Strategii Concurentiale In Marketingul International

CUPRINS

CAPITOLUL 1 Strategii concurentiale in marketingul international

1.1.Strategii concurentiale de marketing

1.2.Cerintele avantajului concurential

1.3.Analiza concurentilor

1.4.Strategia costurilor

1.5.Strategia diferentierii

1.6.Strategia concentrarii

1.7.Riscul strategiilor generale

CAPITOLUL II Aparitia supermarket-urilor

2.1.Ce este supermarket-ul

2.2.Istoric supermarket

2.3.Raspandirea supermarket-urilor in tarile in curs de dezvoltare

2.4.Critica asupra supermarket-urilor

CAPITOLUL III Istoric si evolutia Carrefour

3.1.Introducere

3.2.Istoric

3.3. Magazinele Carrefour

3.3.1.Hipermarket-ul

3.3.2.Supermarket-ul

3.3.3.Hard-Discount

3.3.4.Convince stores

3.3.5.Cash and Carry

3.3.6.E-Commerce-magazin online Carrefour

3.3.7.Valorile grupului Carrefour

3.4.Situatia financiara in 2012-2013

3.4.1.Decizia de retragere de pe piata rusa

3.4.2.Organizare si politica Carrefour

3.5.Carrefour in Romania

3.5.1.Hypermarket-urile Carrefour in Romania

3.5.2.Produsele oferite

3.5.3.Marcile Carrefour

3.5.4.Serviciile Carrefour

3.5.4.Supermarket-urile Carrefour Expres in Romania

CAPITOLUL IV Strategia de piata folosita de firma Carrefour

4.1.Mixul de marketing

4.2.Analiza SWOT a firmei Carrefour

4.3.Analiza alternativelor strategice la nivelul unitatii Carrefour

4.4.Strategia de piata fundament in activitatea de marketing

Concluzii

Bibliografie

INTRODUCERE

Elaborarea strategiei de marketing este un proces amplu și permanent de informare, analiză și decizie, un proces epuizant de căutare a soluțiilor optime pentru rezolvarea unor probleme clar definite.

Ansamblul factorilor ce influențează strategiile întreprinderii cuprinde: pe de o parte factorii exogeni pe care ea nu-i poate manevră pentru că ei aparțin pieții și factorii endogeni, care aparțin întreprinderii și-i poate controla.

Factorii externi au mare capacitate de influențare necontrolabilă de către întreprindere, de aceea trebuie cunoscuți și analizați pentru a anticipa evoluția lor și a manierei în care vor afecta activitatea întreprinderii. Cei mai importanți factori externi sunt: consumatorii actuali și potențiali cu comportamentul lor, concurenții cu poziția ce o dețin pe piață, politicile de distribuție utilizate, toate componentele macromediului.

Factorii interni reprezentați de resursele întreprinderii: materiale, financiare și umane sunt la dispoziția ei și îi poate valorifica în funcție de necesități.

Ideală ar fi sincronizarea acțiunii celor două categorii de factori, dar în practică este dificil de realizat și de aceea, se impune că întreprinderea să manifeste flexibilitate, mobilitate, suplețe în combinarea acțiunii celor două categorii de factori

Elaborarea strategiei de marketing presupune pe de o parte stabilirea direcțiilor de înfăptuire a obiectivelor strategice, ceea ce solicită acțiuni precum: segmentarea pieții, desemnarea grupului țintă și poziționarea produsului sau serviciului respectiv, iar pe de altă parte, alcătuirea mixului de marketing prin care se va implementa strategia aleasă.

În cadrul strategiilor competitive de marketing pe care întreprinderea trebuie să le utilizeze pentru adaptarea activității sale la condițiile variabile ale pieței, în funcție de nivelul la care se operaționalizează, se disting următoarele categorii: strategii ale dezvoltării de baza și strategii concurențiale.

În această lucrare am încercat să descriu și să analizez strategiile concurențiale folosite în marketingul internațional precum și strategiile concurențiale folosite de supermarketurile din România,în special cele folosite de cel mai mare detailist vest-european prin prisma cifrei de afaceri ,cu rețele notabile extinse în afară țării de origine și anume firma Carrefour.

În demersul sau de internaționalizare a distribuției ,firma Carrefour a practicat o strategie a alianțelor.

În activitatea oricărei organizații alegerea strategiei de marketing marchează un moment important, ce finalizează etapa în care s-au definit misiunea și scopurile urmărite, pe baza unei analize atente și pertinente a situației sale.

Strategia de marketing, desemnează liniile definitori ale atitudinii și conduitei întreprinderii în vederea atingerii anumitor obiective. Ea este reprezentată de ansamblul obiectivelor concrete care trebuie înfăptuite într–o perioada de timp, a mijloacelor și metodelor prin care acestea se transpun în practică, exprimând tendințele și exigențele ce se impun pentru atingerea performanțelor stabilite, a căror nivel se măsoară cu ajutorul unor indicatori economici, cum ar fi: volumul activității, cota de piață, profit etc.

Prin strategia de marketing adoptată se precizează:

poziția pe care organizația își propune să și-o asigure pe piață;

scopurile urmărite ;

intențiile prin care acestea se vor atinge într-o anumită perioada de timp.

Strategiile de succes sunt cele prin care se determină oportunitățile de piață și avantajul competitiv, având la baza rezultatele controlului de marketing ce pun în evidență: riscurile, situațiile favorabile, punctele tari și slabe ale organizației. Prin transpunerea lor în practică trebuie să se creeze un asemenea sistem de raporturi între întreprindere și mediul ambiant încât să se asigure plasarea ei într-o poziție cât mai bună în confruntarea cu ceilalți competitori.

În această lucrare sunt abordate următoarele teme structurate pe patru capitol cuprinzând aspecte cu caracter general și finalizându-se cu un studio de caz ce vizează firma Carrefour.

Capitolul I “Strategii concurențiale în marketingul internațional”.Aici sunt descries strategiile concurențiale folosite în marketingul internațional.

Capitolul II “Apariția Supermarket-urilor”.În acest capitol este prezentat modul în care a apărut supermarket-ul și evoluția acestuia de-a lungul timpului.

Capitolul III”Istoric Carrefour”.Un accent major s-a pus în acest capitol pe modul în care firma Carrefour a apărut și modul în care s-a dezvoltat.

Capitolul IV “Strategia de piață a firmei Carrefour”.Aici se descrie modul în care firma Carrefour își desfășoare activitate precum și strategiile folosite de această.

CAPITOLUL I “Stategii concurențiale de marketing”

Stategii concurențiale de marketing

Scopul unei abordări strategice concurențiale este acela de a minimiza riscurile de piață ,de a decripta și plăsmui cele mai adecvate modalități de a tranzicționa,aducând valoare clienților.

Noțiunea de strategie izvoăște din Grecia Antică:termenul "strategos"făcând referire la rolul generalului care comandă o armată,ca ulterior să însemne abilitațile compotamentale care îi dădeau generalului posibilitatea să-și îndeplineasca rolul de distrugere al inamicilor.

Strategia concurențiala reprezintă modul în care companiile vor concura ,politicile pe care le elaboreaza în vederea atingerii obiectivelor stabilite opinând că nu exista strategie concurențială care să se potrivească tuturor companiilor deoarece fiecare firma are resurse specifice ,scopuri diferite,deci și o strategie concurențială diferită de cea a competitorilor.Pentru a căstiga avantajul concurențial o firmă trebuie să își amplaseze produsele si serviciile in conștinta clienților mai rapid decat concurenții săi.

Strategiile concurențiale joacă și un rol decisiv în determinarea nivelului global de performanță a firmei. (Kotler, 2008)

Exista doua mari categorii de strategii concurențiale:

Strategiile de cost

Strategii de diferențiere

Strategiile de cost reprezintă acele strategii care orientează cu precădere toate eforturile firmei spre un obiectiv apreciat de prima însemnătate,cum ar fi minimizarea costurilor, în a caror competență intră costul unitar direct,costurile de cercetare-dezvoltare,marketing,cele de distribuție,ca si cele ocazionate de costurile administrative și financiare.

In cadrul strategiilor de cost pot fi enunțate urmatoarele tipologii de preț:

strategia de dumping:pentru a impune un produs pe piața și,printr-o creștere rapida a vânzărilor,pentru a beneficia din plin de efectul de experiență,o firma poate opta pentru vânzarea în pierdere în aceasta fază incipientă,urmărind ca scăderea costurilor să-i permită obținerea unor marje pozitive din ce in ce mai mari.Poate cădea sub incidența reglementară.

strategia de dominare este acesibilă firmelor dominante ale sectorului lor,constând în micșorarea prețurilor,urmărind ritmul diminuării costurilor.O firmă ce practică o asemenea strategie ofensivă indrăzneață,impune un preț de referință pe piață,care va fi repectat și de către concurenții săi.

strategia umbrelei,situația menține nivelul inițial de preț, în loc să își stabilească prețurile în relație cu evoluția costurilor,sporindu-și astfel marjele și creând o "umbrela"de preț.

Această opțiune strategică permite firmei să își rentabilizeze rapid investițiile, încă nu poate fi aplicată în cazul unui război al prețurilor pentru că,de regulă,ofensiva altor candidați care doresc creșterea cotei de piața provoacă ajustări ale prețurilor prin costuri.

strategia de"prindere din urmă"este specifică fimei care inițial înregistrează o poziție concurențială defavorabilă, și care,sporindu-și cota de piață ,tinde să își ajunga din urma liderul.Pentru acest dezident ,firma în cauză face sacrificii la nivel de marja ,livrând la prețuri inferioare concurenței,adesea sub pragul propriu de rentabilitate.

strategia de abandon, îmbrațișată de acele firme care socotesc că nu se vor bucura de o poziție in panteonul privilegiaților, și care se retrag progresiv de pe acea piață,rentabilizând la maximum investițiile realizate.

Strategii de diferențiere, firmele vizate caută să fondeze avantajul competitiv pe seama specificului ofertei propuse,permițând astfel firmei să evite concurența directă prin prețuri și deci prin costuri,făcand propria ofertă dificil de comparat cu ofertat competitorilor.

Pot fi enumerate în acest sens ,următoarele patru strategii de diferențiere:

strategii de ameliorare corespund unei diferențe în partea superioara a gamei de produse,perceptibilă și valorificată de ansamblul pieței sau de o largă componență a acesteia.De exemplu,ofertele de produse scumpe fac parte din această categorie.

strategiile de specializare fac posibilă ofertarea către un segment de piață particular ,identificat a priori,care este susceptibil de a valorifica specificitatea acestei oferte.Aplicabil pentru nivelul superior al gamei,al cărei public țintă este dispus să achite un preț mai înalt.

strategiile de eupurare sunt acele opțiuni stratgice de diferențiere din nivelul inferior al gamei de produse ,fiind practicate prețuri inferioare comparativ cu oferta de referință a pieței.Ca și în cazul ofertei "ameliorate",ofertele "epurate"sunt percepute pe ansamblul pieței,distincte ofertei de referință ,inferioare în acest caz .Singurul argument al achiziției îl reprezintă prețul.

strategii de limitare corespund strategiilor de diferențiere la nivelul inferior al gamei de produse,care permit însă firmei focusarea ofertei pe un segment particular al pieței. (Danciu, 2009)

In mod firesc toate firmele actuale au concurenți.Cu cât o firma se bucura mai mult de succesc cu atât mai mult ea va atrage rivali.Firmele actuale se confruntă cu cea mai intensa concurență,ele trecând de la filozofia orientării asupra produsului și vânzării la o folozofie orientată asupra relaționării clienților.Clientul reprezintă astazi centrul culturii firmei.Firmele progresiste actuale sunt calificate nu numai în gestionarea produselor,ci și în gestionarea relațiilor cu clienții.

Cunoașterea clienților este esențială,dar nu suficientă.Astăzi relaționarea profitabilă cu clienții și doburmătoarele patru strategii de diferențiere:

strategii de ameliorare corespund unei diferențe în partea superioara a gamei de produse,perceptibilă și valorificată de ansamblul pieței sau de o largă componență a acesteia.De exemplu,ofertele de produse scumpe fac parte din această categorie.

strategiile de specializare fac posibilă ofertarea către un segment de piață particular ,identificat a priori,care este susceptibil de a valorifica specificitatea acestei oferte.Aplicabil pentru nivelul superior al gamei,al cărei public țintă este dispus să achite un preț mai înalt.

strategiile de eupurare sunt acele opțiuni stratgice de diferențiere din nivelul inferior al gamei de produse ,fiind practicate prețuri inferioare comparativ cu oferta de referință a pieței.Ca și în cazul ofertei "ameliorate",ofertele "epurate"sunt percepute pe ansamblul pieței,distincte ofertei de referință ,inferioare în acest caz .Singurul argument al achiziției îl reprezintă prețul.

strategii de limitare corespund strategiilor de diferențiere la nivelul inferior al gamei de produse,care permit însă firmei focusarea ofertei pe un segment particular al pieței. (Danciu, 2009)

In mod firesc toate firmele actuale au concurenți.Cu cât o firma se bucura mai mult de succesc cu atât mai mult ea va atrage rivali.Firmele actuale se confruntă cu cea mai intensa concurență,ele trecând de la filozofia orientării asupra produsului și vânzării la o folozofie orientată asupra relaționării clienților.Clientul reprezintă astazi centrul culturii firmei.Firmele progresiste actuale sunt calificate nu numai în gestionarea produselor,ci și în gestionarea relațiilor cu clienții.

Cunoașterea clienților este esențială,dar nu suficientă.Astăzi relaționarea profitabilă cu clienții și dobandirea unui avantaj concurențial necesită ofertarea unor valori,experiențe și satisfacții superioare celor oferite de concurență.

Cerintele avantajului concurential

Pe termen scurt,cei mai periculoși competitori sunt aceia care au o oferta foarte apropiată de cea a unei firmei,deoarece clienții nu pot recepta diferența.O firma caștigă prin crearea unui avantaj competitiv relevant,care poate fi susținut însă,astăzi,puține avantaje au viața lungă fiind temporare.In zilele noastre,firmele actuale abordează piața nu cu un avantaj singular ,ci înlocuindu-l cu altul,pe măsura trecerii timpului avantaje ce se nasc din atributele calitate,garanție superioară,rapiditate,servicii,securitate,costuri joase și prețuri mici.

Avantajul concurențial este definit ca fiind atuul în raport cu concurenții,obținut prin oferirea către cumpărători a unei valori mai mari decat cea oferită de concurență.Strategiile concurențiale reprezintă maniera în care firmele își analizează competitorii și astfel,ele concep strategii câștigatoare,bazate pe valoare.Prima etapa în acest demers complex este analiza concurenților ,adică procesul de identificare ,evaluare și selectare a concurenților semnificativi.Cea de-a doua este conceperea strategiilor concurențiale de marketing,cele care poziționează firma in raport cu concurenții,oferindu-i cel mai mare avantaj concurențial posibil.

Strategia reprezintă liantul menit să construiască și să furnizeze pieței țintă o promisiune de valoare unitară și distinctivă.

Daca avem aceeași strategie ca și competitorii noștrii comitem o eroare.

Daca strategia noastra este diferită însă, ușor de clonat de către concurenți,dispunem de o strategie slabă.

Daca strategia noastră este complet diferită,chiar unică,atunci ne bazam pe o strategie viabilă și forte.

Strategia trebuie să fie o sinteză unică între atributele design,calitate,serviciu și preț tarifar.

Unele firme ,afirmă că dispun de o strategie,cand de fapt,ele se rezuma la urămrii,excelent în activitatea lor rutinieră.Alte firme, focusează un grup de trebuințe și clienți,furnizandu-le o diferiță de avantaje ;acestea ,desigur,dispun de o strategie.

Firmele dispun de o stategie singulară atunci când:

Si-au definit o piața-țintă clară și o nevoie-țintă clară;

Au elaborat o promisiune de valoare distinctivă și eficace pentru piața respectivă;

Au gasit o relație distinctivă pe oferta care să aprovizioneze valoare pe piața țintă.

Aceste firme nu pot fi usor de copiat,datorită unicității proceselor și activităților lor economice.

regula valabilă în elaborarea unei strategii câștigătoare este aceea de a cerceta ce le place clienților vizați și de a ne deplasa efortul în aceasta zona fiind necesar să petrecem mai mult timp în jurul lor,după cum au remarcat și Al Ries și Jack Trout: "Strategia ar trebui să evlouze din noroiul de pe jos din piață,nicidecum din mediul antiseptic al unui turn de fildeș". (Adascalitei)

Analiza concurenților

In dorința sa de a planifica strategii concurențiale eficace de marketing ,orice firmă trebuie să analizeze atent și continuu,concurenții săi.Ea trebuie sa își compare in mod constant produsele și serviciile sale,prețurile canalele și promovarea cu cele ale concurenților apropiați.Atfel,firma poate descoperii domeniile potențiale de avantaj și dezavantaj concurențial.

Prin prisma mediului competitiv,o firmă poate ocupa una din urmatorele poziții concurențiale:

Privilegiata

Conducatoare

Intamplatoare

Stabilizată

Putem analiza clienții prin trei modalități etapizate astfel:

Procesul de identificare a concurenților esențiali;

Evaluare a obiectivelor,strategiilor,atuu-rilor,slăbiciunilor și modalitățile acestora de a

reacționa;

Selectare a competitorilor care trebuie atacați sau evitați.

Informațiile despre concurenți trebuie culese,interpretate,distribuite și în final utilizate.Firma trebuie săîși conceapă sistemul de informații concurențiale într-o metoda eficientă din punct de vedere al costurilor.

Sistemul de informații concurențiale are rolul de a identifica tipurile vitale de informații concurențiale precum și cele mai bune surse ale acestor informații.Apoi,sistemul culege informații de pe teren în mod continuu, și din informațiile publicate. In continuare sistemul filtrează si verifică informațiile din punct de vedere al valabilității,credibilității,le interpreteazăși le guprează adecvat.In final,el expediază informațiile esențiale către toți decidenții și răspund intrebărilor managerilor.

Dupa ce a identificat și evaluat principalii concurenți firma este cu siguranță capabilă să conceapă strategii concurențiale de marketing detaliate prin care poate câștiga avantajul concurențial oferind o valoare superioara clienților săi.

Abordarea practică a strategiei de marketing parcurge trei etape:

Marketingul antreprenorial,specific acelor firme care practică vanzarea directăși pune accent pe relații publice,cum ar fi serviciile de consultanță juridic ale unui avocat notoriu.

Marketingul planificat,condus de marile firme ce dispun de o forță de vânzări solidăși de un departament de marketing care se ocupă cu devotament de cercetarea pieței și planificarea strategică.

Marketinguk intraprenorial,specific firmelor mari și mature care practică deja un marketing planificat.Ele studiază cu atenție cifrele de marketing pe care le-au avut inițial,dar uneori pierd din creativitatea și pasiunea de marketing pe care le-au avut inițial.Va exista o tensiune mereu între partea sa planificatăși partea sa creatoare.

Strategii concurențiale fundamentale

Mai bine de doua decenii Michael Porter a sugerat patru strategii fundamentale de pozițioanare concurențiala dintre care trei sunt castigatoare,cea de-a patra strategie semnificand esecul.Cele trei strategii de caștig sunt:

Strategia costurilor

Așa numitele strategii ale costurilor constituie strategii care orientează prioritar toate eforturile întreprinderii spre obiectivul primordial: minimizarea costurilor complete. Ele includ costurile de producție, costurile concepției, marketingului și cele administrative, și se bazează pe postulatul conform căruia întreprinderea cea mai competitivă are cele mai mici costuri – sau, altfel spus, minimizarea costurilor firmei se fundamentează pe avantajul său concurențial.

Supremația prin cost este poate, cea mai clară dintre cele trei strategii generice. În cadrul ei firma își propune să devină producătorul cu cele mai scăzute costuri din ramura în care activează. Sursele avantajului de cost sunt diverse și depind de structura ramurii. Printre acestea se pot număra urmărirea economiilor de scară, tehnologia în proprietate exclusivă, accesul preferențial la materii prime, etc.

Efectul experienței

În numeroase activități economice s-a observat că întreprinderea cu cele mai mici costuri are și cea mai mare producție fizică cumulată; constatarea acestei corelații a dat naștere conceptului de efect al experienței.

