Strategii de Afaceri

DISERTAȚIE

Strategii de afaceri. Studiu de caz

CUPRINS

INTRODUCERE

Expresia „să visezi nu te costă nimic”, ne oferă impresia, că obținerea obiectivelor și scopurilor, de obicei nu reprezintă eforturi, în același timp, în realitatea concretă, știm că adevărata provocare este de a lua măsurile necesare pentru atingerea acestor obiective dorite.

Multe proiecte, firme, mici și medii, se lansează în viața economică zilnic, ambalate în iluzia, managerului că vor ajunge să aibă succesul imaginat. Din păcate, majoritatea acestor proiecte nu reușesc să supraviețuiască mai mult de trei ani și măresc lista, nescrisă, a iluziilor pierdute.

De ce eșuează, chiar dacă în multe cazuri, modelul de afacere este interesant, au fost pregătite corespunzător, au folosit resurse suficiente? Pentru a gestiona afacerile, nu exită ceva precum un „pilot automat”. Adică, nu se încearcă să se demareze o firmă și după aceea o lași, ca ea singură să ajungă la succesul visat. Managerul unei companii necesită în primul rând „un simț al afacerilor”, studiile, experiența și intuiția, îi oferă, și care îi permite detectarea opotunităților pentru a lansa companii, dar după aceea să fie folosite „un tact fin” și „un puls ferm”, pentru a se forma combinația adecvată.

Mai mult decât atât, realizarea și utilizarea cunoștințelor sunt, de asemenea, sarcini cruciale pentru compania care acceptă că inovația este o sursă de calitate totală și de diferențiere; investirea în capacitate și tehnologie, fac parte din consolidarea și dezvoltarea afacerilor.

Când volumul vânzărilor începe sa crească, astfel accentuând poziția pe piață a companiei, începe să fie recunoscută de către clienți și să dețină o poziție bună pe piață, trebuie să aibă multă grijă și să acționeze prudent. Când companiile cresc rapid și nu iau măsurile necesare, se poate creea o dezordine, dezorganizare, lipsa controlului, probleme financiare și pierderea eficienței. Când acest lucru se întâmplă, se sacrifică eficiența afacerilor în schimbul îndeplinirii promisiuniilor de valoare făcută clienților.

În această lucrare am încercat să prezint strategiile de afaceri, de câte feluri sunt, ce strategii ar trebui să se adopte în diferite condiții ale pieței. Studiul realizat, reprezintă industria textilă, compania Zara.

În primul capitol sunt prezentate strategiile, clasificarea lor și utilitatea lor.

Capitolul doi prezintă procesul de planificare strategică, pentru a planifica o strategie, compania are nevoie de mai multe analize strategice, analiza mediului, analiza externă și internă și de asemenea stabilirea obiectivelor, după care implementarea strategiei potrivite .

În capitolul trei se regăsesc câteva „secrete” despre strategiile care ar fi adecvate piețelor, în funcție de condiții. Piețe emergente, în creștere rapidă, mature, stagnare sau în declin, fragmentate și internaționale.

Am ales ca și studiu de caz, pentru capitolul patru, modelul de afacere, Zara – succes internațional. Se regăsesc date despre prezența internațională dominantă, în 87 de state. În plus este prezentat model de afacere Zara și a Grupului Inditex, grup din care face parte Zara, distribuitor internațional de articole vestimentare. Grupul Inditex are 8 branduri, iar Zara este cel mai profitabil dintre ele, din 6.300 de magazine, 1.991 sunt magazine Zara.

În încheiere se regăsesc concluziile acestei lucrări, realizate cu scopul informării despre acest subiect – strategii de afaceri.

Succesul mult visat al unei afaceri, este bazat pe implemntarea unei strategii adecvate.

Inclusiv companiile mici, au nevoie de planificare strategică și planificare operativă, acestea fiind transformate în instrumente esențiale și indispensabile, pentru dezvoltarea, creșterea sănătoasă și durabilă a companiei.

CAPITOLUL 1. CONSIDERAȚII GENERALE

Conceptul de strategie

În lumea afacerilor, ceea ce contează este strategia. Cel care deține strategia potrivită, este cel care supraviețuiește și câștigă. Se pot comite o mulțime de greșeli în timpul vieții unei firme, dar nu este permis să se greșească strategia.

Conceptul de strategie este răspunsul companiei, la forțele influente ale mediului, această funcție fiind dezvoltată de managementul strategic. Formularea de strategii de afaceri se bazează pe necesitatea de a răspunde eficient și de a acționa eficient, într-un complex, cu schimbări majore și în funcție de perioadele de criză.

Strategia reprezintă deciziilor unei companii care determină și dezvăluie obiectivele și scopurile sale, definește principalele politici și planuri pentru a atinge obiectivele și tipul de afacere, pe care compania îl va urmări, tipul de organizare economică și umană, care este sau încearcă să fie și de natura contribuției economice și non-economice pe care încearcă să le furnizeze acționarii, angajații și comunitatea. Pentru a defini afacerile în care o companie va concura și modul în care aceasta va aloca resurse pentru a obține un avantaj competitiv.

Conceptul de strategie are la bază patru idei:

Strategia este o relație permanentă între companie și mediul său.

Strategia este răspunsul așteptărilorcompaniei, care se concentrează la definirea unei misiuni și a unor obiective pe termen lung.

Strategia este un model de decizie care stabilește politici, acțiuni și gradul de adecvare a resurselor pentru a îndeplini obiectivelor generale.

Strategia este un sistem de soluții pentru problemele strategice ale companiei, o combinație între amenințări și oportunități din mediul său, cu punctele tari și punctele slabe pe care organizația le arată.

Strategia ca relație permanentă cu mediul, în special în sensul cel mai concret se regăsește în sectorul industriei unde compania concurează, având patru elemente principale, care au fost definite pentru prima dată de H.I.Ansoff, autor al gândirii strategice.

Câmpul de activitate. Cuprinde produsele și piețele care sunt de activitate economică actuală a companiei. Posibilele combinații determină „unitățile de afaceri.”

Vectorul de creștere. Posibile combinații între produse și piețele actuale sau noi, în care firma se poate dezvolta.

Avantaj competitiv. Caracteristicile distictive ale firmei față de concurență, fie reducerea costurilor sau diferențierea produselor, astfel încât acestea să poată îmbunătăți poziția competitivă.

Efectul sinergic. Efect expansionist ce produce o combinație potrivită între elementele de strategie și acțiunile deja existente în companie.

Dacă o organizație produce un singur produs sau serviciu, managerii săi ar putea dezvolta un plan strategic unic, care ar acoperi toate activitățile. Dar multe companii dețin mai multe linii de afaceri. De exemplu, compania Gillette include o amplă varietate de produse, de la cuțite, mașini de ras și articole de baie, până la pixuri, produse de papetărie și mici aparate pentru casă și uz personal. Pentru fiecare dintre aceste afaceri există o strategie separată. În plus aceste companii cu diverse linii de afaceri, deasemenea au diferite departamente funcționale precum finanțe și marketing, care sprijină fiecare afacere în parte.

Strategia la nivel corporativ. Dacă o organizație are mai multe linii de afaceri, necesită o strategie la nivel corporativ. Această strategie caută să răspundă la întrebarea „ la ce afacere trebuie să participăm? ” și combinația de afaceri mai avantajoasă. Într-o companie precum PepsiCo., strategia la nivel corporativ, de top management, integrează strategiile diviziilor celor de la Pepsi, 7up, Taco-Bell, Frito-Lay, etc.

Strategia la nivel de afacere. La acest nivel se încearcă, să se determine, cum să se dezvolte cel mai bine posibil activitatea sau activitățile ce corespund unei unități strategice, adică într-un mediu competitiv, „ cum trebuie să concurăm? ”. Pentru o companie mică, cu o singură linie de afaceri sau o companie mare care nu și-a diversificat diferite produse sau piețe, strategia la nivel de afacere este în general aceeași ca strategia corporativă. Pentru organizațiile cu afaceri multiple, fiecare divizie va avea propria strategie, ce definește produsele sau serviciile pe care le furnizează sau clienții la care vrea să ajungă, etc.

Când o organizație are diferite linii de afaceri, planificarea poate facilita crearea unor unități de afaceri strategice. O unitate de afaceri strategică, reprezintă o afacere unică sau un grup de afaceri relaționat, adică există o conjuctură de activități sau afaceri omogene de la un punct de vedere strategic, pentru care este posibil să se formuleze o strategie comună și la rândul său diferit de strategia adecvată pentru alte activități și/sau unități strategice. Strategia fiecărei unități este autonomă, dar nu independentă de alte unități strategice, deoarece acestea sunt integrate în strategia companiei. Fiecare va avea propria misiune și concurenți diferiți.

Strategia la nivel funcțional. Strategia la nivel funcțional încearcă să răspundă la întrebarea „cum putem sprijini strategia la nivel de afacere?”. Organizațiile care dețin departamente funcționale tradiționale precum producție, marketing, resurse umane, cercetare – dezvoltare, financiar, aceste strategii trebuie să sprijine strategia la nivel de afacere . La acest nivel, întrebarea este cum să se folosească și să aplice resursele și competențele existente în fiecare zonă funcțională, în fiecare activitate sau unitate de afaceri strategice, în scopul de a maximiza productivitatea acestor resurse.

Figura 1. Nivelurile strategie de faceri

Nivel corporativ

Nivel de afacere

Nivel funcțional

Sursa:Elaborare proprie.

Clasificarea strategiilor

Conform Menguzzato și Renau (1991), există două alternative fundamentale: conceptul de ciclu de viață al firmei și conceptul de strategie competitivă, care permit definirea strategiilor posibile.

Strategii conform ciclului de viață al companiei:

Strategii de creștere:

Strategii de creștere stabilă

Strategii de creștere: – Concentrarea pe un singur produs/serviciu

Diversificarea

Integrare verticală

Strategii de stabilitate și supraviețuire (natură defensivă):

Strategii de consolidare

Strategii de recoltare

Strategii de cesiune și de decontare

Strategii competitive:

Strategii de administrare a costurilor

Strategii de diversificare

Strategii de concentrare pe un anumit segment (focalizare)

Strategii conform ciclului de viață al companiei

Compania trece prin etape succesive (creștere, maturitate sau stabilitate și declin), nu este exclus, ca oricare companie poate rămâne la nesfârșit în una dintre aceste etape, dacă folosește strategia adecvată. În această situație sunt menționate strategii de creștere, strategii de stabilitate și de supraviețuire.

Strategii de creștere

Pot fi dezvoltate ca și creștere internă, de exemplu prin investirea în echipamente noi de producție.

Strategii de creștere stabilă:

Strategii conservatoare, costante și defensive, fără nici o pretenție de a crește cota de piață. Rata de creștere este aceeași ca și în anii precedenți.

Strategii de creștere:

Aceste strategii sunt contrare celor din înainte, sunt mai concentrate pe creșterea cotei de piață a firmelor, pe piețele în care activează, pentru a extinde domeniul de aplicare pe alte piețe și să îmbunătățească compania cu produse noi. Se bazează pe – concentrarea – mediului de afaceri pentru dezvoltarea unei singure linii de produse, încercând să crească vânzările, astfel încercând și extinderea acestor vânzări către alte sectoare, zone geografice sau grupuri de clienți.

Strategia de – diversificare – îi permite companiei să dezvolte: produse noi pe piețele în care activează deja, comercializarea produselor existente pe piețe noi sau dezvoltarea unor noi produse pentru piețe noi.

Utilizând strategia de – integrare verticală -, compania își propune să dezvolte extinderea pe piețe prin intermediul gamei sale de activități, menționându-și produsele și serviciile actuale.

În cele din urmă compania va dezvolta activități anterioare sau posterioare față de activitățile lanțuluilă:

Strategii conservatoare, costante și defensive, fără nici o pretenție de a crește cota de piață. Rata de creștere este aceeași ca și în anii precedenți.

Strategii de creștere:

Aceste strategii sunt contrare celor din înainte, sunt mai concentrate pe creșterea cotei de piață a firmelor, pe piețele în care activează, pentru a extinde domeniul de aplicare pe alte piețe și să îmbunătățească compania cu produse noi. Se bazează pe – concentrarea – mediului de afaceri pentru dezvoltarea unei singure linii de produse, încercând să crească vânzările, astfel încercând și extinderea acestor vânzări către alte sectoare, zone geografice sau grupuri de clienți.

Strategia de – diversificare – îi permite companiei să dezvolte: produse noi pe piețele în care activează deja, comercializarea produselor existente pe piețe noi sau dezvoltarea unor noi produse pentru piețe noi.

Utilizând strategia de – integrare verticală -, compania își propune să dezvolte extinderea pe piețe prin intermediul gamei sale de activități, menționându-și produsele și serviciile actuale.

În cele din urmă compania va dezvolta activități anterioare sau posterioare față de activitățile lanțului valoric, materii prime necesare, pentru obținerea produselor sau serviciilor comercializate și care în prezent nu sunt deținute de companie.

