.strategii Concurentiale In Marketingul International CU Sisteme DE Operare

Cuprins

Cuprins … ..3

Introducere … ..4

I. Strategii competitive … …7

I.a. Abordare generală … ..7

I.b. Strategii concurențiale bazate pe avantajul concurențial … .14

I.c. Strategii concurențiale bazate pe poziția pe piață … …20

I.d. Analiza concurenților … .26

I.e. Modelul bazat pe strategii militare … .31

II. Studiu de caz – Strategii concurențiale pe piața internațională a sistemelor de operare … 35

II.a. Definirea produsului și a pieței … .35

II.b. Analiza pieței … .41

II.c. Mixul de marketing… .49

II.d. Jucătorii… .52

II.e Analiză concurențială comparativă … .66

Concluzii … ..75

Bibliografie … ..77

Lista Tabelelor, Figurilor și a Formulelor … …79

Lista abrevierilor … …81

3

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

Introducere

Marketingul trebuie să conducă la satisfacerea problemelor clienților într-un mod reciproc profitabil. Aceasta e cea mai simplă și în același timp cea mai cuprinzătoare definiție a marketingului pe care am întâlnit-o până acum. Este cu siguranță expresia cea mai apropiată de felul cum percep eu marketingul acum, după cei 4 ani de facultate.

Cel mai simplu sistem de marketing este format din 2 actori: clientul și furnizorul. În lumea reală însă, clienții pot alege între mai mulți ofertanți ai aceluiași produs sau serviciu. Concurența sporește puterea de negociere a clientului și creează nevoia de diferențiere în rândul producătorilor. Pentru a ocupa un loc bine definit în mintea consumatorului, o companie trebuie să folosească strategii de poziționare ținând cont de concurenții săi și de propriile sale competențe. Acestea sunt strategiile concurențiale.

Definesc aria de cuprindere a acestei lucrări prin 3 elemente din cadrul conceptului foarte cuprinzător al marketingului: strategie, concurență, internațional.

Figura 1 – Aria de cuprindere a acestei lucrări

În 1996, Harvard Business Review publica articolul lui Michael E. Porter “Ce este strategia?”.
În finalul articolului, autorul definește strategia și oferă diferența dintre acest concept și cele de
eficiență și management: “Strategia conduce la obținerea de sinergii între activitățile unei
companii. Succesul strategiilor depinde de gradul în care acestea sunt capabile să asigure atât
îndeplinirea tuturor funcțiilor organizației, cât și integrarea lor într-un tot unitar. Lipsa
integrării activităților înseamnă lipsa unei strategii concrete și durabile. Management-ul se

4

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

rezumă la supravegherea diferitelor funcțiuni, iar eficiența operațională determină performanța relativă a afacerii.”

În ultimii ani, tot mai mulți specialiști în marketing au afirmat că marketing-ul a evoluat de la concepte care au la bază nevoile consumatorilor la unele bazate pe strategii concurențiale. Concurența presupune existența a cel putin două entități economice între care există o tensiune generată de nevoia și dorința acestora de a obține un beneficiu – fie el în formă fizică sau imaterială – în condițiile în care beneficiul respectiv are un caracter limitat. Prin excelență, concurența a fost privită de către specialiști ca un joc de sumă nulă în care participanții câștigă unii de pe urma altora. În marketing, concurența se exprimă prin cota de piață în termeni valorici sau de volum. Concurența este un factor în cadrul mecanismului invizibil de care amintea Adam Smith. Ea stimulează inovația, eficiența și procesul de îmbunătățire a raportului preț/calitate. În cadrul studiului de caz voi evidenția efectele concurenței asupra pieței sistemelor de operare. Ținând cont de nivelul la care se referă competiția, specialiștii în marketing au identificat 3 tipuri de concurență. Datele din tabelul următor sunt ordonate crescător în funcție de dimensiunea ariei de referință.

Tabelul 1 – Tipuri de concurență

Tip Arie de referință

Cocurența directă – între mărci Categoria

Cocurența între produse Categorii de produse

substituibile substituibile

Cocurența pentru bugetul Totalul cheltuielilor

disponibil al clientului consumatorului

Exemplu

Un calculator personal Dell
concurează cu unul produs de

Hewlett – Packard

Produsele din categoriile

margarină și unt

O cincime dintr-un venit de

10.000.000 de lei poate fi alocat
în funcție de preferințele
consumatorului atât pentru plata
ratei aferntă unui credit de
consum cât și pentru o colecție
de CD-uri cu muzica clasică

În condițiile globalizării și ale proceselor derivate, sporește complexitatea contextului în care opereză companiile iar specialiștii în marketing sunt datori să construiască modele de marketing viabile ținând cont de aceste fapte.

5

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

În această lucrare voi descrie tipurile de strategii concurențiale în marketingul internațional și voi oferi detalii despre strategiile adoptate de Microsoft și comunitatea Linux pe piața mondială a sistemelor de operare. Pentru aceasta voi face apel la conceptele dezvoltate de-a lungul timpului de specialiști în marketing internațional, management internațional, microeconomie și tehnologia informației. Amintesc drept repere bibliografice, fără însă a considera următoarea listă exhaustivă, pe: Philip Kotler, Michael E. Porter, Al Ries, Jack Trout, Victor Danciu și Bill Gates.

6

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

I. Strategii competitive

În domeniul marketingului internațional, strategiile competitive sunt o parte importantă a planificării strategice care se definește drept „un răspuns coerent și structurat la modificările mediului internațional”1.

În funcție de temele la care se referă, există 3 niveluri de strategie: strategia corporației, strategii concurențiale și strategii operaționale. Această lucrare abordează strategiile concurențiale în marketingul internațional, ceea ce înseamnă că părții conceptuale a strategiilor concurențiale i se va adăuga o latură operațională în contextul piețelor internaționale.

Tabelul 2 – Niveluri de strategie. Comparatie.

Grad de detaliere Orizont de timp

Strategia corporației

Strategia concurențială

Strategia operațională

I.a. Abordare generală

Mic

Mare

Mare

Mic

În lucrarea lor, „Elemente de strategie concurențială”, David Faulkner și Cliff Bauman folosesc
drept bază de alcătuire a strategiilor concurențiale un model care se bazează pe reconcilierea
profitabilă a intereselor clientului cu cele ale producătorului. Generând câte o matrice pentru
fiecare din cei doi actori ai procesului de marketing, autorii reușesc să ofere o bază robustă
pentru formularea strategiilor concurențiale aplicând teorii economice validate de-a lungul
timpului.

Matricea clientului

Consumatorii folosesc atât atribute raționale cât și emoționale pentru a lua decizii de achiziție.
În marketing se spune că percepția creează realitatea iar acest lucru a fost verificat de-a lungul
timpului de nenumărate studii asupra comportamentului consumatorilor. Un studiu2 din
noiembrie 2003 arată că britanicii consideră că primesc săptămânal în medie 6.2 mesaje prin
activități de marketing direct. Datele statistice arată însă că media săptămânală se află la 3.3

1 Danciu, Victor, „Marketing strategic competitiv: o abordare internțională”, Ed. Economică, București 2004
2 DMIS, “Perception vs. reality – Consumers ‘way off mark’ with direct mail receipt”,
http://www.dmis.co.uk/pr/story.cfm?ref=27

7

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

mesaje. Percepția consumatorilor britanici nu este conformă realității însă este foarte posibil ca majoritatea clienților să penalizeze activitățile de marketing direct, de care se declară asaltați. Matricea clientului constituie așadar o evaluare la nivel perceptiv a diferitelor produse sau servicii din cadrul unei categorii. Utilă este abordarea bazată pe două concepte care sunt folosite de clienți pentru a discrimina produsele în cadrul procesului de achiziție: valoarea de utilizare percepută (VUP) și prețul perceput.

Valoarea de utilizare percepută este un indice agregat de performanță – imaginea pe care consumatorul a reușit să și-o formeze despre produsul în cauză. În compoziția acestui indice intră atât indicatori extrinseci (reputația mărcii, aspect / design, inovație etc) cât și indicatori intrinseci (performanțe, calități practice, etc.) cărora consumatorii le atribuie o importanță diferită în funcție de propriile așteptări și de categoria de produse evaluată. Inovația este de regulă un atribut mult mai important atunci când este evaluată o categorie precum aparatura video decât în cazul margarinei tartinabile.

Prețul perceput constituie al doilea concept folosit de consumatori în încercarea lor de a evalua produsele concurente. Cele două concepte se întrepătrund și influențează reciproc generând matricea clientului care este o radiografie fidelă asupra percepției clienților asupra diferitelor produse concurente.

În Figura 1 am încercat să ofer o posibilă matrice a clientului. Produsul C se află într-o poziție
neutră atingând un nivel mediu atât în ceea ce privește indicele agregat al valorii de utilizare
percepută cât și în ceea ce priveste prețul perceput. C pierde însă clienți în favoarea produsului
A care oferă o valoare de utilizaere mult mai mare la un preț perceput de aproape trei ori mai
mic.

8

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

Figura 1 – Matricea clientului. Exemplu.1

Produsul B beneficiază de o valoare de utilizare percepută mare dar are un preț perceput mare.
Luând în calcul cele două grafice care generează poziția din matrice se observă că B este
perceput drept cel mai scump produs din categorie el situându-se între A și C în ceea ce
privește valoarea de utilizare percepută. Este așadar posibil ca B să piardă clienții în favoarea
ambilor concurenți din motive diferite: A e calitativ mai bun la un preț mult mai mic decât B
iar C este pur și simplu mai ieftin decât B, unii consumatorii fiind dispuși să facă rabat la
calitate pentru un preț mai bun atunci când diferențele percepute în valoarea de utilizare nu
sunt foarte mari.

Produsul A are cea mai bună poziție pe matricea clientului dar această matrice este doar un exemplu; în practică va trebui să fie luate în calcul și variabile financiare și de piață – cum ar fi prețul efectiv, costurile de producție și structura lor, cota de piață etc.

În cazul sistemelor de operare dimensiunea valorii de utilizare percepută este compusă parțial din factori precum:

1 Adaptare după Faulkner, David și Bowman, Cliff, „Elemente de strategie concurențială”, Teora, București 2000

9

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

1.) stabilitatea produsului și nivelul de securitate a datelor

2.) ușurința utilizării sistemului de calcul

3.) numărul și calitatea aplicațiilor concepute pe baza sistemului de operare

Prețul perceput este influențat atât de prețul unei licențe necesare utilizării sistemului de operare cât și de costul de întreținere al sistemului de calcul. O dată cu sporirea numărului de sisteme de calcul de tip client, ponderea acestor factori s-a modificat substanțial. Fiind în general utilizate de specialiști, sistemele de calcul de tip server nu necesitau în acceași măsură ușurință în utilizare și nici nu se punea accent așa mare pe numărul și calitatea aplicațiilor disponibile pentru fiecare sistem de operare.

Puterea modelului prezentat mai sus, nu stă în varianta sa statică, o poză a percepției consumatorilor, ci în opțiunile de strategie concurențială pe care le oferă companiilor.

Figura 2 – Matricea Clientului – Opțiuni strategice1

Folosind matricea clientului ca bază de pornire, companiile pot deesare utilizării sistemului de operare cât și de costul de întreținere al sistemului de calcul. O dată cu sporirea numărului de sisteme de calcul de tip client, ponderea acestor factori s-a modificat substanțial. Fiind în general utilizate de specialiști, sistemele de calcul de tip server nu necesitau în acceași măsură ușurință în utilizare și nici nu se punea accent așa mare pe numărul și calitatea aplicațiilor disponibile pentru fiecare sistem de operare.

Puterea modelului prezentat mai sus, nu stă în varianta sa statică, o poză a percepției consumatorilor, ci în opțiunile de strategie concurențială pe care le oferă companiilor.

Figura 2 – Matricea Clientului – Opțiuni strategice1

Folosind matricea clientului ca bază de pornire, companiile pot descoperi direcții strategice
pentru a dezvolta afacerile proprii. Acest proces necesită parcurgerea mai multor pași analitici
prin care organizațiile pot defini linii directive pentru strategiile concurențiale pe care urmează
să le adopte. Rutele disponibile generează fiecare opțiuni de strategie concurențială care se

1 Adaptare după Faulkner, David și Bowman, Cliff, „Elemente de strategie concurențială”, Teora, București 2000

10

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

mulează pe situația fiecărei firme în parte. Ruta 2 se pretează atunci când există un segment de piață din care fac parte clienți care sunt pregătiți să plătească în plus pentru o valoare de utilizare percepută mai mare. Valoarea adăugată trebuie să fie însă greu de replicat de către concurenți astfel încât să poată fi justificată diferența de preț.

Un alt hazard asumat prin înscrierea pe ruta 2 este cel al deplasării produsului într-un segment
superior pentru care produsul în cauză să nu fie pregătit. Dacă un producător de răcoritoare
decide, spre exemplu, să renunțe la conservanții folosiți în procesul de producție el se va
înscrie probabil pe ruta 2: va comunica pieței acest lucru și va spori prețul produselor. În acest
caz există riscul ca produsul să se deplaseze în segmentul premium. De ce spun risc? Pentru că
deplasându-se în noul segment, produsul nu va mai concura cu vechile mărci din segmentul
anterior ci cu mărci gândite pentru a reprezenta produse premium. Așadar proprietățile băuturii
răcoritoare vor fi îmbunătățite, dar produsul nu va face față concurenței pentru simplu fapt că
nu a fost modificat ambalajul sau strategia de distribuție astfel încât aceste elemente să
contribuie la construirea percepției conform căreia, produsul respectiv aparține segmentului
respectiv. Este ca și când ai propune brusc consumatorilor fideli ai unui magazin specializat în
comercializarea de pește pescuit pe Dunăre să plătească un preț mai mare prentru carne de
somon sau icre negre împachetate în aceeași hârtie maro și din același magazin care nu a mai
fost renovat de 10 ani. Consumatorii de somon vor ocoli magazinul din cauza ambianței iar
clienții fideli ai magazinului vor avea dificultăți în a plăti un preț mai mare pentru produse pe
care nu le-au cerut în mod expres. Pentru a oferi o privire de ansamblu, am încercat să
sumarizez caracteristicile fiecărei rute posibile în tabelul următor.

Tabelul 3 – Rutele strategice rezultate din matricea clientului1
Avantajul

Ruta VUP Preț competitiv

necesar

1   VUP

2   VUP

3   –

4   –

5   –

6   –

7   Cost

Observatii

Combinația 1 cu 7 generează ruta 8.

Intrarea într-un segment nou.

Fiabilă doar dacă toți concurenții o adoptă, altfel va scădea cota de piață.

Pe termen lung conduce la declin.

Rezultat al creșterii VUP de către concurenți sau a reducerii VUP de către firmă. Conduce la scăderea cotei de piață. Conduce produsul / firma spre un segment inferior.
Combinația 1 cu 7 generează ruta 8.

8 VUP și cost Cea mai profitabilă strategie concurențială pe termen lung.

Notă: VUP – Valoare de utilizare percepută

1 Adaptare după „Faulkner, David și Bowman, Cliff, „Elemente de strategie concurențială”, Teora, București 2000

11

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

Construirea matricei clientului se poate realiza parcurgând 6 pași de bază care se bazează atât
pe analiza concurenței cât și pe studierea comportamentului clienților. Primul pas îl constituie
identificarea segmentelor de clienți prin recurgerea la studii de piață. Pornind de la cumpărători
reali se construiesc grupuri de clienți care au în comun anumite trăsături și obiceiuri de
consum. În etapa următoare se vor identifica valorile de utilizare percepute specifice fiecărui
segment în parte urmând ca în cadrul pasului 3 să fie prioritizate aceste valori definind lista
valorilor percepute de utilizare necesare construirii matricei clientului. Pasul următor constă în
evaluarea performanțelor firmei și a concurenților pe axa valorii de utilizare percepute urmând
ca ultimul pas să constea în construirea axei prețului. În acest moment a fost construită
matricea pentru un segment de consumatori urmând să reluăm pașii 3, 4 și 5 pentru fiecare
segment în parte.

Matricea producătorului

Figura 3 – Matricea producătorului1

Matricea producătorului sprijină compania în procesul decizional menit să stabilească în ce
mod poate compania să concureze pe o piață dată ținând cont atât de matricea clientului cât și

1 Adaptare după Faulkner, David și Bowman, Cliff, „Elemente de strategie concurențială”, Teora, București 2000

12

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

de mediul concurențial. Din punct de vedere al resurselor de care dispune, orice entitate economică este nevoită să țină cont de raritatea acestora cât și de costul de oportunitate asumat atunci când decide alocarea lor.

În esență așadar, capacitatea unei companii de a concura pe piață satisfăcând nevoile clienților în mod profitabil depinde atât de competențele sale cât și de costurile unitare pe care le necesită activitatea economică.

Matricea producătorului se construiește într-un mod asemănător cu cea a clientului iar abordarea analitică pe care o generează este identică cu cea din secțiunea precedentă. Din acest motiv, în locul detalierii analitice similare din secțiunea precedentă, am preferat să ofer o metodă simplă de unire a celor două matrici încercând să generez o metodă intuitivă de vizualizare a situației în care se află o companie la un moment dat.

Figura 4 – Determinarea situației concurențiale pe baza celor 2 matrici1

1 Adaptare după Faulkner, David și Bowman, Cliff, „Elemente de strategie concurențială”, Teora, București 2000

13

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

Pornind de la cele 4 dimensiuni care au fiecare minimul și maximul lor, suprapunem cele două
matrici obținând matricea compusă a poziției concurențiale la un moment dat. Ca și abordare
strategică, companiile nu greșesc dacă pornesc de la premisa că pozițiile lor relative din cadrul
celor două matrici trebuie să se suprapună (produsele A și C din figura 4) – pornind de la
principiul asigurării valorificării potențialului companiei pe piața țintă. Din suprapunerea celor
2 unelte analitice rezultă însă și alte strategii fezabile. O companie își poate stabili drept scop
îmbunătățirea poziției relative doar în cadrul matricei producătorului pentru a se apăra de
concurenții direcți (A se poate apăra de C prin sporirea în mod sistematic a competențelor
firmei generând astfel atât scăderi potențiale ale costurilor dar și premise pentru sporirea VUP).
În următoarele pagini voi prezenta pe scurt câteva din cele mai cunoscute abordări ale
strategiilor concurențiale. Fiecare dintre categoriile de strategii ce urmează a fi descrise pot fi
încadrate în abordarea generală prezentată până acum. De asemenea, pe parcursul secțiunilor
următoare voi oferi exemple din cadrul strategiilor concurențiale adoptate de jucătorii mondiali
de pe piața software-ului atât pentru a crea o punte între cele două mari părți ale acestei lucrări
cât și pentru o mai bună familiarizare cu mediul concurențial specific comerțului cu programe
pentru calculator.

