Strategii Concurentiale In Compania Lukoil
cuprins
TOC \o 2-2 \t "Heading, 3"
INTRODUCERE PAGEREF _Toc \h 1
CAP. I MARKETINGULUI INTERNAȚIONAL PAGEREF _Toc1 \h 1
1.1.Motivarea marketingului internațional PAGEREF _Toc2 \h 1
1.2.Obiectivele și functiile marketingului international PAGEREF _Toc3 \h 3
1.2.1.Obiectivele marketingului internațional PAGEREF _Toc4 \h 3
1.2.2. Funcțiile marketingului internațional PAGEREF _Toc5 \h 5
1.3. Programele de marketing internațional – instrumente operaționale PAGEREF _Toc6 \h 5
1.3.1.Alegerea obiectivelor programului. PAGEREF _Toc7 \h 8
1.3.2.Cercetarea complexă PAGEREF _Toc8 \h 9
1.3.3.Stabilirea planului de acțiuni. PAGEREF _Toc9 \h 10
1.3.4.Întocmirea bugetului PAGEREF _Toc10 \h 10
1.3.5. Evaluarea programului de marketing PAGEREF _Toc11 \h 11
CAPITOLUL 2 PAGEREF _Toc12 \h 13
COMPANIA LUKOIL PE PIAȚA INTERNAȚIONALĂ A PETROLULUI PAGEREF _Toc13 \h 13
2.1. Istoricul companiei LUKOIL PAGEREF _Toc14 \h 13
2.1.1.Sectorul petrolier din Rusia ce a stat la baza formării companiei PAGEREF _Toc15 \h 15
2.1.2. Consolidarea Companiei Lukoil pe piața internațională PAGEREF _Toc16 \h 16
2.2. Principalele piețe internaționale unde este prezentă compania Lukoil PAGEREF _Toc17 \h 18
2.2.1. Dezvoltarea sectorului upstreem pe plan internațional PAGEREF _Toc18 \h 18
2.2.2. Dezvoltarea sectorului Downstreem pe plan internațional PAGEREF _Toc19 \h 23
2.2.3. Exportul PAGEREF _Toc20 \h 26
2.3. De la marketingul de export la marketingul global PAGEREF _Toc21 \h 31
CAPITOLUL 3 PAGEREF _Toc22 \h 34
STRATEGII CONCURENTIALE ÎN COMPANIA LUKOIL – DEZVOLTATE PE BAZA CERCETĂRII CONCURENȚEI REGIONALE PAGEREF _Toc23 \h 34
3.1. Strategii concurențiale PAGEREF _Toc24 \h 34
3.2. Cercetarea de marketing pe piata regionala PAGEREF _Toc25 \h 35
3.3. Dobandirea informațiilor în vederea elaborării studiului PAGEREF _Toc26 \h 36
3.4. Descrierea zonei – Europa Centrala și de Est PAGEREF _Toc27 \h 42
3.5. Metode și tehnici de analiza PAGEREF _Toc28 \h 46
3.6. Analiza concurentei companiei Lukoil și a competitivitatii și elaborarea strategiilor concurențiale PAGEREF _Toc29 \h 46
3.6.1.Analiza mediului de activitate PAGEREF _Toc30 \h 47
3.7. ANALIZA SWOT PAGEREF _Toc31 \h 51
3.8. Domenii de activitate strategică PAGEREF _Toc32 \h 56
3.9. Furnizori PAGEREF _Toc33 \h 58
3.10 Evaluarea DAS-urilor PAGEREF _Toc34 \h 58
3.11. Evaluarea poziției concurențiale pentru fiecare DAS PAGEREF _Toc35 \h 60
3.12. Perspective de viitor ale companiei Lukoil PAGEREF _Toc36 \h 63
CONCLUZII FINALE PAGEREF _Toc37 \h 64
BIBLIOGRAFIE PAGEREF _Toc38 \h 68
INTRODUCERE
“Cine va avea petrolul va avea stăpânirea”, scria Henry Berenger într-o notă diplomatică comunicată lui Clemenceau la 12 decembrie 1919, în ajunul conferinței franco-britanice de la Londra, asupra viitorului Europei Orientale și Asiei Mici: “Stăpânirea marilor prin petrol, stăpânirea aerului prin benzina ușoară, a continentelor prin gazolina și petrol lampant, stăpânirea lumii prin puterea financiară… poporul care va fi stăpânul acestui prețios combustibil va vedea miliardele…”
Pe piața petrolieră va exista întotdeauna o dinamică continua de preluări de companii și firme, în contextul unei piețe de interes maxim, deoarece reprezintă o “avere” consistentă din care derivă un anumit control asupra celorlalte regiuni sau țări ca nu beneficiază de astfel de rezerve.
Lucrarea de față se apleacă înspre o cercetare a concurenței regionale pe piața produselor petroliere din Europa Centrală și de Est, din punctul de vedere al poziționării concurenților din cele trei sectoare componente ale industriei petoliere: sectorul upstream, de rafinare și downstream.
Tema din cadrul lucrării de masterat a fost apleasă pentru a determina, în urma studierii mai multor modele de cercetare a concurenței, elaborarea unui model de cercetare a concurenței, care s fie aplicabil companiei petroliere care operează pe o piață regională.
Importanța industriei petroliere care, de fapt, are un caracter mai mult global decât local, a impulsionat multe investiții în efectuarea studiilor în acest domeniu, însă datorită aspectului strategic al acestei industrii, accesul la baza de informații este mai limitat, mai dificil și mai costisitor.
Astfel, mi-am propus să reușesc o realizare a studiului abordând mai mult o cercetare convențională, având ca parte aplicativă compania Lukoil, una din cele mai dinamice formații petroliere din Europa Centrală și de Est.
În cadrul Capitolul I este explicat foarte concret și în același timp într-un mod variat conceptele teoretice care stau la baza marketingului internațional ca disciplină independentă. Importanța și rolul marketingului internațional în societate, precum și evolutia lui sunt dezbătute pe larg în acest capitol fiind argumentate de abordări ale specialiștilor cunoscuți în domeniu
Pentru a da explicare terminologiei conceptelor și metodologiei cercetări marketingului internațional, în primul capitol am abordat o analiză a evoluției, dezvoltării și specializării marketingului ca știință și disciplină independentă, interdependentă cu alte disciplini, dar și accentuarea specificul marketingului internațional.
Al doilea capitol
Cel de-al treilea capitol este capitolul aplicativ. Partea care se manifestă ca cel mai dificil moment din munca de realizare a lucrării. Compania Lukoil, desemnată ca obiect de cercetare, nu expune oficial și în mod transparent multe informații, care ar constitui substanța unei cercetări a concurenței internaționale. Astfel, datorită unor oameni cu experiență profesională în cadrul grupului Lukoil și a unor relații personale din companie nemijlocit, mi-au permis o colectare cât de cât de informații pentru a realiza scopul propus.
CAP. I MARKETINGULUI INTERNAȚIONAL
1.1.Motivarea marketingului internațional
Marketingul internațional presupune o concepție modernă privind orientarea activităților economice în concordanța cu cerințele și specificul piețelor externe (naționale, multinaționale, globale), în scopul satisfacerii necesităților actuale și viitoare ale acestora cu eficiență maximă. El este, totodată un ansamblu de activități practice realizate prin mobilizarea tuturor resurselor umane, materiale, financiare de care dispun întreprinderile, organizațiile și instituțiile naționale, multinaționale sau transnaționale.
Există unele motive specifice de pătrundere pe piețele internaționale, așa cum se vede mai jos:
Saturarea pieței. Piețele pentru o mare varietate de produse devin saturate mult mai repede decât atunci când sunt găsite noi piețe de desfacere. Piețele internaționale, în special cele în care saturarea nu este o amenințare apropiată, constituie o alternativă atractivă. Prin urmare, pentru tot mai multe produse și servicii, piețele potențiale se află în străinătate, iar pentru a le atinge firmele trebuie să aibă o viziune clară asupra marketingului internațional.
Competiția externă. O modalitate de a primi provocarea firmelor străine este de a pătrunde pe piețele interne ale competitorilor externi.
Apariția de noi piețe . Țările în curs de dezvoltare oferă o piață majoră pentru firmele străine. Cele mai multe din țările în curs de dezvoltare ating rate de creștere ridicate an de an.
Posibilități create de programele de ajutor extern. Țărilor în curs de dezvoltare li se acordă asistență gratuită de către diferite instituții și organizații financiare. De exemplu, pătrunderea firmei Coca-Cola în România s-a realizat cu concursul BERD. De asemenea, programul PHARE acordă asistență financiară diferitelor țări din Europa Centrală și de Est.
Insuficiența pieței interne. Pentru introducerea producție de masă este necesară existența unei piețe suficient de mari. Dacă piața internă nu este suficient de mare pentru a absorbi întreaga producție din ramură, o alternativă atractivă poate fi orientarea spre piața străină.
Siguranța în perioadele de recesiune. Afacerile internaționale oferă o siguranță relativ mare în perioadele de recesiune. De regulă, recesiunea începe într-o anumită țară și doar după câteva luni (sau câțiva ani) va cuprinde și alte țări.
Forța de muncă ieftină. Munca reprezintă o parte însemnată a costurilor. Piața muncii din țările lumii a treia este foarte atrăgătoare pentru firmele care doresc să se extindă pe piețele străine, deoarece costul muncii este mult mai scăzut decât în celelalte țări.
Avantajele fiscale. În dorința de a atrage capital străin, unele națiuni acordă anumite facilități fiscale firmelor străine.
Accesul la tehnologii avansate și materii prime. În dorința de a avea acces la tehnologii avansate și la sursele de materii prime, unele firme vor prospecta piețele internaționale pentru a-și realiza dezideratul.
Posibilitatea de a nivela fluctuațiile sezoniere în cererea unor produse. Profitabilitatea firmei poate fi influențată de fluctuațiile sezoniere în cererea unor produse. Pentru a evita acest lucru, firmele caută să pătrundă pe piața internațională pentru a nivela această cerere.
Creșterea prestigiului firmei prin imagine globală. Prin exportul de produse, firma își creează o imagine favorabilă atât pe piața internă, cât și pe cea externă, cu rezultate favorabile asupra profiturilor.
Amortizarea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare printr-o mai mare viteză de rotație.
Reducerea costurilor unitare și creșterea profiturilor. Creșterea volumului vânzărilor prin pătrunderea pe piețele externe și introducerea producției de masă pot contribui la reducerea costurilor unitare, chiar în ipoteza adoptării unor prețuri marginale.
Interesele naționale. Unele guverne acordă anumite facilități firmelor ce pătrund pe piețele străine, deoarece creșterea volumului producției exportate la anumite produse poate fi în interesul întregii națiuni.
1.2.Obiectivele și functiile marketingului international
Marketingul internațional apare atunci când se identifică o oportunitate de a face profit prin satisfacerea nevoilor utilizatorilor sau potențialilor utilizatori ai produsului în alte țări ale lumii. Procesul și principiile marketingului sunt universale, indiferent că se aplică la nivelul unei singure țări sau al mai multora. Intrucât marketingul intern este prima fază de implicare în afaceri, unii autori consideră că în definirea conceptului de marketing internațional este necesar să fie pornit de la marketingul intern.
1.2.1.Obiectivele marketingului internațional
Obiectivele marketingului internațional în general sunt legate de obiectivele propuse de către întreprinderile internaționale de a pătrunde pe piețele externe. O întreprindere își poate propune foarte multe obiective când are în vedere piețele internaționale, dintre ele importante sunt și cele de marketing
Obiectivele marketingului internațional sunt mai complexe decât cele ale marketingului local, principala cauză fiind aceea că există două niveluri de incertitudine privind factorii necontrolabili. Un prim nivel este cel generat de mediul de afaceri privit în ansamblu, iar al doilea se referă la specificul fiecărei țări în parte.
În general, cele mai importante obiective ale marketingului internațional sunt:
– păstrarea poziției întreprinderii pe piețele străine sau în segmentele de piață internaționale pe care le ocupă; acest obiectiv este exprimat, în principiu, prin cota de piață;
– îmbunătățirea poziției pe piețele externe unde operează întreprinderea respectivă;
– identificarea de noi piețe sau de micro-segmente (nișe) pe piețele actuale internaționale ale întreprinderii sau pe noi piețe internaționale pe care aceasta posedă un avantaj comparativ;
– identificarea și validarea unor modalități noi de integrare pe piețele externe, de noi concepte și instrumente pentru îmbunătățirea marketing mixului;
– realizarea unor economii de scară superioare celor posibil de obținut pe piața internă;
– obținerea de profituri superioare celor realizabile pe piața internă.
De asemenea, putem continua ș. Intrucât marketingul intern este prima fază de implicare în afaceri, unii autori consideră că în definirea conceptului de marketing internațional este necesar să fie pornit de la marketingul intern.
1.2.1.Obiectivele marketingului internațional
Obiectivele marketingului internațional în general sunt legate de obiectivele propuse de către întreprinderile internaționale de a pătrunde pe piețele externe. O întreprindere își poate propune foarte multe obiective când are în vedere piețele internaționale, dintre ele importante sunt și cele de marketing
Obiectivele marketingului internațional sunt mai complexe decât cele ale marketingului local, principala cauză fiind aceea că există două niveluri de incertitudine privind factorii necontrolabili. Un prim nivel este cel generat de mediul de afaceri privit în ansamblu, iar al doilea se referă la specificul fiecărei țări în parte.
În general, cele mai importante obiective ale marketingului internațional sunt:
– păstrarea poziției întreprinderii pe piețele străine sau în segmentele de piață internaționale pe care le ocupă; acest obiectiv este exprimat, în principiu, prin cota de piață;
– îmbunătățirea poziției pe piețele externe unde operează întreprinderea respectivă;
– identificarea de noi piețe sau de micro-segmente (nișe) pe piețele actuale internaționale ale întreprinderii sau pe noi piețe internaționale pe care aceasta posedă un avantaj comparativ;
– identificarea și validarea unor modalități noi de integrare pe piețele externe, de noi concepte și instrumente pentru îmbunătățirea marketing mixului;
– realizarea unor economii de scară superioare celor posibil de obținut pe piața internă;
– obținerea de profituri superioare celor realizabile pe piața internă.
De asemenea, putem continua și cu alte obiective, după cum urmează:
Fixarea unor volume ale activității comerciale și financiare exprimate sub forma cifrelor de afaceri, a marjelor de profit și a cotelor de piață atât pentru piețe sau segmente de piață, cât și pentru produse sau game de produse;
Obținerea de profituri superioare celor realizabile pe piața internă.
Toate aceste obiective este necesar să se încadreze eficient în politica generală a întreprinderii, corelându-le cu celelalte obiective ale altor compartimente.
Marketingul internațional poate fi definit și drept ansamblu de activități aducătoare de noi clienți. Scopul marketingului internațional este penetrarea și prelucrarea pieței mondiale iar pentru atingerea sa cele mai importante obiective ale sale sunt:
Conceperea unui sistem informațional destinat studierii piețelor externe;
Selectarea piețelor externe țintă pe baza rezultatelor cercetării de marketing internațional;
Determinarea alternativelor de pătrundere a întreprinderii pe piața internațională;
Formularea strategiilor de piață pentru orientarea politicii de marketing internațional a întreprinderii;
Dezvoltarea unei oferte specifice cerințelor clientelei externe;
Elaborarea deciziilor privitoare la distribuția internațională a produselor și serviciilor întreprinderii;
Dezvoltarea unor comunicații de piață de dimensiuni internaționale;
Coordonarea eforturilor de penetrare și prelucrare a piețelor externe printr-un control permanent al eficienței demersului de marketing.
Aceste obiective, o parte privesc deciziile de penetrare pe piețele străine, altele sunt legate de stabilitatea și consolidarea poziției deja câștigate de întreprindere. În cadrul întreprinderii, obiectivele marketingului internațional se pot ordona într-un model de acțiune din trei trepte (vezi fig.1.1)
Treapta I-a ține de realizarea unui sistem de orientare a întreprinderii în mediul de piață internațional, cea de a doua examinează transpunerea în practică a activității de marketing internațional cu ajutorul strategiilor de piață, iar cea de a treia urmărește evaluarea rezultatelor politicii de marketing internațional.
Din punct de vedere practic, se poate face o distincție între obiective ce privesc deciziile de penetrare a piețelor străine și cele legate de stabilitatea și consolidarea poziției câștigate de întreprindere pe o piață străină dată. Prima categorie are nevoie de o masivă bază de informații, spre a diminua gradul de incertitudine și coeficientul de risc antrenate de penetrarea pe o piață străină. În această ipostază, întreprinderea acumulează informații cât mai numeroase și mai diverse spre a răspunde la întrebările: „dacă?” și „cum?” să pătrundă pe o piață-țintă.
A doua categorie de obiective privește răspunsul la întrebările „în ce fel?” și „cu ce mijloace?” să reușească a păstra și a dezvolta o anumită piață, adaptând instrumentarul marketingului la particularitățile piețelor externe penetrate.
1.2.2. Funcțiile marketingului internațional
Funcțiile marketingului internațional derivă din algoritmul: satisfacerea pieței și obținerea de profit.Tinând seama de aceste considerente, principalele funcții ale marketingului internațional pot fi grupate în:
a) funcții suport: cercetarea pieței internaționale: modalitatea prin care se obțin informații fără de care nu se justifică activitățile de marketing internațional. Acest moment primar în marketingul internațional devine mult mai dificil și mai laborios constatând faptul că piața mondiala include aproximativ 180 de țări-piețe și că fiecare piață se caracterizează atât prin trăsături comune cât și prin trăsături specifice și atunci, pentru fiecare din aceste piețe este necesar a fi depusă o muncă mult mai mare de cercetare.
S-ar părea că la prima vedere că nu este o deosebire mare între a studia structura cererii în Germania sau în Franța dar, oricum, necesitatea în informații privind piața aleasă este mult mai mare dar și obținerea și interpretarea lor este mai dificilă. Oricum, o activitate de marketing internațional nu se justifică fără astfel de investigări ale pieței;
b) funcții mijloc:
stabilirea unei politici de selectare și de penetrare pe piața internațională;
adoptarea unei politici de marketing;
c) funcții scop:
maximizarea eficienței economice.
satisfacerea nevoilor consumatorilor internaționali și armonizarea dinamicii a firmei cu mediul internațional.
1.3. Programele de marketing internațional – instrumente operaționale
Activitatea de marketing internațional se derulează potrivit unor programe de marketing bine puse la punct. Un program de marketing stabilește succesiunea unor activități specifice de marketing de mobilizare a resurselor umane, materiale și financiare ale unei organizații în vederea realizării, în condiții performante, a unui obiectiv major al planificării de marketing.
