Strategii DE Aprovizionare
STRATEGII DE APROVIZIONARE
Cuprins
INTRODUCERE
CAPITOLUL I. . Managementul aprovizionării
1.1. Rolul aprovizionării în mecanismul de funcționare a organizației
1.2. Obiectivele managementului aprovizionării
1.3. Strategii de aprovizionare
CAPITOLUL II. Prezentarea S. C. Rifil S. A. Săvinești
2.1. Metodologia cercetării
2.2. Scurt istoric, obiectul de activitate
2.3. Piața societății
2.4. Analiza economico-financiară
CAPITOLUL III. Studiu de caz. Strategia de aprovizionare în cadrul S. C. Rifil S. A. Săvinești
3.1. Analiza pieței de furnizare
3.2. Evaluarea și selecția furnizorilor
3.3. Dinamica stocurilor
3.4. Aplicații pentru urmărirea stocurilor în vederea minimizării acestora
Concluzii și recomandări
Bibliografie
Anexe
INTRODUCERE
Am ales tema „Strategii de aprovizionare” pentru a putea vedea concret cum poate un manager bun să contribuie la îmbunătățirea situației economice a întreprinderii pe care o conduce dacă aplică cea mai eficientă strategie de aprovizionare pentru reducerea la minim a cheltuielilor privind activitatea de aprovizionare și bunul mers al producției. Atunci când vorbim despre un management performant, avem în vedere nu calitățile înnăscute ale unei anumite persoane, ci în primul rând rezultatele economice pe care o roganizație economică le are sub conducerea respectivului manager. Aceasta înseamnă că activitatea propriu-zisă de conducere și administrare al întreprinderii iese din palnul pur instinctiv, denumit de multe ori „fler”, și trece în cel analitic, unde fiecare decizie este luată pe baza unor calcule complexe de eficiență.
Situația economică actuală necesită o viteză de răspuns foarte mare, care se poate traduce în câștigarea sau pierderea unor sume importante de bani în numai câteva ore. În acest moment iese în evidență capacitatea de analiză și filtrare a respectivului manager. Toate acestea necesită sisteme informatice integrate, capabile să le furnizeze în timp real numai datele relevante despre un anumit subiect, pe baza cărora își pot construi propriile strategii de acțiune.
Când se dorește analiza unui sistem de gestiune integrat, se ia în considerare și etapa de dezvoltare a economiei pentru care raportăm respectivul sistem informatic. În concluzie, eficiența activității unei firme nu mai este obținută ca urmare a activității unui singur om- managerul, ci în rezultatele unor calcule complexe pentru care este necesar un volum mare de informație. Totuși, nici un program de gestiune integrată a resurselor, oricât de scump ar fi, nu va face dintr-o firmă ineficientă, una eficientă.
De aceea este foarte important ca atunci când un manager optează pentru un astfel de program, să cunoască exact necesitățile firmei, tipurile de informați de care are nevoie, și nu în ultimul rând dacă firma sa este pregătită din punct de vedere tehnologic să utilizeze un program de gestiune integrată. Răspunsul la toate aceste întrebări nu îl poate da decât managerul, iar alegerea tipului și a configurației aplicației cade tot în sarcina sa. Dacă nu va alege corect, se poate să aibă o surpriză neplăcută, anume să fie în posesia unei aplicații performante, dar pe care nu o poate folosi pentru că aceasta nu este adecvată configurației afacerii pe care o conduce
CAPITOLUL I. . Managementul aprovizionării
1.1. Rolul aprovizionării în mecanismul de funcționare a organizației
Desfășurarea normală a proceselor de aprovizionare impune organizarea în cadrul sistemului de conducere dintr-o întreprindere, a unor compartimente de specialitate. În funcție de mărimea întreprinderii, de volumul de activitate, de profilul și tipul de structură organizatorică, compartimentele de aprovizionare se pot organiza sub formă de divizii, departamente, servicii și birouri. În funcție de natura activităților pe care trebuie să le rezolve, compartimentelor de aprovizionare trebuie să li se asigure o organizare corespunzătoare. In acest demers se pot folosi atât acumulările în domeniul teoriei de specialitate, cât și concluziile rezultate din activitatea practică. Pentru organizarea compartimentelor de aprovizionare pot fi folosite două sisteme distincte:
● sistemul pe grupe de activități distincte, care constă în segmentarea procesului de aprovizionare pe principalele sale activități. Segmentarea se face în funcție de natura, complexitatea și omogenitatea activităților circumscrise procesului de aprovizionare. Fiind un sistem funcțional, este obligatorie separarea activităților de prognozare, planificare și programare a aprovizionării, de cele de realizare efectivă a aprovizionării (studierea pieței furnizorilor, negocierea și încheierea contractelor), de urmărire a realizării aprovizionării, de depozitare, de analiză, control și urmărire a modului de utilizare a resurselor aprovizionate. Așadar, acest sistem de organizare presupune identificarea, definirea și gruparea activităților după criteriile prezentate anterior, și constituirea unor colective (grupe) de specialiști, în măsură să le realizeze corespunzător. Între colectivele de specialiști se stabilesc relații de cooperare și colaborare.
Acest sistem funcțional de organizare a activității de aprovizionare nu asigură o abordare unitară și complexă a întregului proces de aprovizionare începând cu inițierea acestuia, și terminând cu primirea, recepția și controlul resurselor aprovizionate. Din acest motiv, în multe situații are loc o transferare a răspunderilor între colectivele de specialiști. Din perspectiva ansamblului procesului de aprovizionare, această situație poate fi dăunătoare.
● sistemul pe grupe de aprovizionare – depozitare – control – utilizare a resurselor materiale. Grupele constituite în cadrul compartimentului de aprovizionare au drept sarcină realizarea procesului de aprovizionare în totalitatea sa, după o concepție unitară, adică:
– stabilirea și fundamentarea necesităților de aprovizionat;
– încheierea și urmărirea contractelor de aprovizionare;
– gestionarea resurselor aprovizionate;
– controlul;
– analiza procesului de aprovizionare în ansamblul lui, precum și pe părțile sale componente.
La rândul lui, acest sistem de aprovizionare poate fi realizat în mai multe variante:
• prin organizarea pe grupe de aprovizionare, depozitare, control și utilizare a materialelor omogene. Este o variantă de organizare care prezintă un anumit grad de simplificare și eficiență. Acest lucru se datorează faptului că se are în vedere o paletă relativ restrânsă de materiale. Numărul furnizorilor fiind mic, se asigură premisa stabilirii unor relații tradiționale;
• organizarea pe grupe de aprovizionare, depozitare, control și utilizare în funcție de destinația de consum a materialelor. Principalul avantaj al acestui sistem constă în faptul că este posibilă cunoașterea foarte exactă a necesarului de consum pentru fiecare secție, de unde premisa stabilirii unui echilibru în raportul aprovizionare-consum;
• organizarea pe grupe de aprovizionare, depozitare, control, utilizare în sistem mixt în care se regăsesc avantajele existente în primele două sisteme de organizare a activității de aprovizionare.
În cadrul grupelor de aprovizionare care se constituie, se va realiza aprovizionarea cu materii și materiale în funcție de destinația de consum sau o aprovizionare cu materiale asemănătoare din punct de vedere al naturii lor. Atât practica cât și teoria în domeniul aprovizionării au impus și alte forme de organizare a compartimentelor de asigurare materială. Deosebit de important este sistemul practicat la nivelul marilor unități economice (companii, trusturi, corporații, etc.). O astfel de organizare presupune existența unor departamente în cadrul cărora se desfășoară mai multe activități:
• în departamentul planificare-control are loc:
– elaborarea de previziuni privind necesitățile de aprovizionare;
– dimensionarea stocurilor de materiale;
– determinarea cantităților ce urmează a fi comandate furnizorilor;
– elaborarea programelor de aprovizionare pe diferite termene;
– întocmirea de situații statistice privind modul de realizare a aprovizionării, evidența stocurilor și de elaborare de previziuni privind principalele tendințe ale consumului de materiale.
• în departamentul procurare se:
– identifică sursele de aprovizionare;
– aleg cele mai avantajoase variante de aprovizionare;
– realizează negocieri și se încheie contracte de aprovizionare;
– urmărește modul de derulare a contractelor cu furnizorii;
– culeg și se valorifică informații privind evoluția cererii și ofertei pe piață;
• în departamentul recepție are loc:
– primirea și recepția mărfurilor primite de la furnizori;
– depozitarea materiilor și materialelor;
– eliberarea materialelor din depozite conform necesităților de consum;
• în departamentul transport se:
– asigură mijloacele necesare transportului materialelor de aprovizionat;
– execută operațiile necesare privind descărcarea – încărcarea materialelor.
Între departamentele unui compartiment de aprovizionare se stabilesc relații de colaborare și cooperare care permit desfășurarea tuturor activităților în condiții de normalitate și de evitare a unor disfuncționalități care ar putea să apară. Mai trebuie menționat faptul că, modul de organizare a activităților de aprovizionare poate suferi modificări mai mari sau mai mici care să poată permită coordonarea permanentă și eficientă a acestui sector foarte important din orice unitate economică. Indiferent de structura organizatorică a compartimentului de aprovizionare (departament, servicii sau birouri), acesta este subordonat prin intermediul șefului său, conducătorului unității (directorului general, președintelui) sau directorului responsabil cu activitatea comercială.
De felul în care întreprinderea dovedește capacitatea de a transforma o presupusă dependență față de piața din amonte – caracterizată din perspectiva cumpărătorului mai ales prin „stabilitatea sau fluctuația prețurilor, prin manifestarea fenomenului de penurie, devenit tot mai evident” – într-o relație de influențare reciprocă, va depinde în măsură covârșitoare cum se realizează „output”-urile, adică toate acele caracteristici care impun sau nu impun un produs sau un serviciu pe piață. De precizat că eventuala intenție de a transforma un „output” inițial în mai multe produse sau servicii destinate unui număr mai mare de clienți, atrage o modificare substanțială a „input”-ului, ceea ce înseamnă:
• crearea unui alt flux al materialelor nu numai dinspre furnizori, dar și în cadrul întreprinderii. Noile fluxuri de materii, materiale sau informații, după caz, se pot susține de sistemele de distribuție existente, trebuie găsite noi modalități de utilizare sau este necesară construirea unor canale noi de distribuție;
• modificări de natură fizică și chimică în prelucrarea materialelor, impunerea altor tehnici de asamblare a reperelor, toate fiind exigențe ale noilor tehnologii și ale noilor procese de producție. Trebuie de asemenea precizat că aceste modificări înseamnă timp, capital și efort, adică noi costuri care trebuie recuperate;
• alte activități logistice și în general modificări mai mult sau mai puțin importante în managementul aprovizionării.
În funcție de ceea ce atrage din mediul ambiant și în funcție de felul în care va ști să acționeze în diferitele perioade favorabile sau mai puțin favorabile, „întreprinderea construiește și întreține relații variate cu o multitudine de factori care alcătuiesc micro și macromediul întreprinderii”. Cu siguranță, toate aceste relații cunosc mai ales în ultimul timp o dinamică deosebită din punct de vedere al volumului, conținutului, diversității și calității lor. Este de asemenea evidentă și nelipsită de importanță sublinierea unor simptomatice suscitări în numeroase situații, a unor deloc întâmplătoare considerații politice, care condiționează existența, dificultatea promovării, menținerea sau dezvoltarea unor relații între diverși parteneri.
Aprovizionarea unei întrepncție de felul în care va ști să acționeze în diferitele perioade favorabile sau mai puțin favorabile, „întreprinderea construiește și întreține relații variate cu o multitudine de factori care alcătuiesc micro și macromediul întreprinderii”. Cu siguranță, toate aceste relații cunosc mai ales în ultimul timp o dinamică deosebită din punct de vedere al volumului, conținutului, diversității și calității lor. Este de asemenea evidentă și nelipsită de importanță sublinierea unor simptomatice suscitări în numeroase situații, a unor deloc întâmplătoare considerații politice, care condiționează existența, dificultatea promovării, menținerea sau dezvoltarea unor relații între diverși parteneri.
Aprovizionarea unei întreprinderi reprezintă o succesiune de mai multe activități, un proces laborios de analiză a necesităților de consum curente și de previziune a celor viitoare; toate acestea se concretizează în elaborarea unor procese decizionale astfel încât să se poată „căuta materialele cele mai bune, la cel mai mic cost și de la cei mai buni vânzători. Pentru atingerea acestui deziderat este necesar să se:
• identifice un anumit număr de furnizori potențiali;
• realizeze un proces de selectare al furnizorilor în conformitate cu acele criterii decizio-nale care să sprijine realizarea obiectivelor fixate;
• identifice centrele de decizie și să se definească responsabilitățile;
• prevadă mai multe posibilități de ameliorare a deciziilor;
• organizeze și să se formalizeze procesele decizionale astfel încât să se poată realiza, atunci când este necesar, îndreptări de situații sau chiar modele privind aprovizionarea.