I.b. Strategii concurențiale bazate pe avantajul concurențial

Unul din cei mai imprtanți factori care influențează tipul de strategie concurențială adoptată de o companie este însăși ramura economică din care face aceasta parte. În lupta lor pentru poziții mai bune pe piață, organizațiile din cadrul industriei cuprului au pârghii diferite față de cele din industria aurului spre exemplu. Michael Porter este autorul bazei teoretice pentru analizarea modelului concurențial în cadrul unei ramuri și chiar pentru construirea strategiilor de piață a diferiților actori economici. Punctul de plecare al teoriilor sale este premisa conform căreia fiecare jucător, ținând cont de specificul ramurii în care activează, trebuie să urmărească obținerea de avantaje competitive față de concurenții săi.

14

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

Figura 5 – Cele 5 forțe care determină atractivitatea structurală a unui segment1

Una din concluziile lui Michael Porter este că atractivitatea oricărei ramuri industriale este
influențată de cinci forțe sinergice: puterea de negociere a furnizorilor, puterea de negociere a
clienților, concureții din cadrul ramurii, produse de substituție și potențialii nou veniți.
Aceste cinci forțe se bazează pe taxonomia piețelor care crează următoare metodă de
clasificare.

Tabelul 4 – Taxonomia piețelor2
Purtători ai cererii

mulți

Concurență

perfectă

Oligopol

Monopol

1 Adaptare după Michael Porter

2 Teoria piețelor

câțiva unul singur

Oligopson Monopson

Oligopol Monopson

bilateral limitat

Monopol Monopol

limitat bilateral

15

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

Tipologia piețelor determină relațiile concurențiale existente între jucători dând măsura
echilibrului competițional. Bruce Henderson, susține că o piață aflată în echilibru
competițional1 nu poate avea de regulă mai mult de trei competitori importanți, din care cel
mai puternic trebuie să dețină o cotă de piață de maxim patru ori mai mare decât cel mai slab
competitor. Pe bază empirică, Henderson a stabilit două reguli care asigură echilibrul
competițional:

Raportul dintre cotele de piață a doi jucători trebuie să fie de 2 la 1

Orice jucător cu cotă de piață mai mică decât 25% din cea a liderului nu este un
competitor eficient.

Așadar, dacă pe piață există prea mulți jucători, aceasta se îndreaptă către saturare, liderul fiind cel care va da startul consolidării, iar singurii care vor supraviețui sunt jucătorii care vor reuși să crească mai repede decât piața. Toți jucătorii, cu excepția primilor doi, vor fi perdanți sau vor fi nevoiți să reinvestească la nesfârșit profitul pentru a se menține pe piață. Redefinirea pieței relevante devine imperativă.

Cele cinci forțe identificate de Michael Porter primesc ponderi diferite în funcție de tipul piețelor pe care le influențează. Spre exemplu, pe o piață de tip monopson, puterea de negociere a clientului are o pondere mare în ansamblul celor 5 forțe, în timp ce în cazul unei concurențe perfecte, concurența dintre jucători va avea o importanță mai mare. Costurile mari necesare dezvoltării unui sistem de operare și nevoia de interconectare a calculatoarelor personale, poziționează industria sistemelor de operare la granița dintre oligopol și monopol, unii analiști respingând teoria conform căreia, Microsoft ar fi un monopolist. Din punct de vedere al barierelor de intrare, mobilitate și ieșire de pe piață, ramura aceasta este relativ neprimitoare. Dezvoltarea sistemelor de operare presupune investiții masive în cercetaredezvoltare, investiții care nu garantează succesul pe piață.

Potențialii nou veniți pot ridica nivelul concurenței, acest lucru reducând atractivitatea pieței. Cu cât companiile au nevoie de mai multe resurse pentru a intra pe o piață anume, cu atât putem spune că piața respectivă este protejată de bariere de intrare. Un agent economic prudent cântărește cu atenție toți factorii de risc pe care îi comportă noile proiecte de investiție. Astfel putem transforma barierele de intrare pe piață în costuri apuse și este rezonabil să presupunem că toate cele 8 tipuri de bariere de intrare identificate de Michael Porter vor fi evaluate cu atenție de potențialii investitori.

1 Bruce Henderson, ”The Rule of Three and Four”, www.bcg.com

16

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

Avantajul mărimii (de scală) depinde de reducerea costului unitar al produselor pe măsură ce volumul total al producției vandabile crește. În industria sistemelor de operare, avantajul mărimii este relativ greu de obținut pentru un nou intrat însă o dată obținut, contribuie la sporirea profitabilității.

Diferențierea produsului este obținută prin modificarea atributelor corporale ale produsului,
inovare, servicii atașate sau comunicare de marketing, iar privită drept barieră de intrare pe
piață, diferențierea are rolul de a fideliza consumatorii. În cazul sistemelor de operare,
diferențierea produsului este o barieră importantă în intrarea pe segmentul de utilizatori
individuali care pretind o interfață grafică intuitivă și în același timp prietenoasă.
Capitalul necesar intrării pe o piață este folosit nu doar pentru construirea produselor ci și
pentru finanțarea cercetării, publicității, a serviciilor post-vânzare și așa mai departe. Sistemele
de operare sunt servicii care necesită investiții masive în cercetare – dezvoltare și activități de
marketing.

Costurile adaptării sunt extrem de mari în ceea ce privește sistemele de operare pentru că acestea sunt nevoite să evalueze constant pentru a ține cont de modificările survenite pe piața calculatoarelor personale, a serverelor și chiar a metodelor de comunicare și de sporire a productivității personale și a întreprinderii. În același timp, este nevoie de resurse importante (timp, bani, cunoaștere) pentru a adapta interfața grafică a sistemelor de operare pentru a satisface la nivel mondial cererea.

Lungimea canalelor de distribuție poate constitui o barieră de intrare pe o anumită piață pentru
că obligă noii intrați să investească în construirea verigilor necesare. Cu toate acestea, pieței
sistemelor de operare nu îi este caracteristică acest tip de barieră de intrare pentru că
programele software pot fi distribuite prin intermediul internetului, lucru care reduce drastic
investiția inițială pe care un nou intrat este nevoit să o facă în acest domeniu.
Atunci când noii intrați pe o piață se pot aștepta la reacții puternice din partea jucătorilor
existenți, acest lucru constituie el însuși o barieră de intrare pe piață pentru simplul fapt că
rivalitățile de pe piață pot determina eșecul unui proiect nou, ceea ce ar crea pagube financiare
importante oricărui antreprenor. Sistemele de operare sunt o piață care se află la limita dintre
monopol și oligopol, deci noii intrați pe piață pot să se aștepte la reacții puternice din partea
concurenței. Microsoft, liderul pieței, va face tot ceea ce îi stă în putere să își apere cota de
piață.

Ultimele 2 bariere de intrare identificate de M. Porter au mai puțină importață directă în cazul
sistemelor de operare și sunt mai degrabă de importanță secundară contribuind la întărirea altor

17

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

bariere enumerate mai sus. Astfel politica oficială și avantajele competitive de cost sunt secundare celorlalte 6 bariere atunci când analizăm piața sistemelor de operare. Cu toate acestea, Linux a știut să folosească în favoarea sa atât politicile oficiale ale anumitor state cât mai ales avantajele competitive de cost.

După cum am arătat anterior, puterea de negociere a celor două tipuri de actori de pe o piață
depinde în mare măsură de tipologia pieței analizate. În cazul sistemelor de operare, piața se
situează undeva între monopol și oligopol, în funcție de ponderile acordate diferiților indicatori
descriptivi ai pieței. Prin urmare, vânzătorii au o putere de negociere mare care provine atât din
costurile mari de migrare de la un produs la altul cât mai ales din faptul că prin natura sa,
sistemul de operare este caracterizat de o inelasticitate a cererii aproape egală cu 0: pentru orice
calculator achiziționat, consumatorul are nevoie de un sistem de operare. Este totuși adevărat
că o creștere a prețului sistemelor de operare poate influența în mod negativ cererea de
calculatoare personale, cu toate acestea sistemele de operare vor fi achiziționate o dată cu noul
calculator personal.

Piața sistemelor de operare este teoretic imună la produse de înlocuire deoarece nu există
substituenți pentru aceste produse. Acest lucru provine practic din faptul că sistemele de
operare sunt simbiotic legate de calculatoarele personale pe care rulează.
Nivelul concurenței pe o piață depinde de acțiunile întreprinse de jucători pentru a obține și
păstra avantajele competitive iar în analiza intensității acesteia includem structura concurenței,
a costurilor, gradul de diferențiere, costurile înlocuirii unui produs cu altul concurent,
obiectivele strategice ale jucătorilor de pe piață și barierele de ieșire de pe piață. Păstrez analiza
acestui ultim factor pentru studiul de caz în care voi avea ocazia să elaborez pe marginea
acestui subiect.

18

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare
Figura 6 – Lanțul valoric1

În industria sistemelor de operare cele mai importante funcții de bază sunt marketingul și
serviciile post-vânzare, funcții care au o repercusiune majoră asupra activităților de sprijin.
Mult mai important de notat însă este fenomenul de migrare a valorii propus în 1996 de A. J.
Slywotzky, care se manifestă pe trei niveluri prezentate în Tabelul 5: interindustrială,

intercompanii și intracompanie.

Tabelul 5 – Migrarea valorii2

Nivel Exemplu

Interindustrial

Intercompanii

Intracompanie

De la linii aeriene spre industria

spectacolelor

Nestle către McDonald’s

(în cadrul gamei de dulciuri)

De la benzina Shell la gazul lichefiat Shell

Conform teoriei lui Michael Porter, avantajul concurențial spre care se îndreaptă orice companie poate fi încadrat în una din cele 3 strategii generice:

supremația prin cost

diferențierea

concentrarea ( două subdiviziuni care se referă la costuri sau la difențiere).

Cei trei jucători analizați în cadrul studiului de caz au optat pentru strategii diferite ceea ce a influențat succesul lor pe piață.

1 după Michel Porter

2 A. J. Slywotzky, “Value Migration, How to think several moves ahead of the competition”, HBP, 1996

19

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

I.c. Strategii concurențiale bazate pe poziția pe piață

Luând în considerare limitările oricărei clasificări, folosind cota de piață drept element

discriminant putem identifica 4 poziții posibile pe piață: lider de piață, challenger de piață, urmăritor și specialist de nișă.

Figura 7 – Structură ipotetică a unei piețe1

100%

90%
80%
70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

%

Specialiști de nișă

Urmăritori

Challenger

Lider

Liderul de piață este privilegiat din punct de vedere al cotei deținute din totalul pieței dar
acesta se confruntă adesea cu cele mai complicate situații fiind expus în mare măsură unor
pericole competitive însemnate. Liderul alege între următoarele trei alternative tactico-
strategice: extinderea pieței totale, apărarea cotei de piață și extinderea cotei de piață.

1 Kotler, Philip, „Managementul marketingului”, Ediția a III-a, Teora, București 2002

20

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

Figura 8 – Liderul de piață, privire de ansamblu1

Extinderea pieței totale este benefică în primul rând pentru liderul pieței care va atrage
teoretic în mod automat cei mai mulți consumatori noi. În cazul computerelor personale,
Microsoft are cel mai mult de câștigat dacă numărul posesorilor de astfel de produse crește,
urmând teoretic să atragă aproximativ 90% din totalul acestora. Extinderea pieței totale se
poate realiza prin 3 tipuri de strategii independente. Strategia penetrării pieței presupune

convingerea consumatorilor tipului de produs comercializat să adopte marca liderului.
Investițiile în promovarea produsului și posibilele reduceri de preț sunt costurile asociate
acestei strategii. Microsoft, liderul pieței sistemelor de operare, folosește această strategie de
extindere a pieței totale în cadrul procesului de învechire planificată. Atunci când lansează o
nouă versiune a sistemului de operare Windows, de exemplu, compania încearcă să convingă
cât mai mulți consumatori existenți să înlocuiască vechea versiune cu cea proaspăt lansată.

Probabil cea mai profitabilă metodă de apărare a cotei de piață a liderului este inovarea.
Scopul unei strategii defensive este mai degrabă întărirea pozițiilor importante decât lupta
efectivă pentru păstrarea cotei de piață. Adaptând strategiile de război descrise de Sun Tzu în
“Arta războiului”, specialiștii în marketing au identificat 5 posibilități de apărare pentru liderul
pieței.

1 Adaptare după Kotler, Philip, „Managementul marketingului”, Ediția a III-a, Teora, București 2002

21

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

Tabelul 6 – Tipuri de apărare pentru lider1

Tipuri de apărare

1 Apărarea prin atac preventiv 2 Apărarea mobilă

3 Apărarea pe flanc
4 Apărarea poziției

5 Apărarea prin contraofensivă

Liderul pieței poate opta să-și atace preventiv urmăritorii prin diferite măsuri specifice tacticii de gherilă: lansarea de zvonuri false, lansarea unui număr mare de produse sau acțiuni tactice de preț care slăbesc pozițiile de piață a competitorilor.

În cadrul apărării mobile, liderul poate decide să extindă domeniul de piață prin abordarea nevoii generice pe care o satisface produsul oferit sau să opteze pentru diversificarea domeniului de piață prin intrarea în ramuri înrudite. Microsoft, liderul pieței de sisteme de operare, folosește în parte acest tip de apărare dezvoltând sisteme de operare sub marca Windows care sunt concepute pentru a rula pe telefoane mobile de ultimă generație (extinderea domeniului de piață) și producând și soluții hardware pentru calculatoare personale sau console destinate jocurilor electronice (diversificare domeniului de piață). Apărarea mobilă comportă atât riscul de disipare a resurselor companiei cât și cel de ratare a obținerii masei inerțiale (forță impactului asupra concurenților scade).

Apărarea prin flancare presupune construirea și întărirea de avanposturi pe care concurenții să nu le poată cuceri. Microsoft a construit în timp unul din cele mai puternice flancuri pe care le poate avea o companiei care comercializează sisteme de operare: baza de aplicații care rulează cu suportul Windows. Astfel, oricât de tentant ar fi pentru un consumator să înlocuiască Windows cu un sistem de operare alternativ, acesta va trebui să ia în considerare faptul că jocurile sau aplicațiile software preferate nu vor rula sau vor rula doar parțial o dată portate pe noul sistem de operare.

Atunci când liderul este atacat, el va riposta încercând atât să apare poziția deținută pe piață cât
și slăbirea atacatorului. În teorie, un lider agil nu va recurge la această strategie. Microsoft a

1 Adaptare după Kotler, Philip, „Managementul marketingului”, Ediția a III-a, Teora, București 2002

22

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

fost nevoită de câteva ori în ultimii 10 ani să reacționeze la atacuri din partea diverșilor săi concurenți. Cele mai multe ocazii de acest gen sunt legate de afacerile companiei pe internet. Microsoft a fost nevoită să investească sume importante de bani într-un program pentru navigarea pe internet și să îl ofere gratuit utilizatorilor de calculatoare personale, altfel riscând să nu poată genera venituri de pe urma siteurilor sale MSN sau Hotmail. Netscape, care în 1995 deținea 80% din piața acestor programe, s-a văzut marginalizată și, în cele din urmă, ruinată de contra-atacul Microsoft Internet Explorer.

Figura 9 – Simularea relației între cota de piață și profitul unitar

$10

$9

$8
$7
$6
$5
$4
$3
$2
$1
$0

Cotă de piață

Din Figura 9 se poate observa că o dată depășită o anumită mărime a cotei de piață, profitul
unitar obținut de liderul pieței tinde să intre pe o pantă descendentă. Cu toate acestea, unii
lideri de piață optează să lupte pentru a cumpăra cotă de piață pentru produsele comercializate
chiar dacă se expun mai multor riscuri: riscul declanșării acțiunilor legale aplicabile
monopolurilor, neglijarea mixului de marketing și însăși scăderea performanțelor companiei.
Microsoft s-a confruntat în ultimii 10 ani cu mai multe acuzații de practici de monopol pe piața
sistemelor de operare, procesele fiind intentate atât în SUA cât și în Uniunea Europeană fie de
către autorități, fie de către concurenți direct afectați de strategia acestei companii.

Challengerul de piață este de regulă o companie aflată printre primii concurenți dintr-o ramură care deține o cotă de piață importantă. Opțiunile sale strategice sunt:

23

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare Atacarea poziției liderului de piață

Atacarea unor companii de dimensiuni asemănătoare

Creșterea prin preluarea unor companii de dimensiuni mai mici

Fie că alege prima sau a doua opțiune, challengerul de piață trebuie să se asigure că entitatea atacată nu servește în mod ireproșabil clienții căci prin pură tenacitate nici un challenger nu va câștiga în condițiile unei piețe libere cotă de piață. În capitolul referitor la modelul bazat pe strategii militare există o descriere detaliat a strategiilor posibile pentru atacarea unei companii, așadar prefer să trec în revistă acțiunile specifice pe care le poate lua challengerul de piață pentru a obține o cotă de piață mai mare.