Teoria efectului experienței arată că indicatorul costul unitar al produsului descrește constant la fiecare dublare a producției fizice cumulate a produsului plecând din zero. Costul este măsurat în unități monetare constante și la fiecare dublare a producției întreprinderii, în domeniul de activitate considerat, diminuarea este cuprinsă în general între 10 și 30%. Dacă se reprezintă efectul experienței pe scară logaritmică, curba devine o dreaptă. Panta dreptei exprimă intensitatea efectului experienței; de exemplu, o pantă de 67% semnifică faptul că la fiecare dublare a producției fizice cumulate, costul unitar scade cu 33%.

O curbă a experienței date nu este proprie întreprinderii, ci unui domeniu de activitate. Numai întreprinderile bine conduse vor putea să-și reducă sistematic costurile pe traseul curbei ideale a activității considerate – celelalte vor înregistra ceea ce se numește deriva costurilor.Cauzele efectului experienței sunt: 1. economiile de scară și efectul taliei; 2. efectul învățării; 3. inovația și substituirea capital/muncă.

În cadrul primei cauze, costurile unitare ce corespund unei activități date scad pe măsură ce capacitatea de producție și producția cresc. Aceste economii de scară țin, pe de o parte de repartizarea costurilor fixe (cercetare, concepție, publicitate) pe serii mai lungi, iar pe de altă parte de reducerea costului de investiție pe unitatea de capacitate, în cazul în care capacitatea totală crește.

Efectul taliei, mai mult decât economiile de scară, permite firmei să-și întărească puterea de negociere față de partenerii săi și, mai ales, față de furnizori; ea va fi astfel capabilă să-și întărească puterea de negociere față de partenerii săi, și mai ales față de furnizorii săi; ea va fi astfel capabilă să-și asigure aprovizionarea în condiții mai favorabile decât cele acceptate de concurenții mai modești.

Efectul învățării, adesea confundat cu efectul experienței, exprimă ameliorarea productivității muncii.Pe măsura repetării unei sarcini, timpul necesar îndeplinirii ei scade, reducându-se astfel costul său. Într-adevăr, un muncitor care repetă o operație își sporește dexteritatea și rapiditaea în procesul muncii, în timp ce, în paralel, organizarea muncii în ansamblul său, la nivelul unităților de producție, se adaptează tot mai bine sarcinii respective.

Cu privire la inovație și substituirea capital-muncă, acumularea experienței permite modificarea produsului înainte de a-i suprima elementele superflue sau realizarea lui cu elemente mai economice.

Pe de altă parte, procesul de producție se ameliorează mai ales prin înlocuirea progresivă a mâinii de lucru cu mijloace de producție (substituirea capital/muncă).

În cazul în care, pentru o activitate dată, se constată un important efect al experienței, strategia fireacă a întreprinderilor aflate în concurență constă în acumularea unei experiențe cât mai mari, înainte de a beneficia de cele mai mici costuri.

Pentru a avea mai multă experiență, firmele vor căuta să-și asigure producția cea mai mare și piața cea mai importantă. Strategiile costurilor sunt, în realitate, strategii de volum.

Lupta dintre întreprinderi pentru câștigarea de noi piețe antrenează ajustarea prețului pieței după costurile concurenților cei mai competitivi – altfel spus, după producția cea mai importantă.

Efectul experienței apare ca o barieră la intrarea într-un domeniu de activitate. Firmele care nu au fost prezente încă de la început și care nu au putut acumula experiență pe măsura dezvoltării lor au un handicap de cost cu atât mai mare cu cât panta curbei experienței e mai mare, iar producția fizică cumulată a firmelor dominante este mai importantă.

Evoluția clasică a strategiilor de preț în funcție de maturitatea activității este prezentată în figura de mai jos. În faza A (demarajul), firma trebuie să-și impună produsul prin politica prețului redus, chiar dacă se expune pierderilor. În faza B (expansiunea), firma menține inițial nivelul prețurilor înainte de a degaja marje care compensează pierderile din faza precedentă. Dar sosirea noilor concurenți sau dorința firmei de a-și menține supremația provoacă o scădere importantă a prețurilor.În faza C (maturitate) se constată o stabilizare a concurenței, iar în faza de declin D, firmele încă prezente își vor rentabiliza la maxim poziția.

Figura .1.1 Fixarea prețurilor și stadiile maturității

Limitele curbei experienței și pericolele strategiei costurilor

Conform efectului experienței firma cea mai competitivă este aceea care dispune de cea mai experiență cumulată: ea are costurile cele mai reduse, poate accepta prețurile cele mai mici, sporind cota sa de piață și experiența acumulată.

În general, avantajul de cost apare atunci când întreprinderea produce ”mai bine” sau altfel. Strategia dominării prin costuri este foarte eficientă atunci când piața prezintă una dintre următoarele caracteristici:

produsul este standardizat și disponibil unui mare număr de producători sau distribuitori; acesta este cazul general al mărfurilor de larg consum;

există puține șanse de a crea o diferențiere semnificativă din punctul de vedere al cumpărătorului;

cumpărătorii au costuri de transfer mici atunci când schimbă furnizorul, și de aceea se deplasează cu ușurință în căutarea prețului minim;

cumpărătorii sunt mari sau importanți și au putere mare de negociere.

“Înregistrarea unor costuri mici în raport cu concurenții este obiectivul central al strategiei și el poate fi atins prin intermediul calității, al serviciilor și al altor aspecte care nu pot fi ignorate.”

Având costuri reduse , firma va putea obține câștiguri peste media din respectivul sector de activitate, în ciuda prezenței unei forțe concurențiale puternice. Costurile reduse îi permit firmei sa dețină o poziție care să se apere de concurenți, întrucât ea poate înregistra câștiguri chiar și după ce concurenții și-au măcinat profitul datorită rivalității dintre ei. Deținerea unei poziții caracterizate prin costuri reduse îi va permite firmei să se apere de cumpărători puternici, întrucât cumpărătorii nu pot reduce prețurile decât până la nivelul prețului celui mai eficient concurent de pe piață. De asemenea costurile reduse vor apăra firma și furnizorii puternici, întrucât cumpărătorii nu pot reduce prețurile decât până la nivelul prețului celui mai eficient concurent de pe piață.

Costurile reduse vor apăra firma și de furnizorii puternici, permițându-i să fie mai flexibilă în fața creșterii costurilor mărfurilor cu care se aprovizionează.

Factorii care contribuie la deținerea unor poziții caracterizate prin costuri reduse crează bariere de intrare, importante din punct de vedere al economiilor de scară sau al avantajului de cost. În sfârșit, costurile reduse plasează firma, de regulă, pe o poziție favorabilă în raport cu produsele substituibile.(Michael, Avantajul concurential, 2001)

Astfel, o poziție similară caracterizată prin costuri reduse protejează in firma în fața celor cinci forțe concurențiale, întrucât puterea de negociere a adversarilor poate să erodeze profiturile numai până la nivelul profitului celui mai eficient concurent și pentru că firmele mai puțin eficiente vor suferii cele dintâi în fața presiunii concurențiale.

Obținerea unei poziții caracterizată prin costuri mici necesită o cotă de piață relativ înaltă sau alte avantaje, cum ar fi un acces favorabil la sursele de materii prime. Ea poate necesita proiectarea produselor în așa fel încât să se ușureze procesul de producție, menținerea unei linii mari de produse înrudite pentru repartizarea costurilor și servirea tuturor grupurilor importante de cumpărători, în vederea comercializării unei cantități semnificative de produse. În schimb, implementarea unei strategii bazate pe costuri mici poate impune investiții inițiale semnificative în echipamente performante, o politică agresivă de prețuri și pierderi inițiale în tentativa de a deține o cotă de piață cât mai mare. (Michael, 2001)

O cotă de piață mare poate asigura obținerea unor economii în procesul de aprovizionare, care vor avea efecte suplimentare asupra micșorării costurilor. Odată obținută o poziție caracterizată prin costuri mici, firma va beneficia de profituri înalte pe care le va investi în echipamente noi și în facilități moderne pentru a-și deține dominația prin intermediul costurilor.Astfel de investiții constituie, adesea, o condiție de bază pentru păstrarea unei poziții caracterizate prin costuri reduse.

Strategia diferențierii

Strategia de diferențiere este utilizată atunci când nevoile și preferințele consumatorilor sunt prea diversificate pentru a fi satisfăcute complet de un produs standardizat. Adepții acestei strategii studiază comportamentul cumpărătorului pentru a depista caracteristicile produsului considerate cele mai importante și mai valoroase.

În majoritatea domeniilor de activitate se constată că, printre combinațiile posibile ale caracteristicilor, există o ofertă de referință. Aceasta reprezintă oferta pe care majoritatea consumatorilor, pe o piață dată și la un moment dat, se așteaptă să le fie propusă. Fiecare firmă, dorind să-și fixeze prețul la un nivel superior, va trebui să realizeze o ofertă ale cărei caracteristici să fie superioare celor de referință.

Cea de-a doua strategie generică se bazează pe diferențierea produsului sau a serviciului oferit de firmă printr-o caracteristică prin care dobândește unicitate în respectivul sector de activitate.

Diferențierea poate fi obținută prin intermediul: proiectării sau imaginii mărcii (compania Mercedes a reușit să se diferențieze în producția de automobile), al tehnologiei, al caracteristicilor funcționale, a serviciilor clienților, al rețelei de distribuție.

„Diferențierea devine o strategie viabilă pentru obținerea unor câștiguri peste medie într-un anumit sector de activitate, întrucât permite situarea firmei într-opoziție de apărare total diferit decât în cazul dominației prin intermediul costurilor.”Diferențierea asigură protecție în fața concurenților datorită loialității clienților față de marca comercială și a unor disponibilități a acestora în raport cu prețurile. (Michael, 2001)

Ea permite sporirea profiturilor, fapt care elimină nevoia înregistrării unor costuri reduse. Loialitate din partea clienților și necesitatea ca firmele concurente să găsească modalități pentru eliminarea unicității produsului sau serviciului contribuie la ridicarea unor bariere de intrare.

„Diferențierea aduce cu ea profituri mai mari pe baza cărora putem să ne confruntăm mai bine cu furnizorii puternici și să diminuăm puterea cumpărătorilor, întrucât aceștia nu vor avea mai multe alternative și vor fi mai puțin sensibili la factorul preț.” În sfârșit firma care s-a diferențiat pentru a câștiga loialitatea clienților va fi mai bine poziționată decât concurenții săi în raport cu produsele substituente.

Obținerea diferențierii împiedică uneori, deținerea unor cote mai mari de piață. De multe ori, obținerea diferențierii va implica ajungerea la un compromis care țin de costuri, mai ales dacă activitățile necesare pentru diferențiere sunt costisitoare, cum este cazul cercetărilor extensive, al proiectării produsului, al folosirii unor materiale de înaltă calitate sau al sprijinului intensiv acordat clientului. Deși clienții din respectivul sector de activitate vor recunoaște superioritatea firmei, nu toți vor fi dispuși sau capabili să plătească prețurile ridicate solicitate de firmă. În alte activități, diferențierea se poate dovedi compatibilă cu costurile relativ mici și cu prețurile comparabile cu cele ale concurenților.(Michael, Strategii concurentiale, 2001)

În cadrul strategiei de diferențiere firmele pot opta pentru mai multe variante, în funcție de ”câmpul concurențial” și ”regulile jocului”. În funcție de aceste două criterii poate fi definit eșichierul strategic.Acesta arată că o firmă care optează pentru o strategie de diferențiere poate alege între atacul frontal și nișa strategică.

Atacul frontal constă în angajarea luptei pe ansamblul domeniului, cu regulile clasice ale jocului, ceea ce constituie, în general, strategia urmăritorilor unui sector, companii care caută să facă mai mult și mai bine decât firma dominantă. Acest tip de strategie apelează la lupta concurențială clasică în care volumul producției, publicitatea, cota de piață și numărul centrelor de vânzare fac diferența. Trebuie bine identificați factorii – cheie ai succesului în domeniul de activitate (descoperirea elementelor care fac diferența între cei care câștigă și cei care pierd) apoi investirea acolo unde se poate crea un avantaj concurențial decisiv.

Principiul de bază al nișei strategice este evitarea luptei frontale cu cei puternici din sector. El vizează segmentarea mai fină, care va permite determinarea de subpărți sau nișe de piață slab sau deloc exploatate de către alte firme aflate în acel domeniu de activitate. Este un tip particular de clientelă care necesită un studiu specific, cu produse sau demersuri comerciale adaptate. Dificultatea acestei strategii constă în faptul că succesul ei depinde în mare măsură de constituirea unei adevărate nișe, ale cărei bariere de intrare protejează contra pericolului reprezentați de noii sosiți. O nișă nu există decât dacă este parabilă, iar piața și nu întreprinderea va decide asupra existenței și perenității sale.

Cea mai pertinentă metodă de analiză a unei activități din perspectiva strategiei diferențierii estelanțul valorii.

Strategia concentrării

În timp ce strategia costului sau diferențierii presupun un atac frontal asupra pieței, strategia concentrării (numită și strategie de nișă) dirijează eforturile producătorului către un segment mai îngust al pieței.

Ea presupune punerea accentului pe unanumit grup de clienți, pe un segment al liniei de produse sau pe o piață geografică. Ca și în cazul diferențierii, concentrarea poate să îmbrace mai multe forme. În timp ce strategiile ce se bazează pe costuri reduse și pe diferențiere urmăresc să-și atingă obiectivele la nivelul întregului sector de activitate, strategia de focalizare presupune servirea în condiții excelente a unei ținte limitate, toate politicile funcționale fiind subordonate acestui deziderat.

Strategia se bazează pe premisa că firma este capabilă să servească această “țintă” strategică restrânsă mai eficient decât concurenții care operează pe o arie mai largă. Drept rezultat firma va obține fie o diferențiere datorită satisfacerii mai bune a nevoilor grupului pe care îl țintește, fie costuri mai reduse de servire a acestui grup (sau atât diferențiere cât și costuri reduse).

Firma care adoptă strategia de focalizare poate obține câștiguri peste medie din respectivul sector de activitate. Această strategie presupune ca firma să aibă o poziție caracterizată prin costuri reduse pe piața țintă sau să se bucure de o înaltă diferențiere.

Focalizarea poate fi utilizată pentru selectarea firmelor care se dovedesc a fi cel mai puțin vulnerabile în raport cu produsele substituibile sau a țintelor în raport cu care concurenții manifestă cele mai mari slăbiciuni.

Strategia de focalizare determină întotdeauna limitări ale cotei obținute pe piață.Focalizarea implică realizarea unui compromis între rentabilitate și volumul vânzărilor. Ca și în cazul strategiei de diferențiere, ea poate să impună și un compromis în raport cu aspectele care țin de obținerea unor costuri reduse.

Riscurile strategiilor generale

În principiu, există două tipuri de riscuri care acompaniază strategiile generale: primul este riscul de a eșua în transpunerea în practică sau în susținerea strategiei; al doilea este riscul ca valoarea oferită de avantajul strategic să se erodeze pe măsura evoluției sectorului de activitate. Altfel spus, cele trei strategii trebuie să ne asigure mijloace prin care să ne apăram de forțele concurențiale, fapt care implică diverse riscuri. Este important să cunoaștem aceste riscuri pentru a alege cea mai buna strategie din cele trei care ni se oferă.

Riscurile implicate de strategia costurilor totale

Dominația prin costuri obligă firma să-și păstreze poziția, adicăsă facă investiții în echipamente moderne, să renunțe la activele învechite, să evite proliferarea liniei de produse și să urmărească îmbunătățirea tehnologiei. Costurile nu se reduc automat odată cu creșterea volumului cumulat al producției, după cum reducerea costurilor nu determină instantaneu obținerea tuturor economiilor de scară.

Dominația prin costuri este vulnerabilă, în fața acelorași riscuri pe care ni le asumăm atunci când ne bazăm pe economiile de scară sau pe experiență în calitate de barieră de intrare. Câteva dintre aceste riscuri sunt:

progresul tehnic care anulează investițiile sau cunoștințele din trecut;

obținerea unor costuri reduse de către noii intrați pe piață sau de către concurenții existenți;

incapacitatea de a modifica produsul sau activitatea de marketing datorită atenției acordate costurilor;

o creștere a costurilor care limitează capacitatea firmei de a menține prețuri care să compenseze imaginea mărcilor comerciale concurente sau alte atu – uri de care beneficiază concurenții

Riscurile diferențierii

Diferențierea implică, de asemenea, o serie de riscuri:

diferența dintre costurile concurenților și cele ale firmelor care adoptă diferențierea devine prea mare pentru menținerea loialității clienților față de mărcile comerciale ale celor din urmă. Cumpărătorii renunță la o serie de caracteristici, servicii sau avantaje de imagine oferite de firmele care aplică diferențierea în favoarea unor economii de costuri;

dorința de diferențiere a cumpărătorilor se diminuează. Acest lucru se întâmplă când nevoile cumpărătorilor devin mai complexe;

concurenții reușesc să imite produsele firmei, pe măsură ce sectorul de activitate se diminuează.

Primul dintre riscuri este atât de mare încât nu mai necesită comentarii suplimentare. O firmă poate să se diferențieze de concurenți, însă această diferențiere nu poate acoperi prea mult diferențele de preț. Dacă firma diferențiată va înregistra costuri prea mari datorate progresului tehnic sau pur și simplu scăpării din vedere a costurilor, atunci ea va pierde teren în fața firmelor care pun un accent deosebit pe costuri.

Riscurile focalizarii

Focalizarea implică o altă serie de riscuri:

diferențele dintre costurile concurenților care operează pe o arie largă și celor ale firmelor focalizate riscă să elimine avantajele de cost determinate de servirea unei piețe țintă îngustă sau să compenseze diferențierea obținută prin intermediul focalizării

diferențele dintre produsele sau serviciile oferite întregii piețe și cele oferite segmentului strategic tind să se diminueze

concurenții descoperă nișe în interiorul segmentului strategic reușind să se focalizeze. (Kotler, 2008)

CAPITOLUL II “Aparitia supermarket-urilor”

2.1. Ce este un supermarket?

Supermarket-ul, formă mai mare a tradiționalului magazin alimentar, este un magazin de auto-servire oferind o largă varietate de mâncăruri (hrană) și de produse gospodărești, organizat în mai multe raioane. Este mai mare că mărime și are o selecție mai largă a produselor decât tradiționalul magazin alimentar, dar este mai mic și este mult mai limitat din punct de vedere al gamei largi de marfă (produse) decât un hypermarket sau un big-box market.

În general în supermarket întâlnim carne, produse proaspete, lactate și raioane de mâncăruri gătite, împreună cu spații de depozitare rezervate pentru conserve și produse ambalate cât și pentru produse nealimentare cum ar fi produse de bucătărie, produse folosite pentru uzul casnic, produse farmaceutice, mâncare și produse pentru animale. Unele supermarketuri vînd deasemenea și altfel de produse pentru uzul casnic care sunt consumate cu regularitate, cum ar fi alcool(unde este permis), medicamente și haine, iar unele magazine au o varietate mai largă a produselor non-alimentare: DVD-uri, echipamente sportive, jocuri și articole de sezon (hârtie de împachetat cadouri de Crăciun în luna decembrie).

Tradiționalul supermarket ocupă mult spațiu, de obicei pe un singur etaj. Este de cele mai multe ori situat aproape de o zona rezidențială în scopul de a fi convenabil consumatorilor. Principalul scop este de a avea sub același acoperiș o selecție largă de produse la prețuri relativ mici. Supermarketurile alocă de obicei un buget mare pentru a-și face publicitate, de cele mai multe ori prin intermediul ziarelor. Magazinele fac parte de obicei din lanțuri corporative pe care le dețin sau le controlează (uneori de francize).

Supermarket-urile de obicei sunt aprovizionate de către centrele de distribuție ale companiilor mama, în cel mai mare oraș din zona. Supermarket-urile oferă de obicei produse la prețuri relativ mici folosindu-se de puterea lor ei cumpără produse de la producători la prețuri mai scăzute decât o pot face magazinele mici. Clienții fac cumpărăturile punând produsele selectate în cărucioare de cumpărături sau coșuri de cumpărături și plătesc pentru produsele cumpărate la casă. În prezent multe lanțuri de supermarket-uri încearcă să reducă și mai multe costurile forței de muncă prin a trece la aparate speciale care pot face treaba unui angajat, de aceea doar un angajat va putea supraveghea patru-cinci mașini ceea ce rezultă că poate mulțumi mai mulți clienți în același timp.