În funcție de bunurile sau serviciile care urmează să se realizeze, procesele de aprovizionare sunt de o anumită varietate. Există, cu toate acestea, în orice ansamblu de aprovizionare din oricare întreprindere, elemente cu reprezentare cvasipermanentă. Aceasta înseamnă că, cel puțin din punct de vedere teoretic, ar trebui să se simplifice procesul de aprovizionare, situație care în realitate este însă destul de rară. Această apreciere este susținută de faptul că, într-o întreprindere sunt necesare echipamentele tehnice care întotdeauna sunt importante, scumpe sau foarte scumpe, sunt necesare apoi materiile prime și materialele care de multe ori pot fi ușor accesibile dar, de foarte multe ori, sunt rare sau foarte rare și din acest motiv nu numai costisitoare, dar și supuse unor posibile speculații.
De asemenea, aprovizionarea din orice întreprindere mai vizează energia electrică și termică, diversele piese de schimb care la rândul lor pot fi standardizate sau particularizate, mijloacele de transport ce trebuie închiriate, diversele accesorii și altele. Toate acestea fac din aprovizionare nu numai una dintre puținele activități din întreprindere care se interferează cu toate celelalte activități ci îi conferă statutul de activitate strategică, cu un loc bine determinat în structura organizatorică a întreprinderii.
Este de asemenea la fel de evident faptul că, varietatea conținutului proceselor de aprovizionare determină anumite participări și intervenții mai mult sau mai puțin numeroase atât la nivelul centrelor de decizii, cât și al celor executorii, care de multe ori, cu toată noutatea și particularitățile lor fac însă posibilă identificarea și ulterior formalizarea, în numeroase cazuri, a unor procese-tip de aprovizionare. Studiile efectuate precum și experiența acumulată în timp au demonstrat că procesul de aprovizionare este construit din faze bine delimitate, fiecare fază la rândul ei putând fi detaliată în mai multe etape. Nerespectarea conținutului și succesiunii fazelor și etapelor poate determina imposibilitatea depășirii unor obstacole, care în final compromit întregul proces de aprovizionare cu toate influențele în aval de întreprindere.
1.2. Obiectivele managementului aprovizionării
Organizarea activității de aprovizionare. Abordând principalul obiectiv al managementului în domeniul aprovizionării, respectiv „asigurarea completă și complexă a unității economice cu resurse materiale și tehnice corespunzătoare calitativ, la locul și la termenele solicitate cu un cost minim” se poate constata că acesta se încadrează în principiul „the right” (potrivit) care guvernează orice demers de marketing. Aceasta înseamnă că managementul aprovizionării are drept preocupări principale să asigure pentru intrările din întreprindere:
• calitatea corespunzătoare a resurselor materiale aprovizionate. Calitatea este potrivită doar dacă, în mod obligatoriu, produsele aprovizionate corespund funcțiunilor pe care acestea trebuie să le îndeplinească;
• cantitatea de materiale de un volum și o structură care să corespundă necesităților de consum și în special al consumului productiv. Sunt situații în care „cantitatea potrivită” poate fi mai mare sau mai mică decât cea necesară, ceea ce creează premisele realizării unor economii la costurile de transport sau îndepărtează pericolul producerii unor pierderi datorate unor evoluții defavorabile ale prețurilor precum și ale deprecierii materialelor (degradare sau uzură normală);
• prețul cel mai bun care nu înseamnă în mod obligatoriu și prețul cel mai mic. Pentru a fi cu adevărat potrivit, un preț trebuie să genereze cele mai mici costuri în condițiile îndeplinirii funcțiilor produselor realizate;
• momentul oportun de aprovizionare. Pentru atingerea acestei ținte, managementul aprovizionării trebuie să ia în considerare durata unei aprovizionări, apariția unor tehnologii noi de prelucrare, imposibilitatea unor furnizori de a-și respecta angajamentele, fluctuația prețurilor, etc.;
• cea mai adecvată sursă de aprovizionare. Alegerea unei anumite surse de aprovizionare înseamnă printre alte multe evaluări și considerarea faptului că o sursă poate fi la fel de potrivită și dacă este de dimensiuni mari și dacă este de dimensiuni mici și dacă este de importanță locală sau națională sau internațională și dacă este întreprindere producătoare sau distribuitoare;
Pornind de la aceste cinci obiective ale acestei foarte cunoscute reguli „the right”, se pot contura mai multe activități, care deși diferite din punct de vedere al complexității lor, sunt la fel de importante. Convergând spre realizarea obiectivului principal al aprovizionării al cărui conținut a fost enunțat anterior, aceste activități se referă la:
• stabilirea cantităților de materiale ce urmează să se aprovizioneze. Determinarea acestor cantități se face în funcție de planurile de aprovizionare, care la rândul lor se elaborează pe baza elementelor de fundamentare a planurilor și programelor de producție, în funcție de normele de consumuri specifice și cu respectarea diferitelor specificații tehnico-economice care însoțesc un proces de fabricație. Stabilirea cantităților de aprovizionat trebuie astfel realizată încât să se asigure continuitatea fluxurilor de producție, să se evite pierderile care ar a putea să apară din nerespectarea graficelor de livrare, a anulării unor comenzi de aprovizionare în situația unui comportament incorect al furnizorilor;
• stabilirea pe baza unei concepții unitare și fundamentate științific a necesarului de consum material și energetic, a dimensiunii loturilor de aprovizionat și a nivelului stocurilor. În ceea ce privește cheltuielile datorate stocării – „a căror pondere oscilează între 20-35 % față de valoarea medie a stocurilor” – acestea trebuie reduse cât mai mult posibil. Minimizarea cheltuielilor de stocare trebuie obținută în condițiile constituirii unor stocuri care, pe de o parte să nu depășească necesarul de consum, iar pe de altă parte să nu genereze lipsa de materiale datorate deprecierilor, degradărilor sau sustragerilor. O alternativă a stocării care ar elimina în întregime cheltuielile de stocare este „aprovizionarea exact la timp” (JIT sau JAT), ceea ce înseamnă introducerea produselor aprovizionate direct în producție fără constituirea de stocuri. Sistemul JIT prezintă numeroase avantaje dar și numeroase exigențe de multe ori greu de îndeplinit;
• stabilirea unor modalități practice de evidențiere și urmărire a modului în care resursele materiale și energetice sunt folosite în producție. Pe baza programelor de fabricație, a normelor de consum specific și a documentațiilor tehnice de execuție se alcătuiesc „bilanțurile materiale și energetice” cu ajutorul cărora se urmăresc nu numai intrările de materii și materiale în procesul de producție ci și formele în care ele se regăsesc în produsele finite precum și pierderile apărute;
• identificarea celor mai avantajoase resurse materiale. Pentru a se selecta acele resurse materiale care corespund cel mai bine cererii de consum a întreprinderii, este necesară obținerea celei mai bune asocieri între preț, calitate și servicii. Fiind de altfel unul dintre cele mai importante criterii de selecție a furnizorilor, ordinea cea mai corectă a acestei combinații este calitate, servicii și preț. Importanța unui raport cât mai corect între calitate și preț, precum și prioritatea calității în acest raport a fost invocată anterior. Importanța serviciilor care trebuie să însoțească o mare parte dintre produsele aprovizionate depășește semnificațiile recunoscute până nu de mult, crescând foarte mult pe măsura sporirii complexității proceselor tehnologice. Aceasta face ca o parte dintre responsabilitățile tehnice să fie împărțite între beneficiari și furnizori;
• alegerea acelor furnizori care dovedesc competență profesională și integritate morală. Cu furnizorii selectați se vor promova, se vor concretiza prin negociere și se vor întreține relații care să poată rezolva toate problemele generate de întregul proces de aprovizionare. Tipul și intensitatea relațiilor cu furnizorii vor depinde de politicile și strategiile de aprovizionare pe care le adoptă întreprinderea. De exemplu, în cazul aprovizionării „exact la timp”, relațiile întreprindere – furnizor sunt deosebit de puternice, datorate în primul rând de unicitatea sursei de aprovizionare. Există situații în care soliditatea acestor relații s-a concretizat în mod practic, prin construirea de către un furnizor a unei întreprinderi în imediata apropiere a unui client important.
În cazul aprovizionărilor în care se impune constituirea de stocuri de materiale, întreprinderea este interesată să găsească surse alternative care să micșoreze dependența de furnizori și odată cu aceasta reducerea riscului de a întrerupe producția din cauza nerespectării clauzelor contractuale de către un furnizor. În practică se poate obține o relaxare a dependenței față de furnizori prin tehnica „keeping them hungry” (a le întreține setea/foamea) ceea ce înseamnă lansarea unor comenzi de aprovizionare pentru același articol la cel puțin doi furnizori. Această practică poate fi însă contracarată de către furnizori prin reducerea deliberată a consistenței unor servicii care însoțesc produsele livrate. Aceasta de fapt înseamnă promovarea de către furnizori a politicii “sursei unice” prin care se conferă un alt conținut al relațiilor cu clienții;
• organizarea recepției materialelor aprovizionate, pregătirea spațiilor de depozitare, stabilirea procedurilor de constituire, utilizare și control al stocurilor. Controlul stocurilor reprezintă principala premisă a „organizării raționale a sistemului de servire (alimentare) ritmică cu resurse materiale a subunităților de consum ale întreprinderii în strictă concordanță cu cerințele acestora”.
• utilizarea avantajelor oferite de simplificarea și standardizarea nu numai a operațiilor ci și a diferitelor componente care se includ în produsele finite. Fără a afecta în nici un fel specificitatea produselor finite – care se mențin la aceeași parametri tehnici, calitativi și estetici – standardizarea și simplificarea influențează pozitiv costurile de producție, mărind de asemenea aria de identificare și selectare a furnizorilor;
• manifestarea și întreținerea interesului pentru tot ceea ce înseamnă tehnologii noi, oferte sau furnizori noi, principii, metode și instrumente moderne de conducere;
• promovarea unor relații profesionale de colaborare cu toate compartimentele din întreprindere în vederea integrării activității de aprovizionare – în unele întreprinderi aceste activități sunt constituite în subsisteme de aprovizionare – în activitatea generală a întreprinderii;
• selectarea, angajarea, pregătirea, antrenarea, motivarea și promovarea personalului din domeniul aprovizionării pe principii științifice, profesionale și morale. Toate acestea reprezintă o componentă importantă a principalelor condiții ale unui management al aprovizionării performant;
• proiectarea, realizarea și exploatarea unui sistem informațional al aprovizionării – parte integrantă a sistemului general al întreprinderii – care să sprijine efectiv compartimentul de aprovizionare în toate structurile și demersurile sale. Informatizarea principalelor sau chiar a tuturor operațiilor, procedurilor și fluxurilor informaționale reprezintă modalitatea certă de ridicare a performanței de aprovizionare.
Pentru atingerea obiectivului de informatizare a activității de aprovizionare este necesară realizarea în primul rând al unei baze de date complexe și complete care să cuprindă toate informațiile referitoare la furnizori (oferte, prețuri, tarife, bonificații, modalități de livrare, etc.), la cererea de materiale (denumirea, descrierea articolelor necesare, termene și loc de livrare, cantitate necesară și disponibilă, justificarea cererii, etc.), la specificații tehnice ale produselor (proprietăți fizice și chimice, standarde de calitate, sistem de toleranțe, mărci și denumiri comerciale, metode de fabricație, obligativitatea, în cazul anumitor produse, a existenței mostrelor), la procese și fluxuri tehnologice, la tehnologii, etc.
Prin atingerea obiectivelor managementului aprovizionării precum și prin realizarea tuturor activităților de susținere a acestui obiectiv, întreprinderea poate promova și operaționaliza politicile și strategiile de aprovizionare, componente la rândul lor ale strategiei de dezvoltare a întreprinderii. Realizarea obiectivelor strategiei de aprovizionare înseamnă de fapt definirea, realizarea și funcționarea unui subsistem de aprovizionare, a cărei existență se justifică tot mai mult, pe măsură ce întreprinderea este abordată ca un sistem. Sau altfel spus realizarea obiectivelor managementului aprovizionării reprezintă gestionarea tuturor componentelor subsistemului de aprovizionare – scop, intrări și ieșiri din sistem, procese de producție, control și corecție – prin care se poate asigura „reglarea securității sistemului în ceea ce privește aprovizionarea cu materii prime și materiale dar și în privința costurilor lor”.
Distribuția fizică (logistica). Distribuția fizică sau logistica de marketing reprezintă sistemul de deplasare efectivă, fizică a bunurilor și serviciilor, prin canalele stabilite, de la sursa lor de proveniență până la începutul liniei de fabricație, sau de la capătul terminal al acestei linii până la consumatorul și utilizatorul final. Sistemul logisticii de distribuție este alcătuit din patru părți funcționale:
• input – introducerea în sistem a obiectivelor logisticii: depozitare, transport, ambalarea și coordonarea comenzilor;
• procesul – activitățile pentru realizarea logisticii de distribuție;
• output – adică livrarea produselor și componentele livrării: termen, promptitudinea, calitatea, flexibilitatea livrării;
• reacția de „feed-back” – care are loc între structurile funcționale ale procesului logistic, condiționată de factorii interni ai firmei (organizare, sedii, mărime), factori externi (infrastructura, mijloace de circulație, condiții politice și legislative).