Strategii de stabilitate și supraviețuire

Strategia de consolidare:

Se aplică în fazele de instabilitate, pentru a încerca oprirea scăderii vânzărilor și profitului, crescând eficiența afacerii și consolidarea situației economico-financiare. Pentru atingerea acestui scop se va înlocui anumite bunuri sau activități cu altele care au o eficiență mai mare și se încearcă reducerea costurilor.

Strategii de recoltare:

Compania se află într-o situație relativ bună, în ciuda faptului că suferă o scădere a vânzărilor, dar fără a se ajunge la rezultate negative sau insolvență, este convenabil, implementarea unui tip de strategie care constă în reducerea investițiilor în activități neprofitabile, reducând costurile și generând o lichiditate care va fi utilizată pentru îmbunătățirea situației firmei și se va relua din nou creșterea.

Strategia de cesiune și decontare:

Această strategie se pune în aplicare, atunci când cele două strategii menționate mai sus, nu sunt eficiente, generând o agravare a situației companiei. Această strategie constă în vânzarea unor părți ale companiei, având loc o restructurare internă, cu obiectivul de a reiniția o activitate, ulterior la o scară mult mai mică.

Această lichidare a activităților permite reducerea costurilor, plata datoriilor și chiar realizarea unor noi investiții, căutând o eficiență mai mare. În cel mai rău caz, aceste strategii servesc unei lichidări totale, mai mult sau mai puțin progresivă a companiei.

Strategii competitive

O strategie competitivă are ca obiectiv/ scop să-i asigure companiei un avantaj competitiv de durată, în fața celorlalți competitori de pe o anumită piață. Se numesc și strategii generice, Porter definind strategia competitivă: „ întreprinderea unor acțiuni ofensive sau defensive pentru a crea o poziție de apărare într-un sector industrial, pentru a face față cu succes celor cinci forțe competitive, astfel obținând o rentabilitate mai mare a investiției, asupra companiei”.

Cele trei strategii competitive sunt: administrarea costurilor, diferențierea și concentrarea pe un anumit segment. Primele două sunt potrivite pentru companiile care concurează într-un sector sau o industrie ( încălțăminte, mobilă, jucării, textile, etc) a treia este aptă pentru a concura într-un segment particular al unui sector industrial sau piață (mobilă pentru birou, textile pentru casă).

Strategia de administrare a costurilor

Constă în fabricarea unui singur produs sau mai multe produse cu costuri mai mici decât ale concurenților, dar fără a se neglija calitatea.

Situații:

– accesul favorabil la materii prime

– un plan adecvat al produselor pentru a ușura producția

– economii de scară și experiență

– stabilirea unor prețuri agresive pentru atingerea cotei de piață dorite, odată obținută acceasta, costurile reduse oferă profituri mari, ce pot fi reinvestite în echipamente noi, cu ajutorul cărora se va putea menține poziția de lider.

– controlul costurilor și cheltuielilor indirecte

În afara avantajelor această strategie are și riscuri, ca inflexibilitatea pe care o demonstrează companiile înaintea schimbărilor cererii sau înaintea inovației tehnologice.

În plus, preocuparea obsesivă asupra costurilor, poate duce la reducerea investițiilor pentru cercetare-dezvoltare, fiind uitat în mod clar și mediul de afaceri.

Strategia de diferențiere

Această strategie constă în oferirea unui produs, pe care consumatorul îl consideră distict față de ofertele concurenților, ceea ce îi motivează să plătească un preț mai mare pentru acel produs. Cu această strategie compania va fi izolată de rivalitatea concurenților, datorită loialității clienților și sensibilității asupra prețului.

Cu toate acestea, această strategie are anumite riscuri, cum ar fi: intrarea pe piață a imitatorilor cu prețuri mai mici.

O companie dispune de o gamă amplă de elemente pentru a diferenția produsul față de concurență, poate opta pentru două moduri diferite:

– Consolidarea caracteristicilor intrinseci ale produsului: calitate, design, tehnologie și inovare.

– Folosirea variabilelor de marketing, sisteme de distribuție, publicitate, promovare. Consolidarea caracteristicilor extrinseci: ambalare, brand, amplitudinea gamei și imaginii sociale.

Strategia de concentrare pe un anumit segment (focalizare)

Această strategie se concentrează pe un anumit grup de clienți sau o zonă geografică specifică.

Limitând domeniul de aplicare al concurenței, această strategie poate fi la rândul ei și folosită ca supremație în costuri sau diferențiere cu avantajele sau dezavantajele pe care ambele strategii le prezintă.

Planificarea strategiilor de afaceri

Procesul de management strategic, are la bază șapte pași, care implică planificarea strategică, implementarea, evaluarea și controlul strategiei. În timp ce planificarea strategică cuprinde primi cinci pași, nici cele mai bune strategii nu pot avea succes, dacă administrația nu reușește să le pună în aplicare sau să evalueze rezultatele.

Identificarea misiunii obiectivului și strategia actuală a organizației.

Analiza mediului. Încearcă să determine care sunt schimbările factorilor sau condițiilor de mediu în care societatea funcționează, care pot fi avantajele sau dezavantajele. Se încearcă să se identifice oportunitățile și amenințările în mediul de afaceri.

Analize interne. Aceste analiza determină care sunt resursele și capacitățile pe care le deține firma, atât actuale cât și potențiale și punctele tari și punctele slabe ale firmei în comparație cu competitorii.

Revizuirea/ controlarea misiunii și obiectivelor companiei. Se determină dacă atât misiunea, cât și obiectivele prestabilite sunt susceptibile de a fi realizate pe baza analizei celor două faze anterioare. Dacă nu este așa, finalitatea acestei etape este modificarea misiunii sau obiectivelor, adaptându-le la noile condiții în care firma dezvoltă activitățile sale.

Formularea strategiei. Se selecționează strategia adecvată pentru atingerea obiectivelor, în funcție de portofoliul de afaceri al firmei.

Implementarea strategiei.

Controlul și evaluarea rezultatelor. Se determină, dacă strategia imnplementată a obținut obiectivele planificate.

Dezvoltarea strategiilor de afaceri

Este un proces, ghidat de o viziune sau misiune, stabilește planuri și programe de acțiune, definește priorități, resurse și mijloace disponibile, include o evaluare realistă a mediului și propriile abilități de afaceri pentru a atinge obiectivele. Acest lucru se realizează nu numai prin analiză și evaluare atentă, ci cu o mare convingere, cunoștințe, intuiție și valori profunde.

De la prima idee până la ultima acțiune, ale procesului de dezvoltare strategică a afacerii subiecte importante, de valoare.

Valorile ce provin de la oameni concep strategii, după care sunt puse în acțiune. Din acest motiv, calitatea resurselor umane de care dispune compania va fi cheia succesului în afaceri, la fel ca orice altă resursă.

Factorul decisiv în proces, nu este cantitatea resurselor ci calitatea lor.

Strategia unei afaceri include răspunsurile la câteva întrebări, cum ar fi:

Pe ce segment de piață, ar trebui să concureze compania?

Care sunt obiectivele în fiecare segment?

Care sunt oportunitățile și amenințările externe?

Care sunt punctele tari și punctele slabe?

Cât de multe resurse vor fi mobilizate pentru aceste scopuri?

Ce avantaje competitive pot fi dezvoltate și menținute?

Cum va răspunde compania?

CAPITOLUL 2. PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGICĂ

Planificarea strategică este un proces de planificare pe termen lung, care implică întreaga organizație și permite anticiparea schibărilor mediului.

Procesul începe cu un studiu al mediului, după care se realizează o analiză a industriei sau sectorului în care activează compania. Ulterior se dezvoltă un studiu mai precis despre piață: clienți, furnizori, concurenți, în final procesul se încheie cu o analiză a modului în care grupuri de presiune sau entități de reglementare ale industriei ar putea afecta operațiile companiei.

Dacă analiza mediului și industriei este fundamentală pentru a identifica oportunitățile și amenințările, studiul de piață este esențial pentru a determina mediul competitiv. Analiza mediului competitiv este cea care determină, care este cea mai eficientă strategie, pentru a obține obiectivele stabilite și pentru a concura cu succes pe o piață determinată.

Ideea poate fi fantastică și mediul poate fi pozitiv pentru noi investiți, dar dacă nu este o piață suficient de mare și dispusă să plătească un anumit preț pentru produsul sau serviciul furnizat, dacă nu ești pregătit pentru a lupta și înfunta competiția sau dacă nu ai resursele necesare pentru a ajunge la clienți, atunci nu va exista afacere, nu va exista companie, nu va fi o oportunitate de a crește și de a dezvolta o companie din punct de vedere economic.

Determinarea industriei

Înainte de a formula un plan strategic, este fundamental ca întreprinzătorul să definească clar industria, adică cadru care urmează să fie utilizat pentru a analiza companiei și potențialul de creștere și dezvoltare.

Când se analizează o industrie se face referire la un grup de companii, care oferă aceleași produse sau servicii, sau companii similare, ce satisfac aceleași necesități și concurează pentru aceeași cumpărători. De exemplu, de ce restaurantele fast food de obicei sunt situate în locuri foarte apropiate unele de altele, în ciuda faptului ca oferă o mare varietate de produse? În acest caz, consumatorul care merge la un restaurant fast food, o face pentru că vrea să mănânce ceva rapid, deși nivelul serviciilor nu este unul ridicat, în timp ce un alt client merge la un restaurant care oferă o varietate de feluri de mâncare și un nivel al serviciilor ridicat, consumatorul caută calitatea serviciilor și exclusivitate. În primul caz, ar fi relevant să se analizeze industria fast food, independent de felul de mâncare pe care îl oferă, îar il al doilea caz s-ar putea analiza industria restaurantelor, clasificândule după nivelul serviciilor oferite și felul de mâncare oferit: pește, paste, pizza, etc. Este fundamental să se realizeze această analiză, pentru a cunoaște concurența.

Antreprenorul trebuie să cunoască foarte bine, care sunt factorii care afectează industria și ar trebui să îi monitorizeze, pentru a identifica rapid orice fel de schimbare, care ar putea apărea. Pe de altă parte trebuie să determine în ce etapă a ciclului de viață se află industria; adică este într-o etapă de lansare, de creștere, de maturitate sau de declin.

De ce este important să se cunoască în ce etapa a ciclului vieții, este industria?

Întreprinzătorul are mai multe posibilități de succes, dacă intră pe o industrie, ce se află în etapa de lansare sau creștere, în loc de maturitate sau declin. Când o industrie este în etapa de creștere, în general sunt mulți actori, fragmentați, prin urmare, puterea lor este redusă. Totuși , în industriile mature, actorii și-au consolidat poziția în timp, prin achiziții, fuziuni sau capturând companii care ies de pe piață.

Acest lucru este ca diferența dintre a fi un „pionier” sau un „colonel” într-o anumită industrie.

Întreprinzătorul „pioner” care intră într-o afacere sau o industrie, încă necunoscută, își asumă un mare risc și dacă prin urmare, reușește să satisfacă necesitățile publicului țintă, poate avea mari câștiguri, înainte ca alți întreprinzători să intre în afacere. În timp ce antreprenorul „colonel” întră într-o industrie cu riscuri controlate, pentru că alții au demonstrat că este o afacere rentabilă, prin urmare, câștigurile probabil sunt mai mici și probabilitatea de a fi liderul industriei este scăzută. Primul care intră într-o industrie și folosește strategiile adecvate, în general obține și menține, cea mai mare parte a pieței.

Monitorizarea constantă a industriei este un lucru primordial, dacă trece în etapa de maturitate sau declin, se va evalua posibilitatea de a ieși din industrie, înainte ca entitatea să genereze pierderi. Cu câștigurile obținute, întreprinzătorul ar pute intra pe o piață nouă, cu mai multe posibilități de succes, în loc să piardă patrimoniul acumulat.

Oportunitățile și amenințările există pe piață. Este indicat să se dezvolte competențele necesare, la nivel personal și la nivel de companie, pentru a putea identifica oportunitățile afacerii.

Analiza externă a organizației

Odată identificată industria și apoi analizarea etapei în care se află, următorul pas consistă în determinarea factorilor mediului extern, care afectează aceea industrie în particular si în ce măsură ar putea afecta compania. Pentru a putea realiza această analiză cu mai multă grijă și rigurozitate, este recomandat să împărțim analiza în două etape: analiza macro-mediului sau mediului general și analiza micro-mediului sau mediului competitiv al pieței.

Figura 2. Macromediul și micromediul

MACROMEDIUL

Economic

MICROMEDIUL Social

furnizori

Demografie

clienți

concurența Cultural

înlocuitori

Tehnologie Legal

Politic

Sursa:Weinberg Villaran Karen, „Estrategia. Para lograr y mantener la competitividad de la empresa.”, Editura Nathan Associatos Inc., Peru, 2009, pag.22

Macromediul

Analiza macromediului consistă în identificarea, evaluarea și măsurarea impactului factorilor economici, demografici, psihografici politici, legali, socioculturali, tehnologici, climatici și globali, asupra companiei.

