Strategia Si Managementul Strategic In Cadrul Societatilor Multinationale

LUCRARE DE LICENȚĂ

STRATEGIA ȘI MANAGEMENTUL STRATEGIC ÎN CADRUL SOCIETĂȚILOR MULTINAȚIONALE

STUDIU DE CAZ. Rolul strategiilor în evoluția corporației MICROSOFT

Cuprins

Lista tabelelor, figurilor

Capitolul 1. Introducere

Capitolul 2. Aspecte privind strategia și managementul strategic în cadrul societăților multinaționale

2.1. Conceptul de societate multinațională

2.2. Avantaje și limite ale managementului strategic în cadrul societăților multinaționale

2.2. Importanța strategiilor în evoluția societăților multinaționale

Capitolul 3. Rolul și importanța strategiilor în evoluția societății multinaționale

3.1 Strategii de internaționalizare

3.1.1 Strategiile la nivel de afacere

3.1.2 Strategiile la nivel de corporație

3.2 Evoluția structurilor organizatorice în cadrul societăților multinaționale

3.3.Factorii ce pot determina obținerea de avantaje pe o piață globală

Capitolul 4. Studiu de caz.Considerații privind rolul strategiilor în evoluția corporației MICROSOFT

4.1.Prezentarea corporației MICROSOFT

4.2. Tipurile de strategii implementate în corporația MICROSOFT

4.2.1. Viziune și strategie de viitor

4.2.2.Strategii de dezvoltare

4.2.3. Strategii adaptative și strategii de accesibilitate aplicate de corporația MICROSOFT

Capitolul 5. Concluzii și perspectiva cercetării în domeniu

Bibliografie

Lista tabelelor, figurilor

Figura 2.1. Procesul de management strategic, pagina 13

Figura 2.2. Evoluția managementului strategic în cadrul unei întreprinderi, pagina14

Figura 3.1.Oportunitățile și efectele strategiilor internaționale,pagina 17

Figura 3.2 Tipuri de strategii internaționale la nivel de corporație,pagina 20

Figura 3.3 Structura organizatorică internațională pe zone geografice, pentru firmele cu activitate și în afara țării de origine,pagina 21

Figura 3.4 Structura internațională divizională pe produs, pentru implementarea strategiei globale, pagina21

Figura 3.5 Evoluția strategiilor și structurilor organizatorice pentru firme cu activități și în afara țării de origine, pagina31

Tabelul 1 Ocuparea forței de muncă a companiei MICROSOFT,pagina 31

Tabelul 2.Veniturile și numărul de angajați ale companiei MICROSOFT la nivel mondial în ultimii 5 ani, pagina 31

Capitolul 1. Introducere

Atunci când se iau decizii cu privire la evoluția unei firme, a unei organizații se face referire la strategie. În vreme ce istoria ezită, se edifică și se modifică rolul strategiei este unul iminent, inevitabil. Prin propria sa natură accidentală, improvizată și ambiguă, strategia își găsește cea mai mare parte a timpului coerență și sensul de a fi în memoria vlăguită a participanților și în relatările mult prea lineare ale cronicarilor. La nivelul strategiei întâlnim două școli de gândire, respectiv: școala de analiză strategică și școala resurselor și competențelor.

Aceste două școli de gândire nu fac altceva decât să pună accentul pe dimensiuni diferite ale domeniului strategic. Școala de analiză strategică sau de poziționare, pune accentul pe strategia ce se aplică la nivel de piață, de produs, de serviciu, de competitori. În schimb,școala resurselor și competențelor are în vedere strategia ca pe un rezultat al investițiilor și al dezvoltării resurselor umane pe care entitatea le-a efectuat în trecut. Putem observa că între cele două școli există o relație de conciliere, deoarece strategia nu trebuie privită ca un exercițiu mărginit de veridicitatea entității și de alegerile sale anterioare, dar nici complet rupt de acestea. Aceste două prim ipoteze ale strategiei, poziționarea respectiv competența, simbolizează o componentă fundamentală a strategiei.

Strategia determină procedeul ce îi dă prilejul firmei să se dezvolte și să înainteze spre a atinge obiectivele fundamentale: o creștere echilibrată și stabilirea unei legături echilibrate între mediul actual și cel viitor. Sarcina managerului este de a da directive cu privire la fiecare etapă de dezvoltare a firmei, în termenii segmentelor de piață, a gamei de servicii, în timp și spațiu fiind în strânsă corelație cu resursele financiare și cele umane. Managerul „jonglează” cu decizii deoarece el se bazează pe posibilitățile oferite de către mediu și piață, a riscului, a concurenței. Deciziile pot fi: decizii administrative( ce se referă la achiziționarea resurselor și la structura managerială a entității), decizii operaționale( ce vizează obținerea exploatării curente cu maximum de profit) și decizii strategice( ce au ca obiectiv piața și produsele pe care firma de alege, orientările și obiectivele de dezvoltare).

Îmbinarea de intuiție și calcul, rezultat al neprevăzutului și al voinței, strategia se prezintă în formularea raționamentului rafinat prin experiență. Strategia reprezintă o balanță între determinismul care restrânge orice acțiune umană și marja de voluntarism atribuită persoanei sau instituțiilor de resurse și abilităților pe care le posedă. Aceste particularități ale strategiei, o fac să fie puternică, durabilă la realizarea ei în scheme simple și totodată de a deveni o disciplină care ar putea indica principii normative și reguli generale.

Managementul strategic presupune crearea și implementarea unor obiective majore ce se află în strânsă legătură cu factorii interni și externi ai firmei, pentru a permite organizației să se adapteze și să fie capabilă să reziste schimbărilor puternice din mediul înconjurător.

Astăzi, managementul strategic simbolizează o provocare mult mai mare decât în trecut. Procesul de management strategic sprijină firmele să recunoască, să identifice ce obiective trebuie să își propună pentru a realiza profit și care este modul de obținere a acestor obiective. Principalul obiectiv al unei firme este de a dobândi și exploata avantaje competitive susținute, ce reprezintă obținere unei rate a profitului peste rata medie a timpului de industrie în care firma își desfășoară activitatea. Cu alte cuvinte, o firmă care deține avantaj competitiv va obține profit mai mare decât l-ar putea obține din alte investiții cu riscuri similare.

Însemnătatea managementului strategic constă și din prisma faptului că firmele trebuie să înfrunte competiția globală în creștere. În contextul în care economia globală – o economie în care bunurile și serviciile circulă liber între țările lumii – constrâng firmele să fie din ce în ce mai competitive. Caracterul de hazard, de îndoială, imprevizibilitatea și plurivalența pe care economia globală o are, influențează firmele cu un rezultat slab să se reprofileze semnificativ dacă vor să realizeze competitivitate strategică. Starea critică a economiei globale din perioada anilor 90, i-a făcut pe unii analiști să declare ca fiind perioada „iadului competitiv”. Alții sunt de părere că firmele care nu vând produse de calitate la cele ai mici prețuri vor ieși curând de pe piață. Rolul primordial al procesului de management strategic, îl constituie formularea și introducerea strategiei, ce are drept scop obținerea pe termen lung a misiunii firmei în urma aplicării obiectivelor concepute.

O strategie, trebuie să răspundă unor mai multe caracteristici: în primul rând enunțarea unei strategii se referă la orientările generale, ce îi vor permite firmei să își amelioreze poziția, o a doua cauză o constituie formulării proiectelor în urma unui proces de explorare, iar dacă acest proces este orientat spre sectoarele preferate, strategia devine inutilă. Atunci când se formulează o strategie este imposibil de atins toate aspectele , iar formularea se va baza pe date incerte, incomplete și generale cu privire la tipul alternativelor. Obiectivele reprezintă scopurile pe care firma și le-a fixat, în timp ce strategia este mijlocul de a le atinge. Obiectivele și strategiile se pot înlocui unele pe celelalte în funcție de timp și spațiu. Formularea avantajelor și a însușirilor superioare reprezintă un factor principal ce dă gândirii strategice profunzime în timp. Sub aspect concurențial, acesta se referă la: înțelegerea absolută a domeniului, know-how-ul sau inovația ce garantează un avantaj de performanță sau de cost în balanță cu concurenții, nevoia siguranței juridice și remarcarea faptului că entitatea nu este o mașină ci este alcătuită din oameni ce oferă doar o mică parte din capacitățile de creativitate, inițiativă și atașament.

În orice țară unde o entitate multinațională își desfășoară activitatea are o poziție de piață politică, economică, industrială diferită. Pentru a putea supraviețui, afacerile trebuie să fie deschise, volubile la această diversitate iar pentru integrarea lor, acestea sunt nevoite să păstreze un echilibru între exploatarea factorilor de eficiență globală și clarificarea conflictului local, o responsabilitatea care presupune o abordare structurată, creativă dar și o abordare nestructurată.

Managerul unei entități internaționale trebuie să se adapteze următoarelor cerințe: trebuie să cunoască ce relații se stabilesc între activitățile internaționale și cele naționale, trebuie să se adapteze liniilor strategice ale organizației în domeniul controlului, trebuie să dezvolte un sistem le control și o legătură între strategii, obiective, respectiv programe de acțiune pentru anumite activități la scară mondială și pentru a asigura un flux informațional ce are scopul de a informa sistematic statul major cu privire la întâmpinarea unor posibile dificultăți și nu în cele din urmă rezolvarea aspectelor privind problemele financiare la care majoritatea organizațiilor internaționale au de făcut față.

Lucrarea prezintă strategia și managementul strategic în cadrul societăților multinaționale. Așa cum am prezentat anterior, strategia oferă organizației posibilitatea de a se dezvolta, de a progresa și de a obține avantaj competitiv. Pentru ca firma să își realizeze obiectivele ce și le-a propus, acestea trebuie să ia în calcul și să-și desfășoare principalele

activități în urma unei strategii bine implementate, bine formulate atât sub aspect financiar cât și tehnic.

În cadrul celui de-al doilea capitol, am abordat aspecte privind strategia și managementul strategic, conceptul de societatea multinațională și totodată posibile avantaje și dezavantaje în implementarea unei strategii într-o firmă multinațională.

În cel de-al treilea capitol, am avut în vedere rolul și importanța strategiilor în evoluția societății multinaționale, am abordat strategiile de internaționalizare la nivel de afacere cât și la nivel de corporație, evoluția structurilor organizatorice din perspectiva internaționalizării dar și factorii ce pot determina obținerea unor avantaje pe o piață globală.

