Strategii de Abordare a Conflictelor In Organizatii

=== bde612628f4dbb8d462a488d565a3488833e5ec5_501844_1 ===

UNIVERSITATEA ,,SPIRU HARET´´

FACULTATEA DE ……………………..

SPECIALIZARE: JURNALISM, COUNICARE ȘI RELAȚII PUBLICE

LUCRARE DE …..

Coordonator :

Prof. univ. dr.

NUME:

PRENUME :

Student :

NUME

PRENUME :

București, 2017

UNIVERSITATEA ,,SPIRU HARET´´

FACULTATEA DE ……………………..

SPECIALIZARE: JURNALISM, COUNICARE ȘI RELAȚII PUBLICE

LUCRARE DE …..

Titlu: Strategii de abordare a conflictelor în organizații

Coordonator :

Prof. univ. dr.

NUME:

PRENUME :

Student :

NUME

PRENUME :

București, 2017

Pagina de gardă

CUPRINS

§Cuprins……………………………………………………………………………………………….4

§Introducere………………………………………………………………………………………….5

§Capitolul I. Aspecte teoretice ……….………………………………………6

Definirea conflictului………………………………………………….…..6

Sursele conflictelor organizaționale……………………………..……..…10

Evoluția unui conflict………………….………………………..…….….11

Tipuri de conflicte………………………………………….………….…15

Negocierea în conflictele de grup…………………………………………17

Abordarea conflictelor………………………………..…….……………..19

§Capitolul II. Metodologia de lucru ……………………………………………………..24

§Capitolul III. Studiu de caz…………………………………………………………………27

§Concluzii……………………………………………………………………………………………39

§Bibliografie………………………………………………………………………………………..41

§Anexe…………………………………………………………………………………………………44

STRATEGII DE ABORDARE A CONFLICTELOR ÎN ORGANIZAȚII

INTRODUCERE

Tema conflictului a fost în vizorul cercetătorului și ne-a influențat gândirea din timpuri imemoriale. A primit diferite grade de importanță de la oamenii de știință sociali și biologici în diferite perioade ale istoriei. De-a lungul anilor, fenomenele legate de conflict au fost cercetate de economiști, istorici, romancieri, filozofi, oameni de știință lilie, sociologi, psihologi și teologi, și biologii au investigat "lupta pentru existență" de către specii de moștenire genetică diferită. Interesul pentru teoria organizației a survenit din investigația științifică a fenomenelor conflictuale în ultimul veac al secolului trecut. Conflictul în contexte sociale și organizaționale a fost arbitrat de către formarea Asociației Internaționale pentru Managementul Conflictelor și Managementul Conflictelor al Academiei de Management. Acest studiu își propune să încurajeaze cercetarea și instruirea în dezvoltarea în gestionarea conflictelor sociale și organizaționale și publicarea În ultimii ani, un număr de universități din Statele Unite au manifestat un interes deosebit în predarea și cercetarea contextelor sociale și globale. Conflictul este inevitabil în rândul oamenilor. Este un rezultat natural al interacțiunii umane care începe atunci când două sau mai multe entități sociale (adică indivizi, grupuri, organizații și națiuni) intră în contact unul cu altul pentru a-și atinge obiectivele. Relațiile dintre astfel de entități pot deveni incompatibile sau inconsecvente atunci când doi sau mai mulți dintre aceștia doresc o resursă similară care este în cantități mici. Atunci când au preferințe comportamentale parțial exclusive în ceea ce privește acțiunea lor comună; sau când au atitudini, valori, convingeri și abilități diferite. O altă definiție a conflictului ar fi "percepția divergenței intereselor", convingerea că incertitudinile eterne ale partidelor sunt incompatibile. Cu alte cuvinte, conflictul este o convingere că, dacă o parte expune ceea ce dorește, cealaltă să poată face acest lucru, cu sau fără concesii.

§CAPITOLUL I. ASPECTE TEORETICE

1.1.Conceptele de conflict și organizație

Conflictul este o relatare uzuală a vieții în grupuri și organizație. Este o trăsătură inevitabilă a vieții organizaționale. Conflictul este un proces în care un efort sau o unitate încearcă în mod deliberat să blocheze anolul care are ca rezultat frustrarea realizării obiectivelor sau a intereselor celuilalt. Această concluzie presupune conștientizarea. Percepția se exprimă prin opoziție, deficit și blocaj. Percepțiile presupun un context variat, experiența educației și formării conduc la indivizi care dezvoltă percepții diferite de asemănări; rezultatul fiind o creștere a probabilității unui conflict interpersonal și a unor confruntări de valori și interese: Conflictul care se dezvoltă atât de frecvent între inginerii și personalul de producție arată modul în care diferențele de valori ar putea sta la baza conflictului. Diferențe de putere și stare conduc la conflictele interpersonale și apar din distribuția inegală a puterii și a statutului. Resursele limitate conduc la conflictul interpersonal aproape automat de fiecare dată când există un deficit. Conflictele asupra resurselor limitate sunt extrem de comune în organizare. Conflictele între grupuri, ce presupun autoritatea și resursele sunt extrem de comune. Fiecare grup este în conflict cel puțin parțial cu orice alt grup cu care interacționează. Majoritatea departamentelor din cadrul organizației concurează pentru alocarea resurselor și a puterii limitate. Ele diferă în obiective, activități de lucru, putere și prestigiu. Semnele conflictelor între grupuri sunt prezentate în aceste diferențe. Conflictul inter-organizațional ne conduce la ideea fenomenului conflictelor inter-organizaționale Bazele conflictelor inter-organizaționale sunt în esență aceleași ca și bazele conflictelor în grup. Printe motivele conflictului se remarcă: Conflictul pare să se concentreze pe problema intereselor opuse. Deși acesta este ingredientul principal în apariția sa, cu toate acestea, mulți alți factori joacă un rol în apariția sa. Aceștea sunt prezentați în cele ce urmează: obiective incompatibile: Destul de des obiectivele unui grup sunt incompatibile cu cele ale altor grupuri. Diferențele dintre obiectivele grupului pot duce cu ușurință la conflicte de grup, interdependența sarcinilor: interdependența sarcinilor se referă la dependența unei unități de alta pentru resurse. Setul de atribute specifice unei anumite organizații pot fi induse de modul în care organizația se ocupă de membrii săi și de mediul său. Pentru membrii individuali din cadrul organizației climatul ia forma unui set de atitudini și așteptări care descriu organizația atât în ceea ce privește caracteristicile statice (cum ar fi gradul de autonomie), cât și rezultatul comportamentului și contingențele rezultatelor. Când climatul organizațional este definit în acest mod, mulți factori organizaționali contribuie în mod semnificativ la acesta. Elementele esențiale sunt percepțiile individului asupra stimulilor, constrângerilor și întîlnirilor relevante care guvernează comportamentul uman. Astfel, percepția oamenilor cu privire la funcționarea acestor factori este importantă. Din această viziune comună, discuția factorilor relevanți este importantă. Ne oprima asupra factorilor ce conduc la conflictul organizațional: Cercetătorii privind climatul organizațional au folosit date referitoare la percepția individuală a proprietăților organizaționale în identificarea climatului organizațional. Chiar și în acest context, există o mare diversitate. De exemplu, factori care afectează climatul organizațional pot fi: structura organizatorică, percepțiile privind amploarea constrângerilor organizatorice, regulilor, regulamentelor, birocrația; responsabilitatea individuală, sentimentele de autonomie blochează sentimentele legate de încredere în recompense adecvate și corespunzătoare; percepția riscului, percepția gradului de provocare și risc în situația de muncă; sentimentele de susținere a unei părți în detrimentul utilității generale, care predomină în locurile de muncă și toleranța și gradul de încredere în conflicte, un climat de netolerare a unor opinii diferite.

Cultura unei organizații tinde să reflecte configurația culturii naționale Aceasta are un impact și asupra proceselor de strategie ale organizației, iar modul în care organizațiile răspund la mediu este puternic legat de tipul de cultură națională. Aceasta oferă un cadru de referință prin care conducătorii organizațiilor interpretează tendințele mediului și decid în consecință cu privire la calea de urmat și la tipul de reacție potrivită. Cultura națională, unul dintre factorii care influențează cultura organizațională cuprinde credințele, valorile, normele, simbolistica, perspectivele individuale și concepțiile despre organizații.