Tabelul 7 – Acțiunile challengerului1

Acțiuni ale challengerului

1 Inovație în materie de distribuție 2 Rabaturi de preț

3 Bunuri de prestigiu

4 Bunuri mai ieftine

5 Gamă mai variată de produse 6 Inovație în materie de produs 7 Servicii mai bune

8 Promovarea publicitară intensivă 9 Reducerea costurilor

Elemente ale mixului de marketing

Distribuție

Preț

Produs

Produs

Produs

Produs

Produs

Promovare

Toate

Cinci din nouă acțiuni posibile pentru challenger sunt legate strict de produs, ceea ce dovedește că politica de produs este decisivă în ceea ce privește șansele challengerului de a convinge consumatorii să adopte într-o măsură sporită oferta sa.

Linux este poate cel mai bun exemplu pentru cum poate acționa un challenger. În ceea ce
privește prețul, Linux a pornit prin a fi gratuit și este un sistem de operare la care poate
contribui benevol orice programator, acest lucru ajutând la reducerea drastică a costurilor de
producție.

Pe unele piețe există firme care consideră că imitarea liderului le poate aduce mai multe
beneficii decât confruntarea cu acesta. Nu toate industriile permit însă existența imitatorilor.
Industria bunurilor de lux și chiar cea a bunurilor de larg consum sunt ramuri unde imitatorii
pot obține beneficii de pe urma acțiunilor lor. Datorită imaterialității lor, serviciile sunt însă o

1 Adaptare după Kotler, Philip, „Managementul marketingului”, Ediția a III-a, Teora, București 2002

24

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

industrie specială în care imitatorii se expun la riscuri foarte mari. Industria sistemelor de operare, ramură a sectorului terțiar, a reușit să se apere de astfel de jucători beneficiind de două puncte de sprijin în acest sens: utilizarea patentelor și a drepturilor de proprietate intelectuală și investițiile inițiale mari care sunt necesare pentru intrarea pe piață a unui concurent nou.
Specialiștii de nișă sunt acei jucători de pe piață care preferă să se concentreze pe un segment de piață de dimensiuni relativ reduse și să lupte pentru o cotă cât mai mare din cadrul acestuia. Prin specializarea pe de nișă, firmele mici pot obține rate de profitabilitate mari deși dețin o cotă infimă din piață totală. QNX este un sistem de operare cu o cotă totală de piață sub 1%. Cu toate acestea, QNX deține o cotă importantă de piață pe segmentul sistemelor de operare în timp real, un segment extrem de restrâns. În funcție de criteriile de segmentare a pieței pot fi obținute mai multe tipuri de specializări de nișă.

Tabelul 8 – Tipuri de specializare

Specializare

Tipuri de specializare

pe o categorie de utilizatori finali pe verticală

pe clienți de o anumită mărime pe clienți individuali

pe arii geografice

pe produs sau linie de produse pe un anumit atribut al produsului pe servicii de adaptare

pe extremele calitate-preț

pe servicii

pe canalul de distribuție

Exemplu

Revistele pentru copii
Producția de cupru brut
Comercianții cu ridicata

Private banking

Companiile aeriene de

dimensiuni reduse

Magazinele de parfumuri
Magazinele cu preț unic

Croitoriile

Companiile aeriene low-cost
Magazinele on-line

Multilevel marketing

Unul din cei mai cunoscuți specialiști de nișă din industria sistemelor de operare este compania

Apple, care și-a stabilit ca nișe țintă segmentul utilizatorilor finali care lucrează în industria

media/publicitate și pe cel al studenților.

25

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

I.d. Analiza concurenților

Pentru a dezvolta strategii concurențiale viabile este necesară analiza concurenților existenți pe piață. Analiza concurențială a fost abordată de numeroși autori fiind un subiect sensibil care influențează ulterior întregul proces de abordare strategică a piețelor. Analiza concurenților deține o importanță crescută în procesul strategic al tuturor industriilor dar are un rol primordial în cadrul pieței tehnologiei informației și a marketingului datorită dinamicii uluitoare caracteristică celor două domenii.

Tabelul 9 – Procesul analizei concurenților1

Evaluarea situației concurențiale generale a pieței

1

2

3

4

– Analiza macro

– Analiza micro

– Cele 5 forțe

Identificare concurenților

– Opțiunile clienților

– Grupuri strategice

– Produse de substituție

– Nou intrați

Evaluarea și înțelegerea concurenților

– Puncte tari și slăbiciuni. Factori critici pentru succes pe piață

– Concurențipotențiali: obiective strategice, intenția strategică, strategii

competitive

– Identificarea reacției concurenților

Poziționarea concurenților principali

– Forța competitivă

– Ierarhia concurenților prin prisma amenințării pentru firmă

Analiza concurenților presupune urmarea a patru pași descriși de Victor Danciu drept: Evaluarea situației concurențiale generale a pieței, Identificare concurenților, Evaluarea și înțelegerea concurenților și Poziționarea concurenților principali (Vezi Tabelul 9). Pentru că primul pas a fost deja analizat în subcapitolele anterioare, ne vom concentra acum pe următoarele 3 elemente ale procesului de analiză a concurenților.

Dinamica înregistrată de caracteristicile cererii influențează concurența pe plan intern și
internațional iar firmele trebuie să mențină în stare de alertă sisteme de informare asupra pieței
care să le permită în timp util identificarea concurenților potențiali. Această parte dinamică a
procesului strategic necesită cunoștințe și informații variate despre piață, consumatori și

1 Danciu, Victor, „Marketing strategic competitiv. O abordare internațională”, Editura Economică, București 2004

26

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

concurenți. Pentru identificarea concurenților există patru abordări posibile: Opțiunile clienților, grupuri strategice, produse de substituție, nou intrați.

Opțiunile clienților sunt explorate cel mai profitabil prin cercetarea directă de marketing care
poate porni de la nevoia de identificare a poziției clienților față de o firmă anume și produsele
sale sau de la nevoia de identificare a contextelor și situațiilor de utilizare a produselor
respective. În primul caz este vorba de cercetarea gradului de satisfacție a clienților față de
produsele concurente și cele proprii. În al doilea caz însă abordarea este una general –

exploratorie.

Gruparea firmelor concurente pe o piață în funcție de modul de abordare strategică a pieței
reprezintă metoda dezvoltării grupurilor strategice1 care permite clasificarea concurenților în
funcție de nivelul de asemănare a dimensiunilor liniilor de produse (lățimea ofertei), a

atributelor produselor, a serviciilor oferite, a canalului de distribuție preferat, a calității etc. Această abordare a pasului de identificare a concurenților are drept avantaj faptul că permite restrângerea analizei la un număr mai mic de entități. În condițiile în care numărul concurenților pe anumite piețe este în continuă creștere (ex: bunurile de larg consum) această abordare simplifică analiza și procesul decizional – strategic.

Remarcăm că teoria grupurilor strategice utilizează patru caracteristici definitorii ale acestora pentru a defini entitățile generate de analiză – caracteristici care au la bază teoriile dezvoltate de Michael Porter. Caracteristicile grupurilor strategice, așa cum le enumeră Victor Danciu în lucrarea sa Marketing strategic competitv, sunt: Mobilitatea barierelor, puterea de negociere, amenințarea produselor de substituție și rivalitatea între firme.

În proiectarea grupurilor strategice se parcurg mai multe etape care definesc piața, produsele și concurenții companiei (vezi Tabelul 10)

1 Keegan, 2002; Aaker, 1998

27

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare
Tabelul 10 – Proiectarea grupurilor strategice1

1

2

3

4

Identificarea caracteristicilor competitive

Plasarea fiecărei firme pe un grafic bidimensional (în funcție de 2 caracteristici diferențiatoare)

Alcătuirea grupurilor strategice

Transpunerea grafică a grupurilor strategice

Primul pas este probabil cea mai importantă etapă a procesului de proiectare a grupurilor strategice, de calitatea corectă a caracteristicilor competitive depinzând succesul demersului analitic. Printre cele mai uzuale caracteristici competitive enumerăm: prețul, calitatea, gradul de acoperire a pieței, canalele de distribuție, lățimea liniei de produse, adâncimea liniei de produse, mixul promoțional, serviciile prestate, etc. Pe scurt: orice element al mixului de marketing care are potențial diferențiator trebuie luat în calcul în cadrul procesului de proiectare a grupurilor strategice.

Pasul următor proiectării grupurilor strategice constă în selectarea și analizarea celor mai
importanți concurenți ai firmei și înțelegerea strategiei lor de marketing internațional, astfel
încât deciziile strategic – competitive să poată avea un fundament solid și util. Această etapă
este îngreunată în cadrul proceselor de marketing internațional de gradul înalt de incertitudine
pe care îl au informațiile disponibile în anumite etape de dezvoltare internațională a firmelor.
Una din cele mai valoroase abordări ale acestei etape constă în analiza portofoliului
concurenților care permite sumarizarea punctelor tari și slabe ale diferitelor organizații dar și
capacitățile lor competitive. Conform teoriei lui Gilligan și Wilson analiza portofoliului trebuie

1 Adaptare după Danciu, Victor, „Marketing strategic competitiv. O abordare internațională”, Editura Economică, București 2004

28

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

să ofere informații despre următoarele cinci domenii: echilibrul intern al fiecărui portofoliu, implicațiile portofoliului asupra fluxurilor de numerar, tendințele portofoliului, identificarea produselor aflate în creștere și gradul de vulnerabilitate la un atac din partea competiției.
Profilul concurenților se distribuie pe două dimensiuni majore identificate de Thompson și Strickland – obiectivele și strategiile competitive ale concurenților – și Gilligan și Wilson pentru identificarea reacției concurenților.

Figura 10 – Clasificarea obiectivelor și strategiilor competitive ale concurenților1

Obiectivul concurențial geografic se referă la aria pe care intenționează concurentul să
activeze. Aceasta poate fi locală, regională, națională, multinațională, transnațională sau
globală.

Concurenții pot intenționa să domine piața, să depășească liderul, să se situeze printre primii jucători de pe piață, să urce un anumit număr de poziții ierarhice, să depășească un anumit rival sau să supraviețuiască. Aceste opțiuni alcătuiesc intenția strategică a unui concurent.

1 După Danciu, Victor, „Marketing strategic competitiv. O abordare internațională”, Editura Economică, București 2004

29

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

În ceea ce privește cota de piață, companiile pot opta pentru o dezvoltare agresivă a acesteia (achiziții și/sau creștere organică), pentru menținerea ei – prin creșterea în ritm cu piața sau pentru renunțarea la cota de piață în favoarea profitului pe termen scurt. În aceeași ordine de idei, poziția strategică urmărită are și ea 3 instanțe: îmbunătățire, menținere sau repliere.
Cele 3 strategii generice dezvoltate de Michael Porter își găsesc locul în prezenta clasificare în cadrul strategiilor competitive generice.

Comportamentul strategic al concureților ține în ultimă instanță de profilul lor de reacție competitivă, teorie dezvoltată de Gilligan și Wilson, reacție care depinde de strategia actuală a firmei, capacitățile și competențele ei, atitudinea adoptată pe piață și de obiectivele strategice de dezvoltare. Există cinci tipologii consacrate de reacții concurențiale pe care am ales să le redau în cele ce urmează.

Tabelul 11 – Reacții concurențiale posibile1

Dorește să reactioneze

Nu Da

Reacție

Parțial

– parțială sau

/ Nu

restricționată

Automulțumitul Tigru

Da

Selectivul Selectivul

Concurentul tigru este de regulă liderul pieței, care datorită forței de care dispune poate răspunde rapid și eficient provocărilor competiției. Motivația acestora este de regulă apărarea poziției deținute pe piață.

Automulțumitul este acel tip de jucător întâlnit pe piețele cu echilibru concurențial stabil. Lipsa de reacție a acestor jucători vine atât din status-quoul existent pe piață cât și din faptul că aceste companii se încred într-o bază stabilă de consumatori loiali. Deși sunt puternici, acești concurenți pot fi luați prin surprindere de nou intrații pe piață sau de competitori mai mici deciși să își îmbunătățească poziția concurențială.

1 Bazat pe teoria discriminării între două variabile: Dorință și Capacitate

30

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

Există cazuri când datorită efectelor unor decizii strategice anterioare, anumiți concurenți nu pot reacționa rapid sau pot răspunde în măsură mai mică decât și-ar dori la atacuri concurențiale. Acesta este concurentul cu reacție parțială sau restricționată. Diferența între acest tip de jucător și cel al concurentului selectiv este faptul că ultimul alege în mod deliberat să nu răspundă anumitor atacuri concurențiale, în timp ce primul este în incapacitate totală sau parțială să o facă.

Din Tabelul 11 lipsește cea dea cincea categorie – stohastică deoarece acești concurenți nu pot fi încadrați în nici o dimensiune fiind prin definiție imprevizibili.

Am analizat pe scurt primele trei etape ale analizei concurențiale. Ultimul pas al acestui proces îl constituie poziționarea concurenților principali în raport cu firma. Această etapă are un pronunțat caracter practic, iar cel mai important instrument în acest caz sunt grilele plurifactoriale și tabelele sinteză.

În cadrul studiului de caz voi parcurge aceste etape și voi construi și grile funcționale aplicate celor 3 sisteme de operare analizate.

I.e. Modelul bazat pe strategii militare

Atât strategiile de marketing cât și cele de război au un numitor comun – prevăd alocarea
resurselor pentru atingerea obiectivului suprem. Miza este singura care diferă: în război miza
este câștigarea confruntării armate, iar în marketing, și afaceri în general, miza este cota de
piață și profitul aferent. Similitudinea aceasta a fost descoperită la mijlocul anilor 80 de autorul
american Barrie James (“Business War Games”, 1984). Doi ani mai târziu, Al Ries și Jack
Trout au dezvoltat subiectul în lucrarea lor “Marketingul ca război”. Teoriile bazate pe

strategiile militare au căzut în dizgrație la sfârșitul secolului trecut fiind catalogate drept
restrictive. Teza conform căreia marketingul și afacerile trebuie abordate din perspectiva
cooperării a fost contrazisă de “strategia delfinului” care își propune să restabilească echilibrul
între strategiile agresive propuse de modelul bazat pe similitudinea dintre marketing și război și
cele pasive. Astăzi, strategii în marketing susțin colaborarea între firme și parteneriatele și sunt
convinși că aceste tactici aduc mai multe beneficii concurenților decât cele propuse de modelul
militar. Cu toate acestea, am ales să prezint cele patru tipuri de strategii de marketing bazate pe
confruntare pentru că în contextul internațional în care se desfășoară activitatea de marketing în
domeniul sistemelor de operare pot exista piețe pe care concurenții sunt nevoiți să recurgă la
acest tip de confruntare.

31

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

Karl Phillip Gottlieb von Clausewitz este autorul lucrării „Despre război“ care i-a inspirat pe Al Ries și Jack Trout să dezvolte modelul prezentat în lucrarea lor “Marketingul ca război”. Ținând cont de resursele disponibile ale unei companii, există în esență patru tipuri de strategie concurențială pe care aceasta le poate adopta: marketing ofensiv, marketing defensiv, marketing bazat pe flancuri sau marketing de gherilă.

Strategia ofensivă se bazează pe 4 principii fundamentale:

1.) Primul pas trebuie să îl constituie evaluarea competitorului și a sprijinului de care
dispune acesta din partea aliaților săi. O regulă de bază stipulează ca atacul să vizeze un
singur concurent în cadrul unei etape.

2.) Următorul pas este depistarea punctului cel mai slab al concurentului luând în calcul
efortul care îi va fi necesar pentru a înlătura acel punct slab.

3.) Atacul trebuie concentrat cât mai exact asupra punctului slab depistat. Fiind în situația
de a se apăra, entitățile trebuie să acopere mai multe puncte cheie în vreme ce
atacatorul își poate permite să se concentreze asupra unei singure trăsături.

4.) Trebuie creat un atac surpriză – se spune că un atac surpriză valorează cât 100 de
tancuri.

Atacul frontal presupune mobilizarea unor forțe financiare substanțiale și își propune să ocupe teritoriul unui concurent prin oferirea unor produse identice funcțional dar diferențiate prin elemente ale mixului de marketing. Dell atacă HP oferind calculatoare personale cu configurații identice la un preț mai mic beneficiind de economiile obținute prin strategia de distribuție proprie și de faptul că piața aceasta este caracterizată de o omogenitate crescândă.

Atunci când concurentul nu deține o forță însemnată în cadrul unui anumit segment este indicat atacul prin încercuire care permite subminarea poziției acestuia prin introducerea unei serii de produse similare care să erodeze cota de piață a concurentului vizat. Această strategie a fost folosită anii trecuți de compania Standard din Romania atunci când a introdus marca de biscuiți sărați “Bazzaconi”. La acea vreme, PanGroup oferea produsul său “Salatini” în variante de mac și sare. Standard a încercuit “Salatini” oferind arome de măsline, pizza, susan, brânză sau ciuperci.

32

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare
Tabelul 12 – Criterii de evaluare a oportunității atacului1

Tip Criterii de evaluare a oportunității atacului

Piața are un caracter relativ omogen

Valoarea mărcii concurente este redusă

Atac Loialitatea clienților are un nivel scăzut

frontal Produsele sunt slab diferențiate

Concurentul nu dispune de resurse însemnate Atacatorul dispune de resurse relativ însemnate Piata este slab segmentată

Există segmente pe care nu le stăpânește nici un concurent în
mod absolut

Atac prin Atacatorul dispune de o capacitate importantă de cercetare –

încercuire dezvoltare

Atacatorul dispune de resurse care îi permit să opereze
simultan în mai multe segmente

Atacatorul are o structură descentralizată

Principiile fundamentale ale strategiei defensive sunt:

1.) Răspunsul la un atac trebuie să fie proporțional cu intensitatea acestuia.

2.) Fiecare piață de interes trebuie apărată.

3.) Orice companie de pe piață poate fi un agresor așadar informarea continuă despre piață
este importantă. Potențialul alianțelor trebuie evaluat permanent.

4.) Reevaluarea continuă a propriilor puncte slabe conduce la înlăturarea lor și reduce
numărul atacurilor.

5.) Strategia defensiva este apanajul liderului.