Un supermarket mai mare combinat cu un magazin universal poartă denumirea de hypermarket. Alte servicii oferite la unele supermarketuri pot include și bănci, cafenele, centre de îngrijit copii/creșe, asigurări(și alte servicii financiare), servicii de telefonie mobilă, închirieri video, farmacii și/sau benzinării.(Supermarket News, 2005)

2.2. Istoric supermarket

Un supermarket in Suedia in 1941

Clienții cumpărând alimente proaspete și fructe

La începutul comerțului, toate produsele în general erau aduse de un angajat din rafturi din spatele tejghelei în timp ce clienții așteptau în față tejghelei indicând produsul dorit. Deasemenea, majoritatea mâncărurilor și mărfurilor nu veneau ambalate individual de aceea un angajat trebuia să măsoare cantitatea dorită de către client. Această metodă oferea și posibilitatea interactionarii dintre oameni.Mulți au numit această metodă de a face cumpărături "ocaziesocială" pentru că majoritatea clienților se opreau pentru a conversa cu angajații sau cu alți clienți.Aceste practici suprasolicitau forță de muncă prin urmare erau și destul de scumpe. Procesul de a face cumpărături era încet și numărul de clienți care puteau cumpără în același timp era limitat de numărul angajaților din magazin.

Conceptul unui magazin alimentar ieftin bazându-se pe mari economii a fost dezvoltat de Vincent Astor. A înființat magazinul Astor în 1915, investind 750.000$ din averea lui "into a 165' by 125' corner of 95th and Broadway,Manhattan" creând un mini-mall în aer liber care vindea carne, fructe și flori. Așteptările au fost ca oamenii să vină de la distanțe mari să cumpere dar în final a fost dificil să atragă clienți chiar și de la câteva blocuri distanță, iar magazinul a dat faliment în 1917.

Conceptul de magazin alimentar cu auto-servire a fost dezvoltat de antreprenorul Clarence Saunders și magazinele lui Piggly Wiggly.Primul magazin a fost deschis în 1916. The Great Atlantin Pacific Tea Company care a fost înființat în 1859 a fost alt lanț de magazine alimentare de succes în Canada și Statele Unite și a devenit obișnuit în orașele din Nordul Americii în 1920.

Unul din primele supermarketuri din Statele Unite a fost deschis de un fost angajat Kroger, Michael J. Cullen pe 4 august 1930. Magazinul King Kullen funcționa sub sloganul "Grămada-i mare. Vinde ieftin!"În perioada morții lui Cullen în 1936, existau 17 magazine King Kullen operaționale. Cullen a construit magazinele după ideea de a adaugă raioane separate de mâncare, vânzarea cantităților mari de mâncare la prețuri cu discount și adăugarea unui loc de parcare.

O reclamă Safeway din 1950

Alte lanțuri de magazine alimentare americane existente în 1930, precum Kroger și Safeway, s-au opus ideii lui Cullen la început, dar în cele din urmă au fost nevoiți să își construiască propriile supermarket-uri când economia s-a prăbușit în timpul Marii Depresii, în timp ce consumatorii deveneau foarte atenți la prețuri cum nu se mai văzuse până atunci. Kroger a dus ideea mai departe și a deschis primul supermarket înconjurat pe toate cele patru părți de locuri de parcare.

Pe când un lanț mai mare de supermarket-uri a început să domine piață în UȘA, capabil să aprovizioneze consumatorii ce doreau prețuri mai mici decât la tarabe/stand-urile de tip “mama și tată” cu prețuri considerabil mai mari, reacția față de această modificare a infrastructurii a fost văzută prin numeroase campanii împotriva lanțurilor. Ideea de “monopson” propusă de economistul de la Cambrigde Joan Robinson în 1933, că un singur cumpărător ar putea învinge piață față de mai mulți vânzători a devenit un dispozitiv retoric puternic împotriva lanțurilor. Cu reacție publică a venit și presiunea politică pentru a uniformiza terenul de joc pentru furnizorii mici, fără luxul de economii de scară. În 1936,legea Robinson-Patman a fost implementat că o modalitate de prevenire a unor astfel de lanțuri mari de a folosi această putere de cumpărare că să nu aibe mai multe avantaje față de magazinele mai mici, chiar dacă legea nu a fost pusă în aplicare cum trebuie și nu a avut un impact prea mare în prevenirea lanțurilor mari de a prelua puterea pe piață.

Supermarket-urile au proliferat în Canada și Statele Unite odată cu creșterea de propietate de automobile( automobile deținute de oameni) și dezvoltarea suburbana după cel de-al doilea Război Mondial. Majoritatea supermarket-urilor din America de Nord sunt localizate în centre comerciale suburbane, un tip de magazine ancora împreună cu alte mici tarabe/magazine.Ele sunt în general mai mult regionale decât naționale în branding-ul companiei lor. Kroger este poate cel mai mare lanț de supermarket-uri orientat național din Statele Unite dar și-a păstrat o mare parte din brand-urile regionale inclusive Ralphs, City Market, King Soopers, Fry’s, Smith’s și QFC.

Supermarket-ul Pyatorochka din Moscova, Rusia

În Canada cea mai mare companie este Lowblaw, care operează magazine sub o varietate de banere direcționate către diferite segmente și regiuni, incluzând Fortinos, Zehrs, No Frills, Real Canadian Superstore și Loblaws, fundația companiei Sobeys este al doilea supermarket că mărime din Canada cu locații în toată țară, operând sub multe banere (Sobeys IGA în Quebec). Primul supermarket din Quebec s-a deschis în 1934 în Montreal, sub numele de Steinberg's.

În Regatul Unit, cumpărăturile cu auto-servire au durat mai mult până să se stabilească. Chiar și în 1947 existau doar 10 magazine cu auto-servire în toată țară. În 1951 Patrick Galvani, ginerele președintelui de la Express Dairies, a făcut pasul în a deschide un lanț de supermarket-uri în toată țară. Primul supermarket al Regatului sub noul brand Premier Supermarkets s-a deschis în Streatham, în sudul Londrei, încasând de 10 ori mai mult pe săptămâna decât media magazinului general Britanic din acea perioada.

2.3. Răspândirea supermark-urilor în țările în curs de dezvoltare

A existat o transformare rapidă a sectorului de comerț cu mâncare în țările în plină dezvoltare, începând cu 1990. Acesta schimbare este valabilă în America Latină. în sud-estul Asiei, China și Africa de Sud. Deși creștere/dezvoltare este văzută în aproate toate țările lumii. Dezvoltarea se datorează creșterii prosperității și ridicarea clasei de mijloc; intrarea femeilor în forță de muncă; dezvoltarea pieței de frigidere a făcut posibil că cumpărăturile să se facă săptămânal și nu zilnic; și creșterea în număr a proprietarilor de mașini. Oportunitățile prezentate de acest potențial au încurajat câteva companii europene să investească în aceste magazine în special în Asia iar companiile americane să investească în America Latină și China. Companiile locale deasemenea au intrat pe piață.

În timp ce creșterea vânzării alimentelor procesate a fost mai rapidă în aceste țări decât creșterea vânzării alimentelor proaspete, natură firească a supermaket-urilor de a realiza economii la scară mare în achizitionari înseamnă că extinderea supermarket-urilor în aceste țări are repercusiuni importante pentru micii fermieri în special în creșterea culturilor perisabile.(Gray, 1996)

Produsele/Marfa tipice supermarketului

În interiorul unui magazin Asda din Keighley, West Yorkshire

Casele de marcat ale unui supermarket Sainsbury

Așezarea fructelor într-un supermarket din Japonia.

În interiorul unui magazine din Serbia

Supermarket-urile mari din America de Nord și din Europa vând un număr foarte mare de articole printre multe alte brand-uri, mărimi și varietăți de categori, incluzând:

Băuturi alcoolice (după cum este legea în fiecare stat sau provincie) .

Hrană pentru bebeluși și produse de îngrijire cum ar fii scutecele

Pâine și produse de panificație (multe magazine au o brutărie care oferă specialități și deserturi).

Cărți, ziare, reviste, chiar și reviste ale magazinului.

Alimente uscate vrac cum ar fi legume, făină, orez.

Conserve și cereale.

Cd-uri, casete audio, DVD-uri și închirieri video.

Țigări și alte produse din tutun.

Dulciuri, bomboane.

Produse cosmetice.

Produse lactate și ouă.

Delicatese gata preparate.

Mâncăruri pentru diete.

Produse electrice cum ar fi becuri, întrerupătoare etc.

Produse de igienă feminină.

Produse și servicii financiare cum ar fi chirii, carduri de credit, conturi de economii, transfer bancar.

Flori.

Alimente congelate și gheață.

Produse proaspete, fructe și legume

Felicitări.

Produse de curățat.

Veselă și unelte pentru gătit.

Produse pentru spălat, detergenți.

Bilete la loterie.

Articole pentru călătorit, valize, genți.

Carne, pește și fructe de mare.

Medicamente și truse de prim ajutor.

Băuturi non-alcoolice cum ar fi sucuri, apă îmbuteliată, unele magazine au un bar unde ți se pot prepară băuturi, cocktail-uri.

Produse de igienă personală.

Hrană și produse pentru animale de companie.

Articole de sezon și decorațiuni.

Gustări

Jucării și noutăți.

Arhitectura obișnuită a unui magazine.

Un magazin Kruger din Hedwig Village, Texas(Greater Houston)

În timp ce brandul și publicitatea unui magazin diferă de la o companie la altă, aspectul unui supermarket rămâne neschimbat. Deși marile companii petrec mult timp oferind consumatorilor o experiență de cumpărături plăcută, design-ul unui supermarket are o legătură directă cu departamentul de marketing pe care magazinul trebuie să îl conducă pentru a face cumpărătorii să cheltuiască mai mulți bani.

Fiecare aspect al magazinului este trasat și se acordă atenție culorii, formulării. Aspectul general al unui supermarket este un proiect de vânzare vizuală și care joacă un rol foarte important în vânzări. Ei pot încarcă atmosfera magazinului prin semne, grafice, lumini, culori și chiar scene care încânta clientul vizual. De exemplu a da magazinului un aer de sănătate, produsele proaspete sunt situate la intrarea în magazin. Pentru produsele de panificație magazinul de obicei alocă între 9 și 12 metri raionului de pâine.

Supermarket-urile sunt proiectate în așa fel încât să de-a fiecărei secțiune de produse o notă de individualitate și această se evidențiază în crearea a ceea ce se numește departament de ancorare; alimente proaspete, lactate, delicatese, carne și panificație. Fiecare secțiune are dimensiunea ei, stilul ei, lumini și culori diferite.

Exteriorul unui supermarket din Kulim,Kedah, Malaysia

Deținătorii de supermarket-uri folosesc tehnici bine studiate pentru a încerca să controleze cumpărarea. Unii au dezvoltat câteva reguli și trei principii privind aspectul. Produsele mari și grele sunt situate în zone separate pentru a atrage clientul să vadă tot magazinul. Produsele cu cel mai mare interes sunt plasate în zonele cele mai accesate pentru a atrage atenția.

Primul principiu al amplasării este circulația. Circulația este creată de aranjarea produselor în supermarket în așa fel încât să poată să controleze traficul clienților. Datorită acestei aranjări supermarketul poate influență clientul să cumpere ceva ce el nu a dorit la început. Zonele de servicii cum ar fii toaletele sunt amplasate în locații care atrag consumatorii către zone și produse pe care aceștia și-ar dori să le cumpere. Casele de marcat sunt plasate într-o poziție care poate susține circulația. Intrarea va fi pe partea dreapta deoarece unele cercetări au arătat că acei clienți care merg invers acelor de ceasornic cheltuiesc mai mult.

Al doilea principiu este coodonarea. Coordonarea este aranjamentul organizat al produselor care promovează vânzările. Produsele care se vând mai bine și cele cu o vânzare mai scăzută sunt așezate strategic în raion.

Al treilea principiu este confortul. Aspectul unui supermarket este proiectat pentru a crea un maxim de confort clientului și de a face procesul de cumpărături cât mai plăcut. Sunt multe idei și teorii diferite în a arată cum aspectul unui produs poate influență cumpărăturile.

O teorie sugerează că anumite produse sunt amplasate împreună sau la distanțe mici unul de celălalt și sunt complementare pentru creșterea vânzărilor. Cu alte cuvinte, pastă de dinți este lângă periuță de dinți sau ceaiurile și cafelele sunt pe același raion cu biscuiții. Aceste produse depind unu de celălalt și plasarea lor împreună este o metodă că vânzările să crească.(The Retailer The Western Fruit Jobber, 1917)

2.4. Critica asupra supermarket-urilor

Deseori supermarket-urile fac o mare risipă de mâncare. Cu tehnologia din ziua de azi, o mare cantitate de mâncare risipită poate fi evitată, alimentele procesate care se pierd pot fi refolosite în felul acesta poate reduce din plata facturilor la electricitate ale supermarket-ului.

Supermarket-urile poate vinde la prețuri mai mici decât tradiționalele magazine și piețe "din colț" datorită volumului foarte mare de produse. Asta a dus la pierderea clienților pentru magazinele mici iar unele chiar falimentul, acest lucru poate fi văzut că un efect advers pentru infrastructură locală.

Supermarket-urile din Marea Britanie au fost acuzate că încercau să cumpere produsele de la fermieri cu prețuri cât mai mici, forțând micile magazine să dea faliment și deseori au favorizat importurile în favoarea producției britanice.

În Nouă Zeelandă, supermarket-urile au fost acuzate că au cumpărat produse proaspete de la magazine alimentare la prețuri foarte mici apoi vânzându-le la prețuri foarte mare, uneori chiar și cu 500% mai mult.(Hamlette, 2010)

CAPITOLUL III “ISTORICUL SI EVOLUTIA CARREFOUR”

3.1. INTRODUCERE

În ultimii 40 de ani, grupul Carrefour a crescut pentru a deveni unul din liderii mondiali în grupurile de distribuție.Al doilea retailer din lume și cel mai mare din Europa, grupul operează în prezent cu următoarele formate principale de magazine: hypermarket-uri, supermarket-uri, hard–discount-uri și convenience. Grupul Carrefour are în prezent peste 15500 de magazine, fie organizate sau francize. Un operator de pionierat în țări precum Brazilia (1975) și China (1995), grupul funcționează în prezent în trei piețe principale: Europa, America Latină și Asia. Cu o prezența în 35 de țări, peste 56% din cifra de afaceri a grupului provine din afara Franței. Grupul vede un puternic potențial pentru continuarea dezvoltării internaționale în viitor, în special în marile piețe naționale, cum ar fi China, Brazilia, Indonezia, Polonia și Turcia.Ori de câte ori are o prezența, Carrefour este în mod activ angajat să promoveze dezvoltarea economică locală. Întrucât activitățile de vânzare cu amănuntul sunt toate despre contactul cu persoane, grupul pune accent în mod constant pe recrutarea locală cât și pe gestionarea și formarea personalului la locul de muncă oriunde ei lucrează.În mod obișnuit, Grupul Carrefour va fi unul dintre angajatorii privați de conducere, în orice țară în care operează. Desigur , acesta este cazul pentru Franța , locul unde grupul a fost fondat, dar este, de asemenea adevărat și pentru țări, cum ar fi Brazilia, Argentina, Columbia, Italia și Grecia. De asemenea, grupul urmărește să sprijine furnizorii locali, aproximativ 90-95% din produsele de pe rafturile magazinelor sale provin de la nivelul local, în funcție de țară.(Carrefour.com, 2014)

3.2. Istoric Carrefour.

1959. Fondarea companiei Carrefour.

1960. Carrefour deschide primul supermarket la Annecy, în Haute- Savoie.

1961. Crearea SARL Promodis (viitorul Promodes), născut prin fuziunea averilor a două familii normande, conduse de Paul-Auguste Halley și Lenor Duval-Lemonnier. În prezent, grupul familial Halley deține 11,46 % din 711.155.854 de acțiuni (în 2001) de cîte 2,5 EUR ale grupului Carrefour, alături de: familia Bădin-Defforey Fouruier (5,15%), grupul March (3,27), salariați (2,98%); fonduri publice (76,54%).

1962. La 4 ani de la înființare, Carrefour inventează un nou concept comercial: hypermarket-ul.

Primul hypermarket Carrefour apare la Sainte Genevieve des Bois, cu suprafață de 2.500 mp, 12 case de plata și 400 locuri de parking. Pe lângă oferta comercială, hypermarket-ul oferă numeroase servicii: service auto, spații de parafarmacie, înfrumusețare și optică, florărie, asigurări, servicii financiare și bancare etc. Publicitatea este asigurată prin cataloage gratuite, radio-TV și afișaje. Promodes deschide primul sau supermarket la Mantes-la-Ville (Yvelines).

1963. Se deschide în Spania primul supermarket Carrefour.

1967. Deschiderea primului supermaket Stoc la Belleville.

1969. În octombrie 1969 se naște la Bayeux (Normandie), sub sloganul "un client c'est sacre", primul supermarket Champion Group Promodes (suprafață 1500 mp, cu permisiunea acoperirii necesităților alimentare în foyer). Supermarket-urile Promodes adopta marca "Champion".

1970. Introducerea acțiunii Carrefour la Bursă din Paris.

1973. Carrefour deschide primul hypermarket în Spania, sub marca Pryca.

Deschide în Franța primul supermarket de proximitate Shopi, din rețeaua de 600 de magazine din Franța, cu 5.500 de salariați (suprafață medie de vânzare 400-900 mp, 6.500 articole, din care 2.500 produse proaspete-legume, fructe).

1975. Carrefour deschide primul hypermarket în Brazilia.

1976. Carrefour lansează "Produsele libere", produse fără marca însă "la fel de bune și de ieftine".

1977. Promodes creează marca "8 la Opt" pentru comerțul de proximtate (de exemplu un magazin în interiorul unei stații de benzină etc.).

1978. Deschiderea primului magazin Ed care constituie, împreună cu Dia, polul "Hard Discount" al grupului Carrefour. Suprafață de vânzare între 300 și 1.000 de mp.

1979. Crearea formatului maxidiscompt de produse alimentare: Carrefour lansează marca Ed, iar Promodes marca Dia în Spania.

1981. Carrefour lansează propriul card de plata: cardul Pass.

1982. Carrefour deschide primul hypermarket în Argentina.

1984. Retailerul parizian din "Avenue Raymond Poincare" lansează serviciul "Assurance Carrefour".

1985. Lansarea de produse sub marca Carrefour.

1988. Promodes achiziționează 128 de supermarket-uri ale grupului Primisteres. Lansarea sloganului "Cu Carrefour, sunt sigur".

1989. Deschiderea primului hypermarket Carrefour în Asia-Pacific, în "insula tehnologică" Taiwan.

1991. Carrefour cumpără lanțurile franceze de hypermarket-uri Euromarche și Montiaur. Deschiderea primelor hypermarket-uri Carrefour în Grecia și Portugalia.

1992. Crearea primelor "Filieres Qualite Carrefour", care garantează originea și fiabilitatea produselor.

1993. Carrefour deschide primele hypermarket-uri în Italia și Turcia.

1994. Deschiderea primelor hypermarket-uri Carrefour în Mexic și

Malaezia.

1995. Deschiderea primelor hypermarket-uri Carrefour în China (Shanghai, Tianjin, Talien, Canton, Beijing).

1996. Carrefour continuă devoltarea în Asia, cu Thailanda (vechiul Siam).

Deschide primul magazin Champion Mestdagh în Belgia. Promodes achiziționează lanțurile de magazine de proximitate Felix Potin.

1997. Deschiderea primelor hypermarket-uri Carrefour în Polonia și în "Paradisul Asiei de Sud" – Singapore. Promodes achiziționează lanțul de supermarketuri Catteau. Carrefour lansează mărcile Escapades Gourmandes, prezentând produsele de mare tradiție sau puțin cunoscute, și Carrefour Bio, o gama de produse alimentare cu certificate ecologice.

1998. Carrefour preia controlul la Comptoires Modernes: 16 hypermarket-uri Mammouth devin partenerele grupului și preiau marca "Carrefour", în timp ce Carrefour își integrează activitatea cu "Stoc" și comerțul de proximitate cu "Marche Plus". Promodes participa cu capitaluri minoritare în grupurile de distribuție străine: GB în Belgia, Norte în Argentina și GS în Italia. Deschiderea primelor hypermarket-uri în Chile, în Columbia și în Indonezia. Promodes lansează marca Destination Saveurs, gama rezervată produselor exotice.

