Strategia Si Tactica de Marketing la Nivelul Organizatiei Sportive…. ( Orice Organizatie Sportiva , Exemplu Clubul Sportiv Scolar 2 sau Amg Club Tenis )

=== dfb96a62d686c973977e27cdc822dabcea54d1b7_641653_1 ===

INTRODUCERE

Conceptele de marketing sunt construite și dezvoltate pentru a satisface nevoile și dorințele consumatorilor. În industria sportivă competitivă, companiile sunt forțate să depună mai mult efort și gândire în planurile de marketing și mijloace de atragere a consuamtorilor, în primul rând.

Întrucât concurența a devenit mai dificilă, întreprinderile sunt forțate să revină la elementele de bază; de afaceri și de marketing. Importanța marketingului funcțional este mult mai relevantă în context actual datorită rigidizării concurenței prin fundamentarea situației economice. Identificarea clienților țintă și a nevoilor acestora este crucială atât pentru consumatori, cât și pentru portofoliul de afaceri.

Domeniul de aplicare al studiului este de a recunoaște conceptele de marketing și modul în care acestea pot fi utilizate și utilizate pentru a satisface preferințele consumatorilor în schimbare. Obiectivul principal al studiului este de a analiza etapele efectuate în schimbarea conceptului efectuată la nivelul organizației sportive „Clubul Sportiv Școlar „TRIUMF” București” în conformitate cu conceptul de marketing și de afaceri.

Limitări ale studiului

Studiul nu include aspecte economice legate de conceptele de marketing și de afaceri, în general, ci doar la nivelul organizației sportive „Clubul Sportiv Școlar „TRIUMF” București” În acest context, vor fi studiate cifrele – bugetele, costurile, profiturile – în ceea ce privește modificările conceptuale efectuate în cazul societății. Pe de altă parte, se concentrează în principal pe pașii întreprinși în procesul de reînnoire și construire a unui nou concept de afaceri în domeniul sportiv.

Structura lucrării

În ceea ce privește structura lucrării, aceasta este reprezentată de două mari părți, respectiv Fundamentarea teoretică a lucrării și Organizarea și desfășurarea studiului de caz prin analiza unor strategii de marketing la nivelul organizației sportive „Clubul Sportiv Școlar „TRIUMF” București”. Prima parte a prezentului studiu se fundamentează pe două capitole, abordând aici noțiunile generale de marketing și strategia și tactica de marketing. În ceea ce privește structura primul capitol, se vor aprecia atât conceptul de marketing, cât și premisele extinderii marketingului în sport. De asemenea, la nivelul celui de-al doilea capitol se vor aprecia aspecte precum: raportul politică – strategie – tactică de marketing, strategia – componentă esențială a politicii de marketing, obiectivele strategice, procesul de elaborare a strategiilor de marketing și aplicarea strategiilor de marketing.

Cea de-a doua parte a lucrării debutează prin prezentarea organizării și desfășurării studiului de caz, analizând la acest nivel, principalele strategii de marketing aplicate la nivelul organizației sportive „Clubul Sportiv Școlar „TRIUMF” București”. De asemenea, studiul de caz se concentrează asupra aspectelor precum misiunea și obiectivele generale de marketing, obiectivele și direcțiile acțiunii, strategiile de marketing pentru eficientizarea domeniului de activitate al instituției și pentru îmbunătățirea actului managerial ș.a.

Abordarea adoptată în contextul prezentei lucrări este aceea că marketingul semnifică o combinație între conceptul de marketing, funcțiile de marketing și implementarea operațională a acestor funcții în contextul conceptului. Astfel, pentru a fi cu adevărat orientată spre marketing, este necesar ca o organizație să adopte conceptul de marketing și să planifice și să implementeze funcții de marketing, indiferent de profilul acesteia (sportiv, cultural, social, educațional, ș.a.) Implementarea uneia sau chiar a tuturor funcțiilor marketingului fără a adopta conceptul de marketing nu relevă adevărata valoare a conceptului. Cu toate acestea, după adoptarea conceptului de marketing, nu este necesar să se pună în aplicare toate funcțiile, ci doar cele care sunt adecvate circumstanțelor predominante. Astfel, înainte de a putea fi considerată operaționalizarea funcțiilor de marketing, este necesar să se examineze conceptul de marketing și implicațiile adoptării acestuia pentru funcțiile de marketing.

PARTEA I . FUNDAMENTAREA TEORETICĂ A LUCRĂRII

CAPITOLUL I – NOȚIUNI GENERALE DE MARKETING

1.1 Conceptul de marketing

Conceptul de marketing este o filosofie sub al cărei aspect se poate aprecia că tocmai cheia atingerii obiectivelor este de a determina nevoile consumatorilor țintă și de a satisface aceste nevoi mai eficient decât mediul concurențial. Conceptul de marketing nu vizează să maximizeze volumele profitabile de vânzări la nivelul organizației, ci să genereze profituri prin satisfacția clienților. Prin urmare, accentul nu se pune numai pe vânzarea produselor, ci și pe satisfacerea vânzărilor. Conceptul de marketing se concentrează pe cercetarea de marketing, care definește segmentele de piață, dimensiunea și nevoile acestora. Pentru a satisface nevoile piețelor țintă, mixul de marketing poate fi folosit pentru a crea o strategie eficientă.

Strategia de marketing vizează toate obiectivele de marketing la nivelul întreprinderilor și, în mod ideal, este construită în jurul cercetării de piață pentru a crea un mix de produse pentru a obține un potențial maxim de profit. Strategia de marketing este menționată în planul de marketing al afacerilor, care poate fi un produs specific, un anumit produs de piață sau un plan la nivel de companie. Planul de piață al organizațiilor ilustrează activitățile care trebuie întreprinse în scopul atingerii obiectivelor de marketing ale organizațiilor într-un anumit interval de timp. Primul pas către planul de piață este de a efectua o cercetare de piață pentru a identifica nevoile specifice ale clienților și pașii pentru a le îndeplini, generând profituri. Se includ, de asemenea, analiza situațiilor actuale de pe piață, a programelor de acțiune, a bugetelor, a previziunilor de vânzări, a strategiilor și a situațiilor financiare.

Conceptul de marketing poate fi cel mai simplu explicat prin asemănarea sa cu convingerea că organizația poate funcționa în interesul clientului și al propriului său domeniu în care se realizează un echilibru între nevoile ambelor părți. Aceasta înseamnă că organizația nu ar trebui să adopte o abordare în care se apreciază doar propriile capacități și valori, aspect cunoscut și sub denumirea de „orientarea produsului”. Aici, organizația oferă produsului cel mai bun, context în care își va judeca aspectul calitativ prin percepția proprie asupra calității, mai degrabă decât prin cea a clientului. În cazul în care există o coincidență a percepției între furnizor și client sau atunci când cererea depășește oferta, această abordare se poate dovedi satisfăcătoare.

Dezvoltarea puternică a marketingului a condus în timp la apariția specializărilor în acest domeniu, reliefând în decursul anilor 1960 marketingul industrial sau „business to business marketing”. Alături de marketingul bunurilor de consum, marketingul agricol și cel al serviciilor, marketingul bunurilor productive se înscrie în cadrul specializărilor în funcție de profilul activității economice.

„Marketingul reprezintă funcția organizației care prin prisma diverselor metode și tehnici științifice, ajută la identificarea și satisfacerea sistematică a cerințelor, nevoilor, dar și dorințelor consumatorilor țintă la nivelul dorit de acesta.”O altă definiție din anul 1985 oferită de Asociația Americană de Marketing susține că marketingul reprezintă „un proces de planificare și execuție a conceptului, a prețului, a promovării și a distribuției ideilor, bunurilor și serviciilor în vederea creării schimburilor ce satisfac obiectivele indivizilor și organizațiilor”. În acest sens, marketingul poate fi tratat ca „o filozofie a afacerilor, ce plasează consumatorul în centrul preocupărilor organizației".

Termenul de marketing industrial s-a dezvoltat mai ales după anii ’60, făcând referire la activitățile specifice marketingului, desfășurate între diferite organizații.Din anii ’80 se folosește cu precădere noțiunea de business to business marketing, sau, prescurtarea B2B.Acesta poate fi tradus ca reprezentând marketingul afacerilor.

Marketingul, ca disciplină, a cunoscut o dezvoltare masivă în contextul împrumutului diverselor concepte din științele comportamentale ori cantitative, dar precum și prin extinderea orizontului de la produse tradiționale la marketingul serviciilor sau cel al afacerilor. Spre exemplu, marketingul industrial constituie „ramura marketingului global ce se adresează mai ales clienților organizaționali decât gospodăriilor sau consumatorului final.”

Rolul marketingului, pe plan universal, rămâne același. Astfel, discrepanțele derivate din specificul pieței bunurilor productive și al clienților nu se diferențiază neapărat prin natura produselor, întrucât produse variate sunt achiziționate atât de clienții organizaționali, cât și de cei individuali. Cu toate acestea, există produse ce pot fi achiziționate doar de întreprinderi, însă sunt puține produse care sunt cumpărate de obicei de consumatorii individuali și nu și de către cei organizaționali.

Funcțiile marketingului, conform lui Dumitru Patriche sunt următoarele:

adaptarea produselor la nevoile pieței, prin studierea cerințelor utilizatorilor productivi și stabilirea ariei de cuprindere a fiecărei grupe de produse oferite, precum și a modului de condiționare și prezentare a acestora;

fundamentarea politicii de prețuri corespunzătoare,care să stimuleze atât producția, cât și procesul de utilizare;

determinarea circuitelor optime parcurse de către fiecare produs de la producător la utilizator;

stabilirea serviciilor care vor însoți produsele din momentul lansării lor pe piață, cât și a facilităților ce vor fi acordate utilizatorilor în achiziționarea fiecăruia dintre produsele oferite;

analiza practicilor anterioare în ceea ce privește lansarea produselor, urmărirea produselor actuale în circuitul producție-consum, sintetizarea experienței și stabilirea unui program optim privind producția și comercializarea acestora.