Poate cel mai important principiu al acestei strategii este cel amintit la final. Liderul este asemenea unui comandant care a cucerit vârful unui munte. El este singurul capabil să observe toate împrejurimile – și deci singurul care poate adopta măsuri împotriva urmăritorilor săi.
Liderul poate să opteze pentru o strategie de apărare statică prin care să lupte pentru status-quo pe piață. Această strategie este viabilă pe o piață a produsului matură și poate conduce în multe cazuri la situații în care este nevoit să lupte cu mai mulți inamici în același timp, lucru care își risipește resursele. Elemente ale acestei strategii pot fi bariere de intrare pe piață create în jurul mărcii proprii, a gamei de produs sau al segmentului strategic.

Strategia țintei mișcătoare este una net superioară precedentei metode de apărare. Permanenta
introducere de produse noi, îmbunătățirea celor existente, modificarea segmentelor de piață

1 Al Ries și Jack Trout, „Marketingul ca război”, Antet XX Press

33

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

sunt doar câteva metode care pot fi parte a acestei strategii defensive. Liderul care adoptă această atitudine se bazeză pe flexibilitatea propriei organizații și pe o puternică funcție de cercetare – dezvoltare. Unul din cele mai bune exemple pentru acest tip de strategie este Gillette. Veniturile cele mai mari ale companiei provin din vânzarea rezervelor pentru aparatele de bărbierit. Atunci când un competitor lansează un produs nou, Gillette se apără fie introducând un nou produs similar, fie sporind calitatea propriei sale oferte. Wilkinson și Gillette s-au luptat multă vreme în numărul de lame încorporate în aparatele de bărbierit, dar când Wilkinson a decis să ofere 4 lame de bărbierit Gillette a optat să întrerupă această cursă și să introducă un alt tip de produs: aparatul de bărbierit cu 3 lame care folosește impulsuri electrice pentru a le spori eficacitatea. Prin introducerea constantă de produse noi, Gillette sacrifică profiturile pe termen scurt în schimbul păstrării cotei de piață care va permite obținerea de profituri mai mari pe termen lung.

Strategia bazată pe flancuri poate fi folosită atât în scop defensiv cât și ofensiv și presupune depistarea de teritorii nerevendicate – nișe de piață. Mutările strategice trebuie efectuate astfel încât să nu atragă atenția competitorilor. De regulă, piața este segmentată dar anumite segmente nu sunt deservite corespunzător de către jucătorii prezenți.

Strategiile marketingului de gherilă au menirea de a slăbi concurentul printr-o serie de atacuri de amploare redusă. Se spune ca forțele de gherilă nu câștigă războaie dar că victimele lor o fac. Printre tacticile adoptate în strategia de gherilă se numără: acțiuni legale împotriva concurenței, reclama comparativă, hărțuirea managerilor, alianțe pe termen scurt, reduceri de preț pe termen limitat, distrugerea renumelui companiei, etc.

Strategia de marketing de gherilă se bazează pe flexibilitatea celui care o adoptă care trebuie să fie capabil să modifice forma de atac foarte rapid și chiar să elibereze teritorii care nu pot fi protejate. Strategia aceasta este viabilă atunci când concurentul deține o poziție solidă pe piață dar compania atacatoare nu dispune de resurse importante.

În cadrul studiului de caz voi arăta cum a folosit comunitatea Linux această strategie și voi analiza efectele campaniilor.

34

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

II. Studiu de caz – Strategii concurențiale pe piața internațională

a sistemelor de operare

II.a. Definirea produsului și a pieței

Din punct de vedere al teoriei economice, sistemele de operare fac parte din cadrul serviciilor și cad sub incidența efectelor economice ale imaterialității lor.

Orice calculator personal funcțional folosește un program software, numit sistem de operare, care asigura atât operațiile de bază necesare utilizării computerului cât și procesele de comunicare între diferitele componente fizice ale aparatului. Așadar trebuie menționat încă de la început că sistemele de operare sunt simbiotic legate de calculatoarele personale pe care rulează. O definiție intuitivă a sistemelor de operare ar putea folosi drept comparație corpul uman, iar sistemul nervos ar putea fi asimilat acestor programe software care asigură buna funcționare a platformelor informatice. O posibilă schemă a funcțiilor unui sistem de operare este cea prezentată în Figura 11.

Figura 11 – Funcțiile sistemelor de operare1

1 adaptare după How Stuff Works, http://computer.howstuffworks.com/operating-system4.htm

35

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

Cu toate că astăzi, nu există computer care să nu utilizeze un sistem de operare, lucrurile nu au stat întotdeauna așa. Deși primul calculator este considerat a fi însăși abacul, prefer să punctez doar câteva stadii prin care au trecut aceste mașini pentru a ilustra modul în care sistemele de operare au ajuns să fie indispensbile acestor mașini cu o putere de calcul superioară minții umane. În 1936, în Uniunea Sovietică era construit „Integratorul de apă”, un calculator analogic care folosea recipienți umpluți cu apă și gradați cu maximă precizie pentru a rezolva ecuații diferențiale complicate. Acest sistem de calcul servea doar acestui scop și nu deținea nici un sistem de operare, manualul de utilizare fiind, evident, la fel de complicat pe cât și sistemul de vase capilare pe care îl folosea.

1 Figura 12 – Structura sistemelor de operare

Pe tot parcursul celui de-al doilea Război Mondial, cercetătorii au continuat să conceapă și
construiască sisteme de calcul din ce în ce mai performante, folosind principiile digitalizării
informației și folosirii expresiilor de tip boolean (adevărat-fals). Cu toate acestea, utilizarea
calculatoarelor era extrem de anevoiasă și de complexă printre altele și pentru că acestea
necesitau inițierea manuală a fiecărui proces logic pe baza căruia urma să se folosească puterea
de calcul a calculatorului. Închipuiți-vă că de fiecare dată când porniți calculatorul personal ar
trebui să specificați tipul monitorului, numărul de taste disponibile, tipul mouse-ului folosit și
orificiul prin care acesta este conectat la calculator. Astfel se desfășura utilizarea
calculatoarelor în anul 1949 când fizicianul Maurice Vincent Wilkes a decis să construiască un
sistem de calcul care să includă pe lângă componentele fizice standard și câteva comenzi
standard care să ușureze utilizarea mașinii. Astfel a început procesul de dezvoltare al
sistemelor de operare. În următorii 20 de ani, conceptul de sistem de operare s-a dezvoltat

1 Conceptul de kernel se traduce în limba română prin nucleu, termen pentru care am optat în continuarea lucrării

36

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

enorm dar o dată cu dezvoltarea și-a făcut apariția și problema diversității și eterogenității –
fiecare sistem de calcul în parte era însoțit de propriul său sistem de operare, lucru care crea dificultăți în folosirea acestor mașini. Abia în anii ’60, IBM a lansat primele sisteme de calcul care foloseau în serie același sistem de operare. Dezvoltarea sistemelor de operare este strâns legată de tehnologiile folosite în construirea sistemelor de calcul, acest lucru fiind dovedit de sporirea ritmului de evoluție a acestor programe o dată cu apariția microprocesoarelor și a calculatoarelor personale. Prin oportunitățile de miniaturizare și de scădere a costurilor de producție, microprocesoarele au declanșat procesul de democratizare al accesului la tehnologie generând dezvoltarea programelor software.

Sintetizând, putem afirma că sistemele de operare s-au dezvoltat simultan cu tehnologiile folosite în construirea calculatoarelor. Datorită acestui fapt, ele au o structură asemănătoare unei cepe, fiind alcătuite din mai multe straturi care îndeplinesc anumite funcții devenite necesare o dată cu evoluția înregistrată de tehnologie.

Figura 13 – Sisteme de operare lansate pe piață (sursa: Wikipedia)

18

16

14

12

10

8

6

SO Lansate

Linear (SO Lansate)

10 10

15 16 16

12

11 11

4 8

2 4

0

64-'67 68-'71 72-'75 76-'79 80-'83 84-'87 88-'91 92-'95 96-'99 00-'03

Din datele prezentate în Figura 13, piața sistemelor de operare pare a fi caracterizată de o
oarecare ciclicitate datorată cel mai probabil unor factori precum ritmul de dezvoltare
tehnologică a platformelor hardware și complexitatea sistemelor de operare, care necesită timpi
îndelungați de dezvoltare. Numărul de sisteme de operare crește o dată la 8 ani iar tendința
generală este pozitivă. Acest lucru înseamnă că sistemele de operare continuă să fie un
domeniu dependent de modificările tehnologiei și o piață pe care numărul de produse sporește
în mod constant.

37

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

Tabelul 13 – Tipuri de sisteme de operare (SO) după caracteristici tehnice

SO cu utilizator unic

SO în timp real

Controlul altor unelte

Utilizare și mașini în procesul

de producție

Exemplu QNX

SO cu utilizator unic

și o singură operație

Permite unui singur
utilizator efectuarea
unei singure operații
la un moment dat

Agenda

dumneavoastra

digitală, Microsoft

DOS

și multiple operații SO cu utilizatori

simultane multipli

Permite unui singur Simultan, mai mulți

utilizator efectuarea utilizatori pot folosi

mai multor operații puterea de calcul a

simultan mașinii

Windows XP, Mac OS Unix, VMS, Linux

Astăzi, cele mai utilizate sisteme de operare sunt cele din ultimele două categorii iar în această
lucrare am ales să analizez câteva sisteme de operare cu utilizator unic și multiple operații
simultane care sunt specifice calculatoarelor personale – așa numitele desktop computers sau
home PCs.

Piața sistemelor de operare poate fi definită și prin tipul calculatorului pe care rulează acestea.
Din acest punct de vedere avem 3 tipuri de sisteme de operare (Tabelul 14) iar această lucrare
se concentrează pe SO Desktop care au câteva caracteristici aparte din punct de vedere
marketing. Spre deosebire de SO Server – unde puterea de calcul, stabilitatea și

funcționalitățile oferite sunt cele mai importante caracteristici – SO Desktop sunt evaluate în primul rând prin prisma ușurinței de utilizare și a prețului, iar cererea lor este sincronizată cu cererea globală de calculatoare personale.

Tabelul 14 – SO după platforma fizică pe care rulează

Platformă

Calculatoare

personale

Servere

Alte sisteme

electronice

SO

SO Desktop

SO Server

SO Incumbe

38

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

Piața calculatoarelor personale

Conform ITU, în 2003 existau 602.712.000 calculatoare personale, cele mai multe fiind cele deținute de cetățenii SUA, 190 de milioane.

Figura 14 – Numărul de PCuri în 2003 (pe regiuni)1
A M E R I C A

4 0 %

E U R O P A

2 9 %

A S I A

2 7 %

Oceania 2%
Africa 2%

Graficul din Figura 14 oferă o imagine incompletă asupra structurii pieței de calculatoare personale datorită faptului că procentele cumulate nu descriu adecvat rata de penetrare a PCurilor. Astfel, în 2003 doar 10,13% din populația globului deținea un astfel de aparat – lucru care poate fi explicat atât de nivelul puterii de cumpărare cât și de cel de dezvoltare.

Tabelul 15 – Numărul de PCuri în 20032

PCuri în 2003

La suta

PCuri în 2003

Țara la suta

Nr Țara Număr

Absolut

1 SUA 190.000.000

2 Japonia 48.700.000

3 Germania 35.600.000

4 China 35.500.000

5 Corea de Sud 26.741.000

6 Marea Britanie 23.972.000

7 Franța 20.700.000

8 Canada 15.300.000

9 Italia 13.025.000

10 Brazilia 13.000.000

11 Rusia 13.000.000

12 Australia 11.100.000

13 Taiwan 10.655.000

1 Sursa: ITU

2 Sursa: ITU

de

locuitori

65,89

38,22

43,13

2,76

55,8

40,57

34,71

48,7

23,07

7,48

8,87

56,45

47,14

Nr Număr

de

Absolut

locuitori

14 Mexic 8.353.000 8,2

15 Spania 7.972.000 19,6

16 Olanda 7.557.000 46,66

17 India 7.500.000 0,72

18 Iran 6.000.000 9,05

19 Suedia 5.556.000 62,13

20 Elveția 5.160.000 70,87

21 Malaiezia 4.200.000 16,69

22 Polonia 4.079.000 10,56

23 Africa de Sud 3.300.000 7,26

24 Danemarca 3.100.000 57,68

25 Austria 3.013.000 37,41

– Top 25 523.083.000 32,78

39

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

Așadar primele 25 de țări dețin peste 86% din totalul calculatoarelor existente pe glob, Statele Unite deținând aproximativ 31%.

Luând în considerare faptul că această lucrare se concentrează pe sisteme de operare dedicate calculatoarelor personale (SO Desktop), putem afirma că piața relevantă pe care o investigăm era în anul 2003 formată din 600 milioane de clienți, piață care va crește, conform companiei IDC, cu 3-5% pe an în următorii 5 ani1.

Calculatoarele personale pot folosi diferite microprocesoare, Intel și AMD fiind principalii producători care dețin cote importante de piață. La începutul anului 2004, Intel deținea 81,9% din totalul calculatoarelor personale în timp ce AMD acoperea 15,8%.

Figura 15 – Cote de piață ale producătorilor de microprocesoare2

15.8% 2.3%

Intel

AMD

Alții

81.9%

Sisteme de operare pentru calculatoarele personale (SO Desktop)

Fiecare din cele aproximativ 600 de milioane de calculatoare personale existente pe plan
mondial folosește cel puțin un sistem de operare, spun cel puțin pentru că utilizatorii pot decide
să instaleze pe propriul computer mai mult de un sistem de operare la un moment dat.
În funcție de platforma tehnologică utilizată – în acest caz, tipul microprocesorului – există 2
familii mari de sisteme de operare: pentru procesoarele Intel și AMD și pentru procesoarele
PowerPC produse de IBM. În acest studiu de caz vom analiza 2 sisteme de operare din cadrul
familiei Intel/AMD și unul din cadrul familiei PowerPC. Un alt criteriu de clasificare a
sistemelor de operare este modul de acordare a licenței către utilizator. În spiritul acestui mod
de clasificare, există sisteme de operare proprietare și sisteme de operare cu sursă deschisă.
Programele cu sursă deschisă includ pe lângă fișerele executabile care permit rularea

1 IDC.com, CIO.com, eweek.com

2 http://www.thechannelinsider.com/article2/0,1759,1709404,00.asp

40

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

programului și codul sursă pentru ca utilizatorul să poată modifica produsul după priceperea și plăcerea sa. Un alt mod de categorisire a sistemelor de operare este însăși prețul lor – pe piață existând sisteme de operare care sunt distribuite gratuit.

Tabelul 16 – Cele 3 sisteme de operare analizate

Nr Sistem de

operare

1 Windows

2 Linux

Gratuit

Procesorul utilizat Tipul Licenței

(Da/Nu)

Intel/AMD Proprietar Nu

Intel/AMD Cu sursă deschisă Da

Proprietar, dezvoltat pe

3

MacOS PowePC și începand

cu 2006 Intel

baza unui alt SO cu Nu

sursă deschisă

II.b. Analiza pieței

Pe piața sistemelor de operare pentru calculatoare personale, există un număr restrâns de
competitori iar în această lucrare am decis să mă opresc la primii 3: Windows, MacOS și
Linux.

Figura 16 – Cote de piață în 20041

0.1%

3.2%

96.0% 0.7%

Windows MacOS Linux Alții

În anul 2004, sistemele de operare din familia Windows rulau pe 96% din totalul

calculatoarelor personale existente în Statele Unite ale Americii iar dat fiind faptul că SUA

1 Surse secundare, publicații pe internet, IDC, Gartner, Forrester

41

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

sunt cea mai mare piață de desfacere pentru aceste mașini (vezi Tabelul 15) și că în general
această piață a cunoscut până acum puține alterări de preferințe care să poată fi explicate prin
factori geografici, putem conclude că și la nivel mondial, cotele de piață se înscriu în același
cadru. Prin urmare, piața este clar dominată de Microsoft care a reușit să impună sistemul său
de operare datorită unei strategii de afaceri consistente și agresive. Vorbim așadar de o piață
care se situează la granița dintre monopol și oligopol. Deși după unele definiții ar trebui să
clasific piața drept monopol (un jucător cu 96% cotă de piață), numărul jucătorilor de pe piață
și faptul că Linux se distribuie gratuit de către mai mulți dezvoltatori (deci nu se pot

contabiliza vânzările totale) mă determină să poziționez piața ca fiind undeva la limita dintre cele două tipologii descrise în Tabelul 4. Conform teoriei empirice dezvoltată de Bruce Henderson piața sistemelor de operare nu este una eficientă deoarece MacOS deține cu mult mai puțin decât 50% din cota de piață Windows iar toți jucătorii de pe piață par a fi ineficienți atunci când sunt comparate cotele lor cu cele ale liderului.

Teoria dezvoltată de Michael Porter poate fi aplicată și acestei piețe contribuind la o mai bună
înțelegere a situației concurențiale. Astfel, dezvoltarea tehnologiei și managementul resurselor
umane sunt cele mai importante funcțiuni suport pentru o companie care activează pe această
piață.

Cele 5 forțe care descriu atractivitatea oricărei ramuri industriale – puterea de negociere a
furnizorilor, puterea de negociere a clienților, concureții din cadrul ramurii, produsele de
substituție și potențialii nou veniți – au ponderi diferite în funcție de industria analizată iar
cazul industriei sistemelor de operare este special pentru că, așa cum reiese din Figura 17, deși
cea mai importantă forță este puterea de negociere a clienților, se remarcă o importanță scăzută
a produselor de substituție și a potențialilor nou veniți. Justificarea acestui fapt provine din
însăși natura produsului și a barierelor de intrare care există pe piață. Sistemele de operare nu
comportă produse de substituție iar dezvoltarea unor noi programe de acest gen necesită de
regulă investiții majore de capital și timp care nu sunt de fiecare dată amortizabile pentru că
tipologia pieței (oligopol/monopol) adaugă un grad mare de risc pentru orice proiect nou în
acest domeniu.