1999. Parteneriat între Carrefour și Promodes pentru formarea primului grup european și al doilea grup mondial de distribuție. Achiziția a 85 supermarket-uri în Brazilia prin preluarea lanțurilor de magazine regionale Lojas Americanas, Planaltao, Roncetti, Mineirao, Rainha, Dallas și Continente. Se lansează marca "8 la Opt", tipul de magazine de proximitate cu suprafață de vânzare de 70 până la 400 de m.p. și cifra de afaceri medie pe an de 0,5 până la 2 milioane EUR. La Velizy și Ulis se deschide primul "e-magazine" www.ooshop.fr , în care supermarket-ul se "deplasează" la locuința clientului.

2000. Carrefour întărește legăturile prin Promodes cu partenerii prin participarea cu capital la Norte în Argentina și Marinopoulos în Grecia. Preia controlul la Grupul GS în Italia și GB în Belgia. Grupurile Carefour și Maus se asociază în hypermarket-urile din Elveția. Carrefour, Sears și Oracle creează prima piață mondială de aprovizionare a lanțului de distribuție "GlobalNetXchange". Ca urmare a fuziunii celor două grupuri, hypermarket-urile Continent trec sub marca "Carrefour" și supermarket-urile sub marca "Campion" în Franța.

Că urmare a fuziunii între Carrefour și Promodes, toate magazinele Stoc trec la marca "Campion". Mărcile "Pryca" și "Continent" fuzionează în Spania, sub marca "Carrefour". Lansarea lanțului de supermarket-uri "Ooshop". Deschiderea primului hypermarket Carrefour în Japonia. Lansarea acționariatului mondial al salariaților, la care au aderat mai mult de 200.000 de colaboratori de la Carrefour, adică peste 60% din efectiv.

2001. Carrefour cedează participarea la Picard Surgeles. Carrefour

inaugurează, pe numele sau, 17 stații-service de-a lungul autostrăzilor din Hexagon. Carrefour Argentine preia mangementul la Norte. Carrefour cumpără participarea cu o parte din capital a grupului Espirito Santo în Carrefour Portugal. La Madrid se inaugurează e-magazinul www.ooshop.fr . Carrefour și Metro AG își cedează participarea încrucișată în Franța și Italia. Carrefour cedează participarea cu 42% în Cora la Deutsche Bank. Grupul Carrefour intră pe piață României (prin grupul Hyparlo – care dispune de 15 hypermaket-uri), printr-un prim hypermarket la București.

2002. Carrefour continuă dezvoltarea în Europa de Est. Deschide la Chiajna (România) primul hypermarket Carrefour și începe construcția altor hypermarket-uri în cartierul Colentina din București, la Grozăvești .Cel de-al doilea distribuitor planetar intenționează să deschidă în anii următori pe piață românească, prin grupul Hyparlo, până la 24-25 de centre comerciale, cu prioritate în orașele cu peste 200.000 de locuitori.

2003 – Carrefour achiziționează hypermarket-ul Hypartlo;

Carrefour mărește participația sa din Columbia de la 55% la 100%;

Belgia: expansiune a supermarket-urilor GB;

Carrefour își transferă 7 din magazinele sale Chilian la D&S.

2004 – ED și Carrefour au semnat un accord de franciză;

Carrefour stabilește o campanie de proprietate europeană, “Carrefour property”.

2005 – Carrefour anunță o schimbare preconizată în guvernarea corporativei;

achiziționarea a 10 hypermarket-uri din grupul Sonae din San Paolo, Brazilia și încă a 6 hypermarket-uri și 2 proiecte în Tesco

2006 – Carrefour își consolidează poziția în Franța prin integrarea a 12 hypermarket-uri și a 5 hypermarket-uri în România;

în Spania, Carrefour dobândește 4 hipermarket-uri și 2 stații de carburant de la Caprabo. Grupul dezvoltă noi concepte : Carrefour Expres, mini hypermarketuri;

în Taiwan Carrefour deține 45 de hypermarket-uri;

Carrefour Franța își deschide al 218-lea hypermarket în Montmar.

2007 – Carrefour a inaugurat 22 de hypermarket-uri China , 100 de Carrefour Expres în Brazilia, 4 magazine în Polonia sub Banner-ul “5 Minut Carrefour”, 3 magazine în Madrid și banner-ul “Carrefour City” având o suprafață cuprinsă între 350 – 500 mp.

3.3. MAGAZINELE CARREFOUR

3.3.1. Hipermarket-urile

Clienții caută o bună selecție, prețuri mici și o foarte bună calitate, precum și să poată face cumpărături rapide într-un mediu simplu și prietenos. Hipermarketurile Carrefour au intrat în epoca de servicii personalizate și sunt gata de a cuceri noi piețe.

Lider mondial în segmentul de hypermarket, cu 1302 de magazine, Grupul Carrefour continuă să adaptează formatul magazinelor în funcție de stilul de viață al clienților săi. Pentru a crea o cât mai plăcută experiență de cumpărături, hypermarket-urile devin mult mai compacte. Pe plan internațional, dimensiunea medie a unui nou hipermarket, în 2008 este egalată la 5400 mp, la doar două treimi de mărimea unui magazin deschis în 2004. În multe cazuri, formatul de creștere ar putea fi chiar 3000 mp, astfel încât să se potrivească cât mai bine nevoilor fiecărei zone de tranzacționare. În aceste formate compacte, Carrefour își extinde oferă pentru a rămâne fidel conceptului de hipermarket. Țări precum Columbia, Thailanda, Taiwan, Polonia, Spania și România au fost pionieri în acest domeniu. În Bogota, de exemplu, Carrefour a deschis două hypermarket-uri cu mai puțin de 2600 mp suprafață de vânzare. În Taiwan, creșterea Carrefour este condusă de formate compact și mini, dintre care unele sunt situate în mall-uri și oferă o gama largă de servicii și activități de petrecere a timpului liber.

Banner-ele Carrefour sunt în creștere și operează cu nevoile clienților lor,lucru dovedit de Atacadao Brazilia, un concept de magazin, cu accent pe prețuri mici. La sfârșitul anului 2008, Carrefour Brazilia a avut 48 de magazine Atacadao, crescând de la 34 în 2007, și a înregistrat o creștere a vânzărilor cu două cifre de la an la an. În Columbia, magazinele Tintalito oferă produse accesibile și moderne de consum pentru clienții cu venituri modeste, la cele mai bune prețuri și la cea mai bună calitate.

Deschiderea unui hypermarket Carrefour înseamnă a fi întâmpinați de o gama de produse de calitate la prețuri accesibile. De la indulgențe la elementele practice, rafturile continuă să fie umplute din nou cu noi produse și servicii. Cu mai mult de 3.000 de produse de marca proprie , hypermarket-urile Carrefour în Thailanda satisfac orice nevoie de familie. Gama Carrefour Premium este concepută pentru cei care doresc doar ce este mai bun. Sortimentele medii oferă produse de marca, de calitate, la prețuri foarte accesibile. Gama Big Saver garantează "economii mari" la bunurile de larg consum.

În departamentele îmbrăcăminte și decorațiuni interioare, intervalele se extind în toate hypermarket-urile. În Columbia, marca Tex își îmbunătățește identitatea și imaginea, oferind haine pentru toate nevoile legate de stilul de viață, incluzând îmbrăcăminte sport, casual, și linii de maternitate.

Și pentru a face un pas mai departe, Carrefour Columbia testează proiectarea asistată de calculator pentru a îmbunătăți afișarea articolelor de îmbrăcăminte în magazine, în trei hipermarketuri Bogota. În ceea ce privesc decorațiunile interioare, linia "Casă & Deco" se dovedește a fi din ce în ce mai populară în rândul clienților. Magazinele în Franța, au adoptat “Carrefour Home” pentru colecția lor de veselă și au lansat gama "Young Home" care vizează persoanele care trăiesc pe cont propriu pentru prima dată.

3.3.2. Supermarket-urile

.

Pentru clienți din cele 3000 de supermarket-uri ale sale, grupul lucrează rapid pentru a-și moderniza magazinele și a le converti la numele Carrefour.

Peste tot în lume dezvoltarea brandului Carrefour a fost un success fără rezerve. Champion și magazinele Norte care au devenit Carrefour Express sau Carrefour Bairo în 2007 în Spania, Argentina și Brazilia, au înregistrat o urcare impresionantă a vânzărilor în 2008.Supermarket-urile din Spania, de exemplu, au înregistrat o creștere a vânzărilor nete de 7,4% în 2008 în funcție de suprafață comercială de vânzare.

Clienții au avut o reacție pozitivă în România, Turcia și Polonia unde toate supermarket-urile Ahold au fost transformate în Carrefour Express precum și în Indonezia ,în cazul în care 13 magazine Alpha Retailinda au trecut de asemenea la Carrefour Express.

În Franța Champion a devenit Carrefour Market după 6 luni de testare a pieței. La dată de 25 iunie 2008 o etapă a început și până la sfârșitul lunii decembrie, 160 de magazine Carrefour Market au fost deja înfloritoare în toată Franța.

Noul Carrefour Market a înregistrat o puternică creștere datorită volumului mare al bunurilor de brand Carrefour.

În altă parte, de exemplu, în Grecia toate magazinele Champion au fost transformate în Carrefour Marinopoulos, iar în Italia, s-a deschis primul Carrefour Market în Milano.

În Columbia, grupul a anunțat în septembrie 2008 că a achiziționat lanțul de supermarket-uri Mercadefam,devenind astfel numărul 1 în Santander. Se analizează, de asemenea dacă va converti aceste magazine la banner-ul Carrefour.

La Carrefour Market în Franța, clienții supermarket-ului găsesc un personal pietenos și caracteristici moderne ale magazinului Carrefour.

Sortimentul a fost extins cu circa 20% cu brandul de produse proprii Carrefour și cu categoria produselor nealimentare, în special îmbrăcăminte, cultură și petrecerea timpului liber și tacâmuri. Nouă organizare modernizează imaginea retailer-ului și face navigarea prin magazine mai ușoară pentru clienți, precum și înțelegerea produsului afișat. În sfârșit, loialitatea clienților este mai bine răsplătită. Clienți pot profită de beneficiile cardului Carrefour în întreagă rețea de supermarket-uri, hypermarket-uri și chiar în Carrefour Contact și Carrefour City, “magazinele convenience” în curs de testare.

3.3.3. Hard-Discount

În aceste tensionate timpuri din punct de vedere economic, clienții sunt hotărâți să profite cât mai mult de puterea de cumpărare a acestora.

Grupul Carrefour și bannere-le proprii hard-discount continuă să extindă accesul la produse de larg consum, oferind prețuri mici tot timpul anului.

În 2008 Dia, segmentul hard-discount al Grupului Carrefour a dovedit că este nevoie de o reuniune economică reală în fiecare țară de exploatare: Spania, Franța (brand-ul Ed), Portugalia (Minipreca), Grecia, Turcia, Argentina, Brazilia și China. Numărul de magazine a crescut cu 495 iar totalul acum este de 6252.

Așa cum regiunea hard-discount înregistrează o excelență cu aproape 50% din rețea, Spania a postat o performanță solidă.

În 2008 vânzările au crescut cu 16,2%. Această performanță poate fi atribuită în mare măsură celor 83 de magazine ”Supermercados Plus” care a trecut la banner-ul Dia, după achiziționarea acestora de la compania germană Tengelman.

În Franța, Carrefour a pionerat conceptul de hard-discount în 1978 atunci când a creat banner-ul Ed, care acum are peste 400 de magazine. Grupul plănuiește să aducă o nouă energie acestui format, că răspuns la cererea consumatorilor tintand un nou aspect la Dia.

În 2008 Dia își actualizează imaginea, adoptând un logo mai contemporan, orietat spre client și redenumeste magazinele sale în Dia Maxi și Dia Market. În plus, față de crearea unei identități mai puternice, Dia, a renovat interiorul magazinului pentru a oferii servicii mai bune menționând în același timp funcția de magazin primar.

Dia Maxi oferă un număr mare de articole nealimentare în 1200 m2.

Dia Market concentrează cele mai traficate departamente în 500 m2 , autoservire de fructe, legume, carne și peste precum și o varietate de snaks-uri.

Per total 390 de magazine Dia Maxi și 278 Dia Market care au fost deschise în ultimii doi ani au avut success pe o baza de zi cu zi.

3.3.4. Convenience stores

Dintr-un total de 15000 de magazine Carrefour în 2008, 4812 sunt “convenience stores”, în principal deținute de francize și funcționează în conformitate cu bannere cum ar fi: Marche Plus, Shopi, 8 a Huit, Proxi în Franța și Diperdi în Italia.

Francizatii beneficiază de tot ceea ce oferă banner-ul inclusiv, conceptele de orientare pentru clienți, furnizarea de produse de cea mai bună valoare pentru bani și de personalul de serviciu sau operator dedicate schimbului de experiență a acestora.

Pentru a contribui la competențele sale de ultima ora și la recunoașterea puternică a numelui acestui format, Grupul Carrefour a introdus marca proprie în magazinele Convenience.

Sub banner-ul Carrefour Exxpres, în Brazilia s-au deschis 5 magazine în stații de combustibil în 2007 adăugând încă 3 în 2008. Polonia a crea 27 de magazine Carrefour 5 Minut în diverse orașe, unele amplasate în stații de combustibil. În Spania magazinele ”Carrefour City” au început să funcționeze în centrul Madridului după ce grupul a achiziționat lanțul Superma. În Taiwan, Carrefour deschide primul magazin Convenience în 2009: Carrefour Convenabil Buy deschis 24/7 zile pe săptămâna pentru a satisface nevoile consumatorilor urbani.

În Franța, Grupul simultan testează două bannere noi adaptate la viață de zi cu zi: Carrefour Contact și Carrefour City. Situat la intrarea sau în centrul orașelor mici sau sate, Carrfour Contact oferă o selecție de produse pentru pregătirea mesei inclusive o gama generoasă de produse proaspete și măcelărie.

Carefour City este special conceput pentru a satisface nevoile unei clientele urbane extrem de mobile. Este un loc prietenos pentru a face cumpărături , cu două domenii principale: gata pentru consumul produselor și a elementelor de zi cu zi. Carrefour City este deschis multe ore pentru a ține pasul cu stilul de viață urban. La Paris este deschis de la 7 AM până la 11 PM.

La acești doi comercianți cu amănuntul, clienții găsesc toate trăsăturile brand-ului Carrefour, mai ales marea să anvergură sortimentală și programul unic de loialitate valabil în toate bannerele Carrefour din Franța. Toate aceste se încadrează în spații compacte: 800mp, în medie, la Carrefour Contact și 400-600 mp la Carrefour City.

Carrefour City în Spania

Cu 11 magazine Carrefour City în Madrid, Carrefour a extins operațiunile în inima capitalei spaniole în 2008 cu un format care să completeze modelele hypermarket și supermarket.La sfârșitul anului 2007, Carrefour City s-a impus că un concept modern care revoluționează cumpărăturile comode oferind clienților cea mai bună valoare pentru banii lor. Sortimentul sau este adaptat la nevoile clienților urbani.Realizând 90% din produsele alimentare, este dotat cu peste 1000 de produse de marca proprie Carrefour și servicii utile cum ar fi telefonul mobil și livrarea la domiciliul care distinge Carrefour City de concurenții săi.

3.3.5.Cash and Carry

În rândul profesioniștilor

Promocas, autoservire cu ridicată pentru catering și profesioniștii din industria alimentară a făcut afaceri în Franța timp de 40 de ani la 129 magazine în întreagă țară.

În 2007,banner-ul a început o conversie către 100% la un model de franciză. O serie de teste au confirmat îndeplinirea cu success a întregului proces.

La sfârșitul anului 2008, Promocash a avut 120 de francize inclusive 90 de locatari-manageri și 9 magazine consolidate. Această tendința va permite Carrefour-ului să ofere noi oportunități de carieră pentru angajații Promocash pentru oricine dorește să adere la banner-ul cash and carry, numărul 2 din lume în comerțul cu amănuntul.Promocash este recrutat. 2009 a fost un pivot pentru Promocash. Banner-ul va deschide mai multe magazine, cu scopul de a crea cu aproximativ 20 de magazine mai multe în următorii ani. Această extindere va fi susținută de o companie de recrutare, națională menită să atragă viitori investitori francizati și viitorii locatari-manageri care aspiră să fie antreprenori , dar care nu dispun de resurse financiare pentru a investi într-o afacere proprie.

3.3.6.E-Commerce-magazinul online Carrefour

Oashop:magazin alimentar online în Franța.

Ooshop a fost înființat pentru a-i permite Carrefour-ului comercializarea produselor sale online. Creat în 1999, Ooshop este în prezent liderul francez în rândul supermarket-urilor online în termini de vânzări. Această permite clienților să facă cumpărăturile pe internet alegând dintre cele 8000 de listări cu avantajul suplimentar al livrării la domiciliu.

Carrefour online.com: tot ce ai nevoie, în materie de produse nealimentare, online în Franța. În iunie 2006, hypermarket-urile Carrefour din Franța au lansat un nou site de vânzare cu amănuntul a produselor nealimentare. Acest site combină prețul cu selecția largă de produse și o gama de servicii.

Carrefour Online.com a beneficiat de expertiza hypermarket-urilor Carrefour, oferind cea mai largă selecție disponibilă pe piață, cu peste 1 milion de listări: produse de petrecere a timpului liber (DVD-uri, jocuri, muzică, cărți), Hi-Fi, audio și video, precum și produse electrice de uz casnic, descărcare de muzică și chiar de flori și livrare de biciclete.

În Spania, Carrefour a devenit un lider de e-commerce. Site-ul sau de produse alimentare a atras clienții cu 20% mai mult în 2008, în mare parte pentru că s-a extins în 6 orașe noi, cu o gama de produse adaptate în mod specific pentru diferitele sale categorii de clienți. În ceea ce privesc produsele nealimentare, site-ul care prevede livrarea la domiciliu în întreagă Spanie, a dublat vânzările și a crescut baza de clienți cu 50%.

Tabel 3.3.1: Rețeaua de magazine

Sursa:www.carrefour.com

Datele prezentate în tabelul 3.1 evidențiază date cu privire la rețeaua de magazine Carrefour din Europa,America și Asia în perioada 2008-2009 având că principal obiectiv magazinele deschise,magazinele achiziționate,magazinele transferate ,magazinele închise și sold magazine.

3.3.7 Valorile grupului Carrefour

Grupul Carrefour împărtășește un vis: să facă Carrefour o afacere care să fie recunoscută și iubita pentru a ajută clienții și consumatorii să se bucure de o mai bună calitate a vieții,pentru fiecare și în fiecare zi. Pentru a realiza acest vis, se asigura că în fiecare zi grupul este: angajat, grijuliu și pozitiv.

Aceste 3 valori aduc grupul mai aproape de clienții și consumatorii lor și reflectă personalitatea acestora, de asemenea caută și găsește cele mai bune soluții posibile pentru ei în fiecare zi.

• angajați

… Ne străduim în mod constant pentru a depăși așteptările tuturor prin oferirea unei valoari mai bune și găsirea de noi soluții pentru o mai bună calitate a vieții.

• grijulii

… noi suntem grijulii. Grijuli față de clienții noștri și consumatorii noștri.Suntem receptivi la nevoile lor, fiecare și în fiecare zi.Le urăm bun venit la magazinele noastre și întâmpinăm nevoile lor cu bunătate, căldură și atenția la detalii.

• pozitivi

… orice provocare o întâmpinăm cu energie, entuziasm, precum și cu idei proaspete. Ajută aducând lumina în viețile clienților și consumatorilor. Pentru ei, pentru angajații Carrefour, pentru planetă, Carrefour dorește ce e mai bun , atât azi cât și mâine.

3.4. Situatia financiara in 2012-2013

2012: performanță elastică într-un mediu de tranzacționare dur

– Vânzări fără TVA: 5,9% până la 87 mld € (6.4%, la cursul de schimb constant);

– Contribuție la activitate: 0,3% până la 3300 mil €;

– Non taxe recurente: 524mil €, inclusiv 396 mil € cheltuieli cu deprecierea;

– Venituri nete din operațiuni recurente, partea grupului: -32.8% la 1256 mil €;

– Fluxul de numerar: 1.9 mld € față de 691 mil € , în 2012;

– Dividende nemodificate la 1.08 € pe acțiune.

