STRATEGIEI DE PIAȚĂ A ORGANIZAȚIEI ECONOMICE [624611]

1
CAPITOLUL 1. ROLUL FORȚELOR DE VÂNZARE ÎN APLICAREA
STRATEGIEI DE PIAȚĂ A ORGANIZAȚIEI ECONOMICE
1.1. STRATEGIA DE PIAȚĂ A ORGANIZAȚIEI ECONOMICE
De-a lungul timpului, o serie de autori au încercat să definească conceptual de
strategie. C onceptu l de strategie este un element de bază al științei managementului ce a
fost adoptat în marketing pentru a evidenția gestiunea relațiilor organiz ației în raport cu
piața.(Mitu, Sima & Uță, 2016)
Astfel strategia de piață reprezintă o componentă a strategiei de dezvoltare generală
a firmei prin care se urmărește stabilirea în mod sintetic a raportului dintre firmă și mediul
ambient, poziția pe care firma trebuie să și -o asigure în inter iorul mediului pentru a -și
realiza obiectivele.
O strategie de piață adecvată este aceea confoem căreia firma face o selecție
corectă a segmantelor de piață spre care își concentrează eforturile de marketing cărora li
se adresează cu produsul p otrivit pe care îl oferă în cel mai potrivit loc la prețul potrivit și
însoțit de o promovare corespunzătoare. (Mitu, Sima & Uță, 2016)
În literatur a de specialitate strategia de piață se mai întâlnește sub denumirea de
strategie de marketing, între cei doi termini neexistând diferențe de ordin conceptual și
metodologic. Conform lui Anghel (2001 ) formularea unor strategii de marketing
performante se fundamentează pe o serie de analize sistematice. Acestea din urmă trebuie
să clarific e modul în care întreprinderea trebuie să -și folosească forțele și mijloacele sale
pentru a -și utiliza în totalitate șansele pe piață și pentru îndeplinirea obiectivelor de
marketing. Strategiile de marketing reprezintă în aceeași măsură și direcțiile prin cipale
pentru conceperea instrumentelor de acțiune ale organizației, ținând cont de ciclul de viață
al produselor proprii și de particularitățile programelor de dezvoltare.
Strategia de piață – conținut și factori determinant . Strategia de marketing este
principalul instrument de marketing real prin care organizația modernă operaționalizează
însușirea unei viziuni de marketing, în scopul unei omponen adecvate.
Strategia de marketing este o component ă principal ă a politicii de mark eting a
organizației modern e prin care aceasta stabilește căile concrete de atingere a obiectivelor
pe care și le -a fixat, aceasta putând lua diverse concretizări: strategie de piață, strategie de
produs, strategie de preț, strategie de distribuție, strateg ie promoțională etc. (Florescu et al,
1992)

2
Echipele manageriale pornesc de la fundamentarea unei strategii de piață adaptată
resurselor ( componente , resurse financiare și forță de muncă) de care dispun, în scopul
atingerii unor obiective de piață, resp ective satisfacerea nevoilor consumatorilor în scopul
obținerii de profit. Pornind de la fundamentele economiei de piață, organizația modernă își
propune, nu numai obiective economice , dar și de natură socială, pentru armonizarea
intereselor sale cu cele ale comunității în care își desfășoară activitatea, obiectivele sociale
fiind concretizate în sintagma responsabilitate socială a corporației. (Mitu, Sima & Uță,
2016)
Pentru elaborarea și fundamentarea strategiei de piață este necesar să se re curgă la
analiza strategică, specialiștii consacrând patru metode care pot fi folosite în acest scop
(Dubois & Jolibert, 1994):
 Metoda BCG (Boston Consulting Group)
 Metoda GE/ McKinsey (General -Electric -McKinsey)
 Metoda PIMS ( Profit Impact of Marketing Strategy)
 Metoda Porter (după numele autorului)
Referindu -se la conținutul propriu -zis al strategiei de piață, Bower (1967) l -a
omponen prin mai multe omponent sau activități, care pot fi repre zentate
schematic astfel:

