum și totalitatea organziațiilor care, după forma de proprietate, aparțin ariei publice.
Tot din sfera domeniului public fac parte și serviciile cu caracter public ce pot fi realizate de companii care aparțin sectorului public sau celui privat.
Așa cum am arătat și anterior, natura publică a unui bun sau serviciu se definește prin aceea că el ajunge să fie furnizat de sectorul public deoarece piața nu-l poate oferi, deși el este necesar, caz în care apare necesitatea producerii lui de către stat, și prin aceea că el este important pentru societate și dorit de către cetățeni.
1.3. O scurtă istorie a teoriilor legate de organizații
Așa cum am văzut și anterior, organizațiile au apărut „din intersectarea strategiilor de acțiune colectivă cu abilitățile individuale agregate” (Vlăsceanu, 2003, p.88). Deși anumite aspecte ale organizațiilor contemporane apar din perioadele anterioare revoluției industriale, aceasta este cea care conferă organizației rolul de model structural primordial de organizare, acțiune, relații și interconectare.
Mai mult, o trăsătură caracteristică a societăților contemporane este și puternica dezvoltare și diversificare a organizațiilor. De aici și sintagma de ”societate organizațională„ care definește lumea contemporană în literatura de specialitate. Unii sociologi consideră chiar că tocmai proliferarea organizațiilor reprezintă elementul de diferențiere dintre societățile contemporane și cele din perioadele anterioare. Pe lângă numărul lor, semnificativ este și faptul că aproape întreaga sferă a relațiilor sociale este acoperită de diverse tipuri de organizații economice, politice, culturale, educaționale, religioase, protecție socială, protecția mediului, etc.
Deoarece perspectivele de analiză ale teoreticienilor și analiștilor organizațiilor sunt multiple, iar modalitățile în care organizațiile sunt structurate și funcționează sunt descrise de diverse teorii, efortul de ordonare a acestora este și el unul dificil.
Dincolo de perspectiva și metodele folosite, analiștii s-au concentrat pe dezvoltarea unor modele care analizează anumite caracteristici ale organizării sau funcționării unei organizații, de la structurile manageriale și rețelele de subordonare la cultura organizațională, comportamentul organizațional, modele informaționale și de analiză și utilizare a informației (cunoștințe despre produse, servicii, piețe, tehnici de management, tehnologii, finanțe, legislație etc.), valori organizaționale, eficiență organizațională etc.
Printre analiștii care au militat pentru diversificarea perspectivelor de analiză a domeniului organizațiilor se numără și Gibson Burrell și Gareth Morgan. Convinși fiind că existența unui cadru îngust și coerent empiric în analiza organizațiilor nu este neapărat un lucru care să merite efortul, ei realizează una dintre cele mai recunoscute clasificări ale teoriilor sociologice din domeniu. Pentru Burell și Morgan există patru perspective sau paradigme de analiză a teoriilor sociale.
Sociologia schimbării radicale
Sociologia reglementării
Fig 1. Patru paradigme de analiză ale teoriei sociale
Așa cum arată și Figura 1, principalele paradigme sunt grupate după două dimensiuni. Ele pot avea elemente comune, dar și aspecte care le diferențiază. Autorii folosesc termenul ”paradigmă” în sensul reunirii perspectivelor comune din munca diverșilor teoreticieni care abordează teoria socială în limitele aceluiași gen de problematici. Analiza celor doi cercetători arată că paradigma funcționalistă este o perspectivă a sociologiei reglementărilor care analizeză subiectul din punct de vedere obiectiv. Astfel, organizația este privită ca parte a unui sistem social extins și urmărește scopul membrilor săi. Acestea sunt teorii conservative care nu pot explica schimbarea socială. Din cadrul lor fac parte cele mai multe teorii ale organizațiilor, teoriile sociologice industriale și teoriile relațiilor psihologice și industriale. Perspectiva interpretativă chestionează însuși faptul că organizațiile există altfel decât la nivel conceptual. Pentru teoreticienii și analiștii acestui segment ordinea socială este precară, dependentă de acțiunea indivizilor implicați în aceasta. Paradigma radical umanistă se centrează pe rolul conflictului în transformarea societății și pe conștiința ființei umane. Mai exact urmărește să înțeleagă felul în care oamenii își pot realiza potențialul complet realizând o lume care le oferă experiențe constrângătoare, asupra căreia încearcă apoi să-și exercite controlul. Paradigma radical structuralistă accentuează și ea conflictul, dar și raționalitatea și rolul acțiunii pentru a determina schimbarea. Este o analiză care subliniază conflictul structural, modurile de dominare, contradicția și deprivarea și se bazează pe relațiile structurale într-o lume socială realistă.
Cele două diagrame care urmează (figurile 2a și 2b) grupează principalele teorii sociologice aplicabile în cazul analizei organizaționale. Ele sunt incluse în clasificarea realizată de Gibson Burrell și Gareth Morgan.
Fig.2a. Teorii sociologice aplicabile în cazul analizei organizaționale
Fig.2b. Teorii sociologice aplicabile în cazul analizei organizaționale
Așa cum indicam și anterior, o altă modalitate de poziționare cronologică a teoriilor despre organizații are în vedere structura oferită de William Richard Scott (1998). Cele trei perspective sunt: organizația – sistem rațional, organizația – sistem natural și organizația- sistem deschis.
Din perspectiva organizației privită ca sistem rațional, aceasta reprezintă un ”mijloc prin care sunt obținute anumite scopuri precizate” (Scott, 1998, p.29). Caracterul rațional al organizațiilor se referă la faptul că există scopuri precise și o formalizare a organizării care implică existența de reguli specifice, modele de autoritate, un sistem de sarcini și responsabilități, indicatori de performanță, coordonarea activităților, un sistem de transmiterea a informațiilor, de optimizare a proceselor, de măsurare a eficienței și de modelare a proceselor și urmărire a efectelor. Autorul afirmă că ” prevalența aspectelor normative studiate de cercetătorii sistemului rațional a ignorat sistemele comportamentale ale organizațiilor…Structura este rațională, iar acțiunea trecută cu vederea”(Scott, 1998, p.55). Principalele școli raționaliste au fost: managementul științific (Taylor), care s-a concentrat asupra asupra studiilor care să permită optimizarea procedurilor de lucru și creșterea productivității, teoria administrativă (Fayol), care a dezvoltat cadrul general pentru formalizarea structurilor organizaționale și a sistemului de relații, teoria birocrației (Weber), birocrația fiind un tip special de structură administrativă care se centrează pe existența unei autorități legal – raționale și teoria deciziei raționale (Simon) care a susținut că scopul clar definit și formalizarea contribuie, prin centrarea pe procesul de luare a deciziei, la stabilirea unui comportament rațional în organizații. Spre deosebire de Tayor și Simon care s-au concentrat pe aspectele psihologice și sociale, Weber și Fayol au analizat în special aspectele structurale și au încercat să conceptualizeze și să evalueze caracteristicile modelelor organizaționale.
Din perspectiva cronologică, începuturile abordărilor raționaliste sunt plasate la sfârșitul sec. XIX și debutul secolului XX, iar ca spațiu geografic, ele apar atât în Europa cât și în SUA. Aceasta este o perioadă în care se caută metode de eficientizare și raționalizare a companiilor private, dată fiind industrializarea în ritm accentuat.
Abordarea organizațiilor drept sisteme naturale apare ca o reacție critică la teoriile care susțin perspectiva rațională, deoarece ele consideră că aspectele studiate de raționaliști nu sunt și cele mai importante din viața organizațiilor. Principalele diferențe dintre cele două sisteme se referă la complexitatea scopurilor și la importanța structurilor informale. În cazul sistemelor naturale scopurile sunt complexe și, uneori, contradictorii, iar structurile informale mai importante pentru înțelegerea și predictibilitatea comportamentului organizațional decât cele formale. Pentru teoreticienii sistemului natural comporatmentul organizațional și ”forța umană” prevalează asupra sistemului decizional deoarece ”rezultatele obținute de organizație sunt, de cele mai multe ori, afectate de energiile alocate pentru urmărirea scopurilor sistemului dintre care prevalează dorința de supraviețuire” (Scott, 1998, p.73). Mayo și mișcarea relațiilor umane este una dintre principalele școli care aparțin sistemului natural. În baza studiilor Hawthorne, cercetătorii aparținând acestei școli trag concluzii ce arată că lucrătorii nu sunt motivați doar de simple interese economice, ci au motive și valori socio – psihologice complexe, iar sistemele informale de relații sunt uneori mai puternice decât cele formale. ”Motivatoare sunt sentimentele și opiniile, alături de fapte și interese economice, ei acționând ca parte a unor grupuri sociale, unde loialitatea este uneori superioară intereselor personale” (Scott, 1998, p. 57). Concepția de cooperare a lui Barnard, o altă școală aparținând sistemelor naturale, consideră că organizațiile pot fi definite ca ”tipul de cooperare dintre oameni care este conștient, voit și care urmărește un anumit scop”, acestea fiind ”sisteme bazate pe cooperare, care integrează contribuțiile membrilor” (Scott, 1998, p.57). Abordarea instituțională a lui Selnick reprezintă o altă dezvoltarea a teoriilor sistemelor naturale. El consideră că membrii unei organizații pot aduce propriul angajament în organizație, lucru care poate restricționa procesul de decizie rational. Și aceasta deoarece există o dimensiune non-rațională a comportamentului organizational: ”indivizii nu acționează doar în baza rolurilor lor formale, iar organizațiile doar în funcție de structurile formale” (Scott, 1998, p.64). În final, structurile organizaționale se adaptează în baza acțiunilor individuale și în funcție de presiunile mediului. ”Angajamentul instituțional se dezvoltă în timp, pe măsură ce organizația se confruntă cu presiuni din partea mediului și cu schimbări în compoziția personalului propriu, în relațiile informale sau în interesele urmărite”(Scott, 1998, p.66). Selnick este de părere că ”liderii unei organizații trebuie să definească și să protejeze caracterul distinctiv al organizației” (Scott, 1998, p. 68). În felul acesta el este un militant pentru management strategic și crearea unei culturi organizaționale. Ultimul grup mare de teorii ale sistemului natural este reprezentat de modelul sistemului social al lui Talcott Parsons. Preocupat de înțelegerea modului în care societățile se mențin și funcționează, Parsons a încercat să dezvolte un model general valabil pentru a analiza diferite tipuri de colectivități. Modelul cuprinde patru funcții de bază ce pot face orice sistem să se mențină: să acumuleze suficiente resurse, să-și stabilească și să-și urmărească obiectivele, să mențină coordonarea subunităților sistemului și să creeze, păstreze și transmită cultura și valorile distinctive ale sistemului. Parson indică trei niveluri ale structurii organizaționale: sistemul tehnic (execuțional) la bază, sistemul managerial și sistemul instituțional care are rolul de a lega organizația de restul societății.
Deși între cele două sisteme raționalist și natural apar o seamă de diferențe, ambele abordează organizația ca un sistem închis. Această perspectivă este însă limitativă. Tocmai de aceea au apărut abordări care au început să studieze organizația nu doar din perspectivă internă, dar și prin raportare la interacțiunile cu mediul.
Teoria sistemelor deschise își are originea în biologie, debutează în anii 1950, fiind dezvoltată inițial de Ludwig von Bertanlanffy (1956). Acest model consideră că ”toate sistemele sunt caracterizate de o combinație a părților componente aflate într-o relație complexă, lucru care le face interdependente” (Scott, 1998, p.77). Conform acestor teorii, mediul înconjurător și organizațiile deschise au efecte importante asupra structurii și comportamentului organizational și reciproc. Printre teoriile care au îmbrățișat modelul se numără: teoria contingenței, care consideră că structurile organizaționale optime sunt dependente de tipul de mediu în care-și desfășoară activitatea; modelarea sistemelor a folosit modelarea și simularea pentru a analiza procesele organizaționale și fluxurile informaționale; teoria organizării a lui Weick privește organizațiile prin prisma dezideratului de a reduce incertitudinea prin fluxuri informaționale, organizația fiind susținută în realizările sale prin intermediul semnificației acțiunilor individuale. Oarecum similară cu un sistem de niveluri suprapuse, organizația ca un sistem deschis este ierarhică, oarecum fragila, dar și predispusa la adaptare.
Organizațiile ca sisteme deschise reprezintă o paradigmă care a cucerit din ce în ce mai mult teren. Așa cum arată Baum și Rowley (2002), ”toate perspectivele contemporane asupra organizațiilor adoptă în mod invariabil imaginea sistemului deschis, combinând-o fie cu o orientare spre sistemul rațional, fie cu una a sistemului natural” (p.10).
Cu o perspectivă oarecum diferită de clasificare a teoriilor organizațiilor vine Mary Jo Hatch (1997), care grupează diversele abordări, modele conceptuale și cercetări apărute în timp în următoarele faze: clasică, modernă, simbolic-interpretativă și postmodernă.
Modelele lui Mary Jo Hatch se suprapun parțial peste cele propuse de Scott. Astfel, cronologic, prima etapă este specifică sfârșitului de secol XIX și începutului de secol XX. Ea corespunde sistemului rațional din clasificarea anterioară și este denumită de autoare perioada clasică. Ea este reprezentată, în opinia lui Mary Jo Hatch, de două tipuri de abordări, cea sociologică și cea managerială. Maniera sociologică de cercetare este specifică unor teoreticieni cum sunt Emile Durkheim, Max Weber și Karl Marx și analizeză aspecte mai largi (efectele industrializării asupra organizării muncii sau asupra conținutului acesteia, ori rolul diviziunii muncii în evoluția organizației și în societate).
Un exemplu de teorie din acest prim grup care ne intereseză din perspectiva temei actualei lucrări este cel reprezentat de formula organizațională a lui Weber. Sociologul german Max Weber (1864-1920), considerat unul dintre părinții sociologiei și una dintre cele mai complexe personalități științifice a perioadei sfârșitului de secol XIX și începutul secolului XX, s-a ocupat și de analiza organizațiilor.
Într-una dintre lucrările sale publicată în 1947, „The Theory of Social and Economic Organizations”, Weber consideră că organizațiile birocratice constituie formula organizațională ideală și un model al societății construită pe structura capitalistă. Lucrarea sa se referă atât la relațiile individuale în cadrul organizației, cât și la caracteristicile liderilor și influența asupra banilor. În această lucrare Weber vorbește despre relațiile sociale în procesul de producție. El crede că ”drepturile muncitorilor de a participa la conducere pot produce tehnic, dacă nu și economic, obstacole iraționale în calea eficienței” (Weber,1947, p.247). În ceea ce privește opiniile sale despre leadership, el vorbește despre autoritatea tradițională, caracteristică unei persoane care se bucură de putere de-a lungul mai multor generații (de genul unui rege sau sultan), autoritatea carismatică (termenul carismă se aplică unei anumite calități a unei persoane care o investește cu anumite calități sau puteri excepționale) și autoritatea rațional-legală, prin care o persoană se bucură de o anumită autoritate într-un anumit cadru formal (de exemplu, într-o firmă), dar în afara sferei sale de influență nu mai are nici o putere. (Weber, 1947, p.358).
Modelul lui Weber de birocrație se construiește pe autoritate absolută, legală, pe respectarea ordinii și funcționează ca o mașină în care fiecare mecanism are diferite funcții menite a lucra împreună. Trăsăturile organizatorice distinctive ale acestui model ideal de organizare descris de Weber se referă la faptul că avem o diviziune a muncii pornind de la un model ierarhic, conducerea este asigurată printr-un sistem de sarcini clare și impersonale, munca este realizată de personal angajat permanent și pe perioadă nedeterminată, reprezentat de profesioniști care nu au alte mijloace de trai decât salariul, viața personală a angajaților este separată de sarcinile îndeplinite în cadrul organizației. În cadrul organizației există reguli, politici și proceduri care modelează și controlează comportamentul angajaților, iar responsabilitatea lor este explicit definită. Pentru Weber, toate organizațiile mari sunt forțate, din această cauză, să ajungă birocratice. Proliferarea birocrațiilor este o previziune împlinită a lui Weber. El a considerat că acest lucru este inevitabil, deoarece autoritatea de tip birocratic este singura care poate să facă față unor sisteme sociale de mare anvergură și cerințelor lor de administrare. Deși pentru mulți autori termenul „birocrație” are conotații negative, pentru alții ea reprezintă nu numai o realitate, dar și cea mai eficientă formă de organizare umană bazată pe definirea sarcinilor în baza unor reguli și proceduri explicite.
Lacunele modelului weberian și a altora asemănătoare din aceeași perioadă sunt ignorarea modelelor informale sau a micilor relații din cadrul grupurilor sau dintre acestea. Înțelegerea comportamentului oamenilor din organizații și a relațiilor dintre ei nu au fost luate în calcul de acest model. Comunicarea în organizațiea fost și ea ignorată.Ele au fost privite mai degrabă drept bariere ce împiedică o organizație să fie eficientă. Tocmai din aceste motive ideile lui Weber par acum depășite. Cu toate acestea, parte a modelului și-a demonstrat valabilitatea, mai ales proliferarea birocrațiilor, atât în sfera publică, cât și în cea privată. În plus, el a avut o contribuție importantă la înțelegerea anumitor concepte cum ar fi diviziunea muncii, eficiența muncii, ierarhia și autoritatea și a pus bazele teoriei organizațiilor.
Așa cum precizează în modelul său, pentru Weber relațiile fomale din cadrul organizațiilor reprezentate de interacțiunile dintre oameni așa cum sunt consfințite de regulile organizației sunt cele mai importante (fig. 3).
Fig. 3. Relațiile formale din cadrul organizațiilor
Sursa: Shaun Gregson și Frank Livesey, Organizations and Management Behavior, 1993
Perioada clasică este reprezentată și printr-un al doilea grup de teoreticieni, cei care sunt mai degrabă preocupați de analizarea problemelor de natură practică cărora managerii trebuie să le facă față pentru a reuși să transforme organizațiile pe care le conduc în structuri eficiente. În clasificarea propusă de Mary Jo Hatch aceasta este denumită abordarea managerială. Reprezentată de teoreticieni precum Frederick W. Taylor, Henri Fayol sau Chester Barnard, ea încearcă să aducă o mai bună înțelegere a domeniului managementului.
Frederick W Taylor este considerat părintele managementului științific. Beneficiind de o extinsă experiență practică, în calitate de angajat în diverse funcții – de la muncitor, la inginer șef și inginer consultant – în cadrul mai multor companii americane, printre care firmele producătoare de oțel Midvale și Bethlehem, Taylor realizează, pe lângă peste 100 de inovații ale proceselor de producție care i-au adus tot atâtea patente și o extinsă analiză a domeniului managementului științific. În lucrarea sa ”Principiile managementului științific”, publicată în 1911, Taylor se ocupă de problemele muncitorilor, salarizare și metode de calcul a salariilor. El crede că este rolul managerilor să accepte anumite responsabilități în ceea ce privește planificarea, organziarea și conducerea muncii lucrătorilor, pentru a îmbunătății rezultatele muncii de execuție și eficiența organizației. El crede că managerii au patru responsabilități principale: să găsească o formulă științifică de organizare a muncii personalului, să-și aleagă personalul după regului științifice, să-i formeze și să-i dezvolte, să coopereze cu personalul după principii științifice pentru a asigura o bună funcționare a organizației și să-și asume mai multe responsabilități decât restul personalului.
Cam în aceeași perioadă, Henri Fayol, considerat unul dintre fondatorii teoriei managementului modern, definește principalele funcții ale domeniului. Pentru el, managementul este „un întreg care înseamnă a prevedea, a planifica, a conduce, a coordona și a controla” (Vlăsceanu, 2003, p.68). Funcțiile de bază ale managementului definite de el în 1916 sunt folosite și astăzi, cu mici dezvoltări, în teoria managementului și reprezintă: planificarea – a analiza și apoi a acționa; organizarea – a stabili politici, modele și proceduri care asigură ghidarea comportamentului angajaților, a asigura resursele necesare (materiale și umane: recrutarea – alegerea angajaților cei mai potriviți pentru diferitele posturi) la momentul adecvat pentru realizarea producției; conducerea – managementul trebuie să încurajeze și să conducă activitatea personalului; coordonarea – managementul trebuie să determine personalul să lucreze împreună într-o manieră bazată pe colaborare și controlul – motivarea angajaților în vederea realizării obiectivelor organizației.
În lucrarea ”Administrarea industrială și generală”, Henri Fayol (1841 – 1925) analizează structura organizației pornind de la nivelele conducerii superioare către cele de execuție, dezvoltă prima abordare rațională a unei firme și un model simplu, care poate fi aplicat în orice tip de organizație și care indică modul în care managementul trebuie să interacționeze cu personalul. De-a lungul timpului, comunitatea de afaceri a apeciat modelul clasic al lui Fayol drept un ghid relevant pentru conducerea eficientă a personalului. Teoria administrării managementului cuprinde 14 principii care permit o mai bună modelare și aplicare a funcțiilor prezentate mai sus. Acestea sunt: ”specializarea muncii duce la creșterea productivității, autoritatea manifestată prin dreptul de a da ordine și puterea de a le impune, angajații trebuie să respecte regulile care guvernează organizația, fiecare angajat trebuie să aibă un singur superior ierarhic, iar toți cei care trebuie să contribuie la realizarea unei acțiuni comune trebuie să aibă același șef și un singur plan, interesele personale nu trebuie să fie plasate deasupra intereselor organizației, sistemul compensațiilor trebuie să fie bazat pe o încercare sistematică de a recompensa performanța, nivelul de centralizare sau descentralizare trebuie adaptat la specificul organizației, managerii având responsabilitatea finală a realizării cu succes a sarcinilor, structura ierarhică indică fluxul de comandă dinspre vârful organizației spre bază pornind de la principiul unității de comandă, dar și al existenței unui flux de informații, resursele materiale și imane trebuie să fie la locul și momentul potrivit, angajații trebuie să beneficieze, pe cât posibil, de un tratament egal, angajații trebuie să aibă libertatea de a avea inițiativă, iar managerii trebuie să încurajeze sentimentul unității efortului prin armonizarea tuturor intereselor” (Fayol, 1916, pp. 23-47).
În lucrarea sa “Funcțiile conducerii”, Chester I. Barnard (1886 – 1961) aduce contribuții importante la dezvoltarea managementului, nuanțând anumite aspecte indicate de predecesorii săi. Una dintre acestea se referă la conceptul de organizație informală, iar ce-a de-a doua se referă la acceptarea teoriei autorității care incumbă faptul că oamenii au libertatea de a alege dacă urmează ordinele managementului sau nu. În acest sens, spune Barnard, un ordin este acceptat dacă subordonatul înțelege ce trebuie să facă, este capabil să-l îndeplinească și-l acceptă ca fiind legat de scopurile organizației. Prin aceasta, aspectele ce vizează comunicarea din organizație în modelarea comportamentului uman capătă ceva mai multă importanță.
Modelele organizaționale și manageriale dezvoltate în perioada clasică au avut viabilitate practică, reușind să definească rolul pregătirii profesionale, al motivării materiale, al selecției angajaților, al existenței unor standarde pentru obținerea performanțelor organizației, al diviziunii muncii, al eficienței muncii, al ierarhiei și al autorității. Ideile lui Taylor, de exemplu, și-au găsit locul și au fost aplicate în companiile americane, cum ar fi, de exemplu, compania Ford. Bazate pe ideile despre eficiența proceselor organizaționale dezvoltate de Weber și pe funcțiile manageriale enunțate de Fayol, ele reprezinta și astăzi modele funcționale în multe organizații. Totuși, cercetătorii și teoreticienii le-au contestat neajunsurile, mai ales pe cele legate de neglijarea aspectelor umane în organizarea și conducerea activităților și pe cele vizând absolutizarea motivației economice și eliminarea altori factori motivatori. Criticile au vizat mai ales transformarea individului într-un simplu factor de producție, lipsit de sentimente și care poate fi manipulat asemenea mașinilor. În timp ce patronul este preocupat de prosperitatea organizației, simplul salariat este interesat doar de motivația economică, credea Taylor. Ignorarea laturii emoționale, motivaționale a angajaților pentru a obține performanțe ridicate este ceva ce lipsește managementului științific. Mai mult, aceste teorii nu conectează organizația cu mediul său. Ele se limitează la a descrie raporturile organizaționale și importanța și rolul lor în buna funcționare a activității. Aceste modele organizaționale de tip birocratic și raporturile managementului științific caracterizează relații organizaționale închise, inflexibile, definite de reguli și principii ce nu suportă abateri, o slabă comunicare și relații interpersonale slabe între membrii organizației, moral scăzut și ignorarea laturii umane a organizației.
Etapa modernă este considerată de Mary Jo Hatch ca fiind a doua în dezvoltatea teoriilor legate de organizații. Această perioadă este cea în care se încearcă să se dea o explicație pentru marea varietate de forme pe care o iau organizațiile. Aspectele manageriale generale sunt mult mai puțin interesante ca subiect de cercetare în această perioadă. În schimb performanțele unei organizații, profitabilitatea sau controlul sunt aspecte care suscită interesul cercetătorilor. Printre aceștia se numără H Simon (1945), T. Parsons (1951), A. Gouldner (1954), J. March (1958), L. Von Bertalanffy (1968). Perioada acoperită de aceste abordări este cea dintre anii 1950 și 1980. Modelele dezvoltate acum beneficiază de o „poziție epistemiologică obiectivistă prin aceea că organizația este studiată ca un obiect cu dimensiuni ce pot fi măsurate cu acuratețe, exact așa cum poți măsura înălțimea unei mese sau greutatea unui elefant” (Hatch, 1997, p. 49).
În lucrarea sa ”Comportament administrativ”, publicată pe când Herbert Simon avea 31 de ani, acesta consideră că, înainte de a dezvolta principii general valabile de administrare, obligația teoreticienilor și analiștilor este aceea de a descrie exact cum arată și funcționează administrarea unei organizații. Este o modalitate prin care el transformă administrarea unei organizații într-o știință normativă care permite realizarea unei legături dintre aspectele teoretice și studiile descriptive și empirice.
Astfel, analizând, de exemplu, modul de luare a deciziilor, Simon consideră că el implică deopotrivă elemente factuale, raționale sau obiective și elemente referitoare la valori. Elementul de diferențiere pe care acest modul îl aduce față de teoriile clasice este tocmai faptul că, atunci când se ia o decizie, ea este bazată pe opțiunile care descriu o anumită stare viitoare a unei situații analizate și pe o preferință pentru una dintre ele, ceea ce introduce, deci, un conținut etic al deciziei. Apariția acestei componente etice în procesul de luare a deciziei aduce un element de subiectivitate care relativizează corectitudinea unei decizii administrative. Concluzia lui Simon este că există limite pentru raționalitatea indivizilor, lucru care afectează procesul de luare a deciziilor. Primul argument ține cont de faptul că raționalitatea presupune o cunoaștere exactă a consecințelor fiecărei alegeri, lucru care nu se poate realiza atât timp cât oamenii pot să gestioneze doar cunoștințe limitate. Apoi, de vreme ce consecințele unei decizii luate la acest moment apar cândva în viitor, aspectele care țin de valori sunt analizate anterior, ceea ce implică un anumit grad de imperfecțiune. Mai mult, raționalitatea cere luarea în considerare a tuturor posibilelor comportamente, în timp ce în realitate doar o mică parte dintre ele ne apar în minte la momentul analizei implicațiilor deciziei.
Acestea sunt ideile care stau la baza conceptului lui Simon de ”om administrativ” care-l înlocuiește pe ”omul economic” din modelele clasice. În plus, crede Simon, comportamanetul individual este caracterizat de docilitate, care se exprimă prin capacitatea de a observa consecințele unui comportament și de a-l ajusta astfel încât să se obțină anumite rezultate, de memorie naturală și artificială, care-l face pe individ să folosească experiențele trecute pentru a rezolva probleme curente și de obiceiuri care permit repetarea unui comportament fără conștientizarea acestui lucru. În plus, anumiți stimuli pot atrage atenția individului asupra anumitor aspecte care să direcționeze decizia. Comportamentul individual este relativ constant în timp, concluzionează Simon în lucrarea sa, fiind influențat de stimuli care validează, de exemplu, aplicarea perseverenței sau de activități care implică reduceri de costuri.
Pentru Simon, autoritatea, care este reprezentată de ”puterea de a lua decizii care ghidează acțiunile altor persoane” nu se rezumă, în organizații, la aspectele formale, procedurale și la regulile de comunicare stabilite. Apar o multitudine de relații interpersonale care afectează decizia și sunt separate de modelele formale. Pentru a nu afecta arealul organizației formale, aceasta trebuie să permită dezvoltarea aspectelor informale într-un mod constructiv. Una dintre cele mai eficiente modalități de a susține procesul de luare a deciziei în organizații este comunicarea. Aceasta va fi definită de Simon drept ”orice proces prin care aspectele care susțin decizia sunt transmise de la un membru al organizației la altul” (Simon, 1947/1997, p. 208). Sistemul formal de comunicare dintr-o organizație este adesea dublat de un sistem informal de comunicare la fel de important care, spre deosebire de cel formal, care se bazează pe comunicarea orală, memorandumuri, mesaje email, ghiduri, etc. se concentrează pe relații sociale și cuprinde informații, sfaturi și, uneori, chiar ordine. Deoarece motivația personală joacă un rol important în comunicare, informația va fi transmisă de la nivelurile inferioare către cele superioare doar dacă nu va avea efecte neplăcute pentru cel care transmite informația, superiorul o va primi oricum prin alte canale de informare sau dacă păstrarea informației ar putea să-l compromită pe superior în relația cu cei aflați pe niveluri superioare lui. Aceasta face ca managerii să primească oricum informații selectiv de la nivelurile inferioare. În mod similar superiorii pot alege să nu transmită întreaga informație pentru a-și menține superioritatea.
Cum în companii principalul obiectiv și criteriu de eficiență este profitul, el poate fi îndeplinit dacă din paleta de oportunități este aleasă aceea care maximizează rezultatele, cu resurse limitate. Deciziile vor fi evaluate în funcție de modul în care se conformează valorilor sociale mai largi, dar și în măsura în care se supun valorilor organizației și au un caracter mai degrabă impersonal. Într-o destul de mare măsură, individul se identifică cu grupul și evaluează diversele alternative în funcție de consecințele asupra relației cu grupul. Această identificare poate afecta corectitudinea deciziei, atunci când există un conflict între valorile individuale și cele organizaționale. Pentru aceasta structura organizațională trebuie să fie gândită astfel încât influența valorilor personale să fie cât mai mică. Deși Simon are meritul că aduce în discuție legătura dintre structura organizațională și gestionarea informației, prin analizarea naturii și modului în care aspectele organizaționale influențează procesul de comunicare, el pierde din vedere tocmai rolul individului în acest proces. Pe de altă parte, în discutarea aspectelor despre autoritate, acesta arată cum este afectat procesul de luare a deciziei, dar nu se ocupă de înțelegerea originilor autorității și nici cum poate fi aceasta gestionată. Cu alte cuvinte, analiza lui s-a limitat la a discuta despre organizație, fără a se preocupa de relația individului cu aceasta.
Simon critică teoria clasică a organizațiilor dezvoltată în jurul conceptului de management științific a lui Taylor și teoria lui Fayol referitoare la funcțiile managementului, considerând că ele acoperă doar elemente foarte înguste din comportamentele care se regăsesc, în general, în organizații. Modelul comportamentului uman mașinist, criticat de Simon, trece cu vederea multitudinea de roluri pe care individul le îndeplinește în organizație. În plus, comunicarea organizațională facilitează dezvoltarea organizației ca un sistem complex și interdependent de activități. Însă capacitatea comunicării de a contribui la creșterea organizației poate fi limitată de resursele organizației în a o coordona. Pe de altă parte, creșterea eficienței comunicării (prin simplificarea ei) poate duce la creșterea capacității organizației de a accepta comunicarea. Probleme adiționale pot apărea și din cauza limitărilor limbajului în a exprima aspecte intangibile sau nestandardizate, din cauza modificării conținutului în proces și din cauza specializării informației. La rândul lor, canalele de comunicare din organizație pot fi cele construite în mod deliberat sau pot să apară ca răspuns la nevoile specifice de comunicare. Simon a considerat că, deși structura canalelor de comunicare este influențată de activitatea organizației, ea nu este în totalitate tributară acesteia. El consideră că existența anumitor canale de comunicare în organizație va determina anumite modele de comunicare și frecvența cu care membrii organizației întâlnesc anumiți stimuli. Într-un final, adaptabilitatea organizației poate fi privită din două perspective: când aceasta selectează și folosește anumite activități de rutină, ea se concentrează, de fapt, pe un model de adaptare pe termen scurt, pe când atunci când adaugă, înlocuiește sau modifică programe de acțiune, vorbim despre o adaptare pe termen lung.
Perspectiva modernă asupra teoriilor organizațiilor abordeaza analiza folosind descrieri statistice și corelații dintre variabile. Aceste teorii privesc organizația ca un organism viu, centrat pe procese care-i asigură supraviețuirea, pe relații și interacțiunile dintre organizație și mediul în care aceasta funcționează. Importanța individului ca parte a organizației este una limitată, el neconstituind un subiect de analiză pentru acest tip de teorii.
Următoarea modalitate de grupare și interpretare a teoriilor privind organizațiile și comportamentul organizațional, conform lui Mary Jo Hatch, este abordarea simbolic-interpretativă. Privind organizația ca pe un subiect ale cărui manifestări și efecte trebuie studiate, înțelese, analizate și puse în valoare, aceste teorii folosesc drept mijloace de analiză tehnicile etnografice, de tipul observației participative și interviurilor etnografice. Această poziționare subiectivistă a analizei va genera texte de genul studiilor de caz sau al etnografiilor organizaționale. Dintre reprezentanții cei mai cunoscuți ai acestei maniere de abordare trebuie menționați Karl Weick, Peter Burger și Thomas Luckmann. Pornind de la experiență și de la istoria comună, prin negocieri interpersonale și interpertări, se construiește ordinea socială, au afirmat Burger și Luckmann în 1966. Ea este conservată dacă se obține acordul asupra felului în care trebuie privite lucrurile și înțelesul lor. „Cercetarea simbolic-interpretativă, prin examinarea fenomenelor sociale, subiective, ale realităților organizaționale începe să ne creeze conștiința participării noastre în procesele organizaționale” (Hatch, 1997, p.42). Pornind de la aspecte mai de profunzime ale vieții organizaționale, cum sunt semnificațiile pe care managerii sau alți angajați le conferă vieții organizaționale, perspectiva interpretativ-simbolică este reprezentată prin metafora culturală. Pentru abordarea culturală, managerul trebuie să fie deschis și să manifeste disponibilitate sporită pentru orice noutate ce poate duce la consolidarea culturii sau la schimbarea ei, dacă acesta este direcția dorită. El este „un simbol al organizației, un povestitor și un purtător al tradiției ce este interpretată în multiple feluri de membrii organizației” (Hatch, 1997, p.54).
Dintre cei trei teoreticieni, Karl Weick este interesat de procesul de organizare și de principalul factor (cel generator de sens) folosit de oameni atunci când se organizează – comunicarea. Pentru el, comunicarea este o manieră prin care se reduce ambiguitatea de semnificații asupra informațiilor folosite de oameni în organizații. Pentru el, procesul de generare de informații semnificative începe cu definirea situației, trece prin selecția de aspect și se finalizează cu reținerea acelei informații care merită a fi reținută pentru a fi folosită ulterior. Pentru ultimele două stadii, importante sunt regulile operaționale ce sunt folosite de organizație pentru a maximiza șansele de a obține un anumit rezultat (de exemplu, toate informațiile legate de disponibilizări sunt communicate de directorul de resurse umane, iar cele referitoare la promovări, de managerul direct) și ciclurile comportamentale (ședințele operaționale, schimbul de mesaje email etc.). Pentru Weick, organizația este un sistem care procesează informația provenită din mediu, încearcă să-i dea un înțeles și să o folosească în viitor. Astfel organizația evoluează în funcție de ceea ce se întâmplă în cadrul ei și în mediul înconjurător.
Principala concluzie este aceea că, în metafora culturală, deschiderea managerului față de noutate, față de mediul înconjurător, reprezintă o cerință a abordării schimbării organizaționale. Această abordare privește aspecte mai subtile legate de orientarea evenimentelor și viitorul organizației. De exemplu, ethosul colectiv ca bază a dezvoltării organizației și schimbării acesteia nu poate fi ignorat.
Ultima etapă, postmodernismul, pune accentul pe individualitate și pe rețelele formate din individualități, comunități și organizații care se construiesc, pentru ca apoi să fie înlocuite. Pentru analiștii și teoreticienii postmoderniști, organizațiile viitorului sunt cele mici, informale, descentralizate, mai flexibile, care activează mai ales în domeniul serviciilor și al informației. Postmoderniștii aduc o perspectivă radicală, critică și o abordare nouă de analiză, în special, în ceea ce privește planul personal. Perspectivele multiple de abordare a analizei și folosirea fragmentelor din diverse teorii pentru a construi noi lucrări a făcut ca această perioadă să se asemene cu un ”colaj”. Metafora colajului indică și faptul că „managerul este privit ca teoretician și teoreticianul ca artist” (Hatch, 1997, p. 55). Teoriile postmoderniste critică posibilitatea de a avea un singur adevăr în teoria organizațiilor. Jean-Francois Lyotard consideră că pretenția de a ajunge la o înțelegere universal valabilă în teoriile organizațiilor echivalează cu încercarea de a crea o mare narațiune și ea la fel de utopică. În condițiile în care există diverse contexte istorice și culturale și diverse posibilități de a accesa cunoașterea anumitor modele de organizare a muncii, cum ar fi, de pildă, tele-munca, singurul rezultat este acela că se diminuează diferența dintre viața publică și cea privată și se fragmentează identitatea de angajat sau cea de membru de familie. Din analiza raporturilor de putere, postmoderniștii trag concluzia că aceasta este concentrată, în majoritatea organizațiilor, la nivele ierarhice superioare. De aici apar dezechilibre în sfera puterii și subminarea principiilor democratice. Singura soluție ar fi redresarea situației oferind persoanelor foarte tinere, femeilor, persoanelor foarte în vârstă, minorităților etnice sau rasiale posibilitatea de a-și face vocile ascultate. Posmoderniștii militează și pentru existența mai multor perspective și direcții de dezvoltare în plus față de realizarea progresului. Ei consideră că progresul este folosit drept justificare pentru promovarea propriilor interese și pentru menținerea status-quo-ului.
O primă concluzie referitoare la teoriile privind organizațiile este aceea că perioada clasică a folosit modelul sistemelor închise și izolate de mediul înconjurător. Aceste teorii mecaniciste nu reușesc să înțeleagă importanța aspectelor umane, valorilor sociale și personale în organizarea și administrarea organizației. Anii `60 aduc o modificare de perspectivă. Începând din acel moment, teoriile clasice sunt criticate și trimise într-un con de umbră de abordări mai umaniste care țin seama de influența mediului înconjurător și de aspectele mai profunde legate de factorul uman.
Acum apar studii care susțin că organizațiile birocratice clasice au ajuns să eșueze în contexte în care piețele și tehnologiile au înregistrat schimbări rapide, tocmai din cauza incapacității lor de a ține seama de evoluția și influențele mediului extern. Departe de a putea fi asimilate unui model unic, teoreticienii umaniști ajung la concluzia că, pentru a răspunde unor probleme și oportunități diferite, organizațiile trebuie să funcționeze ca sisteme deschise și să aibă structuri adaptate scopului urmărit și mediului în care acestea funcționează, care să țină seama de influențe precum competiția, furnizorii, rețeaua de distribuție, relațiile cu instituțile guvernamentale etc.
În ceea ce privește relațiile organizației cu mediul înconjurător, acestea pot fi influențate de aspectele economice (șomaj, gradul de dezvoltare a infrastructurii, crize economice, condițiile de finanțare pentru producție, consum etc.), aspectele legislative și politice (instabilitatea politică, legislația generală, legislația fiscală, legislația muncii, nivelul de reglementare și control public asupra mediului economic), valorile promovate de societate (drepturile și libertățile individului, democrația, individualismul, spiritul de echipă, tradiționalismul, ierarhie, formalism etc.), calitatea mediului educațional (cât de facil și de încurajat este accesul la educație, nivelul general și specializat de educație etc.).
În 1966, Daniel Katz și Robert L. Kahn publică lucrarea The social psychology of organizations („Psihologia socială a organizațiilor”) în care au formulat un cadru general pentru teoria organizațiilor ca sisteme deschise. Katz și Kahn au susținut că legea universală a entropiei se aplică și organizațiilor. În mod automat, aceasta face ca ele să se îndrepte spre dezorganizare și faliment. Pentru a evita acesta, organizațiile trebuie să folosească noi energii din mediul înconjurător cum ar fi, de exemplu, să schimbe un manager pentru a aduce o nouă concepție despre management, să modernizeze sistemul de coodonare, să modernizeze și să promoveze noi tehnologii, să stimuleze inovația etc.
Din perspectiva modelului sistemelor deschise, Katz și Kahn indică patru elemente ce construiesc organizația. Acestea includ: fluxuri de intrare în organizație, reprezentate de resurse cum sunt capitalul, materiile prime, materialele, tehnologie și angajații, precum și aspecte externe nemateriale cum sunt imaginea, statutul, satisfacția, recunoașterea, etc.; transformările acestor fluxuri intrate în cadrul sistemului, aplicând anumite procese ce folosesc diferite resurse și energii sunt create produsele și serviciile; fluxurile de ieșire, reprezentate de produsele și serviciile care sunt distribuite către consumatori; reciclarea, ieșirile din organizație sunt returnate parțial și folosite ulterior de către aceasta. În lucrarea lor, Katz și Kahn au susținut și faptul că direcția de evoluție a unei organizații nu este una predefinită. Ea se stabilește în funcție de influențele interne și de cele externe. Aceasta face ca o organizație să poate ajunge la același efect alegând dintr-o varietate de abordări.
O altă piatră de încercare pentru organizații este păstrarea echilibrului dintre diferite subsisteme din cadrul acesteia: de exemplu, dacă departamentul de cercetare-dezvoltare este foarte dinamic și realizează noi produse, iar departamentul de marketing nu este suficient de inovativ pentru a asigura promovarea corespunzătoare și desfacerea acestora, întreaga oganizație poate avea de pierdut. Katz și Kahn identifică cinci subsisteme care concură la succesul unei organizații. Acestea includ: subsistemul de producție sau tehnic, subsistemul de suport pentru producție, subsistemul de mentenanță care permite atragerea și păstrarea personalului, subsistemul de adaptare implicat în gestionarea schimbărilor organizaționale și subsistemul managerial, care conduce și organizează. Aceste subsisteme identificate de Katz și Kahn nu sunt neapărat departamentele respectivei organizații. Ele reprezintă, mai degrabă, domeniile de activitate, iar fiecare subsistem este, la rândul lui, compus din diferite subsisteme. De exemplu, subsistemul suport pentru o companie producătoare de autovehicule asigură funcțiile de achiziție și distribuție. În acest sens, achizițiile se referă la asigurarea resurselor cum ar fi angajații și materiile prime din mediul extern, departamentele de resurse umane și achiziții fiind, în mod normal, incluse aici. În ceea ce privește distribuția, activitățile cuprind eforturile de transfer a produselor și serviciilor în afara organizației și sunt circumscrise departamentelor de vânzări, logistică, marketing, și relații publice. Subsistemele manageriale, la rândul lor, coordonează activitățile tuturor celorlalte subsisteme din organizație. Aceste funcții manageriale au rolul de a stabili politici și obiective, de a lucra împreună pentru eficientizarea organizației, de a rezolva dispute și de a aloca resurse.
Dacă ne uităm comparativ la modul în care sunt prezentate teoriile clasice ale organizațiilor și teoria sistemelor deschise, constatăm că aceaste diferă și în ceea ce privește importanța pe care o alocă diferitelor subsisteme. Pentru teoria sistemelor deschise nu toate subsistemele dintr-o organizație au o importanță egală, lucru demonstrate, de altfel de o serie de analize și cercetări. În schimb, pentru teoriile clasice, mecaniciste, orice disfuncție într-o anumită parte a organizației va afecta întreaga sa funcționare.
În ceea ce privește importanța factorului uman, trebuie amintit faptul că, odată cu experimentele Hawthorne din anii 1920 – 1930, cercetătorii au început să arate o tot mai mare atenție influențelor acestuia, în contradicție cu teoriile mecaniciste.
Experimentele Hawthorne, efectuate în cadrul companiei Western Electric, începând cu anul 1924, urmăreau să determine cum influențează condițiile de muncă rezultatul final. În cadrul acestora, doi reputați specialiști în psihologie, respectiv, sociologie, George Elto Mayo și Fritz Roethlisberger au testat inițial influența modului de iluminare a spațiului de lucru asupra a două grupuri. Pentru un grup condițiile erau menținute neschimbate (grup de control), în timp ce pentru celălalt intensitatea luminii a fost crescută gradual, aproximativ de trei ori față de momentul inițial. La final, cercetătorii au constatat că productivitatea muncii a crescut în același ritm, atât în grupul experimental cât și în cel de control, deși condițiile erau diferite. Ulterior alți parametrii au fost modificați (a scăzut intensitatea luminii, s-a schimbat frecvența și lungimea pauzelor, lungimea totală a săptămânii de lucru, s-a introdus o masă de prânz etc.). După șase ani de la demararea experimentului cercetătorii erau complet nelămuriți. Productivitatea evolua indiferent de condițiile de lucru, chiar și în condițiile în care acestea erau foarte vitrege: 48 de ore de muncă pe săptămână, fără masă de prânz. Din acel moment a devenit evident că există o altă variabilă care influențează productivitatea. Cei doi cercetători au concluzionat că era vorba despre relațiile interumane stabilite în cele două grupuri implicate în experiment. În lucrarea apărută în 1933, The Human Problems of an Industrial Civilization, Elton Mayo descrie aceste aspecte. El explică faptul că relațiile de prietenie și colaborare create între persoanele participante la studiu, manageri și cercetători, faptul că persoanele implicate în experiment au fost tratate corect, dar și ocazia de a se fi aflat în centrul atenției pentru o anumită perioadă, menținerea compoziției și dimensiunii grupului au fost factorii care au dus la performanțele superioare.
Așadar, experimentele Hawthorne au contrazis teoriile mecaniciste, arătând că nu există nici o corelație directă dintre condițiile de muncă și productivitate. În schimb, ele au demonstrat că elementele intrinseci ale comportamentului uman pot avea o influență definitorie asupra productivității. Atât studiile Hawthorne cât și altele asemănătoare acestora au reliefat faptul că performanțele la locul de muncă sunt influențate de managementul performant și orientat către oameni, de valoarea interacțiunii de grup și de relațiile sociale la locul de muncă.
Influențele resurselor umane asupra organizațiilor au fost reflectate și mai mult prin includerea „ierarhiei nevoilor umane” a psihologului american Abraham Maslow în teoria organizațiilor. Mai exact, modelul lui Abraham Maslow și-a găsit locul în teoria organizațiilor, manifestându-se pe următoarele paliere: pe de o parte, oamenii au nevoi diferite și de acea sunt motivați prin căi și metode diferite pentru a contribui la îndeplinirea obiectivelor organizației; pe de altă parte, nevoile oamenilor se schimbă de-a lungul vieții, aceste alterări fiind oarecum identificabile și ușor de previzionat în sensul că, pe măsură ce nevoile inferioare sunt atinse, vor apărea noi nevoi, situate pe un prag superior în ierarhia nevoilor umane. Aceste noi concepte au determinat recunoașterea faptului că, în timp ce teoriile anterioare acesteia sugerau faptul că motivația materială este singurul sau instrumentul motivator primordial, din acest moment productivitatea va fi legată din ce în ce mai mult cu realizarea nevoilor personale ale angajaților. „Scara” Maslow cuprinde: nevoi fiziologice – hrană, sex, aer, apă, somn etc; nevoia de securitate fizică și psihică – adăpost etc.; nevoia de apartenență afecțiune, prietenie; nevoia de stimă și recunoaștere – stimă din partea celorlați, de sine, nevoia de libertate; nevoia de autorealizare – de creație, de realizare personală, de succes etc.
Pornind însă de la treptele indicate în Dicționar de psihologie de Paul Popescu-Neveanu (1978, p.467), adițional acestora vom avea: nevoi cognitive (a afla, a crea); nevoi estetice, dorința de simetrie, frumos; nevoia de concordanță între cunoaștere, simțire și acțiune, ce duce la construirea unui echilibru comportamental al personalității. Același Paul Popescu-Neveanu crede că „în definirea indicelui valoric al motivațiilor, de o mare însemnătate este corelația dintre valențele (sensurile individuale și sociale), respectiv, dintre interesele individului și cele ale societății” (Popescu-Neveanu, 1978, pp. 467- 468). De aici mai departe putem stabili o corelație între sensurile și valorile individuale și cele organizaționale.
Într-o interpretare oferită de Viorica Păuș în lucrarea Comunicare și resurse umane (2006), urmărind corespondența dintre piramida trebuințelor lui Maslow și motivațiile manageriale, se apreciază că cele din urmă pot fi plasate la nivelurile din treimea superioară a piramidei lui Maslow, cu o distribuție care ține seama de: motivațiile sociale, ce decurg din nevoia de a face parte dintr-un grup și de acceptare, motivațiile legate de stimă și recunoaștere, ce țin de nevoia de prestigiu și de a deține controlul deciziilor, motivația de autorealizare, ce vine din creștere a capacităților creative ale persoanei și motivația cognitivă, ce vine din nevoia cognitivă de a afla sau crea. În cazul managementului, autoarea remarcă, din analiza respectivelor niveluri, puternica legătură dintre factorii personali și cei sociali și faptul că folosirea și punerea în valoare a trăsăturilor personale duce la dezvoltarea maximă a individului în plan social. Motivațiile de concordanță între cunoaștere, simțire și acțiune sunt cel mai puțin legate de social. Ele sunt, însă, cele care oferă deschidere și elasticitate în planul cunoașterii și al acțiunii, care sunt esențiale ca instrumente ale managementului modern, mai ales în condițiile fluidității mediului extern și al unei nevoi crescute de adaptibilitate și flexibilitate. În cazul activității profesionale, unele nevoi sunt legate de existența unor stimuli motivaționali ce pot avea un conținut material, profesional sau de tip relațional între membrii colectivului, toți influențând ”motivația psihosocială a muncii”.
Dacă ne referim la procesul de motivare, elementul care a suscitat cel mai mult interesul analiștilor și cercetătorilor a fost influența personalității liderului și a angajaților. Iar un rezultat practic al studiilor și cercetărilor psihologice asupra motivației a fost reprezentat de dezvoltarea diferitelor strategii de creștere a gradului motivațional al angajaților.
Pentru organizație, modul în care cunoștințele, abilitățile, aptitudinile se îngemănează și se schimbă în spirit de echipă și motivație superioară pentru realizarea scopurilor sale devine un atribut vital. Performanța unei organizații nu trebuie înțeleasă doar prin prisma performanței individuale, ci în primul rând, prin prisma performanței grupurilor și echipelor și în funcție de modul în care se definesc și se manifestă relațiile dintre șefi și subalterni, dintre membrii organizației și clienții acesteia, dintre diferiți angajați în cadrul diverselor departamente sau echipe de lucru. Munca în echipă definește disponibilitatea și capacitatea angajaților de a lucra împreună pentru îndeplinirea obiectivelor organizației, interacțiunile în cadrul acesteia sunt aspecte semnificative ale echipei, iar comportamentul motivat al membrilor echipei se manifestă atunci când aceștia își folosesc adecvat abilitățile în îndeplinirea rolurilor și sarcinilor lor. Spiritul de echipă și comportamentul motivat sunt aspecte complicate al mediului intern al organizației, așa cum indică și figura 4.
Fig. 4. Model de performanță organizațională
În concluzie, se poate spune că mare parte a cercetărilor dedicate studiului organizațiilor, presupun multiple niveluri de evaluare, ceea ce duce la demonstrarea ”caracterului interdisciplinar al domeniului” (Vlăsceanu, 2003, p.11). Un prim palier de cercetare este cel implicat de analiza „caracteristicilor membrilor organizației ca persoane individuale, cu personalitate, percepții, atitudini, valori și motivații diferite” (Vlăsceanu, 2003, p.11). Este nivelul intra-individual, caracteristic abordării psihologice. Următorul nivel de cercetare este cel inter-individual, specific abordării psiho-sociologice, „preocupat îndeosebi de studierea acțiunilor și interacțiunilor dintre oameni, așa cum se conturează ele în cadrul grupurilor sau echipelor de muncă. Aici se studiază ceea ce este specific grupurilor de muncă din punctul de vedere al normelor, valorilor, regulilor, proceselor de comunicare și de luare a deciziilor, precum și relațiile dintre grupuri sau efectele atributelor și proceselor de grup asupra funcționării organizațiilor” (Vlăsceanu, 2003, p.11). Palierul următor de analiză este cel „organizațional, concentrat pe analiza și interpretarea structurilor, proceselor, strategiilor, sistemelor de activități și a limitelor organizaționale” (Vlăsceanu, 2003, p.11). În completarea acestuia avem „nivelul interorganizațional de cercetare, care se ocupă de studierea și înțelegerea relațiilor și interacțiunilor din cadrul și dintre agregările de organizații” (Vlăsceanu, 2003, p.11). Ultimul, nivelul ecologic, este definit de cercetarea relațiilor dintre organizații și mediul extern. Acestor cinci niveluri li se adaugă cel denumit „ecologie organizațională care explică procesele care au loc în cadrul organizațiilor prin intermediul conceptelor ecologice” (Vlăsceanu, 2003, p.11). Făcând o paralelă dintre practicile și modelele organizaționale și sistemele biologice, „ecologia organizațională descrie comportamentul organizațional ca fiind determinat de interacțiunea dintre structurile genetice și mediu” (Vlăsceanu, 2003, p.11).
1.4. Instituțiile publice și locul lor în universul organizațiilor
Așa cum am indicat și anterior, interacțiunile umane sunt generate și se exprimă într-un anumit cadru instituțional (politic, sănătate publică, etc.) și sunt dezvoltate printr-o organizație (partid politic, spital etc.). Cu alte cuvinte, instituțiile formulează regulile, iar organizațiile, în cadrul astfel creat, se constituie în grupul de oameni care le pun în practică, prin stabilirea diverselor strategii de acțiune, prin promovarea diverselor acțiuni și interacțiuni.
În ceea ce privește dihotomia public – privat, ea își află începuturile în Roma și Grecia Antică. Pentru romani, res publica și res priva defineau două aspecte aflate în concurență, între care existau, însă, multiple interferențe. Separarea este indicată de Grecia Antică prin termenii Koinion și Idion.
În general, prin res publica erau desemnate activitățile de interes public, indiferent de forma de guvernământ. Cu alte cuvinte, Statul are în sarcină gestionarea intereselor întregii societăți, în timp ce individul are în grijă interesele sale private. Aceasta este principala diferență dintre public și privat. Există, însă, și aspecte de interes general care nu se află direct în grija Statului, unde acesta poate oferi doar sprijin. De exemplu, deși există un interes general al societății pentru promovarea valorilor culturale și a tradițiilor, Statul nu este implicat direct în acest domeniu.El poate însă să-i sprijine pe meșteșugari sau artiști în anumite momente dificile sau în situații de interes public (când reprezintă țara respectivă în diferite manifetări externe, de exemplu).
Așa cum am văzut, principalul element la care se raportează acest mod de definire este cel care vizează interesele diferite pentru zona publică și pentru cea privată. Pornind de aici apare ideea de piață. Una dintre principalele personalități care au contribuit la dezvoltarea teoriei economice a fost Adam Smith (1723-1790). În lucrarea sa An Inquiry Into the Nature and Causes of the Wealth of the Nations ("Cercetare asupranaturii și cauzelor bunăstării națiunilor”), care a fost publicata în 1776, Smith pune bazele studiilor moderne ale economiei politice. Conform ideii principale a cărții, piața liberă, care funcționează ca un mecanism de autoreglare, ajunge să producă automat tipurile și cantitățile de bunuri și servicii ce sunt cele mai solicitate și mai necesare în economie. Smith combate vechile teorii mercantiliste potrivit cărora statul trebuie să dețină rezerve mari de lingouri de aur. El consideră că principala sursă de creare a valorii este munca și nu pământul, susține posibilitatea creșterii productivității ca urmare a diviziunii muncii și critică restricțiile impuse de guvern care pun piedici expansiunii industriale. Cu alte cuvinte, Smith afirmă că prin piață interesul individual este maximizat, în egală măsură cu interesul public. Astfel, rolul statului este acela de a servi interesul public de această manieră. Acest model liberal este împărtășit inițial de SUA și Anglia.
Dihotomia public-privat are un conținut diferit în diverse zone geografice. China sau India se diferențiază de țările din Europa sau America de Nord. Chiar și în Europa apar diferențe. Marea Britanie față de Franța prezintă, de exemplu, un conținut diferit al sferei publice.
Dacă ne uităm la definițiile oferite de Dicționarul explicativ al limbii române (1998, pp. 851, 868) găsim următoarele explicații: public, -ă, adj. 1. care privește tot poporul, aparține întregii națiuni; care poate fi folosit de toată lumea; (despre persoane) care ocupă o funcție de stat. 2. care are loc în fața unei adunări de oameni. 3. care vine de la colectivitate, la care participă întreaga colectivitate și privat, adj. individual, particular, personal, propriu.
Pornind pe acest filon logic, dacă ne referim la concepte precum ”bun public / bun privat”, sunt necesare câteve clarificări. Împărțirea pe categorii a bunurilor presupune că, în cazul celor publice, acestea trebuie să aibă ca proprietăți nonrivalitatea (nonexhaustivitatea) și nonexclusivitatea. Prima calitate implică faptul că ”un consumator în plus nu reduce consumul celor deja existenți”, iar cea de-a doua presupune că ”nici un consumator nu poate fi exclus de la consum dacă bunul a fost produs” (Băcanu, 2008, pp. 16-19). Bunurile private nu au aceste proprietăți. În realitate sunt puține bunurile care manifestă prezența sau absența completă a acestor proprietăți. Deși drumurile sunt, în general, bunuri publice, există și excepții. O opțiune majoră la nivelul societății va fi să decidă ce bunuri publice va produce. Când face această opțiune, teoria economică pune în discuție și așa numitele externalități – ”efecte suportate de un agent economic, altul decât cel care-l produce și care nu este înregistrat direct de piață, deci nu are efecte asupra echilibrului concurențial” (Băcanu, 2008, p 16-19) – negative de tipul poluării unui râu realizată de un combinat chimic sau efecte negative de genul”comportamentului călătorului fără bilet”.Un alt motiv pentru care piața cere organizații publice și intervenția statului este generat de existența monopolurilor (electricitate, apă, apărare), de accesul asimetric la informație, sănătate etc. În plus, majoritatea bunurilor publice sunt obținute prin finanțare publică. Elementele enumerate reprezintă baza a ceea ce înseamnă poziția și intervenția statului în economie. În realitate, structurile politice dintr-un stat și doctrinele filosofice pe care se sprijină pot modela diferit atât sfera de intervenție publică, cât și sfera privată, prin aplicarea rolului său de reglementare.
Vorbim despre bunuri sau servicii publice în situațiile în care competiția nu pare relevantă pentru un anumit domeniu (de exemplu, în transportul feroviar) sau atunci când un bun sau serviciu este considerat esențial pentru populație și competiția sau un monopol privat nu ar fi cea mai bună soluție de comercializare a lui (de exemplu, pentru serviciile de furnizare a apei potabile), ori în cazul în care este vorba despre un bun sau serviciu, care, prin natura lui, nu poate fi plătit individual de fiecare cetățean pentru că, de fapt, toți beneficiază în comun de el (cum este cazul iluminatului public). O altă zonă de interes pentru domeniul public este cea a bunurilor sau serviciilor extrem de importante. Astfel, economistul american J.K. Galbraith arăta in 1958 că, în timp ce sectorul privat ajunge să producă bunuri care par oarecum triviale (de genul periuței de dinți electrice), sectorul public produce bunuri sau servicii mult mai importante cum sunt sănătatea, educația.
Spre deosebire de dihotomia bun sau serviciu public/ bun sau serviciu privat, atunci când facem diferența dintre organizația publică și organizația privată, nu ne referim la natura bunurilor produse ci la subiectul proprietății. De aici derivă cea mai simplă formulă de delimitare care definește organizația publică drept entitatea ”care se află în proprietatea statului” (Băcanu, 2008, p.19). Din perspectivă juridică, organizația publică poate fi: persoană publică ce se identifică cu autoritatea publică cu rol de reglementare (ce organizează realizarea produsului /serviciului), persoană publică de drept public ce se manifestă ca entitate diferită de cea care are rol de autoritate publică de reglementare, persoană privată ce poate dispune de un act de putere publică și persoană publică ce se supune unui regim de drept privat. Dacă adăugăm și criterii de natură economică, cum este oprientarea spre profit, putem adăuga o și mai mare diversitate. În general, se folosesc două categorii distincte de organizații publice: biroul (termen preluat din literatura de specialitate franceză și engleză, ce definește o formă de organizare și funcționare a unei instituții publice și nu un serviciu de mici dimensiuni, așa cum este cazul în varianta în limba română a teremenului), care nu înregistrează profit și este finanțat prin alocații de la bugetul statului, și firma care poate realiza profit economic și care realizeză venituri din furnizarea unor produse sau servicii. Biroul, așa cum este definit mai sus, poate fi reprezentat de guverne, agenții guvernamentale sau alte instituții publice.
Termenul ”instituție publică” nominalizat în această enumerare este diferit de sensul dat de sociologie și de teoreticienii organizației care prin ”instituție” înțeleg ”un sistem de relații sociale organizat pe baza unor valori comune și în care se utilizeză anumite procedee în vederea satisfacerii anumitor nevoi sociale fundamentale ale unei colectivități sociale” (Mihăilescu, 2003, p. 175). Pentru a evita orice confuzie, instituția publică în sensul teoriilor organizațiilor publice se referă la entități publice, cu grade de autonomie variate, care produc diverse bunuri sau servicii necesare întregii societăți. Cel mai cunoscut segment de acest tip este administrația publică.
În general, organizația publică este orientată spre realizarea de bunuri sau servicii care conduc, în primul rând, la obținerea bunăstării sociale. În plan secund, așa cum am văzut, poate apărea și aspectul legat de profitul economic. De aici rezultă că organizația publică este constituită din grupul de oameni care realizează bunuri sau servicii de care ”beneficiază mai mult oamenii din afara organizației decât cei din interiorul ei” (Henry, 2004). Cea mai mare parte dintre bunurile sau serviciile realizate de organizațiile publice sunt bunuri sau servicii publice sau private, pentru care consumatorul nu face o plată directă. Chiar și în cazul în care pentru aceste bunuri sau servicii se plătește un preț, acesta, de cele mai multe ori, nu acoperă costurile realizării bunului sau serviciului respectiv. Din faptul că nu au ca principal obiectiv realizarea de profit, rezultă că resursele financiare necesare funcționării organizațiilor publice trebuie să fie asigurate prin alocații periodice. De obicei acestea sunt alocații bugetare și provin din taxe sau alte contribuții.
Conceptul de performanță, în sensul în care acesta este folosit de organizația privată, nu este valabil pentru cea publică. În acest al doilea caz, vorbim mai degrabă despre ”corectitudine etică, neutralitate, aplicarea procedurilor stricte, imparțialitate” (Păunescu, 2008, p.10). Pentru organizația publică sunt esențiale aplicarea legii și a procedurilor, menținerea stabilității, evitarea situațiilor care ar putea genera dezechilibre sociale, economice și asigurarea protejării statului. Din această perspectivă, sistemul administrației publice este unul care se înscrie în modelele teoriilor sistemelor raționale închise (Scott, 1998) care sunt centrate pe relațiile interne și sunt organizate sub forma unor birocrații.
A doua formă de manifestare a organizației publice – firma publică – se deosebește de firma privată în primul rând prin numărul mare de rigori economice și politice la care este supusă. Teoria economică este de părere că, din punct de vedere normativ, firma publică are ca obiectiv principal realizarea bunăstării societății, iar abordarea pozitivă consideră că prin intermediul firmei publice se ajunge la valorificarea obiectivelor sale manageriale și politice. Firma publică produce și comercializează bunuri și servicii esențiale (fără de care economia ar ajunge în impas) destinate populației sau agenților economici. Prețul acestora este stabilit conform unor criterii valorice (de asigurare a bunăstării sociale) sau ca efect al unor realități economice (maximizează obiective politice). Din perspectiva tipologiei produselor sau serviciilor realizate de firmele publice, acestea pot cuprinde: sănătate, educație, cultură; bunuri industriale de bază (energie atomică, petrol, oțel, cărbune etc.); transporturi; servicii poștale; utilități publice (energie, comunicații etc); produse financiare (bănci, asigurări). Lista exactă a bunurilor sau serviciilor realizate de firmele publice diferă de la un sistem economico-politic la altul și de la țară la țară. Ca trend general, în țările industrializate se înregistrează o tendință de diminuare a domeniilor în care activează firmele publice.
Printre cei care au definit aria de cuprindere a sectorului public se numără și Jan-Erik Lane. Acesta s-a concentrat pe aspectele economice și a identificat următoarele zone:”activitatea guvernului și consecințele sale; consum guvernamental, investiții și transferuri și producția guvernamentală” (Băcanu, 2008, p.23).
Ansamblul de organizații publice, administrație și firme publice formează sectorul public. Deși există curente diferite de opinie legate de dimensionarea sectorului public, el are o importanță care nu poate fi neglijată și funcții ce nu pot fi preluate de sectorul privat.
1.5. De ce au nevoie instituțiile publice să comunice?
Cei mai mulți analiști apreciază că sectorul public și organizațiile care-l formează sunt din ce în ce mai mult în situația de a-și vedea imaginea publică deteriorată. Din cauza asocierii dintre imaginea publică a organizațiilor publice și cea a politicienilor care le conduc, care nu întotdeauna reușesc să-și construiască sau mențină o imagine pozitivă, dar și ca urmare a inabilității organizațiilor publice în a prelua și folosi strategii și tactici ale marketingului și relațiilor publice în interacțiunea cu publicurile lor, încrederea populației în sectorul public este din ce în ce mai scăzută. De aici apar și idei cu puternică aderență electorală și presiuni care susțin privatizarea anumitor organizații ale sectorului public, restructurarea sau chiar desființarea altora.
Atitudinea critică la adresa serviciilor publice vine și din aceea că oamenii consideră că acestea nu oferă bunuri și servicii la niveluri adecvate de calitate, au sisteme de achiziții și desfășoară activități lipsite de raționalitate strategică sau economică, iar funcțiile adiminstrației sunt subordonate unor puternice grupuri de interese. Lista criticilor la adresa sectorului public cuprinde aspecte care sunt valabile în multe spații geografice. Ea poate cuprinde: impozitele sunt mari, iar serviicile primite în schimb sunt nesatisfăcătoare; contractele încheiate de guvern sunt neeconomice; infrastructura publică este neadecvată, comparativ cu taxele plătite pentru întreținerea ei: instituțiile publice sunt birocratice; lipsa de responsabilizare a angajaților publici; lipsa performanței în învățământul public cu consecințe economice și sociale grave; lipsa unor măsuri eficiente de sprijin pentru persoanele sărace; comunicarea inadecvată a diverselor programe și măsuri publice; contact deficitar cu cetățenii, lipsa reacției sau reacții inadecvate în situații critice sau de calamități naturale (Kotler și Lee, 2008).
Conștiente de faptul că de aici și până la succesul în alegeri al unor candidați care propun schimbarea sistemului public sau chiar desființarea unor instituții, ori la campanii care susțin scăderea impozitelor și taxelor nu e decât un mic pas, unele administrații (cum ar fi, de exemplu, cea a SUA) au început să se preocupe de adoptarea unor instrumente de management specifice sectorului privat (managementul calității, management strategic, măsurarea și evaluarea activității, sisteme de stimulare și plată în funcție de rezultate etc.) care să le asigure, pe de o parte, eficientizarea activității și, pe de altă parte, construirea și menținerea unei imagini publice pozitive.
În condițiile unui mediu social și economic tot mai interconectat și afectat de schimbare, atât publicul cât și sectoarele public, privat și non-guvernamental sunt supuse unei presiuni de adaptare sau dispariție. Nimic nu garantează existența nealterată sau finanțarea pe termen indefinit. Sistemul public trebuie să facă și el față schimbărilor tehnologice, să adopte modele și practici instituționale noi, să știe să interacționeze cu cetățenii și să-și sublinieze rezultatele, adică să-și construiască o imagine publică pozitivă. Iar cea mai bună metodă de punere în practică a acestui nou model este aplicarea unei concepții strategice de management a organizației publice, care include și componenta de comunicare externă cu diferitele categorii de public care plătesc impozite și îi urmăresc activitatea.
O imagine instituțională pozitivă este cea care asigură succesul organizației publice, al bunurilor și serviciilor sale și, de ce nu, al sistemului său de management. Prin imagine instituțională a unei organizațeii se înțelege ”reprezentarea pe care și-a format-o publicul despre aceasta și care apare ca o sumă de atitudini, așteptări, credințe, prejudecăți, experiențe și opinii” (Băcanu, 2008, p. 248). În sensul acestei definiții, imaginea instituțională are în vedere ”imaginea unei anumite organizații publice”și nu ”o instituție care asigură cadrul în care funcționează o sumă de organizații de un anumit tip” (Băcanu, 2008, p. 248). Orice cercetare care are în vedere măsurarea notorietății sau încrederii în instituțiile statului va măsura cei doi parametri pentru o seamă de instituții cum sunt justiția, guvernul, parlamentul, biserica etc. În schimb, atunci cînd vorbim despre imaginea instituțională a unui minister, ne referim strict la această organizație publică ce funcționează ca entitate administrativă ce face parte din guvern. În România se folosește cu predilecție termenul de ”instituție publică”, deși, din perspectiva dată de teoreticienii instituționaliști sau sociologi, este vorba, de fapt, despre o ”organizație publică”. În realitate, atunci când Ministerul Muncii își promovează imaginea vorbim despre imaginea sa ca organizație publică și nu la imaginea ministerului ca instituție generică. Totuși, o imagine publică favorabilă a Ministerului Muncii poate contribui la îmbunătățirea imaginii instituției guvernamentale și invers.