Tabel 3.2:Performanța pe zone

Sursa:www.carrefour..com

În Franța, s-a înregistrat o performanță bună în supermarket-uri și magazinele convenience. Hypermarket-urile au înregistrat o scădere a vânzărilor, în principal din cauza scăderii vânzărilor la produsele nealimentare. 160 supermarket-uri au fost convertite la banner-ul Carrefour Market la finalul anului 2013, generând o solidă creștere a vânzărilor. Marja comercială, că procent din vânzări, a scăzut ușor, fapt ce reflectă angajamentul grupului de a menține prețul competitivității prin promoții. Cheltuielile au rămas sub control, datorită economiilor din a două jumătate a anului. În ansamblu, contribuțiile la activitate în Franța au scăzut cu 3%, egal cu 4% din vânzări, aproape neschimbat față de 2012.

În Europa vânzările au crescut cu 5,4%, la ratele de schimb constante, inregistranduse o creștere economică durabilă în Spania (+5,7%), România și Portugalia. Vânzările au încetinit în Europa în trimestrul al patrulea, în special la produsele discreționare.

Marja comercială, că procent din vânzări, a fost stabilă în general, cu un declin în Spania compensată de creșteri în toate celelalte țări. Reducerea costurilor nu a compensat pe deplin impactul negativ cauzat de scăderea bruscă a vânzărilor, la sfârșitul anului .

În ansamblu, contribuția la activitate a scăzut cu 5,1% până la 1,153 mil € .

Activitățile din America Latină au înregistrat o creștere excelență a vânzărilor de 31% la rate de schimb constante, inclusiv 22,7% cu excepția achizițiilor. Atacadao (Brazilia) a continuat să înregistreze o creștere solidă de vânzări în 2013.

Marja comercială că un procent din vânzări a scăzut ușor, în principal datorită proporției crescândă din vânzări provenind de la Atacadao. Disciplină fermă de cost a condus la o creștere de 31,1%, în contribuția la activitate la 395mil € , egală cu 3,8% din vânzări (până la 3,7% în 2012).

În Asia, 2013 a fost un an satisfăcător cu vânzări de până 10,9% (13.3% la ratele de schimb constante), în ciuda unei încetiniri puternice în cele mai multe țări din Asia la sfârșitul anului 2013.

Marja comercială a scăzut ușor că un procent din vânzări, influențată și de eforturile de a menține un preț-competitiv. Raportul de cost în Asia s-a îmbunătățit comparativ cu 2012. În ansamblu, Contribuția la activitate a crescut cu 10,9% la 242mil €.

Tabel 3.3: Vanzarile nete ( mil. € )

Sursa:www.carrefour.com

În 2013, vâzările nete consolidate ale grupului au crescut cu 6,4% la cursul de schimb constant sau cu 5,9% la cursul de schimb actual. Vânzări în Franța au crescut cu 0,9%. Supermarket-urile și formatele convenience au înregistrat performanțe ridicate, în timp ce hypermarket-urile au cunoscut o încetinire, în principal din cauza scăderii vânzărilor la produsele nealimentare. Vânzările în Europa au crescut cu 5,1% la rată de schimb curentă. În America Latină, vânzările au crescut cu 27,9%, cu o creștere solidă în Brazilia și Argentina. Cu o creștere a vânzărilor de 10.9% la cursul de schimb actual (13.3% la rate de schimb constante), Carrefour a avut un an satisfăcător în Asia în ciuda unei încetinirii marcate în cea mai mare parte a țărilor la sfârșitul anului 2013.

CONTRIBUȚIA LA ACTIVITATE ( MIL € )

Contribuția de activitate a fost de 3.3 miliarde €, o creștere ușoară de 0,3% peste 2012. Creștere în America Latină și Asia compensează declinul din Franța și Europa. Contribuția de activitate în Franța, a fost în scădere cu 3%, fapt datorat unui climat economic dificil. În Europa, contribuția de activitate a scăzut cu 5,1%. În America Latină, controalele stricte de cost au condus la o creștere de 31,1% în activitatea de contribuție. În cele din urmă, în Asia, activitatea de contribuție a crescut cu 10,9%, în mare parte datorită uni raport îmbunătățit al costurilor de distribuție, pe regiune, față de 2012.

DECLINUL VÂNZĂRILOR NETE PE ZONE GEOGRAFICE ȘI TIPURI DE MAGAZINE

DECLINUL CONTRIBUȚIEI LA ACTIVITATE PE REGIUNI

ANUL 2013

Franța

– slabă performanță în hypermarket-uri, cu o presiune continuă asupra vânzării produselor nealimentare

– performanță excelență în supermarket-uri

– creștere puternică a produselor de marca proprie Carrefour: vânzări de până 11%

– succesul răsunător al reducerilor Carrefour: mai mult de 1 din 3 gospodării franceze sunt cliente numai 4 luni de la lansare.

Tabel 3.4 Vanzarile in anul 2013

Sursa:www.carrefour.ro

Europa de vest (fără Franța)

– tranzacționare dificilă în Spania și Belgia, în special în hypermarket-uri

– tendințe de stabilizarea în Italia.

Tabel 3.5: Piețele dezvoltate

Sursa:www.bussinesmagazin.com

Piețele dezvoltate

continuă creșterea vânzărilor (+7,4%, la ratele de schimb constante), condusă de dinamism în America Latină;

vânzările produselor alimentare în China sunt elastice, în ciuda deflației și mediului care rămâne provocator.

Situația în primele 9 luni ale anului 2014

Vânzările în America Latină au crescut cu 14,4% la rate de schimb constante. Carrefour a înregistrat o creștere a cotei de piață în toate cele trei piețe. În Brazilia, vânzările totale au crescut cu 14,2%, la rate de schimb constante. Toate formatele au înregistrat foarte bune performanțe cu evoluții pozitive și o expansiune susținută: 7 supermarket-uri noi ( toate au fost sub lozinca Gimenes), și 5 deschideri Atacadao pe trimestrul 3.

În Argentina, vânzările au crescut cu 16,3% la rate de schimb constante. Vânzarea produselor alimentare a continuat să funcționeze bine, în ciuda unei scăderi a inflației, și a vânzărilor cu produse nealimentare, a continuat să crească.

În Columbia, vânzările totale au crescut cu 12,2% la rate de schimb constante. Cu 2 hypermarket-uri deschise și cu integrarea a 3 hipermarket-uri Mercadefam care au fost achiziționate în anul 2013, cota de piață a continuat să înregistreze câștiguri peste trimestrul trei al anului 2014.

Vânzările în Asia au crescut cu 2,6%, la rate de schimb constante. În China, vânzările au crescut cu 7,1%. Vânzarea produselor alimentare a fost rezistență, condusă de o semnificativă creștere în volum într-un mediu puternic deflationist pe acest trimestru.vânzările de produse nealimentare a continuat să scadă, dar au prezentat o ușoară îmbunătățire în trimestrul 3. Expansiunea continuă într-un ritm constant de hipermarket-uri și magazine de tip hard-discount:

în Taiwan, vânzările totale au scăzut cu 2,2%;

în Indonezia, vânzările totale au scăzut cu 3,7%, la ratele de schimb constante;

alte țări din Asia au înregistrat o creștere a vânzărilor de 1,1%;

Thailanda a înregistrat o creștere de 4,9% a vânzărilor;

vânzările în Malayezia au scăzut cu 3,5%;

vânzările pe piețele noastre dezvoltate din Europa au crescut cu 1,4% în trimestrul 3;

vânzările în Grecia au crescut cu 8,5% și respective 5,2%, în Turcia și România'

vânzările s-au îmbunătățit, în Polonia, înregistrându-se o creștere de 3,4%.

DEFALCAREA VANZARILOR PE ZONE GEOGRAFICE SI TIPURI DE MAGAZINE

3.4.1. Decizia retragerii de pe piață rusă

Carrefour a decis să vândă toate magazinele sale din Rusia și să se retragă de pe piață, având în vedere absența unor perspective de creștere și a unor oportunități de achiziție pe termen scurt și mediu, care ar fi permis grupului Carrefour să ajungă la o poziție de lider.

Această decizie este în concordanță cu strategia Grupului, care vizează construirea de posturi de conducere, care va asigura o puternică și profitabilă creștere economică de durata. Carrefour a fost prezent în Rusia din 2008 și în prezent operează două hipermarketuri la Moscova și Krasnodar.

Inițial, Carrefour intenționa să devină al treilea jucător că mărime de pe piață rusă. Oficialii grupului au anunțat că, pentru moment, nu intenționează să iasă de pe nicio altă piață emergenta.

3.4.2.Organizarea și politică Carrefour

Organizația responsabilă pentru implementarea politicii de dezvoltare durabilă, promovează convergență de expertiză și mobilizarea tuturor țărilor și bannere-lor. În acest fel, angajamentul Carrefour este extins la toate activitățile Grupului.

Conștient de provocările strategice de punere în aplicare a abordării sale, precum și de importantă implicării tuturor activităților sale, în 2001, Grupul Carrefour a înființat o organizație dedicată acestui scop, care de atunci s-a extins și a crescut în putere.

Departamentul Grupului de Dezvoltare Durabilă este responsabil de gestionarea acestei abordări. Rolul sau este de a conduce politică, de a transmite, de a iniția și de a aduce problemele în față Comitetului Executiv, pentru a asigura punerea în aplicare a strategiilor stabilite de răspândire în timp a celor mai bune practici, atât pe plan intern și extern. Pentru a gestiona această inițiativa, departamentul de dezvoltare durabilă se bazează pe resurse, cum ar fi comitete științifice și specialiști externi, în timp ce lucrează în strânsă cooperare cu grupurile operaționale și departamentele eco-funcționale: afaceri publice europene, calitate / marfă, resurse umane, active și logistică.

Pentru o mai mare coerență între politică grupului de dezvoltare și desfășurarea ei în Franța, echipa franceză de dezvoltare durabilă face parte acum din structura de management a Grupului.

3.5. Carrefour in Romania

Cu o activitate mondială de un foarte mare succes, pe primul loc în Europa și al doilea în lume, grupul de distribuție european Carrefour a fost cel dintâi care a exportat conceptul de hypermarket în România.. În România, grupul are deschise până la această ora 22 hypermarket-uri și 23 de supermarket-uri Carrefour Express. Carrefour România a fost proprietate a grupului francez Hyparlo până în 2006. "Totul a început la sfârșitul anului 1998: grupul Carrefour nu putea să ignore o țară că România, cu o populație de peste 22 de milioane de locuitori și cu un număr important de orașe cu peste 200.000 de locuitori, o țintă favorită pentru o rețea de hipermarketuri. Totuși, grupul Carrefour, care a avut inițiativa acestui proiect, a propus grupului Hyparlo oportunitatea de asociere în realizarea acestui proiect. Este un concept care are succes în special în țările latine, iar consumatorul român, un consumator prin excelență latin, am constatat că îi place să vină la hipermarket", declara Francois Oliver, director executiv al Hiproma. "La momentul respectiv, România era o țară interesantă din punctul de vedere al volumului (a două țară că mărime din Europa Centrală și de Est, după Polonia), și în plus, ceea ce este foarte important, nu cunoștea conceptul de hypermarket. Din acest punct de vedere a fost o piață foarte interesantă, pentru că întotdeauna există o prima a primului venit, adică oportunitatea de a intră pe o piață virgină", explică François Oliver și faptul că acesta a fost un avantaj major o demontreaza și ritmul mai bun de extindere al acestei rețele, în comparație cu hipermarketurile Cora, concurentul direct.

3.5.1 Hypermarket-urile Carrefour in Romania

Primul Hypermarket Carrefour în România a fost deschis în 2001 la București și a reprezentat o investiție totală de 50 milioane USD. În prezent Carrefour deține în România 22 de hypermarket-uri (Carrefour Arad, Carrefour Brăila Promenadă, Carrefour Brașov, Carrefour București (Carrefour Militari, Carrefour Unirii, Carrefour Orhideea, Carrefour Colentina, Carrefour Băneasa, Carrefour Vitantis, Carrefour Berceni), Carrefour Buzău, Carrefour Cluj, Carrefour Constanța, Carrefour Focșani, Carrefour Iași ( Carrefour Gelicia Iași, Carrefour Era Iași), Carrefour Oradea ( Carrefour Lotus, Carrefour Era) Carrefour Pitești, Carrefour Sibiu, Carrefour Ploiești, Carrefour Suceava).

Împreună cu Hyparlo – prima companie francizată Carrefour -, a lansat la sfârșitul lunii iunie 2002 primul hypermarket din România, amplasat la începutul autostrăzii București – Pitești. Gestionat de societatea Hiproma, companie mixtă Carrefour – Hyparlo (50% – 50%), hypermarketul reprezintă o premieră pentru comerțul autohton. Hypermarketul este prima unitate construită dintr-un viitor centru comercial a cărui investiție totală se ridică la aproape 50 milioane de dolari.

Acest centru include o galerie comercială cu magazine și un food court, o parcare gratuită cu peste 2.000 de locuri, un magazin Do It Yourself – Bricostore, cu o suprafață de 9.000 mp., precum și un magazin Mobexpert de 7.000 mp. Ocupând o suprafață de 20 hectare, centrul comercial este proiectat că un concept evolutiv, urmând a fi extins în funcție de viitoarele cerințe și așteptări ale clienților.

Hypermarketul Carrefour Militari se întinde pe o arie de 30.000 mp., din care suprafață de vânzare este de 9.000 mp. Sub același acoperiș sunt comercializate aproximativ 50.000 de produse, ceea ce reprezintă o oferta de trei ori mai mare decât cea existența în prezent în oricare alt punct de vânzare din țară.

În anul 2000, Carrefour a înregistrat o cifra de afaceri de 64,8 miliarde euro și un profit net de 1,05 miliarde euro. Hyparlo este o societate de retail familială, franciză a grupului Carrefour, care deține 12 hypermarketuri în Franța și două în Italia.

La decizia de a investi în România a contat faptul că este a două țară din Europa Centrală că număr de locuitori, cu numeroase orașe importante, cu potențial mare de dezvoltare. Pe de altă parte, avantajul primului venit, prin înființarea primului hypermarket, este un atu esențial.

Rolul hypermarketului este discontul, care constă într-o politică de preț redus în fiecare zi, pentru totalitatea gamelor de produse, toate acestea având drept scop dezvoltarea puterii de cumpărare a clientului român, permițându-i totodată să-și facă toate cumparatuile într-un singur loc. Politică de dezvoltare vizează în primul rând Bucureștiul, într-o a două etapă intrând în calcul extinderea în celelalte orașe cu peste 300.000 de locuitori.

Pe 24 septembrie 2003, Carrefour rămânând fidel politicii sale de expansiune în România și intenției de a deschide aproximativ 20 de hypermarketuri deschide cel de-al doilea magazin în Grozăvești – Carrefour Orhideea. Investiția totală în construcția complexului și amenajarea magazinelor este estimată la 38 mil euro ( din care 25 au fost investiți în hypermarket). Deschiderea acestui centru comercial a prilejuit crearea a 1200 de noi locuri de muncă. Orhideea se întinde pe o suprafață de 70.000 mp. De teren, din care construcția ocupă 30.000 mp, iar durata lucrărilor a fost de 1 an.

Hypermarketul din Orhideea, cu o suprafață totală de 17.000 mp din care 8.500 mp suprafață de vânzare, este dotat cu 56 case de marcat din care opt case expres pentru mai puțin de 10 produse, două case pentru persoanele cu handicap fizic sau pentru femei însărcinate, două case speciale pentru articole voluminoase. Pentru o mai mare rapiditate în rezolvarea problemelor la casele de marcat, personalul merge pe role. De asemeni , hypermarketul are opt cabine de proba și un punct de snacking. Între serviciile oferite clienților se numără credite BRD în magazin, livrarea gratuită pentru anumite produse, două bancuri de probe, retușuri textile gratuite, plata prin card și tichete de masă, borne de citire a prețurilor și cărucioare speciale pentru copii.

Carrefour Colentina s-a deschis la începutul anului 2004 . Investiția în acest complex s-a ridicat la 35 mil. euro. Complexul dispune de peste 1700 locuri de parcare, precum și un spațiu rezervat restaurantelor, de 260 mp. Carrefour Colentina are o suprafață de 16.400 mp, din care 9.000 mp suprafață de vânzare și 6.000 mp destinați unei galerii comerciale.

Carrefour Colentina deservește 500.000 de locuitori din zona, aflându-se în vecinătatea centrului comercial Europa și la o distanță acceptabilă de zona Bucur Obor. Magazinul din Colentina este condus, spre deosebire de celelalte două (din Militari și Orhideea), de un director român, și nu francez.

Hypermarketul Carrefour Colentina promovează aceleași valori ale grupului Carrefour: pret, varietate,calitate , inovatie și servicii.

Politică celor mai bune prețuri și relația cu clienții sunt temelia strategiei comerciale a magazinului. 50.000 de articole reamintesc că la Carrefour Colentina clienții pot găsi zi de zi , la cele mai bune prețuri "totul sub același acoperiș", începând cu produsele alimentare fabricate în laboratoarele proprii și brutărie, patiserie, gastronomie, pizza, până la fructe și legume, peste proaspăt, lactate și mezeluri, produse de larg consum, articole de îmbrăcăminte după ultimele tendințe, aparatură electronică și electrocasnică de ultima ora, mobile, articole de menaj și decorațiuni interioare.

Carrefour Brașov este al patrulea hypermarket al societății înființate în România de grupurile franceze Carrefour și Hyparlo, ce marchează primul pas al deschiderii în țară. Acest pas nu este făcut întâmplător în Brașov, dată fiind îndelungată tradiție comercială a orașului de la poalele Tâmpei!

În cadrul unui centru comercial cu o suprafață totală de 19.000mp, cu o parcare cu aproximativ 1.300 de locuri și cu o galerie comercială cu 19 magazine specializate, hypermarketul Carrefour Brașov oferă clienților sub conceptul "TOTUL SUB ACELAȘI ACOPERIȘ" peste 50.000 de articole, aranjate pe întreagă să suprafață de vânzare de aproximativ 8.000 mp și pune la dispoziție 54 de case de marcat, amenajate optim pentru rapiditatea cumpărăturilor.

Echipa managerială este tânăra, dinamică și receptivă la problemele clienților practicând un management participativ total, rezultatul fiind un comerț civilizat conform standardelor europene, care anticipează dorințele clienților.

Întreagă echipa Carrefour Brașov respectă o etică bazată pe valorile companiei: o politică ofensivă de discount, ce are că scop creșterea puterii de cumpărare a clienților, diversitatea ofertei ce permite satisfacerea numeroaselor gusturi și economisirea timpului petrecut la cumpărături; calitatea deosebită și constanța a produselor, în special a celor proaspete, care vine în întâmpinarea exigențelor consumatorilor; serviciile oferite clienților situate la un nivel înalt calitativ și, nu în ultimul rând, inovația. Acestor valori esențiale orientate spre satisfacerea clienților li se adugă aspectul și ambianța hypermarket-ului ce contribuie în fiecare zi la confortul și plăcerea de a face cumpărături.(http://www.carrefour.com/, 2015)

3.5.2.PRODUSELE OFERITE

PRODUSE ALIMENTARE

Carrefour va așteaptă cu varietate largă de produse. Aici veți găsi raioane diverse:

Tabel 2.6:Produsele oferite de Carrefour Romania

Sursa:www.carrefour

PRODUSELE ALIMENTARE PROASPETE

Principala noastră grijă este că toate produsele pe care vi le oferim să fie de cea mai bună calitate, întotdeauna pe măsură așteptărilor dumneavoastră! În acest departament puteți găsi o mulțime de produse: fructe, legume, carne, peste, pâine. Toate acestea sunt de o calitate și de o prospețime ireproșabile. Produse alimenatre proaspete includ raioanele: măcelărie, gastronomie, legume, fructe, mezeluri și brânzeturi cu servire asistată, produse panificație.

PRODUSE ALIMENTARE

La raionul cu autoservire veți putea alege dintre cele mai proaspete produse din lapte și derivate din lapte (cașcaval, margarină, unt etc…), care pot fi savurate la micul dejun alături de mezeluri tradiționale și specialități din carne care fac deliciul oricărei mese. Categoria este completată de o selecție atentă de tipuri de peste și semipreparate din peste (salate de icre, specialități marine), pui proaspeți, legume și produse congelate, precum și înghețată simplă sau cu topping, care completează cele mai gustoase meniuri. Produse alimentare: produse lactate, congelate, mezeluri și brânzeturi cu autoservire..