Figura 1.1. Etapele implementă rii strategiei de pia ță
Sursa – prelucrare proprie pe baza Mitu A., Sima V. & Uță D , Manual de Marketing, Editura Universității
Petrol și Gaz e din Ploiești, 2016, p.94
Formularea
scopurilor și a
obiectivelor
Identificarea
problemelor
cheie
Elaborarea unor
soluții alternative
specifice
Evaluarea
soluțiilor
alternative
Selectarea
strategiei
(variantei)
Implementarea
strategiei
stabilite
Monitorizarea
performanțelor
obținute

3
Toate aceste componente sau activități sunt operaționalizate în mod adecvat tipului
și domeniului de activitate al organizației moderne.
Pornindu -se de la componentele strategiei de marketing și de la analiza complexă a
mediului concurențial, se pune problema fundamentării unei strategii a decvate intereselor
organizației moderne, care sunt nu numai de natură economică, în esență, obținerea de
profit, ci și de natură socială.
Tipologia strategiilor de piață . Complexitatea factorilor care determină sau care
influențează activitățile concrete pe o anumită piață face dificilă găsirea unei strategii unice
care să răspundă concomitent tuturor exigențelor pieței. Din acest motiv, orice strategie de
mark eting presupune o abordare complexă, din mai multe puncte de vedere, literatura de
specialitate acreditând ideea existenței unei tipologii specifice strategiilor de marketing,
care sunt fundamentate pe ur mătoarele planuri (Balaure, 2002 ):
 Reacția specifică a organizației la fizionomia și dinamica mediului de piață;
 Modul de manifestare al cererii ;
 Comportamentul organizațional;
 Atitudinea organizației față de structurile pieței;
 Alternativele de dezvoltare.
Este evident că strategia de marketin g elaborată trebuie să aibă în vedere în mod
simultan toate aceste planuri de abordare, ceea ce induce o complexitate vădită pentru
activitatea de marketing real. Luând în considerare elementele enumerate mai sus, schița
strategiei de piață a unei companii puternice, cu o poziție stabilizată pe o anumită piață,
poate fi următoarea:
 Compania decide să aducă pe piață produse noi, modernizate, ceea ce o determină
să-și perfecționeze tehnologiile de fabricație;
 Pe planul cererii se cere problema dezvoltării ace steia;
 Comportamentul față de dinamica mediului de piață va fi de tip inovator, bazat pe
cunoașterea aprofundată a nevoilor și preferințele consumatorilor potențiali;
 Ca alternativă de poziție se va opta pentru o strategie diferențiată sau concentrată,
în funcție de segmentul sau segmentele vizate de noile produse;
 Ca alternativă de dezvoltare se va opta pentru diferențierea produselor etc.
Princip alele tipuri ale str ategiilor de pi ață sunt prezent ate în t abelul următor
(Florescu, 1992):

4
Tabel 1.1. Tipologia strategiilor de piață în funcție de p oziția firmei
Poziția firmei față de:
Dinamica
pieței Structur a pieței Schimbările
pieței Exigențele pieței Nivelul
competiției
Strategia
creșterii Strategia
nediferenți ată Strategia
activă Strategia
exigențelor
ridicate Strategia ofensivă
Strategia
menținerii Strategia
diferenți ată Strategia
adaptivă Strategia
exigențelor medii Strategia
defensivă
Strategia
restrângerii Strategia
concentr ată Strategia
pasivă Strategia
exigențelor reduse
Sursă – Florescu, C.&colab , Marketing, Editura Marketer ,București, 1993 , p.151