Cu alte cuvinte, analiza macromediului, se referă la analizarea factorilor care ar putea afecta afacerea sau compania și care ar putea afecta restul companiilor din industrie sau alte industrii similare.

Tabelul 1. Este doar un exemplu de câțiva factori care ar putea afecta afacerea sau compania și indicatorii care are trebui monitorizați, pentru a detecta la timp orice fel de schimbare, care ar putea reprezenta o amenințare sau oportunitate pentru companie.

În definitiv:

Atenție acordată industriei și schimbărilor

Anticiparea schimbărilor industriei

Analizarea fiecărui indicator, care ar putea afecta compania

Stabilirea unor strategii pentru profitarea oportunităților și reducerea sau atenuarea amenințărilor, provenite din schimbarile mediului înconjurător

Schimbarea este apare în permanență și tot timpul trebuie să fii pregătit

Tabelul 1. Analiza macromediului

Sursa:Weinberg Villaran Karen, „Estrategia. Para lograr y mantener la competitividad de la empresa.”, Editura Nathan Associatos Inc., Peru, 2009, pag.23

Micromediul

După definirea industriei de care compania aparține și după analizarea factorilor externi care ar putea afecta performanța și competitivitatea, următorul pas este, realizarea unei analize a acelor elemente ale industriei care afectează performanța companiei. Conform Michael Porter (1980) o companie are o poziție competitivă bună dacă face o analiză profundă asupra următoarelor cinci forțe (aspecte):

Puterea de negociere a furnizorilor

Caracteristicile clienților și puterea lor de negociere

Rivalitatea între competitorii de pe piață, concurența

Bariere care permit sau nu, intrarea unor potențiali competitori pe piață

Produse sau servicii substitut, existente pentru produsele comercializate de companie

Acestea sunt forțele care determină posibilitatea de competiție, a unei companii, pe o piață sau industrie determinată, este necesar identificarea și analizarea fiecăreia în parte.

Puterea de negociere a furnizorilor

O micro- companie sau o firmă mică, în general are o putere de negociere redusă față de furnizori. Volumul mic de vânzări și capitalul financiar puțin, îl transformă pe antrepenorul firmei mici, un client puțin important pentru furnizor. În consecință, puterea de negociere a furnizorului este ridicată, microîntreprinderea va trebui să se supună cerințelor furnizorului și să accepte condițiile impuse de el. Dar totuși dacă furnizorul are nevoie de clienți noi, probabil va stabili o relație bună cu clientul și va dezvolta o relație comercială pe termen lung, în care ambele părți sunt beneficiate.

În linii mari, se poate afirma că un grup de furnizori este puternic când:

Sunt puțini furnizori și au un nivel de investiții ridicat. Acest lucru, face dificilă intrarea pe piață a unor noi competitori, care ar face ca puterea să se dilueze între mai mulți furnizori.

Industria nu are produse substitut satisfăcătoare. Dacă se produce un produs de calitate excelentă, se vor putea utiliza servicii de la anumiți furnizori, cu toate că acestea ar fi mult mai scumpe, decât altele, dar nici un alt furnizor nu poate oferi aceeași calitate. În acest caz, cu un produs de calitate excelentă, nu există posibilitatea de a alege alt furnizor, de aceea se va negocia și accepta condițiile cele mai bune cu un furnizor care nu are materii si materiale prime înlocuitoare.

Clientul nu este important pentru furnizor. Unul dintre cel mai mare obstacol al microîntreprinderilor este acel, de a nu fi un client important pentru furnizor, acesta nu îi oferă cel mai bun serviciu, dar nici cel mai bun preț. În general, furnizori încearcă să își satisfacă nevoile, cel mai bine clienților mari sau importanți, lăsând întreprinderile mai mici neservite. De exemplu, un importator de produse alimentare italian, are ca și clienți cel mai mare și reprezentativ restaurant din oraș și încă două restaurante mai mici. Restaurantul mare fiind clientul principal, dacă ar exita pe piață un deficit, probabil importatorul ar satisface nevoile, prima dată restaurantului mare, clientul important, după care nevoile celor două restaurante mai mici, clienții mai puțin importanți. În aces caz, puterea de negociere a celor două restaurante mici este foarte scăzută, deci nu sunt reprezentative pentru furnizor.

Furnizorii sunt critici (duri) având în vedere succesul companiei. Există companii care oferă excelente servicii sau produse, totuși oricare din materailele prime sunt fundamentale pentru succesul serviciului companiei. Exemplu, când se strică o mașinărie în mijlocul nopții la o companie industrială, producția este întârziată, șeful nu are altă soluție, este obligat să cheme un specialist în domeniu, pentru a repara mașinăria.

Calitatea serviciului sau produsului oferit, nu poate fi substituită de alt furnizor. Întreprinzătorul se luptă să ofere un produs sau un serviciu care nu poate fi înlocuit cu ușurință. Atunci, când compania are un angajat care este de o „calitate excelentă”, nu este ușor de schimbat. Exemplu: companiile care oferă servicii de securitate. Odată ce angajații acestei companii câștiga încrederea și respectul membrilor organizației care oferă un serviciu de calitate excelentă, este foarte dificil ca serviciul să fie oferit de altă companie, cu același nivel de calitate.

În oricare din cazuri, puterea de negociere a furnizorilor este un factor fundamental pentru firmă și ar putea semnifica diferența între succes și eșec. Dacă firma poate să se bazeze pe furnizori eficienți, de încredere și compromiși cu dezvoltarea și creșterea companiei, probabilitatea de succes în afaceri, cu siguranță va fi mai mare.

Caracteristicile clienților și puterea lor de negociere

Pe de altă parte, deasemenea este important să se cunoască foarte bine nevoile și caractersiticile clienților, pentru a evalua, ce putere de negociere, deții în fața lor, sau ce putere au ei de negociere în fața companiei. Puterea de negociere a clienților este mare atunci când:

Au capacitatea de a cumpăra o parte mare din producția totală de pe piață. De exemplu, două companii de export, care cumpără bumbac, în proporție de 90% din ce se produce pe piață, cele două companii au o putere ridicată de negociere față de producători.

Produsul care se cumpără de pe o piață, reprezintă o parte importantă din vânzările furnizorului. De exemplu, dacă ceea ce cumpără un clien, reprezintă 95% din vânzările furnizorului, puterea de negociere a clientului va fi mare, deoarece dacă acest client nu mai cumpără, furnizorul va pierde 95% din vânzări și probabil își va reduce afacerea, până când va descoperi altă oportunitate de afacere și o va exploata.

Cumpărătotul își poate schimba furnizorul, cu altul, din cauza prețului mult mai mic. Dacă un cumpărător are o relație de lungă durată cu un furnizor, au negociat un preț rezonabil pentru cumpărător, dar furnizorul între timp mărește prețul unui produs cu scopul de a-și mări producția cu o nouă linie de produse, atunci cumpărătorul va schimba furnizorul, cu un altul, unde îi va conveni prețul, fără să facă vreo modificare la bugetul său.

Rivalitatea între competitorii de pe piață, concurența

În general, concurența între companii care se luptă pentru o singură piață și cu servicii sau produse similare este mare când:

Există mulți concurenți și toți au mai mult sau mai puțin aceleași produse și aceeași forță. De mai multe ori se întâmplă, precum în magazinele comerciale mari, unde comercializarea este concentrată pe articole vestimentare, pentru un segment de piață nedeterminat.

Industria crește foarte lent, prin urmare, nu este ușor, ca fiecare companie să își mărească participarea pe piață. Acest lucru se întâmplă pe piața produselor organice, ecologice. Piața este limitată, încă nu există lideri. De aceea rivalitatea între companii este mare, deoarece dimensiunea pieței este redusă.

Companii care au costuri fixe și costuri de depozitare ridicate, sunt sunt sub presiunea de a ajunge la un minim de vânzari sau de venituri, care să le permită să acopere costurile fixe. În acest caz, în față oricărei cereri, întreprinzătorul va trebui să facă tot posibilul, pentru a genera venituri care să acopere costurile.

Companiile au produse similare și care nu se pot diferenția ușor. Concurența între ele este cea mai mare. În această situație, multe companii aleg strategia administrării costurilor și luptă pe piață pentru preț. De exemplu, apa de baut, este un produs a cărui atribute sunt dificile de diferențiat. În acest caz, rivalitatea între companii de îmbuteliere este foarte ridicată.

Bariere care permit sau nu, intrarea unor potențiali competitori pe piață

Pentru a împiedica intrarea pe piață a noilor concurenți, este necesar crearea de bariere de intrare. Aceste bariere de intrare permit întârzierea intrârii pe piață a noilor concurenți, iar acest timp este utilizat pentru a putea genera o cantitate mai mare de beneficii, pentru companii care activează pe piață.

Companii care au economii de scară. Când nivelul de investiții în echipamente și în personal, este ridicat, noile companii nu sunt tentate să participe. Nivelele ridicate de investiții, crește riscul de afacere și accesul pe piață.

Este dificil, ca oricare nouă companie să producă un produs sau serviciu care să se diferențieze ușor de cele existente. Scopul unei companii este satisfacerea nevoilor unui grup de clienți, de unde se v-a inregistra venituri, pentru a acoperi măcar operațiunile companiei.

Să fie pentru clienți foarte scump, în termeni de bani, timp, efort și cost de oportunitate. Această situație se regăsește, atunci când consumatorul trebuie să recurgă la cheltuieli și multe formalități, dacă vrea să cumpere un produs. Exemplu foarte clar, este costul pe care clientul îl are, dacă dorește să își schimbe rețeaua de telefonie mobilă sau fixă.

Produse sau servicii substitut, existente pentru produsele comercializate de companie

Una dintre cele mai mari amenințări, este apariția unor produse sau servicii, deși sunt diferite, pot inlocui produsele sau serviciile care în prezent sunt pe piață, si care pentru un motiv sau altul încep să nu mai fie atractive sau deja nu mai satisfac îndeplin necesitățile clienților.

Toți antrepenorii trebuie să fie foarte atenți la schimbările mediului, care ar putea însemna o amenințare într-o piață anume. Dezvoltarea de noi tehnologii, globalizarea și noile tendințe pe piețe, de multe ori reprezintă o amenințare, ca om de afaceri, trebuie să fii capabil de a anticipa schimbările.

Analiza internă a organizației

Analiza internă a organizației servește la identificarea resursei, sau a unui set de resurse, care iar permite companiei, o poziție competitivă benefică în față concurenților. Această sursă, care este denumită sursă de avantaj competitiv este:

greu de imitat, de exemplu, formula unui produs

cu caracter permanent, brevet

superioară resurselor de competiție, să fie mai eficientă

greu de învins de către concurenți, calitatea serviciului.

Compania, oricare ar fi dimensiunea ei, are un set de resurse și capacități, care sunt utilizate pentru a creea o poziție competitivă exclusivă pe o piață. În acest mod, companiile creează valoare pentru cleinții săi și în general, produce un avantaj competitiv. Compania poate deține un avantaj competitiv, dacă folosește eficient resursele interne, adică: calitate, cunoașterea afacerii, tehnologie eficientă, localizare unică și privilegiată, portofoliu exclusiv de clienți, investiție semnificativă, posesia unui brevet, etc. Deținerea unui avantaj competitiv care să reziste în timp, visul oricărui om de afaceri.

Prin realizarea analizei factorilor externi ai nediului, compania identifică ce ar putea să facă, identificân oportunitățile și amenințările. Totuși prin realizarea unei analize interne a organizației, compania identifică punctele forte și capacitățile care determină ce poate face compania. Factorii interni și externi, trebuie analizați pentru a dezvoltat poziția competitivă a companiei, iar mai târziu definirea strategiei adecvate, pentru a concura cu succes pe piață.

Strategii de succes încearcă să profite de punctele forte ale companie: experiența, resursele și capacitățile competitive celemai puternice, luând în considerare oportunitățile și amenințările mediului.

Analiza SWOT

Realizate analizele externe și interne, întrepprinzătorul are capacitatea de a identifica oportunitățile și amenințările, detectate în mediul extern, și punctele tarei și punctele slabe, identificate în mediul intern al companiei. Pentru realizarea acestei analize, se va răspunde la următoarele întrebări:

Care sunt punctele tari ale companiei, care vor răspunde la amenințările mediului?

Care sunt punctele tari ale companiei, care vor permite profitarea de oportunitățile pieței?

Ce acțiuni se propun, pentru a mări punctele tari și pentru a reduce punctele slabe ale companiei?

Ce acțiuni se propun, pentru a reduce amenințările mediului și pentru a profita de oportunități?

Această analiză este fundamentală pentru a putea continua cu procesul de planificare strategică. Poate este cea mai importantă parte din paln.

Va fi folosit timpul necesar oentru colectarea și analizarea informațiilor, care sunt fundamentale, pentru propunerea unei viziuni, misiuni, unor obiective strategice și strategia adecvată pentru a concura pe piață.