PRODUSE DE LARG CONSUM

Raionul băuturi va propune o cramă special amenajată unde veți găsi o gama variată de vinuri autohtone, dar și vinuri fine din toată lumea. Tot în acest raion veți găsi o gama largă de ape minerale, sucuri, bere și băuturi alcoolice aranjate ideal pentru a fi ușor reperate. Împărțit în mai multe zone, departamentul include și biscuiți, bomboane, produse vrac, cafea sau produse din import provenind din import din Franța, China, Italia, Mexic, etc… Produse de larg consum înseamnă: produse alimentare de baza, ducliuri, conserve, detergenți, băuturi, țigări, mâncare animale.

ELECTROCASNICE

Departamentul este structurat într-o zona special amenajată și pune la dispoziția clienților o gama de electrocasnice mici și mari. Electrocasnice mici: placă de par, blender, epilator, mixer vertical. Electrocasnice mari: televizor, cuptor cu microunde, aspirator, robot, ventilator.. 

TEXTILE

Textilele includ: șosete, articole mobilier bebe, articole igienă bebe, suzete.

BAZAR

Raionul Menaj: dispune în premieră de o poziționare foarte avantajoasă în cadrul magazinului. Acest nou concept permite o vizualizare dintr-o singură privire a întregii game de produse, având o varietate de articole pentru toate gusturile și la cele mai bune prețuri. Bazarul include: articole menaj, papetărie, becuri, baterii. (Carrefour.com, 2014)

3.5.3MARCILE CARREFOUR

. Marca no.1

Carrefour va invită să descoperiți în cadrul raioanelor Produse Proaspete, Băuturi, Băcănie, Cosmetice, Textile, Amenajarea casei și Bricolaj produsele No.1! aveți pregătite peste 550 de produse alimentare și non-alimentare. Produsele sunt ușor de recunoscut datorită etichetei simple, a benzii de culoare roșie și a mesajului pe care îl poartă: "Cel mai mic preț al unui produs din categoria să". Cu produsele No.1 se fac economii considerabile! Aproape toate produsele No.1 sunt fabricate în România.

b). TeX by Carrefour… fii fashion, fii chic!

Inovația, noutatea și prețul, toate se regăsesc sub același nume: TeX. Creația gamei TeX este asigurată de o echipa formată în Spania, din 13 creatori și 5 stiliști, care concentrează toată expertiză necesară pentru a asigura în mod constant înscrierea temelor colecțiilor, în tendințele internaționale din modă. De asemenea, marca TeX propune un stil de viață, confort și ilustrează filosofia comună tuturor hypermarket-urilor Carrefour, și anume: cea mai bună calitate! Marca TeX este adaptată pieței din România, venind în întâmpinarea dorințelor clienților săi cu produse de calitate.

– TeX Basic – ținute de zi, comode, ce includ: pantaloni, tricouri, cămăși, jachete;
– TeX Casual – o categorie pentru persoanele mai puțin formale, ce caută confortul;
– TeX Sport – produse sport, cu o calitatea ridicată a materialelor: țesături anti-pespirante și rezistente la uzură;

– TeX Lenjerie – gama de lenjerie se adresează atât femeilor, barbatiilor cât și copiilor, din materiale de o calitate superioară, în culori vii și modele atractive;
– TeX Nightware (pijamale) – îmbrăcăminte pentru noapte, din material plăcut și confortabi

Calitate controlata

În atenția specialiștilor Carrefour stau în mod special: calitatea materiilor prime, soliditatea cusăturilor, rezistență culorilor, caracteristicile antiscamosare și impermeabilitatea materialelor, respectarea mărimilor standard, precum și stabilitatea dimensiunilor îmbrăcămintei în procesul de întreținere. Calitatea produselor este în permanentă controlată prin teste efectuate în laboratoare speciale proprii Carrefour, fiind conformă standardelor internaționale ISO.

Un demers etic si responsabil

Carrefour își selectează furnizorii în funcție de gradul lor de specializare și de aderarea lor la regulile sale de etică. Carrefour impune furnizorilor, printr-un caiet de sarcini strict, că materiile prime să nu conțină coloranți pe baza de azot și metale grele peste cantitățile maximale permise, pentru a nu dauna mediului înconjurător. Totodată interzice furnizorilor folosirea produselor de finisare, utilizate în mod curent în industria textilă, care sunt cancerigene și nefaste organismelor vii.

TeX inseamna respectarea mediului

Respectarea mediului este una din condițiile obligatorii pe care Carrefour le-a publicat în Manualul de Ecologie al grupului și prin care sunt specificate produsele interzise sau cantitățile maximale de substanțe ce pot fi conținute de produsele Tex. Oamenii de știință au demonstrat că o serie de produse precum coloranții, metalele grele sau alte produse de finisare utilizate în mod curent în industria textilă sunt cancerigene sau nefaste pentru organism sau mediul înconjurător. Respectarea manualului de ecologie este controlată în mod continuu de un laborator exterior din Belgia, cu care grupul Carrefour lucrează atât la nivel calitativ cât și la nivel ecologic. De asemenea în gama TeX nu veți găsi produse din piele naturală ci doar înlocuitori din piele ecologică.În privința ambalajelor produsele Tex, acolo unde este posibil, sunt din carton reciclabil.

c). Reflets de France

Produsele Reflets de France au fost lansate acum 10 ani în Franța fiind prima marca ce valorizează produsele din regiunile franceze. Marca Reflets de France este în totalitate dedicată produselor patrimoniului cultural francez. Toate bogățiile bucătăriei franceze le descoperiți și redescoperiți cu REFLETS DE FRANCE.

Produsele selecționate sunt elaborate după criterii stricte, că o recunoaștere a calității a autenticității și a respectului tradiției:

• istoria produsului ce se transmite între persoane, între familii perpetuând astfel tradițiile și cultură locală

• știință de a le produce, născută din tradiția ascentrala și care răspunde normelor actuale de igienă și de securitate alimentară

Pentru a garanta autenticitatea și gustul produselor selecționate, Reflets de France a apelat la nume mari din bucătăria franceză.

Marca proprie Carrefour

Carrefour a lansat marca proprie pentru a va ține sub control cheltuielile zilnice, fără a face niciun rabat de la calitate. Într-un context economic dificil, puterea dumneavostră de cumpărare este o principala preocupare , acum mai mult că oricând. De aceea Carrefour a lansat o oferta pe măsură, care răspunde nevoilor dumneavostră și care va permite să economisiți în același timp, ținându-va bugetul sub control.

Pentru moment în magazinele Carrefour, atât în hypermarket-uri cât și supermarket-uri, gama de produse marca proprie Carrefour va propune aproximativ 1200 de articole.

Prețurile sunnt semnificativ mai mici față de produsele de aceeași calitate, ale mărcilor naționale. Acest aspect este extrem de important în această perioada dificilă și bugetul pentru cumpărături poate fi simțitor micșorat cumpărând produsele marca proprie Carrefour.

Produsele sunt amplasate în raion împreună cu o semnalistică corespunzătoare, fapt ce ajută foarte mult la repetarea acestuia în magazine.

Pe ambalajele produselelor marca proprie Carrefour sunt înscrise informații importante pentru comparator – atât informații nutriționale (proteine, glucide, lipide) cât și ingredientele/ compoziția.

Întreagă gama de produse de marca proprie Carrefour respectă standardul de calitate al grupului. Calitatea produselor marca proprie Carrefour rezultă dintr-un prteneriat încheiat cu furnizorii locali atent selecționați. Această selecție are loc în urmă mai multor etape menite să asigure o transparență totală a procesului de fabricație , în vederea asigurării calității produselor.

Produsele marca proprie Carrefour au anumite caracteristici obligatorii, foarte importante:

nu conțin organisme modificate genetic (OMG);

nu sunt ionizate (nu sunt radiate pentru conservare);

P\produsele sunt supuse testelor consumator ( mai ales pentru cele alimentare – în ceea ce privește proprietățile organoleptice – gust, miros, văz) și totodată analizelor de laborator pentru testele microbiologice;

sunt fabricate majoritar în România;

un raport calitate-preț imbatabil.

3.5.4 . SERVICIILE CARREFOUR

1. Tel Verde

2. Loteria Română

3. Carrefour foto

4. Bancul de probe

5. Livrare gratuită

6. Bornă de preț

7. Returnare produse

8. Rețetele Carrefour

9. Benzinăria Carrefour

10. Carrefour și Mediul înconjurător

11. Simplis Facturi – serviciul de încasare a facturilor

12. Money Gram

13. "Asigurări pentru toți", proiectul național Carrefour – OttoBroker

CAPITALUL UMAN

Politică de resurse umane a Carrefour se bazează pe: împărtășirea valorilor grupului, egalitatea de șanse la angajare, pachete avantajoase de beneficii, condiții de muncă la standarde internaționale, o gestiune a carierei personalizată, formare și promovare internă.

Carrefour investește foarte mult în tineri, pe care îi integrează în programe locale de formare, și face periodic evaluări în interiorul companiei, pentru a detecta oamenii cu potențial evolutiv. În acest fel, fiecăruia dintre angajații Carrefour li se oferă șansă de a-și dezvoltă o carieră în marea distribuție

Numărul de angajați în 2009: 9.000

Concurenții Carrefour pe segmentul de hipermarketuri sunt: Auchan, Cora, Real, Pic și Kaufland.

Situația financiară:

Cifra de afaceri:

2008: 1,19 miliarde Euro

2007: 866 milioane euro

2006: 609 milioane euro

În anul 2009 vânzările Carrefour în România au scăzut cu 1,2% în primele nouă luni ale anului, la 809 milioane de euro, față de perioada similară a anului trecut, după un declin de 11%, la 277 milioane de euro, în trimestrul al treilea. Grupul a avut pe piață românească vânzări de 819 milioane de euro în primele nouă luni din 2008 și de 312 milioane de euro în trimestrul al treilea.

La un curs de schimb constant, vânzările din România au avansat cu 14,9% în perioada ianuarie-septembrie, respectiv cu 5,2% în trimestrul al treilea, potrivit rezultatelor financiare ale grupului.

Supermaketurile Carrefour in Romania: Carrefour express

Carrefour intră și pe segmentul supermarketurilor în România, pentru a completă prezența să puternică pe cel al hypermarketurilor. Acest pas ilustrează strategia grupului Carrefour de a-și întări prezența pe piețele în creștere, printr-o abordare mulți format, sub un singur brand, adaptată local.

Această permite extinderea acoperirii geografice a Grupului în România. În prezent Carrefour deține în România 23 de supermarket-uri Carrefour Express ( Arad, Bacău, Baia Mare, Bistrița, Brașov, Câmpina, Caransebeș, Craiova, Dej, Deva, Drobeta Turnu Severin, Hunedoara, Lugoj, Oradea, Petroșani, Râmnicul Vâlcea, Reșița, Sânnicolau Mare, Sighetul Marmației, Simeria, Timișoara, Turda, Zalău). În plus, accesul în orașele cu mai puțin de 100.000 de locuitori este posibil acum prin Carrefour Express care va deveni magazinul preferat pentru cumpărăturile zilnice sau săptămânale și unde clienții noștri vor găsi produse de calitate la prețuri mici, precum și o gama mult mai largă decât în magazinele de proximitate.

Supermarketul Carrefour Express va respectă în întregime strategia Carrefour, urmând cu sfințenie 4 valori ce vor fi apreciate de toți clienții care ne vor trece pragul:

cel mai bun raport calitate-preț;

cele mai prospete produse zilnic;

prețuri mici zilnic;

servicii de cea mai bună calitate.

Politică de resurse umane garantează:

egalitatea de șanse la angajare;

condiții de muncă la standarde internaționale;

împărtășirea valorilor grupului;

politică activă de formare;

gestiune a carierei personalizată;

posibilități reale de promovare și de dezvoltare personală și profesională;

pachete de beneficii motivante.

Obiectivele Carrefour Expres:

integrarea la cel mai bun nivel a tuturor angajaților;

crearea spiritului propriu companiei reprezentat de conceptul "TOȚI SUB ACELAȘI ACOPERIȘ"

Carrefour Express pune la dispoziția clienților săi serviciile următoare:

Telverde

Card Carrefour

Loto

Concurenții Carrefour pe segmentul de supermarketuri sunt: Billa, MegaImage, Interex și Spar.(http://www.standard.money.ro/articol_90846_58/carrefour_lanseaza_gama_de_produse_de_discount.html, 2015)

CAPITOLUL IV “STRATEGIA DE PIATA FOLOSITA DE FIRMA CARREFOUR”

4.1. Mixul de marketing

“Dacă putem ști unde suntem și ceva despre cum am ajuns aici, am putea vedea către ce tindem -și dacă rezultatele care se află firesc în drumul nostru nu sunt acceptabile- să facem schimbarea oportună ”( Abraham Lincoln)

Pentru determinarea strategiei specifice ariei funcționale a marke-tingului, cei “patru P”, reprezintă un element esential, pe baza cărora strategiile de la nivelul unității strategice se detaliază și se concretizează la nivelul ariei funcționale a activităților, formând mix-ul strategiei. Reprezentând esența activității de marketing a unei unități strategice puternic orientată spre piață, mix-ul de marketing cuprinde elementele principale ale celor “patru P” și anume produsul/serviciul oferit, prețul sau gama de prețuri, promovarea vânzărilor și distribuția, respectiv ansamblul comercianților cu ridicata, vânzătorilor cu amănuntul, sistemului de transport și depozitare. In viziunea lui J.H.Myers,planificarea de marketing strategic cuprinde, secvențele consecutive ale identificării oportunităților, selectării piețelor interesante pentru firmă, poziționării produsului, stabilirii obiectivelor cantitative, dezvoltării mix-ului de marketing.

Pentru a identifica corect oportunitatile existente pe o piata trebuie efectuata o analiza adanca a oportunitatilor de marketing si a competentelor tehnologice,financiare ale firmei de a oferi un raspuns in mod profitabil.

Oportunitățile de piață ale firmei Carrefour, se axează în special pe segmentul de clienți cărora se adresează, în general persoane fizice, care formează marea parte a cererii. Firma reușește să satisfacă cerintele de pe acest segment de piață prin folosirea unor prețuri convenabile, o serie de facilități ajutatoare (discount-uri, prețuri și oferte promoționale), dar și promovarea produselor prin publicitate la locul vânzării. Un alt aspect,care trebuie luat in calcul este legat de promovarea produselor proprii, care sunt produse deja existente pe piață, însă sub o altă denumire. Acest mod de utilizare al produsului și de calificare a lui sub blazon propriu, îi ingaduie companiei să utilizeze prețuri mai mici, la produse cu un nivel al calitatii la fel de bun comparativ cu cel al produselor înregistrate sub mărci proprii ale diferitelor firme producătoare. Tocmai aceasta gama de produse, de mărci proprii reprezintă punctul spre care firma isi va indrepta atentia in viitor.

Alegerea piețelor și poziționarea produselor, reprezintă pasul urmator pe care trebuie firma trebuie sa il faca,ele fiind axate pe examinarea corelării diverse care se pot face între tipul produsului si extinderea pietei, conform figurii:

Figura 4.1

Metoda de concentrare aleasă de firmă este tipul de metoda competitivă generică prin care firma iși focalizeaza activitatea asupra unui grup de consumatori specific, unui segment al liniei de produse sau unei piețe geografice. Caracteristica distinctivă a acestui tip de strategie constă în faptul că specializarea se acsează în servirea numai a unei anumite părți din piața totală specifică.Utilizarea acestei metode pornește de la premiza că firma este in măsură să satisfaca mai bine si mai eficient un anumit segment de piață decât o pot face firmele concurente care functioneaza pe piață.

Avantajele folosirii strategiei de focalizare rezulta din deosebirea gamei de produse si realizarea de costuri cat mai mici. Atractivitatea acestei metode constă în consolidarea avantajului competitiv al servirii superioare a segmentului de piață, dar si poziția favorabilă a companiei față de puterea de negociere a marilor cumpărători, întrucât descurajează tendințele acestora de a se îndrepta spre alte firme. Existența grupurilor distincte de cumpărători și concurența slabă în domeniu,reprezinta un atuu pentru aplicarea strategiei de focalizare.

O ultimă serie de fapte constă în dezvolatarea mix-ului de marketing,alegerea politicilor funcționale si planurilor de acțiune ce permit realizarea obiectivelor propuse.

În ceea ce privește mix-ul de produse, firma doreste în viitor dezvoltarea gamei de produse, prin extinderea mărcilor proprii . Planificarea introducerii noilor produse, care reprezintă adaptări ale unor produse deja existente,reprezinta etapa principală a dezvoltării linie de produse.

Hypermarketul Carrefour comercializează sub marcă proprie 45 de produse alimentare, o gamă de produse electronice si electrocasnice Bluesky (care include televizoare, frigidere, cuptoare cu microunde, DVD și mașini de spălat), o gamă de becuri și una de baterii. Produsele alimentare marcă proprie Carrefour sunt produse de firme franceze, iar cele nealimentare sunt asamblate și distribuite de firme din Romania, pe baza unor caiete de sarcini foarte exigente.

Mărcile proprii Carrefour reprezinta mai puțin de un procent din vânzările și cifra de afaceri a magazinului, raportat la o gamă de produse care depășește 50.000 de referințe. Strategia companiei se axeaza, însă, pe implicarea producătorilor și distribuitorilor locali în dezvoltarea Carrefour, acesta fiind unul dintre motivele pentru care 99 % din produse sunt cumpărate și/ sau fabricate în România.

Evoluția produselor marcă proprie în România depinde de doi factori:extinderea si dezvoltarea Carrefour in romania si micșorarea taxelor vamale, care să permită o mai bună poziționare a produselor în cauză pe piață. Deschiderea mai multor hypermarketuri va permite producerea la nivel local o parte din aceste referințe și, implicit, impulsionarea cresteri societăților românești care vor fi în masură să producă articole marca proprie Carrefour.

Produsele "Nr.1" sunt disponibile pe toată durata anului.Aceste produse sunt ușor de recunoscut pe rafturile din magazine, datorită etichetării cu o bandă roșie pe care este inscripționat "Marca cea mai ieftină".

La inceput, în magazinele Carrefour au existat peste 200 de produse cu marca "Nr.1", din toate gamele de produse, alimentare și nealimentare, cu prioritate produsele de larg consum. Aproape toate produsele cu inscripția "Nr.1" sunt produse în România, evidențiindu-se printr-un raport calitate preț eficient față de celelalte marfuri.

În decursul a sase luni, Carrefour extinde gama de produse cu marca "Nr.1" până la circa 400 astfel de mărfuri. Avantajele achiziționării acestor produselor cu marca "Nr.1" se evidențiază prin prețuri scazute,care sunt aproape înjumătățite față de altele din aceiasi gama sau care au valorile normale.

Carrefour Romania doreste extinderea produselor cu marca "Nr.1", astfel încât acestea să reprezinte aproximativ 5-10% din mărfurile vândute, iar cele de larg consum să fie în proporție de circa 20 %, a declarat directorul hipermarketului Carrefour Colentina, Nicolae Danciu.

Acesta a subliniat că produsele sub marca 'Nr 1' se vând în rețeaua Carrefour din toate țările, iar în România au fost lansate, initial, peste 200 de astfel de produse.

Stabilirea prețului produselor are drept scop reducerea acestuia în scopul maximizării profitului total pe termen scurt. Strategia de preț adoptată de către firmă este cea de leader, prin care se urmărește câștigarea unui segment important de clienți, dar și propria poziție pe piața.(http://www.carrefour.com/, 2015)

Tabel 4.1

Sursa:www.Carrefour.ro

Stabilirea canalelor de distribuție reprezintă o altă caracteristică importanta a strategiei funcționale de marketing. În această privință, firma Carrefour recurge la modul de distribuție directă, producător-firmă-consumatori, cu ajutorul unui singur intermediar, iar strategia extensivă, urmărește distribuirea produselor la un număr cât mai mare posibil de cumpărători.

4.2. Analiza SWOT

Integrarea strategiei de marketing în strategia globală a firmei conduce la căutarea unui compromis între presiunile pieței și presiunile din afara pieței, iar rezultatul final constă în realizarea echilibrului între acestea.

Luarea deciziilor strategice privind misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice și a strategiei necesare realizarii lor, aplicarea planului care să materializeze strategia respectivă, se bazează pe un proces complex de analiză și evaluare a mediului de acțiune a firmei, a situației competitivității în acest mediu și a situației firmei, a capacității acesteia de a înfrunta si de a reactiona la schimbările produse în mediu.