Mixul de marketing – instrument de implementare a strategiei de piață
Formarea strategiilor de piață reprezintă punctul centr al al programării de
marketing. Implementarea strate giei de marketing este un proces dificil ce se realizează
printr -un complex de acțiuni practice care reflectă viziunea organizației cu privire la
modalitățile concrete de atingere a obiectivelor stabilite, concentrată în noțiunea de mix de
marketing. (Mitu, Sima & Uță, 2016)
Mixul de marketing reprezintă setul de instrumente, tehnici de marketing pe care
firma le utilizează pentru a -și atinge obiectivele de marketing pe piața țintă.
Noțiunea de mix de marketing a fost atribuită lui Neil Borden, profesor universitar
la Harvard Business School, care inițial a identificat doisprezece elemente ale mixului de
marketing prin care se acționează asupra pieței: produs, preț, marcă, distribuție, vânzare
personală, publicitate plătită, prom ovarea vânzărilor, ambalarea, modul de prezentare,
servicii post -vânzare, manipulare sau logistică și cercetarea de marketing. (Mitu, Sima &
Uță, 2016)
Eugen McCarthy (1960) simplifică modelul la nivelul celor patru elemente
esențiale: produs, preț, plasare, promovare, acceptate de toată lumea sub formula de cei
“4P” (Product, Price, Place, Promotion).
La nivelul fiecăruia dintre cele patru component e ale mix -ului de marketing se
regăsesc adevărate constelații de instrumente din sele cționarea cărora rezultă așa -numitele
submix -uri (de produs, de preț, de distribuție și de promovare).

5
O influență însemn ată asupra deciziei privito are la mixul de m arketing, politic a și
strategia de marketing adoptate este da tă și de resursele financiare și um ane ale firmei,
precum și de modul de alocare a acestor a. (Smedescu, 2005)
Politic a firmei privind distribuire a fondurilor influențe ază activit atea de m arketing
de ansamblu a firmei, precum și eficienț a sa. Î n mod teoretic alocarea optimă a fondurilor
se face în așa fel încât diferitele instrumente de m arketing utiliz ate să genereze același
profit m arginal pentru unit atea monet ară cheltuită.
Speci aliștii în domeniu evidenți ază câtev a tendințe apărute în prezent în
marketingul mix al țărilor dezvolt ate:
 prețul c apătă un rol tot m ai mare în re alizarea echilibrului cererii cu ofert a. această
relație de feed -back între preț, cerere -oferă devine fo arte import antă în condițiile în
care resursele sunt tot m ai limit ate în r aport cu nevoile;
 reducerea relativă a puterii de cumpărare, produce schimbări radicale în stilul de
viață al oamenilor, în comportamentul lor de cumpărare și de consum;
 produsele cu prețuri accesibile întrunesc o adeziune sporită în rândul multor
segmente de consumatori. O asemenea tendință este tocmai efectul scăderii relative
a puterii de cumpărare;
 în acțiunile promoționale, accentul cade pe acțiunile de informare a
consumatoru lui. aceasta nu înseamnă că se renunță la manipularea consumatorului
prin reclamă și celelalte forme de promovare;
 sunt preferate tot mai mult canalele scurte de distribuție și formele de vânzare
directă, iar autoaprovizionarea se extinde. această tendință este rezultatul ponderii
mari pe care o au cheltuielile de distribuție în totalul prețului de vânzare, datorită
cărora uneori produsele ajung la consumatori la prețuri inaccesibile, cu toate că
producătorul le realizează la costuri competitive;
 cunoaște d imensiuni deosebite, distribuția inversă, care contribuie la reutilizarea
resurselor și la creșterea rolului serviciilor de întreținere și reparații.

1.2. FOR ȚELE DE VÂ NZARE CA INSTRUMENT DE APLICARE A
STRATEGIEI DE VÂNZARE A FIRMEI
O componentă specifică a sistemului de comunicare asociat organizației moderne o
reprezintă forțele de vânzare, care, deși în primele perioade de dezvoltare a marketingului