Având ca obiectiv satisfacerea cantitativă, calitativă și în momentul dorit a nevoilor consumatorilor, în condiții de eficiență și stimulare continuă a cererii, distribuția necesită ample activități de marketing, de organizare și conducere, între care cele mai importante sunt:
• activitatea de depozitare;
• transportul produselor;
• programarea și controlul stocurilor;
• manipularea, sortarea, preambalarea;
• recepția;
• distribuția inversă;
• fluxurile informaționale legate de logistică.
Depozitarea – componentă a mixului logistic – asigură atât “staționarea“ produselor într-un anumit loc, pentru o perioadă de timp cât și realizarea unor servicii importante pentru distribuția fizică; se poate realiza fie de către producător în spatiile proprii, fie de unități specializate. La amenajarea interioară a unui depozit sunt foarte importante următoarele aspecte:
• sistemul constructiv al depozitelor: suprafață și înălțime, dotarea cu rampe de încărcare-descărcare;
• condițiile de depozitare – determinate de specificul produselor, cerințe speciale de temperatură și umiditate, necesitatea accesului pentru controlul periodic;
• modul de ambalare: natura, forma geometrică și rezistența mecanică la stivuire a ambalajelor de transport;
• modul de depozitare: pe rafturi, prin stivuirea directa pe paleți, în rastele metalice, etc.
Transportul este operațiunea ce asigură deplasarea produselor de la producător la consumator sau utilizator; deținând aproximativ două treimi din costul tuturor activităților logistice, deciziile privitoare la alegerea modalităților de transport și rutele de transport devin deosebit de importante. Ele depind de:
• disponibilitatea mijloacelor de transport;
• accesibilitatea la locul dorit;
• costul și durata transportului;
• siguranța în respectarea termenelor;
• menținerea calității și integrității produsului.
Se pot utiliza cinci modalități de transport: rutier, pe cale ferată, pe apă, aerian, transporturi speciale. Transportul rutier este utilizat pe scara largă, caracteristicile sale sunt: mobilitate ridicată, posibilitatea utilizării diferitelor tipuri de drumuri, viteze variabile de deplasare; investiții reduse necesare organizării parcului de mijloace de transport, investiții mai mari pentru întreținere și reparații; realizarea de legături eficiente între celelalte sisteme de transport, eficiența mare pe durate scurte.
● Transportul feroviar este cel mai economic mijloc de transport, particularitățile sale fiind: capacitatea de transport foarte mare și posibilitatea efectuării transporturilor pe distanțe lungi; regularitatea circulației în toate anotimpurile, ziua și noaptea, în aproape orice condiții meteorologice; necesită investiții mari atât în mijloacele de transport cât și în rețelele de circulație; costul întreținerii mijloacelor de transport și a liniilor de cale ferată sunt mari.
● Transportul naval este cel mai scâzut sub raportul costurilor având următoarele caracteristici: rază de acțiune foarte largă, asigurând legături între zone ale globului situate la distanțe mari; necesită un număr mare de transbordări și transporturi auxiliare, influențând costul total al transportului; sunt mai lente și mai puțin punctuale decât celelalte tipuri de transport, riscul fiind foarte ridicat.
● Transportul aerian presupune costuri ridicate, dar este ideal pentru distante lungi și zone inaccesibile; particularități: asigură operativitatea servirii clienților prin viteza mare; regularitatea – desfășurarea după un program precis, atât ziua cât și noaptea; necesită investiții mari pentru mijloacele de transport și infrastructura necesara.
● Transporturi speciale – cu mijloace neconvenționale – exemplu: transportul prin conducte, cu funiculare și teleferice, feroviare specifice.
Programarea și controlul stocurilor de produse sunt de natură să genereze importante economii de capital lichid, să asigure o aprovizionare ritmică a consumatorilor. Stocarea nu reprezintă doar o operațiune de depozitare a unor produse, având ca obiectiv final asigurarea condițiilor pentru aducerea produselor la locurile și momentul potrivit, în cantitățile programate. Stocarea se poate realiza la producător, intermediar sau la consumatorul efectiv; ea necesită luarea în considerare a unor aspecte:
• oscilațiile cererii (uneori imprevizibile);
• incertitudinea legată de timpul de satisfacere a unei nevoi;
• necesitatea combinării mai multor produse în procesul de aprovizionare și stocare.
Manipularea, sortarea, preambalarea – sunt operațiuni la care sunt supuse produsele pentru a fi transportate de la locul fabricării până la consumatorul final; ambalajul este elementul material care asigură protecția produselor, permite stocarea acestora într-un volum cât mai redus și cu greutate minimă, dar și transportul acestora, cu limitarea cheltuielilor de transport. Ambalajul trebuie sa răspundă unor exigente, cum ar fi:
• piața, natura consumatorilor, posibilitățile financiare;
• produsul: forma, caracteristici, componente;
• utilizarea produsului: sistemul de închidere-deschidere a ambalajului;
• manipularea, transportul: micșorarea pierderilor, deteriorările și deșeurile;
• rețeaua de distribuție: organizarea internă a magazinelor, depozitarea, expunerea, marcarea produselor;
• promovarea produselor, securitatea consumatorilor;
• reglementări legale, norme, uzanțe.
Distribuția inversă reprezintă activitatea de recuperare, colectarea și refolosirea unor componente materiale rămase în urma consumului: ambalaje, textile, hârtie, metale etc, și parcurgerea inversă a drumului către producător; ea reclamă anumite cheltuieli legate de manipulare, recepția de la consumatori, triere, încărcare-descărcare, transport, operațiuni de evidență.
Fluxurile informaționale asigură setul de informații necesare pentru:
• luarea deciziilor în domeniul distribuției fizice;
• creșterea eficienței circuitului produselor;
• efectuarea de analize economice;
• controlul sistemului logistic.
Datele informaționale ale logisticii de marketing pot fi transformate în alte forme accesibile, transferate acolo unde sunt necesare sau stocate pana când vor fi utilizate. Ele sunt importante pentru scurtarea ciclului comandă-plată. Distribuția fizică începe cu primirea unei comenzi de la un client, verificarea capacității de plată a clientului, se continuă cu planificarea producției și a stocurilor, expedierea către client a mărfurilor însoțite de factură și încasarea banilor de la client. Dacă acest circuit este mai scurt, clienții sunt mai mulțumiți și profiturile firmei sunt mai mari. În sprijinul acestor situații, o soluție foarte bună este folosirea calculatoarelor electronice.
1.3. Strategii de aprovizionare
Desfășurarea unei activități eficiente de aprovizionare materială, în concordanță cu necesitățile și interesele întreprinderii, depinde hotărâtor de strategia elaborată în acest sens. Printr-o asemenea strategie trebuie fructificate avantajele concurenței pe piața de furnizare a resurselor materiale și energetice, a echipamentelor tehnice, semifabricatelor, furniturilor etc.
Luând în considerare faptul că profitul întreprinderii poate fi amenințat de numeroși factori, în special externi dar și interni, și faptul că ignorarea realității poate avea consecințe grave, managementul aprovizionării, – „activitate prin care se asigură elementele materiale și tehnice necesare producției, în volumul și structura care să permită realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii, în condițiile unor costuri minime și ale unui profit cât mai mare” – trebuie să aducă în managementul de vârf al întreprinderii un aport concret. De cele mai multe ori acest aport devine fundamental. Managementul aprovizionării are în vedere într-o primă fază poziționarea corectă a întreprinderii pe piață. Cu siguranță, printr-un astfel de mod de acțiune se elimină și nu se admite nici una dintre posibilitățile prin care întreprinderea ar putea fi surprinsă de evoluțiile de multe ori contradictorii ale pieței.
Importanța activității de aprovizionare realiste și corecte este susținută și pentru că, potențial, ea poate fi mai rentabilă decât alte acțiuni de ameliorare a productivității, și că „poate contribui direct și în cvasitotalitate la argumentarea rezultatelor exploratorii”. Prin activitatea sa de producție întreprinderea industrială realizează bunuri materiale și/sau servicii. În totalitatea lor sau în cea mai mare parte, aceste bunuri sau servicii sunt destinate unor consumatori potențiali creându-se astfel o primă relație cu piața aflată în aval de întreprindere. În funcție de consumatori, produsele sau serviciile se pot adresa consumului productiv sau consumului final, existând din acest punct de vedere o piață a mijloacelor (serviciilor) de producție și o piață a bunurilor (serviciilor) de consum. Obținerea de bunuri sau servicii este posibilă dacă întreprinderea își asigură cele necesare desfășurării producției, își asigură deci intrările în sistem. Alimentarea producției marchează stabilirea unei alte relații – a doua – cu piața aflată în amonte de întreprindere. Piața din amonte este o piață a mijloacelor (serviciilor) de producție, numită și piață de afaceri care este constituită din acele întreprinderi „care achiziționează bunuri și servicii în vederea producerii altor bunuri și servicii, care vor fi vândute, închiriate sau furnizate altora”.
Relațiile stabilite între participanții pe piața de afaceri se caracterizează prin mai multe particularități care determină un anumit comportament al întreprinderii în situația de cumpărător. Precizând că, în comparație cu piața bunurilor de consum, pe piața de afaceri pentru mijloace de producție, cumpărătorii sunt mai puțini și mai mari, că relațiile cumpărător – furnizor sunt mai strânse și sunt dominate de motivații mai ales raționale, că tehnicitatea și complexitatea ridicate a celor mai multe dintre produsele tranzacționate obligă un anumit nivel al profesionalismului (inclusiv tehnic) cumpărătorilor; se poate aprecia justificat, că îndeplinirea rolului pe care și-l atribuie aprovizionarea într-o întreprindere depinde nu numai de factorii endogeni, ci în foarte mare măsură de numeroșii factori exogeni care influențează puternic această activitate.
Având drept obiectiv principal asigurarea necesarului de materiale în cantitate și de calitate corespunzătoare, la prețuri avantajoase, la momentul potrivit și de la cei mai buni furnizori, activitatea de aprovizionare are tot mai multe puncte de convergență cu practic toate celelalte activități dintr-o întreprindere, ceea ce înseamnă că „aprovizionarea participă semnificativ la adoptarea deciziilor de la toate nivelurile ierarhice”. La nivelul conducerii asigurării materiale se decide dacă aprovizionarea se face de la furnizori, dacă se face prin leasing sau dacă se apelează la producția proprie.
În aceste circumstanțe, precizăm că aprovizionarea este o activitate-serviciu care vine în întâmpinarea tuturor cerințelor de consum ale producției, ca și a celorlalte activități din cadrul ei. În cadrul circuitului economic intern al întreprinderii aprovizionarea devine o funcțiune cu rol foarte important, ea condiționând întregul comportament viitor al întreprinderii în ceea ce privește gestionarea factorilor endogeni și relațiile acesteia cu piața. „Stabilind contacte permanente și autorizate cu furnizorii și cu alți participanți pe piață, specialiștii în aprovizionare reprezintă principalii destinatari ai informațiilor care vin din amonte sau după caz din avalul întreprinderii.” De felul în care aceste informații vor fi prelucrate, analizate și utilizate depinde atât eficacitatea activității de aprovizionare, cât și funcționarea întreprinderii în ansamblul ei.
Toate aceste argumente demonstrează faptul că, în întreprinderea industrială modernă, aprovizionarea are un rol strategic, iar managementul aprovizionării este un management strategic, întrucât prin deciziile pe care le elaborează și le adoptă determină „direcția pe termen lung și performanțele activității”. În acest fel, aprovizionarea concepe, realizează și implementează planuri proprii prin care contribuie efectiv și decisiv la realizarea obiectivelor întreprinderii. În plus deciziile privind cumpărarea din întreprinderile industriale au un impact tot mai însemnat asupra economiei în ansamblul ei.
Pentru elaborarea strategiilor în aprovizionarea materială nu există un model unic, aceasta datorită diversității situațiilor particulare de la o economie la alta, de la o întreprindere la altă întreprindere, de la resursă la resursă etc. În cadrul strategiei generale se are în vedere elaborarea unor:
• strategii în domeniul prețurilor;
• strategii pe surse de aprovizionare;
• strategii în scopul obținerii de oportunități (avantaje, înlesniri) pe piață ș.a.
Indiferent de domeniul pentru care se elaborează, acestea pot fi:
• strategii defensive (față de furnizorii apreciați ca puternici);
• strategii de echilibru (față de furnizorii apreciați ca egali);
• strategii de penetrare (față de furnizorii apreciați ca slabi).
Pentru o aprovizionare materială avantajoasă de pe piața furnizorilor este necesară elaborarea unei politici strategice prin care să se concretizeze obiectivele de urmărit și căile de acțiune. Toate aceste politici constituie strategia în aprovizionarea materială, al cărei conținut trbuie să fie în funcție de raporturile de forță concurențială în care se găsesc consumatorii față de furnizori, raporturi care se vor identifica în fazele de analiză și evaluare a furnizorilor. Asemenea raporturi vor impune tipul de strategie: de apărare, de penetrare etc. Tipul de strategie va fi condiționat și de natura resursei, de importanța pieței de pe care se asigură.
