Strategie de Marketing Direct la Teatrul National Bucuresti

Lucrare de disertație

Strategie de marketing direct

Studiu de caz

Teatrul Național București

Introducere

De-a lungul anilor comunicarea de marketing a organizațiilor a devenit din ce în ce mai complexă, astfel încât fiecare companie a adaptat o viziune strategice privind comunicarea în mediul de afaceri. Datorită conceptului de globalizare și la nivel de comunire globală scopul organizațiilor a fost acela să valorifice potențialul comunicării de marketing apelând la o strategie bine definită. Comunicarea cu ajutorul instrumentelor de marketing direct presupune multe avantaje,, este personal, empatic, presupune costuri mici și este măsurabil.

În lucrarea de fată se prezintă strategia de marketing direct pentru Teatrul Național București pe care o propun. Această strategie vine o dată cu modificările care se petrec în acest moment la TNB și care s-au finalizat, cum ar fi posibilitatea achiziționări biletelor online de pe site-ul teatrului, având dorința să fructific aceste schimbări nu doar utilizând mijloace de comunicarea în masă că până acum și să utilizez atât vechile instrumente ale marketingului direct, cât și cele noi.

Lucrarea ”Strategia de marketing direct pentru compania Greenfield” este structurata în trei capitol, după cum urmează:

Capitolul I: “Strategia de marketing direct – concept, conținut și modalități de evaluare a eficienței sale”, așa cum reiese și din denumire, în acest capitol sunt reprezentate noțiunile teoretice despre marketingul direct, definiție, instrumentele necesare implementării campaniei, strategia de marketing direct și eficientă implementării strategiei.

Capitolul II: “Teatrul Național București pe piața culturală românească” analizează activitățile de distribuție și de comunicare ale organizației, sunt prezentate dimensiunile pieței culturale romanești și un scurt isotric al teatrului TNB.

Capitolul III: “Strategia de marketing direct recomandată Teatrul Național București” pe care o propun se adresează atât Business-to-Consumer, cât și Business-to-Business, utilizând instrumente diferite de marketing direct și resurse diferite, iar în finalul acestui capitol impactul estimat al campaniei este măsurat pe trei niveluri de eficiență/performanță: un nivel median, specific rezultatelor generate în mod obișnuit de utilizarea instrumentelor de marketing direct, un nivel „optimist”, specific unei performanțe mai bune comparativ cu nivelul median, respectiv un nivel „pesimist”, specific unei performanțe mai slabe comparativ cu nivelul median.

Capitolul 1. Strategia de marketing direct – concept, conținut și modalități de evaluare a eficienței sale

Marketingul direct – concept, instrumente și modalități de integrare în cadrul organizației

Conținutul strategiei de marketing direct a organizației

Evaluarea eficienței implementării strategiei de marketing direct

Capitolul 2. Teatrul Național București pe piața culturală românească

2.1. Teatrul Național București – scurt istoric, domeniu de activitate, misiune, valori și obiective

2.2. Dimensiunile și caracteristicile pieței culturale românești

2.3. Analiza activității de distribuție a Teatrul Național București

2.4. Analiza comunicării de marketing a Teatrul Național București

Capitolul 3. Strategia de marketing direct recomandată Teatrul Național București

3.1. Contextul formulării strategiei de marketing direct

3.2. Conținutul strategiei de marketing direct recomandate

3.3. Impactul estimat al implementării strategiei de marketing direct recomandate

Concluzii

Bibliografie

Anexe

Capitolul 1. Strategia de marketing direct – concept, conținut și modalități de evaluare a eficienței sale

Marketingul direct – concept, instrumente și modalități de integrare în cadrul organizației

Conceputul de marketing direct este rezultatul unei evoluții firești a marketingului, datorat dezvoltării rapide și intensificării mediului concurențial. Consumatorul este factorul cel mai important care duce la diversificarea acestui concept prin obiceiurile, preferințele și exigențele lui.

Pornind de la un principiu simplu și anume comunicarea dintre organizație și clienți este directă, implicit orientată către clienți, dezvoltarea marketingului direct nu a fost rapidă.

Marketingul direct a fost definit și a reținut atenția, din prisma a ceea ce este dar și a ceea ce nu este, încercându-se a se preciza ”că orice definiție reprezintă o limitare” (Anon., 2013, p. 40). Marketingul direct nu este un mijloc de comunicare în masă, și nu este un canal de distribuție.

Încă din secolul al XIX-lea, marketingul direct își face apariția în Statele Unite, într-o perioadă în care acesta a răspuns foarte bine necesitaților proprietarilor de ranch-uri, minerilor izolați, coloniștilor și noilor diviziuni teritoriale, oferind posibilitatea trimiterii comenzilor prin poștă. Din cauză că marketingul direct s-a dezvoltat pe parcursul timpului, primele definiții nu erau unele complexe cum ar fi cea dată de W. Pride și C.O.Ferrel: “o metodă de distribuție în care tranzacțiile dintre cumpărător și vânzător sunt realizate fără intervenția unui vânzător și în absența unei unități comerciale” (Pride & Ferrel, 1991, p. 376) sau cea dată de J.L. Ferry care “include o serie de modalități de comercializare a produselor în absența magazinului…reprezentând utilizarea mediilor non-personale pentru a prezenta produse consumatorilor care, ulterior, le cumpăra prin corespondența sau telefon”, (Ferry, 1987, p. 17) dar se observă prezența conceptului de vânzare la distanță și existența relaționării directe dintre ofertant și purtătorul cererii.

În funcție de cele prezentate mai sus se poate defini marketingul direct. A reținut atenția din literatură de specialitate, definiția dată de Asociația de Marketing și anume “un sistem interactiv de marketing care utilizează unul sau mai multe medii publicitare pentru a obține un rezultat cuantificabil și/sau a finaliza o tranzacție într-un domeniu oarecare (www.the-dma.org). În urma studiului realizat de grupul de referință WEFA la îndemnul Asociației Americane de Marketing Direct cu privire la impactul economic al dezvoltării marketingului direct asupra Statelor Unite și elaborării unui model economic pentru realizarea de previziuni, marketingul direct a fost definit ca fiind “ comunicație directă cu un consumator individual sau instituțional menită să genereze un răspuns sub forma unei comenzi (a unei comenzi directe), a unei cereri de informații (pregătirea vânzării) și/sau vizită la un magazin sau un alt loc pentru cumpărarea unui anumit produs său serviciu (creare de trafic)”. ????????????????????????

Cele trei obiective sunt explicate ulterior astfel, comenzile directe cuprind totalitatea acțiunilor comunicaționale cu răspuns direct cu scopul finalizării tranzacțiilor. Pregătirea vânzării include toate acțiunile comunicaționale cu răspuns direct, care au ca scop sporirea interesului clienților față de produs și totalitatea mijloacelor prin care acesta poate solicita și primi informații suplimentare despre produse sau servicii. Ultimul obiectiv este crearea de trafic ce are ca scop îndemnarea clientului potențial spre cumpărarea produsului său serviciului promovat.

Având ca repere definițiile anterioare, definiția românească a marketingului direct reprezintă “ansamblu de concepte, tehnici și instrumente de marketing, concretizat într-un demers orientat direct, personalizat și interactiv către consumator, urmărind generarea unei reacții cuantificabile a acestuia (concretizată în cumpărarea unui produs sau serviciu, solicitarea unor informații suplimentare din partea organizației, furnizarea de informații despre caracteristicile și comportamentul sau de cumpărare și consum, interacțiunea cu punctele tradiționale de marketing și/sau de vânzări ale organizației) și crearea unei platforme relaționale de marketing pe termen lung” (Vegheș, 2003, p. 37).

Principalele instrumente ale marketingului direct sunt: vânzarea prin corespondență, mailing-ul (direct mail-ul), telemarketingul, publicitatea cu răspuns direct, aplicațiile telematice, marketingul online și marketingul mobil.

Mailing-ul (direct mail-ul) este cel mai utilizat instrument, de aceea este deifinit și ca fiind instrumentul tradițional al marketingului direct care include “toate acțiunile combinaționale cu răspuns direct prin intermediul poștei sau al altor servicii de expediere, realizate folosind cataloage, cărți poștale, pachete de cărți poștale, scrisori, broșuri, pliante, fluturași, casete video, casete audio, dischete și articole promoționale. Sunt incluse toate acțiunile specifice organizate de către întreprindere sau cu sprijinul unui prestator extern specializat în vederea vânzării imediate a unui produs său serviciu, identificării unui client potențial sau crearea de trafic la punctele de vânzare” (Claeyssen, et al., 2009, p. 261). În continuare mailingul „rămâne un excelent suport de prospectare și de seducere”. (Claeyssen, et al., 2009, p. 261) Rata de răspuns a unui mailing comparativ cu e-mail va fi superioară, dar costurile vor fi mai mari. Potrivit studiului SOFRES, 96% dintre francezi au o cutie poștală, 75% apreciază primirea acestui tip de corespondență, iar rata de citire a acestuia este între 60%- 90%. (Claeyssen, et al., 2009, p. 262)

Bus- mailingul: este utilizat în domeniul B2B, sunt mesaje simple, grupate într-un sigur plic, în format 15×10.5 cm, costurile sunt mici, iar randamentul este scăzut între 0.5% și 0.8%.

Materialul publicitar fără adresă: este un suport tipărit al marketingului direct, care este numit și publicitate neadresata în cutia poștală. Acesta este distribuit în plic sau sub forma unui prospect, a unui flyer sau minicatalog nepersonalizat, cu un cost de distribuție redus și care totuși este un foarte bun instrument de creare de trafic.

Vânzarea prin corespondență: este instrumentul clasic al marketingului direct. Catalogul este instrumentul de comunicare întrebuințat vânzării directe a produselor și serviciilor. Ulterior, comerțul electronic a înlocuit vânzarea prin corespondența și de aceea vânzarea directă a devenit obiectivul secundar în campaniile de marketing direct. Principalele avantaje sunt: acoperirea națională, produsele sunt vândute potențialilor clienți, iar ca dezavantaje costurile sunt foarte mari și alegerea produselor este una delicată.

Aziliajul: este utilizat de societăți care vând la distant, atașând oferta comperciala la coletele sau corespondenta administrativă, dar care au un randament redus de 0.1%-0.5%. (Claeyssen, et al., 2009, p. 272)

Telemarketingul și-a făcut apariția la începutul anilor ′80 în Statele Unite, Iar dezvoltarea sa a fost una foarte rapidă. Acesta este primul instrument de marketing direct constituit pe baza unui suport tehnologic, ulterior fiind completat de suportul IT. Dialogul se realizează printr-un scenariu telefonic între organizație și consumator. Acest suport poate fi utilizat în transmiterea outbound și/sau recepția de apeluri inbound. (Claeyssen, et al., 2009, p. 268) Transmiterea de apeluri pot fi utilizate în mai multe scopuri cum ar fi: prospectarea , fidelizarea clientului, pentru contactarea clienților care au primit anterior un e-mail sau mailing astfel încât în urma apelului să se poate stabili o întrevedere sau chiar pentru a realiza o vânzare. Recepția de apeluri pe lângă serviciile clasice de tip relații cu clienții, oferă segmentului ținta un mijloc rapid și economic pentru a răspunde ofertei: număr verde, indigo și azur.