Rolul unui program de marketing internațional este o acțiune punctuală, ce se cere încadrată armonios în activitatea de planificare de marketing, spre a transpune în fapte obiectivele majore ale companiei.
Programele de marketing internațional sunt programe ce conțin toate activitățile individuale pentru a pune strategia în acțiune. Aceste programe trebuiesc proiectate mai specific, pentru a putea obține răspuns la o serie de întrebări cum ar fi: Ce se va întreprinde? Când se va întreprinde? Cine va efectua? Și Cât va costa aceasta? O
strategie de succes trebuie să conțină răspuns la aceste întrebări și acesta este scopul programelor de tactică.
Programul de marketing internațional are un caracter tactic, operativ, descrie ce dorește compania să facă și enumeră în detaliu modalitățile prin care se ating obiectivele planului.
În linii generale un program conține:
• O înfățișare detaliată a activităților ce vor fi desfășurate;
• Descrierea persoanelor responsabile pentru fiecare acțiune;
• Eșalonarea în timp a sarcinilor ce trebuie îndeplinite;
• Stabilirea costurilor necesare pentru a aduce la bun sfârșit fiecare activitate;
• Previziunea a ceea ce trebuie să se obțină cu ajutorul fiecărei operațiuni.
În tabelul 1.1. sunt redate atributele implicate la etapa de stabilire a programelor. În acest exemplu este identificată piața-țintă, sunt stabilite obiectivele și sunt determinate strategia de ansamblu și a mixului de marketing. După aceasta rămâne ca specialistul de marketing să decidă ce activități specifice sunt necesare pentru implementarea acestor strategii. În acest tabel, se arată un exemplu de activități ce au fost considerate a fi necesare și ce durată de timp este prevăzută pentru fiecare activitate. De exemplu, trebuie întreprinse o serie de activități publicitare, inclusiv dezvoltarea unui plan preliminar a programului publicitar, dezvoltarea unui plan de publicitate, selectarea canalelor publicitare și implementarea publicității comerciale. Aceste activități trebuie să ducă la bun sfârșit strategia publicitară. În mod similar, activitățile de vânzare pe piața internațională includ dezvoltarea unui plan de vânzări, angajarea și cursuri de calificare a forței de muncă (vânzătorilor), desemnarea vânzătorilor și procedura de vânzare pe regiuni. Aceste activități trebuie să asigure cu succes implementarea strategiei de desfacere.
Tab.1.1.- Activitățile specifice de realizare în planul de marketing
(Sursa: Robert W. Haas, Business Marketing Management, PWS-KENT,1997, pag. 325)
Programele de acțiune trebuie să conțină toate activitățile necesare pentru mplementarea strategiilor proiectate anterior. Programul trebuie astfel întocmit, încât să permită înțelegerea ușoară pe scară internațională a detaliilor comunicate, facilitarea revederii și controlului, îmbunătățirea calității planurilor prin familiarizarea cu o abordare standardizată și acoperirea completă a tuturor elementelor necesare performanței viitoare.
Un program eficient de marketing internațional permite creșterea gradului de internaționalizare și competitivitate a companiei, în condițiile instabilității pieței, intensificării concurenței și diverselor provocări de pe piețele naționale.
Programarea activităților de marketing are multiple avantaje pentru conducerea întreprinderii: permite stabilirea cu precizie a obiectivelor în domeniul comercial; favorizează inovarea, facilitează alocarea eficientă a resurselor de care va fi nevoie în realizarea diferitelor acțiuni și procurarea lor din timp, constituie un mijloc important de comunicare în interiorul întreprinderii și în același timp de control al realizării obiectivelor, bugetelor, performanțelor etc.
Este oare vreo diferență dintre programele unei companii ce exercită o concurență și o activitate pe piața locală și cea internațională? Principiile unui program de marketing internațional sau local nu sunt diferite. Însă caracterul complicat al mediilor internaționale pe care activează companiile, structura lor organizațională, tendințe de control a operațiilor multinaționale creează diferențe în complexitatea și procesul programului de marketing internațional.
Elaborarea programelor de marketing se bazează pe o metodologie generală, care presupune succesiunea logică a etapelor care alcătuiesc întregul proces de întocmire a respectivului program. Punctul de plecare și elementul de referință în stabilirea etapelor de elaborare a programului de marketing îl reprezintă planul de afaceri al firmei. Programele de marketing de pe piața internă nu trebuiesc pur și simplu copiate pe piața externă, ci trebuiesc adaptate tabloului internațional.
Specialistul de marketing trebuie să divizeze și să sorteze activitățile prevăzute pentru implementarea strategiei. Implementarea corectă depinde de coordonarea activităților necesare, motivarea personalului care va executa aceste activități precum și de o comunicare eficientă în interiorul organizației de marketing. În stadiul de implementare este sarcina marketerului de a dirija procesele de coordonare, motivare și comunicare în scopul strategiilor stabilite și atingerii obiectivelor propuse.
Pentru a implementa adecvat programul de activități proiectat, specialistul de marketing trebuie să parcurgă o serie de pași în legătură cu activitățile ce trebuiesc întreprinse, arătate în figura 1.2., în primul rând, estimarea timpului necesar pentru a efectua fiecare activitate. În al doilea rând activitățile trebuiesc organizate într-o ordine logică. Unele activități nu pot fi începute până nu se sfârșesc altele și de aceea graficul implementării trebuie să țină seama de anumite constrângeri. În al treilea rând, activitățile individuale trebuiesc combinate în programe. După aceasta, trebuiesc fixate datele de începere și încheiere a fiecărei activități și numiți responsabilii pentru activitățile ce asigură îndeplinirea programului. Următoarea treaptă constă în stabilirea costurilor și estimarea bugetului. Ultima etaptă constă în stabilirea procesului de monitori-zare a progreselor obținute în im-plementarea programului în așa fel ca modificările ce intervin și poată fi introduse acolo unde este necesar.
Dintre etapele ce trebuie parcurse, specialiștii menționează ca fiind relevante următoarele:
1.3.1.Alegerea obiectivelor programului.
Această etapă reprezintă esența activității de programare, deoarece asigură adecvarea întreprinderii la mediul economico-social în care activează. Alegerea obiectivelor trebuie să pornească de la o evaluare realistă a necesităților și posibilităților întreprinderii. Ele trebuie să fie judicios ierarhizate și prezentate într-o formă concretă, dacă este posibil critic, cantitativ, de exemplu,alegând o țară pentru a-și desfășura activitatea de marketing internațional, compania trebuie să evalueze mai mulți factori, urmând aceste faze:
a) Specificarea obiectivelor de marketing. Aceste obiective trebuiesc atinse încădeterminându-se. Nivelul profitului, beneficiile din investiții, vânzările și pozițiilecompetitive, toate reprezintă domenii pentru care sunt delimitate obiective.
b) Alegerea unei strategii pentru o singură țară sau pentru mai multe țări. Alegerea de a intra pe o singură țară sau pe mai multe țări dintr-o regiune se bazează pe produsul sau produsele vândute și pe potențialul de vânzări. Dacă mai multe țări adiacente doresc același număr sau fel de produse, o analiză de marketing și a producției ar sugera alegerea unei strategii pentru mai multe țări.
c) Specificarea candidaților (țări sau regiuni). Țările sau regiunile ce se prezintă ca alternative de intrare care exprimă obiectivele de marketing internațional a companiei și reprezintă profilul necesar,pot fi înscrise drept candidați potențiali.
d) Estimarea beneficiilor investițiilor din fiecare țară/regiune potențială. Pentru a estima beneficiile investițiilor, compania trebuie să proiecteze mărimea pieței, veniturile așteptate, cheltuielile și profiturile pentru fiecare țară sau regiune.
e) Selectarea unei sau mai multor țări/regiuni. Analiza precedentă alege candidații furnizând o listă cu una sau mai multe țări/regiuni care par să atingă mai mult obiectivele întreprinderii pentru programul ei de marketing internațional.
Odată identificate, totuși aceste aprecieri include o oarecare marjă de eroare. Oricum, ele o să ofere cadrul necesar de activitate a firmei, ajutând-o să facă o alegere reușită între țări sau regiuni.
1.3.2.Cercetarea complexă
O cercetare a condițiilor care determină adoptarea programului, ca și a celor în care acesta urmează a fi pus în aplicare. Se au în vedere colectarea, prelucrarea, interpretarea și analiza tuturor informațiilor care prezintă importanță față de obiectul programului, ca și elaborarea unor previziuni privind evoluția resurselor întreprinderilor și a mediului său. De exemplu studierea piețelor și a mediului de marketing în care operează firma este necesară pentru identificarea unor ocazii atractive și evitarea amenințărilor. De asemenea o analiză a atuurilor și slăbiciunilor firmei în vederea determinării acelor ocazii care vor putea fi valorificate cel mai bine.
1.3.3.Stabilirea planului de acțiuni.
În această etapă se conturează întregul program, definindu-se căile concrete prin care aceasta urmează să fie transpus în practică. De asemenea, acum se stabilesc acțiunile prin intermediul cărora se asigură atingerea obiectivelor finale ale programului, se stabilește perioada acestor acțiuni și se fixează modalitățile de realizare, ca și responsabilitățile, în așa manieră încât durata întregului program să se înscrie în termenii prevăzuți. De exemplu, după selectarea țării sau regiunii pe piața căreia va intra compania, o corespunzătoare structură organizatorică e necesar de conceput. Astfel, cum scopul firmei este de a răspunde nevoilor de marketing internațional, acum se va accepta experiența și cunoștințele din marketingul domestic, reprezentând un avantaj.
Unele din alternativele structurilor organizatorice de marketing sunt arătate mai jos:
a) Departamentul de export. Când compania, pur și simplu, exportă bunurile sale, o face tipic prin departamentul de export. Alcătuit de un manager și poate de mai mulți asistenți, acest grup conduce lucrările necesare de birou.
b) Subsidiare în străinătate. Un departament auxiliar în străinătate de obicei are propriul său conducător al operațiunilor de marketing, care raportează direct președintelui companiei. Vânzările calculatoarele Apple Macintosh în Japonia erau în scădere până la crearea unui subsidiar acolo în 1983. Vânzările au început să crească când prin intermediul creării acestui subsidiar s-a dezvoltat un sistem de operare japonez pentru Macintosh și s-a anunțat că multe din software – uri ar folosi un nou sistem.
c) Unitatea internațională. Când vânzările internaționale devin importante sau când sporesc alte alternative de intrare decât simplul export, compania se extinde, de obicei incluzând o unitate internațională. Crearea acestei divizii internaționale poate fi bazată fie în funcție de locul geografic fie în funcție de produs.1 Toate activitățile de marketing începând de la mișcarea produsului sunt conduse de către acest grup al unității.
d) Divizia pentru un produs global. Divizia pentru un produs global este folosită când compania a decis că mai mult nu este o companie internațională având în vedere unele țări sau regiuni, ci una transnațională, având în vedere toată lumea ca un tot întreg. Asemenea diviziunii internaționale, această structură poate fi divizată pe regiuni, fiecare din ele având o unitate responsabilă pentru toate produsele din regiune, sau poate fi divizată în funcție de produs cu fiecare diviziune responsabilă pe toate piețele unde produsul său este vândut.
1.3.4.Întocmirea bugetului
Aceasta este etapa care încheie elaborarea propriu-zisă a programului de marketing. Bugetul programului va trebui să reflecte costul și sursele de finanțare pentru acțiunile programate, în special cele legate de cercetările de piață și de diverse acțiuni promoționale. Bugetul trebuie astfel conceput încât să lase posibilitatea efectuării eventualelor modificări intervenite pe parcursul derulării acțiunilor, atunci când factorii de mediu suferă schimbări semnificative.
1.3.5. Evaluarea programului de marketing
Criteriile de evaluare a programului de marketing se referă în principal la: la aspirațiile conducătorilor, riscul asumat, cunoașterea forțelor și slăbiciunilor, sinergia rezultată ca urmare a combinării pertinente a acțiunilor de marketing și gradul de coerență, care poate fi studiat cu ajutorul unui plan calendaristic, din care rezultă compatibilitatea acțiunilor în timp.
În aprecierea mărimii bugetului trebuie să se țină seama de câțiva factori:
– Ritmul de realizare al planului de marketing internațional;
– Cheltuielile necesare pentru atingerea fiecărui obiectiv și posibilitățile firmei în diverse perioade de timp;
– Restricții financiare
– Capacitățile de producție și comercializare
– Personalul disponibil;
– Rezervele pentru valorificarea unor oportunități noi care s-ar ivi;
– Efortul maxim care să permită obținerea unor rezultate minime măcar; evaluarea efortului pe fiecare obiectiv ales și pe întregul plan; prioritățile acordate obiectivelor și condițiile ofertei de piață;
– Mărimea riscului implicat de fiecare obiectiv.
Apreciind și evaluând toți acești factori, se poate face o diferențiere între două obiective de importanță egală și costuri comparabile pe baza riscurilor antrenate.
Odată elaborat, programul de marketing trebuie adoptat, respectiv trebuie să intervină decizia care să declanșeze punerea sa în aplicare. Elaborarea programelor de marketing temeinic fundamentate nu poate fi decât rodul unui studiu aprofundat al situației existente.
Realizarea în condiții de eficiență ridicată a obiectivelor prevăzute prin programele de marketing, cu deosebire în cazul programelor complexe, ce implică o multitudine de activități, necesită, pe lângă talent managerial, și apelarea la tehnici speciale care să permită coordonarea corectă a activităților. Dintre aceste tehnici
Odată elaborat, programul de marketing trebuie adoptat. O elaborare eficientă a programelor de marketing internațional, trebuie să se bazeze întotdeauna pe un studiu aprofundat al situației existente pe piața internațională, al mediului internațional și de afaceri, al concurenților.
Realizarea obiectivelor prevăzute prin programele internaționale de marketing, cu deosebire în cazul unor programe internaționale complexe, ce implică o multitudine de activități, necesită pe lângă talentul managerial și apelarea la tehnici speciale care să permită coordonarea corectă a activităților. Dintre aceste tehnici frecvent utilizate sunt diagrama Gantt, metoda drumului critic (CPM) și metoda PERT.
Diagrama Gantt este un instrument de planificare, elaborat în 1917 de Henry L.Gantt, inginer și sociolog de origine americana. Frecvent utilizata în managementul de proiect, o diagrama Gantt ofera o ilustrare grafica a unui program de activitati, care ajuta la planificarea, coordonarea și monitorizarea unor sarcini specifice dintr-un proiect. Diagramele Gantt se pot realiza în versiuni simple, cu ajutorul unui grafic facut pe o hartie, sau în versiuni mai complexe, cu ajutorul unor aplicatii softwar de management al proiectului.
Asadar, este o modalitate de planificare și control, care se bazează pe reprezentarea grafică, pe o axă orizontală, a datelor de începere și de finalizare a activităților unui anumit proiect. Ea permite compararea rezultatelor previzionate cu cele efective. Însă această metodă se utilizează la programarea de marketing cu un număr redus de activități, de aceea în marketingul internațional, exprimat printr-o mai mare complexitate și operațiunile care trebuiesc îndeplinite se desfățoară simultan, e mai bine să utilizăm metoda drumului critic (CPM) și PERT (Program Evaluation Review Technique). Ambele aceste metode pot fi aplicate pentru alcătuirea graficului activităților de marketing în strategia internațională.
Pentru utilizarea fiecărei metode este elaborată o consecutivitate a activităților necesare realizării strategiei. Apoi se alcătuiește graficul timpului pentru fiecare activitate. Aceste două metode diferă între ele în ceea ce privește estimarea timpului desfășurării activităților.
În metoda CPA, un cadru al timpului este cunoscut și este bazat pe experiență, cercetări. În metoda PERT timpul nu este cunoscut cu aceeași siguranță și este stabilit cu un anumit grad de probabilitate.
În mod tipic, metoda PERT estimează trei variabile probabile de timp: 1)optimiste, 2) cel mai realiste și 3) pesimiste. Pentru ele timpul așteptat (ta) se calculează în felul următor:
unde, = timpul optimist
= timpul realist
= timpul pesimist.
Odată ce au fost grupate după ordinea respectivă și plasate în graficul de timp stabilit fiecărei activități, rezultatele se ordonează într-o rețea. În tabelul 1.1, sunt ilustrate componentele programului și durata fiecărei activități.
În figura 1.3, vedem aceleași activități din tabel încadrate într-o rețea de analiză.
Fig. 1.3. Metoda drumului critic
Sursa: Marketing, E.Berkovitz, R. Kerin, IRWIN, third edition, Boston, 1992, pag. 627
Managerul de marketing construiește drumul critic, adică succesiunea obligatorie a activităților respective care sunt cuprinse între evenimentul inițial și cel final. Cel mai lung traseu, ce permite desfășurarea tuturor evenimentelor, se va afla pe drumul critic. El va avea durata minimă de atingere a obiectivului programului. Toate celelalte activități sunt planificate în jurul acestui drum critic. În așa fel, managerul de marketing se asigură că oricare din aceste activități se va desfășura atunci când va fi necesar și în ordinea respectivă. O coordonare eficientă a diverselor activități este posibilă în momentul când toate activitățile programului respectiv sunt ordonate în jurul drumului critic. În exemplul de mai sus, lungimea drumului critic este de 56 săptămâni.
Prin utilizarea metodei drumului critic sunt posibile delimitarea clară a activităților și ordonarea acestora, ceea ce asigură coordonarea tuturor elementelor programului, optimizarea duratei totale a lui și atingerea la termenul stabilit a obiectivelor fixate inițial.
Programarea activităților de marketing internațional are multiple avantajepentru compania ce se vrea competitivă pe o piață internațională. Prina ceste programe de marketing se stabilesc obiectivele în domeniul comercial, favorizează inovarea, alocarea eficientă a resurselor, depășirea concurenților etc.
CAPITOLUL 2
COMPANIA LUKOIL PE PIAȚA INTERNAȚIONALĂ A PETROLULUI
2.1. Istoricul companiei LUKOIL
În data de 25 noiembrie 1991 a fost înființată compania de stat Langepas Urai Kogalymneft din Federația Rusa, care includea asociațiile de producție Langepasneftegas, Uraineftegas, Kogalymneftegas și câteva capacități de procesare a țițeiului.
Acronimul LUK a luat naștere de la numele companiei Langepas Urai Kogalymneft. Compania LUKOIL a fost înmatriculată la data de 22 aprilie 1993 la Registrul Comerțului din Moscova.