Studiul de caz, abordat în cel de-al patrulea capitol, este realizate la compania multinațională Microsoft, una dintre cele mai mari companii din industria software-lor din lume ce produce și licențiază o gamă variată de servicii în principal legate de calculator. În cadrul acestui studiu, am avut în vedere identificarea elementelor și tipurilor de strategie implementate la nivelul multinaționalei Microsoft, ce au determinat afacerea, transformând-o și poziționând-o într-un principal competitor puternic în cadrul pieței de software din lume.

Capitolul 2. Aspecte privind strategia și managementul strategic în cadrul societăților multinaționale

Managementul strategic a fost proiectat și gândit ca o modalitatea dezvoltată de conducere competentă să prevadă posibile schimbări efectuate în exteriorul și interiorul societății și să o ajute să se acomodeze cu succes la aceste schimbări. Cu alte cuvinte, managementul strategic simbolizează o probă congruentă între mediul intern și cel extern al firmei în urma unei supravegheri repetate a acțiunilor și fluctuațiilor mediului. Putem observa un important aspect al managementul strategic respectiv frontiera convențională a mediului și comportamentul privind schimbarea.

Când ne referim la interfața sferei de cuprindere a mediului, organizația trebuie să țină cont atunci când concepe strategia de posibilele oportuamă variată de servicii în principal legate de calculator. În cadrul acestui studiu, am avut în vedere identificarea elementelor și tipurilor de strategie implementate la nivelul multinaționalei Microsoft, ce au determinat afacerea, transformând-o și poziționând-o într-un principal competitor puternic în cadrul pieței de software din lume.

Capitolul 2. Aspecte privind strategia și managementul strategic în cadrul societăților multinaționale

Managementul strategic a fost proiectat și gândit ca o modalitatea dezvoltată de conducere competentă să prevadă posibile schimbări efectuate în exteriorul și interiorul societății și să o ajute să se acomodeze cu succes la aceste schimbări. Cu alte cuvinte, managementul strategic simbolizează o probă congruentă între mediul intern și cel extern al firmei în urma unei supravegheri repetate a acțiunilor și fluctuațiilor mediului. Putem observa un important aspect al managementul strategic respectiv frontiera convențională a mediului și comportamentul privind schimbarea.

Când ne referim la interfața sferei de cuprindere a mediului, organizația trebuie să țină cont atunci când concepe strategia de posibilele oportunități dar și de amenințările întâlnite în mediul înconjurător dar totodată și de punctele tari și cele slabe ale organizației. Orice oportunitate are și anumite riscuri, pericole iar din acest motiv, organizațiile trebuie să fie atente și să pună în balanță posibilele beneficii sau eșecuri. Persoanele ce conduc organizația trebuie să fie capabile și să constate modificările survenite în mediu iar pe de altă parte acestea trebuie să caute și să obțină cauze favorabile, oportunități deoarece se știe că ele înregistrează un regres în timp iar alegerea unei idei ce nu este la timpul potrivit nu reprezintă un beneficiu real firmei.

Comportamentul față de schimbare are în vedere implementarea unei atitudini cu caracter anticipativ atât din perspectiva mediului înconjurător dar și din punct de vedere al oportunităților în obținerea unui avantaj concurențial. În urma aceste reacții, atitudini, organizația este generatoare de schimbări în mediu, ne mai fiind pusă în situația să răspundă și să se adapteze schimbărilor survenite în mediul extern. Acest lucru reprezintă un avantaj semnificabil, deoarece organizația este capabilă să dobândească un control puternic asupra viitorului său, construindu-și prin forțele sale beneficii și oportunități făcând-o mai puternică în fața rivalilor. Aici intervine managementul strategic, deoarece nu toate firmele au posibilitatea de a realiza acest lucru, de a crea singura oportunități devenind mai puternică, iar temelia pe care se bazează strategia este de a lua în calcul a unor procese care se desfășoară după un plan prestabilit privind dezvoltarea mediului extern, alegându-se cea mai reprezentativă și plauzibilă variantă.

Managementul strategic se caracterizează prin faptul că are o acțiune reciprocă, repetată, evolutivă și continuă. Pentru o lungă perioadă de timp, managementul strategic și implementarea strategiei au fost apreciate ca o practică folosită doar de organizațiile superioare, dar în momentul de față, acesta este folosit de toate întreprinderile indiferent de forma lor ba mai mult se scoate în relief asocierea dintre conceperea strategiei și modul în care este pusă în practică dar și aspectele privind mediul extern. Se apreciază că la fundamentarea acestor direcții stau dezvoltările și inovațiile culturale și sociale, comportamentul noilor firme ce au provocat și impus diferite atitudini dat și de gradul surprinzător și neprevăzut al mediului ambiant. Faptul că managementul strategic este caracterizat printr-un grad ridicat de repetitivitate și nu poate fi privit ca un proces continuu acest lucru necesită o verificare constantă a hotărârilor având în vedere posibile modificări ce nu au fost așteptate dinainte. Faptul că managementul strategic dă dovadă de continuitate și evolutivitate duce la faptul că modul de analiză nu este unul constant, statornic întrucât de cele mai multe ori înțelegerea și alegerea celor mai utile idei sunt apărute într-un cadru lipsit de organizare și impune o corectare imprevizibilă.

Din motivul de a preveni posibilele schimbări întâlnite în mediul exterior sau de a la condiționa, a necesitat folosirea unui sistem de prevenire și control ce îi va fi de mare folos organizației privind toate schimbările din mediul ambiant. Această acțiune s-a finalizat cu o succesiune de inovații în cadrul firmei, ce scote în evidență nevoia autonomiei strategiei de la managerii organizațiilor în spre managerii funcționali aflați în interacțiune permanentă, având scopul de a încuraja și remunera ideile indiviziilor creatori din cadrul întregii organizații, managerilor de la diferite niveluri ierarhice.

Dintotdeauna, strategia a însemnat „partea componentă a artei militare, care se ocupă cu problemele pregătirii, planificării și deducerii războiului și operațiunilor militare”. Strategia unei organizații are în vedere obținerea unor misiuni și a unor obiective strategice. Obiectivele constituie baza motivațională iar virtutea lor conduce la obținerea unui succes viitor al firmei. Strategia are o durată de viață în cadrul întreprinderii între 3 și 5 ani, rezultând un puternic mod de nesiguranță și risc. Strategia cuprinde și expune conținutul ei privind elementele primordiale ale organizației cum ar fi resursele, avantajul concurențial, modul de acțiune, misiunea, obiectivele strategice dar cuprinde toată gama de activitate a firmei. Atunci când ne gândim la strategia, trebuie să ținem cont că aceasta examinează și analizează întotdeauna mediul extern al întreprinderii realizând o legătură puternică între mediu și organizație. Stabilirea obiectivelor strategice se pot realiza doar în conformitate cu analiza evoluției mediului, reprezentând o linie caracteristică definitorie în vederea succesului strategiei. Mereu strategia vizează constrângerea în implementarea unui comportament ce îi va permite întreprinderii să creeze un avantaj concurențial, reflectat de cultura firmei prin dorința, atitudinile dar și de valorile subordonaților și a conducătorilor afacerii. Ultimul scop în vederea implementării strategiei este acela de a realiza avantaj competitiv dar dacă acest lucru nu este posibil, întreprinderea nu oferă valoare. Acest lucru se folosește organizațiilor în măsura în care acestea luptă împotriva concurenților când supraviețuirea sa este în pericol. În literatura de specialitate opiniile referitoare la conceptul de strategie diferă, iar din acest motiv întâlnim numeroase definiții date conceptului de strategie. În continuare, voi prezenta câteva dintre cele mai reprezentative definiții în funcție de cele 5 abordări: abordarea clasică, abordarea procesuală, abordarea evoluționistă și abordarea sistematică.

În cazul primei abordări, respectiv abordarea clasică a strategiei (1960), oferă încredere capacității manageriale în adoptarea de strategii ce vor determina maximizarea profitului prin stabilirea unor planuri pe termen lung. Von Neumann și Morgenstern, „plasează în centrul concepției lor despre strategie figura singulară a generalului, abordând strategia ca pe un joc de acțiuni și contr-acțiuni între companii interdependente”

Ce-a de-a doua abordare, abordarea procesuală (1970), plasează firma ca fiind o colectivitate, alcătuită din indivizi ce au un scop personal și care pot influența firma. Totodată acești indivizi sunt limitați din punct de vedere rațional, iar strategia are rolul de a adapta și chiar ajusta anumite obiceiuri pentru a răspunde semnalelor transmise de către mediu. Putem observa că strategia reprezintă mai mult decât planificarea sau luarea deciziilor întrucât,ea constituie un mod de stabilire, de aranjare a haosului lumii.

În cazul abordării evoluționiste a strategiei (1980), firmele au izbutit să se acomodeze, aclimatizeze cu situațiile dictate de către concurență. Concurența constă în sursele de alternative prezente și viitoare ale diversificării bunurilor și serviciilor oferite de firmă. Un manager strateg poate înfrunta atât concurența internațională agresivă, cât și un grup restrâns de concurenți locali.

În cele din urmă, abordările sistemice asupra strategiei (1990) sunt reprezentate de:

Mark Granovetter, sociolog american și cel care a creat teorii în sociologia modernă, consideră că „activitățile economice nu pot fi separate, izolate datorită relațiilor de ordin social care intervin: familie, stat, profesii. Toate aceste relele de conexiuni influențează scopul acțiunilor” .Din această afirmație, putem observa că regulile ce ghidează strategia nu sunt de ordin cognitiv ci mai de grabă cultural.

Henry Mintzberg, unul dintre autorii de renume al managementului internațional și al managementului strategic, este de părere că strategia nu poate fi definită într-un mod simplist iar din acest motiv propune o abordare mai amplă. El are în vedere 5 moduri de abordare a strategiei, și anume: strategia ca tactică, strategia ca plan, strategia ca model, strategia ca poziție și strategia ca perspectivă. Strategia ca tactică este utilizată pentru a împiedica intențiile, planurile concurenților, strategia ca plan propune o direcție fixă de acțiuni cu scopul de a găsi rezolvare unei anumite situații, strategia ca model determină o serie de fapte aflate în plan comportamental întrucât strategia nu decurge din intențiile oamenilor ci din faptele acestora, strategia ca poziție este utilizată pentru a constata locul pe care îl ocupă entitatea în mediul său dar și pe piață iar strategia ca perspectivă cuprinde atât locul unde se află entitatea în cadrul pieței cât și folosirea unei maniere personale de a înțelege mediul extern.