Publicitatea cu răspuns direct:

Principalele instrumente folosite sunt:

publicitatea în presă cu răspuns direct: reprezintă „ansamblul spațiilor publicitare cu răspuns direct, inserturilor publicitare autonome și alte inserturi publicitare utilizate în publicațiile cotidiene sau periodice, locale, regionale sau naționale, în vederea vânzării imediate a unui produs său serviciu, identificării unui client potențial sau creării de trafic la punctele de vânzare” (Vegheș, 2003, p. 36). Anunțul în presa are același scop ca publicitatea în presa și anume de a obține un răspuns direct din partea cititorului, dar până anterior s-a rezumat la cuponul detașabil fiind înlocuit în prezent cu un număr de telefon sau un site web.

publicitatea radio cu răspuns direct: este un mijloc de comunicare în masă cu largă difuzare, însă permite accesul la un public mult mai bine țintit. (Claeyssen, et al., 2009, p. 282) Cu un cost reltiv mic și utilizat la un nivel local, radioul crează trafic spre un punct de vânzare, un site sau un număr de telefon.

publicitatea TV cu răspuns direct: include „toate acțiunile comunicaționale cu răspuns direct realizate prin intermediul canalelor de televiziune locale, naționale sau prin cablu, în vederea vânzării imediate a unui produs său serviciu, identificării unui client potențial sau creării de trafic la punctele de vânzare” (Vegheș, 2003, p. 36).

Pentru a putea măsura eficienta unei campanii televizate se utilizează doi termeni: acoperirea și frecvența. Acoperirea reprezintă numărul de case la care ajunge mesajul și frecvența măsoară de câte ori a văzut telespectatorul acel mesaj pe o perioadă de timp. Televiziunea interactivă (Tvi) „permite telespectatorilor să interacționeze cu programul său cu ajutorul telecomenzii” (Claeyssen, et al., 2009, p. 281), având posibilitatea să intre în posesia informațiilor suplimentare despre produs sau să ceară trimiterea acestora prin poștă.

Aplicațiile telematice: Telematica reprezintă “ansamblul serviciilor de telecomunicații furnizate suplimentar serviciilor telefonice sau telegrafice, care folosind tehnici de teleprocesare, permite utilizatorului să primească sau să transmită informații cu caracter public și privat sau să efectueze operațiuni cum sunt consultarea de fișiere, rezervări, tranzacții comerciale sau bancare.

Serviciile telematice nu includ difuzarea programelor radio sau TV.”( www.itu.int)

Principalele instrumente sunt:

aplicațiile text – sunt reprezentate prin serviciile de audiotext, teletext și videotext. Acestea au reprezentat o etapă intermediară în crearea unui alt mediu de comunicare care poate să permită atât comunicarea personalizată și interactivă cu totalitatea consumatorilor. Datorită apariției internetului, audiotextul este singura aplicație benefică în momentul actual.

aplicațiile tip Minitel / Infokiosk: se pot utiliza ca instrumente de comunicare directă în pregătirea vânzării produsului său serviciului și în campanii de marketing direct. Ca principale avantaje ale aplicației Mintel, se pot identifica următoarele: „accesul simplu și rapid la oferta de produse și servicii promovată și fiabilitatea și securitatea rețelei sale de servere și terminale” (Susanu, 2010, p. 61).

fax-mailing-ul: succesul unei campanii de fax-mailing se datorează unor elemente cheie (Susanu, 2010, p. 65): calitatea bazei de date folosită, mesajul creat și utilizat, stabilirea momentului desfășurării campaniei de fax-mailing, asigurarea suportului tehnic, proceduri și reguli pentru monitorizare. Faxul este recomandat pentru trimiterea ofertelor de produse și servicii, anunțarea unor reduceri de prețuri într-un mod rapid, utilizând numeroase softuri, dar care trebuie gândite în alb și negru, cu un font nu forte mic și care nu trebuie să depășească 2 pagini.

Principalele elemente de marketing online sunt:

e-mail marketing: “Este un foarte bun instrument de suport utilizat în campanii integrate, dar poate fi și un instrument de creștere a notorietății unui brand în rândul viitorilor consumatori” (www.results.ro) și poate fi folosit pentru a trimite atât text, cât și orice fel de date (Orzan, 2004, p. 27): fișiere, imagini ale produselor noi, rapoarte de vânzare sau grafice de prețuri. Pe lângă principalul avantaj, și anume costul de producție și de difuzare foarte scăzut, comparativ cu alte canale de comunicare, “o operațiune de e-mailing costă aproximativ de 5-10 ori mai puțin decât o operațiune de marketing direct poștal. Acest cost redus permite utilizarea e-mail-ului pentru a comunica mai des cu clienții și prospecții, în scopul de a întreține cu ei un contact recurent, propice transformării și/sau recontactării” (Claeyssen, et al., 2009, p. 264), este și o foarte bună modalitate de promovare în stimularea vânzărilor și în campaniile de loializare. Pentru că o campanie de e-mail să fie eficientă, instrumentul de marketing direct trebuie utilizat în mod corespunzător, deoarece aceasta poate fi perceput ca spam. Baza de date face parte din una dintre condițiile de eficiență, iar aceasta trebuie să fie permanent actualizată și grupată pe segmente, informațiile trebuie să fie relevante pentru publicul țintă și trebuie avut în vedere stabilirea unor strategii bine definite.

comerțul electronic: reprezintă o ”nouă modalitate de implementare a vânzării prin corespondență, regulile generale de proiectare, organizare și desfășurare a activităților și campaniilor specifice acesteia fiind aplicate cu adaptările de rigoare, impuse de mediul de comunicare folosit – internetul” (Vegheș, 2003, p. 37).

publicitatea online: implică activitatea de comunicare directă prin intermediul căreia organizația comunică clienților actuali sau potențiali informații legate de produse, servicii, mărci, evenimente, cât și informații despre sine.

utilizarea site-urilor web, blogurile, podcast-urile, vlogurile și alte wiki: Pe site-urile web sunt din ce în ce mă multe campanii de marketing direct on-line și off-line care invită destinatarii să răspundă printr-un formular sau cu o vizită pe site. Blogurile sunt site-uri web dinamice, pe platformă gratuită, ce oferă posibilitatea autorului să le actualizeze ușor, permite cititorilor adăugarea de comentarii ce pot fi citite de toți vizitatorii și oferă posibilitatea companiilor să afle permanent părerea consumatorilor despre ele. Podcast-urile sunt video-uri care se găsesc pe site-uri sau bloguri ce pot fi vizualizate cu MP3 player Apple. Wiki este un site dinamic în care fiecare internaut are posibilitatea să modifice paginile existente.

Search marketingul: este de două tipuri: listarea naturală și listarea plătită. Prima are ca scop apariția site-ului printre primele rezultate afișate de browser, iar cea de a doua are mai multe mecanisme: alegera unor cuvinte cheie, poziționarea cuvintelor cheie în titlu, reactualizarea curenta a pagânilor web sau numărul de linkuri care trimit către pagină web.

Bannerele: “reprezinta o foarte puternica unealata promotionala” (Orzan, G., Orzan, M.,2007,p.55) care se adresează unor anumite segmente ținta: informaticieni, specialiști, studenți, acestea au scopuri diverse: realizarea unei campanii de imagine, prospectarea de clienți și se poziționează în funcție de câteva criterii:” centre de interes ( site-uri tematice), localizare (site-uri locale), criterii sociodemografice ( afișaj dinamic al bannerelor în funcție de informațiile furnizate anterior). „

Afilierea: „este un procedeu prin care un site comercial plătește o rețea de site-uri afiliate care îi vor promova diferite suporturi publicitare și îi vor aduce vizitatori sau/ și clienți”.

grupurile de discuții: reprezintă totalitatea consumatorilor atât efectivi, cât și potențiali care cu ajutorul internetului dezbat interese comune.

Marketingul mobil:

Principalele instrumente folosite sunt:

SMS-ul: „Simplu, rapid, interactiv, nominal, personalizabil, relativ ieftin, având toate caracteristicile necesare pentru o utilizare în marketingul direct eficientă și promițătoare”.. Acesta poate folosit în prospectare și fidelizare, adresându-se în general unui public tânăr cu vârste cuprinse între 15 și 35 de ani, dar poate oferi clienților și valoare adăugată, utilizând diverse aplicații: quizz (se pot realiza schimburi de întrebări și răspunsuri), vot, dedicații, instant win (participarea la un joc cu câștig imediat), microplăți, descărcare de logouri/ sonerii și chat

MMS-ul: a apărut ca o îmbunătățire a serviciului de SMS, ceea ce permite expedierea de mesaje care să conțină atât caractere alfanumerice, cât și fișiere, fotografii și fișiere audio/video.

Campaniile de marketing mobile sunt de două tipuri: push “ presupune imprimarea unui impuls produsului, acesta este împins către consumator” (Popescu, 2012, p. 5), recomandat pentru lansarea sau promovarea produselor și serviciilor și pull “impulsul este preluat de consumator, care va fi atras către produs” (Popescu, 2012, p. 5) și are ca obiectiv transformarea datelor trimise de respondent în baze de date.

Bluetooth marketing: este modul de comunicare prin rețele wireless/bluetooth ce implementează conceptul de marketing de proximitate, datorită acestor tehnologii se pot lansa mesaje de marketing pe terminalele mobile care se află în proximitatea emițătorului.

Couponing mobil: reprezintă un cupon electronic solicitat sau trimis pe telefonul mobil care poate fi folosit pentru a beneficia de o reducere financiară sau de reduceri la achiziționarea unui produs său serviciu.

Codurile QR: permit utilizatorilor de telefoane mobile, cu camera incorporata, într-un timp scurt să intrare în posesia unor informații fără a fi nevoie să le ceară. M-comertul se dezvolta datorită acestui instrument, deoarece apare în multe mesaje publicitare și consumatorii au posibilitatea să intre în posesia descrierii produselor sau serviciilor și cumpărării acestora doar cu o scanare.

Alți autori considera că fac parte din lista instrumentelor de marketing direct și următoarele:

Terminale interactive: sunt utilizate în mare parte de supermarketuri, pentru a oferi bonuri de reducere la cerere, corespunzatoare profilului persoanei care deține cardul, pentru ca posesorii să nu mai primească mailinguri.

Street marketingul și marketingul evenimențial: este utilizat pentru prospectarea segmentului tinta direct în locurile pe care aceștia le frecventează, prin intermediul unor cupoane sau chestionare ce pot fi completate on-line sau off-line;

Dar exista controversa, deoarece acestea nu au toate caracteristicile specifice marketingului direct: personalizat, direct, interactiv.

Modalități de integrare în cadrul organizației a marketingului direct:

Un studiu realizat în 2009 de către Linea Directă Comunications arata că România se află printre ultimele state în ceea ce privește gradul de integrare a activităților specifice marketingului direct la nivelul organizațiilor autohtone. (Gherman, 2010, p.29) Acest lucru se datorează managerilor care prefer instrumentele marketingului tradițional și nu au în vedere caracterisiticile instrumentelor de marketing direct. Datorită procesului de dezvoltare a economiei și a competiției acerbe, integarea marketingului direct a devenit o preocupare a fimelor romanești. În primul rând, pentru a începe procesul de integrare a marketingului direct , companiile tebuie să înțeleagă conceptul de marketing direct, astfel încât să îl poată diferenția pe acesta de vânzarea directă, vânzarea prin corespondența sau vânzarea perosnala. Confuziile dintre marketingul direct și vânzarea directă, dintre marketingul direct și vânzarea personală, sau dintre marketingul direct și vânzarea prin corespondența sunt doar câteva dintre cele mai frecvente greșeli comise în interpretarea marketingului. 

Tehnicile și instrumente specifice marketingului direct trebuie folosite în mod corect, astfel reacțiile consumatorilor vizați nu vor apărea. În conceperea unei campanii de marketing direct trebuie ținut cont de caracteristicile marketingului direct, una dintre acestea este caracterul personal, de care nu întotdeauna se ține cont, trimițându-se astfel material promoționale nepersonalizate. Aceste neajunsuri provin din necunoașterea conținutului marketingului direct și din insuficienta familiarizare cu conceptul și procesul de comunicare directă.

Pentru a putea lua o decizie corectă pentru organizația ta, în ceea ce privește activitățile de marketing direct trebuie să înțeleagă și să cunoască intrumentele și tehnicile acestuia.