Pe piața bunurilor productive au loc achiziții sau schimburi de bunuri și servicii între diferite companii, în vederea producerii altor bunuri destinate consumului final.

În modul de operaționalizare a mixului de marketing trebuie să se țină cont de particularitățile pieței:

numărul restrâns de clienți, ce fac parte din următoarele categorii:întreprinderi comerciale, organizații guvernamentale, clienți instituționali sau organizații neguvernamentale sau consumatori individuali. Astfel, publicul țintă poate fi mai ușor de determinat. Totodată, relațiile între actorii implicați în procesul de schimb sunt directe, de cooperare ceea ce duce la restrângerea cercetărilor de marketing în acest domeniu;

produsele sunt complexe din punct de vedere al caracteristicilor, de aceea sunt utile demonstrații ale performanțelor lor;

decizia de cumpărare este complexă și colectivă, căci achizițiile sunt mai mari, ca valoare sau ca număr de unități de produs și necesită o perioadă mai mare de timp în luarea deciziei. Sunt importante, astfel, specificațiile produsului, procesul decizional devenind mai analitic;

cererea derivată;

importanța diferită a componentelor mixului de marketing;

cumpărătorii „profesioniști”.

Norman Hart a adăugat și alte diferențieri, precum „eterogenitatea pieței, diferența de sensibilitate a cererii la acțiunile de marketing și dimensiunea restrânsă a pieței număr mic de agenți care intervin în tranzacții pe piață”. Alte completări se referă la „complexitatea grupurilor decizionale și faptul că se manifestă un anumit grad de reciprocitate ”.

Cele mai importante particularități care delimitează o anumită ramură a marketingului ca un domeniu distinct în cadrul marketingului general provin din specificitatea mixului de marketing, din ponderea importanței componentelor mixului și a modului în care sunt folosite.

1.2 Premisele extinderii marketingului în sport

Antreprenorii au recunoscut de mult rolul pe care îl pot juca sporturile în marketingul produselor lor. Specialiștii în comerțul cu cereale, spre exemplu, au introdus pentru prima dată imagini cu atleți și teme sportive pe ambalajul produsului încă din 1933. Înainte de aceasta, producătorul de lenjerie de corp Jockey a utilizat imaginea celui mai faimos atlet din Major League of Baseball, într-un efort de a influența comportamentul cumpărătorilor. Contractul de avizare cu Babe Ruth a fost pus în aplicare în 1921. Alte eforturi inițiale de marketing sportiv includ decizia companiei Gillette de a se implica în meciurile de box televizate în anii 1940, cu sponsorizarea făcută în fiecare noapte de vineri la lupte. Într-o strategie neobișnuită, fotbalistul Joe Namath a fost prezentat într-o reclamă de televiziune purtând ciorapi L'ou în anii '60. Miller Brewing și-a început strategia de a folosi sportivii retrași pentru a-și vinde berea Lite în anii 1970, iar Jocurile Olimpice din Los Angeles au fost recunoscute pentru oportunitățile pe care evenimentul le-a oferit unui număr mare de sponsori pentru a-și atinge propriile piețe țintă în 1984.

Marketingul prin intermediul sportului a înflorit în anii 1990 și continuă să reprezinte un domeniu strategic cheie pentru comercianții de astăzi. În acest domeniu, există două tipuri de strategii: sponsorizarea tradițională și sportivă. Strategiile tradiționale reprezintă eforturile de încorporare a sportului în eforturile de marketing ale firmei prin implementarea unor decizii eficiente de marketing-țintă utilizate împreună cu tactici adecvate privind strategiile de preț, produs, distribuție și promovare ale organizației. De exemplu, o reclamă recentă a Sony a susținut afirmația că toți consumatorii se pot bucura de vizionarea evenimentelor sportive la televizor chiar mai mult, dacă le urmăresc pe un televizor Sony de înaltă definiție. În mod similar, Pepsi-Cola a implementat o platformă sportivă difuzând o reclamă în timpul difuzării Super Bowl ca o modalitate de a ajunge la aproape 100 de milioane de membri ai pieței țintă din America. Strategiile de sponsorizare bazate pe sport prezintă un nivel mai ridicat de integrare a sportului în cadrul strategiei de marketing. Totuși, există și alte forme speciale de sponsorizare care sunt în mod curent încorporate în repertoriul de inițiative strategice al multor comercianți. Astfel, se remarcă patru strategii care reprezintă aplicații specifice ale principiilor de sponsorizare. Acestea sunt sponsorizarea tradițională menționată anterior și cele trei forme speciale de sponsorizare: drepturi de denumire a locațiilor, licențiere și avize. Sponsorizarea tradițională implică crearea unei relații oficiale între un comerciant și unele bunuri sportive notabile. De exemplu, Coca-Cola este un sponsor oficial al Jocurilor Olimpice. Dreptul de numire a locației se bazează pe capacitatea comerciantului de a-și atașa numele la o facilitate fizică. Un exemplu recent este AT & T Park. În acest caz, stadionul Major League of Baseball din San Francisco este desemnat de numele unui important furnizor de servicii de comunicații în Statele Unite. A treia strategie, licențierea, este un acord contractual care permite unui comerciant să utilizeze mărci comerciale valoroase și nume de marcă ale unei proprietăți sportive. Tricourile ieftine cresc în valoare cu o cantitate considerabilă de îndată ce logo-urile unei echipe sportive sunt imprimate pe ele. În cele din urmă, comercianții pot folosi strategii de aprobare. Atleții populari, cum ar fi Tiger Woods și David Beckham, sunt adesea obișnuiți să câștige atenția și să influențeze cererea selectivă pentru o varietate de produse. În plus față de strategiile de sponsorizare, produsele sunt comercializate prin sport folosind o varietate de abordări tradiționale. Publicitatea poate include o temă sportivă; ambalarea poate cuprinde activități sportive; produsele pot fi vândute la locurile sportive. Aceste strategii tradiționale implică exploatarea oportunităților oferite de mediul sportiv prin luarea în considerare cu atenție a deciziilor de piață-țintă și prin stabilirea de strategii de distribuire a produselor, de promovare, de stabilire a prețurilor și de distribuție care pot fi folosite pentru a influența cererea pe piețele țintă ale firmei.

În ciuda contribuției sale recunoscute la economiile locale, naționale și globale, nu există un consens în ceea ce privește sensul exact al conceptului de „marketing sportiv”. Sub acest aspect, se poate aborda această deficiență prin dezvoltarea unui nou cadru care se bazează pe două dimensiuni cheie: „tipul de produs” și „nivelul de integrare sportivă”. Prin clasificarea produselor și serviciilor ca produse sportive sau produse nesportive și prin diferențierea strategiilor tradiționale și a strategiilor bazate pe sponsorizare, sunt identificate patru domenii de marketing sportiv. Acestea se fundamentează pe temă, pe produse, pe aliniere și pe domenii strategice în domeniul sportiv.

Conceptul de „marketing sportiv” este ambiguu în semnificația sa atât pentru practicieni cât și pentru academicieni. Discuțiile despre aplicarea sa în presa populară și în multe manuale includ categorii variind de la biletele spectatorilor până la pariurile legate de sport în unitățile legale de jocuri de noroc. Unii cercetători au tendința de a crea o imagine îngustă despre ceea ce cuprinde disciplina marketingului sportiv. Pentru aceștia, sarcina principală este aceea de a analiza vânzarea de bilete și poziționarea fanilor pe scaune la evenimentele organizate, echivalând astfel produsul sportiv cu biletele destinate publicului. Această definiție, aplicată pe scară largă, poate include vânzarea de bilete pentru evenimente minore, cum ar fi sporturile de liceu și hocheiul pe gheață, dar gândirea dominantă se concentrează asupra unor proprietăți sportive majore cum ar fi un joc de fotbal de la NCAA Division IA (FBS), un eveniment NASCAR, Super Bowl și Jocurile Olimpice. Fără îndoială, această perspectivă reflectă cheltuielile majore de marketing pentru aceste evenimente de o importanță majoră. Spre exemplu, în contextul olimpiadei de vară din 2008, Du Wei, vicepreședintele Institutului de Economie Olimpică de la Beijing, a declarat în comentariile adresate companiilor chineze că „marketingul sportiv a devenit una dintre cele mai eficiente strategii de marketing”. Cu toate acestea, Wei nu se referea strict la sarcinile asociate vânzării biletelor la evenimentele olimpice ci mai degrabă, folosea o definiție mai largă, sugerând că indivizii care comercializează produse nesportive pot beneficia de o mai mare implicare în Jocurile Olimpice din 2008. Dar, din moment ce aceste firme nu vând produse sportive, cum se caracterizează acțiunile acestora ca fiind marketingul sportiv?

Pentru a aprecia pe deplin și pentru a înțelege dinamica și perspectivele diferite ale marketingului sportiv, este imperativ ca sarcina marketingului prin sport să fie de asemenea acceptată ca o componentă integrală a industriei. Coca-Cola, spre exemplu, a fost asociată cu Jocurile Olimpice din 1928; totuși, această relație nu a fost axată pe crearea cererii pentru unul dintre cele mai importante evenimente sportive din lume. În mod evident, aprecierea s-a concentrat asupra vânzării produselor Coca-Cola. Mulți comercianți folosesc o platformă sportivă ca bază pentru apelurile către consumatori într-o gamă largă de produse, majoritatea cărora au legătură minimă cu sportul. Marketingul prin intermediul componentei sportive tinde să fie ignorat de unele texte, aspect conturat într-un domeniu în care mulți practicieni ai marketingului își folosesc abilitățile pentru a pune în aplicare strategiile în context sportiv. O analiză cuprinzătoare a manualelor de marketing sportiv publicate recent dezvăluie neconcordanțe în definirea acestui domeniu. Această slăbiciune conceptuală ilustrează necesitatea includerii atât a marketingului sportului, cât și a marketingului prin sport într-o platformă de marketing sportiv mai largă care cuprinde întregul domeniu al practicării marketingului sportiv.