Un alt autor, ce este cunoscut ca „părintele” managementului strategic este Igor Ansoff. În anul 1981 a primit premiul pentru cercetare și management în studiul de „Planificare strategică și management”. În opinia lui Igor Ansoff, strategia reprezintă „axul comun al acțiunilor gestionate de către o organizație și al produselor, definind natura esențială a activității economice pe care o organizație o realizează sau prevede a o realiza în viitor.” Din perspectiva autorului, acesta identifică patru componente ale strategiei: avantajul competitiv ce vizează obținerea unui loc concurențial puternic, sinergia resurselor, direcția geografică ce se află în strânsă legătură cu piața și produsul, ce creionează sensul și mărimea activităților viitoare ale entității. Autorul, este de părere că strategia este „un ansamblu de criterii de decizie care ghidează comportamentul unui agent economic”, de exemplu: aspecte privind cuantificarea performanțelor actuale și viitoare ale firmei; reguli ce stabilesc unde se poziționează firma (tehnicile de producție utilizate, cui și unde se vând bunurile și serviciile și totodată cum își asigură avantajul competitiv –aceste reguli implementează strategia comercială); norme ce conduc raporturile și procedurile din interiorul entității (sunt întâlnite sub denumirea de strategie administrativă); și nu în cele din urmă, orientările operaționale ce vizează normele pe care entitatea le urmează zilnic.

Alfred DuPont Chandler, un profesor de istorie de la Harvard, a fost un istoric de frunte al sintezei de organizare ce a avut un rol fundamental în introducerea și popularizarea conceptului de strategie în afaceri. Acesta este de părere că strategia reprezintă condiția pe care o firmă trebuie să o împrumute pentru a determina pe termen lung anumite scopuri și obiective.

Peter Drucker, un renumit profesor american, consideră că strategia trebuie să răspundă la două întrebări: „în ce constă firma, care trebuie să fie obiectivul de activitate al firmei”.

Ovidiu Nicolescu este de părere că strategia reprezintă un „scop, un țel al întreprinderii ce se află pe termen lung, care însumate cu resursele alocate au drept scop realizarea avantajului competitiv”. Alți autori români cum ar fi Eugen Burduș, Gheorghiță Căprărescu sau Tiberiu Zorlențan consideră strategia ca fiind „ o artă în urma căreia se stabilesc obiectivele unei întreprinderi pe termen lung, luându-se în considerare toate resursele prezente în cadrul întreprinderii”

Managementul strategic este un proces și un mod de conducere modern ce se bazează pe evoluție, inovație, schimbare iar firmele trebuie să opteze pentru această formă de conducere în condițiile în care societatea și nevoile oamenilor se dezvoltă în permanență. Igor Ansoff este de părere că managementul strategic reprezintă o legătură între politicile operaționale și strategia globală. În anul 1973, autorul a făcut „intrarea” termenului de management strategic în lumea specialiștilor de management în cadrul conferinței internaționale asupra managementului strategic.

C. Russu este de părere că „managementul strategic este un mod prin care managementul de vârf al întreprinderii influențează dezvoltarea și performanța acesteia, ce susține exprimarea exactă, utilizarea corespunzătoare estimarea continuă a strategiei determinate”.

După cum am afirmat anterior, managementul strategic este abordat de firmele moderne, deoarece ajută firmele să răspundă la întrebări cum ar fi: unde se poziționează firma?, unde se îndreaptă?, ce poate ajuta firma la îndeplinirea scopurilor și obiectivelor sale?. În ziua de astăzi, este impusă existența unui management strategic, din cauza faptului că procesele decizionale sunt sofisticate și complexe. În consecință, conducerea multitudinii de activități interne reprezintă parte a responsabilității managementului modern. Mediul extern al entității este format pe de o parte din mediul extern imediat (format din concurenți, clienți, furnizori), și pe de altă parte de agenții guvernamentale care supraveghează respectarea legilor. La conturarea cadrului în care își desfășoară activitatea întreprinderea, contribuie și mediul extern îndepărtat reprezentat de: condițiile economice, sociale, culturale, tehnice, tehnologice, politice, ecologice, legislative, fiind indispensabilă anticiparea, monitorizarea și încorporarea lor în formularea deciziilor managementului superior. Aceste influențe sunt subordonate multiplelor obiective ale stakeholderilor din afaceri, adică proprietarii, acționarii, salariații, bancherii, sindicatele, administrațiile.

Trebuie luate în calcul aceste interese, deoarece, ele influențează abilitatea firmei de a crește în mod eficient și proiectarea optimă a etapelor de management strategic pentru a stabili o poziție corespunzătoare a companiei în mediul concurențial. Procesele de management strategic permit anticiparea în detaliu a modificărilor de mediu și pregătirea pentru studierea reacțiilor la cererile concurente sau neprevăzute, ceea ce determină faptul că este posibilă orice poziționare a firmei.

Inițial procesul de management strategic a fost cunoscut sub denumirea de „planificare pe termen lung”, ”planificare, programare, bugetare”, dar pe parcurs s-a modificat în urma influenței mediului intern cât și a mediului extern în constituirea și introducerea planurilor și a strategiilor.

Richard L. Daft, unul dintre oamenii de știință ce a avut contribuții fundamentale la studiul comportamentului organizației și al structurii organizatorice, abordează managementul strategic în mai multe arii de interes: realizarea misiunii organizației – presupune stabilirea scopurilor entității; implementarea imaginii organizației – ce însumează situația internă a entității; estimarea mediului extern al organizației – se referă la percepția asupra mediului concurențial; studierea posibilelor opțiuni – ce reies din compararea mediului extern cu cel al profilului entității; implementarea unei strategii generale și a unor obiective pe termen lung – aceste două cerințe sunt utile pentru realizarea scopurilor gândite; formularea opțiunilor strategice – necesare pentru executarea misiunii firmei; enunțarea obiectivelor pe termen scurt – ce provin din obiectivele pe termen lung și din strategia generală a entității; introducerea deciziilor strategice – ce se sprijină pe legătura dintre resursele alocate și obligațiile salariaților; verificarea și evaluarea reușitei strategice – utilizată pentru a controla și pe de altă parte folosită ca punct de plecare pentru celelalte alegeri decizionale și strategice. De aici putem identifica patru componente distincte ale strategiei din perspectiva autorului: scopul, alocare resurselor, competențele distinctive și sinergia.

Managementul strategic stârnește în interiorul organizației un număr de înlocuiri privind modul de orientare, mediul politico-social, modul de funcționare având rezultate favorabile privind competitivitatea și randamentul organizației. În funcție de diferitele forme ale firmei, de condițiile financiare și economice, de varietatea de profiluri, utilizarea managementul strategic o serie de beneficii, și anume: managementul strategic este considerat cel mai reprezentativ mod de direcționare a organizațiilor în vederea preîntâmpinării obstacolelor și limitelor pe care organizația le-ar pute întâmpina în viitor dar și a beneficiilor și competitivității cu care s-ar putea întâlni. Din acest motiv, managementul strategic este indicat organizațiilor ce își desfășoară activitatea într-un mediu agitat iar această formă de management îi va folosi conducerii întreprinderii în implementarea celor mai folositoare decizii în comparație cu modificările survenite în mediul de afaceri practicând cele mai bune măsuri de precauție atunci când firma este amenințată și fructificând oportunitățile oferite. Această formă de conducere a managementului, asigură o omogenitate a modului de concepere și de desfășurare a activității privind toate stadiile ierarhice ale organizației. Strategia organizației este considerat ca fiind baza ce se află în subordinea celorlalte componente care conduc modul de funcționare a întreprinderii în ciuda faptului că fiecare domeniu de activitate a firmei este împărțit și are o oarecare libertate, strategia le unește rezultând în formarea unui scop unic. Ea este amănunțită în urma unor planuri privind fiecare compartiment și loc de muncă în parte, astfel încât fiecare individ să știe ceea ce are de executat, iar obiectivele lor să constituie părți comune, alcătuite prin strategia în ansamblu a organizației. Pentru ca organizația să își îmbunătățească continuu performanțele, este nevoie ca fiecare salariat să știe exact ce are de făcut și să fie remunerat în conformitate cu efortul depus.

Managementul strategic oferă prilejul de dezvoltare și de implicare a persoanelor ce se află la conducerea organizației. Așa cum știm că procesul managementului strategic implică formularea, implementarea, verificarea și estimarea strategiei, acesta include și utilizarea resurselor umane privind toate nivelurile ierarhice. Pentru ca fiecare persoana ce conduce organizația să fie implicata eficient, este necesară alăturarea unui climat corespunzător privind sistemul de management strategic. Managementul strategic are rolul de a consolida, dezvolta resursele financiare și de a întări poziția pe piață a întreprinderii. Putem remarca faptul că o organizație ce practică acest tip de management, sunt considerate mai performante iar salariații sunt mai motivați. Specialistul în management, Igor Ansoff împreună cu conlucrătorii săi au făcut un studiu și au ajuns la concluzia că firmele ce au adoptat un management strategic au devenit superioare față de celelalte din punct de vedere al volumului de vânzări, a profitului, al volumului de active.

2.1. Conceptul de societate multinațională

Societatea multinațională reprezintă o unitate economică în urma căreia se produc bunuri și servicii cu scopul de a obține profit consemnat în mai multe țări iar în ceea ce privește activitatea sa, ea trece granițele unei singure țări. Entitatea multinațională, este organizată în filiale care mai apoi acestea sunt localizate pe mai multe teritorii atât la nivel național cât și global. Societatea-mamă are rolul de a verifica, controla filialele în mod parțial cât și complet. Prin urmare, societățile multinaționale au un rol important în procesul de globalizare. În istoria economiei mondiale, Compania Olandeză a Indiilor de Est, este prima companie multinațională înființată în anul 1602. Ea a fost considerată una dintre cele mai mari companii de comerț din lume deoarece totalitatea navelor fluviale depășeau o sută e vase iar numărul de angajați treceau de o mie. Această companie, avea drept exclusiv asupra comerțului de a bate monedă, de a purta război sau de a ridica fortărețe, fiind considerată în secolele XVII ca fiind cea mai mare companie din lume.

În anul 1970, existau aproximativ 7500 de corporații multinaționale întâlnite în primele 15 națiuni dezvoltate ale lumii. O dată cu trecerea anilor, societățile multinaționale s-au dezvoltat, s-au extins iar în prezent se înregistrează în întreaga lume peste 50000 de multinaționale cu un număr de filiale de 280000 răspândite pe întreg globul.