Nivelurile de integrare la care se poate găsi marketingul direct în cadrul organizației sunt următoarele (Vegheș, 2013, p. 7):

Integrarea conceptuală

Integarea operațională

Integrarea organizațional a marketingului direct în cadrul organizației

Atunci când organizația vrea să adopte o atitudine deschisă, favorabilă față de campaniile de marketing direct ce vor urma a fi implementate reprezintă o integrarea conceptuală. Pentru a putea realiza această integrare, trebuie ca organizația să îndeplinească următoarele condiții: deschiderea față de marketing, abordarea unei strategii și acordarea unui timp mai lung pentru a genera rezultate.

Integrarea operațională a marketingului direct presupune analiza zonelor de activitate cu care organizația vine în contact, cu riscul ca acesta își va modifica sistemul de comunicare al organizației, distribuția și activitatea de vânzări.

Integrarea organizațională a marketingului direct este cel mai complex stadiu de implementare într-o organizație, deoarece presupune crearea unei structuri organizatorice care concetreaza toate activitățile de marketing direct într-un compartiment specializat.

Conținutul strategiei de marketing direct a organizației

Atunci când organizația ia decizia de a elabora o strategie de marketing direct va trebui să aibă în vedere și dezvoltarea strategiei de marketing, deoarece activitățile atât pe termen scurt,cât și cele pe termen lung trebuie să aibă în vedere forțele externe ale pieței, dar și competentele și capacitățile interne ale companiei. Planificarea strategică este un proces care se desfășoară și pe termen lung, de aceea pentru a avea success trebuie să se ia decizii cu privire la viziunea și scopul acestei strategii.

Strategia de marketing direct reprezintă ansamblul strategiilor specifice alese de organizație în raport cu fiecare dintre criteriile de referință :obiective urmărite, publicul vizat, segmentul major abordat, poziționarea în raport cu concurenții, continuitatea desfășurării, natura suportului, integrarea cu activitățile tradiționale de marketing, bazele de date utilizate, mediile de comunicare utilizate, ciclul de viață al produselor și serviciilor, suportului logistic.

Din punct de vedere al obiectivelor urmărite prin intermediul campaniilor de marketing direct, strategiile de marketing direct pot fi:

Strategia generării de comenzi are ca scop cumpărarea sau folosirea unor produse, servicii prin intermediul campaniilor de marketing ale organizației.

Strategia pregătirii vânzărilor are la baza existenta bazelor de date, astfel organizația își îndreaptă atenția spre obținerea unui volum mai mare de vânzări ale produsului, respectiv serviciului.

Strategia creării de trafic la punctele de activitate ale organizației “reprezintă expresia compromisului între utilizarea instrumentelor de marketing direct și a celor specifice marketingului tradițional” (Vegheș, 2003, p. 193). Scopul acestei strategii este de a atrage consumatorii, deoarece produsele lor și serviciile sunt prezente în rețelele comerciale.

Din punct de vedere al publicului vizat organizațiile pot opta pentru următoarele strategii:

strategia exclusivă: eforturile organizației sunt indreprate către un public bine definit.

Caracteristicile acestui public se identifica prin:

-criterii geografice: regionalizarea geografico – istorică, regionalizarea administrativ -teritoriala, regionalizarea de dezvoltare;

– criterii demografice: vârsta, sexul, starea civilă, nivelul de instruire, profesia, mărimea veniturilor, mediul de reședință, cifra de afaceri, mărimea profiturilor;

– criterii psihologice: personalitatea, stilul de viață, atitudinea, interesele și ocupațiile consumatorilor;

– criterii comportamentale: frecvența cumpărării, cantitățile medii cumpărate, sortimentele cumpărate, mărcile cumpărate, locurile cumpărării.

b.strategia selectivă: organizația are în vedere un număr limitat de segmente de consumatori, astfel decizia va fi luată prin compararea caracteristicilor relatate mai sus: geografice, demografice, psihologice și comportamentale.

c. strategia extensivă: este potrivită organizațiilor care au o structură diferențiata și care dispun de informații consistente despre consumatori., deoarece aria consumatorilor este mult mai amplă și diversificată.

Din punct de vedere al segmentelor majore abordate, se identifica următoarele trei opțiuni:

Strategia adresată segmentului consumatorilor individuali: organizațiilor se adresează consumatorilor individuali și are ca obiectiv generarea de comenzi directe sau pregătirea vânzărilor și solicită folosiea unor medii de comunicare.

Strategia adresată segmentului consumatorilor organizaționali: se caracterizează prin abordarea consumatorilor organizaționali, atât profit, cât și non-profit. “Obiectivele acestei strategii sunt legate de pregătirea vânzărilor organizației sau crearea de trafic la punctele de activitate ale organizației”. (Vegheș, 2003, p. 195) Mediile de comunicare specifice acestei strategii sunt: poșta, telefon,medii telematice, internet sau medii de comunicare de masă specializate.

Strategia adresată ambelor segmente este implementata de organizația care are în vizor consumatorii individuali și organizaționali, acorand o importanță majoră marketingului global.

Din punct de vedere al poziționării în raport cu concurenții organizației prin intermediul campaniilor desfășurate, strategiile de marketing direct pot fi grupate în:

Strategia independenta: este adoptată de organizațiile care au o atitudine favorabilă față de marketingul direct și care utlizeza instrumentele de marketing direct într-un mod indiferent și independent.

Strategia diferențiată : este recomandată organizațiilor dezvoltate, care au și posibilitatea să aloce bugete semnificative. Această strategie se bazează pe creativitate, iar diferențierea o face publicul țintă, mediile de comunicare, mesaje și ofertă.

Strategia asociativă: așa cum indica și numele este specifică organizațiilor care sunt dispuse să colaboreze cum alți producători ce dețin de produse diferite, dar care pot fi asociate. Se practică această strategie pe piață, dar în același timp există o competiție strânsă și indirectă intensă. Asocierea urmărește crearea unei oferte bine articulate, orientată către un public identificat, folosind tehnicile marketingului direct.

În ceea ce privește continuitatea desfășurării campaniilor, strategiile de marketing direct pot fi:

Strategia permanentă este specifică organizațiilor cu experiență în utilizarea instrumentelor de marketing direct, iar așa cum se deduce și din denumirea acestuia campania se desfășoară pe o perioadă mai mare de timp.

Strategia periodică se implementează o dată cu anumite evenimente, această strategie ajuta organizația să valorifice momentele impotante pentru organizație:aniversarea anilor, diverse Sărbători, evenimente.

Strategia ocazională este implementata de organizațiile mici sau medii, “rezultatul unor acțiuni de ordin tactic, desfășurate pe scară restrânsă, oferind posibilitatea de a completa sau corectă acțiunile de marketing tradițional ale organizației". (Vegheș, 2013, p. 17)

Organizațiile se pot baza pe resurse în funcție de natural lor:

resursele interne sunt specifice organizațiilor care au o vechime și experiență anterioară în ceea ce privește marketingul direct, deoarece acestea dispun de baze de date pe care le pot gestiona și utliza eficient, pot oferta, elabora strategii de contact și asigură suport logistic.

resursele externe sunt oferite de organizații specializate în acest domeniu și anume conceperea și prelucrarea bazelor de date, asigurarea suportului logistic etc.

resursele interne și externe este varianta cea mai bună pentru care organizațiile pot opta, deoarece aceștia nu dispun de toate tehnicile și instrumentele de marketing direct și de a avea acces la toate serviciile auxiliare asociate proiectării, organizării și desfășurării campaniilor specifice.

Strategia de marketing direct, din punct de vedere al integrării cu activitatea tradițională de marketing a organizației, poate fi clasificată în:

Strategia marketingului direct individual presupune utilizarea exclusivă a tehnicilor și instrumentelor de marketing direct pentru implementarea activității de marketing a acesteia. (Vegheș, 2003, p. 198). Această strategie este folosită de organizațiile care au că domeniul de activitate vânzarea prin corespondența sau firmele de comerț electronic, care folosesc doar marketingul direct, fără a utilizat și instrumente specifice marketingului tradițional.

Strategia marketingului direct independent este o variantă “care asigură coexistența marketingului direct și a marketingului tradițional, ambele domenii fiind reprezentate în ansamblul eforturilor de marketing ale organizației “ (Vegheș, 2003, p. 198), dar având consumatori, tehnici și instrumente diferite.

Strategia marketingului direct integrat este cea mai potrivită variantă, deoarece atât marketingul direct, cât și cel tradițional este utlizat pentru a atinge aceleași scop și aceleași obiective benefice organizațiilor.

Din punct de vedere al bazelor de date utilizate în cadrul campaniilor specifice desfășurate, strategiile de marketing direct pot fi clasificate în:

Strategia având ca suport baze de date interne este specifică companiilor care dețin baze de date proprii ce sunt permanent verificate, actualizate și deduplicate.

Strategia având ca suport baze de date externe este utlizata de companiile care nu au o bază de date proprie, aceștia fiind nevoiți să o închiriere sau să o cumpere de la companiile care dețin.

Strategia având ca suport baze de date interne și externe este “alternativa strategică aleasă de organizațiile aflate la maturitate în ceea ce privește integrarea marketingului direct” în activitatea lor. (Vegheș, 2003, p. 199)

Din punct de vedere al mediilor de comunicare utilizate în cadrul campaniilor specifice, strategiile de marketing direct pot fi grupate în:

Strategia bazată pe utilizarea mediilor specific cu ar fi: poștă, telefonul, mediile telematice, internetul este potrivită organizațiilor care cunosc toate datele de identificare și de profil necesare proiectării unei companii de marketing direct.

Strategia bazată pe utilizarea mediilor tradiționale , este utilizată de organizațiile care nu dețin o bază de date proprie, dar desfășoară campanii cu răspuns direct utilizând instrumente precum: presa cotidiană , radio, televiziune, pentru a-și crea o bază de date proprie.

Strategia bazată pe utilizarea integrată a mediilor de comunicare îmbina tehnicile și instrumentele de marketing direct cu cele tradiționale pentru a maximiza efectul campaniei.

Din punct de vedere al ciclului de viață al produselor sau organizațiilor care fac obiectul campaniilor specifice, strategiile de marketing direct pot fi clasificate în:

Strategia de lansare are ca “obiect produse, servicii, mărci sau organizații care se găsesc în faza de lansare pe piață” . (Vegheș, 2003, p. 200)

Strategia de creștere așa cum sugerează denumirea, urmărește creșterea vânzărilor de produse, servicii, mărci pe segmentele de piață nișă.

Strategia de maturitate este folosită pentru produsele, serviciile care au ajuns în acest stadiu, având ca obiectiv creșterea fidelității consumatorilor.

Strategia de declin este varianta operaționalizată în cazul produselor, serviciilor, mărcilor și organizațiilor aflate în faza de declin pe piață, obiectivul principal fiind legat de valorificarea cât mai mare a potențialului comercial și de marketing direct al acestora.

Din punct de vedere al suportului logistic asociat campaniilor desfășurate, strategiile de marketing direct pot fi:

strategia suportului logistic flexibil: implementează conceptul just în time (JIT) care pe timpul campaniei asigura suportul logistic și răspunde solicitărilor primite din partea consumatorilor,

strategia suportului logistic tradițional: este potrivită firmelor care au ca domeniu de activitate vânzarea prin corespondență, utilizează logistica clasică deoarece datorită volumului mare de vânzări suportul logistic flexibil nu poate funcționa eficient.

Elaborarea unei strategii de marketing direct complexe, în afară de strategiile explicate anterior și alegerea variantelor cele mai adecvate, organizația trebuie să aibă întotdeauna o strategie de marketing direct de rezervă. Ce este diferit de marketingul tradițional, strategiilor de marketing direct în timpul operaționalizării se pot face corecții, totalitatea acestora se numește tactici de marketing direct. Atunci când organizația decide să desfășoare o astfel de activitate trebuie permanent să testeze: baza de date, oferta, comunicarea și logistica.