Elaborarea unei strategii eficiente este realizată prin:
• analizarea necesităților de consum pentru a identifica grupele de resurse pe categorii de importanță și posibilități de obținere. Se realizează prin segmentarea nomenclatorului de resurse materiale de aprovizionat. Cu acest prilej se asigură gruparea acestora în raport cu rolul pentru activitatea de bază a întreprinderii (importanța economică) și poziția pe care o ocupă pe piață (riscul în asigurare, potențialul pieței etc.). În zonarea pe grupe de importanță se apelează la sistemul ABC sau/și la varianta matriceală în care se pot folosi criteriile: tipul de piață, posibilitățile de substituție, potențialul pieței (posibilități de asigurare) etc.
• analiza sistematică a pieței pentru a se evidenția: în ce măsură resursele strategice pentru întreprindere sunt ofertate la vânzare; condițiile de livrare, de calitate; care este puterea de negociere a furnizorilor; dacă întreprinderea are capacitatea de a se bucura de avantaje pe piață.
Mediul trebuie apreciat sub aspect economic, tehnic, politic, juridic, cultural, geografic, influențele acestuia asupra procesului de aprovizionare luându-se în calcul la elaborarea obiectivelor și modalităților (căilor) de acțiune. Trebuie puse în evidență mutațiile care se întrevăd în mediul economic pentru a se sesiza, în timp util, amenințările și oportunitățile pentru asigurarea materială. În acest caz, se recomandă soluțiile alternative de acțiune.
• identificarea oportunităților de acțiune strategică pe grupe de furnizori;
• identificarea căilor de acțiune eficientă pe piață.
Este important de precizat că, fazele și etapele specifice subsistemului de aprovizionare, începând de la precizarea nevoilor și terminând cu utilizarea și urmărirea comportării în consum a bunurilor aprovizionate se regăsesc atât în activitățile complexe de asigurare a întreprinderilor producătoare de mașini, utilaje, etc., cât și în procesele mai puțin pretențioase, repetitive, specifice industriilor producătoare de servicii sau unităților bugetare. Indiferent de complexitatea și specificitățile activității de aprovizionare este necesar ca, de fiecare dată, să se acționeze corect și să se asigure o reală adaptare a tuturor mecanismelor acestui proces la condițiile particulare existente. Se apreciază că, „de foarte mare actualitate, în acest domeniu, este dezvoltarea relațiilor de parteneriat, care sunt relații ce definesc cooperarea dintre consumator și furnizor, ca rezultat al fixării unor obiective comune în strategiile proprii de dezvoltare”.
Conținutul final al planului de aprovizionare trebuie să reflecte real volumul necesarului de consum în raport cu programele de producție, tendințele și mutațiile care se înregistrează pe piața internă și internațională de materii prime. Ca urmare strategia de aprovizionare trebuie să aibă în vedere:
– modificările de ordin tehnic, tehnologic și organizatoric;
– rezultatele cercetărilor științifice în ce privește:
– folosirea înlocuitorilor;
– folosirea materialelor refolosibile;
– reducerea consumurilor specifice de resurse materiale și energetice;
– mutațiile de pe piața de furnizare.
Deci, prin strategia de aprovizionare se urmărește o strictă corelare între necesitățile de consum ale unităților economice și potențialul, pe structură de resurse materiale ce poate fi asigurat, în scopul îndeplinirii obiectivelor de ansamblu ale activității unității economice.
CAPITOLUL II. Prezentarea S. C. Rifil S. A. Săvinești
2.1. Metodologia cercetării
Ipotezele și obiectivele cercetării
Aprovizionarea materială necesită elaborarea unor politici strategice prin care se concretizează obiectivele de urmărit și căile de acțiune. Totalitatea acestor politici vor constitui strategia în aprovizionarea materială. Elaborarea strategiei presupune:
– analiza necesităților de consum prin indentificarea grupelor de resurse pe categorii de importanță și posibilități de obținere;
– analiza sistematică a pieței pentru cunoașterea condițiilor de livrare, de calitate, puterea de negociere a furnizorilor etc.
– identificarea oportunităților de acțiune strategică pe grupe de furnizori;
– identificarea căilor de acțiune.
Prima analiză se realizează prin segmentarea nomenclatorului de resurse materiale pentru a se asigura gruparea acestora în funcție de importanța economică și poziția pe care o ocupă pe piață. A doua analiză are in vedere evidențierea concluziilor din analiza pieței furnizorilor (priorități, avantaje). În stabilirea obiectivelor trebuie avute în vedere:
• natura și caracteristicile resursei materiale;
• abordarea resursei în funcție de ofertele existente pe piață;
• analiza fiecărei resurse prin corelație cu cerințele la care trebuie să răspundă produsul care o încorporează.
În acțiunea de elaborare a strategiei o importanță deosebită se acordă definirii politicilor de aprovizionare: cât se comandă, când se comandă, ce mijloace de transport urmează a fi folosite etc. Apoi se trece la evidențierea politicilor, a oportunităților pe principalele domenii ale strategiei:
• politica de preț: unde se are în vedere prețul pieței și prețul limită accesibil. Informații din cataloage comerciale, oferte, pliante etc.;
• politica de credit: se au în vedere unele facilități de plată, cum ar fi: durata creditului acordat, bonificația care se poate obține;
• politica de acordare-obținere de servicii: cum ar fi servicii înaintea actului de cumpărare, în timpul sau după actul de cumpărare și complementare actului.
• politica relațiilor care se stabilesc cu furnizorii: prin care se urmărește dezvoltarea unor relații de colaborare cu furnizorii, crearea unui cadru relațional de ințelegere de către furnizor, respectiv cumpărător etc.;
• politica de parteneriat: cooperarea între consumator și furnizor.
Având în vedere că aprovizionarea cu materii prime și materiale angajează patrimonial Rifil SA, influențând desfășurarea activității economice prin costuri ce pot afecta situația financiară a firmei; pentru evitarea fenomenelor negative, Rifil trebuie să-și formuleze politica de aprovizionare având ca rezultat eficiența economică, axându-se pe:
– studiul pieței – sursă de informare despre evoluția cererii și a ofertei de produse,
– depistarea surselor de furnizare; menținerea, îmbunătățirea și dezvoltarea relațiilor cu furnizorii;
– atenta urmărire a procesului de aprovizionare (contracte, comenzi, condiții de livrare, termene de livrare, termene de plată);
– reducerea circuitului documentelor, accelerarea lansării comenzii, monitorizarea circuitului comandă-furnizor;
– scurtarea circuitului materiilor prime și a materialelor între furnizor (producător) și beneficiar ce va avea drept efect scurtarea timpului de transport de la furnizor și până la primirea mărfii în depozit și la introducerea ei in ciclul de producție, eficientizarea cheltuielilor cu aprovizionarea;
– responsabilizarea tuturor compartimentelor din secțiile care emit cereri de aprovizionare pentru a fundamenta riguros necesarul de materii prime, materiale, servicii în strânsă corelare cu planul de producție anual pentru lansarea producției;
– întreprinderea trebuie să-și orienteze activitatea și spre normarea stocurilor, stabilirea unui nivel optim al stocurilor, controlul riguros al stocurilor, pentru a se evita atât stabilirea de stocuri prea mari (care duc la imobilizări de resurse materiale și financiare și cheltuieli suplimentare de întreținere), cât și întreruperi sau blocaje în procesul de producție, cauzate de lipsa materiilor prime, avându-se în vedere ca Rifil SA este o unitate cu „foc continuu”.
2.2. Scurt istoric, obiectul de activitate
RIFIL S.A.
617410 Săvinești (NT)
Str. Uzinei nr. 2
Tel. 0040/33/281839, 281994
Fax 0040/33/281782;
E-mail [anonimizat]
Materie primă de bază: DRALON®
Producție anuală: 20 000 tone fire
Produse principale:
– Fire pieptănate tip lână, HB și fixate, 100% acrilice și în amestec cu lână merinos sau fină merinos, vopsite în scul, pentru tricotaje;
– Fire fixate tip bumbac, 100% acrilice și în amestec cu bumbac, filate pe MFI sau OE, vopsite în bobină;
– Fire acrilice cu elastan;
– Fire fantezie pentru tricotat industrial sau de mână, 100% acrilice sau în amestec cu lână merinos, alpaca, mohair, bumbac, poliamidă.
Scurt istoric:
Mai 1973 – ia ființă Societatea Mixtă româno-italiană RIFIL S.R.L., cu sediul în Săvinești, jud. Neamț;
Ianuarie 1975 – demararea producției de fire acrilice cardate tip lână;
1978-1980 – o primă serie de investiții care au dus la creșterea productivității cu 30% și utilizarea materiei prime sub formă de cablu;
1986-1988 – a doua serie de investiții care au ca rezultat înlocuirea procesului de obținere a firului prin cardare, înlocuirea mașinilor de vopsit și optimizarea fluxului tehnologic;
– expirarea contractului de asociere. RIFIL este închisă până în ianuarie 1990;
Februarie 1990 – noile autorități împreună cu acționării italieni hotărăsc reluarea producției;
1990-1993 – o nouă serie de investiții care au ca rezultat achiziționarea de noi utilaje care au dus la îmbunătățirea proceselor de producție și creșterea producției cu aproximativ 35%;
Februarie 1994 – se realizează asocierea cu Filatura MOLDOFIL S.A. din Câmpulung Moldovenesc, în cadrul Societății ROMALFA S.A
Octombrie 1996 – transformarea RIFIL din societate cu răspundere limitată în societate pe acțiuni.
Februarie 1999 – cumpărarea de către RIFIL a pachetului majoritar în cadrul FIRMELBO S.A., Botoșani, după mai multe etape de cooperare în producție și negocieri cu FPS.
Iunie 1999 – preluarea de către ROMALFA S.A. a pachetului majoritar de la FPS în cadrul Filaturii GURA HUMORULUI aflată în faliment. Schimbarea denumirii în NOVAFIL S.A., după realizarea unui program de investiții de cca. 7 milioane US$.
Decembrie 1999 – asociere în cadrul FILATURA S.A., Buzău, societate privatizată inițial prin metoda MEBO. Asocierea s-a realizat prin participare la majorarea de capital, RIFIL devenind acționar majoritar. Ianuarie 2004 prin atragerea de noi asociați s-a constituit S.C. INDUSTRIA FILATI Buzău, pe aceeași bază.
Anul 2003 a însemnat pentru Grupul de firme RIFIL o cifră de afaceri de 3200 miliarde lei (peste 85 milioane Euro), 47% din producție mergând la export, iar 90% din ceea ce este livrat pe piața internă este înglobat tot în produse de export.
În tеmеiul Lеgii 77/1994 și ɑ Lеgii 55/1995 ɑ fοѕt сοnѕtituită Αѕοсiɑțiɑ ѕɑlɑriɑțilοr сɑ pеrѕοɑnă juridiсă, în ѕсοpul dοbândirii dе prοсеntе din ɑсțiunilе ѕοсiеtății. Αѕοсiɑțiɑ ѕɑlɑriɑțilοr dеținе din сɑpitɑlul ѕοсiɑl (36 960 975 mii lеi), ο сοtă dе 48,7% dοbândită ɑѕtfеl: 8,7% prin сοntrɑсtul dе ѕсhimb ɑ сеrtifiсɑtеlοr dе prοpriеtɑtе, сοntrɑ ɑсțiuni ɑlе ѕοсiеtății, ѕеmnɑt сu FPP; 40% prin сumpărɑrе dе ɑсțiuni dе lɑ FPЅ prin nеgοсiеrе dirесtă. Ϲɑpitɑlul ѕοсiɑl ɑ fοѕt lɑ dɑtɑ nеgοсiеrii dе 38 172 800 mii lеi, iɑr în urmɑ nеgοсiеrii ɑ fοѕt ѕtɑbilit lɑ 36 960 875 mii lеi.
Mijlοɑсеlе fiхе ɑlе ѕοсiеtății ѕunt сοnѕtituitе în prinсipɑl din сοnѕtruсții și есhipɑmеntе tеhnοlοgiсе. Ѕpɑțiilе сοnѕtruitе ѕunt dеѕtinɑtе prοduсțiеi, întrеținеrii, dеpοzitării mɑtеriilοr primе și prοduѕеlοr finitе și ɑdminiѕtrɑțiеi. Pеntru ɑѕigurɑrеɑ vοlumului dе trɑnѕpοrt și mɑnipulɑrе ɑl mɑtеriilοr primе și prοduѕеlοr finitе, ѕοсiеtɑtеɑ diѕpunе dе drumuri dе сɑlе fеrɑtă, plɑtfοrmе, mijlοɑсе dе trɑnѕpοrt. Αnɑlizɑ ѕtării mijlοɑсеlοr fiхе, din dοtɑrе, еvidеnțiɑză un grɑd ɑvɑnѕɑt dе uzură mοrɑlă și fiziсă, nivеlul tеhniс ɑl utilɑjеlοr ѕе ѕituеɑză lɑ nivеl nɑțiοnɑl, dɑr ѕub nivеlul сеlui mοndiɑl.
Înzеѕtrɑrеɑ сu mijlοɑсе fiхе ɑ mɑrilοr prοduсătοri ѕ-ɑ făсut îndеοѕеbi în pеriοɑdɑ 1960-1975, fɑpt се dă imɑginеɑ grɑdului ɑvɑnѕɑt dе uzură fiziсă și mοrɑlă ɑ dοtării tеhniсе сu еfесt îndеοѕеbi ɑѕuprɑ сɑlității prοduѕеlοr și ɑ prοduсtivități munсii.