Mai exact, apare deseori întrebarea cu privire la ce înseamnă practica marketingului sportiv? Cu alte cuvinte, cum putem defini marketingul sportiv? Realitatea este că există o adevărată multitudine de definiții ale marketingului sportiv. De fapt, unii cercetători încearcă să facă diferența între marketingul prin „sport” și marketingul „sportiv”. La fel ca orice alt concept de afaceri, domeniul marketingului sportiv a continuat să evolueze în timp ce cuprinde o gamă mai largă de activități de afaceri. Disparitatea indică în mod clar necesitatea re-conceptualizării construcției. În acest sens, se vor avea în vedere aspectele ce vor fi prezentate în cele ce urmează.

Geneza termenului de „marketing sportiv” poate fi atribuită unei povestiri dintr-o ediție din 1978 a ziarului Age Advertising. În această publicație venerabilă, marketingul sportiv a fost caracterizat ca fiind „activitatea consumatorilor și a produselor industriale și ale comercianților de servicii care folosesc tot mai mult sportul ca vehicul promoțional”. În recenta lor contribuție la o compilație a literaturii de marketing sportiv, Gray și McEvoy au remarcat faptul că acest set de activități este cel mai bine caracterizat ca „marketing prin sport, care utilizează sportul ca vehicul promoțional sau platformă de sponsorizare pentru companiile care comercializează produse sportive și, în mică măsură, pentru produsele industriale”. Gray și McEvoy au menționat, de asemenea, o lipsă percepută a acestei definiții, atrăgând atenția asupra lipsei oricărei referiri la „marketingul prin sport”. Implicația este că există o a doua dimensiune majoră a marketingului sportiv, una care implică „aplicarea principiilor și proceselor de marketing pentru comercializarea bunurilor și serviciilor direct participanților și spectatorilor”. Amalgamarea marketingului prin sport și marketingul sportului a pus bazele definiției largi a lui Grey și McEvoy: „anticiparea, gestionarea și satisfacerea nevoilor și dorințelor consumatorilor prin aplicarea principiilor și practicilor de marketing”. Se presupune că această definiție cuprinde ambele dimensiuni majore. Unele organizații comercializează produse sportive către un grup de consumatori direcționați, în timp ce alții comercializează o gamă largă de produse non-sportive pe segmente de piață care au o „investiție personală” în entități sportive cum ar fi sportivii, evenimentele și echipele. În mod similar, Mullin, Hardy și Sutton (2000) caracterizează marketingul sportiv într-un mod care cuprinde fie dimensiuni, fie împingeri, așa cum le descriu aceștia. Definiția lor rezultata se bazeaza pe premisa conform căreia „marketingul sportiv constă în toate activitățile destinate să satisfacă nevoile și dorințele consumatorilor sportivi prin procese de schimb. Marketingul sportului a dezvoltat două direcții majore: comercializarea produselor și serviciilor sportive direct consumatorilor de sport, precum și comercializarea altor produse și servicii de consum și industriale prin utilizarea promoțiilor sportive.” Această definiție a fost ulterior îmbogățită într-o contribuție a lui Gladden și Sutton (2005) în textul editat de Masteralexis, Barr și Hums (2005). Cu toate acestea, cititorii pot pune la îndoială conceptul de „promoții sportive”. Exact, ce acțiuni cuprinde această activitate? Este marketingul limitat la sponsorizare sau ar putea fi o reclamă cu o temă generică de sport potrivită în cadrul acestei strategii de marketing sportiv? O a treia întrebare se referă la promovarea exclusivă a promovării sportului. Pot alte inițiative strategice, altele decât cele de promovare, să creeze o suprapunere sportivă care să se potrivească în domeniul marketingului prin sport?

„În mod evident, comercializarea produselor sportive poate fi afectată într-o manieră pozitivă prin încorporarea sponsorizării unei proprietăți sportive recunoscute în cadrul unei strategii integrate de comunicare în marketing”. Întrebări precum acestea au fost abordate de Armstrong (2003) atunci când a apreciat punctul că termenul de marketing sportiv a fost folosit în multe contexte, ducând astfel la confuzie cu privire la exact ceea ce înseamnă cu adevărat acest termen. Nu numai că încorporează ambele dimensiuni, ci ele extind una din perspectivele anterioare, afirmând că marketingul prin sport cuprinde mult mai mult decât publicitatea și relațiile publice.

Cercetarea timpurie a lui Schlossberg (1996) privind marketingul sportiv nu a definit în mod specific conceptul; cu toate acestea, s-a axat pe eforturile comercianților care folosesc sportul ca pe o platformă de marketing pentru produsele nesuportate. Mai exact, Schlossberg afirmă că „sportul a devenit un mediu de marketing în sine, având capacitatea de a viza, segmenta, promova și distribui produse și servicii în lumini eroice. Din ce în ce mai multe companii sunt atașate de la distanță, companiile folosind sportul pentru a-și îmbunătăți și îmbogăți marketingul”. În descrierea eforturilor companiilor precum Coca-Cola și Visa, referința lui Schlossberg pare a fi îndreptată spre activități de sponsorizare. Cu accentul pe produsele sportive, Pitts și Stotlar (1996) oferă o perspectivă diferită asupra practicării marketingului sportiv. În textul lor, marketingul sportiv este definit ca „procesul de proiectare și implementare a activităților de producție, de stabilire a prețurilor, de promovare și distribuție a produselor sportive pentru a satisface nevoile sau dorințele consumatorilor și pentru a atinge obiectivele companiei”. Această definiție a fost reluată în cartea lui Stotlar (2001), care a subliniat procesul de elaborare a „unor planuri de marketing sportiv de succes”. De notat este includerea prețurilor, distribuției și promovării – trei elemente tradiționale ale mixului de marketing. Această includere reprezintă o extensie semnificativă a afirmațiilor lui Gladden și Sutton (2005) conform cărora marketingul sportiv s-a bazat exclusiv pe eforturile de promovare ale comerciantului. În mod similar, în timp ce se afirmă că „marketingul sportiv nu are o definiție unică și coerentă”, Moore și Teel (1994) oferă o definiție care se concentrează asupra comercializării produselor sportive ca bază pentru generarea de venituri pentru entitățile sportive în timp ce elaborează planuri de marketing care va conduce la maximizarea veniturilor acumulate entității sportive. Cu toate acestea, încorporează în continuare marketingul prin sport, făcând referire la entități sportive, cum ar fi sportivii, echipele și programele din planul de marketing al firmei. Sponsorizările, cum ar fi implicarea Lenovo în programul „partenerului olimpic (TOP)” pentru ciclul care a inclus Jocurile Olimpice de iarnă din Turin din 2006 și Jocurile de vară 2008 de la Beijing, s-ar încadra în parametrii definiției lor de marketing sportiv. cercetarea lor timpurie oferă o perspectivă prospectivă prin evaluarea conform căreia „atenția acordată instrumentelor de marketing este mult așteptată” în marketingul produselor sportive. Acest lucru ne aduce la două dintre cele mai recente abordări în arena manualului de marketing sportiv. Shank (2005) definește marketingul sportiv drept „aplicarea specifică a principiilor și proceselor de marketing pentru produsele sportive și pentru comercializarea produselor nesportive prin asociere cu sportul”. În cele din urmă, Fullerton (2007) nu oferă o definiție specifică a termenului, dar totuși cartea sa este împărțită în cele două dimensiuni menționate mai sus: marketing prin sport și marketingul sportului.

Deși nu există o definiție unică, universală a noțiunii de marketing sportiv, este evidentă o atenție importantă. Așa cum a fost menționat mai devreme, practica marketingului sportiv este în general recunoscută ca fiind formată din două aspecte fundamentale. Cu toate acestea, în timp ce recunoașterea acestei dihotomii în practica de marketing sportiv reprezintă o parte necesară a conceptualizării unui cadru de marketing sportiv, acesta nu este suficient pentru a distinge în mod clar între multitudinea practicilor de marketing sportiv care există astăzi. Autorii adoptă o abordare bazată pe teoria dezvoltării bazată pe numeroase observații ale activităților de marketing sportiv actuale pentru a dezvolta o conceptualizare preliminară a domeniului marketingului sportiv. Cadrul rezultat oferă o clasificare mai cuprinzătoare a practicilor de marketing sportiv și este sugestivă pentru liniile directoare de luare a deciziilor în domeniul respectiv.

CAPITOLUL II. STRATEGIA ȘI TACTICA DE MARKETING

2.1 Raportul politică – strategie – tactică de marketing

Strategia de marketing desemnează liniile definitorii ale atitudinii și conduitei unei întreprinderi având ca scop atingerea anumitor obiective. Altfel spus strategia reprezintă cale generală pentru atinegrea obiectivelor propuse și descrie mijlocul prin care obiectivele urmează a se realiza, timpul necesar și resursele necasare.

Există câteva etape de bază în eleborarea unor strategii de marketing:

Stabilirea misiunii întreprinderii și domeniul în care aceasta activează

Analiza factorilor interni și externi

Obiectivele – bazate pe performanțele anterioare și pe cele pe care urmăresc să le atingă

Dezvoltarea strategică – identificarea și evaluarea opțiunilor strategice și alegerea unei dintre ele

Implementarea – presupune programul de acțiuni, bugetele funcționale, grafice de realizare în timp

Monitorizarea activității ținând cont de obiectivele stabilite.

Fiecare dintre etapele enumerate,este importantă pentru a realiza cea mai bună strategie de marketing. Totodată trebuie să ținem cont de:

– Poziționarea pe piață

Etapa ciclului de viață al produsului

Rolul întreprinderii pe piață

Competiția și strategiile competiției împotriva companiei.