Cele două concepte – cultura națională și cultura organizațională – sunt distincte, iar diferența majoră între cei doi termeni rezultă din distribuția valorilor, respectiv a practicilor, în cel de-al doilea caz, la diferite niveluri. Astfel, la nivelul culturii naționale, diferențele rezultate din analiza datelor colectate sunt în mare parte din categoria valorilor; la nivelul culturilor organizaționale, diferențe majore se regăsesc în setul practicilor (conțin simboluri, eroi și ritualuri). Se identifică anumite tipuri de culturi rezultate din compararea a două dimensiuni ale organizațiilor: feedback și risc;:: cultura de genul „tipului dur, macho”, cultura de tipul „muncește mult/joacă dur”, cultura de tipul „pariază pe firma ta”, cultura de tip: „proces”. Din punctul de vedere al caracteristicilor și diferențelor dintre culturile naționale, se poate distinge între mai multe tipuri de culturi, astfel: cultura de familie, cultura „turnul Eiffel”, cultura „rachetă teleghidată”, cultura „cloșcă” , iar în funcție de tipul de personal care lucrează în organizație, unii autori clasifică culturile organizaționale în: cultura echipei de baseball, cultura club, cultura academie, cultura fortareață . Așadar, o cultură organizațională percepută de membrii săi ca fiind concentrată mai mult pe urmărirea atingerii obiectivelor prestabilite și a obținerii rezultatelor scontate, și mai puțin pe desfășurarea întregului proces în scopul ajungerii la rezultatele dorite, dar totodată fiind orientată mai mult asupra modului în care se desfășoară munca și asupra modului în care sunt îndeplinite atribuțiile și mai puțin față de nevoile membrilor lor de a munci într-un mediu plăcut, lipsit de stres și nu în ultimul rând o cultură cu o tendință spre a deține un control centralizat asupra sarcinilor de îndeplinit și asupra respectării regulilor interne și concentrând acel control mai puțin asupra gestionării disputelor dintre membrii săi, formează un mediu prielnic apariției unor tipuri diversificate de surse de conflict (comunicarea defectuoasă, interdependența departamentelor și a membrilor, împărțirea resurselor limitate, dar și excesul unor norme interne care nu-și au sensul și care au capacitatea de a împiedica desfășurarea relațiilor și a sistemului informal intern), care lăsate necontrolate încă de la acest nivel, vor escalada rapid la situații mult mai complexe. Dar în același timp, având capacitatea de a-și crește intensitatea, implicând direct sau indirect și alți membri, pe lângă părțile din conflict vor putea genera noi conflicte cu o frecvență tot mai mare.

1.2.Sursele conflictelor organizaționale

Unele dintre cauzele conflictelor le-ar putea constitui: lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoasă, incompletă, care generează anumite neînțelegeri;competiția pentru supremație (se manifestă atunci când o persoană încearcă să întreacă, sau să eclipseze o altă persoană pentru a promova sau pentru a obține o poziție influentă în cadiul aceleiași organizații); ambiguitatea în stabilirea scopurilor și obiectivelor organizaționale, a criteriilor de performanță, în transmiterea deciziilor sau prezentarea deformată a realității; puncte de vedere diferite asupra metodelor folosite (grupurile sau persoanele pot avea obiective comune, dai-opinii diferite privind modul de îndeplinire a acestora); diferențe în modul de percepere sau în sistemul de valori (majoritatea conflictelor apar datorită modului diferit în care oamenii percep realitatea, sau modalităților în care se exercită puterea); interdependențele dintre posturi, funcții și compartimente ale structurii formale; agresivitatea și încăpățânarea unor membri ai organizației, opinii diferite privind obiectivele organizaționale prioritare (chiar dacă toți membrii organizației împărtășesc obiectivele organizaționale și sunt motivați corespunzător, totuși scopurile individuale precum și rolurile pe care se așteaptă să le aibă vor fi mereu oarecum divergente). Ori , în altă opinie, sursele principale de conflict sunt: perceperea greșită a acțiunilor, intențiilor, spuselor, gesturilor celorlalți; comunicarea defectuoasă, incompletă, neglijentă, lipsa de informații asupra scopurilor urmărite de alții; diferențele mari sub raport cultural, comportamental, confesional, ignorarea prezenței celuilalt, disprețul, desconsiderarea, nerecunoștința, impolitețea, denigrarea, dorința unora de mai multă putere sau influență (de a comanda altora); manipularea deconspirată; încălcarea intereselor, a drepturilor de orice fel, a obiceiurilor, sau senzația individului că i se nesocotesc drepturile, că este supraîncărcat cu sarcini, că îi este atinsă onoarea.

1.3. Evoluția unui conflict

Din perspectiva etapelor unei confruntări identificăm: recunoașterea existenței conflictului dintre un individ sau grup și alt, alți indivizi, grupuri, decizia de confruntare, respectiv una din părți hotărăște ca tensiunea creată este destul de mare și cauza aflată în discuție suficient de importantă pentru a justifica o confruntare care este preferabilă evitării problemei, confruntarea propriu-zisă, prin întâlnirea opozanților și di s ai ții libere se inventariază diferitele soluții de eliminare a conflictului. Chiar și în această fază însă, una din părți poate nega existența conflictului sau ii poate micșora – în mod intenționat – gravitatea. Deseori, pentru rezolvare se apelează la colaborare sau compromis. In cazul în care conflictul nu se soluționează în această etapă este necesară parcurgerea următoarelor etape: identificarea cauzei conflictului – prin aceasta este necesară o comunicare liberă a părerilor, sentimentelor și temerilor legate de conflicte; se încearcă localizarea cauzelor car e au declanșat conflictul; în cazul în care nu se ajunge la o înțelegere privind cauza conflictului, confruntarea continuă, evaluarea rezultatului parțial și a etapelor de urmat – se inventariază punctele comune câștigate în confruntare; se reiau discuțiile referitoare la cauza conflictului: în cazul identificării cauzei se elaborează – de comun acord – modalitățile specifice de reducere sau eliminare a cauzei conflictului; in cazul în care părțile convin asupra soluției, confruntarea și-a atins scopul;verificarea – după aplicarea soluției, ambele părți trebuie sa verifice rezultatul periodic pentru respectarea celor adoptate; această metodă este utilizată. în general, în conflictele de anvergură mica – între indivizi sau grupuri mici, generate de neînțelegerea unor probleme, în general, de barierele de comunicare generate de limbaj.

Argumentul prezentat mai sus propune o orientare din ce în ce mai strategică care determină adoptarea gestionării conflictelor în firmele americane de pildă. Considerăm că, în timp ce creșterea anticipată a conflictelor ar fi fost probabil un răspuns reactiv la presiunile și amenințările externe, tendințele mai recente ale gestionării conflictelor din Statele Unite sunt produsul unor niveluri în creșterea alegerii strategiei în acest domeniu. Sprijinul pentru această propunere ar necesita individualismu și colectivismu și între pozițiile organizaționale reactive și strategice. În ceea ce privește prima tensiune, analiza asupra evoluției managementului conflictelor din Statele Unite documentează oscilația dintre abordările individuale generale și cele colectiviste și implicațiile acestei oscilații asupra modului în care a fost tratat conflictul la locul de muncă. Contururile regimurilor care guvernează gestionarea conflictelor din SUA au fost puternic influențate de măsura în care logica globală a fost colectivă sau individualistă. Astfel, în timpul erei New Deal, caracterizată prin promovarea și susținerea unei logici de relații industriale bazate pe colectivism, de exemplu, gestionarea conflictelor în organizații a fost abordată în mare parte prin relația colectivă de negociere dintre muncă și management. Eroziunea acestei abordări a relațiilor industriale a dus la creșterea conflictelor în anii 1970 și mai recent, la sistemele de gestionare a conflictelor, ambele reprezentând abordări care sunt fundamental ancorate în jurul soluționării individuale a litigiilor și conflictelor. Starea actuală a gestionării conflictelor în Statele Unite este produsul unei tensiuni mai extinse între abordările reactive și strategice ale managementului organizațional. Susținem că, la fel ca evoluția altor practici la locul de muncă și a managementului resurselor umane, gestionarea conflictelor a evoluat în ultimele patru decenii dintr-un set de abordări primare reactive către o configurație din ce în ce mai strategică și sistemică a practicilor. Considerăm că aceasta este una dintre cele mai importante caracteristici ale abordărilor organizaționale emergente în gestionarea conflictelor din Statele Unite și una care necesită cercetări suplimentare. În afară de evidențierea acestor două tensiuni centrale și a modului în care acestea au format gestionarea conflictelor organizaționale, am prezentat, de asemenea, există dovezi survenite din cercetarea firmelor Fortune 1000. Analiza datelor sondajelor de la firmele Fortune 1000 indică o serie de informații importante privind starea actuală a managementului conflictelor în Statele Unite. În primul rând, o comparație a studiilor realizate în 1997 și 2011 evidențiază prevalența abordărilor alternative de gestionare a conflictelor. În cea mai mare parte, utilizarea organizațională a diferitelor tehnici de gestionare a conflictelor a crescut sau a rămas constantă încă din 1997. Ambele sondaje oferă sprijin pentru argumentul că gestionarea conflictelor din Statele Unite a suferit o transformare dramatică, cu o predominanță la firmele care utilizează o gamă largă de practici de gestionare a conflictelor. În plus, studii din 2011 sugerează o creștere relativ mare a utilizării sistemelor de gestionare a conflictelor în întreprinderile mari. În mod specific, înregistrăm o astfel de creștere de la 17% din firmele Fortune 1000 chestionate în 1997 la 33% din firmele Fortune 1000 chestionate în 2011. Această dovadă susține afirmația că utilizarea sistemelor de gestionare a conflictelor în marile companii americane devine din ce în ce mai instituționalizată și că acest fenomen poate atinge un punct de vârf în ceea ce privește prevalența acestuia. În plus, se recomandă ca utilizarea sistemelor de gestionare a conflictelor să nu fie decât o problemă de gestionare temporară și ar trebui privită ca o componentă mai permanentă și mai stabilă a gestionării conflictelor organizaționale în Statele Unite, unde se găsește ponderea majoritară a celor mai de succes firme din lume. În al doilea rând, analiza datelor din sondajul Fortune 1000 ne informează, de asemenea, la discuția noastră referitoare la tensiunea dintre presiunile individualiste și colectiviste care modelează starea gestionării conflictelor la locul de muncă. În mod specific, oferim dovezi pentru complementaritatea dintre sindicalizare și adoptarea practicilor de gestionare a conflictelor pentru angajații non-sindicali. Astfel, deși emergența erei de gestionare a conflictelor pare a fi una care se caracterizează printr-o abordare predominant individualistă, există încă legături importante între modul în care conflictul este rezolvat în arena de negociere colectivă și difuzarea și utilizarea acelor practici aplicate angajaților care nu fac parte din sindicat. Utilizarea practicilor de gestionare a conflictelor în firme mari pare a fi influențată de poziția strategică a organizației. O mare parte din literatura de specialitate cu privire la conflictele organizaționale a tratat creșterea noilor practici de gestionare a conflictelor la locul de muncă ca reacție la o varietate de presiuni externe și interne. Deplasându-se spre o abordare sistemică a gestionării conflictelor, organizațiile au creat, de asemenea, temelia unei abordări mai strategice. Având în vedere o gamă largă de configurații de practici care pot fi adoptate de organizații, alegerile strategice au devenit o sursă din ce în ce mai importantă a modelelor adoptate. Considerăm că portretul care rezultă din aceste constatări indică faptul că acestea sunt aspecte extrem de interesante pentru studiu și practica gestionării conflictelor. Combinația dintre practicile noi și tradiționale adoptate de organizații, schimbările dramatice ale logicii generale care guvernează aceste practici și implementarea lor din ce în ce mai strategică creează condițiile în care sunt contestate ipotezele existente despre practica soluționării conflictelor și noutățile instituite în modelele emergente. În ciuda numeroaselor schimbări care au loc înainte, un element rămâne stabil: contextul gestionării conflictelor va continua să reflecte evoluția abordărilor societale și organizaționale ale tensiunilor persistente. S-ar putea spune că aceste tensiuni sunt conflicte în ceea ce privește cea mai eficientă abordare a soluționării conflictelor. Alți cercetători au remarcat faptul că lipsa unui consens de bază privind valorile și politica firmei a dus la instabilitatea în gestionarea relațiilor de muncă și la instabilitate ducând la risc și incertitudine.