42

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

Figura 17 – Diamantul lui Porter aplicat pieței SO1

Puterea de negociere a clienților

Substitutele Concureții din cadrul ramurii

SO

Caz general

Potențialii nou veniți Puterea de negociere a furnizorilor

Deși costurile de schimbare a SO sunt ridicate, concurenții din cadrul ramurii pot avea un impact puternic asupra pieței pentru că orice modificare a strategiei unuia va genera reacții puternice din partea celorlalți jucători. Furnizorii sunt și ei factori importanți în determinarea atractivității acestei piețe pentru că orice producător activ pe piață este nevoit să întrețină o relație solidă cu producătorii de subansamble – pentru a ține pasul cu modificările tehnologice de ultimă oră – dar și cu dezvoltatorii de aplicații software care rulează pe sistemul respectiv de operare pentru a asigura o continuitate a ofertei lor.

Barierele de intrare pe piață sunt costuri asimetrice, care trebuie suportate de potețialii nou veniți dar nu și de către jucătorii existenți. Piața programelor software este caracterizată de costuri fixe extrem de ridicate dar generează costuri variabile neglijabile. Deși costurile fixe ridicate constituie o puternică barieră de intrare, cel mai important factor de protejare a industriei este numărul mare de aplicații software pe care un utilizator îl caută la sistemele de operare. Se estimează că Windows suportă peste 70.000 de aplicații software diferite, în timp ce numărul asociat MacOS sau Linux este mult mai redus.

1 Concepția autorului, caz general se referă la o situație în care cele 5 forțe au pondere egală

43

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

Luând în calcul legătura simbiotică între sistemele de operare și platforma hardare, costul unei soluții destinate consumatorului individual se definește prin formula:

Formula 1 – Costul total inițial al soluției IT1

C t = (P h + P so)

Ct – Cost total

Ph – Prețul platformei hardware
PSO – Prețul SO

Lunând în calcul structura costurilor unui jucător pe piața sistemelor de operare, o posibilă funcție a profitului este:

Formula 2 – Profitul producătorului SO2

Pr = P Q(P + P ) − C

SO SO h SO F

PrSO – Profitul producătorului SO
PSO – Prețul SO

Q(Ph+PSO) – Cantitatea cerută pentru Ct
CF – Costuri fixe

O simulare bazată pe cele două formule la care se adaugă și coeficientul de elasticitate a fost
folosită de Microsoft, în cadrul procesului intentat de statul american împotriva sa, pentru a
demonstra faptul că, în ipoteza conform căreia ar beneficia de puteri de monopol asupra pieței,
prețul sistemului său de operare ar trebui să fie mult mai mare decât cel practicat de companie
pe piață.

Aceste două formule de analiză microeconomică permit o serie de ipoteze cu privire la cotele de piață ale celor trei sisteme de operare analizate și evidențiază strategiile concurențiale adoptate de cei trei jucători.

Astfel, atuul Windows în ceea ce privește MacOS, este prețul scăzut al platformei hardware (Ph) – fapt care impulsionează cererea – iar structura comunității Linux permite scăderea drastică a costurilor fixe (CF), fapt care ar putea determina o profitabilitate mare în ciuda cotei de piață infime pe care o are acest sistem de operare.

1 Costul total se referă la achiziția unui nou calculator personal de către un consumator

2 Adaptare după Economides, Nicholas, “The Microsoft Antitrust Case”, 2001, http :// www.stern.nyu.edu /
networks / Microsoft_Antitrust . pdf

44

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

Cele 3 strategii generice dezvoltate de Michael Porter iau în calcul două dimensiuni cu câte
două instanțe variabile: segmentele pieței cărora se adresează produsul / compania și

competențele pe care se bazează compania în demersul său de a atinge, menține și dezvolta avantaje competitive.

Figura 18 – Cele 3 strategii generice pe piața SO1

Așa cum reiese din Figura 18, strategiile adoptate de cele 3 sisteme de operare analizate diferă
de la caz la caz. Voi insista în cadrul analizei detaliate dedicate fiecărui produs în parte asupra
detaliilor relevante, dar pentru început consider important de menționat că Microsoft
(Windows) se adresează întregii piețe oferind un sistem de operare care pune accentul pe
numărul mare de aplicații disponibile care rulează pe platforme Microsoft și pe ușurința în
utilizare. Apple / MacOS (mărul din Figura 18) oferă un produs intuitiv și sigur care se
adresează în special acelei categorii care are nevoie de putere de procesare destinată prelucrării
grafice. În afara abordării diferite a segmentelor de piață, cele două sisteme de operare par a fi
ales același drum strategic, în timp ce Linux – dezvoltat de o comunitate impresionant de mare
de voluntari – a ales drept prim atu prețul sistemului de operare dublat de fiabilitate și
securitate.

1 Adaptare după Michael Porter

45

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

Din punct de vedere al lanțului valoric descris de Michael Porter, ramura sistemelor de operare este puternic dependentă de managementul resurselor umane, care asigură ulterior eficiență procesului de inovare și dezvoltare tehnologică și de funcțiunea de marketing și vânzări care prin întregul proces de marketing contribuie la succesul produsului. Fiind vorba de un serviciu de uz îndelungat cu un înalt grad de complexitate tehnologică, serviciile post-vânzare sunt de asemenea parte importantă a ofertei pe piața sistemelor de operare.

Figura 19 – Lanțul valoric al SO

Clienții individuali care achiziționează sisteme de operare oriunde pe glob au nevoi comune pe
care sistemele de operare trebuie să le satisfacă iar analizând1 cerințele și așteptările lor putem
cristaliza o listă de valori de utilizare percepute care să ghideze analiza concurențială
ulterioară.

Figura 20 – Elementele Valorii de Utilizare Percepute ale SO1 Ușurința utilizării

Tehnologie modernă

Aplicații software disponibile
Stabilitate

Securitate

Putere de calcul
Inovație

Preț

1 Surse secundare. S-au împărțit 100 de puncte între cele 8 categorii în funcție de importanța criteriului.

46

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

Așadar, ușurința utilizării este principala caracteristică dorită de utilizatorii sistemelor de
operare. În momentul în care comparăm calculatorul personal cu un automobil, înțelegem exact
motivul pentru care clienții pun așa mare preț pe acest lucru. Să ne închipuim cel mai rapid,
robust și estetic automobil cu putință – la ce folosește el dacă șoferul are greutăți în a-l mânui?
Un sistem de operare este, după cum spuneam la începutul capitolului, simbiotic legat de
calculatorul pe care rulează, este deci imperios necesar ca aceste produse să țină pasul cu
tehnologia – cerință translatată din partea tehnologică a complexului calculator-SO.

Revenind la metafora automobilului, este lesne de înțeles că în cazul în care mașina respectivă nu poate folosi decât anumite drumuri din diferite motive (limitare de viteză, de greutate, etc) proprietarul nu va fi extrem de încântat de ea. În același mod, lipsa aplicațiilor software care să ruleze pe baza oricărui sistem de operare, îl va face pe acesta inutil.

Stabilitatea sistemului de operare și securitatea datelor sunt de asemenea importanți factori în decizia de achiziție a unor astfel de programe software. Puterea utilă de calcul – adică viteza cu care calculatorul poate procesa date și reacționa la comenzile utilizatorului – este un factor care poate influența decizia de cumpărare, dar în cele mai multe cazuri acest indicator are mai degrabă un rol secundar în procesul decizional adăugând valoare diferitelor oferte.

47

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

Tabelul 17 – Tabel sinteză

Programe software care asigura atât operațiile de
bază necesare utilizării computerului cât și procesele
de comunicare între diferitele componente fizice ale

Definiție

aparatului

Sistemele de operare sunt simbiotic legate de

calculatoarele personale

Sistemele de operare sunt servicii și cad sub
incidența efectelor economice ale imaterialității lor.

SO în timp real

SO cu utilizator unic și o singura

operatie

Produsul

Tipuri

SO cu utilizator unic și multiple

operatii simultane

SO cu utilizatori multipli

SO Desktop

SO Server

SO Incumbe

Proprietar

Cu sursă deschisă

Gratuit sau cu bani

Intel / AMD

Alte chipuri (PowerPC, Motorola

etc)

Caracteristici

Platforme

Licență

Preț

Chip

Conform ITU, în 2003 existau 602.712.000

Calculatoare

personale

Tipologia pieței SO

Descriere

generală a Cele 5 forțe ale lui

pieței Porter în ordinea

relevanței pe

această piață

Cele mai

importante bariere

de intrare pe piață

calculatoare personale

America deținea 40%, Europa 29%, Asia 27%,

Oceania și Africa 2% fiecare

Monopol/Oligopol

Puterea de negociere a clienților

Concureții din cadrul ramurii

Puterea de negociere a furnizorilor

Potențialii nou veniți

Produse de substituție

Rivalitatea între jucătorii existenți

Investiții importante de capital

48

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

II.c. Mixul de marketing

Descrierea pieței sistemelor de operare de mai sus facilitează alcătuirea unui mix de marketing teoretic care să facă trecerea către analiza ulterioară a strategiilor competitive ale concurenților selectați.

Produs

Sistemele de operare sunt servicii care asigura buna funcționare a calculatoarelor personale și a altor aparate electronice. Ca orice serviciu1, sistemele de operare sunt caracterizate de imaterialitate, perisabilitate, imposibilitatea aproprierii, o relativă netransportabilitate, eterogenitate, grad înalt de muncă încorporată, cerere fluctuantă și implicarea consumatorului. Cu toate acestea, dată fiind relația simbiotică cu calculatorul personal – care nivelează cererea și sporește tangibilitatea percepută – și suporții fizici diverși pe care sunt livrate, sistemele de operare tind să se hibridizeze treptat. Un alt aspect demn de luat în seamă este tendința de standardizare a proceselor și funcționalității acestor servicii, lucru care diminuează caracterul etereogen al sistemelor de operare.

Figura 21 – Serviciu pur vs. sisteme de operare

Imaterialitate

Implicarea consumatorului Perisabilitate

Cerere fluctuantă Imposibilitatea aproprierii

Grad înalt de muncă încorporată Netransportabilitate

Serviciul în stare pură

Eterogenitate

Sistem de operare

Sistemul de operare are nevoie de implicarea consumatorului pentru a funcționa și include o
cantitate enormă de muncă în liniile de cod pe care le conține. Din punct de vedere al
marketingului însă, caracteristica extrem de importantă care merită amintită este
imposibilitatea aproprierii. Sistemele de operare nu pot deveni proprietatea utilizatorilor,

1 Cristureanu, Cristiana, „Economia imaterialului”, All Beck, București 2004

49

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

pentru că aceștia nu cumpără decât dreptul de a rula pe platforma hardware liniile de cod ale
programului respectiv. Modul de licențiere a unui sistem de operare este poate cea mai
interesantă latură a strategiilor de marketing pe care le dezvoltă diferiții jucători. Imediat
următorul element pe care se bazează strategiile de produs sunt serviciile atașate – oferirea de
asistență în vederea instalării, menținerii în stare funcțională și dezinstalării sistemelor de
operare. Jucătorii au dezvoltat rețele specializate în oferirea de know-how gratuit și/sau plătit
pentru asigurarea unei utilizări facile și eficiente a sistemelor de operare comercializate. Acest
lucru provine din însăși faptul că cea mai importantă cerință a utilizatorilor este ușurința
utilizării. În Figura 22 sunt redate atributele VUP – discutate anterior – pe care sistemele de
operare trebuie să le satisfacă pentru a indeplini cerințele utilizatorilor. Am încercat să le
împart în trei categorii distincte în funcție de importanța lor în procesul deciziei de cumpărare.

Figura 22 – Atributele VUP ale unui sistem de operare1

1 Surse secundare și contribuția autorului

50

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

Preț

Politicile de prețuri adoptate de jucători sunt influențate de doi factori principali: sistemul de licențiere care provine din imposibilitatea aproprierii sistemelor de operare și modul de segmentare a pieței țintă. Prețul licenței1 unui sistem de operare variază după numărul de calculatoare pe care va rula codul, jucătorii oferind alternative și reduceri de preț în funcție de volum. În aceași ordine de idei, mărimea segmentului și caracteristicile sale dictează eventuale variații de preț. Apple, de exemplu ar putea pretinde un preț mai mare de la utilizatorii sistemului său de operare care sunt de regulă graficieni care folosesc puterea de calcul eliberată de MacOS în creațiile lor.

Distribuție

Metodele moderne de transfer al datelor în format electronic – internetul, DVDul și CD-Rom-
ul – au revoluționat întreaga industrie a sistemelor de operare generând scăderea drastică a costurilor de distribuție și simplificarea procesului de decizie. Linux a avut poate cel mai mult de câștigat de pe urma acestor metode moderne de transfer al informației, intrând pe această piață prin intermediul internetului – lucru care a minimizat costurile de distribuție și a și simplificat procedura de înlocuire a sistemelor de operare existente pe calculatoarele personale din segmentele țintă. Microsoft și Apple continuă să nu utilizeze la maxim internetul drept canal de distribuție menținând o rețea alambicată de parteneri și vânzători acreditați pentru livrarea programelor proprii.

Promovare

Strategiile de comunicare a beneficiilor oferite de sistemele de operare sunt extrem de diverse și au fiecare în parte succese notabile. Există posibilitatea de a comunica la mai multe niveluri ale pieței, cele mai importante trei fiind: către vânzătorii de calculatoare personale, către lideri de opinie sau către consumatori.

1 Licența permite de regulă utilizarea sistemului de operare respectiv pe un singur calculator personal

51

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

II.d. Jucătorii

A sosit momentul analizei comparative a celor mai importante 3 sisteme de operare existente pe piața mondială. În cele ce urmează îmi propun să realizez analiza concurențială a acestor servicii pentru a încerca să deslușesc viitoarele evenimente de pe această piață caracterizată de un extraordinar dinamism.

Apple – MacOS

Compania Apple Computers a lansat în anul 1984 primul sistem de operare cu interfață grafică
și deși la acea dată Microsoft comercializa deja MS – DOS, Apple s-a bucurat de o primire
entuziastă. Este important de notat faptul că Apple este la bază o companie producătoare de
calculatoare personale, nu un producător de sisteme de operare. Viziunea firmei este să
construiască cele mai bune calculatoare personale din lume, iar din acest țel nu poate lipsi și
oferirea celui mai bun sistem de operare din lume. În 1984, toate sistemele de operare de pe
piață rulau în linie cod, adică nu permiteau operații decât dacă primeau prin tastatură comenzi
criptice care pentru utilizatorul nespecialist nu însemnau nimic și contribuiau la dezvoltarea
unei adevărate fobii față de această unealtă de lucru. Astfel, Apple a oferit primul sistem de
operare prietenos din lume și a revoluționat modul de abordare a unei întregi industrii software.
Cu toate acestea, cota de piață actuală nu face cinste unui pionier al sistemelor de operare, dar
slaba performanță pe piață este la îndemâna oricui: Apple a avut o abordare diametral opusă
față de platformele hardware. Deși are una dintre cele mai bune imagini corporatiste din lume,
Apple este în felul său o companie care a deținut și deține un monopol. Astfel, sistemele de
operare MacOS nu funcționează decât pe calculatoarele personale produse de Apple – spre
deosebire de Windows și Linux care rulează și pe așa-numitele clone (calculatoare care
respectă o arhitectură hardware definită de IBM dar care pot fi construite de oricine
achiziționează piesele necesare). Implicațiile acestei strategii monopolistice asupra
performanțelor de business nu s-au lăsat așteptate: profitabilitatea firmei este una mare dar cota
sa de piață este infimă față de cea a produselor Microsoft. Apple nu își permite să concureze
prin preț cu producătorii de clone IBM pentru că acest lucru ar crea atât probleme de
profitabilitate cât și de logistică – o cerere bruscă nu ar putea fi satisfăcută de companie din
simplul fapt că unitățile sale de producție nu pot fi lărgite brusc.

52

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

Înainte de a trece la analiza detaliată a firmei, trebuie spus că Steve Jobs, președintele Apple, este una din figurile cele mai iubite ale industriei IT și că una din strategiile firmei – cea de a promova ideea de inovație și elitism – se sprijină în totalitate pe umerii săi.

Tabelul 18 – Cronologia sistemului de operare MacOS1

An Versiune Microprocesor

1984 0.7 Motorola

1985 1 Motorola

1986 1.1 Motorola

1987 2.0.1 Motorola

1988 6.0.1 Motorola

1989 6.0.4 Motorola

1990 6.0.8 Motorola

1991 7 Motorola

1992 7.1 Motorola

1993 7.1.1 Motorola

1994 7.5 PowerPC IBM

1995 7.5.2 PowerPC IBM

1996 7.5.5 PowerPC IBM

1997 8 PowerPC IBM

1998 8.5 PowerPC IBM

1999 9 PowerPC IBM

2000 Mac OS X v10.0 beta PowerPC IBM

2001 Mac OS X v10.0 "Cheetah" PowerPC IBM

2001 Mac OS X v10.1 "Puma" PowerPC IBM

2002 Mac OS X v10.2 "Jaguar" PowerPC IBM

2003 Mac OS X v10.3 "Panther" PowerPC IBM

2005 Mac OS X v10.4 "Tiger" PowerPC IBM

2006 Mac OS X v10.5 "Leopard" Intel

Din perspectiva clientului, MacOS se apropie poate cel mai mult de sistemul de operare ideal, fiind probabil cel mai ușor de utilizat, sigur, robust și cel mai inovator dintre toți cei trei competitori analizați. Cu toate acestea, cota de piață de doar 3% pare a contrazice cele de mai sus. Dacă analizăm însă prețul și numărul de aplicații disponibile, descoperim însă motivul eșecului de piață. MacOS este, după cum spuneam, un sistem de operare bazat pe un nucleu cu sursă deschisă care rulează însă doar pe calculatoare personale produse de Apple. Aceste calculatoare sunt de regulă cu 50% mai scumpe decât media prețului pentru o clonă IBM PC. Prin urmare, numărul de cumpărători este redus, acest lucru reușind să îndepărteze mulți dezvoltatori de aplicații software, în special de jocuri.