6
au fost incluse în politica de distribuție, reprezintă, în prezent, una din cele mai dinamice
componente ale politicii promoționale.
În deplină consonanță cu esența marketingului, forțele de vânzare se află în așa zisa
primă linie a activităților de marketing real, personalul de contact cu clienții fiind cel care
le realizeaz ă actele de vânzare -cumpărare. De pe această poziție de frontieră, între
producător și consumatorul final, forțele de vânzare sunt chemate să îndeplinească
obiective cum sunt (Zaharia, 2002):
 identificarea piețelor potențiale,
 vânzarea propriu zisă a produ selor sau serviciilor,
 definirea profilului clienților și localizarea lor geografică,
 culegerea de informații relevante despre clienți și concurenți,
 negocierea și încheierea de contracte,
 realizarea de activități de merchandising și publicitate la locul v ânzării,
 acordarea de consultanță tehnicăși comercială utilizatorilor industriali și
intermediarilor
 prestarea unor servicii de marketing legată de utilizarea produselor sau serviciilor.
Un aspect important al utilizării forțelor de vânzare se referă la structura acestora,
respectiv modalitatea în care sunt acestea organizate, în scopul realizării obiectivelor
organizației moderne. În principiu, forțele de vânzare pot fi struct urate, potrivit specificului
produselor sa u serviciilor companiei, astfel (Mitu, Sima & Uță, 2016) :
 teritorial (cea mai simplă structură, care permite definirea clară a sarcinilor
agenților de v ânzări și cheltuieli rezonabile de deplasare) ;
 pe produse ( atunci când o com panie are o gam ă diversificată ; prezintă dezavantajul
suprapunerii vizitelor mai multor agenți de vânzări ai aceluiași furnizor la același
benef iciar) ;
 pe clienți (permite o bună concentrare a eforturilor de vânzare la nivelul diferitelor
categorii de clienți, potrivit nevoilor lor specific e);
 de o manieră complex ă (presupune specializări ale forțelor de vânzare pe zone și pe
produse, pe zone și pe piețe, pe produse și pe piețe sau pe zone, produse și piețe).
Specialiștii în marketing au ajuns la concluzia că nu poate fi nega tă importanța
deosebită pe care o are forța de vânzare din cadrul unei organizații. Indiferent de tipul
organizației (comercială sau nonprofit), aceasta va urmări să -și vândă cât mai bine

7
produsele, serviciile sau ideile. Ca urmare, accentu l va fi pus puternic pe forța de vânzare,
pe abilitatea acesteia de a identifica piața țintă și de a vinde consumatorilor.
1.3. FORȚELE D E VÂNZARE CA INSTRUMENT DE IMPLEMENTARE A
STRATEGIEI PROMOȚIONALE A FIRMEI
Strategia de promovare a apărut din nevoia găsirii unui raport optim între eforturi și
rezultate și urmărește găsirea unui dozaj corespunzător al diferitelor variabile
promoționale, pentru ca acți unea lor conjugată să ducă la cele mai bune rezultate.
Strategia promoționala manevrează tehnicile de promovare și le combină în mixuri
promoționale, perfect adaptate întreprinderii, obiectivelor, resurselor de care dispune,
pieței, etc.
Strategia de promovare se individualizeaza prin :
 obiective de comunicare urm ărite,
 un buget specific de promovare,
 alegerea mediilor de comunicare,
 alegerea mesajelor,
 stabilirea mixului de promovare cu tehnicile aferente,
 execu ția acțiunilor de promovare,
 controlul comunic ării și ajustarea procesului de comunicare.
Ca tehnică de comunicare de natură prom oțională, forța de vânzare ocupă o poziție
semnificativă în cadrul opțiunilor pe care o organizație le poate avea pentru a -și atinge
obiectivele sale generale.
Forța de vânzare este considerată ca fiind o componentă a sistemului
comunicațional al organizaț iei, tocmai datorită avantajelor oferite și anume:
 contactul direct cu consumatorii și adaptarea rapidă la nevoile acestora,
 interactivitatea relației vânzător -client,
 participarea activă a forței de vânzare până în momentul finalizării vânzării,
 asumare a rolului de consultant în procesul vânzării etc.
Organizațiile vor fi interesate să -și perfecționeze această tehnică de comunicare,
deoarece prin intermediul forțelor de vânzare pot fi atinse obiectivele vizate.
Obiectivele urmărite prin aplicarea aces tei tehnici trebuie transformate în ținte
realiste și pot avea în vedere următoarele:
 creșterea cifrei de afaceri a organizației;