1.4.Tipuri de conflicte

Modelele de conflicte se grupează în următoarele categorii:modele procesuale de conflict; modele structurale de conflict; modele organizaționale de conflict. În continuare, vom prezenta câte un model reprezentativ din fiecare categorie. Conflictul latent este determinat atât de efectele unor episoade conflictuale anterioare, cât și de efectele mediului organizațional (de pildă, o organizație aflată în declin, sau cu o situație economică precară face față mult mai greu condițiilor de mediu nou apărute, în raport cu o organizație stabilă sau în dezvoltare) în momentul conștientizării existenței unor condiții latente apare conflictul înțeles, aflat intr-o fază incipientă și în care păițile implicate nu-i acordă importanță. Transformarea conflictului înțeles în conflict resimțit are loc numai atunci când părțile implicate își concentrează atenția asupra acestuia. Conflictul manifestat se exprimă prin comportamentul părților implicate, apatia, ostilitatea declarată sau agresivitatea fiind reacții specifice. Modul în care conflictul resimțit sau conflictul înțeles devine conflict manifestat, depinde în primul rând de disponibilitatea mecanismelor de rezolvare, iar consecințele situațiilor conflictuale se transformă ulterior în factor de mediu pentru episodul următor . Conflictul funcțional apare ca o confruntare de idei intre părți sau persoane, care se finalizează cu soluții pentru creșterea performanțelor organizației. Cea mai frecventă situație, in acest sens, o reprezintă interacțiunea dintre persoane sau compartimente care deși participă la realizarea unor obiective comune agreate, se pot afla în conflict cu modalitățile de realizare a acestora. Fiind favorabil schimbărilor din organizație, conflictul funcțional este util și apreciat ca o tensiune creatoare și dinamizatoare a energiilor individuale. Conflictul disfuncțional împiedică realizarea obiectivelor organizației și a membrilor ei, în timp ce conflictele funcționale sunt motivante, generatoare de idei favorabile înnoirii și schimbării, conflictele disfuncționale conduc la o risipă de timp și energie, rareori posibil de măsurat.

Analiza tipurilor de conflict care există în societatea umană și mai important, în context organizațional, poate fi clasificată în două mari categorii : (a) Aceste conflicte decurg din chestiuni de substanță; și (b) cele care decurg din antagonismul emoțional dintre indivizi și grupuri. În cadrul acestora există cinci tipuri de conflicte. Acestea sunt: conflictul intrapensonal: O persoană poate percepe uneori un mediu în moduri care să aducă două sau mai multe dintre nevoile sale în conflict. – Dorința unui lider școlar de a dezvolta programe educaționale mai bune în competiție cu alte școli pentru a îmbunătăți imaginea unei școli , iar dorința lui de a-și exercita o economie în taxele către autorități este de natură să creeze un conflict în interiorul organizației. Conflictul interpersonal: Conflictul individual sau individual sau conflictul interpersonal sunt cele mai comune și vizibile tipuri de conlucrări în școli, precum și în alte organizații. Conflictele potențiale care implică studenți, profesori, părinți, absolvenți și administratori reprezintă o posibilitate foarte reală în majoritatea școlilor. Conflictul individual-organizatoric: Conceptul de administrație este un proces social, în care dimensiunile personale și organizaționale sunt susceptibile de a fi în conflict. Acest concept este util în înțelegerea naturii conflictelor dintre indivizi și instiiuii . Conflictul intra-organizațional: conflictul poate exista și între diferite grupuri din cadrul unei organizații, de exemplu, poate exista un conflict între membrii unui grup de lucru formali, cum ar fi personalul departamentului de știință de la un liceu care dorește ca studenții să consacre mai mult timp pentru munca academică și profesorul de muzică care dorește ca elevii să fie implicați în tot mai multă practică în formația școlară. Conflictul inter-conflict: Condiții de concurență pot apărea și între două sau mai multe organizații sau unități independente ale unei mari organizații sau chiar între două țări. Un astfel de conflict inter-organizatoric reflectă cel mai adesea concurența și rivalitatea care caracterizează operațiunile sau funcționarea lor. Războiul rece a fost rezultatul concurenței și al rivalității dintre formațiunea Sovietică și SUA, care a dus la foarte multe conflicte din întreaga lume susținute de cele două super-puteri. Competiția și rivalitatea dintre Mitsubishi și Ford Motors ar putea fi citate drept un alt exemplu în care pot apărea conflicte legate de cota de piață. Liderii și / sau managerii care doresc să facă față efectiv conflictelor ar trebui să înțeleagă nu numai tipurile de conflicte. De asemenea, ar trebui să știe cum să gestioneze și să rezolve conflictele. Înțelegerea cauzelor conlucrării este primul pas spre o gestionare eficientă a conlucrării eficiente.

1.5.Negocierea în conflictele de grup

Termenul negociere desemnează procesul pe care îl utilizării pentru a ne satisface necesitățile atunci când ceea ce ne dorim este controlat de alții (sau se află în posesia lor). Orice dorință pe care urmărim si ne-o îndeplinim, orice necesitate pe care suntem obligați să ne-o satisfacem sunt potențiale situații de negociere. Negocierea este procesul în care două sau mai multe părți, având obiective comune ți confiictuale, dezbat posibilitățile unui eventual acord. Sunt unele concepte-cheie în negociere: negocierea distributivă – atunci când o parte câștigă, alta pierde, negocierea integrativă- în urma. rezolvării problemelor, ambele părți au de câștigat, structurarea atitudinală, negocierea interorganizațională (arunci când mai multe grupuri acționează penam rezolvarea conflictelor, modelul SBS – care afirmă că o abordare asupra negocierii nu este milă io orice situație, foarte importante în procesul negocierii fiind rezultatele relaționărilor dintre părți.