În perioada de după înființare, compania LUKOIL a cunoscut o dezvoltare dinamică. În anul 1994 au fost trecute în proprietate privată primele acțiuni ale companiei LUKOIL și s-au început tranzacționarea acestora pe piața secundara de capital. Conform unei Hotărâri a Guvernului Federației Ruse din anul 1995, mai multe întreprinderi cu activități în sectoarele de extracție, distribuție și servicii conexe au fost trecute în componența companiei LUKOIL. Începe creșterea cantității de tiței extrase și procesate în perimetrele și la rafinăriile deținute de LUKOIL. Unul din principalii acționari și parteneri strategici devine compania ARCO (Atlantic Richfield Company).
În anul 1996 LUKOIL devine membru al unui parteneriat pentru exploatarea unor câmpuri petroliere promițătoare în Azerbadjan și Kazahstan. Tot în anul 1996 se demarează un program ambițios pentru dotarea companiei cu propriul parc de vase pentru transportul produselor petroliere.
Concomitent cu consolidarea activităților existente, LUKOIL demarează o serie de achiziții în diversele sectoare ale industriei petroliere. În anul 1998 sunt achiziționate pachetele de acțiuni la rafinăria "Petrotel" (România) și întreprinderea de producție a polimerilor "Stavropolpolymer" (Federația Rusă). În anul 1999 sunt achiziționate rafinăriile din Odessa (Ukraina) și Neftochim-Burgas (Bulgaria), combinatul petrochimic din orașul Saratov (Federația Rusă) și compania petroliera "KomiTEK" (Federația Rusă). Anul 2000 aduce o alta achiziție importantă Companiei LUKOIL. Compania de distribuție a carburanților "Getty Petroleum Marketing Inc." (aproximativ 1260 de stații de distribuție a carburanților din 13 state din nord-estul SUA) din Statele Unite ale Americii trece sub controlul Companiei LUKOIL.
O serie de proiecte din Marea Caspică conduc la consolidarea poziției companiei LUKOIL în cadrul industriei petroliere. În 2000 este dat în exploatare un nou câmp petrolier ("Severnai") în partea de nord a Marii Caspice. LUKOIL participă la construcția unei conducte petroliere în Marea Caspică în cadrul unui consorțiu.
În cadrul sectorului de procesare LUKOIL cumpără în octombrie 2001, 85,36% din pachetul de acțiuni al companiei "NORSI-Oil", în cadrul căreia intră una din cele mai mari rafinării din Federația Rusă. Tot în această perioadă pozițiile companiei sunt consolidate de o serie de achiziții din sectorul de extracție. Începând cu 2002 compania LUKOIL este cotată la Bursa de Valori din Londra (London Stock Exchange).
După 1998, Lukoil și-a format o rețea dezvoltată pe piața Rusiei înfruntând cu succes concurența locală. În această perioadă, compania își formulează una din strategiile sale – creșterea ponderii operațiilor externe. Compania începe să se dorească o companie internațională, participând în proiectele de extracție a petrolului în Kazahstan și Azerbaijan. Anume cu regiunea Mării Caspice se leagă primele planuri internaționale ale companiei Lukoil.
Conform estimărilor în ceea ce privește rezervele de resurse petroliere disponibile, LUKOIL este una din cele mai mari companii private din lume. De asemenea, compania joacă un rol cheie în politica energetică din Rusia acoperind peste 20% din extracția de țiței din țară.
În perioada anilor 1999 – 2001, rezervele de țiței ale companiei, dovedite și estimate, au crescut cu 23%. Extracția de țiței a rămas la un nivel stabil, iar extracția de gaz a crescut cu 4%. Volumul de prelucrare a țițeiului la rafinăriile companiei a crescut cu aproximativ 18%.
Agențiile internaționale de rating Standard & Poor 's și Fitch a ridicat ratingul pentru Societate de la " BBB- " la " BBB ", la finalul anului 2012.
Volumul exportului a companiei LUKOIL a constituit în 2001 32,8 milioane tone țiței și 10,8 milioane tone produse petroliere
În ce privește această societate pe teritoriul României, istoricul acesteie se prezintă după cum urmează: Înființată în anul 1998, compania LUKOIL România este unul dintre liderii pieței petroliere românești, având o cotă de aproximativ 20% din piața totală de produse petroliere din România.
În prezent, compania LUKOIL România comercializeaza carburanți printr-o rețea de 301 de stații de distributie și 9 depozite de produse petroliere.
Activitatea investițională și de afaceri a companiei LUKOIL România creează un impact impresionant asupra economiei românesti: peste 400 milioane USD investiți în 15 ani de activitate, crearea de 3100 locuri de munca în cadrul companiei LUKOIL Romania, și toate acestea în condițiile în care compania se situează de-abia pe locul trei între companiile care operează pe teritorul țării noastre.
Cifra de afaceri neta a companiei LUKOIL România în anul 2012 a depășit valoarea de 6 030 mil lei, în creștere cu peste 15% față de anul 2011, acest lucru generând venituri substanțiale la bugetul de stat. Însă în anul 2013 a cunoscut o scădere ce a ajuns până la 4975,32, o scădere procentuală de 17,49%.
2.1.1.Sectorul petrolier din Rusia ce a stat la baza formării companiei
Căderea Imperiului Sovietic a fost însoțită de privatizarea celor mai importante sectoare ale economiei. Nu a fost ocolit nici sectorul petrolier. Reducerea rolului statului s-a văzut a fi la baza rezolvării multor probleme apărute în urma funcționării ineficiente a economiei. Controlul majorităților întreprinderilor a trecut de la stat la antreprenorii privați. Pentru petroliști a apărut posibilități de a încheia contracte de export. În această perioadă s-au pus bazele formării marilor companii petroliere ruse de astăzi. De asemenea, s-a intensificat concurența dintre ele căpătând noi forme mai civilizate. Metodele principale în lupta de concurență devin emisiunile suplimentare, restructurarea companiilor, manipularea inventarului lor ș.a. În această perioadă, scopul funcționării companiilor era creșterea importanței pe piață prin metode extensive ca: achiziționarea de noi active, diversificarea afacerilor. Rezultate au fost atinse în domeniul optimizării cheltuielilor.
În general, începutul formării marilor companii s-a produs înaintea licitațiilor privatizărilor prin stabilirea controlului de către unii oameni de afaceri a unor întreprinderi din industria petrolieră și formarea unor concerne de stat: „Gazprom”, „Lukoil”, Yukos” ș.a. Privatizarea sectorului petrolier era văzută ca primul pas în formarea unui sistem eficient de organizații în industria petrolieră. Inițial, odată cu aceasta, se planificase un monopolism pe piață deținut de câteva companii petroliere. Se luase în vedere și faptul că companiile petroliere prin natura lor nu pot fi niște întreprinderi mărunte, deoarece funcționează în condițiile unor mari bariere de intrare pe piață de ordin financiar și al resurselor naturale și de asemenea se realizează efectul economiilor de scară.
În structura modernă a afacerilor petroliere, care se formase încă în anii 30 ai secolului trecut, domină companiile integrate vertical. Aceste companii, sunt cele mai renumite și mai eficiente și acționează în lumea întreagă, devenind mari corporații globale.
Pentru o funcționare eficientă a complexului petrolier foarte importantă este crearea de interese în unirea tuturor eforturilor în vederea extracției de petrol, producerii, prelucrării și desfacerii produselor petroliere cu scopul economiei cheltuielilor de producție și implementării de noi tehnologii. Una din aceste forme de asigurare a acestor interese este crearea unei companiei integrate vertical cu includerea și unor întreprinderi de transport și de furnizare a produselor petroliere. Integrarea pe verticală oferă posibilitatea consolidării relațiilor economice, stimularea în obținerea unor rezultate cât mai eficiente, creșterea competitivității atât pe piața internă cât și pe cea internațională etc.
Un astfel de proces de formare a companiilor integrate vertical se începuse și în Rusia, a căror scop principal devenise de a se vedea competitive pe piața internă și cea internațională. Procesul dificil de formare organizațională a acestor companii în condițiile unor transformări economice și politice profunde din Rusia și a unor cerințe dure a pieței mondiale a petrolului fac ca atingerea acestor scopuri să fie dificilă. Și numai acele companii care elaborează strategii de dezvoltare și depun eforturi în vederea creșterii calității manageriale au șanse reale de a se transforma în mari corporații puternice care ar putea concura cu marii lideri mondiali ai petrolului.
Unul din cei mai importanți factori în dezvoltarea unei companii petroliere integrate vertical este crearea unei structuri organizaționale raționale. Structura organizațională trebuie să asigure realizarea strategiei de bază a companiei respective. În sectorul petrolier din Rusia există câteva etape de dezvoltare a structurii unei companii petroliere în dependență de scopurile și sarcinile lor.
Prima etapă. Crearea unei întreprinderi ce are scopuri modeste: producția și realizarea producției pe piața internă sau segmente de pe această piață. Întreprinderea respectivă este condusă de o singură persoană – directorul.
Etapa a doua. În măsura în care întreprinderea cucerește piața națională, activitatea de conducere se complică pentru că organizarea diferitor activități de marketing, producție, finanțe, cadre etc. necesită o atenție continuă. În acest moment, pentru organizarea acestor activități se numesc în funcție persoanele respective, iar sarcina principală a directorului general este coordonarea activității acestor persoane.
Cea de-a treia etapa. În această etapă dezvoltarea companiei este legată de pătrunderea pe piețele străine. Se creează filiala internațională, în fruntea căreia se numește vicepreședintele companiei. În procesul dezvoltării internaționale ulterioare se creează compartimente care răspund de anumite regiuni.
Etapa a patra. La acest moment, dezvoltarea organizațională a companiei este legată de diversificarea activității sale pe piața națională. Se creează noi departamente răspunzătoare de lansarea producției noi.
Etapa a cincea. Compania dezvoltă strategii de intrare pe piața internațională cu câteva tipuri de produse. Astfel structura organizatorică se formează sau după principiul geografic sau după principiul produsului.
La etapa a șasea, după ce compania a intrat cu succes pe piața internațională dezvoltându-și și o rețea de filiale internaționale, se creează un mecanism de integrare a noilor subdiviziuni internaționale într-un sistem comun de management.
Compania Lukoil se află la etapa a șasea de dezvoltare a structurii sale organizaționale. Însă experiența mondială petrolieră ne arată că nu există o structură optimală pentru toate companiile. Alegerea structurii potrivite se face în dependență de mediul în care activează compania și de strategiile ei pe termen lung.
2.1.2. Consolidarea Companiei Lukoil pe piața internațională
Creșterea cotelor de piață în cadrul operațiunilor internaționale reprezintă una din componentele fundamentale ale strategiei de dezvoltare a Companiei. Acest fapt dovedește o transformare treptată într-o companie internațională.
Un factor de consolidare a Companiei Lukoil pe plan internațional a fost constituirea în anul 2000 a companiei LITASCO (Lukoil internațional Trading and Supply Company), care a devenit singurul operator al comerțului internațional, realizând toate furnizările și operațiunile comerciale ale Grupului Lukoil pe plan mondial. Delegarea responsabilității tuturor operațiilor de export asupra unei companii a permis Companiei Lukoil să-și optimizeze fluxurile de export, să asigure o transparență a exportului de țiței și produselor petroliere. Astfel, LITASCO devine veriga internațională prin care Lukoil își implementează operațiile internaționale de marketing, comerț și servicii.
Activitățile de bază ale companiei LITASCO sunt orientate în trei direcții:
• Desfacerea țițeiului și a produselor petroliere pe piața mondială;
• Furnizările de țiței și optimizarea controlului asupra transferurilor la rafinăriile Lukoil aflate peste hotare, furnizarea produselor finite în rețeaua de benzinării din regiunile Europei de Est și Centrale, Caucaz, Baltice.
• Afaceri cu terțe persoane și dezvoltarea afacerilor internaționale. Strategia de bază a companiei LITASCO:
-Promovarea produselor petroliere sub brandul „Lukoil” pe piețele internaționale și locale prin intermediul unei rețele eficiente de distribuție și realizarea producției pe piețele cele mai prescpective.
-Asigurarea unui marketing eficient de producție la rafinăriile „Lukoil” atât în Rusia cât și în regiunea Europei de Est.
-Menținerea unui ritm de creștere în domeniul extracției de țiței pe piețele internaționale;
-Dezvoltarea unei activități comerciale eficiente la nivel global;
-Asigurarea informațională a Companiei Lukoil în domeniul dezvoltării piețelor internaționale în scopul de a crește profitul Companiei, rezultat din investiții și activități curente;
-Diversificarea furnizorilor și clienților.
Vânzările LITASCO în totalul vânzărilor Lukoil (34 mlrd.$)
EMBED MSGraph.Chart.8 \s
Figura 6.1. Ponderea vânzărilor LITASCO în totalul vânzărilor Grupului Lukoil, la nivelul anului 2013.
Sursa: LITASCO, Cifre de control (raport), 2013
LITASCO a contribuit cu 20,1 mlrd.$ în vânzările totale ale Grupului Lukoil, 34 mlrd.$, ceea ce reprezintă 59%. De asemenea, prin LITASCO, Lukoil a exportat în 2013 34,2 mln.t țiței, ceea ce reprezintă 74% din totalul exportului Lukoil de țiței și 12,0 mln.t produse petroliere, respectiv – 86%.
Din punct de vedere al istoriei evolutiei companiei, anii 2003 și 2004 s-au caracterizat printr-o instabilitate a prețurilor în urmaconflictelor și războiului din Irak. Iar datorită unei activități eficiente pe plan mondial, LITASCO a reușit să optimizeze aceste pericolele.
Astfel, din grupul LITASCO la momentul actual se includ un șir de întreprinderi și filiale în SUA, Olanda, Elveția, Finlanda, Germania, Bulgaria, România, Ukraina, Bielorusia și Singapoor. Reprezentanți ai grupului activează de asemenea în Iran, Africa de Sud, Venezuela, Argentina, Brazilia și Indonezia.
Implicarea tot mai accelerată în proiectele internaționale oferă posibilitatea achiziționării și investirii în active profitabile.
Lukoil este cel mai mare grup privat din Rusia, înregistrând în 2013 un profit net de 7,8 miliarde de dolari, la venituri de 141,5 miliarde de dolari, producția totală a grupului fiind de 90,8 de milioane de tone de țiței. Grupul Lukoil este prezent în România, având o rețea de distribuție de circa 300 de benzinării și rafinăria Petrotel, de lângă Ploiești.
2.2. Principalele piețe internaționale unde este prezentă compania Lukoil
Într-un sens larg, industria petrolieră se compune din segmentele upstream și downstream. Upstream se focusează asupra căutării, descoperirii și transportării materiei prime (țițeiului). Downstream se focusează asupra transformării țițeiului în produse utilizabile ca benzina, motorina și furnizarea lor pe piață. Figura 2.1. de mai jos arată procesul de transformare a țițeiului în produse finite.
Fig.2.1. Procesul de trasformare a titeluiui în produse finite
Sursa : Adaptare personala
2.2.1. Dezvoltarea sectorului upstreem pe plan internațional
Industria de petrol și gaze este, de obicei împărțită în trei sectoare principale: downstream, upstream și midstream.
Sectorul upstream, presupune activități de explorare și producție a zăcămintelor petroliere și gaz natural, activități, pe care Compania Lukoil le produce în special în Rusia, dar, de asemenea, și pe teritoriul altor țări: Azerbaijan, Kazahstan, Uzbekistan, Columbia, Orientul Apropian și Africa de Nord.
Anii 2012 și 2013, s-au manifestat extrem de pozitivi, oferind posibilități semnificative Companiei de a-și crește performanțele în acest sector, datorită conjuncturii de piață favorabile, dar și unei politici bine puse la punct orientată spre creșterea randamentului în sectorul respectiv.
Strategia Companiei Lukoil în sectorul Explorare și Producție:
• Dezvoltarea accelerată a noilor regiuni de extracție în special în afara Rusiei.
• Creșterea eficienței lucrărilor de explorare pe seama unei alegeri riguroase a proiectelor și folosirea unor tehnologii de ultimă oră.
• În perspectivă medie, asigurarea unei creșteri anuale a extracției de țiței cu 5% și a extracției de gaz.
• Îmbunătățirea indicatorilor de extracție și producție și reducerea cheltuielilor de extracție pe seama utilizării tehnologiilormoderne, închiderii nizkodebitnih skvajin și optimizării sistemului de explorare a zăcămintelor.
• Optimizarea portofoliului de active din sector în concordanță cu criteriile financiare.
LUKOIL are afaceri în 38 de țări din întreaga lume, desfășoară lucru de explorare geologică din 11 țări, are rezerve dovedite de petrol în 7 țări, deține rafinării de petrol în 5 țări (inclusiv ISAB și rafinării Zeelanda ), are petrochimice din 3 țări, vinde produse petroliere în 27 de țări, transbordează produse petroliere din 2 țări
Lukoil este a treia companie privată la nivel global din punct de vedere al rezervelor de țiței deținute: peste 1,5% din rezervele mondiale de țiței și 2,1% din producția globală. Lukoil este principala companie din Federația Rusă cu aproximativ 16,3% din producția totală de țiței a Federației Ruse și cu 16,7% din cantitatea totală de țiței procesată și detine 14,5% din totalul exportului din Rusia, conform datelor LITASCO.
Rezervele Grupului Lukoil (conform estimărilor la început de an), ml. barili.
Tab.2.2. Rezervele Grupului Lukoil (conform estimărilor la început de an),
Sursa: Raport annual Lukoil, 2013, pag.11
Se observa ca rezervele dovedite, au crescut în 2013, fata de 2012 cu 0.6%
EMBED MSGraph.Chart.8 \s
EMBED MSGraph.Chart.8 \s
Fig. Evolutia zacamintelor dovedite de titei în perioada anilor 2010-2013
Sursa: Raport annual Lukoil, Data book, pag.4.
Se observa o scadere a acestora la nivelul anului 2012, aceasta fiind perioada în care s-au epuizat resursele din Siberia de Vest, ulterior compania si-a indreptat atentia catre alte campuri petrolifere, dar a adoptat și o noua abordare mai economica a exploatarilor.
LUKOIL implementează proiecte de explorare și producție de petrol și gaze în 12 țări. Rezervele dovedite la 31 decembrie 2012 au fost 17,3 miliarde de barili de petrol, reprezentand 90,6% din rezervele dovedite ale companiei și 89,8% din producția de hidrocarburi comercializabile sunt în Rusia.Compania, de asemenea, participă la proiecte de explorare în 5 țări din afara Rusiei. Cea mai mare activitate este concentrată în patru districte federale ale Federației Ruse: Nord-Vest, Volga, Urali și de Sud.
Bază de resurse și producția de petrol principalaeste reprezentata de regiunea Siberia de Vest, care detine 44% din rezervele de hidrocarburi dovedite și 49% din producția de hidrocarburi LUKOIL la nivelul anului 2012.