O strategie de succes marchează o periodă definitorie în ansamblul unei întreprinderi, în care s-au adoptat cele mai bune decizii în privința consumatorului și a căilor prin care sunt satisfăcute nevoile lui. O astfel de strategie indică care este în esență scopul în perioada respectivă, care sunt intențiile care ar trebui să ducă la îndeplinirea acelor scopuri și nu în ultimul rând care să răspundă întrebărilor fundamentale: Ce trebuie să se producă și care sunt produsele noi introduse în fabricație?; Care este segmentul de piață în care se încadrează fiecare produs în parte?; Până la ce nivel putem ridica prețurile?; Ce trebuie să comincăm segmentului de piață căruia ne adresăm?; Cum este cel mai bine să fie distribuit produsul/ serviciul respectiv?.

Răspunsurile acestor întrebări concretizează principalele forme pe care le îmbracă strategia de marketing: strategie de piață, de produs, de preț și de promovare și plasare.

Politica de Marketing este o componenta de bază a politicii unei întreprinderi, care îi oferă posibilitatea receptării promte și reale a semnalelor pieții și îi permite acesteia să se adapteze rapid tuturor modificărilor apărute pe piață cu o eficiență maximă. În acest mod o întreprindere poate să evalueze corect parametrii pieței și poate să-și aloce corespunzător cererii reale, resursele de care dispune, poate să evalueze segmentele neacoperite de pe piață și avantajele comparative față de concurenți.

În condițiile actuale, nici o companie nu-și permite să funcționeze fără a avea o perspectivă clară si pe termen scurt, dar si pe termen lung. Această perspectivă e menită să-i asigure subzistența, eficiența și raționalitatea în conditiile în care mediul de piață devine tot mai complex.

Putem defini politica de marketing ca fiind modul în care întreprinderea își concepe dezvoltarea activității sale, perspectiva și acțiunile practice, vizând valorificarea potențialului, raportate la cerințele pieței. Politica și tactica de marketing desemnează stilul propriu al întreprinderii, maniera specifică de abordare și rezolvare a problemelor sale. Strategia și politica de marketing sunt noțiuni diferite, aceastea se află în raport ”de parte la întreg”.

Realizarea cu eficiență maximă a politicii de marketing presupun îmbinarea perfectă a strategiilor cu tacticile corespunzătoare. Putem spune ca strategia reprezintă viziunea per ansamblu asupra modului în care se vor îndeplini scopurile unei organizații, tactica reprezintă întreg setul de acțiuni ce transpune în practică strategia aleasă, momentul aplicării și de către cine se vor înfăptui.

În politica de marketing, strategia deține locul central, ea derivă din obiectivele organizației, indică direcția activității, iar tactica trebuie sincronizată cu strategia, să se înscrie pe aceiași linie, să corespundă acesteia, să găsească tot timpul mijloace și forme potrivite pentru ca în final să regleze acordul între nevoile consumatorului și posibilitățile pe care le are organizația.

Tactica se află, așadar în raport de subordonare față de strategie, aceasta din urmă rămâmând stabilă o perioadă mai îndelungată de timp, constituind baza formulării tacticilor care se află în continuă schimbare.

Prin tactica de marketing se detaliază de către managerii din acest compartiment strategia de marketing, pe termen scurt, stabilind acțiunile concrete, urmărind atingerea scopurilor imediate ale întreprinderii pe piața pe care activează și pentru fiecare produs pe o anumită perioadă.

Pentru ca tactica de marketing să fie în deplină concordanță cu atingerea obiectivelor propuse, este important să se cunoscă alternativele componente ale acesteia, totodată si tipurile ce se pot aplica:

De comportament- prin care manifestă totalitatea faptelor, reacțiilor și actelor întreprinderii în confruntarea cu mediul ambient

De dezvoltare – prin intermediul căreia se definește direcția de dezvoltare tactică a întreprinderii

De poziție – în care se urmarește punerea de acord a preocupărilor tactice cu capacitatea organizației.

De asemenea, I. Petrescu și Gh. Seghete, formulează 3 tipuri de tactici de marketing:

*Activă- ce prespune studierea continuă și sistematică a modificării mediului ambiant, a oportunităților

*Anticipativă- caută să prevadă situațiile avantajoase și riscurile totodata, încercând să pună în acțiune măsurile de prevedere coercitive

*Adaptivă- prin care întreprinderea respectă toate schimbările care intervin și se adaptează acestora.

În general, întreprinderile elaborează strategii pe termen lung, mediu sau scurt, având obiective clare, concrete, realiste care detaliază prin tacticile și politicile de marketing corespunzătoare. În acest fel întreprinderile răspund și solicitărilor imediate ale schimbărilor ce survin în mediul ambiant și încadrarii într-un comportament de lungă durată, ce permite o viziune unitară, coerentă și de perspectivă.

2.2 Strategia – componentă esențială a politicii de marketing

Stabilirea strategiei deține un loc important în elaborarea strategiei de dezvoltare a unei întreprinderi, aceasta din urmă reprezintă un proces complex ce face obiectul conducerii strategice (o componentă de baza a conducerii activității econimice). Toate acestea trebuie să se concretizeze în programe de dezvoltare, prin intermediul cărora se definiește locul și rolul pe care îl va avea întreprindere pe planul socio-economic în care operează, calea pe care o urmează și mijloacele prin care va ajunge la atingerea obiectivului.

Competența conducerii curpinde trei categorii de bază: definirea domeniului de activitate, stabilirea obiectivelor și elaborarea ansamblului de strategii de dezvoltare care vor duce la atingerea obiectivelor propuse. Toate acestea vor trebui tratate cu o mare responsabilitate, întrucat așa cum afirmă și Peter F. Drucker, nerespectarea acestor categorii, reprezintă probabil, cea mai importantă cauză a insuccesului unei întreprinderi.

Foormularea unui set de obiective, care să exprime în termeni operaționali viitoarele performanțe reprezintă o condiție deosebit de importantă pentru realizarea finalității unei întreprinderi.

Un astfel de obiectiv trebuie să cuprindă 3 elemente:

un atribut prin care se exprimă obiectivul,

un indicator, o scală prin care se masoară atributul,

un scop, o valoare pe scală pe care întreprinderea dorește să o atingă.

Obiectivele în sine sunt diferite de la o întreprindere la alta, datorită profilului de activitate și locului pe care îl ocupa aceasta în cadrul pieței. Ba mai mult decât atât, sunt diferite în cadrul aceleiași întreprinderi în funcție de perioadă, de faza de dezvoltare în care aceasta se află și de alti factori endogeni sau exogeni.

Clasificarea obiectivelor:

Dupa condițiile economiei noastre: macroobiective și microobiective.

Macroobiectivele sunt obiectivele generale, comune pentru toate întreprinderile care fac parte dintr-o ramură econimocă, care fac parte din programele lor de dezvoltare.

Microobiectivele sunt cele particulare unei întreprinderi care se raportează la condițiile specifice ținând cont și de evoluția ramurii din care face parte.

Din punct de vedere al naturii lor: economice și sociale.

Obiectivele economice- prin intermediul cărora se optimizează eficiența utilizării resurselor întreprinderii(venitul net, profitul, aportul net valutar, etc.) și cele ce privesc rata dezvoltării întreprinderii, competitivitatea pe piață, ponderea pe piață, capacitatea de adaptare la modificarea mediului.

Obiectivele sociale exprimă interacțiunea dintre interesele întreprinderii și ale mediului în care acționează.

Daca obiectivele indică cotele care trebuiau atinse, atunci, strategia, ce-a de a 3 a componentă a conducerii strategice, reprezintă drumul pe care întreprinderea îl parcurge pentru aceste cote, practic linia pe care întreprinderea și-a propus să o urmeze pentru atingerea obiectivului. Strategia de piață poate fi cea mai importantă componentă a strategiei generale de dezvoltare a unei întreprinderi. Prin aceasta se stabilește raportul dintre întreprindere și mediul ambiant, poziția pe care trebuie să și-o asigure pentru a-și realiza finalitatea în “condițiile unei eficiențe corespunzătoare”.

Putem spune că o strategie de piață corectă ajută întreprinderea să facă o selecție corectă a segmentelor spre care își concentrează eforturile de marketing, să se adreseze cu produsul potrivit pe care-l oferă în locul potrivit, la prețul potrivit și însoțit de o promovare adecvată, urmărind astfel atingerea obiectivelor stabilite pentru o anumită perioadă. Altfel spus, formularea strategiei de piață reprezintă punctul central al programării de markenting.

Calea pe care o urmează întreprinderea pentru realizarea obiectivelor stabilite poate fi caracterizată printr-un ansamblu de elemente care definește relația dintre produse și piețele actuale și cele de viitor ale întreprinderii, care este formată din patru componente strategice:

Sfera de produse și piete spre care întreprinderea se angajează să-și concretizeze eforturile.

Vectorul de creștere, indică direcția în care întreprinderea se dezvoltă în raport cu situația actuală a produselor și pieței sale.

Avantajul diferențial, prin care identifică elementele piețelor și produselor întreprinderii care îi asigură o puternică poziție competitivă.

Aceste componente formează tripticul prin care poți caracteriza drumul întreprinderii spre realizarea obiectivelor stabilite.

Sinergia întreprinderii- acțiunea concretă a mai multor factori care generează un efect mai mare decât suma efectelor separate ale fiecărui factor considerat independent

2.3 Obiectivele strategice

Obiectivele strategice reprezintă unul dintre elementele fundamentale ale planului dvs. strategic. Pentru toate obiectivele intense ale acestui post, ne-am pus sub o scurtă listă de obiective strategice comune. Preferăm să organizăm aceste obiective în aceste patru categorii, furnizând exemple adecvate:

Obiective strategice financiare

Creșterea financiară: să depășească 10 milioane în următorii 10 ani.

Creșterea financiară: creșterea veniturilor cu 10% anual.

Eficiența financiară: Reducerea cheltuielilor cu 5%.

Eficiența financiară: Creșterea profitului net cu 10% anual.

Obiective strategice ale clientului / constituentului

Clienții actuali: extindeți vânzările către clienții existenți.