Viziune

Încheiată analiza SWOT, trebuie verificată viziunea companiei, pentru a fi în vigoare. Viziunea ilustrează, ceea ce compania dorește să fie în următorii cinci sau zece ani, adică este orientată spre viitor. Pentru a stabili o strategie, este nevoie de răspunsurile, la următoarele întrebări:

Încotro se îndreaptă compania?

Ce lucruri noi, pretinde compania să caute?

Care va fi modelul de afacere, în următorii cinci sau zece ani?

Ce fel de companie, va fi?

Care este poziția pe piață, pe care o avea compania, în cinci ani?

Viziunea strategică trebuie să fie clară, motivantă și de asemenea trebuie să îi inspire și să îi compromită pe toți membrii companiei. Ar trebui să ghideze deciziile administrației, să modeleze strategia companiei și ar trebui să aibă un impact asupra modului de administrare al companiei.

Misiune și obiective

Misiunea exprimă, ceea ce compania este în prezent, răspunzând la următoarele întrebări:

Cine este compania?

Ce facem?

Ce nevoi încercă să satisfacă?

Cine sunt clienții companiei, cine este considerat publicul obiectiv?

Cum satisface compania necesitățile clienților?

Obiectivele sunt angajamentele de management, pentru atingerea indicatorilor de performanță foarte precișă, într-un termen specificat. Acești indicatori de performanță sunt date care ajută la măsurarea rezultatelor. Obiectivele se clasifică în strategice și de operaționale, după importanța lor.

Obiectivele strategice sunt concentrate pe concurenți companiei, sunt pe termen lung și implică toată organizația. Obiectivele operaționale sunt pe termen mediu sau scurt și sunt stabilite pe un domeniu specific al organizației.

Indiferent de categorie, obiectivele ar trebui să fie exprimate în termeni cuantificabili, măsurabili,obiectivele sunt stabilite pe o anumită perioadă de timp, să fie clare, precise și înțelese de către toți membrii organizației; trebuie să servească la evaluarea performanței, întregii organizații și să reprezinte o bază pentru sistemul de planificare și control.

La stabilirea obiectivelor trebuie evitate generalitățile precum: „eficiență sporită”, „maximizarea profiturilor”, „reducerea costurilor”, „creșterea vânzărilor”. Nici unul dintre aceste patru cazuri, nu precizează în cât timp, când și cine este responsabil de dezvoltarea activităților stabilite. Stabilitea obiectivelor strategice este un proces care pornește sus în jos, în organizație. Se începe cu verificarea viziunii și misiunii companiei. După care se stabilesc obiectivele strategice, care în final dirijează acțiunile managerilor, care se află la un nivel inferior al companiei.

Odată stabilite obiectivele strategice, pentru fiecare domeniu în parte, se stabilesc obiectivele operaționale, care sunt de ajutor pentru a îndeplini viziunea, misiunea și obiectivele startegice.

Strategia competitivă

Următorul pas al planului strategic este determinarea strategiilor și acțiunilor adecvate, pentru îndeplinirea obiectivelor.

Strategia unei compani, reprezintă modul în care se vor atinge obiectivele companiei. Strategiile ghidează acțiunile companiei, pentru a ajunge la obiectivele stabilite în prealabil. Putem spune strategii planificate, dar în realitate, strategiile utilizate de companiile mici sau mari sunt reacții ale companiilor la acțiunile concurenților.

Punerea în aplicare a unei strategii, este o activitate, fundamental orientată spre acțiunea, care trebuie dezvoltată și supraveheată, de către toți membri companiei.

Cheia este în analizarea industriei cu atenție și condițiile competitive, resursele și capacitățile companiei, pentru a crea o strategie, pentru a ajuta compania să construiască un avantaj competitiv.

În cocluzie, managerul trebuie să utilizeze toate cunoștințele sale, intuiția și creativitatea, pentru a formula diferite opțiuni strategice, după care să aleagă strategia care să permită creșterea, dezvoltarea și conducerea pieței, în care activează, în mod competitiv.

Figura 3. Procesul de planificare strategică

Sursa:Weinberg Villaran Karen, „Estrategia. Para lograr y mantener la competitividad de la empresa.”, Editura Nathan Associatos Inc., Peru, 2009.

CAPITOLUL 3. STRATEGII DE AFACERI ȘI CONDIȚIILE PIEȚEI

Ca managerul să aibe succes, este fundamental să observe, analizeze și să ia decizii, în ceea ce privește strategia care este cea mai adecvată situației companiei. Răspunsul la următoarele întrebări sunt de ajutor:

Compania este lider pe piață, este o companie mare, ce se află în creștere sau este o companie care se chinuie să supraviețuiască?

Care sunt punctele tari și punctele slabe ale companie?

Care sunt capacitățile competitive ale companiei?

Care sunt opotunitățile pieței, unde funcționează compania?

Care sunt factorii externi și interni care pot afecta compania?

În ce etapă a ciclui de viață se regăsește industria?

Care este structura companiei?

Care este puterea de negociere a companiei față de clienții, furnizorii și concurenții săi?

Care sunt forțele care impulsionează industria?

După cum se observă, sunt multe combinațiile care pot rezulta din aceste întrebări și fiecare din ele, probabil, necesită o strategie sau o combinație de strategii distinctă.

3.1. Strategii de afaceri pentru companiile care activează în industriile emergente

O industrie emergentă se află în prima etapă de formare. Prin urmare, majoritatea companiilor își inițiază operațiunile, activitatea prin: cunoașterea necesităților și nevoilor potențialilor clienți, estimează cererea, contractează credite, construiesc instalații, programează nivele optime pentru producție, angajează personal șiorganizează sistemul de vânzări pentru a câștiga încrederea cumpărătorului.

În aceste industrii există multe incertitundini, deoarece piața este nouă și nu se știe cu certitudine cum funcționează, cum se dezvoltă, nici cum va reacționa în fața stimulilor companiilor. Dar dacă așteptările de creștere sunt mari, multe companii, indiferent de dimensiune, ar fi interesate să intre pe piață. În acest felul numărul actorilor ar crește repede și ar fi o mare concurență, nu doar pentru a capta o porțiune importantă din piață, ci deasemena pentru disponibilitatea resurselor necesare pentru punerea în funcțiune a companiei.

În general, companiile care se află într-o astfel de industrie în etapa de „naștere” sau „creștere rapidă”, de multe au următoarele preocupări:

Cum se va finanța operațiunile de pornire ale companiei până încep vânzarile?

Ce segmente de piață sunt cele mai potrivite pentru a le atac la început, adică, cele cu impactul cel mai mare asupra profitabilității companiei?

Care sunt avantajele competitive, pe care compania ar trebui să le genereze pentru a atinge o poziție de lider pe piață, în cel mai scurt timp posibil?

Cum ar trebui să înfrunte compania, amenințările potențialilor noi concurenți și creșterea barierelor de intrare pe piață?

Recomandări pentru consolidarea companiei, într-o manieră cât se poate de eficientă pe o piață:

Câștigarea „primei curse” către poziția de lider, înaintea oricărei alte companii. Când o companie este prima care ajunge pe poziția de lider într-o piață; în mintea consumatorilor este mai dificil ca alte companii să intre și să detroneze liderul.

Perfecționarea tehnologiei și a calității produsului, dezvoltarea unor indicatori care să permită evaluarea performanțelor companiei. Primul lucru important este producerea unui produs excelent. Nu are nici un sens, invetițiile în publicitate și promovare, dacă produsul nu atinge așteptările clienților. Este de un produs care nu doar să atingă așteptările consumatorilor, ci să le și depășească.

Informarea asupra progresele tehnologiei. Tehnologia se schimbă foarte repede, fiind în fiecare zi mai eficientă: rapidă și mai puțin costisitoare. Când apare o tehnologie dominantă, odată obținute resursele financiare, aceasta trebuie adaptată.

Pentru dezvoltarea companiei este nevoie de ajutorul furnizorilor sau formarea unor alianțe strategice cheie. Compania ar putea crește în măsura în care colaborează cu furnizorii, aceștia oferind materii prime mai bune sau mai rele, condiții și servicii favorabile, post-vânzare, care ar permite generarea unei relații pe termen lung, între companii.

În această etapă de început a industriei, trebuie să fii atent la schimbările și să se facă tot ce este posibil pentru atragerea și menținerea uni grup important de clienți. Nu este ușor să ai un client, dar este mult mai dificil să îl recuperezi, după ce l-ai pierdut.

3.2. Strategii de afaceri pentru a concura pe piețele aflate în creștere rapidă

Când o companie concurează pe o piață în creștere rapidă este necesar să ia în considerare:

Schimbările tehnologice sunt foarte dese și ciclul de viață al produsului sau serviciului este foarte scurt, datorită capacității de inovare a industriei.

Intrarea pe piață a noi companii, datorită așteptărilor de creștere ale pieței.

Fuziunile și achizițiile sunt frecvente, deoarece companiile își doresc poziție dominantă pe piață.

Cerințelor și așteptărilor clienților se schimbă rapid, astfel că inovarea și dezvoltarea de produse noi trebuie să facă parte din strategia de bază a companiei.

Recomandări strategice:

Compania să fie pregătită economic și tehnologic, pentru a investi în invetigarea și dezvoltarea de noi tehnologii, pentru a fi la zi și să continuee sa inoveze.

Dezvoltarea capacității organizaționale, pentru a răspunde rapid la noi întâmplări sau schimbări importante în industrie.

Compania să stabilească și să se bazeze pe parteneriate strategice cu furnizori externi care au capacitatea și experiență în dezvoltarea de activități care ar face ca lanțul de valori să fie mult mai eficient.

Doar companiile eficiente cu strategii competitive bune vor dura în etapa de maturitate a pieței.

Pe piața aflată în etapa de creștere avansată: rapiditatea, agilitatea, flexibilitatea și capacitatea de inovare, pentru a răspunde schimbărilor mediului pieței, sunt capacități fundamentale pentru o organizare de succes.

3.3. Strategii de afaceri pentru companiile care activează în industriile mature

Toate piețele ajung și la etapa de maturitate. În timpul acestei, etape strategiile de creștere sunt diferite, condițiile mediului și resursele companiei s-au modificat cu timpul. În timpul acestei etape, caracteristicile mediului sunt următoarele:

Cerere mai scăzută din partea clienților, o stagnare a creșterii pieței, declanșează o concurență mai mare, pentru a mări sau menține poziția pe piață. În acest caz dacă piața nu crește, singura modalitate pe care o are o companie ca să își crească vânzările este luându-le clienții, concurenților. În această etapă rivalitatea între concurenți este foarte mare, fiecare încearcă să supraviețuiască pe piață.

Având în vedere această competiție mare, companiile fac mari eforturi să se diferențieze și să promoveze produselor lor. În consecință, clienții reușesc să cunoscă foarte bine punctele tari și punctele slabe, ale fiecărei companii, sunt foarte bine informați, fac comparații și prin urmare devin mai exigenți. Toată această ninformație mărește puterea de negociere a clienților și o reduce în mod substanțial pe cea a companiilor.

Pe de altă parte creșterea capacității de producție, pe o piață cu o creștere lentă, cu finalitatea de a lua clienții, concurenților, poate fi o strategie foarte riscantă pentru companie, creșterea ofertei de produse sau servicii, pe o piață care nu are un ritm de creștere important, ar putea creea un exces de produse sau servicii pe piață, ce ar conduce la un război al prețurilor, între concurenți. În acest caz, singurii care câștigă sunt clienții, pentru un timp. În aceste circumstanțe, câteva companii sunt obligate să iasă de pe piață, iar celelate care rămân, ar putea obține un domeniu în industrie. Dar, deasemenea ar putea intra noi concurenți internaționali cu capital străin și o marcă bine poziționată, reușind să îi scoată pe puțini concurenți care au rămas pe piață.

Când o companie activează într-o industrie care se află în creștere, în general are o varietate amplă de produse, pentru segmente ale pieței diferite. Totuși când o industrie intră în etapa de maturitate, marjele sunt reduse considerabil datorită rivalității mare între concurenți, astfel încât compania este obligată să fie mai eficientă. Pentru a reuși, își va reduce linia de produse și va pune mai multă accent pe inovația proceselor, cu finalitatea de a reduce costurile de producție, prin utilizarea eficientă a resurselor. După care își va orienta eforturile, spre a mări cantitatea vândută clienților actuali și de a îmbunătăți profitabilitatea de produsului vândut.

Altă alternativă pentru o companie matură este posibilitatea de cumpărare a altor companii, care înainte au fost concurente și, probabil, au preț scăzut de achiziție, deoarece acestea au doar o cotă de piață mică. Aceste achiziții vor permite economii de scară și creșterea cotei de piață, ceea ce va da cumpărătorului putere de negociere mai mare față de furnizori, clienți și concurenți. În plus, mai mulți clienți cumpără active la prețuri competitive și au economii de scară, compania ar putea crește din nou producția, dar de data aceasta pentru a merge pe piețele internaționale.