Pentru construirea și menținerea unei imagini instituționale favorabile, o organizație are nevoie să desfășoare activități concrete de marketing și relații publice. Pentru organizațiile publice, aceasta este un proces care are cel puțin două particularități: imaginea publică pozitivă este condiționată de existența unei concordanțe între declarațiile publice ale liderilor politici sau managerilor și măsurile și activitățile concrete desfășurate de respectiva oragnizație și, în plus, activitatea de construcție a imaginii publice este una mult mai de durată, care nu presupune o presiune concurențială, generată de piață.
În final, construirea imaginii instituționale are loc printr-un proces de comunicare care, cel puțin din punctul de vedere al metodelor și intrumentelor folosite, nu diferă de ceea ce se întâmplă în sectorul privat.
Capitolul 2. Management și modele manageriale. Managementul instituțiilor publice
2.1. Teorii ale managementului și modele manageriale
Ca o concluzie a capitolului anterior, putem spune că, din perspectiva sociologică, principalele elemente ale organizării sociale sunt: „rolurile și statusurile sociale, modelele comportamentale, mijloacele de acțiune, instituțiile sociale, organizațiile sociale și controlul social” (Mihăilescu, 2003, p. 174). Dintre acestea, “Instituțiile sociale sunt sisteme de comportamente și relații ce reglementează viața și activitatea indivizilor. În final, indivizii sunt cei care se reunesc în grupuri sociale, în asociații și organizații” (Mihăilescu, 2003, p.175). În fapt, “organizația socială este bazată pe un sistem de norme și valori, în timp ce instituția este un ansamblu structurat de norme și valori” (Mihăilescu, 2003, p.175).
Mai succint formulat, organizația este reprezentată de un grup care se reunește cu un anumit scop comun, care realizează anumite activități, utilizând anumite principii, modele economice și metode de organizare cum ar fi diviziunea muncii, utilizarea unor mijloace tehnice, financiare și umane adecvate, evaluarea și controlul efectelor. Ea funcționează într-un cadru instituțional definit.
Mai mult, realizarea funcțiunilor și relațiilor de organizare și management la nivelul fiecărei organizații, cred Ovidiu Nicolescu și Ioan Verboncu, autorii lucrării Fundamentele managementului organizației, se realizează prin „sistemul de management, care este, la rândul său, dependent de elementele specifice fiecărei organizații: profilul, dimensiunea și structura resurselor umane, materiale și financiare, potențialul și mentalitatea personalului, poziția organizației pe piață, patronatul și managementul acesteia, etc.” (Nicolescu și Verboncu, 2008, p.177).
Organizațiile formale sunt extrem de variate din perspectiva mărimii, funcțiilor și a modului de organizare. Așa cum precizam anterior, teoria organizării recunoaște câteva caracteristici de bază ale organizațiilor cu mai mulți angajați și anume: diviziunea muncii, atât pe verticală, cât și pe orizontală; varietatea structurilor de decizie, care sunt folosite pentru a organiza autoritatea în cadrul organizației; politicile și regulile formale, care sunt un substituent al conducerii directe (Preda, 2006).
Dacă ne referim la diviziunea muncii, aceasta este reprezentată de ”diferențierea, ordonarea, clasificarea și ierarhizarea sarcinilor de muncă în funcție de specificul și constribuția lor la realizarea unui scop” (Vlăsceanu, 2003, p.100). Cum pentru organizație scopul este acela de a răspunde unor nevoi ale mediului înconjurător sau ale pieței, deducem de aici că stabilirea activităților, ierarhizarea acestora și alocarea către diferiți membri ai organizației face parte din structurarea socială. Sarcinile pot fi divizate și organizate pe orizontală, conform unui anumit flux sau pe verticală, atunci când intervine și o anumită ierarhizare a lor, în funcție de nivelul de importanță și de modul în care participă la îndeplinirea scopului final. Dacă luăm exemplul unui șantier naval, putem avea sarcini orizontale de asamblare, vopsire etc., în timp ce pe verticală apar sarcini de ordonare și coordonare a activităților.
Diviziunea pe verticală include, în general, trei niveluri: de conducere generală, nivelul managementului mediu și de bază. Conducerea generală este formată din directori generali sau executivi care au rolul de a planifica strategiile pe termen lung și de a coordona activitățile managementului de mijloc. Managementul de mijloc este implicat în conducerea activităților de zi cu zi și în administrarea strategiilor generale stabilite de conducerea organizației. Managerii de la nivelul de bază și angajații au rolul de a pune strategia în practică și de a realiza sarcinile necesare pentru a asigura funcționalitatea organizației. Separat, organizațiile asigură și o diviziune orizontală a muncii prin definirea grupurilor de lucru sau a departamentelor și prin alocarea angajaților cu aptitudinile potrivite în cadrul fiecărui grup (Zorlențan, 1998).
În funcție de gradul de centralizare sau de descentralizare a acestora, structurile de decizie diferă de la o organizație la alta. Cele centralizate se referă, în general, la organizațiile cu multe niveluri ierarhice, în care deciziile importante sunt luate la cel mai înalt nivel și sunt apoi transmise spre nivelurile inferioare, până când ating cel mai de jos nivel de execuție. Managerii de la nivelurile intermediare au, în general, puțini angajați care le raportează direct. În schimb, organizațiile aplatizate au structuri de decizie descentralizate, care implică numai câteva niveluri ierarhice. În acest caz, cei câțiva manageri ai organizației au mai mulți angajați care li se subordonează, acesta fiind, în general, tipul de organizație care practică responsabilizarea mai ridicată a angajaților și încurajează deciziile luate individual de către aceștia. În general, structurile descentralizate contribuie mai bine la împlinirea nevoilor umane și sunt reprezentative pentru teoriile organizaționale umaniste, în timp ce organizațiile tradiționale, cu mai multe niveluri ierarhice, sunt caracteristice pentru teoriile organizaționale mecaniciste.
Pe lângă regulile, politicile, procedurile de lucru interne, există și o serie de elemente externe care influențează procesul decizional la nivelul managerial al organizațiilor. Printre acestea ar putea fi enumerate creșterea gradului de pregătire generală și de specialitate a forței de muncă, informatizarea qvasi-majorității activităților, volumul mare de cunoștințe științifice, tehnice și economice, creșterea competiției pe piață, etc. În plan decizional toate aceste elemente se traduc printr-un număr sporit de variabile și de condiții limită în procesul de luare a deciziilor (Nicolescu și Verboncu, 2008).
Procesul decizional este influențat și de modul în care organizațiile își structurează activitatea pentru a-și îndeplini scopurile. Astfel, teoreticienii consideră că acestea pot avea structură funcțională sau departamentală, cea mai mare parte a organizațiilor existente având însă o structurare mixtă. Organizațiile cu structura funcțională sunt cele tradiționale, în care departamentele sunt definite în funcție de funcțiunile principale. Cu alte cuvinte, în cazul acestor organizații, de exemplu, activitățile legate de producție, logistică, finanțe sunt grupate în aceste trei departamente, în cadrul cărora activitățile sunt împarțite în subdepartamente. În cadrul departamentului financiar, de exemplu, pot fi serviciile de buget, contabilitate, salarizare și financiar. Avantajul structurii funcționale este acela că permite o specializare eficientă a muncii, deoarece, pe de o parte, angajații cu anumite aptitudini pot urma o anumită carieră în cadrul departamentului din care fac parte și pot, pe de altă parte, să înțeleagă mai bine rolul lor în organizație și să se identifice cu grupul în care lucrează, evitându-se și duplicarea sarcinilor pentru că responsabilitățile sunt clar definite. În același timp, practica a arătat că structurile funcționale sunt, de cele mai multe ori, cele mai divizate, departamentele sunt concurente, iar angajații orientați spre atingerea obiectivelor departamentului propriu și nu a celor generale, ale organizației.
Organizațiile care au o structură departamentală se împart, în general, în unități cu o mare autonomie, bazate pe activități legate de producție, clienți sau pe principii geografice, pe centre de profit. De exemplu, o companie de consultanță internațională cum este Hill & Knowlton poate fi împarțită în regiunile Asia Pacific; Canada; Europa, Orientul Mijlociu și Africa; Statele Unite și America Latină sau o bancă cum este Groupe Société Générale poate avea departamente separate pentru clienții corporații mari, clienți persoane fizice și micii întreprinzători. Indiferent de modul de segmentare al organizației, fiecare unitate operează ca o unitate separată. Un avantaj important al acestei modalități de structurare este acela că facilitează expansiunea pentru că o astfel de organizație poate cu ușurință îngloba o nouă divizie care să se concentreze pe o nouă opotunitate de dezvoltare, fără a afecta în mod semnificativ sistemele existente. Mai mult, structurile departamentale permit descentralizarea deciziei, iar performanțele reale pot fi mai ușor măsurate, ceea ce mărește responsabilizarea. Elementele negative ale unei astfel de structurări sunt duplicarea eforturilor, o oarecare distanțare a mangementului față de obiectivele și activitățile efective ale fiecărui departament și un deficit de comunicare.
Structura departamentală are și câteva variante, una dintre ele fiind de pildă structura pe sectoare. Aceasta este caracteristică marilor companii, cu activitate diversificată. Unul dintre exemplele cele mai reprezentative este General Electric Co.care a introdus această formulă la mijlocul anilor 1970. Sectoarele sunt zone operaționale de piață definite în sens larg care pot combina câteva departamente tradiționale ce produc bunurile sau servicile aferente. De exemplu, câteva din sectoarele General Electric Co. sunt producția de aeronave, iluminat și servicii de capital. Motivația care a stat la baza acestei alegeri a fost găsirea unei căi de mijloc dintre centralizarea maximă și descentralizarea maximă. Pentru o companie care avea zeci de departamente era practic imposibil ca toți managerii companiei să raporteze directorului general. De aceea, prin gruparea diviziilor simiare în același sector a fost posibilă o mai bună gestionare a acestui colos organizațional.
O altă variantă a structurii departamentale, mult mai recentă, este structura matriceală, care subliniază relațiile de colaborare dintre diferitele părți ale organizației. În cadrul structurii matriceale, indivizii și departamentele au multiple relații de raportare sau de consultare. Structura matriceală este extrem de utilă în proiectele care solicită informații și implicarea mai multor arii funcționale ale organizației. De pildă, o companie cum este Procter & Gamble poate avea manageri de produs pentru fiecare linie de produse; fiecare dintre aceștia lucrează împreună cu specialiștii de marketing și cu cei din producție pentru a-și îndeplini rolul, sau poate colabora temporar cu alți manageri de produs pentru a menține o strategie de produs unitară. Deși, de exemplu, departamentul de cercetare-dezvoltare are drept scop realizarea unui produs cât mai performant sub aspect tehnic, cel de marketing un produs cu un design cat mai atractiv și mai adaptat cerințelor consumatorului, iar cel de vânzări, un produs cât mai ieftinși de o calitate superioară, ceea ce indică aparent obiective sectoriale divergente. Toate aceste viziuni pot fi, de exemplu, convergente într-o structură matriceală, ce presupune o multitudine de relații de consultare și raportare între departamentul de marketing, cel de producție, cel de desfacere și alte departamente de producție (Preda, 2006).
Un element în plus cu care se confruntă acum organizațiile este reprezentat de activitățile în afara granițelor, care au dus la structuri de organizare internaționale. Atenția față de managementul internațional al organizațiilor a crescut pe măsură ce strategiile piețelor globale au devenit din ce în ce mai importante între obiectivele organizațiilor. Cele două elemente prioritare în cadrul structurilor internaționale sunt gradul de autonomie și specificitate locală și modul în care unitățile internaționale sunt legate între ele și cu sediul central al organizației.
În studiul “Cross Pacific Internationalization of R&D by US and Japanese Firms”, Dr. Eleanor Westney (Westney, 1992) arăta că la mijlocul anilor 1980 existau variate tipologii de companii multinaționale, de la modelul multi-domestic, companii care se bucurau de o largă autonomie locală, subsidiarele naționale concentrându-se pe piețele locale, unde-și desfășurau atât producția cât și activitățile de marketing, până la companiile globale, care-și concentrau activitatea administrativă într-o locație, de obicei sediul central, pentru a reduce costurile și a menține controlul avantajelor economiilor de scală (Bartlett, 1981 și 1986, Porter 1986). Însă, din ce în ce mai mult organizațiile au trebuit să facă față presiunilor conjugate ale integrării globale și conectării la realitățile locale. Tot Eleanor Westney arăta că vulnerabilitățile modelului structural “global” au făcut ca firmele să încerce să disperseze activitatea de producție pentru a reduce riscurile politice sau ale ratelor de schimb. În aceste condiții, modelul multi-domestic a început să se preocupe pentru identificarea acelei diviziuni a muncii între subsidiare care să permită realizarea celei mai mari economii de scală în rețeau lor multinațională. Cu alte cuvinte, se căuta un model strategic care să combine avantajele celor două modele anterioare. Acest nou model, este numit transnațional (Bartlett 1986, Bartlett & Ghoshal 1989), companie multi-focus (Prahalad & Doz,1987), sau rețea integrată, termen folosit mai ales la nivel academic. Organizarea transnațională încearcă să folosească toate resursele la potențial maxim, indiferent de țara de origine. De exemplu, dacă o companie deschide un department de cercetare – dezvoltare într-o țară în care condițiile sunt favorabile (forță de muncă înalt calificată și relativ ieftină, puține restricții legale etc), compania poate decide să concentreze toate activitățile de profil în respectiva locație. De asemenea, unitățile de marketing regional au flexibilitatea de a adapta produse și strategii de marketing în funcție de specificul audiențelor locale, pentru a le crește eficiența.
Așa cum indică toate cercetările, un aspect esențial în studiul organizațiilor, fie că vorbim despre cele moderne, fie că ne raportăm la cele tradiționale, este reprezentat de conducerea acestora. Într-o formulă simplă, Mihaela Vlăsceanu definește conducerea ca ”un proces de organizare, coordonare și influențare de către un grup de oameni, într-o anumită perioadă de timp și într-un context organizațional specific, a altor grupuri de membri ai organizației, în scopul realizării unor sarcini și obiective specifice” (Vlăsceanu, 1993, p.25). Deoarece reprezintă nucleul activității unei organizații, conducerea este considerată responsabilă de succesul sau insuccesul acesteia. Așa se face că s-a ajuns la concluzia că succesul organizațiilor perioadei actuale va fi în cea mai mare parte influențat de existența unei preocupări a organizației pentru recrutarea și implicarea în conducerea organizației a unor persoane capabile să transforme ideile și viziunea în realitate, deschise către inovație, întreprinzătoare, creative, dar și perseverente, capabile să identifice oportunități și să motiveze echipele pentru realizarea scopului urmărit.
În ceea ce privește folosirea termenilor management sau conducere, Peter Drucker, în lucrarea sa Management. Tasks, Responsibilities, Practices („Management. Sarcini, Responsabilități, Practici”) considera că, în limbajul uzual american, “termenul de management a fost strâns legat de lumea afacerilor, până în urmă cu câteva decenii considerându-se că este nepotrivit a fi folosit pentru a desemna conducerea din alte tipuri de organizații” (Drucker, 1974, p.5). Instituțiile de tipul universităților, spitalelor, ONG-urilor foloseau mai curând termenul de administratori. Cu timpul, termenul de management a ajuns să fie din ce în ce mai larg acceptat și utilizat pentru a desemna conducerea nu numai în organizațiile de afaceri, ci și în cele din alte domenii sau sectoare sociale. Rațiunea din spatele acestei generalizări, credea Drucker, era legată de faptul că “toate organizațiile au drept caracteristici comune funcția managementului, sarcina managementului și activitatea managementului. Toate necesită management și în toate managementul este organul efectiv, activ” (Drucker, 1974, p.5).
Trebuie făcută o clară diferențiere dintre procesele de management tradiționale și cele caracteristice secolului XXI. În primul caz, ilustrat de figura 2. de mai jos, planificarea, prima funcție specifică procesului de management presupune, prin aspectele sale strategice, fixarea scopului organizației, iar în cadrul planificării operaționale, se definesc obiectivele organizației, în funcție de viziunea și misiunea sa, tipologia și designul organizației, se desemnează responsabilitățile, alocarea resurselor și se stabilesc instrumentele și formulele de control. În plus, toate aceste elemente sunt comunicate către toți cei de care depinde sau care au un rol în realizarea obiectivelor propuse. În ceea ce privește controlul, a doua funcție a managementului, el are o dimensiune strategică, care presupune dezvoltarea standardelor și a instrumentelor de control, motivarea și urmărirea, evaluarea progresului, rezolvarea dinamică a problemelor, antrenarea, susținerea, consilierea și evaluarea performanțelor, pentru ca în sfera controlului operațional să se încadreze planificarea și stabilirea procedurilor. Măsurarea și evaluarea presupun definirea structurii și factorilor care sunt determinanți pentru performanțele organizației, dar și a fiecărui membru al său, măsurarea performanțelor organizației și indivizilor, analizarea, evaluarea și interpretarea rezultatelor, comunicarea acestora către toți membrii implicați. Dezvoltarea resurselor umane presupune, dincolo de analizarea activităților și relațiilor, clasificarea acțiunilor și a structurii organizaționale, selectarea personalului, motivarea angajaților pentru realizarea obiectivelor propuse, încurajarea responsabilizării și comunicarea permanentă în dublu sens.
Toate cele patru funcții manageriale tradiționale: planificarea, măsurarea și evaluarea, dezvoltarea resurselor umane, controlul și planificarea sunt legate prin conexiuni directe și de feedback, ca în figura 5.
Fig. 5. Procesele manageriale tradiționale
Spre deosebire de procesele manageriale tradiționale, cele specifice perioadei contemporane se definesc printr-o tranziție de la managementul organizației la un model de leadership. Warren G. Bennis menționează în volumul New Patterns of Leadership for Tomorrow’s Organizations (“Noi direcții în leadershipul organizațiilor de mâine”) faptul că „organizațiile care eșuează sunt de obicei cele în care există un exces de conducere și un deficit de leadership” (Bennis, 1972, p.323).
Rolul liderului, spun cei mai mulți teoreticieni, este acela de a inspira, a delega autoritatea, de a fi deschis către nou, de a încuraja creativitatea și mai ales de a motiva și implica. Singurul atribut pe care nu-l poate delega este responsabilitatea. Motivul pentru care noul sistem de management câștigă din ce în ce mai mult teren este, în primul rând, legat de faptul că vechiul sistem de management pornea de la o premiză greșită, cea a limitărilor umane, ca element de bază al organizării. În economia actuală, bazată pe cunoaștere, oamenii au devenit resursa organizației cea mai prețioasă și care, în plus, nu este folosită la întreaga capacitate. Resursa umană reprezintă avantajul competitiv și elementul central al unei organizații și, corect antrenați, stimulați să-și manifeste creativitatea și puternic motivați, angajații pot deveni un element fundamental în dezvoltarea și executarea strategiilor.
Fig. 6. Comparație între managementul tradițional și cel modern
Principala deosebire dintre modelul de management tradițional și cel modern (reprezentate schematic în figura 6), se referă la faptul că, în primul caz avem de-a face cu gestiunea resurselor prin: construire, având ca element de plecare resursele; concentrare pe gestiunea financiară; ierarhizare; stabilirea unor direcții independente; reactivitate; comandă și control; raționalitate și analiză etc. În modelul modern, conducerea se concentrează pe gestiunea resurselor și capabilităților; se construiește pornind de la capabilități; concentrarea pe crearea de valori; stabilirea de rețele; responsivitate; responsabilizarea angajaților; intuiție și analiză; încurajarea ideilor radicale și a riscului “informat”.Distanțându-se de tradiționala raționalitate a conducerii și organizării, cele mai eficiente organizații actuale au consacrat „un nou tip de management și de gestiune a culturii organizaționale, care sunt centrate pe valori și mituri, pe împărtășirea cunoașterii, pe succesul individual și al companiei și pe celebrarea acestora” (Vlăsceanu, 2003, p.263).
Organizațiile cu o cultură organizațională puternică au în ceva mai mică măsură nevoie de sisteme de control. În plus, studiile au demonstrat că organizațiile cu o cultură organizațională puternică sunt și cele care sunt interesate în a valorifica la un nivel superior resursa umană. În cadrul lor, „resursa umană a organizației este considerată un element polivalent” (Nicolescu și Verboncu, 2008, p.249), așa cum indică și figura 7 de mai jos.
Fig.7. Polivalența resurselor umane din organizațiile moderne, cu o cultură organizațională puternică
Dincolo de o definire a conducerii în contextul teoriei organizaționale, este interesant de remarcat care sunt deosebirile dintre modelul tradiționalist de conducere și cel modern, cum au evoluat teoriile și cercetările practice din domeniul managementului și conducerii, precum și de observat rolul și locul comunicării în cadrul managementului organizațiilor.
Așa cum se vede din comparațiile de mai sus dintre managementul tradițional și cel modern rezultă că, pe lângă funcțiile administrative sau tehnice cum sunt planificarea, luarea deciziei, controlul sau organizarea, implicarea și conducerea factorului uman au o importanță covârșitoare pentru obținerea eficienței manageriale. Reprezentanții școlii relațiilor umane sunt cei care au demonstrat, prin experimentele Hawthorne, că managementul este responsabil pentru crearea unui climat de muncă favorabil, aducător de satisfacții și motivație pentru angajați. Dacă funcția de planificare implică proiectarea și organizarea acțiunilor necesare îndeplinirii obiectivelor organizației, luarea deciziei dă o semnificație specială tuturor celorlalte funcții, organizarea indică modurile în care pot fi realizate scopurile organizaționale, iar controlul pune în concordanță rezultatele cu ceea ce a fost programat, motivarea angajaților cere un context anume pentru a se putea realiza. Iar acest context este reprezentat de climatul optim de motivare, în care scopurile și nevoile fiecărui individ sunt incluse în necesitățile organizației, pentru a putea fi cât mai bine satisfăcute.
Dacă analizăm cercetările asupra managementului și teoriile asociate constatăm că ele sunt legate direct de aspectele teoretice din știința organizațiilor. Cu alte cuvinte, diferitele modalități de organizare afectează și conducerea organizațiilor, trecerea de la societatea industrială la cea postindustrială reflectându-se direct asupra managementului acesteia.
Saltul către dimensiunea umană a conducerii este și cel care aduce o serie de cercetări și teorii care pun accentul pe capacitatea managerilor de a influența, de a-i determina pe membrii organizației să acționeze împreună pentru atingerea scopurilor acesteia și, în același timp, face ca cei conduși să fie considerați doritori și capabili să-și gestioneze singuri sarcinile și să contribuie la realizarea obiectivelor comune.
Din această zonă de analiză vine și Douglas McGregor care, în anul 1960, prin cartea sa The Human Side of Enterprise („Componenta umană a întreprinderii”) aduce o nouă viziune ausupra practicilor managementului. Prin lucrarea sa, McGregor identifică o abordare numită Teoria X și Teoria Y. Ea pornește de la premiza că se crează un mediu în cadrul organizației care face ca angajații să fie motivați fie prin instrumente autoritare, de control, fie prin integrare și autocontrol. Conform teoriei X, prin natura lor oamenii detestă munca și încercă să o evite. Deoarece majoritatea oamenilor evită să-și asume sarcini și responsabilități, ei trebuie să fie conduși cu autoritate, să le fie impuse constrângeri,să fie amenințați și controlați atent pentru a-și realiza sarcinile și a fi eficienți.
Teoria Y este o aplicație practică în management a Școlii umanistice de psihologie a dr. Abraham Maslow. Conform acestei teorii, McGregor credea că organizațiile care funcționează în baza Teoriei Y sunt, în general, mai productive. În plus, Teoria Y adoptă o atitudine mult mai optimistă față de natura umană. Oamenii, în accepțiunea acestei teorii, pot fi convinși să accepte și să caute responsabilități; mai mult, cea mai mare parte a oamenilor posedă creativitate, imaginație și certe calități de rezolvare a diverselor situații. De asemenea, teoria afirma că angajații sunt dornici să-și gestioneze singuri activitatea și să acționeze pentru îndeplinirea unor scopuri pe care le acceptă și față de care sunt atașați. Mai mult, satisfacția proprie a personalului și dorința de perfecționare personală sunt cele mai importante nevoi de avut în vedere de către organizațiile orientate spre performanță și maximizarea profitului. Mc Gregor nu neagă necesitatea autorității managerului, dar consideră că aceasta trebuie să se exercite selectiv.
Teoria Z aparține profesorului japoney William Ouchi. Aceasta se raportează la organizațiile de tip paternalist din Japonia și reflectă cultura japoneză. Conform acesteia, un bun conducător își implică salariații în conducerea la toate nivelurile și-i tratează ca pe membrii unei familii. Salariații iau parte la procesul decizional, toți membrii organizației contribuind la îndeplinirea acelorași obiective și la realizarea bunăstării pentru fiecare. Elementele cele mai semnificative ale acestei teorii sunt importanța ce trebuie acordată cunoașterii omului sub aspect psihic și social și nevoia implicării salariaților în rezolvarea diverselor situații cu care se confruntă organizația.
Se consideră adesea că succesul economic al Japoniei este datorat, în principal, caracteristicilor corporațiilor japoneze mari, care diferă în mod substanțial de majoritatea firmelor din occident. Deosebindu-se în multe privințe de trasăturile pe care Weber le asocia cu birocrația, în marile corporații japoneze vom avea o serie de trasături distincte cum sunt: lipsa unei piramide a autorității, lucrătorii de la nivelurile inferioare sunt consultați asupra politicilor pe care conducerea intenționează să le aplice, întâlnirile dintre funcționarii superiori și lucrători sunt făcute cu regularitate; mai puțină specializare, ceea ce face ca un funcționar dintr-o instituție financiară japoneză, după 30 de ani de carieră, să fie capabil să acopere toate sarcinile importante din organizație, în timp ce un specialist în management financiar – bancar din America este foarte probabil să se specializeze într-un singur sector de activitate, unde va rămâne până la pensionare; siguranța postului, asigurată de marile corporații din Japonia; orientarea către lucrul în echipă, care face ca la toate nivelurile organizației lucrătorii să fie implicați în mici grupuri de lucru; contopirea muncii cu viața privată, corporațiile japoneze îngrijindu-se de multe dintre nevoile angajaților lor și pretinzând în schimb un nivel înalt al loialității față de organizație. Folosind modelul special al corporațiilor japoneze, Ouchi consideră, pe bună dreptate, că există limitări evidente ale ierarhiei de tip birocratic, așa cum a fost definită de Weber. Birocratizarea excesivă a organizațiilor, crede Ouchi, duce la apariția unor fisuri interne în funcționare, generate de lipsa de implicare a angajaților. Clanurile sau grupurile în care există legături personale strânse între membrii reprezintă, în opinia lui Ouchi, forme de autoritate mai performante decât tipurile de organizare birocratică. Clanurile pot fi întâlnite atât în firmele japoneze, sub forma grupurilor de lucru, cât și în firmele occidentale care permit dezvoltarea de sisteme informale de acest tip.
O altă categorie de teorii moderne ale managementului organizației este cea a teoriilor interdependenței sau ale contingenței. Conform acestora, nu există o metodă general valabilă de conducere a personalului unei organizații, stilul de conducere trebuind să fie adaptat la fiecare situație. Performanța optimă se poate obține doar construind modelele manageriale potrivite pentru contextul organizației, construite în funcție de caracteristicile organizaționale, de echipele de lucru și de specificul mediului extern. Dintre acestea, teoria cale-obiectiv a conducerii se referă la adaptarea modelelor de conducere la condițiile exacte, raportându-se la personalul organizației și la motivația lui de a contribui la îndeplinirea scopului organizației. Un alt element de analiză, în acest caz, este reprezentat de posibilitățile pe care personalul organizației le are pentru îndeplinirea scopului. Această teorie are în vedere mai multe modele de stiluri de conducere și mai multe contexte situaționale. Ea consideră că managerul are rolul de a susține și motiva angajații pentru a găsi cea mai bună cale pentru atingerea obiectivelor. În acest sens, în funcție de caracteristicile echipelor de lucru și de genul de obiectiv care trebuie atins, managerul poate folosi diverse stiluri de conducere: directiv, suportiv, participativ și orientat spre performață. Un alt exemplu din aceeași catagorie de teorii este teoria contingenței stilurilor de conducere a lui Fiedler, care susține că managerii trebuie să-și modeleze stilul de conducere în funcție de specificul grupului și de cadrul situațional. Conducerea centrată pe obiective și cea orientată spre relații sunt cele două stiluri specifice acestei teorii.
Din perspectiva modelelor și stilurilor manageriale, cercetările românești indică mai multe tipologii (Păuș, 2006, p.21). Astfel, arată autoarea, tipologia lui Traian Herseni cuprinde: „manageri valoroși, cu orientare bună în raport cu sarcina; manageri valoroși, dar lipsiți de stil; manageri mediocri sau incapabili, dar cu stil, și manageri mediocri și lipsiți de stil” (Herseni, 1969, pp. 122-127). Cercetarea realizată de Ileana Ursu, Dan Stegăroiu și Ioan Rus indică: „stilurile de conducere autoritar, consecvent, democrat și echilibrat” (Ursu, Stegăroiu și Rus, 1978, capitolele 4 și 5), iar cercetările realizate la Universitatea București, Facultatea de Filosofie, au menționat două stiluri de conducere „autoritar și cooperant” (Zlate, 1981, pp. 206- 212).
Stilul de conducere este „modalitatea prin care liderul abordează procesul de direcționare, de implementare a unor acțiuni, modalitățile de motivare a personalului cu care lucrează” (Preda, 2006, p.97). Stilurile de bază sunt: „autoritar, managerial, democratic și colaborativ” (Preda, 2006, p.97-99). Mai mult, crede același autor, „liderul autentic are un stil propriu pe care îl aplică cu succes, iar in practică găsim stilurile combinate cu trăsături gen flexibilitate și adaptabilitate” (Preda, 2006, p.106).
Perioada anilor '60 vine și cu alte cercetări, printre care se numără și cele ale lui Kurt Lewin (National Training Laboratories), care „recomandă modelul participativ de conducere” (Păuș, 2006, p.21). Tot acum apare și începe să se folosească termenul de leadership. „Liderul nu mai e cel care-și conduce ca un comandant subalternii, ci se creează un consens, iar liderul consimte să asculte și să se lase influențat de subordonați” (Păuș, 2006, p.21). Anii '70 aduc cu ei, așa cum indică aceeași autoare, “teoriile situaționale și evolutive ale leadeship-ului, care devine un factor esențial în lupta pentru excelență și autodepășire, iar liderul este cel care are o viziune și-i influențează pe ceilalți pentru a o pune în practică” (Păuș, 2006, p.21).
Economia modernă, prin provocările pe care le aduce prin creșterea competitivității, prin globalizare, prin creșterea mobilității resurselor umane și a capitalurilor și prin specializarea resurselor etc., crează condițiile pentru ca leadership-ul să devină un factor esențial în lupta pentru autodepășire și excelență. Managerul este nevoit acum să facă față acestor provocări prin conturarea unei viziuni clare și a unei strategii, pe care trebuie să fie capabil să le comunice eficient și celorlalți, pentru a-i putea determina să-i împărtășească ideile și să-l urmeze în atingerea scopului organizației. „Din această perspectivă, conducătorii (liderii) sunt persoane care fac ceea ce trebuie pentru a-și pune în practică viziunea, exercitând o influență ridicată asupra celorlalți. Pe de altă parte, managerii (gestionarii) sunt persoane care fac lucrurile cum trebuie. Astfel, a gestiona înseamnă a conduce munca celorlalți și a fi responsabil de rezultatele lor” (Hellriegel, Slocum, Woodman, 2001, in „Organizational Behavior”, p.296).
“Managerii sunt oamenii care fac lucrurile corect, pe când liderii sunt oamenii care decid care sunt lucrurile care trebuiesc făcute” afirmă Bennis și Nanus, autorii lucrării Leaders (1985, p.323). Ei au ajuns la această concluzie în ceea ce privește diferențierea dintre manager și lider, în urma intervievării a 90 de manageri atât din sectorul privat, cât și din cel public.
Warren Bennis remarca în lucrarea New Patterns of Leadership for Tomorrow’s Organizations („Noi direcții în leadershipul organizațiilor de mâine”) faptul că „rolul conducătorului a devenit infinit mai complex, într-o organizație complexă, sarcina lui fiind aceea de a coordona, negocia, motiva și integra. În mod firesc, el trebuie să aibă știința și competența de a motiva împrejurările în care cei mai capabili oameni să-și poată realiza aptitudinile și să-și poata coordona eforturile, întrucât nici unul dintre ei, lucrând singur, nu ar putea depăși dificultățile întâmpinate. Poate cel mai dificil aspect al noului sistem de conducere este acela de a negocia cu acele părți recalcitrante ale sistemului care sunt retardate sau temătoare de schimbare și de creștere” (Bennis, 1972, p.323).
Așa se face că, pe măsură ce economiile și societățile au devenit din ce în ce mai concurențiale, cerând costuri cât mai scăzute, produse cât mai calitative și mai inovative și servicii îmbunătățite pentru clienți, organizațiile au început să se orienteze spre un model de lider charismatic, așa-numitul “lider transformațional, orientat spre schimbare și deschis către comunicare interpersonală” (Păuș, 2006, p.21). Acesta este un tip de lider care își asumă rolul de mentor și simte “pulsul” organizației, demonstrează prețuire și se preocupă de necesitățile personalului pe care-l conduce, îmbrățișează și militează pentru adoptarea în viața organizației a principiilor și valorilor acesteia, are o ținută morală ireproșabilă și este o persoană corectă. Calitatea sa cea mai importantă este, însă, aceea de a se adapta la schimbare și de a ști să acționeze pentru a o integra în modelul de conducere al organizației, fie că vorbim despre modificarea și adaptarea acesteia sau a mediului în care operează.
Este momentul în care reușita unei organizații nu mai poate fi asigurată doar de construirea unor relații de parteneriat cu o serie de clienți sau furnizori strategici, de o poziție avantajoasă pe piață, ori de managementul eficient al costurilor. Acum contează din ce în ce mai mult abilitățile de lider ale managerilor pe care organizația îi are, pe lângă pregătirea și experiența lor profesională. Un adevărat lider este acea „persoană care este agreată și recunoscută drept lider, în special datorită abilității foarte rare de a genera o viziune și a identifica scopurile principale ale organizației, iar în etapa imediat următoare, de a-i convinge pe ceilalți să îmbrățișeze ideea, în încercarea de a realiza atingerea respectivelor scopuri” (Preda, 2006, p.58).
În ceea ce privește puterea exercitată prin leadership, Hellriegel, Slocum și Woodman (1992,in„Organizational Behavior”,pp.300-301) identifică sursele acesteia în următoarele forme de putere: “puterea legitimă, determinată de poziția ierarhică, puterea de recompensare și cea coercitivă, care le aparțin liderilor formali al căror stil de conducere reflectă tocmai modul în care folosesc aceste surse ale puterii, puterea exemplului personal, puterea profesională, ce au la bază pregătirea profesională și de specialitate, ce conferă persoanei în cauză un ascendent asupra celorlalți membrii ai grupului. La aceasta se adaugă și puterea informației, formă de putere importantă în orice tip de leadership contemporan, de la relațiile de putere într-un grup mic, până la puterea internațională”. Și aceasta deoarece a deține informația și a o putea folosi în beneficiul creșterii organizației și a poziției sale pe piață reprezintă, mai ales în perioada contemporană, când totul se află sub semnul schimbării, unul dintre atributele cele mai vizibile ale puterii, indiferent dacă vorbim despre manifestarea acesteia în mediul politic, economic, social, etc.
Spre deosebire de companiile și instituțiile multinaționale, unde dezvoltarea competențelor de management și leadership vizează toate nivelurile ierarhice și se desfășoară ca un proces continuu, deosebindu-se doar metoda (training, extinderea competențelor postului, coaching, simularea unor situații concrete și studii de caz, auto-perfecționarea, e-learning) adaptată fie la nivelul unui grup, fie la nivelul unui individ, în organizațiile publice lucrurile se desfășoară mai mult în virtutea tradiției.
Daniel Goleman, ca și Freud sau alți oameni de știință, explică succesul unei persoane ca lider printr-o calitate importantă: “inteligența emoțională”. Ea pare să explice succesul și performanțele unor lideri, sau încercările eșuate ale altora.
Pentru o diferențiere clară între diferitele tipuri de lideri, conceptul de “leadership transformațional” se utilizează pentru a sublinia mai puternic rezultatul în timp al practicării unui stil de conducere eficient asupra oamenilor ce sunt conduși. Termenul de “leadership transformațional” a fost introdus pentru prima dată de James MacGregor Burns (1978) într-un context în care se discuta despre leadershipul politic, fiind ulterior preluat de psihologia organizațională.
În cadrul unui “leadership transformațional” cei conduși sunt tratați cu încredere și respect, sunt consiliați și stimulați să acționeze pentru interesul comun al organizației și nu pentru cel personal, să fie mobilizați de trebuințele superioare ale omului (de stimă, estetice, de autodepășire și autorealizare), sunt provocați permanent să se autodepășească și le este stimulată continuu dorința de succes. Oamenii se modelează sub influența acestor “lideri transformaționali”, astfel încât ei să poată atinge maximum de performanță. Oamenii ajung să se formeze în baza unor valori superioare. Pe de o parte, se poate merge până acolo încât “liderul transformațional” sau conducătorul poate fi considerat mentor spiritual, iar demersul lui ca o completare a educației realizată într-o manieră directă și continuă în viața profesională sau cea socială. Pe de altă parte, putem avea pur și simplu oameni care reușesc să convingă că viziunea lor de a face lucrurile este cea adecvată și cel puțin pentru timp scurt, sunt urmați de ceilalți. Din acest punct de vedere “leaderii transformaționali” sunt interesați atât de obiectiv cât și de starea de spirit și motivația oamenilor care acționează pentru atingerea acelui obiectiv. “Leadershipul transformațional” poate fi excelent practicat de liderii care au charisma (termen cu care se și confundă), de cei care au curajul răspunderii, cu inteligență emoțională, empatie, călăuziți de idealuri și valori, cu o reală forță de persuasiune.
Warren Bennis consideră că „acest tip de lideri dispun de 4 calități majore: atrag atenția asupra lucrurilor care contează cu adevărat, au abilitatea de a crea și împărtăși viziunea, farmecă și conving pe cei ce sunt conduși; nu dau explicații, ci creează înțelesuri și semnificații la nivelul întregii organizații, oferă exemple despre cum trebuie interpretate informațiile; știu să ofere încredere și să obțină încredere – încrederea fiind „moneda de schimb”, sunt previzibili în așteptări și nu își schimbă părerile peste noapte; acești lideri își cunosc limitele dar și competențele și resursele personale” (Bennis, 1972, p. 323).
Ar mai trebui adăugată la listă și calitatea de a intui cu destulă acuratețe care sunt resursele psihologice ale celorlalți, oferindu-le scopuri puțin peste posibilitățile de moment ale acestora, astfel încât să incite subordonații la autodepășire.
„Leadershipul transformațional” este evaluat de obicei prin opoziție cu acel tip de conducător preocupat de a-i convinge pe ceilalți să acționeze prin intermediul oferirii de satisfacții imediate, la o serie de nevoi curente, de obicei materiale. Dacă liderul transformațional îi convinge pe ceilalți să acționeze în spiritul unei viziuni, a unor idealuri, cel de-al doilea este de tip pragmatic: „dacă faci ceva, vei primi altceva în schimb”. Acesta din urmă este un model mai apropiat de conceptul de „manager”, respectiv „a calcula în termeni de eficiență relația de schimb între conducător și cel condus”, „a motiva extrinsec angajații”, „a te ocupa de proceduri, metode, de termenii contractului”. Uzual nu se fac distincții majore între leadership și leadership transformațional – ambii termeni subliniază ideea de „a face oamenii să te urmeze bazându-se pe motivația lor intrinsecă”.
Procesul managerial și de motivare sau influențare reprezentat de leadership poate fi favorizat de o serie de factori. Printre aceștia, în lucrarea Comunicare și resurse umane, Viorica Aura Păuș menționează: “calitățile personale ale liderului, situația organizației și poziția sa în mediul extern” (Păuș, 2006, p.22). În plus, consideră autoarea, calitățile personale precum “inteligența, flexibilitatea gândirii, atracția personală, capacitatea de înțelegere sau deschiderea spre ceilalți, pot să se manifeste atât în cazul liderilor formali – manageri – cât și al celor informali,” considera Viorica Aura Păuș (2006, p.22). În final, stă în puterea liderului să utilizeze diversele sale calități pentru a-i determina pe subordonați să îmbrățișeze o anumită idee sau viziune, să lucreze cu convingere pentru succesul unui anumit proiect sau să aibă comportamentul etic sau profesional așteptat și un anumit tip de reacție în activitatea lor curentă.
2.2. Managementul instituțiilor publice
Dacă ne referim la funcțiile îndeplinite în societate de sectorul public, literatura de specialitate indică trei mari categorii: 1.definește principiile de funcționare ale societății, 2. oferă serviciile publice de importanță vitală și 3. serviciile publice care nu pot fi asigurate de mediul privat sau neguvernamental. „Sectorul public este cel care definește principiile de funcționare a societății, prin modul în care stabilește maniera de organizare a administrația de stat, felul în care sunt votați sau selectați în vederea numirii pe posturi oficialii aflați la putere, în ce mod se constituie și se distribuie veniturile necesare susținerii activităților administrației de stat, în ce fel pot acționa cetățenii pentru a influența administrația sau ce anume este permis și ce interzice administrația….asigură serviciile publice de importanță vitală cum ar fi apărarea și organizarea armatei, serviciile publice esențiale precum păstrarea ordinii publice, stingerea incendiilor, întreținerea parcurilor, administrarea bibliotecilor, amenajarea teritoriului, furnizarea de energie electrică, învățământ și sănătate publică, aplicarea măsurilor sanitare, construcția drumurilor, justiție sau poștă și….oferă serviciile publice necesare pe care nici sectorul privat, nici cel nonprofit nu vor sau nu pot să le asigure cu resursele existente. Aici se încadrează serviciile de asistență pentru cei săraci sau pentru persoanele în vârstă” (Kotler și Lee, 2008, p.15).
Domeniul organizațiilor publice cuprinde guverne, agenții guvernamentale, autorități locale. etc. Toate acestea sunt cunoscute sub denumirea de”instituții publice”. Acestea au drept element caracteristic faptul că desfășoară activități oarecum diversificate și au de diferite grade de autonomie.Titulatura de instituții publice are un înțeles diferit aici față de cel „originar” utilizat în sociologie, care se referă la „cadrul în care se formulează regulile și normele care guvernează interacțiunile” (Băcanu, 2008, p. 20).
Alături de instituția publică clasică, în sectorul public putem afla și firmele publice. Ele desfășoară activități relativ diverse în domeniile serviciilor publice, fiind concentrate asupra „furnizării de bunuri esențiale, de tipul celor a căror lipsă ar putea duce economia în colaps și care sunt necesare populației sau industriei” (Băcanu, 2008, p. 21). Lista unor astfel de bunuri poate cuprinde: transporturi și servicii poștale; sănătate, educație și cultură; bunuri industriale de bază (cărbune, oțel, petrol, energie atomică, gaze naturale, etc.); utilități publice (energie, comunicații, etc.) și unele produse financiare (servicii bancare și asigurări). Sunt situații în care bunurile sau serviciile publice sunt realizate de organizații private, cum ar fi, de exemplu, curățenia publică sau iluminatul public.
Astfel de activități au ajuns să fie realizate și gestionate în sistem public de organizare tocmai din cauza dificultăților aduse de organizarea respectivelor sectoare în manieră privată sau a marjelor de profit scăzute. Aceasta a generat reticență din partea mediului privat în a investi în aceste domenii. Sectoare precum infrastructura rutieră sau cea feroviară ori diversele servicii publice ajung astfel să fie organizate sub forma unor companii publice sau instituții publice. Au existat de-a lungul timpului și cazuri în care funcționarea în sistem privat a serviciilor publice s-a dovedit dificilă, iar din acest motiv s-a decis revenirea la proprietatea publică și la managementul direct. Un exemplu recent ar fi trecerea în proprietatea publică a companiei feroviare Toll Noua Zeelandă și a întreprinderilor feribot, prin achiziționarea la 1 iulie 2008 a acestora de către Guvernul Noii Zeelande.
Diferite evoluții economice sau socio-demografice din diverse zone și regiuni ale lumii pot constitui un element adițional care influențează modul în care anumite activități economice ajung să fie organizate în sistem public sau privat. Astfel, un exemplu este reprezentat de schimbarea structurilor economiilor europene sau nord americane, ca urmare a creșterii productivității. Aceasta a generat scăderea ocupării în sectoarele industriale sau agricole și dezechilibre de dezvoltare economică și calitate a vieții. Mai mult, pentru aceleași regiuni, o modificare și o provocare în plus o reprezintă schimbarea structurii socio-demografice a populației, în sensul înregistrării unei tendințe generale de migrație a forței de muncă dinspre zonele mai puțin dezvoltate spre cele cu o economie mai dezvoltată și de îmbătrânire. Toate acestea pun o presiune suplimentară asupra statelor afectate care sunt nevoite să-și adapteze legislația muncii, cea vizând sistemul de asigurări de sănătate, arhitectura sistemului de pensii, etc.Aceste exemple arată faptul că o largă varietate de domenii și activități care afectează viața de zi cu zi a cetățenilor se află sub administrare publică și, deci, sunt supuse unei autorități politice. De aici derivă un interes major pentru managementul acestora.
Din cele indicate mai sus, putem concluziona că sectorul public este organizat pe genuri de activități, care pot fi apoi clasificate prin raportare la serviciul public și la funcția publică. Zona lor de cuprindere este indicată în tabelul următor. Totuși, când se face o astfel de analiză, trebuie pornit de la premiza că modul de definire a diverselor activități, precum și modalitatea în care sunt denumite sau demarcate diferă de la țară la țară, în funcție de legislația aplicabilă în fiecare țară. În mod automat, acest lucru va genera o serie de diferențe de interpretare și folosire a terminologiei specifice managementului public. Tabelul următor – figura 8 – indică modelul aferent sistemului juridic francez (Bartoli, 1997).
Fig.8. Modelul aferent sistemului juridic francez
O altă deosebire fundamentală dintre domeniul public și cel privat este reprezentată de maniera în care sunt generate și folosite resursele financiare necesare funcționării. Organizațiile publice sunt lipsite de o orientare comercială în realizarea și furnizarea de bunuri sau servicii destinate consumatorilor, dar și de o plată directă din parte acestora, motiv pentru care au nevoie de alt tip de resursă financiară. Cea mai clasică formulă este de natură bugetară care ia forma unor alocații periodice. Mai mult, chiar dacă pentru anumite bunuri sau servicii consumatorul ajunge să plătească un anumit preț, el nu acoperă, de obicei, costurile realizării bunurilor sau serviciilor, iar resursele financiare astfel constituite nu sunt îndreptate direct spre finanțarea acelui serviciu public. De aici apare un tip de relație cu consumatorul care diferă principial de cea întâlnită în cazul activității organizațiilor private.
Faptul că relațiile directe și explicite dintre costurile realizării bunurilor sau serviciilor și prețul plătit de consumator lipsesc poate genera percepția că „activitățile administrației publice sunt foarte costisitoare pentru cetățeni, iar eficiența lor comparativ cu sectorul privat este, în general, nesatisfăcătoare” (Kotler, 2008, p.16). De aceea, devine imperativ pentru sectorul public să-și „reconstruiască” managementul, activitatea și imaginea pentru a putea obține, în final, creșterea încrederii și satisfacției publicului și sporirea sprijinului primit din partea acestuia. Acțiuni precum „inițierea unei campanii de scădere a impozitelor, sau alegerea unor reprezentanți care promit reforme structurale, precum și schimbarea sau desființarea unor instituții.”(Kotler, 2008, p.16) pot reprezenta genul de reacții de pedepsire la care cetățenii pot recurge în cazul în care încrederea și satisfacția față de bunurile, servicile sau măsurile publice lipsesc.
Managementul organizațiilor ultimelor decenii s-a schimbat, lucru care a afectat și sectorul public. Conducerea care se concentrează pe gestiunea resurselor și capabilităților, managementul bazat pe cunoștințele, aptitudinile și abilitățile resursei umane, centrarea pe crearea de valori și pe stabilirea de rețele, pe responsivitate și responsabilizarea angajaților, pe intuiție, analiză și încurajarea ideilor radicale și a riscului “informat” au ecou și în mediul public. Sub influența acestor schimbări, „managementul organizațiilor publice cunoaște o transformare a regulilor care au stat la baza funcționării organizațiilor publice pe model birocratic weberian” (Vlăsceanu, 2003, p.95). Aceasta face ca eficiența și performanța să devină cele mai importante criterii care influențează calitatea serviciilor, iar cetățenii să fie din ce în ce mai interesați de asumarea unui rol activ în controlul modului în care funcționează organizațiile publice. În același timp, cetățenii își doresc cât mai multe opțiuni de bunuri sau servicii dintre care să aleagă, inclusiv dintre cele oferite de sectorul public. Presiunea pe care cetățenii o exercită asupra organizațiilor publice le determină pe acestea să devină mai inovatoare, mai antreprenoriale și mai eficiente. Prin descentralizarea serviciilor oferite de organizațiile publice, putem asista la o creștere a nivelului de responsabilitate directă a instituțiilor care realizează și oferă bunurile și serviciile publice în relația lor cu cetățenii beneficiari. Aceasta face ca specializarea bazată pe funcțiuni și autoritatea adusă de poziția în ierarhia organizației publice, specifice modelului weberian, să ajungă mai puțin importante.
În tabelul următor – figura 9 – am indicat o comparație a celor două sectoare – public și privat, din perspectiva provocărilor cărora trebuie să le facă față managerii.
Fig.9. Provocările managerilor din sistemul public și cel privat
Cu toate aceste diferențe importante, schimbările ultimelor decenii la nivel socio-economic au dus la estomparea destul de accentuată a graniței dintre organizațiile publice și cele private, care și-au transferat între ele o serie întreagă de instrumente, metode de organizare și funcționare, dar și unele comportamente. Astfel, devenim martorii unei întregi serii de modificări în structura de organizare și maniera de realizare și ofertare a serviciilor publice de educație, sănătate, protecție a mediului, înregistrare și fiscalizare a proprietății, etc. Aceste schimbări se traduc, de exemplu, în adoptarea de către organizațiile publice a unor comportamente specifice anterior doar pentru organizațiile private, cum ar fi instituirea unui sistem care să permită interacțiunea cu consumatorii – cetățenii și care, în multe cazuri, reprezintă atributul serviciilor de relații cu publicul din cadrul diferitelor instituții publice, în timp ce organizațiile private au început să ofere servicii similare celor publice, ca, de exemplu, serviciile de transport feroviar oferite, ca alternativă, de companii private. Apare o suprapunere de modele de organizare și funcționare a organizațiilor private și publice care se manifestă și în planul criteriilor de evaluare a performanțelor angajaților, în zona măsurării eficienței financiare sau în cea privind funcționarea, toate acestea căpătând o importanță sporită și în cazul instituțiilor publice. Mai mult, „cetățeanul-consumator al serviciilor publice accede și el la statutul de client, cu toate avantajele ce decurg de aici, asemeni cazului firmelor private” (Vlăsceanu, 2003, p.95).
Așadar, din punct de vedere al schimbărilor oganizaționale, în cadrul instituțiilor publice cea mai importantă modificare este descentralizarea activităților și serviciilor oferite cetățenilor, proces care este strâns legat de reducerea nivelurilor ierarhice, apariția unor administrații care oferă servicii integrate, dar și dezvoltarea unor centre informatice care să permită colectarea, prelucrarea, agregarea și transmiterea informației în rețele orizontale. Evoluția aduce și concentrarea aspectelor de gestionare a resurselor umane pe măsurarea performanțelor, motivarea în funcție de rezultate și stimularea muncii. Într-un alt plan, asistăm la modificarea stilului managerial prin adoptarea modelelor de management social, preluate de instituțiile publice de la cele private. Experimentat și generalizat de societățile britanică și americană, noul model managerial presupune înlocuirea „organizației clasice bazată pe principiul comandă-controlează cu organizația bazată pe procese, cu echipe bine sudate și funcțional eterogene, orientate spre nevoile clienților” (Vlăsceanu, 2003, p.95). O altă modificarea este aceeea că „accentul este acum pus nu pe intrări, ci pe ieșiri, în sensul că, dacă în mod tradițional se pleca de la identificarea unei probleme, găsirea resurselor și apoi a parametrilor soluției, în acest al doilea model se pornește de la performanțele finale așteptate, pentru a ajunge apoi la resurse” (Vlăsceanu, 2003, p.96).
În ceea ce privește conducerea resursei umane, o listă a elementelor prin care organizația publică și sectorul public se diferențiază de organizația privată și de sectorul privat ar cuprinde „1) angajații organizațiilor publice au sarcini mai complexe și mai ambigue; 2) organizația are mai multe probleme în implementarea deciziilor; 3) organizația utilizează mai mulți oameni, cu un set mai larg de motivații; 4) organizațiile publice sunt mai preocupate să atenueze disfuncționalitățile pieței; 5) organizațiile sunt mai angajate în activități cu o semnificație simbolică mare; 6) organizațiile publice și angajații acestora sunt obligați să respecte standarde de angajament și legalitate; 7) organizațiile publice au posibilități mai mari să răspundă la unele probleme de echitate; 8) organizațiile publice operează sau par să opereze în interesul public; 9) organizațiile publice au nevoie să mențină un sprijin public minimal, superior celui necesar în sectorul privat” (Băcanu, 2008, p.24).
În plus față de dihotomia management public – privat, o altă distincție care trebuie făcută este cea dintre funcția publică și cea administrativă (birocratică). Woodrow Wilson, al 28-lea președinte al Statelor Unite ale Americii și, anterior, profesor de economie politică și jurisprudență la Princeton University, considera că ”domeniul administrației este asemenea domeniului afacerilor; el este dincolo de agitația și lupta politice”(Wilson, 1941, pp. 493-494).
În practică, distincția atât de dezirabilă între politicieni și funcționarii publici este relativă și, în cele mai multe rânduri, inoperantă. Interferările dintre sfera politică și administrație sunt dinamice și în dublu sens. Astfel, politicienii folosesc aparatul administrativ specializat pentru impunerea propriilor politici, în limitele date de independența administrației, iar centrele de putere de la nivelul administrației ajung să o implice în activități de natură politică. Mai mult, administrația poate obține susținerea unor grupuri, rețele sau a opiniei publice, ceea ce face ca relația dintre administrație și societate să nu mai fie, de fapt, mediată de sfera politică.
În ceea ce privește cercetarea în domeniul managementului public, cu toate că managementul organizațiilor publice s-a perfecționat de-a lungul timpului, interesul pentru analiza și evaluarea tehnicilor asociate acestuia a fost mult mai mic comparativ cu cel suscitat de analiza managemenetului organizațiilor private. Astfel, într-o evaluare a literaturii de specialitate, Sherwood observa că „lista titlurilor privind managementul organizațiilor publice pentru prima jumătate de secol XX era în asemenea măsură de săracă, încât conținea doar cartea lui Herbert Simon, Administrative Behavior, apărută în anul 1945” (Sherwood, 1990, pp. 249-264). În mod automat, aceasta a generat o evoluție mult mai puțin spectaculoasă a progreselor înregistrate în perfecționarea managementului public, comparativ cu cel al firmelor private.
Acest lucru ar putea fi explicat prin aceea că ultimele secole au înregistrat un evident progres al rezultatelor și performanțelor mediului privat care a ajuns să fie calificat drept „motorul” actualei economii de piață. Aceasta a suscitat interesul teoreticienilor și practicienilor față de sistemul privat și asupra sistemelor lui manageriale. În plus, în cazul majorității firmelor private nu există o interferență de natură politică directă, care să poată modifica semnificativ raționalitatea economică. Aceasta face ca evaluările sistemelor de management să poată urmări logica economică, iar concluziile rezultate din analiză să fie mai ușor de generalizat și mai clare. „Din faptul că organizația publică este supusă unei autorități politice rezultă clar o influență directă asupra managementului său” (Bozeman și Strausmann, 1990). Se poate vorbi despre o influență mai degrabă negativă, dacă ne raportăm la condițiile de raționalitate economică demonstrate de sectorul privat. „Și aceasta deoarece prioritățile de multe ori conjuncturale ale unei agende politice și absența unor abordări sistematice vor duce inevitabil la un conflict între tehnicieni (sau birocrați) și politicieni” (Matei, 2001).
Pornind de la relația dintre organizația publică și managementul public se crează bazele pentru apariția conceptului de management public. Procesul de management public are în vedere „gestionarea sistemului de relații între organizațiile sectorului public în scopul satisfacerii interesului public (interesul general, al tuturor membrilor societății, care diferă de la o societate la alta, de la un stat la altul și se modifică în timp), inclusiv prin reglementarea activităților sectorului privat” (Băcanu, 2008, p.27). În plus, „managementul public semnifică teoria procesului enunțat, iar în al treilea rând, se referă la grupul de oameni care se ocupă de procesul enunțat, cel mai adesea numit birocrați” (Băcanu, 2008, p.28).
Dacă ne referim strict la a treia accepțiune a termenului, trebuie să revenim la distincția dintre politicienii care asigură conducerea instituțiilor publice și corpul funcționarilor publici. Woodrow Wilson considera că, pe lângă întrebarea fundamentală: „Cine trebuie să facă legile și cum trebuie să fie aceste legi?”, cealaltă întrebare deseori neglijată este: „Cum poate fi administrată legea în mod înțelept, cu echitate, eficiență și fără fricțiuni?”. Iar răspunsul la această din urmă întrebare, în opinia sa, se găsește în independența administrației.
Altfel spus, Wilson consideră că „administrația este în afara sferei politice. Deși politica stabilește sarcinile administrației, ea nu are dreptul să manipuleze” (Wilson, 1941, p. 494). Astfel, „ministrul, împreună cu structura ministerială pe care o conduce, elaborează politicile care vor fi apoi administrate de un departament condus de un funcționar public permanent, care va rămâne în funcție și atunci când guvernul va fi, de exemplu, remaniat” (Hughes, 1998, p. 31). În acest mod „s-ar asigura legalitatea implementării politicilor, și responsabilizarea funcționarilor în fața superiorilor ierarhici, dar și neutralitatea, competența și independența lor, iar funcționarii publici ar rămâne anonimi și nu și-ar asuma răspunderea pentru rezultatul politicilor, ci doar pentru implementarea lor corectă și mai ales legală” (Păunescu, 2008, p. 26).
Restricțiile impuse pentru organizarea și funcționarea organizației publice sunt mult mai mari decât în cazul celei private, tocmai datorită faptului că ea trebuie să țină seama de interesele comune ale unui număr mare de persoane. Mai mult, separarea dintre „managementul organizațiilor publice și managementul public este similară celei dintre microeconomie și macroeconomie” (Băcanu, 2008, p. 29). Cu alte cuvinte, atunci când evaluăm managementul organizației publice, elementul de studiu este organizația, în timp ce managementul public se referă la gestiunea tuturor organizațiilor. În plus,„accentuarea perspectivei economice și manageriale (n.b.la nivelul tuturor organizațiilor publice) a generat, în ultimele câteva decenii, un nou model sau doctrină numită noul management public. Acesta presupune o schimbare de paradigmă și o trecere de la statul bunăstării la modelul antreprenorial de guvernare” (Minogue, Polidano și Hulme, 1998). Caracteristic pentru actualul management public este faptul că are loc o trecere de la o abordare politică, centrată pe diverse modele de politici publice și limitată, din punctul de vedere al implicării, la un grup restrâns de politicieni, către o abordare mai pragmatică care folosește mai ales elemente și principii economice.
Noul management public se manifestă cu precădere în Marea Britanie, în timpul guvernării Thatcher și în Statele Unite, odată cu administrația Reagan. Acest nou sistem de management public subliniază avantajele pieței și pornește de la premiza că mecanismele specifice acesteia, precum competiția și accentul pe rezultate, odată transferate în sectorul public vor contribui la eficientizarea acestuia și la creșterea responsabilității față de cetățeanul – consumator. În plan execuțional, noul management public implică motivarea resurselor umane prin introducerea stimulentelor pentru performanță și competiție și reforma sistemului public după modelul sectorului privat.
Introducerea ideii de piață promovată de noul management public în planul guvernării se va reflecta în accentuarea importanței raporturilor contractuale în detrimentul aspectelor legate de legiferare sau bugetare. Consecința directă va fi creșterea ponderii personalului contractual în administrație, cu consecințe directe asupra flexibilizării organigramelor instituțiilor publice. Vor crește competiția și posibilitățile de a stabili o serie de indicatori viabili de monitorizare, evaluare și recompensare a personalului angajat în sectorul public. În plus, aspectele contractuale permit responsabilizarea personalului în vederea obținerii rezultatelor, precum și o mai mare descentralizare a deciziei la nivelurile operaționale.
Măsurile practice presupuse de acest nou model de management public se traduc în: „1) restructurarea sectorului public, în principal prin privatizare; 2) restructurarea și restrângerea organizațiilor de servicii publice; 3) introducerea concurenței prin realizarea unei piețe interne și prin contractarea unor bunuri publice cu sectorul privat și 4) îmbunătățirea eficienței ca o consecință a focalizării asupra măsurării și auditării performanței” (Băcanu, 2008, p. 30-31).Ceea ce se întâmplă, de fapt, odată cu orientarea spre valorile pieței a noului management public este creșterea importanței elementelor obiective, în special a aspectelor economice și diminuarea valențelor presupuse de o anumită ideologie politică ce caracterizează planul public, deci o creștere a independenței administrației după modelul recomandat de Woodrow Wilson.
2.3. O scurtă istorie a modelelor manageriale în instituțiile din S.U.A., Europa și din România
Deși de cele mai multe ori asociem administrația publică birocrației și o considerăm forma sa generalizată, mai degrabă greoaie, de manifestare, în realitate, introducerea modelului birocrației impersonale în locul celui bazat pe relații personale și nepotism ce caracteriza sistemul public de până la mijlocul secului XIX a fost un real progres. Trebuie aminitit, totodată, că birocrația este o construcție care aduce raționalizarea modului de funcționare a organizațiilor private și publice și care apare la sfârșitul secolului al XIX-lea. Anterior acestui moment, aveam de-a face cu sisteme administrative personale, bazate pe loialitatea față de puterea politică reprezentată de rege sau un alt înalt funcționar. Orice persoană care viza o funcție publică trebuia să recurgă la relații sau chiar să cumpere o funcție publică, pentru ca apoi să obțină venituri pentru a-și recupera investiția. Prin introducerea modelului birocratic de administrație se urmărea tocmai eliberarea statului de influența diverselor grupări de interese și construirea unui sistem de gestionare a activității administrative cu sprijinul unor funcționari numiți pe baza meritelor proprii, loiali statului și ale căror cariere și performanțe profesionale să nu fie afectate de schimbările politice
Raportul Northcote-Trevelyan, publicat în anul 1854, în Marea Britanie, recomandă pentru prima dată ca ”serviciul public să fie realizat prin integrarea la nivelurile de execuție a unui corp de tineri bine selectați printr-un sistem de examinare înainte de numire”. Raportul Northcote-Trevelyan propunea ca angajările să se facă prin concurs, iar promovările pe bază de merit. El recomandă, deci, substituirea patronajului cu recrutarea prin selecție deschisă și ocuparea posturilor superioare prin promovarea celor de pe nivelurile inferioare, în baza meritelor proprii.
Cercetările efectuate asupra administrației publice indică și faptul că, cele puțin în zonele dezvoltate ale lumii, aceasta s-a schimbat foarte mult începând cu anii ’80 ai secolului XX. Aici a existat o evoluție de la o funcție de simplă administrare la un model care include foarte multe aspecte structurale și funcționale specifice mediului privat. Totuși, cercetătorii care au studiat diferențele dintre mediul public și cel privat au ajuns la concluzia că există diferențe semnificative în ceea ce privește relația cu mediul extern, obiectivele, structura organizației și valorile (Boyne, 2002). Principalele diferențe indicate de aceste analize se referă la faptul că organizațiile publice sunt mult mai birocratice, iar angajamentul organizațional este mult mai slab.
O altă caracteristică importantă a organzațiilor publice de la sfârșitul secolului XX este reprezentată de creșterea varietății formelor organizaționale și a modelelor de relații existente. Astfel, în sectorul public american, de exemplu, „multe agenții guvernamentale tradiționale ce funcționau pe modelul pur birocratic au recurs la politici de restructurare, de reducere a personalului și la organizarea în modele hibride, de genul corporațiilor guvernamentale sau al întreprinderilor sponsorizate de guvern, forme prin care se încearcă introducerea unor sisteme de control specifice mecanismelor de piață” (Vlăsceanu, 2003, p. 94).
Cercetările actuale referitoare la diferențele dintre modelele manageriale dintre sectoarele public și privat indică o serie de aspecte arhetipale care sunt reținute în tabelul următor – figura 10. În baza acestor analize, putem aprecia când o organizație devine în mod arhetipal privată, chiar și atunci când este finanțată public.
Fig.10. Arhetipul organizațiilor publice și a celor private
Aspectele indicate mai sus trec printr-un proces de particularizare impus de adaptarea la cerințele și specificitățile diverselor spații instituționale naționale. Deși practic România are o administrație construită pe o tradiție instituțională de origine franceză, de-a lungul timpului, dominația din anumite perioade a marilor puteri din împrejurimi (Rusia, Austro-Ungaria, Imperiul Otoman, URSS) a adus anumite particularități și influențe. Această combinație, la care se adaugă elementele dobândite în perioada comunistă, cele aduse de procesul de tranziție la societatea democratică de tip occidental, ca și cerințele impuse de aderarea țării la Uniunea Europeană, au făcut ca spațiul administrației publice românești să fie unul în care elementele tradiționale se îmbină cu cele moderne, iar încercările de reformare au generat o serie de situații confuze și soluții de compromis.
Mai exact, în cazul României, până în secolul al XVIII-lea, conform obiceiului, numirea dregătorilor (funcționarilor) se făcea de către domn, iar revocarea lor era făcută tot de către acesta. El le acorda încrederea sa în funcție de avere, de rudenie, sau de priceperea candidatului. Numirea avea loc la începutul domniei, iar la începutul fiecărui an fiecare dregător era reconfirmat. Principala condiție pe care fiecare candidat trebuia să o îndeplinească pentru a accede la o dregătorie era să fie proprietar de pământ. Tributară modelului economic și social de tip feudal care caracterizau România în acea perioadă, administrația era organizată pe aceleași criterii. Principiile unei administrații publice moderne cum ar fi principiul legalității, specializarea competențelor, continuitatea în funcție sunt aplicate în perioada de reformare a administrației care începe odată cu a doua jumătate a secolului al XIX-lea. Odata cu instaurarea statului național unitar și cu Constituția din 1866, asistăm la demararea unui program de reforme care au urmărit descentralizarea administrativă și consolidarea funcției publice. După adoptarea Constituției din 1923 se reglementează pentru prima dată un regim juridic unic pentru toți funcționarii publici.
Grație deschiderii culturale către civilizațiile vest europene, mai ales către Franța și Germania, ce a caracterizat prima jumătate a secolului XX, România trece, în acea perioadă, printr-un moment de dezvoltare industrială și comercială, situație care se reflectă și în plan administrativ, dar mai ales, politic. Fondatorii României moderne și-au propus atunci să creeze noi instituții similare celor din țările vest europene care să se adapteze, în timp, realităților naționale. Instituțiile birocratice din acea perioadă combinau elemente ale organizării raționale moderne cu cele tradiționale. Liderii politici ai acelei perioade își datorau popularitatea fie carismei proprii, fie apartenenței la dinastii politice care-și dobândiseră poziția grație implicării meritorii în diferite evenimente importante din istoria țării. Alături de consolidarea clasei politice, perioada 1860-1940 se caracterizeză și prin formarea structurilor administrative ale statului român modern.
Perioada comunistă (decembrie 1947-decembrie 1989) înseamnă și stoparea dezvoltării instituțiilor birocratice, conform criteriilor definite de Max Weber și amalgamarea funcției politice cu cea administrativă. Birocrația comunistă este caracterizată printr-o structură ierarhică de autoritate de tip autocratic, nerespectarea criteriului specializării, recrutarea în administrație pe criterii iraționale (loalitate politică), acordarea unor privilegii ilegale, proporțional cu nivelul ierarhic, responsabilitate colectivă, un sistem de disciplină impus, suprapunerea interesului public peste interesul partidului comunist, folosirea administrației ca o metodă de dominare și nu ca pe una de rezolvarea a unor nevoi sociale.
Perioada post-totalitaristă este cea în care apar condițiile separării dintre administrație și mediul politic. Totuși, schimbarea structurilor birocrației comuniste s-a dovedit un proces complicat și de lungă durată. El a fost încetinit de absența unui cadru legislativ adecvat, de lipsa unor resurse financiare care să permită o privatizare eficientă a marilor întreprinderi de stat, de criza economică ce a urmat perioadei comuniste. Procesul de restructurare a sistemului birocratic din România, început în primăvara anului 1990, se desfășoară și în prezent. Anumite structuri și principii ale birocrației comuniste co-există astăzi cu forme ale birocrației moderne raționale. Cu toate acestea, mai ales în ultimii ani, fenomenul restructurării sectorului public pe modelul celui privat se întâlnește și în România. Deși mai timid decât în S.U.A. sau țările Europei de vest, el apare în diverse structuri guvernamentale, mai ales în cadrul agențiilor guvernamentale autofinanțate, dar și în unele firme publice.Mai mult, pentru îmbunătățirea eficienței serviciilor în condiții de competiție, din ce în ce mai multe agenții guvernamentale au început să contracteze anumite activități cu firmele private, din sectorul de afaceri, sau cu organizațiile nonprofit.
Aceasta se datorează faptului că raționalitatea birocrației de tip weberian, specializarea de tip funcțional, autoritatea ierarhică au pierdut din ce în ce mai mult teren în favoarea eficienței definită după criterii ce țin de preferința cetățeanului pentru anumite servicii, dintr-o gamă mai largă de alternative, o anumită calitate a serviciilor reclamată de acesta și un anumit tip de control al societății civile asupra funcționării instituțiilor publice. Serviciile descentralizate oferite acum de instituțiile publice atrag după sine o reponsabilizare directă a furnizorilor de servicii față de cetățeanul beneficiar.Aceasta pune presiune asupra organizațiilor publice care sunt solicitate să devină din ce în ce mai inovatoare, mai eficiente și mai antreprenoriale. Granițele dintre organizațiile publice și private au devenit din ce în ce mai fragile, iar comunicarea dintre ele s-a amplificat. Organizațiile publice trebuie să treacă și ele, similar celor vestice, printr-un proces de aplatizare a ierarhiilor, descentralizare a serviciilor, apariție a unor organizații publice integrate geografic și funcțional și a unor organizații centrate pe procese. Acesta este contextul în care apare un stil managerial de tip social, foarte mult înrudit cu cel din zona privată.