Clienții actuali: Creșterea și păstrarea clienților.

Clienți actuali: Achiziționarea și menținerea unui serviciu clienți remarcabil.

Clienții actuali: Dezvoltarea și utilizarea unei baze de date a clienților.

Clienții noi: introducerea produselor existente într-o piață nouă.

Clienți noi: introducerea produse noi pe piețele noi și existente.

Clienții noi: extinderea vânzărilor către piața globală.

Serviciul Clienți: Îmbunătățirea abordării serviciilor companiei pentru clienții noi și existenți.

Obiective strategice interne / operaționale

Gestionarea produselor / serviciilor / programelor: Pentru ca toate produsele să respecte standardele de excelență. (Unele companii preferă să-și enumără produsele sau serviciile individuale ca obiective separate.)

Managementul operațiunilor: valorificarea facilităților fizice (locația, capacitatea etc.).

Gestionarea operațiunilor: Creșterea mobilității comunității.

Managementul tehnologiilor: Creșterea eficienței prin utilizarea tehnologiilor wireless sau virtuale.

Managementul comunicării: Îmbunătățirea comunicațiilor interne.

Gestionarea clienților: executarea și menținerea unui proces CRM care produce rezultate.

Gestionarea marketingului: Elaborarea și implementarea unui plan promoțional care să conducă la creșterea afacerii.

Managementul Alianței: Stabilirea unei noi alianțe strategice anual.

Gestionarea canalelor: Îmbunătățirea relațiilor cu distribuitoriiși / sau furnizorii.

Obiective strategice de învățare

Oameni: Angajarea de profesioniști care creează succes pentru clienți.

Instruire: Dezvoltarea abilităților și potențialului de conducere al echipei.

Cultura: Alinierea la stimulentele și recompensele personalului cu performanța.

Cunoștințe: Învățarea și adoptarea în permanență a celor mai bune practici actuale.

PARTEA II. STUDIU DE CAZ

CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ LA NIVELUL ORGANIZAȚIEI „CLUBUL SPORTIV ȘCOLAR TRIUMF BUCUREȘTI”

3.1 Misiunea și obiectivele generale de marketing

Adesea bucurându-se de o viziune foarte bună în rândul sportivilor, al cadrelor didactice și al angajatorilor din domeniu, Clubul Sportiv Școlar „TRIUMF” București are o lipsă de imagine în rândul multor liceeni, cadre didactice și părinți, care disting partial și, cateodata, gresit această organizatie de prestigiu. Cauza este în cele mai multe cazuri absenta informațiilor sau instiintareaeronata a categoriilor de persoane.

Așadar, o campanie de promovare a Clubul Sportiv Școlar „TRIUMF” București poate fi deosebit de necesară atât pe termen scurt, cât și pe termen lung, provocând nu numai capital de imagine, cât și viitori sportivi de performanță, care aleg acest club sportiv în cunoștință de cauză, prin recunoașterea cu valorile și principiile promovate de campania de promovare.

Promovarea ofertei educaționale din cadrul Clubului Sportiv Școlar „TRIUMF” București va atrage mai mulți copii către zona de selecție și perfecționare la disciplinele Clubului dar și către sportul de performanță și înaltă performanțĂ.

Misiunea Clubului Sportiv Școlar „TRIUMF” București: să ofere oportunități care să îmbunătățească instruirea pentru sport de înaltă performanță la nivel național și internațional.

Viziunea Clubului Sportiv Școlar „TRIUMF” București: Clubul Sportiv Școlar „TRIUMF” București este un partener activ cu dezvoltarea și conducerea centrelor de formare sportivă, stabilind standardul în comunitatea de formare la nivel de înaltă performanță.

Principiile Clubului Sportiv Școlar „TRIUMF” București sunt următoarele:

1. Respectarea autonomiei fiecărui sportiv din rândul elevilor și tinerilor:

Principiul de bază al Clubului Sportiv Școlar „TRIUMF” București este considerat a fi menținerea independenței, autorității și autonomiei fiecărui elev sau tânăr ca fiind cea mai bună garanție a dezvoltării sportului la nivel înalt.

2. Promovarea colaborării între toți membrii:

Respectând autonomia fiecărui elev, membrii Clubului Sportiv Școlar „TRIUMF” București vor colabora pentru a genera inițiative de beneficii sportivilor, sportului și comunității mai largi. De asemenea, vor colabora cu organizații și asociații naționale și internaționale ce pot contribui la promovarea implementării principiilor și obiectivelor urmărite de această organizație.

3 . Menținerea unei abordări etice:

Protecția drepturilor sportivilor este esențială. În mod specific, aceasta ar trebui să se concentreze asupra dreptului lor de a fi instruiți și de a concura într-un mediu echitabil, etic, sănătos și sigur.

4. Îmbunătățirea dezvoltării personalului:

Clubul Sportiv Școlar „TRIUMF” București se angajează să adauge valoare în formarea și dezvoltarea personalului său prin oferirea de oportunități pentru schimburile de personal.

5. Schimbul de informații și cunoștințe:

Pe cât posibil, Clubul Sportiv Școlar „TRIUMF” București va împărtăși și va face schimb de cunoștințe și experiențe legate de sportul de înaltă performanță cu alte organizații din domeniu. De asemenea, acesta va pune la dispoziție informații despre centrul său prin intermediul forumului site-ului web, pentru a permite facilitățile și serviciile să fie promovate sportivilor și antrenorilor la nivel local și național.

6 . Identificarea celor mai bune practici:

Identificarea și împărtășirea celor mai bune practici este un element esențial în dezvoltarea învățării. Clubul Sportiv Școlar „TRIUMF” București va dezvolta concepte de bune practici prin schimbul de experiență și cunoștințe în operare și management.

7. Sprijinirea Forumului Internațional pentru Sportul Elite:

Clubul Sportiv Școlar „TRIUMF” București va sprijini organizarea unui forum internațional bienal pentru sportul de elită, ca mijloc de a împărtăși și dezvolta informații și înțelegere a sportului de înaltă performanță.

Obiectivele generale de marketing ale clubului sportiv prezentat sunt:

1. Derularea diverselor campanii de promovare
2. Creșterea nivelului de pregatire fizica si tehnico-tactica a sportivilor;
2. Dezvoltarea organizatională a relațiilor comunitare;
3. Perfecționarea personalului unitatii;
4. Modernizarea metodelor pentru determinarea practicării sportului de performanță de către copii;
5. Dezvoltarea managementului școlar în scopul folosirii cu eficiență a resurselor;
6. Îmbunătățirea ofertei educationale;
7. Îmbunătățirea rezultatelor sportivilor la învățătură;

Clubul Sportiv Școlar „TRIUMF” București crede în puterea sportului pentru a avea un impact pozitiv asupra sănătății, dezvoltării și bunăstării indivizilor și comunității. Sportul dezvoltă încrederea și competența și promovează un sentiment de identitate comună, un sentiment de apartenență la un grup și un sentiment de realizare și de succes. Sportul ne încurajează să visăm, să aspirăm și să realizăm. Sport care este incluziv, distractiv, corect și etic poate oferi o varietate de oportunități organizate și informale pentru Clubul Sportiv Școlar „TRIUMF” București să participe și să exceleze în calitate de atleți, oficiali, antrenori, membri ai consiliului, spectatori, voluntari etc. Sportul poate fi experimentat diferit de către elevi la Clubul Sportiv Școlar „TRIUMF” București. Sportul îi ajută pe elevi să fie activi, sănătoși și fericiți. Oamenii și comunitățile se conectează prin bucuria comună a sportului, iar acesta este o investiție în calitatea vieții, consolidând comunitățile noastre atât din punct de vedere social, cât și din punct de vedere economic.

Planul de acțiune al Clubului Sportiv Școlar „TRIUMF” București se bazează pe succesele noastre anterioare, pe punctele forte și pe oportunitățile viitoare și oferă o strategie de consolidare a sistemului sportiv. Un sistem sportiv eficient se va asigura că elevii Clubului Sportiv Școlar „TRIUMF” București de toate vârstele au posibilitatea de a accesa oportunități sportive care permit dezvoltarea cunoștințelor și abilităților de bază în domeniul sportului, îmbunătățirea și măsurarea performanțelor prin instruire și competiție și eforturile de excelență personală atât acasă, cât și la evenimentele de clasă națională.

Bazat pe cultura sportului Clubului Sportiv Școlar „TRIUMF” București, Planul de acțiune sportiv 2018-2022 se bazează pe cunoștințele și experiența sportivilor, antrenorilor, membrilor consiliului de administrație, voluntarilor și părinților care reprezintă grupuri, organizații și comunități în sistemul sportiv al Clubului Sportiv Școlar „TRIUMF” București. În mod colectiv, ne imaginăm un Club Sportiv Școlar în care un sistem sportiv eficient încurajează incluziunea, participarea și excelența în sportul de agrement și competitiv pentru toți cei înscriși pe toată durata vieții.

Sportul aduce oamenii împreună, încurajează bunăstarea personală, întărește identitatea și construiește comunități vibrante și durabile. Viziunea Clubului Sportiv Școlar „TRIUMF” București se bazează pe o înțelegere comună a faptului că sportul începe experiențe și rezultate pozitive. Șase principii descriu baza filosofică a modului în care Clubul Sportiv Școlar „TRIUMF” București dezvoltă, oferă și urmărește excelența în sport. În Clubul Sportiv Școlar „TRIUMF” București, se consideră că:

• Sportul promovează comportamentul etic și valorile respectului, fair play-ului și distracției.

• Sportul pentru viață, bazat pe cadrul de dezvoltare a atletului pe termen lung, promovează oportunitățile de participare, performanță și excelență pe parcursul vieții, fie la locul de joacă, pe scenă sau în parc.

• Incluziunea, accesul echitabil și dezvoltarea sportului în comunitățile rurale și îndepărtate ale Clubului Sportiv Școlar „TRIUMF” București sunt elemente esențiale ale sistemului sportiv al organizației.