Toate industriile, deși acestea sunt în diferite stadii ale ciclului de viață, companiile pot continua să crească și să se consolideze pe piață, dar au nevoie să identifice cea mai potrivită strategie. Cheia este de a analiza mediul și competitivitatea companiei, apoi fac o decizie strategică. Acest scenariu va demonstra capacitatea managementului strategic al companiei!

Atunci când piața și industria nu mai cresc, o alternativă pe care compania o are, este dobândirea sau fuzionarea cu o altă companie din industria. Achizitia are loc atunci când o organizație mare achiziționează o companie mica sau vice-versa. În timp ce fuziunea este atunci când două, mai mult sau mai puțin aceleași organizații de dimensiuni se unesc pentru a forma o singură companie. În cazul în care una dintre părți nu vrea o fuziune sau achiziție, vorbim despre o achiziție sau o preluare ostilă, adică o fuziune prin absorbție sau obligație. De fapt, între aceste trei alternative de creștere, preluarea ostilă apare odată cu dificultățile de integrare.

Motivele pentru care unele companii decid să fuzioneze sau decide să achiziționeze ale companii:

De fapt, o fuziune sau achiziție permite o mai bună utilizare a capacității resursele disponibile. De exemplu, dacă compania A se unește cu, compania B, va exista doar un director general, un manager de resurse umane, se obțin economii administrative importante, economiilor de scară.

O fuziune sau o achiziție mărește oferta de furnizori și distribuitori, deci companiile din industrie nu mai concurează între ele. În plus, companiei fuzionate îi crește puterea de negociere în fața intermediarilor, prin controlarea unei mai mari proporții de pe piața disponibilă.

O companie care s-a mărit prin fuziune sau achiziție, probabil va avea mai mare participare și forță in industrie, dar va avea și dificultăți pentru a găsi o modalitate de administrare a noii organizații.

3.4. Strategii de afaceri pentru companiile care activează în industriile aflate în stagnare sau declin

Ciclul natural al companiilor și piețelor trece și prin etapa de stagnare sau declin. Prin urmare, când o companie se află într-o industrie care este în etapa de stagnare sau mai rău în declin, este important ca organizația să înceapă să aplice următoarele strategii:

Găsirea unei strategii de focalizare prin identificarea unei nișe de piață, prin găsirea clienților loiali. De exemplu, în industriile mature, cum ar fi consumul de tutun, un număr tot mai mare de piețe de nișă pentru care mari producători și comercianți de țigări, trabucuri și tutun ar trebui să-și direcționeze eforturile lor spre o astfel de strategie.

Punerea accentului pe diferențiere, cu baza pe majorarea calității și inovației produsului. O bună diferențiere atrage noi clienți și îi va reține pe cei actuali.

Perseverență pentru a reduce costurile și să rămână o companie competitivă pe piață.

În această etapă de stagnare a industriei, compania ar trebui să migreze într-o industrie nouă, târziu sau devreme, utilitățile companieinu vor mai fi competitive pe piață.

3.5. Strategii de afaceri pentru companiile care activează în industriile fragmentate

O industrie este fragmentată, când există multe și mici companii pe piață. Acest lucru se întâmplă în etapa inițială a industriei, fiind foarte atractivă, multe companii încearcă să intre pe piață, ceea ce generează o competiție mare pe piață.

Când o companie se află într-o industrie fragmentată, ar trebui să dezvolte următoarele strategii:

Să se specializeze pe un anumit tip de produse, clienți sau o arie georafică, ceea ce îi va da o poziție particulară în industrie. Compania trebuie să își orienteze toate eforturile pentru a reuși această diferențiere și poziționare, care îi va permite să aibă clienți fideli.

Transformarea în operator low-cost, ca și consecință de a deține controlul unei intrări relevante. De exemplu, dacă ați deține un restaurant în centru orașului, probabil prețul chiriei pentru local, ar fi cel mai mare cost din structura de costuri ale companiei. Dar, dacă ați deține dumneavoastră localul respectiv, acel cost ar fi un „cost scufundat”, datorită acestui cost v-ați transforma într-un operator low-cost, putând concura într-o industrie destul de fragmentată cum este ceea a restaurantelor.

Mai mult decât atât, în industrii fragmentate se poate concura stabilirea unui model de business care poate fi replicat și în alte domenii, realizându-se economii de scară. De exemplu, industria artizanală fragmentată în anumite zone, regiuni ale țării, ar putea supraviețui în măsura în care, un singur artizan să dețină mai multe magazine. De fapt, producția de anumite tipuri de artizanate sunt viabil economice în măsură, în care pot fi vândute prin intermediul unei rețele de distribuitori sau vânzători.

În industria fragmentată, obiectivul nu este cel de a fi lider, ci mai bine reușirea unei diferențiere și poziționarea, prin care compania poate fi identificată unică și inovatoare pe piață, pe care se află.

3.6. Strategii de afaceri pentru companiile care activează pe piețele internațioanle

Când companiile, au reușit o creștere la nivel local, regional sau național și încă își doresc să se dezvolte, una din posibilității este de a își îndruma toate eforturile către piețele internaționale. Companiile care intră pe piețele internaționale au ca scop:

Noi clienți pentru produsele și servikciile lor, cu finalitatea de a mări volumul de vânzări și veniturile, astfel obținând o poziție mai bună pe plan mondial.

Ridicarea nivelelor de producție, astfel obținându-se economii de scară, care permit costuri scăzute și creșterea competitivității companiei.

Profitarea de resursele și competențele companiei, pentru a concura în piețe mai exigente, precum piețele de export.

Pentru a intra pe piețe internaționale, este important ca managerul să țină cont de următoarele recomandări:

Cunoașterea profundă a obiceiurilor și necesităților cumpărătorilor și clienților.

Cunoașterea și deținerea unui anumit control asupra canalelor de distribuție, în așa fel încât puterea de negociere a clienților să nu fie foarte mare.

Estimarea potențialului de creștere al pieței internaționale, pentru a intra pe o piață internațională sunt necesare costuri importante care ar trebui distribuite pe termen lung.

Să se ia în considerare structura costrurilor produsului sau serviciului la nivel național și internațional. De exemplu, în țări cu un indice mare al delincvenței și terorismului, costurile de securitate și siguranță reprezintă un cost important și relevant în prețul final al bunului sau serviciului. În consecință, dacă produsul este atractiv și competitiv la nivel local, toate companiile din industria locală au aceleași costuri, costurile de securitate și siguranță ar putea transforma produsul într-unul mai puțin competitiv la nivel internațional.

Alte aspecte luate în considerare sunt costurile, cheltuielile și barierele la export pe care l-ar putea avea mai multe țări, care ar putea reprezenta un avantaj sau un dezavantaj pentru exportator, depinde de fiecare caz în parte.

Există mai multe variabile care se iau în considerare atunci când o firmă mică sau mijlocie dorește să exporte, de aceea este important să se cunoască care sunt principalele strategii pentru a concura pe plan internațional.

O companie care exportă are următoarele opțiuni strategice:

Acordarea de licență unei companii străine, pentru ca aceasta din urmă să utilizeze tehnologia și know how-ul, cu finalitatea de a dezvolta și vinde produsele pe piața internațională. De exemplu, o firmă din America Latină producătoare de înghețată și deserturi, ar putea să îi acorde licență unei firme din America de Nord, ca aceasta să foloseasca tehnologia celor din America Latină, producerea și comercializarea unui anumit brand. Aceste licențe au sens, când o firmă cu cunoștințe valoroase sau produse brevetate, nu are interes, capacitate, nici necesitatea de a concura efectiv pe piețele străine.

Producție locală și exportarea produselor sau serviciilor utilizând canale de distribuție, care pot fi ale companiei producătoare sau a alttor companii. De exemplu, o firmă din Italia, agroindustrială producătoare de sparanghel verde, ar putea exporta pe piața spaniolă și să își comercializeze produsul prin distribuitor italian situat în străinătate, sau un distribuitor spaniol sau de oricare altă naționalitate, asupra căruia firma italiană nu are nici un control. Aceasta este una dintre cele mai bune strategii de început, pentru a obține vânzărila nivel internațional, pentru minimizarea riscului și investiției directe în țări străine, printr-o strategie de bază de producție și de export, internă.

Altă strategie este mai multe țări. Această strategie este orientată spre adaptarea produselor sau serviciilor la necesitățile cumpărătorului în străinătate. În acest caz, caracteristicile produsului sau serviciului, se adaptează la cerințele, așteptările și preferințele consumatorilor locali, care sunt diferite în diversele părți ale lumii. De exemplu, în industria de îmbrăcăminte. În timp ce există tendințe, moda si modele la nivel internațional, fiecare țară în funcție de climatul și cultura sa, poate face modificări la articole de îmbrăcăminte, în scopul de a răspunde mai bine nevoilor cumpărătorilor lor.

O altă opțiune strategică este ceea de a fi furnizor de low-cost pentru cumparatori și pe piețele mai mari sau mai importante din lume. De exemplu, o companie producătoare și exportatoare de îmbrăcăminte din Spania ar putea să își mute producția, în oricare altă țară din lume, cu scopul de a produce articole vestimentare cu aceleași caracteristici, dar la un cost mai mic. Această strategie este recunoscută precum strategia globală low –cost.

Spre deosebire de strategia globală de low-cost apare strategie globală de diferențiere. Obiectivul acestei strategii, este că produsul comercializat de companie la nivel global, diferă cu aceleași atribute în toate țările, în scopul de a crea o singură imagine și un sing slogan la nivel global. În acest caz, acțiunile strategice ale companiei sunt coordonate la nivel global, pentru a realiza o distincție unică. Acesta este cazul de companiilor precum Nike și Adidas.

În general, dacă condițiile economice, politice, culturale și competitive au diferențe importante între țări, strategia multiplelor țări este adecvată. În acest caz, compania exportatoare își va adapta oferta produselor sau serviciilor, la necesitățile specifice fiecărei piețe, în general, strategia competitivă de administrare a costurilor, diferențiere sau focalizarea vor rămâne constante.

Dacă diferențele între țări nu sunt mari, este de preferat o strategie globală cu mai multe țări. O strategie globaă se poate concentra pe întărirea resurselor și capacităților companiei, pentru a asigura un avantaj durabil bazat pe costuri reduse sau diferențiere. În acest mod compania se află într-o poziție mai bună pentru a își înfrunta rivalii internaționali sau locali. O strategie multiple țari, necesită dezvoltarea de diferite aptitudini și resurse, care nu promovează dezvoltarea unui avantaj competitiv unic și puternic.

Pentru a intra pe noi piețe și de a îmbunătăți competitivitatea întreprinderilor, organizațiilor stabilesc de multe ori alianțe strategice pentru a:

Accesarea de noi piețe

Realizarea de economii de scară în producție și / sau comercializare

Reducerea decalajului dintre expertiză tehnică și / sau cunoaștere a piețelor locale.

Utilizarea în comun a rețelei de distribuție, în scopul de a reduce costurile.

A stabili alianțe strategice nu este o temă ușoară, pentru a alege aliatul, trebuie să se ia în considerare câteva variabile. Dacă compania A a decis să stabilească o alianță strategică cu companie B, compania A va ține cont de următoarele lucruri:

Determinarea clară aobiectivului alianșei. Ambele organizații trebuie să se potrivească pe deplin.

Alegerea unu asociat care să fie compatibil cu valorile, misiunea și cultura organizației.

Alegerea unui aliat, a cărui produse le completează pe ale companiei și a cărui resurse dă valoare companiei.

Învățarea repede și bine a tehnologia utilizate de către aliat și sistemul de management, stilul partenerului strategic. Companiile ar trebui să se completeze și nu să concureze.

Să nu se împărtășească cu partenerul informații sensibile din punct de vedere concurențial, pentru că deși ei sunt aliați strategici, pot fi potențiali concurenți în viitor.

De la început să se considere alința ca ceva temporal, durata căreia poate fi între 3 și 10 ani.

Stabilirea unui contract scris, unde se determină condițiile alianței. Trebuie să fie clar, speficic și deplin înțeles de ambele părți. Trebuie să se stabilească obiectivul alianței, responsabilitățile și drepturile părților și termenul alianței.

Un parteneriat ar trebui să beneficieze de toate organizațiile implicate. Prin urmare, să se ia în considerare o strategie de colaborare "win – win" ", adică aceea în care toți câștigă ceva.

CAPITOLUL 4. STUDIU DE CAZ. ZARA – SUCCES INTERNAȚIONAL

Zara… În spatele acestor patru litere, care reprezintă o marcă de modă cunoscută în toată lumea se ascunde munca discretă dar tenace a unui om: Amancio Ortega. Datorită impulsului său personal și a filosofiei lui aplicată acum patruzeci de ani, sunt menținute vii principiile sale de bază, încă fructificatoare.

Zara este una dintre cele mai mari companii internaționale de modă, aparține Grupului spaniol Inditex, Zara este cel mai profitabil brand, din cadrul grupului.

Ideea originală de afacere este foarte simplă. Consistă în legătura dintre cererea consumatorilor și fabricare, și legătura dintre fabricare și distribuție.