Adoptarea unei strategii eficiente este un moment decisiv, dar nu și suficient pentru a obine succes, deoarece transpunerea în practică implica un set de acțiuni complexe și concrete, respectiv utilizarea unor tactici specifice, care trebuie susținute și de mixul de marketing direct.

Evaluarea eficienței implementării strategiei de marketing direct

Impactul estimat al implementării unei campanii de marketing direct poate fi calculat cu ușurință, comparativ cu alte forme de promovare. Acest lucru este posibil deoarece rezultatele marketingului direct sunt măsurabile: determinat prin numărul de persoane/firme care au răspuns, numărul persoanelor/firmelor interesate și numărul persoanelor/ firmelor care au cumpărat produsul și pot fi estimate înainte de derularea efectivă a programului.

Indicatorii de eficiență estimați pentru cele trei campanii de marketing direct în trei variante: mediană- varianta cea mai așteptată, pestimista- varianta mai puțin așteptată și optimist- varianta ce depășește așteptările (Veghes, 2003, p. 216):

Indicatorii specifici de măsurare a eficienței unui campanii de marketing direct sunt următorii:

Rata de răspuns a campaniei : este expresia procentuală a numărului de reacții generate în raport cu numărul total de ținte vizate prin intermediul campaniei.

R.R= VRG/VTTV*100

R.R= rata de răspuns generată

VRG= volumul reacțiilor generate în urma campaniei

VTTV= volumul total al tintelor vizate prin intermediul campaniei desfășurate

Rata de conversie a campaniei: este expresia procentuală a persoanelor care au comandat direct produsul/serviciul la numărul total al consumatorilor care au reacționat în urma campaniei.

R.C= VCD/ VRG*100

R.C= rata de conversie a campaniei

VCD= volumul comenzilor directe

VRG= volumul reacțiilor generate în urma campaniei

Volumul mediu pe comanda: reprezintă procentul dintre costul unui bileti și numărul mediu de bilete vândute.

VMC= volum mediu comandă

VMC= cost un bilet* nr. mediu de bilete vândute

Costul mediu pe comanda: este rapotul dintre cheltuielile campaniei și numărul total de bilete vândute.

CMC= cost mediu comandă

CMC= total cheltuieli campanie/ nr. bilete comandate

Profitul mediu pe comanda: reprezintă diferența dintre volumul mediu pe comanda și costul mediu pe comandă.

PMC= profit mediu comandă

PMC= VMC- CMC

Indicatorii de performanță în marketing pot fi aplicați atât pentru marketingul online cât și pentru marketingul offline, atât pentru acțiuni de marketing tip proiect sau campanie cât și pentru marketingul general. (www.drconsultants.ro )

Alți indicatori:

Indicatori de performanță:

Lead generation ( atragerea de clienți noi): acesta reprezintă raportul dintre numărul de potențiali client și cumpărători efectivi, sau numărul de client noi atrași lunar sau săptămânal.

Rata de vânzare repetitivă (re-cumparare sau re-vanzare): de câte ori cumpăra un client pe o perioadă de timp de la aceeași organizație, aceasta oferă o perspectivă asupra fidelizării clienților.

Indicatorii de calitate:

-Valoarea tranzacției pe client: cât cheltuie în medie un client pe produse/ serviciile unei organizații.

Indicatori online:

Rata de Click (CTR): reprezintă raportul dintre numărul total de click-uri de pe banner-ul respective și numărul total de afișări ale baner-ului. Acest rezultat se exprimă în procente și se raportează la 2000 de afișări.

Alti indicatori:

Ponderea pe care o detine o firma in piata efectiva (reala) sau potentiala a unui produs, la un moment dat (numarul de clienti/procentul din numarul total al consumatorilor actuali sau potentiali ai unui produs, care revine firmei). Deseori, termenul "cota de piata" se foloseste cu sensul de cota de vanzari. V. cota de vanzari.

Succesul unei campanii de marketing direct este evaluat printr-un sistem adecvat de monitorizare a evoluției campaniei de marketing direct în care sunt cuprinși și alți indicatori de eficiență. Pentru a obține rezultate care să redea situația reală a activităților de marketing dintr-o organizație este necesar să existe o arhivă de marketing direct a organizației și o bază de date de marketing direct a organizației. De multe ori răspunsurile pimite în umra unei campanii de marketing direct nu sunt la nivelul așteptărilor, dar exista o parte pozitivă și anume ca organizația a devenit cunoscută datorită acestei campanii, conform celor spuse și de specialist “2% petru rezultate și 98% pentru imagine” (Zait, 2000, p. 89)

Capitolul 2. Teatrul Național București pe piața culturală românească

2.1. Teatrul Național București – scurt istoric, domeniu de activitate, misiune, valori și obiective

Scurt istoric: Începuturile istoricului Teatrului Național București iau naștere în annul 1834, ca Societatea Filamonica la inițiativa lui Ion Heliade Rădulescu și Ion Câmpineanu, iar în annul 1836 s-a cumpărat Hanul Caminecii pentru a putea să se construiască Teatrul Național. Anul, 1852, este un an decisiv în care se deschide Teatrul cel Mare din București, primul director al acestuia fiind Costache Caragiale, urmând ca aceasta să fie marita pentru mai mulți spectatori. Prima reprezentație din acest teatru, este în același an pe data de 31 decembrie cu piesa “Zoe sau un amor românesc”. În următorii ani s-au reprezentat piese importante precum: ‘Chirita în provincie” de Vasile Alecsandri, “Hamlet” de William Shakespeare, “Răzvan și Vidră” de Bogdan Petriceicu Hașdeu. O perioadă importantă pentru acest teatru este reprezentată de anii 1864-1877, în care Teatrul Național se oficializează. Începând cu annul 1879, până în anul 1918, se afirma dramaturgia romanessca, debutul fiind cu piese “O noapte furtunoasă” de Ion Luca Caragiale. Perioada interbelică și cel de-al doilea război mondial este un punct important în istoria Teatrului Național, deoarece în acea perioasa se realizează primul turneu oficial în Transilvania și Banat. Pe data de 20 Decembrie 1973, este inaugurată o nouă clădire a Teatrului Național, care avea trei săli de spectacol: Sala Mare, Sala Mică și Sala Atelier. În urma incendiului din luna august a anului 1978, Sala Mare a Teatrului a fost distrusă, spectacolele fiind suspendate pentru o perioadă de câțiva ani.
Redată în funcțiune în anul 1986, Sala Mare a Teatrului Național, deține un număr de locuri mult mai mare față de cel inițial, dar și o serie de funcțiuni suplimentare amplasate în diferite puncte ale clădirii și cu fațada de arcade executată peste planșeul superior al parcajului subteran existent. În anul 2011 s-a decis a fi necesară renovarea Sălii Mari, pentru a corespunde standardelor de funcționare, după punerea în funcțiune aceasta publicului larg avea acces 10-12 ore zilnic și 3000 de locuri, dublu față de perioadă anterioară, pe lângă acestea TNB deținea și galerii de artă, expoziții, anticariat, librărie, baruri, cafenea, restaurant.

Domeniu de activitate: Teatrul Național București, este instituție publică de spectacole, de repertoriu, numit de directorul de comunicare al TNB Adriana Popescu ca un “centru cultural, modernist, refăcut și atractiv” (www.metropotam.ro) . De la începuturile sale, Teatrul Național a fost un mediu cultural unde s-a putut crea o dramaturgie națională, unde publicul a fost familiarizat cu cele mai noi și mai interesante scrieri dramatice universale, unde s-a afirmat întâia școală de regie românească și unde s-au format generații de mari actori, de dramă și de comedie. 
Activitatea teatrului este organizată pe principiul stagiunilor, stagiunea teatrală începând, de regulă, la data de 15 septembrie a fiecărui an.

Misiune: Conform celor spuse anterior, TNB reprezintă un adevărat brand cultural național, care în același timp este și unul din principalii generatori de imagine culturală ai României. Misiunea acestuia este de a prezenta minim 8 premiere pe stagine, în care vor fi alternate 15 titluri diferite pe săptămână, atât din repertoriu românesc cât și din altele precum: universal, clasic și contemporan. În ceea ce privește consolidarea și modernizarea TNB, misiunea este de a deveni "un mall cultural" unde se vor ține spectacole de teatru, vor fi cafenele, expoziții de artă și alte activități culturale. Obținerea unui nou profil, acela de teatrul nou pentru un public nou, cu atragerea unui public tânăr și numeros cu ajutorul programului “Uși deschise pentru toți” și cu o abordare modernă a repertoriului.

Valori: Teatrul asigură, ca instituție de repertoriu profesionistă, realizarea strategiei Ministerului Culturii și Cultelor în vederea punerii în valoare a patrimoniului național și universal al literaturii dramatice și al artei spectacolului, pentru promovarea în circuitul cultural național și internațional a creațiilor dramaturgice naționale și a artei interpretative românești, precum și pentru promovarea în circuitul național a valorilor dramaturgice universale.

Obiective: Obiectivul principal al TNB îl constituie promovarea valorilor cultural-artistice, autohtone și universale, pe plan național și internațional. Printre obiectivele secundare se numără:

-realizarea și prezentarea producțiilor artistice;

-susținerea de spectacole de teatru în țară și străinătate, de regulă cu ajutorul mijloacelor de transport proprii, activitate desfășurată în vederea deplasării personalului instituției și al decorurilor necesare spectacolelor;

-producerea de spectacole individual sau în colaborare cu alte instituții artistice și de cultură;

-realizarea indicatorilor culturali și economici, respectiv realizarea de venituri (din prestări servicii artistice, prestări de servicii realizate de atelierele de producție, prestări servicii de transport, închirieri de spații, mijloace fixe, obiecte de inventar).

2.2. Dimensiunile și caracteristicile pieței culturale românești

Cultura este un domeniu cunoscut începând cu anii ’30 datorită introducerii acesteia în universități. Britanică Online definește arta ca îndemânare și imaginație în creația de obiecte, medii ambiente sau experiențe estetice care pot fi împărtășite.

Primul care observat această legătură între arta și marketing a fost Philip Kotler, în anul 1975, susținând că organizațiile non-profit și cele de artă produc bunuri culturale, concurând între ele pentru atragerea consumatorilor și resurselor naționale.

Marketingul cultural “semnifica incorporarea opticii și metodelor specifice de acțiune ale marketingului de către organizațiile culturale, adaptarea și diferențierea sa în raport cu problemele specific pieței serviciilor culturale” ( Adăscăliței, V. 2000)

Piața culturală poate fi definită ca fiind spațiul de întâlnire al cererii cu oferta de produse și servicii culturale, incluzând și condițiile economice, demografice și sociale, circumscrise acestui spațiu. Astfel, ca și în cazul pieței bunurilor de consum, piața culturală include pe lângă cererea manifestă și oferta reală, și cererea potențială sau oferta pasivă de cultură. (Moldoveanu, M.,p. 61-63)

Ce este diferit, produsele culturale au atât valoare economică cât și valoarea simbolică. Pentru producerea acestora sunt necesare materii prime, material, echipamente, forța de muncă, dar este nevoie și de achzitionarea drepturilor de proprietate intelectuală. După conținutul prestațiilor și al mijloacelor utilizate, serviciile culturale sunt structurate după următoarele tipologii:

Domeniul spectacolelor ( teatru, film, muzica, dans, formații artistice, festivaluri);

Arte plastic ( galerii și expoziții de artă și arta populară);

Creații culturale oferite pe suporturi specific de difuzare: film, fotografie artistică, casete audio-video;

Sistemul instituțional de promovare socială a culturii: (biblioteci, muzee, teatre, casa de cultură);

Comunicații de masă (poștă, radio, televiziune);

Oferta culturală este una diversificata, iar în ceea ce privește ofertanții se pot grupa în categorii mari. Produsele care fac parte din oferta culturală sunt eterogene și au grade diferite de tangibilitate. Produsele și serviciile culturale pot fi reproductibile și transmisibile într-o mare măsură, astfel o piesă de teatru poate fi jucată de mai multe ori, dar publicul va recepta în diverse moduri datorită caracteristicilor diferite. În plus toate produsele și serviciile culturale sunt intangibile și subiective.