• Parteneriatele și colaborarea în cadrul sistemului sportiv întăresc capacitatea și impactul asigurării și succesului sportiv.

• Sportul de calitate necesită o capacitate și o pregătire pentru sportivi, antrenori, oficiali și voluntari.

• Sustenabilitatea sistemului sportiv al Clubului Sportiv Școlar „TRIUMF” București necesită responsabilitate, monitorizare și evaluare.

3.2 Obiectivele și direcțiile acțiunii

Viziunea și principiile Clubului Sportiv Școlar „Triumf” București oferă contextul obiectivelor planului de acțiune.

Participarea la sport

Promovarea sportului pentru o viață sănătoasă

Incluziune și acces

Performanță sportivă

Competitivitate sportivă

Excelența sportivă

Jocuri sportive majore

OBIECTIVE PRIVIND PARTICIPAREA SPORTIVĂ

Sportul pentru o viață sănătoasă

• Oferirea de oportunități de învățare prin Clubul Sportiv Școlar „Triumf” București în cadrul școlilor prin intermediul legăturii cu consultantul Departamentului Educației.

• Accentuarea unei teme multi-sport pentru introducerea în programele de recreere și de sport.

• Investiții în dezvoltarea leadership-ului ca o strategie de dezvoltare a managementului care include abilități fundamentale de mișcare, antrenament și dezvoltarea unei atitudini pozitive față de sport.

• Concentrarea pe perioada post-școlară ca o oportunitate de a dezvolta abilități fundamentale de mișcare și de a introduce copiii într-o varietate de sporturi diferite (de exemplu, Programul de sport după școală).

• Oferirea de oportunități pentru cluburile și asociațiile sportive din mediul rural de a participa la sportul de agrement (de exemplu, prin implementarea Programului „Alergăm și mâncăm sănătos în mediul rural” sau a Programului „Leaderi activi din mediul rural”)

Incluziunea și accesul

• Promovarea modalităților de creditare pentru achiziționarea echipamentelor pentru sporturi de iarnă (schiuri și clăpari) ca strategie de depășire a barierelor din calea accesului la echipamente în comunitățile rurale.

• Promovarea Fondului de recreere pentru copii pentru a sprijini participarea copiilor și tinerilor ce provin din familii cu venituri mici.

• Explorarea strategiilor de reducere a barierelor și stigmatului legat de aplicarea la Fondul de recreere pentru copii.

• Încurajarea participării copiilor și tinerilor la diverse evenimente sportive ca sportivi, antrenori, oficiali și membri ai consiliului.

• Încurajarea continuă a implicării femeilor și fetelor în sport, ca participanți, antrenori și la nivelul administrativ al clubului.

OBIECTIVELE PRIVIND PERFORMANȚA SPORTIVĂ

Excelența sportivă

• Inițierea unei discuții și colaborarea cu cele autoritățile privind dezvoltarea și construirea unui Centru de înaltă performanță în București.

• Asigurarea cu privire la faptul că sportivii au acces la oportunități semnificative de formare competitivă la nivel înalt

• Participarea elevilor și tinerilor la ateliere creative și de științe sportive pentru a susține performanța de elită.

• Asigurarea cu privire la faptul că programul de asistență de înaltă performanță al Clubului Sportiv Școlar „Triumf” București este potrivit pentru toate sporturile.

• Implicarea unor noi mentori, antrenori și funcționari pentru a asigura planificarea succesiunii.

• Facilitarea unei varietăți de oportunități de dezvoltare pentru sportivi, antrenori și funcționari la în jocurile sportive.

• Asigurarea cu privire la faptul că voluntarii sportivi și comunitatea sunt implicați atunci când Clubul Sportiv găzduiește diverse evenimente.

OBIECTIVELE PRIVIND DEZVOLTAREA CAPACITĂȚII SPORTIVE

Afilierea diverselor organizații sportive la Clubul Sportiv Școlar „Triumf” București

• Implicarea în planificarea strategică anuală și dezvoltarea diverselor organizații sportive, cu accent pe acelea din mediul rural.

• Promovarea și susținerea oportunităților de dezvoltare a antrenorilor, funcționarilor, membrilor cluburilor sportive din mediul rural.

• Promovarea asistenței de finanțare disponibilă de la Fondul de Dezvoltare Comunitară ș.a.

• Asigurarea responsabilității pentru planificarea, bugetarea și livrarea programelor.

Conducerea și Leadershipul

• Furnizarea de programe naționale de certificare a antrenamentelor sportive și cursuri de dezvoltare profesională pentru a spori capacitatea de formare.

• Facilitarea oportunităților de formare a membrilor clubului pentru a se instrui la cel mai înalt nivel.

 • Sprijinirea dezvoltării diverselor programe sportive.

Parteneriate și colaborare

• Consolidarea comunicării cu reprezentanții sportului în comunitățile rurale.

• Explorarea și asigurarea parteneriatelor publice și private pentru dezvoltarea continuă a sportului.

• Investigarea oportunităților pentru un pachet colectiv și cuprinzător de asigurare.

Experiențele pozitive ale sportului

• Asigurarea cu privire la faptul că persoanele fizice pot participa în cadrul sportiv organizat în condiții de siguranță.

• Promovarea beneficiilor pentru toți îndrumătorii de activitate și pentru părinți cu privire la participarea la programele educaționale.

• Promovarea oportunităților pentru sportivi, antrenori, oficiali și administratori de a-și împărtăși experiențele pozitive în sport.

Infrastructura sportivă

• Explorarea parteneriatelor cu sectorul privat pentru a sprijini dezvoltarea infrastructurii.

• Colaborarea cu diverse părți interesate pentru a îmbunătăți accesul la facilitățile școlare și comunitare pentru sport și recreere.

• Identificarea și promovarea oportunităților de programare în domeniul sportului și recreerii, care nu necesită facilități formale.

OBIECTIVELE SPORTIVE PENTRU BENEFICIUL COMUNITAR

Promovarea și marketingul

• Crearea și implementarea unei strategii de promovare a sportului pentru a promova beneficiile sportului, a încuraja participarea la sport și a explica de ce sportul este benefic.

• Promovarea conceptului de Căi sportive, varietatea modalităților de a se implica și de a participa la activitățile sportive.

• Utilizarea mediilor sociale pentru a atrage persoanele orientate pe oportunități sportive structurate, organizate și informale.

• Susținerea Cercului sportiv pentru a promova și dezvolta oportunități sportive pentru persoanele interesate și pentru a reduce obstacolele în calea participării acestora.

• Sprijinirea comunităților rurale pentru a găzdui evenimente sportive naționale.

• Promovarea beneficiilor găzduirii unor evenimente majore.

• Promovarea beneficiilor unei strategii de găzduire a sportului.

• Promovarea sportului prin marketing și turism.

Recunoașterea și aprecierea

• Oferirea de oportunități privind asigurarea copiilor și tinerilor unei înalte performanțe prin vizitarea comunităților rurale în scopul de a inspira și a motiva participarea la sport.

• Recunoașterea excelenței în sport prin intermediul programelor guvernamentale din acest domeniu.

• Elaborarea și implementarea unui plan de consolidare a datelor clubului privind participarea la sport și beneficiile sportului.

Scopul proiectului de dezvoltare a organizației este de a se adapta, pentru a-și spori șansele de a-și atinge scopurile pentru care a fost înființată. În cazul nostru, organizația trebuie să-și atingă scopurile cu un consum minim de timp, energie și resurse.

Structura sistemului operațional și conținutul proiectului de dezvoltare a organizației variază în funcție de nevoile organizației ei și include patru etape principale care se regăsesc în experimentul de față, conform figurii 3.1.

Fig. nr. 3.1. Etapele programului de creștere a eficienței sistemului operațional al organizației sportive prin intermediul marketingului

Ilustrăm în fig. nr. 3.2. criterii semnificative care pot fi utilizate când se analizează gradul în care aranjamentele existente sau propuse ajută sau împiedică realizarea scopului și identificarea priorităților schimbării.

Fig. nr. 3.2. Criterii pentru augmentarea marketingului sistemului operațional din cadrul organizației sportive

În practică, atenția și efortul trebuie să se axeze pe o selecție limitată de factori, care sunt critici pentru reușita performanțelor și pe care instituția are capacitatea de a-i schimba. Dacă ne referim la limitele programului de dezvoltare, se pot structura două situații: dacă programul are o bază prea îngustă, el este ineficace; dacă este prea ambițios, este imposibil de aplicat.

În acest context, Clubul Sportiv Școlar „Triumf” București va derula următoarele campanii de promovare. Acestea se vor desfășura în două direcții principale:

DIRECȚIA NR. 1. Promovarea produselor sportive – prin totalitatea mijloacelor și metodelor utilizate în orientarea, informarea potențialilor clienți asupra produselor, începând de la ideea de produs sportiv și influențele lui asupra consumatorului de sport și până la lansarea lui pe piață, pentru evoluția unei atitudini eficace fata de produs.

În campaniile de promovare ale ofertei sportive, Clubul Sportiv Școlar „Triumf” București folosește marketing direct prin toate formele sale, pentru a ajunge cât mai repede către beneficiar, pentru a-i oferii informații ample și exacte. Astfel a realizat un site web atractiv și interesant cu toate oportunitățile oferite de club, actualizat permanent. De asemenea este membru în GHIDUL SERVICIILOR fiind ușor de accesat pe internet.

Campaniile de promovare defășurate conform acestei prime direcții sunt:

Prezentarea în școlile municipiului București și din mediul rural a ofertei de produse sportive a Clubului Sportiv Școlar „Triumf” București. Aceasta campanie a fost realizată de specialiștii clubului cu ajutorul unor materiale intuitive precum pliante, afișe, fotografii, prezentări de filme. Acțiunile întreprinse în acest context au fost:

Demonstrații privind desfășurarea activităților sportive oferite de club, în bazele sportive în care își desfășoară activitatea Clubul Sportiv Școlar „Triumf” București, cu invitarea unor posibili beneficiari din zona apropiată locației.