Așadar, managementul organizațiilor publice trebuie să facă față unui model de funcționare care prezintă din ce în ce mai multe interdependențe cu mediul privat și cu cetățeanul. Aceasta aduce o serie întreagă de modificări la nivel organizațional care se reflectă și asupra modului în care organizația publică inteacționează și comunică cu mediul său extern.
Capitolul 3. Comunicare în instituții publice
3.1. Introducere în comunicare
Domeniul comunicării are avantajul de a se prevala, în acest moment, de aportul diverselor teorii filosofice sau sociale (precum cele postmoderniste) care se ocupă de problematica sa specifică. Mai mult, merită observate și recunoscute eforturile unor discipline care studiază mijloacele de comunicare folosind diverse metodologii. Este vorba despre discipline care, în cele mai multe cazuri, au obiecte comune de studiu, cum ar fi lingvistica pragmatică, studiile din domeniul politicilor publice sau economia industriilor culturale, sociologia tehnicilor, a culturii sau a interacținilor sociale, semiologia imaginilor și a sunetelor. Efectele așteptate ale acestor acțiuni conjugate ar fi, pe de o parte, o înțelegere comun acceptată a evoluției problemelor cu care domeniul științelor comunicării se confruntă și, pe de altă parte, o mai bună expunere a complexității fenomenelor asociate acestuia. Paradoxal, lucrurile nu stau deloc așa. În realitate, toate progresele înregistrate de diversele discipline nu fac decât să adauge și mai multă complexitate abordării paradigmatice a comunicării. Așa se face că, în loc să enunțe certitudini sau modele general valabile referitoare, de exemplu, la tehnicile de comunicare sau la efectele mass mediei, fiecare nou efort adaugă, în fapt, o altă perspectivă unui domeniu deja foarte complex. Pusă în fața acestor provocări, comunicarea face eforturi să devină un domeniu descifrabil, care se bazează pe logici sociale ce pot fi înțelese și pe elemente comune care permit oferirea de definiții valabile.
O altă disciplină preocupată de domeniul comunicării este și sociologia. Aceasta deoarece societatea este rezultatul unor interacțiuni complexe generate de sistemul de relații sociale dintre membrii sistemelor organizaționale și nicidecum o sumă prestabilită de instituții sociale. Aceste interacțiuni sunt reprezentate de acte de natură comunicațională între indivizi. De vreme ce orice structură socială și orice act individual legat de comportamentul social implică, direct sau indirect, și acte de comunicare, sociologii comunicării, printre care și Denis McQuail, consideră justificată crearea în cadrul sociologiei a unei secțiuni specializate în studiul comunicării. Specialiștii argumentează această nevoie prin prezența largă a comunicării în procesele sociale, exprimată prin interacțiunile, relațiile, schimburile, exercitarea puterii, a controlului și a influenței care apar în cadrul acestora. Aspecte comunicaționale similare există la diferitele niveluri ale vieții sociale (de la simpla observare a mediului de către individ sau interacțiunea sa cu un alt individ, la schimburi dintre grupuri, organizații sau state). Mai mult, structurile sociale (de tipul instituțiilor, de exemplu) sunt interacțiuni care s-au stabilizat și în care comunicarea cu mediul extern sau intern intervine în mod direct și decisiv.
Toate sistemele sociale la nivel macro, depind, așadar de schemele de interacțiune socială în care indivizii care le compun se implică zilnic. Un eveniment banal, cum ar fi modul în care interacționează pe stradă doi indivizi, poate avea o importanță majoră în definirea formelor permanente, la scară macro, ale organizării sociale, dacă luăm în considerare un număr suficient de mare de cazuri în care evenimentul se repetă. De aici și interesul sociologiei pentru înțelegerea domeniului comunicării. Studiind indicațiile non-verbale, vorbirea (felul în care folosim limbajul pentru a comunica și înțelesurile pe care dorim să le transmitem), modalitățile în care oamenii își coordonează acțiunile în spațiu și timp, vom reuși să explicăm modul de alcătuire și funcționare a sistemelor sociale și a instituțiilor.
Alături de rolul său în cadrul proceselor și structurilor sociale, una dintre funcțiile de bază ale comunicării la nivel micro este aceea de a-i ajuta pe oameni să interacționeze unii cu alții sau cu mediul lor. În acest sens sunt de subliniat aspecte cum ar fi faptul că, de cele mai multe ori, conținutul latent al mesajului transmis de un emitător diferă de cel manifest și poate fi mai încărcat de semnificații, precum și certitudinea că doi receptori diferiți pot să nu dea aceeași semnificație unui mesaj, iar aceasta din urmă să difere semnificativ de la receptor la emițător. Toate acestea se întâmplă deoarece mesajul, care există sub forma unui semn sau ansamblu de semne, capătă acea semnificație pe care i-o atribuie receptorul, în funcție de experiența sa culturală, de contextul său psihologic sau situația în care el se află. Mai mult, semnificațiile fiind negociate în interacțiunile dintre actorii sociali, realitatea socială devine un rezultat dat și de interpretările care ghidează activitățile partenerilor sociali. Prin intermediul interpretărilor și simbolurilor, arăta H. Blumer în 1937, oamenii își explică și concretizează interacțiunile dintre ei și sedimentează elementele construcției sociale. Aceasta accentuează importanța comunicării în definirea realității sociale și explică interesul sociologiei pentru acest domeniu de studiu.
Aceasta face ca în anumite situații, pentru a defini termenul comunicare să se folosească și noțiunea de comunicare socială, care are rolul de a exprima conexiunea dintre comunicare și societate, dintre sociologie, antropologie și științele comunicării. D. McQuail formulează și o serie de distincții conceptuale: „Vom considera toate relațiile de comunicare, relații sociale, fără ca și reciproca acestei afirmații să fie adevărată, pentru că relațiile comunicaționale reprezintă numai o subcategorie a relațiilor sociale. Caracteristica principală a relației sociale și a situației sociale ca o relație de comunicare constă în definirea acestei relații de către participanții înșiși și interpretarea ei ca o intenție urmărind, în principal și nu doar accidental, transferul de semnificații, precum și co-orientarea transmițătorului și a receptorului” (McQuail, 1999, p. 29)
Toate aceste eforturi de înțelegere a domeniului sunt necesare deoarece organizarea și funcționarea societății nu se pot desfășura fără contribuția proceselor de comunicare. Cu toate că există și opinii care susțin că nu toate relațiile sociale și nu toate momentele în care oamenii interacționează sunt de natură comunicațională, în egală măsură trebuie să acceptăm că toate relațiile interumane au și o dimensiune simbolică. Cu alte cuvinte, interacțiunile umane sunt imposibile fără folosirea sistemelor de semne și a procesului de codificare și decodificare pentru transmiterea și receptarea unor mesaje, deci a comunicării. Așadar, definită sub aspectul interacțiunii, "comunicarea este procesul de transmitere a informațiilor, ideilor, sau opiniilor de la un individ la altul, de la un grup social la altul”(Drăgan, 2007, p.11).
Pentru a fixa temporal conceptul, trebuie menționat că ”termenul comunicare începe să fie utilizat din secolul al XIV și provine la origine din latinescul communis, care înseamnă a pune în comun, a fi în relație” (Drăgan, 2007, p.16). Așadar, primul sens al cuvântului este acela de „a împărtăși” sau „ a împărți”. Două secole mai târziu, odată cu apariția comunicării tehnice, avem o schimbare a sensului termenului, ideea de împărțiere, împărtășire (a unor mesaje), fiind întărită de cea de transmitere (comunicare instrumentală). Mai exact, confuziile terminologice apar frecvent dacă ne referim la folosirea tehnicilor de comunicare – transmitere în sensul material al termenului (mijloace de transmitere fizică a informației, cum sunt trenul sau avionul), versus tehnicile de comunicare audio-vizuale (radio, televiziune, cinema, facebook), unde avem de-a face cu o semnificație duală, ideea de difuzare a unor mesaje, fiind completată de cea de transmitere sau comunicare instrumentală. Apariția unor noi activități, forme și mijloace de comunicare, mai ales a tehnicilor moderne de comunicare care devin filtre, mediatori și transmitători ai mesajelor duce și la o segmentare mai aprofundată și la o nuanțare suplimentară a noțiunii de comunicare.
Cu alte cuvinte, în cazul comunicării moderne avem de-a face cu un proces variabil în cadrul căruia, în funcție de poziția interlocutorilor și a mijloacelor de comunicare folosite, aceasta se poate realiza în mod direct, într-o formă interpersonală, cu adresă precisă și schimb reciproc de mesaje, sau indirect, fără adresă la persoană, în forma materialelor de comunicare prin diferite canale mass-media.
În cadrul acestui palier care separă comunicarea directă, interpersonală, ce presupune contacte ne-mediate între ființele umane și comunicarea mediată, sau indirectă, pentru care sunt utilizate dispozitive tehnice pentru transmiterea informației, „se consideră că, în funcție de numărul participanților care sunt implicați în proces, comunicarea are loc la următoarele cinci niveluri: 1) intrapersonal, caz în care fiecare individ comunică în forul său interior, emitătorul și receptorul fiind reprezentați de aceeași persoană; 2) interpersonal, când avem de-a face cu dialogul dintre două sau un număr restrâns de persoane aflate față în față; 3) în grupuri mici, cum ar fi, de pildă, cea în cadrul unei organizații, care presupune reunirea oamenilor și dezbaterea în vederea rezolvării unei anumite probleme, 4) comunicarea publică, ce presupune, în cazul unei organizații, un discurs persuasiv ce vizează grupuri interne sau externe și care are rolul de a-i convinge cu privire la obiectivele sau măsurile întreprinse de organizație și 5) comunicarea de masă, ce implică producerea și difuzarea mesajelor către un public neomogen, numeros, prin intermediul canalelor de comunicare în masă și fără a aștepta în mod necesar o reacție din partea acestuia” (Drăgan, 2007, p 17-18).
Prima formă de comunicare, cea intrapersonală, reprezintă un tip de comunicare ce se petrece în interiorul fiecărui individ în parte, implicând gânduri, sentimente, inclusiv modul în care individul se raportează la mediul înconjurător și felul în care-i percepe pe ceilalți. În acest caz, individul este atât emițător cât și receptor, el fiind în totalitate centrat pe sine. Prin acest tip de comunicare are loc dialogul individului cu sine, au loc procesele de autoanaliză, de introspecție. Acestea sunt cele care intervin, în mod special, după o experiență specială, traumatizantă sau care generează stări de împlinire. Chiar și în cazul comunicării intrapersonale, individul nu renunță complet la cuvinte. Cu acest prilej, gândurile, sentimentele, planurile sau grijile sunt exprimate prin cuvinte, chiar și în dialogurile individului cu sine. A nu comunica prin cuvinte la întâlnirea cu sine înseamnă, în primul rând, relaxare. „Deși nu presupune existența unor comunicatori distincți, dialogul interior pe care îl purtăm cu noi înșine reprezintă un autentic proces de comunicare, în care își află locul chiar și falsificarea informației în vederea inducerii în eroare a interlocutorului (ne referim la situația frecvent întâlnită a oamenilor care se mint sau se amăgesc pe ei înșiși)” (Dinu, 2000, p.77).
Cel de-al doilea tip, comunicarea interpersonală, este procesul în care vorbitorul se adresează interlocutorilor săi într-o manieră formală sau informală, de obicei într-o formulă nestructurată. Procesul de comunicare, în acest caz, are loc între două sau mai multe persoane. Este genul de comunicare dintre cei câțiva membri ai consiliului de conducere a unei întreprinderi sau instituții, dintre un profesor și un student, dintre părinți, dintre părinți și copiii lor, dintre frați, dintre prieteni, etc. Această formă de comunicare directă și personalizată aduce, în plus față de comunicarea intrapersonală, elementele de întărire, sau de confirnarea a mesajului, sau, dimpotrivă, de dezacord care sunt adăugate de comunicarea nonverbală, prin mimică, gestică, postura corporală, limbajul paraverbal și proxemică (distanța dintre vorbitori). De exemplu, un surâs care însoțește un mesaj amabil, de curtoazie, transmite o intenție pozitivă, de apropiere, și va trezi o reacție corespunzătoare, pe când o postură într-o poziție închisă, cu brațele încrucișate, care însoțește un mesaj neutru, rostit pe un ton egal, lipsit de căldură, va fi receptat ca o intenție de respingere. Dincolo de acest prim aspect definitoriu, comunicarea interpersonală are și o altă particularitate: implică întâlnirea față în față între participanți. Cu alte cuvinte, în mod deliberat, este exclus orice mod de comunicare care poate “media” procesul, precum conversația telefonică, comunicarea pe Internet etc., unde anumite medii artificiale facilitează relația și dialogul dintre participanți. Aceasta pentru că orice mediu are caracteristici ce pot în mod inevitabil modela sau distorsiona comunicarea interpersonală (de exemplu, o conexiune telefonică defectuoasă sau lipsa contactului vizual poate afecta sau împiedica comunicarea interpersonală) (Drăgan, 2007) .
În ceea ce privește construirea mesajului în comunicarea interpersonală, „dacă cineva vrea să exprime un sentiment sau o idee și dorește să transmită un mesaj care le conține, trebuie ca mai întâi să transpună toate acestea în coduri verbale și non-verbale care pot fi înțelese. Procesul de transpunere a ideilor și sentimentelor în mesaje se numește codificare, iar codurile selectate pentru transmiterea a ceea ce dorește – cuvintele, gesturile și tonalitatea vocii – vor fi determinate de scopul urmărit de vorbitor, de situația dată și de relația cu interlocutorul, precum și de alți factori, cum ar fi vârsta, mediul cultural și starea sa emoțională” (Pease, 1999, p.60)
În plus, „comunicarea interpersonală implică existența unei pre-acceptări a rolurilor pe care și le asumă cele două persoane implicate în comunicarea interpersonală” (Anghel, 2004, p. 66). Cu alte cuvinte, „se consideră că două persoane ajung să comunice în scopul dezvoltării relațiilor personale în cazurile în care există un grad ridicat de încredere, dacă fiecare persoană este pregătită să discute deschis despre propriile sentimente și trăiri și, mai ales, dacă există preocupare în sensul evoluției unei situații și o legătură între participanți” (Anghel, 2004, p. 66).
Mai mult, comunicarea interpersonală urmărește atât crearea unor simboluri, cât și schimbul de semnificații. Ea se produce în ambele sensuri, implicând, mai ales, existența unui feedback, care funcționează imediat, direct și continuu. ”Pentru a fi eficiente, semnalele transmise trebuie să fie clare, verosimile, verificabile și lipsite de ambiguitate” (Drăgan, 2007, p.17). În realitate, eliminarea ambiguității este foarte dificilă, dacă nu chiar imposibil de realizat, mai ales dacă ne gândim și la elementele de comunicare nonverbală care aduc și ele o paletă interpretabilă de semnificații. Tocmai pentru că aproape orice mesaj pe care cineva ar putea să-l transmită la un moment poate fi interpretat în mai multe moduri, pentru a înțelege procesul comunicării interpersonale, trebuie analizat modul în care indivizii acordă o anumită semnificație situațiilor în care se află.
O altă caracteristică a comunicării interpersonale „este aspectul intențional, parțial sau total, al acesteia” (Anghel, 2004, p. 68). În plus, în cazul comunicării interpersonale vorbim mai degrabă de „un proces continuu și mai puțin un eveniment sau o serie de evenimente” (Anghel, 2004, p. 68). Când o persoană transmite un mesaj la un moment dat, acesta va fi interpretat în baza a ceea ce acea persoană a afirmat de-a lungul timpului și a ceea ce se așteaptă că va mai spune în viitor. Cu alte cuvinte, pentru a înțelege relația dintre participanții la comunicarea interpersonală trebuie luată în calcul istoria relației lor, precum și modul în care fiecare interpretează mesajele celuilalt, fiindcă acestea nu vor mai fi percepute în stare pură, ci afectate de trecut sau de perspectiva viitorului.
Dincolo de argumentele științifice care ar putea pleda pentru abordarea comunicării interpersonale drept un proces continuu, în plină desfășurare, ne putem gândi de pildă la multiplele exemple din viața cotidiană, cum ar fi de pildă sistemul de vânzări directe. Pornind de la această situație, ne putem întreba care este de fapt momentul în care a început vânzătorul să comunice și să convingă potențialul cumpărător: atunci când a trimis prezentarea preliminară, când l-a contactat pe potențialul cumpărător și a stabilit întâlnirea, cât timp l-a așteptat înainte de întâlnire în fața biroului acestuia, când a început să facă prezentarea și să sublinieze avantajele produsului, când răspunde la întrebările interesate sau mai degrabă politicoase ale potențialului cumpărător, sau când se încheie întâlnirea și are loc schimbul de amabilități de la final. Atitudinea și comportamentul vânzătorului, dar și al cumpărătorului în toate aceste momente, sunt la fel de importante precum schimbul de informații și pledează pentru teoria procesului de comunicare în desfășurare.
Comunicarea de grup sau comunicarea în organizații „presupune reunirea oamenilor pentru a dezbate și a lua o decizie într-o anumită situație sau pentru a desfășura o anumită activitate în comun” (Drăgan, 2007, p. 17). În acest tip de comunicare grupul trebuie să fie suficient de mic pentru a permite interacțiunea fiecărui membru al său cu ceilalți. Dacă grupul nu este suficient de mic, iar comunicarea între membri nu se realizează, atunci putem asista la fragmentarea acestuia. Este tipul de comunicare care apare mai ales în situațiile când un grup restâns de oameni se reunește pentru a soluționa o problemă, a ajunge la o concluzie, ori în vederea identificării unor propuneri care să contribuie la progresul unei activități. O condiție esențială este ca, în situația respectivă, motivația membrilor grupului să nu fie contradictorie. În organizații, tipul acesta de comunicare este caracteristic, de exemplu, ședințelor de consiliu de administrație, de comitet de conducere, birourilor executive, conducerilor operaționale.
Ceea ce se consideră a caracteriza viața de grup este ,,o interrelație dinamică între câteva elemente: activități, sentimente, norme, interacțiuni și comunicare. Sentimentele de atașament între membrii grupului se nasc din contact și cooperare; interacțiunea și intercomunicarea duc la însușirea unor norme comune și la un atașament de tipul solidarității față de grup. Formele de comunicare ce apar reflectă și susțin o structură cu diferențe de status în interiorul grupului și o anumită distribuție a sentimentului de atașament al membrilor unii față de alții” (McQuail, 1999, p. 120).
Unul dintre tipurile moderne de comunicare de grup este ședința de brainstorming. Metoda a fost concepută de profesorul Alexander Osborn de la Buffalo University. Într-o atmosferă informală asigurată de un spațiu special destinat acestui lucru se întâlnește un grup format din maximum 10 persoane. „Acestora li se propune să rezolve o problemă asupra careia nu au fost informați în prealabil. În varianta clasică a ședinței de brainstorming, timpul acordat participanților variază între o jumătate de oră și o oră și jumătate, dar există și versiuni mult mai restrictive. De exemplu, metoda Philips 66 limitează durata totală a discuțiilor la numai 6 minute pentru un grup standard de 6 persoane” (Dinu, 2000, p.84). Scopul acestor ședințe este acela de a genera liber cât mai multe idei și sugestii, într-un timp relativ scurt. Deși imediat după discuție ele par să nu fie toate folositoare; mai târziu ele pot fi evaluate cu atenție, triate și fructificate. Trăsăturile care deosebesc branstorming–ul de comunicarea din cadrul grupurilor de lucru sunt: „1) accentul pe cantitate (cu cât mai multe idei, cu atât mai bine!); 2) interzicerea strictă a emiterii oricărei opinii critice la adresa ideii unui alt participant; 3) înregistrarea și reținerea, în mod egal, democratic, a tuturor ideilor formulate, indiferent dacă ele par judicioase, raționale, realiste sau total trăsnite; 4) dreptul participanților de a asocia liber, în orice fel, ideile enunțate de colegii lor, cu condiția respectării celei de-a doua reguli” (Dinu, 2000, p.84).
Uneori aceleași idei pot reieși din discuții care au loc și în afara grupului. Mai mult, chiar și o analiza individuală a unei probleme poate genera un rezultat acceptabil. Cercetările au demonstrat, însă, că membrii grupului sunt mult mai implicați și se dedică cu mai multă convingere la implementarea unei decizii, dacă au fost angrenați în procesul de identificare a soluției. Grupul își sporește astfel coeziunea. „Există convingerea că modalitățile de structurare a raporturilor dintre persoane antrenează moduri particulare de lucru, de schimburi, de exersare și de producție: în funcție de repartiția funcțiilor între indivizi sau între subgrupuri, în raport cu eventualele distincții sau nediferențieri de roluri încredințate indivizilor; în virtutea instrucțiunilor privind durata și obiectivele, prin recurgerea sau nu la diferite mijloace scrise, orale, audiovizuale, informatice (în general, tehnologice)” (de Peretti, Legrand și Boniface, 2001, p. 26).
Participanții prezenți în cadrul conferințelor, cei care asistă la ședințele parlamentare, cei care participă, în cadrul unui serviciu religios, la predică, participanții la un miting de protest care ascultă discursul unui lider etc., se află în situația în care un emitător transmite mesajul său către o audiență formată din numeroși receptori. Vorbim, în acest caz, despre comunicare publică. Ea se caracterizează prin aceea că audiența este numeroasă și neomogenă, vorbitorul trebuie să facă dovada calităților sale de orator, el este mesaj și canal de comunicare, în egală măsură, iar discursul trebuie să fie bine structurat, bine argumentat și persuasiv.
Comunicarea de masă este acel tip de comunicare care presupune producerea și difuzarea mesajelor de către un sistem media către un public eterogen și care este format dintr-un număr mare de persoane. Ea este definită de următoarele caracteristici: „1) este direcționată către o audiență mare, eterogenă și anonimă; 2) mesajele sunt transmise public și sunt adesea planificate astfel încât să atingă majoritatea membrilor audienței simultan; 3) comunicarea tinde să funcționeze într-un sistem organizat complex, care presupune multe cheltuieli” (Wright, 1959, p. 15). În acest caz, comunicarea propriu-zisă se realizează mai dificil. Ea presupune un proces complex de elaborare și transmitere a mesajelor. Mai mult, persoanele care se ocupă de transmiterea mesajelor devin specialiști ai comunicării de masă, iar procesul comunicării devine o știință și o profesie.
3.2. Considerații asupra evoluției teoriilor comunicării și tendințe
În cazul științei comunicării, încercările de cunoaștere și conceptualizare au generat, ca parte a procesului de reprezentare a obiectului de studiu, și o serie de teorii-modele. Explicația acestui mod de cunoaștere a obiectului de studiu vine din aceea că înțelegerea modului de constituire, a componentelor acestuia și a sensurilor pe care fiecare componentă le are asigură explicitarea și o mai bună reprezentare a domeniului. Modelele teoretice dezvoltate odată cu a doua jumătate a secolului XX caută să explice relațiile dintre elementele componente ale procesului de comunicare. Pentru aceasta au fost folosite instrumente furnizate de diverse știinte (matematica, informatica, cibernetica, fizica, lingvistica, semiotica, psihologie, sociologie etc.) și create de diferite școli – școala proces, școala semiotică, școala de la Palo Alto, etc.
Pentru a defini mai bine, însă, contextul studiat, trebuie amintit faptul că termenul generic de comunicare poate fi explicat printr-un ”proces ce include o serie de elemente structurale și anume: 1) o relație dintre cel puțin doi parteneri; 2) capacitatea de a emite mesaje; 3) capacitatea de a recepta semnale; 4) folosirea unor semnale, semne și simboluri pentru a putea comunica un anumit înțeles; 5) un canal sau suport al comunicării, care poate varia de la vocea umană la undele radio sau video și 6) existența unui izomorfism al semnificațiilor pentru receptarea corectă a mesajului” (A. Silvermann, 1981, p.30). Așadar, ”comunicarea rezultă din interacțiunea elementelor menționate, ea apărând atunci când un sistem, considerat sursă, influențează stările sau acțiunile altui sistem, ce are rol de receptor, acesta din urmă alegând dintre semnalele care se exclud pe acelea care, transmise prin canal, leagă sursa cu receptorul” (A. Silvermann,1981,p.31). În concluzie, se poate spune că, pornind de la un schimb de informație, idei, cunoștințe, gânduri, mesaje dintre emițător și receptor, transfer care se realizează prin semnale, grație capacității persoanelor implicate în procesul de comunicare de a transmite (prin codificare) și înțelege (prin decodificare) semnalele, se ajunge la influențarea receptorului, astfel realizându-se mecanismul relațiilor interumane.
Complexitatea paradigmei comunicării a generat o diversitate de abordări. Astăzi avem modele care-și au originea în pragmatică, sociologia interacțiunilor sociale, economia politică a comunicării, teoria receptării sau sociologia tehnicii, care se alătură celor formulate la mijlocul secolului XX de autori precum Paul Lazersfeld, Claude Lévi-Strauss sau Marshall McLuhan. Deși abundența modelelor teoretice poate da senzația unei dispersii excesive în studierea domeniului, ea are marele avantaj că oferă cadrul pentru analizarea schimbărilor fundamentale aduse de dezvoltarea mijloacelor de comunicare, favorizată de evoluția tehnologică. Oricum, această analiză hiperdispersată este preferabilă limitărilor perioadei anterioare când doar câteva modele generale erau considerate suficiente pentru acoperirea tuturor aspectelor comunicării.
Bogăția obiectului de studiu a determinat o largă diversitate a perspectivelor din care este abordată comunicarea, de la cele clasice (behavioriste, informaționale, sistemice, funcționaliste, critice, culturaliste), la cele moderne (interacționist – simbolice, cognitive, pragmatic-discursive).
Într-o abordare cronologică a teoriilor comunicării, cea mai veche este perspectiva behavioristă (modelul psihologic) care apare în anii ’20 și este expresia unei etape în evoluția științelor comunicării care a fost favorizată de mai mulți factori. Poziționarea comunicării drept sistem de propagandă și persuasiune a fost susținută de cele două războaie mondiale. Mai mult, modelele propagandei naziste și comuniste totalitare au promovat ideea că aceasta, prin instrumentele ei, beneficiază de un control nelimitat în a influența și manipula masele. Modelul psihologic este susținut și de susținerea psihologiei comportamentale și a celei psihanalitice care constituiau, în acea perioadă, principalele repere teoretico-metodologice de abordare a comunicării, alături de teoriile psihologice ale „mulțimilor”. La aceasta se adăuga și faptul că teoriile despre reacția maselor la manipulare erau confirmate de acțiunile mass media din acea perioadă Se considera, în aceste condiții, că este „suficient să difuzezi informația cu destulă consecvență și emotivitate, pentru ca ea să aibă un efect imediat” (Drăgan,2007, p.8). Limitările modelului vin tocmai din faptul că el ignoră contextul în care se produce manipularea, rațiunile economice, sociale, ideologice care-i dau forță și influență. Este un model limitat care consideră că puterea izvorăște din interiorul mass mediași nu din condițiile și contextul în care aceasta acționează. Principala problemă asupra căreia se concentrează acest model teoretic este ce face media din oameni. Din această zonă de analiză se va dezvolta ulterior modelul stimul – răspuns. Pentru această școală de gândire, societatea modernă este reprezentată de o masă atomizată de indivizi slabi, obedienți și alienați, iar puterea de influențare și manipulare aparține în totalitate mass media. Studiat din perspectiva psihologică, în special prin teste de laborator, puterea este percepută sub aspectul impactului direct al mass media asupra masei atomizate de indivizi.
Imaginea acului hipodermic sau a glonțului magic predomină în perioada anilor ’20 – ’40 în care influența mass media este considerată totală. Acest concept presupunea efecte puternice, directe și instantanee asupra oricărei persoane la care ajungea mesajul transmis prin intermediul mass media. Condițiile în care se conturează și prind formă respectivele modele sunt cele generate de pericolul reprezentat de războaiele din Europa și din Asia. Îngrijorați de efectele directe și nelimitate ale mass media asupra indivizilor și de implicațiile negative ale propagandei în distorsionarea și „controlul” procesului democratic, un grup de cercetători de la Biroul de Cercetări Sociale Aplicate al Universității din Columbia au demarat o serie de cercetări, în care erau implicate patru grupe de alegărori din Ohio, care vizau să investigheze modul în care comportamentul politic este influențat de mass media.
Rezultatele acestor cercetări aveau să contribuie la fundamentarea perspectivei funcționaliste asupra comunicării. Abordând domeniul din perspectivă sociologică, modelul aduce o viziune diferită a procesului de comunicare. Paul Lazersfeld va fi cel care va inaugura cercetările ce vor propune o abordare care integrează relațiile interpersonale, care structurează publicul și diferențiază receptorii și analizează difuzarea și receptarea mesajelor în rețele sau grupuri de indivizi. Spre deosebire de modelele anterioare, acesta este un curent are o viziune pozitivă asupra efectului mass media asupra societății americane – deschisă, democratică și pluralistă, constituită din indivizi liberi, raționali și autonomi. Lazersfeld popularizează ideea că media nu face decât să răspundă nevoilor personale ale individului și, împreună cu colaboratorii săi, au ajuns concluzia, în baza sondajelor efectuate că „în studiul societăților moderne ansamblul relațiilor interpersonale ale fiecărui individ joacă un rol fundamental; fiecare grup având liderii săi de opinie care-i servesc ca releu sau barieră a informației venite din exterior – teoria two step flow” (P. Beaud, 1997, p.50). Funcționaliștii vor abandona ideea unei societăți atomizate, vulnerabile în mod nediferențiat la acțiunea mass media și vor trece de la studiul efectelor asupra indivizilor la studiul funcțiilor. Tema principală pe care o abordează ei este „ce fac oamenii din media?”. Puterea este apreciată în funcție de impactul indirect al mass media. Conceptul a fost verificat și îmbunătățit prin numeroase studii suplimentare realizate ulterior. Până la urmă, ceea ce aduce cu totul original orientarea funcționalistă în studierea mass media este faptul „că mesajele nu acționează decât în măsura în care receptorul lor este receptiv (le caută) și că trebuie studiată mai întâi această receptivitate, cu alte cuvinte ceea ce publicul așteaptă de la media, ceea ce el le cere, ce nevoi pot ele îndeplini” (Balle, 1988, p. 507).
Elementul esențial pe care această nouă perspectivă îl aduce este recunoașterea faptului că, pentru a-și îndeplini anumite nevoi umane, oamenii pot apela la diferite surse de informare, printre care și mass media. Astfel, mass media își pierde poziția dominantă de influențare. Concluziile acestor cercetări spun că, doar în măsura în care oamenii se conving că folosirea mass media răspunde mai bine cerințelor de satisfacere a anumitor nevoi și interese, ei recurg la aceasta. Elihu Katz și Paul Lazersfeld și-au întemeiat teoria lor funcționalistă despre expunerea selectivă a receptorilor la mass media pe teoria atitudinilor și pe teoria efectelor de confirmare sau de întăriere a atitudinilor, credințelor și punctelor de vedere ale receptorilor.
Alți autorii care s-au interesat de dezvoltarea mass media în această perioadă erau convinși că sfera tehnică produce, la rândul ei, efecte culturale, sociale și chiar politice.
Din rândul celor care abordează comunicarea din perspectiva schimbului de informație, McLuhan este acela ale cărui lucrări au contribuit cel mai mult la susținerea opiniei că „eficiența mesajelor este chiar rezultatul mass media” (Miege, 2008, p.128).
Perspectiva informațională identifică, astfel, comunicarea cu informația, iar acesta din urmă cu „transmiterea de semnale, de la un emițător către un receptor, prin intermediul unui canal”(Drăgan, 2007, p.55). O noțiune importantă în cadrul a ceea ce avea să devină teoria informației este noțiunea de entropie. Aceasta indică libertatea de selectare și reținere doar a anumitor elemente de informație, atunci când se transmite un mesaj și starea de incertitudine sau dezordine a respectivei situații. Într-un mesaj foarte structurat, „gradul alegerii este redus și prin aceasta cantitatea de informație (entropia) pe care sistemul respectiv o conține este, de asemenea, redusă, pentru că probabilitatea ca partea care lipsește din mesaj să fie reconstruită de către receptor este ridicată” (G. Willet, 1992, p. 179). Pe această perspectivă se bazează, de exemplu, modelul teoriei informației referitoare la procesul de comunicare – Shannon & Weaver.
Modul în care este definit fenomenul comunicării și înțelegerea acestuia din perspectiva laturii sale tehnice au fost influențate în mod decisiv de modelul propus de Claude Shannon, inginer la Compania Bell Telephone și cercetător la celebrul Massachussetts Institute of Technology, și de colegul său W. Weaver. Modelul teoriei informației (teoriei matematice) este poziționat printre primele modele teoretice ale comunicării și este cunoscut după numele autorilor săi drept modelul Shannon și Weaver (1948-1949). În concepția celor doi, „comunicarea are o desfășurare procesuală caracterizată prin liniaritate și unidirecționalitate. Un mesaj elaborat de o sursă este codificat de un transmițător sub forma unor semnale ce parcurg un canal, pe traseul căruia se confruntă cu posibilitatea distorsionării lor ca urmare a intervenției unei surse de zgomot, după care ajung la un receptor, care le decodifică, restituind mesajului forma inițială și încredințându-l astfel destinatarului” (Drăgan, 2007, p.56). În contextul acestui model, informația este înțeleasă drept ceea ce este transmis (transportat) și nu se identifică cu semnificația a ceea ce este transmis. Pentru teoria informațională a comunicării, nucleul central este reprezentat de acuratețea și eficacitate transmiterii semnalelor, exprimate, de exemplu, prin a percepe clar vocea cuiva care ține o prelegere sau a auzi clar vocea unui interlocutor cu care avem o convorbire telefonică. O altă idee importantă a teoriei informaționale a comunicării este aceea că toate entitățile care participă la procesul de comunicare formează sisteme dotate cu anumite capacități de codificare, semnalizare, transmitere, percepere, receptare, conectate într-un proces în care esențiale sunt elementele tehnice ce facilitează fluxul informațional. Pentru Shannon și Weaver, principala preocupare a fost limitarea sau eliminarea zgomotului tehnic sau mecanic.
Pentru teoria informațională a comunicării (figura 11), patru concepte sunt esențiale: codul, zgomotul (bruiajul), redundanța și feedbackul. Dintre acestea, codul este definit de John Fiske drept „un sistem de reguli după care semnele (semnalele) se organizează pentru a produce înțelesuri și, totodată, un sistem de înțelesuri comun membrilor unei culturi sau subculturi. Codul fixeaxă regulile și normele unirii și aranjării semnelor (semnale fizice care trimit la altceva decât la ele însele), precum și convențiile care determină modul și contextele în care pot fi folosite și combinate aceste semne, pentru a forma mesaje mai complexe” (Fiske, 2003, p.22).
Fig. 11. Modelul Shannon și Weaver (apud J. Fiske, 2003)
Începând din anii ’40, abordarea sistemică oferă o viziune nouă asupra studiului interacțiunii și comunicării. Propusă de Școala de la Palo Alto, fondată de Gregory Bateson și formată din Don Jackson, Ray Birdwhistell, Milton H. Erickson, Eduard T. Hall, Albert Sehelflen, Paul Walzlawick, E. Goffman, teoria sistemică a comunicării are la bază metafora „orchestrei” și pune accentul pe participare. Spre deosebire de teoria matematică unde elementul primordial era conținutul (informația), în cazul teoriei sistemice esențială este relația dintre actorii comunicării. Modelul sistemic și interacțional al comunicării acordă atenție deosebită studiului comportamentelor în interacțiune, analizei gesticii (kinezică) și spațiului interpersonal (proxemică), precum și contextului comunicării. Condițiile favorizante sunt reprezentate de un cadru teoretic interdisciplinar (psihiatrie, antropologie, sociologie, medicină, psihologie, filosofia limbajului), o teorie a psihoterapiei sistemice și un cadru instituțional oferit de Mental Research Institute. Plecând de la studierea unor disfuncții mentalo – comunicaționale cum este schizofrenia, cercetătorii școlii de la Palo Alto ajung la cunoașterea regulilor comunicării umane și la o teorie globală a comunicării interpersonale.
Sintetic, teoria comunicării participare – relație se bazează pe următoarele „trei ipoteze: 1) esența comunicării constă în procese relaționale și de interacționare (sunt mai puțin importanți indivizii implicați în comunicare, decât raporturile ce se instalează între ei); 2) orice comportament uman are valoare comunicativă, chiar și tăcerea fiind o formă de comunicare; 3) tulburările psihice de personalitate sunt perturbări de comunicare între individul care are astfel de manifestări și anturajul său” (Lohisse, 2001, p. 139).
Dincolo de rezultatele de ordin medical, terapeutic și semiologic, analiza unor interacțiuni sociale drept acte de comunicare le-a permis cercetătorilor de la Palo Alto să formuleze câteva importante axiome ale comunicării: 1) ”comunicarea este inevitabilă, cu alte cuvinte, într-o situație de interacțiune, orice comportament are valoarea unui mesaj, deci este o comunicare. Gesturile, mimica, poziția corporală, chiar și tăcerea sunt acte de comunicare ce vehiculează o semnificație. Precizarea referitoare la necesitatea existenței unei situații de interacțiune este foarte importantă pentru a înțelege faptul că principiul inevitabilității comunicării operează numai atunci când două persoane interacționează. Dacă admitem faptul că, în cadrul unei interacțiuni, orice comportament are valoare de mesaj, adică reprezintă o comunicare, rezultă că, vrem, nu vrem, nu putem să nu comunicăm” (Sălăvăstru, 2004, p. 179). Cu alte cuvinte, a desfășura o activitate sau a refuza acest lucru, tăcerea sau faptul că o persoană vorbește într-o anumită situație înseamnă a transmite mesaje și a-i influența pe cei din jur, care sunt astfel determinați să reacționeaze. Mai mult, nu suntem mereu conștienți de ceea ce comunicăm, deoarece comunicarea are loc și atunci când nu avem intenția de a o face. Aceasta face ca oamenii să comunice în mod constant și în mai multe moduri, prin culorile pe care le poartă, prin modul în care-și decorează interiorul biroului, prin accentuarea unor cuvinte, alternarea de ton sau de ritm, prin expresia feței sau prin gesturi. Toate cele indicate mai sus sunt componente ale comportamentului de comunicare care au o anumită semnificație și care pot să întărească mesajul comunicat verbal sau, dimpotrivă, pot avea un efect perturbator, confuzant. 2) În plus, „comunicarea este un proces ce se desfășoară la două niveluri, informational și relațional” (Sălăvăstru, 2004, p.179) Cu alte cuvinte, orice act de comunicare presupune transmiterea unui anumit conținut informațional, dar implică și o relație între persoanele care comunică. În plus, interpretarea conținutului informațional al comunicării depinde de natura relației persoanelor aflate în interacțiune (definită, de cele mai multe ori, inconștient și implicit). 3) Privită drept „proces comunicarea este continuuă, un flux neîntrerupt de schimburi informaționale între interlocutori. Ceea ce se poate considera la un moment dat drept cauză a unui comportament poate să fie un efect al unui eveniment precedent. 4) În comunicarea interumană sunt posibile două moduri de transmitere a informației: digital și analogic. În cazul comunicării analogice, vorbim despre reprezentarea directă a obiectelor prin ceva asemănător (ca de pildă o fotografie), pe când în cazul comunicării digitale, indicăm obiectul folosind, în mod convențional și arbitrar (în funcție de experiența sau cunoștințele fiecărui individ în parte) un nume. Tot analogică numim comunicarea nonverbală: gesturile, postura, mimica, inflexiunile vocii, succesiunea, ritmul și intonația cuvintelor și orice altă manifestare nonverbală pe care o poate avea organismul, precum și indicii cu valoare de comunicare, ce nu lipsesc niciodată dintr-un context ce reprezintă cadrul unei interacțiuni” (Sălăvăstru, 2004, p.179). Din perspectiva modului în care sunt transmise cele două aspecte ale comunicării, cel informațional este formulat cu precădere utilizând modul digital (prin concepte logice complexe, însă lipsite de o structurare adecvată relației), pe când cel relațional este comunicat cu mijloace analogice. 5) “Actele de comunicare sunt ireversibile, în sensul că, odată produse, nu mai putem interveni asupra lor. Nici încercarea de atenuare a efectelor unor mesaje prin retractare, adăugarea de explicații, completări sau precizări nu poate modifica impactul acestora. 6) Nu în ultimul rând, interacțiunea în relațiile interumane se bazează fie pe egalitate, fie pe diferență ceea ce transformă orice proces de comunicare într-unul simetric, sau într-unul complementar“(Sălăvăstru, 2004, p.180).
Modele de interacțiune sunt clarificări aduse de școala de la Palo Alto. În anul 1936, Gregory Bateson definește conceptul de schismogeneză ca fiind „procesul de diferențiere în normele de comportament individual, rezultat din interacțiunile cumulative dintre indivizi” (Drăgan, 2007, p.176). Lui îi datorăm și definirea unor reguli ale cadrului interacțional printre care: „regula alternanței, conform căreia interlocutorii care participă la comunicare alternează intervențiile lor, regula „comportamentului în oglindă”, prin care interlocutorii aflați pe poziții de egalitate au tendința să adopte un comportament în oglindă, orientat spre minimizarea diferenței, modelul complementarității conform căruia interacțiunile complementare apar atunci când pozițiile sunt neegale, ca de pidă în relațiile mamă-copil, educator-elev, șef-subaltern etc.” (Drăgan, 2007, p. 180). În acest ultim caz, ne situăm în limitele unei comunicări optime, doar dacă partenerii adoptă comportamente care se armonizează. Dacă, însă, unei atitudini autoritare i se răspunde cu un comportament de supunere, aceasta poate duce la amplificarea atitudinii autoritare și la maximizarea diferenței, caz în care se poate genera un blocaj comunicațional.
Pornind de la aceste situații, Jean Lohisse indică următoarele patru situații posibile de interacțiune între doi participanți: “interacțiunea simetrică în cadrul unei retroacțiuni negative apare atunci când echilibrul se bazează pe faptul că un comportament al unui partener atrage după sine comportamentul corespunzător al celuilalt; interacțiunea complementară în cadrul unei retroacțiuni negative, în care relația se bazează pe recunoașterea și acceptarea diferenței, iar partenerii adoptă comportamente contrastante care se ajustează reciproc (de exemplu, la cină, soția alege meniul, iar soțul vinurile); o interacțiune simetrică în cadrul unei reacțiuni pozitive, în care există o încercare de minimizare a diferențelor (de exemplu, o persoană care se laudă și-l determină și pe interlocutor să facă același lucru, antrenând un efect crescător al exagerărilor); o interacțiune complementară în cadrul unei retroacțiuni pozitive, ce duce la maximizarea diferenței (Lohisse, 2001, p.142).
Sub influența Școlii de la Palo Alto, psihologul francez Jean-Claude Abric face o analiză a comunicării în care accentul cade pe aspectele psiho-sociologice: „comunicarea reprezintă ansamblul proceselor prin care se efectuează schimbul de informații și de semnificații între persoane aflate într-o situație socială dată" (Abric, 2002, p.32).
Conform lui Jean-Claude Abric cele câteva repere pentru analiza comunicării ca fenomen de interacțiune sunt: comunicarea implică o serie de raporturi în care partenerii situației de comunicare încearcă să se influențeze reciproc (nu mai vorbim despre un simplu proces de transmisie, despre un emițător și un receptor, ci despre doi interlocutori și o relație de schimb care apare între partenerii ce primesc simultan statutul combinat de emițător și receptor), comunicarea este un act social, voluntar sau involuntar, conștient sau nu (cum spune formula-slogan a Școlii de la Palo Alto: „Este imposibil să nu comunici"). comunicarea este un sistem care utilizează canale multiple, nu se rezumă la expresia verbală și are întotdeauna o finalitate, un obiectiv, o intenționalitate, care pot fi explicite sau implicite (gesturile, mimica, poziția corporală, distanța interpersonală, tăcerea sunt acte de comunicare purtătoare de semnificații), contextul social și cultural, prin regulile și codurile specifice în care se derulează procesul comunicării, au o influență directă asupra comunicării, nu în ultimul rând, pentru a fi eficace, comunicarea trebuie să funcționeze ca un sistem circular, trebuie să se autoregleze (elementul central al acestei reglări este feed-back-ul)” (Abric, 2002, p.15).
Așa cum arăta Jean-Claude Abric:”fiecare situație de comunicare e unică, iar emițătorul este un creator care furnizează prin mesajul său un ansamblu de informații, în funcție de viziunea sa asupra obiectului comunicării, de structurile cognitive, de reprezentările situației de comunicare și ale interlocutorului, de statutul său social și, nu în ultimul rând, de prejudecățile și stereotipurile care vor determina natura relațiilor lui cu interlocutorul.”(Abric,2002, p.15)
Perspectiva critică aduce o abordare de inspirație filosofică și politică asupra societății contemporane și asupra rolului comunicării în această societate. Ea susține o viziune critică atât asupra societății, cât și asupra cercetării empirice a comunicării de masă. Curentul are la origine „o interogație asupra puterii manipulatoare” a mijloacelor și tehnicilor de comunicare în masă” (Al. Mucchielli, 2001, p.7) și este reprezentat, în principal, de gânditori care aparțin Școlii de la Frankfurt, fondată de Max Horkheimer (Theodor Adorno, Herbert Marcuse, Jurgen Habermas). În timp ce, prin cercetarea empirică se încerca „demistificarea” omnipotenței mass media, idee dominantă în perioada anilor ’40, obiectivul școlii critice, pornind de la reflexii asupra societății și „culturii de masă” este acela de a decripta rolul mass media și a „industriei culturale” în alienarea și masificarea societății, în combinarea dominației culturale și politice.
Acesta este contextul în care gânditorii Școlii de la Frankfurt analizează pe larg ceea ce ei numeau „industria culturii”, care înseamnă industriile de divertisment ale filmului, televiziunii, muzicii pop, radioului, ziarelor și revistelor, a căror diversitate subminează capacitatea indivizilor de a gândi independent și critic, prin produsele sale standardizate și neexigente. Filosoful și sociologul german Habermas va prelua o parte dintre temele legate de industria culturii ale grupului de autori din “Școala de la Frankfurt” inspirați de Marx și le va dezvolta într–o manieră diferită. El va analiza dezvoltarea mediilor de informare de la începutul secolului al XVIII-lea și până în prezent și va sublinia apariția și, ulterior, prăbușirea “sferei publice”. „Opinia publică nu este formată, crede Habermas, prin discuții deschise și raționale, ci prin manipulare și control, de exemplu sub forma publicității”(Giddens, 2001, p. 411).
Conceptul de „industrie culturală” a fost propus de către Theodor Adorno și Max Horkheimer în anul 1947. Analizând producția industrială a bunurilor culturale, ei definesc „cultura de masă contemporană” drept o mișcare globalizată de realizare a culturii ca marfă.„Terenul pe care tehnica își dovedește puterea asupra societății este terenul celor care domină economic” (Drăgan,2007,p.506), aveau să scrie Theodor Adorno și Max Horkheimer, în 1947. Trăsăturile producțiilor industriilor culturale, după Adorno, sunt: caracteristicile artei pure dispar (independența artistului, aspirație și autonomie estetică) fiind înlocuite de aspecte care țin de logica comercială, sunt produse comerciale (mărfuri) care se supun cerințelor pieței, pentru a atrage și „absorbi” publicul, se pune accentul pe senzațional, este un sistem generalizat, care se impune tuturor, pune accent pe bogățiile materiale și stimulii senzoriali, realizează produse standardizate, într-un sistem de control psihologic ce se bazează pe simplificări, stereotipuri ale personajelor, intrigilor și deznodăminte previzibile ce cresc accesibilitatea și consumul acestor producții, este o cultură de serie și masificatoare, care, la nivelul educației culturale, provoacă, mai degrabă, involuție, apare o scindare între mesajul manifest (valorile clasice ale clasei mijlocii) și mesajul subliminal (care promovează integrarea și susținerea sistemului și conformismul), au un efect manipulator (se adreseză, în special, inconștientului consumatorului) și alienant, cultivă stereotipurile, ideile preconcepute și falsele consolări. „Oamenii își pierd percepția adevărată a realității și, în cele din urmă, chiar capacitatea de a-și forma o experiență de viață, datorită modului pervertit în care percep lumea” (Drăgan, 2007, p. 508).
O altă abordare este cea adusă de perspectiva interacționist- simbolică. Ferdinand de Saussure (prin lucrarea sa Cours de linguistique générale) și lingvistica structurală despart limba (considerată socială) de vorbire (apreciată drept individuală). Pentru structuraliști, limba este un sistem social și codificat, iar lingvistica are rolul de a se concentra asupra componentei sociale a limbajului, exterioară individului, aflată în afara subiectului vorbitor, ca sistem de semne. După modelul său, Lévi-Strauss va gândi socialul ca o sumă de relații care-i preced pe indivizi, subiectul fiind limitat la cea mai simplă expresie a sa și va fi dezinteresat de agenții sociali și de schimbare. Tocmai de aceea, analiza structurală nu poate fi folosită pentru studiul transformărilor, schimbării sau conflictelor sociale.
Perspectiva interacționist-simbolică consideră că mesajul (element al unui proces de reprezentare) este un intermediar între o realitate (la care se referă mesajul) și imaginea acestei realități. În cadrul acestei perspective, modelele lingvistice și semiotice (cum ar fi cele ale lui Ferdinand de Saussure, sau al lui Roman Jakobson) propun o nouă manieră de abordare punând accentul pe dimensiunea simbolică a comunicării umane. Lingvistul elvețian Ferdinand de Saussure este cel care va da expresia definitivă concepției autonomiei limbajului (cuvintelor): „semnul lingvistic, cuvântul (scris sau rostit), unește un concept (semnificat) și o imagine acustica (cuvântul rostit sau scris – semnificantul) și nu unește un lucru și un nume”(Drăgan, 2007, p.90). Pentru a înțelege mai bine unghiul de analiză propus de modelele lingvistice și semiotice, trebuie subliniată semnificația conceptului de dublă dimensiune (situație) a mesajului. Cu alte cuvinte, dincolo de faptul că mesajul este o componentă a circuitului comunicațional, fiind transmis de emițător, printr-un canal, pentru a fi primit de receptor, el poate fi privit și ca un element al unui proces de reprezentare, ca un intermediar între realitate și imaginea acestei realități. Astfel, modelele lingvistice și semiotice iau în considerare această dublă postură – informațională și simbolică – a mesajului.
Un alt reprezentant al școlii semiotice, C.S. Pierce dezvoltă un model conform căruia orice proces semiotic este o relație între trei elemente: semnul, obiectul reprezentat și interpretantul. „Semnul este ceea ce ține locul a ceva pentru cineva, în anumite privințe sau în virtutea anumitor însușiri. Pentru ca un anumit element să fie semn el trebuie să reprezinte obiectul. Acesta se va adresa unei persoane, creând în mintea acesteia un semn echivalent, sau poate un semn mai dezvoltat. Semnul echivalent pe care-l creează este
interpretantul primului semn, este reacția determinată în conștiința receptorului semnului. Interpretantul obiectului variază în funcție de experiența pe care utilizatorul semnului a avut-o în legătură cu acel obiect” (Frumușani, 2005, p.84). Cu alte cuvinte, nu avem de-a face cu o relație directă între semn și obiect, ci cu una mediată, interpretantul având rolul de a intermedia sau traducere un semn prin alt semn. Pe baza relației realitate-gândire-limbaj, Pierce propune înlocuirea teoriei corespondenței, cu o teorie consensuală a adevărului din perspectiva subiectivității asumate în comun. “Realul este acel ceva la care ajung mai devreme sau mai târziu informația și raționamentul și care, în consecintă, este independent de extravaganțele lui eu și tu. Adevărata origine a realității arată că această concepție implică în mod esențial noțiunea de comunitate, fără limite precise și capabilă de o creștere precisă a cunoștințelor” (Frumușani, 2005, p.86). Iconul, indicele și simbolul sunt cele trei tipuri de semne, după Pierce. “Iconul are o anumită asemănare cu obiectul real sau fictiv (de exemplu, un desen, o schema), indicele îndeplinește rolul de indicație sau referință (de exemplu, simptomele unei boli), iar simbolul este un semn determinat numai în cadrul unei interpretări, neavând nici o legatură fizică cu obiectul (de exemplu steagul)” (Frumușani, 2005, p.87).
Perspectiva reprezentată de abordările cognitive trebuie analizată în strânsă legătură cu primele studii empirice privind efectele utilizării mediilor de comunicare în masă asupra modificărilor comportamentale, cercetări realizate de sociologul Paul Lazersfeld și colaboratorii săi în Statele Unite ale Americii, la Columbia University. Așa cum arătam și anterior, ele au indicat un efect limitat și indirect asupra receptorului mesajelor mass media care nu este o ființă influențabilă și pasivă, ci una direcționată mai degrabă de presiunea grupurilor sociale căreia îi aparține. Cele mai importante concluzii ale acestor studii, publicate în lucrarea lui Paul Lazarsfeld, Bernard Berelson și Hazel Gaudet, The people’s choice, apărută la New York (1944), și în lucrarea Personal Influence (1955), scrisă de Paul Lazarsfeld și Elihu Katz, arată că apartenența la anumite rețele sociale influențează gradul de expunere la mesajele media, există un proces de filtrare a informației în sensul susținerii opiniilor prealabile expunerii, efectul mesajelor mass media este afectat de trecerea prin releele rețelelor sociale, iar persoanele au tendința să voteze în funcție de modul în care au fost influențate de grupurile sociale din care fac parte.
Pornind de la fundamentul oferit de aceste premize, o serie de studii ulterioare realizate de sociologi sau de specialiști în științe politice au indicat faptul că, de exemplu, o anumită afiliere partizană, ca și predispozițiile politice, sunt extrem de importante în decizia privind votul. În același sens, mediul, ca și angajarea cognitivă a persoanelor afectează gradul de coagulare sau de opoziție al opiniilor. Dintr-un alt unghi de analiză, psihosociologii subliniază importanța motivațiilor receptorului în fața mesajului politic, modul în care este influențat gradul de implicare reală a acestuia de contextul în care se realizează receptarea mesajului, de reacțiile emoționale la expresiile nonverbale, cum ar fi gestica politicienilor. În concluzie, vorbim despre multiple dimensiuni care pot avea un efect asupra receptorului: mediul socio-politic, competențele sale politice, motivațiile, nivelul de comunicare prealabilă, obiceiurile mass media, alegerile părtinitoare etc.
Abordările cognitive, care urmează interesul psihologilor sociali de a înțelege și explica comportamentul comunicațional al indivizilor, au dus la dezvoltarea a trei mari seturi de teorii: „(1) teoria atitudinilor latente, conform căreia oamenii selectează media și mesajele în funcție de atitudinile lor sociale căutând mesaje concordante cu atitudinile, credințele, convingerile sau valorile lor, în dorința obținerii unei confirmări a propriilor puncte de vedere; (2) teoria motivațiilor, care este creată de psihologi și va fi aplicată de sociologi și de teoreticienii comunicării pentru a explica utilizările și gratificațiile consumului mediatic; (3) teoria consistenței cognitive, teoria echilibrului, teoria simetriei, a congruenței și a disonanței cognitive, ce aduc elementele cele mai pertinente pentru a explica modul selectiv în care funcționează relația individului cu comunicarea” (Drăgan, 2007, p.111).
Teoria simetriei a lui Theodor Newcomb (figura 12) pornește de la aplicarea ideii de echilibru la studiul relațiilor interpersonale. Și în acest caz se consideră că avem de-a face cu o triadă. A și B sunt indivizii, iar X este un obiect din ambientul comun. Comunicarea este concepută drept “procesul ce permite menținerea simetriei relației între cele trei elemente, transmiterea informației și adaptarea. Sistemul ABX este stabil la un moment dat, se află în echilibru” (McQuail,1999,p.37). Modelul simetriei pleacă de la premiza că interacțiunea comunicațională dintre indivizii umani îndeplinește rolul fundamental de a asigura orientarea simultană a doi sau mai mulți interlocutori unii către ceilalți și către obiectele din mediul exterior.
Fig. 12.Modelul simetriei al lui Th. Newcomb (apud D. McQuail, 1999)
Ceea ce vrea să demonstreze acest model este faptul că oamenii încearcă să exercite o influență reciprocă unii asupra celorlalți pentru a obține simetrie. Acest argument îi face pe Tankard și Werner să privească acest model mai mult drept o teorie a atracției interpersonale. “Dacă nu reușim să realizăm o simetrie cu o altă persoană prin comunicare, referitoare la un obiect important pentru noi, atunci este posibil să ne schimbăm atitudinea fie față de aceea persoană, fie față de obiectul în discuție pentru a restabili simetria” (Severin și Tankard, 1992, p.52). Simetria are avantajul că o persoană – A – poate să calculeze ușor comporatmentul altei persoane – B. Simetria validează, în același timp, propria orientare a cuiva față de X. Altfel spus, avem un suport social și psihologic pentru orientările pe care le avem. Când B-urile a căror părere contează pentru noi sunt de acord cu analizele pe care noi le facem X-urilor, avem mai multă încredere în alegerile noastre. Pentru a ajunge la un consens sau, așa cum afirmă teoria lui Newcomb, la o simetrie, comunicăm cu persoane a căror părere despre obiecte, evenimente, persoane și idei (X) o apreciem și care sunt importante pentru noi. Atunci când oamenii acceptă că nu pot fi de acord vorbim despre asimetrie.
În cadrul general oferit de explozia informațională și a schimbărilor din diferite domenii de activitate apar mutații și în ceea ce privește locul conferit limbajului de către majoritatea teoriilor actuale. Din perspectiva pragmatic-discursivă, accentul se pune pe efectul discursului asupra unui auditoriu, precum și asupra intenționalității, fie ea realizată sau eșuată. În acest caz se realizează, de exemplu, saltul de la structura unui anunț publicitar (tipul de organizare discursivă cea mai eficientă pentru scopul urmărit) spre analiza efectelor asupra audiențelor persuadate și transformate în consumatori. Pentru a obține persuadarea sau atragerea atenției, emitentul are rolul de a produce un efort permanent de realizare, semnificare și resemnificare a semnelor. Mai mult, emitentul are sarcina de a alege actele de limbaj care să aibă un maxim impact, alături de alegerea subcodurilor eficiente. Acesta „este contextul în care, actului locuționar (act pe deplin realizat sub raport fonetic, fatic și retic, conform terminologie lui J.L. Austin) i se adaugă forță ilocuționară și efecte perlocuționare” (Frumușani, 1995, p.35). Privind din perspective logico-retorice, Chaïm Perelman și Lucie Olbrechts-Tyteca fac diferența între persuadare (aspect care vizează interesul oratorului pentru rezultat) și convingere (faza inițială ce induce acțiunea și care este interesantă pentru emitentul preocupat mai ales de aspectul rațional al acceptării). Spre deosebire de aceștia, pentru Phillipe Breton, argumentarea și manipularea aparțin actului de a convinge, iar cele trei procese – argumentarea, manipularea, convingerea – constituie aspecte diferite ale comunicării.
Un alt punct de vedere consideră discursul argumentativ drept „orientat, vizând producerea unei modificări în universul epistemic al interlocutorului (interlocutorilor), modificare care poate reprezenta o consolidare sau o transformare a convingerilor, credințelor sau reprezentărilor subiectului destinatar” (Adam și Bonhomme, 2004, p.10).
În concepția pragmaticienilor, pe lângă rolurile sale descriptiv–asertive și reprezentaționale, limbajul discursului este unealta care modelează lumea, punând în valoare intenția în contextele de comunicare. Abordarea pragmatico-discursivă este cea în care sensul enunțurilor este dat de componenta lor pragmatică, ilocutoare și perlocutoare. Conform lui J.L. Austin, „un act ilocutor înseamnă actul efectuat spunând un anumit lucru (de exemplu: promit), iar un act perlocutor este actul efectuat prin faptul de spune un anumit lucru (de exemplu: reluăm experimentul nostru)” (Adam și Bonhomme, 2004, p.15).
Actele de comunicare (actele de enunțare și nu doar enunțurile) trebuie evaluate, în concepția pragmatico-discursivilor, pentru a vedea ce efecte au avut într-o interacțiune și cum se raportează textul la celelalte elemente contextuale. Mai mult, John R. Searle vine cu o serie de precizări: „Dacă se consideră noțiunea de act ilocuționar trebuie considerate, de asemenea, consecințele, efectele pe care anumite acte la au asupra acțiunilor, gândirii sau credințelor auditorilor. Spre exemplu, dacă eu susțin un argument pot persuada sau convinge pe interlocutorul meu; dacă îl avertizez de un anumit lucru, îl pot îngrozi sau neliniști; dacă îi cer un anumit lucru, îl pot convinge să facă ceea ce îi cer; dacă ăi furnizez o informație, îl pot convinge, clarifica, edifica, inspira să devină conștient de problema respectivă” (Searle, 1969, p.62).
Pentru pragmaticieni, scopul ilocutoriu (perlocutoriu) al enunțului și sensul acestuia ajung să se confunde. Încă din anii ’30 al secolului XX se pun bazele conștiinței pragmatice. Tema limbajului – acțiune este anunțată de J. Austin, apoi de semioticieni precum Ch. S. Pierce și Ch. Morris și pragmaticieni precum E. Goffmann sau J.R. Searle. Pentru toți, principalul rol al limbajul este acela de a influența conduitele și mai puțin o reflectare a gândirii. L. Wittgenstein formulează și mai explicit această teză: „sensul limbajului este utilizarea”(Drăgan, 2007, p.245).
Dintre componentele comunicării publice, începând cu a doua jumătate a secolului al XIX-lea, aspectele legate de tehnicile discursive și argumentație se bucură de un interes renăscut. Este perioada în care în școlile și universitățile din SUA au fost introduse cursuri de comunicare publică. Predarea acestor cursuri, în care teoria argumentării ocupa o poziție semnificativă, a devenit una dintre sarcinile departamentelor universităților americane de retorică și de comunicare. Tot atunci a crescut și interesul față de publicarea unor lucrări de specialitate.
În sens mai larg, argumentarea era privită ca o abilitate civică, în timp ce dezbaterea era considerată un instrument pedagogic, sau o formă de pregătire practică în cariera juridică, politică ori guvernamentală. Toate publicațiile apărute în acea perioadă considerau că argumentarea este crucială în procesul democratic, iar dezvoltarea acestor abilități era calea pentru mobilizarea maselor și participarea acestora la viața publică.
Această abordare este nuanțată începând cu anii 1970, odată cu apariția și dezvoltarea teoriilor consensualiste. Acum se conturează concepția că o idee sau un proiect sunt mai convingătoare dacă sunt susținute prin consens de către o anumită comunitate sau grup, cum ar fi, de exemplu, personalul unei organizații. Astfel, se pune un și mai mare accent pe raționalitatea mijloacelor prin care comunitățile ajung la consens. Aceasta ajută argumentarea să capăte o nouă importanță și o poziționare mai bună în cadrul studiilor de sociologie, știinte politice, psihologie, etc.
Termenul argumentare acoperă, din punct de vedere conceptual, un domeniu aflat la confluența dintre retorică, logică și lingvistică, iar definirea sa depinde de perspectiva adoptată. Astfel, din punctul de vedere al logicii, “argumentarea stabilește o relație dintre un număr de argumente și o concluzie” (Săvulescu, 2004, p. 122), adică este un proces de justificare logică a unui enunț. În aria lingvisticii, “argumentarea este o activitate verbală, de natură intelectuală și socială, prin care se poate face justificarea sau respingerea unei opinii” (Săvulescu, 2004, p. 122). Argumentarea mai poate fi privită ca “un ansamblu de tehnici de legitimare a credințelor și comportamentelor, ea căutând să influențeze, transforme sau să întărească acele convingeri sau comportamente”. (Săvulescu, 2004, p. 123). Discursul poate fi privit, deci, ca o sumă de strategii care-l ajută pe emițător să-și influențeze colocutorii. Privit sub acest aspect, fiecare formă discursivă capătă o forță argumentativă. Dat fiind acestea, argumentarea va reprezenta acele situații în care are loc un dialog, un schimb de replici, sau o serie de dezbateri. Avem, așadar o interacțiune, o confruntare, de tip polemic sau cooperativ, dintre un discurs și un contradiscurs orientate de aceeași problemă sau întrebare. Ea poate apărea și în contextul unui monolog, sub forma deliberărilor interioare. Din punctul de vedere al “mediului în care se desfășoară, argumentarea poate fi comună, cotidiană sau specializată” (Săvulescu, 2004, p. 123).
În cazul argumentării practice, cel care-și construiește discursul trebuie să se adapteze la public. Și aceasta pentru că nu există argumentare standard pe care să o aplicăm oricărui subiect și nici scheme argumentative general valabile care să poată convinge pe toată lumea. De aceea, ca regulă generală, stilul într-o argumentație va fi determinat, pentru comunicarea verbală, de relația dintre orator și auditor, iar în cazul comunicării scrise de relația dintre scriitor și cititori.
Dacă ne propunem să identificăm actorii unei situații argumentative, ei sunt definiți diferit, în funcție de perspectiva din care facem analiza. Astfel, din punct de vedere “lingvistic, enunțurile sunt produse de un locator pentru un interlocutor; din perspectiva teoriei care se ocupă de studiul actelor de vorbire, emițătorul și destinatarul sunt termenii de bază; în timp ce, din punctul de vedere al retoricii, principalul actor al argumentării este oratorul care se adresează publicului sau auditoriului” (Săvulescu, 2004, p. 125.).
Întotdeuna la baza argumentării stă un anumit auditoriu. Acestea este cel care dă un anumit înțeles unui discurs sau text sau răspunde la acestea. În plus față de publicul principal, există și un auditoriu secundar aflat la distanță în timp sau spațiu de orator. La acesta ajunge, de exemplu, versiunea online a unui discurs ținut anterior într-o sală de conferință. Înteresul major al argumentării pentru înțelegerea auditoriului poate fi privit în contrast cu discursul filozofic. Aceste din urmă este orientat spre adevăr și nu spre a convinge un anumit auditoriu. Un alt element căruia i se acordă importanță în procesul de argumentare este pregătirea auditoriului. În această etapă, “se apelează la argumentele încadrării, prin apelul la presupoziții comune (se activează o valoare împărtășită de auditor – de exemplu: respectul pentru valori, pentru celălalt, nonviolența), se realizează reîncadrarea realului (modificarea situației argumentative în sensul apropierii de opinia care se dorește a fi împărtășită – de exemplu, enunțuri de tipul “folosim cuvântul x în sensul de…”) și se face apel la autoritate (atunci când se vorbește despre experiența personală, când se recurge la mărturie directă sau la strategii politicoase) “(Săvulescu, 2004, p.125). În plus, pentru ca discursul să fie urmărit de către auditoriu, acesta trebuie să se bazeze pe probe. Ele pot fi: “naturale / extrinseci, evidente sau ieșite din context (retorica aristoteliană numește aici: legile, convențiile, tortura, jurământul) și artificiale / intrinseci (țin de arta și tehnica oratorului, de talentul personal, de discurs)”(Săvulescu, 2004, p.128).
În cadrul teoriei argumentării se folosește și termenul argument. Acesta reprezintă „o aserțiune care are funcția de justificare sau explicare a unei alte aserțiuni, în cadrul unui raționament” (Săvulescu, 2004, p.133). Argumentul îndeplinește rolul de convingere (prezentată ca fiind împărtășită de orator și de auditoriu), de dat factual (introdus ca fiind de netăgăduit), dar care poate fi acceptat sau respins de auditoriu. Argumentele sunt, în anumite clasificări, împărțite în trei categorii: „argumentele legate de logos, care se adresează rațiunii și pot fi deductive (au la bază implicația logică, regula reciprocității sau relațiile cauză-efect), sau argumente analogice, etimologice, cauzale, opozitive etc.; argumente legate de ethos, cele de ordin afectiv și moral (atitdinea pe are o ia un orator pentru a inspira încredere auditoriului și care se poate baza pe strategia bunului simț, pe cea a sincerității sau a bunăvoinței și argumentele legate de pathos, care sunt argumente de ordin pur afectiv, care urmăresc să trezească emoții, pasiuni, sentimente și care, pentru reușita demersului argumentativ, trebuie să fie adaptate la profilul psihologic al publicului vizat” (Săvulescu, 2004, p.139).
Așadar, marile modificări de paradigmă în domeniul comunicării de-a lungul timpului pot fi ordonate în patru mari modele evolutive: „1) evoluția teoriilor care văd comunicarea ca informație și transmitere de mesaje spre școlile comunicării ca proces; 2) progresul teoriile comunicării conținut (informaționale) către teoriile sistemice ale comunicării ca relație (cibernetica, școala de la Palo Alto, interacționismul simbolic); 3) evoluția teoriilor comunicării ca reprezentare a lucrurilor, înspre teoriile comunicării ca acțiune și construcție socială a realității (școala de pragmatică); 4) dezvoltarea teoriilor informaționale, în teorii comunicaționale: spre o teorie integrată, sau o teorie a pragmaticii extinse” (Drăgan, 2007, p.34).
Studiul comunicării, înțeleasă ca „interacțiune socială prin intermediul mesajelor”, conform lui John Fiske, a dat naștere la două abordări. Prima, comunicarea ca proces, „tratează comunicarea ca transmitere de mesaje și se preocupă de modul în care: a) emițătorii și receptorii codifică și decodifică mesajele; b) transmițătorii utilizează canalele și mijloacele de comunicare și, nu în ultimul rând, c) de problemele eficienței și acurateței proceselor de comunicare” (Fiske, 2003, p.16). Inspirată de științele sociale și umane precum sociologia și psihologia, această școală privește comunicarea drept „procesul prin care o persoană influențează comportamentul sau starea mentală a altei persoane” (Fiske, 2003, p.16). A doua, școala semiotică și a științelor comunicării, „înțelege comunicarea ca producție și schimb de semnificații și se preocupă de a) modul în care operele-texte și alte produse ale comunicării, mai ales verbale, lingvistice, dar și non-verbale, interacționează prin mesajele pe care le conțin cu oamenii, pentru a produce semnificații; b) studiul comunicării este, în principal, studiul textelor și al producțiilor culturale, al sistemelor de semne; c) metoda și știința de bază în cazul acestei abordări este semiotica (știința semnelor și semnificațiilor); d) neconcordanța dintre mesajul transmis și semnificațiile date textului de către receptori se explică prin „diferențele culturale dintre emițător și receptor” (Fiske, 2003, p.18). În acest caz mesajul nu este „ceva transmis de la A la B, ci un element dintr-o relație structurală ale cărei elemente includ atât realitatea externă – conținutul referențial – cât și pe producătorul și cititorul textului” (Fiske, 2003, p.18).