În orice țară unde o entitate multinațională își desfășoară activitatea are o poziție de piață politică, economică,industrială diferită. Pentru a putea supraviețui, afacerile trebuie să fie deschise, volubile la această diversitate iar pentru integrarea lor, acestea sunt nevoite să păstreze un echilibru între exploatarea factorilor de eficiență globală și clarificarea conflictului local, o responsabilitatea care presupune o abordare structurată, creativă dar și o abordare nestructurată. În literatura de specialitate, definiția dată termenului de societate multinațională este aceea că ea reprezintă un sistem executat la o ierarhie mondiala, fiind alcătuit dintr-o societatea mamă împreună cu un număr de filiale aflate în diferite țări ce posedă o strategie comună în ceea ce privește sistematizarea internă, financiară, politică

Caracterul dinamic ce îl întâlnim în cadrul piețelor, precum și desprinderile și intermitențele de piață rezultate, nu sunt un fenomen nou. Încă de la începuturi, managerii de firme au apelat la diferite metode pentru a beneficia de câștiguri rapide, de cele mai multe ori neprevăzute, produse pe piață. Uneori, aceste erau favorabile pentru ei, întrucât aceștia din când în când creau dislocări de piață, deoarece unii manageri se dezorientau și nu vedeau decât haosul când întâlneau asemenea evenimente, astfel creându-se oportunități pentru alții. Maniera în care afacerile sunt astăzi întâlnite, este asemănătoare, forțele primordiale care generează schimbare sunt, desigur diferite, referindu-ne la globalizarea afacerilor, descentralizare și privatizarea cunoscută în lumea întreagă, revoluția digitală, internetul, explozia cunoașterii.

O ipoteză esențială, a managementului strategic multinațional, o reprezintă soluționarea problemei diversității, într-o manieră rațională iar din această cauză, managerii multinaționali întâlnesc de cele mai multe ori situații complexe din punct de vedere cultural. Aceștia trebuie să împace, să contrabalanseze, să improvizeze, să stăpânească și să valorifice forțele diverse, ce se află în conflict, neobișnuite într-o manieră cât mai bine venită pentru nevoile situațiilor specifice. Pe de altă parte, managerii internaționali, sunt adesea îndrumați să dețină o gândire globală, dar să acționeze local. Poate pentru mulți oameni, acest lucru este ceva neobișnuit, nerealizabil și greu de găsit un răspuns la întrebarea „Cum să echilibrez stabilitatea și adaptabilitatea, necesitățile globale și locale, conducerea și managementul structurate și nestructurate;lanțurile de valori tradiționale și digitale, economiile controlate, libere și de tranziție și alte forțe conflictuale din situația mea?”

2.2. Avantaje și limite ale managementului strategic în cadrul societăților multinaționale

Avantaje ale managementului strategic în societățile multinaționale

Datorită caracterului dinamic al economiei companiilor multinaționale, prezența acestora s-a datorat unui proces de evoluție, de progres. Principala preocupare a societăților multinaționale a fost să comercializeze, să vândă în afara țării de origine diverse produse ca mai apoi să înființeze organizații în țările exportatoare pentru a multiplica vânzările. Apoi, întreprinderile au licențiat organizațiile străine producând o gamă variată de mărfuri ca în cele din urmă să ridice în mod particular fabrici de producție în alte țări.

Printre avantajele companiilor multinaționale, includem o eficiența tehnică îmbunătățită și un mai rapid transfer de tehnologie, întâlnite în special în țările în curs de dezvoltare. Aceste tehnologii îmbunătățite duc la crearea unor noi locuri de muncă și la o producție nouă. Mai mult decât atât, o companie multinațională are posibilitatea de a profita de avantajele sale competitive specifice companiei vizând competența sa internațională. Avantajele concurențiale sunt necesare pentru formularea și punerea în practică a strategiei de dezvoltare și privind expansiunea în cadrul unei anumite pieți. În cadrul unei economii ce se află într-o permanentă creștere, avantajul concurențial poate fi foarte variat contând în mărimea organizației, oferirea de bunuri și servicii la un preț redus sau la un grad calitativ ridicat, axarea pe un segment de piață specific având în vedere un grup de clienți sau o precisă arie geografică.

Pentru ca o întreprindere să fie capabilă să facă față mediului internațional, aceasta trebuie să aibă în vedere nevoile consumatorilor și să le satisfacă într-o manieră mult mai bună decât rivalii săi, stăpânind un avantaj concurențial susținut. O firmă are următoarele avantaje specifice: acces la know-how, economii la scară, forță de muncă și personal competent, rețele de distribuție productive dar și un control privind resursele naturale.

Toate aceste elemente cum ar fi accesul la resursele financiare, naturale ,umane nu garantează întocmai și competitivitatea unei societăți multinaționale. Există multe cazuri de afaceri care deși dispuneau de resurse financiare considerabile nu au fost capabile să realizeze reușite în ceea ce privește partea concurențială, sau întreprinderi mici, cu posibilități financiare reduse ce au reușit să întreacă cu mult concurența. Know-how-ul este unul dintre principalele aspecte benefice utilizate de societățile multinaționale ce cuprinde anumite moduri de analiză a pieței, anumite tehnologii, moduri de promovare, produse noi în cadrul piețelor noi. Multinaționalele ce realizează produse de larg consum au o vastă cunoștință și totodată o experiență câștigată pe mai multe piețe, lucru ce îi oferă un avantaj asupra rivalilor săi. O bună percepere privind folosirea acestor avantaje conduc firma în adoptarea unor strategii ce îi va crea rezultate favorabile într-o țară străină. Trebuie luat în considerare și analizat cererea produselor dintr-o piață străină, fapt ce va caracteriza aspectele esențiale ale țării respective pentru a putea poziționa firma pe un loc cât mai favorabil în opoziție cu principalii competitori. Amplasarea fiecărui bun sau a fiecărui serviciu în cadrul pieței trebuie făcut într-un mod bine circumscris, să se cunoască bine clienții din țara nou intrată, să se facă cu ajutorul avantajului diferențiat o segmentare, împărțire a pieței.

Un element identificat ca fiind o parte importantă a societăților multinaționale este dată de sistemul managerial al acesteia. Din acest motiv, putem spune că o firmă este definită nu doar din prisma produselor sale, sau de îndeplinirea necesităților clienților ci și din perspectiva competenței sale. Acest potențial al organizației este strâns legat de cunoștințele și practicile firmei dar și a salariaților ei, iar tot ce implică folosirea unui management într-o firmă ce dorește să intre pe o nouă piață, se concretizează în luarea unor decizii privind modul de folosire a capacității de producție, integrarea activității pe verticală sau orizontală, organizarea forței de muncă cât și a unor procedee de creștere a productivității munci.

Nu doar faptul că firmele pot să vândă mai multe produse pe o piață nouă îi oferă țări respective un grad de atractivitate, ci și faptul pentru care acesta creează și contribuie la o creștere generală a societății prin: crearea de locuri de muncă, se dezvoltă leadership-ul, își aduce contribuția la întocmirea unui plan de parteneriat local, oferă afaceri pentru furnizorii locali creând noi slujbe.

Limite ale managementului strategic în cadrul societăților multinaționale

Așa cum am prezentat anterior, posibile avantaje ale managementului strategic în ceea ce privesc societățile multinaționale, în continuare voi enumera câteva dezavantaje. Putem întâlni o primire negativă a companiilor multinaționale de către țările gazdă deoarece se simt amenințați de ele și au impresia că multinaționalele exploatează muncitorii din cauza salariilor reduse. De multe ori, localnicii refuză ( un fenomen des întâlnit in Japonia), pentru a lucra pentru aceste companii. Firmele nou intrate sunt privite de cei din jur ca un „intrus” ce dă la o parte un rival intern astfel luându-se în calcul problema locurilor de muncă dispărute din acest motiv iar organizația trebuie sa dea dovadă de atenție și prudență pentru a putea estompa acest aspect negativ.

Pe de altă parte, companiile multinaționale sunt adesea expuse unor riscuri ce apar datorit crizelor economice sau de tulburările politice din respectiva țară. Mai mult decât atât, un dezavantaj îl reprezintă costul ridicat pentru a putea dezvolta noi piețe de desfacere în țările străine și există întotdeauna riscul, ca strategia unei piețe ce a apărut la începutul să fie în retrospectivă una eronată.

2.2. Importanța strategiilor în evoluția societăților multinaționale

Termenul de strategie reprezintă un set de acțiuni, ce sunt însușite de către o organizație cu scopul de a utiliza competențe performante și de a realiza avantaj competitiv. Competitivitatea este reprezentată de însușirea unei firme de a desfășura și susține într-un mod invariabil și rezistent concurenții. R. Carbaugh, profesorul universitar este de părere că „o întreprindere competitivă dacă produce bani de o calitate superioară sau la un preț mai scăzut decât competitorii săi”. Competitivitatea are în structura sa două funcții: de orientare și de evaluare. Așa cum îi spune și numele, competitivitatea de orientare, de îndrumare a unei firme o ajută să cunoască și să garanteze nevoile consumatorilor. Competitivitatea strategică apare în momentul în care organizația a conceput și implementat strategia. Atunci când o întreprindere formulează o strategie pe care rivalii săi nu o adoptă, atunci întreprinderea obține un avantaj concurențial.

Pentru ca o firmă să obțină avantaj competitiv și profit trebuie să se axeze pe următoarele etape: să analizeze mediul extern în care ea acționează; să identifice oportunitățile din acest mediu; să determine care din resursele și capacitățile ei reprezintă competențe performante; să aleagă strategia cea mai potrivită pentru implementare.

Sursele de avantaj competitiv în relație cu ceilalți competitori, ce constituite resurse și capacități ale firmei definesc competențele performante. O firmă folosește competențe performante din două motive: pentru a obține profit și pentru a satisface nevoile consumatorilor. Firma trebuie să evolueze si să folosească noi competențe performante, cu un ritm mai mare față de concurenți, care acești pot plagia avantajele competitive pentru realizarea unei competitivități strategice pe termen lung și a unei rentabilități superioare.

Managementul strategic, ca proces constituie un set complex de decizii și acțiuni pe termen lung, indispensabile pentru ca firma să realizeze competitivitate strategică, precum și o rată a profitului peste medie (fig.2.1.). Caracterul acestui proces este unul dinamic iar în urma analizei mediului organizațional, intern cât și extern se deduc intrările strategice necesare care sunt necesare acțiunilor de formulare și de implementare a unei strategii eficiente. Pe de altă parte acțiunile constituie un factor primordial pentru a obține rezultate strategice dorite. Pentru a corecta intrările și acțiunile strategice firma apelează la feedback.