“Managementul patrimoniului cultural trebuie să se bazeze pe diagnosticarea și analiza continuă a elementelor de valoare aflate în custodie, dar și pe monitorizarea și cunoașterea evoluțiilor din societate. Este deci necesară derularea unei activități de marketing.” ( Wolf, 1999: 152-155) . Activitatea de marketing strategic permite organizațiilor care gestionează patrimoniul cultural să își îndeplinească misiunea specifică, să supraviețuiască din punct de vedere financiar și să satisfacă nevoile, dorințele și exigențele unor categorii foarte variate de public.

Pe lângă structură pieței culturale, constituită din structura cererii și structura ofertei, alte două dimensiuni se impun a fi investigate: aria și capacitatea pieței.

După aria sau localizarea lor, piețele sunt de mai multe tipuri, o primă clasificare referindu-se la piețele interne și piețele externe. În timp ce, piețele interne, sunt și ele de mai multe tipuri: piețe locale, piețe zonale și piețe naționale. Însă, după mediul în care au loc fenomenele de piață acestea pot fi urbane și rurale.

Capacitatea pieței este definită de dimensiunile cererii, dimensiunile ofertei și de raportul cerere-ofertă și poate fi exprimată prin indicatori fizici sau valorici precum: numărul vizitatorilor unui muzeu, numărul cititorilor înscriși la bibliotecă, volumul încasărilor în cinematografe sau biletele vândute în teatre.

Sectorul cultural din România este compus, în mod convențional, din domeniul patrimoniului, care este alcătuit din patrimoniul material și patrimoniul imaterial.

Patrimoniul material cuprinde, la rândul său, patrimoniul mobil și patrimoniul imobil. Patrimoniul mobil se referă la artele decorative precum sculptură și pictura, dar și formele mai noi de reprezentare, de tip multimedia, iar sub acest aspect instituțional îi corespund muzeele și galeriile de artă. Patrimoniul imobil este constituit din obiective de patrimoniu cultural precum: cetăți, mănăstiri, clădiri sau fabrici cu valoare istorică, cărora li se adaugă și siturile arheologice. În plus, tot în domeniul patrimoniului imobil intră și artele vizuale și arhitectură, în special lucrările publice de artă, precum ansamblurile monumentale și statuile.

Patrimoniul imaterial este constituit din mai multe domenii: categoria „.tradiții”, domeniul artelor secolului, domeniul culturii scrise și domeniul cinematografiei. Astfel, în cadrul categoriei „tradțtii”, intră tot ce este asociat cu mediul rural precum: așezămintele culturale, meșteșugurile populare, dansurile și spectacolele folclorice. Domeniul artelor secolului cuprinde: teatrul, dansul și instituțiile muzicale precum: filarmonicile, opera și operetă. De asemenea, domeniul culturii scrise se referă atât la activitatea editurilor, materializată prin producția de carte, cât și la periodice. În timp ce, domeniul cinematografiei cuprinde și producția de audiograme și videograme, fiind reglementat prin legea de funcționare a Consiliului Național al Cinematografiei. (Benedek, J., Bakk, M., 2010, p. 145-146)

“Infrastructura sectorului cultural reflectă gradul de echipare al orașelor și resursele puse la dispoziție de rețeaua clasică a infrastructurii sectorului cultural local, care trebuie să prezinte un grad ridicat de disponibilitate, fiind deschise marelui public.”( http://www.culturadata.ro)

Conform Insitutului Național de Statistică al României, în perioada 2007-2012, numărul de locuri în cinematografe a crescut cu 24%, iar numărul de spectatori a crescut de la an la an. Cea mai mare rata anuală a fost atinsă în 2009 de 40%, iar în anul 2012 s-au vândut cu 120% mai multe bilete decât în 2008. Putem vorbi despre o creștere și în rândul spectatorilor de teatru și de concerte, între anii 2008-2012 numărul de spectatri a crescut cu 80%, ajungând la 9.6 milioane de bilete vândute. Evoluția numărului spectatorilor de concerte este de departe cea mai spectaculoasă, cu o creștere de 226% între 2008 și 2012. În ceea ce privește locurile de muncă în domeniul cultural, au rămas aceleași 250.000 de angajați. Cu toate acestea romanii cheltuiesc din veniturile lunare pentru recreare și cultura doar 4,4%, adică o sumă de 87 lei, pensionarii cheltuiesc 3.2%, iar oamenii care locuiesc în mediul rural 3%. ( http://rbd.doingbusiness.ro )

Fig 2.2.1. Evoluția numărului de bilete vândute 2007-2012

Sursă: INSSE, 2014

Dacă conform statisticilor în 2012 numărul de spectatori al cinematografelor și concertelor au crescut, despre teatru putem să spunem că aproape 600 de mii de persoane din București, cu vârsta peste 18 ani au mers cel puțin o dată la un spectacol de teatru. “Acestea se împart în trei grupe: spectatori frecvenți (cei care au mers cel puțin o dată în ultima lună) reprezintă peste 15%; aproape 40% sunt spectatori ocazionali (au mers cel puțin o dată în trei luni); aproximativ 50% – sunt spectatori numiți accidentali (au mers la teatru de cel puțin o dată în ultimul an)”. (www.jurnalul.ro). De remarcat este faptul că acest clasament este “identic” cu cel din capitale europene, precum Viena, Paris, Madrid, Berlin, Bruxelles, conform celor spuse de directorul Institutului de Marketing și Sondaje (IMAȘ).

În ceea ce privește venitul lunar în rândul locuitorilor din Capitală, statistile stau astfel:

cetățenii cu venituri de peste 1.500 lei/ lună merg la teatru în proporție de 29%, cei cu venituri între 900-1.500 lei — 15,9%, cei cu venituri de până la 500 lei — 11,7%, iar cei cu venituri între 500 și 900 de lei — 9,5%. 33,9% au preferat să nu declare ce venit lunar au. (www.agerpres.ro)

Potrivit sondajului Studiului IMAȘ, 68,6% dintre spectatori prefer comedia, aceștia reprezentant 2/3 din persoanele care merg la teatru, urmat de drama cu un procent de 10,6%, iar pe ultimul loc se situează tragetia și alte genuri.

Fig. 2.2.2. Genul de teatru preferat

Sursă: IMAȘ, 2013

2.3. Analiza activității de distribuție a Teatrul Național București

Potrivit raportului de activitatea realizat în anul 2011, TNB avea ca scop ca în anul 2012 să obțină un număr de 450 de reprezentații la sediu cu un număr de 12000 spectatori, dar aceștia au reușit să depășească numărul propus astfel au fost 459 de spectacole și 143480 e spectatori. În anul 2013 au fost estimate 490 de reprezentații, 100000 de beneficiari, 80000 de bilete, la final reușind să obțină un venit în valoare de 2500 lei. (Caramitru, 2012, p. 31)

Conform studiului realizat de IMAȘ, cel mai important criteriu pentru public atunci când alege să meargă la un spectacol de teatru îl reprezintă actorii: 87% dintre spectatori consideră că distribuția piesei este importantă și foarte importantă. Urmează autorul piesei (61%) și recomandările unor prieteni, cunoscuți (54%). O importanță neașteptat de mică în alegerea unui spectacol este acordată de spectatori regizorilor (49%) și teatrului unde se joacă piesa respectivă (43%). ( www.mediafax.ro)

Având în vedere existența din ce în ce mai mare a teatrelor independente și schimbărilor Teatrului Național datorate proiectului de recondiționare, acesta se afla în topul celor mai frecventate teatre în rândul publicului din București. 39.9% dintre spectatorii de teatru din București preferta Teatrul Național, urmat de Teatrul Nottara reprezentat de un procent de 24%, Teatrul Bulandra 22,6% și cu un procent foarte apropiat de cel din urmă este Teatrul de Comedie (22,3 %).(www.adev.ro) Criteriile de selecție pentru alegerea teatrului sunt popularitatea spectacolelor și amplasarea central a instituțiilor.

În anii 2006 – 2007 numărul de spectator a crescut datorită noilor producții, în anul 2008 a urmat o scădere din cauza numărului mic de spectacolele în Sala Mare, iar în anul 2009 a urmat o creștere deoarece s-a jucat mai mult în Sala Mare. Dacă în anul 2008 au fost 61 de reprezentații, în 2009 au fost 136 de reprezentații, ceea ce a dus și la un indice de ocupare mai mare și venituri mai mari.

Fig. 2.3.1. Dinamica cifrelor reprezentând numărul estimat de spectatori față de cel prezent la spectacolele de la sediu

Sursă: Raport de activitate TNB, 2005- 2010

În perioada 2005-2010 TNB deținea 4 săli de joc, acestea reprezentând doar 33% din suprafața totală, din care Sala Mare ocupa o suprafață de 25% , cu 1114 locuri:

Fig. 2.3.2. Distribuția TNB în Sala Mare

Sursă: Raport de activitate TNB, 2005- 2010

Dacă până în anul 2011, TNB deținea doar 4 Săli de joc , în anul 2012 numărul de spații de joc a crescut până la 7, observându-se o creștere a inicelui de ocupare a sălilor.

Fig. 2.3.3. Indice de ocupare a sălilor/spațiilor destinate spectatorilor (la sediu):

Sursă: TNB Raport de activitate Ion Caramitru, 2012

Teatrul Național a beneficiat de o subvenție de 18.523 mii lei reușind să realizeze în anul 2012, 9 producții noi, dintre care 5 spectacole în cadrul Anului Caragiale: 2 premiere la Sala Mare, 1 premieră la Sala 99, 2 premiere la Sala Atelier, 3 premiere la Sala Mică – inaugurată oficial în octombrie 2012, 1 premieră la Sala Media, inaugurată oficial în noiembrie, la Festivalul Național de Teatru.

Pe lângă acestea, Naționalul a fost împreună cu partenerii tradiționali, gazda unor evenimente teatrale importante și nu numai desfășurate în România: Festivalul Național de Teatru, Festivalul Internațional Shakespeare, Festivalul Flamenco, Festivalul Săptămâna Internațională a Muzicii Noi. În același an s-a făcut schimb bilateral cu Teatrul Csokonai din Debrețin, Ungaria, piesa “Fabuloșii bărbați înaripați” a fost jucata în Sala Mare a Teatrului Național. TNB a fost prezent și la turneele din străinătate în urmatoarel țări: Budapesta, Bruxelles, Londra, Paris.

Ion Caramintru, pe lângă prezentarea realizărilor Teatrului Național în 2012, acesta a realizat și o proiecție a obiectivelor pentru anul 2013.

Fig. 2.3.4. Proiecția obiectivelor 2013, în raport cu lista obiectivelor prevăzute în contractul de management

Sursă: Raport de activitate Ion Caramitru, 2012

.În prezent TNB are 5 săli de distribuție: Sala Studio, Sala Mică, Sala Media, Sala Atelier și Sala Pictura, în care se joacă toate piesele. Cele mai multe dintre aceste se joacă în Sala Studio, în număr de 14 piese printre care se numără: “Bârfe, zvonuri și minciuni”, “Dineu cu prosti”, “Don Quijote”, “D’ale noastre”, etc. Pentru acest an la TNB se pregătesc 4 premiere.

Primul spectacol a fost pe data de 5 februarie, montat la sala “Studio” unde nu s-a mai jucat de trei decenii și se numește “Hoți” regizat de Radu Afrim după textul omonim al dramaturgului Dea Loher, iar actorii piesei vor fi: Marius Manole, Mihai Călin și Medeea Marinescu, va avea loc sâmbătă. Tot în Sala Studio va fi realizat și spectacolul “Furtuna” de William Shakespeare, în regia lui Aleksandr Morfov, cel care a montat la TNB “Vizita bătrânei doamne”, premiera urmând să aibă loc în aprilie. Tot aici e programată punerea în scenă a piesei românești “Dumnezeu se îmbracă de la second hand” de Iulian Margu.