„Negocierea este procesul prin care reușim să obținem ceea ce dorim de la cei care vor ceva de la noi.". Alternative la negociere pot fi: persuasiunea; cedarea; constrângerea; rezolvarea problemei; instruirea; arbitrarea.Procesul de negociere este din ce în ce mai important, nu doar în ceea ce privește rezolvarea unor conflicte, ci și pregătirea angajaților în sensul empatiei fată de celălalt, faptului că trebuie să cedezi ceva pentru a obține altceva. Pentru a reduce efectele negative ale conflictului se recomandă un stil de comunicare cunoscut sub denumirea de negociere. Ținta acestui stil de comunicare este: cunoașterea diferentelor de opinii; formarea unei definiții a situației focalizate mai mult pe obiectivele comune decât pe dorințele sau cerințele individuale;dezvoltarea unor abilități de prezentare a argumentelor și dezvăluire a motivelor, precum și a soluțiilor probabile. Negocierea "este în același timp o arta și o știință. Este o arta care permite celui care știe să pună în practică strategii, tehnici si tactici, să reușească mai bine. Este totodată o știintă pe care majoritatea oamenilor o practică inconștient în fiecare zi fără s-o fi studiat neaparat". Există o mare diversitate de tehnici și sisteme de management al conflictelor dar cele mai importante forme de interv enție în situații de conflict sunt considerate: negocierea, medierea si arbitraj ul. Conflictele sunt încheiate permanent prin atingerea unui acord mutual satisfăcător prin negociere, mediere sau prin arbitrajul unui terț care decide dacă o parte a avut dreptate și cealaltă s-a înșelat. Negocierea este un proces decizional între două sau mai multe părți care nu împărtășesc aceleași opinii și este procesul de comunicare ce are ca scop atingerea unei înțelegeri. Cele doua părți acționează împreună pentru a reduce diferențele dintre ele.Putem să vorbim despre mai multe tehnici de negociere, printre care negocierea distributivă. Acest tip de negociere este una de tipul câstig/pierdere. în care o suită clară de bunuri este împărțită clar între două părți. Astfel se presupune o fermitate fată de compromisuri, se fac amenințări și promisiuni. Un bun negociator distributiv trebuie să fie: empatic, nepărtinitor și să fie expert în problema negociată.Negocierea integrată. Această practică în negocieri este cea mai productivă deoarece ea presupune că se pleacă de la ideea că soluționarea unei probleme comune poate multiplica șansele de reușită. Managerii, pentru a fi în măsură să adopte cu succes o soluție tip câștig-câștig sau o strategie de tip eâștigător-eâștigător, trebuie, să împărtășească unele convingeri: în orice conflict trebuie sa existe o soluție reciproc acceptabilă, ceea ce inseamnă că se pot obține obiective diferite în maniere acceptabile pentru ambele părți; diferențele de opinie pot și trebuie să existe, deoarece conduc la noi puncte de vedere și pot stimula creativitatea; trebuie prețuite opiniile celorlalți și minimizată pe cât posibil interferența diferențelor de statut ierarhic pentru a nu degenera în strategii de tip câștigatoi-necâștigator ("care pe care"); trebuie să avem încredere în partenerul de conflict, deoarece atitudinea de încredere atrage după sine încredere: cooperarea este preferata competiției, iar diferențele de opinii sunt o parte importantă a cooperării; numai managerul incompetent și lipsit de încredere în sine se va simți tot timpul în competiție; deși competiția stimulează performanța, ceea ce se impune cu prioritate este interdependența, deoarece foarte puține sarcini sau activități pot fî îndeplinite fără cooperare.

1.6.Abordarea conflictelor

Asemeni puterii și politicii, conflictul este un termen mult înțeles negativ. Cel mai adesea, este interpretat ca o piedică în munca în echipă, care ar trebui să fie esențială pentru atingerea unui scop organizațional comun. În mod corespunzător, gestionarea conflictelor este adesea egală cu eliminarea sau evitarea conflictelor. Responsabilii responsabili, presupuși, trebuie să se asigure că conflictele nu apar și armonie prevalează. Cu toate acestea, conflictele nu sunt întotdeauna disfuncționale (chiar dacă sunt incomode). S-a demonstrat că grupurile care conțineau membri devianți care provocau ordinea stabilită au produs idei mai bune și soluții mai elegante decât grupurile perfect armonioase (ironic, atunci când li sa cerut să renunțe la un membru al grupului, grupurile nu i-au înlăturat pe membrii devianți). Conflictele dau impuls unei explorări mai bogate, unei dezbateri mai ample și unor soluții mai bune. Există, desigur, conflicte care pot duce la perturbarea activităților organizaționale. O organizație total lipsită de conflicte este probabil, de asemenea, statică, apatică și lipsită de răspuns la schimbare. Conflictul este funcțional atunci când inițiază căutarea de noi și mai bune modalități de a face lucrurile și subminează satisfacția în cadrul organizației Funcția managerului este de a crea un mediu în care conflictul este sănătos, dar nu este permis să se desfășoare la extreme patologice. În ceea ce privește această conotație negativă atașată conflictului, se presupune că cel mai bun mod de a gestiona conflictele este prin colaborare. . Managerii practici își dau seama că, în timp ce colaborarea poate fi o luptă ideală, nu este deseori cea mai fezabilă în realitate. În această secțiune, vom propune că, pe lângă colaborare, există și alte strategii care pot fi eficiente și utile pentru a gestiona conflictele în situațiile organizaționale. Pe lângă colaborare, alte două metode, negocierile și jocul de putere, pot fi la fel de utile în gestionarea conflictelor, în funcție de natura și contextul conflictelor. Mai mult, organizațiile folosesc, de asemenea, strategii structurale și procedurale pentru a contracara și rezolva conflictele. Vom discuta despre acestea în această secțiune. Colaborarea este una dintre abordările cele mai populare recomandate pentru gestionarea conflictelor. Majoritatea tehnicilor de intervenție, într-un fel sau altul, se bazează pe stabilirea unui climat de colaborare între părțile aflate în conflict. De asemenea, este înteles că, dacă oamenii au probleme între ei, modul cel mai rațional și mai civilizat de a face față acestora este să înțeleagă punctul de vedere al celuilalt și să ajungă la o soluție reciproc acceptabilă. Există numeroase avantaje ale utilizării unei abordări colaborative pentru a gestiona conflictele. Unele dintre cele mai semnificative sunt enumerate mai jos: colaborarea creează un climat de relații interpersonale autentice și deschise între membrii organizației și subunitățile. Un astfel de climat contribuie la buna funcționare pe termen lung a organizației. Colaborarea este o abordare de rezolvare a problemelor și, prin urmare, încurajează activități mai creative și inovatoare în cadrul organizației. Colaborarea facilitează fluxul de informații și procesele de feedback din cadrul organizației. În acest sens, pune de asemenea bazele pentru apariția mecanismelor de auto-corectare în cadrul organizației. Colaborarea asigură angajamentul pe termen lung al membrilor organizației în rezolvarea problemelor și, prin urmare, reduce și necesitatea introducerii unor mecanisme de coordonare mai formale. Crearea de scopuri suprapuse. se identifică în conflictele intergrupurilor ce se dezvoltă adesea pentru că oamenii se implică atât de mult în atingerea obiectivelor lor compartmentalizate, încât neglijează scopurile comune pentru care lucrează. Aceste priorități, adesea percepute la nivelul conducătorilor grupului, au împins ierarhia și au devenit un factor major în conflictele interdepartamentale. Mulți cercetători sugerează că o înțelegere comună a obiectivelor comune poate facilita într-o mare măsură un climat de colaborare. Popularitatea actuală a promovării unei viziuni corporative (calitatea produsului, serviciul pentru clienți, creșterea exporturilor etc.) evidențiază, de asemenea, acest proces de creare a obiectivelor superioare, care contribuie la unificarea energiilor organizaționale conflictuale. Cercetările lui Sherif au sugerat că introducerea unui "dușman comun" ajută la reducerea ostilității între grupuri. Astfel, atunci când se confruntă organizațiile, concurență rigidă pe piață oferă o oportunitate de a pune echipa organizației în contact cu forțele pieței (este interesant de remarcat măsura în care terminologia managerială populară reflectă această metaforă a luptei, de exemplu, câștigarea și pierderea, capturarea pieței, competiția, compania emblematică) . Rezolvarea problemelor comune este una dintre cele mai frecvent utilizate tehnici pentru creșterea colaborării. Este necesar ca părțile aflate în conflict să se unească, să analizeze și să definească problema, să înțeleagă punctele de vedere reciproce și să ajungă la o soluție rațională și obiectivă prin interacțiuni reciproce și implicit reșterea interacțiunilor. Adesea, multe conflicte interdepartamentale au rădăcini în percepții greșite și lipsa de înțelegere între diferitele unități. După cum am văzut mai devreme, segmentarea funcțională este în continuare mărită de fiecare subunitate dezvoltând propriile norme de lucru și interacțiune. În procesul de a face acest lucru, ele devin, de asemenea, insensibile la problemele și cerințele altor subunități. Aceste delimitări pot fi defalcate dacă organizațiile oferă mai multe oportunități angajaților din aceste subunități de a interacționa unul cu celălalt. Dacă oamenii interacționează cu ceilalți, nu numai că vor înțelege mai bine modul de funcționare al celuilalt, ci și pot descoperi interese, probleme și priorități comune. De exemplu, conferințele anuale de vânzări, pe lângă rezolvarea problemelor organizaționale, creează, de asemenea, un sentiment de comerț și înțelegere între directorii care se ocupă de teritorii diferite.

Strategiile de provocare/simulare a conflictului presupun: folosirea unor elemente de conținut care să fie pasibile de interpretări din unghiuri diferite; împărțirea grupului în „tabere" opuse, folosirea unei persoane cu rol de „avocat al diavolului" etc.

Strategiile de prevenire a conflictului sunt eficiente atunci când putem intui anumite situații tensionale care ar putea determina conflicte neproductive; putem urmări criteriile: focalizarea pe obiective, cu încercarea evitării conflictelor pe obiective; producerea unor sarcini stabile, bine structurate și acceptate de întregul grup; facilitarea comunicărilor; evitarea situațiilor câțtig-pierdcre; utilizarea unor strategii de moderare a activității.