2.3. Piața societății
Clienții. S.C. RIFIL S.A. Săvinești își distribuie produsele către clienți, societăți comerciale independente de firmă, întreprinderea având doar un magazin de desfacere în apropierea unității, dar la nivelul căruia nu se fac vânzări en-detail. Principalele societăți comerciale – clienți sunt de tip en gross (depozite COMAT), care cumpără produsele în cantități mari pentru a le vinde mai apoi la un preț mai mare. Acești clienți formează o rețea de distribuție stabilă, relațiile comerciale cu aceștia datând de aproape 25 de ani. Firma și-a stabilit relații de distribuire a produselor sale cu peste 200 de clienți, cu ponderi diferite în valoarea totală a vânzarilor. Între cei mai importanți, pe linie comercială, se înscriu: Adia Impex SRL Arad, Almo Pajura SRL Iași, Comat Dolj SA, Caramet Impex Bistrița, Corimex Craiova, Decortex SRL Bacău, Danaster S.R.L. Iași, Romanian Business Corpora, Super Star Impex SRL, Vidalis Impex SRL Zalău.
Produsele întreprinderii nu sunt doar comercializate de clienții săi, ci sunt folosite de unii dintre acești în industria în care operează. Între cei mai importanți clienți de acest fel se înscriu: Berimplast Negrești Oaș, S.C. Cablul Românesc S.A. Ploiești care folosește sfoara ca linie vegetală pentru cablurile de tracțiune, Grosmetchim S.A. Pitești, Industria Sârmei S.A., Direcțiile de Poștă, Rodipet București S.A. care folosesc sfoara pentru ambalaje. Un statut aparte, atât în ceea ce privește aprovizionarea, cât și distribuția, îl are S.C. Incov Alba Iulia, care reprezintă pentru S.C. RIFIL S.A. un client, fiind aprovizionat de aceasta cu fire pentru fabricarea covoarelor, dar și un furnizor de covoare pentru activitatea de comercială a întreprinderii, astfel încât cele două firme își achită obligațiile reciproce prin compensare. Pentru a atrage clienții și a stimula vânzările, societatea acordă anumite facilități clienților: pentru plata la livrare se acordă discount de 5% pentru vănzări între 10-50 mii lei și 6% pentru vânzări peste 50 mii lei. Volumul vânzărilor înregistrate pe piața internă în anul 2014 a fost de 10.277 mii lei;
Νеvοiɑ dе ɑѕigurɑrе ɑ fοndurilοr vɑlutɑrе pеntru prοduсțiе vɑ сοnduсе lɑ οriеntɑrеɑ ɑсеѕtеiɑ, ѕub ɑѕpесtul ѕtruсturii, сɑlității și сɑntitățilοr, ѕprе сrеștеrеɑ ехpοrtului prin ехtindеrеɑ rеlɑțiilοr сu pɑrtеnеrii ɑсtuɑli și înсеrсɑrеɑ dе pătrundеrе pе nοi piеțе ехtеrnе. Volumul vânzărilor înregistrate la export în anul 2014 a fost de 12.498 mii lei. Cei mai importanți clienți externi sunt: Radicifil SpA; Gorispac SpA; Cremonese Sicrem; Noyvallesina Engineering; Copechim; Poliseda. Ѕе pοɑtе dесi ɑprесiɑ сă S.C. RIFIL S.A. Săvinești еѕtе un ɑgеnt есοnοmiс ɑсtiv, сɑrе întrеținе rеlɑții dе сοlɑbοrɑrе – сοοpеrɑrе multiplе și сοmplехе lɑ nivеlul есοnοmiеi nɑțiοnɑlе, сât și сu pɑrtеnеri ехtеrni. Αѕtfеl, ѕοсiеtɑtеɑ își prοpunе сɑ οbiесtiv gеnеrɑl ɑl ɑсtivității viitοɑrе – сοnѕοlidɑrеɑ pοzițiеi ѕοсiеtății întrе ɑgеnții есοnοmiсi din ѕfеrɑ prοduсțiеi – prin mɑjοrɑrеɑ сifrеi dе ɑfɑсеri, într-un ritm ɑnuɑl dе 5%, până în ɑnul 2017, pе bɑzɑ mеnținеrii prοfilului dе bɑză ɑ ɑсtivității și ɑ сrеștеrii prοduсțiеi, fără rеduсеri ѕеvеrе dе pеrѕοnɑl, dɑr сu ɑdɑptări ѕtruсturɑlе și îmbunătățirеɑ ѕituɑțiеi finɑnсiɑrе, prin utilizɑrеɑ mɑi еfiсiеntă ɑ pοtеnțiɑlului есοnοmiс ехiѕtеnt.
Furnizorii Furnizori interni importanți:
– Carom SA Onești, sucursală a companiei Energy Bio Chemicals, furnizează societății RIFIL SA necesarul de fenol necesar producției;
– Sidex SA Galați;
– Azochim SA Piatra Neamț este principalul furnizor de amoniac al firmei RIFIL SA;
– Star Met SA Piatra Neamț;
– Rulexim SA Suceava;
– Sorceti SA Suceava;
– At. Pompete SRL Săvinești;
– Tranzicom Ind. SRL Piatra Neamț;
– Energoterm SA Săvinești;
Achizițiile de la furnizori interni de bunuri și servicii în 2014 au fost în valoare de 11.088 mii lei.
Achizițiile de la furnizorii externi de bunuri și servicii au fost de 17.336 mii lei;
Achizițiile de mijloace fixe de la furnizori externi în valoare de 5.123 mii lei.
Concurența. Ехеrсitɑrеɑ сοnсurеnțеi rеɑlе ɑ dеtеrminɑt pеntru mеnținеrеɑ pе piɑță, сrеștеrеɑ prοduсtivității munсii, сu impɑсtul pе сɑrе îl impliсă ɑѕuprɑ dοtării tеhniсе și ɑ dimеnѕiοnării nесеѕɑrului dе pеrѕοnɑl (numеriс, сɑ pοndеrе ɑ prοfеѕiunilοr și nivеl dе сɑlifiсɑrе).
– Plesas Textiles cu o cotă de piață = 29%;
– Legs SP. Z.O.O cu o cotă de piață = 17%;.
– Silvermax Corporetion Limited cu o cotă de piață = 11%;
– Finalta SPA cu o cotă de piață = 7%.
2.3. Analiza economico-financiară
Bilanțul contabil tip listă la S.C. RIFIL S.A. Săvinești
Contul de profit și pierdere la S.C. RIFIL S.A. Săvinești
– mii lei –
Același cont de profit și pierdere este prezentat într-o formă mult simplificată:
Rate de lichiditate gen =
partiala =
imediata =
Se observă că lichiditatea clubului crește. Aceasta se datorează mai cu seamă scăderii datoriilor curente în toată perioada analizată și majorării activelor circulante, mai ales în anul 2013 față de 2012.
Rate de solvabilitate
Î = sau
Levierul =
Gradul de îndatorare crește ca urmare a majorării datoriilor pe termen lung, însă acest indicator se află în limite rezonabile (<%).
Riscul financiar. Coeficientul de elasticitate al rentabilitatii financiare (e’)
e’= e” x e
Relația de mai sus relevă legătura dintre elasticitatea e a profitului brut (EBIT) și elasticitatea e’ a profitului net (PN). Astfel:
Pentru anul 2013: = e’’· e’’ = – Există o relație inversă între profitul brut și cel net, fapt ce se poate explica prin nivelul negativ al dobânzilor.
Pentru anul 2014: = e’’ · e’’ = Între cei doi indicatori există o relație directă, iar profitul net este inelastic în raport cu profitul brut, modificându-se într-o proporție mai mică la modificarea EBIT. Situația poate fi explicată prin influența impozitului pe profit și a nivelului dobânzilor asupra profitului brut.
CAPITOLUL III. Studiu de caz. Strategia de aprovizionare în cadrul S. C. Rifil S. A. Săvinești
3.1. Analiza pieței de furnizare
Un rol important în activitatea de aprovizionare a SC Rifil SA îl constituie aprovizionarea cu materii prime, determinarea necesarului de aprovizionat între două livrări succesive, stabilirea furnizorilor etc. Aprovizionarea cu materii prime se realizează în cantități industriale, în funcție de capacitățile de producție ale instalațiilor din dotare și de programul de fabricație. Principalele materii prime utilizate la fabricarea caprolactamei (materie prima pentru fabrica Relon) sunt: fenol, amoniac, sulf etc.
• Determinarea necesarului de fenol între două aprovizionări succesive:
– se realizează pornind de la capacitatea de producție de caprolactama de 60,6 t/zi (de 20.000 t/an);
– consumul specific de 1060 kg fenol/t de lactamă;
– se constituie un stoc de siguranța reprezentând consumul specific pentru aproximativ 15 zile (când se utilizează materia primă din țară) si de 60 zile (când se utilizează materia primă din import);
– stoc existent în depozit: 1000 t fenol.
Se determină:
– necesarul curent (de producție) pentru 30 zile = 60.6t/zi x1060 kg/t x30 zile = 1.927.080 kg fenol=1.927,08 t/ luna;
– stocul de siguranță (pentru 15 zile)= 60.6 t/zi x1060 kg/t x15 zile =963.540 kg fenol = 963.5 t;
Rezultă că necesarul de aprovizionat este de 1927.08+963.5 t -1000 t =1890.58 t fenol (pentru materia primă din țară);
– stocul de siguranță (pentru 60zile)=60.6 t/zi x 1060 kg/t x 60 zile= 3.854.160 kg fenol = 3.854.16 t;
Rezultă că necesarul de aprovizionat pentru fenol este de 1927.08 + 3.854.16 t -1000 t=4.781,24 t. fenol (când materia prima utilizata este din import).
Principalul furnizor de fenol pentru SC Rifil SA este SC Carom SA Onești- singurul producător din țară. Se apelează la importuri (producători din Ucraina) atunci când producătorul român este în revizie generală.
• Determinarea necesarului de amoniac între două aprovizionări succesive:
– se realizează pornind de la capacitatea de producție de caprolactama de 60,6 t/zi (de 20.000t/an);
– un stoc de siguranță de aproximativ 4 zile (se utilizează materia primă de la Azochim SA Săvinești, care are depozitele la aproximativ 300 m de Fabrica Lactama; amoniacul circulă prin conducte de la furnizor până în instalație);
– pentru un consum specific de 1820 kg amoniac/t de lactamă;
– stocul existent în depozit este zero (pentru că amoniacul circulă prin conducte).
Se determină:
– necesarul curent (de producție) pentru 30 zile= 60.6t/zi x 1.820 kg/t x 30 zile = 3.308.760 kg amoniac=3.308,76t/ luna;
– stocul de siguranță (pentru 4 zile)= 60.6 t/zi x1.820 kg/t x 4 zile =441.168 kg amoniac = 441,16 t;
Rezultă că necesarul de aprovizionat pentru amoniac este de 3.308,76+441,16 t = 3,749,92 t amoniac.
• Determinarea necesarului de sulf între două aprovizionări succesive:
– se realizează pornind de la capacitatea de producție de caprolactamă de 60,6 t/zi (de 20.000t/an);
– se adaugă un stoc de siguranță de aproximativ 60 zile (se utilizează materia primă din import, și anume din Polonia);
– consumul specific de 1.260 kg sulf /t de lactamă,
– stocul existent in depozit este de 4600 t sulf.
Se determină:
– necesarul curent (de producție) pentru 30 zile= 60.6t/zi x 1.260 kg/t x 30 zile = 2.290.680 kg sulf=2.290,68 t/ lună;
– stocul de siguranță (pentru 60 zile)= 60.6 t/zi x1.260 kg/t x 60 zile = 4.581.360 kg sulf = 4.581,36 t;
Rezultă că necesarul de aprovizionat pentru sulf este de 2.290,68 t +4.581,36 t – 4600 t = 2.272,04 t sulf; transportul sulfului se realizează cu vagoane de tip minereu, acoperite cu prelate contra umidității; se depozitează in spații (depozite) închise.
Pentru aprovizionarea cu materiile prime de bază (fenol, amoniac, sulf) necesare la fabricarea caprolactamei (materie prima utilizata la producerea granulelor poliamidice și firelor în Fabrica Relon), secția Lactamă, care are nevoie de materiile prime ce se doresc a fi aprovizionate, emite o cerere de aprovizionare; cererea de aprovizionare trebuie să cuprindă toate detaliile produsului solicitat. După aprobare, cererile de aprovizionare se depun la compartimentul aprovizionare. Serviciul Aprovizionare, pe baza contractelor cadru, încheiate până la nivel de detaliu, este responsabil de derularea contractelor; va proceda astfel:
– responsabilul cu aprovizionarea acestor materii prime din Fibrex SA, emite câte o comandă deschisă pentru fenol, amoniac și sulf, valabile până când apar modificări în cadrul lor;
– după semnare, câte o copie a comenzii deschise se trimite la furnizor, la serviciul Contabilitate, la departamentul care urmează să emită cereri de livrare și la depozitul ce va recepționa materiile prime;
– totodată, responsabilul cu aprovizionarea materiilor prime contactează serviciul Desfacere al furnizorului, și anume:
– pentru fenol – Carom SA Onești (singurul producător din țară),
– pentru amoniac – Azochim SA Săvinești,
– pentru sulf – Gorispac din Polonia (furnizor tradițional), pentru confirmarea livrării și stabilirea datei exacte de livrare.