Organizarea de turnee internaționale cu participarea unor cluburi cu renume mondial, turnee care se bucura de o foarte bună mediatizare și care atrag foarte mulți spectatori.

Participarea la competiții oficiale organizate de Federația Romana la toate saloanele, de la copiii la seniori. Posibilitatea de-a promova de la copii până la seniori în cadrul aceluiași club nu o oferă foarte multe cluburi (nu numai private).

Participarea cu un număr mare de echipe la competițiile clubului, competiții care se bucura de o participare numeroasă și în același timp de o mediatizare foarte bună.

Angajarea unor tehnicieni cunoscuți, cu specializare, foști jucători cu rezultate bune în conferă o garanție activității desfășurate de Clubul Sportiv Școlar „Triumf” București.

Oferirea de tricouri, premii cu sigla clubului, realizându-se o propagandă eficienta.

Organizarea de cantonamente de pregătire în țara dar mai ales în Serbia unde antrenori sunt foști jucători din Serbia, Italia, Spania, S.U.A., conferă o garanție pentru metodele și mijloacele folosite în pregătirea sportivilor.

Reclama făcută de club cu ocazia competițiilor sportive, a acțiunilor organizate de Inspectoratul Școlar, sunt măsuri eficiente de atragere a potențialilor clienți.

DIRECȚIA NR. 2. Promovarea vânzarilor (atragerea a cât mai mulți doritori de sport, de mișcare)

Campaniile de promovare defășurate conform acestei direcții se remarcă prin totalitatea acțiunilor și mijloacelor de recepționare a interesului potențialilor cumpărători de produse sportive. Acestea se efectuează prin mai multe categorii de acțiuni, intitulate mijloace sau forme promoționale, după cum putem menționa: publicitatea, promovarea directă, relații publice, promovarea vânzărilor, alte acțiuni.

În contextul marketingului sportiv, un rol aparte îl au relațiile publice în Clubului Sportiv Școlar „Triumf” București. Succesul clubului depinde în mare măsură de relațiile pe care le are cu: clienții, acționarii, instituții guvernamentale, comunități locale. Clubul Sportiv Școlar „Triumf” București a dezvoltat o colaborare deosebită cu Primăria municipiului București, cu ajutorul cărei a format o echipă de seniori.

Clubul Sportiv Școlar „Triumf” București a activat în divizia B și în urma câștigării seriei în care a participat, a ajuns la turneul de calificare pentru divizia A, turneu pe care l-a câștigat. Această formă de promovare care are o însușire informativă, fiind așadar o înștiințare personalizată și conformă unui mesaj incomparabil și credibil. De asemenea, se remarcă și transmiterea de informații prin: purtător de cuvânt, conferințe de presă, materiale publicitare, evenimente speciale asociate cu implicarea în donații și sponsorizări.

Afacerea Clubul Sportiv Școlar „Triumf” București este de succes atât în plan sportiv cât și în oferirea produsului sportiv celor interesați de mișcare, de recreere.

IMPLEMENTAREA PLANULUI

Planul de acțiune al Clubului Sportiv Școlar „Triumf” București se bazează pe succesele sale anterioare, pe punctele forte și pe oportunitățile viitoare. Acesta este un cadru pentru consolidarea sistemului său sportiv, iar un sistem sportiv eficient va asigura că membrii de toate vârstele pot avea acces la oportunități de a-și dezvolta cunoștințele și abilitățile de bază în domeniul sportului, pentru a-și îmbunătăți și măsura performanțele prin instruire și competiție și pentru a se strădui să exceleze personal, fie acasă, fie la evenimente. Un sistem sportiv eficient necesită colaborare, parteneriate, resurse și capacitate organizațională. Un sistem sportiv eficient încurajează calitatea sportului descrisă de politica sportivă românească stabilit pe un fundament al valorilor, incluziunii, solidății din punct de vedere tehnic, colaborării, intențiilor pozitive, eficienței și durabilității. Punerea în aplicare a planului de acțiune pentru Clubul Sportiv Școlar „Triumf” București va necesita implicarea tuturor celorlalte organizații partenere implicate în furnizarea de sport. Acțiunile de punere în aplicare vor trebui să fie în concordanță cu viziunea sportivă și filosofia Clubului Sportiv Școlar „Triumf” București. Obiectivele, în acest sens, oferă direcțiile anterior amintite pentru acțiunile care vor contribui la implementarea sa cu succes.

3.3 Strategii de marketing pentru eficientizarea domeniului de activitate al organizației sportive și pentru îmbunătățirea actului managerial la nivelul acesteia

Sportul este un mijloc puternic de promovare a sănătății, dar un mijloc și mai puternic de a construi capital social și poate cel mai eficient sistem pe care îl avem în afara familiei pentru a oferi tinerilor modele pozitive și oportunități de dezvoltare. Cu toate acestea, oferind aceste beneficii, este necesar ca organizația Clubul Sportiv Școlar „Triumf” București să dezvolte un sistem sportiv comunitar care să ofere elevilor și tinerilor dorința de a participa la activități sportive distractive, corecte, incluzive și care promovează excelența. În acest sens, nu numai organizația sportivă se implică, ci și comunitățile locale. Acestea au un rol de lider, contribuind la asigurarea infrastructurii sportive. Calitatea și impactul final al sportului comunitar ajung, în sfârșit, la indivizi, ale căror idei, atitudini și comportamente determină dacă organizația va elimina decalajul dintre sportul pe care îl promovează și sportul pe care dorește să îl aprofundeze și să îl dezvolte. Astfel, se remarcă următoarele strategii de marketing pentru eficientizarea domeniului de activitate al Clubului Sportiv Școlar „Triumf” București, dar și pentru îmbunătățirea actului managerial:

Strategiile de produs ale clubului

Politicile de produs ale Clubului Sportiv Școlar „Triumf” București se referă la următoarele aspecte:

Inovație: crearea de noi produse cu însemnele clubului și stimularea procesului de producție.

Cercetare: analiza și urmărirea continuă a pieței, produselor și a poziționării acestora pe piață.

Marcă/imagine: analiza imaginii produselor și a clubului sportiv în rândul consumatorilor.

Astfel, concret, obiectivele strategiei de produs adoptate de Clubul Sportiv Școlar „Triumf” București sunt:

Să fie în top 5 pe piața produselor sportive din București destinate copiilor și tinerilor în ramura baschetului;

Diferențierea față de produsele oferite de concurență;

Creșterea cotei de piață prin atragerea de noi membri și participanți.

Strategiile de preț adoptate de club

În cadrul Clubului Sportiv Școlar „Triumf” București, obiectivele strategiilor de preț sunt stabilite atât pe termen lung, cât și pe termen scurt. Astfel obiectivele pe termen lung vizează lărgirea clientelei, consolidarea și creșterea poziției concurențiale pe piață. Pe termen scurt cele Clubul Sportiv Școlar „Triumf” București își stabilește obiectivele legate de vânzări, mai precis, maximizarea cantitativă a acestora.

Metodele de stabilire a prețurilor utilizate de Clubul Sportiv Școlar „Triumf” București sunt: metoda bazată pe costuri (prin adaos) și metoda bazată pe comparația cu concurența (în funcție de prețul pieței). De obicei, prețurile se determină astfel încât să fie acoperite cheltuielile de producție, de distribuție și de vânzare.

Clubul Sportiv Școlar „Triumf” București adoptă strategii de preț care se diferențiază pe fiecare tip de produs, respectiv:

prețuri ridicate pentru produse noi pe piață;

prețuri joase pentru atragerea clienților.

Strategia prețurilor ridicate: Strategia prețurilor ridicate este utilizată în special pentru produsele nou intrate pe piață, în cazul în care concurența nu este foarte mare. În plus, această strategie este utilizată și pentru produsele foarte mediatizate, pentru a acoperi cheltuielile cu publicitatea și promovarea acestor produse.

Strategia prețurilor joase: Această strategie se justifică pe fondul elasticității cererii în raport cu prețul și datorită faptului că ajută la atingerea unuia dintre obiectivele politicii de preț menționate anterior, și anume, consolidarea poziției pe piață.

Strategia de distribuție a Clubului Sportiv Școlar „Triumf” București

Politica de distribuție din perspectiva Clubului Sportiv Școlar „Triumf” București se referă la activitatea generatoare de canale de distribuție către client și de metodele de comunicare cu clienții.

Obiectivele politicii de distribuție ale clubului sportiv pot fi definite astfel:

Acoperirea cât mai largă a pieței;

Maximizarea vânzărilor din punct de vedere al volumului;

Asigurarea disponibilității produselor pentru un număr cât mai mare de consumatori;

Un control cât mai ridicat asupra distribuitorilor pentru a se asigura că produsele ajung la consumatorul final păstrându-și standardele de calitate.

Strategia de distribuție adoptată de Clubul Sportiv Școlar „Triumf” București este cea a canalelor indirecte ( producător – distribuitor – consum ).

Strategiile de promovare adoptate de Clubul Sportiv Școlar „Triumf” București

Obiectivele strategiilor de promovare/comunicare a Clubului Sportiv Școlar „Triumf” București se fundamentează pe:

Creșterea gradului de recunoaștere a clubului și a produselor sale;

Diferențierea față de concurență.

Publicitatea se realizează prin:

Promovarea prin publicitate pe posturile locale de televiziune;

Promovarea la radio;

Flyere publicitare;

Afișe;

Panourile publicitare din oraș;

Internet ( site-ul personal al clubului, Facebook, Twitter, ș.a. ).