1 http://www.sanbenito.k12.tx.us/technews/timeline/timeline.html

53

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

Figura 23 – Comparația SO Ideal – MacOS 1

Ușurința utilizării

Tehnologie modernă

Aplicații software disponibile
Stabilitate

Securitate

Putere de calcul

Idealul VUP

Inovație

Preț

VUP MacOS

Așadar, cercul vicios generat de strategia monopolistă în domeniul hardware a distrus șansele
ca MacOS să domine piața sistemelor de operare. Prețul mare inhibă cantitatea cerută, care
inhibă dezvoltatorii software, lucru care inhibă din nou cantitatea cerută menținând presiunea
asupra profitabilității și a prețului. Cu toate acestea, MacOS obține un scor ponderat de 86.5%
din ideal.

În funcție de obiectivele și strategiile competitive ale Apple, putem sintetiza următoarele
caracteristici. Compania ocupă o poziție de nișă pe piața mondială adresându-se către două
segmente de consumatori care sunt dispuși și pot să plătească în plus față de o clonă IBM PC și
care doresc să dețină un sistem de operare cu putere grafică sporită (profesioniști media, artiști)
și un calculator extrem de ușor de mânuit care contribuie la un stil de viață digitală (tineri,
studenți). În ciuda acestei poziții, compania nu a încetat niciodată să comunice către toate
segmentele desfășurând în mod constant campanii pentru determinarea utilizatorilor de
calculatoare personale să migreze către soluțiile sale. Intenția strategică a firmei pare să fie
depășirea liderului pieței, dar dincolo de latura comunicării, Apple nu poate lupta cu Microsoft
datorită handicapului strategic de pe latura hardware a afacerii. Din acest motiv obiectivele
strategice rafinate sunt mai degrabă dominarea pieței sistemelor de operare pe latura de
inovație și ușurință în utilizare. Apple se bazează momentan pe creșterea organică a cotei de

1 Termenul de comparație SO ideal este cel prezentat în Figura 20

54

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

piață dar datorită deciziei strategice de a migra platforma hardware spre microprocesoare Intel nu pot exclude o viitoare luptă deschisă cu Microsoft – acest lucru nefiind posibil decât după deschiderea arhitecturii hardware și acordarea permisiunii altor producători de a clona arhitectura fizică a sistemelor Apple.

Din punct de vedere al strategiilor generice dezvoltate de Michael Porter, Apple a îmbrățișat
diferențierea și strategiile de nișă. MacOS se diferențiază de concurenți prin valoarea adăugată
care provine din ușurința utilizării, superioritatea tehnologică și inovație. De asemenea, așa
cum am menționat anterior, specialiștii media și studenții sunt principalii consumatori vizați de
Apple. Acest jucător are o abordare agresivă a pieței, îmbunătățind permanent sistemele de
operare comercializate și lansând versiuni noi și inovatoare în încercarea de a se menține pe
piață drept cel mai inovator jucător. Cu toate acestea, Apple este cu siguranță tipul
concurentului cu reacție parțială sau restricționată – acest lucru datorându-se cotei sale de piață
care nu îi permite mobilizarea unei mase critice destul de importante pentru a fi catalogat drept
concurent tigru.

Tabelul 19 – Tabel sinteză

Apple / MacOS

Poziția pe piață

Obiectiv geografic

Intenția strategică

Obiective privind cota

de piață

Strategia competitivă

generică

Poziția strategică

urmărită

Comportament

strategic

Jucător de nișă: Profesioniști media și studenți; putere

grafică și ușurință în utilizare

Țări dezvoltate în care puterea de cumpărare permite

succesul economic

Lider în ceea ce privește inovația și ușurința utilizării

Creștere organică

Combinație între diferențiere și segmentare

Să fie mai puternică

Dispus să își asume riscuri, dar este tipul concurentului

cu reacție parțială sau restricționată

55

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

Tabelul 20 – Analiza SWOT pentru Apple – MacOS

S

Marcă puternică

Președintele Steve Jobs este unul din

cei mai apreciați lideri IT

Design inovativ

Ușurință în utilizare

Prezență îndelungată în industriile

media și educație

O

Migrarea conumatorilor către Mac și

MacOS

Accent sporit pe latura de servicii
Extinderea liniei de produse pentru a

satisface nevoia consumatorilor de a

adopta un stil de viață digitală

Puncte tari

W

Jucător de nișă

Incapacitatea de a estima cererea
Numărul relativ redus de aplicații
Raportul calitate preț al PCurilor

T

Migrarea de la un microprocesor la
altul anunțată pentru 2006 poate crea
efectul Osborne sau poate induce
nelisiguranță consumatorilor.
Nișele sunt volatile

Apple se bucură de clienți loiali cărora le satisface nevoile de utilizare a tehnologiei prin inovație continuă și o înțelegere bună a felului lor de a gândi și cumpăra produse tehnologice. Steve Jobs, președintele Apple, este unul dintre liderii industriei IT în ceea ce privește marketingul și producerea calculatoarelor personale și a aplicațiilor software. În clasamentul celor mai puternice mărci din lume1, Apple ocupa în 2004 locul 43, cu o valoare de piață de 6,9 miliarde de dolari.

Puncte slabe

Fiind un jucător de nișă, Apple este expus riscului ca segmentele de consumatori pe care le
țintește pe piață să fie caracterizate de scăderi în puterea de cumpărare. De asemenea, rata de
înnoire a calculatoarelor personale și a sistemelor de operare este destul de redusă, fapt
provenind înăși din natura produselor. Datorită faptului că sistemele Apple și clonele IBM PC
sunt diferite ca și arhitectură internă, ele sunt greu de comparat de către clienți – existând riscul

1 Interbrand, http://www.ourfishbowl.com/images/surveys/BGBleaguetable_final_.pdf

56

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

ca aceștia să cumpere o clonă IBM PC care să ofere un raport calitate/preț mai slab decât un sistem Apple care rulează MacOS.

Oportunități

Efectul de halou generat de iPod poate conduce la migrarea treptată a consumatorilor către
sisteme Apple și implicit către MacOS. Cu toate acestea, este necesar ca oferta multimedia a
companiei să fie extinsă și îmbunătățită pentru ca Apple să poată ține pasul cu competitorii săi.

Amenințări

În iunie 2005, Apple a anunțat o schimbare majoră în arhitectura sistemelor sale. E vorba de înlocuirea microprocesoarelor IBM PowePC cu unele produse de Intel. Această tranziție comportă un mare risc și poate genera un nou efect Osborne.

În anii 80, compania americană Osborne1 a anunțat în mod asemănător o schimbare
tehnologică majoră care urma să intre în vigoare după douăsprezece luni de la emiterea știrii.
Acest anunț a creat o mare incertitudine în mintea conumatorilor americani care au amânat orice achiziție a produselor Osborne până după schimbarea anunțată. Rezultatul acestei reacții din partea consumatorilor nu s-a lăsat mult timp așteptat – vânzările companiei s-au prăbușit și Osborne a fost nevoită să declare falimentul.

În concluzie, MacOS se apropie poate cel mai mult de sistemul de operare ideal, dar suferă de pe urma monopolului de pe partea hardware a companiei Apple. Judecând după ultimele mutări strategice ale companiei (în primele 6 luni ale anului 2005) și după declarațiile lui Steve Jobs – Apple se pregătește să pună mai mult accent pe partea software2 a afacerii și pe segmentul multimedia. Este însă demn de remarcat faptul că utilizarea microprocesoarelor Intel produce o sporire a posibilităților de a compara calculatoarele personale Apple cu clonele IBM PC și că există posibilitatea ca Apple să decidă în viitor adaptarea sistemului său de operare MacOS pentru a-l compatibiliza cu platformele IBM PC.

1 Efectul Osborne este considerat de unii specialiști un mit al marketingului
2 http://reviews-zdnet.com.com/4520-7297_16-4207854.html

57

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

Microsoft – Windows

Microsoft a început dezvoltarea unei interfețe grafice pentru sistemul său de operare DOS în
1981. Inițial, aplicația purta numele de Interface Manager fiind redenumită Windows abia
aproape de lansarea sa oficială din noiembrie 1985. Windows 1.0 nu s-a bucurat de succes pe
piață datorită numărului relativ redus de aplicații compatibile. Deși pe parcursul următorilor
ani, Microsoft a îmbunătățit constant sistemul său de operare, abia o dată cu lansarea versiunii

3.1 în anul 1992, s-a putut bucura de succesul comercial mult sperat. În acel moment Windows avea însă o susținere puternică pe piață din partea a doi factori determinanți al VUP totale: numărul de aplicații disponibile crescuse incluzând și un ansamblu de aplicații destinate lucrului la birou (suita de aplicații Office) și prețul scăzut al clonelor IBM PC pe care rula sistemul de operare al Microsoft. Ulterior Microsoft a oferit periodic variante noi și îmbunătățite ale acestui sistem de operare cei mai importanți pași fiind Windows 95, Windows 98, Windows Me și Windows XP Home Edition.

Tabelul 21 – Scurtă istorie a Windows1

An Versiune Nucleu Microprocesor

1985 Windows 1 DOS Intel și compatibile

1987 Windows 2 DOS Intel și compatibile

1990 Windows 3 DOS Intel și compatibile

1992 Windows 3.1 DOS Intel și compatibile

1995 Windows 95 DOS Intel și compatibile

1998 Windows 98 DOS Intel și compatibile

1999 Windows 98 DOS Intel și compatibile

2000 Windows Me DOS Intel și compatibile

2001 Windows XP NT Intel și compatibile

2006 Longhorn NT Intel și compatibile

Așa cum spuneam, Windows a pornit cu stângul dar Microsoft a reușit să impună acest sistem
de operare și să-l aducă la stadiul în care astăzi rulează pe 96% din totalul calculatoarelor
personale din lumea întreagă. Conform unor autori precum Daniel Ichbiah și Jennifer Edstrom,
Microsoft a fost încă de la începuturile sale mult mai pricepută în a vinde aplicțiile sale decât în
concepte programe software stabile, inovative și suple. Așa cum se poate observa din Tabelul
21, între 1985 și 2000, Microsoft a folosit drept bază pentru sistemele sale de operare
Windows, nici mai mult nici mai puțin decât un alt sistem de operare, DOS2, care are și el o

1 Doar versiunile dedicate utilizatorilor individuali

2 vezi II.e

58

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

istorie palpitantă. Timp de 15 ani, Microsoft a reușit așadar să convingă din ce în ce mai mulți utilizatori de calculatoare personale să folosească sistemele sale de operare care, deși se numeau Windows, erau practic versiuni DOS peste care Microsoft a continuat să suprapună o interfață grafică ale cărei concepte de bază le-a preluat de la dezvoltatorii Xerox și care necesita o întreținere permanentă care s-a dovedit a fi greoaie. Abia în 2001, Windows XP a marcat schimbarea tehnologiei DOS. Strategia de business pe care a adoptat-o Microsoft a fost însă inspirată și s-a bazat pe un cerc virtuos între prețul de achiziție al clonelor IBM PC, numărul de aplicații disponibile și baza crecândă de clienți.

Datorită lipsei de proactivitate a Microsoft, Windows a fost de mai multe ori de-a lungul
istoriei în pericol să-și piardă supremația. Cu toate acestea însă, Microsoft a reacționat în forță
la orice atac din partea competiției. Netscape, Apple sau Lotus sunt doar 3 din jucătorii de pe
piață care au avut de suferit de pe urma reacțiilor vehemente ale unui Microsoft încloțit. Pare o
ironie a sorții, însă Microsoft a atins o poziție de dominație pe o piață care pune accent pe
inovație, în ciuda faptului că este compania cu cel mai mare număr de aplicații și reacții de
genul me-too din câte activează pe piață. Internet Explorer a apărut ca reacție la succesul
amenințător ale aplicației dezvoltate de Netscape. MSN, portalul de internet al Microsoft, a fost
înființat ca răspuns la succesul Yahoo. Suita Office a Microsoft a fost îmbunățită pe măsură ce
Lotus și alți competitori ofereau pieței aplicații inovative. Ușurința în utilizare și modelele
grafice de prezentare a sistemului de operare Windows au fost constant cu un pas în urma
inovației Apple. Aceste ecarturi în inovație au obligat Microsoft să uzeze de practici care se
află la limita legalității iar competitorii, chiar dacă mulți dintre ei au fost nevoiți să se retragă
de pe piață, au recurs de multe ori la acțiuni în justiție acuzând compania de practici
neconcurențiale sau monopoliste.

Din Figura 24 se pot observa atuurile Microsoft Windows: ușurința utilizării, numărul de
aplicații disponibile și tehnologia avansată. Cu toate acestea, Windows nu se mulează decât în
proporție de 79,2% pe profilul sistemului de operare ideal. Este însă important de remarcat
faptul că Windows acumulează 100% din scorul categoriei referitoare la numărul de aplicații
disponibile, una din cerințele de bază ale utilizatorilor. În ciuda tuturor încercărilor de a face
față atacurilor la care este supus Windows, Microsoft pare să nu poată âmpiedica numărul
virușilor informatici care atacă cu predilecție calculatoarele personale care rulează Windows.
Cele mai mari probleme cu care se confruntă Microsoft în acest moment1 sunt incapacitatea de
a stăvili numărul de viruși Windows și incapacitatea de a onora termenele de livrare pentru

1 Surse: IDC, Gartner, Pcmagazine.com

59

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

noile versiuni Windows. Aceste două probleme de produs și proces de afacere au generat
probleme de imagine pentru Windows, probleme amplificate de numărul mare de procese
intentate Microsoft și de acuzațiile de practici neconcurențiale care i se aduc producătorului
american.

Figura 24 – Comparația SO ideal – Windows1 Ușurința utilizării

Tehnologie modernă

Aplicații software disponibile
Stabilitate

Securitate

Putere de calcul

Idealul VUP

Inovație

Preț

VUP Windows

Conform ultimelor declarații de intenție ale Microsoft, Windows urmează să fie îmbunătățit în ceea ce privește sigurnța datelor, a puterii de calcul și a tehnologiilor utilizate. La fel ca Apple, Microsoft plănuiește să extindă linia de produse cu soluții multimedia care să contribuie la un stil de viață digitală superior.

Din punct de vedere a strategiilor generice dezvoltate de Michael Porter, Microsoft a îmbrățișat diferențierea. Windows se diferențiază de concurenți prin numărul mare de aplicații disponibile și prin faptul că oferă soluții viabile pentru toate categoriile de consumatori. Acest jucător are o abordare agresivă a pieței, istoria indicând faptul că Microsoft a reușit de fiecare dată să acapareze piețe strategice, fiind dispusă să cheltuiască oricâte resurse financiare în acest scop –
acest lucru definind fără tăgadă concurentul tigru.

1 Termenul de comparație SO ideal este cel prezentat în Figura 20

60

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

Tabelul 22 – Tabel sinteză

Microsoft – Windows

Poziția pe piață

Obiectiv geografic

Intenția strategică

Obiective privind cota

de piață

Strategia competitivă

generică

Poziția strategică

urmărită

Comportament

strategic

Puncte tari

Lider de piață, 96%

Piața globală

Să-și păstreze poziția de lider

Creștere organică

Diferențiere

Să fie mai puternică

Dispus să își asume riscuri. Tipul concurentului tigru.

Abordare stratgeică reactivă.

Windows deține astăzi 96% din piața mondială a sistemelor de operare, este ușor de utilizat și
beneficiază de un număr extrem de mare de aplicații care rulează pe baza sa. Cu o valoare de
piață de 61 miliarde de dolari, marca Microsoft, ocupa în anul 2004 locul secund în

clasamentul alcătuit de Interbrand1. Deși Windows se confruntă cu probleme de calitate și de
imagine, Microsoft reușește să dovedească specialiștilor care alcătuiesc anual topul celor mai
puternice mărci, că numele și portofoliul companiei sunt capabile să genereze valoare și în
viitor.

Puncte slabe

Cu toate acestea, Microsoft are grave probleme de imagine în ceea ce privește capacitatea de
inovare, securitatea datelor și a practicilor neconcurențiale pe care le-a adoptat în ultimii ani.

1 Interbrand, http://www.ourfishbowl.com/images/surveys/BGBleaguetable_final_.pdf

61

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

Oportunități

Microsoft are forța necesară (provenită din cota de piață în ceea ce privește sistemele de operare) să se impună pe noi piețe cum ar fi muzica digitală și sistemele multimedia destinate petrecerii timpului liber.

Amenințări

Fiind lider de piață cu poziție dominantă, Microsoft este ținta atacurilor tuturor jucătorilor de pe piața mondială a sistemelor de operare. Linux își propune să repete povestea de succes de pe piața sistemelor de operare pentru servere și pe segmentul calculatoarelor personale și se prezintă drept cea mai ieftină alternativă la un sistem de operare dominant, sistem, care – spre deosebire de Linux – este plin de „găuri de securitate”. Pentru a face față acestui competitor Microsoft a optat să folosească argumentul ușurinței de utilizare și întreținere1.

Apple este și el un competitor care dorește să își sporească influența și cota de piață la nivel mondial. Oferta MacOS pune accent pe ușurința utilizării și pe inovațiile oferite de acest sistem de operare. Microsoft însă preferă parcă să comunice aceleași lucruri și să ofere în plus și gama largă de aplicații software compatibile.