Putem observa că există o interdependență între competitivitatea strategică și acțiunile strategice deoarece mediul organizațional este din ce în ce mai activ, concurențial și totodată agitat. În cadrul unei întreprinderi ce are o strategi la nivel de afacere, poate apela la o strategie de costuri ce presupune că bunurile și serviciile furnizate consumatorilor au caracteristici și prețuri mai mici. Pe de altă parte, strategiile de diferențiere au un preț mai mare iar ele sunt asimilate de cumpărători ca fiind valoroase și de neînlocuit. Orice organizație, cu orice domeniu de activitate are drept scop obținerea competitivității strategice și mulțumirea consumatorilor. Fiecare organizație trebuie să recunoască în primul rând cui se adresează, care sunt consumatorii, care sunt nevoile acestora și cum pot fi satisfăcute aceste nevoi.

Managementul strategic, constituie una dintre cele mai importante atribuții ale managementului și al procesului de management internațional. Pentru ca organizația să producă performanțe pe termen lung, trebuie să existe o gândire inovatoare, un spirit întreprinzător pentru a realiza un plan strategic de succes. Inovația este una dintre cele mai importante caracteristici ale societății contemporane demonstrată și proiectată pe toate planurile activității umane. Din acest motiv, firmele, organizațiile sunt nevoite să se familiarizeze, să se adapteze, pentru a supraviețui, pentru a putea rezista schimbărilor ce s-au produs în interiorul și mediul de acțiune. Aceste modificări sunt generate de progresul științific, de progresul tehnic, de evoluția nevoilor oamenilor, de competiția ce se manifestă la nivel național și mondial dar și de tendințele din societate. Pe de altă parte, strategia caracterizează modul ce permite firmei sa se dezvolte spre a atinge obiectivele primordiale: o evoluție echilibrată și legătura strânsă între mediul actual și cel viitor.

Managementul strategic constituie un mod de conducere modern, actual ce se bazează în mod primordial pe înlocuirile, evoluțiile și modificările ce se produc în societate, pentru a înlătura posibilele situații în care bunurile, serviciile și chiar întreaga activitate să fie una învechită, depășite în legătură cu schimbările produse pe piață.

Figura 2.1. Procesul de management strategic

Sursa: Moise Țuțurea, Sorin Mărgineanu, Op. cit.,Sibiu, Editura Universității ”Lucian Blaga” 1998, p.10

Competitivitatea strategică apare atunci când în cadrul unei întreprinderi se formulează și se introduce o strategie de succes; reprezentând efectul procesului de management strategic. Această competitivitate strategică, garantează firmei avantaje competitive strategice. Rata profitului peste medie este unul dintre cele mai importante avantaje competitive specifice. Avantajul competitiv nu are o durată îndelungată, drept urmare, firma trebuie să se „lupte” permanent, pentru a fi performantă. Acest lucru este ilustrat in fig. 2.2.

Fig. 2.2. Adaptare după Moise Țuțurea, Sorin Mărgineanu, Op. cit.,Sibiu, Editura Universității ”Lucian Blaga” 1998, p.25

Internaționalizarea afacerilor este un proces foarte importantă și întâlnită în managementul strategic. Globalizarea reprezintă creșterea și difuzia economică la nivel mondial. Creșterea nevoilor țării ce se află în curs de dezvoltare, accesul la noi tehnologii, micșorarea barierelor financiare și informaționale duc la favorizarea pieței internaționale. Aceste lucruri duc la o remediere, o corectare în ceea ce privește nivelul de performanță, cum ar fi calitatea, prețul, eficiența, producția în flux.

Atunci când se iau în considerare activitățile de internaționalizare ale firmei, dezvoltarea acestora necesită o decizie strategică. Cauzele acestui fapt sunt: motivația competitivității, motivația rentabilității, motivația creșterii și motivația securității. Oricare din această etapă este considerată mai degrabă complementară decât exclusivă iar fiecare manager are posibilitatea să stabilească o ordine de prioritate în funcție de necesitățile firmei.

În ceea ce privește motivația competitivității, managerul are următoarele așteptări, dorințe: să dea dovadă de competitivitate pe plan internațional (aici întâlnim importanța avantajului competitiv), să acumuleze cât mai multă experiență(ne referim la posibilitatea de a asigura o flexibilitatea asupra prețului de vânzare pe care o posedă firma în opoziție cu concurenții săi), o inovare rapidă în cadrul entității. Atunci când ne referim la motivația rentabilității, scopul acesteia este de a mări profitul prin creșterea volumului vânzării și al producției într-un mod rapid, alegerea unui sector de piață unde să nu existe o influență sezonieră, punerea în practică a producției în țările ce produc materii prime și au o mână le lucru mai ieftină. Motivația creșterii este ceam mai întâlnită și apare pentru a evolua, pentru a crește cifra de afaceri, dar cu toate acestea ea trebuie să fie dependentă de motivația competitivității și cea a rentabilității. Repartizarea, distribuirea riscului este dată în cele din urmă de motivația securității.

Atunci când se analizează cererea unui anumit produs specific pieții internaționale, trebuie luate în calcul următoarele aspecte: dinamica vânzării produsului, dinamica consumului produsului într-o țară în ultimii 5 ani, aspecte privind importurile, producția locală, aspecte legate de restricții administrative (impozite,taxe vamale), concurența, modul cum percep, atitudinile și comportamentul clienților din țara respectivă, aspecte privind pătrunderea pe piață a principalilor concurenți și totodată caracteristicile sociale și economice ale cumpărătorilor actuali ai produsului.

Întâlnim trei alternative de acțiune pentru dezvoltarea internațională a firmei: vânzare fermă, investiție directă și concesiune pe durată limitată. În cadrul vânzării ferme, produsele se pot exporta direct,indirect sau concesionate, tipul de relație este întâlnit între furnizor și client, iar în ceea ce privește tehnologia sau know-how-ul utilizat, întâlnim contracte de produse la mână, contracte de piață la mână, cedare de brevete, cedare de know-how. Investiția directă, are filiale de producție și distribuție, tehnologia utilizată este joint-venture (societate în coproprietate care permite o asociere tehnică, managerială, financiară și juridică a partenerilor), iar tipul de relație se desfășoară între filială și societatea mamă. În cele din urmă, în cadrul concesionării pe durată limitată, tipul de relație întâlnit este partener cu partener, produsele sau serviciile sunt obținute prin leasing iar în cadrul tehnologiei utilizam concesionarea licenței, licența mărcii, franchising, joint-ventrue și contracte de cooperare industrială.

Pe de altă parte, firma trebuie să opteze pentru implementarea unei strategii diferite pentru fiecare țară: se are în vedre forma de exportare (mărimea, poziția concurențială, resursele specifice, strategia, motivația managerilor), metoda de penetrare a piețelor străine ( care se poate realiza prin export,import, concertare, se are în vedere licența cu privire la brevete, marcă, franchising, investiții directe, joint-venture), și caracteristicile pieței locale ( unde vom analiza condiții generale, politice, economice, sociale și culturale, bariere la intrate, potențialul pieței, solvabilitatea, disponibilitatea, resursele și motivațiile partenerilor locali).

Dintre cele mai utilizate strategii adoptate de societățile multinaționale, amintim: strategia filialei sursă, strategia de integrare complexă, strategia globală, strategia filialei cu autonomie funcțională, strategia tehnico-financiară, alianțele strategice și integrarea internațională a producției. În continuare voi prezenta toate aceste tipuri de strategii implementate de către firmele multinaționale.

Strategia filialei sursă fiind și o strategie clasică are în vedere fructificarea oportunităților privind resursele din partea țării gazdă. Strategia de integrare complexă are ca și element central internaționalizarea organizației sau a celorlalte funcții ale entității, întrucât filialele pot îndeplini o anumită funcțiune cum ar fi cea de personal, financiară, contabilă, cercetare și dezvoltare. În ceea ce privește strategia globală, aceasta are în vedere următoarele aspecte: activitățile desfășurate în domeniu se bazează pe o tehnică de vârf, se implementează o strategie și o viziune globală privind concurenții, se dorește obținerea valorii adăugate în mai multe țări și o poziționare geografică cât mai rentabilă a activităților. Strategia filialei cu autonomie funcțională are în vedere conceperea unor structuri ce dau randament în țările de implementare, filialele fiind independente, iar în ceea ce privește controlul, acesta are o influență atât prin furnizarea de tehnologie cât și prin relații de proprietate. Depășirea orizontului strategiei inițiale este determinat de strategia tehnico-financiară ce urmărește implementarea unor avantaje tehnice precum: o mai accentuată implicare asupra dezvoltării și cercetării, o trecere la subcontractări de la investițiile directe și obținerea unor profituri speculative. Atunci când avem în vedere aspecte precum licențierea, subcontractarea, ele dând naștere la rețele multinaționale. Integrarea internațională a producției este un proces implementat în țările dezvoltate, întemeiate pe legături verticale și orizontale de tip matrice ce necesită implicarea unor alianțe strategice și o bună cooperare cu alte firme din proprietatea unor alte multinaționale, iar de aici se poate crea așa numitele „rețele de firmă”.

Introducerea filialelor în străinătate privind ocuparea pieței externe a necesitat introducerea unei strategii de afaceri adecvate în cadrul societăților multinaționale. În urma dezvoltării nevoilor consumatorilor, a mediului extern, multinaționalele au introdus și aplicat strategii privind producția la nivel global, strategii operaționale dar au și aplicat strategii structurale privind asocierea partenerilor, întemeierea de întreprinderi strategice. Strategia organizațiilor multinaționale a condus la o reorganizare, modificare a „jocului” competitiv în cadrul domeniilor vizate, determinând pe plan mondial la o colaborare dar și la o rivalitate agresivă la nivelul concurenților.

Societățile multinaționale apelează la o strategie ofensivă pe piețele cu o concurență imperfectă efectuând o evoluție internă mono sectorială ducând la un răspuns revoltător din partea concurenților. Din acest motiv, sunt necesare moduri, acțiuni de a atenua reacțiile concurenților dar fără o consecința negativă asupra rezultatelor prevăzute de promotorii strategiei. Această strategie include îndoieli referitoare la atingerea obiectivului general urmărit, strategiile defensive ale organizațiilor multinaționale are în vedere mai multe aspecte vizând scăderea prețului de vânzare a produsului și introducerea barierelor la intrare privind contracararea reacțiilor, atitudinilor concurenților.