Analiza SWOT poate fi perceputa nu doar ca instrument de analiză statică, ci și ca o abordare procesuală a unei strategii. Datele oferite din acest tip de analiză referitoare, în special la poziția firmei și evoluția pieței, sunt utile în stabilirea strategiei firmei Carrefour. Opțiunile ce urmează a fi alese foloseste ca punct de referință matricea marilor strategii , ce conține patru cadrane rezultate din combinarea factorilor interni și externi ai firmei.

Tabel 4.2 Creștere rapidă a pieței

Sursa:www.Carrefour.ro

În esență, marketingului strategic îi este definitorie analiza continuă a mediului extern, pe de o parte, pentru a sesiza la timp schimbările din cadrul acestuia, iar pe de altă parte, a situației interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face față cu succes schimbărilor si de a reactiona la acestea. Metoda de analiză , folosită în acest sens, este cea denumită generic SWOT, ce reprezintă acronimul cuvintelor Strengths (forțe, puncte forte), Weaknesses (slăbiciuni, puncte slabe), Opportunities (oportunități, șanse) și Threats (amenințări). Primele două privesc firma și reflectă situația acesteia, iar ultimele două se referă la mediul și oglindesc impactul acestuia asupra activității firmei.

Oportunitățile,sansele, reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, șanse oferite pentru a-și stabili o nouă strategie sau a-și reconsidera strategia existentă, în scopul exploatării profitabile a oportunităților apărute. Philip Kotler definea o oportunitate ca fiind un “segment de piață caracterizat printr-o anumită nevoie prin care întreprinderea poate desfășura o activitate profitabilă”.

Tabel 4.3.Oportunitatile din mediu extern

Sursa:www.Carrefour.ro

Firma Carrefour deține o serie de oportunități legate de mediul extern, oportunități ce există pentru fiecare firmă și trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară fructificării lor.

Prezența slabă în sector a concurenței și cererea nesatisfăcută a populației reprezintă un alt atu al mediului extern. Satisfacerea cererii clienților, în general a persoanelor fizice, pentru consum individual, este obiectivul lanțurilor de magazine și a complexelor comerciale prezente pe piață.

Poziția geografică și localizarea în spațiu a activității, în apropierea unei autostrăzi naționale și europene, la ieșirea din oraș favorizează o gravitație comercială și o migrare a cererii atât din interiorul orașului, cât și din exterior spre centrul comercial.

Utilizarea sistemelor informaționale peformante în organizarea internă a firmei, prin baza de date referitoare la clienți, sistemul de plată prin card, rețeaua de calculatoare ce gestionează rotația stocului, clienții, efectuarea plăților și sistemele audio-video de supraveghere a întregii activități, îi conferă firmei eficiență atât internă, legată de comunicare inter- și intrapersonală, cât și o satisfacere la un nivel mai înalt a exigențelor clienților.

Analiza mediului economic al firmei pune în evidență un alt aspect, legat de creșterea consumului populației și tendința de alocare a celei mai mari părți din venituri produselor alimentare și nealimentare. Această conjunctură favorabilă, legată de consumul populației, reprezintă o oportunitate pentru firmă, iar oferirea unei game variate de produse alimentare și nealimentare, reprezintă cheia succesului firmei.

Un ultim aspect legat de oportunități, dar nu lipsit de importanță, este cel al facilităților față de investitori, facilități acordate de Administrația locală privind reglementarea concurenței de piață, asigurarea tratamentului egal între investitorii străini și români, asistarea profesională a investitorilor străini în etapa de declanșare a afacerii, în vederea reducerii la minimum a greutăților pe care aceștia le-ar putea întâmpina .

Amenințările sunt factori de mediu externi, negativi pentru firmă, situații sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-și realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanțelor ei economico-financiare. Amenințarea externă, conform lui Philip Kotler este o “piedică apărută ca urmare a unei tendințe sau unei evoluții nefavorabile a mediului,care în absența unei acțiuni pe piață defensive, ar duce la scăderea vânzărilor sau a profitului”. La fel ca și oportunitățile, amenințările se reprezintă cu ajutorul Matricii amenințărilor luând în considerare doi factori cu o importanță relevantă pentru firmă probabilitatea de apariție a fenomenului și gravitatea amenințării, aceștia dețin valori pe o scală de la 1 la 9.

Tabel 4.4 Amenintarile din mediul extern

Sursa:www.Carrefour.ro

Primul factor al amenințărilor este reprezentat de rata inflației, care, deși a înregistrat o scădere în raport cu perioada ,evoluția acesteia va fi influențată într-un mod direct de creșterea prețurilor pentru servicii. În perioada următoare, datorită creșterii inflației, Carrefour, va înfrunta dificultăți în activitate, în cazul în care nu va ține cont de această previziune.

Un alt aspect, la fel de important în analiza mediului extern, este legat de pericolul noilor intrați pe piață. Studierea concurenței, atât din punct de vedere al prezenței actuale pe piață, dar și a viitorilor concurenți, reprezintă o altă caracteristică ce trebuie luată în considerare. În acest caz, firma trebuie să fie receptivă la schimbările produse pe piață, la apariția unor concurenți ce oferă produse asemănătoare acelorași tip de clienți. În perspectivă, firma trebuie să își diferențieze activitatea, iar principala amenințare poate să vină din partea concernului Cora și Billa. Aceste două firme o să pătrundă pe piață în perioada următoare, cu un tip de comerț asemănător firmei Carrefour și amenințarea principală este legată de poziția pe care acestea o să o ocupe în preferințele clienților

Venitul populației în perioada prezentă a cunoscut o creștere destul de semnificativă, însă această creștere este justificată de deprecierea monetară sau alte cauze de natură economică. Chiar dacă veniturile au crescut, aceasta nu înseamnă o sporire a volumului de achiziționare a produselor, deoarece și prețurile au cunoscut o creștere semnificativă. Pe termen scurt, se poate aprecia că veniturile au crescut ușor, comparativ cu perioada de referință, însă o creștere ulterioară a prețurilor produselor, conduce la un efect de neutralizare a importanței acesteia. Impactul asupra firmei, în viitor, poate să conducă la o scădere atât cantitativă, cât și valorică a vânzărilor.

În general, tendința consumatorilor este să achiziționeze produsele cu cele mai mici prețuri și o calitate corespunzătoare, însă un rol important în stabilirea produselor achiziționate îl are și gradul de substituire. Astfel, firma trebuie să analizeze și această caracteristică, astfel încât produsele pe care le oferă să nu dețină un corespondent și un grad de substituire mare. Analiza produselor potențiale care pot să înlocuiască propriile produse trebuie să conțină atât nivelul de preț, cât și cel al calității. Produsele alimentare pe care le oferă firma prezintă un grad mare de substituire, astfel politica de produs trebuie orientată spre o înlocuire proprie, o creere a unei alternative de produse realizate de firmă, pentru a evita deplasarea clienților spre concurență. Realizarea unor produse proprii, sub marca proprie și un preț mai accesibil este o alternativă viabilă referitoare la politica de produs. Astfel, gradul de substituire, în prezent o amenințare, poate fi transformat într-o oportunitate.

Creșterea prețurilor la produsele comercializate nu conduce la obținerea unui profit superior, ci la pierderea potențialului de clienți. O asemenea creștere influențează într-un mod negativ puterea de cumpărare, iar tendința populației este de a distribui veniturile într-un mod mai limitat, rațional, cunoscând o cerere negativă. În această perioadă, viteza de rotație a stocurilor este mai lentă, existând posibilitatea unui surplus ineficient. Firma trebuie să analizeze tendința de creștere a prețurilor, pentru a evita o situație de acest tip. Eficiența activității depinde în mod direct de nivelul prețurilor, iar pentru a evita ineficiența trebuie să acționeze în direcția menținerii unor prețuri care să satisfacă atât clienții, cât și să-i permită obținerea de profit.

Deprecierea monedei naționale și fluctuațiile cursului valutar reprezintă un alt tip de amenințare la adresa activității firmei. Ținând cont de activitățile de colaborare cu firmele pe plan internațional, de achiziționare a produselor de pe piața externă , firma atribuie un rol important cursului valutar. Ponderea profitului firmei la profitul corporației este influențată într-o măsură considerabilă de cursul valutar, iar poziția ocupată pe plan extern, condiționează propria existență. Devalorizarea monedei conduce deci, la o activitate ineficientă a unității strategice, iar contribuția ei la îndeplinirea obiectivelor organizației este condiționată de aceste aspecte.

Tabel :4.5 Punctele forte si slabe ale firmei Carrefour

Sursa:www.Carrefour.ro

Notă:

A-forță majoră

B-forta minoră

C-neutru

D-slabiciune minoră

E-slabiciune majoră

Unul din primele aspecte ce se refera la punctele forte ale firmei este legat de reputația pe care o are compania pe piața internă și internațională. Percepția consumatorilor referitoare la produsele și serviciile acordată sunt influențate într-o mare măsură de reputația firmei și activitatea anterioară a acesteia. Renumele și reputația firmei imprimă clienților siguranță și seriozitate, astfel aceștia achizi-ționează produsele, fără să dețină o atitudine de nesiguranță. Activitatea eficientă a firmeiCarrefour, atât la nivelul României, cât și în celelate regiuni, a condus la o poziție de leader în domeniul comerțului tip hipermarket, acest statut conferindu-i siguranță și reputație.

Politica de promovare si de pret reprezintă alte două atuuri ale firmei, prin care s-a format legătura durabilă cu clienții. Practicarea unor prețuri avantajoase reprezinta un pas important spre atragerea clienților, iar la fidelizarea lor a contribuit politica de promovare. Aceste două tactici ale firmei reprezintă axul întregii afaceri: orientarea către nevoile consumatorilor.

Cu un flux de numerar dinamic, activitatea firmei este eficientă, atât din punct de vedere al veniturilor realizate, cât și a rotației stocurilor. Acest aspect, al rotației stocului, se bazează pe principiul metodei “just in time”, iar produsele sunt cumparate de la furnizori în măsura în care sunt cerute de catre consumatori pe piață. Aspectele pozitive ale dinamismului fluxului de numerar derivă și din diferențierea față de concurenți, prin eficiența activității pe ansamblu.

Ca principal punct slab al firmei Carrefour este cel al distribuției și relației cu furnizorii. În unele situații, furnizorii nu reușesc să respecte condițiile și termenele de livrare ale produselor, iar firma se confruntă cu o incapacitate de a satisface cererea venită din partea clienților.

Pe termen lung, acest aspect poate să conducă la pierderea unei părți a clienților și ineficiență pe ansamblu a activității.

Un al doilea deficit al firmei se referă la un flux mare de angajați într-o perioadă scurtă de timp, ceea ce determină o comunicare insuficientă și ineficientă cu clienții aflați în momentul alegerii produselor. Insuficiența cunoștințelor noilor angajați și tratarea de către aceștia într-un mod necorespunzător a clientului, conduce la ineficiența activității întregii firme.

4.3. Analiza alternativelor strategice la nivelul unității Carrefour

După realizarea analizei situației mediului intern și extern, compania Carrefour va analiza o posibilă alternativă strategică prin care urmareste atingerea obiectivele și îndeplinirea misiunea. Alegerea strategiei presupune existența unor alternative strategice, ca mijloace recunoscute într–un context asemănător misiune-mediu. Opțiunea se bazează pe experiența trecută a altor firme, chiar dacă elementele situaționale nu sunt întru totul identice.

Formularea unor strategii de marketing performante se fundamentează pe o serie de analize sistematice. Acestea trebuie să clarifice modul în care firma trebuie să-și folosească forțele și mijloacele sale pentru a-și utiliza în totalitate șansele pe piață și pentru îndeplinirea obiectivelor de marketing. Ele reprezintă direcțiile principale pentru conceperea instrumentelor de acțiune ale firmei, ținând cont de ciclul de viață al produselor proprii și de particularitățile programelor de dezvoltare.

Strategia de marketing devine rezultatul final al confruntării dintre schimbările viitoare ale firmei și rezultatul mediului ei ambiant, al stabilirii obiectivelor marketingului și al stabilirii măsurilor corespunzătoare. Strategia indică cu ce fel de măsuri de marketing trebuie atinse obiectivele de marketing ale firmei. Marketingul strategic eficient concentrează în mod consecvent toate mijloacele și posibilitățile asupra transformării orientate spre un scop performant al strategiei de marketing. Orice strategie are avantaje și dezavantaje intrinseci care se cer cunoscute în momentul alegerii uneia dintre acestea pentru formularea unei strategii personalizate. Aceste avantaje sau dezavantaje sunt amplificate de anumite configurații ale factorilor interni și externi, astfel încât balanța dintre ele poate să se încline în orice parte.

Strategia la nivelul afacerii urmărește câștigarea unui avantaj competițional într-o anumită industrie sau segment de piață, cu un anumit produs sau linie de produse. Acest tip de strategie este subordonată strategiei la nivelul organizației și realizării obiectivelor organizației.

Strategiile bazate pe modelul Ansoff cuprind în general două elemente de referință în analiza alternativelor firmei, piața și produsul. Aceste caracteristici compun o matrice cu patru cadrane ce corespund unor strategii generice distincte.Conform modelului lui Ansoff, firma se va axa pe strategia de dezvoltare a produselor pe piața actuală, prin adăugarea anuală în următoarea perioadă a cel puțin cinci noi produse, mărci proprii. Tendința firmei de a se axa pe produs, în formularea strategiei, derivă și din obiectivele sale strategice, dar și ca rezultat al analizei mediului extern. Crearea noilor produselor noi face necesară existența unui sector puternic de cercetare-dezvoltare și a unor resurse financiare adecvate. Alegerea produselor sub care firma își va extinde gama de mărci proprii, depinde de performanțele anterioare ale acestora. Folosirea produselor celor mai competitive și asocierea mărcii proprii, îi asigură firmei reușita pe piață, prin posibilitatea practicarării unor prețuri inferioare producătorilor.

Analiza anterioară a evoluțiilor produselor este vitală pentru firmă, atât pentru decizia de alegere a celui mai performant, dar și pentru previzionarea vânzărilor produselor și eficienței investiției.

Strategiile generice ale modelului Porter reprezintă cel mai cunoscut element teoretic actual al marketingului strategic, model ce dezvoltă trei strategii generice pentru câștigarea unui avantaj strategic competițional într-un mediu dat. Combinația avantajelor pe care și le poate crea firma prin cost scăzut sau diferențierea produsului poate conduce la cucerirea segmentului de piață vizat. Alegerea unei strategii optime, care diferențiază produsul și prețul obișnuit, de cel al concurenței, evită “căderea la mijloc “, adică monotonia și lipsa de competitivitate a firmei.

Tabel 4.6

Sursa:www.Carrefour.ro

Strategia de lider prin cost, aleasă de firma Carrefour este bazată pe costul scăzut al produselor, ce conduce la obținerea unui avantaj competițional, prin reducerea costurilor sub cele ale concurenților. Susținerea strategiei impune o serie de măsuri de eficientizare a cheltuielilor: dimensionarea optimă a volumului de producție, controlul riguros al costurilor și permanenta lor reducere, micșorarea facilităților de plată și restrângerea cheltuielilor aferente compartimentelor de cercetare-dezvoltare, publicitate, vânzări, service.

Specificul aparte al acestui tip de strategie constă în modul și tipul de negociere cu firma producătoare de produse adoptate de firma Carrefour. Nivelul costurilor depinde într-o măsură importantă de prețurile produselor firmelor colaboratoare, ce urmează a fi comercializate de firmă. La nivelul organizației, această strategie este susținută prin integrare verticală sau diversificare concentrică, opțiuni ce permit economii de scop și de scară.

Un alt tip de strategii sunt cele bazate pe ciclul de viață al produsului, în care etapa în care se află produsul pe piață condiționează adoptarea strategiei adecvate. O reprezentare grafică a etapelor ciclului de viață a produselor, ce vor face obiectul activității viitoare a firmei, se poate realiza ținând cont de evoluția volumului vânzărilor produselor respective.

Aflate deja pe piață, produsele introduse de firmă, sub marca proprie, se află în etapa de creștere pentru firma producătoare și în etapa de lansare în cazul firmei, când accentul se pune în special pe produs și promovare. Condiționarea profitului în funcție de volumul de vânzări motivează firma în prelungirea ciclului de viață al produselor. Deci scopul principal al strategiilor este de a prelungi etapele de creștere și maturitate a produselor, prin axarea pe strategia de preț, astfel încât firma să obțină un plus de notorietate al produselor.

Prin alegerea alternativei referitoare la produse și piețe, scopul principal al firmei vizează atât obținerea avantajului competitiv pe piață printr-o activitate eficientă și o poziție superioară fată de principalii competitori, cât și satisfacerea obiectivelor propuse.

4.4. Strategia de piață fundament în activitatea de marketing

Poziția centrală a strategiei de piață rezultă și din raportarea acesteia direct la esența viziunii și demersului de marketing. În ultimă instanță, în viziunea marketingului, “rațiunea existenței întreprinderii este satisfacerea în condiții de maximă eficiență, a unor cerințe de consum” . În condițiile în care piața reprezintă terenul afirmării unor asemenea cerințe, strategia de piață se află în legatură directă cu comandamentele majore ale întreprinderii.

Pornind de la faptul că problematica complexă a marketingului se gasește într-o paletă largă de strategii, se apreciază că strategia de piață este cea mai cuprinzătoare dintre ele. Aceasta, atât prin natura obiectivelor, cât și prin amploarea angajamentului material – financiar și organizatoric pe care-l solicită firmei . Fiecare dintre celelalte strategii are un câmp mai limitat în raport cu cel al strategie de piață și privește doar o anumită latură a activității întreprinderii sau obiective mult mai restrânse. Mai mult, în contextul în care strategia de piață vizează însăși finalitate activității întreprinderii, privită în ansamblul ei, se poate explica și natura relațiilor din interiorul setului de strategii ce alcatuiește politica de marketing.(Florescu, 1992)

Față de problemele principale de piață, întreprinderea trebuie să-și formuleze o anumită atitudine, strategie, rezultată din pozitia ei, în raport cu dimensiunile și caracteristicile pieței.

În funcție de poziția întreprinderii față de dinamica pieței Carrefour a adoptat strategia creșterii, a dezvoltării activității de piață, o strategie proprie întreprinderilor aflate în plină expansiune, cu o sinergie ridicata și care funcționează în cadrul unor piețe dinamice;

Societatea Hiproma, care administrează cele trei magazine Carrefour din București, și-a propus să intensifice ritmul de expansiune, iar reprezentanții francezi au rămas uluiți de potențialul pieței noastre. Recent au afirmat că primul magazin a întrecut de trei ori cea mai optimistă cifră de vânzări.

România, o țară cu o populație de peste 22 de milioane de locuitori și cu un număr important de orașe cu peste 200.000 de locuitori reprezenta o țintă favorită pentru o rețea de hypermarketuri.

În funcție de poziția înterprinderii față de structurile pieței strategia aleasă este strategia diferențiată,o strategie pe deplin corespunzătoare opticii marketingului, când întreprinderea se adresează, cu produsele sau serviciile sale, cu prețuri, modalități de distribuire și promovare specifice fiecărui segment de piață în parte. O astfel de strategie este caracteristică, în primul rând, întreprinderilor care funcționează pe piețe relativ puțin segmentate, practicându-se în special, de întreprinderi puternice cu capacitati mari și diversificate de producție;

Cheia succesului: specializarea fiecăruia și tintirea exactă a unui segment de consumatori. Patronii de firme de comerț sau servicii iși fac aprovizionarea de la magazinele cash&carry. Bucureștenii cu bani merg la hypermarket să-și facă aprovizionarea pentru o perioadă mai mare și să se bucure de galeriile comerciale aferente, de unde pot achiziționa îmbracaminte de marcă. Iar cumparatorii cu venituri mai mici sau care vor doar marfă de strictă necesitate vor apela în curând la "disconteri", un nou tip de comerț care este popular în Vest și care va invada în curând și România. Comerțul românesc se schimbă de la o zi la alta și o dată cu diversificarea tipurilor de magazine se și specializează privind consumatorul țintă. În funcție de tipul acestuia, fiecare rețea de magazine are propria strategie de marketing și de promovare și își construiește strategia de expansiune.

Intenția companiei Carrefour este de a-și crea o reputație de comerciant cu prețuri de discount. Tocmai de aceea, începand cu anul 2003, a început o campanie agresivă de reducere a prețurilor și comercializarea unei game sub marcă proprie.

Daniel Bernard, CEO al Carrefour, a spus ca această strategie va fi pusă în practică pentru a fi reduse datoriile nete, în valoare de 577 mil USD .