Tabelul 23 – Analiza SWOT pentru Microsoft Windows

S

Numărul de aplicații disponibile

Marcă puternică

Cota de piață

Ușurință în utilizare

O

Accent sporit pe latura de servicii

Extinderea liniei de produse pentru a

satisface nevoia consumatorilor de a

adopta un stil de viață digitală

1 vezi secțiunea II.e

W

Incapacitatea de a preveni problemele

de securitate

Vulnerabilitate la atacurile

concurenților și a opiniei publice cu privire la calitatea produselor,
capacității de inovare și a practicilor neconcurențiale

Raportul calitate/preț este net favorabil

Linux

T

Apple poate decide în curând intrarea

pe piața sistemelor de operare pentru clonele IBM PC

Creșterea constantă a cotei de piață

Linux poate genera în curând o
veritabilă migrare a consumatorilor
spre acest SO – în condițiile în care
dezvoltatorii software adoptă acest
program

62

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

Linux

Ultimul sistem de operare analizat în acest studiu de caz este totodată și ultimul intrat oficial pe

piață. Linux, are la bază un nucleu Unix și a fost lansat în anul 1991 sub un tip diferit de
licențiere: open source – sursă deschisă. Linus Torvalds, un student finlandez, a hotărât să
rescrie sistemul de operare Minix folosit de profesorii săi în cadrul cursurilor universitare
pentru că dorea să adauge funcționalități noi versiunii utilizate de aceștia. În 1991 el a publicat
pe internet atât fișierele executabile, cele care constituie de fapt comenzile compilate destinate
microprocesorului, cât și codul sursă conceput de el. Astfel a luat naștere o mișcare globală în
lumea tehnologiei informației, care își propune să ofere un sistem de operare stabil și flexibil
pe care orice utilizator să-l poată modifica în funcție de necesitățile proprii. Distribuit în mod
gratuit, sub licența GNU sursă deschisă, Linux a reușit să câștige într-un timp extrem de scurt
aprecierea specialiștilor IT care l-au utilizat în rețelele administrate și pe clonele IBM PC
personale. Cu toate acestea, Linux nu a reușit să convingă un număr mare de utilizatori
individuali să înlocuiască Windows cu acest nou sistem de operare. Printre cele mai importante
cauze se înscriu: numărul redus de aplicații software disponibile, lipsa unei interfețe grafice sau
a unei interfețe grafice intuitive, complexitatea instalării și întreținerii sistemului de operare și
numărul mare de variante Linux disponibile care complică decizia consumatorilor.

Figura 25 – Comparația SO ideal – Linux

Ușurința utilizării

Tehnologie modernă

Aplicații software disponibile
Stabilitate

Securitate

Putere de calcul

Idealul VUP

Inovație

Preț

VUP Linux

63

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

În decursul celor 14 ani de existență a sistemului de operare, Linux a reușit totuși să

beneficieze de o imagine favorabilă datorită consistenței mesajelor către grupurile de utilizatori. Încă de la început, Linux s-a poziționat1 drept opusul Microsoft – un produs antiWindows prin preț (e gratuit), prin securitatea datelor (imun la atacuri și viruși) și prin flexibilitate (poate fi modificat și îmbunătățit oricât de mult și de către oricine). Ideea de bază din spatele poziționării Linux este însăși puterea comunității open-source care se declară drept net superioară puterii de inovare și dezvoltare a Microsoft.

Poate cea mai importantă caracteristică a Linux este faptul că datorită modelului de afacere
dezvoltat, beneficiază de costuri de personal extrem de mici – aproape zero. Bazându-se pe
entuziasmul programatorilor voluntari pe care îi răsplătește prin recunoașterea meritelor în
progresul sistemului de operare, Linux a creat o comunitate puternică de agenți de promovare
care a ajuns să se identifice cu profesionalismul și calitatea muncii depuse de aceștia. Cu toate
acestea, Linux nu îndeplinește decât în proporție de 64.5% calitățile necesare sistemului de
operare ideal.

Tabelul 24 – Tabel sinteză

Linux

Poziția pe piață

Obiectiv geografic

Intenția strategică

Obiective privind cota

de piață

Strategia competitivă

generică

Poziția strategică

urmărită

Comportament

strategic

1 vezi secțiunea II.e

Jucător de nișă

Piața globală

Să detroneze liderul

Creșterea cotei de piață pe seama liderului

Supremație prin cost și Diferențiere

Să fie lider de piață

Dispus să își asume riscuri. Tipul concurentului

restricționat.

64

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

Puncte tari

Politica de distribuire gratuită și nelimitată a Linux, nivelul sporit de securitate a datelor pe
care îl oferă și comunitatea dezvoltatorilor Linux care permite reacții prompte la eventualele
erori de programare și permite acestui sistem de operare să se dezvolte în mod constant.

Puncte slabe

Linux este un sistem de operare care nu beneficiază de suportul dezvoltatorilor de software comercial, prin urmare numărul de aplicații care rulează pe baza lui este limitat. În același timp, Linux este încă perceput de către utilizatorii de calculatoare personale drept un program conceput de către specialiști IT pentru specialiști IT. Acest lucru se datorează calității scăzute a interfețelor grafice oferite, lipsei de standardizare a proceselor și versiunilor Linux și gradului sporit de complexitate caracteristic instalării și întreținerii sale.

Oportunități

Poziționându-se drept anti-Windows, Linux beneficiază de pe urma problemelor cu care se confruntă acest ultim sistem de operare iar în eventualitatea în care comunitatea Linux ar reuși să standardizeze interfața grafică cu utilizatorul și ar atrage mai mulți dezvoltatori software, Linux ar putea acapara cotă de piață de la liderul Microsoft.

Tabelul 25 – Analiza SWOT pentru Linux

S

Prețul

Securitatea datelor

Comunitatea dezvoltatorilor

O

Problemele Windows

Standardizarea interfeței grafice

Dezvoltarea de noi aplicații software

W

Lipsa de standardizare a interfeței
grafice

Poziția de nișă deținută (specialiști IT) Numărul scăzut de aplicații disponibile Cota de piață

T

Eventuala decizie Apple de a
transcribe MacOS pentru clonele IBM
PC ar putea determina migrarea
consumatorilor nemulțumiți de
Windows spre MacOS, în detrimentul
Linux

65

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

III.e Analiză concurențială comparativă

Figura 26 – Comparația celor 3 sisteme de operare (VUP)

VUP comparată

Ușurința utilizării
Tehnologie modernă

Aplicații software
disponibile

Stabilitate

Securitate

Putere de calcul
Inovație

Preț

2 3 4 5 6 7 8 9 10

MacOS Windows Linux

Compararea scorurilor VUP obținute de cele 3 sisteme de operare analizate clarifică situația
concurențială existentă pe piață. Pe o scară de la 1 la 10, liderul pieței, Windows, obține un
punctaj peste medie doar pentru primii trei factori VUP fiind aproape de punctajul mediu
pentru restul criteriilor. Cu toate acestea, Windows pare a fi preferatul publicului datorită
faptului că îndeplinește cu brio cerințele de bază ale sistemului de operare ideal. Graficul din
Figura 26 arată supremația fără drept de apel pe care o deține Windows față de cei doi
concurenți în ceea ce privește aplicațiile software disponibile. MacOS obține scor maxim la
categoriile ușurința utilizării, tehnologie modernă și inovație dar are cel mai mare preț, ceea ce
îl poziționează cu mult sub Windows și Linux. Stabilitatea și securitatea datelor sunt singurele
categorii în care excelează Linux iar sistemul de operare open-source reușește să se situeze
între Windows și MacOS doar în ceea ce privește puterea de calcul, eșuând în cadrul tuturor
celorlalte categorii.

66

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

Deși privite atât din datele prezentate până acum cât și prin prisma strategiilor de comunicare,
cele trei sisteme de operare par total diferite unul de celălalt, ele au o istorie comună extrem de
palpitantă și în același timp extrem de alambicată. Linux și MacOS au la bază același sistem de
operare – Unix. Încă din anii 60, Unix a fost unul din cele mai stabile programe de gestionare a
resurselor unui server iar Apple și Linus Torvalds au preluat miezul acestui sistem de operare
și l-au dezvoltat construind astfel cele două programe rivale analizate. Cu toate acestea, puțini
utilizatori cunosc această origine comună ale celor două programe. Și mai puțini însă au putut
afla că atât Apple cât și Microsoft au comercializat în anii optzeci același sistem de operare –
DOS. Apple a descoperit primul acest program și l-a folosit pentru calculatoarele sale
personale până în momentul când Microsoft a decis să cumpere DOS și să-l licențieze către
IBM.

Figura 27 – Istoria comună a celor 3 sistem de operare1

Spuneam că deși au o istorie comună, cei trei jucători au ales abordări de marketing diferite, încercând să obțină succesul pe piața mondială a sistemelor de operare. Astfel, cele trei sisteme de operare sunt poziționate diferit, acoperă în mod diferit nevoile clienților, au prețuri diferite, comunică diferit cu piața și așa cum arată datele, au performanțe diferite pe piață. În cele ce urmează voi prezenta o analiză comparativă a strategiilor generice individuale descrise în subcapitolul III.d și voi trece în revistă și câteva din cele mai importante tactici de marketing și comunicare pe care le-au adoptat MacOS, Windows și Linux.

1 Microsoft, Apple, Linux.com

67

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

Poziționarea

Al Ries și Jack Trout, definesc poziționarea1 drept locul pe care o companie, un produs /
servicu sau o marcă îl deține în mintea consumatorului. Conceptul de poziționare pornește de la
premisa că, într-o societate în care consumatorul este asaltat zilnic cu mii de mesaje
publicitare, specialiștii în marketing trebuie să se asigure că entitatea reprezentată de ei deține o
poziție profitabilă în mintea consumatorilor potențiali și actuali. Pe baza acestei premise și pe
baze empirice, cei doi autori concluzionează că reacția oricărui consumator la numărul mare de
produse și mesaje publicitare care luptă pentru o parte din bugetul de care dispune este
alcătuirea de clasamente în cadrul fiecărei categorii de bunuri și servicii, clasamente pe baza
cărora acesta va lua ulterior decizii de achiziție. Prin urmare, cea mai bună metodă de a obține
poziția fruntașă în clasamentele alcătuite de consumatori este ca produsul / serviciul companiei
să intre primul pe piață și să își construiască poziția de lider pentru care apoi să lupte cu
urmăritorii săi – Legea primului venit. Urmăritorii pot însă și ei să folosească teoria
poziționării prin crearea de noi categorii de produse – în care să fie percepuți drept primi intrați
– sau prin repoziționarea competiției. Pentru oricare din cele două variante optează însă,
urmăritorii trebuie să identifice o nișă de piață relevantă. Pentru a putea aplica conceptul de
poziționare pe piața mondială a sistemelor de operare, vom folosi metafora introdusă de Neal
Stephenson în eseul său „La început a fost linia de comandă”. Neal Stephenson a comparat2
fiecare din cele 3 sisteme de operare cu un tip diferit de vehicul.

Astfel Windows este tipul mașinii combi americane, cu aspect nefinisat destinată întregii familii. Mașina combi are un preț mediu și este încăpătoare dar consumă mult combustibil și necesită întreținere constantă.

MacOS este o mașină europeană din segmentul premium, Mercedes / Audi / BMW, care consumă mai puțin decât automobilul american și oferă un grad mare de confort în utilizare dar are un preț mare, pe care puțini consumatori sunt dispuși să îl plătească.
Linux, este de departe cel mai bizar vehicul din grupa analizată. Linux este un tanc construit de un număr mare de voluntari. Deși se poate conduce pe toate tipurile de teren, nu poate fi atacat de dușmani și consumă puțin combustibil, Linux nu oferă nici un fel de confort șoferului, nu are finisaje și din păcate are interdicție pe autostrăzi (numărul de aplicații disponibile). Cu toate acestea, Linux este distribuit gratuit oricărui doritor.

1 Ries, Al și Trout, Jack, ”Poziționarea: Lupta pentru un loc în mintea ta”, Curier Marketing, București 2004 2 Comparația se suprapune aproape perfect cu analiza VUP prezentată în această lucrare

68

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

Relațiile concurențiale

Pe baza strategiilor generice adoptate și a poziționării fiecărui sistem de operare se poate genera harta de relaționare concurențială a celor trei jucători pe care o prezint în Figura 28. Windows, liderul pieței este atacat de Linux iar MacOS se comportă ostil față de el. Cu toate acestea, Microsoft răspunde în mod diferit acțiunilor celor doi concurenți. Dacă în ceea ce privește Apple, liderul pieței a adoptat poziția concurentului selectiv, Linux are parte de contraatacuri dure din partea Microsoft care joacă rolul concurentului tigru.

Este demn de remarcat faptul că între Linux și MacOS, nu există ostilități concurențiale, cele două sisteme de operare adoptând mai degrabă strategia ignorării reciproce pe piață. Acest lucru provine cel mai probabil din cauza faptului că atât Apple cât și comunitatea Linux țintesc supremația Microsoft neconsiderându-se reciproc drept inamici. În eventualitatea în care MacOS va fi portat pe clone IBM PC, acest lucru s-ar putea modifica, existând posibilitatea ca piața să fie martora unui nou război de marketing.

Figura 28 – Harta de relaționare concurențială1

Agresiv

Selectiv

Tigru

“Nu există”

Atac

1 Raza cercurilor este proporțională cu cota de piață a respectivului sistem de operare

69

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

Relația MacOS-Windows

Apple duce o campanie permanentă de convertire a utilizatorilor de clone IBM PC la platforma sa hardware și implicit la MacOS. Campania „Switch” se bazează pe atuurile MacOS în fața Windows și oferă consumatorilor 10 motive pentru a migra spre Apple.

Motivul principal pentru care consumatorii ar urma să migreze spre Apple este însăși ușurința utilizării: „Un Mac… pur și simplu funcționează”.

Un Mac… pur și simplu funcționează

„…Permițându-le să facă ceea ce doresc, în modul în care doresc. Intuitiv. Și
există o explicație pentru aceasta. Doar cu un Mac beneficiați de integrare
fără cusur între hardware și software. Doar cu un Mac primiți un sistem
de operare construit de aceleași persoane care au construit computerul
pe care rulează. Scoateți un Mac din cutie și totul va merge ca uns începând
cu cuvântul "Go". Alimentați-l, porniți-l, și sunteți gata de orice. Asta
deoarece cu un Mac, veți găsi toate elementele esențiale integrate: USB,
FireWire (IEEE 1394), Ethernet, Modem. Mac-urile vin chiar cu o antenă
integrată pentru comunicații wireless. Și fiecare Mac vine cu drivere pentru
majoritatea imprimantelor, joystick-urilor, camerelor DV, tastaturilor,
dispozitivelor de stocare, aparatelor foto digitale, dispozitivelor de intrare,
dispozitivelor MP3 și consolelor de jocuri pe care le veți conecta la aceste
porturi. Așa încât atunci când le veți conecta prima dată, ele pur și simplu vor
funcționa.”1

Așadar, Apple justifică ușurința în utilizare prin faptul că atât platforma hardware cât și sistemul de operare sunt create de același producător. Poate cel mai important cuvânt cheie în ceea ce privește ușurința utilizării este „intuitiv”.

Al doilea beneficiu oferit consumatorilor este stabilitatea, un alt criteriu VUP în care MacOS
este net superior Windows (vezi Figura 26). „Nu se blochează” capitalizează instabilitatea
Windows – „ecranele albastre” – și explică stabilitatea MacOS prin faptul că MacOS este
construit pe fundamentele UNIX, un sistem de operare cu stabilitate notorie în rândul
specialiștilor IT, stabilitate ce a condus la adoptarea sa pe scară largă în mediul de afaceri,
Apple amintind că cele mai multe companii din lista Fortune 500 folosesc UNIX.

1 http://www.apple.ro/ro_/switch/whyswitch/, autorul a îngroșat cuvintele cheie

70

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

Nu se blochează

„Sunteți cumva un pic prea mult familiarizat cu notoriul "ecran albastru al morții"?
Este momentul să-i spuneți rămas bun. Cu Mac OS X, vă veți famiiariza în
schimb cu o stabilitate fără pereche. În acest elegant nou sistem de operare,
memoria este complet protejată și aplicațiile nu pot intra în conflict cu sistemul de
operare sau între ele. Și, să nu uităm, Mac OS X este construit pe baza puterii
industriale UNIX. Cele mai multe companii din topul Fortune 500, agențiile
guvernamentale și instituțiile de învățământ superior se bazează pe UNIX pentru
aplicațiile de importanță critică. Iar acum, și dvs. puteți face același lucru.”1

Următoarele cinci motive invocate de Apple fac trimitere la viața digitală (muzică, filme, fotografii, internet) a consumatorilor. Este demn de remarcat faptul că Apple încearcă să trateze și cea mai puternică obiecție posibilă: numărul redus de aplicații care ar putea conduce la inutilitatea platformei oferite. Primul argument de rezolvare a acestei obiecții este faptul că MacOS beneficiază de însăși suportul Microsoft în ceea ce privește suita de aplicații Office. Microsoft Office este disponibil și în varianta pentru MacOS. Iar cea de-a doua rezolvare a obiecției legate de numărul redus de aplicații disponibile este faptul că MacOS se poate integra în rețele și sisteme Windows:

Conlucrează fără efort cu PC-uri

„Standardele permit tuturor să lucreze împreună armonios. Iată de ce Apple a adoptat atât de multe dintre ele. De exemplu rețelistica. Rețelistica pe un Mac este construită pe baza acelorași tehnologii utilizate la PC-uri. Ca rezultat, Mac-ul este acasă într-o rețea de PC-uri (sau cam de orice alt tip), simplificând la maxim activitatea de partajare a fișierelor și imprimantelor cu PC-uri. Și în Mac OS X nu trebuie să fii un administrator de rețea ca să faci totul să funcționeze. […]puteți de asemenea schimba fișiere prin CD-uri de date, dischete și discuri Zip. Iar majoritatea noilor periferice se conectează via USB sau FireWire (alte două standarde industriale), așa încât le puteți utiliza atât cu PC-uri cât și cu Mac-uri.”2

1 http://www.apple.ro/ro_/switch/whyswitch/, autorul a îngroșat cuvintele cheie
2 http://www.apple.ro/ro_/switch/whyswitch/, autorul a îngroșat cuvintele cheie

71

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

Cel de-al zecelea motiv invocat în cadrul campaniei „Switch” este însăși faptul că design-ul
calculatoarelor personale Apple și al sistemului de operare MacOS este de cea mai înaltă
calitate:

E superb

„Designerii și inginerii noștri trudesc pentru fiecare milimetru al fiecărui nou model
Macintosh, și pentru fiecare pixel al interfeței de utilizare. Rezultatul: produse ergonomice
care sunt crema lumii designului. iMac, PowerBook, iPod, iBook — puteți observa obsesia
pentru design și detaliu oriunde v-ați uita: șuruburile care fixează partea de jos a noului
iMac, textul gravat cu laser acolo unde alții ar aplica un abțibild, carcasele robuste din
material plastic policarbonat al sistemelor iMac și eMac, carcasa din aliaj de aluminiu anodizat
a Power Mac G5, elegantul mouse optic inclus cu toate sistemele Mac de birou,
instrucțiunile pe care le găsiți pe spatele ușiței pe care o deschideți pentru a adăuga
memorie unui iBook sau powerBook. Sunt obiecte care ar atrage atenția chiar dacă n-ar fi
computere. Unelte care sunt, la un prim nivel de utilizare, o plăcere de folosit.”1

În concluzie, Apple încearcă să convingă consumatorii de superioritatea ofertei sale în fața
oricărei clone IBM PC care rulează Windows și țintește în același timp și minimizarea sau
eliminarea obiecțiilor pe care le are majoritatea utilizatorilor de Windows / IBM PC.
Spuneam că Microsoft răspunde selectiv la agresivitatea Apple. Astfel, Windows este
promovat drept un produs pentru toate categoriile de utilizatori, Micorosft fiind obligat de cota
de piață deținută să abordeze piața cu strategii specifice unui generalist. Prin urmare, în ceea ce
privește consumatorii individuali, termenul de comparație al Windows nu este nici Linux nici
Apple ci versiunile anterioare al sistemului de operare. Acest lucru e menit să convingă
utilizatorii actuali de Windows să adopte noua versiune Windows în loc să migreze spre
concurență. Pentru Windows XP Home Edition, cea mai nouă versiune Windows destinată
utilizatorilor individuali, Microsoft oferă zece motive pentru upgrade2 iar cel mai important
beneficiu promovat nu este exact criteriul VUP la care Windows înregistrează cel mai scăzut
scor: Securitatea. Restul motivelor oferite ating ușurința utilizării și tehnologia modernă.
Așadar Microsoft își asumă rolul de lider de piață și transmite utilizatorilor mesajul
îmbunătățirii constante a sistemului său de operare. Modul în care încearcă responsabilii

1 http://www.apple.ro/ro_/switch/whyswitch/, autorul a îngroșat cuvintele cheie

2 http://www.microsoft.com/windowsxp/home/evaluation/whyupgrade/top10.mspx

72

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

strategiei de marketing să consolideze poziția pe piața modială a sistemelor de operare este însă inițiativa din primăvara anului 2005 prin care Microsoft încearcă să împrospăteze imagine Windows și să creeze o comunitate puternică de utilizatori. Campania „Start Something”1 („Începe ceva!”) se adresează familiștilor, tinerilor și elevilor în același timp și urmărește îmbunătățirea percepției acestor segmente asupra Windows. Demn de remarcat că în timp ce Apple luptă pentru a convinge studenții să folosească produsele sale, Microsoft duce o campanie de fidelizare a elevilor.