Diversificarea conglomerată reprezintă un mod general de desfășurare a activităților strategiei defensive și ofensive ce susține intrarea pe noi piețe dezvoltate dar și perpetuarea ansamblului de piață câștigat ce determină la o colaborare între rivali, având rezultat asupra structurii organizatorice a organizațiilor multinaționale dar fără consecințe în cadrul structurii pieței.

Dincolo de selectarea obiectivelor strategice ale societăților multinaționale mai este necesară recunoașterea procedeului de realizare în urma unei analize amănunțite a modului de acțiune și a posibilului succes. Din acest punct de vedere, se dorește obținerea și păstrarea privind valorificarea avantajelor proprii dar și a punctelor slabe ale competitorilor în urma implementării unor strategii defensive sau a unei strategii ofensive sau chiar o combinare a acestora. În acest fel, deciziile luate în urma strategiilor trebuie să fie concretizate în acțiuni strategice și să aibă un caracter eficient și operativ. Pentru ca o organizație multinațională să fie mult superioară competitorilor săi, aceasta trebuie să se axeze pe folosirea resursele proprii într-un mod corespunzător și totodată întocmit un plan strategic de acțiune și o schemă pe etape de coordonare. Atunci când aceste planuri au fost întocmite, punerea în aplicare trebuie să țină cont de activitățile prezente și viitoare competitorilor

Capitolul 3. Rolul și importanța strategiilor în evoluția societății multinaționale

Organizația Națiunilor Unite a caracterizat întreprinderile multinaționale ca fiind acele entități care posed și supraveghează unitățile de servicii sau producție ce sunt întâlnite în afara țării în care se află sediul central. O firmă care își desfășoară activitatea într-o singură țară, este o firmă interna, în schimb o firmă care prestează servicii în mai multe țări, este o firmă multinațională.

Piețele internaționale dobândesc o mare însemnătatea în competiția globală și internațională. Sfera internațională posedă numeroase avantaje, oportunități, dar pe de altă parte este condiționată și de posibile amenințări. Entitățile au constatat cât de importantă este intrarea pe piața internațională și au adoptat strategii potrivite pentru a pătrunde pe piață. Cea mai reprezentativă exemplificare o reprezintă piața din China, cu 1,3 miliarde de locuitori, cu un extraordinar randament, concurează firme din Europa, SUA, Japonia, Coreea de Sud.

IDENTIFICAREA EXPLOATAREA UTILIZAREA OBȚINEREA

OPORTUNITĂȚILOR RESURSELO ȘI COMPETENȚELOR COMPETITIVITĂȚII

CAPABILITĂȚII PERFORMANTE STRATEGICE

Fig. 3.1. Oportunitățile și efectele strategiilor internaționale

Sursa: Moise Țuțurea, Sorin Mărgineanu, Management strategic ,Sibiu, Editura Universității ”Lucian Blaga” 1998 , p. 131

În figura 3.1. se descriu etapele procesului de elaborare a strategiilor internaționale, plecând de la recunoașterea oportunităților și ajungând la realizarea avantajului competitiv.

O cauză primordială în aplicarea unei strategii internaționale o reprezintă faptul că, piețele internaționale invocă o continuă oportunitate de dezvoltare. Această dezvoltare poate duce la sporirea cererii în alte țări, ce îi va crea entității posibilitatea de a exporta produsele ei în țara respectivă. Dacă produsul are caracteristici asemănătoare pentru cei mai mulți dintre consumatori, entitatea poate să opteze la transferul fabricației într-o altă țară, unde poate întâlni un cost de producție mai mic; astfel o serie de firme au optat pentru acest transfer și totodată se pot bucura de alte privilegii pe care le poate da respectiva țară : subvenții guvernamentale, punerea la dispoziție de terenuri, subvenții pentru perfecționarea muncitorilor.

O a doua cauză, pentru care o firmă să devină multinațională, este strâns legată de asigurarea resurselor. Resursele energetice și cele minerale, au o însemnătate deosebită în anumite industrii (cauciuc pentru anvelope, minereuri de fier pentru oțel, petrolul și gazele naturale pentru petrochimie, etc.). Aici, tehnologia impune globalizare, ca urmare a reducerii costurilor, prin realizarea producției la scară largă. Cererea internă nu poate să garanteze execuția unei investiții specifice, în urma căreia să genereze un cost mic.

Pentru a reduce riscul deprecierii, firmele țin cont de oscilația cursului de schimb al monedei naționale iar din acest motiv, ele se extind pe mai multe piețe. Trebuie luat în considerare și particularitățile regionale, deoarece produsele trebuie să se potrivească la anumite modele de consumatori, cu culturi diferite. Pe de altă parte, entitățile trebuie să asigure reparare produselor iar apropierea de consumatori, în ideea reducerii costurilor de transport mai ales pentru anumite tipuri de produse, reprezintă o altă cauză pentru care entitatea apelează la o strategie de internaționalizare.

Pe de altă parte, întâlnim și o anumite limite, ce trebuie avute în vedere în implementarea unei strategii internaționale. În Europa, contratele colective de muncă unt mai greu de obținut decât în SUA, din pricina faptului că anumite guverne impun menținerea numărului de angajați sau impun condiții pentru fabricație, aprovizionare, cercetare și dezvoltare locală pentru a conduce la creșterea investiției locale.

În urma acestor motive de implementare a strategiei internaționale, identificăm patru oportunități de bază care oferă posibilitatea firmelor de a intra pe o piață din afara țării

Oportunitatea 1 – Extinderea dimensiunilor pieței internaționale

Migrarea firmelor și a activităților acestora de pe o piață internă pe una internațională se poate face într-un mod alert. Acest lucru se datorează faptului că în cadrul pieței interne întâlnim oportunități reduse de dezvoltare sau o piață saturată iar pe de altă parte, întâlnim o competiție acerbă pentru menținerea pe piață a firmei. Un exemplu destul de întâlnit,o reprezintă firmele Coca Cola și Pepsi ce și-au propus să pătrundă pe piețele externe deoarece oportunitățile de creștere pe piața din SUA sunt reduse.

Oportunitatea 2 – Posibilități sporite de recuperare a investițiilor

În cadrul piețelor mari, pot asigura recuperarea unor investiții de valoare mare și ne referim la instalații, echipamente pentru cercetare și dezvoltare. Ca și exemplu convingător, industria aerospațială dezvoltată prin cooperare internațională și cu o piață de desfacere foarte mare pe alte piețe internaționale. Așadar se preconizează ca China să achiziționeze avioane din import de aproximativ 40 miliarde de dolari. Totodată, trebuie luat în considerare ritmul de evoluție și de realizare a tehnologiilor noi este în continuă creștere. Prin urmare, procesul de învechire este unul ridicat iar de aici rezultă necesitatea recuperării rapide a cheltuielilor de investiții înainte ca produsul să se învechească prin apariția altui produs pe piață.

Oportunitatea 3 – Producția la scară mare

Atunci când o firmă își extinde piața, ea va putea să obțină un volum de producție mai mare iar din acest punct de vedere costul de producție va fi mai mic, în mod particular pe seama reducerii costurilor fixe. Folosind standardizarea produselor peste granițele țărilor, apelând la aceleași facilități de producție sau facilități similare și coordonând resursele critice, firmele vor putea obține un volum de producție favorabil și economic. Întocmai, firmele pot să pună în aplicare atuurile sale, să utilizeze capacitățile sale performante sau diferite peste granițele țării.

Oportunitatea 4 – Avantaje de amplasare

Cel mai reprezentativ beneficiu în urma strategiei internaționale, este că entitatea poate obține costuri mai mici pentru produsele oferite datorată accesului la forței de muncă, a energiei și a resurselor naturale mai ieftine. Un al doilea câștig de amplasare, îl reprezintă accesul la consumatori si la furnizori, deoarece acest lucru nu este realizabil fără executarea activităților în țările unde acestea există.

3.1 Strategii de internaționalizare

Atunci când o firmă dorește să pătrundă pe o piață internațională, este nevoită și totodată ea depinde de strategia aleasă asigurându-i un posibil succes. Când ne referim la pătrunderea pe piața externă, avem în vedere facilitatea sau greutatea cu care firma poate să devină membră a unei colectivități de organizații concurente pentru a întocmi o activitate și a realiza o ofertă de management în cadrul noilor piețe. Atunci când o firmă pătrunde pe o nouă piață internațională, aceasta se bucură de următoarele privilegii: o posibilitatea de intrare ușoară privind resursele locale, o utilizare a informațiilor ce privesc caracterul favorabil privind pătrunderea profitabilă a pieței externe, devansarea barierelor de intrare în condițiile în care acestea funcționează în cadrul pieței străine.

Metoda în care determinată evoluția internaționalizării și relația cu strategia de internaționalizare a firmei, este destul de variată iar din acest motiv întâlnim mai multe modele de internaționalizare. Dintre cele mai importante modele în evoluția firmelor multinaționale amintim: modelul de recomandare a trebuințelor și caracteristicilor de dezvoltare a organizației având în vedere etapa de internaționalizare, modelul susținut de legătura dintre orientarea managerială generală și cea de internaționalizare, modelul ce aprobă abordarea dezvoltării în etape privind exporturile firmei, modelul de estimare cantitativă a gradului de internaționalizare având in vedere internaționalizarea firmei și a pieței.

Întâlnim doua tipuri de strategii internaționale, și anume: strategia la nivel de afacere și strategia la nivel de corporație. Strategia la nivel de afacere poate fi:strategia de costuri (joase), strategia de diferențiere, strategia de concentrate de costuri joase și de diferențiere și strategii integrate. Strategiile la nivel de corporație, se clasifică în: strategii multinaționale,strategii globale și strategii translaționare.

3.1.1 Strategiile la nivel de afacere

Strategiile internaționale de costuri (joase) sunt întâlnite cu precădere în țările unde există o cerere mare de produse, bunuri și servicii. În mod obișnui, producția se efectuează în țara de origine și se dorește ca întreprinderea să realizeze producție la scară mare. De cele mai multe ori, produsele sunt exportate din țara de origine, datorită faptului că operațiunile cu valoare adăugată sunt mai mici în afara țării. De exemplu, firma de încălțăminte Adidas, a efectuat primul transfer din SUA în Coreea de Sud, ca mai apoi din Coreea în Indonezia și China datorită salariilor mai mici din respectivele țări(în China produsul intern brut pe cap de locuitor este de 6,853 USD, iar în Indonezia produsul intern brut este mai mic de doar 4,394 USD pe cap de locuitor). Companiile coreene, sunt sprijinit de alte industrii din domeniul firelor sintetice sau al tăbăcăriei și fabrică unele modele de încălțăminte numai în propria țară. Din acest motiv, companiile coreene, trebuie să își schimbe strategia, să opteze pentru o strategie de diferențiere din simplul motiv că nu pot concura pe termen lung pe baza salariilor mici din țările unde și-au transferat activitățile.