Proiecte internaționale reprezintă 9,4% din rezervele de hidrocarburi dovedite ale companiei și 10,2 % din producția de hidrocarburi comercializabile.
Rezervele dovedite de țiței pe plan internațional (conform estimărilor la început de an),mln barili
Tab.nr, 1.2.3. Rezervele dovedite de țiței pe plan internațional (conform estimarilor la inceput de an) mln barili
Sursa: Raport annual Lukoil, 2004, pag.21
Potrivit datelor estimative, în anul 2010 volumul extractiei de titei în cadrul Grupului LUKOIL, având în vedere cotele de participatie la societatile independente și proiectele internationale, a fost de aproximativ 96 milioane de tone. Comparativ cu anul 2009, producția de petrol a scăzut ușor datorită epuizării rezervelor din Siberia de Vest. Producția suplimentara de petrol, obtinuta prin utilizarea unor metode îmbunătățite de extractie a titeiului, a ajuns în anul 2010 la 22 milioane de tone, sau aproximativ 23% din producția totală.
Extracția de țiței a Grupului “Lukoil”
Tabelul 2.4. Extracția de țiței a Grupului “Lukoil”
Sursa: Raport anual Lukoil, 2004, pag.23
O dezvoltare activă unor noi regiuni de zăcăminte de țiței și de asemenea utilizarea noilor tehnologii contemporane au permis creșterea randamentului cu peste 24%.
Compania Lukoil acordă o atenție deosebită dezvoltării pe plan mondial. Din volumul total de extracție de țiței, 4% se produce în afara Rusiei.
În 2013, producția ca volum de extractive de țiței/zi a crescut cu 1,3% , comparativ cu 2012. S-au produs 90,8 milioane de tone, sau 670,1 de barili de petrol brut .
Odată cu extracția de țiței pe plan intern și internațional, Compania Lukoil achiziționează țiței de la organizații (persoane) terțe atât din Rusia cât și de pe piețele internaționale. În Rusia aceste terțe persoane sunt unele companii integrate vertical care nu posedă capacități suficiente pentru prelucrarea țițeiului sau pentru export, iar pe piața internațională se procură țiței în vederea comercializării sau în vederea furnizării la rafinăriile de peste hotare a Companiei.
Diminuarea volumului de țiței procurat din Rusia se explică prin faptul că un număr de companii independente de la care se efectuau achizițiile de țiței, în 2003 au fost „privatizate” de Lukoil (stali docernimi), iar odată cu mărirea operațiilor comerciale internaționale, a crescut și volumul de achiziții internaționale de țiței.
S-au intensificat lucrările de amenajare și explorare a noilor zăcăminte. Datorită strategiei aplicate de reducere a costurilor, compania a reușit de asemenea să reducă cheltuielile de extracție pe unitate cu 0,02 USD/baril.
Cheltuielie efectuate la extracția de țiței
Tabelul 2.5. Cheltuielie efectuate la extracția de țiței
Sursa: Raport financiar Lukoil, 2004, pag.65
În 2013, cheltuielile de extracție ale companiei au crescut cu 474 milioane dolari, sau cu 12,3%, ca urmare a creșterii costurilor cu energia declanșate de creșterea tarifelor , reparatii, stimularea artificială a rezervoarelor și a costurilor de întreținere. În 2013, 68 milioane dolari din creșterea cheltuielilor de extracție se referă la ZAO Samara – Nafta, dobândite în aprilie 2013. Costul mediu de extracție a hidrocarburilor a crescut de la 5.04 dolari pe BOE a 5.58 dolari per BOE , sau cu 10,7% , în 2013 .
In comparatie, anul 2011 cu 2012 se prezinta astfel:
În 2012 , cheltuielile de extracție a crescut cu 90 milioane dolari, sau cu 2,4%. Creșterea costurilor de stimulare artificială a rezervoarelor, alimentare cu energie, reparatii și costurile de întreținere și de muncă a fost în mare măsură compensată de devalorizare a rublei față de dolarul american. Costul mediu de extracție a hidrocarburilor a crescut de la 4.96 dolari pe BOE în 2011 la 5.04 dolari pe BOE în 2012 .
Cheltuielile totale de extractie s-au marit spre deosebire de anul precedent cu 98 mln USD, în urma cresterii volumului extractiei de titei, în aceasta perioada, cu 6 mln t. în acelasi timp s-au micsorat cheltuielile pe unitate cu 1.1% datorita unui randament mai bun de extractie și restructurizarii unor active de extractive.
2.2.2. Dezvoltarea sectorului Downstreem pe plan internațional
În sectorul upstream, Lukoil are active importante din Kazahstan, Egipt, Irak, Iran, Azerbaidjan. Piata regionala a Europei Centrale și de Est are o capacitate de rafinare din Ploiești (România, Burgas (Bulgaria), Odesa (Ucraina), precum și în sectorul downstream operează rețele de distribuție din Români, Bulgaria, Republica Moldova, Ucraina și Turcia.
Strategia:
• Producția carburanților de o calitate înaltă și conform standardelor ecologice
• Creșterea producției carburanților light
• Controlul cheltuielilor de producție
• Optimizarea logisticii
• Creșterea eficienței operațiilor de comerț
• Mărirea volumului produselor petroliere comercializate prin rețeaua de distribuție
Compania Lukoil deține patru rafinării în partea de Vest a Rusiei și trei rafinării în regiunea Europei Centrale și de Est – România, Bulgaria și Ukraina. Volumul total de prelucrare în anul 2004, a constituit 45,3 mln. t. În modernizarea rafinăriilor Lukoil s-au investit 440 mln. USD, conform Programului de modernizare a rafinăriilor pe anul 2004.
Comparativ cu anul 2009, volumul total de prelucrare a crescut cu 5,7%. Pentru rafinariile rusesti din cadrul Grupului LUKOIL, cota de benzina corespunzatoare standardului Euro-3 și EURO-4 din productia totală a acestui combustibil a crescut de la 83,4% în 2009 la 91,6% în 2010. În 2010, vânzările de benzină și motorină marcă EKTO au crescut cu 23%.
Evoluția volumului de prelucrare a țițeiului la rafinăriile Lukoil, mln.t
Tabelul 2.6. Evoluția volumului de prelucrare a țițeiului la rafinăriile Lukoil, mln.t
Sursa: Raport anual, Lukoil, anul 2004, pag. 35
Pe plan internațional s-au prelucrat în acest an 8,5 t de țiței. Capacitatea totală de prelucrare a acestor trei rafinării constituie 16,7 mln. t /an.
Cele 4 rafinării în Rusia și 3 rafinării în afara Rusiei permite companiei Lukoil săprocese o buna parte din țițeiul din activitățile upstream ale Lukoil.
Repartizarea volumului de prelucrare a țițeiului pe rafinăriile internaționale, 2004
EMBED MSGraph.Chart.8 \s
Figura 2.6. Volumul de prelucrare a rafinăriilor Lukoil pe plan internațional 2013
Sursa: raportul anual, Lukoil, 2013, pag. 42.
Capacitatea de prelucrare a acestor rafinării este:
– Rafinăria Neftohim (Bulgaria) – 10,7 mln. t pe an
– Rafinăria din Odesa (Ukraina) – 3,6 mln. t pe an
– Rafinăria Petrotel (România) – 0,4 mln. t pe an
În 1999, Lukoil, achiziționează rafinăria Neftohim, Bulgaria. Aceasta este singura rafinărie din Bulgaria și deține 100% din piața de prelucrare a țițeiului din această țară.
În anul 2004, după o reconstrucție de 3 ani, a fost introdus în exploatare rafinăria Petrotel Lukoil. Au fost modernizate o serie de secțiuni, se produce benzina AI-95 și AI-98, motorină, conform standardelor Euro-4.
Activitățile de marketing ale Companiei se intensifică. Având în vedere strategia de dezvoltare, se continuă penetrarea pe noi piețe internaționale și o dezvoltare a brandului „Lukoil” pe plan mondial. Activitățile de marketing se extind semnificativ, în special pe piețele dezvoltate. Grupul Lukoil deține activități de marketing pe piețele din Europa de Vest, Asia de Sud-Est, America de Nord și America Centrală.
Rețeaua de distribuție a Companiei cuprindea 26 țări, inclusiv Rusia, țările CSI (Moldova, Georgia, Ukraina, Azerbaijan, Bielorusia), țările din Europa (Ungaria, România, Bulgaria, Polonia, Serbia, Cehia, Letonia, Lituania, Estonia, Finlanda) și SUA avand în total 5867 statii din care 2424 în Rusia.
În 2002 LUKOIL a achiziționat 15 stații de alimentare în Cipru, iar la nivelul anului 2013 detine 31 de statii.. Prezența companiei în Cipru va asigura o nouă piață de desfacere a produselor petroliere, prelucrate la rafinăria „Neftohim” din Bulgaria.
Structura rețelei de benzinării, 2004
EMBED MSGraph.Chart.8 \s
Figura 2.7. Structura rețelei de distribuție a Companiei Lukoil la sfâr itul anului 2004
Sursa: raportul anual, Lukoil, 2004, pag. 47
Evoluția rețelei de benzinării Lukoil pe plan internațional în comparație cu patru ani în urmă (2010/2013), vedem din figura de mai jos.
Evoluția rețelei de distribuție în Rusia și pe plan mondial
EMBED MSGraph.Chart.8 \s
Figura 2.8. Evoluția rețelei de benzinării a Companiei Lukoil
Sursa: Raportul Financiar, Lukoil, pag. 88
Strategia pe termen lung prevede ca în până în 2020, LUKOIL trebuie să ajungă la 8000 stații de distribuție a produselor petroliere în Rusia și în alte țări.
Din graficul respectiv se vede clar că compania Lukoil își dezvoltă cu succes strategia de globalizare, chiar daca ritmul nu se mai ridica la nivelul a 260% cât a inregistrat în 2004, în prezent fiind mai lent, dar evident. Dacă în Rusia rețeaua de benzinării inregistrat un usor trend descendent, compania merge pe principiul mai putin, insa mai calitativ, cu o crestere a profitabilitatii. Acest aspect este vizibil prin faptul ca în coparatie cu anul 2011, profitabilitatea companiei a crescut cu 6%.
Datorită extinderii rețelei de benzinării, a crescut și volumul vânzărilor en detail a produselor petroliere pe piața internațională cu 44% față de anul precedent, ceea ce a constituit vânzări în valoare de 141,452 mln.USD,in 2013 cu 72% mai mult decât în anul 2012.(139,171)
Factorii de bază care au influențat creșterea volumului de vânzări:
• Conjunctura de preț favorabilă: prețurile la țiței au ajuns la nivelul maxim,
94,05USD/baril
• S-a mărit volumul total de extracție
• Creșterea volumului de operații comerciale de revânzare a țițeiului și a produselor petroliere achiziționate de la persoane terțe
• Creșterea exportului în detrimentul micșorării volumului realizat pe plan intern.
EMBED MSGraph.Chart.8 \s
2.2.3. Exportul
În 2013, volumul exportului de petrol brut din Rusia a scăzut cu 8,4 % față de 2012 și 37,4 % S-a exportat din totalul productiei interne de petrol brut ( 41,4 % – în 2012 ). Scăderea exporturilor de petrol brut a fost un rezultat de vânzări mai mari în Rusia și tranzitează Creșterea la rafinării noastre interne.
Toate volumele de țiței din Transneft ocolit exportat acele perioade au fost considerate dirijate prin infrastructura de export. În 2013 volumul exporturilor de produse rafinate din Rusia a crescut la 23,4 mii de tone, sau cu 3,9%, comparativ cu 2012. În primul rând, exportam din Rusia motorină, păcură și motorină. Produsele au reprezentat 88,9 % din volumul produselor noastre de export aproximativ rafinate.
În 2013, veniturile din exportul de țiței și produse rafinate din Rusia, atât la companii de grup și părțile terțe s-au ridicat la 22.885 milioane de euro ( 25.174 dolari milioane de țiței și 16.779 de milioane de dolari pentru produse rafinate în 2012) $ și 17.309 milioane dolari, respectiv.
Exporturile de petrol brut din Rusia, Filiale Lukoil în 2013 s-au ridicat la 31,8 milioane de tone, ceea ce reprezintă 13,5 % din totalul exporturilor Rusiei.
Dacă se face o divizare a capitalizării curente a Lukoil cu rezervele sale existente, costul unui baril de petrol ar fi între 2-4 USD. Cu alte cuvinte, compania și-ar putea dubla propriul capital bazându-se numai pe propriile sale rezerve. Dacă se realizează o divizare a capitalizării curente a LukOil cu propria sa producție atunci cifra se ridică la 25-30 USD/baril. În cazul lui Exxon Mobil (leader în lume în acest sector), cifra se ridică la 150 USD/baril, iar în cazul lui ChevronTexaco 60 USD/baril.
Piața internațională
Figura 2.9. Repartizarea țițeiului în 2013
Sursa: Raportul Anual, Lukoil, 2013, pag. 48
Compania Lukoil deține patru terminale de export: Visoztc Varandei Astrahan Kaliningrad
În totalitate capacitatea acestor terminale este de 8,3 mln. t pe an, iar în perspectivă, estimandu-se o capacitate de aproximativ 50 mln. t pe an.
Exporturile de petrol brut din Rusia, a fililalor LUKOIL în 2013 s-au ridicat la 31,8 milioane de tone , ceea ce reprezintă 13,5 % din totalul exporturilor Rusiei.
Exportul de petrol după direcții, 2013
Tabelul 2.7. Exportul de petrol după direcții, 2012
Sursa: Raportul Anual, Lukoil, 2013, pag. 48
Compania Lukoil din 1999 până în 2013, și-a mărit considerabil volumul de export cu aproximativ cu 16 ml.t, ceea ce constituie cu 52% mai mult.
Se observă o creștere semnificativă în anul 2013, cu aprox. 10 ml t mai mult decât în anul precedent.
EMBED MSGraph.Chart.8 \s
Figura 2.10. Exportul de țiței și produse petroliere, 1999-2004
Sursa: construită de autor după Raportul Anual, Lukoil, 2013
O evoluție interesantă o are structura exportului după diferite tipuri de transport. Se poate observa o creștere a ponderii produselor petroliere rezultate din procesarea țițeiului.
Transport de petrol brut produs în Rusia pentru rafinării și destinații de export se efectuează în primul rând prin intermediul rețelei de conducte de petrol trunchi al companiei de stat, OAO AK Transneft sau cu transportul feroviar .
EMBED MSGraph.Chart.8 \s
Figura 6.11. Exportul de țiței pe tipul de transport, 2003
Sursa: construită de autor după Raportul Anual, Lukoil, 2004
Majoritatea țițeiului și produsele petroliere se exportă prin transport feroviar, cca 60%.
Structura exportului produselor petroliere după tipuri de transport, %
Tabelul 2.8. Structura exportului produselor petroliere după tipuri de transport, % Sursa: Raportul Anual, Lukoil, Data Book 2004, pag. 64
Export de țiței din Rusia către filialele LUKOIL (inclusiv cele obtinute de la terțe părți ) sa ridicat la 34.7 milioane de tone în 2012. Cota livrarilor prin sistemul de conducte Transneft a crescut la 87,7%, în principal din cauza declinului producției laYuzhno- Khkylchuyuskoye câmp are expedieri prin terminalul propriu al companiei la Varandey
Un total de 4,2 milioane de tone de petrol brut au fost exportate prin terminalele proprii ale companiei (3,2 milioane de tone, prin Varandey și 1,0 milioane de tone, prin portul de Svetly)
Vânzările de țiței pe piața internațională (inclusiv exporturi) au fost 34.7 mil. tone, din care 4,3 milioane de tone în CSI și restul din afara CSI. Vanzarile totale de petrol brut pe piețele ruse și internaționale în 2012 au fost 39.2 mil. tone, ceea ce reprezintă 18,8 % mai puțin decât în 2011.
În Rusia, cel mai infrastructura de transport de petrol este deținută de societate conducte Transneft sau intreprinderii tren Căile Ferate Ruse – ambele deținute de statul rus și atât lipsit de capacitatea de a gestiona toategaze naturale și petrol, care curge din țară . Această constrângere capacitate previne Lukoil și altor companii petroliere care operează în Rusia de a fi capabil să exporte petrol la fel de repede, deoarece acestea pot , adică companiile pierd venituri potențiale de export . În cazul în care Lukoil lui, acest lucru a avut un efect recent, materiale cu privire la strategia de creștere; în octombrie 2007, compania a anulat planurile sale de a spori capacitatea la terminalul de Vysotsk la 15 milioane de barili pe an de la 12 milioane de care compania se asteapta a fi scoase de pe teritoriul portului în 2007 . 3 milioane de barili de titei la prețul pieței mediteranean mediu a companiei de 63.96 dolari pentru primele nouă luni ale anului 2007 înseamnă că societatea va pierde aproximativ 192 milioane dolari în venituri potențiale de numai extinderea Vostok anulat
2.3. De la marketingul de export la marketingul global
Precum marketingul internațional nu și-a dobândit specificitatea dintr-o dată, astfel și Compania Lukoil a trăit un proces evolutiv, care continuă cu o intensitate și mai accelerată în prezent. În această evoluție pot fi identificate 4 stadii distincte:
1. Marketingul de export (1999-2000). Odată cu consolidarea Companiei pe plan intern, cresc capacitățile de producție generând un surplus de producție la nivel de întreprindere, peste capacitatea de absorbție a pieței interne. În această situație, Compania începe a se preocupa de o extensie a activităților sale de marketing peste granițele țării, orientându-și constant o parte din producția sa spre această destinație.
2. Marketingul internațional (2001-2002). Pe baza experienței dobândite pe piața internă, Compania Lukoil își proiectează activitățile sale de marketing pe piața internațională. Aceste activități presupuneau rezolvarea unor probleme cu un grad de complexitate mai înalt cum ar fi adâncirea investigațiilor pe piețele externe. În această etapă Compania derulează proiecte de achiziționare și investiții în active profitabile, începând a privatiza și a investi în unele rafinării din țările Europei Centrale și de Est, unde, efectuând investigații, s-a constatat o creștere economică stabilă, o creștere a veniturilor populației, o scădere a riscurilor inflației cât și o creștere anuală a parcului de mașini la nivelul 250-300 mii auto. Astfel, cucerirea și prelucrarea piețelor externe devine o preocupare permanentă pentru Companie.