Termenul de livrare este de 10 zile de la confirmare (conform contractului-cadru).
– transportul fenolului se efectuează pe calea ferată-respectiv cu vagoane cisternă proprietatea Carom SA Onești, cheltuielile cu transportul fiind incluse în preț;
– în momentul în care garnitura de tren cuprinzând 20 vagoane încărcate cu fenol a ajuns în stația Roznov, serviciul Transport – CFU al Rifil SA este anunțat pentru preluarea convoiului cu mijloacele feroviare proprii, respectiv cu locomotivele Rifil-ului și tractarea lui pe rampa de descărcare a depozitului de materii prime, primind cererea de transport.
Șeful depozitului anunță comisia de recepție (numită prin decizie internă) pentru a proceda la recepția cantitativă și calitativă a materiilor prime. Comisia constată: marfa corespunde din punct de vedere al aspectului ei in mijlocul de transport, fără deteriorări, și este însoțită de toate documentele necesare în original (factură, certificatul de calitate sau declarația de conformitate, specificațiile tehnice ale producătorului, bon de cântar).
Marfa se descarcă, se recepționează în cadrul depozitului. La recepția calitativă se verifică dacă marfa corespunde cu certificatul de calitate, după efectuarea analizelor de laborator specifice. Șeful de depozit întocmește Nota de intrare recepție pentru fenol și sulf.
– transportul amoniacului se efectuează de la Azochim SA prin conducte; aceste instalații sunt prevăzute cu mijloace de măsură și control, care sunt citite în prezența câte unui delegat al furnizorului și al Rifil SA, întocmindu-se proces-verbal de recepție (anexa nr.7), menționându-se atât indexul contorului cât și seria lui; pe baza proces-verbal de recepție, Șeful de depozit întocmește Nota de intrare recepție pentru amoniac.
După întocmire, Nota de Intrare recepție se semnează de șeful de depozit, de comisia de recepție, de responsabilul cu aprovizionarea materiei prime, șeful de laborator chimic etc. Originalul NIR-ului și documentele însoțitoare se predau la contabilitate, câte o copie la responsabilul cu aprovizionarea, și la serviciul Transporturi (pentru transporturile efectuate), o copie rămâne la depozit.
La stabilirea stocului de siguranță de numai 3-4 zile la amoniac s-a avut în vedere și faptul că Azochim SA este producător de produse chimice de pe platforma Săvinești și transportul se efectuează prin conducte. Transportul prin aceste mijloace speciale – conducte, se realizează la Rifil SA și pentru gaz metan, apă potabilă, apă amoniacală, apă demineralizată etc. Transportul sulfului se efectuează cu vagoane de tip minereu, acoperite cu prelate contra umidității, proprietatea CFR. Transportul, ca element important al logisticii influențează atât prețul produselor, modul și condițiile livrării. Având în vedere complexitatea și diversitatea materiilor prime achiziționate, a produselor finite livrate, dar și a necesităților interne de transport, SC Rifil SA utilizează următoarele modalități de transport:
• transport rutier, din care:
– transport rutier (pe drumurile publice), având următoarea dotare:
autocamioane cu capacitatea de 12t 2 buc;
multicare 2 buc;
autoturisme de teren 2 buc;
TV 2 buc;
autoturisme transport persoane 5 buc.
– transport intern (pe drumuri uzinale):
multicare 10 buc;
electrocare 16 buc;
multistivuitoare 8 buc;
tractoare 3 buc;
buldozere 2 buc;
macarale 4 buc.
– transport feroviar – utilizat în principal la livrările în cantități mari a produselor finite (sulfat de amoniu, fibra relon, granule poliamidice), sau la preluarea materiilor prime și mărfurilor din Stația CFR Roznov sau a vagoanelor și transportul acestora la și de la depozite pentru încărcare sau descărcare (toate depozitele sunt dotate cu rampe); lungimea rețelei de căi ferate uzinale este de aproximativ 20 km; firma deține 30 vagoane de marfă și vagoane-cisternă și 3 locomotive.
– transporturi speciale – prin conducte: se utilizează la transportul apei amoniacale, apei demineralizate, apei potabile, azotului, amoniacului și altor produse chimice.
Serviciul Transport intern procedează la executarea acestor servicii pe baza documentului: cerere de transport, emis de divizia sau secția care solicită această activitate (fie pentru aprovizionare, pentru desfacere sau pentru transport intern, de la o secție la alta). Serviciul Transport intern executa servicii de transport și pentru firmele de pe platforma chimica Săvinești (având în comun drumuri de acces), atunci când se solicită aceste servicii. Plata serviciilor se efectuează pe baza de factură fiscală.
3.2. Evaluarea și selecția furnizorilor
În aprovizionarea tehnico-materiala a S.C. Rifil S.A. s-au ivit o serie de aspecte negative, care au fost generate de nerespectarea conditiilor de realizare a acestui proces, dând nastere la o serie de implicatii economice nefavorabile. Un aspect negativ este contractarea bazei materiale sub necesitatile de aprovizionare si pentru 2015, ceea ce va determina reducerea volumului fizic si valoric al productiei programate. In urma reducerii deficitului dintre necesarul de aprovizionat si cantitatea contractata se urmareste gasirea altor modalitati de asigurare: comenzi anticipate sau cumparari directe de pe piata, la pretul existent la momentul respectiv.
Cel de al doilea aspect negativ il reprezinta suprastocurile existente la multe resurse materiale, urmare a necorelarii intrarilor de materiale cu iesirile pentru consum. Alt aspect negativ este rezultat din folosirea unei formule eronate de calcul a necesarului de aprovizionat. Astfel, s-a considerat egal necesarul de aprovizionat cu cel pentru indeplinirea planului, eliminand din calcul stocurile normate, preliminate si resursele interne. Acest lucru a dus la efectuarea de cheltuieli suplimentare de achizitionare a unor resurse materiale in cantitati mult mai mari decat cele necesare.
În privința alegerii furnizorilor nu se tine seama de distanta mare dintre furnizor-beneficiar, ceea ce conduce la cresterea cheltuielilor de transport aprovizionare. De asemenea, se mentin relatiile traditionale cu diversi furnizori in ciuda pretului ridicat practicat de acestia. Ca o sinteza a aspectelor negative care au rezultat din procesul de asigurare materială pe anul 2014, se prezintă tabelul nr. 3.1.
Tabelul 3.1. Aprovizionarea în 2014
3.3. Dinamica stocurilor
Viteza de rotație a stocurilor (rulajul stocurilor) aproximează de câte ori stocul a fost rulat de-a lungul exercițiului financiar.
= 6, 04
Rezultă că stocurile au avut în cursul exercițiului financiar o viteză de rotație de 6,04 ori/an. Rotația stocurilor trebuie privită în strânsă concordanță cu o serie de factori interni și externi: durata ciclului de exploatare, complexitatea ciclului tehnologic, conjunctura economică etc.
Număr de zile de stocare = = 19,74
Cele 19,74 zile de stocare, trebuie privite în funcție de factorii interni și externi mentionați anterior.
Costul de producție sau de prelucrare a stocurilor cuprinde: materii prime și materiale directe, manopera directă și alte cheltuieli directe de producție, precum și cota cheltuielilor indirecte de producție alocată în mod rațional, ca fiind legată de fabricația stocurilor. Cheltuielile care nu au fost incluse în costul stocurilor, și au fost recunoscute drept cheltuieli ale perioadei 01.01.2014 -31.12.2014 au fost:
– cheltuielile generale de administrație
– cheltuielile de desfacere.
La ieșirea din gestiune a stocurilor, acestea s-au evaluat și s-au înregistrat în contabilitate prin metoda CMP (costul mediu ponderat), considerată ca fiind cea mai adecvată din considerentul asocierii costurilor recente cu veniturile curente. Metoda aleasă este aplicată consecvent pentru elementele de natura stocurilor. Producția în curs de execuție se determină prin inventariere la sfârșitul fiecărei luni. Activele de natura stocurilor au fost reflectate în bilanț la valoarea care se poate obține prin utilizarea sau vânzarea lor. În acest scop, valoarea stocurilor este diminuată până la valoarea realizabila netă, prin constituirea ajustărilor pentru depreciere.
Tabel 3.2. Situația stocurilor
În totalul stocurilor ponderea o dețin stocurile de semifabricate și produse finite (45%) aferente comenzilor finalizate în vederea livrării la începutul anului 2015 .
În vederea realizării în condiții optime a procesului de aprovizionare, principalele obiective și sarcini ce revin responsabililor cu achiziționarea resurselor materiale ale întreprinderii sunt următoarele:
• achiziționarea de către întreprindere la timpul potrivit a tuturor mărfurilor solicitate de către consumatori în condiții de calitate și preț corespunzătoare;
• asigurarea ritmicității aprovizionărilor în condiții depline de securitate;
• obținerea unui raport performant calitate/preț al produselor sau materiilor cumpărate;
• dimensionarea optimă a nivelului stocurilor de materii prime și produse finite
Problema esențială consta în asigurarea unei aprovizionări (ca nivel și structură) în măsură să satisfacă complet nivelul și structura cererii. Se impune, în acest caz, definirea unei politici de aprovizionare și stocare în măsură să asigure un nivel de cifră de afaceri recompensator, cu o rotație cât mai rapidă și completă a capitalului circulant de care dispune întreprinderea.
Costurile (C) sunt elementul cel mai important al problemelor de stocuri. Ele sunt condiționate, pe de o parte, de condițiile interne de productivitate, iar pe de altă parte, de nivelurile de productivitate sitendintele inflaționiste incluse în prețuri pe piețele de aprovizionare. Conceptual, costurile implicate de procesele de aprovizionare și stocare sunt următoarele:
• Costul de aprovizionare – Ca – compus din prețul produselor achiziționate și cheltuielile de transport aferente;
• Costul de stocare – Cs – care include toate cheltuielile legate de întreținerea, depozitarea și perisabilitatea produselor pe perioada stocării;
• Costul de penalizare sau de rupere de stoc – Cp – apare de regulă atunci când se ivesc neconcordante între cerere și ofertă. Astfel, în cazul ofertei mai mari decât cererea, întreprinderea va înregistra stocuri mai mari, și ca urmare, imobilizări în termenii costurilor, mai mari. Din contră, dacă cererea este mai mare decât oferta, atunci stocul se diminuează rapid și sunt necesarecheltuieli de aprovizionare mai mari pentru a face față solicitărilor cererii.
3.4. Aplicații pentru urmărirea stocurilor în vederea minimizării acestora
Produsele software pentru aplicațiile specifice contabilității sunt aplicații integrate formate din mai multe module:
• modulul Contabilitate, în care sunt înregistrate notele de contabilitate pe baza cărora se realizează balanța de verificare, bilanțurile contabile periodice, fișele analitice ale fiecărui cont contabil, fișele șah, fișa maestru-șah. Registrul-jurnal și toate situațiile și rapoartele cerute de Legea Contabilității,
• modulul Devize folosit în cadrul Compartimentului tehnic, care are rolul de a întocmi și înregistra devizele aferente serviciilor oferite de firmă,
• modulul de Gestiune, numit GMF2000, aplicație în care sunt introduse toate documentele primare eliberate sau primite în cadrul activității desfășurate de firmă.
Aceste trei aplicații sunt legate între ele, lucrând în sistem integrat, putând fi achiziționate și folosite impreună sau separat. Aplicația GMF2000 este o aplicație de gestiune a bazelor de date realizată sub mediul de programare FoxPro 2.6a, care rulează pe un sistem de operare MS-DOS, fiind un mod sigur, comod și eficient de lucru cu baze de date medii si mari, descurcându-se bine si cu baze de date foarte mari. Ca avantaje ale aplicației GMF 2000, putem enumera:
– organizarea modulară a programului, fiecare modul separând diferite grupuri de probleme atât din punct de vedere al compartimentelor comerciale și/sau financiare ale întreprinderii cât și din punct de vedere al optimizării muncii operatorului,
– interconectarea acestor module, ceea ce permite obținerea de rapoarte compuse, obținute prin prelucrarea informațiilor introduse în module diferite,
– reflectă cu fidelitate mediul economic intern și legăturile cu mediul economic extern,
– generarea automată de note contabile pe baza unor modele preexistente, a căror structură poate fi modificată de utilizator în funcție de condițiile specifice și înregistrarea lor în aplicația Contabilitate la cerere,
– posibilitatea evidenței operațiunilor pe gestiuni separate,
– posibilitatea evidenței contabile pentru mai multe societăți utilizând același program,
– posibilitatea utilizării aplicației la societăți cu price obiect de activitate și indiferent de mărimea societății,
– grad foarte mic de erori, intervenția operatorului în operații de transcriere, clasificare, sortare, centralizare, totalizare fiind nulă,
– reprezintă un instrument de lucru potrivit necesităților compartimentului financiar-contabil, comercial și de conducere al agenților economici.