Strategiile internaționale de diferențiere sunt aplicate în acele țări puternic dezvoltate sau cu anumite domenii ce au un nivel de specializare ridicat. Astfel de strategie este adoptată de firma Intel ce produce cipuri logice sau firma Toshiba ce produce cipuri de memorie.

Strategia de concentrate de costuri joase și de diferențiere, sunt acele strategii concentrate internațional, deoarece o firmă dintr-o anumită regiune poate opta la implementarea unei strategii prin care să investească mai mult, pentru optimizarea calității produsului dar și a esteticii acestuia. De aici rezultă, că firma poate opta la o strategie concentrată pe costuri joase dar simultan fiind pus accentul pe imaginea de calitate. Pe de altă parte, firmele pot să își axeze interesul mai mult pe parte de design sau publicitate,investind sume considerabile în reclame iar din acest motiv ele pot apela la o strategie de diferențiere ce se axează pe preferințele unei anumite categorii de consumatori.

Strategiile integrate sunt acele strategii care combină costurile joase cu diferențiere. Aceste strategii, sunt foarte populare și totodată au un caracter eficient în cadrul piețelor globale, ca urmare a extinderii diversității pe piață dar și a competitorilor. Cu alte cuvinte, strategia de integrare se bazează atât pe costurile joase, cât și pe imaginea produselor.

3.1.2 Strategiile la nivel de corporație

În funcție de exigențele de integrare globală a entității, întâlnite în mai multe regiuni geografice sau țări și în funcție de potențialul răspuns la nevoile piețelor locale, remarcăm trei tipuri de strategii internaționale la nivel de corporație (fig. 3.2.): strategia multinațională, strategia globală și strategia translațională.

În cadrul strategiei multinaționale, deciziile strategice și cele care țin de partea administrativă sunt descentralizate și sunt preluate de fiecare unitate strategică aflată în fiecare țară. Piețele sunt divizate de mai multe frontiere iar din acest motiv strategia se focalizează pe competiția prezentă în interiorul țării. Acest fapt creionează condițiile de piață, factorii politici si cei sociali, dorințele și însușirile consumatorilor că sunt diferite de la o țară la alta. Această strategie, poate să permită aclimatizarea produselor și serviciilor în funcție de atitudinile, preferințele și nevoile consumatorilor. Un lucru importat de precizat, este acela, că strategia multinațională nu admite realizarea unei producții la scară mare; o regăsim de cele mai multe ori în cadrul firmelor care îți desfășoară activitatea în Europa, ca răspuns a gamei foarte mari de piețe și culturi ce se regăsesc în acea zonă geografică.

ridicată

scăzută

RESPONSABILITATEA LA NIVEL LOCAL

scăzută ridicată

Fig. 3.2. 2

Sursa: Moise Țuțurea, Sorin Mărgineanu, Op. cit., Sibiu, Editura Universității ”Lucian Blaga” 1998 , p. 138

O altă caracteristică a strategiei multinaționale este aceea că organizațiile investesc în mod direct creând produse sau procurând unități noi iar în ceea ce privește vânzarea și cumpărarea produselor din interiorul grupului este unul limitat. Capacitatea producției îndeplinite de către filialele în străinătate este mărginită de volumul pieței naționale fiind subordonat celui ce ar da prilejul diminuării costului unitar de producție. Din pricina faptului că la nivelul pieței întâlnim o diversificare ce se sprijină pe avantajele deosebirii geografice acest tip de strategie a evoluat tot mai mult.

În figura 3.3. este prezentată structura organizatorică internațională pentru firmele cu activitate și în afara țării de origine iar un prim dezavantaj al acestei strategii este strâns legat de imposibilitatea de a obține eficiență globală, ca urmare crescând importanța strategiei globale ce determină o mai mare coordonare și integrare funcțională.

Fig.3.3. Structura organizatorică internațională pe zone geografice, pentru firmele cu activitate și în afara țării de origine

Sursa: Moise Țuțurea, Sorin Mărgineanu, Op. cit. ,Sibiu, Editura Universității ”Lucian Blaga” 1998 , p. 18

Strategia globală are în vedere obținerea a două scopuri centrale, și anume: fabricarea la scară mare și pe de altă parte se pune un mare accent pe dezvoltare, progres, evoluție în țara de origine sau în altă țară. Acest tip de strategie, este creată și redactată de la centru în care produsele individualizate sunt oferite în mai multe țări iar de aici reiese că strategia globală este concisă și controlată de centrala corporației ce își are sediul în țara de origine. Un posibil aspect negativ, întâlnit în cadrul acestei strategii, este dat de faptul că rapiditatea de a răspunde la nevoile pieței locale este mai mică și mai greu de luat în calcul datorită dificultății de coordonare a unității de afacere ce este amplasată în diverse țări. Acest lucru impune o repartizare echilibrată a resurselor care nu întotdeauna se execută într-un mod eficace, ceea ce necesită o supraveghere mai mare din partea centralei.

În cadrul strategiei globale, managerii acordă mai mult timp cu asigurarea legăturii eficiente între diviziile situate în țări diferite iar o importantă componentă al acestei strategii o reprezintă regulile și procedurile care ușurează implementarea structurii organizatorice de tip divizional; iar în figura 3.4., este exemplificat acest tip de structură.

Fig. 3.4. Structura internațională divizională pe produs, pentru implementarea strategiei globale

Sursa: Moise Țuțurea, Sorin Mărgineanu, Op. cit. ,Sibiu, Editura Universității ”Lucian Blaga” 1998 , p.189

Identificăm două strategii internaționale implementate de firmă, respectiv: integrare translațională pe orizontală și integrare translațională pe verticală. În cazul primei integrări, cea translațională pe orizontală, se are în vedere perfecționarea producției filialelor aflate în diferite țări. În ceea ce privește integrarea translațională pe verticală, se are în vedere specializarea filialelor pe produs, întrucât filialele naționale împrumută de la celelalte filiale diferite produse și își exportă producția unde nu sunt întâlnite astfel de produse.

O firmă recurge la adoptarea unei strategii globale, din mai multe motive, și anume: produsele ce sunt oferite pe plan internațional implică inputuri materiale și servicii tehnice în mod continuu bazându-se pe o tehnologie la nivel înalt, întâlnim puternice rațiuni pentru integrarea activităților de cercetare, marketing, iar organizația produce bunuri bazându-se pe tehnologii diferite iar consumatorii finali sunt și ei diferiți.

Ca posibile avantaje ce le regăsim în cadrul aceste structurii, amintim: rapiditatea transmiterii fluxurilor de tehnologie de la firma mamă către sucursalele sale aflate în străinătate, posibilitatea de a răspunde imediat la presiunile concurenților iar planificarea producției se realizează pe plan global. Ca posibile dezavantaje, amintim: o problemă majoră o reprezintă managerii acestor departament ce au de multe ori tendința să ia în considerare mai multe piețe interne unde posed mai multă experiență decât în ceea ce privește piețele internaționale, sau să direcționeze producția în obținerea unui câștig imediat, neglijând obiectivele pe termen lung în privința obținerii de profit.

În cadrul strategiei translaționale, se presupune combinarea optimă a cerințelor pieței locale cu cea a eficienței globale. Putem spune că acest lucru este un paradox și este dificil de obținut, deoarece realizarea eficienței globale este în opoziție cu nevoia de flexibilitate locală. De aici reiese faptul că, strategia translațională necesită folosirea termenului de „coordonare flexibilă”. O însușire importantă a strategiei translaționale, o reprezintă cultura organizațională a entității. Cu toate că un număr mare de firme doresc să adopte această strategie, ele finalizează prin a adopta o strategie multinațională sau globală cu puține elemente caracteristice strategiei translaționale. Putem constata, că strategiile internaționale la nivel de afacere, prezentate anterior depind într-o anumită măsură de strategiile internaționale la nivel de corporație pe care firma le adoptă. Strategiile la nivel de corporație oferă o oarecare libertate unităților zonale, cu scopul de ași implementa strategiile individuale. În alte cazuri, întâlnim o stăpânire, o conducere autoritară din partea centrului, ce impun anumite reguli ce trebuie adoptate și cum vor fi împărțite resursele.

Putem remarca, că strategiile la nivel de corporație diferă de cele la nivel de afacere, prin stabilirea operațiunilor atât la nivel de produse cât și la nivel geografic. Din acest motiv, strategiile la nivel de corporație sunt adoptate atunci când produsele sunt complexe în mai multe industrii, în mai multe țări sau zone geografice iar ea este coordonată din țara de origine, decât de managerii unităților de afaceri din afara granițelor țării.

O problemă destul de întâlnită în cadrul firmelor mari și diversificate, este cea a birocrației, așadar a majorării costurilor datorate organizării de tip birocratic. În momentul de față, entitățile se reorganizează, minimizează diversificarea și înlocuiesc strategia datorită problemelor legate de implementare. Prin urmare, firmele trebuie să fie prudente nu numai în formularea strategiei cât și în implementarea ei.

Trebuie să se țină cont de faptul că implementarea unei strategii, poate afecta, împiedica implementarea unei viitoare strategii. Spre exemplu, implementarea unei structuri multidivizionale duce la evoluția diversificării, care o dată extinsă poate provoca diverse probleme de natură organizațională sau chiar scăparea controlului strategic. Pierderea controlului strategic, necesită redactarea unei noi strategii și reproiectarea unei structuri ce are drept obiectiv înlăturarea super diversificării.

Dacă în cadrul companiilor globale, configurarea activelor și a capabilităților sunt situate și centralizate la scară globală, în ceea ce privesc companiile multinaționale esle sunt descentralizate iar companiile translaționale interdependente și dispersate. Atunci când analizăm rolul operațiunilor internaționale în cadrul companiei globale, acestea sunt implementate de strategia companiei mamă iar dezvoltarea cunoștințelor se află în centru. Companiile multinaționale adoptă competențele companiei mamă iar dezvoltarea cunoștințelor și difuzia lor se face către unitățile naționale. În cadrul companiei translaționale, rolul operațiunilor internaționale reprezintă stimularea contribuțiilor naționale la dezvoltarea operațiunilor internaționale iar dezvoltarea cunoștințelor se face în cooperare cu unitățile naționale și difuzia lor la nivelul întregii organizații internaționale. Toate aceste aspecte sunt evidențiate în cadrul figurii 3.5.