Grupul Inditex

Grupul Inditex este unul dintre cele mai mari grupuri de distribuție de modă din lume, spaniol și deține opt concepte/formate comerciale, 6.300 de magazine, în 87 de țări, în 5 continente.

Inditex s-a înființat în 1963, precum o fabrică de îmbrăcăminte feminină, iar în ziua de azi are peste 6.300 de magazine. În 40 de ani organizația a trecut prin mai multe etape, cu momente de afaceri remarcabile, dar tot timpul a avut același obiectiv: ascultarea cu atenție a clienților, pentru a le oferi propunerile în modă dorite de aceștia.

Această orientare asupra consumatorilor, a apărut în 1975, la deschiderea primului magazin Zara, în La Coruna, Spania. Expansiunea internațională a avut loc la sfârșitul anilor 80, când s-au lansat noi mărci de modă: Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home și Uterque. Această organizație acoperă toate procesele de modă (design, fabricare, distribuție și vânzare în propriile magazine).

Lanțurile de magazine oferă produse de calitate. Clienților Inditex le place moda, iar Inditex are față de clienți un angajament. De aceea mai mult de 125.000 de profesioniști sunt concentrați să obțină acest obiectiv. Sediul corporației este în La Coruna, Arteixo, Spania. Toate brandurile au sediul central situat în Spania.

Grupul Inditex se bucură de beneficii și vânzări tot mai mari în fiecare an.

Tabelul 2. Vânzările nete în anii 2013- 2012, ale Grupului Inditex

Sursa:http://www.inditex.com/documents/10279/98142/Full+year+2013+Results.pdf/e667212d-a457-4df7-b8c3-f8f0acaebedb, FY2013 RESULTS 1 February 2013 to 31 January 2014

Tabelul 3. Prezența internațională a Grupului Inditex

Sursa: http://www.inditex.com/en/our_group/international_presence

Brandurile Grupului Inditex

Grupul Inditex deține diferite concepte de modă, care împart aceeași abordare comercială și gestiune.

Zara – și-a deschis primul magazin în 1975, în La Coruna, Spania. Acum activează pe 87 de piețe, cu o rețea de peste 1.900 de magazine situate strategic în principalele orașe. La Zara, design-ul este în strânsă legătură cu clienții. Echipe specializate primesc constant informații despre deciziile clienților, de la fiecare magazin, aspect care inspiră echipa de creație, formată din peste 200 de persoane.

Zara caută armonie totală cu clienții ei, care ajută la conturarea ideilor, tendințelor și gusturilor. Obiectivul este de a împărtăși pasiunea pentru modă, printre un grup mare de persoane, culturi și generații.

Sediul central este la Arteixo, La Coruna.

Pull & Bear – De la crearea sa în 1991, s-a specializat, în adaptarea la nevoileclienților tineri și a devenit o necesitate pentru iubitorii de modă casual și disco.

Pull & Bear nu creează doar haine și accesorii, de asemenea proiectează spațiul pentru comunicarea mesajului și sentimentului pe care produsele le oferă. Spații primitoare, cu stil propriu, unde mobilierul nou se confundă cu obiectele recondiționate, pentru a creea casa unde tineriilor clienți le place să trăiască.

Are peste 800 de magazine pe străzile cele mai aglomerate și în cele mai importante centre comerciale, din 63 de state.

Sediul central este la Naron, La Coruna.

Massimo Dutti – 655 de magazine, localizate în 63 de piețe, este rezultatul unui design elegant și universal. Prezintă o varietate de linii, de la cele mai urbane și sofisticate la cele mai sportive, dar menținând eleganța.

Stilurile Massimo Dutti sunt realizate cu materiale de ultimă generație și practice, plăcute și de calitate.

Magazinele sunt localizate în cele mai bune locuri comerciale, spațiu gândit pentru comoditatea clientului.

Sediul este în Tordera, Barcelona.

Bershka – s-a creat în aprilie 1998, ca un concept inovator în vânzări și modă. Astăzi are 954 de magazine, în 66 de state.

Magazinele mari și spațioase, au un design foarte actualizat. Sunt gândite ca un loc, unde se întâlnesc moda, muzica și arta.

Sediul este la Tordera, Barcelona.

Stradivarius – reflectă o manieră tânără în a simți moda, cu o concepție dinamică și originală.

Stradivarius pariază pe moda internațională, cu un design fresh și elegant. Magazinele mari, cu ambient tânăr și modern, oferă multe posibilități tinerilor cu stil informal. Cele 858 de magazine, localizate în 56 de piețe, combină culoare, lumină, spațiu mare și muzică.

Sediul este la Sallent, Barcelona.

Oysho – oferă cele mai recente tendințe ale modei, în domeniul lenjeriei feminine. Creat în 2001, are 549 de magazine pe 39 de piețe.

Sediul este în Tordera, Barcelona.

Zara Home – comercializează articole pentru decorarea casei.

Cu o reînoire continuă a ofertei sale, Zara Home introduce cele mai recente tendințe în moda locuinței. Are 394 de magazine, în 55 de țări.

Sediul este în Arteixo, La Coruna.

Uterque – oferă accesorii la modă, acesorii premium, pantofi, genți, bijuterii, s-a lansat în 2008, are 76 de magazine pe 15 piețe.

Sediul este la Tordera, Barcelona.

4.1. Zara, model de afacere

Zara este prezentă în 87 de state, cu peste 1.990 de magazine, localizate în spații privilegiate, în principalele orașe. Această prezență internațională ne permite să tragem concluzia că nu există limite care să împiedice folosirea/ împărtășirea unei singure culturi de modă. La Zara, design-ul este conceput într-un proces strâns cu publicul. Informațiile ce ajung de la magazine, la echipa de creație formată din 200 de profesioniști, transmit preocupările și cererile consumatorilor. Zara funcționează în pas cu societatea, îmbrăcând acele idei, tendințe și gusturi pe care propria societate le-a creat. De aici rezultă succesul său printre oameni, culturi și generații, care în ciuda diferențelor, împart o sensibilitate specială pentru o modă.

Expansiunea și prezența internațională a brandului Zara

Tabelul 4. Prezența internațională – Zara, numărul de magazine din Europa

Sursa: http://www.inditex.com/en/our_group/international_presence

Tabelul 5. Prezența internațională – Zara, numărul de magazine din America

Sursa: http://www.inditex.com/en/our_group/international_presence

Tabelul 6. Prezența internațională – Zara, numărul magazinelor din Asia și restul lumii

Sursa: http://www.inditex.com/en/our_group/international_presence

Strategii de marketing

Adaptarea la preferințele consumatorului, adică la alegerea valorii (segmentarea publicului țintă, poziționarea, marketing strategic), este datorită unui contact direct. Anumite unități transmit punctele de vedere ale clienților, în ceea ce privește gusturile lor. În acest fel compania obține informații directe despre cum să îl satisfacă pe consumator (satisfacerea consumatorului, implică din partea acestuia fidelitate).

Urmărirea gusturilor și necesităților clienților

Responsibilitățile magazinelor Zara sunt de a asculta și de a vorbi cu clienții despre articolele vestimentare, care le plac cel mai mult. Observă și studiază tendințele în preferințele de modă, universități, cluburi.

„Magia” care ghidează succesul acestei companii, nu este alta decât proprii clienți, ei știu ce vor în fiecare moment. Zara îi ascultă și transformă în realitate, în puține zile, dorințele consumatorilor.

Strategia de creștere

Un factor important în creșterea Grupului Inditex este că nu vede ratată strategia de creștere, de la început a recurs cât mai puțin posibil la credite bancare și a pus accent pe activele circulante, produsele lor sunt afișate și vândute foarte repede în magazine pentru a percepe cât mai repede banii de la consumatori pentru a plăti furnizorii.

Obține și „Just in Time”, eliminarea costurilor produse de stocare, distrugere, depozitare, costuri financiare, potrivit pentru conceptul de producție pe bază de comandă.

Alt element important, este analiza mediului, este realizarea unei analize interne, profunde pe baza lanțului de valori. Această analiză permite distingerea activităților care sunt susceptibile de obținut economii de scară, cu intenția de a obține un avantaj competitiv. În mod sigur, strategiile de marketing Zara, nu sunt altceva, decât instrumente care servesc companiei la obținerea obiectivelor propuse pe piețe țintă.

Zara produce e o colecție de două ori pe săptămână și le distribuie la fiecare magazin. Colecțiile Zara sunt mici și se epuizează rapid, creând senzația de exclusivitate. Se evită scăderea prețurilor și îi îndeamnă pe consumatori să viziteze magazinele periodic. Distribuția se realizează în magazinele proprii, caracterizate prin atenție, muzică și ambient plăcut.

Contrar altor mărci precum H&M unde se regăsesc frecvent reclame publicitare cu vedete, Zara este mai discretă în acest aspect. Acest lucru se datorează politicii de reînoire a colecțiilor. Ar fi contra productiv pentru marcă să facă publicitate unui articol determinat care se produce într-un număr limitat și care este destinat să dispară din magazine, în puține săptămâni.

Model de afacere

Se ia în considerare următoarele elemente din cadrul unui proces complet din punct de vedere al funcționării unei afaceri:

Distribuția

Se realizează în funcție de cerere, adaptată producției și se adaugă distribuția cu o perfectă execuție a sistemului de stocare, la punctul de vânzare „Just in Time”.

Calcularea cererii – Zilnic magazinele trimit informații despre vânzări prin internet, către un server. În acest fel se știe se vinde o colecție după care sunt informați creatorii și sistemul de producție.

S-a creat un extranet privat cu un cod de acces pentru furnizori, între alte servicii, include tot regulamentul Zara: norme de împachetare și etichetare pe care furnizorii rebuie să le respecte.

Managerul decide ce articole va solicita fabricii pentru producție, în toate aspectele, adică, tipul de haină, mărimea și culoarea. Prin urmare fiecare magazin este independent de restul, deoarece managerul magazinului ia toate deciziile, vorbește cu angajații, adică cine administrează magazinul.

Logistica – Săptămânal de reînoiește mai multe 40% din produse din fiecare magazin. O flotă de 40 de camioane distribuie de două ori pe săptămână, cantități mari de haine de la centrul industrial din La Coruna până la punctele de vânzare, cu posibilitate de aprovizionare pe cale terestră.

Termenele de livrare – Compania cu cele mai scurte termene de livrare de pe piață. De două ori pe săptămână se furnizează noi articole vestimentare, care nu se vând, se duc la alte magazine unde se preconizează că vor avea o vânzare mai rapidă.

Produsul

Definește tipul afacerii, în cazul Zara industria textilă, în special producția de o manieră trecătoare și la prețuri accesibile, ușor de vândut în toată lumea, publicul țintă: în general persoane tinere.

În cadrul programului de marketing, elementul cel mai important este, probabil, produsul, în jurul căruia se adaptează prețul, comunicarea și distribuția. Fiecare aspect al companiei este influențat puternic de caractersiticile produsului.

Marcarea – Eticheta

Eticheta produselor Zara este unică pentru toate țările, indicând diferitele mărimi, prețul, după ce este cunoscută destinația.

Producția

Se iau următoarele decizii:

Ce produs s-ar vinde în fiecare țară, în cazul zara, este vorba despre o producție globalizată și standardizată pentru fiecare articol. Dilema se reduce la două niveluri:

Primul este ceea ce sunt produse pentru a fi produse și pentru a fi distribuite în sute de magazine Zara din întreaga lume. După ce creatorul realizează un prototip al produsului (la elaborarea produsului colaborează mai multe persoane care oferă idei despre posibile modele), dacă va fi produs sau nu, după ce trece printr-o specie de sită, se ia o decizie, sistematic, cu ajutorul comerțului în diferite regiuni, care oferă o viziune mai largă despre produs. Dacă „comercialii” nu crează un convenient pentru a fi produs un articol, acesta nu se realizează.

Al doilea nivel de decizie despte care produsul se va vinde în fiecare țară. Mai concret, ce produs se va vinde în fiecare magazin, această decizie este luată independent de managerul de magazin, care decid totul despre gestionarea magazinului. Fiecare manager alege modelele și cantitatea pe care o dorește. În funcție de aportul său, magazinul va avea sau nu succes.

Zara posedă o flexibilitate incredibilă pentru a schimba necesitățile și gusturile de pe piață, acest lucru se reflect în cele douălivrări, care le primesc toate magazinele, în fiecare livrare există câte un produs nou.

Prețul

Hainele cu un design bun până de curând, erau dominate de mărcile cunoscute, care erau asociate cu haine de calitate, care erau inaccesibile pentro o mare masă de consumatori potențiali. Zara produce haine cu design bun și de aceeași calitate, precum mărcile de prestigiu, dar la prețuri accesibile.

Acesta a fost motivul creației și succesului în dezvoltare. Când Amancio Ortega a decis să deschidă primul magazin, a facut acest lucru, pentru că a ascultat ce spuneau clienții din acel timp.