8
 comunicarea eficientă cu publicul vizat;
 promovarea unui nou produs pe piață;
 dezvoltarea unor strategii capabile să “ împingă” produsul către consumatori;
 selectarea consumatorilor care sunt într -adevăr interesați de un anumit produs;
 construirea și menținerea unei imagini favorabile produselor și organizației;
 crearea și păstrarea unor relații puternice, de durată, cu consumatorii efectivi;
 atragerea unor consumatori potențiali către produsele organizației.
Pentru a reuși în această activitate de vânzări se impune respectarea unor reguli de
bază:
 se pornește de la cunoașterea nevoilor consuma torilor astfel încât produsele sau
serviciile oferite de organizație să corespundă acestor nevoi ;
 sunt com ercializate clienților, nu produsele sau serviciile firmei ci beneficiile
acestora ;
 între vânzător și cumpărăt or trebuie să existe o comunicare bine construit ă care să
funcționeze perfect;
 meseria de vânzător solicită implicare ma ximă;
 satisfacția clientului este punct ul de importanță maximă în activitatea de vânzare ,
fiecare acțiune fiind întreprinsă cu scopul de a asigura satisfacerea clienților ;
 între vânză tor și cumpărător trebuie să se realizeze o relație de tip câștig -câștig, în
care ambele părți implicate să obțin ă beneficii;
 clientul nu trebuie înșelat cu privire la calitatea unui produs sau serviciu. Astfel,
dacă vânzătorul nu este convins de calitatea și beneficiile oferite de acesta, atunci
trebuie să comunice și clienților pentru a se păstra o relație stabilă între cei doi
parteneri;
 vânzătorul trebuie să zugrăvească imagini clare ș i cât mai reale care să -i permită
clientului să ia decizia de cumpărare;
 tehnicile de vânzare utilizate trebuie să conducă către obținerea vânzării, dar deși
acestea sunt adevărate scenarii de vânzare nu trebuie să manipuleze clientul;
 reputația vânzăt orului este un atu forte acestuia și de aceea, aceasta trebuie
construită în timp, în mod conștient și activ;
 comunicarea dintre cei doi parteneri se bazează atât pe transmiterea informațiilor
(în ambele sensuri), dar mai ales pe ascultarea dorințelor și nevoilor clientului;
 obiecțiile clientului se tratează cu mare atenție , utilizându -se tehnici speciale;

9
 onestitatea, lipsa exagerării, flexibilitatea, creativitatea, perseverența, inițiativa
sunt doar câteva dintre cele mai importante caracteristici cerute unui agent de
vânzări.
Aceste reguli de bază constituie un adevărat cod al reușitei pentru cei ce doresc să –
și construiască o carieră de succes în vânzări. Cu cât mediul competițional este mai
dinamic, cu atât abilitățile în vânzări vor fi avantaje sigure pentru cei ce le dețin.
Meseria de vânzător este deosebit de atractivă și de complexă, deoarece se încearcă
ca fiecare client să fie tratat în mod distinct în conformitate cu nevoile și exigențele sale.
Ca atribuții specifice unui agent de vânzări amintim:
 să identifice piețele potențiale (consumatori efectivi + consumatori potențiali, numiți și
prospecți);
 să atragă noi consumatori pentru produsele comercializate; această activitate numindu –
se prospectare;
 să vândă mai mult consumatorilor efe ctivi. Aceasta poate fi o activitate de rutină în
condițiile în care oferta nu se modifică în sensul adăugării unor noi caracteristici. Aici
intervine construirea unei relații de durată, bazate încredere și satisfacție cu partenerii;
 să culeagă informa ții despre clienți;
 să construiască profilul clienților utilizându -se criterii geografice, socio -demografice,
psihografice și comportamentale;
 să construiască relații pe termen lung cu clienții bazate pe încredere și respect reciproc;
 să culeagă informații despre concurenți construind apoi, o fișă a principalilor
concurenți;
 să rezolve eventualele probleme ale clienților legate de produsul/serviciul oferit;
 să furnizeze servicii clienților (rezolvarea plângerilor, returnarea produ selor deteriorate,
oferirea unor mostre…);
 să acorde consultanță tehnică utilizatorilor industriali;
 să acorde clienților servicii postvânzare (reparații gratuite, consultanță…);
 să desfășoare acțiuni de merchandising și publicitate la locul vânzării ;
 să negocieze și să încheie contracte.
Pentru a îndeplini cu succes aceste atribuții, forța de vânzare trebuie să dețină
anumite aptitudini, cum ar fi abilitatea de a comunica, persuasiunea, perseverență,
echilibru mental, autoîncredere, ambiție, entuz iasm, cooperare, optimism.