3. Marketingul multinațional (2003-2013). Compania Lukoil elaborează un plan strategic de marketing orientându-se spre mai multe zone mondiale. Astfel, la finele anului 2004, ponderea vânzărilor de pe piața internațională constituie aproximativ 80% din totalul de vânzări a Companiei. Compania activează în 27 țări ale lumii, dintre care 17 țări, inclusiv SUA, beneficiază de o rețea vastă de benzinării sub brandul Lukoil. Activitățile internaționale ale Companiei se exercită în toate sectoarele de Upstream (Extracție și Explorare), Downstream (Rafinare și Desfacere) și Petrochimice. În anul 2004, activitatea Lukoil s-a caracterizat printr-o creștere stabilă a operațiilor din sectorul upstream și o dezvoltare eficientă a sectoarelor downstream și petrochimic, ceea ce a generat o optimală diversificare a activităților. Iar anul 2005, a reprezentat un an crucial pentru implementarea Programului de dezvoltare al Companiei Lukoil. În domeniul financiar, scopul pe termen lung este să-și mărească ROCE la nivelul Majorilor de pe plan mondial. Nivelul de transparență a Companiei a ajuns la 64%, cel mai bun scor printer companiile rusești. Pentru comparație, nivelul mediu de transparență a companiilor din Marea Britanie este de 71%.
Tabelul 2.9. Tipul conceptului de marketing practicat în funcție de faza de internaționalizare în care se află Compania Lukoil
sadaptată de autor după: Nicolae Al.Po p, Ionel Dumitru„Marketing Internațional”,B.,Ed. Uranus 2001, pag 55.)
Stadiul de evoluție actual al Companiei, faza a III, îi permite o trecere la următorul stadiu în marketingul internațional, stadiul marketingului global. În acest sens este foarte expresivă alianța strategică a Companiei Lukoil cu unul dintre Majori, Compania Conoco Philips. Însuși scopul companiei Lukoil, întărit verbal de către prezidentul Companiei Vaghit Alekperov în conferințele sale de presă este de a deveni o companie transnațională. Nivelul de consolidare economică internațională atins la momentul actual de către Compania Lukoil a pretins și o modificare a priorităților Companiei.
Figura 2.12. Modificarea ierarhiei priorităților companiei Lukoil în raport cu nivelul său de consolidare economic -(adaptată de autor după: Nicolae Al.Pop, Ionel Dumitru „Marketing Intenațional”, B., Ed. Uranus, 2001, pag.55. )
La momentul actual, Compania Lukoil se află la un moment de trecere de la etapa II la etapa a III, în sens că preocuparea primordială rămânând clienții, iar preocuparea pentru mediul ambiant va deveni prioritară în raport cu interesul față de creșterea propriu- zisă a profitului pe seama majorării cifrei de afaceri. Unul din importantele scopuri ale Companiei Lukoil este asigurarea ecologică a producției și a procesului de producție, astfel, în acest scop, în 2012 s-au orientat aproximativ 285 mln.$. Scopul principal al companiei LUKOIL este de a deveni una din primele companii petroliere pe plan mondial.
Având în vedere schimbările ce au loc în ultimul timp în economia mondială în general și în sectorul industriei petroliere în particular, LUKOIL își propune o Concepție
Strategică orientată în perfecționarea activității și mărirea nivelului de competitivitate al companiei. În domeniul marketingului și a prelucrării, scopul companiei este creșterea volumului de vânzări și extinderea pieței de desfacere în baza:1
– unui număr mai mare de centre de prelucrare a petrolului atât în Rusia cât și pe plan internațional;
– extinderea rețelei de comercializare cu amănuntul a produselor petroliere și asimilarea de noi piețe de desfacere;
– modernizarea capacităților de prelucrare în vederea diversificării produselor petroliere și ridicarea nivelului de calitate a lor.
Realizarea acestei programe investiționale va permite o creștere a nivelului de prelucrare a țițeiului și de a ajunge la nivelul standardelor calitative europene și americane. După finalizarea acestui proces de modernizare a filialelor internaționale, compania își va putea întări poziția pe piețele importante din Europa. Din momentul înființării companiei, Lukoil își păstrează poziția de lider pe piața petrolieră din Rusia. Dezvoltând activități internaționale, compania penetrează cu succes piețele internaționale.
CAPITOLUL 3
STRATEGII CONCURENTIALE ÎN COMPANIA LUKOIL – DEZVOLTATE PE BAZA CERCETĂRII CONCURENȚEI REGIONALE
Esenta strategiei concurentiale consta în alegerea unui lant de activitati diferit de cel al competitorilor. Daca acelasi set de activitati ar fi fost suficient pentru producerea tuturor produselor/serviciilor sectorului de activitate, satisfacerea tuturor nevoilor, și rezolvarea problemelor cu accesibilitatea clientilor, atunci eficienta operationala ar fi fost factorul care sa determine profitabilitatea companiilor din sector si/sau executia diferita de cea aleasa de competitori pentru acelasi lant de valori.
Integrarea strategica a activitatilor este importanta nu numai pentru obtinerea de avantaje concurentiale, ci și a sustenabilitatii acestora. Este mai dificil pentru un competitor sa copieze un set de activitati interdependente decât anumite procese cum ar fi activitatea de marketing, procesul tehnologic, sau caracteristicile produsului. Pozitionarile care sunt construite în baza sistemelor de activitati sunt mult mai sustenabile decât cele construite în baza unor activitati individuale. Avantajele concurentiale ale companiei vor fi mai sustenabile daca ele se bazeaza pe nivelurile 2 și 3 de integrare. Sistemele respective sunt dificil de observat din afara si, de aceea, greu de imitat. Chiar daca concurenta descopera interconexiunile respective, le va fi mult mai dificil în a le adapta în cadrul propriilor lanturi de activitati.
3.1. Strategii concurențiale
Firmele care operează pe piețele internaționale se confruntă cu două probleme majore în ceea ce privește concurența: comportamentul concurențial și reacția la acțiunile concurenților.
Deoarece piața internațională este un mediu puternic competitiv, cu o dinamică foarte ridicată, firmele prezente pe diverse piețe (naționale, regionale, globala) trebuie să aibă o anumită atitudine concurențială transpusă în comportamentul față de rivali.
Ținând seama de modul în care se comportă firma pe o piață se pot distinge următoarele variante:
Strategia ofensivă, adoptată de firmele puternice, cu poziții bune pe piață sau de firmele „nou venite” care dispun de un avantaj competitiv semnificativ.
Strategia agresivă, varianta extremă a celei ofensive, la care recurg unele firme, ducând adevărate ‚” războaie” de piață pentru a se impune.
Strategia defensivă, caracteristică firmelor cu posibilități limitate în plan competitiv și cu o poziție relativ modestă pe piața internațională. Asemenea firme se orientează spre colaborări în diferite segmente de piață sau spre cooperare, pentru asigurarea piețelor „rezervate” și pentru întărirea forței concurențiale proprii.
Atitudinea ofensivă urmărește creșterea cotei de piață, în timp ce strategia defensivă se poate concretiza fie în menținerea cotei de piață, fie, în cazuri extreme, în reducerea cotei de piață, suplinită eventual de menținerea volumului total al activității de piață.
Apărarea pasivă ca formă a strategiei defensive este practicată și de lideri ai pieței mondiale, care își extinde permanent gama. Firmele atacate pot trece însă la contraofensivă. Nestli, care este lider pe piața înghețatei în anumite părți ale Europei, a fost capabilă să răspundă prompt atacurilor inițiate de Mars, aducând pe piață „extensii” ale propriilor produse.
Uneori, firmele se retrag din segmentele de piață unde au poziții mai slabe și își concentrează resursele pentru a apăra pozițiile mai puternice.
Strategiile ofensive presupun inițiativa firmelor în scopul de a-și depăși și contracara rivalii. Pentru a reuși, ele pun la punct o gamă variată de strategii de atac cu ajutorul cărora fie exploatează slăbiciunile adversarilor, fie dispersează forța rivalilor, fie îi ocolesc, fie, în sfârșit, îi hărțuiesc.
3.2. Cercetarea de marketing pe piata regionala
Pentru a dezvolta strategii competitive viabile este necesară o analiză a concurenților existenți pe piață și a mediului extern.
În procesul de analiză și efectuarea cercetării respective de marketing, este nevoie de informații despre clienți, concurenți și alte forțe care sunt active pe piața petrolieră din regiune. Realitatea este că compania Lukoil nu dispune de un departament de cercetare detaliata a pieței, astfel, cercetarea de față presupune o cercetare de birou, bazăndu-se pe comentariile unor cadre de conducere de categorie superioară dun cadrul companiei Lukoil din România și Moldova. De asemenea, se va atrage atenție deosebită dezvoltării regiunii Europei Centrale și de Est, fiind regiunea care deține o pondere foarte mare de investiții straine, circa 11 mlrd. dolari în Europa de Est (inclusiv CSI) și 20 mld. dolari în Europa Centrală. Acest flux de investiții străine, transformă regiunea într-o piață foarte atractivă pentru companiile petroliere. Cele mai importante companii petroliere din zonă sunt: compania austriacă OMV, compania maghiară MOL și compania rusească Lukoil, de asemenea companiile naționale.
Reieșind din discuțiile cu persoane reponsabile de activitatea de marketing din compania Lukoil România Downstrem, în general, Lukoil nu are un model de analiza concretă a concurenților săi, bazându-se mai mult pe decizii și ordine de nivel înalt. Astfel, potrivit opiniei unor cadre de conducere din companie, această cercetare ar putea contribui la o viziune nouă asupra modului de analiza a situației companiei, atât în ce privește marketingul, organizarea interna și externa, integrarea pe verticală, precum și în ce priveste rularea capitalului propriu și împrumutat pentru dezvoltarea companiei.
I. Obiectivele concrete ale cercetarii:
Orice cercetare se face în baza unui scop bine stabilit și în baza unor obiective concrete. În cercetarea de față, s-au propus urmatoarele obiective:
1. Identificarea avantajului (avantajelor) concurențial a Companiei (avantaje după costul resurselor, materia primă mai ieftina, forța de munca etc.)
• identificarea avantajului concurențial reprezintă un punct cheie în elaborarea strategiilor pe termen scurt, mediu și lung pentru companie
• importanța majoră o are poziționarea corectă a companiei în rândul concurenților
• reieșind din această pozitionare se poate defini viitoarele acțiuni ale cadrelor de conducere în vederea optimizării fiecaruia dintre avantaje, precum și corectarea dezavantajelor și exploatarea fiecărui avantaj la maxim.
2. Cunoasterea și anticiparea strategiilor concurentilor în prezent și viitor
• cunoașterea și anticiparea strategiilor concurenților are un rol crucial pe orice piață
• este esențial ca personalul companiei Lukoil sau firmele specializate să asigure date atât calitative, cât și cantitative, pentru a permite factorilor de decizie din interiorul companiei luarea unor decizii corecte în ce privește răspunsul, contracararea sau alte acțiuni de reacție la acțiunile concurenților
• de asemenea aceste informații permit adoptarea unor decizii de initiativă pe piață ceea ce este benefic atât concurentului, ce ia aceste decizii, cât și clienților, precum și pieței în general
• Cunoașterea și anticiparea strategiilor concurenților în prezent și viitor este un factor cheie în dezvoltarea companiei.
II. Ipotezele cercetării:
Ținînd cont de obiectivele de mai sus, am putea elabora următoarele ipoteze: Ipoteza cercetării (pentru obiectivul 1.): Avantajul competitiv a Companiei Lukoil, pe piața Europei Centrale și de Est, constă în produse mai ieftine și în costul mai scăzut al țițeiului.
Ipoteza cercetarii (pentru obiectivul 2.): Concurenții direcți ai Companiei folosesc strategii concurențiale ofensive și de extindere.
Identificarea avantajului concurențial reprezintă un punct cheie în elaborarea strategiilor pe termen scurt, mediu și lung pentru o companie
Importanța majoră o are poziționarea corectă a companiei Lukoil în rândul concurenților și reieșind din această pozitionare se pot defini viitoarele acțiuni ale conducerii companiei în vederea optimizării fiecărui dintre avantaje, precum și corectarea dezavantajelor.
3.3. Dobandirea informațiilor în vederea elaborării studiului
Cercetarea pietii de desfacere sub aspectul calitativ și cantitativ:
Studiul propriu zis:
Avand în vedere faptul ca compania Lukoil are o transparență informațională destul de mică, sursele de informații arătate din tabelul de mai jos, au permis totuși o culegere suficientă de date pentru a elaborarea studiului respectiv.
De asemenea, o mare parte de informație despre concurenți a fost dobăndită analizând discursurile executivilor companiilor concurente din mass-media și din presa economică. Nu în ultimul rând, Bursa de Valori a României oferă date necesare unei analize a Companiei și concurenților ei prin publicarea evoluției acțiunilor.
Calitatea datelor statistice în industria petrolieră se referă la câteva criterii:
– relevanța conceptelor statistice
– exactitatea (precizia)
– caracterul oportun (oportunitatea)
– accesibilitatea și claritatea informației
– comparabilitatea datelor
– coerența
– caracterul complet / cuprinzător
Potrivit unui studiu realizat în România în Februarie 2014, de o companie de consultanță maghiară, analizat în cadrul departamentului de dezvoltare al companiei Lukoil România Downstreem, elementul care generează cele mai mari profituri pentru o benzinărie reprezinta calitatea produsului (63,3%), apoi locația (22,9%) și prețul (21,2%).
De asemenea, cele mai preferate benzinării sunt Petrom (62,0%), urmat de Shell (10,2%), OMV (9,8%), Mol (4,5%) și Lukoil (3,8%). Aceste preferințe sunt generate de numărul de benzinării și de locația lor.
Concluzie: Petrom caștigă prin numărul mare de benzinării. Insă compania Shell atrage un procentaj mare de preferințe în București, OMV deține preferințe în vestul țării. Mol și Lukoil dețin preferințe în regiunea Carpatică, iar Petrom și Lukoil de asemenea în Moldova și București.
De asemenea, majoritatea consumatorilor au tendința de ași alimenta automobilul mai des și în cantități mai mici. Astfel, potrivit studiului citat, 60% dintre acei care iși alimentează automobilele la benzinării o fac săptămanal sau chiar mai des. Pe de altă parte, 80,8% dintre persoane care oprindu-se odată la vreo benzinărie, iși alimentează în sumă de aproximativ 15 €.
Portivit unui chestionar, efectuat de către compania Lukoil în Romania, dintre 5308 participanți1, la intrebarea care sunt factorii în alegerea benzinăriei, 24,68% din respondenți au raspuns prețul carburanților, 20,61% – amplasamentul benzinăriei, 15,62% – calitatea carburanților, iar la factorii precum imaginea benzinării, servirea și existența serviciilor auxiliare au raspuns cate 12% din respondenți.
Strategia companiei Lukoil în sectorul downstream este de a deveni lider în regiune, capabilă să rivalizeze concurența sub presiunea diverselor condiții de piață.
Pozițiile cheie strategice sunt următoarele:
Extinderea procesului de atragere a consumatorului
Imbunătățirea calității produselor și serviciilor
Structura necesarului de informații utilizate în analiza companiei Lukoil, pieței Europei Centrale și de Est, concurenților săi principali : OMV și Mol, mediului extern și intern al companiei.
Odată cu sursele de date, care se utilizează în studiul concurenței se identifică și aspectele de mediu care trebuiesc analizate, în mare parte arătate în tabelul de mai jos
Tab 3.2. Informatia necesară analizei mediului extern pe piața petrolieră
Mediul natural inconjurător
– existența resurselor petroliere
– particularități geografice
Mediul tehnologic
– tehnologia producției
– tehnologia (caracteristicele) produsului
– inovații
– tehnologia substituție
– tehnologia utilizată
Mediul economic
– Creșterea venitului național
– Creșterea comerțului extern
– Tendințele inflației
– Tendințele de investiții
– Schimbările de conjunctur asteptate
– Dezvoltarea sectorului petrolier
Mediul social-demografic
– creșterea populației
– structura populației
– altele
Mediul legal și politic
– schimbările globale de ordin politic
– schimbările regionale de ordin politic
– schimbări naționale de ordin politic
– dezvoltarea economico-politică
– dezvoltarea social-politică
– dezvoltarea sistemului fiscal
Tabelul 3.2. Informatia necesară analizei mediului extern pe piața petrolieră
Industria petrolieră funcționează după anumite reguli. Ele se referă în special la prețurile de tranzacționare a țițeiului și a produselor petroliere, prețuri care sunt fixate pe piețele internaționale spot. Al doilea aspect care influențează modul de funcționare se referă la cantitate, în special depinde de capacitatea de producție a OPEC.
Următorii factori sunt decisivi în influențarea trendului prețurilor țițeiului:
1) evoluția cererii mondiale de țiței, cu componenta sa imprevizibilă, reprezentată de cererea de țiței a Chinei;
2) evoluția ofertei de țiței ne-OPEC;
3) evoluția ofertei de țiței a OPEC;
4) impactul factorilor extra-economici (psihologici, politici etc)
5) evoluția cursului de schimb al dolarului.
Situația internațională de pe piața petrolieră este decisivă în formarea prețurilor pe o piață națională, astfel, prețurile respective sunt preluate de către industriile petroliere naționale.
Spre exemplu, în România, Petrom este în continuare compania dominantă, fiind privatizată de către compania OMV. Fiind o companie integrată, adică deținând fiecare sector al industriei petroliere, începând cu sectorul de explorare și terminând cu sectorul de distribuție, deține aproximativ 60% din piața industriei petroliere din România. Atât timp cât această companie a fost o companie de stat, ea a deținut o poziție foarte favorabilă față de concurenții săi, modificând prețurile pe piață după bunul plac. Odată cu privatizarea acestei companii, structura concurențială pe piața petrolieră din România a inceput sa se modifice pozitiv, transformându-se treptat și în prezent într-o piață cu o manifestare normală a concurenței.
Analiza competitivității companiei Lukoil și a concurenților
Pentru analiza competitivității, propun metodologia următoare:
In general, după activitatea pe piață, criteriile de competitivitate se grupează după mixul de marketing:
a. Produsul,
b. Prețul,
c. Distribuția,
d. Promovarea
Pentru efectuarea calculelor se utilizează indicatorii cantitativi.
a. De produs:
Coeficientul cotei de piață:
unde: CP – cota de piata
VVc – Volumul vanzarilor Companiei
VVt – Volumul vanzarilor Totale pe piata 60 milioane litri
Coeficientul respectiv arată partea ocupată pe piață a Companiei, în cazul dat, cota de piață în regiunea studiată, Europa Centrală și de Est.