La deschiderea programului, pe ecran apare meniul principal care conține opțiunile încadrate în dreptunghiuri:
Fiecare dreptunghi reprezintă un un modul al programului. Modulul selectat va avea o altă culoare decât celelalte. Modulul INTRĂRI cuprinde submodule conform figurii:
Modulul IEȘIRI cuprinde:
Modulul MĂRFURI cuprinde:
Rapoartele sunt specifice fiecărui modul și se află în cadrul respectivului modul. Modulul INTRĂRI este destinat susținerii activității compartimentului Comercial în gestionarea și urmărirea documentelor de aprovizionare. Se pot înregistra și procesa atât intrări de bunuri materiale cât și celelalte cheltuieli efectuate în cadrul activității de aprovizionare. Operațiile efectuate asupra oricăror documente sunt păstrate într-un istoric al acestora. Procesarea intrărilor de către modulul INTRĂRI constă în înregistrarea documentului propriu-zis, actualizarea automată a stocurilor pe baza datelor de intrare, generarea automată a operațiilor contabile corespunzătoare și generarea automatpă a notelor contabile asociate oricărui document, note care sunt trimise în aplicația CONTABILITATE GENERALĂ.
Modulul realizează înregistrarea, modificarea, vizualizarea, emiterea, ștergerea sau tipărirea documentelor. Cu ajutorul modulului INTRĂRI se pot efectua rapid recepționarea tuturor bunurilor materiale intrate în patrimoniul unității, înregistrarea lor la locurile de depozitare și listarea documentelor de intrare în gestiune, notele de intrare-recepție. Intrările de mărfuri se pot realiza în două feluri:
• introducând de la tastatură numele bunului material respectiv, moment în care primește automat un cod unic dat de program și care va fi memorat în nomenclatorul de mărfuri, după care se introduc prețul de achiziție și prețul de vânzare, apoi cantitatea,
• sau cu ajutorul unui dispozitiv special, numit scaner sau cititor de cod de bare, care citește codul de pe ambalajul bunului material, sau dacă marfa nu posedă acel cod de bare, el este generat de progam, urmând a fi listat la o imprimantă specială.
Din cele expuse mai sus, rezultă că există mai multe posibilități de căutare a mărfurilor: după codul intern, după codul de bare, după denumire. În cadrul modulului INTRĂRI se fac intrări cantitative ale mărfurilor de pe facturi, întocmind notele de intrare-recepție și toate celelalte rapoarte implicate și intrări valorice în care facturile se înregistrează din punct de vedere valoric cu sume repartizate pe conturile contabile generând automat Jurnalul de vânzări, centralizatorul intrărilor, notele contabile, înregistrări în fișa furnizorului și alte rapoarte specifice. În același timp există posibilitatea ca ele să fie unite și totul se realizează din momentul recepției mărfurilor și întocmirii notelor de intrare-recepție. Documentele înregistrate prin intermediul acestui modul constituie baza mecanismului de urmărire și evidențiere a datoriilor către furnizori, prin realizarea de asocieri între operațiunile de plată și aceste documente de aprovizionare, mecanism oferit de modulele CASĂ, BANCĂ; DECONTĂRI. Modulul INTRĂRI cuprinde și transferurile de mărfuri punând la dispoziție facilități pentru înregistrarea, centralizarea și urmărirea mărfurilor transferate între gestiunile din cadrul firmei, actualizându-se automat stocurile ambelor gestiuni expeditor și destinatar.
Modulul IEȘIRI este destinat înregistrării și procesării tranzacțiilor efectuate în cadrul activităților de desfacere punând la dispoziție facilități pentru înregistrarea, centralizarea și urmărirea vânzărilor firmei. Procesarea unei tranzacții comerciale constă în înregistrarea documentului propriu-zis, actualizarea automată a stocurilor prin metoda FIFO, fiind realizată în același timp și înregistrarea cheltuielilor efectuate și a veniturilor obținute în cadrul activității de vânzare și generarea automată a tranzacțiilor contabile asociate documentelor. Pot fi facturate diferențele de preț apărute între data emiterii unei facturi existente și data efectuării plății acesteia, ca urmare a dinamicii unei monede de referință față de moneda în care s-a emis factura și s-a efectuat plata. Pot fi facturate diferite servicii efectuate. Modulul realizează înregistrarea, modificarea, emiterea, ștergerea sau anularea documentelor de ieșire.
Fiecare document emis se poate tipări la cerere, formatul acestuia respectând standardul impus de Ministerul Finanțelor. Odată cu înregistrarea documentelor se asigură și înregistrează automat în contabilitate a operațiilor contabile asociate documentelor precum și actualizarea automată a stocurilor. Pentru fiecare articol completat pe un document este afișată cantitatea disponibilă în stoc în momentul înregistrării documentului. La înregistrarea unui document sunt puse la dispoziție ferestre de căutare necesare la completarea codurilor clienților, mărfurilor, modalităților de plată, băncilor. Aceste ferestre oferăposibilitatea regăsirii informației dorite doar prin tastarea prefixului, a codului sau a numelui.
În momentul completării documentelor se calculează automat adaosul comercial, valoarea TVA, valoarea de reducere și valoarea totală în funcție de cantitatea, prețul de expediție, prețul de gestiune, procentul de reducere și cota TVA asociată fiecărui articol specificat pe document. Operația de modificare sau ștergere sunt permise doar pentru documentele a căror dată face parte dintr-o perioadă deschisă atât din punct de vedere comercial cât și din punct de vedere contabil. La înregistrarea oricărui tip de document, modulul asigură actualizarea automată a cantității existente în stocurile de bunuri materiale, dar gestionate de modulul MĂRFURI, MATERIALE, PRODUSE.
Modulul MĂRFURI permite unității patrimoniale organizarea evidenței și contabilității analitice a stocurilor conform metodei operativ-contabile. Modulul MĂRFURI oferă mijloacele necesare inițializării și controlului stocurilor existente în fiecare gestiune. Pentru fiecare articol din stoc sunt memorate informații calitative și cantitative. În cazul articolelor înregistrate la mai multe prețuri de gestiune, evidența se face separat, pentru fiecare preț. Modulul MĂRFURI oferă posibilitatea lucrului pe luni calendaristice definite ca perioade în sistem. Prin menținerea informațiilor detaliate cu privire la mișcările efectuate asupra stocurilor în lunile anterioare, se pot realiza rapoarte de analiză privind evoluția stocurilor în timp.
Verificarea concordanței între stocurile scriptice rezultate în urma prelucrării documentelor și stocurile reale existente în gestiuni, se realizează prin intermediul formularelor de inventar, întocmite pe baza datelor existente în sistem și a celor completate manual în momentul efectuării controlului. Modulul MĂRFURI gestionează toate documentele care sunt purtătoare de stocuri de bunuri materiale. Prelucrarea unui document este completă, în sensul că sistemul asigură nu numai înregistrarea în baza de date a informațiilor conținute de document, ci efectuează simultan actualizarea stocurilor pentru articolele specificate în documente și generarea tranzacțiilor contabile corespunzătoare. Acest mod de prelucrare, ce presupune înregistrarea tuturor efectelor asupra stocurilor și în contabilitate, ce decurg din: adăugarea, modificarea sau ștergerea unui document, permite cunoașterea în timp real a situațiilor financiare și materiale a firmei, contribuind eficient la fundamentarea deciziilor de aprovizionare, lansare în producție și desfacere.
Modulul operează în modul gestiune de lucru și perioada curentă care permite gruparea documentelor după gestiunea emitentă și data emiterii. Gestiunea de lucru se selectează utilizând un dialog care prezintă structura firmei sub formă arborescentă. Modulul oferă facilități de asistare a utilizatorului la specificarea unui articol: afișarea denumirii și unității de măsură, verificarea tipului articolului, alegerea prețului din listă, afișarea stocului curent, actualizarea automată a valorilor la schimbarea cantității sau aprețului. Pentru documentele de ieșire din stoc, sistemul avertizează utilizatorul când cantitatea specificată pe document depășește cantitatea din stoc sau cantitatea maximă permisă.
Modulul asigură consistența între datele de stoc și cele din contabilitate, prevenind modificarea directă a cantității din stocuri de către utilizator. Astfel, actualizarea stocurilor se realizează indirect, prin intermediul documentelor. Inițializarea stocului este permisă numai în cazul adăugării unei gestiuni sau la instalarea sistemului. Modulele INTRĂRI și IEȘIRI oferă posibilitatea verificării datelor introduse de utilizator cu cele completate pe formularele primare, prin calculul valorilor pe linii și a valorii totale pentru toate tipurile de documente pentru care aceste valori au sens. În cadrul modulelor INTRĂRI, IEȘIRI există posibilitatea vizualizării conținutului oricărui tip de document prlucrat, prin generarea unui raport asemănător formularului primar, raport care poate fi afișat sau tipărit la imprimantă, există posibilitatea de a anula efectele unor documente prin facilitatea de introducere a documentelor „ în roșu”, cu cantități negative.
Modulul MĂRFURI asigură înregistrarea informațiilor necesare pentru generarea rapoartelor de urmărire dinamică a stocurilor, prin opțiunea de comutare a perioadei curente a stocului. Modulul MĂRFURI utilizează lista de articole gestionate ale modulului NOMENCLATOARE, în care utilizatorul poate selecta un articol completând un filtru complex ce cuprinde mai mulți parametri: identificator, cod, cod de bare, denumire, unitate de măsură, tip contabil, procent TVA aferent, dacă conține ambalaj sau nu.
Utilizarea aplicației GMF 2000 este extrem de ușoară, având o interfață prietenoasă cu utilizatorul, prin prelucrarea corectă și completă a documetelor primare se obțin o multitudine de rapoarte care ajută în analiză și luarea deciziilor de către echipa managerială a firmei. Totuși, această aplicație nu are un Tablou de bord complet, care să reprezinte o sinteză a datelor de care dispune unitatea la un moment dat. Faptul că mediul de programare FoxPro 2.6 este depășit cât și sistemul de operare MS-DOS, faptul că noi versiuni de FoxPro, precum Visual FoxPro 7.0 reprezintă un instrument de programare mult mai complex, care rulează sub WINDOWS 98, WINDOWS 2000/XP, WINDOWS NT utilizând intrumente de lucru capabile să răspundă la o multitudine de probleme precum Visual ProMatrix 7.0a, având în vedere dezvoltarea rapidă atât a părții hardware cât și software, dorindu-se un sistem eficient și complex s-a trecut la crearea unei noi aplicații integrate numită INFOGES.
Sistemul informatic integrat INFOGES face parte din categoria aplicațiilor informatice de gestiune a resurselor întreprinderii. Aplicația este construită pe imaginea unui fagure, în care se îmbină toate funcționalitățile. Aplicația INFOGES este dezvoltată sub Microsoft Visual FoxPro 7.0, cu suport Microsoft SQL Server2000 pentru gestiunea bazelor de date, folosind facilități specifice generatorului de rapoarte Visual ProMatrix. Aplicația înglobează modulele de contabilitate, financiar, imobilizări corporale și necorporale, achiziții, gestiunea stocurilor, producție, vânzări, resurse umane și salarizare, managementul contractelor și un modul de asistare a managerului.
Poziția centrală revine modulului de gestiune financiar-contabil, în jurul căruia se grefează toate celelalte module fundamentale: resurse umane și salarizare, mijloace fixe, bugete, stocuri, achiziții, vânzări, tablou de bord. Echipa de programatori se străduiește să facă aplicația modulară cât mai flexibilă în structura suitei, astfel încât să poată fi adăugate și alte componente funcție de necesități, printre care se pot enumera: managementul și întreținerea echipamentelor, facturare utilități, gestiunea contractelor, gestiunea investițiilor, gestiunea tarifelor, gestiunea transporturilor, gestiunea serviciilor.
Nucleul central al oricărui sistem informatic economic este considerat a fi modulul de gestiune financiar-contabil. Aplicația este proiectată ca fiind completă și eficientă, putând fi implementată cu succes atât într-o firmă mică cât și într-o întreprindere de dimensiuni mari. Un sistem informatic integrat este complet doar dacă oferă managerului un set flexibil de instrumente de analiză, dobândind în acest fel caracteristicile unui sistem de sprijinire a deciziilor. În aplicația INFOGES, există opțiuni de analiză la nivelul fiecărui modul, dar este proiectat și modulul Tablou de bord, care reprezintă acel instrument de analiză economico-financiară și raportare la dispoziția managerilor aflați pe diferite niveluri ierarhice. Utile, sunt nu doar informațiile diverse, ci și ierarhizarea acestor informații corespunzător cerințelor și poziției managerului în structura organizatorică a firmei.
Rezultatele sunt oferite în formă tabelară, iar pasul următor este cel de prezentare a lor în formă grafică. Sursa de date este constituită de baza de date construită de INFOGES, iar instrumentul de analiză Visual FoxPro 7.0, care se bazează pe modelele orientate obiect. Modulul de Gestiune vizează gestionarea eficientă a stocurilor existente într-o întreprindere. Platforma Visual FoxPro 7.0 este un argument favorabil al acestei aplicații, existența unor instrumente de lucru puternice și prietenoase în același timp permit managerului utilizarea eficientă a datelor, posibilitatea de obține ad-hoc informațiile ce-i sunt necesare în procesul decizional.