La Sala "Pictură" a TNB este în pregătire spectacolul "Butoiul cu pulbere", regizat de Felix Alexa după textul omonim de Dejan Dukovski și care va avea premiera spre finalul primăverii acesteia.

În Sala Mică se va desfășura un nou proiect dedicat tinerilor artiști care se numește 9G (Noua Generație), spectacolele vor fi selectate în urma unui concurs și fi reprezentații gratuite. Acești tineri actori care s-au remarcat în anul 2013 la Gală HOP.

La Sala Atelier este în pregătire un spectacol după “Anonimul venețian” de Giuseppe Berto – spectacol-experiment sub auspiciile Centrului de Cercetare și Creație Teatrală “Ion Sava”. De asemenea, Caramitru a spus că teatrul este în negocieri cu Geanina Cărbunariu pentru realizarea spectacolului "Tigrul" și cu regizorul Bobi Pricop, pentru montarea unui text în studiu.
 

2.4. Analiza comunicării de marketing a Teatrul Național București

Obiectivele de comunicare urmărite de TNB:

Obiective de comunicare urmărite:

obiective de notorietate/informare asupra spectacolelor TNB : Cresterească gradul de informare a premierelor, cu 30%, în rândul consumatorilor din București cu venituri medii, în următoarele șase luni. Promovarea și îmbunătățirea imaginii teatrului și dezvoltarea parteneriatelor media cu importanți reprezentanți din acest domeniu.

obiective de motivare a unor atitudini și comportamente :Atragerea cu 50% mai mulți vizitatori pe site-ul organizației culturale www.tnb.ro, în următoarea lună

Obiectivele urmărite în comunicarea de marketing a Teatrului Național sunt numeroase, astfel prin intermediul conferințelor de presă la care participa, organizația dorește să obțină notorietate în rândul consumatorilor, cât și numărul spectatorilor să crească dacă în cazul comunicării prin produs, preț sau distribuție se poate vorbi de o comunicare “neintenționată” și mai mult non-verbală, în cazul variabilei promoționale, se poate vorbi de o comunicare “intenționată”, iar scopul principal îl constituie creșterea volumului de vânzări” (***Tehnici promoționale, Suport de curs 2008, p 33).Un alt obiectiv pe care compania îl urmărește în urma campaniilor este acela de a îndemna oamenii către mediul cultural și să meargă cel puțin o dată pe lună la teatru.

Țintele de comunicare vizate:

Publicul țintă al TNB se împarte în nucleul consumatorilor și publicul potențial, astfel nucleul consumatorilor este caracterizat ca fiind public eterogen, în mare parte de sex feminin, cu educație, dezinteresat de lumea mondenă, care folosește ultimele tehnologii și care vine la teatru pentru renumele spectacolului și al actorilor, aceștia fiind în număr de aproximativ 170.000 persoane. Publicul potențial este în număr de aproximativ 550.000 persoane, care merg mai rar la teatru, de sex masculin, tânăr și activ (maxim 50 ani), căsătorit, cu educație, cu venit mic. (Raport de activitate Ion Caramitru, 2012, pagina 8)

Mediile de comunicare folosite:

TNB pe perioada activității sale a făcut uz intens de mediile specific marketingului tradițional în detrimentul marketingului direct.

Începând cu anul 2005 TNB a demarat mai multe proiecte în care s-au desfășurat mai multe acțiuni de promovare cum ar fi:

Communicate de presă, confrinte de presă difuzate periodic

Postari de informații și de machete virtuale 3D pe site-ul intern TNB, regăsite la rubric “Jurnal de șantier”

Conferințe de presă difuzate “în situ” , în lunile martie și septembrie ale anului 2012

Tipărituri: afișe, flyere, bannere, postare outdoor

Spoturi/ clipuri de promovare: Agenția de bilete, TVR Cultural

Machete de promovare: 24- FUN, Șapte seri, Timpul liber

Evenimente de inaugurare ale primelor Săli: Mică și Media

Inaugurarea Galeriei de Artă în care au fost organizate primele 3 expoziții cu fotografie (“Minunatul Univers Jugentstil”) , icoane pe sticlă și lemn (“Icoana-credinta și religie”) și picture (“Ion Salisteanu”)

Difuzarea unei felicitări de Anul Nou cu imaginea Teatrului la finalul renovării.

TNB a colaborat constant cu: 24-FUN, Șapte seri, Radio România, TVR1, TVR Cultural, DigiTV.

Acestea au avut ca scop promovarea premierelor, prezentarea tuturor spectacolelor și actorilor prezenți. TNB pune accest foarte mare pe promovarea premierelor, acestea acordându-se cea mai mare atenție deoarece sunt produsele teatrului, în mare partea acestea sunt promovate în presă. Se redactează comunicatele de presă, se aleg fotografiile corespunzătoare și se stabilesc interviurile. Până în prezent TNB a avut 500 de apariții în presa scrisă și online, 74 de apariții la radio și 63 de apariții la televiziuni. Anul Caragiale, a fost evaluat în presa de specialitate ca fiind unul foarte bun, astfel încât TNB câștiga un statut de prestigiu în peisajul teatral românesc.

O abordare diferită a fost în anul 2007, când echipa de marketing a TNB a organizat TOMOgrafii, cu fotografii alb-negru realizate de un artist japonez cu scopul de a promova actorii. La finalul stagiunii din anii 2008-2009 a fost realizat un eveniment special organizat în Sălile Mari la care au fost prezenți actori și cântăreți cu renume.

Chiar dacă teatrul se află în plin proces de reabilitare, prin repertoriu, strategia de comunicare și acțiunile de PR a reușit să păstrăm constant un public numeros, menținându-ne la nivelul angajamentului din proiectul de management pentru perioada 01.01.11 – 31.12.2015, și anume: 140.000 spectatori pe an.

Un prim avantaj al Teatrului Național București este faptul că acesta deține departament special pentru comunicare și relații publice, comparativ cu celelalte teatre unde secretarul literar se ocupa de activitățile de marketing.

Continuând promovarea și maximizând rezultatele prin mijloace tradiționale, TNB a direcționat strategic promovarea către mijloacele neconvenționale – internet și media electronică, pregătind pentru lansarea vânzării online a biletelor, astfel încât începând cu 1 aprilie 2013 spectattorii au putut cumpăra de pe site-ul organizației culturale.Conform IMAȘ, 82.3% dintre spectatorii teatrelor din București utilizează internetul zilnic, iau 40% dintre aceștia cumpăra bilete online. (www.adevarul.ro)

În ceea ce privește comunicarea online, în anul 2007, a fost creat noul site www.tnb.ro, care ulterior a ajuns la un număr de 675.843, dintre care 353.603 sunt vizitatori unici. O altă etapă importantă în comunicarea online a fost trimiterea de newsletter către un număr de 8400 de abonați și ultima etapă a fost lansarea paginii de Facebook care în prezent are peste 11 000 de prieteni.

Dacă până atunci, TNB se bucura de un public matur cu vârsta cuprinsă între 25-60, în urma campaniilor desfășurate prin intermediul mediului online a crescut semnificativ numărul de spectatori tineri și foarte tineri și într-o promortie mai mică, dar constantă publicul deja existent.

Mesajele transmise de TNB prin comunicare:

Campania de Anul Nou în care era prezentă noua imagine a Teatrului Național pe felicitare, urmărea informarea publicului în ceea ce privește noua imagine a teatrului, să vizualeze și să conștientizeze din ce în ce mai concret schimbarea care se petrece cu clădirea, făcând primii pași în direcția constituirii unui nou „orizont de așteptare”, în consonanță cu noua imagine a viitorului Teatru Național. Apar în presă definiri tot mai complexe ale viitorului teatru: uzină vie în mijlocul urbei, multiplex teatral etc.

bugetul alocat pentru comunicare;

Capitolul 3. Strategia de marketing direct recomandată Teatrul Național București

3.1. Contextul formulării strategiei de marketing direct

Analiza swot

Puncte forțe: TNB este cel mai mare teatru din România, care deține cele mai multe Săli de spectacol și este poziționat în centrul Bucureștiului. Acesta oferă consistență de spectacole, cu un număr mare de actori buni și foarte buni și are posibilitatea să lucreze cu regizori de marcă. Datorită tuturor acestor beneficii, TNB se bucura de un public stabil. Din punct de vedere tehnic, teatrul are dotări tehnice de ultimă oră și oferta servicii de calitate în timpul spectacolelor. Din punct de vedere a notorietății brandului, TNB este un brand recunoscut la nivel național, dar și european. Deține un site complex cu informații despre istoria teatrului, spectacolele derulate, sălile de spectacol disponibile, agenția de bilete, conferințe, evenimente și noutăți. Începând cu acest an pe site-ul teatrului, spectatorii au posibilitatea de a cumpăra bilete prin intermediul mediului online. TNB este inclus în circuitele turistice organizate de primară Capitalei, pe lângă alte monumente din patrimonial cultural. Teatrul Național este în process de reconstituire, datorită faptului că a intrat în posesia fondurilor Europene alocându-se un buget de 50 milioane de euro în valoare de pentru reabilitarea întregii clădiri. În ceea ce privește comunicarea de marketing, TNB are o relație bună cu presa locală și națională.

Puncte slabe: Actorii joacă un rol foarte important într-un spectacol de teatrul, iar unul dintre punctele slabe este lipsa personalului de specialitate, actori nu foarte buni, iar stilul de joc din ultima perioadă este unul neomogen. Din punct de vedere al organizării spectacoleor, acestea sunt programate doar cu trei săptămâni înainte, ceea ce duce la neputința metiatizarii și instintarii spectatorilor și automat la cumpărarea unui număr redus de bilete.În prezent publicul spectator al Teatrului Național este în mare parte reprezentat de persoane cu vârsta peste medie și un număr foarte mic de tineri. Datorită lucrărilor de reabilitatea a teatrului, sălile de joc nu sunt finalizate, iar numărul de spectacole este redus, automat duce la scăderea reprezentațiilor și a spectatorilor. În ceea ce privește comunicarea de marketing aceștia folosesc în mare parte mediile tradiționale de marketing: presa scrisă, radio, promovarea prin eveniment și în mică măsură marketingul direct: trimiterea de newsletter. Din lipsa unor strategii de marketing, instrumentele e tradiționale și nici cele de marketing direct nu sunt utilizate eficient încât să se poată observa mari schimbări. Mediul intern al organizației, mai exact angajații organizației, sunt lipsiți de motivarea fiinanciara ceea ce îi determină să se ducă la instituții private. Lipsa de comunicare internă a angajaților și birocrația interioară, duc la imposibilitate organizației să țină pasul cu mediul extern, să își atingă performanțele.

Oportunități: Tnb are o listă mare de oportunități în primul rând datorată faptului că este cel mai mare teatru din România. Cele mai multe oportunități se datorează finalizării procesului de renovare a clădirii, iar acestea sunt: numărul sălilor de spectacole va fi mai mare, diversitatea spectacolelor, calitatea spectacolelor, potențiali consumatori care vor fi curioși să vadă noile schimbări, diversificarea publicului ținta, atragerea publicului tânăr, colaborarea cu diverse companii din țară, închirierea sălilor de conferințe. Prezența populației tinere în București, datorită faptului că București este capitala și oraș universitar.

Schimburile de experiență cu teatrele din Europa, precup și participarea la festivalurile naționale și internațional fac parte în continuare din lista oportunităților Teatrului Național. Pentru a crește numărul de spectator, teatrul are oportunitatea de a pregăti și specializa personalul teatrului, incurjnd tinerii actori prin programul special creat pentru aceștia 9G.