Această strategie a fost aplicată, pe parcursul anului 2003 și continuă și în prezent în hypermarketurile din toate țările în care Carrefour operează, cu precadere în Spania, Franta, Belgia, Italia, Grecia și Polonia.

"Ambiția grupului în România este de a fi primul lanț de hypermarketuri din țară, adaptându-se complet obiceiurilor și exigențelor consumatorilor locali", spune domnul François Oliver, director executiv CARREFOUR România. CARREFOUR a înteles că, o dată cu începerea activității într-o nouă țară, este necesar să ții cont de obiceiurile locuitorilor, modul lor de consum, susceptibilități, sezonalitatea piețelor și alte aspecte care țin de caracteristicile poporului respectiv. Prin rețeaua de magazine a grupului francez sunt promovate tradițiile alimentare locale și, în același timp, gusturile cele mai exotice.

În functie de poziția întreprinderii față de schimbările pieței strategia Carrefour este activă, strategie ce caracterizează atitudinea întreprinderilor moderne, puternice, preocupate în permanență de înnoire și perfecționare, care nu se mulțumesc să studieze și să anticipeze schimbările pieței, ci “intervin efectiv pentru influențarea sau chiar modelarea pieței, pentru provocarea în cadrul acesteia a unor asemenea schimbări care să raspundă propriilor interese”.

Poziția întreprinderii față de exigențele pieței

Strategia Carrefour este strategia exigenței ridicate, ce presupune satisfacerea, la un nivel cât mai ridicat, a exigențelor pieței, chiar depășirea acestora. O asemenea strategie presupune, pentru întreprinderile specializate, de exemplu în articole tehnice, înlocuirea gratuită a produselor la care apar defecte în utilizare, alături de atenția acordată calității în procesul de fabricare, controlului de calitate la loturile livrate pieței, asistentei de specialitate acordate utilizatorilor.

Poziția întreprinderii față de nivelul competiției

Strategia ofensivă, poate uneori chiar agresivă, este specifică este societății Carrefour care dispune de un avantaj competitiv deosebit, avantajul primului venit. De fapt, printr-o asemenea atitudine față de ceilalți competitori, întreprinderile în cauză promovează strategia creșterii cotei lor de piață;

"La momentul respectiv, România era o țară interesantă din punctul de vedere al volumului (a doua țară ca mărime din Europa Centrala și de Est, după Polonia), și în plus, ceea ce este foarte important, nu cunoștea conceptul de hypermarket. Din acest punct de vedere a fost o piață foarte interesantă, pentru ca întotdeauna există o primă a primului venit, adică oportunitatea de a intra pe o piață virgină", explica François Oliver și faptul că acesta a fost un avantaj major o demontrează și ritmul mai bun de extindere al acestei rețele, în comparație cu hipermarketurile Cora, concurentul direct, care a rămas la un singur magazin în exploatare, în timp ce Carrefour are deja patru.

CARREFOUR GLOBAL SOURCING LIAISON OFFICE este o direcție independentă a grupului CARREFOUR care are ca obiectiv stabilirea, urmărirea și dezvoltarea relațiilor comerciale directe între grupul francez și producătorii mici, mijlocii și mari din România.

Această direcție a lansat în România un program de parteneriate cu producătorii mici și mijlocii în vederea promovării produselor acestora în rețeaua companiei, mai ales în magazinele din Europa și America Latină. Programul a fost lansat în anul 2000 și beneficiază de sprijinul unor Camere de Comerț și Industrie din Romania pentru facilitarea accesului la informațiile privind activitatea potențialilor parteneri. În cadrul programului, sectoarele avute în vedere de conducerea companiei sunt: textile, tricotaje, confectii, articole de menaj, mic mobilier, bunuri de larg consum nealimentare și neigienice.

Concluzii

Succesul activității de comerț exterior, finalizarea în condiții eficiente a procesului de pătrundere pe piețele externe se bazează pe identificarea ocaziilor favorabile de pe piața externă, anticiparea potențialelor obstacole, elaborarea și mai ales, aplicarea cu atenție a strategiilor astfel încât să existe o proporție corespunzătoare între resursele firmei, pe de o parte și nevoile consumatorilor străini, pe de altă parte.

Ca urmare a complexității crescânde a pieței, în cadrul întreprinderii moderne s-a produs o restucturare a priorităților. Centrul de greutate s-a deplasat spre problemele desfacerii, spre studierea pieței, a cererii consumatorilor. În general, gusturile și dorințele consumatorilor se află într-o schimbare permanentă, individualizându-se și specializandu-se tot mai mult.

Întreprinderile trebuie să fie capabile să răspundă cerințelor mediului în care acționează, într-un mod eficient.

Lucrarea “Fundamentarea strategiei de piață a hypermarketului Carrefour în contextul intrării pe piața românească” urmărește pas cu pas adaptarea la condițiile societății economice românești a unității analizate.

În anul 1998 România nu cunoștea conceptul de hypermarket. În același timp, o țară cu 22 de milioane de locuitori și cu un număr important de orașe cu peste 200 000 de locuitori reprezenta o țintă favorabilă pentru o rețea de hipermarketuri. Grupul Carrefour, care a avut inițiativa acestui proiect, a propus grupului Hyparlo oportunitatea de asociere în acest proiect. Hyparlo este o societate de retail familială, franciză a grupului Carrefour, care deține 12 hypermarketuri în Franța și două în Italia.

Conceptul de hypermarket a fost inventat de Carrefour în anul 1962.

În România a pătruns în anul 2002 prin construcția primului hypermarket, deschis la începutul autostrăzii București – Pitești, Carrefour Militari.

Avantajul primului venit pe piața românească, a reprezentat un atuu esențial și faptul că acesta a fost un avantaj esențial o reprezintă și ritmul mai bun de extindere al acestei rețele, în comparație cu hypermarketul Cora, concurentul direct, care a rămas la un singur magazin.

De peste 40 de ani, grupul Carrefour, ca partener al vieții cotidiene, satisface milioane de clienți.Deține cel mai mare număr de hypermarketuri din lume (779), frecventate zilnic de 7,5 milioane de clienți.Este primul distribuitor agroalimentar al planetei.

La decizia de a investi în România a contat faptul că este a doua țară ca mărime din Europa Centrală ca număr de locuitori, cu numeroase orașe importante și cu un potențial mare de dezvoltare.

Investițiile în rețeaua Carrefour din România au ajuns în anul 2004 la mai bine de 140 de milioane de euro. După ce primul magazin deschis în prima parte a anului 2002 în zona Militari a avut vânzări de două ori mai mari decât era previzionat, magazinul deschis în zona Orhideea din București a ajuns în topul celor mai performante hypermarketuri Carrefour din lume. Orhideea este al treilea hypermarket Carrefour din lume în ceea ce privește numărul zilnic de vizitatori. Carrefour România operează în acest moment patru hypermarketuri situate în București și în provincie. Primul magazin, cel de la Militari a implicat investiții de 50 de milioane de euro, Carrefour Orhideea 38 de milioane de Euro, Carrefour Colentina 35 de milioane de Euro iar Carrefour Brașov 20 de milioane de Euro. Aceasta înseamnă că investițiile totale depășesc 140 de milioane de euro. Carrefour a anunțat un ritm de expansiune de două magazine pe an pe termen mediu, până la realizarea obiectivului anunțat de 20-25 de magazine, când investițiile vor depăși 500 de milioane de euro. Carrefour România a avut anul trecut, potrivit datelor disponibile pe sit-ul Ministerului de Finanțe, o cifră de afaceri de peste 118 milioane de euro, însă valoarea s-ar putea dubla anul acesta.

Intenția companiei Carrefour este de a-și crea o reputație de comerciant cu prețuri de discount. Tocmai de aceea, începând cu anul 2003, a început o campanie agresivă de reducere a prețurilor și comercializarea unei game sub marcă proprie. Această strategie va fi pusă în practică pentru a fi reduse datoriile nete, în valoare de 577 mil USD.

Strategia a fost aplicată, pe parcursul anului 2003 și continuă și în prezent în hypermarketurile din toate țările în care Carrefour operează, cu precadere în Spania, Franta, Belgia, Italia, Grecia și Polonia.

Întreaga echipă Carrefour respectă o etică bazată pe valorile companiei: o politică ofensivă de discount, ce are ca scop creșterea puterii de cumpărare a clienților, diversitatea ofertei ce permite satisfacerea numeroaselor gusturi și economisirea timpului petrecut la cumpărături; calitatea deosebită și constantă a produselor, în special a celor proaspete, care vine în întâmpinarea exigențelor consumatorilor; serviciile oferite clienților situate la un nivel înalt calitativ și, nu în ultimul rând, inovația. Acestor valori esențiale orientate spre satisfacerea clienților, li se adugă aspectul și ambianța hypermarketului ce contribuie în fiecare zi la confortul și placerea de a face cumpărături.

Renumele și reputația firmei imprimă clienților siguranță și seriozitate, astfel aceștia achiziționează produsele, fară a deține o atitudine de nesiguranță. În același timp, hypermarketul este și un loc pentru socializare, un mod plăcut de a petrece timpul liber reușind în același timp să te relaxezi și să cumperi tot ce dorești.

Activitatea eficientă a firmei Carrefour, atât la nivelul României, cât și în celelalte regiuni, a condus la o poziție de leader în domeniul comerțului tip hypermarket.

Figura 4.1

ORGANIGRAMA COMITETULUI DIRECTOR

Omul: centrul filozofiei Carrefour

Foarte des viața unei companii este explicată cu ajutorul cifrelor, rezultatelor, instrumentelor, alegerilor, tehnicilor, trecându-se cu vederea una din principalele ei dimensiuni. Dorința Carrefour este de a împartași un concept de care sunt foarte mândri: importanța dimensiunii umane în cadrul grupului Carrefour.

Valorile umane

Dezvoltarea competențelor, responsabilizarea, transparența, sunt tot atâtea valori pe care se sprijină politica gestionării resurselor umane în fiecare țară în care grupul acționează.Chiar și în acest departament, cultura grupului Carrefour este exprimată de la bun început prin intermediul unor valori puternice: încrederea în om, respectul pentru cuvântul dat, transparența informației și a acțiunii.

Crearea de noi locuri de muncă

Grupul francez Carrefour constituie o adevarată forță în privința crearii de noi locuri de muncă.Pentru mulți români aceasta va însemna posibilitatea de a munci alături de profesioniști adevărați care au o experiență a hypermarket-ului de mai multe zeci de ani, de a învața diferite meserii și de a avea acces la posturi de conducere.

În acest moment, personalul Carrefour în România cuprinde deja un numar important de directori români.

Primul hypermarket nu este decât o primă etapă a unui program ambițios prevăzut pentru România. Țelul grupului Carrefour este de a avea aproximativ 99% personal român. Cu o dezvoltare de 15 hipermagazine, aceasta ar putea reprezenta 6.000 de colaboratori. În prezent, grupul își formează deja noul personal român care va ocupa posturile cheie în viitor.

Construim împreună cariera fiecăruia

Carrefour este o companie care crede în forța tinerilor. De aceea grupul a investit în formarea profesională a proaspeților absolvenți români și continuă să o faca. Deviza Carrefour este să ofere o șansă tinerilor.Astfel, între noiembrie 1999 și iulie 2000, un grup de 20 de tineri absolvenți români au fost formați în Franța, în magazinele Carrefour și alternativ, la Institutul Universitar Profesional (IUP) din Clermont Ferrand, care are ca specializare managementul și gestiunea întreprinderii. Țelul a fost acela de a-i forma în însușirea unei meserii noi și în cunoașterea a ceea ce reprezintă un hypermarket. Acești tineri s-au întors cu un bogat bagaj de cunoștiințe teoretice și practice pentru a fi manageri de raion ai primului hypermarket din București.

Formarea și promovarea personalului

Un plan de formare este organizat în beneficiul personalului Carrefour la care toți vor participa. Toate temele – de la formarea profesională la cultura companiei – vor fi dezvoltate, ca de altfel, formării specifice tuturor meseriilor care există într-un hypermarket.

Un punct forte al politicii de resurse umane este promovarea internă. Un alt obiectiv important este acela de a asigura satisfacția și stabilitatea personalului. Motivarea, stimularea, încurajarea sunt cele trei puncte forte care stau la originea dezvoltării profesionale. Din aceste trei principii ia ființă competența profesională, întotdeauna recompensată prin promovarea internă.
Adevăratul obiectiv al politicii de resurse umane Carrefour este integrarea la cel mai bun nivel a tuturor angajaților, crearea unui spirit puternic, propriu companiei. Acest spirit este reprezentat de conceptul "toți sub același acoperiș", fiecare angajat reprezentând o parte importantă.

Ambiții viitoare

Un program foarte important are în vedere formarea tinerilor care vor munci în viitor pentru Carrefour și pentru alte societăți de renume, implantate deja pe piața românească. Carrefour având un rol motor, a reunit un grup de firme românești cu capital majoritar străin pentru a iniția un proiect local de formare profesională.

CONCLUZII

În urma lucrarii prezentate am aflat ca in activitatea oricărei organizații alegerea strategiei de marketing marchează un moment important, ce finalizează etapa în care s-au definit misiunea și scopurile urmărite, pe baza unei analize atente și pertinente a situației sale.

Strategia de marketing, desemnează liniile definitori ale atitudinii și conduitei întreprinderii în vederea atingerii anumitor obiective  .Ea este reprezentată de ansamblul obiectivelor concrete care trebuie înfăptuite într – o perioadă de timp, a mijloacelor și metodelor prin care acestea se transpun în practică, exprimând tendințele și exigențele ce se impun pentru atingerea performanțelor stabilite, a căror nivel se măsoară cu ajutorul unor indicatori economici, cum ar fi: volumul activității, cota de piață, profit etc.

Prin strategia de marketing adoptată se precizează:

    poziția pe care organizația își propune să și-o asigure pe piață;

    scopurile urmărite ;

  intențiile prin care acestea se vor atinge într-o anumită perioadă de timp.

  ca suită de decizii, strategia de marketing are ca scop finalitatea optimă a activității întreprinderii într-o perioadă optimă și reflectă:

sfera de activitate;

orientarea pe termen lung;

reacțiile la solicitările pieții;

atitudinea față de mediul ambiant și comportamentul său în raport cu componentele lui;

maniera adaptării la dinamica mediului ambiant

corelația activității sale cu resursele disponibile;

opțiunea pentru o anumită cale de urmat, aleasă dintre mai multe alternative posibile.

Strategiile de succes sunt cele prin care se determină oportunitățile de piață și avantajul competitiv, având la bază rezultatele controlului de marketing ce pun în evidență: riscurile, situațiile favorabile, punctele tari și slabe ale organizației. Prin transpunerea lor în practică trebuie să se creeze un asemenea sistem de raporturi între întreprindere și mediul ambiant încât să se asigure plasarea ei într-o poziție cât mai bună în confruntarea cu ceilalți competitori.

O strategie de succes marchează o perioadă definitorie în viața întreprinderii, în care s-au adoptat cele mai bune decizii cu privire la consumatorul – beneficiar și la căile prin care sunt satisfăcute necesitățile lui. O asemenea strategie ne indică ce se urmărește în esență în perioada respectivă, cum se intenționează să se înfăptuiască scopurile respective și care sunt răspunsurile la întrebările fundamentale:

     ce trebuie să se producă și ce produse noi vor fi introduse în fabricație;

     care este segmentul de piață ce trebuie țintuit de fiecare produs în parte;

     până la ce nivel pot fi ridicate prețurile;

     ce trebuie comunicat segmentului de piață;

     cum este mai bine să fie distribuit produsul sau serviciul respectiv.

Răspunsurile la aceste întrebări se concretizează în principalele forme pe care le îmbracă strategia de marketing și anume strategie de: piață, produs, preț, promovare și distribuție (plasare) în care se oglindesc toate funcțiile marketingului.

Pentru a fi eficientă, strategia trebuie să respecte câteva cerințe  (I. Petrescu și Gh. Seghete – op. cit., p. 483) care să-i asigure o congruență perfectă cu scopurile și funcțiile marketingului cum ar fi:

     menținerea unei concordanțe între acțiune și rezultate;

     realizarea unei legături strânse între producători și beneficiari;

     impulsionarea vânzărilor prin adaptarea producției la cerințele pieții în timp scurt;

     asigurarea condițiilor pentru obținerea informațiilor rapid și permanent cu privire la fizionomia, exigențele și tendințele evoluției pieții etc.

Ca element central al activității de marketing, strategia este produsul țelurilor stabilite, a valorilor, a atitudinilor și ideilor predominante dintr-o organizație într-o anumită perioadă. Ea formulează clar obiectivele etapei respective în scopul orientării eforturilor ce le poate mobiliza. Se constată că orice întreprindere are la dispoziție un număr mic de posibilități strategice și de aceea ele trebuie nu numai identificate ci și selectate.

În final, strategia de marketing adoptată de o întreprindere pentru o anumită perioadă este rezultatul combinării experienței, intuiției și speranței managerilor de marketing, a științei și artei pe care ei o posedă, este rezultatul confruntărilor, compromisului, negocierilor și al consensului.

De obicei, întreprinderile elaborează strategii pe termen lung, mediu și scurt cu obiective clare, concrete, precise, realiste, care se detaliază prin tacticile corespunzătoare. În acest mod întreprinderile răspund atât solicitărilor imediate ale schimbărilor survenite în mediul ambiant, cât și încadrării într-un comportament de lungă durată, ceea ce permite o viziune unitară, coerentă și de perspectivă.      

Bibliography

(1917). The Retailer The Western Fruit Jobber.

(2005). Supermarket News.

Carrefour.com. (2014, aprilie 23). Retrieved aprilie 23, 2014, from Carrefour.com: http://www.carrefour.com/

http://www.carrefour.com/. (2015, Mai 15). Retrieved Mai 15, 2015, from http://www.carrefour.com/: http://www.carrefour.com/

http://www.standard.money.ro/articol_90846_58/carrefour_lanseaza_gama_de_produse_de_discount.html. (2015, Aprilie 14). Retrieved from http://www.standard.money.ro/articol_90846_58/carrefour_lanseaza_gama_de_produse_de_discount.html: http://www.standard.money.ro/articol_90846_58/carrefour_lanseaza_gama_de_produse_de_discount.html

Adascalitei. (n.d.). Coordonare de marketing european. Universitara .

Danciu. (2009). Marketing International. Economica.

Florescu, C. (1992). Marketing. In C. Florescu, Marketing. Bucuresti: Marketer.

(1996). The Astor Legacy in Brick and Stone. In C. Gray. The New York Times.

Hamlette. (2010, Decembrie 09). Regulatin UK supermarkets an horal history perspective. Retrieved Mai 02, 2015, from http://www.historyandpolicy.org/policy-papers/papers/regulating-uk-supermarkets-an-oral-history-perspective

Kotler. (2008). Principiile Marketingului. Teora.

Michael, P. (2001). Avantajul concurential. Teora.

(2001). Strategii concurentiale. In P. Michael, Strategii concurentiale. Teora.

Bibliography

(1917). The Retailer The Western Fruit Jobber.

(2005). Supermarket News.

Carrefour.com. (2014, aprilie 23). Retrieved aprilie 23, 2014, from Carrefour.com: http://www.carrefour.com/

http://www.carrefour.com/. (2015, Mai 15). Retrieved Mai 15, 2015, from http://www.carrefour.com/: http://www.carrefour.com/

http://www.standard.money.ro/articol_90846_58/carrefour_lanseaza_gama_de_produse_de_discount.html. (2015, Aprilie 14). Retrieved from http://www.standard.money.ro/articol_90846_58/carrefour_lanseaza_gama_de_produse_de_discount.html: http://www.standard.money.ro/articol_90846_58/carrefour_lanseaza_gama_de_produse_de_discount.html

Adascalitei. (n.d.). Coordonare de marketing european. Universitara .

Danciu. (2009). Marketing International. Economica.

Florescu, C. (1992). Marketing. In C. Florescu, Marketing. Bucuresti: Marketer.

(1996). The Astor Legacy in Brick and Stone. In C. Gray. The New York Times.

Hamlette. (2010, Decembrie 09). Regulatin UK supermarkets an horal history perspective. Retrieved Mai 02, 2015, from http://www.historyandpolicy.org/policy-papers/papers/regulating-uk-supermarkets-an-oral-history-perspective

Kotler. (2008). Principiile Marketingului. Teora.

Michael, P. (2001). Avantajul concurential. Teora.

(2001). Strategii concurentiale. In P. Michael, Strategii concurentiale. Teora.