A fost dificil să crească și să treacă de la un magazin local, la o multinațională, menținând filosofia de modă populară, la adaptabilitatea de articole și răspunsul rapid al clienților din fiecare țară.

Publicitatea și promovarea

Dacă ceva este curios, este publicitatea Zara, deoarece este practic nulă, dar magazinele Zara sunt localizate strategic în zonele cu ceea mai mare activitate comercială, în fiecare oraș, Zara nu realizează campanii publicitare, design-ul și imaginea magazinelor sunt fundamentale pentru promovare. Vitrinele sunt cele mai bune strategii comerciale Zara, localizarea magazinului și prețul sunt armele companiei.

Alt punct foarte important într-un magazin Zara este prezența plăcută și educația angajaților.

Magazinele

Magazinele Inditex au un design determinat, fiind cel mai mare exponent de publicitate al companiei Zara, deși există conceptul de marketing și publicitate relaționate, avem un exemplu clar al unui marketig bun fără publicitate directă. Magazinele sunt imaginea companiei, de când s-a deschis primul magaizn Zara, imaginea magazinelor a evoluat, deși conceptul ințial este menținut.

Distribuirea spațiului – Deși primește produse noi, de două ori pe săptămână, vitrina nu este modificată, decât o singură dată pe săptămână. Mobilierul nu este expus mai mult de doi ani. Au zone pentru bărbați și pentru femei.

Vitrina și mobilierul – Vitrina este exclusivă aranjată de anumite persoane. Nimeni altcineav nu poate face asta, același lucru se întâmplă și cu decorarea magaiznului, care se modifică la doi ani.

Investiție –Inditex pentru deschiderea și remodelare magazinelor în 2003 a investit aproximativ 500 de milioane de euro. 70% au reprezentat magazinele Zara.

4.2. Analiza mediului de afaceri – Zara

Analiza externă

Pentru sectorul textil în general, ceea mai mare amenințare vine din Asia, aceste țări oferă forță de muncă ieftină și au mare abilitate de a copia orice produs, aceste lucruri forțează companiile din restul lumii să își schimbe modul de acțiune. Marca pare să fie instrumentul major al Grupului textil Inditex, insigna principală fiin Zara, care are un avantaj competitiv, care este bazat pe oferirea unor produse de bună calitate și la prețuri accesibile. Capacitatea de a înțelege modelul de afacere, în funcție de gusturile consumatorilor, este marele avantaj Zara, față de concurenți, dar o idee genială necesită o excelentă planificare ca să fie de succes.

Principalii concurenți

Principalii rivali sunt GAP, H&M, Benetton și Mango, care nu produc colecții, între timp ce Zara are o integrare verticală, care oferă capacitate de răspuns și flexibilitate.

GAP, creează și comercializează. Nu produce.

Benetton și Mango, creează și produce dar nu comercializează. Realizează francize sau joint venture.

Zara creează, produce și comercializează și în plus are un sistem de integrare verticală.

Grupul Inditex folosește trei strategii, implementarea proprie, joint venture și franciză.

Segmentul de piață țintă pentru Zara este un grup amplu de persoane adolescente până la persoane de vârste medii, care caută un stil clasic. Femei între 18 și 34 de ani cu venituri medii, care trăiesc în orașe mari.

Mărimea segmentului căruia i se adresează atât național cât și internațional, variază exclusiv, în funcție de demografie, factori culturali ai țărilor, etc.

Astăzi moda tinde să genereze un model de responsabilitate față de mediu, care face ca sectorul să se orienteze pe producția de colecții ecologice, fabricate cu bumbac organic.

Analiza celor 5 forțe – Michael Porter

Puterea de negocierea a furnizorilor:

Furnizorii sunt angajați să furnizeze materia primă. Pentru Zara, la un volum mare de producție necesită, o mare cantitate de materii prime, iar furnizorul este intersat să fie el cel care colaborează cu Zara, puterea de negociere o are Zara, dacă furnizorul nu îndeplinește calitatea, prețul sau livrarea, Zara poate sa își schimbe furnizorul, fără nici un cost, oricum există mulți furnizori pe piață.

Puterea de negociere a clienților:

Clienții sectorului sunt numeroși, abia pot să își apere interesele.

Volumul tranzacțiilor, clientului este mic.

Schimbări semnificative în obiceiurile de cumpărare ale consumatorilor, datorită schimbărilor demografice, schimbarea stilului de viață, schimbări culturale sau tehnologice, care implică schimbări în cererea produsului.

Clientul este cel care crează tendințele și influențează în crearea modei, este actorul principal pentru care este orientat serviciul, dar clientul singur nu poate să stabilească condițiile sale de plată sau valoarea, adică nu are putere de negociere. Costurile de schimbare pentru clienți sunt mici, dar cum nu poate sa influențeze condițiile de vânzare, puterea clientului de negociere este la un nivel scăzut.

Intensitatea concurenței:

Numărul de concureți este destul de mare.

Costurile de depozitare sunt reduse.

Nu există grad de comparație pentru calitate produselor, alegerea consumatorilor se bazează pe preț și marcă.

Economiile de scară pot fi afectate de posibilele schimbări rapide, ale obiceiurilor, consumatorilor.

Costuri ridicate pentru fabricare și materii prime pe piața națională (Spania)

Concurenții potențiale și barierele de intrare pe piață:

Piața nu este saturată.

În producție există bariere pentru existența economiilor de scară și capitalul minim necesar este ridicat.

Posibilitățile de reacție a companiilor deja stabilite înaintea celor noi intrate sunt reduse.

Atât barierele de intrare precum cele de ieșire sunt foarte mici, datorită cărora, orice companie ar putea intra pe piață fară nici o dificultate. Aceste bariere pot fi o investiție mare de capital, pentru companii, obținerea de economii de scară, bazându-se pe o distribuție rapidă, situate în cele mai bune zone, stabilirea propiriilor tendințe și obținerea informațiilor despre gusturile consumatorilor la timp, pentru a putea răspunde cererilor.

Produse substitut:

Nu există produse înlocuitoare pentru articolele textile, sunt considerate că au o singură funcție, ceea de a fi îmbrăcate. Pentru articolele textile, produsele substitut nu prezintă nici o amenințare.

Analiza internă

Segmentarea

Toate companiile Grupului Inditex vând produse și își concentreză eforturile pentru cuprinderea unui public care aparține societății de nivel mediu și înalt.

Mediu național, Spania: Zara este prezentă în majoritatea provinciilor spaniole, doar în Spania deține peste 450 de magazine.

Mediu internațional: Zara este prezentă în 87 de țări, cu o rețea de 1.990 de magazine.

Publicul țintă este cuprins între vârstele 8 și 30 de ani, modă, articole vestimentare dinamice și tinerești.

Zara este concentrată pe o ramură de potențialo consumatori tineri și de vârstă medie, publicul feminin este cel mai vizat. Acești consumatori sunt dispersați în diferite țări/piețe pe 5 continente, contrar acestui fapt, cu excepție unor minore modificări, segmentele transnaționale sunt similare.

Zara identifică și concretizează expansiunea ei, în acele piețe potențiale, care ar putea fi rentabile pentru ea, dedicându-se cum am menționat mai sus unui public tânăr. Astăzi are o experiență indiscutabilă în lume internaționalizării, datorită expansiune rapide și progresive, mondiale, are peste 30.000 de angajați dispersați în 87 de țări.

Produsul:

Zara vinde un produs omogen pentru o piață globală.

Marea varietate de articole vestimentare și autonomia nagaerului magazinului permite adaptarea ofertelor, la preferințele consumatorilor din fiecare zonă.

Se adaptează rapid la moda pe care o cere publicul.

Vinde un design actual, pe care îl impune publicul, de calitate și cu un preț accesibil.

Zara crează și produce o colecție de două ori pe săptămână și o distribuie la magazine. Colecțiile sunt mici și se vând repede, creând o senzație de exclusivitate.

Utilizează sisteme la o înaltă tehnologie pentru a administra magazinele. Nu are stocuri, deoarece țin cont de fiecare dată de preferințele fiecărui magazin.

Zara încearcă să nu repete magazinele.

Dispune de un sistem perfect de distribuție, just in time.

Design-ul este demn de marile pasarele ale modei. Texturile, culorile, materialele, rezaultă o combinație la un nivel înalt, Zara mai are și un plus: prețul.

Zara adoptă rapid tendințele în modă și în puțin timp, câteva săptămâni, deja articolele vestimentare sunt vândute în magazine.

Zara încearcă să îi facă pe consumatori să înțeleagă că dacă vad ceva ce le place, să cumpere atunci, pentru că în puțin timp acel model nu va mai fi. Crează o climă cu oportunitate de cumpărare imediată.

Zara, concepe design-ul în legătură strânsă cu publicul. De aici rezultă succesul între persoane, culturi și generații diferite.

Distribuția:

Se realizează în funcție de cerere, adaptată producției și se adaugă distribuția cu o perfectă execuție a sistemului de stocare, la punctul de vânzare „Just in Time”.

Compania cu cele mai scurte termene de livrare de pe piață. De două ori pe săptămână se furnizează noi articole vestimentare, care nu se vând, se duc la alte magazine unde se preconizează că vor avea o vânzare mai rapidă.

Distribuția se reaizează în funcție de cerere, se adaptează la producțiea, la nivelele de consum ale clienților.

Prețul:

Prețul este diferit pentru fiecare țară în parte: puterea de cumpărare a segmentului de piață țintă și concurența pe baza marjei pe care compania vrea să o câștige.

Magazinele:

Magazinele Zara au un desing determinat, fiind și cel mai mare exponent de publicitate al companiei. Magazinele sunt imaginea companiei. Sunt situate strategic, în cele mai active centre comerciale, din orașele mari.

Publicitate și promovare:

Se observă că Zara nu apare în nici o reclamă TV sau pliante comerciale. Acest lucru se datorează faptului că Zara cheltuie doar 0,3% din veniturile totale pentru marketing, în loc de 3%-4% tipic concurenților. Zara este promovată datorită magazinelor cu un decor și o imagine aparte.

Analiza SWOT

Puncte tari:

Rapiditate

Magazine mari și ordonate

Articole vestimentare cu design și stil

Recunoaștere datorită experienței și nu datorită publicității masive

Economii de scară

Integrare verticală

Just in time – reprezintă o strategie organizațională, bazată pe ideea că producția trebuie proiectată cu precizie, așa încât stocurile și resursele folosite să fie minime, această strategie este aplicată de firmele producătoare.

Sistem financiar bun

Prezență internațională

Utilizarea tehnologiilor

Segmentarea

Design, calitate, inovație

Adaptarea la diferitele piețe competitive

Capaccitatea de adaptare la preferințele consumatorilor

Preț relativ bun

Opotunități:

Creșterea cotei de vânzări pe plan național

Pătrunderea pe noi piețe

Creșterea mărci la nivel internațional

Puncte slabe:

Produsele nu sunt considerate, de lux

Cheltuieli mari cu chiriile spațiilor situate în cele mai bune locuri, în toate țările

Stocurile care nu acoperă totalitatea comenzilor, cererilor

Amenințări:

Concurența este una din principalele amenințări, mărci puternice precum GAP sau Beneetton se impun e piață, având articole similare la prețuri accesibile

Imitația

Saturarea pieței

Creșterea lentă a sectorului

Crearea de magazine online, Zara doar din 2010 a început să își comercializeze produsele online

Tabelul 7. Expansiunea online – Zara

Sursa:http://www.inditex.com/documents/10279/98142/Full+year+2013+Results.pdf/e667212d-a457-4df7-b8c3-f8f0acaebedb, FY2013 RESULTS 1 February 2013 to 31 January 2014

CONCLUZII

Orice afacere are nevoie de o anumită strategie pentru a avea succesul dorit, pentru obținerea obiectivelor și atingerea scopurilor.

Strategiile de afaceri sunt instrumente importante în dezvoltarea durabilă a unei companii. Pentru a putea implementa și aplica o strategie, compania are nevoie de elaborarea unor analize, din care rezultă anumite variabile importante, în decizia strategiei adecvate.

Strategia reprezintă deciziile unei companii care determină și dezvăluie obiectivele și scopurile sale, definește principalele politici și planuri pentru a atinge obiectivele și tipul de afacere, pe care compania îl va urmări, tipul de organizare economică și umană, care este sau încearcă să fie și de natura contribuției economice și non-economice pe care încearcă să le furnizeze acționarii, angajații și comunitatea.

Strategiile sunt utilizate pe diverse niveluri, nivel corporativ, nivel de afacere, nivel funcțional.

Strategiile de succes încearcă să profite de punctele forte ale companie: experiența, resursele și capacitățile competitive celemai puternice, luând în considerare oportunitățile și amenințările mediului.

Analiza SWOT este fundamentală pentru a putea continua cu procesul de planificare strategică. Poate este cea mai importantă parte din paln.

Va fi folosit timpul necesar pentru colectarea și analizarea informațiilor, care sunt fundamentale, pentru propunerea unei viziuni, misiuni, unor obiective strategice și strategia adecvată pentru a concura pe piață.