Crearea unor noi echipe de management și marketing, pentru o comunicare internă și de marketing mai bună.

Amenințări: Nefinalizarea întregului proiect de reabilitare la timp, este una dintre cele mai mari probleme care va demara și altele, cum ar fi numărul mic de spectacole și spectatori. Majoritatea angajaților TNB sunt de vârstă medie crescută, ce duce la reducerea personalului din cauza șomajului sau transferarea acestora în domeniul privat, iar personalul tânăr este constant nemulțumit de salarii reduse, lipsa premiilor și sporurilor salariale. Greutatea de a obține parteneriate de promovare cu televiziunile și instituțiile mass-media private, care nu prezintă interes față de actul cultural. Preferința pentru alte modalități de petrecere a timpului liber a publicului. Agresivitatea afișajului și calitatea îndoielnică a afișelor spectacolelor impresariate. O altă amenințare este prezenta mult mai vizibilă a concurenței, deoarece pun mai mult accent pe promovare.Din punct de vedere financiar o amentintare ar fi costurile mari ale montărilor,iar din punct de vedere economic, scăderea nivelului de trai al publicului spectator, ceea ce va duce la reducerea cheltuielilor pentru activități specifice petrecerii timpului liber.

3.2. Conținutul strategiei de marketing direct recomandate

Implementarea unui strategii de marketing direct insemana poziționarea unui produs sau unui serviciu, astfel încât să atragi potențialul client care inițial face parte din categoria oamenillor “cold-calling consumers”. Succesul unei campanii de marketing direct se datorează unor strategii clare și concise, care are ca scop atingerea obiectivelor propuse, cu bugetul alocat, astfel încât rezultatele să atingă cote maxime.

Strategia de marketing direct: trebuie avut în vedere o serie de criterii distincte: obiective urmărite, publicul vizat, segmentul major abordat, poziționarea în raport cu concurenții, continuitatea desfășurării, natura suportului, integrarea cu activitățile tradiționale de marketing, bazele de date utilizate, mediile de comunicare utilizate, ciclul de viață al produselor și serviciilor, suportului logistic.

Evaluarea activității de comunicare în anul 2015

Din punct de vedere al obiectivelor urmărite voi opta în 2015 pentru strategia generării de comenzi directe – pe site-ul organizației culturale TNB, mai exact pe site-ul dedicate cumpărării biletelor online http://bilet.ro/ .

Motivul alegerii este creșterea notorietății acestui serviciu de cumpărare a biletelor online, astfel încât numărul spectatorilor să crească, dezvoltarea și actualizarea sau completarea bazei de date actuale pentru a o putea folosi în campaniile viitoare și bineînțeles motivul universal: creșterea vânzărilor.

Deși în prezent TNB are o bază de date proprie la care se trimit periodic newslettere, aceasta nu deține informații complete și nu are un număr foarte mare de persoane. În momentul în care spectatorii vor accesa site-ul de cumpărare a biletelor online, abonarea lor va fi obligatorie, astfel baza de date va fi din ce în ce mai amplă.

Dezvoltarea este necesară și utilă pentru viitoarele campanii ale teatrului. O bază de date cât mai cuprinzătoare și mai concludentă a consumatorilor curenți sau a posibililor consumatori facilitează și garantează un grad de succes ridicat pentru următoarele campanii pe care TNB le va desfășura, indiferent de obiectiv sau de publicul vizat. Având la dispoziție o bază de date proprie complexă, atingerea segmentului ținta va fi suficient de extinsă, independent de gradul de fragmentare a bazei de date și costurie for fi micșorate, ne mai fiind necesar cumpărarea unei baze de date.

Campania “It’s time for theater!”

Pentru a susține acest obiectiv și încuraja oamenii să aibă o viață culturală mult mai activă, aceștia pot intra în posesia unui cârd de cobranding. Acest card este realizat de Teatrul Național București în parteneriat cu librăria Carturesti, cardul oferă 10% discount la biletele de teatru și 30% discount la orice carte cumpărată din librăria Carturesti. Pentru a obitine un număr mare de benficiari ai cardului și automat o creștere a numărului de bilete cumpărate online, acestora li se va oferi reducere de 30% pentru primul spectacol, acest discount se cumulează cu reducerea pe care o au studenții și pensionării.

Aceasta campanie va fi comunicată prin intermediul newsletter-ului, cu caracter personal, având o strategie de conținut bine construită: titlul – scurt și de impact, mesaj relevant, layout sugestiv, text aerisit, relevanța primului paragraf, vizibilitatea și repetarea mesajelor relevante. Formularul cu care spectatorii vor putea intra în posesia cardului va fi disponibil și pe site-ul TNB, iar în newsletter va exista un hyperlink care face trimitere către acesta și un landing page unde poate fi recomandat altor trei prieteni. Voi declanșa interesul și curiozitatea țintei prin trimiterea unui SMS personalizat care să nu conțină absolute deloc detalii despre oferta, acesta făcând trimitere la newsletter-ul deja primit. Exemplu: “Bună Alexandru, ți-ai verificat recent inbox-ul? S-ar putea să fi primit un e-mail. O zi bună pentru cultura!”

În funcție de publicul vizat propun o strategie selectivă, astfel în funcție de criteriul geografic mă voi îndrepta spre consumatorii din mediul urban, mai exact din București și vecinătatea acestuia, orașe mici precum: Ploiești, Călărași deoarece aceștia au posibilitatea mult mai ușor să ajungă la punctele de vânzare. În funcție de criteriul demografic, nu voi aplica filtre astfel consumatorii pot fi femeile și bărbații cu vârsta cuprinsă între 18-35 de ani, căsătoriți sau necăsătoriți, cu venituri mici, medii și mari. În funcție de criteriul psihografic: persoanele care doresc să își petreacă timpul liber în mediul cultural, care este atras de cultură, accesează internetul, persoanele care nu dispun de foarte mult timp liber, iar din punct de vedere comportamental, persoanele care merg cel puțin o dată pe an la teatru.

Din punct de vedere al segmentelor majore abordate, strategia se aplică ambelor segmente, având în vedere atât consumatorii individuali, cât și organizaționali, insă aceștia sunt abordați prin canale diferite de comunicare. Cu consumatorii individuali se vă urmării creearea unei relații cât mai apropiată pentru fiecare în parte, campaniile adresate vor avea caracter personal una din cele mai importante caracteristici ale marketingului direct. Astfel consumatorul se va simți apropiat de ceea ce însemna TNB, ulterior reușind fidelizarea acestora astfel încât creșterea traficului la piesele de teatru va fi vizibilă. În ceea ce privește consumatorii organizaționali, aceștia vor fi informații de beneficiile oferite de TNB și anume de discounturile de 30% pentru biletele de teatru la un grup minim de 5 persoane și reduceri de 15% pentru închirierea saliilor de conferință. Campania B2B se va trimite organizațiilor profit și non profit din București, Ploiești, Pitești, Călărași și va fi una de mailing.

Trimiterea de maling consta în plic și o scrisoare personalizată cu un mesaj relevant, atractiv, care să aibă impact maxim. După realizarea acestora se vor imprima, personaliza și insera materialele enumerate anterior, după care se vor expedia prin intermediul poștei. Pachetul de mailing conține: Plic C5, DCM135 g/m2, policromie și scrisoare personalizată. Creația trebuie să fie potrivită pentru produsul ales, pentru a atinge targetul selectat.

…………………

Din punctul de vedere al poziționării în raport cu concurenții organizației, strategia este independentă, deoarece modul de comunicare este unul nou (Email + SMS pentru B-to-C) și interactiv. Am ales această strategie, deoarece organizațiile culturale nu au pus foarte mare accent pe marketing direct și după caz nu au folosit internetul sau SMS-ul pentru promovare, astfel încerc ca aceasta campanie să fie o premieră relativă. E-mailul va fi unul îmbunătățit față de cel actual, iar SMS este instrumentul nou care va ajuta la amplificarea ratei de citire și de răspuns a e-mailul.

În ceea ce privește continuitatea desfășurării campaniilor, strategia este permanenta, astfel încât mai multe persoane vor fi la curent cu toate noutățile și schimbările din Teatrului Național, dar mai ales pentru a atrage și mai mulți oameni să vină la teatru și să afle cât mai multe persoane de nouă campanie de carduri de fidelitate. Dar pe lângă acestea, se vor desfășura campanii speciale care vor pune acentual pe evenimentele foarte importante din cadrul organizației cum ar fi :aniversarea anilor, o nouă premieră, ziua porților deschise. Prin intermediul acestei strategii, urmărim menținerea atenției clienților noștri, dar și atragerea de noi clienți.

Din punct de vedere al naturii suportului, organizația va utiliza resurse interne și externe.

Având în vedere faptul că deja TNB deține o bază de date proprie vom lua decizia de a folosi resursele interne care au reușit să acumuleze ceva experiență în integrarea marketingului direct, în optimizarea și gestionarea bazei de date. Aceste surse vor fi folosite pentru interacțiunea cu clienții deja existenți. Pentru potențialii clienți vom apela la o companie ce ne va furniza noi baze de date, ce se actualizează periodic. Consider că în acest caz aceasta este cea mai rentabilă strategie.

Din punct de vedere al integrării cu activitatea ’’tradițională de marketing’’ a organizației, vom opta pentru strategia marketing-ului direct integrat, aceasta fiind cea mai eficientă în acest caz, se vor desfășura activități tradiționale dar și a cele specifice marketing-ului direct.

Ca instrumente ale marketing-ului tradițional,TNB va continua să folosească celelalte medii pentru campanii: presa, evenimentele și radio pentru a se adresa cât mai multor persoane în același timp. Prin marketing-ului direct dorim să cunoaștem nevoilor clienților, dar și pentru a stimula direct decizia de cumpărare.

Pe lângă instrumentele de marketing direct enumerate anterior, pentru a realiza o campanie mai amplă și benefică și ținând cont de faptul că până acum TNB nu a pus accentual pe OOH, vor fi prezente în această campanie print-uri cu premierele organizației, pe care va fi prezent un QR-code. Ținând cont de noile tendințe în domeniul tehnologic și targetul căruia campania se adresează, print-ului îi adăugăm un QR- code. Codul QR este o gamă standard de codare cu formă de bare bidimensionale, denumirea acestuia venind de la “quick response” și sunt utilizate cu regularitate pe telefoanele mobile de tip smartphone. QR-Code este o marcă înregistrată a CORPORATION DENSO WAVE. Cu ajutorul camerei foto din telefonul mobil, se va scana codul QR care va afișa premiul pe care persoana îl va primi. Aceste premii constau în bilete gratuite de două persoane la premiera sau la alte spectacole și informații despre toate spectacolele actuale ale teatrului. Deasupra QR-code-ului va fi următorul mesaj: “TNB te premiază, TU doar scanează!” , pentru a atrage cât mai multe persoane și a stârni curiozitatea, ținând cont că este un instrument greoi de utilizat. În mediul online, propun un nou instrument de marketing direct și anume banner-ul, acesta va fi de tip insula care va conține cu logo-ul TNB și inserturile folosite în presa scrisă, iar mesajul va fi: “Evita cozile..Cumpără biletele online!”. Acesta va fi expus pe blogurile care au ca temă principală cultură și pe site-urile de știri: PRO TV online, Realitatea TV online, etc.

Din punctul de vedere al bazelor de date utilizate, strategia are ca suport baza de date internă pentru campania B-to-C și baza de date externă ce conține 7000 de firme din București, Ploiești și Pitești pentru campania B-to-B.

Din punct de vedere al mediilor de comunicare utilizate în cadrul campaniilor, strategia de marketing va fi bazată pe utilizarea integrată a mediilor îmbinând instrumentele marketingului direct: internet, SMS, poștă, telefon, cu mediul tradițional: OOH, online pentru a maximiza efectul campaniei.