Chiar dacă implementarea se face pe unele module, este prezentată corelația cu modulele absente, pentru a avea garanția imaginii ansamblului și pentru a avea motivația de a extinde aplicația cu noi module. Aplicația își dovedește flexibilitatea prin adaptări la specificul beneficiarului, astfel încât se pot defini activități specifice, diferite tipuri de întreținere: preventivă, corectivă. Se poate urmări activitatea de întreținere pe zone, funcții sau categorii, cu analize și rapoarte specifice ce se pot obține în mod curent sau la cerere, cu ajutorul generatorului de rapoarte oferit. Modularitatea este specifică întregii aplicații, astfel încât după instalarea inițială a unui modul sau grup de module, beneficiarul poate opta pentru extinderea sistemului prin integrarea altor module, atunci când situația financiară îi permite, iar cerințele de informare cresc, ceea ce duce la concluzia că, deși toate modulele sunt utile, nu este necesar ca toate să fie prezente în sistem. El va funcționa și restrâns, în funcție de necesitățile fiecărui agent economic.
Crearea aplicației este în desfășurare, în acest moment fiind terminată partea de gestiune care implică: intrări, ieșiri, gestiunea stocurilor și rapoartele aferente acestora. Operarea stocurilor pe baza intrărilor și ieșirilor se fac conform aceluiași principiu din aplicația GMF2000, având în plus gruparea mărfurilor pe grupe de mărfuri. Noutatea constă în realizarea unui număr mai mare de rapoarte, și care sunt mai complexe și mai complete, în existența generatorului de rapoarte care poate realiza și structura rapoartele așa cum sunt ele dorite.
Nomenclatorul de articole reprezintă o colecție de articole identificate în mod unic, în cadrul sistemului integrat printr-un cod articol dat și controlat de program și în același timp primește un cod de bare în standardele EAN13, EAN8, Code39, UPC citit cu scanerul de cod de bare de pe ambalajul produsului, iar în lipsă, generarea lui de către sistem și listat la o imprimantă specială pentru tiparirea etichetelor cu coduri de bare.
Articolele constituie entități primare pentru celelalte module comerciale: Intrări, Ieșiri, Stocuri. Aceste module regăsesc informațiile despre articole în funcție de codul unic al acestora. Nomenclatorul de articole este organizat ierarhic pe tipuri de articole în grupe și subgrupe. La nivelul fiecărei grupe se definesc o serie de caracteristici denumite atribute. Atributele definite la un anumit nivel vor fi moștenite de toate subgrupele și articolele care aparțin acelei grupe.
Organizarea arborescentă și moștenirea caracteristicilor de la o grupă la subgrupele ei asigură definirea rapidă a structurii nomenclatorului și regăsirea rapidăa articolelor introduse, ele putând fi regăsite după mai multe criterii de selecție: denumire, cod unic, cod de bare. Pasul următor în proiectarea aplicației INFOGES îl reprezintă modulele INCASĂRI și PLĂȚI, module care oferă mecanisme de urmărire a datoriilor și creanțelor prin realizarea de asocieri între operațiile de plată/încasare și documentele de cumpărare/vânzare generate anterior în modulele INTRĂRI/IEȘIRI și analiza fluxului de disponibilități bănești la nivelul firmei.
CONCLUZII
În economiile moderne și puternice s-a instituit un sistem de relații între agenții economici – aflați în dubla calitate, de producători și consumatori – ca rezultat firesc al funcționării mecanismelor economiei de piață. De aceea economia de piață a reușit să producă „ce trebuie și cum trebuie” și ca atare să aleagă „coșul de mărfuri ce urmează a se produce”. Tot piața liberă este cea care are posibilitatea să fixeze majoritatea rezultatelor economice sau astfel spus poate să decidă singură cine trebuie să beneficieze de rezultatele activității economice. Diferită de cumpărările efectuate de persoanele fizice, când fiecare individ este cumpărător, decident și plătitor, aprovizionarea unei întreprinderi este mult mai complexă și complicată presupunând participarea mai multor compartimente, specialiști și decidenți, fiecare cu atribuții strict conturate și logic intercondiționate.
Luarea deciziilor în domeniul aprovizionării se face prin selectarea materialelor potrivite la momentul potrivit. În scopul de a selecta stocurile superioare (alternative) pentru investiții, un număr finit de alternative trebuie să fie luate în considerare, mai multe criterii și uneori contradictorii. În ultimul timp, cea mai importantă sarcină a unei companii este să înțeleagă pe deplin și să anticipeze contribuția sa în cadrul lanțului de aprovizionare. Prin definirea dorințelor și nevoilor clientului, și încercând îndeplinirea lor, lanțul de aprovizionare din care face parte firma reprezintă o matrice complexă de procese de afaceri, decizii și angajamente de resurse, de neegalat de către orice altă dimensiune a organizației.
Un manager trebuie să considere întreprinderea ca pe un sistem complex, format din mai multe subsisteme, strâns integrate, sistem în care informațiile fragmentate sunt reținute, apoi recuperate și folosite în diferite scopuri. Această idee poate fi pusă în practică cu condiția ca aceleași informații să poată fi folosite în mai multe scopuri, iar acesul la informații se face în mod automat, fără o recopiere manuală a datelor. În concepția multor autori, un sistem integrat este acela în care activitatea economică este considerată un tot unitar și în care informațiile de bază provenite de la sectoarele de activitate sunt prelucrate în toate modurile considerate utile și sunt utilizate apoi la toate nivelurile de conducere în vederea planificării, executării și efectuării controlului.
Obiectivul principal al creării unui sistem informatic integrat este acela de a crea un instrument versatil și puternic pentru echipa managerială, care poate să analizeze situația vânzărilor, situația activității la nivelul întregii firme și a fiecărui punct de lucru în parte, situația și rezultatele activității promoționale desfășurate.
BIBLIOGRAFIE
Agarwal, A., Shankar, R., & Tiwari, M. K, Modeling the metrics of lean, agile and leangile supply chain: An ANP-based approach, European Journal of Operational Research, 173(1), 2006.
Babău, I., Modalități de reducere a cheltuielilor cu aprovizionarea și desfacerea, articol, Tribuna Economică, nr. 3/2005, București;
Bălan, C., Logistica, Ed. a III-a, Ed. Uranus, București, 2006;
Bășanu, Ghe., Pricop, M., Managementul aprovizionării și desfacerii, Editura Economică, București, 2004;
Bleoju, Gianita, Management aprovizionare și desfacere, Editura Universității „Dunărea de Jos”, Galați, 2005;
Borza, A., Bordean, O., Mitra, C., Dobocan, C., Management strategic. Concepte și studii de caz., Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2008;
Burgess, K., & Singh, P. J., A proposed integrated framework for analysing supply chains. Supply Chain Management: An International Journal, 11(4), 2006.
Chopra, S. and P. Meindl, Supply Chain Management, 3rd ed., Upper Saddle River, 2008.
Constantinescu, N.D., Verzea, E., Budulan, C., Implementing the Principles of Logistics In Clothing Technology, Procedings of 7th International Conference – TEXSCI 2010, 6-8 september, Liberec, 2010.
Christopher, M., Logistics and Supply Chain Management, 3rd ed., Harlow, 2005.
Crișan E., Transportul-componentă a Managementului logisticii. Teză de doctorat. Universitatea Babeș-Bolyai. Cluj-Napoca, 2009;
Drăghici, C., Mihai, D., Managementul relațiilor cu furnizorii, Editura Sutech, Craiova, 2008;
Farahani, R. Z., Rezapour, S., Kardar, L., Logistics Operations and Management. Concepts and Models, Editura Elsevier, London, 2011;
Goudin, K., Global Logistics Management. A Competitive Advantage for the 21st Century, Blackwell Publishing, Oxford, 2009;
Gresoi, S., Buiga, A., Gheorghe, A., Managementul producției, sinteze teoretice și studii de caz, Editura Terra Nostra, Iași 2012;
Ilieș, L. și Crișan, E., Managementul calității totale, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2011;
Ilieș, L., Crișan, E., Salanță, I., Managementul logisticii, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2011;
Istocescu, Amedeo, Strategia și mangementul strategic al organizației, Editura ASE, București, 2005;
Jordan, Jason, Sales Management Best Practices: Six Essential Processes. Manage Smart, 2009;
Moldovan, L., Managementul aprovizionării, Editura „Petru Maior” University Press, Târgu Mureș, 2014;
Nica, Panaite și colab., Managementul organizației: concepte și practici, Editura Sedcom Libris, Iași, 2014;
Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizației, Editura Universitară, București, 2008;
Olaru, S; Pârvu, F., Managementul întreprinderii, Editura Lumina Lex, București, 2008;
Plăiaș, Ioan, Marketingul achizițiilor, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2006;
Plăiaș, Ioan, Marketingul achizițiilor, Pentru uzul studentilor, Cluj-Napoca, 2011;
Rushton, A., Croucher, B., Baker, P., The Handbook of Logistics Distribution and Management. Kogan Page, London, 2010;
Scriosteanu, A., Managementul aprovizionării, Ed. Universitaria, Craiova, 2005;
Templar, Richard, Cele 100 de reguli ale reușitei în afaceri, ghid vital pentru succesul managerial, Editura Rentrop & Straton, București, 2006;
Ursachi, Ioan, Management, Editura ASE, București, 2007;
Zahiu, L., Curs de economia întreprinderii, ASE, București, 2005;
BIBLIOGRAFIE
Agarwal, A., Shankar, R., & Tiwari, M. K, Modeling the metrics of lean, agile and leangile supply chain: An ANP-based approach, European Journal of Operational Research, 173(1), 2006.
Babău, I., Modalități de reducere a cheltuielilor cu aprovizionarea și desfacerea, articol, Tribuna Economică, nr. 3/2005, București;
Bălan, C., Logistica, Ed. a III-a, Ed. Uranus, București, 2006;
Bășanu, Ghe., Pricop, M., Managementul aprovizionării și desfacerii, Editura Economică, București, 2004;
Bleoju, Gianita, Management aprovizionare și desfacere, Editura Universității „Dunărea de Jos”, Galați, 2005;
Borza, A., Bordean, O., Mitra, C., Dobocan, C., Management strategic. Concepte și studii de caz., Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2008;
Burgess, K., & Singh, P. J., A proposed integrated framework for analysing supply chains. Supply Chain Management: An International Journal, 11(4), 2006.
Chopra, S. and P. Meindl, Supply Chain Management, 3rd ed., Upper Saddle River, 2008.
Constantinescu, N.D., Verzea, E., Budulan, C., Implementing the Principles of Logistics In Clothing Technology, Procedings of 7th International Conference – TEXSCI 2010, 6-8 september, Liberec, 2010.
Christopher, M., Logistics and Supply Chain Management, 3rd ed., Harlow, 2005.
Crișan E., Transportul-componentă a Managementului logisticii. Teză de doctorat. Universitatea Babeș-Bolyai. Cluj-Napoca, 2009;
Drăghici, C., Mihai, D., Managementul relațiilor cu furnizorii, Editura Sutech, Craiova, 2008;
Farahani, R. Z., Rezapour, S., Kardar, L., Logistics Operations and Management. Concepts and Models, Editura Elsevier, London, 2011;
Goudin, K., Global Logistics Management. A Competitive Advantage for the 21st Century, Blackwell Publishing, Oxford, 2009;
Gresoi, S., Buiga, A., Gheorghe, A., Managementul producției, sinteze teoretice și studii de caz, Editura Terra Nostra, Iași 2012;
Ilieș, L. și Crișan, E., Managementul calității totale, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2011;
Ilieș, L., Crișan, E., Salanță, I., Managementul logisticii, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2011;
Istocescu, Amedeo, Strategia și mangementul strategic al organizației, Editura ASE, București, 2005;
Jordan, Jason, Sales Management Best Practices: Six Essential Processes. Manage Smart, 2009;
Moldovan, L., Managementul aprovizionării, Editura „Petru Maior” University Press, Târgu Mureș, 2014;
Nica, Panaite și colab., Managementul organizației: concepte și practici, Editura Sedcom Libris, Iași, 2014;
Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizației, Editura Universitară, București, 2008;
Olaru, S; Pârvu, F., Managementul întreprinderii, Editura Lumina Lex, București, 2008;
Plăiaș, Ioan, Marketingul achizițiilor, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2006;
Plăiaș, Ioan, Marketingul achizițiilor, Pentru uzul studentilor, Cluj-Napoca, 2011;
Rushton, A., Croucher, B., Baker, P., The Handbook of Logistics Distribution and Management. Kogan Page, London, 2010;
Scriosteanu, A., Managementul aprovizionării, Ed. Universitaria, Craiova, 2005;
Templar, Richard, Cele 100 de reguli ale reușitei în afaceri, ghid vital pentru succesul managerial, Editura Rentrop & Straton, București, 2006;
Ursachi, Ioan, Management, Editura ASE, București, 2007;
Zahiu, L., Curs de economia întreprinderii, ASE, București, 2005;
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Strategii DE Aprovizionare (ID: 147101)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.