Viziunea strategică trebuie să fie clară, motivantă și de asemenea trebuie să îi inspire și să îi compromită pe toți membrii companiei. Ar trebui să ghideze deciziile administrației, să modeleze strategia companiei și ar trebui să aibă un impact asupra modului de administrare al companiei.

Ca și concluzie, pentru capitolul doi; managerul trebuie să utilizeze toate cunoștințele sale, intuiția și creativitatea, pentru a formula diferite opțiuni strategice, după care să aleagă strategia care să permită creșterea, dezvoltarea și conducerea pieței, în care activează, în mod competitiv.

Pe piața aflată în etapa de creștere avansată: rapiditatea, agilitatea, flexibilitatea și capacitatea de inovare, pentru a răspunde schimbărilor mediului pieței, sunt capacități fundamentale pentru o organizare de succes.

În etapa de stagnare a industriei, compania ar trebui să migreze într-o industrie nouă, târziu sau devreme, utilitățile companieinu vor mai fi competitive pe piață.

În industria fragmentată, obiectivul nu este cel de a fi lider, ci mai bine reușirea unei diferențiere și poziționarea, prin care compania poate fi identificată unică și inovatoare pe piață, pe care se află.

Un parteneriat ar trebui să beneficieze de toate organizațiile implicate. Prin urmare, să se ia în considerare o strategie de colaborare "win – win" ", adică aceea în care toți câștigă ceva.

Zara este bradul cel mai profitabil din cadrul Grupului Inditex, distribuitor de articole vestimentare.

Grupul Inditex deține peste 6.300 de magazine în 87 de țări, pe 5 continente. Din care 1.991 sunt magazine Zara, în toată lumea.

Cheia succesului Zara, este orientarea spre client și integrarea verticală. Zara primește informații de la toate magazine, asupra preferințelor consumatorilor.

Colecțiile Zara sunt limitate, cu caracter exclusiv, orientate spre o vânzare rapidă, Zara de la proiectarea unui articol vestimentar până la expunerea acestuia în magazin spre vânzare, are nevoie doar de câteva săptămâni, 4 – 6 săptămâni. Colecțiile Zara încearcă să dețină ultimele tendințe în modă, pentru femei, bărbați și copii.

Zara nu investește în publicitate aproape deloc, singura promovare a ei, sunt magazinele, cu un design unic în toate țările, fiind situate în cele mai active centre comerciale din marile orașe.

Primul magazin Zara a fost deschis în 1975, în La Coruna, Spania, acolo fiind și sediul companiei și al Grupului Inditex.

Publicul țintă este cel tânăr pana la 30 de ani.

Produsele sunt de calitate, dar nu sunt considerate de lux, în ceea ce privește prețul, este accesibil. Zara încearcă să acapareze persoane cu venituri medii și mari.

Zara posedă o flexibilitate incredibilă în schimbarea necesităților și gusturilor de pe piață, acest lucru se reflectă în cele două livrări, pe săptămână care le primesc toate magazinele, în fiecare livrare există câte un produs nou, în afară de cererea făcută de către managerul magazinului, care are autonomie și capacitatea de a decide ce articole vestimentare să comande. Care sunt cele mai bine vândute, în zona în care se află magzinul.

BIBLIOGRAFIE

Adelman, Sid; Moss, Larissa; Abait, Majid, Data strategy, Enterprise Information Management Institute, 2014.

Business Guides, Competitive strategy – techniques for analyzing industries and competitors.

Butter, David, Dezvoltarea afacerii. Strategia pentru mica întreprindere, Editura All, 2010.

Campbell, David; Edgar, David; Stonehouse, George, Business strategy: an introduction, Edidura 3rd edition, 2011.

Cavusgil, Tamer; Chamri, Pervez; Knight, Gary; Riesenberger, John, International business, Editura Pearson, 2013.

Chatterjee, Sayan, Strategia de evitare a eșecului, Editura Top management, 2010.

Coracota, Constatntin, Razvan; Coracota Dumitrache, Strategii de dezvoltare – Previziune economică, Editura Universitară, 2007.

Dima, Doru; Haney, Bud; Sirbasku, Jim, 40 Strategii pentru succesul în afaceri, Editura Codecs, 2014.

Gay, Richard; Charlesworth, Alan; Esen, Rita, Marketing on-line, o abordare orientată spre client.

Hrebinak, G. Lawrence, Strategia în afaceri, Editura Top management, 2009.

Morrison, Janet, International business, Editura Macmillan, 2008.

Popescu, I. Doina, Dezvoltarea strategică a firmei, Editura Ase, 2013.

Porter, Michael, Despre concurență, Editura Meteor Press, 2008.

Verbeke, Alain, International Business strategy, Editura Cambridge University Press, 2009.

Wankel, Charles, Alleviating poverty through business strategy, Editura Macmillan, 2008.

Weinberg, Villaran, Karen, Estrategia. Para lograr y mantener la competitividad de la empresa, Editura Nathan Associatos Inc., Peru, 2009.

El proceso de internacionalizacion de Inditex, Revista ICE numărul 799, Aprilie/Mai, 2002.

La historia del Grupo Inditex: Zara, Caso de estudio – Negocios Retail, 2013.

Zara. Moda rapida, EADA- Escuela de alta direccion y administracion, 2003.

Zara: Gestionado la cadena de valor y accionando la RSC con los consumidores, Corporate excellence – Centre for Reputation Leadership, 2011.

Adrese de internet:

http://C02%20Zara%20Gestionando%20la%20cadena%20de%20valor%20y%20accionando%20la%20RSC%20con%20los%20consumidores%20(1).pdf

http://alocelso.files.wordpress.com/2010/07/caso-zara-heraldmanagement-agosto-2010.pdf

http://eleconomista.com.mx/industria-global/2012/04/04/zara

http://elpais.com

http://espaciosblog.com/mn-casozara2.html

http://gestion.pe/2012/05/21/empresas/estrategia-zara-competir-traves-mejores-tiendas-2003094

http://logisticadelsistematuristico.pbworks.com/f/Zara.pdf

http://marketingestrategico.pe/marca-de-exito-6-zara/

http://marketingrico.com

Inditex vs. H&M

Estrategia competitiva

http://noticias.lainformacion.com

http://smallbusiness.chron.com/

http://static.squarespace.com

http://www.ase.ro/upcpr/profesori/231/Swatch_case_study.pdf

http://www.business24.ro/companii/retail/poveste-de-succes-zara-schimba-mersul-lucrurilor-in-industria-de-retail-vezi-care-este-strategia-1521561

http://www.businessmodelcommunity.com/

http://www.businessweek.com/articles/2013-11-14/2014

http://www.crecemype.pe/portal/images/stories/files/ESTRATEGIA.pdf

http://www.digitalbusinessmodelguru.com/

http://www.estrategiaweb.com/archivos_pdf/20%20.%20Estrategias%20Genericas.pdf

http://www.estrategiaynegocios.net

http://www.inditex.com/

http://www.inditex.com/documents/10279/14198/Presentacion+grupo+mayo+2014.pdf/7c055947-aeed-4a08-8a28-3697f2bb5231

http://www.inditex.com/documents/10279/98139/Resultados+Ejercicio+2013.pdf/8a9a3a06-b4d8-487b-90c6-e8e3587d81af

http://www.inditex.com/es/our_group/international_presence

http://www.manager.ro

Leadership & Management Learning Solutions For Leaders & Managers

http://www.nnc-services.com/ro/wp-content/uploads/Studiu-de-caz_OSF_RO.pdf

http://www.revistasice.com

http://www.rp3.com.ec/ayuda/RP3_NegociosRetail/RP3_CasosEstudio/NegociosRetail/CASOS/7.LaHistoriaDelGrupoInditexZara.pdf

http://www.uft.edu.ve/postgrado/gerentia/Documentos_Gerentia_13/3La%20estrategia%20empresarial%20en%20tiempos%20de%20turbulencia_compilacion.pdf

http://www.zara.com/ro/

http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-3.pdf

https://docs.google.com/document/d/1TwdtMkbBZjI6rEOvqwoiOChPCdj04HkWlmutf_GQ8c/edit?hl=es&pli=1

BIBLIOGRAFIE

Adelman, Sid; Moss, Larissa; Abait, Majid, Data strategy, Enterprise Information Management Institute, 2014.

Business Guides, Competitive strategy – techniques for analyzing industries and competitors.

Butter, David, Dezvoltarea afacerii. Strategia pentru mica întreprindere, Editura All, 2010.

Campbell, David; Edgar, David; Stonehouse, George, Business strategy: an introduction, Edidura 3rd edition, 2011.

Cavusgil, Tamer; Chamri, Pervez; Knight, Gary; Riesenberger, John, International business, Editura Pearson, 2013.

Chatterjee, Sayan, Strategia de evitare a eșecului, Editura Top management, 2010.

Coracota, Constatntin, Razvan; Coracota Dumitrache, Strategii de dezvoltare – Previziune economică, Editura Universitară, 2007.

Dima, Doru; Haney, Bud; Sirbasku, Jim, 40 Strategii pentru succesul în afaceri, Editura Codecs, 2014.

Gay, Richard; Charlesworth, Alan; Esen, Rita, Marketing on-line, o abordare orientată spre client.

Hrebinak, G. Lawrence, Strategia în afaceri, Editura Top management, 2009.

Morrison, Janet, International business, Editura Macmillan, 2008.

Popescu, I. Doina, Dezvoltarea strategică a firmei, Editura Ase, 2013.

Porter, Michael, Despre concurență, Editura Meteor Press, 2008.

Verbeke, Alain, International Business strategy, Editura Cambridge University Press, 2009.

Wankel, Charles, Alleviating poverty through business strategy, Editura Macmillan, 2008.

Weinberg, Villaran, Karen, Estrategia. Para lograr y mantener la competitividad de la empresa, Editura Nathan Associatos Inc., Peru, 2009.

El proceso de internacionalizacion de Inditex, Revista ICE numărul 799, Aprilie/Mai, 2002.

La historia del Grupo Inditex: Zara, Caso de estudio – Negocios Retail, 2013.

Zara. Moda rapida, EADA- Escuela de alta direccion y administracion, 2003.

Zara: Gestionado la cadena de valor y accionando la RSC con los consumidores, Corporate excellence – Centre for Reputation Leadership, 2011.

Adrese de internet:

http://C02%20Zara%20Gestionando%20la%20cadena%20de%20valor%20y%20accionando%20la%20RSC%20con%20los%20consumidores%20(1).pdf

http://alocelso.files.wordpress.com/2010/07/caso-zara-heraldmanagement-agosto-2010.pdf

http://eleconomista.com.mx/industria-global/2012/04/04/zara

http://elpais.com

http://espaciosblog.com/mn-casozara2.html

http://gestion.pe/2012/05/21/empresas/estrategia-zara-competir-traves-mejores-tiendas-2003094

http://logisticadelsistematuristico.pbworks.com/f/Zara.pdf

http://marketingestrategico.pe/marca-de-exito-6-zara/

http://marketingrico.com

Inditex vs. H&M

Estrategia competitiva

http://noticias.lainformacion.com

http://smallbusiness.chron.com/

http://static.squarespace.com

http://www.ase.ro/upcpr/profesori/231/Swatch_case_study.pdf

http://www.business24.ro/companii/retail/poveste-de-succes-zara-schimba-mersul-lucrurilor-in-industria-de-retail-vezi-care-este-strategia-1521561

http://www.businessmodelcommunity.com/

http://www.businessweek.com/articles/2013-11-14/2014

http://www.crecemype.pe/portal/images/stories/files/ESTRATEGIA.pdf

http://www.digitalbusinessmodelguru.com/

http://www.estrategiaweb.com/archivos_pdf/20%20.%20Estrategias%20Genericas.pdf

http://www.estrategiaynegocios.net

http://www.inditex.com/

http://www.inditex.com/documents/10279/14198/Presentacion+grupo+mayo+2014.pdf/7c055947-aeed-4a08-8a28-3697f2bb5231

http://www.inditex.com/documents/10279/98139/Resultados+Ejercicio+2013.pdf/8a9a3a06-b4d8-487b-90c6-e8e3587d81af

http://www.inditex.com/es/our_group/international_presence

http://www.manager.ro

Leadership & Management Learning Solutions For Leaders & Managers

http://www.nnc-services.com/ro/wp-content/uploads/Studiu-de-caz_OSF_RO.pdf

http://www.revistasice.com

http://www.rp3.com.ec/ayuda/RP3_NegociosRetail/RP3_CasosEstudio/NegociosRetail/CASOS/7.LaHistoriaDelGrupoInditexZara.pdf

http://www.uft.edu.ve/postgrado/gerentia/Documentos_Gerentia_13/3La%20estrategia%20empresarial%20en%20tiempos%20de%20turbulencia_compilacion.pdf

http://www.zara.com/ro/

http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-3.pdf

https://docs.google.com/document/d/1TwdtMkbBZjI6rEOvqwoiOChPCdj04HkWlmutf_GQ8c/edit?hl=es&pli=1