Coeficientul evoluției vanzărilor:
unde: CEV – Coeficientul evoluției vanzărilor
VV – Volumul vanzarilor Companiei
Acest coeficient arată creșterea sau scăderea competitivității Companiei și a concurenților pe seama creșterii volumului de vanzări.
b. De preț:
Coeficientul nivelului de preț:
unde: Pmax – prețul maxim al produselor petroliere pe piață
Pmin – prețul minim pe piață
Avand în vedere faptul că prețul de vanzare a produselor petroliere este asemănător pentru companiile studiate, în dependență de orice parte a regiunii, se admite ca acest coeficient = 1.
c. De distribuție:
Coeficientul de distribuție:
unde: CEV – Coeficientul evoluției vanzărilor
ChD – Suma cheltuielilor de funcționare a sistemului de distribuție
d. De promovare a produsului:
Coeficientul activității publicitare:
unde: CEV – Coeficientul evoluției vanzărilor
ChPub – Suma cheltuielilor activității de promovare
Insumand coeficienții respective și calculand media aritmetică, determinăm indicatorul total al competitivității activității de marketing (IC) pentru Compania Lukoil și concurenți.
In rezultat, obținem următorii coeficienți totali:
IC (Lukoil) = 0,9
IC (OMV) = 0,97
IC (MOL) = 0,85
Însă pentru a vedea poziția concurențială pe piață, vom elabora o matrice, în care companiile se vor grupa în dependență de valoarea coeficientului total de competitivitate în felul următor:
Liderii 0,91- 1,0
Pretendenții la poziția de lider 0,71 – 0,9
Urmăritorii 0,1- 0,3
Cei ce ocupă nișe de piață 0,01 – 0,1
În continuare, concurenții se grupează după indicatorii obținuți din analiza respectivă, stabilindu-se astfel rolul lor în lupta concurențială după gruparea de mai sus:
Deși se bucură de o poziție bună pe piața regională, compania Lukoil se confruntă cu o concurență puternică din partea companiilor OMV, MOL, precum și alte firme concurente de pe plan național.
3.4. Descrierea zonei – Europa Centrala și de Est
Mediul concurential reprezinta totalitatea conditiilor, factorilor, combinatiilor economice în cadrul carora se realizeaza concurenta în vederea obtinerii unor influentefavorabile asupra mecanismului de functionare a pietei si, în ultima analiza asupra protectieiconsumatorilor, a standardului bunastarii lor generale. Mediul concurential practic definestemediul economic. O piata este concurentiala daca exista costuri nerecuperabile.
Analiza mediului concurential – Europa Centrala și de Est
2.4.2 Concurenta în Europa Centrala și de Est; grupuri petroliere din zona ce dezvolta o concurenta regionala
Privatizarea companiilor petroliere în Europa Centrala nu a atras nici un jucator major de pe piata internationala a titeiului.
Pe piata petroliera central-europeana conteaza din ce în ce mai mult doua companii regionale: Mol – Ungaria și OMV – Austria, care concureaza cu companiile
rusesti de talie mare: Yukos, Lukoil, Tyumeni. Cu toate acestea, Europa de Est nu este ocolita de procesul de globalizare. în acest sens se observa tendinta de constituire a unei singure companii petroliere pentru aceasta regiune, prin absorbtia celor nationale.
Dupa gradul de expansiune și agresivitate a strategiilor de extindere se poate concluziona, în acest sens, în favoarea companiei OMV.
In general, se observa ca achizitionarea de companii este o directie din ce în ce mai vizibila pe piata europeana , în ultimii ani, devenind o unealta larg raspandita și la indemana managerilor în atingerea obiectivelor strategice concurentiale. Surprinzator din multe puncte de vedere, dar privatizarile în lant care au avut loc până acum intr-un sector strategic ca acela al petrolului s-au desfasurat practic în familie, cu participare aproape exclusiv regionala.
Companiile rusesti din domeniul energetic au devenit foarte active în ultimii ani, extinzandu-si activitatea în afara granitelor. Una dintre regiunile de interes este Europa Centrala și de Est, a carei piata este deosebit de atractiva. Economiile din aceasta zona se afla în plina dezvoltare, cererea de materii prime energetice urmand sa creasca mai rapid decât în statele dezvoltate. Rusia este importanta pe piata mondiala pentru ca detine cele mai mari rezerve de gaze naturale, rezervele de carbune o situeaza pe locul al doilea mondial și în plus este pe locul sase din punctul de vedere al capacitatii zacamintelor de titei. Datorita acestor bogatii naturale, Rusia este cel mai mare exportator de gaze naturale, al doilea de petrol și este a treia tara după consumul de energie. Lukoil și Yukos s-au implicat în procesul de preluare a Hellenic Petrolleum, companie greceasca de rafinare a titeiului care intentioneaza sa construiasca o conducta ce va lega Salonic de Skopje.
Lukoil a avut până acum succes în Balcani, în special în Bulgaria. Pentru a-si atinge scopul, Tyumen s-ar putea alia cu Petrol din Slovenia. Compania slovaca de distributie Petrol a semnat deja un contract de cooperare cu Tyumen, pentru a intra pe terte piete.
Cel mai mult se bat pentru aceasta regiune compania austriaca OMV și compania ungara Mol. Primul pas în consolidarea pozitiei pe piata acestei regiuni a fost facut pe 31 martie 2001 când a achizitionat 36% din compania petroliera slovaca Slovnaft, contra sumei de 262 milioane de dolari. Capacitatea instalata a rafinariei de la Bratislava este de 5,5 milioane tone/an și este utilizata în proportie de 95%. Achizitia slovaca a firmei Mol a avut loc în scopul eliminarii unui important competitor al firmei ungare de pe pietele Cehiei și Slovaciei și de pe cea a Ungariei, piata unde Slovnaft constituia principalul adversar, în termeni de vanzari, pentru Mol.
Compania petroliera ungara a mai avut o serie de motive pentru a cumpara Slovneft. Daca aceasta din urma ar fi incaput pe mana unora dintre rivalii sai directi, firma austriaca OMV sau cea poloneza PKN, acest fapt i-ar fi creat ulterior multe probleme. Cu OMV domanand piata slovaca și cu o buna pozitie a acesteia de a intra pe piata poloneza (rafinariile Slovnaft fiind mult mai apropiate de consumatorii din sudul Poloniei decât cele ale PKN) și pe cea ungara, dezvoltarea Mol ar fi fost pur și simplu sufocata, și insasi supravietuirea companiei pe termen mediu ar fi fost amenintata, conform parerilor exprimate de analisti. De asemenea, alt pas il constituie Societatea nationala de petrol croata, INA, preluata de catre MOL, care se arata interesata de ani de zile de extinderea în spatiul ex-iugoslav. Pentru aceasta zona Mol a avut de concurat atat cu OMV cât și cu companiile rusesti. Pentru a-si finanta procesul de extindere din Polonia, Iugoslavia și Croatia, MOL a anuntat o emisiune de obligatiuni de 107,5 milioane dolari.
Jumatate din vanzarile cu amanuntul ale OMV provin în prezent din afara Austriei, mai precis din tarile Europei Centrale și de Est, unde aceasta este prezenta. în multe privinte insa, OMV se aseamana cu Mol. Ea a fost detinuta în totalitate, până de curand, de catre stat (chiar și acum acesta este proprietarul unei parti din actiunile OMV), a fost supusa în ultimii ani unui program de restructurare și modernizare a capacitatilor sale de productie si, bineinteles, este la fel de „disperata" ca și Mol de a-si gasi parteneri în regiune, fiind mult prea mica pentru a-si putea asigura supravietuirea pe termen mediu, în conditiile în care piata austriaca a produselor petroliere, spre deosebire de cele central și est-europene, se afla pe un trend descendent.
Punctele forte ale austriecilor, în momentul de fata, sunt detinerea celei mai intinse retele de benzinarii, comparativ cu orice alt jucator din regiune, și eficienta mult mai mare a companiei (ea are doar trei sferturi din numarul de lucratori pe care ii
are Mol, care la randul ei este una din cele mai eficiente companii din zona Europei Centrale și de Est).
Prin preluarea pachetului majoritar al Petrom de catre OMV, acesta a devenit membru al OMV Group, crescandu-i potentialul și importanta atat pe plan local, cât și zonal.
Europa Centrală și de Est este o regiune care prezintă interes deosebit pentru companiile petroliere. Odată cu acest fapt insă, are unele particularități care necesită studiate și analizate pentru a putea elimina riscurile unor elaborări eronate a strategiilor ulterioare.
1.Regiunea studiată se caracterizează printr-o creștere relativ stabilă și o concentrare a piețelor:
condiții pentru o creștere stabilă;
aderarea la UE a țărilor respective reprezintă un catalizator pentru o dezvoltare economică și structurală;
privatizarea are loc sub controlul statului, liberalizarea pieței la diferite etape de dezvoltare;
creșterea comerțului regional.
2. Prezența companiilor naționale:
diferite grade de proprietate ale statelor asupra companiilor;
aceste companii acordă contribuții considerabile la cresterea PIB-ului și pe piața muncii;
dețin cele mai importante active din punct de vedere strategic;
continuă sa dețina intaietate pe piețele locale în pofida liberalizării.
Figura de mai jos ne prezintă intreaga zonă a Europei Centrale și de Est, de asemenea și companiile care concurează pe această zonă. în afară de concurenții principali: Lukoil, Mol și OMV, companiile naționale ale statelor respective prezintă o forță care trebuie luată în considerație pe parcursul studiului concurenților.
1. Lukoil
Compania Lukoil se focusează mai mult în zona balcanică a regiunii și anume în Romania, Ungaria, Serbia. Stabilindu-și pas cu pas expansiunea, pe langă țările cu o industrie pertolieră dezvoltată așa ca România și Ungaria, după cum se vede și în fig. 3., compania Lukoil se concentrează de asemenea și în zonele care necesită investiții mari cum sunt Serbia și Macedonia, unde nu prea există prea mulți concurenți, extinzandu-și aria de benzinării.
2. Compania austriacă OMV
OMV are o orientare expansionistă în regiunea danubiană (Romania, Ungaria, Slovenia). în România de exemplu, compania OMV și-a extins aria de benzinării pe de peste 10 ori, de la 61 la 680 benzinării.1Astăzi OMV beneficiază de cea mai importantă oportunitate de consolidare în Europa Centrală și de Est, privatizand compania națională Petrom. Compania OMV folosește o puternica strategie expansionista. Ultima achizitie a fost cea mai spectaculoasa – PETROM Romania. Odata cu acest fapt se schimba jocul pe piata regiunii respective.
3. Compania MOL
MOL iși concentrează forțele asupra coridorului Baltico-Adriatic (Austria, Romania, Croația). Potrivit surselor din mass-media din în Romania, MOL a efectuat rebranding-ul a 59 de benzinării Shell, achiziționate la sfarșitul anului 2012, aducandu-le la standardele MOL. La nivelul intregii țări, în Romania, MOL are peste 100 de benzinării.
4. Compania PKN Unipetrol
Compania cehă PKN Unipetrol, reprezintă o companie puternică în regiune, avand o rată de creștere a vanzărilor în 2012 de 26,3% (MOL și OMV avand aproximativ o rată de creștere a vanzărilor de 30%).
După cum se vede din figură, compania PKN Unipetrol are o expansiune mai mult vestica și anume în Germania, Austria și în Cehia, unde deține o cotă de piață de 64,7%.
Pentru o ințelegere mai profundă a regiunii respective am delimitat partea de Sud care prezinta caracteristici deosebite față de partea de Nord.
Caracteristicile părții de Sud a Europei Centrale și de Est. Din această parte a regiunii fac parte următoarele țări: Slovenia, Romania, Iugoslavia, Croația, Bosnia și Herțegovina. Aceste țări au caracteristici comune, cum ar fi:
piețe diverse;
guvernele influențează prețurile;
țițeiul se importă prin conducta ADRIA și din Rusia;
utilizare modestă a capacităților de rafinare;
economii modeste în procesul de rafinare și lipsa unui capital funcțional (de exploatare);
condiții tehnice joase pentru active și configurații tehnologice nepotrivite;
costuri inalte în acordurile viitoare privind specificările produselor;
transparență a mediului joasa;
are loc dezvoltarea rețelelor de benzinarii, insa intr-un ritm incet.
Caracteristicile părții de Nord a Europei Centrale și de Est. Din această parte a regiunii fac parte următoarele țări: Polonia, Cehia, Slovacia, Ungaria. Aceste țări au caracteristici comune, cum ar fi:
Accesul acestor economii la UE se infaptuieste cu progrese foarte bune;
Aparitia de noi piete, intensitatea cresterii exportului;
Nivelul motorizarii (nr. de automobile la 1000 de locuitori) este aproape jumatae din media pe UE – 459 auto/ 1000 locuitori;
Piata este dominata de produse de calitate;
Polonia reprezinta cea mai mare piata regionala cu un potential de crestere foarte favorabil;
Importul de titei are loc prin conducta TAL și din Rusia;
Privatizarea Companiilor nationale este în curs;
Investitii semnificative în acorduruile viitoare privind specificarile produselor;
Se asteapta ulterior consolidarea retelei de benzinarii.
Pentru OMV, concurentul regional principal al Companiei Lukoil, o oportunitate foarte favorabilă a fost privatizarea companiei romanesti PETROM. Astfel, după achiziționarea a 51% din PETROM, OMV devine o forta industrială de petrol și gaze în Europa Centrală și de Est. Beneficiind de cea mai importantă oportunitate de consolidare în Europa Centrală și de Est, OMV devine un centru decisiv pentru regiune atat în domeniul de Exploatare și Productie cât și în cel de Rafinare și Marketing.
3.5. Metode și tehnici de analiza
Compania Lukoil operează în toate cele 3 sectoare din industria petrolieră: sectorul de Explorare și Producție; Rafinare și Marketing; Chimie. în lucrarea de față voi analiza sectorul Rafinare și Marketing, în special cel de Marketing. Prin această analiză se compară Compania Lukoil cu doi concurenți din Europa Centrală și de Est:
– OMV (Austria) cu o cifră de afaceri de 12,35 mlrd. $ anual (2004);
– Mol Ungarian Oil&Gas – 9,56 mlrd.$ anual;
De asemenea și cu companiile naționale din regiune, în curs de privatizare, cele mai semnificative fiind:
– Unipetrol (Cehia) – 4,55 mlrd.$;
– Slovnaft (Slovacia) – 2,64 mlrd.$.
Analiza vanzărilor. Compania Lukoil a raportat vanzările la sfarșitul perioadei anului 2013, 84,89 mlrd.$. Potrivit raportului financiar al companiei, vanzările anului 2013 (41,9 mil) reprezintă o creștere cu 43,7% față de anul 2012. în general vanzările Companiei a crescut pe perioada a 8 ani cu 394%.
Cel mai mare volum de vanzări compania l-a realizat pe piața internațională, 33,441 mlrd.$, ceea ce reprezintă 78,8% din vanzările totale. Acest fapt exprimă o schimbare majoră față de anul 2012, când volumul cel mai mare de vanzări, 73,3% s-a efectuat în regiunea Rusiei de Vest. Astăzi în această regiune Lukoil vinde 19,9% din producție.
In anul 2013 rata de creștere a vanzărilor Companiei, în comparație cu ceilalți concurenți a fost cea mai mare, cu 43,7%, celelalte companii, avand o rată de creștere a vanzărilor mult mai redusă: OMV, cu 29%, MOL cu 30%, Unipetrol, cu 26,3%, slovnaft, 26,6%.
Personalul Companiei Lukoil cuprinde 83 043 angajați. Cu o cifra de afaceri de 33,86 mlrd.$, echitabilitatea reprezintă 407794$/angajat, reprezentand cea mai mica rată medie de remunerare în comparație cu celelalte companii concurente OMV – 1 981,7 mii$/angajat (5 349 angajați); iar pentru celelalte se situează intre 482 647$ și 618,429$.
3.6. Analiza concurentei companiei Lukoil și a competitivitatii și elaborarea strategiilor concurențiale
Concurența este cel mai riscant element al mediului pentru că, în primul rând reprezintă un studiu de conjunctură spre deosebire de ciclul de producție de exemplu, care este influențat mai puțin de conjunctură. Concurența reprezintă risc și pentru că este foarte receptivă la strategiile și tacticele lansate pe piață. În al treilea rând s-a demonstrat că o acțiune de concurență duce în mod inevitabil la o reacție de concurență. În final, o piață, potențialul de creștere a căreia este redus la zero, poate reînvia și se poate dezvolta dacă încep să se dezvolte relații de concurență (și invers). Renumitul strateg Bruce Henderson menționa că oricestrategie depinde de concurență.1 Afirmația lui a fost demonstrată de către practicieni, care spuneau la rândul lor, dacă dorești să ai succes pe piață cu un nou produs sau serviciu, trebuie mai întâi să cunoști bine situația de pe această piață și concurența, apoi să determini avantajele companiei tale pe care le ai față de concurenți
3.6.1.Analiza mediului de activitate
Lukoil este prima companie petrolieră vertical integrată din Rusia, activand după principiul „du puits a la pompe”, adică constituind o rețea ce include toate etapele, de la exploatare la consumator.
Un factor de consolidare a Companiei Lukoil pe plan internațional a fost constituirea în anul 2000 a companiei LITASCO (Lukoil internațional Trading and Supply Company), care a devenit singurul operator al comerțului internațional, realizand toate furnizările și operațiunile comerciale ale Grupului Lukoil pe plan mondial.
Activitățile de bază ale companiei LITASCO sunt orientate în trei direcții:
Desfacerea țițeiului și a produselor petroliere pe piața mondială;
Furnizările de țiței și optimizarea controlului asupra transferurilor la rafinăriile Lukoil aflate peste hotare, furnizarea produselor finite în rețeaua de benzinării din regiunile Europei de Est și Centrale, Caucaz, Baltice.
Afaceri cu terțe persoane și dezvoltarea afacerilor internaționale.
Planul de actiune în luarea deciziei de cumparare a clientilor
Pretul carburantilor
Prețul totuși rămane factorul cu cel mai important grad de influență asupra deciziei de cumpărare.
Calitatea carburanților
este de asemenea un factor important în atragerea consumatorilor. O serie de criterii tehnice sunt necesare formării unei imagini bune despre calitatea carburantului vandut.
Calitatea combustibilului depinde de:
1. Conținutul de sulf
2. Conținutul de aditivi
3. Conținutul de apa
Cei doi concurenți ai companiei Lukoil, MOL și OMV oferă produse de o calitate
foarte bună:
Amplasamentul benzinăriilor
Este un factor foarte important. De aceea companiile deseori se luptă pentru terenuri eficiente din punct de vedere al amplasamentului benzinăriei. Intersecțiile de străzi, densitatea populației unei localități, factori care duc la o intensitate mai mare a traficului constituie criterii de atragere în vederea construcției sau achiziționării unei benzinării.