3.4 Analiza diagnostic S.W.O.T. la nivelul Clubul Sportiv Școlar „Triumf” București în ceea ce privește activitățile de marketing sportiv

În cele ce urmează, se poate observa analiza diagnostic S.W.O.T. la nivelul Clubul Sportiv Școlar „Triumf” București în ceea ce privește activitățile de marketing sportiv.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Pe parcursul întregii mele lucrări am urmărit diferite forme ale marketingului ce pot fi aplicate cu succes în cadrul unui club sportiv. Astfel am ajuns la concluzia că fiind un club sportiv, un prestator de servicii marketingul sportiv este una dintre cele mai potrivite forme de marketing pentru genul acesta de afacere. De asemenea, marketingul social joacă un rol extrem de important deoarece încă există persoane ce consideră acest sport ca fiind violent, atât adulți cât și pentru copii (segmentul de vârstă primordial). Am putea spune că marketingul serviciilor combinat cu marketingul social sunt principalii piloni ai marketingului sportiv. Deși nu putem susține că marketingul sportiv este o entitate complet diferită de margetingul general, acesta prezintă aspecte specifice doar lui ce nu se aplică în marketingul general.

La nivelul Uniunii Europene sportul joacă un rol extrem de important atât pe partea socială cât și pe cea economica. Pe partea socială fiind parte activă în integrarea socială, cultivarea fair-play-ului etc, iar pe partea economică ajutănd la reducerea șomajului, creșterea PIB și în dezvoltarea rurală, regională și rurală.

Toate aceste aspecte sunt elemente necesare pentru atingerea obiectivelor stipulate în Tratatul de la Lisabona. Motiv pentru care începând cu 2014 Uniunea Europeană a lansat programul de finanțare pentru sport Pierre de Coubertin pentru a veni în ajutorul țărilor membre.

De asemenea, trebuie reținut faptul că este de necontestat aportul social al sportului (succesul, autorealizarea, disciplina, competitia etc.), un stil de viață în care comunicarea cu ceilalți oameni are un rol esențial și de asemenea, aspectul economic care este omniprezent în sport. Pe fondul mutațiilor produse în mediul socio-economic, care converg către o economie a serviciilor, sportul deschide o arie vastă a serviciilor și determină extinderea marketingului acestora. Mutațiile socio-demografice concretizate prin creșterea duratei de viață, precum și fenomenul îmbatrânirii populatiei, impun adoptarea de programe sportive pentru toate vârstele, a căror promovare trebuie să se facă după principii de marketing.

De asemenea, se mai poate propune ca organizația „Clubul Sportiv Școlar „Triumf” București” să ofere celor interesați o cale semnificativă și specifică care să sprijine cluburile sportive existente în comunitate, să îi stimuleze pe aceștia să devină membri ai comunității, să îmbunătățească guvernanța și stabilitatea financiară în sport și să ofere beneficii comunitare reale și identificabile prin activitățile întreprinse și rezultatele acestora. Totodată, se poate crea un nou statut al clubului sportiv care să ofere beneficii similare cu cele oferite cluburilor sportive de amatori din comunitate. Pentru a triumfa în Marketing Sportiv, este necesar ca organizația analizată să înțeleagă principiile de marketing, precum și sportul, ca experiențe sau evenimente, precum și piața sporturilor și sportivii. O altă propunere este cea care privește elaborarea unui raport de diagnosticare a situației, clubul sportiv începând să elaboreze obiectivele legate de indicii, rezultatele și obiectivele așteptate de principalele părți interesate: fanii clienților, sponsorii, managerii ș.a. Stabilirea segmentelor țintă folosind criterii geografice, demografice, psihografice și comportamental și luând în considerare caracteristicile clienților-fani cu privire la aspectele culturale, sociale, personale și psihologice sunt puncte cheie în vederea dezvoltării ulterioare ale organizației.

Clubul Sportiv Școlar „Triumf” București ar trebui să definească și să stabilească modul în care va oferi avantajele sportive din punct de vedere al resurselor, capacității și competențelor, având în vedere sponsorizarea și abilitățile sale, încercând să obțină sprijin pentru a proiecta activitățile și sarcinile corespunzătoare din mixul de marketing sportiv. Mai mult, o îmbunătățire a procesului interactic între clubul sportiv și susținători poate a garanta satisfacția ambelor părți. De asemenea, clubul sportiv ar putea să își definească o alternativă suplimentară la strategiile de marketing prin care acesta să planifice, să implementeze și să monitorizeze un plan de acțiune axat pe susținătorii de pe piață pentru a le oferi o experiență incredibilă care să consolideze puterea de brand și imaginea organizațională cu scopul de a asigura sustenabilitatea clubului sportiv.

Rolul marketingului este de a transforma nevoile societății în posibilități de afaceri profitabile. Marketingul este o știință modernă, perfect adaptată să răspundă prin acțiune practică, atât cerințelor de satisfacere pe un plan superior a dorințelor și nevoilor consumatorilor, cât și criteriilor de eficiență economică și este definit generic de către Philip Kotler drept „mijloc prin care se creează și se oferă oamenilor nivelul de trai”. Astfel, marketingul sportiv presupune că marketerii în mod cert au nevoie de un sistem rațional și coerent, care să realizeze concordanța dintre consumatorii de sport și sportul ca produs.

Deși sportul se vinde de secole, ideea de sistem rațional al marketingului sportiv este relativ nouă, facând din marketingul sportiv o zonă de investigație și aplicație.

REFERINȚE BIBLIOGRAFICE

Anghel, Laurențiu D. „Business to business marketing, Editura ASE, București, 2004

Anghel, Laurențiu-Dan, Eva-Cristina Petrescu. Business to business marketing. Uranus, 2002

Ansoff, I., Corporate Strategz, New York, McGraw Hill Book Co., 1965.

Armstrong, J. Scott. "Discovery and communication of important marketing findings: Evidence and proposals." Journal of Business Research 56.1 (2003)

Brânză, Aurel, Niță, Constantin, Luca, Florin A. „Marketing industrial”, editura Ecran Magazin, Brașov, 1999

Brenda, G. Pitts, D. K. Stotlar. "Fundamentals of Sport Marketing." USA: Fitness (1996)

Constantinescu, Mihaela, Mihai Roșca. "Individualizarea marketingului sportiv în cadrul marketingului general." Revista de Marketing Online, 1.3 (2007)

Constantinescu, Mihaela. Marketing sportiv: de la o abordare tranzacțională la o perspectivă relațională. Editura ASE, 2009

Cristache, Nicoleta, I. O. Susanu. "Comunicarea de marketing în activitatea organizației." Editura Didactică și Pedagogică, București (2005)

Cristache, Nicoleta, Irina Olimpia Susanu. Tehnici promoționale. Editura Fundației Universitare" Dunărea de Jos", 2005

Drucker, P.F., The Practice of Management, Harper & Row Publishers, New York, 1954.

Experts urge Chinese companies to back Beijing Olympics. Accesat pe 11 Aprilie 2018, http://www.sportbusiness.com/news/160453/experts-urge-Chinese-conipanies-to-backBeijing-Olympics

Filip, Alina. "Principii și școli de gândire în marketingul relațional." Revista de Market-ing Online/Journal of Online Marketing”, Publishing House Uranus 5.1 (2011)

Fullerton, Sam, G. Russell Merz. "The four domains of sports marketing: A conceptual framework." Sport Marketing Quarterly 17.2 (2008)

Fullerton, Sam. "Sports marketing.", Editura Routledge, Londra, 2010

Glaser, Barney G., Anselm L. Strauss. Discovery of grounded theory: Strategies for qualitative research. Routledge, 2017

Gray, D., C. McEvoy. "Sport marketing strategies and tactics." The management of sport: Its foundation and application 4 (2005).

Haas, Robert , „Industrial Markting Management ”, Kent Publishing Company, 3rd edition, Boston, 1986

Hart, Norman„Marketing industrial”,editura Codex,București, 1998

James, Jeffrey D., Lynn L. Ridinger. "Female and male sport fans: A comparison of sport consumption motives." Journal of Sport Behavior 25.3 (2002)

Kahle, Lynn R., Chris Riley. Sports marketing and the psychology of marketing communication. Psychology Press, 2004

Mâlcomete, P., Vorysak, A., Vorysak, M. Strategii de marketing, Editura Junimea, Iasi

Moore, E., Sandra J. Teel. "Marketing tools for sports management." Teoksessa Graham, Peter J. Sports Business. Operational and Theoretical Aspects. Wm. C. Brown Communications. Madison, Wisconsin (1994).

Mullin, B. J., S. Hardy, W. A. Sutton. "Sport marketing (2nd Eds.)." Champaign, IL: Human Kinetics (2000)

Palmer, Adrian., „Principles of marketing", Oxford University Press Inc., New York, 2000

Parkhouse, Bonnie L., ed. The management of sport: Its foundation and application. McGraw-Hill Companies, 2001

Patriche, Dumitru „Marketing industrial”, editura Marketer, București, 1994

Peter, J. Paul, Jerry Corrie Olson, Klaus G. Grunert. "Consumer behavior and marketing strategy." (1999)

Petrescu I., Gh. Seghete- Fundamentele practicii manageriale- Ed. Maiko Buc. 1994

Pitts, Brenda G., David K. Stotlar. Fundamentals of Sport Marketing. Morgatown: Fitness Information Technology, 1996. ISBN 1-885693-02-8

Sasu, Constantin. Marketing internațional. Polirom, 2005

Schlossberg, Howard. Sports marketing. Wiley, 1996

Shank, M. D. "Sports marketing: A strategic approach." (2005)

Shank, Matthew D., Mark R. Lyberger. Sports marketing: A strategic perspective. Routledge, 2014

Shannon, J. Richard. "Sports marketing: an examination of academic marketing publication." Journal of services marketing 13.6 (1999).

Sheth, Jagdish.; Sharma, Arun „The surpluses and shortages in business-to-business marketing theory and research” Journal of Business & Industrial Marketing, Vol 21, 2006

Stotlar, David K. "Sponsorship evaluation: Moving from theory to practice." Sport Marketing Quarterly 13.1 (2004)

Trustrum, Leslie Bernard. "Marketing: concept and function." Marketing 23 (1989)