Strategiile pentru reducerea conflictului apar ca fiind utile atunci când un conflict a fost escaladat, tinzând să aibă mai degrabă un impact negativ decât unul pozitiv. Strategiile pentru reducerea conflictului pot conține: utilizarea „integratorilor" (apelul la persoanele cu influență în grup poate reduce intensitatea unor conflicte); rotirea persoanelor de la un grup la altul, rotirea responsabilităților în grup; în cazul conflictelor inlergrupuri, identificarea unor obiective supraordonate care să oblige grupurile să lucreze împreună etc. Strategiile de rezolvare a conflictului presupun ca toate părțile implicate să ajungă în mod liber la un acord, după ce au redéfinit ți reperceput relațiile dintre ele ți după ce au făcut evaluarea, adică au examinat ți luat în calcul toate elementele relevante ale relațiilor. în aplicarea unor astfel de strategii trebuie să se evite; nonacțiunca (presupune opțiunea uneia dintre părți de a nu face nimic pentru a rezolva acțiunea, ignorând-o); „traiectoriile” administrative (se fundamentează in formulări de tipul „o ani în studiu" sau „este nevoie de mai multe informații"); tendința de a observa riscurile procedurilor de rezolvare a conflictului; secreți zarea conflictului; culpa bilizarea persoanei etc. În multe organizații, același scop este atins prin mijloace mai formalizate: ele creează un sistem de transferuri interunitare, inter-divizionale și chiar inter-funcționale . În ciuda popularității colaborării ca gestionare a conflictelor (cel puțin în literatura de specialitate), adesea nu este cea mai fezabilă. Succesul eforturilor de colaborare depinde de patru precondiții de bază: negocierea este un mijloc de mijloc între strategiile colaborative și strategice de gestionare a conflictelor. Include elemente din ambele strategii – poziția de rezolvare a problemei abordării colaborative, precum și mișcările tactice și contra-mișcările jocului de putere. Este, de asemenea, una dintre cele mai frecvent practicate strategii de gestionare a conflictelor. Se remarcă faptul că negocierea este un element central într-un cadru mixt. Având în vedere stimulentele simultane de a coopera și de a concura, relațiile mix-motivate sunt în mod inerent instabile și implică în mod inevitabil o neîncredere. În acest context, negocierea este principalul mijloc de a menține conflictul în limite acceptabile și de a evita o bifurcare completă a relației. Negocierea poate să nu fie abordarea ideală, dar este cu siguranță o practică. Are limitele sale: poziția câștig / pierdere poate crea noi conflicte interpersonale sau organizaționale; Aceasta poate ajuta doar la găsirea unei soluții de compromis mai puțin decât perfectă; Și implică angajamente care sunt mai juridice și mai formale decât natura intrinsecă. În ciuda acestor imperfecțiuni, este utilă în mai multe moduri: * Se asigură că părțile aflate în conflict își împărtășesc în mod deschis îngrijorarea. Și să ajungă și la o soluție imediată. oferă părților în conflict o ocazie de a interacționa, recunoaște implicit sau explicit interdependența reciprocă și, astfel, să construiască motive pentru o mai bună înțelegere.

§CAPITOLUL II. METODOLOGIA DE LUCRU

Pentru secțiunea aplicativă, am ales ca metodă de cercetare studiul de caz asupra unui eveniment real petrecut în cadrul unei companii.. Obiectivele cercetării sunt acelea de a stabili dacă procedura folosită în cazul respectiv a fost eficientă și de a propune ipoteze alternative de soluționare a situației de conflict ivite. Procedura corespunzătoare acestei metode a presupus: stabilirea rolului cazului introdus în cercetare înfuncție de obiectivele și scopurile stabilite în prealabil; asigurarea cadrului teoretic necesar rezolvării lui; adaptarea dificultății cazului la nivelul de cadru teoretic și aplicarea metodei într-un mod care să propună soluții viitoare în situații de criză similare. Pertinența alegerii metodei de cercetare se poate motiva prin următoarele argumente: Cazul studiat reprezintă un teren pentru observații multiple, dar și pentru utilizarea altor metode (interviu, biografia socială etc.) necesare adunării informațiilor utile. Studiul de caz permite sesizarea legăturilor dintre fenomenele sociale care sunt prea complexe pentru a putea fi abordate prin intermediul anchetei sau experimentului. Studiul de caz este o anchetă empirică asupra unui fenomen contemporan în contextul vietii sale, în care limitele dintre fenomen și context nu sunt cu totul evidente și în care se utilizează surse multiple de informare. De asemenea, am ales studiul de caz pentru faptul că situația de cercetare a companiei, respectiv situația de conflict în principiu, presupune numărul variabilelor practice este mai mare decât numărul unităților de analiză teoretice. Însă, studiul de caz nu este folosit pentru a descoperi frecvențe statistice în viata socială, ci pentru a pune în evidență aspecte semnificative, utile în cunoasterea știintifică a vieții sociale, inclusiv în procesul elaborării teoretice. Studiul de caz poate fi utilizat in cele mai diverse domenii precum: administrație publică centrală și locală, antropologie, activități sociale, consultanță managerială, juridică sau financiară, criminologieistorie, management, politică, studiul personalității, sociologie, asistență sociali Se identifică o situație problematică de viață socioumană cotidiană, cu ajutoml celor implicați în ea. Descriem condițiile, resursele, valorile, normele, factorii, actorii, înarmându-ne cu o ipoteză (pe care o putem nuanța) cu care "traversăm'' situația și căutăm să surprindem complexitatea ei. Completăm informațiile cu documente oficiale, cu observații directe, convorbiri.Studiind un caz, se poate desprinde cunoștințe, abilități de intervenție, poate îmbogăți stocul de cunoștințe teoretice sau poate verifica “puterea" unei teorii. “Lumea studiată de științele sociale este o lume a particularului, alcătuită din indivizi, organizații, orașe, grupuri, state, provincii, națiuni. Obiectivul științei este de a depăși acest nivel, de a ajunge la unul mai ridicat de generalitate. Cu toate acestea, generalizarea nu elimină importanța evenimentelor particulare. De fapt, scopul real al tranziției de la particular la general este o mai bună înțelegere și cunoașterea cazurilor care sunt facilitate de generalizări’.

Au existat mai multe limitări ale studiului care nu puteau fi eliminate din proiect sau au devenit evidente în timpul procesului de cercetare. Per total, aceste limitări nu reduc contribuția studiului la literatura de specialitate. Cu toate acestea, acestea arată cât de departe poate fi generalizat studiul, fie pentru cetățeni și organizații din România , fie pentru alții.Există mai multe limitări în aplicarea constatărilor la alte populații. Una dintre aceste limitări este că constatările pot fi din punct de vedere cultural deosebit. Cultura este cunoscută a fi un factor în deciziile de cumpărare și sa dovedit a influența cercetările. Ca urmare, este posibil să nu fie adecvat să se aplice direct aceste constatări unei populații provenind dintr-o altă cultură. O altă limitare potențială este că reprezentativitatea eșantionului este incertă. Aceasta înseamnă că este dificil să generalizăm constatările din cadrul grupurilor demografice. Ar trebui să se țină seama de natura potențial nereprezentată a populației atunci când se utilizează aceste rezultate ale studiului. Aceasta este cea mai importantă limitare potențială și una cea mai dificil de rezolvat, deoarece colectarea datelor demografice la scara necesară ar fi o sarcină semnificativă. În cadrul etapelor cercetării s-au ales datelor, s-a urmărit analiza și elaborarea raportului de cercetare. Privitor la îndeplinirea condițiilor pentru realizarea unei cercetări de calitate folosind tehnica studiului de caz, s-au unlizat date din documente sociale, date de arhivă, interviuri, observație directă, observație participantă, atât cât a fost posibil. Stabilirea faptelor certe s-a realizat prin triangulație (apel la trei surse de date).Întrebările de cercetare sunt: Putem construi ipoteze care fac inteligibil fenomenul prin lanțuri cauzale?:Unitatea de analiză este constituită de cazul (sau inițiativa) – și arată care sunt granițele cercetării. Clasificarea studiului de caz prezent este în grupa studiului multiplu, mai multe cazuri , unde generalizările se realizeză analitic,studiile cu multiple cazuri permit generalizări mai certe șj pentru situații similare S-a procedat la o organizare a studiul de caz., care conține întrebările de cercetare, idei preliminare despre raportul de cercetare final. S-a urmărit, de asemenea, culegerea datelor din mai multe surse.Studiul de caz este axat pe un grup social (organizațiedescrie și analizează, relații și activități. Studiul de caz axat pe organizații, firme sau instituții poate aborda teme diverse precum punerea in practică a unor strategii sau politici, elemente diverse de management, cultura de organizație, procese de schimbare și inovare; Studiul de caz axat pe evenimente, roluri, relații analizează interacțiuni umane, conflicte de rol, stiluri de management, tipuri de manageri etc.

Pentru satisfacerea exigențelor calitative, studiul de caz este real. Adică reflectă o situație, un proces, un fenomen, un eveniment petrecut intr-o organizație sau în activitatea unei persoane sau foarte posibil a se fi petrecut în trecut sau a se petrece în viitor;semnificativ, abordează o situație cu adevărat importantă, un proces relevant, un fenomen complex, un eveniment amplu petrecut într-o organizație studiul de caz trebuie să fie complex, adică să includă un set de informații determinante care să facă utilă folosirea sa în diverse activități. Studiului de caz: este rezumat prin prezentarea problemelor identificate , istoria problemelor, contextul, puncte tari. puncte slabe, evaluarea problemei de studiat și definirea ei, evaluarea, impactul, diseminarea rezultatelor.

§CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ

În vederea fixării cadrului teoretic, vom expune unele remarci privitoare la teoria enunțată mai sus, care va avea efect pregnant asupra prezentului studiu de caz.Atunci când două părți implicate intr-un conflict nu mai pot ajunge la nici un fel de înțelegere, este adusă o terță persoană care are avantajul de a fi potențial mai obiectivă decât persoanele în conflict asupra metodelor care trebuiesc aplicate sau a stilului care trebuie folosit.Succesul unei astfel de negociere este asigurat printr-un flux informațional: cele doua părți trebuie să-și adreseze reciproc întrebări și apoi să le răspundă, pentru ca astfel să se poată iniția un dialog. Metoda prin care se obține o astfel de colaborare a ambelor părți este introducerea obiectivelor comune. Negocierea prin intermediere este foarte des întâlnită nu numai în conflicte ci și în viața de zi cu zi, spre exemplu un agent imobiliar este un intermediar într-o negociere dintre un cumpărător si un vânzător. Terții pot contribui la soluționarea disputelor prin: reducerea tensiunii, controlarea numărului de probleme, îmbunătățirea comunicării, stabilirea unor teme comune sau sublinierea anumitor opțiuni de decizie pentru a le face mai atractive pentru părțiPrin tratarea diferențelor ca oportunități se pot reduce costurile de producție și astfel profitul poate crește. Tot astfel se sporesc și resursele, pentru că în final se va putea ajunge la împărțirea tuturor resurselor. Intervenția terților poate fi dorită de părți sau poate fi impusă din afară prin reguli, legi, obiceiuri stabilite într-o organizație, etc. Nu trebuie neglijat că interv ențiile care nu sunt acceptate de către una sau ambele părți, sau care nu sunt întărite de expertiza, prietenia sau autoritatea terțului, pot fi pnmite cu ostilitate sau chiar dușmănie, indiferent de motivațiile sau intențiile terțului. Negocierea are drept obiectiv principal realizarea unui acord de voință, a unui consens și nu a unei victorii. Ambii parteneri trebuie să încheie procesul de negociere cu sentimentul că au realizat maximul posibil din ce și-au propus. In negociere există parteneri si nu adversari. Câtă vreme părțile reușesc sa-și rezolve disputele în mod direct, într-o manieră constructivă, nu este necesară intervenția altora. Când disputa ajunge într-un impas major, iar comunicarea este blocată, intervenția celei de a treia părți rămâne deseori singura soluție.

De aceea, negocierea trebuie definită ca un amplu proces cooperant. Deoarece acest proces este realizat de oameni, iar aceștia sunt purtătorii factorilor individuali, emoționali propici: perseverența fiecărei părți implicate în conflict în impunerea punctului de vedere propriu sau a propriilor interese; cât de cooperamtă sau necooperantă este fiecare parte aflată în conflict în satisfacerea nevoilor sau intereselor celeilalte părți.Cele cinci abordări ale conflictului reflectă grade diferite ale impunerii și cooperării. După cum se poate observa, răspunsul de cooperare are ca intenție satisfacerea intereselor părților în conflict, pe când cel de impunere se concentrează pe satisfacerea intereselor personale. Cu alte cuvinte, dimensiunea de cooperare pune accentul pe importanța relației dintre părțile ce interacționează, în timp ce dimensiunea impunerii accentuează importanța rezultatului. Se pot enumera cu titlu enunțiativ: strategia orientată spre ocolire (evitarea); strategia orientată spre acomodare (adaptare); strategia orientată spre competiție;strategia orientată spre compromise; Strategia orientată spre colaborare .De notat, totuși, că niciuna din strategii nu este superioară celeilalte . Deși denumirile propriu-zise tentează la o astfel de clasificare, fiecare dintre cele cinci strategii își pot dovedi utilitatea în funcție de contextul și situația episodului eonflietual. Abordarea conflictului prin acomodare este potrivită în situațiile în care: problemele trebuie rezolvate intr-un timp foarte scurt, menținerea unor relații bune de lucru este mai importantă decât orice altă motivație, rezultatul nu este atât de important; se referă la relația subordonat-superior și reprezintă singura opțiune a angajatului față de șeful său.

Începem prin enunțarea problematicii studiului de caz: Societatea Z este un grup societate comercială cu sfera de activitate construcții industriale, cu 6 departamente. Cele șase departamente sunt de dimensiuni destul de egale, care se bazează pe specialisti inginerie – mecanică, civilă, etc. Fiecare secție are un manager care controlează aproximativ 5 ingineri seniori, 12 ingineri si proiectanții . Sectiunea personal are o singură persoană și oferă consultanță cu privire la atribuții de resurse umane internă pentru grup. Departamentul economic și juridic sunt subordonate direct managerului. Proiectele cu care se implică departamentul juridic variază de la societăți comerciale care durează de la 3-4 ani la noi dezvoltări în ceea ce privește licitațiile publice de construcții. Fiecare departament are în componență mai mult de doi membrii. Departamentul juridic are doi membrii. Departamentul a existat de mai mulți ani, ca urmare a deciziei Consiliului de administrație, de a avea la dispoziție cât mai multe lucrări de proiectare, din motive de control, flexibilitate și costuri. A fost creat în mod deliberat ca o "consultanță internă". Imaginea unei "practici profesionale" a rămas de-a lungul anilor, Departamentul răspunzând cererilor diviziilor de operare ca consultant extern către un client. Reputația sa profesională este considerabilă în diversele specializări, cu contribuții regulate la reviste profesionale și la conferințe. În compania de construcții Z există mai multe probleme, din punctul de vedere al psihologului. Există o discrepanța între angajații companiei și manager, diverse probleme de comunicare și managerial. Aceste probleme cauzează anxietate, randament redus la locul de muncă, cât și epuizare de partea ambelor părți, atât a conducerii, cât și a angajaților. Drept metodă de cercetare/culegere a datelor s-a folosit interviul și analiza documentelor. Am preluat informații de la manager, contabilă și angajați (m-am centrat pe cei 2 angajați care erau în conflict cu managerul, dar și de la ceilalati. în poziția de bystand-eri). Deasemenea am cules date din fișa postului și organigramă companiei, informații care îmi for fi de ajutor în verificarea randamentului și al eficienței membrilor organizatiei. Am început operațiunea de culegere a datelor prin a intervieva angajații, concentrându-ma pe cei doi angajați pe care îi consideră managerul că fiind problematici. Interviul folosit de mine a fost unul semistructurat deoarece nu am dorit decât să aflu care este doleanța lor în legătură cu locul de muncă ocupat. Cei doi juriști , unul în vârstă de 34 de ani, iar celălalt de 29 de ani, amândoi de sex bărbătesc, necăsătoriți, manifestau randament scăzut la locul de muncă, prin întârzieri la stațiile de oprire ale autoturismului de transport persoane, nerespectarea programului și lipsa de comunicare cu membrii organizației, mai ales cu conducerea. Au fost întrebați, pe rând, ce îi nemulțumește la locul de muncă actual, fiindu-le adresată întrebarea: „Ce ați vrea să schimbați la muncă dumneavoastră?”. Ambii au răspuns asemănător, esență răspunsurilor lor fiind aceea că programul este inadecvat, raportat la salariul pe care îl au, că manageriatul este incapabil să gestioneze probleme companiei și că există o lipsa de comunicarea la nivelurile ascendent și descendent. Patronul companiei este văzut că o persoană rece, fără bun simt și iresponsabilă, având în vedere faptul că este prezent la locul de muncă efectiv de două ori pe lună. Juriștii se plâng că, de fapt, patronul îi folosește în scop personal, trimițându-i în delegație pentru a-i rezolva chestinui juridice personale, care nu țin de firmă, amenințând că îi va demite dacă nu acceptă. Aceștia se tem de pierderea locului de muncă, cerând confidențialitatea studiului. . Privitor la programul de lucru, aceștia sunt deseori forțați să lucreze și în week-end, deși nu este specificat pe contractul de muncă acest lucru și, prin urmare, nu sunt plătiți pentru aceste eforturi, iar pauzele pe care juriștiile au la dispoziție între curse sunt foarte scurte, uneori pauza de masă, de pildă , fiind inexistentă. Patronul, spun aceștia, are pretenția ca aceștia să poată realiza în același timp problemele sale personale , la instanță, pentru că susține că nu poate plăti un avocat cât și activitatea de contractare a firmei, care presupune dedicare , un volum foarte crescut de muncă fiind prezent zilnic. La cercetarea documentelor corespunzătoare, am descoperit discrepanțe intie ceea ce este stipulat în respectivele documente și ceea ce se întâmplă în mod concret. Practic dispozițiile din fișa postului erau de natură a permite multe alte activități prin simpla exprimare, decât cele care erau cazul. De altfel, angajaților în cauză li s-a dat să semneze acea fișă, numai după 1 an ce începuseră efectiv lucrul, fiind,, angajați´´ de pe băncile facultății, fără contract de muncă. Am continuat astfel prin intervievarea celorlalri 12 angajați , pe poziția de bystand-eri. Aceștia au precizat faptul că sunt mulțumiți de actuală slujba și că nu doresc schimbări semnificative. Este de menționat că acești 12 angajați sunt cu vârste cuprinse între 40 și 60 de ani, dintre care 9 sunt necăsătoriți, fără copii, iar, dintre aceștia 9, 3 locuiesc cu părinții. Prin urmare, nu există cheltuieli semnificative pe care aceștia sunt nevoiți să le întreprindă, spre deosebire de cei 2 șoferi nemulțumiți, care locuiesc în chirie, nefiind originari din localitate.Am încheiat prin analizarea managementului. Am descoperit faptul că managerul pare persoană foarte ocupată, , însă nu este transparent cu preocupările sale, cei mai mulți angajați împăcându-se cu ideea că superiorul vine o dată-două ori pe lună la birou. De altfel, directorul economic adjunct, fiind întrebată dacă este mulțumită de locul de muncă actual a răspuns că nu are de ales, întradevăr domnul director este foarte ocupat , dar că se bazează pe cei doi juriști să-i ducă documentele cu mașina personală, la semnat la domicilui directorului. Managerul este un bărbat în vârstă de 55 de ani, necăsătorit, cu averi semnificative, care îi permit să aibe un stil de viață și venituri peste medie. Alt angajat al acestei firme este deasemenea și o secretara, necăsătorită, 30 de ani, fără copii (așa a fost trecută în fișa postului – având funcția și atribuțiile de secretară), dar întocmește și atribuțiile unui inspector resurse umane al acelei firme, adăugând și puține atribuții ce țin, oarecum, de resursele umane (comunicare organizațională, raportarea situației privind angajații către manager). Am aflat că ea este folosită și drept mijloc de comunicare, deseori managerul refuzând să comunice cu angajații firmei sale de construcții, mai ales cu cei doi angajați revoltați. Astfel fenomenul de comunicare ascendentă și descendența trece printr-un filtru, acela al secretarei. Atunci când managerul nu este la lucru, secretara îl însoțește întotdeauna, fiind plecată în delegație, primind diurnă. Situația este, de acum, problematică. Eventuale consecințe negative ale situației actuale ar putea fi concedierea sau demisia angajaților nemulțumiți. Analizând stilul managerial, am ajuns la concluzia că actualul conducător s-ar încadra, mai degrabă, în tipologiile bidimensională și tridimensională. În ceea ce privește tipologia bidimensională, managerul companiei Z de construcții s-ar încadra în stilul managerial de tip 1.7, cu o orientate mică spre relațiile cu angajații și spre o orientate mare (7) spre evitarea sarcinilor ce țin de serviciu. Însă mai adecvată pentru explicarea stilului managerial al prezentului conducător consider că este tipologia tridimensională, încadrându-1 în categoria celor care se axează mai degrabă pe sarcina și randament, și mai puțin pe relațiile cu angajații. Situația în compania Z de construcții din orașul I. este una dificilă. Pe de-o parte avem 2 angajați nemulțumiți de prezența muncă pe care o manifestă, și pe cealaltă parte ceea ce este într-adevăr problematic, avem un manager incapabil să gestioneze bunul mers al organizației sale. Pentru a ameliora situația din compania Z și pentru a induce un climat organizațional favorabil și agreabil, sunt necesare câteva schimbări. Acestea pot constă în: – îmbunătățirea comunicării între conducere și angajați prin eliminarea filtrului secretarei și implicarea directă a managerului în procesul comunicațional; revizuire a contractelor de muncă, a organigramei și a fișelor de post în vederea eliminării discrepanțelor; – o înclinare a conducătorului către nevoile și nemulțumirile angajaților săi; o schimbare a programului de lucru care să cuprindă un interval mai mare de timp între plecare și sosire, constând în pauze mai mari pentru juriști.