10
De fapt, numeroși practicieni au ajuns la concluzia că cea mai importantă calitate a
unui bun agent de vânzări este și rămâne reputația. Aceasta se construiește în timp și
trebuie păstrată atent, deoarece orice greșeală conștient ă sau mai puțin conștientă poate
conduce în timp la distrugerea reputației, ceea ce va avea un efect negativ asupra relației
dintre cei doi parteneri.
Șansele de reușită în această meserie par a fi mai mari pentru cei ce dețin abilități
native în acest do meniu, dar în prezent, există cursuri de pregătire pen tru forța de vânzare,
programe de training care permit dobândirea unor competențe de bază necesare
desfășurării activității de vânzare.

1.4. ORGANIZAREA ȘI GESTIONAREA FORȚELOR DE VÂNZARE ALE
UNEI ORGANIZAȚII ECONOMICE
Organizarea activității forței de vânzare presupune luarea unor decizii privind
stabilirea criteriilor de organizare (geografic, produse, clienți, funcții), stabilirea numărului
de agenți de vânzări necesari, determinarea zonei de vânzări a fiecărui agent economic,
stabilirea sarcinilor de muncă. Astfel, între agenții de vânzări nu trebuie să existe diferențe
semnificative în privința sarcinilor de muncă pe care le au de îndeplinit, decât în măsura în
care acestea sunt corelate cu o remunerație corespunzătoare.
De regulă, se al ege drept criteriu de organizarea a activității acela care va permite o
eficientizare a activității desfășurate prin obținerea unor zone echivalente în privința
volumului de muncă prestată.
Pentru a maximiza vânzările organizației fiecare agent de vânzări trebuie să dețină
un teritoriu de vânzări proporțional cu veniturile potențiale ce pot fi obținute dar și cu
numărul clienților actuali și potențiali din zona respectivă.
Dimensionarea forței de vânzăre trebuie să țină cont de sarcinile care sunt atribuite
acesteia și de nevoile de dezvoltare ale organizației. Astfel, se calculează cât mai exact
timpul total de care dispune un agent de vânzări pe parcursul unei zile și a unei săptămâni,
repartizat pe sarcini specifice (de exemplu, număr vizite la clienți, număr telefoane date
prospecților, alte activități).
La stabilirea teritoriului de vânzări se ține cont de o serie de elemente:
 dacă sarcinile de muncă sunt mai complexe atunci suprafața teritoriului ce va fi
acoperit trebuie să fie mai mică;

11
 dacă cum părarea produsului sau serviciului oferit este frecventă, atunci suprafața
teritoriului va fi mai mică;
 cu cât teritoriul este mai profitabil (potențial ridicat al volumului vânzărilor) cu atât
suprafața acoperită va fi mai restrânsă;
Capacitatea agent ului de vănzări este și ea importantă, deoarece obligă la
respectarea unor norme etice. Există situații în care un agent de vânzări cu vechime și
rezultate excelente are probleme legate de sănătate, vârstă înaintată, familie etc. și atunci
este necesară o readaptare a sarcinilor deținute de acesta la potențialul său actual. În felul
acesta munca acestuia prestată până în momentul de față este apreciată ca fiind de valoare
pentru organizație.