Imaginea benzinariei
Conteaza atit imaginea psihologica cât și imaginea reala a interiorului și exteriorului
Servirea
Existenta serviciilor auxiliare
Servicii de asigurare – reasigurare
Servicii de protextie și paza
Servicii de intermediere
Identificarea concurenților
Industria petrolieră reprezintă un complex de intreprinderi variat răspandite. Această industrie s-a maturizat pe parcursul acestui secol al imenselor dezvoltări economice și schimbări. Ea include o inginerie grea, o varietate de tehnologii și principii științifice de a gasi și a transforma țițeiul în nenumărate produse.
Toate companiile care oferă pe piață produse petroliere (benzină, motorină, GPL etc.)sunt considerate concurenți direcți ai Companiei Lukoil. Aceste companii pot fi grupate în următoarele categorii:
Majorii
1) Shell
2) Chevron Texaco
3) Exxon Mobilsaliut
4) British Petroleum
5) TotalFinaElf
Companiile regionale
1) OMV
2) MOL
3) Agip-Eni
Companiile rusesti
1) Yukos
2) Tiumeni
3) TNK
Companiile nationale (locale)
1) Petrol (Slovenia)
2) Slovnaft (Slovacia)
3) PKN (Slovenia)
4) Petrom (Romania)
5) Rompetrol (Romania)
Ierarhizarea concurenților
Pe piața regională a Europei Centrale și de Est, cei mai importanți concurenți ai Companiei Lukoil sunt: Compania austriacă OMV și Compania maghiară MOL, de asemenea și unele companii naționale: Slovnaft (Slovacia); Unipetrol (Cehia), PKN (Slovenia), care urmează a fi privatizate.
Ierarhizarea concurenților oferă o structurare mai bună a informației despre concurenți, o impărțire clară a acestora după diverse criterii. în acest caz criteriul de bază este cifra de afaceri (firura 1), pentru a putea vedea care este deosebirea dintre concurenți, care este mai slab și care mai puternic și șansele de a-i inlătura. Din figură se vede că compania OMV are o cifră de afaceri mai mare decăt compania MOL, dar nu e o diferență foarte semnificativă și acest lucru ne arată ca ambele companii sunt concurenți puternici pentru Lukoil.
Figura 1: Ierarhizarea concurentilor companiei după vanzări, anul 2005
Sursa: din site-urile companiilor: www.lukoil.ru , www.omv.com , www.mol.hu
De asemenea, din această figură vedem care este poziția companiilor care activează pe piața Europei Centrale și de Est vis-a-vis de cifra de afaceri a companiei Lukoil. Această valoare a cifrei de afaceri a companiei, 33,864 mlrd. USD se datorează și faptului că grupul deține o arie geografică mult mai mare decât celelalte companii.
Principalii concurenti, din segmentul retail sunt PETROM, Rompetrol, MOL, Rafo Onesti, AGIP
Companii internationale petroliere prezente în România în explorare și productie
ExxonMobil (USA)
Chevron (USA)
Lukoil (Russia)
Gazprom (Russia)
MOL (Hungary)
MOL – Activitatea MOL în România se bazeaza pe divizia de Retail, scopul fiind acela de a detine una dintre cele mai eficiente retele de benzinarii. MOL România are în acest moment 121 de statii, urmând ca pâna la sfârsitul anului sa mai cuprinda înca 8 benzinarii. Disponibilitatea în privinta oportunitatilor de extindere prin achizitii sau investitii greenfield, precum și optimizarea printr-o acoperire teritoriala cât mai buna fac din MOL una dintre cele mai dinamice și adaptabile companii petroliere de pe piata româneasca.
Este specializata în comercializarea produselor petroliere în sistem en-detail operând la nivel national o retea foarte bine dezvoltata. Ideea este de a patrunde în regiunile neacoperite corespunzator, cea mai importanta fiind Moldova. Prin aceasta achizitie beneficiaza de o mai buna acoperire nationala, de un volum mai mare de vânzari.
Profitul net obtinut în 2005 a fost de 2,5 mil. Euro, iar cifra de afaceri a înregistrat 1,6 mld. RON; cota de piata este de 14,4%. (Asociatia Romana a Petrolului)
Rompetrol -Rompetrol: Cifră de afaceri, în scădere
Dacă ne uită acum spre cel mai mare concurent local al Petrom, Grupul petrolier Rompetrol, acesta a avut un an 2013 destul de bun și se așteaptă la rezultate destul de bune și în 2014. Rompetrol mizează pe aprobarea memorandumului de înțelegere cu Guvernul. Potrivit acestui document, statul va încasa 200 milioane dolari prin răscumpărarea de către compania de stat KazMunaiGaz din Kazahstan a unui pachet de 26,69% din acțiunile Rompetrol Rafinare. Mai mult, părțile convin, de asemenea, să constituie un fond de investiții kazak-român, sub forma unei societăți cu structura acționariatului 80% The Rompetrol Group și 20% statul român, care va investi în proiecte din domeniul energetic. Grupul condiționează investițiile din 2014 de semnarea acestui memorandum. Rompetrol, controlat de KazMunaiGaz din Kazahstan, estimează pentru 2014 o cifră de afaceri de 12 miliarde de dolari, în scădere cu 7,6% față de nivelul de 13 miliarde de dolari atins în acest an, ca urmare a prognozelor privind reducerea prețului petrolului. De asemenea, pentru 2014, ia în calcul un preț al petrolului mai mic decât în 2013. Petromidia, “perla coroanei” Grupului Rompetrol, ar urma să prelucreze în acest an 5,4 milioane tone de țiței, un nivel record pentru unitatea de procesare din România, după ce în 2013 a rafinat 4,5 milioane de tone. Astfel, Rompetrol Rafinare ar putea trece pe profit în doi-trei ani.
AGIP – Agip este marca comerciala a grupului Italian Eni S.p.A, considerat printre cele mai importante companii din lume care activeaza domeniul petrolier . În România, marca Agip este prezenta prin 19 statii de servicii și magazine moderne. Pozitia lor pe piata este constanta în timp. Randamentul bun al vânzarilor prin statii este sustinut de cele 22 de statii din Bucuresti și alte 4 prin tara, venituri suplimentare fiind obtinute și din activitatea de en-gross-ist. Au în derulare un proiect de extindere a retelei și în alte orase mari ale tarii. A înregistrat în anul 2013 un profit net de 1,22 mil. Euro, cifra de afaceri a ajuns la 57 mil. Euro, iar cota de piata este de doar 2%. ( Asociatia Româna a Petrolului).
Rafo Compania se afla intr-o perioada mai dificila din cauza datoriilor mari înregistrate la bugetul de stat de catre rafinaria Rafo. Pentru anul 2013 avand un profit net pe minus, adica pierdere de -46.553.379.Aceasta rafinarie a fost proiectata și pusa în functiune în perioada 1956-1957 pentru prelucrarea titeiului nesulfuros extras din bazinele petrolifere din România. în prezent RAFO opereaza la nivel national 291 de statii de distributie carburanti (dintre care 33 proprii și 258 afiliate). Dezvoltarea retelei de statii de distributie a început din partea de vest a tarii și continua, urmând sa acopere întreg teritoriul national. Programul "Alimenteaza de la sursa" implica un efort investitional de aproximativ 300 de milioane de euro și prevede dezvoltarea în urmatorii cinci ani a unei retele de aproximativ 400 de statii.
3.7. ANALIZA SWOT
Pentru identificarea punctelor forte și slabe, a oportunităților și a pericolelor am folosit analiza SWOT pentru compania Lukoil și pentru concurenții principali din regiunea Europei Centrale și de Est: OMV și MOL.
Informația analizată se va contura în matricea SWOT.
Puncte tari
Punctele tari ale companiei Lukoil reprezintă resursele și capacitățile pe care le poate folosi la dezvoltarea avantajului concurențial.
• Accesul la resurse naturale:
Potrivit datelor statistice ale companiei, Lukoil deține 1,5% din resursele mondiale de țiței și 2,1% din extracția mondială de țiței.
Iar după rezervele dovedite de țiței, Lukoil se afla pe locul I dintre cele mai mari companii petroliere private (Majorii)
Figura 7 Rezervele dovedite de țiței ale celor mai mari companii din lume (01.01.2013).Sursa:Raportul Companiei Lukoil, pe anul 2013
De la 1 ianuarie 1999 pană la 1 ianuarie 2012, cota-parte a companiei Lukoil în rezervele mondiale de țiței a crescut de peste 1,5 ori
• Lider după cifra de afaceri
Se poate observa faptul că Lukoil are cifra de afaceri aproape triplă față de cei mai mari concurenți din regiune.
Figura 8: Poziția companiei Lukoil după cifra de afaceri față de concurenții din regiunea Europei Centrale și de Est.
Sursa:Raportul Companiei Lukoil, pe anul 2008
• Deține intaietate după lichiditatea hartiilor de valoare tranzacționate la Bursa de Valori din Londra comparativ cu concurenții săi din regiunea Europei Centrale și de Est:
In octombrie 2012, volumul de tranzacționare al titlurilor de valoare Lukoil la Bursa de Valori din Londra a fost de 4,657 miliarde USD. Acesta a reprezentat aproximativ 27% din volumele titlurilor de valoare ale tuturor companiilor străine tranzacționate la Bursa de Valori din Londra (sistemul de tranzactionare IOB), ceea ce indica faptul că titlurile de valoare Lukoil au avut cea mai ridicată lichiditate. Au existat 11 655 tranzacții cu titlurile de valoare Lukoil, Compania devenind astfel lider absolut la acest indicator.
Necătand la faptul că Lukoil deține un număr impresionant de benzinării extinderea rețelei în zone neacoperite ar prezenta un avantaj Major în fața concurenților.
Puncte slabe
Deficiențe la nivelul conducerii. Nivelul pregătirii managementului de top este limitat.
Birocrație. Orice decizie se ia greoi datorită faptului că responsabilitatea factorilor de decizie este limitată.
Achiziționarea de produse la prețul pieței. Fiecare unitate iși procură materia primă independent și nu are facilități din partea diviziunii Lukoil posesoare de resurse. Fiecare unitate este nevoită să cumpere la nivelul pieței, chiar dacă produsele petroliere de la alte uniități ale Grupului Lukoil au un preț mai mic.
Acces limitat la piețele părții de Nord a regiunii europei centrale și de Est. Compania Lukoil se focusează mai mult în partea de sud a regiunii, iar partea de nord, rămanand neexplorată foarte tare.
Cantărind punctele forte și slabe se poate ajunge la concluzia că compania Lukoil pe piața Europei Centrale și de Est este poziționată destul de bine și oferă un potențial pentru dzvoltarea companiei pe viitor. Punctele slabe se pot contracara printr-o
restructurare a personalului.
Oportunități
Conjunctura favorabila
Prețul de vanzare a produselor petroliere și a țițeiului reprezintă factorul principal care determină veniturile companiei Lukoil. în 2011 prețurile la petrol s-au păstrat inalte datorită creșterii economiei mondiale (cu 5,0% în 2011), de asemenea datorită creșterii consumului mondial de petrol (in 2012 consumul a fost 86,1 mln. barili/zi, reprezentand cu 3,3% mai mult decât în anul 2011)
Lipsa Majorilor în jocul concurenței din regiune. Absența marilor companii BP, ExxonMobil, ChevronTexaco permite acapararea mai eficientă a pieței de către Lukoil. Și permite prin aceasta marirea cotei de piata și a cifrei de afaceri.
Penetrarea altor piețe din Europa. Acapararea noilor piețe micșorează riscul comercial al companiei în general și face posibilă dezvoltarea ulterioară a companiei.
Amenințări
Intensificarea competiției
Oportunitățile concurenților reprezintă amenințări pentru compania Lukoil.
Obținerea poziției de lider a Companiei OMV în regiunea Europei Centrale și de Est, și care este o piață atractivă și în creștere pentru produse petroliere.
Ca grup petrolier lider în Europa Centrală și de Est, Compania OMV este prezentă în 12 țări din această regiune, cu operațiuni de R&M (Rafinare și Marketing).
Obiectiv OMV: dublarea cotei de piață în regiune (din 2001 de 9%, la 20% în 2008).
Odată cu preluarea Petrom, OMV beneficiază de cea mai importantă oportunitate de consolidare în Europa Centrală și de Est, fapt ce intărește poziția de lider incontestabilin regiune.
Contributia partenerilor regionali strategici, Slovnaft și TVK, la profitul operational al Grupului MOL a depasit 25% în prima parte a anului 2007
Interesele politice conduc procesele de privatizare.
Acest fapt poate fi tratat ca o amenintare cât și ca o oportunitate.
Experienta în domeniu a principalului concurent OMV.
OMV este o companie multinationala și are o experientă mare în Europa de Est.
Asupra profitului Companiei acționează negativ creșterea impozitelor și intărirea rublei rusești față de dolarul american.
In anul 2008, cota impozitelor s-a mărit substanțial în comparație cu anii precedenți. S-au marit substanțial taxele vamale la exportul de petrol din Federația Rusă, cu 83,5%, din care 49% din cauza creșterii prețurilor la petrol, iar restul, 34%, în rezultatul schimbării metodei de calculație a impozitului.
O parte importantă a veniturilor companiei se exprimă în dolari americani, iar cea mai mare parte a cheltuielilor se exprimă în ruble rusești. Din această cauză inflația și fluctuațiile de schimb valutar influențează în mod esențial rezultatele Companiei. Intărirea rublei rusești față de dolar influențează negativ asupra profitului operațional, mărind astfel costurile exprimate în dolari.
3.8. Domenii de activitate strategică
3.9. Furnizori
Furnizorii companiei LUKOIL sunt firme și persoane particulare care asigură resursele necesare societății în vederea îndeplinirii misiunii sale, în baza unor relații de vânzare-cumpărare.
Principalii furnizori ai LUKOIL sunt:
„ Republica “S.A. București;
„ Kronos World Wide Ltd. – Tortola B.V.I.” ;
„Uztel ”, „Upet ”, „Petal” – (utilaje petroliere );
„ Kraft Foods România ” ;
„Coca – Cola HBC România ” .
Portofoliu de activități
3.10 Evaluarea DAS-urilor
a) DAS 1 – Carburanți
b) DAS 2 – Gaze naturale
c) DAS 3 – Lubrifianți
d) DAS 4 – Produse petrochimice
e) DAS 5 – GPL
f) DAS 6 – Spalatorie auto
g) DAS 7 – Cafenea ,magazin ,restaurant
Ținând cont de obiectivele de bază ale firmei, pot fi reținute următoarele criterii de atractivitate:
Intensitate concurențială – 0,20 (pondere relativă);
Talia pieței – 0,20 (pondere relativă);
Potențialul internațional – 0,10 (pondere relativă);
Procentul de creștere pe termen mediu – 0,15 (pondere relativă);
Elasticitatea creșterii la preț – 0,15 (pondere relativă);
Accesul la tehnologii – 0,20 (pondere relativă).
Fiecare DAS va fi apreciat pentru fiecare criteriu cu valori de la 1 la 5, apoi, se va calcula media ponderată (1- slab, 2- mai degrabă slab, 3- mediu, 4- mai degrabă forte, 5 – forte).
PR- pondere relativă
DAS – domeniu de activitate strategică
NP – notă ponderată
Mdf – mai degrabă forte
M – mediu
Mds – mai degrabă slab
3.11. Evaluarea poziției concurențiale pentru fiecare DAS
Se ponderează factorii cheie de succes cu note de la 1 la 3 (1- destul de important, 2-important, 3- foarte important).
Scala folosită pentru aprecierea poziției concurențiale este:
-1,5 -foarte slabă ;
-1 – slabă ;
0- medie;
1- forte ;
1,5 – foarte puternică .
Evaluarea poziției concurențiale pentru DAS 1
Evaluarea poziției concurențiale pentru DAS 2
Evaluarea poziției concurențiale pentru DAS 3
Evaluarea poziției concurențiale pentru DAS 4
Evaluarea poziției concurențiale pentru DAS 5
Evoluția poziției concurențiale pentru DAS 6
Evolutia poziției concurentiale pentru DAS 7
3.12. Perspective de viitor ale companiei Lukoil
Conform discursurilor președintelul companiei către acționarii sai, Lukoil va investi substanțial în noile tehnologii informatice. Se vor repartiza sume importante pentru investiții destinate infrastructurii, perfecționării centrelor de date, în vederea aducerii la standarde mondiale a operațiunilor comerciale și financiare ale Lukoil.
Una dintre prioritățile Companiei Lukoil este orientarea activităților în susținerea companiilor fiice din Europa Centrală și de Est.
Pe termen scurt Lukoil și-a propus modernizarea rafinăriilor în vederea obținerii de produse petroliere ecologice și continuarea lucrărilor pentru realizarea unei rețele complexe de produse petroliere.
Strategia pe termen lung prevede ca în următorii 10 ani să se investească și în dezvoltarea infrastructurii proprii a companiei în vederea exportului de țiței și produse petroliere prin terminale, pe calea ferata și prin conducte.
Strategia prevede, de asemenea, ca pâna în anul 2010 Lukoil să detina cca. 8 000 stați de
CONCLUZII FINALE
În acest moment, Lukoil este al treilea jucător de pe piața carburanților. Deține o rafinărie și își vinde produsele prin intermediul unei rețele de 300 de benzinării.
În plus, firme importante precum Oltchim sau Conpet depind de activitatea firmei rusești. Compania LUKOIL e prezentă în România de 15 ani și deține o cotă de circa 20% din piața totală de produse petroliere din România. Cea mai importantă unitate este rafinăria Petrotel, una din cele trei instalații similare din afara Rusiei, achiziționată în anul 1998 cu 53 de milioane de dolari. În timp rușii au dezvoltat o rețea de 300 de benzinării.
CE SI-A PROPUS COMPANIA LUKOIL pentru perioada 2013 -2015
Strategia a fost formata, tinand cont de proiectele de buget ale companiilor-fiice ale Grupului "LUKOIL" și luand în considerare masurile de crestere a veniturilor, reducerea costurilor și cresterea eficientei activitatii.
Elemente de actiune:
alinierea taxelor pentru produsele petroliere și cresterea preconizata a accizelor pentru produsele petroliere;
beneficiile oferite Companiei pentru impozitul pentru titeiul din zacamintele Y. Korchagin și V. Filanovsky din Coasta de Nord a Marii Caspice, precum și beneficiul pentru titeiul cu o inalta vascozitate.
In business segmentul "Explorare și Extractie" pentru perioada 2013 – 2015, se presupune ca, ritmul mediu anual de crestere (CAGR) a extractiei de hidrocarburi va fi de 7%, inclusiv 6% pentru titei și 11% pentru gaze.
Cresterea extractiei de hidrocarburi se va asigura, inclusiv datorita cresterii extractiei de gaze ca urmare a realizarii active a Programului de utilizare a gazelor petroliere asociate și prin cresterea extractiei gaze naturale prin proiectele din Uzbekistan.