Această abordare duală a interpus o diferență între sensul dat de un text sau de conținutul unui mesaj verbal și semnificația dată mesajului de către receptor. Astfel, comunicarea nu nu mai este privită drept o suprapunere perfectă între mesajul transmis în urma codificării și semnificația conferită mesajului receptat în urma decodificării. Diferența esențială dintre cele două școli este legată de modul în care este văzut mesajul. Pentru școala proces, intenționalitatea este aspectul esențial al mesajului, în timp ce mesajul este acel conținut transmis în urma procesului de comunicare. Școala semiotică dă mesajului semnificația oferită de sistemul de semne folosit și-l privește drept expresie a unei conexiuni dintre emițător și receptor. Modul în care receptorul atribuie o anumită semnificație conținutului mesajului și lectura sistemului de semne sunt mult mai importante, în cazul școlii semiotice, decât intenția emițătorului.Pentru școlile semiotice structuraliste, „semificarea, definită ca proces de producere și de realizare a semnificației, are o dimensiune culturală importantă și depinde de apropierea distanței culturale și sociale dintre producătorii textelor și receptorii acestora. Codificarea, pe de altă parte, este înțeleasă ca semnificare, iar decodificarea este interpretare și înțelegere a textelor” (Drăgan, 2007, p.35).
Din perspectiva comunicarii de masă și a problemelor cu care se confruntă cercetarea media, conform lui Miége,„principalele direcții de cercetare sunt cele legate de (1) istoria mijloacelor de comunicare; (2) limbajul mass media; (3) receptarea mass media sau cunoașterea publicului mass media; (4) cercetarea comunicării prin intermediul televiziunii în contextual transformării comunicării politice și a informației și (5) funcționarea mass media” (Miege, 2008, p. 221). Istoria mijloacelor de comunicare se bucură de ajutorul unor instrumente puse la dispoziție de abordarea sociologică și sociopolitică. Acestea ajută la poziționarea mass media în cadrul istoriei contemporane. În ceea ce privește analiza limbajului mass media, acesta pare să fie domeniul de studiu al specialiștilor în programe, redacțiilor și universitarilor, patronii de presă fiind mult mai interesați de studiile de audiență. Teorii precum users and gratifications, teoria receptării, sau interacționismul simbolic aduc elemente de studiu care sunt folosite și în cercetarea receptării mass media. O zonă care cunoaște o dezvoltare semnificativă este cea a cercetării comunicării prin intermediul televiziunii în contextul transformării comunicării politice și a informației.și aceasta mai ales în contextul în care sociologia politică a reușit treptat să ocupe prima-linie a „scenei științifice” în domeniul comunicării în masă. Pentru mulți cercetători televiziunea este cea care a adus toate nenorocirile cărora trebuie să le facă față presa în zilele noastre. Pentru alții, televiziunea este un mijloc de manipulare, capabil să influențeze opiniile și comportamentele. În cele din urmă, în ceea ce privește funcționarea mass media, printre cele mai semnificative lucrări sunt menționate cele ale lui Paul Beaud despre conivența socială, ale lui Armand Mattelart referitoare la teoriile comunicării și istoria acestora, sau la industriile din mass media, ori cele ale lui Rémy Reiffel, privind analiza profesiilor din domeniul jurnalismului.
Privind lucrurile din perspectivă cronologică, Harold Innis și Marshall McLuhan sunt doi dintre primii teoreticieni influenți care au studiat mediile de informare. Conform lui Innis, mediile de informare realizate din materiale rezistente în timp, dar greu de transportat în spațiu (hieroglifele săpate în piatră, de exemplu) au reprezentat un mijloc ce nu a putut fi utilizat pentru a păstra legătura cu locuri mai îndepărtate, acesta fiind un argument pentru care societățile care le-au dezvoltat nu au avut șansa de a deveni cunoscute. Spre deosebire de acestea, societățile care au folosi medii de informare realizate din materiale ușoare, cum ar fi papirusul, au avut posibilitatea de a transmite cunoașterea către mai multe societăți. Romanii, de exemplu, au putut să păstreze astfel un imperiu vast, cu o conducere care-și extinde controlul asupra unor regiuni îndepărtate. Pornind de la aceste idei, Innis a susținut că medii diferite de informare au influențat direct organizarea societății. McLuhan va fi cel care va dezvolta idelile lui Innis și le va aplică îndeosebi mediilor de informare din societățile moderne industrializate. El crede că „mediul reprezintă mesajul”. Acest lucru s-ar putea traduce prin aceea că natura mediului are o mai mare influență asupra structurii mesajului decât invers. De exemplu, televiziunea, o media electronică, vizuală, compusă din imagini fluide, a ajuns să domine o societate care este diferită de cea care cunoștea doar tiparul. Și aceasta deoarece știrile TV transmit informația global, instantaneu, către milioane de oameni. Mai mult, mediile electronice sunt cele care, aprecia McLuhan, au creat “satul global”.
Comunicarea poate fi considerată, așadar, o realitate ce depășește granițele statelor, contribuind în mod direct la procesul globalizării. Există, așa cum indicam anterior, opinii care susțin că globalizarea este un efect direct al generalizării comunicării. Și aceasta deoarece orice raporturi de schimb economic, de liberă circulație a indivizilor și informației, orice decizii de relocare de capital luate de către o multinațională reprezintă, de fapt, efecte ale unor procese de comunicare. Tocmai din acest motiv se consideră că, globalizarea, privită drept proces socio-economic, este în mod cauzal legată de generalizarea comunicării și de diversificarea tiparelor folosite, precum și de apariția unor tehnici și instrumente de comunicare din ce în ce mai inovative și care “ating” audiențe din ce în ce mai vaste. Marea forță a comunicării constă în aceea că pentru timpurile noastre ea este cea care conferă realitate, ea ne spune ce este și ce nu este, ea devine expresia adevărului. Ceea ce nu comunicăm, nu există, respectiv, are existență de eveniment numai ceea ce este comunicat și numai cât și cum este comunicat. Cine nu comunică și ceea ce nu este comunicat, sau ceea ce nu este prezentat în jurnalele de știri la televiziune, nu există pentru ceilalți.
Pentru autorul francez Jean Baudrillard, unul dintre cei mai influenți teoreticieni contemporani ai mediilor de informare, impactul mass media moderne este foarte diferit și mult mai profund decât cel generat de orice altă tehnologie. Mediile electronice au transformat natura vieții. Datorită lor a fost creată o nouă lume, cea a hiperrealității. Ea nu se mai bazează pe “realitatea externă”, ci pe imagini care iau naștere din alte imagini. Iar televiziunea ajunge să “reprezinte”, pentru oameni, lumea. Ea definește, din ce în ce mai mult, ce anume este lumea în care trăim. Asta face ca, nici un lider politic să nu mai poată câștiga alegerile, în prezent, dacă nu apare în mod constant la televizor. Iar imaginea televizată a acelui lider, devine “persoana” pe care o cunosc majoritatea telespectatorilor.
Aceasta face ca unul dintre efectele comunicării de masă să fie modificarea percepției oamenilor asupra realității sau a viziunii lor asupra lumii. Procesul prin care o persoană își dezvoltă propriile concepții asupra lumii se numește construcția socială a realității. Ea a devenit o temă extrem de populară în teoria comunicării de masă. Adoni și Mane oferă un model al modului în care este construită realitatea socială pe trei niveluri. „Acestea sunt: realitatea obiectivă (cea pe care o trăim ca lume obiectivă existentă în afara individului și formată din fapte), realitatea simbolică (formele de exprimare simbolică a realității obiective de genul artei, literaturii și conținuturile media) și realitatea subiectivă (construită de individ pe seama realității obiective și a celei simbolice)” (Severin și, Tankard, 2004, p. 298). În concepția lui Adoni și Mane, cele trei tipuri trebuie să fie incluse deopotrivă atunci când este este realizată construirea socială a realității.
Lucrul care-i îngrijorează pe cei mai mulți cercetători, în această perioadă, dar nu numai pe ei, este creșterea puterii mass-media. Teoria acului hipodermic sau a glonțului magic reprezintă modelul care ilustrează influența mass-media. Ea pornește de la premiza apariției unor efecte imediate, directe și semnificative asupra acelor indivizi la care ajunge un mesaj. În paralel cu acest model a fost dezvoltat principiul răspunsului la stimuli. Acesta a dominat cercetarea psihologică a anilor’30 și ’40. Începutul celui de-al doilea război mondial va aduce o serie de cercetări asupra unui model care a fost denumit „fluxul de comunicare în doi pași”. Printr-o serie de studii realizate de un grup de cercetători de la Biroul de Cercetari Sociale Aplicate de la Universitatea din Columbia preocupați de efectele directe ale media asupra indivizilor, dar și asupra procesului democratic, s-a demonstrat că mesajele mass-media au ajuns întâi la un grup de lideri de opinie, care apoi au transmis ceea ce au citit, văzut sau auzit altor grupuri a căror opinie a fost astfel influențată. Studiul a demonstrat și faptul că expunerea liderilor de opinie la influența mass media este mai mare decât în cazul celor care nu fac parte din acest grup.
Jürgen Habermas merge chiar mai departe și afirmă că „politica este interpretată în parlament și în mediile de informare, interesele comerciale triumfă asupra acelora ale publicului, iar “opinia publică” este formată prin manipulare și control și nu prin discuții deschise, raționale” (Giddens, 2001, p. 410). În opinia lui Habermas, prin dezvoltarea mass media și a industriei de cultură, progresul democratic stagează pentru că “sfera publică” a devenit o înșelătorie. El este preocupat de analiza mediilor de informare de la începutul secolului al XVIII-lea și în perioada următoare și de apariția și ulterior, prăbușirea “sferei publice”. Sfera publică este, în opinia lui Habermas, cea care s-a dezvoltat la început în saloanele și cafenelele din Londra și Paris. Aici este locul unde oamenii se întâlneau și, pornind de la știrile din foile sau ziarele care abia începuseră să apară, dezbăteau despre problemele actuale. Deși formate din grupuri mici de populație, indivizii care formau aceste grupuri aveau drepturi egale și, mai mult, meritul de a fi constituit un for de dezbatere publică.
Spre deosebire de Habermas, Bernard Miége alege să analizeze spațiul public prin prisma filosofiei politice. Așa cum o va face și Habermas mai târziu, Miége respinge teza inițială a acestuia care susținea că „dispozitivele mediatice fac parte dintr-un mecanism de organizare sistemică a violenței simbolice” (Miége, 2008, p. 160). Pentru Miége, acțiunile care au loc în spațiul public corespund celor patru modele de comunicare care au apărut, de-a lungul timpului, în istoria societăților democratice: presa de opinie (mai ales în sec. al XVIII-lea), presa comercială pentru publicul larg (începând cu sfârșitul sec. al XIX-lea), mass media audio-vizuală și mai ales televiziunea generalistă pentru publicul larg (a cărui influență se simte în mod decisiv începând cu a doua jumătate a sec. XX) și relațiile publice generalizate, prin care Yves de la Haye și Bernard Miege denumesc „activitățile de construire a imaginii publice desfășurate de consilierii și directorii de comunicare ai marilor companii și ai instituțiilor publice” (Miége, 2008, p. 160). În plus față de rolul presei, Miége crede că opinia publică se formează și este influențată de sondajele de opinie, de strategiile de comunicare ale instituțiilor publice și private și de modernizarea și diversificarea tehnicilor de informare și comunicare. Comercializarea informației, culturii și comunicării și recurgerea tot mai extinsă la tehnicile de marketing amplifică dimensiunea societală și nu pe cea politică a comunicării. Tot mai frecvent diverse publicații publică dominant subiecte legare de stilul de viață sau de modelele de conviețuire.
La fel ca și Habermas, John Thompson consideră că părinții sociologiei – Marx, Weber și Durkheim- nu au arătat suficient interes contribuției mediilor de informare la construirea bazelor societății moderne. În plus, și pentru Thompson audiența este reprezentată de receptori pasivi ai mesajelor transmise de mass media. Însă, în dezacord cu “Școala de la Frankfurt”, el consideră că mass media nu elimină analiza și gândirea critică, dimpotrivă, oferă mai multe surse de informație decât anterior. Pentru Thompson, relațiile sociale generate de mass media produc o interacțiune de tip “cvasi-interacțiune mediată” care nu este superioară interacțiunii “față-în-față”sau interacțiunii mediate (de exemplu vorbitului la telefon).
Una dintre teoriile comunicării în masă susține conceptul hegemoniei media. Conform acesteia, mijoacele de comunicare în masă, controlate de clasa conducătoare, influențează restul societății. Deși cercetările pe acest subiect sunt dificil de realizat, pentru că e aproape imposibil de izolat un grup de control care nu este supus influenței efectului studiat, s-au făcut câteva încercări de analiză a efectului mass media prin intermediul știrilor. Dintre cele 3 studii pe acest subiect, două au susținut ideea și unul a contrazis-o.
Din categoria teoriilor care susțin teza că oamenii sunt puternic influențați de mass media face parte și spirala tăcerii, o interpretare a sociologului german Elisabeth Noëlle-Neumann din anii ’70. Pornind de la ipoteza că teama de izolare și de propria judecată caracterizează individul care trăiește în orice societate umană, cercetătoarea ajunge la concluzia că „opinia publică este rezultatul interacțiunii dintre indivizi și mediul lor social și se definește ca acea opinie care poate fi exprimată în public fără riscul unor sancțiuni și pe care se poate sprijini orice acțiune realizată în public” (Noëlle-Neumann, 1989, p. 182). Noëlle-Neumann analizează numeroasele sondaje realizate în Germania referitoare la diferite teme controversate precum legea avortului, pedeapsa capitală, interzicerea Partidului Comunist, etc. și ajunge la concluzia că mass media crează opinia publică formând „mediul în care presiunea declanșează combatitivitatea, supunerea sau tăcerea” (Noëlle-Neumann, 1989, p. 182) . Teoria lasă să se înțeleagă că există o opinie dominantă, impusă de mijloacele de comunicare în masă, care se constituie în adevărați distribuitori ai opiniilor legitime, indicatori care determină cine are dreptul să vorbească sau să tacă.
Un alt efect al comunicării de masă se referă la impactul noilor tehnologii de comunicare asupra proceselor umane de gândire, conform teoriei lui Marshall McLuhan. În lucrarea Understanding Media: the extension of Man, McLuhan scria că „Efectele tehnologiei nu se produc la nivelul opiniilor sau concepțiilor, dar modifică modelele de percepție în mod continuu și fără rezistență” (McLuhan, 1965, p.8). Astfel, spune McLuhan, televiziunea este cea care angrenează mai multe simțuri (vizual, acustic și tactil), solicitând participarea mai mult decât tipăritura. Față de tipăritură care s-a concentrat pe văz și a modelat gândirea umană făcând-o liniară, secvențială, logică și a condus la specializare și la dezvoltare tehnologică, McLuhan spune că, de fapt, conținutul comunicării de masă nu contează, efectele importante venind de la formă și nu de la fond.
Un alt aspect analizat de studiile referitoare la efectele mass media este cel privitor la influența acesteia asupra stabilirii unor teme de interes pentru public. Astfel, doi cercetători americani, Maxwell McCombs și Donald Shaw, studiind și comparând subiectele considerate importante de alegători cu prilejul alegerilor prezidențiale din anul 1968 cu conținutul mass media, au tras concluzia că între cele două se înregistrează o puternică corelare. Aceasta a apărut conceptul „agenda setting” și concluzia că mass media determină agenda problemelor de interes pentru public, punând accentul preponderent pe anumite teme în detrimentul altora. În plus de stabilirea agendei evenimentelor de interes pentru public, prin accesul facil la informație, mass media contribuie și la îmbogățirea nivelului de cunoștințe și a capacității de exprimare a publicului, modifică percepțiile, reprezentările și, în final, comportamentul cetățenillor.
Cu toate că studiile menționate anterior indică efectul favorabil al comunicării de masă asupra reducerii decalajului de cunoaștere, o serie de analize mai recente arată că un flux mărit de informații poate duce la efectul contrar și la mărirea diferenței dintre cei favorizați și cei nefavorizați. După opinia lui Tichenor, Donohue și Olien (1970), explicațiile rezidă într-o serie de deosebiri dintre cei favorizați și cei defavorizați în ceea ce privește abilitățile de comunicare, cantitatea de informații stocată anterior, accesul la o anumită rețea socială și la opinii mai bine documentate, modul de funcționare a mecanismelor expunerii, acceptării și memorării în ceea ce privește problemele de interes public sau despre știință și concentrarea deliberată a mass media asupra persoanelor care au un statut socio-economic mai ridicat.
Cercetările și studiile în domeniul comunicării de masă s-au concentrat și asupra temei dependenței mass media de cei care dețin puterea politică, economică sau socială în cadrul diferitelor societăți. J. Herbert Altchull este unul dintre cercetătorii care s-au ocupat de aceste aspecte. Conform concluziilor acestuia din prima ediție a cărții Agents of Power („Agenții puterii”) apărută în 1984, presa independentă nu poate exista. Analizând diverse modele de piață, comparând scopul, viziunile referitoare la libertatea presei și modul de funcționare, el ajunge la concluzia că „deși au potențialul de a exercita puterea independent, în toate sistemele media este un agent al indivizilor care exercită puterea politică și economică; conținutul media reflectă întotdeauna interesele celor care finanțează presa; deși definită în moduri diferite, toate sistemele de presă se bazează pe încrederea în libera exprimare; toate sistemele aderă la doctrina responsabilității sociale și proclamă că servesc interesele poporului; în fiecare dintre cele trei modele de presă, mass media altor modele este percepută ca diferită și inferioară; școlile de jurnalism formează specialiști conform ideologiilor și sistemelor de valori ale societăților respective, ajutându-i astfel invariabil pe cei la putere să mențină controlul asupra media; iar practicile media diferă față de teorie” (Altchull, 1995, pp. 440-441).Concluziile generale se pot rezuma astfel: „ Istoria presei demonstrează că ziarele și variantele mai modene ale presei au tins să servească interesele egoiste ale stăpânilor care le plăteau, afișând în același timp imaginea unei prese care acționeză în serviciul consumatorilor de știri. Să ne așteptăm ca media care prezintă știri să facă un viraj dramatic și să îți sfideze stăpânii ar însemna să ne angajăm în cel mai sălbatec tip de fantezii utopice” (Altchull, 1984, p. 299).
Referindu-se la fluxul de informații în cadrul unei societăți, Harold Lasswell în lucrarea Mass Communication, sublinia: „ Când clasele conducătoare se tem de mase, ele nu aduc la cunoștința acestora realitatea. Când adevărata forță a regilor, președinților și cabinetelor nu este lăsată să circule prin stat, gradul de discrepanță indică măsura în care grupurile conducătoare își dau seama că puterea lor depinde de această distorsiune. Sau, pentru a spune altfel: dacă adevărul nu este împărtășit, elementele conducătoare se așteaptă mai degrabă la un conflict intern decât la o adaptare armonioasă la condițiile externe ale statului. Așadar, canalele de comunicare sunt controlate în scopul atragerii atenției comunității în totalitate, astfel încât singurele răspunsuri să fie apropiate de cele care sunt considerate favorabile poziției claselor conducătoare” (Lasswell, 1960, p. 129). Un exemplu pentru ceea ce susține Lasswell este lupta continuă din SUA pentru controlul Radioteleviziunii Publice.
Mai mult decât atât, așa cum indică și Bernard Miege în lucrarea sa „Informație și comunicare. În căutarea logicii sociale”, comunicarea a modificat o serie de practici bine înrădăcinate și a reuși să altereze identități culturale și naționale ce păreau dificil de destabilizat, cum erau, de pildă, cele două blocuri despărțite de „cortina de fier”. Astfel, un rezultat determinant al comunicării este slăbirea statelor-națiuni și accelerarea procesului de liberalizare a schimburilor comerciale și culturale în Europa de Vest, iar în Europa de Est, a determinat pregătirea maselor pentru eliminarea aparent invincibilelor regimuri politice autoritare de aici.
Similar modelului globalizării economice, asistăm acum și la globalizarea mediilor de informare. Aceste schimbări indică construirea unui sistem internațional de producere, distribuție și consum al informației. În acest moment, de exemplu, Agence France-Presse, Reuters și Associated PressUnited sunt cele care sunt responsabile pentru producerea majorității știrilor internaționale transmise în lume.
Alături de globalizare, un alt element care complică aspectul reglementării mediilor de informare îl reprezintă rata extrem de rapidă a schimbăriilor tehnologice, ca urmare a inovațiilor tehnice. Inovațiile tehnologice au dat startul războiului pentru viitorul digital. Și acesta pentru că viitorul nu aparține computerului individual, ci unui sistem global de computere interconectate, care este Internet-ul și software-ului care creează diferitele funcții.
În același timp, Internet-ul definește noua ordine globală, care apare la sfârșitul secolului al XX-lea. Utilzatorii Internet-ului trăiesc în cyberspațiu, un mediu format din rețeaua globală de computere ce-l formează. În acest spațiu virtual, așa cum afirmă Baudrillard, nu mai suntem „persoane”, ci mesaje pe ecranele celorlalți. În afara e-mail-ului unde utilizatorii se pot identifica, nimeni pe Internet nu mai știe cu precizie cine-i sunt interlocutorii.
În concluzie, nu se poate afirma că științele comunicării au ajuns la maturitate, după cum o demonstrează și aparenta lipsă de coerență a celor care studiază domeniul. Aceasta este demonstrată de larga varietate a obiectivelor, a problematicilor și tehnologiilor pe care le utilizează. Și aceasta cu atât mai mult cu cât această știință se dezvoltă în paralel cu mediatizarea practicilor și politicilor. Cu toate acestea au existat numeroase lucrări din zona lingvisticii, a sociologiei funcționaliste, a interacționalismului, a etnometodologiei și a gândirii postmoderne care au încercat să dezvolte un singur sistem explicativ. Nici una însă nu a reușit să finalizeze demersul.
3.3. Abordarea comunicării din perspectivă instituțională
Prin comunicare instituțională fac referire la acea formă a comunicării organizaționale (inclusiv comunicare de grup) specifică domeniului organizațiilor publice (ce cuprind guverne, agenții guvernamentale, autorități locale. etc., cunoscute și sub denumirea de ”instituții publice clasice”, sau firme publice, ce desfășoară activități relativ diverse în domeniile serviciilor publice sau al realizării bunurilor publice).
Analog comunicării organizaționale, prin comunicare instituțională se înțelege „acel proces, de regulă intenționat, de schimb de mesaje între persoane, grupuri și niveluri organizatorice din cadrul instituției cu scopul înfăptuirii atât a obiectivelor individuale, cât și a celor colective” (Cornescu, Mihăilescu și Stanciu, 2003, p.239). Alături de comunicarea din interiorul instituției, pentru realizarea scopurilor sale, aceasta va putea interacționa și cu persoane, grupuri sau organizații din mediul înconjurător.
În consecință, modul în care comunică o instituție poate influența atât funcționarea sa și rezultatele pe care le obține, cât și relațiile cu diferitele tipuri de publicuri, interne sau externe. În instituțiile moderne rolul comunicării devine cu atât mai important cu cât asistăm la o creștere a dimensiunii acestora, alături de o diversificare funcțională, o creștere a rolului muncii în cadrul colectivelor și echipelor și o amplificare a complexității sistemelor și funcțiilor manageriale. La aceasta se adaugă și faptul că, mai ales în ultimele trei decenii, comunicarea a devenit o funcție a managementului strategic, odată ce liderii instituțiilor au conștientizat care sunt beneficiile tangibile și intangibile ale comunicării eficiente.
Mai concret, comunicarea contribuie direct la o serie de progrese ale organizațiilor și instituțiilor moderne printre care se numără: o nouă dinamică a relațiilor interpersonale, competențele comunicaționale ale individului ajung să modeleze cariera angajaților, se dezvoltă noi categorii de profesioniști în domeniul comunicării (specialist în comunicare, relații cu publicul, purtător de cuvânt etc.), proliferează abordarea strategică a formării în domeniul comunicării atât pentru manageri, cât și pentru angajați, iar diversele funcțiuni din organizație sau instituție primesc și conținut comunicațional.
Dintre cele două aspecte ale comunicării organizaționale sau instituționale, comunicarea internă este cea care permite realizarea optimă a funcțiilor manageriale precum transmiterea sarcinilor derivate din planificarea activităților, coordonarea echipelor pentru aducerea lor la îndeplinire, controlul, delegarea, antrenarea, consultarea, evaluarea, motivarea și participarea angajaților la realizarea scopurilor organizației. Dacă societății moderne industriale îi era caracteristică mai ales comunicarea de sus în jos, de la nivelul managementului către baza organizației, organizațiile actuale, postindustriale și-au dezvoltat un sistem de comunicare în dublu sens. Acesta oferă managerilor posibilitatea să verifice modul în care au fost primite și înțelese mesajele conducerii și să-și modeleze tacticile și deciziile în baza reacțiilor primite de la angajații de pe diverse niveluri ierarhice. În acest fel membrii organizației sau instituției pot să contribuie la modelarea rezultatelor și a evoluțiilor organizaționale.
Comunicarea internă este cea care contribuie la realizarea unor funcții precum transmiterea în dublu sens a informațiilor de la nivelul conducerii către toate nivelurile ierarhice pentru realizarea informării, asigurarea înțelegerii sarcinilor și continuității acțiunilor personalului pentru atingerea obiectivelor, persuadarea și ghidarea comportamentului angajaților și integrarea funcției de informare în strategia organizației pentru a asigura dezvoltarea eficientă a activității acesteia.
Din perspectiva sensului comunicării interne, în funcție de circuitul ierarhic, autorii lucrării Managementul organizației (Cornescu, Mihăilescu și Stanciu, 2003) identifică patru tipologii: comunicarea descendentă, de la vârful piramidei ierarhice către baza acesteia, comunicarea ascendentă, de la nivelul subordonaților către conducerea organizației, comunicarea pe orizontală, între departamentele aflate pe același nivel ierarhic, în scopul coordonării activității interdepartamentale și comunicarea pe diagonală, între persoane aflată pe diverse niveluri ierarhice, fără intervenția sau medierea managerilor de departamente. Aceiași autori consideră că, în funcție de gradul de oficializare a comunicării interne, putem distinge între comunicarea formală ce asigură transmiterea informațiilor absolut necesare pentru realizarea scopurilor instituției și pentru obținerea rezultatelor și comunicarea informală, întâlnită mai ales în cadrul echipelor de lucru. În funcție de maniera în care se desfășoară, comunicarea internă poate fi directă (personală), atunci când comunicarea nu este mediată de un mijloc de comunicare precum telefonul, Intranetul, poșta electronică etc. și comunicare indirectă, atunci când intervine un canal de transmitere precum cele indicate mai sus.
Analiza proceselor de comunicare în organizații sau instituții indică existența anumitor modele ce fundamentează comunicarea dintre indivizi, iar rețelele și climatul organizațional generează diferite modalități și strategii de comunicare internă organizațională, afirmă Marian Preda în lucrarea Comportament organizațional. Aceste stiluri de comunicare sunt profund influențate de rațiunea comunicării, de comportamentul folosit de cei implicați în procesul de comunicare, de modul în care s-a fundamentat motivația de realizare a unei schimbări comportamentale, de atitudinea în fața schimbării și de efectul așteptat al activității de comunicare.
Între un lider și angajații unei organizații sau instituții pot exista diferite stiluri de comunicare. Fiecare dintre aceste stiluri are o anumită semnificație și produce efecte diferite pentru climatul organizațional și pentru îndeplinirea scopului organizației. Astfel, un lider care se rezumă la a căuta erori și a critica rezultatele angajaților este un reprezentant al modelului autoritar de lider. Pentru acest model de lider, activitatea de comunicare se va concentra pe transmitere de informații, controlul strict al activităților și coordonarea nemijlocită a acestora. Membrii echipei condusă de acest lider se vor rezuma la a urma pasiv sarcinile trasate de superior și se vor supune acestuia fără o contribuție personală. Acest model de conducere care se rezumă la simpla gestiune a activităților curente ale organizației poate însă genera acțiuni specifice de sabotare a modelului birocratic. O tipologie complet opusă de comunicare este cea abordată de managerii care-și propun să obțină acordul subalternilor înainte de a lua o decizie. Acest model de comunicare de tip consultativ se bazează pe o comunicare în dublu sens. Managementul consultativ pune accentul, în primul rând, pe depășirea problemelor apărute în organizație pornind de la găsirea de soluții și mai puțin pe identificarea și pedepsirea vinovaților. În acest caz, procesul de luare a deciziilor este unul de tip participativ, opiniile angajaților fiind recunoscute, acceptate și nu criticate. În practică, între cele două stiluri de comunicare, putem identifica diferite variante mixte, mai apropiate de o extremă sau de cealaltă.
În ceea ce privește comunicare externă, există voci care consideră că există multe diferențe între organizațiile publice și cele de afaceri care fac dificilă orice analogie și aplicarea unor instrumente de eficientizare a activității (inclusiv cele referitoare la comunicarea externă) preluate din sectorul privat în cel public. Altele, cum ar fi cele ale lui David Osborne și Ted Gaebler, exprimate și în lucrarea Reinventarea administrației: cum poate spiritul întreprinzător să transforme sectorul public, insistă asupra nevoii ca sectorul public să devină mai eficient. Iar acest lucru se poate face și prin împrumutarea unor metode sau maniere de organizare și funcționare a activităților din sectorul privat. Philip Kotler și Nancy Lee cred că “schimbare este inevitabilă și produce efecte atât asupra sectorului public, cât și asupra celui privat. De aceea, sectorul public trebuie să înțeleagă dinamica forțelor și tehnologiilor aflate în schimbare, să aibă o concepție strategică, să aibă în vedere practici noi și eficiente, să inoveze și să-și prezinte meritele în fața publicului, a celor care plătesc taxe și impozite sau le urmaresc activitatea” (Kotler și Lee, 2008, p.19)
Vechile concepții potrivit cărora „sectorul public este prin natura sa ineficient și introduce distorsiuni în funcționarea corectă a piețelor, iar guvernarea, și mai ales statul, trebuie reduse cât mai mult posibil” (Păunescu, 2008, p 38), ar putea deveni perimate dacă introducerea modelelor și mecanismelor pieței în interiorul guvernării ar genera treptat un management public care ar împrumuta „criteriile de responsabilizare și eficiență din domeniul privat și care ar milita pentru prevalența regulilor pieței asupra deciziilor administrative specifice sectorului public” (Păunescu, 2008, p 38).
Importanța unei bune viteze de reacție într-o lume aflată în permanentă schimbare dă câstig de cauză celor care se adaptează cel mai bine, celor care răspund cel mai bine nevoilor curente și viitoare ale pieței. Într-o economie globalizată, de voie, de nevoie, organizațiile publice încep să adopte modelul de management al celor private, care are în centru alături de competențele tehnice, leadershipul, cu alte cuvinte, capacitatea unui manager de a influența, motiva și inspira pe alții (intern sau extern) să contribuie la succesul și eficiența organizațiilor pe care le conduc.
În cadrul noului management public “se accentuează transferul de elemente de management dinspre organizația privată spre cea publică, comunicarea instituțională fiind parte dintre elementele transferate” (Băcanu, 2008, p. 233). Cum activitățile de comunicare externă se concretizează în orice acțiune prin care se modifică atitudini sau comportamente ale publicului cu scopul atingerii unor anumite obiective, se poate spune că, deși, sub o formă sau alta, acest lucru se realiza de zeci sau sute de ani în organizațiile publice în sensul adaptării la mediu și a influențării acestuia, abia recent ele au îmbrăcat forma conceptuală a unor noi discipline și au fost studiate ca atare. Introducerea și aplicarea practicilor de comunicare externă în cadrul organizațiilor publice apare, în primul rând, ca urmare a acceptării unui comportament îndreptat spre realizarea interesului general și a fost posibilă în urma transformării managementului public prin preluarea diverselor funcții care au dat rezultate în firmele private.
În fapt, îmbunătățirea activității în sectorul public se poate obține prin adaptarea regulilor și activităților pe care sectorul privat le folosește deja cu multa eficiență. Aceasta le poate impune multor angajați și responsabili publici “să studieze și să adopte practici specifice sectorului privat cum ar fi: managementul calității totale, strategia bazată pe nevoile clientului, echipele bazate pe autogestiune, organizațiile plate, conducerea vizionară, restructurarea, măsurarea și evaluarea activității, sistemele de stimulare și plată în funcție de rezultate, analiza cost-beneficiu și cost-eficacitate, administrația electronică și informarea electronică, activități strategice de relații publice și marketing, organizațiile bazate pe cunoaștere sau producția fără stocuri” (Kotler și Lee, 2008, p.17).
Relația dintre organizația publică și sectorul public determină un efect special în cazul comunicării instituționale externe. Și aceasta derivă din faptul că acțiunile concrete ale unei organizații publice au efecte imediate la nivelul altor organizații, asupra întregului sector public sau asupra societății. Aceasta face ca “anumite abordări de comunicare instituțională să dobândească caracteristicile unor politici publice” (Băcanu, 2008, p. 233).
Pentru a ne răspunde la întrebarea: în ce mod ar putea comunicarea externă contribui la îmbunătățirea activității și imaginii instituțiilor publice?, ar trebui ca administrația publică și angajații acesteia să înțeleagă că nu trebuie pus semnul egalității între comunicare, relații publice, publicitate și marketing. Dacă este privită ca cea mai bună bază de planificare pentru o instituție publică dornică să satisfacă nevoile cetățenilor și să aducă o contribuție reală, se poate demonstra cum activitățile de relații publice și de marketing poate da rezultate reale. Așa cum demonstrează și experiența unei țări cu tradiție democratică mai îndelungată precum SUA, instrumentele relațiilor publice și ale marketingului pot fi aplicate cu succes în domenii precum educația publică, transporturile publice, serviciile poștale și serviciile publice de furnizare a apei, electricității etc.
Pentru a defini mai bine câteva modele de comunicare externă la care pot recurge organizațiile publice, trebuie precizat că, de exemplu, în timp ce “marketingul social constă, în esență, în modelarea comportamentului unei persoane, al unui grup sau al societății prin utilizarea principiilor și tehnicilor de marketing, iar miza o reprezintă îmbunătățirea calității vieții, marketingul public se derulează după o schemă generală ce o aproximează pe cea a firmelor private” (Kotler și Lee, 2008, p. 20). Acesta face ca, de exemplu, marketingul social să fie legat de dezvoltarea unor programe ce aduc beneficii societății, pot afecta direct sau indirect diverse categorii de publicuri și sunt susținute într-un fel sau altul de organizații publice, chiar dacă în implementarea programelor respective sunt implicate și organizații private.
De exemplu, în cazul unei campanii de luptă împotriva obezității sau a consumului în exces de zahăr, grăsimi și alcool, se așteaptă o schimbare de comportament din partea consumatorilor, în sensul diminuarii consumului de alimente nocive, sunt implicați producătorii de alimente, educatorii și diverși formatori de opinie, legiuitorii, etc., iar de modificarea comportamentului grupului-țintă nu beneficiază în mod direct organizația publică care a inițiat programul, cum ar fi, de exemplu, Ministerul Sănătății ci, de cele mai multe ori, alte organizații publice, sau întreaga societate. Astfel, pe termen scurt sau pe termen lung se poate ajunge la o reducere a costurilor suportate de întreaga societate, cum ar fi, de exemplu, costurile pentru asigurarea sănătății persoanelor care suferă de obezitate, diabet, alcoolism etc. Deși scăderea consumului produselor fast food sau a celor alcoolice poate afecta pe termen scurt veniturile bugetare, se consideră că acestea nu justifică și nu acoperă cheltuielile ulterioare cu îngrijirea persoanelor afectate de diversele boli pe care acestea le provoacă.
În ceea ce privește marketingul public, modul în care această activitate poate fi organizată în cadrul organizației publice seamănă destul de mult cu maniera în care se defășoară lucrurile într-o firmă privată. Cum, însă, produsele și serviciile organizațiilor publice sunt, de cele mai multe ori, standardizate, iar prețurile acestora sunt stabilite după criterii care nu țin seama de regulile obișnuite ale pieței, mixul de marketing presupune mult mai puține variabile care să contribuie la construirea unei politici de marketing diferențiate. Iar faptul că produsele și serviciile organizației publice, ca și prețurile acestora se află într-o “relație instituționalizată” cu organizația publică determină un transfer al efortului de comunicare asupra organizației și chiar asupra întregului sector.
Folosirea unei mentalități orientată spre public și în sectorul public pleacă de la premiza că publicul țintă, în cazul de față cetățeanul, își pune permanent întrebarea: eu cu ce ma aleg? Iar concentrarea asupra clienților se identifică precum un concept clar definit, specific activității de marketing, abia în anii ’50 când ajunge să capete locul central în teoria marketingului. Acestă teorie a marketingului propune o orientare de tipul “înțelege și reacționează”, care în sectorul public se traduce prin crearea unor programe și servicii menite să satisfacă nevoile cetățenilor vizați, astfel încît aceștia să devină favorabili instituției respective și consumatori ai produselor sau adepți ai ideilor sale. Un pas înainte este adus de teoria marketingului civic care susține că “organizațiile trebuie să creeze și să ofere valoare superioară pentru clienți sau să îmbunătățească bunăstarea consumatorului / cetățeanului și a societății. În acest din urmă caz, activitatea organizațiilor respective va ține seama de aspectele sociale și etice și va cântări efectele negative potențiale (cum ar fi de exemplu consumul de alimente de tip fast food) prin prisma efectelor asupra bunăstării societății pe termen lung (de exemplu problemele privind asigurarea serviciilor de sănătate pentru persoanele obeze) ” (Kotler și Lee, 2008, p.33).
Cele două teorii menționate anterior sunt strâns legate de trei concepții mai vechi. Prima, denumită teoria producției, pornește de la premiza că “sunt preferate produsele disponibile pe scară largă și ieftine și în consecintă, pentru a satisface așteptările consumatorilor, organizația ar trebui să se concentreze pe menținerea costurilor la un nivel scăzut și pe asigurarea unui acces cât mai facil. Se poate considera că firmele de salubrizare din sectorul public aplică parțial această teorie” (Kotler și Lee, 2008, p.32). A doua teorie, ce a produsului, consideră că “sunt preferate produsele care au o calitate superioară, cu un randament superior sau cu caracteristicile cele mai noi” (Kotler și Lee, 2008, p.32). Cea de-a treia teorie, cea a vânzării, pornește de la premiza că, “pentru a convinge clienții să cumpere, trebuie făcută reclamă și promovate vânzările” (Kotler și Lee, 2008, p.32). Chiar dacă de multe ori constatăm prevalența acțiunilor derivate din această teorie a vânzării, cele mai recente studii indică faptul că excesul de promovare poate fi considerat uneori prea agresiv si poate duce la efecte contrarii, de respingere a produselor.
Pentru că instituțiile publice au rolul de a asigura un rol de coordonare și de armonizare a opiniilor și solicitărilor venite din partea reprezentanților sectorului public, privat sau asociativ-voluntar, ele trebuie, în același timp, să manifeste deschidere, să creeze și să întrețină canale de comunicare cu toate aceste entități în vederea elaborării unor politici publice viabile și asigurării guvernării instituțiilor publice prin care sunt implementate respectivele politici. Guvernarea în afara guvernului este o expresie ce indică “rolul tot mai important al rețelelor și actorilor din sectoarele privat și voluntar în gestionarea treburilor colective ale societății” (Pierre și Peters, 2000).
Pentru a dezvolta astfel de strategii orientate spre cetățeni, instituția publică are nevoie de informații care să o ajute să răspundă la întrebări fundamentale cum ar fi: ce costuri sau obstacole percep cetățenii care solicită un produs sau serviciu de la o instituție publică? cum utlizează și cum ar dori aceștia să utilizeze programele sau serviciile unei organizații publice? Sau cum pot fi convinși cetățenii să adopte un anumit comportament? În plus, trebuie înțeles în profunzime modul în care se ia “decizia de cumpărare” și care sunt modalitățile în care poate fi influențat acest proces decizional.
De exemplu, pentru o bună fundamentare a campaniei de vaccinare împotriva cancerului de col uterin pe care o desfășura la un moment dat Ministerul Sănătății din România, ar fi trebuit să se pornească de la înțelegerea a ceea ce este perceput ca fiind cel mai mare beneficiu de către părinții copiilor: este vorba despre o viață lipsită de riscuri de acest gen pentru fiica lor pentru o anumită perioadă (știut fiind ca vaccinul are efecte doar timp de șase ani)? Este vorba despre liniștea sufletească a părintelui că nu-și supune copilul la un risc?
Oricum ar fi este bine de știut că, atât în cazul acestui exemplu, cât și în toate celelalte situații care impun o alegere din partea clientului sau cetățeanului, procesul de decizie implică, în principiu, următoarele cinci etape (figura 13): “recunoașterea nevoii, căutarea informațiilor, evaluarea variantelor, decizia de acțiune și comportamentul post acțiune” (Kotler și Lee, 2008, p.34).
Fig. 13. Procesul de luare a deciziei de către client sau cetățean.
Concentrarea asupra clienților sau cetățenilor trebuie va fi urmată ca pas imediat următor de segmentarea pieței care, conform lui Kotler și Amstrong, poate presupune următoarele trei opțiuni: strategia nediferențiată, în care organizația publică ignoră deosebirile dintre diversele segmente și se adresează tuturor cetățenilor sau clienților cu aceeași ofertă. Acesta este, am putea spune, abordarea majorității organizațiilor publice din România. Strategia diferențiată caracterizează organizația publică care decide să țintească mai multe segmente de cetățeni și să creeze oferte adaptate pentru fiecare. Cea de-a treia, strategia concentrată, urmărește cucerirea unei părți importante a unuia sau mai multor segmente de cetățeni.
Ceea ce devine important pentru organizațiile publice care vor să-și modeleze corespunzător strategia de comunicare externă este să înțeleagă în ce măsură piața pe care o deservesc este una diferențiată și are nevoie de abordări personalizate, precum în cazul serviciilor care se adresează firmelor din cadrul Oficiilor Registrului Comerțului, Administrațiilor Fiscale sau Oficiilor de Înregistratea Proprietății, comparativ cu servicile acelorași instituții adresate persoanelor fizice.
Un alt element pe care organizațiile nu trebuie să-l neglijeze este identificarea concurenței. În acest caz vorbim despre evitarea a ceea ce profesorul Theodore Levitt de la Harvard numea “miopie de marketing”. Astfel, într-un articol publicat în anul 1960, în Harvard Business Review, el era de părere că “societățile de transport pe calea ferată și-au provocat singure declinul, insistând asupra ideii că domeniul lor de activitate este calea ferată. Dacă ar fi considerat că domeniul lor de activitate este transportul, ar fi văzut amenințarea concurenței care venea dinspre sectoarele în plină expansiune ale transportului auto sau aerian”(Kotler și Lee, 2008, p.36)
Tocmai de aceea, organizația trebuie să fie atentă atât la concurenții direcți, reprezentați de cei care oferă acelorași clienți produse sau servicii asemănătoare cu cele ale organizației publice respective, cât și la concurenții indirecți, incluzând organizații publice la care clienții actuali sau potențiali apelează pentru a-și satisface aceeași nevoie.
Tabelul următor – figura 14 – prezintă exemple de concurenți pentru programele instituțiilor publice.
Fig.14. Exemple de concurenți pentru programele instituțiilor publice
În momentul în care concurența este definită, organizația poate apela la mai multe strategii de abordare a acesteia: “1) strategia cursei de viteză, care presupune lupta directă cu un concurent și se concentrează pe depășirea acestuia; 2) strategia platformei, prin atragerea potențialilor parteneri care pot ajuta în lupta contra concurenților comuni; 3) strategia “furișării” care implică supraviețiurea, fără confruntare directă; 4) strategia celui mai bun din doi, care presupune urmarea liniei de mijloc dintre două variante opuse și 5) strategia “sus-jos” care presupune oferirea unei variante mai scumpe și a uneia mai ieftine” (Kotler și Lee, 2008, p. 38).
Astfel, în reformarea sistemului public de sănătate din România se poate miza, de exemplu, pe dezvoltarea câtorva spitale foarte performante care pot oferi saloane cu unul, două sau mai multe paturi (strategia sus-jos), iar în sistemul de educație se poate merge pe oferirea unor servicii complementare și foarte performante de tip after-school care să poată concura cu sistemul de meditații la domiciliu (strategia platformei).
De cele mai multe ori, organizațiile publice care folosesc programe și activități de comunicare externă au în vedere, atât prin extinderea organizațională a respectivelor activități, cât și prin publicurile țintă vizate și prin scopurile urmărite, să îndeplinească o serie de obiective pragmatice care țin de programul politic. În multe cazuri, din teama de a nu fi acuzate că adoptă un “comportament comercial”, organizațiile publice preferă să nu-și definească o strategie coerentă de comunicare, ele păstrând relația cu cetățenii prin intermediul serviciului de “relații cu clienții” care îndeplinește indirect și pasiv acest rol.
Revenind la aspectul cel mai vizibil al activității de comunicare a organizației publice, promovarea, ea este cea prin care se asigură nemijlocit relația cu diferitele tipuri de public. Din perspectiva promovării, următoarele elemente sunt caracteristice pentru instituțiile publice: promovarea și strategiile de comunicare care o susțin se concentrează în special asupra imaginii instituționale și nu asupra serviciului sau produsului oferit; obiectivul urmărit prin activitățile de promovare este „obținerea unui comportament de consum care să prezinte raționalitate socială, în sensul servirii interesului public prin intermediul său, sau realizarea unui model de consum care să se încadreze în sistemul de politici publice adoptat” (Băcanu, 2008, p.242). De exemplu, activitățile legate de reabilitarea termică a unor ansambluri de locuințe din România se înscriu în acest model.
Cum cele mai multe servicii publice sunt obligatorii și sunt furnizate într-o manieră determinată, ele au nevoie de o promovare clasică, care îmbracă forma unei informări transparente și oportune. De aceea, campaniile de comunicare ale majorității instituțiilor publice au caracter informativ sau educativ, cum este cazul celor mai multe programe de marketing social desfășurate de instituțiile publice (de exemplu, campaniile de vaccinare contra viruslui AH1N1, campaniile de promovare a non-discriminării și diversității culturale, campaniile de activism împotriva violenței asupra femeilor, etc.), în timp ce foarte puține au caracter persuasiv. În această din urmă caz putem vorbi despre o campanie de promovare care poate urmări să se asigure că cetățenii cunosc oferta instituțiilor publice, au încredere că avantajele indicate prin campania de promovare îi pot viza direct și sunt deciși să acționeze în sensul accesării respectivei oferte. Promovarea poate cuprinde o combinație variablă de publicitate, relații publice, vânzarea personală, promovare a vânzărilor și marketing direct (de exemplu: poștă electronică, telemarketing și poștă directă).
Activitatea de promovare a unei instituții de învâțământ liceal care dorește să-și atragă elevii ar putea consta în: publicitate (afișe și pliante de promovare), vânzarea personală (cadrele didactice care merg și fac prezentări în școlile din proximitate sau ateliere demonstrative la care sunt invitați elevii și părinții), promovarea vânzărilor (bannere care atrag atenția părinților veniți să-și ia copiii de la școală), relații publice (interviuri, materiale editorale, calendare de evenimente prezentate în ziare, pe site-ul școlii, pe un blog, etc.) și marketingul direct (pliante sau o revistă a liceului trimise la adresele din zona vizată).
Pentru cetățeanul care apelează la serviciile oferite de o instituție publică contează nu doar produsul și serviciul, ci mai ales soluția care îi stă la dispoziție, alături de costul la care are loc schimbul, care include, pe lângă preț, toate costurile nefinanciare precum timpul alocat, flexibilitatea programului, confortul fizic și psihic etc. În plus, el analizează și ușurința cu care-și poate procura produsul sau serviciul și maniera în care are loc schimbul de informații în cadrul procesului de comunicare cu reprezentanții instituției publice respective.
În plus față de derularea mai eficientă a activităților și programelor lor de relaționare cu clienții, marea majoritate a instituțiior publice care au adoptat un comportament de comunicare externă activă și programele specifice acestuia se procupă să asigure și sisteme cu care să evalueze demersurile de comunicare și să facă ajustările necesare. Cu alte cuvinte este vorba despre un proces de control care să permită maximizarea probabilității ca organizația să-și atingă obiectivele stabilite. Pentru evaluare, în funcție de specificul instituției, se poate recurge la realizarea unor chestionare de evaluare a activității sau se poate recurge la analiza circulației și structurii solicitărilor clienților.
Schema din figura următoare – figura 15 – indică modul în care se desfășoară lucrurile.
Fig.15. Procesul de control
Specific serviciilor asigurate de organizațiile publice este și faptul că percepția cetățeanului față de calitatea acestora este în foarte mare măsură influențată de comportamentul personalului care asigura acea prestație. Așa se face că departajarea între un serviciu „satisfăcător” și unul „inadecvat” este prea puțin legată de calitatea intrinsecă a serviciului. De aceea, „comunicarea și marketingul modern al organizației publice implică o modelare a comportamentului personalului acesteia, în sensul creării unei mentalități care aduce consumatorul – cetățean în prim plan și impune un tratament chiar mai atent decât cel acordat clientului unei firme private” (Mintzberg, 2006).
În ceea privește gestiunea activității de comunicare externă în organizație, „schema sa de bază cuprinde 4 mari activități: analiza, planificarea, implementarea și controlul” (Băcanu, 2008, p.244). În cazul organizațiilor publice analiza este o activitate destul de costisitoare. Cu excepția programelor de comunicare socială care pot fi gândite ca o activitate integrată și care pot beneficia de finanțare pentru desfășurarea analizei necesare identificării publicurilor țintă și fixării obiectivelor relevante, de cele mai multe ori, organizațiile publice nu beneficiază de fondurile necesare pentru a face această evaluare. Pasul următor al programului de comunicare ar trebui să fie poziționarea mesajului, adică definirea modului în care se dorește să fie perceput beneficiul pe care îl va primi publicul țintă. O data aceste elemente definite, se poate elabora mixul de comunicare și se poate trece la implementarea activităților.
Deși, așa cum arătam anterior, de multe ori datele necesare fundamentării unui plan de comunicare adecvat sunt greu de obținut în lipsa unor fonduri dedicate, acest lucru nu ar trebui să ducă la eliminarea acestei etape, deoarece sistemul public poate accesa o serie de date deja existente în posesia sa. De exemplu, o societate de utilități poate folosi datele obținute la recensământ referitoare la cartierele în care vrea să colaboreze cu proprietarii caselor pentru diverse proiecte de modernizare a sistemului de alimentare cu apă, alimentare cu energie termică sau canalizare. Practica a dovedit că, ideile cetățenilor, în măsura în care sunt solicitate și analizate, pot fi extrem de utile când se elaborează planul de comunicare strategică. Iar acele instituții care nu le folosesc, ar putea fi uimite dacă ar vedea cât de mult ar putea să-i ajute această colaborare cu cetățenii în luarea deciziilor și realizarea proiectelor.
În practică se constată că organizațiile publice nu întotdeuna au capacitatea de a avea o activitate coerentă și continuă de comunicare externă pe termen lung. În schimb, pentru proiecte punctuale și mai ales în cazuri în care folosesc expertiza uner firme specializate, ele pot ajunge să adopte și să pună în practică un plan de comunicare care poate să genereze rezultate viabile pe termen scurt. Spre deosebire de administrația publică, firmele publice care beneficiază de o orientare comercială mai puternică și pot apela mai ușor la resuse umane specializate, pot susține o activitate de comunicare și marketing pe o perioadă mai îndelungată de timp.
Cum cele mai multe campanii electorale în ultimii ani au pus accentul pe necesitatea recalibrării sectorului public, „în încercarea de a îmbunătăți imaginea lor publică și pentru a-și apăra statu-qvo-ul, organizațiile publice au apelat la toate instrumentele oferite de marketing și de comunicarea publică” (Lynn, 1996). Realitatea indică o legătură, nu întotdeauna eficientă, între campaniile de comunicare și marketing public și dimensiunea organizațiilor publice. Astfel, de exemplu, în domeniile educației și sănătății, deși de cheltuiește din ce în ce mai mult, în ciuda campaniilor de comunicare și marketing social și public, se constată un trend decrescător al încrederii publicului.
Tendința, în ceea ce privește dezvoltarea funcțiilor de comunicare și de marketing în organizațiile publice, este una pozitivă. Aceaste funcții ocupă poziții privilegiate în organizațiile și firmele publice americane. Urmărind schimbările care își fac timid simțită prezența în organizațiile publice românești, dar mai ales la nivelul firmelor publice, exprimate prin diversele programe de comunicare și marketing desfășurate de acestea, se poate considera că și aici există o ușoară tendință de „dezgheț”.
Așa cum indică unele studii recente, cum este cel derulat în anul 2010 de Agenda 21 și de Agenția Națională a Funcționarilor Publici, se poate afirma că atât organizația publică, cât și sectorul public din România, au o imagine ce marchează o continuă deterioare în ochii publicului. Studiul a indicat mai ales opinia negativă a cetățenilor cu privire la capacitatea instituțiilor de a combate flagelul corupției, precum și un grad mai scăzut de încredere a cetățenilor în instituțiile centrale comparativ cu cele locale (primăria și prefectura) și instituțiile societății civile.
Iar acest fenomen al scăderii încrederii populației în instituțiile publice se întâlnește nu numai în România, ci și în restul lumii democratice. Tocmai în vederea atenuării fenomenului, multe organizații publice se concentrează asupra îmbunătățirii „imaginii instituționale”, care devine principalul obiectiv al comunicării externe a acestor instituții. Acest lucru se datorează faptului că identitatea organizațională și o bună imagine instituțională se pot construi doar printr-un proces eficient de comunicare.
Rolul comunicării pentru o organizație publică este mai ușor de demonstrat și de înțeles prin prisma activităților sale curente și a gradului în care acestea s-ar mai putea desfășura cu success, în absența comunicării. De exemplu, chiar și într-o firmă publică, activitatea comercială nu s-ar putea desfășura în absența unui sistem de transmitere și înregistrare a facturilor către clienți, iar personalul de la ghișeele diverselor instituții publice nu și-ar putea desfășura activitatea dacă nu ar încerca cel puțin să-și dezvolte abilitățile de comunicare sau în lipsa unor interacțiuni și contacte regulate cu cetățenii.
Una dintre ideile susținute de J.E. Grunig în lucrarea Excellence in Public Relations and Communication Management („Excelența în relațiile publice și în managementul comunicării”) este aceea că „o comunicare efectivă îți aduce recunoaștere pozitivă din partea audiențelor pe care încerci să le influențezi, ceea ce înseamnă că oamenii vor ajunge să creadă că ceea ce faci este corect și că felul în care o faci este cel mai potrivit. În momentul în care obții recunoaștere pozitivă, influența pe care o ai crește, începi să fii perceput ca fiind competent, eficient, demn de respect, deci devii mai puternic” (Gruning, 1992, p.38).
Aceasta poate fi și o explicație pentru faptul că, în general, conținutul majorității instrumentelor de comunicare ale diverselor organizații, printre care cele publice se numără cu siguranță, este aprobat de către conducerea respectivei organizații. Materialele de comunicare ale diverselor ministere sau agenții publice includ, de cele mai multe ori, un mesaj al ministrului sau al președintelui agenției care este fie cuprins pe prima pagină a materialelor informative, fie înregistrat ca introducere a materialelor audio și video. Prin aceasta se exprimă și se manifestă puterea și nevoia de a-i influența pe ceilalți a respectivului lider și se încearcă crearea unei legături directe între organizație și persoana care, de cele mai multe ori, este identificată de public cu acea instituție.
Principalele obstacole în ceea ce privește comunicarea organizațiilor publice, așa cum au fost ele identificate și menționate de către specialiștii în comunicare sau demonstrate în practică, se referă fie la diversele limitări psihologice ale managerilor publici, fie la limitări de natură politică, fie la condițiile organizaționale, fizice sau materiale neadecvate.
În prima categorie se pot enumera: așteptările și percepțiile, care îi pot face pe liderii care aparțin vechii școli de management să nu acorde atenție comunicării cu publicul sau cu diverse categorii de grupuri-țintă sau punctelor acestora de vedere; teama de eșec sau de “ridicol”, care-i blochează efectiv pe foarte mulți manageri, mai ales atunci când trebuie să interacționeze cu presa sau cu diverse alte grupuri de public; selectivitatea comunicării, care face ca marea majoritate a oamenilor să filtreze informația, mai ales informația care vine dinspre un lider politic, datorită gradului din ce în ce mai redus de încredere față de clasa politică și să aleagă ce anume consideră demn de reținut din ceea ce li se comunică; astfel, respectul față de vorbitor, ca și felul în care acesta face comunicarea publică pot fi esențiale în a determina pe cineva sau un grup de oameni să acționeze într-un fel sau în altul.
În plus, atunci când discutăm despre modul în care comunică instituțiile publice ar trebui să menționăm și faptul că, indirect, acestea transmit o serie de mesaje care induc distanță și îngrădesc comunicarea, inclusiv prin modul în care este organizată și se desfășoară activitatea departamentelor sau serviciilor de comunicare, sau de cel în care arată structura fizică a instituției, care poate fi definită prin configurarea relațiilor dintre elementele fizice (clădiri, mobilier, echipamente, decoruri etc.).
Capitolul 4. Relațiile publice și rolul lor în construirea identității instituțiilor publice
4.1. Relațiile publice. Concepte și teorii
Unul dintre studiile de impact asupra rolului practicii relațiilor publice asupra climatului social și economic din America Latină, de exemplu, indică faptul că premizele economice, sociale și politice cresc așteptările față de rolul organizațiilor publice și private în dezvoltarea societății. Aceasta duce la o creștere a importanței rolului domeniului relațiilor publice în poziția de catalist al schimbării și de conștiință a organizațiilor.
Dincolo de justificarea practică, analizând o perioadă cuprinsă între anii 1900 și 1976, Rex Harlow avea să identifice 472 definiții ale relațiilor publice. Pornind de la acestea, el a propus următoarea definiție: „relațiile publice sunt o funcție distinctă a managementului care permite construirea și menținerea unor linii bilaterale de comunicare, înțelegere, acceptare și cooperare dintre organizație și publicurile sale; include managementul problemelor și situațiilor, asigură informarea și permite conducerii să acționeze în funcție de reacțiile opiniei publice, definește și subliniază responsabilitatea conducerii de a servi interesului public; informează managementul cu privire la cele mai recente evoluții din domeniul de activitate pentru a folosi eficient oportunitățile și schimbările; are rol de sistem de atenționare care permite anticiparea trendurilor și folosește cercetarea și tehnicile de comunicare etică drept principalele instrumente de lucru” (Harlow, 1976, p. 36).
Este un model de definiție care înglobează scop, procese și activitățile domeniului, ca și rolul profesioniștilor în cadrul organizațiilor. Aspectul ei complicat a determinat alți teoreticieni să încerce o separate a aspectelor strategice de cele practice. Astfel, Grunig și Hunt definesc relațiile publice drept „managementul comunicării dintre o organizație și publicurile sale” (Grunig și Hunt, 1984, p.6). Kitchen consideră că relațiile publice reprezintă „comunicarea strategică cu diverse publicuri” (Kitchen, 1997, p.16), sau o combinație a acestora, „relațiile publice reprezintă managementul funcției care stabilește și menține relații reciproc avantajoase dintre organizație și publicurile sale și de care depinde succesul sau insuccesul acesteia (Cutlip et al., 2000, p.6). Din perspectiva scopului, White și Mazur consideră că „relațiile publice înfluențează, prin dialog, comportamentul unui grup de oameni aflați în relație” (White și Mazur, 1996, p. 11). Toate definițiile prezentate indică faptul că relațiile publice sunt un instrument neutru de comunicare al organizației, ceea ce nu se demonstrează în practică. În afara dezbaterii academice, relațiile publice sunt adesea sinonime cu urmărirea exclusivă a intereselor organizației. Chiar și teoreticienii domeniului recunosc faptul că relațiile publice sunt afectate de interesele comerciale și politice. Alți teoreticieni consideră că relațiile publice se referă la „puterea și manipularea împotriva democrației, deoarce sunt folosite adesea pentru a sprijini guvernul și interesele comerciale în dauna altor interese”(Moloney, 2000, p. 65).
Într-o serie de cercetări realizate de Departamentul de Comerț și Industrie și de Institutul Autorizat de Relații Publice al Marii Britanii, relațiile publice au fost definite drept „comportamentul de influențare care are rolul de a ajuta la îndeplinirea unor obiective prin gestionarea eficientă a relațiilor și a comunicării” (Tench, Ralph, Yeomans, Liz, 2006, p. 6). În acest mod se combină rolul de gestionare a comunicării cu exercitarea influenței asupra relației și cu obținerea unei înțelegeri mutuale. În același timp domeniul relațiilor publice urmărește consolidarea reputației organizației cu scopul de a obține înțelegerea, a crește sprijinul, a stabili și menține bunăvoința și a influența opinia și coportamentele. Pentru unii practicieni, relațiile publice nu reprezintă un domeniu în care reputația este principalul obiectiv.
Preocupările de conceptualizare și cercetare a domeniului relațiilor publice se sprijină pe o practică a folosirii comunicării pentru a influența publicul veche de sute de ani, cu rădăcini în civilizațiile antice. Totuși, cristalizarea conceptului de opinie publică a determinat dezvoltarea și preocupările pentru teoretizarea domeniului. Pe de o parte, opinia publică se referă la aspecte care rezultă în urma discuțiilor raționale în rândul populației, iar punctele de vedere agregate ale opiniei publice cuprind suma opiniilor individuale ale populației statelor democratice. Dezvoltarea tehnicilor de cercetare socială a permis definirea și cuantificarea opiniei publice asupra unor subiecte particulare. Opinia publică este interpretată adresea drept punctul de vedere al majorității. Iar extinderea eforturilor de cercetare a permis dezvoltarea unor noi metode și strategii de influențare a opiniei publice. Condiții precum industrializarea, noile forme de tehnologie, dezvoltarea democrației și a sistemului de educație, dezvoltarea mass media și a opiniei publice au favorizat progresul relațiilor publice.
Riscurile au devenit un factor structural al societății moderne aflată în permanentă dezvoltare și, alături de dezinstituționalizarea practicii politice ce a dus la proliferarea subpoliticilor, au dus, conform modelului teoretic dezvoltat de Ulrich Beck (prezentat în 1986 în cartea Risikogesellschaft: Auf Dem Weg in einen andere Moderne), la maturizarea relațiilor publice și la creșterea importanței lor pentru organizațiile care devin din ce în ce mai interesate să-și legitimeze pro-activ, cu ajutorul lor, existența, scopurile, structura, produsele și serviciile și pentru subpoliticile care folosesc comunicarea pentru a se promova. Beck își bazează teoria pe părerea că analiza în relații publice trebuie să fie cât mai cuprinzătoare și să nu se limiteze la punctele de vedere organizaționale sau manageriale.
Fundamentul teoriilor relațiilor publice este relativ simplu bazându-se pe modelul Shannon și Weaver (1949, Teoria Matematică a Comunicării, Urbana, Illinois, University of Illinois Press). Problemele acestui model matematic pot fi de natură tehnică, aduse de funcționarea deficitară a canalului de comunicare sau de alterările mesajului, de natură semantică, când înțelesul pe care emitătorul și receptorul îl dau mesajului diferă, probleme legate de forța de influențare, atunci când efectul persuasiv urmărit nu apare, zgomotul adus de interferențele din mediul extern sau feed-back-ul receptorului care poate modifica mesajele următoare. Un model îmbunătățit al unui proces de comunicare este cel circular în care fiecare participant are rolul de a codifica și decodifica mesajele. Modelul este propus de Osgood și Schramm (Mc Quail și WindahI, 1993, Modele de comunicare pentru studiul comunicării de masă, Londra, Longman). Într-un alt model teoretic dezvoltat pentru domeniul relațiilor publice, Westley și McLean au introdus un intermediar care facilitează transmiterea mesajului pe care ei l-au numit ”gatekeeper”, rol care poate fi ocupat de practicienii în domeniul relațiilor publice și de jurnaliști.
Din punct de vedere al raporturilor care se stabilesc între actorii implicați, Grunig și Hunt, teoreticieni ai modelului sistemic, în lucrarea Managing Public Relations (1984, New York, Holt, Rinehart & Winston, pp. 21-26), vorbesc despre patru tipuri de relații publice: informațiile trimise de către agențiile de presă către restul presei pentru retransmitere reprezintă un tip de comunicare unilaterală, la fel ca și informarea publică (de exemplu, publicații sau anunțuri ale instituțiilor publice centrale sau locale care au rolul de a explica politici sau procese), comunicare bilaterală asimetrică de tip persuasiv, care încearcă să determine audiențele să îmbrățișeze punctul de vedere al instituției și comunicare bilaterală simetrică ce încearcă să armonizeze atât poziția instituției, cât și pe cea a audiențelor sale. Practica recunoaște toate cele patru tipologii, deși critici ale modelului afirmă că abordarea simetrică bilaterală este utopică și că profesioniștii din domeniul relațiilor publice își definesc abordarea prin prisma intereselor instituționale. Spre deosebire de aceștia, Cutlip este adeptul teoriei relațiilor publice ca parte a unor sisteme deschise care permit corelarea dintre activitatea organizației publice sau private și mediul în care acestea funcționează, cu efecte benefice asupra eficienței organizaționale.
Una dintre cele mai recente perspective asupra abordării sistemice a domeniului plasează relația dintre organizație și publicurile sale în centrul activității de relații publice, care se concentrează sau trebuie să se concentreze tocmai pe îmbunătățirea acesteia. Cu alte cuvinte, strategiile și tacticile comunicaționale ale organizației trebuie evaluate, în primul rând, din punctul de vedere al îmbunătățirii relației dintre organizație și publicurile sale și mai puțin sub aspectul beneficiilor pe care le-ar putea aduce organizației. Deși importanța comunicării de acest tip este evidentă, ea nu poate sprijini, pe termen lung, relația dintre organizație și publicurile sale, dacă nu există un comportament organizațional care să o susțină. Publicurile, în sensul dat de Leitch și Neilson (2001, Bringing publics into public relations: New theoretical frameworks for practice' in Handbook of Public Relations. R. Heath (ed.) Thousand Oaks, California, Sage) sunt reprezentate de cei care împărtășesc ”zone comune de sensuri” (“zones of meaning”) în relația cu organizația. În definirea strategiilor de relații publice este important de stabilit care sunt zonele relevante și cum ar trebui acționat pentru a crea diferite relații cu organizația (Motion și Leitch, 1996, pp. 297-310).
Alături de teoriile normative, teoriile critice – ce-și au originile în marxism – abordează relațiile publice sub aspectul contextului social și economic, din perspectiva originilor lor și a relațiilor de putere în societate. Ele consideră că relațiile publice permit perpetuarea poziției privilegiate în societate a organizațiilor private și a celor publice, influențând modul în care oamenii gândesc și acționează.
Teoreticienii postmoderniști sunt de acord cu teoriile critice în ceea ce privește rolul relațiilor publice în perpetuarea sistemului existent de relații de putere. În timp ce modernismul în relațiile publice urmărește eliminarea crizelor, asigură eficiența organizațională, măsurată, în general, în termeni financiari, promovând discursul managerial ca fiind pre-definit și superior, postmodernismul în relațiile publice subliniază multitudinea de voci și puncte de vedere care definesc societatea, promovând diferențele culturale, de gen, etnice. La fel ca și teoriile critice, posmodernismul consideră că modelul bi-lateral de comunicare este un mit. Cum modelul ideal de sferă publică descris de Habermas nu există, Moloney (2000, Rethinking Public Relations: The spin and the substance, London: Routledge) consideră că trăim într-o sferă de mesaje persusasive în care cetățenilor li se prezintă meritele unei vaste combinații de produse, idei și politici, iar relațiile publice joacă un rol esențial în procesul de legitimare organizațională în sfera publică.
Dacă analizăm relațiile publice din perspectiva conceptului de înțelegere formulat de Habermas, trebuie concentrată atenția asupra relației care se crează între practicienii de relații publice care oferă informația și membrii publicurilor țintă care primesc informația. În condițiile societății actuale, caracterizată de neîncredere sporită în politică, știință și corporații, organizațiile sunt nevoite să-și justifice acțiunile. Așa apar așa-numitele relații publice bazate pe consens care stau la baza planificării și evaluării comunicării în domeniu conform cărora organizațiile au obligația ca în toate aspectele operaționale să ia în considerare interesele consumatorilor, clienților, angajaților și a altor membri ai comunității și să sprijine publicurile să înțeleagă acțiunile lor. Este o abordare similară cu modelul simetric al relațiilor publice a lui Grunig care promovează drept scop al relațiilor publice înțelegerea mutuală (Grunig și Hunt, 1984, p. 22).
Deși inițial, în lucrarea ”Sfera publică și transformarea ei structurală” (1962), Habermas are o impresie negativă despre relațiile publice, ulterior și-o nuanțează, considerând că în societățile democratice conflictele trebuie rezolvate prin negociere și compromis, care este echilibrat doar în condițiile unui echilibru de putere. În lucrarea ”Teoria acțiunii comunicative” (1984), Habermas indică printre cerințele care stau la baza înțelegerii părților implicate în procesul de comunicare caracterul inteligibil, încrederea, sinceritatea și legitimitatea. Doar atât timp cât ambii parteneri nu au dubii asupra îndeplinirii acestor cerințe, procesul de comunicare funcționează fără sincope. Discursul, în accepțiunea lui Habermas, este folosit pentru a depăși dificultățile în comunicare generate de neîndeplinirea uneia dintre cerințele de comunicare precizate mai sus. Acceptarea și aprobarea apar, în opinia lui Habermas, doar atunci când practicienii în relații publice ai organizației iau în serios nevoia de a menține dialogul prin folosirea eficientă a discursului ”reparator”.