Mai jos se poate întrevedea o reprezentare graficăa indicatorilor performanța organizației și conflict, special prevăzută pentru societățile din domeniul construcțiilor, dar extinderea la alte domenii de activitate a organizațiilor nu este exclusă.

Putem conchide că performanța societății scade proporțional cu conflictul propriu-zis.

Mai jos se observă impactul conflictului în în scăderea cifrei de afaceri a firmei în cauză și implicit a profitului în perioada reclamată de cei doi angajați nemulțumiți, perioadă în care au fost obligați printr-o clauză permisivă a fișei postului să se ocupe mai mult de chestiunile personale ale administratorului, decât de responsabilitățile privitoare la firmă. Datele sunt selectate pe ultimii 6 ani, timp în care persoanele în cauză au lucrat pentru firma respectivă, cu sau fără contract de muncă. În acest timp, observăm o scădere a numărului de angajați, care poate demonstra că, deși angajații nu vor să comunice conflictul, aceștia părăsesc constant firma, cu precăderee în ultimii doi ani, perioadă care coincide cu o frecvență accentuată a delegațiilor directorului general.

Fig.2. Date economice statistice pentru organizația din studiul de caz, anonimă, sursa risco.ro.

De asemenea, vizionăm mai jos o reprezentare clasică și funcțională a relațiilor de subordonare într-o firmă de construcții. În comparație cu Anexa nr. 1 Fișă de post, se observă o contradicție la capitolul superiorului direct al consilierului juridic , în acest caz postul se încadrează la capittolul consultanți externi.

Conflictul este un alt subiect important care este de obicei asociat cu grupurile de lucru. Conflictul este definit de obicei ca o luptă, o ceartă sau un argument în contrariu Aceasta poate avea loc între persoane, grupuri, organizații și țări. De exemplu, un conflict între angajatori și lucrători poate apărea din cauza diferențelor de opinii și de roluri. Un conflict între două țări vecine poate să se escaladeze din cauza revendicărilor teritoriale. Această definiție implică faptul că conflictul tinde să fie asociat cu caracteristici negative și situații care duc la ineficiență. Cu toate acestea, conflictul din cadrul grupurilor și organizațiilor nu este neapărat un lucru rău. Unele conflicte pot avea ca rezultat și rezultate pozitive. De exemplu, competiția și un argument întemeiat pot îmbunătăți standardele, cu condiția ca acestea să fie gestionate corespunzător. Conflictul poate afecta performanțele organizaționale atât pozitiv, cât și negativ. Performanța este scăzută din cauza unui mic conflict, dar puține provocări. Performanța este de asemenea scăzută din cauza conflictului ce presupune lipsa de coordonare, de control managerial și, poate, de haos. Un interval funcțional este prezentat în conflictul de mijloc. În acest interval, o cantitate adecvată de conflicte facilitează generarea de idei și creativitatea. Astfel, sarcina managerilor nu este neapărat să elimine conflictul, ci să încurajeze și să mențină o cantitate funcțională în controlul adecvat al oamenilor.
După cum am văzut, conflictul poate avea efecte negative și pozitive asupra persoanelor, grupurilor și organizațiilor. Printre efectele negative ale conflictului se numără: -Lipsa de muncă în echipă, – Concurența escaladată, – Argumente frustrate, – Slaba comunicare, Printre efectele pozitive ale conflictului se numără: – oameni care se luptă mai ușor pentru provocările profesionale, – concurență controlată, – argumente stabile, – inovație și creativitate. Cauzele conflictului: (A) Diferențe de personalitate. Acest lucru este, de asemenea, cunoscut sub numele de conflict de personalitate. Acest tip de conflict apare atunci când doi oameni nu sunt de acord cu privire la o anumită problemă din cauza diferitelor lor discipline și credințe. Dezacordurile de acest tip devin adesea extrem de emoționale și se bazează pe accente morale. Astfel de conflicte nu se bazează pe merite tehnice, ci doar pe medii sociale sau culturale. (B) Diferențe de interese și obiective. Există probabil conflicte atunci când două persoane sau grupuri depind una de cealaltă, dar cu interese sau obiective diferite. Cu cât gradul de interdependență al grupurilor este mai mare, cu atât mai important devine relația dintre interesul și obiectivele acestora. (C) Garantarea rolului. Un rol este modelul comportamentului pe care o persoană din cadrul organizației trebuie să o prezinte în ocuparea unei anumite poziții. Uneori, comportamentul real al individului diferă de cel așteptat și acest lucru poate duce la conflicte. Această diferență se poate datora incompatibilității rolului sau ambiguității. Există trei tipuri de conflict de roluri: între persoană și rol, intraarole și interrol. Conflictul dintre persoana și rol este între persoana lui, personalitate și așteptările rolului. De exemplu, imaginați-vă un manager de proiect și un membru al unei unități numit să conducă o nouă echipă de ingineri de secțiuni. Noul lider al echipei poate să nu creadă cu adevărat să păstreze un control strâns asupra muncitorilor și este împotriva faptului că personalitatea acestui individ este greu de controlat, dar acest lucru este așteptat de la un manager de proiect. Conflictul intrinsec este creat de exigențe contradictorii cu privire la modul în care trebuie jucat un anumit rol. Conflictul rezultă din cerințele diferite ale două sau mai multe roluri care trebuie jucate în același timp. (D) Structural. Conflictul de rol descris în (C) de mai sus poate fi folosit ca bază pentru analizarea conflictelor care apar ca urmare a structurării sau reformării organizației. Anterior, în acest capitol, sa subliniat faptul că organizația este alcătuită din seturi de roluri care se suprapun și se blochează. Figura 3 oferă un exemplu de concept de organizare a rolului interactiv stabilit. Figura arată doar trei seturi de roluri posibile dintr-o organizație de proiectare și construcție mare. Managerul de construcții, managerul general al zonei și designerul sunt numiți focaliști. Persoane din seturile prezentate. Subcontractanții, furnizorii și rolurile con- sultante sunt vitale în seturile lor respective, dar nu vor fi incluse în limitele organizaționale tradiționale. Ele sunt externe organizației tradiționale. Designerul este membru al rolului managerului de construcții, dar este și o persoană focală pentru un alt set de rol. Managerul general al zonei este afișat ca membru al a două seturi de roluri. Suprapunerile pot duce la conflicte și ambiții de roluri. O astfel de dinamică devine importantă în analiza conflictelor între grupuri și oferă fundația teoretică pentru necesitatea echipelor inter-funcționale de astăzi . (E) Contractual. Sarcinile și responsabilitățile solicitate vor fi diferite.Dacă contractul este neclar, poate fi diferit perceput de fiecare parte, ceea ce duce la conflicte. (a se vedea Anexa nr.1, parte din contract).