De asemenea, se preconizeaza ca, în 2014, extractia de titei de catre societatile Grupului sa depaseasca hotarul de 100 de milioane de tone.
In business segmentul "Procesare și desfacere" plasarea pe piata a titeiului în anii 2013-2015 se va efectua tinand cont de alinierea taxelor pentru produsele petroliere și asigurarea cantitatilor optime a livrarilor de titei la rafinariile Companiei din Rusia, ca directia cea mai eficienta, în conditia randamentelor maximale de pompare a titeiului prin sistemul de conducte al companiei "Transneft", precum și tinand cont de restrictiile de infrastructura privind transportarea produselor, petrolierea și graficul reparatiilor planificate în Rafinarii.
Cantitatile procesate de titei în Rusia, în urmatorii trei ani se va stabiliza la nivelul actual.
Procesarea titeiului în rafinariile straine ale Companiei va crește cu o rata anuala medie de 7% pentru perioada 2013 – 2015.
Vanzarile cu amanuntul în Rusia și în strainatate în anii 2013 – 2015 vor crește cu 7%.
Productia de energie electrica generata de catre societatile Grupului "LUKOIL", va crește în perioada 2013 – 2015 cu 19%.
Consiliul director a aprobat, de asemenea, Regulamentul, pe termen lung, de stimulare a angajatilor din OAO "LUKOIL" și din societatile fiice ale sale , pentru anii 2013-2015. Participantii Programului de stimulare pe termen lung, vor achizitiona actiuni ale OAO "LUKOIL", în valoare de cel putin 50% din primele acordate.
Datele prezentate în acest comunicat de presa prezinta rezultatele preconizate ale activitatii grupului "LUKOIL" în anii 2013 – 2015. Aceste date sunt preliminare, și pot fi precizate după efectuarea unei statistici, raportari financiare, fiscale și contabile. Informatiile cu privire la rezultatele grupului "LUKOIL", din acest comunicat de presa depind de multi factori externi, si, prin urmare, în cazul respectarii neconditionate a tuturor obligatiilor permanente prevazute în Regulamentul de listare la Bursa din Londra, nu pot pretinde la exactitate și completitudine și ar trebui sa fie vazute ca o invitatie de a investi. Prin urmare, rezultatele efective și indicatorii pot sa difere semnificativ fata de rezultatele declarate sau prognozate în 2013-2015.
Compania "LUKOIL", nu isi asuma nici o obligatie (si declara în mod expres ca nu are nici o astfel de obligatie) de a actualiza sau modifica orice declaratii cu privire la rezultatele viitoare, ca urmare a aparitiei informatiei noi, a oricaror evenimente viitoare, precum și din alte motive.
Despre Lukoil, văzute și nevăzute
Deși companie listată, Lukoil stă cel mai prost dintre toate marile companii rusești în materie de transparență, potrivit unui raport Transparency internațional din octombrie 2013. Chiar dacă, pe hârtie, sunt țări în care Lukoil are pierderi de zeci și sute de milioane de dolari, cum este și România, în fapt, este o afacere de miliarde de dolari pe toate aceste piețe care hrănește un întreg sistem local de companii cu legături politice la vârf. La schimb, acestea înlesnesc politici economice rusești.
Spre exemplu, despre fostul președinte al Ucrainei, Leonid Kucma mass media a semnalat strânse legături ale acestuia cu Lukoil: se pare că fostul președinte a contribuit decisiv la achiziția rafinăriei de la Odessa de către gigantul rus. În Bulgaria, despre CEO-ul Lukoil Bulgaria, Valentin Zlatev, teoria conspirației spune că este adevăratul premier al țării și omul lui Putin la Sofia. Totodată, un apropiat al fostului premier bulgar, Boris Borisov care se pare nu ar fi străin de recenta criză bancară din Bulgaria soldată cu căderea guvernului și alegeri anticipate în care este creditat drept favorit. Tot în țara vecină, Lukoil este unul dintre cei mai mari contribuabili la bugetul de stat bulgar (acoperă circa 20% din toate taxele plătite).
În România, Lukoil a respectat aceeași rețetă rusească: magnați ruși preiau, cel mai adesea indirect, prin firme înregistrate în alte țări, active valoroase ale statului în urma unor privatizări controversate. Acestea fie sunt dezvoltate, pentru a drena un sistem paralel de alte mici companii, fie falimentate și vândute bucată cu bucată. Grupul Lukoil este cea mai mare companie rusă din România, deținând rafinăria Petrotel de la Ploiesti și a treia rețea de benzinării ca întindere, cu peste 300 de stații de distribuție. Petrotel, rafinăria cumpărată în 1998 de către Lukoil a avut anul trecut pierderi de 210 milioane de euro și nu a mai făcut profit de 13 ani, în condițiile în care funcționează de 16 sub tutelă rusească. Potrivit site-ului oficial al companiei, valoarea totală a investițiilor realizate în perioada 2003-2009 depășește 350 milioane de dolari.
Dincolo de zerourile pierderilor pe aceste piețe, pentru compania rusească pare să fie mai importantă prezența în sine, faptul că înroșesc zone importante pe harta economică a regiunii prin activele pe care le controlează. Pentru că “dezvoltarea eficientă a resurselor trebuie să rămână strâns legată de securitatea națională. Pe de o parte, se conservă astfel integritatea economică a țării, pe de alta se consolidează poziția țării pe scena internațională. Dintotdeauna, aceasta a fost ideea – în Imperiul Rus, al URSS, iar acum în Federația Rusă. Și va rămâne așa până când ‘era petrolului’ va lua sfârșit”,declara Alekperov, etichetat de presa internațională copilul minune al industriei petroliere rusești. Este un citat care demonstrează cât de mult atârnă loialitatea față de Kremlin în agenda intereselor economice ale celui mai mare producător de petrol al Rusiei și al doilea la nivel mondial, cu venituri în 2013 de 141,5 miliarde de dolari și o producție anuală de 90,8 milioane de tone de țiței.
Criza din Ucraina obliga grupul Lukoil, cel mai mare producător privat de petrol din Rusia, la o reviziune de strategie. Astfel, compania va constitui rezerve de 30 de miliarde de dolari în cinci ani și va reduce investițiile, pentru a-și diminua dependența de piețele financiare.
Cele 30 de miliarde de dolari pe care grupul intentioneaza sa le puna deoparte, vor fi folosite pentru finantarea viitoarelor achiziții, dar și ca scut de protectie în cazul unor perturbări pe piețele internaționale, a explicat miliardarul Leonid Fedun, acționar al Lukoil.
"Este dificil să intri pe piața financiară acum atât cu obligațiuni, cât și cu împrumuturi. Băncile sunt speriate, regulile sunt foarte stricte, plus pericolul sancțiunilor. A existat presiune din partea SUA asupra băncilor", a spus omul de afaceri, intr-un interviu acordat agentiei Bloomberg în ajunul adunarii anuale a actionarilor Lukoil.
Potrivit spuselor sale, pentru consolidarea rezervelor financiare, Lukoil va vinde, posibil anul viitor, acțiuni în valoare de cel puțin 1 miliard de dolari pe bursa din Hong Kong, posibil anul următor. în plus compania si-a propus sa scada cu aproape 25% cheltuielile destinate investitiilor.
Noua strategie a Lukoil ilustreaza impactul pe care îl are asupra marilor companii din Rusia criza survenita în relațiile dintre Moscova și Occident, după ce președintele Vladimir Putin a anexat în luna martie Peninsula ucraineană Crimeea. Printre altele, Lukoil a amânat în iunie planurile pentru vânzarea de eurobonduri în valoare de 1,5 miliarde de dolari.
"In fiecare dintre ultimii doi ani, s-au cheltuit 20 de miliarde de dolari, dar asa ceva nu se va mai repeta", a promis Fedun.
In 2011, productia totala de petrol a Lukoil a totalizat 90,7 milioane de tone, în scadere cu 5,5% fata de 2010.
Pe segmentul upstream, rata anuala compusa de crestere (CAGR) pentru titei și gaze naturale ar urma sa ajunga la 6% si, respectiv, 11%, în 2013-2015, pe fondul majorarii productiei de la zacamintele din Uzbekistan.
La rafinariile detinute de Lukoil în afara Rusiei productia va urca cu 7% în 2013 iar vanzarile de retail ar urma sa creasca tot cu 7% anul viitor.
Profitul net al Lukoil a crescut în trimestrul trei din 2012 cu 56,4%, datorita pretului mai ridicat al petrolului și taxelor de export mai scazute. în perioada iulie-septembrie 2012, Lukoil a obtinut un profit net de 3,51 miliarde de dolari, potrivit standardelor contabile GAAP, fata de 2,24 miliarde de dolari în perioada similara din 2011, în timp ce analistii estimau un profit de 3,13 miliarde de dolari.
Productia totala a Lukoil în trimestrul trei din 2012 a crescut cu 1,4%, la 2,16 milioane de barili echivalenti pe zi.
Perspectivele pietei.
Petrolul a devenit o resursa din ce în ce mai rara și din ce în ce mai costisitoare. Aceasta situatie este tot mai presanta pentru tarile industrializate care, în momentul de fata, au doar catevaoptiuni pentru a iesi din criza care s-a creat: sa caute sa descopere noi resurse de petrol, sa caute alte resurse energetice (cele solare de exemplu) sau sa se angajeze în razboaie pentru a controla cea mai mare parte din aceste resurse. Conform estimarilorspecialistilor, cererea mondiala de petrol va crește de la 78 milioane de barili pe zi în 2002 la 103 milioane barili în 2015 și va ajunge la 119 milioane barili în 2025.
Cea mai mare crestere a cererii este prevazuta pentru tarile emergente asiatice (inclusiv China și India) care se estimeaza ca vor concentra aproape jumatate din consumul mondial de petrol.O astfel de crestere impune o dublare a capacitatilor mondiale de rafinare și productie de la nivelul actual de 40 milioane barili zilnic. Aceasta sporire a capacitatilor de productie este asteptata în special din partea tarilor OPEC dar și a tarilor aflate în alte zone (Bazinul Caspic, America Latina sau Africa de Vest). Investitorii apreciaza ca existe suficiente capitaluri pe pieteleinternationale pentru a finanta aceasta dezvoltare a productiei, rata anuala de rentabilitate în acest domeniu fiind estimata usor peste 10%. Anul 2004 a marcat un moment de cotitura în evolutia preturilor pe piata mondiala a petrolului. Incepand cu acel an preturile au crescut vertiginos ajungand de la 36 $ / baril la peste 60 $ / baril în 2005 inregistrand un record în acest sens. în prezent, potrivit unui studiu al FMI, pretul petrolului risca sa se dubleze în 10 ani.
BIBLIOGRAFIE
Victor Danciu, Marketing Internațional, Ed. Economică, B., 2001, pag. 22
Nicolae Al. Pop, Ionel Dumitru, Marketing internațional, Ed. Uranus, B., 2001, pag. 51Blue LagoonSeljalandsfoss
"annual report". Lukoil Company websitepublisher=LUKoil. 2005. Retrieved 13 April 2014.
"OAO "LUKOIL" – Oil Production". Lukoil.com. Retrieved 14 May 2011.
http://russianamericanbusiness.org/web_CURRENT/articles/903/1/Lukoil%92s-investment-until-2021-to-top-$100bn-%96-Alekperov
www.petrom.ro
www.lukoil.ro
www.omv.ro
www.rompetrol.ro
Nu există motive pentru un salt al prețurilor, deoarece creșterea economiei mondiale rămâne “anemică” (prognoza FMI este de 3,6% în 2013, după o creștere de 3,3% în 2012), iar aceasta va presupune o stagnare a cererii de țiței. Oferta va fi stabilă grație majorării producției de țiței a SUA și a revenirii pe piață a unor țări, precum Sudanul, care va începe livrările în primul trimestru al anului 2013. Dar, spre sfârșitul anului, prețurile vor începe să scadă ca urmare a unei reduceri previzibile a cererii.
Experții în domeniu precizează, în context, că statele membre OPEC nu vor permite ca prețurile să coboare sub 100 $/baril. Ca răspuns, acestea își vor reduce producția. Iar, menținerea probabilă a instabilității politice din Orientul Mijlociu și din Africa de Nord va constitui un factor suplimentar care nu va permite țițeiului să ajungă sub nivelul corespunzător evoluției economiei mondiale.
Analiza efectuată de experții de la Roubini Global Economics arată că, în decembrie 2013, prețul petrolului Brent va atinge 105 $/baril, precizând că, exactitatea acestei estimări este destul de relativă, gradul de probabilitate fiind de 9%.
http://www.iem.ro/articole-sinteze-conjuncturale/427-analiza-pieei-internaionale-a-produselor-petroliere-in-perioada-31-decembrie-2-6-ianuarie-2013
Application of strategic management aims to anticipate changes and amendments to be made în an organization to ensure its development în a constantly changing environment –
Oprea, M., Managementul întreprinderii, Ed. Universității din Ploiești, 2004, p.77
Weaknesses are those characteristics that generate competitive disadvantages –
Băcanu,B., Practici de management strategic: metode și studii de caz, Ed. Polirom, Iași, 2006, p.133
http://www.econet-romania.com/files/document-2014-12-5-18755546-0-strategia-energetica-analiza-stadiului-actual.pdf
Bibliografie
http://www.lukoil.ro/apropo.php
https://ro-ro.facebook.com/LukoilRomania
http://doingbusiness.ro/financiar/raport/1345545/lukoil-romania-srl/
http://ro.kompass.com/c/lukoil-romania-s-r-l/ro002118/
http://www.lukoil.com/static_6_5id_29_.html
http://www.lukoil.com/static_6_5id_218_.html
http://www.lukoil.com/static_6_5id_285_.html
1. Danciu V. (2001), Marketing international, Editura Economica, Bucuresti.
2. E. Niculescu, O.C. Pricop (2003), Marketing in economia concurentiala, Editura Junimea, Iasi
3. E. Niculescu, O.C. Pricop (2004), Marketing: sinteze, teste, aplicatii, Editura Junimea, Iasi
4. Johansson J.G. (1997), Global Marketing, Irwin, Chicago.
5. Kotler Philip (1999), Managementul marketingului, Editura Teora, Bucuresti.
6. Kotler Philip (1999), Principiile marketingului, Editura Teora, Bucuresti.
7. P. Amerein, D. Barczyk, R evrard, F. Rohard, B. Sibaud, P. Weber (2002), Manual de marketing strategic si operational, Editura Teora, Bucuresti
8. Pop Al. N., Dumitru I. (2001), Marketing international, Editura Uranus, Bucuresti.
9. Sasu C. (1998), Marketing international, Editura Polirom, Iasi.
BIBLIOGRAFIE
Victor Danciu, Marketing Internațional, Ed. Economică, B., 2001, pag. 22
Nicolae Al. Pop, Ionel Dumitru, Marketing internațional, Ed. Uranus, B., 2001, pag. 51Blue LagoonSeljalandsfoss
"annual report". Lukoil Company websitepublisher=LUKoil. 2005. Retrieved 13 April 2014.
"OAO "LUKOIL" – Oil Production". Lukoil.com. Retrieved 14 May 2011.
http://russianamericanbusiness.org/web_CURRENT/articles/903/1/Lukoil%92s-investment-until-2021-to-top-$100bn-%96-Alekperov
www.petrom.ro
www.lukoil.ro
www.omv.ro
www.rompetrol.ro
Nu există motive pentru un salt al prețurilor, deoarece creșterea economiei mondiale rămâne “anemică” (prognoza FMI este de 3,6% în 2013, după o creștere de 3,3% în 2012), iar aceasta va presupune o stagnare a cererii de țiței. Oferta va fi stabilă grație majorării producției de țiței a SUA și a revenirii pe piață a unor țări, precum Sudanul, care va începe livrările în primul trimestru al anului 2013. Dar, spre sfârșitul anului, prețurile vor începe să scadă ca urmare a unei reduceri previzibile a cererii.
Experții în domeniu precizează, în context, că statele membre OPEC nu vor permite ca prețurile să coboare sub 100 $/baril. Ca răspuns, acestea își vor reduce producția. Iar, menținerea probabilă a instabilității politice din Orientul Mijlociu și din Africa de Nord va constitui un factor suplimentar care nu va permite țițeiului să ajungă sub nivelul corespunzător evoluției economiei mondiale.
Analiza efectuată de experții de la Roubini Global Economics arată că, în decembrie 2013, prețul petrolului Brent va atinge 105 $/baril, precizând că, exactitatea acestei estimări este destul de relativă, gradul de probabilitate fiind de 9%.
http://www.iem.ro/articole-sinteze-conjuncturale/427-analiza-pieei-internaionale-a-produselor-petroliere-in-perioada-31-decembrie-2-6-ianuarie-2013
Application of strategic management aims to anticipate changes and amendments to be made în an organization to ensure its development în a constantly changing environment –
Oprea, M., Managementul întreprinderii, Ed. Universității din Ploiești, 2004, p.77
Weaknesses are those characteristics that generate competitive disadvantages –
Băcanu,B., Practici de management strategic: metode și studii de caz, Ed. Polirom, Iași, 2006, p.133
http://www.econet-romania.com/files/document-2014-12-5-18755546-0-strategia-energetica-analiza-stadiului-actual.pdf
Bibliografie
http://www.lukoil.ro/apropo.php
https://ro-ro.facebook.com/LukoilRomania
http://doingbusiness.ro/financiar/raport/1345545/lukoil-romania-srl/
http://ro.kompass.com/c/lukoil-romania-s-r-l/ro002118/
http://www.lukoil.com/static_6_5id_29_.html
http://www.lukoil.com/static_6_5id_218_.html
http://www.lukoil.com/static_6_5id_285_.html
1. Danciu V. (2001), Marketing international, Editura Economica, Bucuresti.
2. E. Niculescu, O.C. Pricop (2003), Marketing in economia concurentiala, Editura Junimea, Iasi
3. E. Niculescu, O.C. Pricop (2004), Marketing: sinteze, teste, aplicatii, Editura Junimea, Iasi
4. Johansson J.G. (1997), Global Marketing, Irwin, Chicago.
5. Kotler Philip (1999), Managementul marketingului, Editura Teora, Bucuresti.
6. Kotler Philip (1999), Principiile marketingului, Editura Teora, Bucuresti.
7. P. Amerein, D. Barczyk, R evrard, F. Rohard, B. Sibaud, P. Weber (2002), Manual de marketing strategic si operational, Editura Teora, Bucuresti
8. Pop Al. N., Dumitru I. (2001), Marketing international, Editura Uranus, Bucuresti.
9. Sasu C. (1998), Marketing international, Editura Polirom, Iasi.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Strategii Concurentiale In Compania Lukoil (ID: 147095)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.