Alături de aceste puncte de vedere, perspectiva constructivistă asupra relațiilor publice consideră că acestea ajută la modelarea ”realității” promovând cu predilecție anumite teme. În cartea sa publicată în 1966 (The Social Construction of Reality: A Treatise in the Sociology of Knowledge”) și scrisă împreună cu sociologul Thomas Luckmann, Peter Berger contrazice opinia promovată de teoriile sistemice potrivit căreia crizele sunt determinate de factori obiectivi care lovesc organizația, motiv pentru care aceasta trebuie să se concentreze pe comunicarea post-criză pentru a restabili echilibrul. El consideră că realitatea este o construcție socială, limbajul fiind cel care influențează relația individului cu realitatea. Lumea socială și oamenii se crează reciproc. Ordinea socială este un proces în continuă evoluție, generat de activitatea și interacțiunea umană, de oamenii care încearcă să înțeleagă și să experimenteze permanent ceea ce se întâmplă în jurul lor, nicidecum un dat al naturii.
Prin legitimare, instituțiile sociale se obiectivează. Pe măsură ce oamenii internalizează norme, valori și instituțiile lumii sociale ei devin cu adevărat ființe sociale, iar lumea astfel obiectivată acționează înapoi asupra lor. Prin intermediul relațiilor publice, instituțiile oferă diferite interpretări ale realității și diferite valori pe care media le sortează, analizează, transformă și apoi diseminează. De aceea crizele trebuie private ca o parte normală a ciclului de viață al unei organizații, iar comunicarea care precede criza trebuie să fie la fel de importantă ca și cea care intervine după apariția ei. Comunicarea bazată pe dialog este esențială pentru construirea relației dintre organizație și publicurile sale. Ea trebuie să capete aspectul unui proces pe termen lung, bazat pe reciprocitate și pe o înțelegere similară a realității. De aceea, procesul de diseminare strategică a unor mesaje, de dezvoltare a unor practici și de promovare a valorilor împărtășite de organizație este esențial pentru a produce ”realitatea” organizațională și modul în care este percepută organizația.
Din aceeași domeniu al teoriilor constructiviste face parte și teoria actor – rețea a lui Bruno Latour (Latour, 2005, Reassembling the Social: An Introduction to Actor-Network Theory) care este folosită drept perspectivă analitică pentru practica relațiilor publice. Pornind de la premiza că natura și societatea sunt construite printr-un proces de atribuire de semnificații, ea surprinde modul în care practicienii de relații publice participă la construcția realității și la influențarea procesului de decizie în societatea democratică. Deși nu se referă explicit la relațiile publice în analizele sale, conceptul de reprezentare publică folosit de practicienii domeniului are o mare importanță în cadrul teoriei sale.
Pentru Bourdieu, autorul „teoriei practicii”,”relația” este factorul primordial. Elementele cheie ale teoriei sale sunt habitusul (structura mentală și cognitivă care ajută la generarea de strategii pentru actorii lumii sociale și prin care aceștia relaționează cu lumea socială), domeniul (spațiul social sau rețeaua de relații dintre pozițiile ocupate de diferiți actori prin care ei încearcă să acumuleze, conserve sau convertească diferite forme de capital) și capitalul (resursele accumulate care cer investiții de natură economică, cunoaștere, educație, conexiuni). Modelul teoretic al lui Bourdieu a fost criticat tocmai pentru că, din perspectiva practicii relațiilor publice, actorii au mai puțină libertate în a lua decizii, ceea ce intră în contradicție cu strategiile construite în mod conștient și intențiile manifestate de actorii implicați în activitatea de relații publice de a infuența acțiunile și modul de a gândi al diferitelor publicuri în sensul dorit. Însă, modelele teoretice ale lui Bourdieu subliniează modul în care practica relațiilor publice sprijina actorii sociali să-și promoveze interesele în anumite domenii, să se promoveze și să acumuleze sau să-și conserve diferitele forme de capital. Efortul de implicare mass-media în activitatea de relații publice în urma căreia actorii câștigă sau pierd legitimitate este motivat de interesul pentru sprijinul rezultat din rolul acesteia de stabilire a agendei publice (”agenda setting”).
Din perspectiva relațiilor publice, au relevanță și teoriile lui Foucault sub aspectul următoarelor elemente: realizarea de semnificație și schimbare socială – deoarece procesul discursiv implicat de acestea influențează conceptele și sistemele de gândire care modelează modul în care percepem și înțelegem lumea exterioară; gestionarea relațiilor – punând accent pe relația putere / cunoaștere dintre actorii implicați în dialog și crearea identității prin modelarea și transformarea pozițiilor subiecților care interacționează. Contribuția teoretică a lui Foucault la dezvoltarea teoriei critice a relațiilor publice se centrează, așadar, pe: realizarea de semnificații (înțelegerea modului în care se formulează discursul la nivelul societății), efectele puterii (conceptul de putere ca o forma pozitivă si productivă), clamarea adevărului, subiectivitate și sistemul cunoașterii. Prin modul în care sunt formulate și aplicate strategiile discursive, practicienii de relații publice joacă un rol determinant în stabilierea raportului putere / cunoaștere din societate. În concepția lui Foucault, departe de a fi rupte de adevăr, relațiile publice au un rol central în stabilirea și sublinierea anumitor adevăruri care afectează raportul putere / cunoaștere.
În timp ce abordarea clasică, funcțională și raționalistă a relațiilor publice a dominat teoria și practica domeniului timp îndelungat, ceea ce a dus la folosirea extinsă a planurilor raționale și modelelor de comunicare universale, în detrimentul abordării reflexive, mai flexibilă și orientată spre proces, care s-a alăturat perspectivei critice și interpretative, finalul secolului XX aduce o a treia abordare. Reprezentativă pentru această a treia cale, teoria modernității târzii a lui Giddens sprijină înțelegerea relațiilor publice drept practică conectată la aspecte și concepte socio-istorice cum sunt riscul, încrederea, legitimitatea, în timp ce teoria structurării pune sub semnul întrebării abordarea de masă a relațiilor publice și subliniază importanța acestora în contexte locale unde pot fi folosite drept instrumente sociale reproductive sau de transformare.
Societatea contemporană pare să încerce să gestioneze problemele generate de modernizarea imprudentă, realizată în ritm alert, prin activarea unor formule de coordinare mai bine gândite. Deși Luhmann nu s-a ocupat de aspectele teoretice care vizează domeniul relațiilor publice, modelul său teoretic ajută la înțelegerea modului în care acestea sprijină procesul general de coordonare a societății. Modelul său se bazează pe supoziția că întreaga cunoaștere este întâmplătoare, pe faptul că observarea realității contribuie la reconstrucția ei permanent și că modul în care decurge observarea determină modul în care apare realitatea. Prin cele două mecanisme sociale – comunicare și observare – se reproduc sisteme sociale mult mai complexe. În funcție de felul în care organizația publică sau privată înțelege să abordeze comunicarea, ea poate ajunge să analizeze doar un segment din mediul înconjurător. Analiza poate viza observarea reflexivă, pornită dinspre interiorul organizației, cu o atenție limitată asupra mediului și observarea reflectivă, în care organizația se analizeză dinspre exterior și se evaluează prin prisma modului în care este percepută de mediul său extern. Acest al doilea tip de analiză permite organizației să se înțeleagă dintr-o perspectivă independentă și să dezvolte strategii de dezvoltare (inclusiv strategii de comunicare) care să țină seama de caracteristicile și sensibilitățile mediului înconjurător și care să-i asigure independența și dezvoltarea pe termen lung.
Un alt sociolog și teoretician care a influențat domeniul relațiilor publice este Erving Goffman. Aspecte precum relație, identificare și imagine își au originea în concepte cheie din sociologia lui Goffman precum gestionarea impresiei, încadrarea, postura și fațada. Pornind de la cercetarea și practica relațiilor publice în diverse contexte, el își definește modelul teoretic care subliniază modul în care identitatea și relațiile personale și organizaționale se conturează și construiesc în interacțiunile față în față. Mai puțin interesat de comunicarerea de masă, Goffman este printre cei care se concentrează pe analiza comunicării interpersonale cu publicurile interne și externe. În lucrarea ”Să te prezinți pe tine în viața de zi cu zi” (1959, The Presentation of Self in Everyday Life), el compară interacțiunea față în față cu rolurile pe care actorii le joacă pe scenă în fața diferitelor audiențe.
Modelul teoretic definit de Erving Goffman aduce o schimbare de abordare în cercetarea din domeniul relațiilor publice făcând trecerea de la perspectiva funcționalistă în care publicurile și comunicarea servesc atingerii unor obiective organizaționale iar medierea este legată de mass media, către o construcție comună – relația dintre publicuri și organizație, unde comunicarea îndeplinește funcția de a negocia schimbările și de a face posibilă împărtășirea înțelesurilor, interpretărilor sau obiectivelor.
Procesul social în permanent schimbare care caracterizează societatea și organizațiile actuale sunt principala sursă a transformărilor sociale. Departe de a se baza pe norme naturale sau roluri instituționalizate, societatea actuală este construită prin alegeri întâmplătoare. De aceea, organizațiile și instituțiile trebuie să-și legitimeze permanent deciziile prin analiză, observare și acțiune.
Modul în care fiecare organizație, publică sau privată, își construiește, conduce și realizează activitatea de relații publice variază în funcție de obiectivele sale, de o serie de alți factori specifici cum sunt mărimea organizației, forma de proprietate, vârsta organizației, domeniul în care activează și poartă amprenta specifică culturii sale organizaționale. Din punct de vedere al vârstei organizației, mai exact al stadiului de dezvoltare pe care aceasta l-a atins, la demararea activității, relațiile publice se vor centra pe relațiile față în față cu furnizorii, clienții, angajații, comunicarea va viza cresterea organizației și se va concentra pe comunicarea de marketing care să sprijine vânzările de produse și servicii. Pe măsură ce organizația ajunge la maturitate, gama de activități de relații publice se va extinde, iar accentul va cădea pe activități de influențare a reglementărilor guvernamentale care-i pot afecta sectorul sau procesele.
Organizațiile vizionare se preocupă permanent să analizeze mediul extern – definit prin aspectele asupra cărora nu are un control direct (factori macro cum ar fi fiscalitatea, legislația, piața muncii, infrastructura etc.) și prin factori asupra cărora controlul este direct (consumatori, acționari, furnizori, etc.) pentru a sesiza oportunități și a le folosi în scopul dezvoltării organizaționale. Presiunea adusă de globalizare și de noile tehnologii care nu doar ajută la transmiterea informațiilor, dar permit și o largă răspândire a știrilor negative în jurul globului, existența unor grupuri diverse cu diferite culturi, drepturi și interese politice și economice variate, dezvoltarea consumerismului, exacerbarea individualismului generează exigențe din ce în ce mai mari în ceea ce privește activitatea de relații publice a organizațiilor, în condițiile în care profesioniștii din domeniu trebuie să lucreze cu grupuri și cu persoane din ce în ce mai bine informate și mai asertive. Fiecare sector are, însă, cerințele sale specifice în ceea ce privește cele mai adecvate strategii și programe de comunicare. În cazul sectorului guvernamental, de exemplu, profesioniștii în domeniul comunicării trebuie să fie conștienți de faptul că fiecare dintre acțiunile lor implică responsabilități față de cetățenii care plătesc taxele și impozitele.
Cultura organizației este unul dintre cei mai semnificativi factori de influențare a modului în care este organizată și funcționează activitatea de comunicare. Astfel, organizațiile publice sunt caracterizate de misiunea lor de a fi în serviciul public. Chiar și firmele publice au rolul de a asigura suport pentru viața cetățenilor. Pentru aceasta, ele acționează într-o manieră predictibilă, reacționând la solicitările publicurilor și au departamente de relații publice care au rolul de a oferi informații publicurilor într-o manieră sistematică și interactivă.
La fel cum influențează mediul extern și publicurile cu care interacționează, organizațiile sunt și ele supuse acțiunii acestora. Acest model, caracteristic teoriei sistemelor, este adesea invocat de teoreticienii relațiilor publice care descriu organizațiile drept un set de subsisteme care interacționează între ele și împreună acționează asupra mediului extern. (Grunig și Hunt, 1984, Managing Public Relations, Harlow, R.F., 1976, Building a definition of public relations from Public Relations Review 2(4)). Din punct de vedere al teoriei sistemelor, activitatea de relații publice are un rol de graniță și de integrare, lucrând cu celelalte subsisteme pentru a facilita comunicarea internă. În plus, relațiile publice ajută celelalte 5 subsisteme (producție, mentenanță, marketing, de adaptare – planificare strategică și de management) să comunice extern. De exemplu, relațiile publice pot sprijini activitatea de marketing și distribuție pentru a facilita promovarea produselor iar subsistemul management poate fi consiliat asupra relației cu investitorii.
Din perspectiva modului în care aceasta este structurată, Van Riel, în 1995, în lucrarea Principles of Corporate Communication, împarte comunicarea organizațională în trei categorii: comunicare managerială, care este apanajul managementului organizației și are rolul de a construi o viziune împărtășită, a stabili și a menține încrederea în liderii acesteia, a gestiona schimbările și a antrena și motiva angajații; comunicarea de marketing are rolul de a susține vânzările și include publicitate, promovarea vânzărilor, promovare direct prin poștă, vânzare personală și activități de relații publice orientate spre piață cum ar fi relațiile cu presa și evenimentele. Acestora li se adaugă new media care au cucerit un segment important din activitatatea de comunicare de marketing a organizațiilor. Comunicarea organizațională în sens larg va include afacerile publice, comunicarea legată de mediu, relația cu investitorii, comunicarea cu piața muncii, comunicarea internă, promovarea organizației și relațiile publice.
Cum relațiile publice se referă la construirea de relații cu diverse grupuri interesate folosind diferite canale și tehnici, există mai multe aspecte care diferențiază domeniul de altele înrudite. În acest sens, din punctul de vedere al colaborării cu alte departamente, relațiile publice interacționează cel mai adresea cu departamentul de marketing, cel de resurse umane și cel juridic. Astfel, în colaborare cu departamentul de resurse umane, relațiile publice contribuie la asigurarea comunicării cu angajații. Cum grupurile interesate de activitatea organizației apreciază onestitatea și transparența, juriștii și practicienii de relații publice au rolul de a contribui la gestionarea riscurilor, situațiilor, și crizelor. O serie de activități precum activitățile de reglementare și creșterea importanței activității de managementul riscului determină, în prezent, o sporire a rolului relațiilor publice în cadrul organizațiilor.
Deși domeniul relațiilor publice este puternic conectat cu societatea și diversele sale funcții, această legătură nu este suficient studiată. Cu toate acestea, este evident faptul că
organizațiile care beneficiază de relații puternice cu rețelele de grupuri interesate au avantajul unui capital social sporit. Tocmai de aceea, scopul relațiilor publice trebuie să fie acela de a crea și menține capitalul social al organizației.
În societatea actuală asistăm din ce în ce mai mult la erodarea rețelelor sociale care sunt esențiale pentru bunăstarea societății și a indivizilor, ca urmare a unor interacțiuni diminuate care încep cu schimbarea structurii familiale, apariția modelelor de electronice moderne de petrecere a timpului liber și valori diferite, toate conducând la o scădere a simțului aparteneței la comunitate și la o diminuare a numărului și calității relațiilor interpersonale.
Putnam demonstrează în lucrarea sa Bowling Alone publicată în anul 2000, faptul că o societate cu puternice tradiții civice, egalitate politică, solidaritate și cu o populație care participă la viața socială și politică și are un puternic comportament asociativ generează structură și asigură condițiile unei guvernări eficiente și a unei economii de succes. Mai mult, Putnam consideră că succesul este dat tocmai de rețelele sociale care asigură speranță și încredere în rândul oamenilor. Capitalul social este definit prin”caracteristici ale organizării sociale cum sunt încrederea, normele și rețelele care pot îmbunătăți eficiența societății prin facilitarea unor acțiuni coordonate” (Putnam et al, 1993, p. 167) de care beneficiază atât cei implicați cât și întreaga societate.
Modelul lui Putnam contribuie la teoria relațiilor publice, subliniind importanta crearii capitalului social ca rezultantă a spiritului comunitar. În plus, pentru practica relațiilor publice el sugerează idei de creare a capitalului social, propunând procese și activități care ajută la construirea încrederii. De exemplu modele actuale cum sunt gândirea orientată spre grupurile de interese (“stakeholder thinking”), construirea și gestionarea relațiilor și responsabilitatea socială sunt construite exact în sensul aplicării ideii de comunitate și colaborare cu comunitățile și publicurile organizației. În acest sens, relațiile publice pot fi percepute drept practica prin care se crează capital social la nivelul organizației.
Un alt aspect al contextului în care se desfășoară activitatea de relații publice este reprezentat de procesul de globalizare și politicile neocoloniale aferente acestuia și de construirea unei noi ordini mondiale care aduc după sine noi oportunități de dialog cu comunitățile marginalizate și posibilitatea unor transformări politice. Conform convingerilor cercetătoarei Gayatri Chakravorty Spivak amintite într-o serie de lucrări publicate de-a lungul anilor ‘90, nu există o situație de comunicare neutră care să constituie un dialog liber. Comunicarea este întotdeauna politică și este parte a relației de putere care reprezintă contextul și conținutul comunicării.
Obiectivul activității de relații publice – obținerea și păstrarea sprijinului din partea publicurilor organizației – este strâns legat de conceptele de legitimitate și legitimare dezvoltate de Weber. Acesta definește legitimitatea ca dreptul justificat de a exista și consideră că orice sistem formal de organizare are nevoie de aceasta. Modificarea motivației umane prin interesul crescut pentru raționalitate orientată spre scopuri în detrimentul tradițiilor, valorilor și emoțiilor este un alt aspect identificat de Weber în societatea contemporană și care este diferit de ceea ce valorizau societățile din trecut. Aceasta face ca organizațiile și guvernele actuale să fie legitimate doar dacă se dovedesc a fi raționale și au un comportament orientat spre atingerea scopului. Adesea organizațiile încearcă să folosească campaniile de marketing sau relații publice pentru a influența comportamentele consumatorilor sau altor publicuri tocmai pentru că nu le pot impune un anumit mod de a acționa. Cu alte cuvinte, succesul unei organizații este strans legat de înțelegerea și acceptul voluntar al publicurilor din mediul acestora. Pentru Weber, legitimitatea unei organizații înseamnă ca aceasta să dețină suficient sprijin extern pentru a continua să existe. În plus față de obținerea legitimității, relațiile publice au rolul de a contribui la păstrarea acesteia în momentele în care aceasta este în pericol.
Pentru aceasta, una dintre activitățile cheie ale relațiilor publice este aceea de a oferi justificări strategice valide care să permită propagarea unor mesaje pozitive despre organizație. Adesea relațiile publice implică tocmai realizarea de justificări și cultivarea de convingeri sau mituri prin intermediul unor materiale de poziționare ale organizației cum sunt declarația de misiune, viziunea acesteia, strategia de comunicare. În vederea realizării ajustărilor necesare, practicienii de relații publice monitorizează opinia publică și urmăresc schimbările culturale, sociale și politice pentru a-și ajusta sau adapta scopurile și obiectivele la schimbările din mediu și a defini direcțiile strategice de răspuns la acestea.
Tocmai modul în care definește și înțelege Weber legitimarea drept cultivare a convingerilor și miturilor impune analiza aspectelor etice ale activității de relații publice. Habermas considera că acest aspect al relațiilor publice și faptul că prezintă mai mult informațiile pozitive despre organizație decât pe cele negative sau neutre le fac ”să nu aibă nici o relație cu adevărul” (Habermas, 1976, p. 97).
4.2. Abordarea strategică a comunicării în instituții publice.
Așa cum este definit de Departamentul pentru Dezvoltare Internațională al Guvernului Marii Britanii, perspectiva unei bune guvernări publice presupune,”capacitatea guvernului de a face lucrurile într-o manieră care răspunde nevoilor cetățenilor și este deschisă către analiză și critică publică” (CommGAP, 2009, p.3). Din acest punct de vedere, caracteristicile instituțiilor care răspund principiului bunei gurvernări cuprind: măsura în care liderii și instituțiile conduse de aceștia sunt capabili să facă lucrurile, măsura în care instituțiile publice răspund nevoilor cetățenilor și le susțin drepturile și abilitatea cetățenilor, societății civile și sectorului privat de a determina un grad ridicat de responsabilitate la nivelul instituțiilor publice. Toate aceste caracteristici implică un efort important de comunicare prezentat în sinteză în tabelul următor (figura 16).
Fig.16.Caracteristicile regimurilor care demonstrează o bună guvernare așa cum sunt definite de Departamentul pentru Dezvoltare Internațională al Guvernului Marii Britanii
Într-o analiză efectuată de cercetătorul Paul Thomas în care prezintă complexitatea funcției de comunicare a guvernului canadian, acesta indică faptul că instituțiile publice ar trebui să abordeze comunicarea într-o manieră strategică, planificată, coordonată și anticipatorie. În condițiile unor medii administrative care conțin numeroase instituții publice, departamente și agenții, într-o eră a tehnologiilor digitale în maximă expansiune, într-o perioadă în care există presiune sporită pentru transparență, comunicare publică proactivă și responsabilizarea guvernelor și pe fondul unei încrederi scăzute în administrația publică, comunicarea în sectorul public trece printr-un proces de permanente transformări și îmbunătățiri care presupun existența unor statistici guvernamentale adecvate, comunicarea intra și inter-instituțională funcțională și o bună comunicare externă cu variate tipuri de publicuri, de la societatea civilă la mediul de afaceri și publicul larg. Acest model este indicat în figura următoare – figura 17.
Comunicare tehnică: diferite agenții guvernamentale de sinteză, presa specializată
Acces la informații pentru diferite agenții guvernamentale
Analize: mediul de cercetare, analize guvernamentale
Angajament public: presa generalistă, societate civilă, mediul de afaceri, cetățeni
Fig.17.Funcția comunicare strategică a instituțiilor publice și principalele sale componente
Relațiile publice guvernamentale reprezintă, așadar, un conglomerat care cuprinde: o funcție a managementului instituției, un instrument de construire a relațiilor intra, inter-instituționale și cu mediile exterioare instituției publice și un set de instrumente folosite pentru a crește eficiența instituției. Specificul relațiilor publice guvernamentale, comparativ cu alte domenii ale relațiilor publice organizaționale, este dat tocmai de obligativitatea comunicării publice adusă de reglementările legale privind transparența și accesul la informațiile de interes public, constrângere care nu apare în cazul organizațiilor private. În plus față de obligativitatea comunicării publice a informațiilor, în cazul instituțiilor publice apare și obligativitatea consultării publice a cetățenilor în condițiile promovării unor măsuri guvernamentale de interes public. Cu alte cuvinte, diferitele categorii de public contribuie atât la realizarea procesului de comunicare, cât și la crearea conținutului, printr-un proces de împărtășire de scopuri, obiective și semnificații. Ca rezultat final, instituțiile publice apelează la relațiile publice pentru a-și atinge obiectivele.
Din perspectiva formării în administrația publică, până în anii 1990, teoria de specialitate nu menționa termenul relații publice, arată un studiu comparativ cooordonat de Mordecai Lee și publicat în anul 2008. Pentru relațiile publice externe în administrația publică, cel mai adesea se folosește termenul comunicare. Din punctul de vedere al autorilor, comunicarea administrației publice se referă la ”diversele tipuri de relații de comunicare cu diferite publicuri” (Lee, 2008, p.6).
Pentru mulți teoreticieni, dar și pentru cercetătorii angajați în analiza domeniului, este dificil de realizat și definit, practic, diferența dintre relațiile publice realizate de instituțiile publice și comunicarea pe teme politice a persoanelor care ocupă funcții de conducere în administrația publică. În cele mai multe cazuri, se consideră că, atât timp cât obținerea de capital electoral nu este principalul scop al comunicării ministeriale și relațiile publice promovate de aceștia urmăresc un scop de informare sau implicare, vorbim despre stimularea participării populației la procesul de realizare a politicilor publice, ceeea ce este acceptabil. Cu alte cuvinte, din punct de vedere etic, este permis să se folosească banii publici pentru finanțarea unor astfel de activități de implicare a populației în formularea de politici publice, cu condiția ca formularea intențiilor privind politicile să nu tulbure dezvoltarea lor și să nu politizeze deciziile.
Gelders, Bouckaert și Van Ruler (2007) indică aspecte care diferențiază sectorul public de cel privat: mediul este mai complicat și mai instabil, există mai multe constrângeri formale, proceduri mai rigide, produse și servicii și obiective mai diverse, afectate de aspecte politice. Comunicarea publică a unei instituții publice este viabilă doar dacă între obiectivele de comunicare ale instituției publice și interesele de comunicare politică ale liderului acesteia nu există discrepanțe sau subordonări. Pentru liderul politic comunicarea adecvată a temelor de interes public trebuie să devină un obiectiv pentru că aceasta îi poate asigura și continuitatea politică.
Din perspectiva modului de obținere a puterii și a influențării comportamentului celorlalți, Nye indică folosirea amenințărilor și a coerciției, obținerea comportamentului dorit în schimbul unei recompense financiare sau atragerea prin convingere. Acest din urmă caz este indicat sub denumirea de putere ”soft”. Nye consideră că puterea ”soft” a unei țări stă în ”cultura sa, care este atrăgătoare pentru alții, valorile politice, respectate atât intern cât și extern și politica sa externă, când alții o văd drept legitimă și cu autoritate morală” (Nye, 2011, p. 84). Tocmai pentru a capta interesul diverselor publicuri, a le angrena în procesele de construire a politicilor publice și a construi relații de colaborare, în condițiile unei lumi din ce în ce mai interconectate, instituțiile publice din ultimii 20 de ani au început să folosească din ce în ce mai mult relațiile publice, marketingul public și canale de comunicare publică, mai ales mass media.
4.3. Etica și comunicarea în organizații și instituții publice
Termenul filosofic ”etică” își are rădăcinile în cuvântul grecesc „ethos” care se poate traduce prin caracter sau obicei. Spre deosebire de ceea ce este considerat a fi „rău” sau „incorect”, într-un anumit context, comportamentul etic se referă la ceea ce este „bun” sau „corect”. Din perspectiva unei instituții publice, etica se poate manifesta prin leadershipul eficient și se poate exprima prin codul etic al acesteia care include formal principiile morale și valorile însușite de organizație și care exprimă rolul organizației în relație cu diversele tipuri de publicuri cu care interacționează și pe care le servește. De exemplu, este etic pentru un funcționar public să primească mită pentru a încredința un contract? Sau este etic ca o instituție să nu comunice o anumită informație care ar putea să-l facă pe un potențial angajat să refuze un post în cadrul acesteia? Sau este etic ca un funcționar să desfășoare activități personale în timpul programului de lucru? Orice instituție publică trebuie să-și pună aceste întrebări, tocmai pentru că există așteptări și exigențe din partea publicului legate de responsabilitatea reprezentanților autorităților, funcționarilor și managerilor instituțiilor reprezentate de aceștia de a acționa în conformitate cu cele mai înalte principii etice și standarde morale.
Termenii ”etică” și ”morală” semnifică aproximativ același lucru – caracter, sau obișnuință, sau datină, cel de-al doilea provenind din latină și a fost tradus de Cicero prin „mores”, adică moravuri sau obiceiuri.
În timp, se produce o relativă diferențiere, etica desemnând disciplina teoretică care analizează comportamentul uman (moralitatea oamenilor) văzut prin prisma valorilor bipolare: bine – rău, drept – nedrept, etc.
Scopul eticii este acela de a genera și păstra echilibrul intermediar între libertate, care reprezintă una dintre extreme, și lege, care constituie cealaltă extremă. Chiar dacă instituția se consideră autonomă și funcționează independent de mediul extern, ea nu poate exista în condițiile impuse de adecvarea la mecanismele economice, sociale și politice, fără cooperarea sau concurența celorlate organizații sau instituții. Paul Ricoeur va vorbi despre trilogia „libertatea mea, libertatea ta, regula” (Morar, 2006, p 11). În cadrul unei instituții, pentru fiecare angajat, comportamentul etic presupune efortul de a „pune de acord proiectul propriu cu proiectul instituțional” (Morar, 2006, p 12). Același model definit de Paul Ricoeur poate fi folosit și în cazul instituțiilor, organizațiilor sau al mediului de afaceri.
Din perspectiva raportului dintre lege și comportamentul etic, ambele reprezintă ceea ce este considerat a fi potrivit și acceptabil, multe dintre elementele și aspectele morale și legislative având puncte comune. În general, se consideră că legea reprezintă codul etic al unei societăți, ceea ce aceasta a ajuns să aprecieze ca fiind reperele de comportament minimale. În schimb, comportamentul etic implică o extindere a ceea ce este legal sau impus de lege, fiecare încălcare a legii sau a unui regulament implicând și un comportament ne-etic.
Dacă ne referim la definirea termenului “etică organizațională”, părerile sunt împărțite. Într-un studiu asupra semnificației termenului “etică”, realizat prin intervievarea unor reprezentanți ai mediului de afaceri și publicat de Raymond Baumhart (fost decan și președinte al Universității Loyola din Chicago) spre finalul anilor 1960, An Honest Profit: What Businessmen Say About Ethics In Business (“Un profit onest: ce spun oamenii de afaceri despre etica în afaceri”), lipsa consensului este evidentă. Parte dintre respondenți se refereau la respectarea legii, alții la convingerile religioase, unii la valorile personale, alții recunoșteau deschis că nu știu să definească termenul. Dacă la nivelul managementului de vârf lucrurile sunt atât de neclare, este de așteptat ca această confuzie să se propage și la nivelul organizațiilor conduse de aceștia.
Oricum, dacă ne referim la etica instituțională aplicată, cum fiecare organizație are o multitudine de interacțiuni interne sau externe, iar mediul social, economic și politic actual implică o largă varietate de condiționalități și raporturi, aceasta devine un domeniu care poate fi analizat pe cel puțin 5 niveluri: individual sau personal, organizațional, industrie, societate și internațional.
Aspectele etice care apar în situații pe care personalul unei instituții le întâlnește în mediul extern celui profesional fac parte din planul individual și pot fi abordate în funcție de standardele etice proprii. În planul imediat superior se întâlnesc situațiile etice care generează consecințe ce pot afecta reputația instituției sau organizației sau climatul organizațional și se referă la aspectele pe care personalul le întâlnește din poziția de angajat sau manager al organizației sau instituției. Sunt genul de probleme a căror rezolvare trebuie să constituie o prioritate pentru orice organizație cum ar fi: ar trebui să accept acest cadou sau mită care-mi este oferită pentru a încheia un contract extrem de profitabil pentru organizație, sau pentru mine? ar trebui să trec cu vederea anumite greșeli ale colegilor pentru a păstra armonia în echipă? etc. Oricum, pentru rezolvarea acestora, cea mai bună abordare sau reacție este cea dată de regulamentele, politicile, procedurile și codul etic al instituției.
Un alt nivel la care poate acționa comportamentul etic este cel al industriei. El poate acoperi organizații precum asociațiile profesionale, sindicatele sau asociațiile patronale. Deoarece variate conflicte de conștiință sau de interese pot apărea și la nivelul industriei sau în situații care țin de aceasta, membrii acestora, care pot fi avocați, medici, farmaciști, contabili, funcționari etc., trebuie să acționeze conform codurilor etice ale organizației din care fac pare. Un alt nivel de manifestare, dar și de analiză la care funcționeză legile, normele, tradițiile și obieceiurile protejate de un sistem moral și legal care ghidează comportamentul indivizilor, este cel al societății și cel international. Mai ales pentru acei manageri care conduc organizații ce activează în diferite țări, este foarte important să promoveze standarde etice de nivel înalt pe care să le aplice unitar și schimbări constructive care să asigure funcționarea unor modele similare, indiferent de țara în care se aplică. Astfel, deciziile lor ajung să aibă impact asupra nivelului de moralitate și comportament etic în societate și, în final, asupra evoluției sistemului democratic.
Valorile, principiile, filosofia de viață, atitudinea față de risc și ambițiile managerilor influențează decisiv semnificația eticii în strategia unei organizații și determină un accent mai mare pus pe calitatea etică și pe respectarea strictă a unui cod etic în toate situațiile și aspectele afacerii, în cazul managerilor cu puternice convingeri etice.
Modul în care a evoluat preocuparea pentru promovarea unui comportament etic în instituții și societate poate fi considerat unul dintre factorii care au favorizat îmbunătățirea constantă a societății. Astfel va fi promovată trecerea de la un sistem de administrare puternic legat de componenta politică și dominat de favoritisme spre unul care să încerce să promoveze tehnocrația la nivelul corpului funcționarilor publici, de la un model care, cu câțiva zeci de ani în urmă, ar fi permis minorilor să muncească 16 ore pe zi și ar fi îndepărat dintr-un loc de muncă o persoană cu dizabilități spre unul care-i protejează pe cei aflați în astfel de situații, de la un tip de economie în care marile trusturi controlau complet piața, contribuind la eliminarea micilor afaceri, spre un model care promovează și încurajează concurența. Această modificare a presupus schimbarea legislației care va limita ”favoritismele” în administrație, se instituie legislația anti-trust, se înființează sindicate, apar agenții guvernamentale care să protejează drepturile persoanelor aflate în situații vulnerabile etc. Mai mult, prin promovarea comportamentului etic și a dialogului despre valorile comune în diferite organizații s-a permis cultivarea sentimentului de apartenență la o echipă, s-a generat un climat de deschidere, a crescut încrederea în integritatea membrilor acesteia, au fost prevenite practici ilegale sau imorale care pot dăuna instituției (procese, amenzi, alterarea imaginii publice) și, nu în ultimul rând, a crescut productivitatea.
Într-un model de organizare a societății de tip rețea în care există relații permanente între instituțiile publice și organizațiile private și diferitele categorii de grupuri țintă (angajați, acționari, clienți, consumatori, autorități, presă etc.), este de așteptat să demonstreze cel mai mare potențial de supraviețuire și de dezvoltare viitoare mai ales acele organizații care vor arăta preocupări și se vor alinia cu succes la cerințele legale, sociale, etice, sau la așteptările privind comportamentul public, în aceeași măsură cu eforturile pentru dezvolarea capacității de a răspunde pro-activ la provocările politice, administrative și economice.
Deoarece a face ceea ce este considerat corect răspunde așteptărilor diverselor tipuri de publicuri ale organizației, comportamentul social responsabil al acesteia exprimat inclusiv prin comportamentul etic al angajaților săi este important pentru funcționarea sa continuă și eficientă (evitarea amenzilor, a penalităților financiare și a proceselor, evitarea furturilor din partea angajaților, limitarea informațiilor eronate transmise în cadrul sau în afara organizației, menținerea nivelului de încredere și a relațiilor dintre angajații organizației la un nivel optim, menținerea loialității, creativității, limitarea absenteismului și menținerea unui nivel ridicat de productivitate, păstrarea reputației organizației, factor esențial pentru poziționarea sa pe piață în relația cu clienții, furnizorii, investitorii, piața muncii etc.)
Atunci când publicurile unei organizații consideră că managementul sau echipa acesteia nu respectă standardele etice așteptate, apar reacțiile de tipul protestelor acționarilor în cadrul adunării sale generale sau chiar vinderea acțiunilor, mișcări sindicale sau demisii ale angajaților, migrarea clienților către competiție, boicotul furnizorilor, al membrilor comunității, al presei, marșuri de protest, presiuni asupra autorităților pentru aplicarea unor măsuri de verificare și control. Toate aceste publicuri au drepturi, așteptări și solicitări pe care organizațiile trebuie să le aibă în vedere, în condițiile unei interconectivități mai ridicate decât cea din trecut. Iar comportamentul organizației, din perspectiva integrării principiilor etice în strategia organizațională, trebuie să fie unul preponderent proactiv.
Etica societății în care trăim constituie cel mai bun etalon pentru etica organizațională. În plus, atunci când își stabilesc cadrul comportamentului etic, organizațiile, angajații și managerii acestora pot aplica diverse teorii. Printre acestea se numără, de exemplu, teoria utilitaristă care presupune analiza și ghidarea în funcție de consecințele sociale ale acțiunilor. În acest caz, moralitatea unei acțiuni este asigurată în cazul în care consecințele acesteia sunt benefice pentru toți cei implicați și superioare celor rezultate din orice altă acțiune. De exemplu, o negociere salarială care-i favoizează pe toți membrii unui sindicat, indiferent de performanțe, se încadrează în acest tip de abordare. O altă teorie, a drepturilor, se concentrează asupra respectării drepturilor legale sau morale. Managerii unei organizații cu o abordare strategică ce derivă din această teorie, în virtutea dreptului la liberă exprimare, nu vor putea interzice angajaților să se exprime în favoarea sau împotriva unei teme cum ar fi, de exemplu, legea avorturilor. O a treia teorie, cea a justiției, obligă organizațiile care-și centrează strategia pe acest model să se implice doar în acțiuni care sunt corecte și imparțiale. Cu alte cuvinte, o acțiune managerială care favorizează instituția, dar produce un prejudiciu unui furnizor, de exemplu, nu va fi considerată justă.
Principiile de bază care fundamentează etica organizațională sunt: respectarea adevărului, corectitudinea (să fii corect și responsabil social, să-i respecți pe ceilalți), să faci bine (reflectat în practică prin comportamentul etic altruist, să faci alegeri care implică un efect cât mai benefic), să nu faci rău (respect pentru ceilalți), confidențialitate (respectul față de viața privată) și buna-credință.
În ceea ce privește adevărul și aplicarea lui în viața organizației, lucrurile nu sunt deloc simple. În mediul de afaceri din zilele noastre este mai mult decât evident că respectarea adevărului cu orice preț nu este nici pe departe prima responsabilitate a omului de afaceri sau a managerului unei instituții publice, care trebuie uneori să nu dezvăluie informații pentru a proteja alți oameni, instituția publică respectivă sau afacerea.
Filosoful german Immanuel Kant consideră că fiecare dintre oameni are datoria de a spune adevărul în orice situație. Pentru Kant, îndepliniriea tuturor obligațiilor fără excepție este esența eticii. El prezintă sistemul său etic în două lucrări, "Fundamentarea metafizicii moravurilor" (Grundlegung zur Metaphysik der Sitten, 1785) și "Critica rațiunii practice" (Kritik der praktischen Vernunft, 1788). El se bazează, în cuprinsul acestora, pe convingerea că instanța superioară a moralei este rațiunea. Pentru Kant, voința poate construi decizii în două moduri: o predispoziție subiectivă generată de un scop individual poate genera un „imperativ condiționat sau ipotetic”, iar o lege obiectivă, necesară și universal valabilă poate constitui un "imperativ categoric". Fundamentul moralei, în concepția lui Kant, este principiul "imperativului categoric": "Acționează în așa fel încât maxima acțiunilor tale să poată fi impusă ca lege universală".
Deși, la nivel teoretic, pot exista coduri etice care se aplică diferitelor organizații, profesii etc., în practică se demonstrează că valorile, credințele și principiile etice sunt aplicate diferit de persoane diferite. O cercetare pe un grup de angajați referitoare la maniera în care aceștia luau deciziile, realizată de profesorii Marshall Pittman și Robin Radtke de la Universitățile din Texas și San Antonio, a demonstrat că marea majoritate a acestora nu foloseau codul etic al organizației (deși acesta exista), ci un cod etic propriu.
Cu toate acestea, instituționalizarea eticii organizaționale poate asigura o mai bună fundamentare a comportamentului etic, marea majoritate a organizațiilor și profesiilor având preocupări în sensul dezvoltării unor instrumente și standarde etice comune. Instituționalizarea implică existența unui filon etic la nivelul politicilor și strategiilor organizației, formalizarea unui cod etic și instrumente tactice și decizii zilnice bazate pe acesta. Un alt mecanism de instituționalizare a principiilor etice într-o organizație este înființarea unui comitet etic al organizației care poate monitoriza comportamentul etic al angajaților și conducerii. Astfel de comitete etice pot legitima agenda etică la nivel decizional și pot comunica diferitelor publicuri interne și externe și gira angajamentul față de principiile etice. În plus, la nivelul organizației se pot organiza programe de training, semniarii și mese rotunde pe diverse teme etice. Pe lângă prevenirea unor probleme etice sau consecințe ale acestora, acest gen de activități pot ajuta și la ridicarea moralului organizației.
Și din perspectiva domeniului comunicării organizaționale, părerile referitoare la etică sunt greu de pus de acord. În general, consideră Patricia J. Parson, în lucrarea Ethics in Public Relations: a Guide to Best Practice (“Etica în relațiile publice: un ghid de bune practici”), apetitul pentru aplicarea eticii în comunicarea organizațională crește în condițiile unor schimbări fundamentale sau în situațiile critice când o serie de valori pot fi puse sub semnul întrebării.
Marea majoritate a studiilor care se ocupă de analiza rolul eticii în diversele aspecte ale practicii comunicării au căzut de acord că se pot folosi patru criterii: valorile comune (standarde privind comportamentul moral în domeniu), înțelepciunea, justiția și libertatea. Varianta ideală presupune a lua decizii etice în situații în care faptele sunt clare și modul de aplicare a crieriilor este evident. În caz contrar, însă, calitatea deciziei etice depinde de procesul de luare a deciziei, de inteligența, experiența și integritatea decidenților.
Acestor elemente care influențează calitatea deciziei etice li se adaugă circumstanțele sau contextul unei anumite situații și aspectele care țin de cutumele fiecărui spațiu cultural. În timp ce în țări din Europa și din alte zone ale lumii este permis, atât legal cât și sub aspect etic, ca unui jurnalist prezent la un eveniment al unei organizații să i se ofere un cadou, iar acesta să primească, pentru a face publicitate produselor, serviciilor sau evenimentelor acelei organizații, în SUA acest lucru este de neconceput.
Deși, adeseori, factorii culturali influențează semnificativ procesele de decizie în probleme etice, majoritatea literaturii din domeniul comunicării și relațiilor publice nu se preocupă să realizeze o analiză aprofundată a acestei realități. Una dintre puținele excepții o constituie un studiu despre modul în care eficiența comunicării este afectată de normele culturale, studiu realizat de Gabriel M. Vasquez și Maureen Taylor. În plus, din perspectivă geografică, mulți ani America de Nord a fost scena principalelor analize de acest gen. Cele mai multe studii recente din domeniul comunicării internationale care au apărut în afara spațiului Americii de Nord sau al Europei de Vest pun accent pe problemele practice mai degrabă decât pe cele teoretice, inclusiv cele vizând aspectele etice. O altă excepție notabilă este analiza cercetătorului Stephen P. Banks care s-a ocupat de legătura dintre procesul de luare a deciziei etice și aspectele sociale și multiculturale și de modul în care eficiența comunicării este afectată de normele culturale. Cum factorii culturali influențează puternic societatea, iar deciziile etice se referă la ceea ce este mai bine pentru societate, el a demonstrat că, în anumite societăți, această înrâurire poate sta sub semnul dihotomiei individual – colectiv, în altele sub semnul atributului masculin – feminin, în altele în sfera religios – nonreligios, iar în altele primează anumite combinații ale acestora sau a altora similare.
Cel mai cunoscut studiu similar este cel al cercetătorului olandez Geert Hofstede efectuat pe un număr de peste 100 000 de angajați IBM din 40 de țări, în perioada 1967 – 1973. El a demonstrat modul în care valorile la locul de muncă sunt influențate de cultură și anume de distanța față de putere, individualism, masculinitate, evitarea incertitudinii și orientarea pe termen lung. Distanța mica față de putere (exprimată prin toleranța reprezentanților unei anumite culturi față de distribuția inegală a puterii în societate și în cadul organizațiilor) caracterizează societățile care promovează egalitatea și oportunitatea pentru toți. O cultură cu un scor scăzut la individualism (situații în care sunt prețuite realizările individuale) corespunde unei societăți de tip colectivist care are o manieră indirectă de comunicare. Un scor ridicat la masculinitate (măsura în care societatea prețuiește caracteristici masculine precum dominarea, succesul, competiția, realizările, agresivitatea) este specific societăților în care bărbații au rolurile publice cele mai importante. O cultură cu un scor mic la evitarea incertitudinii (nivelul de toleranță al indivizilor dintr-o societate față de ambiguitate) va caracteriza o societate cu mai puține temeri față de situațiile noi și mai deschisă să-și asume riscuri. În final, societățile care prețuiesc mai puțin tradiția și istoria, privind mai puțin în trecut pentru ghidare (așa numita orientare pe termen lung) sunt mult mai deschise spre inovare.
În ceea ce privește maniera de abordare a deciziei etice, inclusiv referitor la etica în comunicarea organizațională, organizațiile cele mai complexe tind spre descentralizarea procesului, situație care reclamă o mai mare profesionalizare a factorilor de decizie la fiecare nivel. Însă, mai ales în aceste organizații complexe, când se încearcă identificarea responsabilităților din sfera comunicării instituționale, adesea se va constata o tendință de evitare a obligațiilor, de transfer a responsabilității deciziei spre palierele ierarhice superioare, cu efecte asupra calității activității în sine. Chiar și atunci când există un department de comunicare, nivelul de autonomie și forța deciziei responsabililor de comunicarea instituțională variază în funcție de profesionalismul, experiența și poziția ierarhică a șefului de departament. Oricum, gradul de autonomie este, de cele mai multe ori, extrem de redus. Principala problemă rămâne aceea că fuga de responsabilitate morală nu va înceta atât timp cât organizațiile ierarhice încurajează diluarea responsabilității.
Cu toate că se poate concluziona că nu există un ghid moral clar care să-i călăuzească pe lideri printre dilemele complexe ale binelui sau răului în comunicarea organizației și nici un mod de organizare care să fie optim din acest punct de vedere, practica a dovedit faptul că preocuparea pentru respectarea principiilor etice i-a ajutat pe lideri și manageri să gestioneze situațiile complexe de criză sau confuzie. În plus, etica în comunicarea unei organizații poate funcționa ca un instrument eficient de prevenire a potențialelor crize.
Capitolul 5. Abordarea strategică a comunicării instituțiilor publice
5.1. Revizuirea cercetărilor asupra abordării comunicării instituțiilor publice
Analiza cercetărilor privind comunicarea instituțiilor publice, realizată în cele ce urmează, are în vedere atât o evaluare transversală a domeniului (moduri de abordare, percepția comunicării publice la nivelul diferitelor tipuri de public -cetățeni, presă, importanța acordată de către diferitele categorii de public, așteptările din partea cetățenilor, gradul de înțelegere a rolului propriu de către responsabilii cu comunicarea din instituții publice, legătura dintre interesul mass media față de un subiect și satisfacția cetățenilor), cât și o abordare geografică și longitudinală (istorică), acolo unde au existat date disponibile.
În general, adoptarea unor strategii de relații publice, marketing și branding de către instituțiile publice este legată de nevoia de a impune teme pe agenda publică. Din perspectivă istorică, dacă ar trebui să fixăm momentul debutului relațiilor publice guvernamentale se poate spune că precursorii acestora au fost campaniile politice moderne ce debutează în Statele Unite ale Americii în a doua jumătate a secolului XIX și care implicau atât consultanți de campanie, cât și scriitori, sociologi, producători video. Ulterior, ”publiciștii ajung să fie angajați de guvern pentru a obține sprjinul opiniei publice sau al Congresului SUA pentru anumite teme și proiecte guvernamentale”. (Cutlip, 1995, p.210)
Domeniul relațiilor publice guvernamentale este construit pe principiul ”dreptului de a cunoaște” politicile publice guvernamentale, care se bazează pe idea autoguvernării și participării publicului la procesul de luare a deciziei, ce permite reglementarea prin informare. Modelul a fost introdus în legea federală a Statelor Unite ale Americi, în anul 1986, sub denumirea de Legea Planificării în Regim de Urgență și Dreptului Comunității de a fi Informată, prima lege de acest fel din SUA (Florini, 2007; Hamilton, 2005). Această lege a fost, ulterior, folosită drept exemplu pentru reglementări similare în alte 80 de țări. Dincolo de faptul că a permis dezvoltarea legislației privind transparența în procesul decizional guvernamental, această reglementare oferă unor domenii precum comunicarea, științe politice sau sociologie, elemente care să permită înțelegerea modului în care informația poate servi la îmbunătățirea procesului socio-politic în diverse sectoare de activitate.
În ceea ce privește cercetarea în domeniul relațiilor publice guvernamentale, aceasta este, în opinia multor specialiști din domeniu, relativ săracă (Graber, 2002; Lee, 2007; Liu & Horsley, 2007), mulți indicând nevoia de a aborda această analiză într-o manieră similară cu cea din sectorul privat, cu respectarea anumitor aspecte specifice (Falcione & Adrian, 1997; Gelders, Bouckaert și Van Ruler, 2007). Din perspectiva modului în care este percepută comunicarea publică guvernamentală de către jurnaliști, există cercetări care indică faptul că jurnaliștii privesc favorabil comunicarea viitoarelor politici publice (Gelders, De Cock, Neijens și Roe, 2007) și păreri care critică încercarea politicienilor de a denatura anumite aspecte ale unor teme publice sau care deturnează interesul public spre aspecte puțin semnificative (Downes, 1998; Esser, Reinemann, & Fan, 2000; Palmer, 2000).
Din punct de vedere a importanței pe care o acordă publicul comunicării guvernamentale, rezultatele unui studiu empiric realizat de Kampen, Van de Walle, Maddens și Bouckaert, (2005) au arătat că lipsa de transparență a guvernanților și deturnarea atenției publice etc. reprezintă aspecte semnificative aflate în topul listei de critici adresate de cetățeni, în timp ce o cercetare similară (Kleinnijenhuis și van Hoof, 2006) indică faptul că prezentarea viziunii unui guvern este mai apreciată decât informarea despre rezultate. Un alt studiu realizat de Thijs (2004) surprinde faptul că cetățenii sunt înclinați să compare serviciile realizate de sectorul privat cu cele oferite de cel public, în timp ce un studiu asemănător (Ringeling, 1993) arată că imaginea negativă a unui guvern, de exemplu, ține mai puțin de performanța sa publică și mai mult de modul în care acesta este evaluat, în general pentru activitățile desfășurate.
În ceea ce privește diferența dintre ceea ce se așteaptă cetățenii să primească drept informații din partea instituțiilor publice și ceea ce cred reprezentanții instituțiilor publice că ar trebui să comunice, un studiu efectuat de Gelders (2005) care a implicat profesioniști în comunicare din ministere și departamente reprezentând diferite instituții publice din Belgia a arătat că purtătorii de cuvânt și specialiștii în comunicare din diverse departamente nu știau ce tip de informație și-ar dori să primească cetățenii, în ce format, în ce etape ale procesului de realizare a unei politici publice sau cu ce frecvență.
O cercetare realizată de Kleinnijenhuis și van Hoof (2006), prin care se testa legătura dintre satisfacția cetățenilor față de comunicarea publică pe un anumit subiect și gradul de atenție al mass media față de tema respectivă, efectuată asupra circa 1000 de cetățeni olandezi și completată de analiza conținutului media, a dus la respingerea ipotezei că ”interesul crescut al mass media față de un subiect generează mai multă satisfacție la nivelul cetățenilor” (Kleinnijenhuis și van Hoof, 2006, p. 18). Pe de altă parte, studiul lor a demonstrat faptul că ”atunci când știrile despre politicile guvernamentale sunt mai puțin ambigue, gradul cetățenilor de satisfacție față de comunicarea subiectului respectiv crește” (Kleinnijenhuis și van Hoof, 2006, p. 6).
Concluzia studiului Kleinnijenhuis și van Hoof (2006) referitoare la ambiguitate avea să contrazică ceea ce rezultase în două cercetări anterioare ale lui Gelders (2005) realizate pe 700, respectiv, 800 cetățeni belgieni, care au arătat că aproape 70% dintre ei apreciază unele dintre declarațiile politicienilor referitoare la politicile publice, chiar dacă ele sunt, uneori, contradictorii. Opinia lor avea să fie contrazisă, însă, de declarațiile unor jurnaliști și politicieni care considerau că doar deciziile politice sau intențiile politice clare sunt apreciate de cetățeni.
Contradicția între concluziile diversele studii demonstrează că e greu de indicat cu claritate care sunt așteptările exacte ale cetățenilor de la comunicarea diferitelor politici publice. În plus, ele explică ambiguitatea manifestată în rândul specialiștilor în relații publice din diferitele departamente din instituțiile publice față de ceea ce așteaptă cetățenii să primească de la comunicarea publică. Această situație este agravată și de numărul limitat de cercetări în domeniu și mai ales de lipsa unor sisteme de comunicare în dublu sens. Doar suplimentarea eforturilor pentru cercetarea audiențelor (urmărind sondajele de opinie, analizând petițiile și plângerile cetățenilor, discutând cu cetățenii și cu organizații ale societății civile), după cum indică Garnett (1992), ar putea oferi mai multe clarificări și modele managerilor și specialiștilor implicați în comunicarea publică.
Transmiterea informațiilor despre politicile publice este o necesitate la fel de critică precum realizarea și urmărirea unor standarde de comunicare eficientă, tocmai datorită faptului că procesul de comunicare dintre instituțiile publice și cetățeni este unul care se adaptează permanent, nu unul absolut.
Pentru multe sisteme democratice pe model vestic, instituțiile publice au dezvoltat o identitate instituțională care prezintă funcționarii publici drept persoane neangajate politic și, în același timp, ca profesioniști cu experiență în anumite domenii de activitate, ceea ce, evident, influențează și modul în care publicul percepe rolul funcționarilor publici și activitatea de relații publice guvernamentale. Desigur că în formele de guvernământ unde modelul birocratic este diferit și nu există preocupări pentru apropierea de tipologia funcționarului public ideal, cu reguli sau sisteme birocratice autoritariste, este de așteptat ca cetățenii să considere relațiile publice guvernamentale drept forme de propaganda, iar eforturile de comunicare să fie respinse ca urmare a unui sentiment de neîncredere. Se consideră că instituțiile publice din democrațiile construite pe modelul vestic trebuie să construiască relații cu publicurile lor pentru a supraviețui (Avery et al., 1996) deoarece comunicarea publică reprezintă un instrument de management util (Lee, 2007), care poate deveni extrem de eficient pentru promovarea unor valori, inclusiv posibilitatea cetățenilor de a participa la viața publică (Kjellgren, 2002).
De aceea, aspectele care au procupat cercetarea în domeniul relațiilor publice guvernamentale s-au referit și la măsura în care relațiile publice guvernamentale demonstrează o abordare etică sau ”afectează puterea conștientă a cetățenilor de a face alegeri în cunoștință de cauză” (Johannesen, 2002, p. 115). Cu alte cuvinte, analiza se preocupă de măsura în care comunicarea promovează transparența, respectul mutual, onestitatea, sinceritatea, discută și se preocupă de aspectele etice ale comunicării publice guvernamentale și admite erorile. O serie de analize susțin că ultimele decenii au demonstrat o mai mare deschidere față de transmiterea liberă a informației și că lucrurile au evoluat în sensul unei mai mari transparențe față de includerea cetățenilor în procesul de realizare a politicilor publice. Similar cu situația în care organizațiilor private li se cere ca, pe lângă activitatea efectivă de obținere a rezultatelor (produse, servicii), să fie deschise în a prezenta procedura care a permis obținerea acestora, din partea instituțiilor publice este vizibilă o mai largă deschidere față de prezentarea modului în care se desfășoară procesul de construire a politicilor publice, care, dupa Bouckaert (1995), reprezintă o condiție pentru nivelul calitativ al produselor și serviciilor publice.
La nivel mondial au fost făcute încercări practice de a analiza măsura în care guvernele și instituțiile publice sunt angajate în activități de comunicare publică, inclusiv prin consultarea publică a cetățenilor. De cele mai multe ori, aceste analize se referă la existența și folosirea unor mecanisme de consultare pe aspecte punctuale, dar semnificative, cum ar fi bugetul public. Un exemplu este reprezentat de un studiu independent și comparativ realizat, la fiecare doi ani, de către experți independenți și organizații ale societății civile care desfășoară activități de cercetare în domeniu și care lucrează în cadrul Parteneriatului Internațional pentru Buget (International Budget Partnership). Studiul are în vedere să analizeze transparența bugetară și responsabilitatea guvernelor lumii în ceea ce privește bugetele publice. Rezultatele publicate de organizație în ianuarie 2013 pentru anul 2012 arată că, dintr-un total de 100 de țări analizate, 77 nu îndeplinesc standardele de bază de transparență bugetară și nu prezintă suficiente oportunități cetățenilor lor pentru a se angaja în procese de consultare și de responsabilizare a guvernului.
Comparativ, studiul similar din anul 2008 a demonstrat că 80% dintre guvernele lumii nu oferă informație adecvată publicului, inclusiv societății civile, mediului de afaceri etc., care i-ar putea permite acestuia să-și sporească presiunea pentru responsabilizarea instituțiilor publice în ceea ce privește cheltuirea banilor publici. Ca regulă generală, țările dezvoltate sunt plasate în zona superioară a clasamentului, demonstrând capacități ridicate de a folosi abordări și tehnici de comunicare în dublu sens în probleme de interes public, în timp ce țările sărace se situează la baza clasamentului și au și o capacitate mult mai redusă de comunicare publică.
Principala problemă pe care o indică studiile Parteneriatului Internațional pentru Buget 2008 și 2012 (International Budget Partnership) se referă la lipsa de importanță a funcției de comunicare publică în ierarhia instituțiilor publice, la numărul redus de personal alocat și la nivelul scăzut al cunoștințelor și abilităților celor care se ocupă de aceasta în țările în dezvoltare. În multe dintre aceste țări, cetățenii nu se privesc drept parteneri de dialog ai guvernului și instituțiilor publice, considerând că informațiile oferite de administrație sunt transmise în scop de manipulare. În plus, în multe țări în dezvoltare, cultura politică este bazată pe sistemul relațiilor clientelare și pe dorința liderilor politici de a controla informațiile, ceea ce va afecta circulația liberă a acestora și un sistem de comunicare în dublu sens. Există și excepții demonstrate de campanii de comunicare de succes, pe teme punctuale, dezvoltate de țări în dezvoltare precum: sistemul public de reformă din Nicaragua, reformele economice din Slovacia, reforma juridică din Georgia și reforma fiscală din Bulgaria.
Așa cum este definit de Departamentul pentru Dezvoltare Internațională a Guvernului Marii Britanii, perspectiva unei bune guvernări publice presupune ”capacitatea guvernului de a face lucrurile într-o manieră care răspunde nevoilor cetățenilor și este deschisă către analiză și critică publică”. Din acest punct de vedere, caracteristicile instituțiilor care răspund principiului bunei gurvernări cuprind: 1) măsura în care liderii și instituțiile conduse de aceștia sunt capabili să facă lucrurile, 2) măsura în care instituțiile publice răspund nevoilor cetățenilor și le susțin drepturile și 3) abilitatea cetățenilor, societății civile și sectorului privat de a determina un grad ridicat de responsabilitate la nivelul instituțiilor publice. Toate aceste caracteristici implică un efort important de comunicare. Guvernele cele mai eficiente din perspectiva guvernării au demonstrat că și-au construit de-a lungul timpului și dețin importante abilități și competențe, dar și modelele potrivite de instrumente și tehnologii care să le sprijine funcționarea și oferirea serviciilor publice cum sunt sistemele de consultare, informare și convingere a cetățenilor care asigură comunicarea în dublu sens. Aceasta face, de exemplu, ca Guvernul Marii Britanii să fie capabil să distribuie în 24 de ore un pliant către orice adresă din țară și să utilizeze cunoștințele și abilitățile a aproximativ 1000 de specialiști în comunicare care lucrează în diversele sale instituții publice pentru a analiza percepția publică, a consulta publicurile vizate de anumite măsuri și a transmite informațiile de interes public.
Similar, în SUA, inițiativa ”Guvern deschis” a administrației Obama include o serie de mecanisme de consultare publică în diverse domenii ale politici publice și modele de acces la diversele baze de date guvernamentale. În plus, Biroul de Comunicare al Casei Albe poate transmite aproape instantaneu orice informație către presa națională și internațională.
În ceea ce privește cercetările din spațiul european, Organizația Economică de Cooperare și Dezvoltare – OECD, organism interguvernamental cuprinzând 27 de democrații cu economii de piață dezvoltate, în cadrul inițiativei SIGMA – Sprijin pentru Îmbunătățirea Guvernanței și Managementului Administrației în țările est europene a realizat o analiză calitativă bazată pe studii de caz privind comunicarea în instituțiile publice din câteva țări europene (Belgia, Marea Britanie, Ungaria), în comparație cu guverne din democrații emergente și cu modelul canadian.
În studiul de caz referitor la Marea Britanie din cadrul acestei analize se arată că, în această țară, corpul profesioniștilor în comunicare cuprinde specialiști din toate ministerele și agențiile guvernamentale (aproximativ 1000 de persoane) ale căror principale responsabilități se referă la relația cu presa, realizarea de campanii publicitare și expoziții în țară și străinătate, publicarea literaturii guvernamentale. Rolurile acestora cuprind: informarea opiniei publice cu privire la rezultatele activităților diverselor departamente și agenții guvernamentale, folosirea diverselor metode publicitare pentru a ajuta diferite departamente și agenții guvernamentale să-și atingă scopurile, să asiste și să ofere consultanță în toate problemele care țin de relația departamentului sau agenției respective cu publicurile acesteia, să ofere consultanță departamentelor și instituțiilor publice cu privire la reacția publicurilor generate de diverse măsuri și politici guvernamentale. De exemplu, în Departamentul Mediului din Guvernul Marii Britanii, serviciul de comunicare cuprinde 160 de persoane, dintre care 35 lucrează direct pentru relația cu mass media sau în campanii de marketing. Acestea din urmă beneficiază de un buget anual de 12 milioane de lire sterline. Genurile de aspecte ale politicii guvernamentale de care se ocupă acest serviciu cuprind: sistemul de taxe locale, aspecte legate de mediu, planificarea teritorială, spațiul locativ public și privat, regenerarea urbană etc. Din punct de vedere organizatoric, funcția de comunicare din cadrul instituțiilor publice din Marea Britanie este coordonată de Serviciul Guvernamental de Informații. Toți sunt specialiști în comunicarea cu presa sau în marketing, care lucrează fie în divizia de informare a ministerelor și agențiilor, fie în Biroul Central de Informații. O particularitate a comunicării publice în guvernul Marii Britanii este reprezentată de importanța semnificativă și răspândirea presei regionale, care are tiraje mult mai mari decât cea națională. Aceasta face ca pentru multe instituții publice, în special pentru menținerea relației cu presa locală, să existe ofițeri de presă în principalele orașe din toate regiunile. Aceștia au rolul de a disemina informațiile despre politicile ministeriale către presa locală și de a prelua și transmite reacțiile acesteia din urma către instituțiile centrale.
Un alt studiu de caz prezintă modelul Belgiei de comunicare a instituțiilor publice, model care se bazează pe activitățile Seviciului Federal de Informații (SFI) "Federale Voorlichtingsdienst – Service Fédéral d'Information", instituție care lucrează cu toate autoritățile federale, inclusiv pentru guvern. SFI este o instituție publică sub auspiciile Primului Ministru și a Ministrului Afacerilor Externe. Obiectivele acestui serviciu este acela de a oferi informații concrete referitoare la activitatea guvernului și a guvernelor federale către presă și de a publica respectivele informații în publicația săptămânală a SFI, care are un tiraj de 17000, ce cuprinde ministere, secretariate de stat, membri ai comunităților federale și ai parlamentelor regionale, membri ai consiliilor provinciilor, primării, consilieri locali, ambasadele Belgiei din întreaga lume, instituții internaționale din Bruxelles, factori de influență în domeniul financiar, social și cultural. În plus, SFI coordonează întreaga activitate de comunicare guvernamentală pe Internet și are un serviciu Postbus 3000/Boîte postale 3000 prin care informațiile despre inițiativele guvernamentale ajung la cetățeni (indicați cu termenul ”vecini” în toate strategiile de comunicare ale instituțiilor publice) prin publicitate în presa tipărită sau audio-video. Publicitatea se referă pe scurt la broșuri pe diferite teme care sunt disponibile gratuit în fiecare oficiu poștal, în librării și la sediul primăriilor. Broșurile oferă cetățenilor și posibilitatea de feedback (prin indicarea unei adrese la care pot apela pentru diverse probleme). SFI are și un Centru de Informare și Publicații în Bruxelles. Anual, FIS înregistrează în jur de 14.000 de vizitatori, răspunde la peste 30.000 de mesaje telefonice și scrise, distribuie în jur de 3.000.000 de pliante și aproape 1 milion de alte publicații, realizează cam 500 de apariții media, beneficiind de un buget de aproximativ 40 de milioane de euro și de o echipă de 47 de persoane. În anumite situații, SFI poate consilia diversele ministere sau departamente pentru derularea unor proiecte punctuale cum ar fi campaniile derulate împreună cu Ministerul Muncii: Planul Preferențial de Locuri de Muncă, Planul de Angajare a Tinerilor și Agențiile Locale de Forță de Muncă. Temele comunicate de SFI pot include, de exemplu, subiecte ca: noua lege privind protecția mediului, noua lege privind închirierile, noua lege privind publicitatea administrației, reforma constituțională, aspecte privind Uniunea Europeană, noi împrumuturi guvernamentale, ziua transportului public, etc.
În urmă cu mai bine de 20 de ani, guvernul lansa un proiect cu un buget anual de aproximativ 0.4 milioane euro denumit ”Informarea Autorităților Federale” care avea rolul de a îmbunătăți comunicarea integrată a autorităților federale către cetățeni despre măsurilor guvernamentale, legile existente și consecințele lor. Modelul belgian de organizare a sistemului de informare publică implică și numirea câte unui ofițer de informare în fiecare minister federal și în fiecare departament al guvernului federal, în timp ce anumite ministere care derulează activități de interes public specializat cum ar fi Ministerul Afacerilor Sociale, Ministerul Sănătății și Ministerul Mediului au agenții semi-guvernamentale autonome (sistemul de pensii, sistemul de beneficii pentru dizabiliate, etc), descentralizate, care desfășoară activități directe de relații cu publicul mult mai complexe cu personal adițional. Un alt minister cu intense activități de relații externe de informare și promovare este Ministerul Finanțelor, care deține un department format din 15 ofițeri pentru informare.
Studiul de caz referitor la Canada arată că, în cazul instituțiilor publice din această țară, comunicarea este modelată de sistemul parlamentar canadian care obligă miniștrii să prezinte public politicile, programele și prioritățile aflate în responsabilitatea lor. În timp ce aceștia stabilesc prioritățile de comunicare ale ministerelor pe care le conduc, vice-miniștrii au rolul de a se asigura că pun în aplicare aceste priorități și cerințe. Responsabilitatea pentru coordonarea dintre comunicarea fiecărui minister și prioritățile, politicile și temele generale ale guvernului aparține Consiliului Prim Ministrului (departamentul guvernamental care asigură consiliere Prim Ministrului). Practic acest consiliu pregătește agenda publică a Prim Ministrului pe trei săptămâni în avans, realizează întâlniri săptămânale cu Prim Ministrul pentru a revedea calendarul și principalele probleme pe agenda, revizuiește toate comunicatele de presă și anunțurile înainte de avizul final, organizează întâlniri periodice cu șefii departamentelor de comunicare din ministere pentru a pune la punct abordarea temelor guvernamentale de pe agenda publică și oferă consiliere departamentelor de comunicare din diferite instituții publice. Funcțiunea de comunicare pentru guvernul federal al Canadei este considerată parte integrantă a procesului de management al guvernului. Comunicarea implică consultarea cetățenilor asupra propunerilor guvernamentale, oferirea de informații și consiliere asupra diverselor probleme ale cetățenilor, relația cu presa, cercetarea și analiza mediului public, planificarea comunicării (fiecare department al unei instituții publice canadiene pregătește anual un plan strategic care este susținut de un plan de comunicare strategică ce include principalele scopuri organizaționale, obiective și strategii), managementul zilnic al activităților de comunicare din fiecare instituție și monitorizarea și evaluarea acestora. În cele mai multe instituții publice canadiene, managerul departamentului de comunicare face parte din echipa de conducere a instituției.
În plus față de țările Europei de Vest sau cele din nordul Americii, cu evidente tradiții în domeniu și unde analiza a cunoscut progrese în ultimele decenii, cercetatătorii au fost preocupați de întrebarea dacă se poate vorbi despre relații publice în spațiului țărilor Central și Est Europene de după anul 1989. Lawniczak (2001), care se ocupă de cercetarea domeniului relațiilor publice în Polonia de după 1989, numește genul de activități de comunicare desfășurate de companiile de stat care se angajau în procesul de privatizare, eforturile firmelor private care căutau suport pentru proprietatea privată sau activitățile agențiilor de stat care introduceau diverse reforme ale sistemului de pensii, de sănătate sau taxare și comunicau despre acestea,”relații publice de tranziție”.
Preocupați de același domeniu al relațiilor publice în Europa Centrală și de Est și în urma unor studii derulate în Slovenia, Grunig, Grunig, și Vercˇicˇ (2004), Grunig și Grunig, (2005) au ajuns la un model care vorbește despre un proces complex de adaptare a relațiilor publice la modelele sociale, politice și economice din țările Central și Est Europene și de modificare a obiceiurilor civice prin implicarea conștientă în procesele decizionale a cetățenilor numit ”relații publice transformaționale”. Deși acceptată formal ca o funcție a managementului strategic din aceste țări, cercetările indică și faptul că, în cazul celor mai mulți manageri și mai ales practicieni din aceste țări, lipsesc cunoștințele teoretice aplicate, dar și uzanța folosirii celor mai multe instrumente de comunicare publică, în multe cazuri acestea limitându-se la relațiile cu presa, campanii care sprijineau procesul de privatizare și promovarea unor produse sau servicii.
Deși unii teoreticieni și cercetători au respins ideea că putem vorbi despre relații publice în perioada anterioară schimbărilor din Europa Centrală și de Est din anul 1989 (Grunig et al., 2004), au existat și păreri care susținut că, în acest spațiu geografic și cultural se poate vorbi despre relații publice care au evoluat continuu, chiar și în perioada socialistă (Bentele și Wehmeier, 2003).Concentrându-și cercetarea asupra istoriei relațiilor publice în Germania ultimelor două secole, Bentele consideră că ”în Europa este un lucru normal să se vorbească despre relațiile publice nu doar ca activitate organizațională, dar și ca fenomen social, care îndeplineste anumite funcții sociale și are impact în societate și la nivelul subsistemelor politice, economice, culturale sau media” (Bentele, 2004, p.488). Modelul lui Bentele de studiu este unul stratificat-funcțional-integrativ care are în vedere o construcție de straturi succesive și conectate între ele care pornește de la comunicarea interpersonală spre cea publică, organizațională, evoluând spre domeniul ocupațional și spre relațiile publice ca subsistem social.