Un alt mod de a concura cu Apple și MacOS, este strategia de preluare a inovațiilor MacOS pe care a adoptat-o Microsoft încă din anii optzeci. Începând cu interfața grafică și abordând în mod similar îmbunătățirea funcționalității sistemului de operare, Microsoft a încercat să lupte pentru păstrarea cotei de piață prin adoptarea soluțiilor inovatoare Apple. Această strategie, deși se află la limita legalității, dublată de prețul clonelor IBM PC și de numărul mare de aplicații software, a ajutat la păstrarea cotei de piață Windows.

Relația Linux – Windows

Comunitatea Linux atacă virulent Microsoft și sistemul său de operare. Metodele folosite sunt în principal cele specifice luptei de gherilă: acțiuni legale împotriva concurenței, reclama comparativă, hărțuirea managerilor, alianțe pe termen scurt, reduceri de preț pe termen limitat, distrugerea renumelui companiei, etc. Strategia aceasta se bazează pe flexibilitatea comunității Linux și capacitatea acesteia de a-și modifica forma de atac foarte rapid și chiar să elibereze teritorii care nu pot fi protejate.

Susținătorii Linux folosesc orice acționare în justiție a Microsoft pentru a construi și întări
convingerea opiniei publice conform căreia Microsoft deține o poziție de monopol pe piață și
că prin această poziție împiedică libera concurență între jucători. Însăși poziționarea Linux este
gândită a transfera comunității Linux imaginea de bine-făcător al pieței mondiale a sistemelor
de operare. Linux și-a asumat rolul de vârf de lance a mișcării de promovare a aplicațiilor cu
sursă deschisă al cărei principal adversar a fost identificat Microsoft și sistemul său de operare
Windows.

În Stale Unite ale Americii, susținătorii Linux au desfășurat numeroase campanii comparative
pentru a demonstra superioritatea acestui sistem de operare în fața Windows. Demn de
remarcat este faptul că Linux a reușit de curând cooptarea IBM în lupta declarată împotriva

1 http://www.windows.com/Passion/main.html

73

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

Microsoft. Gigantul IT a declarat de curând că intenționează migrarea tuturor calculatoarelor
sale și a serverelor spre Linux, plănuind să înlocuiască produsele Microsoft.
Răspunsul Microsoft la inițiativele comunității Linux sunt de cele mai multe ori unele dure,
compania încercând să minimizeze efectele loviturilor de imagine pe care le primește din
partea reprezentanților Linux. Mai mult decât atât, pe lângă răspunsuri la mesajele publicitare
comparative, Microsoft a achiziționat studii independente care să demonstreze utilizatorilor, în
special celor din segmentul de afaceri, că Linux costă pe termen lung mai mult decât Windwos.
În acest sens, Microsoft a optat să înlocuiască termenul de comparație preț cu cel de cost total
al deținerii (TCO – Total Cost of Ownership). Aplicarea acestui concept demonstrează că deși
gratuitatea licențelor Linux este un fapt care nu poate fi negat, costurile de întreținere a
sistemelor Linux (folosirea internetului pentru descărcarea de actualizări, plata specialiștilor
Linux, și altele) sunt net superioare celor necesare întreținerii sistemelor Windows. Așadar,
Microsoft încearcă să mute termenul de comparație din zona costurilor explicite în cea a
costurilor implicite. Costurile implicite pe care încearcă Microsoft să le comunice eventualilor
consumatori care doresc să migreze spre Linux mai includ: complexitatea utilizării sistemului
de operare, numărul scăzut de aplicații disponibile pentru Linux și numărul extrem de mare de
variante disponibile de Linux – peste 300.

Demn de remarcat este faptul că deși licențele Linux sunt gratuite, pe piață și-au făcut apariția
companii care oferă contra cost soluții Linux pregătite pentru utilizare imediată de către orice
utilizator personal. Costul acelor pachete se situează undeva spre 50% din prețul unei licențe
Windows, ceea ce inidcă două chestiuni distincte: pe de o parte avem de-a face cu o tactică de
gherilă prin care concurentul liderului oferă produse la un preț extrem de scăzut și pe de o altă
parte asistăm la un fenomen de comercializare a Linux – fenomen prin care voluntarii Linux
încearcă să recupereze o parte din costuri din încasarea de plăți pentru asistență destinată
utilizatorilor de Linux.

74

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

Concluzii

Sistemele de operare sunt servicii legate simbiotic de calculatoarele personale într-o relație de cel puțin 1:1, servicii care asigura atât operațiile de bază necesare utilizării computerului cât și procesele de comunicare între diferitele componente fizice ale aparatului.
Piața mondială a sistemelor de operare se situează la granița dintre monopol și oligopol, fiind dominată de Microsoft. Este demn de remarcat faptul că prin natura lor, sistemele de operare nu au produse de substituție și sunt servicii a căror producere necesită costuri fixe inițiale extrem de ridicate dar generează costuri variabile neglijabile.

Cei trei concurenți analizați în cadrul studiului de caz dețin împreună 99.3% din piața mondială a sistemelor de operare care în 2003 era estimată de către ITU la peste 600 de milioane de calculatoare personale.

Conform informațiilor prezentate în cadrul acestui capitol, cele mai importante atribute VUP ale sistemelor de operare sunt: Ușurința utilizării, tehnologiile utilizate, aplicațiile software disponibile și stabilitatea sistemului.

Deși au o istorie comună, cei trei concurenți analizați abordează piața în moduri total diferite.
Astfel, liderul pieței promovează un produs generalist care e menit să satisfacă nevoile de
utilizare ale diferitelor segmente de pe piață iar Apple și Linux ocupă poziții de jucători de nișă
cu strategii și obiective de afaceri total diferite. Prin cele peste 70.000 de aplicații disponibile,
Windows și-a construit în timp o barieră de apărare împotriva concurenților potențiali. Cu toate
acestea, imaginea companiei și percepția asupra produsului au avut de suferit datorită
incapacității Microsoft de a preveni problemele de securitate a datelor și a hărțuirilor constante
la care gigantul software este supus periodic de rivalii care îl acuză de practici neconcurențiale.
Cea mai importantă oportunitate a Microsoft constă în punerea accentului pe latura de servicii
software, lucru care ar spori atât profitabilitatea firmei cât și experiența utilizatorilor finali cu
sistemul de operare Windows.

Apple se poziționează pe piață drept lider în domeniul inovațiilor de produs, design și ușurința
în utilizare și, deși este un competitor dispus să își asume riscuri, se înscrie mai degrabă în
categoria jucătorilor cu reactie parțială sau restricționată, datorită strategiei de păstrare a
monopolului platformei hardware. Recenta decizie de a înlocui microprocesoarele IBM

75

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

PowerPC cu cele fabricate de Intel poate indica intenția Apple de a deschide un nou front de luptă cu liderul pieței prin eventuala adaptare a MacOS pentru a rula pe clonele IBM PC.
Comunitatea Linux își propune să detroneze liderul pieței oferind un sistem de operare cu licență cu sursă deschisă. Linux se bazează pe strategiile generice de supremație prin cost și diferențiere, dar datorită cotei de piață neglijabile se înscrie în categoria concurenților restricționați. Punctele tari ale acestui sistem de operare sunt practic anulate în cadrul procesului de achiziție de lipsa de standardizare a interfeței grafice, percepția publicului conform căreia Linux este un sistem de operare extrem de tehnic adresat exclusiv specialiștilor IT și numărul scăzut de aplicații software disponibile.

Pe baza strategiilor generice adoptate și a poziționării fiecărui sistem de operare am generat
harta de relaționare concurențială a celor trei jucători (Figura 28) din care reiese că Windows
este atacat de Linux iar MacOS se comportă și el ostil față de lider. Cu toate acestea, Microsoft
răspunde în mod diferit acțiunilor celor doi concurenți. Dacă în ceea ce privește Apple, liderul
pieței a adoptat poziția concurentului selectiv, Linux are parte de contra-atacuri dure din partea
Microsoft care joacă rolul concurentului tigru. Între Linux și MacOS, nu există ostilități
concurențiale, cele două sisteme de operare adoptând mai degrabă strategia ignorării reciproce.
Așadar, în prezent piața este dominată de Microsoft care încearcă prin strategiile concurențiale
de marketing să mențină supremația cotei de piață. Cu toate acestea, Linux este un concurent
incomod pentru Windows, prin simplu fapt că strategia de discreditare a Microsoft începe să
dea roade – consumatorii fiind asaltați cu mesaje ostile producătorului Windows. Teoria
concurențială bazată pe strategii militare inidcă totuși șanse mai mari de supraviețuire pentru
Windows decât pentru Linux datorită aplicării legii conform căreia jucătorul aflat pe poziție
defensivă are de regulă șanse mai mari de a ieși învingător din conflict. Într-adevăr, cota de
piață deținută de Microsoft este dublată de „ziduri de apărare” solide, cel mai puternic fiind
numărul mare de aplicații software disponibile pentru Windows.

În contextul luptei de gherilă Linux – Windows, există șanse ca Microsoft să cedeze o parte din
cota sa de piață în favoarea Apple. În condițiile în care MacOS ar putea fi adaptat să ruleze pe
clone IBM PC, Apple ar putea folosi în favoarea sa procesul de erodare a percepției
consumatorilor asupra Windows. Astfel, deși Linux atacă în mod constant Windows, MacOS
poate câștiga cu ușurință de pe urma conflictului între cele două sisteme de operare.

76

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

Bibliografie

1. Balaure, Virgil coordonator, „Marketing”, Uranus, București 2000

2. Cristureanu, Cristiana, „Economia imaterialului”, All Beck, București 2004

3. Danciu, Victor, „Marketing strategic competitiv. O abordare internațională”, Editura

Economică, București 2004

4. Economides, Nicholas, “The Microsoft Antitrust Case”, 2001, http :// www.stern.nyu.edu /
networks / Microsoft_Antitrust . pdf

5. Edstrom, Jennifer și Eller, Marlin, „Barbarians Led by Bill Gates – Microsoft von innen
betrachtet”, MITP, Bonn 1999

6. Faulkner, David și Bowman, Cliff, „Elemente de strategie concurențială”, Teora, București
2000

7. Henderson, Bruce, „The Rule of Three and Four”, www.bcg.com

8. Ichbiah, Daniel și Knepper, L. Susan, „O istorie a firmei Microsoft”, Teora, București 1996

9. Kotler, Philip, „Managementul marketingului”, Ediția a III-a, Teora, București 2002

10. Porter, Michael E., „Avantajul concurențial. Manual de supraviețuire și creștere a firmelor
în condițiile economiei de piață”, Teora, București 2001

11. Porter, Michael E., „What is strategy”, Harvard Business Review, 1996

12. Ries, Al și Trout, Jack, ”Poziționarea: Lupta pentru un loc în mintea ta”, Curier Marketing,
București 2004

13. Ries, Al și Trout, Jack, ”Marketingul ca război”, Antet XX Press, Filipeștii de Târg

77

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

14. Slywotzky, A. J., „Value Migration. How to think several moves ahead of the

competition”, Harvard Business Press, 1996

15. Interbrand, http://www.ourfishbowl.com/images/surveys/BGBleaguetable_final_.pdf

16. Analiști IT (diverse rapoarte și publicații)

a. IDC, www.idc.com

b. Gartner, www.gartner.com

c. Forrester, www.forrester.com

17. Reviste

a. eWeek, www.eweek.com

b. PC Magazine, www.pcmag.com

c. CIO, www.cio.com

18. Producători

a. Apple, www.apple.com, www.apple.com/switch

b. Microsoft, www.windows.com, www.microsoft.com și subramuri ale acestui
domeniu internet

c. Linux, www.linux.org și pagini web similare

78

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

Lista Tabelelor, Figurilor și a Formulelor

Tabelul 1 – Tipuri de concurență… ..5

Tabelul 2 – Niveluri de strategie. Comparatie… …7

Tabelul 3 – Rutele strategice rezultate din matricea clientului … ..11

Tabelul 4 – Taxonomia piețelor … .15

Tabelul 5 – Migrarea valorii … .19

Tabelul 6 – Tipuri de apărare pentru lider … .22

Tabelul 7 – Acțiunile challengerului … …24

Tabelul 8 – Tipuri de specializare … .25

Tabelul 9 – Procesul analizei concurenților … .26

Tabelul 10 – Proiectarea grupurilor strategice … …28

Tabelul 11 – Reacții concurențiale posibile … .30

Tabelul 12 – Criterii de evaluare a oportunității atacului … .33

Tabelul 13 – Tipuri de sisteme de operare (SO) după caracteristici tehnice … …38

Tabelul 14 – SO după platforma fizică pe care rulează… ..38

Tabelul 15 – Numărul de PCuri în 2003 … …39

Tabelul 16 – Cele 3 sisteme de operare analizate… ..41

Tabelul 17 – Tabel sinteză… .48

Tabelul 18 – Cronologia sistemului de operare MacOS … …53

Tabelul 19 – Tabel sinteză… .55

Tabelul 20 – Analiza SWOT pentru Apple – MacOS… ..56

Tabelul 21 – Scurtă istorie a Windows… …58

Tabelul 22 – Tabel sinteză… .61

Tabelul 23 – Analiza SWOT pentru Microsoft Windows … .62

Tabelul 24 – Tabel sinteză… .64

Tabelul 25 – Analiza SWOT pentru Linux … ..65

Figura 1 – Matricea clientului. Exemplu. .. ..9

Figura 2 – Matricea Clientului – Opțiuni strategice… ..10

Figura 3 – Matricea producătorului … ..12

Figura 4 – Determinarea situației concurențiale pe baza celor 2 matrici … ..13

Figura 5 – Cele 5 forțe care determină atractivitatea structurală a unui segment … .15

79

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

Figura 6 – Lanțul valoric … …19

Figura 7 – Structură ipotetică a unei piețe … .20

Figura 8 – Liderul de piață, privire de ansamblu… ..21

Figura 9 – Simularea relației între cota de piață și profitul unitar … .23

Figura 10 – Clasificarea obiectivelor și strategiilor competitive ale concurenților… ..29

Figura 11 – Funcțiile sistemelor de operare … .35

Figura 14 – Numărul de PCuri în 2003 (pe regiuni)… .39

Figura 15 – Cote de piață ale producătorilor de microprocesoare… .40

Figura 16 – Cote de piață în 2004 … .41

Figura 17 – Diamantul lui Porter aplicat pieței SO … ..43

Figura 18 – Cele 3 strategii generice pe piața SO … .45

Figura 19 – Lanțul valoric al SO … …46

Figura 20 – Elementele Valorii de Utilizare Percepute ale SO1 … .46

Figura 21 – Serviciu pur vs. sisteme de operare … .49

Figura 22 – Atributele VUP ale unui sistem de operare … .50

Figura 23 – Comparația SO Ideal – MacOS … …54

Figura 24 – Comparația SO ideal – Windows … .60

Figura 25 – Comparația SO ideal – Linux … .63

Figura 27 – Istoria comună a celor 3 sistem de operare … .67

Figura 28 – Harta de relaționare concurențială … ..69

Formula 1 – Costul total inițial al soluției IT … ..44

Formula 2 – Profitul producătorului SO… .44

80

Strategii concurențiale în marketingul internațional cu sisteme de operare

Lista abrevierilor

Disk Operating System, sistem de operare proprietar achiziționat și

DOS

comercializat de Microsoft în anii 80

ITU International Telecommunication Union

SO Sistem de Operare

TCO Total Cost of Ownership, Cost Total de Deținere

VUP Valoare de Utiliare Percepută

81