(F) Resurse. (A se vedea figura 2, aplicabilă studiului de caz, cifra de afaceri în scădere)

Din cauza presiunilor economice, majoritatea organizațiilor de astăzi au resurse foarte limitate. Grupurile din cadrul organizației trebuie să concureze pentru fondurile, spațiul, forța de muncă etc. Cu cât resursele sunt mai limitate, cu atât mai mare este potențialul de conflict.

(G) Teritoriu. Acesta este spațiul care formează granița între diviziuni și grupuri. În cadrul acestei granițe, grupul are drepturi speciale care pot fi revendicate ca ale lor și nu al altora. Încălcarea teritoriului grupului va duce la un conflict. O astfel de încălcare poate implica informații sau spațiu fizic.

(H) Gelozia. Interzicerea ostilității și a geloziei rezultă din: (i) când o persoană este promovată într-o poziție superioară, în timp ce altele cu credibilitate similară rămân în aceeași poziție; (ii) atunci când cineva primește beneficii necontractuale din partea conducerii Mașină sau un bonus), în timp ce alții nu (iii) atunci când informațiile sunt oferite unui grup de oameni, dar nu și altora. Un grup de lucru este un alt aspect important al managementului oamenilor și al organizației. Este strâns asociată cu proiectarea structurii organizaționale. Un grup de lucru este în mod obișnuit definit ca o colecție de indivizi care sunt dependenți unul de celălalt, care sunt conștienți psihic de unul pe altul, care se percep ca un grup, care au identitate exclusivă cu roluri diferențiate, care, ca membri ai grupului, au o interdependență semnificativă.

Relațiile cu alte grupuri:Similar structurii organizaționale, un grup de lucru poate fi formal sau informal. Un grup formal (cunoscut și sub denumirea de comportament centrat pe sarcini) are roluri și îndatoriri formale și respectă regulile și procedurile stabilite de organizație. GrupuL informal (cunoscut și sub numele de comportament socio-emoțional)

CONCLUZII

Acum, mai mult decât oricând, organizațiile trebuie să se limiteze și să se schimbe în mod continuu pentru a-și îmbunătăți pozițiile competitive. Schimbarea este asociată cu conllictul și rezolvarea conflictelor este esențială pentru realizarea beneficiilor schimbării Organizații precum Honda, Motorola, Dow Coming și General Electric au dezvoltat un fel de leadership, cultură și design organizațional necesare pentru a gestiona conflictul în mod eficient, dar multe organizații încă se confruntă cu conflicte ineficiente. Managerii și administratorii nu încearcă să înțeleagă și să se ocupe de un conflict funcțional, încât să găsească modalități de reducere, evitare sau eliminare al acestuia. Se pare că această stare de lucruri a rămas neschimbată. Angajații se implică într-un conflict disfuncțional și pierd ocazia de a folosi conflictul pentru a îmbunătăți eficiența organizațională. Obiectivul principal al acestei lucrări vine în explicația faptului că gestionarea conflictelor organizaționale presupune diagnosticarea și intervenția în cadrul unei organizații. Conflictului îi este necesar un diagnostic pentru a determina dacă și în ce măsură este necesară o intervenție pentru eliminarea acestuia Conflictele afective și de proces minimizează conflictul de fond în sarcinile de rutină. Atingerea și menținerea unui volum moderat de conflicte de fond este un obiectiv atât pentru sarcinile de rutină cât și pentru sarcinile non-routine. Permiterea membrilor organizației să implementeze și să utilizeze diferitele stiluri de comportament; cum ar fi integrarea, obligarea, dominația, evitarea pot conduce la compromiterea în mod eficient a unor situații de conflict diferite. Aceast studiu poate fi folosit pentru a completa cursurile privind comportamentul organizațional, psihologia organizațională și industrială, comunicarea organizațională și dezvoltarea organizației. De asemenea, va fi util practicii de management și consultanților în gestionarea conflictelor. În timp ce ne așteptăm că utilizarea teoriei conflictelor va duce la îmbunătățirea deciziilor și a performanței locului de muncă, succesul său de durată a continuat să fie relevant în ghidarea gândirii conducerii.

BIBLIOGRAFIE

Dafinoiu, I. (2002). Personalitatea -Metode calitative de abordare. Obsenatia și interviul. Editura Polirom. Iași, România.

Walton, R. E. , Managing Conflict. Interpersonal Dialogue and Third Party Roles (Second Edition ed.). Massachusetts: Addison-Wesley, 1987,

Von Hippel, E. The Sources of Innovation. New York: Oxford University Press, 1988,

Vlăsceanu, M., Organizațiile și cultura organizării. Editura Trei. Iași,1999,

Panisoara, G. (2010). Psihologia Organizațională. Universitatea București, București, ,

Jayaprakash Reddy, Organisational behaviour, APH Publishing, New Delhi, 2004,

Tălmaciu, I., & Mărăcine, M. , Sources of conflicts within organizations and methods of conflict resolution. Management and Marketing Journal , 8 , 2010,

Deep, S., Sussman L., Secretul oricărui succes. Să acționăm inteligent, București, Editura Polimark, 1996,

Trompenaars, F, Riding the wawes of culture. Understanding cultural diversity in business. Londra: Nicholas Brealey Publishing, 1993,

Burduș, E., Căprărescu, Gh., Fundamentele managementului organizației, București, Editura Economică, 1999,

Johns, G., Comportament organizational. înțelegerea și conducerea oamenilor în procesul muncii, București, Editura Economică, 1998,

Manolescu, A., Managementul resurselor umane, ediția a treia, București, Editura Economică, 2001, apud Robbins, S.P., Organizational Bahavior, Concepts, Controversies, Applications, Prentice-Hall Inc., 1998,

Arădăvoaice, Gh., Managementul organizației și acțiunii militare. Unele dimensiuni tehnice și psihosociale, București, Editura Sylvi, 1998,

Toma, Titus-Daniel, Analiza mecanismelor psihice și de comunicare interpersonală, Editura Hamangiu, București, 2008,

Cristea, Dumitru, Tratat de psihologie socială, Editura Pro Transilvania, 2001,

Granit, Wendy, Rezolvarea conflictelor, Editura Teora, București, 1998,

Collahan, R.E., Fllenor, P.C., Knudson, H.R., Understanding Organizational Behavior, A managerial viewpoint, 1986,

Manolescu, A., Managementul resurselor umane, ediția a treia, București, Editura Economică, 2001,

Șoimi Hassam—Manipularea în negocieri Editura Antet București, 1993,

Muzafer Sherif și alții, Cave Experiment, Congres cataloging, Oklohoma, 1988,

Madhukar Shuckla, Undersatanding organisation, Pretience Hall, New Delhi, 1996,

Saha. G.C., & Theingi. Service quality, satisfaction, and behavioural intentions: A study of low-cost airline carriers in Thailand. Managing Service Quality, 2009.

Aurel Manolescu, Vioiel Lefter și Alecxandrina Deaconu . Managementul resurselor umane, Editura Economică, 2007,

Zlate, M., Tratat de Psihologie Organizațional-Managerială. Voi. I & ÎI. Editura Polirom, Iași, România, 2008.

Gary Johns, Comportament organțizațicmal, Editura Economică, 1998,

Yin, R.K. Studiul de caz – Designul analiză și colectarea datelor. Editura Polirom, Iași. România, 2005.

Wiliam Roche, Paul Teague, Alexander Colvin, The Oxford handbook of conflict management in organizations, Oxford University Press, UK, 2014.

David Gamage, Profesional development for leaders and managers, Springer, Netherlands, 2006,

Sahmil Naoum, People and organizational management in construction, Thomas Thelford, UK, 2001,

Afzaulur Rahim, Managing conflict in organizations, Transaction Publishers, London, 2011.

ANEXE

Sursele conflictului –documentație studiu de caz: Fișa postului consilierilor juridici