Din perspectiva comunicarii strategice în instituțiile publice din spațiul Europei Centrale și de Est, dacă privim situația din Bulgaria, de exemplu, o analiză efectuată în anul 2003 la nivelul personalului Ministerului Dezvoltării Teritoriului și Lucrărilor Publice, a arătat că 81 % dintre respondenți consideră că o persoană nu poate fi un manager public eficient fără a deține atribute de leadership: abilitatea de a formula misiunea și obiectivele organizației, cunoștințe și abilități organizaționale de a dezvolta strategii și politici, flexibilitate, gândire strategică și abilități de comunicare.
Mai mult, în vederea îmbunătății imaginii Bulgariei în Uniunea Europeană, în contextul integrării sale din 2007, Consiliul de Miniștri ai Republicii Bulgaria a adoptat, în ianuarie 2002, prima sa strategie de comunicare formală care urmărea promovarea imaginii publice a Bulgariei de stat modern și democratic în spațiul European, dar și sprijinirea procesului de reforme necesar integrării, la nivel național. Strategia de comunicare a guvernului Bulgariei a implicat angajarea instituțiilor guvernamentale și a societății civile prin campanii publice de conștientizare, conferințe, ateliere de lucru, forumuri internaționale, portaluri Internet (Evroportal, Euractiv), publicații în presa europeană consacrată, participarea la evenimentele europene majore și centre de informare în țările europene și în Bulgaria.
O altă analiză asupra Strategiei Societății Informaționale din Ungaria pentru serviciile de sănătate și sociale arată că noile valori, nevoi și cerințe apărute în societatea din Ungaria ultimilor ani au pus presiune pe sistemul de comunicare publică din această țară. O consecință a schimbărilor generale din societate o reprezintă și cererea crescută pentru transparență în deciziile guvernamentale și în serviciile publice. Cetățenii se așteaptă ca instituțiile publice să stabilească un sistem de administrație publică care este orientat spre cetățean, pornind de la modele valabile în mediul privat. Un exemplu de success este cel folosit pentru aplicarea Strategiei privind modernizarea serviciilor de sănătate și a serviciilor sociale. Prin acesta, guvernul și-a propuns să crească securitatea funcționării sistemelor de informare, inclusiv consolidarea protecției de sisteme de securitate și a datelor gestionate. Acest lucru se considară că va îmbunătăți operațiunile și serviciile guvernamentale și va oferi cetățenilor mai multă încredere în relația cu autoritățile.
O analiză ”Barometru de opinie publică” (pe un eșantion de 1.100 respondenți din circa 80 de localități) realizată de Institutul de Politici Publice din Republica Moldova și publicată în aprilie 2013 studiază, printre altele, încrederea populației în diferite instituții și sursele predilecte de informare ale acesteia. Conform acestui studiu, în calitate de sursă de informare, administrația publică se afla la un procent demoralizant de 0%, în timp ce, din punct de vedere al încrederii în instituțiile publice, administrația publică locală se situează la nivelul de 43 %, în timp ce, în cazul autorităților centrale, încrederea variază între 8-13%.
În ceea ce privește situația din România, din perspectiva contextului legislativ, două sunt principalele reglementări legale referitoare la responsabilitățile instituțiilor publice în domeniul comunicării publice. Ele sunt și cele care au favorizat dezvoltarea activității de relații publice la nivelul instituțiilor publice: Legea nr. 544/2001 care reglementează accesul liber la informația publică și Legea 52/2003 care legiferează transparența în procesul decizional în administrația publică și care este o aplicare a principiului comunicării simetrice în domeniul instituțional. Așa cum concluzionează un studiu intitulat Transparența instituțională în România, deși există legislația necesară, aplicarea practică a legilor comunicării instituțiilor publice este deficitară. Explicațiile se pot referi la lipsa de presiune din partea cetățenilor – ”cultură participativă redusă în rândul cetățenilor, ceea ce duce la o slabă presiune exercitată de societatea civilă asupra instituțiilor publice care ar trebui să funcționeze într-o manieră transparentă” (Cobârzan, Dragoș și Neamțu, 2008, p.61) și la lipsa profesioniștilor în domeniu ”accesul la resurse financiare asigură și atragerea unor angajați mai performanți, dar și folosirea unor metode integrate și mai variate de informare a cetățenilor despre procesul decizional local” (Cobârzan, Dragoș și Neamțu, 2008, p.62).
Într-un alt studiu calitativ publicat de Adela Rogojianu în anul 2008 intitulat ”Structura, rolurile și strategiile de comunicare de relații publice în instituțiile publice din România (2006-2008)” sunt analizate ”calitatea informațiilor și serviciilor de comunicare publică, precum și profesionalizarea funcției relații publice în instituțiile publice din România” (Rogojianu, 2008, p. 99) pentru a răspunde la întrebarea în ce măsură instituțiile publice își definesc modele de comunicare cu publicul. Rezultatele indică faptul că, deși de cele mai multe ori instituțiile publice din România dețin, în mod formal, organigrame și ierarhii complexe în care există servicii de relații publice integrate în structuri care au și responsabilități în domeniul afacerilor europene sau relației cu investitorii, la nivel practic se poate constata lipsa de experiență sau calificări în domeniu pentru personalul care ocupă pozițiile respective, lipsa de preocupare pentru planificare strategică, preponderența sarcinilor tehnice și a modelelor de comunicare asimetrică. Autoarea realizează și o comparație între comunicarea în mediul privat și comunicarea publică în urma căreia ajunge la concluzia că: „în timp ce comunicarea în domeniul privat tinde să-și consolideze rolul său strategic în organizație, în cazul instituțiilor publice, activitatea este mult mai haotică, spontană, predominând modelele liniare și funcțiile tehnice sau difuze” (Rogojianu, 2008, p. 102).
În anumite situații, instituțiile publice fac analize proprii pentru îmbunătățirea comunicării instituționale strategice. Astfel, într-o cercetare efectuată la nivelul anului 2007, care urmărea evaluarea modului în care comunică – intern și extern – Agenția Națională a Funcționarilor Publici din România (instituția publică din România care are rolul de a aplica politicile și strategia Guvernului în domeniul managementului funcției publice și funcționarilor publici, de a crea și coordona aplicarea instrumentelor necesare realizării unui management eficient și performant în cadrul autorităților și instituțiilor publice), la nivelul unui eșantion de 1203 persoane de peste 18 ani care aparțineau publicului larg, a reieșit că instituțiile de coordonare ale administrației publice sunt foarte puțin cunoscute spre deosebire de organizații care lucrează direct cu cetățenii sau care au o prezență mult mai activă în mass media – primărie/ consilii locale (79%), consilii județene (58%), prefecturi (54%). Din perspectiva modului în care respondenții apreciază eficiența instituțiilor publice, între acestea nu există o mare diferență (indiferent de tipul lor), 43 % dintre respondenți considerând că acestea sunt ineficiente sau puțin eficiente și 39% apreciind că sunt eficiente. Din perspectiva imaginii publice a personalului care lucrează în administrație, aceasta este predominant negativă, atributele utilizate de opinia publică pentru a-l caracteriza fiind: birocratic (51%), corupt (44%), nepoliticos (39%) sau leneș (27%). Numai 13% dintre respondenți consideră că funcționarii publici sunt dedicați iar 68% dintre respondenți consideră că funcționarii publici trebuie să-și dezvolte capacitățile profesionale pentru că nu sunt suficient de pregătiți. Majoritatea respondenților nu apreciază capacitățile acestora de comunicare, iar când sunt comparați cu funcționarii publici europeni, funcționarii publici români sunt considerați diferiți în ceea ce privește calitatea serviciilor oferite (32%) sau nivelul remunerării (28%).
Aceeași cercetare a ANFP a analizat și modul în care percep funcționarii publici proprii relațiile instituționale și comunicarea internă. Eșantionul a cuprins toți funcționarii publici din instituție, iar rata de răspuns a fost de 48%. Conform autoevaluării funcționarilor publici, comunicarea generală este descrisă astfel: majoritatea 45.3% dintre participanți sunt mulțumiți de aptitudinile lor de comunicare, 88.7% sunt pe deplin conștienți de sarcinile atribuite, deși nu se simt bine informați despre cerințele funcțiilor lor și chiar și mai puțini (43.4%) au acces deplin la toate informațiile necesare pentru îndeplinirea cerințelor funcțiilor lor. Din perspectiva modului de comunicare internă preferat, 20% cred că este datoria departamentului de comunicare și relații cu publicul să ofere informații în cadrul organizației, iar 62.3%, preferă managerii drept sursă de informare a angajaților asupra activitățile interne. În ceea ce privește fluxul documentelor, majoritatea respondenților apreciază că obținerea de documente și informații de la alte departamente este problematică, în vederea obținerii accesului la anumite documente fiind necesară aprobarea oficială a managerului funcțional sau general. Impedimentele în calea unei bune și eficiente comunicări interne sunt considerate a fi: volumul de muncă, termenele limită nerealiste și întregul proces al manipulării actuale a documentelor, inclusiv birocrația excesivă, stocarea documentelor și, de asemenea, echipamentul de comunicare ineficient. Canalele de comunicare internă sunt variate, iar ca forme de comunicare se folosește predominant notificarea scrisă, cu toate că numai 38% dintre respondenți consideră că aceasta este o formă optimă de comunicare. Comunicarea verbală este de asemenea uzuală, totuși nu este atât de frecvent folosită pe cât ar trebui. Conform respondenților, comunicarea prin e-mail-uri sau Intranet ar putea fi o modalitate mai eficientă de comunicare interdepartamentală, iar importanța ședințelor interdepartamentale este subestimată, în condițiile în care rolul managerilor funcționali este supraestimat. Conform răspunsurilor, managementul, la toate nivelurile, ar trebui să își autorizeze în mai mare măsură subordonații pentru a comunica direct cu colegii lor din alte departamente în situațiile în care sarcinile curente necesită activități comune. În această privință ar trebui ca managerii de pe toate nivelurile să beneficieze de instruire în conducere, comunicare, luarea deciziilor și motivare. Mai mult de jumătate dintre respondenți au fost întru totul de acord că fluxul comunicării interne ar putea fi îmbunătățit prin comunicare informală, cum ar fi sesiuni de brainstorming, ateliere de lucru, seminare sau întâlniri interdepartamentale de lucru. Majoritatea consideră, de asemenea, că ședințele operative la nivelurile departamentale sau interdepartamentale sunt utile pentru obținerea de noi informații.
Evaluarea ANFP a fost completată de o anchetă externă care a vizat 100.000 de funcționari publici de pe întreg teritoriul țării. Conform opiniilor exprimate de aceștia, eficiența instituțiilor administrației publice este apreciată de 81% dintre respondenți, în timp ce 10% consideră că acestea sunt “destul de ineficiente” sau “ineficiente”. La nivelul funcționarilor publici din România există o înțelegere ridicată a punctelor slabe ale sistemului administrației publice din România, aceștia așteptând ca reforma sistemului să aducă: eficiența serviciului (75%), scăderea birocrației (69%) și o comunicare mai transparentă cu cetățenii (63%). Pentru majoritatea funcționarilor publici (71%) a rămâne în administrația publică pe termen lung este un deziderat și numai 4% nu își doresc o carieră pe termen lung în sistem. În categoria beneficiilor aduse de poziția publică, 57% dintre respondenți menționează “a avea un venit/ post sigur”, lucru care este considerat principalul (și pentru majoritatea dintre ei, unicul) avantaj, însă nivelul salarial este considerat „scăzut” de către 37% din funcționarii publici, ceea ce reprezintă principalul dezavantaj în a fi funcționar public; cel de al doilea dezavantaj fiind considerat „accesul limitat la alte activități” (menționat de 23%).
Un al studiu derulat de ANFP în România, în anul 2010, indică o mai mare satisfacție a cetățenilor față de activitatea ministerelor și agențiilor centrale, comparativ cu cele de la nivel locale, cel mai probabil, tocmai datorită faptului că acestea din urmă sunt mai aproape și la ele cetățeanul apelează mai frecvent, ceea ce poate genera insatisfacții în urma unor interacțiuni problematice. Studiul arată și o disponibilitate redusă a cetățenilor față de participarea în procesul de administrare la nivel local, 70% dintre respondenți considerând că cetățenii nu pot juca un rol activ în procesul decizional din cauza lipsei de interes, timp sau pricepere.
Într-un studiu de caz asupra gradului de profesionalizare a relațiilor publice la nivel local în România, realizat în anul 2009, la nivelul unor primării (din Transilvania) și agenții publice locale și companii publice locale, autoarele (Balaban și Iancu) și-au propus să realizeze o analiză a profilului departamentelor de relații publice folosind ca instrumente de cercetare interviurile semi-structurate realizate cu specialiștii în relații publice din instituțiile incluse în studiu. Principalele elemente vizate de analiză au cuprins aspecte privind organizarea activității de relații publice instituționale (denumirea departamentului, obiectivele vizate, cerințele postului și poziția în organigramă) și funcționarea acestuia (relația cu mass media, relația cu alte departamente). Concluziile studiului au arătat că, deși denumirea departamentului diferă și agențiile locale și regionale au atribuții mai detaliate, obiectivele vizate sunt asemănătoare ”de a crea, menține și îmbunătăți imaginea instituției pe care o reprezintă, să comunice cu presa și cu cetățenii” (p. 35). Studiul subliniază și faptul că pentru majoritatea instituțiilor vizate, întreaga activitate desfășurată de departamentul de relații publice este concentrată pe relația cu presa, neexistând încercări de integrare cu activitatea de marketing sau cu cea de comunicare internă. În plus, deși formal departamentele de relații publice sunt situate în directa subordine a managerului instituției publice, reprezentanții acestuia nu fac parte din structurile efective de conducere și nu iau parte la procesul decizional.
5.2. Formularea unei tipologii asupra cercetărilor privind comunicarea în instituții publice
Analiza cercetărilor identificate privind comunicarea instituțiilor publice a demonstrat o largă eterogenitate a aspectelor cercetate și, în anumite cazuri, rezultate contradictorii chiar și în urma folosirii unor metode similare.
Din perspectiva longitudinală, istorică, unele cercetări s-au axat pe analizarea modului în care au debutat și au evoluat relațiile publice guvernamentale. Din acest punct de vedere, debutul relațiilor publice guvernamentale poate fi plasat în a dupa jumătate a sec XIX în SUA, precursorul acestora fiind campaniile politice moderne (Cutlip, 1995, p.210). Altele au arătat că, dacă în țările Europei de Vest sau în cele din nordul Americii există evidente tradiții în domeniu, cu progrese semnificative în ultimele decenii, rămâne întrebarea în ce măsură se poate vorbi despre relații publice în spațiul țărilor Central și Est Europene și dacă anul 1989 poate fi considerat unul de cotitură sau chiar debut pentru acest domeniu în acest spațiu geografic. În timp ce unii teoreticieni și cercetători au respins ideea că putem vorbi despre relații publice în perioada anterioară schimbărilor din Europa Centrală și de Est din anul 1989 (Grunig et al., 2004), au existat și păreri care susținut că, în acest spațiu geografic și cultural se poate vorbi despre relații publice care au evoluat continuu, chiar și în perioada socialistă (Bentele și Wehmeier, 2003). Un astfel de studiu a analizat istoria relațiilor publice în Germania ultimelor două secole (Bentele, 2004).
Dincolo de analiza istorică, cercetătorii s-au ocupat și de stabilirea unui model care să definească cât mai bine particularitățile activităților de relații publice din spațiul Europei Centrale și de Est. Astfel, Lawniczak (2001), care se ocupă de cercetarea domeniului relațiilor publice în Polonia de după 1989, va denumi activitățile de comunicare desfășurate de companiile de stat care se angajau în procesul de privatizare, eforturile firmelor private care căutau suport pentru proprietatea privată sau activitățile agențiilor de stat care introduceau diverse reforme și comunicau despre acestea, ”relații publice de tranziție”. Pornind de la studii similare derulate, de data aceasta, în Slovenia, Grunig, Grunig, și Vercˇicˇ (2004), Grunig și Grunig (2005) au ajuns la un model care vorbește despre un proces complex de adaptare a relațiilor publice la modelele sociale, politice și economice din țările Central și Est Europene și de modificare a obiceiurilor civice prin implicarea conștientă în procesele decizionale a cetățenilor numit”relații publice transformaționale”.
Un alt element care este analizat este cadrul legislativ pentru relațiile publice guvernamentale. Confom cercetătorilor Florini (2007) și Hamilton (2005), relațiile publice guvernamentale au la bază principiul ”dreptului de a cunoaște” politicile publice guvernamentale, ideea autoguvernării și participării publicului la procesul de luare a deciziei, ce permite reglementarea prin informare. Modelul a fost introdus în legea federală a Statelor Unite ale Americi, în anul 1986 sub denumirea de Legea Planificării în Regim de Urgență și Dreptului Comunității de a fi Informată. Este o lege care a fost, ulterior, folosită drept exemplu pentru reglementări similare în alte 80 de țări. Printre acestea se numără și România, unde cadrul legislativ în domeniu este definit de Legea nr. 544/2001 care reglementează accesul liber la informația publică și de Legea 52/2003 care legiferează transparența în procesul decizional în administrația publică.
Un grup important de cercetări este orientat spre analiza semnificației pe care o dă publicul relațiilor publice guvernamentale. Din acest punct de vedere, cercetările au demonstrat că: lipsa de transparență a guvernanților și deturnarea atenției publice reprezintă aspecte semnificative aflate în topul listei de critici adresate de cetățeni (studiu empiric realizat de Kampen, van de Walle, Maddens și Bouckaert, 2005), prezentarea viziunii unui guvern este mai apreciată decât informarea despre rezultate (Kleinnijenhuis și van Hoof, 2006), cetățenii sunt înclinați să compare serviciile realizate de sectorul privat cu cele oferite de cel public (Thijs 2004), iar imaginea negativă a unui guvern ține mai puțin de performanța sa publică și mai mult de modul în care acesta este evaluat, în general, pentru activitățile desfășurate (Ringeling, 1993).
O altă serie de cercetări au analizat legătura dintre gradul de atenție al mass media față de o temă de interes public și satisfacția cetățenilor față de comunicarea publică pe un anumit subiect (Kleinnijenhuis și van Hoof, 2006) și au demonstrat că nu se validează ipoteza că ”interesul crescut al mass media față de un subiect generează mai multă satisfacție la nivelul cetățenilor” (p.18), dar și că ”atunci când știrile despre politicile guvernamentale sunt mai puțin ambigue, gradul cetățenilor de satisfacție față de comunicarea subiectului respectiv crește”(p. 6). Alte studii au indicat, dimpotrivă, că cetățenii apreciază unele dintre declarațiile politicienilor referitoare la politicile publice, chiar dacă ele sunt, uneori, contradictorii (Gelders, 2005).
În cadrul unei alte serii de cercetări a fost analizat în ce măsură există o sincronizare între ceea ce așteaptă cetățenii să primească drept informații și ce cred reprezentanții instituțiilor publice că ar trebui să comunice. Un astfel de studiu a arătat că purtătorii de cuvânt și specialiștii în comunicare din diverse departamente ale unor instituții publice din Belgia nu știau ce tip de informație și-ar dori să primească cetățenii, în ce format, în ce etape ale procesului de realizare a unei politici publice sau cu ce frecvență (Gelders, 2005). Același studiu arată și că, potrivit opiniei politicienilor ”doar deciziile politice sau intențiile politice clare sunt apreciate de cetățeni”, concluzie care contrazice alte studii care evaluează opinia cetățenilor (Kleinnijenhuis și van Hoof, 2006).
Există și studii care analizează modul în care este percepută comunicarea publică guvernamentală de către jurnaliști. Conform acestora, o serie de cercetări indică faptul că jurnaliștii privesc favorabil comunicarea viitoarelor politici publice (Gelders, De Cock, Neijens & Roe, 2007), în timp ce alte păreri critică încercarea politicienilor de a denatura anumite aspecte ale unor teme publice (Downes, 1998; Esser, Reinemann, & Fan, 2000; Palmer, 2000).
Alte aspecte care au preocupat cercetarea în domeniul relațiilor publice guvernamentale s-au referit și la măsura în care relațiile publice guvernamentale demonstrează o abordare etică sau ”afectează puterea conștientă a cetățenilor de a face alegeri în cunoștință de cauză” (Johannesen, 2002, p. 115). O serie de analize susțin că ultimele decenii au demonstrat o mai mare deschidere față de transmiterea liberă a informației și că lucrurile au evoluat în sensul unei mai mari transparențe față de includerea cetățenilor în procesul de realizare a politicilor publice, care reprezintă o condiție pentru nivelul calitativ al produselor și serviciilor publice (Bouckaert, 1995).
Unele cercetări mai ample au urmărit să analizeze măsura în care guvernele și instituțiile publice la nivel mondial sunt angajate în activități de comunicare, inclusiv prin consultarea publică a cetățenilor. O astfel de analiză se referă la un studiu independent și comparativ realizat, la fiecare doi ani, de către experți și organizații ale societății civile care desfășoară activități de cercetare în domeniu și care lucrează în cadrul Parteneriatului Internațional pentru Buget (International Budget Partnership). Studiul are în vedere să analizeze transparența bugetară și responsabilitatea guvernelor lumii în ceea ce privește bugetele publice. Conform acestuia, ca regulă generală, țările dezvoltate sunt plasate în zona superioară a clasamentului, demonstrând capacități ridicate de a folosi abordări și tehnici de comunicare în dublu sens în probleme de interes public, în timp ce țările sărace se situează la baza clasamentului și au și o capacitate mult mai redusă de comunicare publică. Principala problemă pe care o indică studiile Parteneriatului Internațional pentru Buget 2008 și 2012 (International Budget Partnership) se referă la lipsa de importanță a funcției de comunicare publică în ierarhia instituțiilor publice, la numărul redus de personal alocat și la nivelul scăzut al cunoștințelor și abilităților celor care se ocupă de aceasta în țările în dezvoltare. În multe dintre aceste țări, cetățenii nu se privesc drept parteneri de dialog ai guvernului și instituțiilor publice, considerând că informațiile oferite de administrație sunt transmise în scop de manipulare. În plus, în multe țări în dezvoltare, cultura politică este bazată pe sistemul relațiilor clientelare și pe dorința liderilor politici de a controla informațiile, ceea ce va afecta circulația liberă a acestora și un sistem de comunicare în dublu sens. Există și excepții demonstrate de campanii de comunicare de succes, pe teme punctuale, dezvoltate de țări în dezvoltare precum: sistemul public de reformă din Nicaragua, reformele economice din Slovacia, reforma juridică din Georgia și reforma fiscală din Bulgaria. La aceeași concluzie referitoare la lipsa cunoștințelor teoretice aplicate în cazul managerilor și practicienilor în comunicare publică din țările Central și Est Europene, dar și la lipsa uzanței folosirii celor mai multe instrumente de comunicare publică ajung și alți cercetători (Grunig, Grunig, și Vercˇicˇ, 2004, Grunig și Grunig, 2005).
În spațiul european, Organizația Economică de Cooperare și Dezvoltare a realizat o analiză calitativă bazată pe studii de caz privind comunicarea în instituțiile publice din câteva țări europene (Belgia, Marea Britanie, Ungaria), în comparație cu guverne din democrații emergente și cu modelul canadian. Analiza din aceste studii de caz vizează legătura cu sistemele legislative care reglementeză și favorizează comunicarea și consultarea publică, modul cum este constituit și funcționează corpul profesioniștilor în comunicare din toate ministerele și agențiile guvernamentale, cum este plasat managerul departamentului de comunicare în relația cu conducerea instituției și conținutul comunicării publice în diferite țări.
O altă serie de cercetări a vizat analiza modului în care sunt percepute responsabilitățile managerilor publici sau ale responsabililor cu comunicarea publică de către funcționarii din instituțiile publice, maniera în care apreciază cetățenii credibilitatea surselor guvernamentale de informare, precum și măsura în care există preocupări pentru derularea unor programe de comunicare structurate în cazul unor țări din spațiul Central și Est European (Bulgaria, Ungaria și Republica Moldova). Din perspectiva poziționării ca funcție a managementului strategic, o serie de cercetări din spațiul Europei Centrale și de Est (Grunig, Grunig, și Vercˇicˇ, 2004, Grunig și Grunig, 2005) au arătat că, în cazul celor mai mulți manageri și mai ales practicieni din aceste țări, lipsesc cunoștințele teoretice aplicate, iar comunicarea publică este doar formal un domeniu strategic în instituțiile publice.
În plus, în cazul României, un studiu intitulat Transparența instituțională în România investighează aplicarea practică a legilor care reglementază comunicarea în instituțiile publice, arătă că aceasta este deficitară, în primul rând, din cauza lipsei resurselor financiare și a profesioniștilor în domeniu, dar și ca efect a lipsei unei culturi participative la nivelul cetățenilor (Cobârzan, Dragoș și Neamțu, 2008). Inexistența unei culturi participative la nivelul societății este reliefată și de studiul derulat de ANFP în România, în anul 2010, care arată că 70% dintre respondenți consideră că cetățenii nu pot juca un rol activ în procesul decizional din cauza lipsei de interes, timp sau pricepere. O serie de alte studii analizează etica proceselor decizionale și de comunicare (Frunză, 2011), precum și eficiența reformelor din sectorul public (Șandor și Tripon, 2008).
O altă analiză calitativă publicată de Adela Rogojianu în anul 2008 și intitulată Structura, rolurile și strategiile de comunicare de relații publice în instituțiile publice din România (2006-2008) se ocupă de evaluarea calității serviciilor de comunicare publică, a informațiilor oferite public și de profesionalizarea funcției de relații publice în instituțiile publice din România. Rezultatele acestui studiu confirmă modelul indicat de cercetările din spațiul Europei Centrale și de Est (Grunig, Grunig, și Vercˇicˇ, 2004, Grunig și Grunig, 2005) care au susținut că relațiile publice sunt doar formal un domeniu strategic în instituțiile publice, în cazul celor mai mulți manageri și mai ales practicieni din aceste țări lipsind cunoștințele teoretice aplicate. Aceleași rezultate au fost obținute și în urma unui studiu realizat la nivelul unor primării din Transilvania și agenții și companii publice locale, (Balaban și Iancu, 2009) care a arătat că pentru majoritatea instituțiilor vizate, întreaga activitate desfășurată de departamentul de relații publice este concentrată pe relația cu presa, neexistând încercări de integrare cu activitatea de marketing sau cu cea de comunicare internă. În plus, deși formal departamentele de relații publice sunt situate în directa subordine a managerului instituției publice, reprezentanții acestuia nu fac parte din structurile efective de conducere și nu iau parte la procesul decizional. Concluziile acestor studii sunt validate și de cercetarea Instituționalizarea relațiilor publice guvernamentale în România după 1989 (Dolea, 2012) la nivelul administrației publice centrale din România, care a confirmat faptul că relațiile publice sunt ”instituționalizate la nivelul Guvernului României, dar au un rol predominant tehnic și se bazează pe un model asimetric de informare publică.”
O altă categorie de studii se referă la cercetările efectuate de anumite instituții publice, cum ar fi, de exemplu, Agenția Națională a Funcționarilor Publici din România care are rolul de a aplica politicile și strategia Guvernului în domeniul managementului funcției publice și funcționarilor publici, de a crea și coordona aplicarea instrumentelor necesare realizării unui management eficient și performant în cadrul autorităților și instituțiilor publice. Studiile, realizate la nivelul anilor 2007 și 2010, au investigat, printre altele, gradul de satisfacție a cetățenilor față de activitatea instituțiilor publice centrale și locale, modul în care cetățenii le apreciază eficiența, modul în care funcționarii publici evaluează eficiența instituțiilor publice, imaginea publică a personalului care lucrează în administrație, modul în care sunt apreciate calitățile acestora de comunicare de către cetățeni, modul în care este evaluată comunicarea în instituția publică de către funcționarii publici. În timp ce studiul din 2007 arată că nu există o diferență între satisfacția cetățenilor față de activitatea instituțiilor centrale și locale, cel derulat de ANFP în anul 2010 indică o mai mare satisfacție a cetățenilor față de activitatea ministerelor și agențiilor centrale, comparativ cu cele de la nivel local, cel mai probabil, tocmai datorită faptului că acestea din urmă sunt mai aproape și la ele cetățeanul apelează mai frecvent, ceea ce poate genera insatisfacții în urma unor interacțiuni problematice.
În concluzie, se observă că există o tendință de creștere a numărului de studii în zona instituţiilor publice, chiar și în spațiul Europei Centrale și de Est. Un prim grup de cercetări se referă la perspectiva istorică a domeniului relațiilor publice guvernamentale, altele vizează cadrul legislativ al relațiilor publice guvernamentale și modul în care acesta este transpus în practică (formal sau cu preocupări pentru asigurarea și evaluarea eficienței acestei funcții). Alt grup de studii analizează comunicarea instituțiilor publice și percepțiile diferitelor publicuri (cetățeni, jurnaliști) față de acesta prin analiza semnificației pe care o dă publicul relațiilor publice guvernamentale, gradul de atenție al mass media față de temele de interes public și satisfacția cetățenilor față de comunicarea publică pe anumite subiecte, în timp de există și studii care se ocupă de analiza măsurii în care există o sincronizare între ceea ce așteaptă cetățenii să primească drept informații și ce cred reprezentanții instituțiilor publice că ar trebui să comunice. Un al treilea grup de studii analizeză modul în care sunt percepute responsabilitățile managerilor publici sau ale responsabililor cu comunicarea publică de către funcționarii din instituțiile publice, în ce măsură se poate vorbi despre profesionalizarea responsabililor de comunicare din instituțiile publice și dacă putem vorbi despre preocupări pentru derularea unor programe de comunicare structurate în domeniu. Un al patrulea grup de studii analizează maniera în care apreciază cetățenii credibilitatea surselor guvernamentale de informare, precum existența unei reale culturi participative la nivelul cetățenilor.
Capitolul 6. Construcția metodologică a tezei
6.1. Strategii de comunicare în instituții publice din România. Actori, inițiative, modele și exemple din ultimul deceniu
Domeniul comunicării sau al relațiilor publice în instituțiile publice din România este unul relativ nou, deși scopul acestei activități și anume crearea de relații interne sau legături externe între instituțiile publice sau între acestea și diverse categorii de public reprezintă aspecte destul de răspândite.
O primă diferențiere care trebuie făcută se referă la folosirea termenilor ”comunicare organizațională” și ”relații publice”. De multe ori, cei doi termeni sunt folosiți drept sinonime, mai ales în ultima perioadă, deși cercetarea în domeniu face diferența dintre activitatea de relații publice care se concentrează mai ales pe relațiile externe ale instituției publice și este legată de teoriile științei comunicării și cea de comunicare organizațională, care se centreză pe comunicarea internă și pe bagajul teoretic adus de teoriile și cercetarea organizațiilor. Legătura dintre relațiile publice și comunicarea organizațională este, așadar, extrem de slabă și se referă la faptul că relațiile publice pot include construirea relației cu diverse categorii de publicuri, unul dintre acestea fiind cel intern.
Deși atunci când discutăm despre comunicarea publică a instituțiilor publice ne referim în special la comunicarea cu publicurile din afara organizației, lucru care ar putea semnifica faptul că nu trebuie să analizăm organizarea instituției publice sau să ne preocupe teoriile organizațiilor, faptul că activitățile de relații publice sunt organizate și derulate de departamentele de comunicare sau relații externe determină necesitatea unei duble focalizări: internă (din perpectiva organizării departamentului de specialitate, a relației sale cu managementul și a relațiilor interne) și externă (din perspectiva comunicării organizației cu diferite publicuri, cu concursul departamentului de specialitate al instituției).
Un alt aspect care necesită clarificări este cel referitor la analiza comunicării dintre instituția publică și mediul său extern, o abordarea tipică teoriei sistemelor, oarecum depășită în cazul organizațiilor și instituțiilor publice moderne unde mediul extern nu este pre-definit, ci se modelează și se remodelează permanent. Tocmai de aceea, mediul extern instituțiilor publice trebuie privit drept rezultat al unor interacțiuni cu acestea, cele două (instituția publică și mediul său) fiind rezultantele unui proces permanent de construcție socială în care comunicarea și schimbul de informații (mai ales cea de tipul consultărilor publice) au rol covârșitor.
Astăzi asistăm la acest fenomen al amplificării comunicarii publice organizaționale, din ce în ce mai relevant și pentru instituțiile publice. Pentru țările Central și Est Europene, printre care și România, perioada de după anul 1989 a însemnat și dezvoltarea domeniului relațiilor publice, în contextul unei puternice deschideri investiționale care a adus, pe lângă companiile multinaționale care produc sau desfac servicii, și companii specializate în promovare, marketing, cercetări de piață, ceea ce a dus la profesionalizarea serviciilor de publicitate și relații publice din acest spațiu geografic.
Deși dezvoltarea relațiilor publice în instituțiile publice a fost mult mai lentă, ea a urmat tendinței imprimate de organizațiile private. În plus, mai ales din momentul în care reglementările legislative au impus-o, cel puțin la nivel formal, putem vorbi despre existența unui cadru propice pentru comunicarea publică a instituțiilor publice. Acest punct terminus poate fi considerat cel în care a intrat în vigoare Legea nr. 544/2001 privind liberul acces la informațiile de interes public (consolidată în 2009) care prevedea, printre altele, că ”asigurarea de către autoritățile și instituțiile publice a accesului la informațiile de interes public se face din oficiu sau la cerere, prin intermediul compartimentului pentru relații publice sau al persoanei desemnate în acest scop…. Pentru asigurarea accesului oricărei persoane la informațiile de interes public, autoritățile și instituțiile publice au obligația de a organiza compartimente specializate de informare și relații publice sau de a desemna persoane cu atribuții în acest domeniu. Atribuțiile, organizarea și functionarea compartimentelor de relatii publice se stabilesc, pe baza dispozițiilor prezentei legi, prin regulamentul de organizare și functionare a autorității sau instituției publice respective.”
Un alt element care e devenit din ce în ce mai prezent în managementul comunicării publice a instituțiilor publice în ultimele două decenii, chiar și în spațiul public românesc, se referă la planificarea strategică. Un număr din ce în ce mai crescut de organizații publice românești și-au pus problema, în special în contexul finanțării unor proiecte sau activități din surse publice externe care condiționau în acest fel susținerea, să anticipeze anumite reacții publice, să abordeze noi aspecte sau să gestioneze eficient anumite schimbări. Existența unor strategii de comunicare publică nu garanteză, însă, și atingerea obiectivelor propuse sau eficiența procesului de comunicare.
Pentru a garanta eficiența proceselor de comunicare strategică este necesar să se facă saltul de la planificarea strategică a procesului de comunicare la o gestionare efectiv strategică a agendei publice, o mai mare atenție pentru atingerea obiectivelor strategice, pentru creșterea performanței proceselor de comunicare și o preocupare pentru urmărirea și evaluarea modului în care sunt puse în aplicare strategiile instituțiilor publice de comunicare.
Chiar dacă sunt supuse reglementărilor aceleiași legislații privind accesul liber la informațiile de interes public sau privind transparența în procesul public decizional, instituțiile publice nu reprezintă o categorie care are o viziune unică privind modul de organizare și conducere a activității de comunicare publică, fiecare dintre ele având o agenda și înțelegere distincte. Dincolo de faptul că, în cele mai multe cazuri, preocupările și înțelegerea managerilor instituțiilor publice influențează puternic modul cum este gândită, dar mai ales, realizată, comunicarea publică a acestora, în cadrul acestui demers de cercetare ele vor fi privite ca fiind angrenate într-o rețea de interacțiuni cu alte instituții publice dar și cu diverse alte tipuri de publicuri, ceea ce va avea ca efect o modelare diferită a structurării și funcționării comunicării diferitelor instituții publice.
6.2. Scopul, obiectivele și aspectele cercetate
În acest context, scopul acestei cercetări este să investigheze modele de management strategic al comunicării publice în instituții publice din România prin analizarea profilelor de organizare a departamentelor de relații publice, a preocupărilor instituțiilor publice pentru planificarea strategică a activităților și pentru a înțelege în ce măsură se face pasul următor spre managementul strategic al comunicării publice (obiectivele dorite sunt identificate și atinse, planurile strategice conțin acțiuni care sunt efectiv implementate, rezultatele sunt evaluate și interpretate).
De aceea, acest demers de cercetare consideră planificarea strategică eficace a comunicării publice în instituții publice un proces complex, care se dezvoltă în timp și care depinde de instituționalizarea relațiilor publice în instituțiile publice, de existența unui demers de planificare a comunicării publice instituționale în ultimii 20 de ani (care să indice și în ce condiții acesta a fost posibil, ce modele și instrumente au fost incluse cu predilecție în aceste planuri) și de demonstrarea unei tranziții către managementul strategic al comunicării publice în instituțiile publice, arătată de preocuparea pentru urmărirea atingerii obiectivelor, implementarea planurilor, evaluarea rezultatelor și adaptarea dinamică a strategiilor.
Studiul va folosi, în principal, instrumente calitative de cercetare și va avea la bază teoria excelenței în relații publice și o serie de elemente particulare pentru comunicarea sectorului guvernamental semnalate de studiul ”Proiect de audit al comunicării guvernamentale derulat de Universitatea ”George Washington” și Universitatea din Leeds (prezentat în detaliu în cap. 6.2.2.).
Populația vizată cuprinde funcționari publici care lucrează în departamentele de comunicare din administrația publică sau care au responsabilități în domeniul informării sau comunicării publice. Instrumentele de cercetare folosite sunt analiza paginilor de internet ale instituțiilor publice vizate (pentru stabilirea profilelor publice ale departamentelor de relații publice și identificarea și analiza strategiilor de comunicare adoptate), interviuri semi-structurate realizate cu specialiștii în relații publice sau cu persoana responsabilă cu activitatea de comunicare publică din cadrul instituției publice și observație participativă realizată în unele dintre departamentele de profil ale instituțiilor publice vizitate.
Întrebările pe care se bazează cercetarea se referă la: care sunt elementele care caracterizează modelele de organizare ale departamentelor de relații publice din instituțiile publice analizate din perspectiva însușirilor și eficacitații? există preocupări pentru programare strategică a activității de comunicare publică a instituțiilor publice analizate și ce duce la o astfel de abordare? sunt diferențe între modelele de organizare a departamentelor de relații publice care au programare strategică a activității de comunicare și cele care nu au astfel de preocupări? Instituțiile publice care au apelat la programarea strategică a activității de comunicare se preocupă și de gestionarea strategică a comunicării publice (responsabilii de comunicare sunt implicați în implementarea efectivă a acțiunilor cuprinse în planurile strategice, obiectivele dorite sunt atinse, rezultatele sunt evaluate și interpretate)?
Pentru a asigura o cât mai largă acoperire a tipologiilor modelelor de comunicare publică instituțională studiate, cercetarea cuprinde două tipuri de instituții publice. O primă grupă include instituții publice ale administrației publice centrale (ministere: Ministerul Afacerilor Externe, Ministerul Agriculturii și Dezvoltării Rurale, Ministerul Culturii, Ministerul Dezvoltării Regionale și Administrației Publice, Ministerul Economiei, Ministerul Educației Naționale, Ministerul Fondurilor Europene, Ministerul Mediului și Schimbărilor Climatice, Ministerul Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice, Ministerul Transporturilor, Ministerul Sănătății și agenții guvernamentale sau autorități publice centrale: Agenția Națională pentru Protecția Mediului, Agenția Națională a Funcționarilor Publici, Agenția Națională de Cadastru Geodezie și Cartografie, Agenția Națională de Administrare Fiscală) și o a doua grupă cuprinde reprezentanți ai administrației publice locale din cel mai mare oraș al României, București (Primăria municipiului București și cele 6 Primării de Sector).
Principalii indicatori care vor fi folosiți în analiză se referă la denumirea departamentului de relații publice și poziția în organigramă, obiectivele departamentelor de relații publice derivate din scopul instituției, caracteristicile posturilor și relația cu alte departamente (cerințe, tipuri de activități desfășurate, tipuri de relații), calificările specialiștilor care ocupă postul, existența programării strategice la nivelul instituțiilor publice (când a debutat, ce obiective urmărește, ce activități include și factorii care au favorizat-o) și existența unei planificări și gestionări strategice a comunicării publice (aplicarea efectivă a strategiei, cum sunt gestionate problemele care apar, frecvența cu care sunt evaluate activitățile și la ce interval este actualizată planificarea).
Principalele limitari ale cercetării țin de folosirea unor instrumente calitative care nu pot asigura o imagine cuprinzătoare sau concluzii general aplicabile pentru administrația publică din România. O altă limitare poate veni din selecția instituțiilor analizate și din identificarea respondenților care oferă opinii și percepții limitate la grupul analizat, care pot avea sau nu o înțelegere completă, situând demersul de cercetare mai mult în contextul descoperirii unor particularități, decât în al verificării unor tipologii clar definite. Totuși, demersul de analiză pune în evidență practici și modele particulare pe care le analizeză în profunzime, ceea ce reprezintă un efort ce poate fi completat ulterior cu elemente cantitative de analiză. Tocmai de aceea am avut în vedere crearea unui set de întrebări care să poată acoperi complexitatea și varietatea aspectelor cercetate, dar și combinarea metodelor folosite.
6.3. Construcția conceptuală a părții practice
În România, numărul total de funcționari publici din instituțiile administrației publice centrale și locale era, în urmă cu 10 ani, de 110.426, din care, în administrația publică centrală lucrau 65.497 funcționari publici, reprezentând 59,3 %, iar în administrația publică locală 44.929, reprezentând 40,7 %. Chiar dacă datele mai recente sunt contradictorii, este esențial faptul că o parte dintre aceștia sunt angajați publici în departamente sau posturi responsabile de comunicarea publică a instituțiilor publice.
Existența acestor posturi și a responsabililor de comunicare care se ocupă de relațiile publice ale instituțiilor publice sunt strâns legate, în România, de apariția unor reglementări legale care prevăd obligațiile instituțiilor publice în domeniu. Cele mai importante dintre acestea sunt: Legea nr. 544/2001 privind liberul acces la informațiile de interes public, consolidată 2009, care crează bazele ”accesului liber și neîngrădit al persoanei la orice informații de interes public, unul dintre principiile fundamentale ale relațiilor dintre persoane si autoritățile publice, în conformitate cu Constituția României și cu documentele internaționale ratificate de Parlamentul României” și Legea 52/2003 privind transparența decizională în administrația publică, republicată 2013, care ”stabileste regulile procedurale minimale aplicabile pentru asigurarea transparenței decizionale în cadrul autorităților administrației publice centrale și locale, alese sau numite, precum și al altor instituții publice care utilizează resurse financiare publice, în raporturile stabilite între ele și cetățenii și asociațiile legal constituite ale acestora”.
Prevederile acestora sunt completate de cele ale Legii 161 /2003 privind unele măsuri pentru asigurarea transparenței în exercitarea demnităților publice, a funcțiilor publice și în mediul de afaceri, prevenirea și sancționarea corupției, ale Legii nr. 273/2006 privind finanțele publice locale care precizează 1) obligativitatea autorităților de a publica proiectul de buget; 2) înainte de aprobare, obligativitatea dezbaterii publice a proiectului de buget local, 3) dreptul cetățenilor de a depune contestații cu privire la proiectul de buget local și 4) obligativitatea prezentării contului anual de execuție a bugetului local în ședință public, ale Legii nr. 350/2001 privind amenajarea teritoriului și urbanismul care reglementează inclusiv participarea populației la activitatea de amenajare a teritoriului și de urbanism etc.
Dincolo de aspectele legate de reglementarea domeniului, dezvoltarea relațiilor publice guvernamentale este o consecință naturală a nevoii instituțiilor publice democratice de a-și realiza scopul și obiectivele, fără de acestea fiindu-le imposibil să construiască relații de colaborare sau cooperare cu diversele categorii de publicuri cu care interacționează și să obțină susținerea publică necesară pentru diferitele inițiative pe care le susțin. În plus, transparența și accesul public la informații, reglementate prin lege, determină creșterea impactului deciziilor publice care sunt influențate de schimbul de informații ce are loc în spațiul public.
Cu alte cuvinte, prin acest rezultat al procesului de relații publice, care devine o ”funcție a managementului strategic și de construire de relații” (Cutlip, Center & Broom, 2006; Grunig, Grunig & Dozier, 2002) și care determină participarea publică la construirea deciziilor, putem privi activitatea de comunicare publică drept un intermediar între publicuri și instituțiile publice, care le permite celor dintâi ”să contribuie la crearea de semnificații și fac posibilă împărtășirea scopurilor, interpretărilor sau înțelesurilor” (Botan & Taylor, 2004, p. 652).
Tocmai pentru a sprijini procesul de comunicare cu diferite publicuri, pentru a atrage atenția sau a-și crește vizibilitatea, ori pentru a obține colaborarea anumitor grupuri definite (mai ales în cazul unor campanii publice care susțineau diverse inițiative), multe instituții publice au adoptat strategii de relații publice sau marketing.
6.2.1. Stadiul cercetărilor actuale asupra comunicării publice strategice în instituții publice – context metodologic
Deși opinia majorității teoreticienilor în domeniu este că relațiile publice sunt o funcție a managementului, literatura de specialitate și cercetarea în domeniu nu sunt la fel de generoase în a trata aspecte precum programarea strategică a relațiilor publice. Din perpectivă teoretică, ”comunicarea strategică are rolul de a modela înțelesuri, a construi încrederea, a crea reputația și a gestiona relația simbolică cu publicurile interesate interne și externe pentru a sprijini creșterea organizației și a-i asigura libertatea de acțiune” (Zerfass & Huck, 2007, p. 108). Din punctual de vedere al unei instituții publice, aceasta înseamnă inclusiv justificarea și continuarea finanțării publice a activității sale. În plus față de aspectele legate de dezvoltarea organizației, în 2001, J. Grunig, creatorul modelului relațiilor publice simetrice a precizat că ” este de așteptat ca o organizație care practică relații publice simetrice să facă acest lucru pentru a-și atinge propriile interese, dar și pentru a proteja interesele publicurilor sale” (Roper, 2005, p. 70).
Dintr-un anumit punct de vedere însă, se poate spune că întreaga activitate de relații publice desfășurată de o instituție publică (situația este valabilă, de altfel, pentru orice organizație) are un aspect strategic, în sensul că este desfășurată cu un scop imediat, pentru a obține un rezultat sau un beneficiu. Acest lucru confirmă opinia unor teoreticieni care definesc scopul comunicării strategice drept ”gestionarea semnificațiilor în toate tipurile de interacțiuni cu publicurile interne sau externe” (Zerfass & Huck, 2007, p. 107)
Dacă privim lucrurile din acest punct de vedere, putem concluziona că cercetarea aspectelor semnificative este mult mai bogată, toate eforturile care au urmărit să analizeze organizarea sau funcționarea relațiilor publice aducând practic elemente care contribuie și la înțelegerea obiectivelor strategice.
Această situație generează o oarecare confuzie asupra a ceea ce înseamnă comunicare strategică. Întrebările firești care apar se referă la posibilitatea de a desfășura activități de relații publice fără un obiectiv, dacă acest lucru este suficient pentru a considera că respectiva instituție desfășoară activități de comunicare strategică, dacă responsabilii de relații publice implicați în derularea activităților propriu-zise se poate spune că realizează comunicare strategică sau doar implementează planul de comunicare.
Oricum, ceea ce apare ca fiind evident este că abordarea strategică a comunicării ca reflectare a perspectivei funcționaliste a relațiilor publice din perioada de început a domeniului, care vedea ”publicurile și comunicarea drept instrumente și mijloace care ajută la atingerea obiectivelor organizaționale” (Botan & Taylor 2004, p. 651), nu mai poate fi suficientă pentru a discuta despre strategia comunicării.
Deși comunicarea publică are un rol esențial în înțelegerea politicilor publice de către cetățeni sau de către alte grupuri de publicuri interesate, poate atrage atenția asupra rolului cetățenilor în construirea de politici publice, poate informa despre existența unor servicii sociale, poate semnala tendințe sau pericole publice (Édes, 2000), la nivel internațional corpusul de cunoștințe despre relațiile publice în sectorul public este destul de limitat (Gelders și Ihlen, 2010; Lee, 2001; 1999; Heise, 1985), sau se referă la anumite particularități naționale (Luoma-aho and Peltola, 2006; Graber, 2003).
Cu toate că în România au existat preocupări și studii legate de managementul activităților administrației publice care au abordat tangențial și aspecte vizând comunicarea publică cum ar fi sistemul de valori și practici instituționale cu referiri la transparența decizională (Cobârzan, Dragoș și Neamțu, 2008) și în etica proceselor de comunicare sau a celor decizionale (Frunză, 2011); corupția în cadrul instituțiilor publice (Badea și Copoeru, 2010); evaluarea eficienței reformelor din sistemul public (Șandor și Tripon, 2008), cărora li s-au adăugat cercetări asupra practicilor de comunicare în administrația publică care au analizat relația dintre jurnaliști și mass media în 1997, 1999 și 2003 (Coman, 2004), rolul și provocările relațiilor publice în societatea românească (Bortun, 2005; Rogojinaru, 2009a), relațiile publice în instituțiile publice românești (Rogojinaru, 2009b), sau despre istoria relațiilor publice în sectorul public, cum ar fi cercetarea Instituționalizarea relațiilor publice guvernamentale în România după 1989 (Dolea, 2012), numărul analizelor care au în vedere relațiile publice guvernamentale din perspectiva comunicării strategice a instituției publice este extrem de redus. Un exemplu în acest sens este analiza calitativă publicată de Adela Rogojinaru în anul 2008 și intitulată Structura, rolurile și strategiile de comunicare de relații publice în instituțiile publice din România (2006-2008), care se ocupă de evaluarea calității serviciilor de comunicare publică, a informațiilor oferite public și de profesionalizarea funcției de relații publice în instituțiile publice din România.
6.2.2. Corpus, metode, instrumente
Relațiile publice în România reprezintă un domeniu care nu a existat formal înainte de anul 1989 și care a evoluat constant în acești 25 de ani, ajungând să definească o profesie care a fost recunoscută în sistemul de clasificare a ocupațiilor din România abia în anul 1997 (Bortun, 2005, p. 102). Dată fiind această relativa noutate a domeniului, la care se adaugă faptul că cercetarea relațiilor publice este într-o fază incipientă, deși mult mai dezvoltată decât cercetarea în domeniul relațiilor publice guvernamentale, scopul acestui studiu este acela de a examina modul de organizare a relațiilor publice în instituțiile publice din România pentru a vedea în ce măsură acestea, prin reprezentanții serviciilor de comunicare, sunt implicate în activități de programare strategică a activității de comunicare a instituțiilor publice și dacă gestionează informațiile și programele de comunicare din instituțiile lor în manieră strategică.
Studiul are în vedere o abordare care ține seama de două direcții folosite până acum în cercetarea internațională pentru a evalua comunicarea strategică în organizații în general și, în cele publice, în particular. Pe de o parte, este vorba despre adaptarea rezultatelor proiectului excelenței în relații publice (Grunig, 1992), ceea ce va permite comparații cu alte studii similare legate de domeniul relațiilor publice desfășurate de-a lungul timpului în diferite spații geografice, inclusiv în cel european. Pe de altă parte, cercetarea are în vedere o analiză care să țină seama de o serie de elemente particulare pentru comunicarea sectorului guvernamental semnalate de studiul ”Proiect de audit al comunicării guvernamentale derulat de Universitatea ”George Washington” și Universitatea din Leeds.
Din perspectiva primei abordări, comunicarea strategică în sens general are în vedere activități de comunicare care sunt legate de un scop și obiective specifice, cuprinde activități care sunt planificate și implementate în baza unui plan. Acest mod de a privi organizarea activităților de relații publice în organizații și de a susține conducerea lor strategică a fost analizat pe larg de-a lungul timpului- Grunig și Hunt (1984), Garnett și Kouzmin (1997) Lee (1999; 2001, 2007). Principala direcție de analiză a acestei abordări s-a bazat pe cele patru modele practice de organizare a activităților de relații publice dezvoltate de Grunig și Hunt (1984): agenția de presă, informarea publică, modelul asimetric în dublu sens și modelul simetric în dublu sens. În vederea dezvoltării ulterioare a modelului, Grunig et al. (2002) au realizat un studiu extins care a vizat peste 300 de organizații din Canada, SUA și Marea Britanie, care s-a derulat pe o perioadă de peste un deceniu și care s-a finalizat cu o serie de concluzii care au fost rafinate în ”10 principii ale excelenței în relațiile publice”. Acestea sunt ”1) relațiile publice fac parte din managementul strategic; 2) poziționarea relațiilor publice în imediata apropiere a managementului general; 3) funcția de relații publice este integrată; 4) relațiile publice sunt o funcție a managementului separată de alte funcții; 5) departamentul de relații publice este condus de un manager, mai degrabă decât de un tehnician; 6) aplicarea unui model de relații publice simetric în dublu sens; 7) există un model de comunicare internă simetric; 8) există un potențial de cunoștințe pentru rolul managerial și relațiile publice simetrice; 9) există o diversitate în toate rolurile și 10) există un context organizațional pentru excelență.”
În plus față de concluziile proiectului excelenței în relații publice, în abordarea acestui studiu am analizat și concluziile proiectului de audit comunicațional guvernamental desfășurat de Universitatea ”George Washington” și Universitatea din Leeds finanțat în cadrului unui Program de Comunicare pentru Guvernanță și Responsabilitate (Aday, Brown și Livinston, 2008), care a dezvoltat un instrument complex de diagnostic care permite evaluarea capacității de comunicare guvernamentală la nivelul diverselor țări prin implicarea unor factori interni, dar și de mediu: ”în evaluarea capacității comunicaționale guvernamentale, trebuie analizate atât activitățile de comunicare ale guvernului, dar și raporturile adecvate dintre guvern și mediul său. Din analiza cadrului legal, media și civic în care acționează comunicarea guvernamentală, pot reieși constrângerile și oportunitățile” (Aday, Brown și Livinston 2008, p. 8). Autorii militează pentru o analiză care să aibă în vedere înțelegerea condițiilor legale, tehnologice, organizaționale, tipologii de leadership, alți factori sociali și culturali care influențează și modelează comunicarea și care influențează eficiența funcției de comunicare a instituțiilor publice.
Acest instrument-diagnostic are în vedere o analiză care cuprinde cele două dimensiuni ale comunicării guvernamentale: cea internă (în cadrul guvernului / administrației) și cea externă (mediul în care acționează guvernul / administrația), după cum ilustrează și figura 18.
Fig.18. Analiză – diagnostic pentru evaluarea comunicării guvernamentale (Sursa: Aday, Brown, și Livingston, 2008, pp. 9-12)
Instrumentele acestei cercetări, ghidul de analiză a website-urilor instituțiilor publice vizate, ghidul de interviu pentru interviurile de profunzime și ghidul pentru observarea participativă, au fost dezvoltate cu scopul de a investiga modele de management strategic a comunicării publice în instituții publice din România prin analizarea profilelor de organizare a departamentelor de relații publice, a preocupărilor instituțiilor publice pentru planificarea strategică a activităților și pentru a înțelege în ce măsură se face pasul următor spre managementul strategic al comunicării publice ținând seama de cele 10 principii ale excelenței în relații publice, dar și de o serie de aspecte legate de instrumentul – diagnostic dezvoltat de Aday, Brown, și Livingston, ce cuprinde cele două dimensiuni ale comunicării guvernamentale: cea internă (în cadrul guvernului / administrației) și cea externă (mediul în care acționează guvernul / administrația).
Metodele folosite în această cercetare au vizat prioritar instrumente calitative și au cuprins interviuri semi-structurate (conform ghidului din anexa 1), care au fost realizate cu câte o persoană din departamentele de relații publice ale fiecărei instituții analizate, de preferință cu șeful departamentului, atunci când acest lucru a fost posibil, și observație participativă (conform ghidului din anexa 2) în unele dintre departamentele vizitate, ca metodă complementară. Interviurile și observația participativă au fost realizate în perioada 15 februarie – 15 aprilie, 2014. În plus, evaluarea a cuprins și o analiza documentară care a inclus o serie de documente publice (conținutul website-urilor oficiale, cadrul legislativ, regulamentele interne și de funcționare ale instituțiilor publice analizate, strategiile de comunicare oficiale, studiile legate de implementarea acestora și organigramele instituțiilor respective).
Așa cum o definesc Norman K. Denzin și Yvonna S. Lincoln, ”cercetarea calitativă este concentrarea mai multor metode, implicând o abordare interpretativă și naturalistă a subiectului studiat” (Chelcea, 2007, p. 76) care va permite o analiză de profunzime a opiniilor persoanelor implicate în cercetare, dar nu și cuantificarea aspectelor analizate În cazul de față, ea va implica folosirea mai multor materiale empirice – interviul, observația, materiale documentare și vizuale cu ajutorul cărora vom descrie modelele de management strategic a comunicării publice în instituțiile publice vizate.
Pentru a analiza măsura în care putem identifica modele instituționale care să valideze principiile excelenței relațiilor publice în cazul comunicării publice guvernamentale din instituțiile publice vizate, nuanțate cu anumite aspecte incluse în instrumentul – diagnostic dezvoltat de Aday, Brown, și Livingston, cercetarea de față își propune să răspundă la următoarele seturi de întrebări: 1) agențiile guvernamentale au acces la suficiente resurse materiale sau la expertiza necesară pentru a putea comunica eficace? 2) sunt responsabilii de comunicare publică din instituțiile publice vizate implicați în managementul strategic al organizației? gestionează ei informația și comunicarea în mod strategic?
Pentru a putea oferi o imagine completă și a răspunde la cele două seturi de probleme, întrebările din chestionar au analizat: 1) numele departamentului, poziția în organigramă, numărul, calificarea profesională și experiența personalului din departamentele de relații publice, tipurile de activități desfășurate, procedurile existente pentru transmiterea periodică a informațiilor, relațiile de subordonare și 2) existența planificării (în activitatea curentă, campanii de comunicare, situații de urgență) și în ce măsură personalul departamentelor de comunicare este implicat în stabilirea acestor planuri, în realizarea și în evaluarea lor.
6.4. Construcția originală a tezei
În pofida importanței comunicării publice referitoare la politicile sau inițiativele guvernamentale centrale sau locale pentru comunități locale sau pentru societățile democratice în ansamblu, acoperirea studiilor referitoare la comunicarea sectorului public este încă destul de redusă (Lee, 2007; Gelders și Ihlen, 2010a; 2010b; Rogojinaru, 2009b). Cea mai mare parte dintre aceste cercetări se concentrează pe analiza practicilor de comunicare și a particularităților acestora în anumite țări, pe tipurile de activități desfășurate de responsabilii de comunicare din instituțiile publice (relația cu presa, monitorizarea presei, consilierea demnitarilor, formularea strategiilor de comunicare) deci, în general pe aspectele tehnice ale profesiei sau pe evaluarea opiniei publice sau a funcționarilor publici cu privire la anumite aspecte care țin de comunicarea instituțiilor publice.
Acest aspect al managementului strategic al comunicării în sectorul public este cu atât mai important cu cât, în contextul schimbărilor de structură din practicile managementului public aduse de aplicarea teoriilor noului management public începând cu anii 1980, ”administratorii publici trebuie să devină cetățeni printre ceilalți care-și asumă rolul de facilitatori pentru acțiune participativă” (Gruening, 2001, p.8), iar organizațiile publice să demostreze mai multă transparență, responsivitate și responsabilitate, să se concentreze mai mult pe nevoile cetățenilor, inclusiv prin eficacitate, planificare și eficiența cheltuirii bugetelor publice.
Particularitățile pe care aceste elemente le aduc în comunicarea din sectorul public se referă la: o relație mai fragilă și mai complicată cu mediul înconjurător (mai mulți factori de influență, mai mulți actori implicați etc.), o diversitate de roluri și obiective, cerințe formale și proceduri mai stricte, o legislație mai restrictivă, restricții bugetare și o presiune publică ridicată (Gelders et al., 2007). Toate acestea constrângeri generează o presiune suplimentară asupra personalului angajat în comunicarea publică a instituțiilor publice, dar mai ales nevoia de abordare strategică a comunicării publice, cu predilecție în baza unui model de comunicare simetrică în dublu sens.
În ceea ce privește sectorul public din România, imediat după momentul evenimentelor din decembrie 1989, au apărut o serie de transformări ale sectorului public care au implicat și nevoia de comunicare a unor măsuri de reformă și de schimbare, chiar și a unor noțiuni noi care țineau de tranziția spre democrație sau de noua economie de piață. Odată cu legislația care stabilește obligațiile instituțiilor publice în domeniul comunicării publice (Legea nr. 544/2001 privind liberul acces la informațiile de interes public, consolidată 2009, Legea 52/2003 privind transparența decizională în administrația publică, republicată 2013 și Legea 161 /2003 privind unele măsuri pentru asigurarea transparenței în exercitarea demnităților publice, a funcțiilor publice și în mediul de afaceri, prevenirea și sancționarea corupției), dar și ca o consecință a unor programe susținute din diverse surse externe care și-au condiționat finațarea de respectarea principiilor consultării publice și transparenței, a fost pregătit terenul pentru modernizarea comunicării administrației publice prin instituționalizarea, pe de o parte, a comunicării în instituțiile publice și prin modelarea acesteia pe principiile managementului strategic.
În timp ce formularea strategiilor de comunicare, care ține de planificarea strategică, poate fi un aspect instituționalizat la nivel formal din cauza unei presiuni externe, așa cum poate fi și înființarea unui post de responsabil relații publice ca urma a unei prevederi legislative, gestiunea strategică a activității de comunicare este un proces mult mai complex.
Mai exact, în timp ce planificarea strategică se referă la definirea ”a ceea ce este o organizație, ceea ce face și ceea ce nu face” (Bryson, 2004, p. 6), scopul fiind de a dezvolta un mod de a gândi și acționa în mod strategic, performanța în urma acestui proces de planificare strategică poate crește dacă ”se trece la etapa managementului strategic în care obiectivele organizației sunt gestionate strategic, în general (nu doar în anumite situații particulare), iar strategiile sunt efectiv implementate”.
Aspectul de noutate al acestei lucrări este dat, pe de o parte, de faptul că se ocupă de analiza unei zone care este mai puțin cercetată în România, care se referă la măsura în care departamentele de relații publice au resursele necesare și se implică atât în managementul strategic (construirea strategiilor de comunicare publică), cât și în gestionarea informației și comunicării publice în mod strategic și, pe de altă parte, de faptul că evaluarea vizează instituții publice cu atribuții și resurse variate – de la instituții publice centrale (ministere și agenții guvernamentale), la instituții publice locale (primării).
Capitolul 7. Introducere în contextul instituțiilor publice din România și al problematicii planificării strategice a comunicării acestora
În baza Constituției României, guvernul este autoritatea publică ce reprezintă puterea executivă, împreună cu președintele. Guvernul României funcționează în baza unui vot de încredere acordat în Parlamentul României, fundamentat pe un program de guvernare.
El asigură îndeplinirea politicii interne și externe a României și se compune dintr-un prim-ministru, care asigură conducerea guvernului, un număr de miniștri care coordonează ministerele specializate pe diferite domenii și un număr variabil de agenții și instituții aflate în subordinea guvernului.
Guvernul României avea, la momentul finalizării cercetării (15 aprilie 2014), 24 de miniștri, dintre care 17 miniștri care conduc diferite portofolii sau ministere. Guvernul face parte din administrația publică centrală, iar aria sa de competență este națională.
În comparație cu aceasta, administrația publică locală are competențe care se restrâng la nivelul unității administrativ teritoriale. Constituția României definește autoritățile locale de la nivelul județelor – consiliile județene și autoritățile administrației publice locale – consilii comunale, orășenești și primării. Dintre acestea, potrivit legii administrației publice locale, primăriile sunt autorități executive.
Deși se poate considera că instituțiile publice din România au beneficiat și înainte de anul 1989 de structuri care să asigure transmiterea mesajelor conducerii politice a statului român de la acel moment, lucrarea de față nu a analizat aceste aspecte, ci s-a concentrat pe investigarea modului în care este organizată și funcționează în anul 2014 comunicarea la nivelul unui număr de 11 ministere (din cele 17 existente), 4 agenții guvernamentale și în cazul tuturor primăriilor din Municipiul București (Primăria Generală a Capitalei și 6 primării de sector). Dintre cele 22 de instituții publice vizate, 18 au acceptat să participe la cercetare și au oferit răspunsuri (o rată de participare de 82%), unele dintre ele fiind însă incomplete. Parte dintre informațiile lipsă au putut fi identificate pe paginile de internet ale instituțiilor respective. Excepție au făcut informațiile vizând resursele umane, cele legate de planificarea strategică a activităților și structura activităților zilnice desfășurate de departamentele sau serviciile de profil. Dat fiind că răspunsul oficial la chestionar poate fi considerat un indicator al înțelegerii respectivei instituții asupra modului în care trebuie să se desfășoare comunicarea instituțională, am ales să păstrez în eșantion chiar și aceste organizații publice care au oferit răspunsuri parțiale sau formale (care făceau trimitere la diferite acte normative).
7.1. Deschiderea spre comunicare a instituțiilor publice cercetate și instituționalizarea comunicării în instituțiile publice din România
În ceea ce privește primul indicator analizat, denumirea departamentului de relații publice, se observă că există o largă varietate de forme de organizare și de combinații de termeni care indică entitatea responsabilă cu activitate de comunicare și relații publice la nivelul instituțiilor studiate.
Astfel, în ceea ce privește forma de organizare (figura 19), predomină cazul în care activitatea este realizată în cadrul unei direcții ce desfășoară și alte sarcini (10 din 22 de cazuri studiate), urmată de situația în care există un serviciu dedicat pentru domeniul comunicare și relații publice. Cea mai puțin frecventă situație este cea în care activitatea este concentrată în cadrul unui departament de profil – cazul Ministerului Afacerilor Externe, singura dintre instituțiile studiate care deține un departament dedicat purtătorului de cuvânt (denumirea completă ” Departamentul Purtător de Cuvânt și Comunicare”).
Fig.19. Forma de organizare/tipul entității responsabile.
Un alt element care a reieșit din studiu este faptul că o serie de instituții au o singură entitate executivă responsabilă cu organizarea și derularea activității de comunicare și relații publice, în timp ce altele sunt organizate sub forma unor ramificații (o entitate coordonatoare – direcție) și 1 – 4 servicii / compartimente / birouri care îndeplinesc activități bine definite, în funcție de specificul domeniului și de cerințele legislative (figura 20).
Fig.20. Numărul de entități executive
Conform analizei, cele mai multe cazuri în care apar astfel de modele ramificate de organizare a activității de comunicare și relații publice se întâlnesc în administrația publică locală, cel mai probabil datorită contactului mult mai direct și nemijlocit cu cetățeanul și problematicile acestuia extrem de diverse (audiențe, sesizări, accesul la informații de interes public sau la diverse servicii publice etc.). Astfel, din cele șapte primării aflate în cel mai mare oraș al României, două au activitatea de comunicare și relații publice organizată în cadrul unei entități unice, executivă (Primăria sectorului 1 – Serviciul Imagine, Cultură, Presă și Informatică și Primăria sectorului 3 – Direcția comunicare). În celelalte cinci cazuri există servicii / birouri / compartimente dedicate pe una sau mai multe dintre următoarele tipuri de activități (organizare evenimente, activități culturale, relații publice, audiențe, secretariat, registratură, protocol, compartiment online sau birou unic) sau pe tipuri de publicuri țintă (relația cu mass media, relația cu cetățenii, relația cu minoritățile entice, relația cu societatea civilă și cu asociațiile de proprietari).
Excepțiile de la regula de mai sus o reprezintă Ministerul Agriculturii și Dezvoltării Rurale care, în cadrul Serviciul de Presă și Realții Publice are două compartimente separate pe activități (Presă și Relații Publice și Biroul Unic), Ministerul Dezvoltării Regionale și Administrației Publice care, în Direcția Comunicare, are organizat un Serviciu Comunicare, Ministerul Economiei care are un Serviciu Comunicare și Relații Publice în cadrul Direcției Resurse Umane și Relații Publice și Ministerul Educației Naționale unde, în cadrul unei direcții care are atribuții total diferite – Direcția – Unitatea de Strategii și Politici Publice, funcționează Serviciul Birou Presă.
În ceea ce privește cuvintele sau sintagmele cel mai des întâlnite în denumirea direcțiilor / departamentelor / serviciilor / compartimentelor care coordonează sau sunt responsabile de comunicare și relații publice în instituțiile publice studiate, acestea sunt: comunicare (28%), relații publice (26%), mass media sau presă (18%) (conform figurilor 21a și 21b de mai jos). Mult mai puțin sunt prezente cuvinte sau sintagme precum: relații comunitare, relații internaționale, purtător de cuvânt, imagine, informare. Singura instituție publică, dintre cele studiate care mai păstrează sintagma – ”relații cu publicul” – restrictivă și necorelată cu tipul de activități atribuite conform regulamentului de organizare și funcționare în denumirea serviciului care se ocupă de activitatea de comunicare este Ministerul Mediului și Schimbărilor Climatice.
Prevalența termenilor comunicare și relații publice, folosiți în proporție relativ egală în denumirea entităților responsabile de comunicare în cadrul instituțiilor studiate (conform figurilor 21a și 21b) indică faptul că acestea sunt principalele arii de responsabilitate ale respectivelor direcții / departamente. Alăturarea unor termeni care denumesc tipuri de activități desfășurate în cadrul direcțiilor, departamentelor sau serviciilor de specialitate sau publicurile țintă vizate par să indice prevalența funcțiilor tehnice ale acestora (organizare evenimente, activități culturale, relații publice, audiențe, secretariat, registratură, protocol, compartiment online sau birou unic sau relația cu mass media, relația cu cetățenii, relația cu minoritățile entice, relația cu societatea civilă și cu asociațiile de proprietari).
Fig.21a.Sintagmele / cuvintele cel mai des întâlnite în denumirea direcțiilor / departamentelor / serviciilor / compartimentelor responsabile de comunicare și relații publice
Fig.21b. Numele direcției, departamentului, serviciului sau biroului responsabil /ă cu gestionarea comunicării
7.2. Profesionalizarea comunicării în instituțiile publice din România
În cadrul direcțiilor sau serviciilor de specialitate, dacă analizăm caracteristicile posturilor ( în special numărul de personal) avem o diferențiere clară între entitățile care aparțin administrației publice centrale comparativ cu cele care aparțin administrației publice locale din București.