Din punct de vedere al ciclului de viață al produselor, strategia va fi una de lansare, deoarece în această perioadă se urmărește promovarea noii imagini a Teatrului Național, atât din punct de vedere fizic, cât și multiplele activități care se vor organiza. Pe lângă premierele de teatru, vor fi expoziții de picture, Săli pentru conferințe, cafenele, noutăți petru publicul larg, atât pentru clienții actuali, cât și potențiali.

Din punct de vedere al suportului logistic asociat campaniilor desfășurate, se va utiliza strategia suportului logistic flexibil, pentru a asigura numarul necesar de carduri de fidelitate, numărul de spectacole promise și bilete gratuite.

3.3. Impactul estimat al implementării strategiei de marketing direct recomandate

Avantajul strategiei de marketing direct, comparativ cu cea din marketingul tradițional este posibilitatea ca înainte de a începe o campanie, poți anticipa data de răspuns, bazată pe statisticile anterioare pentru a putea implementa noile strategii ca acestea să aibă un rezultat notabil. Informațiile legate de ratele de răspuns campaniilor anterioare de direct mail, industria în care se afla instituția, experiență anterioară sunt criterii care te ajuta în estimarea ratei de răspuns.

Tabelul 3.3.1 prezintă evaluarea eficienței campaniei Business – to – Consumer:

Tabelul 3.3.1 – Evaluarea eficienței campaniei Business – to – Consumer ( Detalii Anexă)

Tabelul 3.3.2 prezintă evaluarea eficienței campaniei Business – to – Business:

Tabelul 3.3.2 – Evaluarea eficienței campaniei Business-to- Business (Detalii Anexă )

Considerând nivelul median și anume 100 de persoane care au cumpărat bilete în urma campaniei de marketing direct și raportându-ne la faptul că fiecare persoană a cumpărat cel puțin un bilet, prin urmare încasările Teatrului Național au fost de cel puțin 900 euro. Nu u

Având în vedere că în cadrul campaniei de e-mailing, este creat un landing page în care sunt invitate încă trei persoane să se aboneze la newsletter, baza de date se poate tripla în cazul cel mai optimist, ajungând în urma campaniei cu un număr de 30 000 de abonați la newsletter-ul teatrului.

Dacă în anul 2012, atunci când s-a creat noul site al Teatrului Național București era un număr de 675.843 de vizitatori, dintre care 353.603 erau unici, adică aproximativ 50%, în urma campaniei estimez o creștere de 20% a vizitatorilor unici. Din punct de vedere al indicatorului “lead generation”, estimez o creștere de 30% de vizitatori noi care vor cumpăra bilete online, față de perioadă anterioară.

Cu ajutorul cardului de reducere, se va putea determina mult mai ușor rata de vânzare repetitva, până în acest moment nu avem o cifră, dar pot esitma o creștere de 100% față de perioadă anterioară, consider că în urma reducerilor și punctelor accumulate dacă o persoană mergea pan acum o dată pe lună, cu siguranță o dată ce a intrat în posesia cardului va merge de cel puțin 2 ori pe lună.

Dacă până acum un roman cheltuia pentru activitățile culturale 4,4% din venitul lunar, esitmez în urma acestei campanii o creștere de 30%, astfel valoarea tranzaciei pe client să fie de 5.72%.

Ținând cont că în mediul online 9% dintre internauți accesează site-uri, bloguri, forumuri în care se regăsesc articole despre artă și cultură, rata de click al banner-ului va fi de de 0.15%, ținând cont că cel mai mare CTR înregistrat în România a fost de 0.3% conform AdMonitor. (http://mariussescu.ro/cat-de-eficiente-mai-sunt-bannerele-clasice-rata-de-click-medie-e-02/, accesal la 24.05.2014)

CONCLUZII

În țara noastră studiile de marketing cultural sunt relativ limitate și axate în principal pe cercetarea nevoilor și consumului de cultură, iar preocupările de aplicare a metodelor de marketing în domeniul culturii sunt nesemnificative. Prin urmare, instituțiile culturale ar trebui să fie rentabile și să pună cât mai bine în valoare ceea ce au de oferit valorificând orice oportunitate, pentru că până la urmă și cultură „se vinde”.

Chiar dacă în ultimii ani conceptul de “marketing cultural” este din ce în ce mai vehicular și promovat, din păcate acest concept nu este foarte bine înțeles sau nu i se acorda impotanta în cadrul strategiilor manageriale. Dar cu toate acestea există instituții culturale care au fost deschise către acest concept și au angajat oameni specualizati în domeniu și se ocupa strict de activitățile de marketing. Din păcate și aici există probleme,deoarece bugentul pe care îl dețin organizațiile culturale nu este suficient pentru a atrage cât mai mulți specialist de marketing în domeniul cultural.

Concluzia cea mai importantă care se poate desprinde în urma acestei lucrări este ca și instituțiile culturale pot utiliza instrumentele de marketing direct, în defavoarea celor de marketing tradițional, cu success și cu un cost mai redus. Implementarea unei strategii de marketing direct este necesară și în cazul organizațiilor culturale, deoarece și în acest domeniul mediu este tot mai dinamic și tulburent, concurenta este din ce în ce mai acerba, iar clienții sunt exigenți.

Anexa 1

Business- to- Consumer

pesimist: R.R= 85/10 000 * 100= 0.85%

median: R.R.= 100/ 10 000*100= 1%

optimist: R.R.= 115/ 10 000*100= 1.15%

pesimist: R.C.= 30/85*100= 35%

median: R.C.= 50/100*100= 50%

optimist: R.C.= 80/ 115*100= 70%

pesimist: CMC= 2500/15= 166.6 ron

median: CMC= 2500/30=83.3 ron

optimist: CMC= 2500/65=38.46 ron

pesimist: VMC= 40*5= 200 ron

median: VMC=40*5.5= 220 ron

optimist: VMC= 40*6=240 ron

pessimist: PMC= 200- 166.6=33.4 ron

median: PMC= 220-83.3= 136.7 ron

optimist: PMC= 240-38.46=201.54 ron

Business- to- Business

pesimist: R.R= 70/7 000 * 100= 1%

median: R.R.= 105/ 7 000*100= 1.5%

optimist: R.R.= 140/ 7 000*100= 2%

pesimist: R.C.= 20/70*100= 29%

median: R.C.= 35/105*100= 33.3%

optimist: R.C.= 50/ 140*100= 36%

pesimist: CMC= 6000/20= 300 ron

median: CMC= 6000/35= 171.42 ron

optimist: CMC= 6000/50=120 ron

pesimist: VMC= 40*12=480 ron

median: VMC=40*12.5= 500 ron

optimist: VMC= 40*13=520 ron

pessimist: PMC= 480 -300=180 ron

median: PMC= 500-171.42= 328.58 ron

optimist: PMC=520-120=400 ron

Bibliografie

Pt cap 1 :

http://biblioteca-digitala-online.blogspot.ro/2013/01/planul-de-marketing-direct.html

http://www.alinablaga.com/integrarea-marketingului-direct-in-organizatie/

Pt cap 2 siteuri: http://www.scrigroup.com/management/marketing/Strategia-de-comunicare-de-mar31113.php

http://www.scritube.com/management/marketing/Strategia-de-marketing-direct-13386.php

http://www.tnb.ro/index.php?page=reconstructia-tnb-jurnal-de-bord&article_id=2

http://metropotam.ro/La-zi/cum-decurg-lucrarile-si-cand-va-fi-gata-teatrul-national-bucuresti-art4736888080/

(http://biblioteca.regielive.ro/proiecte/marketing/marketing-cultural-117883.html )

(http://www.academia.edu/2002685/Marketingul_in_slujba_patrimoniului_cultural# )

Site de scris : http://ebooks.unibuc.ro/filologie/enache-market/1a.htm

http://www.academia.edu/2002685/Marketingul_in_slujba_patrimoniului_cultural#

pt partea 3:

http://www.dmsolutions.com/direct-marketing-strategy-pages-33.php

http://www.psprint.com/resources/five-direct-mail-strategies/

http://www.marketingprofs.com/short-articles/2528/the-importance-of-a-welcome-campaign

http://www.marketingprofs.com/chirp/2013/11219/direct-mail-marketing-direct-profit-infographic

http://www.marketingprofs.com/charts/2013/11192/how-marketers-are-using-mobile-in-2013

http://www.tnb.ro/index.php?page=spectacole-2

http://www.slideshare.net/gauravdakhore/dell-marketing-strategy-gd

http://www.results.ro/instrumente/promovare-prin-bannere/

Bibliografie

Pt cap 1 :

http://biblioteca-digitala-online.blogspot.ro/2013/01/planul-de-marketing-direct.html

http://www.alinablaga.com/integrarea-marketingului-direct-in-organizatie/

Pt cap 2 siteuri: http://www.scrigroup.com/management/marketing/Strategia-de-comunicare-de-mar31113.php

http://www.scritube.com/management/marketing/Strategia-de-marketing-direct-13386.php

http://www.tnb.ro/index.php?page=reconstructia-tnb-jurnal-de-bord&article_id=2

http://metropotam.ro/La-zi/cum-decurg-lucrarile-si-cand-va-fi-gata-teatrul-national-bucuresti-art4736888080/

(http://biblioteca.regielive.ro/proiecte/marketing/marketing-cultural-117883.html )

(http://www.academia.edu/2002685/Marketingul_in_slujba_patrimoniului_cultural# )

Site de scris : http://ebooks.unibuc.ro/filologie/enache-market/1a.htm

http://www.academia.edu/2002685/Marketingul_in_slujba_patrimoniului_cultural#

pt partea 3:

http://www.dmsolutions.com/direct-marketing-strategy-pages-33.php

http://www.psprint.com/resources/five-direct-mail-strategies/

http://www.marketingprofs.com/short-articles/2528/the-importance-of-a-welcome-campaign

http://www.marketingprofs.com/chirp/2013/11219/direct-mail-marketing-direct-profit-infographic

http://www.marketingprofs.com/charts/2013/11192/how-marketers-are-using-mobile-in-2013

http://www.tnb.ro/index.php?page=spectacole-2

http://www.slideshare.net/gauravdakhore/dell-marketing-strategy-gd

http://www.results.ro/instrumente/promovare-prin-bannere/

Anexa 1

Business- to- Consumer

pesimist: R.R= 85/10 000 * 100= 0.85%

median: R.R.= 100/ 10 000*100= 1%

optimist: R.R.= 115/ 10 000*100= 1.15%

pesimist: R.C.= 30/85*100= 35%

median: R.C.= 50/100*100= 50%

optimist: R.C.= 80/ 115*100= 70%

pesimist: CMC= 2500/15= 166.6 ron

median: CMC= 2500/30=83.3 ron

optimist: CMC= 2500/65=38.46 ron

pesimist: VMC= 40*5= 200 ron

median: VMC=40*5.5= 220 ron

optimist: VMC= 40*6=240 ron

pessimist: PMC= 200- 166.6=33.4 ron

median: PMC= 220-83.3= 136.7 ron

optimist: PMC= 240-38.46=201.54 ron

Business- to- Business

pesimist: R.R= 70/7 000 * 100= 1%

median: R.R.= 105/ 7 000*100= 1.5%

optimist: R.R.= 140/ 7 000*100= 2%

pesimist: R.C.= 20/70*100= 29%

median: R.C.= 35/105*100= 33.3%

optimist: R.C.= 50/ 140*100= 36%

pesimist: CMC= 6000/20= 300 ron

median: CMC= 6000/35= 171.42 ron

optimist: CMC= 6000/50=120 ron

pesimist: VMC= 40*12=480 ron

median: VMC=40*12.5= 500 ron

optimist: VMC= 40*13=520 ron

pessimist: PMC= 480 -300=180 ron

median: PMC= 500-171.42= 328.58 ron

optimist: PMC=520-120=400 ron