Astfel, după cum este ilustrat și în figurile 22 și 23, dacă în cazul departamentelor care aparțin administrației publice centrale, numărul maxim de personal de specialitate se întâlnește la Ministerul Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice (19 persoane), următorul în serie fiind Ministerul Dezvoltării Regionale și Administrației publice (cu 11 persoane), iar numărul minim la Ministerul Culturii (1 persoană), în cazul primăriilor din București, patru dintre cele 7 instituții studiate au peste 35 de persoane angajate în cadrul direcțiilor, departamentelor sau serviciilor de specialitate.
Fig.22.Personal angajat în direcțiile, departamentele, serviciile etc. comunicare /relații publice din cadrul instituțiilor analizate aparținând administrației publice centrale
Notă: Ministerul Economiei, Ministerul Transporturilor, Ministerul Sănătății și Agenția Națională de Administrare Fiscală nu au răspuns la această întrebare din chestionar și iar informația respective nu a putut fi identificată pe website-urile instituțiilor respective
Fig.23.Personal angajat în direcțiile, departamentele, serviciile etc. comunicare /relații publice din cadrul instituțiilor analizate aparținând administrației publice locale
Notă: Primăria Sectorului 5 nu a răspuns la această întrebare din chestionar și iar informația respectivă nu a putut fi identificată pe website-ul instituției
Această diferență poate fi explicată prin aceea că multe dintre instituțiile publice aparținând administrației publice locale, pe lângă atribuțiile clasice (relația cu presa, petiții, sesizări, organizare de evenimente etc.), au și activități de tip Birou Unic sau Birou de Relații Publice în teritoriu, ceea ce implică o suplimentare de personal.
Specializările profesionale ale persoanelor care își desfășoară activitatea în direcțiile, departamentele sau serviciile de profil includ, pe de o parte, domenii de specialitate precum jurnalism, comunicare, relații publice și pe de altă parte, studii conexe (științe politice, sociologie, psihologie, administrație publică, drept, economie, geografie, teologie, limbi străine) sau legate de domeniul de activitate principal al instituției (relații internaționale, agricultură, finanțe-bănci, inginerie, geodezie, petrol și gaze, hidrotehnică). În plus, din cei 270 de angajați în direcțiile, departamentele, serviciile sau compartimentele de profil din instituțiile publice analizate, doar 10 au studii medii. Deși nu a făcut obiectul cercetării curente în mod special, studiul a arătat că, în 50 % din instituțiile publice chestionate (mai exact în cazul celor care au oferit un răspuns complet și concludent la această întrebare), proporția angajaților cu studii de specialitate (relații publice, comunicare, jurnalism) este de aproximativ 40-50% din total.
În marea majoritate a cazurilor întâlnite în instituțiile publice analizate, vechimea în departament sau în specialitate variază între 1 an (debutant) și o medie de aproximativ 15 ani (conform tabelului din figura 24).
Fig.24.Caracteristicile direcției, departamentului sau serviciului de specialitate
Cercetarea a indicat și faptul că, în mai mult de jumătate din instituțiile publice analizate, s-au organizat, în ultimii 2 ani, cursuri de formare profesională sau specializare. Așa cum indică și diagrama de mai jos (figura 25), doar în două cazuri (Ministerul Fondurilor Europene și Agenția Națională pentru Protecția Mediului), reprezentanții instituțiilor analizate au declarat că nu au fost organizate cursuri de pregătire în beneficiul angajaților din direcțiile, departamentele, serviciile sau compartimentele de comunicare sau relații publice din instituțiile lor.
Fig.25.Numărul instituțiilor care au organizat cursuri de specializare în beneficiul angajaților din direcțiile, departamanentele, serviciile sau compartimentele de comunicare din total instituții analizate.
O altă constatare rezultată din cercetare se referă la faptul că, în 75% din cazuri, cursurile organizate au cuprins și alte teme complementare celor de specialitate (figura 26). În categoria temelor de specialitate se înscriu cursuri precum: Transparență decizională și liberul acces la informații de interes public, Protocol, Managementul relațiilor publice. Relația cu Mass-Media, Social media, Comunicare în instituțiile publice, Comunicarea cu mass-media, Tehnici de comunicare, Comunicarea internă la nivelul instituțiilor publice, Managementul comunicării și relațiilor publice, Comunicare internă, interinstituțională și cu mass-media, Medierea conflictelor, comunicare eficientă și negociere în instituțiile publice, Comunicare în administrația publică / instituții publice, Comunicare instituțională și fonduri structurale, Comunicare publică și mass-media, Comunicare, relații publice și negociere, Tehnici de comunicare persuasive în interiorul și experiorul organizației, Comunicare în limba engleză / franceză. Lista cursurilor complementare include teme precum: Politică externă, Managementul calității, Elaborarea și implementarea politicilor publice, Ultilizarea calculatorului, Selecția și evaluarea propunerilor de finanțare, ECDL. – Complet, Modele europene: de bune practici în administrația publică, Managementul funcției publice, Grafică computerizată, Managementul performanței în aministrația publică, Managementul resurselor umane, Manager proiect, Expert anticorupție.
Fig.26.Numărul cursurilor de specialziare în fiecare dintre instituțiile publice analizate
7.3. Abordăre tehnică sau abordare managerială a comunicării instituționale.
Pentru a analiza conținutul activității direcției, departamentului, serviciului sau compartimentului de comunicare și relații publice din instituțiile publice analizate, cercetarea a cuprins și o verificare comparativă a trei indicatori: 1) atribuțiile formale ale entității, 2) principalele activități efectiv desfășurate și 3) activitățile dintr-o zi de lucru.
În cadrul fiecăreia dintre cele trei serii de activități, evaluarea a vizat identificarea funcțiilor tehnice și separarea de cele manageriale, cu implicare strategică.
Pentru realizarea unei scheme de codificare a rolurilor pe care le îndeplinesc specialiștii angajați în direcțiile, departamentele, serviciile sau compartimentele de comunicare și relații publice din instituțiile publice analizate, am folosit modelul tehnicianului și a managerului de relații publice (Cutlip, Center și Broom, 2006). Conform acestuia, tehnicianul de relații publice sau de comunicare este responsabil de activități de relații publice cum ar fi organizarea de conferințe de presă sau evenimente, producția de materiale, inclusiv comunicate de presă și discursuri sau punctaje pentru interviuri, planificare și implementare de activități de specialitate. Pe de altă parte, conform unui grup de cercetători din Marea Britanie (Moss, Newman & DeSanto 2005), activitățile specifice managerilor de relații publice cuprind consultanță pentru elaborare de politici și strategii, monitorizare de activități și evaluare, managementul situațiilor speciale, identificarea situațiilor cu potențial de risc și gestionarea lor. Acestora ar trebui să li se adauge coordonarea comunicării interne și externe.
De asemenea, pentru a facilita analiza comparativă a activităților tehnice sau manageriale a instituțiilor publice cuprinse în studiu, schema de codificare a cuprins, pentru funcția tehnică (execuțională) activități precum: monitorizare de presă și raportare, relația cu presa (identificare de subiecte de interes pentru presă, promovarea acestora către jurnaliști prin invitații de presă, realizarea bazei de date de jurnaliști acreditați etc.), editare de materiale (de presă sau de prezentare, pentru site, social media, evenimente etc.), organizarea de evenimente, gestionarea de informații privind Legea 544/2001 și OG 27/2002, gestionarea unui punct de informare sau documentare, iar pentru funcția managerială, activități precum: activități interne și externe de coordonare, activități de planificare strategică, monitorizarea activităților și diverse analize, asistență de specialitate pentru conducere, gestionarea situațiilor de criză, coordinarea unităților din subordine din punct de vedere al comunicării, training pentru unitățile din subordine.
Din analiza activităților tehnice principale desfășurate de instituțiile publice cuprinse în studiu reiese că cele mai frecvente sunt organizarea de evenimente (20,39 %) și relația cu presa (20,39 %), iar cea mai puțin frecventă, organizarea și funcționarea unui punct de informare sau documentare (5,83%), așa cum arată figura 27. Printre instituțiile publice care au organizate puncte de informare și documentare se numără Min. Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice, Ministerul Culturii, Primăria Sectorului 3, Primăria Sectorului 4 și Primăria Sectorului 6.
Fig.27.Ponderea principalelor tipuri de activități tehnice în instituțiile publice analizate
Din evaluarea principalelor activități manageriale desfășurate de instituțiile publice cuprinse în studiu reiese că cele mai frecvente sunt activitățile de planificare strategică (41.46 %), urmată, la foarte mare distanță de activitățile de coordonare internă și externă (21.95%), iar cele mai puțin frecvente sunt coordonarea entităților din subordine (2.44%), trainingul entităților din subordine (4.88%) și asistență de specialitate pentru conducere (4.88%), așa cum arată figura 28 de mai jos.
De altfel, chiar și în cazul instituțiilor care desfășoară activități de coordonare și training (pentru zona de comunicare) a entităților din subordine, se observă din interviuri că aceste activități sunt mai degrabă sporadice și cu eficiență limitată (conform aprecierii respondenților).
De exemplu, din discuția cu șeful Serviciului Birou Presă din cadrul Ministerul Educației Naționale, acesta indică slaba colaborare cu inspectoratele școlare județene, fluctuația de personal, lipsa de pregătire de specialitate, lipsa cooperării cu conducerea acestor instituții subordinate. ”De-a lungul timpului am încercat să avem o relație de colaborare pe zona de comunicare cu inspectoratele școlare județene. Problema este că ele nu au o persoană dedicată care să se ocupe de partea de comunicare. De regulă, conducătorul instituției – inspectorul general – este și purtător de cuvânt. Acesta preferă să nu angajeze o persoană pe acest post, fie pentru că nu găsește persoana potrivită, la salariile pe care le poate oferi, fie pentru că-și asumă personal rolul și atunci se întâmplă aceste situații de compromis în care un inspector de orice specialitate (dar nu de comunicare, că nu poate fi cazul) are și rolul de comunicare cu publicul (pe diferite petiții) sau cu presa. O situație ceva mai fericită avem la Inspectoratul Școlar al Municipiului București unde persoana respectivă este de 7- 8 ani acolo și a rămas. Iar cu această persoană colaborăm mai bine. Noi am încercat să instituim o procedură și un mod de lucru, dar, din cauza fluctuației de personal, la un moment dat, nu prea mai aveam cu cine să vorbim. De exemplu, am cerut, la un moment dat, o revistă a presei la nivel local, tocmai pentru a fi la curent cu ce se întâmplă. Din cele 40 de județe (exceptând Bucureștiul și Ilfov, cu care avem cam aceleși publicații), într-o lună de zile, la început au trimis revista presei cam 33 dintre ele, timp de 3 săptămâni. După aceea, sub diverse pretexte, numărul a început să scadă, până ce revista presei a dispărut complet. Motivele au fost diverse (”au și alte sarcini”,”nu sunt de specialitate”, etc). Acum ne bazăm pe ce ne trimite Agerpres (agenția de monitorizare angajată de minister, n.b.) și, într-un fel e mai bine că avem control mai mare, iar monitorizările sunt făcute de oameni de specialitate. În celelalte, din diverse motive (de exemplu de teamă sau pentru a nu mai primi sarcini din partea noastră, am presupus noi), unele articole nici nu erau puse (am descoperit când am făcut o verificare încrucișată). Ulterior, când am întrebat de ce articolele semnificative sau negative lipsesc, explicațiile au fost că nu au avut acces la respectivul ziar, sau alte scuze neconcludente. Se mai întâmpla ca orașe mari ca Iași, Cluj, Timișoara, unde exista și presă incisivă, să transmită respectivele anchete la nivel național și automat aflam despre ele din presa centrală. Nu s-a reusit, de-a lungul anilor crearea unui cadru în care cei de la inspectorate să-și desfășoare activitatea de comunicare. Atunci când funcționa sistemul, niciodată nu am primit 40 de reviste ale presei de la 40 de oameni. Foarte puțini au conștientizat importanța muncii pe care o făceau, poate pentru că o făceau printre alte activități.
Astfel, deși la nivelul atributiilor noastre există o activitate de coordonare a celor din teritoriu, în realitate, n-am reușit să construim o formula viabilă. În plus, dacă încercăm să consiliem un inspector general, acesta nu întotdeauna acceptă recomandările noastre. Am făcut diverse sesiuni de formare pentru ei, chiar și în cursul aceluiași an. Dar, în 6 luni, ne-am trezit că oamenii plecau. Era ca o muncă de Sisif. Unii dintre ei erau și profesori, aveau și ore, nu-i găseam tot timpul. În acest moment, comunicarea cu inspectorii de comunicare se face doar în momentul în care avem o criză. Atunci se discută, în general, la nivelul conducătorilor de instituții. Cu alte cuvinte, noi, ca birou de presă avem un rol limitat. Ei primesc niște instrucțiuni (care nu țin neapărat de comunicare) pe care trebuie să le pună în practică. Acesta este situația. Nu există resurse umane calificate.”, Șeful Serviciului Birou Presă, Ministerul Educației Naționale.
Fig.28.Ponderea principalelor tipuri de activități manageriale în instituțiile publice analizate
Un alt aspect care se observă din analiza principalelor activități desfășurate în instituțiile analizate este prevalența funcțiilor tehnice (figura 29 de mai jos). Cu excepția Ministerului Educației Naționale, unde funcția managerială în cadrul serviciului de specialitate o surclasează pe cea tehnică, în toate celelalte instituții analizate funcția tehnică este mult mai prezentă (de 2.5 ori mai multe activități tehnice, în medie).
Una dintre posibilele explicații pentru consistența rolului managerial în cazul specialistului care coordonează Seviciul Birou Presă în cadrul Ministerului Educației Naționale ar putea fi caracteristicile persoanei care ocupă funcția respectivă (peste 12 ani de experiență în aceeași poziție, de profesie jurnalist, cu experiență anterioară în presă). Așa cum a precizat și acesta în cadrul discuției, modul în care funcția de comunicare și relații publice a evoluat în Ministerul Educației Naționale a diferit foarte mult de-a lungul timpului, totul depinzând de importanța pe care fiecare conducător al instituției a acordat-o acestei activități.
”Munca de aici depinde de importanța pe care fiecare ministru o alocă acestei activități de comunicare. Am fost și direcție și direcție generală de comunicare și relații publice (cu registratura și informatizarea inclusă). Apoi, serviciul a fost promovat sau degradat în funcție de importanța acordată de fiecare conducător. Sunt aici de 12 ani și mi-am asumat rolul și condiția.” Șeful Serviciului Birou Presă, Ministerul Educației Naționale.
O altă explicație ar putea fi tipul de instrument de analiză folosit (interviu de profunzime) și limitările cercetării calitative legate de aspectele subiecte introduse de respondent. Mai exact, în cazul în care respondentul a provenit din secvența execuțională a direcției / departamentului / serviciului sau compartimentului, acesta a accentuat mai mult aspectele execuționale, tehnice, de rutină.
Fig.29. Ponderea rolurilor tehnice & manageriale în instituțiile studiate
Evaluarea comparativă a celor trei indicatori a urmărit și verificarea suprapunerii dintre sarcinile alocate formal, cele considerate a fi cele mai importante și desfășurate cu o anumită periodicitate și cele abordate zilnic.
Principala observație generală asupra sarcinilor alocate formal în baza regulamentelor de organizare și funcționare din fiecare instituție dintre cele incluse în studiu este că acestea conțin, de cele mai multe ori, ca primă responsabilitate formală de natură managerială pe aceea de a stabili strategia de comunicare.
Însă, exceptând ”Strategia națională de comunciare pentru Instrumente Structurale” care a fost menționată de respondentul provenind de la Ministerul Fondurilor Europene, și de strategia ” Totul pentru cetățean”, promovată din 2008 de către primarul actual al sectorului 4 din București (care nu este publicată, însă), în celelalte instituții nu există o strategie de comunicare. Aceasta poate indica o problemă reală a funcției strategice în instituțiile publice studiate. În plus, chiar și în cazul strategiei publice la care face referire Ministerul Fondurilor Europene, ea nu se referă la comunicarea instituțională, ci la cea a programelor de finanțare coordonate de minister.
Coroborat cu abordarea strategică a comunicării instituționale, un alt aspect care a fost analizat prin studiu este cel vizând modul de subordonare al departamentului, serviciului, compartimentului sau biroului de comunicare și relații publice. Așa cum arată și diagrama de mai jos (figura 30), în 18 din cele 22 de instituții analizate acesta se află în directa coordonare a conducătorului instituției, în alte 2 cazuri se regăsește în cadrul unei direcții subordonată conducerii, iar în 2 situații nu au putut fi obținute informații (instituția publică nu a oferit răspunsuri, iar informația nu se găsește pe site).
Merită subliniat, în acest context, și faptul menționat de 4 respondenți că, de facto, în cele mai multe cazuri, departamentul de comunicare este subordonat consilierului de imagine sau de comunicare al conducătorului instituției și nu direct acestuia. Acest lucru aduce un argument în plus la lista celor menționate anterior care susțin prevalența rolului tehnic, de execuție al departamentelor, serviciilor, compartimentelor sau birourilor de comunicare și relații publice din instituțiile publice analizate, rolul de consultare, consiliere și abordare strategică revenind persoanei din echipa de consilieri a demnitarului. Aceasta accentuează prevalența politică a funcției de comunicare strategică a instituțiilor publice analizate, în timp ce funcțiile tehnice rămân, de fapt, singurele care vizează rolurile instituționale propriu-zise și serviciile oferite cetățenilor.
Fig.30. Subordonarea departamentului / serviciului / compartimentului sau biroului de comunicare și relații publice
Din analiza activităților manageriale rezultă, de asemenea, că o altă responsabilitate importantă a departamentului, serviciului, compartimentului sau biroului de comunicare este participarea la gestionarea situațiilor de criză. Aceasta este menționată ca activitate principală a departamentului de 6 dintre cei intervievați.
De exemplu, potrivit șefului Serviciului Biroul Presă de la Ministerul Educației Naționale, gestionarea crizelor este o activitate de tip spontan și reactiv (”Propriu-zis nu există un plan de criză. Dar se face atunci. Se încropește. Evident că ne așteptăm, la anumite intervale de timp, mai ales când se iau decizii care privesc foarte multă lume, să avem și crize. Și atunci avem și opțiuni de gestionare a lor. În general, crizele care se întâmplă în minister sunt generate de oamenii din minister. De exemplu, un ministru care ia o anumita decizie controversată, poate genera o vulnerabilitate. Important, în situații de decizii dificile, este ca acestea să fie comunicate și explicate bine. În general, se gândesc, chiar și foarte nestructurat, soluții de gestionare a crizelor. Pentru noi, la biroul de presă, cu greu ne mai poate lua ceva prin surprindere, pentru că am trecut prin diverse situații. Toate sunt, de fapt, reacții. Caracterul reactiv este, însă, general. Să luam cazul în care s-au scurs subiectele chiar din instituție. Timp de 10 ani, pe același format, nu s-a întâmplat nimic. Și, apoi, dintr-o data, pe nevoia presei de a avea public, a apărut acea problemă. Scandalul respectiv a apărut inițial în Adevărul și apoi s-a generalizat. Din perspectiva cuiva care a fost în preajma nucleului de conducere care organiza bacalaureatul vă pot spune că ne-am gândit la diferite riscuri (fraude, plăți ascunse, vreo 7 scenarii), dar la posibilitatea ca un subiect să fie extras din Ministerul Educației nu s-a gândit nimeni. Părea de domeniul SF-ului și exact asta s-a întâmplat. Investigația jurnalistică a mers la risc și a reușit. La momentul respectiv, nici ministrul, nici șefa comisiei naționale de bacalaureat nu erau în minister. Imi aduc aminte că atunci când jurnalistul implicat în investigație l-a sunat pe ministrul Hârdău, acesta a crezut că e o glumă.”)
Din punct de vedere al modului de acțiune, același respondent precizează că implicarea departamentului de comunicare în gestionarea crizelor nu este obligatorie, ci depinde de decizia persoanei care gestionează criza.
Legat de principalele cauze ale crizelor, acestea sunt, de cele mai multe ori, de natură internă (”Principala vulnerabilitate a unei astfel de instituției este ea însăși. Fie vectorii ei de imagine generează o criză, fie deciziile instituției duc spre așa ceva”).
Respondentul explică și faptul că planul de criză este direct conectat cu diferitele teme din domeniul de activitate al instituției, ca parte a notei de fundamentare. (”Pe zona planului de criză, când se iau măsuri care au un coeficient de risc, atunci sunt inventariate vulnerabilitățile, sunt gândite măsuri de contracarare. În nota de fundamentare, există un capitol care se referă la riscuri. În ce măsură potențialele riscuri sunt luate în serios ține de importanța pe care fiecare decident o dă acestei componente privind managementul riscului. Cand apare o criză, noi, ca birou de presă, suntem solicitați. Dar când apare, nu înainte. Si asta nu se întâmplă doar aici.”)
Din categoria responsabilităților tehnice, principalele direcții de activitate (peste 75 % din totalul activităților) se referă la: relația cu presa, accesul la informațiile de interes public conform Legii 544/2001 și gestionarea petițiilor conform OG 27/2002. Acestea sunt precizate în detaliu în tabelul din figura 31.
Fig.31.Responsabilitățile tehnice ale departamentelor de comunicare și relații publice
Așa cum se observă din tabelul de mai sus, sunt cazuri în care departamentele de comunicare și relații publice din instituțiile cuprinse în studiu desfășoară și activități colaterale celor din sfera comunicării și relațiilor publice. Acest lucru este valabil, de exemplu, în cazul Ministerului Fondurilor Europene, unde Biroul Comunicare Publică și Informare Instrumente Structurale are rolul de a participa la elaborarea cererilor de finanțare și a propunerilor de proiecte înaintate spre finanțare din POAT, precum și asigurarea implementării tehnice a contractelor de achiziție publică aferente activității de comunicare și informare cu privire la instrumentele structurale, în calitate de beneficiar. Situația apare și în cazul Primăriei Sectorului 1 unde Serviciul Imagine, Cultură, Presă și Informatică are rolul de a participa la întocmirea unor dosare de achiziție publică de servicii și produse potrivit competenței legale și la implementarea unor proiecte cu finanțare europeană în cadrul REGIO – Promovarea turistică.
În ceea ce privește aspectele legate de organizarea activității la nivelul departamentelor de comunicare din instituțiile publice implicate în cercetare care au putut fi observate în timpul vizitelor efectuate pentru realizarea interviurilor, s-a constat că în departamentul de comunicare activitatea se desfășoară într-un ritm destul de alert și într-o manieră centrată pe activitatea cu presa. Astfel, există aparate TV amplasate în birouri, iar știrile de la principalele posturi TV sunt urmărite în permanență de personalul angajat. În plus, în marea majoritate a instituțiilor vizitate, echipele sunt organizate astfel încât monitorizarea de presă să fie permanentă. De exemplu, în Ministerul Educației Naționale se lucrează în două ture (două persoane de dimineață și două dupa-amiază), iar în timpul nopții continuă monitorizarea TV realizată, de data aceasta, printr-un serviciu externalizat. Într-o manieră relativ similară, în cadrul Ministerului Afacerilor Externe, personalul asigură, prin rotație, permanența în relația cu mass media, în sensul verificării computerului de pe care se realizează comunicarea cu presa. În cele mai multe cazuri, repartizarea sarcinilor în cadrul echipei se face pe tipuri de activități.
Un alt aspect observat în timpul vizitelor s-a referit la dinamica destul de ridicată a muncii în departament. Chiar dacă, în multe cazuri, vizitele au avut loc în a doua parte a zilei, spre sfârșitul programului, membrii echipelor erau antrenați în activități care păreau destul de urgente, se primeau telefoane de la presă și se solicitau informații colegilor de la alte departamente din instituție.
În cazul organizării unor evenimente cu presa, chiar dacă aspectele organizatorice pot fi încredințate unor membri din echipă, coordonarea efectivă aparține conducerii departamentului, în strânsă colaborare cu consilierii politici ai conducătorului instituției. Din discuțiile purtate, dar și din observațiile făcute în cadrul unui eveniment de presă organizat de Ministerul Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice în anul 2012 la care am participat, a reieșit că implicarea departamentului de comunicare ține mai mult de respectarea unei proceduri logistice (stabilirea traseelor, ghidarea jurnaliștilor, realizarea comunicatelor și mapelor de presă), rolurile de prim plan, cum ar fi cel de moderator al evenimentului, fiind asigurate direct de conducătorul instituției sau de persoana din instituție care gestionează subiectul tehnic al conferinței. Observând relația dintre jurnaliștii prezenți la conferința de presă și reprezentanții departamentului de comunicare din instituție, am constatat că aceasta pare să fie una de foarte bună colaborare.
7.4. Încercări de standardizare în comunicarea instituțiilor publice din România.
O altă temă de analiză s-a referit la existența unor proceduri prestabilite în activitatea departamentului de comunicare și relații publice. După cum este ilustrat în figura 32, Cercetarea a demonstrat că 16 dintre cele 22 instituții evaluate au proceduri prestabilite (independent, potrivit regulamentului intern de organizarea și funcționare, în conformitate cu Ordinul Ministrului Finanțelor Publice 946/2005 privind standardele de management la nivelul instituției publice sau ca parte a unor sisteme de management integrat al activităților de management a serviciilor de administrație, în vederea asigurării și menținerii conformității cu prevederile standardelor ISO 9001 și ISO 14001, ca în cazul Primăriei Municipiului București).
Fig.32. Proporția instituțiilor care au proceduri privind activitățile departamentului de comunicare și relații publice
După cum este sumarizat în figura 33, procedurile pre-definite întâlnite în instituțiile publice analizate se referă la relația cu presa (aplicate în Ministerul Afacerilor Externe, Ministerul Agriculturii și Dezvoltării Rurale, Ministerul Dezvoltării Regionale și Administrației Publice, Ministerul Educației Naționale, Ministerul Fondurilor Europene, Ministerul Mediului și Schimbărilor Climatice, Agenția Națională a Funcționarilor Publici, Agenția Națională de Cadastru Geodezie și Cartografie, Primăria Sectorului 1, Primăria Sectorului 3, Primăria Sectorului 4, Primăria Sectorului 6), la regulile stabilite de Legea 544 /2001 privind liberul acces la informațiile de interes public și la soluționarea petițiilor conform OG 27/2002 (valabile în Ministerul Culturii, Ministerul Afacerilor Externe, Ministerul Agriculturii și Dezvoltării Rurale, Ministerul Dezvoltării Regionale și Administrației Publice, Ministerul Educației Naționale, Ministerul Fondurilor Europene, Ministerul Mediului și Schimbărilor Climatice, Agenția Națională a Funcționarilor Publici, Agenția Națională pentru Protecția Mediului, Primăria Sectorului 1, Primăria Sectorului 4, Primăria Sectorului 6), la sistemul de obținerea a avizelor, circuitul documentelor și comunicarea internă (aplicabile în Ministerul Afacerilor Externe, Ministerul Agriculturii și Dezvoltării Rurale, Ministerul Educației Naționale, Ministerul Fondurilor Europene, Ministerul Mediului și Schimbărilor Climatice, Agenția Națională a Funcționarilor Publici, Agenția Națională de Cadastru Geodezie și Cartografie, Primăria Sectorului 4, Primăria Sectorului 6), la regulile privind situațiile de criză (valabile în Ministerul Afacerilor Externe și în Ministererul Mediului și Schimbărilor Climatice) și la alte tipuri de proceduri cum sunt gestionarea evenimentelor, sociale media, înscrierea în audiență (Agenția Națională a Funcționarilor Publici și Primăria Sectoruui 6).
Fig.33. Distribuția procedurilor pre-stabilite în instituțiile publice studiate
7.5. Încercări de abordare strategică în comunicarea instituțiilor publice din România.
Din analiza referitoare la existența unei strategii de comunicare la nivel de instituție rezultă că 86% dintre entitățile analizate nu au o strategie de comunicare publică (19), iar 14% au declarat că au o strategie de comunicare publică (3) – figura 34. Totuși, chiar și în cele trei cazuri, interviurile au demonstrat că: în cazul Ministerul Dezvoltării Regionale și Administrației Publice, aceasta este dezvoltată anual, ceea ce indică faptul că este vorba mai degrabă despre un document de planificare strategică a activităților. În cazul celei de-a doua, strategia publică la care face referire Ministerul Fondurilor Europene nu se referă la comunicarea instituțională, ci la cea a programelor de finanțare coordonate, direct sau indirect de minister: ”Strategia națională de comunciare pentru Instrumente Structurale”. În cele din urmă, strategia ”Totul pentru cetățean”, promovată din 2008 de către primarul actual al sectorului 4 din București, nu este publicată, fiind dificil de evaluat în ce măsură ea îndeplinește condițiile unei strategii de comunicare.
Fig.34.Numarul instituțiilor publice cu strategie de comunicare
Din analiza rezultatelor reiese că principalele activități care țin de planificarea strategică în care sunt implicate instituțiile vizate de cercetare sunt cercetarea formală de tip monitorizare de presă și implicarea conducerii departamentului de comunicare în procesul de decizie sau planificare generală.
Interviurile au demonstrat, în manieră covârșitoare, că activitatea de monitorizare a presei este bine organizată la nivelul instituțiilor analizate. Cele mai multe organizații au pus la punct, în acest sens, un sistem care să permită identificarea rapidă și eficientă a elementelor preluate și prezentate de presă care sunt potențial vulnerabile sau care pot fi folosite pentru construirea unor activități ulterioare.
” Monitorizarea se finalizeaza zilnic cu doua rapoarte. Este vorba despre o monitorizare făcută de dimineață pe presa scrisă și presa online. Acestă revistă a presei realizată de noi, împreuna cu o monitorizare complementară făcută de Agerpress, cu care avem contract, ajung in jur de ora 9.30 la cabinetele deinitarilor și la persoanele cu funcții de decizie din minister. Ea se transmite în format print și scanat, pentru că încă mai sunt persoane care au o latură mai tradițională și nu putem să o ignorăm. Si există o monitorizare în timpul zilei care se finalizează la ora 19.00 și se transmite pe email ministrilor și decidenților din minister (secretari de stat si directori). Noi avem 2 ture: doi colegi vin de dimineață și doi de la ora 3. Se începe cu revista presei, apoi monitorizarea de peste zi. Mai departe, cei care au terminat revista presei, încep să sape după știri pe eșantionul de publicații, împărțite între ei. Apoi, cand li se termină tura, pasează mai departe colegilor care elaborează sinteza. Monitorizarea de presă se face pe un anumit număr de publicații: site-uri, publicații print, reviste naționale. Cea de la Agerpres se face pentru presa centrală, de dimineață și până la ora 13.00 pentru presa locală (pentru că ei o o rețea locală). În paralel, monitorizăm și bloguri și site-uri care nu scriu permanent despre educație, dar care o fac atunci când apar diferite crize sau teme speciale. Informațiile despre aceste publicații nu sunt incluse în rapoartele obișnuite, tocmai pentru că au o viralitate mult mai mare și se referă la medii mai puțin controlate (cum ar fi, de exemplu, site-ul unei publicații). Dacă vedem că informația se propagă foarte repede anunțăm, fie telefonic, fie într-o altă manieră (email, sms). Nu așteptăm să introducem această informație în raport. Mai sunt și alte formule care țin de abilitățile comunicării interpersonale a fiecăruia (de exemplu, informații aflate în discuțiile cu jurnaliști, aspecte care țin de fler etc).” – interviu cu reprezentantul Ministerului Educației Naționale
”Există o monitorizare internă (presa românească) și o monitorizare externă (cea privind reflectari despre România în presa internațională, realizată prin informațiile primite de la diverse misiuni). Există și o monitorizare contractată cu Mediafax.” – reprezentantul Ministerului Afacerilor Externe
”În Compartimentul Presă, ziua de lucru începe prin monitorizarea presei pe domeniul agriculturii și transmiterea dosarului de presă catre cei interesați din conducerea instituției” – reprezentantul Ministerului Agriculturii și Dezvoltării Rurale
”Există o monitorizare externă care este realizată de o firmă (pe anumite domenii) și o monitorizare internă, făcută zilnic în departament. În fiecare zi, se urmăresc fluxurile de știri online, se fac rapoarte de presă (dimineața 2 persoane au o decalare de program pentru a finaliza revista presei la 8.30, iar după aceea se face și o analiză). Realizăm și monitorizarea presei în cazul vizitelor ministrului. În funcție de ce rezultă din monitorizarea de presă, dacă există știri negative, se reacționeză, se pregătesc informații suplimentare pentru știrile neutre, de fac aranjamente de interviuri etc.” – Ministerul Mediului și Schimbărilor Climatice
”Revista presei se realizeză în fiecare dimineață (presa scrisă). Personalul serviciului de relații mass media lecturează materialele din presa scrisă. Monitorizarea audio-vizuală se face în colaborare cu o firmă care urmărește, înregistrează și transmite raportul la ora 6 (radio, Tv si site-uri)” – reprezentantul Primăriei Sectorului 6
Pe de altă parte, activitățile care țin de planificarea strategică cel mai puțin prezente sunt evaluarea rezultatelor strategiei de comunicare și identificarea liderilor de opinie pentru diferite colaborări.
În ceea ce privește activitatea de evaluare a rezultatelor, ea este prezentă în răspunsurile celor care au declarat că instituția pe care o reprezintă are o strategie de comunicare. Cum aceste strategii de comunicare sunt construite fie sub forma planurilor anuale (cazul Ministerului Dezvoltării Regionale și Administrației Publice), fie vizează obligații de comunicare aferente diferitelor programe și nu o comunicare instituțională eficientă (situația Ministerului Fondurilor Europene), fie se referă la un program de administrație publică ce are și o componentă de comunicare, care însă nu este publică (cazul Primăriei Sectorului 4), este greu de apreciat în ce măsură există o înțelegere unitară și concordanță între modul în care sunt percepute resposabilitățile monitorizării și evaluării de către diverși respondenți.
Analiza efectuată confirmă faptul că la nivelul instituțiilor publice investigate există activități de planificare strategică (figura 35): cercetare formală sau informală de tip monitorizare de presă, cu scopul de a anticipa anumite reacții publice și de a interveni, implicarea conducerii departamentului de specialitate în procesul de decizie sau planificare generală, activități de gestionare a situațiilor de criză, de implementare a unor activități planificate sau de stabilire a obiectivelor.
Totuși, comentariile primite și analiza încrucișată a răspunsurilor la diferite întrebări demonstrează că nu există o înțelegere exactă sau atenție pentru atingerea obiectivelor strategice sau pentru măsurarea impactului prin urmărirea și evaluarea rezultatelor. Mai mult, în timp ca planificarea strategică este apreciată ca activitate internalizată a instituțiilor publice analizate, demersul de realizare a unor strategii de comunicare pe termen mediu sau lung este mai puțin prezent la nivelul acestora, fiind considerat un element care poate fi amânat (cei mai mulți respondenți au indicat faptul că un document de tip strategie de comunicare este în lucru sau în curs de actualizare, iar intervalul necesar elaborării și finalizării nu a fost estimat, cu o singură excepție –Ministerul Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice).
Fig.35.Departamentul /directia este implicat(ă) în activități care țin de planificarea strategică
”În momentul de față o strategie nu există. Au fost tentative de elaborare, nu s-a găsit formula optimă, s-au tot schimbat ministrii și lucrurile au trenat, iar de 2-3 ani stăm așa. În acest moment există un draft și când se va condidera necesar să se reia discuția se va relua. N-aș putea să avansez un termen. Având experiență în zona asta, ne descurcăm și fără. Deși bine ar fi fost să fie. Sunt lucruri care nu țin neapărat de noi, iar decizia nu este la nivelul departamentului. ” – Ministerul Educației Naționale
”Acum se află în lucru o nouă strategie de comunicarea care să țină seama de reorganizarea ministerului (cea mai recentă s-a întâmplat la jumătatea anului trecut)” – Ministerul Mediului și Schimbărilor Climatice
”Nu există o strategie de comunicare. La nivelul instituției sunt elaborate planuri anuale de realizare a obiectivelor astfel cum au fost stabilite prin dispoziția Primarului.” – Primăria Sectorului 1
Ținând seama de analiza efectuată, rezultă că primele două etape ale unei planificări strategice eficace, instituționalizarea relațiilor publice în instituțiile publice analizate și existența unui demers de planificare a comunicării publice instituționale, sunt îndeplinite. Cea de-a treia – demonstrarea unei tranziții către managementul strategic al comunicării publice în instituțiile publice, arătată de preocuparea pentru urmărirea atingerii obiectivelor, implementarea planurilor, evaluarea rezultatelor și adaptarea dinamică a strategiilor – nu este realizată, existând tendința unor acțiuni pe termen scurt, direct legate de obiectivele și direcția conferită de conducătorul instituției. Se poate considera astfel că subordonarea politică și lipsa de continuitate generată de schimbările la nivelul conducerii politice a instituțiilor își pune amprenta și asupra modelului de planificare, care este unul pe termen scurt.
Capitolul 8 Concluzii și considerații finale: Rațiunea construirii unor strategii de comunicare adecvate în instituții publice din România
În urma cercetării, toate cele trei ipoteze ale cercetării sunt validate:
există dovezi de instituționalizare a funcției relațiilor publice și
există încercări de planificare a comunicării instituționale, dar
nu se demonstrează tranziția către managementul strategic al comunicării publice, indicată de preocuparea permanentă pentru urmărirea atingerii obiectivelor, implementarea planurilor, evaluarea rezultatelor și adaptarea dinamică a strategiilor.
Astfel, în urma studiului, am identificat 1) existența unor dovezi clare de instituționalizare a funcției relațiilor publice în instituțiile publice românești.
Pentru a putea evalua gradul de instituționalizare a funcției relațiilor publice în instituțiile publice vizate, cercetarea a analizat câteva aspecte cheie – forma de organizare și coordonare executivă a activităților de comunicare și relații publice, nivelul de resurse umane alocate acestor activități, nivelul de educație al acestor resurse în domeniile direct relevante pentru profesie (relații publice, comunicare, jornalism), precum și preocuparea conducerii pentru formarea lor profesională continuă.
Din punct de vedere al organizării activităților de comunicare și relații publice, am notat relativa varietate a formelor prezente în cele 22 de instituții studiate. Forma predominantă, întâlnită în aproape jumătate din cazuri (10 instituții), este cea de direcție, care desfășoară, însă, și alte activități în plus de cele de comunicare și relații publice. Este, de asemenea, întâlnită situația în care aceste activități sunt desfășurate de un serviciu dedicat de comunicare și relații publice. O a treia formă de organizare identificată de această cercetare este departamentul de profil, situație întâlnită doar în cazul Ministerului Afacerilor Externe, care are ”Departamentul Purtător de Cuvânt și Comunicare”.
În urma cercetării am remarcat existența mai multor tipologii și din punctul de vedere al coordonării executive, mai specific al entității executive responsabile cu desfășurarea activităților de comunicare și relații publice. Astfel, coordonarea executivă este asigurată, în principal în cazul instituțiilor din administrația publică centrală, de o singură entitate executivă responsabilă, în timp ce, mai ales în cazul instituțiilor din administrația publică locală, apar modele ramificate de organizare, cu o entitate coordonatoare/direcție și 1 – 4 servicii/compartimente/birouri care îndeplinesc diverse activități, în funcție de specificul domeniului și de cerințele legislative.
Este important de notat că modele ramificate de coordonare executivă apar, mai degrabă ca excepție, și în cazul unor instituții din administrația publică centrală, după cum urmează:
Ministerul Agriculturii și Dezvoltării Rurale – cu două compartimente separate pe activități (Presă și Relații Publice și Biroul Unic) în cadrul Serviciul de Presă și Realții Publice,
Ministerul Dezvoltării Regionale și Administrației Publice – cu un Serviciu Comunicare în cadrul Direcției Comunicare,
Ministerul Economiei – cu un Serviciu Comunicare și Relații Publice în cadrul Direcției Resurse Umane și Relații Publice – și
Ministerul Educației Naționale – cu un Serviciu Birou Presă în cadrul unei direcții cu atribuții total diferite – Direcția – Unitatea de Strategii și Politici Publice.
După cum am subliniat mai sus, cercetarea a relevat prevalența modelelor ramificate de organizare a activității de comunicare și relații publice în cazul instituțiilor din administrația publică locală. Astfel, 5 din cele 7 primării din București au servicii / birouri / compartimente dedicate pentru diversele tipuri de activități (organizare evenimente, activități culturale, relații publice, audiențe, secretariat, registratură, protocol, compartiment online sau birou unic) sau pentru diversele tipuri de publicuri țintă (relația cu mass media, relația cu cetățenii, relația cu minoritățile entice, relația cu societatea civilă și cu asociațiile de proprietari).
În același timp, doar 2 primării din cele 7, și anume Primăria sectorului 1 – prin Serviciul Imagine, Cultură, Presă și Informatică – și Primăria sectorului 3 – prin Direcția Comunicare – au activitatea de comunicare și relații publice organizată în cadrul unei entități unice, executivă.
O posibilă explicație funcțională a acestei prevalențe a modelului ramificat în administrația publică locală este aceea că primăriile au contacte mult mai frecvente, directe și nemijlocite cu cetățenii pe o largă paletă de problematici (audiențe, sesizări, accesul la informații de interes public sau la diverse servicii publice etc.), iar o asemenea formă de organizare permite o interacțiune mai eficace și eficientă.
Un alt aspect important investigat în cadrul cercetării este nivelul de resurse umane alocate activităților de comunicare și relații publice în cadrul instituțiilor studiate. Și din acest punct de vedere, există o diferențiere clară între instituțiile din administrația publică centrală și cele din administrația publică locală, acestea din urmă având alocat activităților de comunicare și relații publice un personal mai numeros. Astfel, 4 din cele 7 primării au peste 35 de persoane angajate în cadrul direcțiilor, departamentelor sau serviciilor de specialitate, în timp ce în cazul instituțiilor centrale, cea mai extinsă structură de personal apare la Ministerul Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice care are 19 persoane, urmat de Ministerul Dezvoltării Regionale și Administrației publice (11 persoane), Ministerul Culturii înregistrând numărul minim (1 persoană).
Această diferență clară între cele 2 tipuri de instituții studiate este determinată, cel mai probabil, de același motiv subliniat anterior, gradul mult mai mare în care primăriile interacționează în mod direct și nemijlocit cu cetățenii, pe o varietate de teme. Acesta ar putea indica verificarea paradigmei structural-funcționaliste conform căreia instituțiile iau forma sau dezvoltă acea structură care răspunde cel mai bine unor nevoi și cerințe individuale și sociale ale cetățenilor.
În ceea ce privește nivelul de educație al acestor resurse în domeniile direct relevante pentru profesie (relații publice, comunicare, journalism), situația este mixtă. Astfel, deși doar 10 din cei 270 de angajați în direcțiile, departamentele, serviciile sau compartimentele de profil din instituțiile publice analizate au studii medii, restul având studii superioare, numai 40-50% din total au studii de specialitate (relații publice, comunicare, jurnalism), conform datelor oferite de instituțiile publice care au răspuns complet și concludent la această întrebare. Am mai remarcat, în urma cercetării și o bună continuitate a personalului de profil, în marea majoritate a instituțiilor publice analizate acesta având o medie de vechime în departament sau specialitate de aproximativ 15 ani.
De asemenea, este importantă de notat și preocuparea instituțiilor analizate pentru formarea profesională continuă a personalului angajat în direcțiile, departamentele, serviciile sau compartimentele de comunicare și relații publice. Astfel, reprezentanții a doar 2 instituții publice centrale (Ministerul Fondurilor Europene și Agenția Națională pentru Protecția Mediului) din cele 22 de instituții (centrale și locale) studiate, au declarat că instituțiile lor nu au organizat cursuri de formare profesională, în timp ce mai mult de jumătate dintre instituții au derulat asemenea activități de pregătire în ultimii doi ani.
Cercetarea a validat și a doua ipoteză a lucrării, demonstrând și faptul că 2) în instituțiile publice românești există încercări de planificare a comunicării instituționale.
În acest scop, cercetarea s-a axat pe analiza comparativă a trei indicatori – 1) atribuțiile formale ale entității/entităților responsabile cu comunicarea și relațiile publice, 2) principalele activități efectiv desfășurate și 3) activitățile dintr-o zi de lucru – indicatori direct relevanți pentru obiectul și conținutul, declarate și efective, ale activității direcției/ departamentului/serviciului/compartimentului de comunicare și relații publice din instituțiile publice analizate. Pentru fiecare dintre cei trei indicatori, analiza a urmărit să definească funcțiile, rolurile și activitățile tehnice față de cele manageriale, cu accent pe cele legate de planificarea strategică, și proporția fiecăreia dintre cele două tipuri de activități, atât în cadrul listei de atribuții formale, cât și în cadrul unei zile efective de lucru.
În ceea ce privește schema de codificare propusă pentru identificarea și delimitarea funcțiilor, rolurilor și activităților tehnice de cele manageriale în domeniul comunicării și relațiilor publice, cercetarea a folosit modelul tehnicianului și al managerului de relații publice dezvoltat de Cutlip, Center și Broom în 2006 și concluziile unui grup de cercetători din Marea Britanie (Moss, Newman și DeSanto, 2005) legate de activitățile specifice managerilor din domeniu. Astfel, conform acestora, activitățile tehnice cuprind organizarea de conferințe de presă sau evenimente, producția de materiale, inclusiv comunicate de presă și discursuri sau punctaje pentru interviuri, planificare și implementare de activități de specialitate, în timp ce activitățile manageriale cuprind consultanță pentru elaborare de politici și strategii, monitorizare de activități și evaluare, managementul situațiilor speciale, identificarea situațiilor cu potențial de risc și gestionarea lor și, în termeni mai generali, coordonarea comunicării interne și externe.
Astfel, pornind de la cadrul general prezentat mai sus și având în vedere lista de activități specifice de comunicare și relații publice desfășurate în instituțiile studiate, cercetarea a propus următoarea schemă de codificare: pentru funcția tehnică – activități de monitorizare de presă și raportare, relația cu presa (identificare de subiecte de interes pentru presă, promovarea acestora către jurnaliști prin invitații de presă, realizarea bazei de date de jurnaliști acreditați etc.), editarea de materiale (de presă sau de prezentare, pentru site, social media, evenimente etc.), organizarea de evenimente, gestionarea de informații privind Legea 544/2001 și OG 27/2002, gestionarea unui punct de informare sau documentare; pentru funcția managerială – activități interne și externe de coordonare, activități de planificare strategică, monitorizarea activităților și diverse analize, asistență de specialitate pentru conducere, gestionarea situațiilor de criză, coordinarea unităților din subordine din punct de vedere al comunicării, training pentru unitățile din subordine.
Pe baza datelor rezultate în urma procesului de codificare a activităților de comunicare și relații publice din instituțiile vizate de cercetare drept tehnice sau manageriale, o primă concluzie cheie care se poate trage, din punctul de vedere al celei de-a doua ipoteze, este predominanța clară a funcției tehnice (în medie, de 2.5 ori mai multe activități tehnice decât manageriale), cu o singură excepție (Ministerul Educației Naționale). Chiar și această excepție de la Ministerul Educației Naționale pare a fi mai degrabă conjuncturală decât deliberată, fiind legată de caracteristicile personale particulare ale specialistului care ocupă această poziție de peste 12 ani. În acest context, este important de menționat rolul cheie pe care il joacă conducătorul instituției, prin importanța pe care o acordă comunicării și relațiilor publice, în modelarea mix-ului de activități tehnice – activități manageriale pe care le vor derula specialiștii din domeniu, după cum remarca și reprezentantul Ministerului Educației Naționale.
Analiza datelor rezultate folosind schema de codificare prezentată mai sus arată că, dintre activitățile tehnice desfășurate cel mai frecvent de către angajații din structurile de comunicare și relații publice ale instituțiilor studiate, pe primele două locuri se află organizarea de evenimente (cu aproximativ 20% din total) și relația cu presa (la un nivel similar, de ca. 20%). Pe ultimul loc, ca frecvență (la aproximativ 6% din total activități), regăsim activitățile legate de organizarea și funcționarea unui punct de informare sau documentare. Mai puțin de jumătate dintre instituțiile publice vizate au puncte de informare și documentare (Ministerul Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice, Ministerul Culturii, Primăria Sectorului 3, Primăria Sectorului 4 și Primăria Sectorului 6).
Un alt aspect important de menționat în privința activităților desfășurate de instituțiile publice vizate de cercetare este buna organizare a activităților de monitorizare a presei în cazul vastei majorității a acestor instituții, acestea având sisteme adecvate (de multe ori de tip sursă multiplă) de identificare, preluare și comunicare internă a aspectelor de interes publicate în presă. Acestea fiind spuse, analiza încrucișată a diferitelor răspunsuri primite arată că, deși datele colectate ar permite stabilirea unor obiective strategice de comunicare și, strâns legat de aceasta, construirea unor activități ulterioare și urmărirea și evaluarea rezultatelor diverselor activități de comunicare, există puțina preocupare și o înțelegere limitată a acestor aspecte strategice.
În acest context al aspectelor strategice ale activităților personalului de comunicare și relații publice din instituțiile studiate, analiza rezultatelor cercetării arată că există în mod cert activități (cu dimensiuni) de planificare strategică, cele mai important dintre acestea fiind 1) cercetarea formală și informală de tip monitorizare de presă cu scopul de anticipa sau reacționa la anumite reacții publice și a interveni, 2) participarea conducerii departamentului/direcției/serviciului de comunicare la procesul de decizie sau planificare generală care are loc la nivelul conducerii instituției respective și 3) gestionarea situațiilor de criză sau implementarea unor activități planificate.
La polul opus, al activităților cu dimensiuni de planificare strategică care sunt cel mai puțin întâlnite, cercetarea arată că aici se regăsesc evaluarea rezultatelor strategiei de comunicare și identificarea liderilor de opinie care ar putea acționa ca parteneri ai instituțiilor în implementarea diverselor campanii și activități de interes public, de exemplu. Chiar și în cazul acelor respondenți care au făcut referire la evaluarea rezultatelor strategiei de comunicare ca făcând parte dintre activitățile de planificare strategică, este important de remarcat că dimensiunea strategică este, probabil, mai estompată în realitate, având în vedere lipsa unei înțelegeri unitare asupra ce înseamnă o strategie de comunicare și evaluarea rezultatelor ei. Astfel, ceea ce diverșii respondenți numesc ”strategii de comunicare” ale instituțiilor lor sunt documente hibrid – plan anual, cum este cazul Ministerului Dezvoltării Regionale și Administrației Publice, document cadru ce susține promovarea diverselor programe de finanțare disponibile pentru perioada anterioară de finațare europeană și coordonate de instituție (Ministerul Fondurilor Europene), program de administrație publică cu o componentă de comunicare (Primăria Sectorului 4, care însă nu a făcut public documentul).
Studiul a validat și ultima ipoteză, a treia, arătând că 3) în instituțiile publice românești nu se demonstrează tranziția către managementul strategic al comunicării publice, indicată de preocuparea permanentă pentru urmărirea atingerii obiectivelor, implementarea planurilor, evaluarea rezultatelor și adaptarea dinamică a strategiilor.
Analiza atribuțiilor alocate formal prin regulamentele de organizare și funcționare ale instituțiilor publice analizate, a activităților de comunicare și relații publice considerate importante și a celor desfășurate zilnic a inclus și verificarea gradului în care acestea se suprapun, demonstrând o concordanță între obiectivele și rezultatele declarate și cele urmărite și realizate efectiv. În acest context, este important de menționat că prima responsabilitate de natură managerială alocată formal prin regulamentele de organizare și funcționare din majoritatea instituțiilor studiate este aceea de a stabili strategia de comunicare. Cu toate acestea, instituțiile respective nu au o strategie de comunicare, cu excepția Ministerului Fondurilor Europene – cu ”Strategia națională de comunicare pentru Instrumente Structurale”, care este, însă, mai degrabă o prezentare a programelor de finanțare existente – și a Primăriei Sectorului 4 – cu strategia ” Totul pentru cetățean”, promovată din 2008 de către primarul actual, însă nepublicată până la ora actuală. Acest aspect cheie indică, în mod cert, faptul că instituțiile vizate de cercetare nu au făcut încă saltul până la nivelul managementului strategic al comunicării publice, care presupune, în primul rând, existența unei strategii bine conturate ale cărei obiective să fie urmărite în activitatea de zi cu zi și evaluate periodic.
Un alt aspect relevant pentru evaluarea gradului în care instituțiile publice vizate sunt caracterizate sau nu de managementul strategic al comunicării este cel legat de modul de subordonare al departamentului, serviciului, compartimentului sau biroului de comunicare și relații publice. Deși, în majoritatea cazurilor (18 din 22), această structură se subordonează, din punct de vedere formal, direct conducătorului instituției, 4 reprezentanți ai instituțiilor vizate intervievați în cadrul cercetării au menționat că, în cele mai multe cazuri, subordonarea este de facto către consilierul de imagine sau comunicare al conducătorului instituției, chiar și atunci când organigrama indică o subordonare formală față de conducătorul instituției. Acest aspect sprijină și el concluzia legată de lipsa dimensiunii de management strategic al activităților desfășurate de personalul structurilor de comunicare și relații publice, care au încă un rol predominant tehnic, rolul de consultare și abordare strategică părând a reveni consilierului de imagine. De asemenea, acest aspect subliniază și accentuata prevalență politică a funcției de comunicare strategică, care rămâne concentrată la vârf, la nivelul conducătorului instituției și/sau al consilierului său de imagine sau comunicare.
Din perspectiva celor 10 principii ale excelenței în relații publice (Grunig et al, 2002), analiza a demonstrat că o parte dintre acestea sunt validate în instituțiile publice studiate și anume:
1) relațiile publice fac parte din managementul strategic (chiar dacă prin intermediul aspectelor de consiliere politică);
2) relațiile publice sunt poziționate în imediata apropiere a managementului general;
3) funcția de relații publice este integrată;
4) relațiile publice sunt o funcție a managementului separată de alte funcții;
5) departamentul de relații publice este condus de un manager, mai degrabă decât de un tehnician;
6) există un potențial de cunoștințe pentru rolul managerial și relațiile publice simetrice și
7) există o diversitate în toate rolurile.
Alte trei elemente ale excelenței, însă, nu sunt confirmate deplin la nivelul instituțiilor publice analizate. Este vorba despre: 1) aplicarea unui model de relații publice simetric în dublu sens; 2) existența unui model de comunicare internă simetric; și 3) existența unui context organizațional pentru excelență.
Referitor la comparația cu studiul de audit comunicațional guvernamental desfășurat de Universitatea ”George Washington” și Universitatea din Leeds finanțat în cadrului unui Program de Comunicare pentru Guvernanță și Responsabilitate (Aday, Brown și Livinston, 2008), și aplicarea instrumentului de diagnostic dezvoltat de acesta la concluziile rezultate din analiză, se observă că:
guvernarea incorporează funcția instituțiilor publice de comunicare prin recunoașterea rolului comunicării în formularea și implementarea politicilor, prin faptul că liderii instituțiilor publice comunică regulat cu publicul, grație existenței posibilității de a pune întrebări autorităților guvernamentale în cadrul unor conferințe de presă, briefinguri sau interviuri, prin existența unor mecanisme de consultare pentru grupuri reprezentative de părți interesate și afectate de măsurile legislative sau de politicile viitoare și prin faptul că există proceduri clar stabilite de producere și publicare a statisticilor guvernamentale (în cazul analizat, de exemplu, există proceduri clare referitoare la aplicarea Legii 544/2001).
Singurul aspect care nu este reglementat în instituțiile publice analizate se referă la stabilirea granițelor dintre comunicarea guvernamentală și cea politică și dintre activitatea de profil care poate fi realizată de politicieni și cea aflată în sarcina funcționarilor publici. Referitor la această componentă, toate interviurile au indicat faptul că, de facto, departamentul de comunicare este coordonat de consilierul de comunicare sau imagine al conducătorului instituției (ministru, primar etc.)
2) guvernul asigură resurse pentru comunicare prin înființarea unor departamente care adună și comunică informația guvernamentală și demonstrează acest lucru prin aceea că agențiile guvernamentale au acces la resurse guvernamentale și la expertiza necesară pentru a putea comunica prin canalele de comunicare existente, datorită faptului că marea majoritate a acestor departamente de comunicare au personal calificat sau grație faptului că există canale stabilite și funcționale pentru transmiterea periodică de informații către presă prin declarații și comunicate de presă. În plus, există experiența planificării activităților de comunicare de rutină.
Aspectele care nu sunt acoperite, conform cercetării, sunt planificarea și coordonarea unor inițiative și campanii de comunicare, dezvoltarea de planuri de comunicare pentru a gestiona situații de urgență la nivel național și a unor mecanisme de evaluare a eficacității activității guvernamentale de comunicare.
3) În ceea ce privește dimensiunea analizei diagnostic privind mediul comunicării guvernamentale, se poate concluziona că mediul legislativ favorizează comunicarea guvernamentală eficace din instituțiile vizate de studiu. De exemplu, Legea 544/2001 privind liberul acces la informațiile de interes public constituie un domeniu important din lista activităților tuturor departamentelor de comunicare și relații publice din instituțiile studiate. În același timp, al doilea domeniu ca importanță este reprezentat de relația cu presa. Mass media manifestă, conform răspunsurilor primite, un interes major față de activitatea instituțiilor publice.
În concluzie se poate reține că:
1. Cercetarea a indicat o largă varietate de forme de organizare și de combinații de termeni care indică entitatea responsabilă cu activitate de comunicare și relații publice la nivelul instituțiilor studiate. Lipsa unui model unitar ar putea fi explicată de inexistența unei reglementări clare a funcțiunii de comunicare în instituțiile publice centrale sau a unei entități care să o coordoneze. Astfel, predominantă este situația în care activitatea este realizată în cadrul unei direcții ce desfășoară și alte sarcini (10 din 22 de cazuri studiate), urmată de cazul în care există un serviciu dedicat pentru domeniul comunicare și relații publice. Cea mai puțin frecventă modalitate de organizare este ce în care activitatea este concentrată în cadrul unui departament de profil (Ministerul Afacerilor Externe). O serie de instituții au o singură entitate executivă responsabilă cu organizarea și derularea activității de comunicare și relații publice, în timp ce altele sunt organizate sub forma unui arbore (o entitate coordonatoare – direcție) și 1 – 4 servicii sau compartimente sau birouri care îndeplinesc activități bine definite, în funcție de specificul domeniului și de cerințele legislative. Cel de-al doilea model se întâlnește cel mai frecvent în administrația publică locală, cel mai probabil, datorită contactului mult mai direct și nemijlocit cu cetățeanul și problematicile acestuia extrem de diverse (audiențe, sesizări, accesul la informații de interes public sau la diverse servicii publice, organizare evenimente, activități culturale, sau birou unic). În ceea ce privește cuvintele sau sintagmele cel mai des întâlnite în denumirea direcțiilor (ori departamentelor / serviciilor / compartimentelor) care coordonează sau sunt responsabile de comunicare și relații publice în instituțiile publice studiate acestea sunt: comunicare (28%), relații publice (26%), mass media sau presă (18%), aspect care indică faptul că acestea sunt principalele arii de responsabilitate ale respectivelor direcții / departamente.
2. Analiza indică și o mare varietate în ceea ce privește caracteristicile departamentelor (număr de personal, vechimea în specialitate, pregătirea). Astfel, dacă în cazul departamentelor care aparțin administrației publice centrale, numărul de personal angajat în departamentele de comunicare variază de la 1 la 19 persoane, majoritatea instituțiilor publice locale analizate au peste 35 de persoane angajate în cadrul direcțiilor, departamentelor sau serviciilor de specialitate. Cercetarea a arătat că, în 50 % din instituțiile publice chestionate (mai exact în cazul celor care au oferit un răspuns complet și concludent la această întrebare), proporția angajaților cu studii de specialitate (relații publice, comunicare, jurnalism) este de aproximativ 40-50% din total, iar vechimea în departament sau în specialitate variază între 1 an (debutant) și o medie de aproximativ 15 ani. În mai mult de jumătate din instituțiile publice analizate s-au organizat, în ultimii 2 ani, cursuri de formare profesională sau specializare.
3. Cel mai important aspect care se observă din analiza principalelor activități desfășurate în instituțiile analizate este prevalența funcțiilor tehnice. În plus, pentru instituțiile studiate, sunt foarte rare cazurile în care funcția managerială în cadrul serviciului de specialitate o surclasează pe cea tehnică, în toate celelalte instituții analizate funcția tehnică fiind mult mai prezentă (de 2.5 ori mai multe activități tehnice, în medie). Așa cum am menționat și anterior, analiza conținutului activității direcției, departamentului, serviciului sau compartimentului de comunicare și relații publice din instituțiile a fost realizată folosind o schema de codificare proprie care a ținut cont de modelul tehnicianului și a managerului de relații publice (Cutlip, Center și Broom, 2006), de definirea activitățile specifice managerilor de relații publice conform unui grup de cercetători din Marea Britanie (Moss, Newman & DeSanto 2005), dar și de particularitățile activităților instituțiilor publice studiate. Studiul a demonstrat că cele mai frecvente activități tehnice sunt organizarea de evenimente (20,39 %) și relația cu presa (20,39 %), iar cea mai puțin frecventă este organizarea și funcționarea unui punct de informare sau documentare (5,83%). Pe de altă parte, cele mai frecvente responsabilități manageriale sunt activitățile de planificare strategică (41.46 %), urmată, la foarte mare distanță, de activitățile de coordonare internă și externă (21.95%), iar cele mai puțin frecvente sunt coordonarea entităților din subordine (2.44%), trainingul entităților din subordine (4.88%) și asistență de specialitate pentru conducere (4.88%)
4. Cercetarea a demonstrat și că există preocupări pentru standardizarea activităților de relații publice la nivelul instituțiilor analizate, 16 dintre acestea având proceduri prestabilite (independent, potrivit regulamentului intern de organizarea și funcționare, în conformitate cu Ordinul Ministrului Finanțelor Publice 946/2005 privind standardele de management la nivelul instituției publice sau ca parte a unor sisteme de management integrat al activităților de management a serviciilor de administrație, în vederea asigurării și menținerii conformității cu prevederile standardelor ISO 9001 și ISO 14001, ca în cazul Primăriei Municipiului București).
5. Deși formal i se recunoaște importanța, lipsa dimensiunii strategice a comunicării instituțiilor analizate este demonstrată de absența (sau raritatea) unor strategii instituționale de comunicare (care să fie și publice) și care să constituie cadrul general de desfășurare a activității de comunicare și relații publice la nivel guvernamental.
Pe de o parte, principala observație generală asupra sarcinilor alocate formal în baza regulamentelor de organizare și funcționare din fiecare instituție dintre cele incluse în studiu este că acestea conțin, de cele mai multe ori, ca primă responsabilitate formală de natură managerială, pe aceea de a stabili strategia de comunicare. Cu toate acestea, exceptând ”Strategia națională de comunicare pentru Instrumente Structurale” care a fost menționată de respondentul provenind de la Ministerul Fondurilor Europene, și de strategia ” Totul pentru cetățean”, promovată din 2008 de către primarul actual al sectorului 4 din București (care nu este publicată, însă), în celelalte instituții nu există o strategie de comunicare. Aceasta indică o problemă reală a funcției strategice a politicilor publice în instituțiile publice studiate deoarece, chiar și în cazul strategiei publice la care face referire Ministerul Fondurilor Europene, ea nu se referă la comunicarea instituțională, ci la cea a programelor de finanțare europeană coordonate de minister, strategia fiind dezvoltată anterior anului 2007, mult înanintea momentului în care acestă instituție a luat ființă (septembrie, 2011).
Pe de altă parte, legat de abordarea strategică a comunicării instituționale, un alt aspect care a fost analizat prin studiu este cel referitor la modul de subordonare a departamentului, serviciului, compartimentului sau biroului de comunicare și relații publice. Deși în 18 din cele 22 de instituții analizate acesta se află în directa coordonare a conducătorului instituției, în cele mai multe cazuri, departamentul de comunicare este subordonat, de fapt, consilierului de imagine sau de comunicare al conducătorului instituției și nu direct acestuia. Aceasta accentuează prevalența politică a funcției de comunicare strategică a instituțiilor publice analizate, în timp ce funcțiile tehnice rămân, de fapt, singurele care vizează rolurile instituționale propriu-zise și serviciile oferite cetățenilor.
Analiza efectuată confirmă faptul că la nivelul instituțiilor publice investigate există activități de planificare strategică: cercetare formală sau informală de tip monitorizare de presă cu scopul de a anticipa anumite reacții publice și de a interveni, implicarea conducerii departamentului de specialitate în procesul de decizie sau planificare generală, activități de gestionare a situațiilor de criză, de implementare a unor activități planificate sau de stabilire a obiectivelor. Dintre acestea, cea mai mare pondere o au cercetarea formală de tip monitorizare de presă și implicarea conducerii departamentului de comunicare în procesul de decizie sau planificare generală. Pe de altă parte, activitățile care țin de planificarea strategică cel mai puțin prezente sunt evaluarea rezultatelor strategiei de comunicare și identificarea liderilor de opinie pentru diferite colaborări.
Interviurile și analiza încrucișată a răspunsurilor la diferite întrebări demonstrează că nu există înțelegere exactă sau atenție față de definirea obiectivelor strategice, atingerea acestora sau pentru măsurarea impactului prin urmărirea și evaluarea rezultatelor. Mai mult, în timp ce planificarea strategică este apreciată ca activitate internalizată a instituțiilor publice analizate, demersul de realizare a unor strategii de comunicare pe termen mediu sau lung este mai puțin prezent la nivelul acestora, fiind considerat un instrument care poate fi amânat (cei mai mulți respondenți au indicat faptul că un document de tip strategie de comunicare este în lucru sau în curs de actualizare, în unele cazuri de mai bine de 12 luni, dar activitatea se desfășoară în continuare fără probleme).
Cu alte cuvinte, ceea ce se constată din cercetare este că, deși la nivel conceptual reprezentanții departamentelor de profil din instituțiile publice analizate folosesc sintagma ”strategie de comunicare”, în practică, există o concentrare pe activități mai degrabă de tip reacție, de răspuns la anumite solicitări ale presei, cetățenilor etc., sau care se focalizează pe transmiterea de mesaje și nu pe comunicarea strategică a unor politici publice.
Singurele excepții apar în momentul în care există o obligativitate expresă de comunicare a unei politici publice, cum ar fi, de exemplu, cazul programelor finațate de diferiți donori (fonduri structurale și de coeziune, fonduri împrumutate de la Banca Europeană pentru Reconstrucție și Dezvoltare sau de la Banca Internațională pentru Reconstrucție și Dezvoltare etc.).
8.1. Rațiunea construirii unor strategii de comunicare adecvate în instituții publice din România
O schimbare de abordare ar presupune plasarea comunicării strategice în directă relație cu modelarea și punerea în practică a diferitelor strategii naționale de dezvoltare în cadrul cărora fiecare instituție implicată ar trebui să aibă un segment definit de politici de implementat, care să fie susținute de comunicarea lor publică.
Există legislație atât privind obligativitatea comunicării informațiilor de interes public de către instituțiile publice (reguli stabilite de Legea 544 /2001 privind liberul acces la informațiile de interes public) și referitoare la soluționarea petițiilor (conform OG 27/2002), cât și reglementări cu privire la consultarea publică a cetățenilor prin dezbateri publice, participare activă, referendum, construire de parteneriate. Referitor la consultare publică, actele normative care o reglementează sunt: 1) Constituția României (care, la art. 68 prevede ”Caracterul public al ședintelor Parlamentului (1) Ședintele celor doua Camere sunt publice, (2) Camerele pot hotărâ ca anumite ședințe să fie secrete.”), 2) Legea nr. 52/2003 privind transparența decizională în administrația publică, care stabilește termenele și condițiile pentru asigurarea accesului cetățenilor la deciziile de interes public, 3) Legea administrației publice locale nr. 215/2001 actualizată și republicată care reglementează participarea publică la procesele decizionale ale autorităților administrației locale (la art. 8 se prevede suplimentar că: (1) Autoritățile administrației publice centrale vor consulta, înainte de adoptarea oricărei decizii, structurile asociative ale autorităților administrației publice locale, în toate problemele care le privesc în mod direct, potrivit legii (2) Structurile asociative ale autorităților administrației publice locale sunt: a) Asociația Comunelor din România; b) Asociația Orașelor din România; c) Asociația Municipiilor din România; d) Uniunea Națională a Consiliilor Județene din România; e) alte forme asociative de interes general, constituite potrivit legii. La CAPITOLUL VII – Inițiativa cetățenească art. 109 se arată că: (1) Cetățenii pot propune consiliilor locale și consiliilor județene pe a căror rază domiciliază, spre dezbatere și adoptare, proiecte de hotărâri. (2) Promovarea unui proiect de hotărâre poate fi inițiată de unul sau de mai mulți cetățeni cu drept de vot, dacă acesta este susținut prin semnături de cel puțin 5% din populația cu drept de vot a unității administrativ-teritoriale respective), 4) Hotărârea Guvernului nr. 775/ 2005 de aprobare a Regulamentului privind procedurile de elaborare, monitorizare și evaluare a politicilor publice la nivel central care legiferează procesul de formulare a politicilor publice, în cadrul căruia ministerele inițiatoare de propuneri de politici publice trebuie să desfășoare consultări cu factorii interesați (Hotărârea Guvernului nr. 775 / 2005 a introdus în administraţia românească conceptul de politică publică. Procedurile sunt necesare în primul rând pentru a obține politici publice mai bune. Ele permit o mai bună identificare a problemelor care pot fi rezolvate de o instituţie publică. Aceleaşi proceduri fac posibilă o mai bună fundamentare, elaborare, monitorizare şi evaluare a politicilor publice), 5) Hotărârea Guvernului nr. 1361/2006 privind conținutul instrumentului de prezentare și motivare a proiectelor de acte normative supuse aprobării Guvernului (împreună cu HG 775 / 2005, acestă hotărâre precizează că procesul de consultare este considerat ca făcând parte din evaluarea impactului reglementărilor).
Existența acestui cadru legislativ demonstreză că există premizele ca instituțiile publice să facă saltul de la comunicarea reactivă (atunci când presa este interesată de un subiect, sau când cetățeanul semnalează o anumită problemă) către realizarea unor politici publice eficiente și susținute de populație, mediul de afaceri sau societatea civilă.
Comunicarea strategică, odată înțeleasă, poate permite realizarea trecerii de la planificarea unor activități de comunicare mai mult sau mai puțin conectate cu activitatea propriu-zisă a instituției, la realizarea politicilor publice cu sprijinul diverselor publicuri, grație identificării corecte a obiectivelor, planificării intervențiilor, urmăririi, evaluarii și corectării tacticilor de relații publice.
Deși în cazul unora dintre reprezentanții instituțiilor publice vizate pot exista cunoștințele și chiar experiența necesare realizării acestui salt, aceasta nu se reflectă în modul în care autoritățile publice centrale și locale din instituțiile vizate aleg să acționeze public, lucru demonstrat mai ales prin lipsa de sofisticare a comunicării publice, concentrată, în mod convenabil (din punctul de vedere al creativității solicitate, riscurilor și implicării), pe relația cu presa. Din acest motiv, potențialul domeniului comunicării strategice rămâne, în mod evident, prea puțin folosit.
Cu alte cuvinte, modelul de comunicare stategică în instituțiile publice ar presupune integrarea domeniului relațiilor publice și comunicării în planificarea strategică, în pregătirea și punerea în aplicare a politicilor publice.
Aceasta nu presupune neapărat subordonarea departamentelor de comunicare a instituțiilor publice față de o entitate centrală cum ar fi Agenția pentru Strategii Guvernamentale, ci dezvoltarea unei mentalități și a unei abordări de comunicare strategică care să fie împărtășită de toate departamentele de specialitate din instituțiile publice centrale și locale. În acest fel, în loc să se stabilească o structură formală care nu are o legătură directă cu diferitele domenii ale instituțiilor publice centrale sau locale, se poate folosi expertiza unei entități de tipul unui Departament de comunicare strategică din subordinea Secretariatului General al Guvernului României pentru formarea unor modele de gândire strategică la nivelul diferitelor instituții publice care să promoveze schimbările necesare în practica instituțiilor vizate, pentru promovarea schimburilor de experiență (inclusiv cu participarea managmentului instituțiilor), pentru dezvoltarea unor ghiduri strategice sau pentru sprijinirea demersurilor de cercetare în vederea dezvoltării strategiilor de comunicare sau de abordare a situațiilor de criză.
Existența unui model de comunicare de tip strategic se poate demonstra apoi prin modul în care sunt dezvoltate politicile publice și înțelese efectele acestora, prin acceptarea diferențierilor care pot fi făcute și a interpretărilor diverse la nivelul publicurilor țintă, prin felul în care trebuie gândite acțiunile și influențele menite să le comunice pentru a obține susținerea publică sau consensul și prin modalitatea prin care sunt analizate, evaluate și îmbunătățite (prin aplicarea unor metodologii de feed-back care să permită colectarea și verificarea reacțiilor sau opiniilor audiențelor vizate, precum și adaptarea politicilor și strategiilor publice în funcție de acestea).
În mod clar, în momentul în care un astfel de model de comunicare strategică va fi pus în practică, se va trece de la concentrarea masivă pe relațiile cu presa, de la abordarea de tip ”sesizarea oportunităților de acordare de interviuri de către conducătorii instituțiilor publice și realizarea de fotografii”, către construcții de comunicare strategică, bazate pe mesaje subtile, cu impact gândit pe termen mediu sau lung, de tipul campaniilor de schimbare de comportament civic sau de informare pe teme publice majore.
În contextul schimbărilor de structură din practicile managementului public aduse de aplicarea teoriilor noului management public începând cu anii 1980, cât și a introducerii legislației care reglementează accessul liber la informațiile de interes public, cercetarea a demonstrat că organizațiile publice analizate demostrezează mai multă transparență, responsabilitate și responsivitate față de nevoile cetățenilor, reacționând la cererile acestuia, dar nu reușesc să facă saltul spre comunicarea strategică care le-ar permite să și implice mai mult cetățeanul în formularea politicilor publice.
8.2. Principalele beneficii ale acestui studiu și direcțiile ulterioare de cercetare
1) Analiza curentă contribuie la cunoașterea existentă referitoare la planificarea comunicării și la comunicarea strategică din instituțiile publice românești, oferind o analiză a structurilor organizatorice și de management a informației și comunicării la nivel guvernamental în administrația publică centrală și locală.
2) Cercetarea curentă a realizat o primă evaluare comparativă a activității de comunicare din instituții publice românești aparținând administrației publice centrale și locale demonstrând validitatea paradigmei funcționaliste a comunicării care se bazează pe principii de interacțiune, flux de informații, folosirea unor sisteme de canale multiple care se influențează reciproc. (Drăgan, 1996, p.51).
3) Acestă cercetare se poate dovedi o etapă dintr-o serie de analize care să investigheze caracteristicile relațiilor publice guvernamentale în România și care să evalueze asemănările și deosebirile față de cele din alte țări central și est europene sau comparativ cu cele din țările vest- europene.
4) Similar unor din țările central sau est europene, procesul de integrare a relațiilor publice în activitatea instituțiilor guvernamentale a urmat un proces de schimbare și evoluție care poate fi analizat în viitor din perspectiva unei abordări transformaționale cum este cea indicată de Grunig et al. în 2004 în lucrarea “Public relations in Slovenia: Transition, change, and excellence.”
5) Data fiind complexitatea activităților desfășurate mai ales de instituțiile publice aparținând administrației publice locale, numărul mare de audiențe țintă gestionate de acestea și constrângerile legate de personal (calificare, dimensionare a departamentelor etc.) se poate analiza suplimentar în ce măsură activitățile de comunicare și informare ale acestora evoluează automat către modele organizaționale mai integrate în instituțiile din unitățile administrativ teritoriale mai mari, sau organizarea și dimensionarea sunt elemente care țin de alți factori.
6) Directiile ulterioare de cercetare pot continua demersurile începute și se pot concentra și pe evaluarea cantitativă a modului în care practicienii de relații publice din unele instituții guvernamentale românești își înțeleg rolul în organizație, comparativ cu rolurile și activitățile care le sunt alocate și în corelație cu cele 10 principii ale excelenței în relații publice (Grunig et al, 2002).
7) De asemenea, o altă direcție de cercetare ar putea fi o abordare funcționalistă și descriptivă prin care să se investigheze existența unei culturi (incipientă sau în curs de maturizare) a managementului strategic al comunicării publice în instituțiile publice care derulează programe finanțate din fonduri europene sau de coeziune, în comparație cu cele care nu au astfel de responsabilități. În acest sens, cercetarea ar putea determina comparativ în care dintre cele două cazuri putem vorbi despre existența unor obiective strategice, planificarea activităților pe termen mediu și lung, urmărirea, evaluarea și ajustarea programelor de comunicare publică guvernamentală. În acest fel, putem verifica legătura dintre nivelul de sofisticare în comunicarea guvernamentală și cerințele legate de transparență și responsabilitate în gestionarea fondurilor publice.
8) În plus, cercetările viitoare pot analiza comparativ relațiile publice și comunicarea din instituțiile publice românești în contextul factorilor de mediu cum ar fi: sistemul economic, structura politică, factorii culturali, manifestările de activism ale societății civile prin comparație cu practica internațională.
BIBLIOGRAFIE
Cărți și Articole
1. Abric, Jean-Claude., 2002, „Psihologia comunicării. Teorii și modele”, Iași: Polirom
2. Academia Română, Institutul de Lingvistică "Iorgu Iordan",1998, “Dicționarul Explicativ al Limbii Române”, București: Editura Univers Enciclopedic
3. Adam, Jean-Michel, Bonhomme, Marc, 2004, „Argumentarea publicitară”, Iași: Institutul European
4. Aday, S., Brown, R. Livinston, S., 2008, ”The George Washington University / University of Leeds Government Communications Audit Project.” Project proposal. Communication for Governance and Accountability Program. in CommGAP, 2009, ‘The Contribution of Government Communication Capacity to Achieving Good Governance Outcomes’, report on the roundtable held at The George Washington University’s Elliott School for International Affairs, February 19, Washington, D.C.
5. Albrow, Martin, 1997, „Do organizations have feelings?”, London: Routledge
6. Altchull,John, Herbert, 1984, “Agents of Power: the Role of the News Media in Human Affairs”, New York: Longman, p. 299
7. Andreansen, Alan, Kotler, Philip, 1991, “Strategic marketing for nonprofit organizations”, ediția a IVa, Upper Saddle River, New York: Prentice Hall
8. Anghel, Petre, 2004, “Strategii eficiente de comunicare”, București: Cartea Universitară
9. Balaban, Delia Cristina, Iancu, Ioana, 2009, ”Rolul relațiilor publice în sectorul public. Studiu de caz asupra profesionalizării relațiilor publice la nivel local în România” în Trasilvanian Review of Administrative Sciences, 27 E/2009
10 Balle, Francis, 1988, „Médias et société”, Paris: Montchrestien
11. Ballet, Jérôme, de Bry, Françoise, 2001, “L’entreprise et l’éthique“, Paris, Editions du Seuil
12. Barnard, Chester I., 1938, „The Functions of the Executive” , Cambridge: Harvard University Press
13. Baum, Joel, A.C., Rowley, Tim, J., 2002, „Companion to organizations: an Introduction,” in Joel A.C. Baum (ed.) Companion to organizations, Oxford: Blackwell Publishers Ltd.
14. Baumann, Zygmunt, May, Tim, 2008, „Gândirea sociologică”, București: Humanitas
15. Baumhart, Raymond, 1968, “An Honest Profit; What Businessmen Say about Ethics in Business”, New York, NY: Holt, Rinehart and Winston
16. Băcanu, Bogdan, 2008, „Organizația publică. Teorie și management”, Iași: Polirom
17. Beck, Ulrich,”Risk Society. Towards a New Modernity”, 1992, London, Sage Publications, translated by Mark Ritter
18. Bennis, Warren.G., 1972, „New Patterns of Leadership for Tomorrow’s Organizations” in E.L. Deci, B. von Haller Gilmer, H.W. Korn (eds.) Reading in industrial and Organizational Psychology, New York: McGraw-Hill Book Company
19. Bennis, Waren, G., Nanus, Burt., 1985, “Leaders”, New York: Harper & Row
20. Bentele, Gunther, Wehmeier, Stefan , 2003, “ From literary bureaus to a modern profession: The development and current structure of public relations in Germany”, in K. Sriramesh, & D. Vercic (Eds.), “The global public relations handbook” Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates
21. Bentele, Gunther, 2004, “New perspectives of public relations in Europe” in Van Ruller, Betteke, Vercic, Dejan, (Eds.), Public relations and communication management in Europe, Berlin: Mouton de Gruyter, pp. 485–496
22. Berger, Peter. L., Luckmann, Thomas., 1966, “The social construction of reality: A treatise in the sociology of knowledge”, Garden City, New York, Doubleday.
23. Blau, Peter, Michael., Scott, William, Richard., 1962, “Formal Organizations: A Comparative Approach”, New York: Chandler Publishing
24. Bouckaert, Geert, Pollitt, Christopher (Eds), 1995, “Quality Improvement in European Public Services: Concepts, Cases and Commentary”, London: SAGE Publications
25. Bortun, D., 2005, “Public relations and the new society” (Relatiile publice si noua societate), Bucuresti, Romania: Tritonic
26. Botan, C., Taylor, M, 2004,” Public relations: State of the field”, in Journal of Communication, 54(4)
27. Burns,James, MacGregor, 1978, “Leadership”, New York: Harper & Row
28.Burrell, Gibson, Morgan, Gareth, 1979, „Sociological paradigms and organizational analysis”, London: Heinemann
29. Carroll, Archie, B., 1993, “Business and Society: Ethics and Stakeholder Management”, a 3-a ediție, Cincinnati, Ohio: South Western, pp.110-112
30. Carroll, Archie, B., Buchholtz, Ann, K., 2003, “Business and Society: Ethics and Stakeholder Management”, a 5-a ediție, Mason, Ohio: South Western
31. Chelcea, Septimiu, 2007, ”Metodologia cercetării sociologice. Metode cantitative și calitative”, Ed. a III-a revizuita, Bucuresti, Ed. Economică
32. Cobârzan, B., Dragoș, D. și Neamțu, B., 2008, „Free Access to Public Information: Enforcement,Appeals and Judicial Review. A Comparative Perspective from CEE Countries”, în Transylvanian Review of Administrative Sciences, nr. 24E
33. CommGAP, 2009, “The Contribution of Government Communication Capacity to Achieving Good Governance Outcomes”, report on the roundtable held at The George Washington University’s Elliott School for International Affairs, February 19, Washington, D.C.
34. Cornescu, Viorel, Mihăilescu, Ioan, Stanciu, Sica, 2003,”Managementul Organizației”, Bucuresti: CH Beck
35. Crăciun, Claudiu, Collins, Paul (coord.), 2008, “Managementul politicilor publice. Transformări și perspective”, Iași: Polirom
36. Cutlip, S. M., Center, A. H., & Broom, G. M., 2006, “Effective public relations” (9th ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall
37. Cutlip, S.M., Center A.H. , Broom, G.M. , 2000, “Effective Public Relations” 8th edition, Upper Saddle River, New Jersey, Prentice Hal
38. Cutlip, Scott, 1995, ”Public Relations History: from the 17th to the 20th Century: The Antecedents”,Hillsdale NJ: Lawrence Elmbaum Associates
39. Cyert, Richard M., March, James G., 1963, “A Behavioral Theory of the Firm”, Englewood Cliffs: Prentice-Hall
40. Deliège, Robert, 2008, “Introducere în antropologia structurală”, Chișinău: Cartier
41. De Peretti, Andre, Legrand, Jean-Andre, Boniface, Jean, 2001, „Tehnici de comunicare”, Iași: Editura Polirom
42.Dinu, Mihai, 2000, “Comunicarea”, București: Ed. Algos
43.Dolea, Alina, 2012, ”Instituționalizarea relațiilor publice guvernamentale în România după 1989” în Public Relations Review 38 (2012)
44. Drăgan, Ioan, 2007, “Comunicarea, paradigme și teorii”, București: Rao, volumul 1și volumul 2
45. Drucker, Peter, 2010, „Despre decizie și eficacitate”, Ediția a-II-a, București: Meteor Press
46. Drucker, Peter, 1974, “Management. Tasks, Responsibilities, Practices”, New York: Harper & Row
47.Esser, Frank, Reinemann, Carsten,,Fan, David, 2000. “Spin Doctoring in British and German Election Campaigns: How the Press Is Being Confronted with a New Quality of Political PR.” European Journal of Communication 15(2)
48. Falcione, R., Adrian, A.,1997, “Communication practices in public administration”, in Handbook of administrative communication, Garnett ,J. Kouzmin, A.,Eds.), New York: Marcel Dekker
49. Fiske, John, 2003, „Introducere în științele comunicării”, Iași, Polirom
50. Fitzpatrick, Kathy, Bronstein, Carolyn, 2006, “Ethics in public relations – responsible advocacy”, Thousant Oaks, California: SAGE Publications
51. Florini, Ann, 2007, “The Right to Know: Transparency for an Open World (Ed.)”, New York, NY: Columbia University Press
52. Foucault, M., 1980, “Power/knowledge: Selected interviews and other writings 1972–1977” (C. Gordon, L. Marshall,, J. Mepham, & K. Soper Trans.). New York, Pantheon
53. French, Wendell, L., 1994, “Human Resources Management”, Third edition, Boston: Houghton Mifflin Company
54. Garnett, James,1992, ”Communicating for results in government. A strategic approach for public managers”, San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers
55. Gelders, Dave, Ihlen, Oyvind, 2010,”Government communication about potential policies: Public relations, propaganda or both?” Public Relations Review, 36(1)
56. Gelders, Dave, Ihlen, Øyvind, 2010, ”Minding the gap: Applying a service marketing model into government policy communications”, in Government Information Quarterly, 27(1)
57. Gelders, Dave, 2009, ”Public Communication about potential policies: Mind the gap”, Leuven School for Mass Communication Research, KU, Leuven, p.3
58. Gelders Dave, De Cock Rozane, Neijens Peter, Roe Keith, 2007,"Government communication about policy intentions: Unwanted propaganda or democratic inevitability? Surveys among PR professionals and journalists in Belgium and the Netherlands", 32(3)
59. Gelders, Dave, Bouckaert, Geert, Van Ruler, Betteke, 2007,”Communication management in the public sector: Consequences for public communication about policy intentions” in Government Information Quarterly, 24
60. Gelders, Dave, 2005, ”Communication about as of yet unadopted policies: A challenge for government?”, PhD Dissertation, Faculty of Social Sciences, K.U.Leuven
61. Giddens, Anthony, 2001, „Sociologie”, București: BIC ALL
62. Goffman, Erwin, 1959, “The presentation of self in everyday life”, Garden City, New York, Doubleday
63. Goleman, Daniel,. 2007, “Inteligența socială”, București: Curtea Veche
64. Goleman, Daniel, 2004, „Inteligența emoțională, cheia succesului în viață”, București: Allfa
65. Grant, David, Keenoy, Tom, Oswick, Cliff, 1998, “Discourse and organization”, London: Sage Publications
66. Greener, Ian, 2009, „Public management A critical text”, Hampshire: Palgrave Macmillan
67. Gregson, Shaun, Livesey, Frank, 1993, “Organizations and Management Behavior”, Oxford : Butterworth-Heinemann
68. Gruening, Gernad, 2001, ”Origin and theoretical basis of New Public Management” in International Public Management Journal, 4(2001)
69. Grunig, James, E., Grunig, Larissa, A., 2005, “The role of public relations in transitional societies”, in Ławniczak, Ryszard (Ed.), Introducing market economy institutions and instruments – The role of public relations in transition economies, Poznan´, Poland: Piar.pl.
70. Grunig, James, E., Grunig, Larissa, A., Vercic, Dejan, 2004, “Public relations in Slovenia: Transition, change, and excellence.” in Tilson, D. J., Alozie, E. C., (Eds.), Toward the common good: Perspectives in international public relations, Boston: Allyn & Bacon
71. Grunig, James.E., 1992, “Excellence in Public Relations and Communication Management”, Hillsdale: Lawrence Erlbaum Association, Inc
72. Grunig, James E., Hunt, Todd, 1984, “Managing Public Relations”, New York, Holt, Rinehart & Winston
73. Grunig, Larissa, A., Grunig, James, E., Dozier, David, M., 2002,”Excellent public relations and effective organizations: A study of communication management in three countries”, Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.
74. Habermas, Jurgen, 1984, “Theorie des kommunikativen Handelns“, Frankfurt am Main, Suhrkamp
75. Habermas, Jurgen, 1976, “Legitimation Crisis”, London, Heinemann
76. Habermas, Jurgen, 1962, “Strukturwandel der Offentlicheit”, Darmstadt and Neuwied, Herman Luchterhand Verlag, translated by Thomas Burger into English “The Structural Transformation of the Public Sphere”, 1989, Massachusetts Institute of Technology.
77. Hamilton, J. T., 2005, “Regulation through Revelation: The Origins, Politics, and Impacts of the Toxic Release Inventory Program”, Cambridge, MA: Cambridge University Press
78. Harlow, Rex F., 1976,“Building a Public Relations Definition”, “Public Relations Review, volumul 2, nr.4 (iarna 1976)
79. Hatch, Mary, Jo, 1997, „Organization theory. Modern, Symbolic and Postmodern Perspectives”, Oxford: Oxford University Press
80. Henry, Nicolas, 2004, „Administrație publică și afaceri publice”, Chișinău: Editura Cartier
81. Herseni, Traian, 1969, “Prologemene la teoria sociologica”, Bucuresti: Editura Științifică
82. Hosu, Ioan, Deac, Mihai, Moșoreanu Marius, 2012, ”Relația dintre autoritățile locale și cetățeni. Interacțiuni și percepții” în Revista Transilvană de Științe Administrative, 1(30)/2012
83. Hughes, Owen, E., 1998, „Public Management and Administration: an Introduction”, ediția a II-a, Londra: Macmillan Press Ltd
84. Huppert, Timothy, „Max Weber: Finding significance in reality” for „Foundations of Social Theory. Dr. Delaney”, http://www.oswego.edu, accesat în 14 mai, 2013
85. Ihlen, Oyvind, Van Ruler, Betteke, Fredriksson, Magnus (Editors), 2009, “Public Relations and Social Theory – Key Figures and Concepts”, New York, Routledge
86. Katz, Daniel, Kahn, Robert, L., 1966, „The Social Psychology of Organizations”, New York: John Wiley & Sons, recenzie realizată de Dhiren N Panchal, document electronic: www.hrfolks.com, Accessat pe 7 martie, 2010
87. Katz, Elihu, Lazarsfeld, Paul, F., 1955, “Personal Influence”, New York: The Free Press
Kitchen, Philip. J., 1997, “Public Relations: Principles and practice”, London, International Thomson Business Press
88. Kotler, Philip, Amstrong Gary, 2001, “Principle of marketing”, ediția a IX-a, Upper Saddle River, New York: Prentice Hall
89. Kotler, Philip, Lee, Nancy, 2008, „Marketing în sectorul public”, București: Meteor Press
90. Koumakhov, Rouslan, 2009, “Conventions in Herbert Simon’s theory of bounded rationality” in Journal of Economic Psychology, http://oxfordseminar.org, accesat în 17 mai 2013
91. Kunnas, Peter, “Strategic Issue Management – Theory Review”, https://wiki.aalto.fi, accesat în 15 mai 2013
92. Lawniczak, Ryszard, 2001, ”Public relations, an instrument for systematic transformation in Central and Eastern Europe” în R. Lawniczak (Ed.) Public Relations Contribution to transition” in Central and Eastern Europe: Research and Practice, Poznan, Printer
93. Latour, Bruno, 2005, “Reassembling the Social: An Introduction to Actor Network Theory”, Oxford, Oxford University Press.
94. Lazarsfeld, Paul, F., Berelson, Bernard,. Gaudet, Hazel, 1944, “The people’s choice: How the voter makes up his mind in a presidential campaign”,. New York: Columbia University Press
95. Lane, Jan-Erik, 1993, “The Public Sector: Concepts, Models and Approaches”, London: Sage Publications Limited
96. Lauterborn, Robert „New marketing litany:4 P’s Passes; C-Words Take Over”, Adverising Age, 1 octombrie 1990
97. Lee, Mordecai (Ed.), 2008, Government public relations: A reader. Boca Raton, FL: CRC Press
98. Lohisse, Jean, 2001, „Comunicarea. De la transmitere mecanică la interacțiune”, Iași: Polirom
99. Maslow, Abraham, Harold, 1987, “Motivation and Personality”, 3rd edition, New York : Addison Wesley Longman
100. Mayo, Elton, George, 1933, “The Human Problems of an Industrial Civilization”, Routledge, reprint edition 2003
101. McQuail, Denis, 1999, „Comunicarea”, Iași: Institutul European
102. McLuhan, Marshall, 1965, “Understanding media: the extension of man”, The McGraw-Hill Companies
103. Mehta, Amisha, Xavier, Robina, 2009, ”Public Relations Management in Organisations” In J. Chia & G. Synnott (eds), An introduction to public relations from theory to practice, South Melbourne, Oxford University Press
104. Miculescu, Simona, Mustață, Mirela, 2003, „Relațiile publice în universul comunicării internaționale”, București: Ed. Fundației România de mâine
105. Miege, Bernard, 2008,” Informație și comunicare. În căutarea logicii sociale”, Iași: Polirom
106. Mihăilescu, Ioan, 2003, „Sociologie generală. Concepte fundamentale și studii de caz”, Iași: Polirom
107. Minogue, Martin, Polidano, Charles, Hulme, David, (eds.), 1998, „Beyond the New Public Management”, Cheltenham: Edward Elgar
108. Miroiu, Adrian., 2001,” Introducere în analiza politicilor publice”, București: Punct
109. Molleda, Juan, Carlos, 2000, “International paradigms: The Latin American school of public relations”, Journalism Studies 2(4)
110. Moloney, K., 2000, “Rethinking Public Relations: The spin and the substance”, London, Routledge
111. Morar, Vasile, 2006, “Etica în afaceri și politică: morala elementară și responsabilitate socială”, București: Editura Universității din București
112. Morgan, Gareth , 1986, “ Images of Organization”, Newbury Park, CA: Sage Publications
113. Morgan, Gareth, 1998, „Images of Organizations. The Executive Edition”, London: Sage Publications, pp. 9-10
114. Moss, D, Newman, A & DeSanto, B 2005, ‘What Do Communication Managers Do? Defining and Refining the Core Elements of Management in a Public Relations /Corporate Communication Context’, Journalism and Mass Communication Quarterly, 82(4): 873–90.
115. Motion, J., Leitch S., 1996, “A discursive perspective from New Zealand: Another world view”, Public Relations Review 22(3)
116. Motta, Bernardo, Palenchar, Michael J., 2010,”Historical evolution of right to know: implications for public relations” în The proceedings of the first international history of public relations conference, Bournemouth University
117. Nicolescu, Ovidiu, Verboncu Ion, 2008, „Fundamentele managementului organizației”, București: Editura Universitară
118. Nye, Joseph S., 2011, “The Future of Power”, New York, PublicAffairs
119. Noëlle-Neumann, Elisabeth, 1989,” La spirale du silence, une théorie de l’opinion publique” in „Hermes”, nr.4
120. Olivesi, Stephane, 2005, „Comunicarea managerială”, București: Tritonic
121. Parson, Patricia, J, 2004, “Ethics in Public Relations: a Guide to Best Practice”, the Institute of Public Relations, Kogan Page, London and Sterling, V.A
122. Parsons, Talcott, 1968, „The structure of Social Action”, vol. I, New York: The Free Press
123. Păunescu, Mihai, 2008, „Management public în România”, Iași: Polirom
124. Păuș, Viorica ,Aura, 2006, “Comunicare și resurse umane”, Iași: Polirom
125. Pease, Allan, Garner, Alan, 1999, “Limbajul vorbirii. Arta conversației”, București: Ed. Polimark
126. Peaucelle, Jean-Louis, Professeur à l’IAE de Paris, 2000, „Présentation et commentaire du livre d’Henri Fayol Administration Industrielle et Générale”, http://www.usenghor-francophonie.org, accesat în 14 mai, 2013
127. Pfeffer, Jeffrey, 1993, “Barriers to the advance of organizational science: Paradigm development as dependent variable”,“Academy of Management Review” 18/4
128. Popescu-Neveanu, Paul, 1978, “Dicționar de psihologie”, Bucuresti:Editura Albatros
129. Preda, Marian, 2006, „Comportament organizațional. Teorii, exerciții și studii de caz”, Iași: Polirom
130. Putnam, R. D., 2000, “Bowling alone: The collapse and revival of American community”, New York, Simon & Schuster
131. Putnam, R. D., Leonardi, R., Nanetti, R. Y., 1993, “ Making democracy work: Civic traditions in modern Italy”, Princeton, New Jersey, Princeton University Press
132. Rieffel, Remy, 2008, „Sociologia mass media”, Iași: Polirom
133. Robbins, Stephen, P., Coulter, Mary, 2012, „Management” Eleventh Edition, New York: Prentice Hall
134. Rogojinaru, Adela, 2008, ‘Structures, Roles and Communication Strategies of Public Relations” in Public Institutions in Romania (2006-2008), Revista română de comunicare şi relaţii publice, vol. 10, no. 14
135. Rovența-Frumușani, Daniela, 2005, “Analiza discursului. Ipoteze și ipostaze”, București: Tritonic
136. Rovența-Frumușani, Daniela, 1995, „Semiotica discursului științific”, București: Ed. Științifică
137. Salamon, Lester M., Anheier, Helmut K., 1994 „The Emerging Sector.An Overview”, Baltimore, MD: Johns Hopkins University. Institute for Policy Studies
138. Sandor, Dan, Sorin, Tripon, Ciprian, Raul, 2008, “Citizens’s Perception about Public Administration Reforms in Romania” in Transylvanian Review of Administrative Sciences Issue (24E), pp 111-122, and “Romanian public servants on public administration reforms”, in Transylvanian Review of Administrative Sciences Issue (23E)
139. Sălăvăstru, Dorina, 2004,”Psihologia educației”, Iași: Polirom
140. Săvulescu, Silvia, 2004, „Retorica și teoria argumentării”, București: Comunicare
141. Scott, William, Richard, 1998, „Organizations. Rational, Natural and Open Systems”, fourth edition, New Jersey: Prentice Hall
142. Searle, John, R., 1969, “Speech Acts”, Cambridge: Cambridge University Press
143. Severin, Werner, J., Tankard, James, W., 2004, „Perspective asupra teoriilor comunicării de masă”, Iași: Polirom
144. Simon, Herbert, A., 1947/1997, “Administrative behavior” (4th ed.). New York, NY: Free Press
145. Sims, Ronald, 2003, “Ehics and corporate social responsibility: why giants fall”, London: Praeger Publishers
146. Tench, Ralph, Yeomans, Liz , 2006,“Exploring Public Relations”, Harlow, Prentice Hall, Pearson Education
147. Ursu, Ileana, Stegăroiu, Dan, C., Rus, Ioan, 1978, „Stiluri de muncă ale cadrelor de conducere din unitățile economice”, București: Editura Științifică și Enciclopedică
148. Valentini, Chiara, 2013, ”Public Relations in the Public Sector. The Role of Strategic Communication in the Italian Public Administration”, în Sinergie, Rivista di Studi e Ricerche, n. 92, Settembre-Dicembre 2013
149. Van Riel, Cees, 1995, “Principles of Corporate Communication”, London, Prentice Hall
150. Vlăsceanu, Mihaela, 2003, “Organizații și comportament organizational”, Iași: Polirom
151. Vlăsceanu, Mihaela, 1993, „Psihosociologia organizațiilor și conducerii,” București: Paidera
152. Weber, Max, 1968, "Basic Sociological Terms" in “Economy and society; an outline of interpretive sociology”, New York: Bedminster Press
153. Weber, Max, 1947, „The theory of social and economic organizations” (R. A. Henderson & T. Parsons, Trans.). New York: Collier-Macmillan Limited
154. Westney, Eleanor, 1992, „Cross Pacific Internationalization of R&D by US and Japanese Firms”, MIT Japan Program, Center for International Studies, Massachusetts Institute of Technology
155. White, J., Mazur L., 1996, “Strategic Communications Management: Making public relations work” , Harlow, Addison-Wesley
156. Whittington R., 2000, “What is strategy and does it matter?” London: Thomson, International Business Press
157. Wilson, Woodrow, 1941, ”The study of Administration”, American Political Science Quarterly, vol 56
158. Wright, Charles, Robert, 1959, “Mass communication – a sociological perspective”, New York: Random House
159. Zerfass, A., Huck, S., 2007, „Innovation, communication, and leadership: New developments in strategic communication” in InternationalJournal of Strategic Communication, 1(2)
160. Zlate, Mielu, 1981, “Psihologia muncii- relatii interumane”, București: Editura Didactica si Pedagogica
161. Zorlențan, Tiberiu, colectiv, 1998, „Managementul organizației”, București: Editura Economică
Site-uri Internet
http://www.academia.edu/1797160/Getting_to_the_heart_of_public_relations_the_concept_of_strategic_intent – James, Melanie, 2010, ”Getting to the heart of public relations: the concept of strategic intent”, vol 10, University of Newcastle, pp.110-112, accesat în 5 februarie 2014,
http://www.agenda21.org.ro, accesat pe 22 ianuarie 2011
http://www.anfp.gov.ro/DocumenteEditor/Upload/download/proiecte%20INCHEIATE%201/NACS%20ShortCommunication%20Strategy%20Final%202007.pdf – ”Strategia de comunicare publică a Agenției Naționale a Funcționarilor Publici din România”, 2007, pp. 14-25, accesat în 1 februarie 2014
http://www.anfp.gov.ro/DocumenteEditor/Upload/download/proiecte%20INCHEIATE%201/Brosura%20ANFP%20bilingva.pdf accesat în 5 februarie 2014
www.civilservant.org.uk – The 1854 Northcote-Trevelyan Report, accesat în 20 august 2013
http://dx.doi.org/10.1787/5kml6g6m8zjl-en – OECD, 1996, “Effective Communications Between the Public Service and the Media”, SIGMA Papers, No. 9, OECD Publishing.
pp., 2-3, accesat în 18 ianuarie, 2014
http://www.dreptonline.ro/legislatie accesat în 5 februarie 2014
http://www.dreptonline.ro/legislatie/legea_accesului_informatie.php accesat în 5 februarie 2014
http://www.eski.hu/eprogram/english/Mitsesz.pdf – ”Strategia Societății Informaționale din Ungaria – Serviciile de sănătate și de servicii sociale”, Ministerul Sănătății, Afacerilor Sociale și Familiei, , accesat în 15 ianuarie 2014
http://epe.lac-bac.gc.ca/100/206/301/pco-bcp/commissions/pliphant/2010-07-20/english/documents/pdf/reportthomas-en.pdf – Thomas, Paul G., 2009,”Who is getting the message? Communication at the Centre of Government”, Draft Research Report, Oliphant Commission Ottawa, Ontario, accesat în 18 ianuarie 2014
www.ge.com accesat in 15 mai 2013
http://govleaders.org/matrix.htm accesat în 1 februarie 2011
www.hillandknowlton.com accesat in 15 mai 2013
http://internationalbudget.org/, accesat în 20 ianuarie, 2014.
http://www.ipp.md/libview.php?l=ro&idc=156&id=655, – Barometru de opinia publică”, Institutul de Politici Publice, Republica Moldova, pp.27-56, accesat în 3 februarie 2014
http://old.minfin.bg/docs/strategy_for_accelerating_bulgarias_negotiations.pdf, – Strategy for accelerating Bulgaria’s Negociation for Accession to the European Union, pp.16-18, accesat în 18 ianuarie 2014
http://plato.stanford.edu/entries/kant-moral/ – Kant moral philosophy, Stanford Encyclopedia of Philosophy accesat în 30 mai 2010
www.pg.com accesat in 15 mai 2013
www.questia.com – Van Eemeren, Frans, H., Grootendorst, Rob, Snoeck Henkemans, F., Blair J. A., Johnson, R.H., Krabbe, E. C. W., Plantin C., Walton, D.N., Willard, C.A., Woods, J.A., Zarefsky, D. F. , 1996, „Fundamentals of Argumentation Theory: A Handbook of Historical Backgrounds and Contemporary Developments”, Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, accesat pe în 15 mai 2013
www.societegenerale.com accesat in 15 mai 2013
http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/nispacee/unpan018696.pdf – Pavlov, Pavel, Katsamunska, Polya, 2004, ”Relația dintre Leadershio și Noul Management Public în Guvernul Central: Specificul Bulgariei”, , p.7, accesat în 18 ianuarie 2014
http://www.whitehouse.gov/open accesat în 18 ianuarie, 2014
ANEXA 1 – Ghid de interviu
În atenția Directorului Departamentului Resurse Umane și a Directorului Departamentului Comunicare
Solicitare informații de interes public conform Legii 544/2001
11 februarie 2014
Stimate Domnule Director / Stimată Doamnă Director,
Am plăcerea să vă scriu, în calitate de doctorand în [anonimizat] în cadrul Facultății de Jurnalism și Științele Comunicării din Universitatea din București.
Lucrez, în prezent, la elaborarea tezei de doctorat în care investighez strategiile de comunicare în instituțiile publice. Aceasta include o analiză a departamentelor de relații publice dintr-o serie de instituții publice centrale și locale pentru a înțelege modul în care și-au constituit resursele necesare și se implică atât în managementul strategic (construirea strategiilor de comunicare publică), cât și în gestionarea informației și comunicării publice în mod strategic.
În acest sens, în baza Legii 544/2001 vă solicit furnizarea următoarelor informații de interes public:
Care este numele departamentului sau direcției responsabil/ă cu gestionarea comunicării în cadrul instituției dumneavoastră? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Care este poziția acestuia departament /direcții în organigramă (cui se subordonează, cu ce departamente colaborează)?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Care sunt atribuțiile formale ale acestui departament (sau direcție) de comunicare?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Care sunt principalele caracteristici ale acestui departament /direcție de comunicare? (număr de personal; ce gen de calificări profesionale au ocupanții posturilor?; ce vechime au ocupanții posturilor?) ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Descrieți principalele tipuri de activități pe care le desfășoară departamentul / direcția responsabil/ă cu gestionarea comunicării în cadrul instituției dumneavoastră.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
De la înființarea departamentului / direcției de comunicare și până în prezent au fost organizate cursuri pentru specializarea/ formarea angajaților?
Dacă da, îmi puteți da exemple de astfel de programe de perfecționare?______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Există proceduri pre-definite de transmitere a informațiilor de către departamentul / direcția de comunicare către alte direcții, către presă, diverse alte organizații sau către cetățeni? Dacă da, menționați câteva exemple pentru fiecare în parte:
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Instituția dumneavoastră a elaborat și implementează o strategie de comunicare? Dacă da, precizați de când este în vigoare (și daca este public) acest document________________________________________________________________
Este implicat departamentul / direcția de comunicare în activități care țin de planificarea strategică?
Dacă da, bifați genul de activități la care reprezentanții departamentului /direcției iau parte:
Altele (precizați)__________________________________________
Îmi puteți descrie activitățile dintr-o zi de lucru din departamentul / direcția de comunicare în care lucrați? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Vă mulțumesc pentru sprijinul acordat și precizez încă o dată că toate aceste informații vor fi utilizate doar în scop academic, pentru a înțelege modul în care departamentele de comunicare din instituțiile publice centrale și locale și-au constituit resursele necesare și se implică atât în managementul strategic (construirea strategiilor de comunicare publică), cât și în gestionarea informației și comunicării publice în mod strategic.
În măsura în care preferați o întâlnire în cadrul căreia să discutăm elementele de mai sus, sunt onorată să mă întâlnesc cu persoana desemnată din instituția dumneavoastră.
Cu deosebită considerație,
Drd. Mirela Mustață
Universitatea din București
Facultatea de Jurnalism și Științele Comunicării
ANEXA 2 – Ghid de observare
Ghidul a fost folosit pentru evaluarea activității reprezentanților departamentelor / direcțiilor de comunicare în mediul propriu de lucru sau în timpul evenimentelor publice (conferințe de presă)
Principalele aspecte care vor fi urmărite sunt:
1. Caracteristicile principale ale unei zile obișnuite de lucru din cadrul departamentului de comunicare.
1.1. Cum se comportă membrii echipei / departamentului?
1.2. Cum acționează în situațiile de lucru în echipă care apar?
1.3. Ce abilități demonstrează?
1.4. Cum interacționează cu persoane din alte departamente?
2. Interacțiunea cu reprezentanții diferitelor publicuri (presă, alți reprezentanți instituționali)
2.1. Cum se desfășoară conferințele de presă? Care este atmosfera din timpul acestora?
2.2. Cum discută specialiștii din departamentul de comunicare cu presa?
2.3 Care este atmosfera de la finalul conferințelor de presă?
BIBLIOGRAFIE
Cărți și Articole
1. Abric, Jean-Claude., 2002, „Psihologia comunicării. Teorii și modele”, Iași: Polirom
2. Academia Română, Institutul de Lingvistică "Iorgu Iordan",1998, “Dicționarul Explicativ al Limbii Române”, București: Editura Univers Enciclopedic
3. Adam, Jean-Michel, Bonhomme, Marc, 2004, „Argumentarea publicitară”, Iași: Institutul European
4. Aday, S., Brown, R. Livinston, S., 2008, ”The George Washington University / University of Leeds Government Communications Audit Project.” Project proposal. Communication for Governance and Accountability Program. in CommGAP, 2009, ‘The Contribution of Government Communication Capacity to Achieving Good Governance Outcomes’, report on the roundtable held at The George Washington University’s Elliott School for International Affairs, February 19, Washington, D.C.
5. Albrow, Martin, 1997, „Do organizations have feelings?”, London: Routledge
6. Altchull,John, Herbert, 1984, “Agents of Power: the Role of the News Media in Human Affairs”, New York: Longman, p. 299
7. Andreansen, Alan, Kotler, Philip, 1991, “Strategic marketing for nonprofit organizations”, ediția a IVa, Upper Saddle River, New York: Prentice Hall
8. Anghel, Petre, 2004, “Strategii eficiente de comunicare”, București: Cartea Universitară
9. Balaban, Delia Cristina, Iancu, Ioana, 2009, ”Rolul relațiilor publice în sectorul public. Studiu de caz asupra profesionalizării relațiilor publice la nivel local în România” în Trasilvanian Review of Administrative Sciences, 27 E/2009
10 Balle, Francis, 1988, „Médias et société”, Paris: Montchrestien
11. Ballet, Jérôme, de Bry, Françoise, 2001, “L’entreprise et l’éthique“, Paris, Editions du Seuil
12. Barnard, Chester I., 1938, „The Functions of the Executive” , Cambridge: Harvard University Press
13. Baum, Joel, A.C., Rowley, Tim, J., 2002, „Companion to organizations: an Introduction,” in Joel A.C. Baum (ed.) Companion to organizations, Oxford: Blackwell Publishers Ltd.
14. Baumann, Zygmunt, May, Tim, 2008, „Gândirea sociologică”, București: Humanitas
15. Baumhart, Raymond, 1968, “An Honest Profit; What Businessmen Say about Ethics in Business”, New York, NY: Holt, Rinehart and Winston
16. Băcanu, Bogdan, 2008, „Organizația publică. Teorie și management”, Iași: Polirom
17. Beck, Ulrich,”Risk Society. Towards a New Modernity”, 1992, London, Sage Publications, translated by Mark Ritter
18. Bennis, Warren.G., 1972, „New Patterns of Leadership for Tomorrow’s Organizations” in E.L. Deci, B. von Haller Gilmer, H.W. Korn (eds.) Reading in industrial and Organizational Psychology, New York: McGraw-Hill Book Company
19. Bennis, Waren, G., Nanus, Burt., 1985, “Leaders”, New York: Harper & Row
20. Bentele, Gunther, Wehmeier, Stefan , 2003, “ From literary bureaus to a modern profession: The development and current structure of public relations in Germany”, in K. Sriramesh, & D. Vercic (Eds.), “The global public relations handbook” Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates
21. Bentele, Gunther, 2004, “New perspectives of public relations in Europe” in Van Ruller, Betteke, Vercic, Dejan, (Eds.), Public relations and communication management in Europe, Berlin: Mouton de Gruyter, pp. 485–496
22. Berger, Peter. L., Luckmann, Thomas., 1966, “The social construction of reality: A treatise in the sociology of knowledge”, Garden City, New York, Doubleday.
23. Blau, Peter, Michael., Scott, William, Richard., 1962, “Formal Organizations: A Comparative Approach”, New York: Chandler Publishing
24. Bouckaert, Geert, Pollitt, Christopher (Eds), 1995, “Quality Improvement in European Public Services: Concepts, Cases and Commentary”, London: SAGE Publications
25. Bortun, D., 2005, “Public relations and the new society” (Relatiile publice si noua societate), Bucuresti, Romania: Tritonic
26. Botan, C., Taylor, M, 2004,” Public relations: State of the field”, in Journal of Communication, 54(4)
27. Burns,James, MacGregor, 1978, “Leadership”, New York: Harper & Row
28.Burrell, Gibson, Morgan, Gareth, 1979, „Sociological paradigms and organizational analysis”, London: Heinemann
29. Carroll, Archie, B., 1993, “Business and Society: Ethics and Stakeholder Management”, a 3-a ediție, Cincinnati, Ohio: South Western, pp.110-112
30. Carroll, Archie, B., Buchholtz, Ann, K., 2003, “Business and Society: Ethics and Stakeholder Management”, a 5-a ediție, Mason, Ohio: South Western
31. Chelcea, Septimiu, 2007, ”Metodologia cercetării sociologice. Metode cantitative și calitative”, Ed. a III-a revizuita, Bucuresti, Ed. Economică
32. Cobârzan, B., Dragoș, D. și Neamțu, B., 2008, „Free Access to Public Information: Enforcement,Appeals and Judicial Review. A Comparative Perspective from CEE Countries”, în Transylvanian Review of Administrative Sciences, nr. 24E
33. CommGAP, 2009, “The Contribution of Government Communication Capacity to Achieving Good Governance Outcomes”, report on the roundtable held at The George Washington University’s Elliott School for International Affairs, February 19, Washington, D.C.
34. Cornescu, Viorel, Mihăilescu, Ioan, Stanciu, Sica, 2003,”Managementul Organizației”, Bucuresti: CH Beck
35. Crăciun, Claudiu, Collins, Paul (coord.), 2008, “Managementul politicilor publice. Transformări și perspective”, Iași: Polirom
36. Cutlip, S. M., Center, A. H., & Broom, G. M., 2006, “Effective public relations” (9th ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall
37. Cutlip, S.M., Center A.H. , Broom, G.M. , 2000, “Effective Public Relations” 8th edition, Upper Saddle River, New Jersey, Prentice Hal
38. Cutlip, Scott, 1995, ”Public Relations History: from the 17th to the 20th Century: The Antecedents”,Hillsdale NJ: Lawrence Elmbaum Associates
39. Cyert, Richard M., March, James G., 1963, “A Behavioral Theory of the Firm”, Englewood Cliffs: Prentice-Hall
40. Deliège, Robert, 2008, “Introducere în antropologia structurală”, Chișinău: Cartier
41. De Peretti, Andre, Legrand, Jean-Andre, Boniface, Jean, 2001, „Tehnici de comunicare”, Iași: Editura Polirom
42.Dinu, Mihai, 2000, “Comunicarea”, București: Ed. Algos
43.Dolea, Alina, 2012, ”Instituționalizarea relațiilor publice guvernamentale în România după 1989” în Public Relations Review 38 (2012)
44. Drăgan, Ioan, 2007, “Comunicarea, paradigme și teorii”, București: Rao, volumul 1și volumul 2
45. Drucker, Peter, 2010, „Despre decizie și eficacitate”, Ediția a-II-a, București: Meteor Press
46. Drucker, Peter, 1974, “Management. Tasks, Responsibilities, Practices”, New York: Harper & Row
47.Esser, Frank, Reinemann, Carsten,,Fan, David, 2000. “Spin Doctoring in British and German Election Campaigns: How the Press Is Being Confronted with a New Quality of Political PR.” European Journal of Communication 15(2)
48. Falcione, R., Adrian, A.,1997, “Communication practices in public administration”, in Handbook of administrative communication, Garnett ,J. Kouzmin, A.,Eds.), New York: Marcel Dekker
49. Fiske, John, 2003, „Introducere în științele comunicării”, Iași, Polirom
50. Fitzpatrick, Kathy, Bronstein, Carolyn, 2006, “Ethics in public relations – responsible advocacy”, Thousant Oaks, California: SAGE Publications
51. Florini, Ann, 2007, “The Right to Know: Transparency for an Open World (Ed.)”, New York, NY: Columbia University Press
52. Foucault, M., 1980, “Power/knowledge: Selected interviews and other writings 1972–1977” (C. Gordon, L. Marshall,, J. Mepham, & K. Soper Trans.). New York, Pantheon
53. French, Wendell, L., 1994, “Human Resources Management”, Third edition, Boston: Houghton Mifflin Company
54. Garnett, James,1992, ”Communicating for results in government. A strategic approach for public managers”, San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers
55. Gelders, Dave, Ihlen, Oyvind, 2010,”Government communication about potential policies: Public relations, propaganda or both?” Public Relations Review, 36(1)
56. Gelders, Dave, Ihlen, Øyvind, 2010, ”Minding the gap: Applying a service marketing model into government policy communications”, in Government Information Quarterly, 27(1)
57. Gelders, Dave, 2009, ”Public Communication about potential policies: Mind the gap”, Leuven School for Mass Communication Research, KU, Leuven, p.3
58. Gelders Dave, De Cock Rozane, Neijens Peter, Roe Keith, 2007,"Government communication about policy intentions: Unwanted propaganda or democratic inevitability? Surveys among PR professionals and journalists in Belgium and the Netherlands", 32(3)
59. Gelders, Dave, Bouckaert, Geert, Van Ruler, Betteke, 2007,”Communication management in the public sector: Consequences for public communication about policy intentions” in Government Information Quarterly, 24
60. Gelders, Dave, 2005, ”Communication about as of yet unadopted policies: A challenge for government?”, PhD Dissertation, Faculty of Social Sciences, K.U.Leuven
61. Giddens, Anthony, 2001, „Sociologie”, București: BIC ALL
62. Goffman, Erwin, 1959, “The presentation of self in everyday life”, Garden City, New York, Doubleday
63. Goleman, Daniel,. 2007, “Inteligența socială”, București: Curtea Veche
64. Goleman, Daniel, 2004, „Inteligența emoțională, cheia succesului în viață”, București: Allfa
65. Grant, David, Keenoy, Tom, Oswick, Cliff, 1998, “Discourse and organization”, London: Sage Publications
66. Greener, Ian, 2009, „Public management A critical text”, Hampshire: Palgrave Macmillan
67. Gregson, Shaun, Livesey, Frank, 1993, “Organizations and Management Behavior”, Oxford : Butterworth-Heinemann
68. Gruening, Gernad, 2001, ”Origin and theoretical basis of New Public Management” in International Public Management Journal, 4(2001)
69. Grunig, James, E., Grunig, Larissa, A., 2005, “The role of public relations in transitional societies”, in Ławniczak, Ryszard (Ed.), Introducing market economy institutions and instruments – The role of public relations in transition economies, Poznan´, Poland: Piar.pl.
70. Grunig, James, E., Grunig, Larissa, A., Vercic, Dejan, 2004, “Public relations in Slovenia: Transition, change, and excellence.” in Tilson, D. J., Alozie, E. C., (Eds.), Toward the common good: Perspectives in international public relations, Boston: Allyn & Bacon
71. Grunig, James.E., 1992, “Excellence in Public Relations and Communication Management”, Hillsdale: Lawrence Erlbaum Association, Inc
72. Grunig, James E., Hunt, Todd, 1984, “Managing Public Relations”, New York, Holt, Rinehart & Winston
73. Grunig, Larissa, A., Grunig, James, E., Dozier, David, M., 2002,”Excellent public relations and effective organizations: A study of communication management in three countries”, Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.
74. Habermas, Jurgen, 1984, “Theorie des kommunikativen Handelns“, Frankfurt am Main, Suhrkamp
75. Habermas, Jurgen, 1976, “Legitimation Crisis”, London, Heinemann
76. Habermas, Jurgen, 1962, “Strukturwandel der Offentlicheit”, Darmstadt and Neuwied, Herman Luchterhand Verlag, translated by Thomas Burger into English “The Structural Transformation of the Public Sphere”, 1989, Massachusetts Institute of Technology.
77. Hamilton, J. T., 2005, “Regulation through Revelation: The Origins, Politics, and Impacts of the Toxic Release Inventory Program”, Cambridge, MA: Cambridge University Press
78. Harlow, Rex F., 1976,“Building a Public Relations Definition”, “Public Relations Review, volumul 2, nr.4 (iarna 1976)
79. Hatch, Mary, Jo, 1997, „Organization theory. Modern, Symbolic and Postmodern Perspectives”, Oxford: Oxford University Press
80. Henry, Nicolas, 2004, „Administrație publică și afaceri publice”, Chișinău: Editura Cartier
81. Herseni, Traian, 1969, “Prologemene la teoria sociologica”, Bucuresti: Editura Științifică
82. Hosu, Ioan, Deac, Mihai, Moșoreanu Marius, 2012, ”Relația dintre autoritățile locale și cetățeni. Interacțiuni și percepții” în Revista Transilvană de Științe Administrative, 1(30)/2012
83. Hughes, Owen, E., 1998, „Public Management and Administration: an Introduction”, ediția a II-a, Londra: Macmillan Press Ltd
84. Huppert, Timothy, „Max Weber: Finding significance in reality” for „Foundations of Social Theory. Dr. Delaney”, http://www.oswego.edu, accesat în 14 mai, 2013
85. Ihlen, Oyvind, Van Ruler, Betteke, Fredriksson, Magnus (Editors), 2009, “Public Relations and Social Theory – Key Figures and Concepts”, New York, Routledge
86. Katz, Daniel, Kahn, Robert, L., 1966, „The Social Psychology of Organizations”, New York: John Wiley & Sons, recenzie realizată de Dhiren N Panchal, document electronic: www.hrfolks.com, Accessat pe 7 martie, 2010
87. Katz, Elihu, Lazarsfeld, Paul, F., 1955, “Personal Influence”, New York: The Free Press
Kitchen, Philip. J., 1997, “Public Relations: Principles and practice”, London, International Thomson Business Press
88. Kotler, Philip, Amstrong Gary, 2001, “Principle of marketing”, ediția a IX-a, Upper Saddle River, New York: Prentice Hall
89. Kotler, Philip, Lee, Nancy, 2008, „Marketing în sectorul public”, București: Meteor Press
90. Koumakhov, Rouslan, 2009, “Conventions in Herbert Simon’s theory of bounded rationality” in Journal of Economic Psychology, http://oxfordseminar.org, accesat în 17 mai 2013
91. Kunnas, Peter, “Strategic Issue Management – Theory Review”, https://wiki.aalto.fi, accesat în 15 mai 2013
92. Lawniczak, Ryszard, 2001, ”Public relations, an instrument for systematic transformation in Central and Eastern Europe” în R. Lawniczak (Ed.) Public Relations Contribution to transition” in Central and Eastern Europe: Research and Practice, Poznan, Printer
93. Latour, Bruno, 2005, “Reassembling the Social: An Introduction to Actor Network Theory”, Oxford, Oxford University Press.
94. Lazarsfeld, Paul, F., Berelson, Bernard,. Gaudet, Hazel, 1944, “The people’s choice: How the voter makes up his mind in a presidential campaign”,. New York: Columbia University Press
95. Lane, Jan-Erik, 1993, “The Public Sector: Concepts, Models and Approaches”, London: Sage Publications Limited
96. Lauterborn, Robert „New marketing litany:4 P’s Passes; C-Words Take Over”, Adverising Age, 1 octombrie 1990
97. Lee, Mordecai (Ed.), 2008, Government public relations: A reader. Boca Raton, FL: CRC Press
98. Lohisse, Jean, 2001, „Comunicarea. De la transmitere mecanică la interacțiune”, Iași: Polirom
99. Maslow, Abraham, Harold, 1987, “Motivation and Personality”, 3rd edition, New York : Addison Wesley Longman
100. Mayo, Elton, George, 1933, “The Human Problems of an Industrial Civilization”, Routledge, reprint edition 2003
101. McQuail, Denis, 1999, „Comunicarea”, Iași: Institutul European
102. McLuhan, Marshall, 1965, “Understanding media: the extension of man”, The McGraw-Hill Companies
103. Mehta, Amisha, Xavier, Robina, 2009, ”Public Relations Management in Organisations” In J. Chia & G. Synnott (eds), An introduction to public relations from theory to practice, South Melbourne, Oxford University Press
104. Miculescu, Simona, Mustață, Mirela, 2003, „Relațiile publice în universul comunicării internaționale”, București: Ed. Fundației România de mâine
105. Miege, Bernard, 2008,” Informație și comunicare. În căutarea logicii sociale”, Iași: Polirom
106. Mihăilescu, Ioan, 2003, „Sociologie generală. Concepte fundamentale și studii de caz”, Iași: Polirom
107. Minogue, Martin, Polidano, Charles, Hulme, David, (eds.), 1998, „Beyond the New Public Management”, Cheltenham: Edward Elgar
108. Miroiu, Adrian., 2001,” Introducere în analiza politicilor publice”, București: Punct
109. Molleda, Juan, Carlos, 2000, “International paradigms: The Latin American school of public relations”, Journalism Studies 2(4)
110. Moloney, K., 2000, “Rethinking Public Relations: The spin and the substance”, London, Routledge
111. Morar, Vasile, 2006, “Etica în afaceri și politică: morala elementară și responsabilitate socială”, București: Editura Universității din București
112. Morgan, Gareth , 1986, “ Images of Organization”, Newbury Park, CA: Sage Publications
113. Morgan, Gareth, 1998, „Images of Organizations. The Executive Edition”, London: Sage Publications, pp. 9-10
114. Moss, D, Newman, A & DeSanto, B 2005, ‘What Do Communication Managers Do? Defining and Refining the Core Elements of Management in a Public Relations /Corporate Communication Context’, Journalism and Mass Communication Quarterly, 82(4): 873–90.
115. Motion, J., Leitch S., 1996, “A discursive perspective from New Zealand: Another world view”, Public Relations Review 22(3)
116. Motta, Bernardo, Palenchar, Michael J., 2010,”Historical evolution of right to know: implications for public relations” în The proceedings of the first international history of public relations conference, Bournemouth University
117. Nicolescu, Ovidiu, Verboncu Ion, 2008, „Fundamentele managementului organizației”, București: Editura Universitară
118. Nye, Joseph S., 2011, “The Future of Power”, New York, PublicAffairs
119. Noëlle-Neumann, Elisabeth, 1989,” La spirale du silence, une théorie de l’opinion publique” in „Hermes”, nr.4
120. Olivesi, Stephane, 2005, „Comunicarea managerială”, București: Tritonic
121. Parson, Patricia, J, 2004, “Ethics in Public Relations: a Guide to Best Practice”, the Institute of Public Relations, Kogan Page, London and Sterling, V.A
122. Parsons, Talcott, 1968, „The structure of Social Action”, vol. I, New York: The Free Press
123. Păunescu, Mihai, 2008, „Management public în România”, Iași: Polirom
124. Păuș, Viorica ,Aura, 2006, “Comunicare și resurse umane”, Iași: Polirom
125. Pease, Allan, Garner, Alan, 1999, “Limbajul vorbirii. Arta conversației”, București: Ed. Polimark
126. Peaucelle, Jean-Louis, Professeur à l’IAE de Paris, 2000, „Présentation et commentaire du livre d’Henri Fayol Administration Industrielle et Générale”, http://www.usenghor-francophonie.org, accesat în 14 mai, 2013
127. Pfeffer, Jeffrey, 1993, “Barriers to the advance of organizational science: Paradigm development as dependent variable”,“Academy of Management Review” 18/4
128. Popescu-Neveanu, Paul, 1978, “Dicționar de psihologie”, Bucuresti:Editura Albatros
129. Preda, Marian, 2006, „Comportament organizațional. Teorii, exerciții și studii de caz”, Iași: Polirom
130. Putnam, R. D., 2000, “Bowling alone: The collapse and revival of American community”, New York, Simon & Schuster
131. Putnam, R. D., Leonardi, R., Nanetti, R. Y., 1993, “ Making democracy work: Civic traditions in modern Italy”, Princeton, New Jersey, Princeton University Press
132. Rieffel, Remy, 2008, „Sociologia mass media”, Iași: Polirom
133. Robbins, Stephen, P., Coulter, Mary, 2012, „Management” Eleventh Edition, New York: Prentice Hall
134. Rogojinaru, Adela, 2008, ‘Structures, Roles and Communication Strategies of Public Relations” in Public Institutions in Romania (2006-2008), Revista română de comunicare şi relaţii publice, vol. 10, no. 14
135. Rovența-Frumușani, Daniela, 2005, “Analiza discursului. Ipoteze și ipostaze”, București: Tritonic
136. Rovența-Frumușani, Daniela, 1995, „Semiotica discursului științific”, București: Ed. Științifică
137. Salamon, Lester M., Anheier, Helmut K., 1994 „The Emerging Sector.An Overview”, Baltimore, MD: Johns Hopkins University. Institute for Policy Studies
138. Sandor, Dan, Sorin, Tripon, Ciprian, Raul, 2008, “Citizens’s Perception about Public Administration Reforms in Romania” in Transylvanian Review of Administrative Sciences Issue (24E), pp 111-122, and “Romanian public servants on public administration reforms”, in Transylvanian Review of Administrative Sciences Issue (23E)
139. Sălăvăstru, Dorina, 2004,”Psihologia educației”, Iași: Polirom
140. Săvulescu, Silvia, 2004, „Retorica și teoria argumentării”, București: Comunicare
141. Scott, William, Richard, 1998, „Organizations. Rational, Natural and Open Systems”, fourth edition, New Jersey: Prentice Hall
142. Searle, John, R., 1969, “Speech Acts”, Cambridge: Cambridge University Press
143. Severin, Werner, J., Tankard, James, W., 2004, „Perspective asupra teoriilor comunicării de masă”, Iași: Polirom
144. Simon, Herbert, A., 1947/1997, “Administrative behavior” (4th ed.). New York, NY: Free Press
145. Sims, Ronald, 2003, “Ehics and corporate social responsibility: why giants fall”, London: Praeger Publishers
146. Tench, Ralph, Yeomans, Liz , 2006,“Exploring Public Relations”, Harlow, Prentice Hall, Pearson Education
147. Ursu, Ileana, Stegăroiu, Dan, C., Rus, Ioan, 1978, „Stiluri de muncă ale cadrelor de conducere din unitățile economice”, București: Editura Științifică și Enciclopedică
148. Valentini, Chiara, 2013, ”Public Relations in the Public Sector. The Role of Strategic Communication in the Italian Public Administration”, în Sinergie, Rivista di Studi e Ricerche, n. 92, Settembre-Dicembre 2013
149. Van Riel, Cees, 1995, “Principles of Corporate Communication”, London, Prentice Hall
150. Vlăsceanu, Mihaela, 2003, “Organizații și comportament organizational”, Iași: Polirom
151. Vlăsceanu, Mihaela, 1993, „Psihosociologia organizațiilor și conducerii,” București: Paidera
152. Weber, Max, 1968, "Basic Sociological Terms" in “Economy and society; an outline of interpretive sociology”, New York: Bedminster Press
153. Weber, Max, 1947, „The theory of social and economic organizations” (R. A. Henderson & T. Parsons, Trans.). New York: Collier-Macmillan Limited
154. Westney, Eleanor, 1992, „Cross Pacific Internationalization of R&D by US and Japanese Firms”, MIT Japan Program, Center for International Studies, Massachusetts Institute of Technology
155. White, J., Mazur L., 1996, “Strategic Communications Management: Making public relations work” , Harlow, Addison-Wesley
156. Whittington R., 2000, “What is strategy and does it matter?” London: Thomson, International Business Press
157. Wilson, Woodrow, 1941, ”The study of Administration”, American Political Science Quarterly, vol 56
158. Wright, Charles, Robert, 1959, “Mass communication – a sociological perspective”, New York: Random House
159. Zerfass, A., Huck, S., 2007, „Innovation, communication, and leadership: New developments in strategic communication” in InternationalJournal of Strategic Communication, 1(2)
160. Zlate, Mielu, 1981, “Psihologia muncii- relatii interumane”, București: Editura Didactica si Pedagogica
161. Zorlențan, Tiberiu, colectiv, 1998, „Managementul organizației”, București: Editura Economică
Site-uri Internet
http://www.academia.edu/1797160/Getting_to_the_heart_of_public_relations_the_concept_of_strategic_intent – James, Melanie, 2010, ”Getting to the heart of public relations: the concept of strategic intent”, vol 10, University of Newcastle, pp.110-112, accesat în 5 februarie 2014,
http://www.agenda21.org.ro, accesat pe 22 ianuarie 2011
http://www.anfp.gov.ro/DocumenteEditor/Upload/download/proiecte%20INCHEIATE%201/NACS%20ShortCommunication%20Strategy%20Final%202007.pdf – ”Strategia de comunicare publică a Agenției Naționale a Funcționarilor Publici din România”, 2007, pp. 14-25, accesat în 1 februarie 2014
http://www.anfp.gov.ro/DocumenteEditor/Upload/download/proiecte%20INCHEIATE%201/Brosura%20ANFP%20bilingva.pdf accesat în 5 februarie 2014
www.civilservant.org.uk – The 1854 Northcote-Trevelyan Report, accesat în 20 august 2013
http://dx.doi.org/10.1787/5kml6g6m8zjl-en – OECD, 1996, “Effective Communications Between the Public Service and the Media”, SIGMA Papers, No. 9, OECD Publishing.
pp., 2-3, accesat în 18 ianuarie, 2014
http://www.dreptonline.ro/legislatie accesat în 5 februarie 2014
http://www.dreptonline.ro/legislatie/legea_accesului_informatie.php accesat în 5 februarie 2014
http://www.eski.hu/eprogram/english/Mitsesz.pdf – ”Strategia Societății Informaționale din Ungaria – Serviciile de sănătate și de servicii sociale”, Ministerul Sănătății, Afacerilor Sociale și Familiei, , accesat în 15 ianuarie 2014
http://epe.lac-bac.gc.ca/100/206/301/pco-bcp/commissions/pliphant/2010-07-20/english/documents/pdf/reportthomas-en.pdf – Thomas, Paul G., 2009,”Who is getting the message? Communication at the Centre of Government”, Draft Research Report, Oliphant Commission Ottawa, Ontario, accesat în 18 ianuarie 2014
www.ge.com accesat in 15 mai 2013
http://govleaders.org/matrix.htm accesat în 1 februarie 2011
www.hillandknowlton.com accesat in 15 mai 2013
http://internationalbudget.org/, accesat în 20 ianuarie, 2014.
http://www.ipp.md/libview.php?l=ro&idc=156&id=655, – Barometru de opinia publică”, Institutul de Politici Publice, Republica Moldova, pp.27-56, accesat în 3 februarie 2014
http://old.minfin.bg/docs/strategy_for_accelerating_bulgarias_negotiations.pdf, – Strategy for accelerating Bulgaria’s Negociation for Accession to the European Union, pp.16-18, accesat în 18 ianuarie 2014
http://plato.stanford.edu/entries/kant-moral/ – Kant moral philosophy, Stanford Encyclopedia of Philosophy accesat în 30 mai 2010
www.pg.com accesat in 15 mai 2013
www.questia.com – Van Eemeren, Frans, H., Grootendorst, Rob, Snoeck Henkemans, F., Blair J. A., Johnson, R.H., Krabbe, E. C. W., Plantin C., Walton, D.N., Willard, C.A., Woods, J.A., Zarefsky, D. F. , 1996, „Fundamentals of Argumentation Theory: A Handbook of Historical Backgrounds and Contemporary Developments”, Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, accesat pe în 15 mai 2013
www.societegenerale.com accesat in 15 mai 2013
http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/nispacee/unpan018696.pdf – Pavlov, Pavel, Katsamunska, Polya, 2004, ”Relația dintre Leadershio și Noul Management Public în Guvernul Central: Specificul Bulgariei”, , p.7, accesat în 18 ianuarie 2014
http://www.whitehouse.gov/open accesat în 18 ianuarie, 2014
ANEXA 1 – Ghid de interviu
În atenția Directorului Departamentului Resurse Umane și a Directorului Departamentului Comunicare
Solicitare informații de interes public conform Legii 544/2001
11 februarie 2014
Stimate Domnule Director / Stimată Doamnă Director,
Am plăcerea să vă scriu, în calitate de doctorand în [anonimizat] în cadrul Facultății de Jurnalism și Științele Comunicării din Universitatea din București.
Lucrez, în prezent, la elaborarea tezei de doctorat în care investighez strategiile de comunicare în instituțiile publice. Aceasta include o analiză a departamentelor de relații publice dintr-o serie de instituții publice centrale și locale pentru a înțelege modul în care și-au constituit resursele necesare și se implică atât în managementul strategic (construirea strategiilor de comunicare publică), cât și în gestionarea informației și comunicării publice în mod strategic.
În acest sens, în baza Legii 544/2001 vă solicit furnizarea următoarelor informații de interes public:
Care este numele departamentului sau direcției responsabil/ă cu gestionarea comunicării în cadrul instituției dumneavoastră? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Care este poziția acestuia departament /direcții în organigramă (cui se subordonează, cu ce departamente colaborează)?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Care sunt atribuțiile formale ale acestui departament (sau direcție) de comunicare?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Care sunt principalele caracteristici ale acestui departament /direcție de comunicare? (număr de personal; ce gen de calificări profesionale au ocupanții posturilor?; ce vechime au ocupanții posturilor?) ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Descrieți principalele tipuri de activități pe care le desfășoară departamentul / direcția responsabil/ă cu gestionarea comunicării în cadrul instituției dumneavoastră.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
De la înființarea departamentului / direcției de comunicare și până în prezent au fost organizate cursuri pentru specializarea/ formarea angajaților?
Dacă da, îmi puteți da exemple de astfel de programe de perfecționare?______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Există proceduri pre-definite de transmitere a informațiilor de către departamentul / direcția de comunicare către alte direcții, către presă, diverse alte organizații sau către cetățeni? Dacă da, menționați câteva exemple pentru fiecare în parte:
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Instituția dumneavoastră a elaborat și implementează o strategie de comunicare? Dacă da, precizați de când este în vigoare (și daca este public) acest document________________________________________________________________
Este implicat departamentul / direcția de comunicare în activități care țin de planificarea strategică?
Dacă da, bifați genul de activități la care reprezentanții departamentului /direcției iau parte:
Altele (precizați)__________________________________________
Îmi puteți descrie activitățile dintr-o zi de lucru din departamentul / direcția de comunicare în care lucrați? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Vă mulțumesc pentru sprijinul acordat și precizez încă o dată că toate aceste informații vor fi utilizate doar în scop academic, pentru a înțelege modul în care departamentele de comunicare din instituțiile publice centrale și locale și-au constituit resursele necesare și se implică atât în managementul strategic (construirea strategiilor de comunicare publică), cât și în gestionarea informației și comunicării publice în mod strategic.
În măsura în care preferați o întâlnire în cadrul căreia să discutăm elementele de mai sus, sunt onorată să mă întâlnesc cu persoana desemnată din instituția dumneavoastră.
Cu deosebită considerație,
Drd. Mirela Mustață
Universitatea din București
Facultatea de Jurnalism și Științele Comunicării
ANEXA 2 – Ghid de observare
Ghidul a fost folosit pentru evaluarea activității reprezentanților departamentelor / direcțiilor de comunicare în mediul propriu de lucru sau în timpul evenimentelor publice (conferințe de presă)
Principalele aspecte care vor fi urmărite sunt:
1. Caracteristicile principale ale unei zile obișnuite de lucru din cadrul departamentului de comunicare.
1.1. Cum se comportă membrii echipei / departamentului?
1.2. Cum acționează în situațiile de lucru în echipă care apar?
1.3. Ce abilități demonstrează?
1.4. Cum interacționează cu persoane din alte departamente?
2. Interacțiunea cu reprezentanții diferitelor publicuri (presă, alți reprezentanți instituționali)
2.1. Cum se desfășoară conferințele de presă? Care este atmosfera din timpul acestora?
2.2. Cum discută specialiștii din departamentul de comunicare cu presa?
2.3 Care este atmosfera de la finalul conferințelor de presă?
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Strategii de Comunicare In Institutii Publice (ID: 108137)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.