Fig.3.5. Evoluția strategiilor și structurilor organizatorice pentru firme cu activități și în afara țării de origine,

Sursa: Moise Țuțurea, Sorin Mărgineanu, Op. cit. ,Sibiu, Editura Universității ”Lucian Blaga” 1998 , p.186

Faze ale procesului de internaționalizare

Datorită ritmului alert în care lumea se dezvoltă, a tehnologiei, comunicațiilor, transportului și fluxurilor financiare, putem observa ca lumea devine din ce în ce mai mică. Organizațiile autohtone care nu au luat în calcul concurența străină, subit se trezesc cu asemenea concurenți ce se află în propria țară, regiune.

Atunci când ne referim la internaționalizare și la etapele ei, acestea se realizează într-un mod treptat parcurgând tot atât de multe stadii. Prima etapă a internaționalizării este exercitată prin export. Extinderea se putea face doar prin export dar mai apoi acest lucru nu a mai fost un scop principal deoarece firmele străine au fost preluate.

Principalele stadii ale internaționalizării firmei sunt următoarele: exportul activ ce admite o implicare directă asupra vânzărilor internaționale, ce are un manager de export având misiunea de a constata oportunități noi de vânzare; răspuns la comandă externă – importatorul străin face anumite comenzi asupra firmelor, dacă aceasta răspunde la comandă se creează automat o continuitate; sucursala și filiala de comercializare – managerul central al firmei îl are ca și subordonat pe managerul sucursalei, iar când firma creează structuri organizatorice în țara de import acest lucru duce la folosirea unui grad ridicat de internaționalizare comercială; integrarea filialelor străine – presupune integrarea într-un sistem multinațional a mai multor filiale străine, iar organizația multinațională consideră piața mondială în ansamblul ei ca fiind un mediu favorabil de afaceri; asamblarea în străinătate – presupune un cost mai mic privind transporturile produselor ce nu sunt asamblate, costurile privind taxele vamale și cele salariale sunt mai mici și obținerea unor avantaje din partea guvernelor țărilor gazdă.

3.2 Evoluția structurilor organizatorice în cadrul societăților multinaționale

Atunci când ne referi la structuri organizatorice, avem în vedere: distribuirea legăturilor privind comunicarea și delegarea autorităților, stabilirea exactă a relațiilor formale în cadrul fiecărui compartiment al organizației, stabilirea puterii și autorității fiecărui manager, precum și împărțirea relațiilor și sarcinilor pentru fiecare individ.

Felul în care se conturează aceste structuri organizatorice este influențat de o serie de factori atât în interiorul organizației cât și în exteriorul ei. Factorii din afara firmei, sunt numiți și factori de mediu ce oglindesc aspecte generale financiare, politico-culturale, tehnologice ale economiei unde organizația prestează servicii dar și condițiile mediului de afaceri din țara de origine.

Întâlnim și o serie de factori ce sunt în legătură cu valorile culturale ale firmei, cu strategia de internaționalizare dar și în legătură cu experiența corporației și cultura de afaceri din țara de origine. Legătura dintre structura organizatorică și strategia firmei multinaționale, se face în urma unor etape: în primă etapă, faza de internaționalizare inițial, structura organizatorică este poziționată în prim plan, unde se practică modalități simple de prezentare în străinătate. În etapa de implementare locală, își fac apariția sucursalele și filialele acestora ce presupune o descentralizare a deciziilor. În etapa de multinaționalizare, se are în vedere includerea internațională a tuturor activităților organizației având în vedere piețele globale și translaționale. Se iau în calcul structuri divizionare geografice pe piețe, pe clienți sau pe produs. În ultima fază, cea de globalizare, se pune un mare accent pe consumatori, pe nevoile acestora și se necesită introducerea unei structuri de tip rețea sau matricială.

Datorită internaționalizării accentuate, structurile organizatorice sunt într-o permanentă schimbare. În mod curent, există trei categorii de structuri organizatorice corespunzătoare fiecărui stadiu de internaționalizare: structuri internaționale, structuri globale și structuri complexe.

În cadrul structurii internaționale întâlnim specialiști în afaceri internaționale, ce au ca obiectiv derularea exporturilor firmei prin două moduri principale: primul mod vizează obținerea unor informații privind piața externă iar cel de-al doilea mod presupune alegerea clienților privind derularea tranzacției și încheierea contractelor. Structura organizatorică a societăților multinaționale este subordonată directorului de marketing, directorului general, filialei de producție în străinătate și cu divizie internațională.

Structura organizatorică cu departamentul de export subordonat directorului general, este utilizată de firmele ce au o varietate de produse iar pentru a avea obține avantaj competitiv, organizația trebuie să conceapă sucursale, filiale și birouri comerciale.

Structura organizatorică, cu departamentul de export subordonat directorului de marketing, este utilizat de firmele ce au un număr mic de produse, puterea de lucru internațională este scăzută iar principalul dezavantaj în reprezintă dependența serviciilor de export față de departamentul de marketing.

Structura organizatorică cu filiale de producție în străinătate, au o libertate destul de mare iar în ceea ce privește controlul acesta se realizează sub forma unor raporturi finale ale filialelor. Principalele avantaje ale acestui tip de structură sunt: integrarea rapidă a filialelor locale în țara gazdă, sunt privilegiate din punct de vedere al alocării resurselor, faptul că există o comunicare și o relație directă cu conducerea centrală face ca acest lucru să conducă la o ușoară și eficientă circulație a informației iar un ultim avantaj îl constituie faptul că organizațiile pot sa se adapteze, să își transforme afacerea la nevoile și exigențele consumatorilor din țara gazdă. Ca și posibile inconveniente întâlnim o limitare, o posibilitate redusă de a exercita control din parte societății-mamă asupra filialelor, apariția unor conflicte apărute între managerii din cadrul societății-mamă și a celor locali. Faptul că filialele au o putere de decizie ce nu depinde de nimeni, autonomă, acest lucru îl poate transforma într-un posibil dezavantaj, întrucât filiale poate să neglijeze interesele generale al organizației, axându-se doar pe plan local.

În cadrul structurii cu divizie internațională, principalele avantaje permit formularea unei strategii ample și incomparabile privind activitățile internaționale, o mai bună exploatare a pieței mondiale și un cadru favorabil de formare a managerilor internaționali. Ca dezavantaje putem întâlni un conflict de interese datorită fracționării interne de cea internațională și totodată o îngreunare privind alocarea resurselor la nivel global, datorită dezvoltării procesului de internaționalizare.

Structura globală, necesită o implicare și o atenție majoră privind fiecare departament al organizației. Avem în vedere și faptul că procesul de globalizare influențează procesul de comunicare din interiorul organizației. Întâlnim patru structuri globale: structură globală geografică, funcțională, de produs și mixtă.

Structura globală geografică are în vedere următoarele avantaje: o ușurință în executarea transferului de resurse dar și de tehnologie și exercitarea unei puteri de decizie a managerilor locali. Directorul general are în subordine fiecare director de zonă deoarece activitățile companiei internaționale sunt clasate pe departamente zonale. Dezavantajele regăsite în cadrul structurii globale internaționale, sunt reprezentate de un dezinteres al departamentelor regionale privind o posibilă campanie de lansare a unui produs nou pe piață sau omiterea perspectivelor generale ale organizației de către fiecare departament regional prin faptul de a aduce profit într-un timp cât mai scurt.

Atunci când ne referim la o structură globală funcțională, avem în vedere un control centralizat și o activitate globală ce poate fi controlată de un număr concentrat de manageri. Directorul general are în subordine directorii departamentului funcțional ce au responsabilitatea și de activitățile internaționale. Ca și în cazul structurii internaționale avem în vedere apariția unui conflict de interese întâlnite în cadrul departamentelor, faptul că sunt autonome coordonare lor este mai dificilă iar directorul general are responsabilitatea de a lua deciziile cele mai prompte privind profitul.

Structura globală de produs are avantajul că se poate promova planificarea la nivel global a producției, comunicarea și răspândirea know-how-ului și a tehnologiei către sucursalele din străinătate de la firma mamă se realizează într-un mod rapid iar atunci când se introduce o nouă linie de produse acest lucru se poate face în orice moment, neexintând posibilitatea de a împiedica desfășurarea activităților. Întâlnim departamente diferite cu producție semiautomată pentru fiecare produs, iar fiecare departament nu depinde întru totul de celălalt departamente de producție ci funcționând în urma strategiei globale a firmei. Acest lucru, duce la un dezavantaj al strategiei globale de produs, la un cost ridicat datorită împărțirii departamentelor funcționale, există posibilitatea ca managerii departamentelor să se axeze mai mult pe piața internă decât pe cea internațională deoarece au mai multă experiență.

Atunci când analizăm structurile globale mixte, luăm în calcul și celelalte structuri analizate anterior, adică structurile globale pe produs, funcțională și cea geografică. În realitate există o fuziune între aceste trei structuri globale, respectiv: structuri globale ce analizează structura pe produs și cea funcțională, cea în care se obțin liniile de produs și dimensiunile geografice și cele formate pe dimensiunile geografice și cele funcționale.

Structurile complexe sunt alcătuite din trei tipuri de structuri: structură matricială, structură de tip rețea și structură bazată pe unitățile strategice.

Structura matriceală se sprijină pe o cooperare bună la nivelul departamentelor deoarece nu mai este valabil faptul că fiecare subaltern are un singur șef. Principalele avantaje întâlnite în cadrul acestei structuri, sunt date de transmiterea rapidă a informațiilor și de caracterul flexibil ce duce la obținerea și utilizarea eficientă a resurselor. Așa cum am menționat anterior că structura matricială se bucură de o rapiditate în transmiterea informațiilor, acest lucru nu este îndeajuns deoarece deciziile sunt greu de luat, din pricina faptului că sunt organizate întrevederi între directorii departamentelor. Pe de altă parte, pot să izbucnească diferite conflicte între manageri din motivul de a impune cât mai multă autoritate sau datorită existenței mai multor linii de conducere se atenuează, scade responsabilitatea.

În cadrul structurii de tip rețea, întâlnim prezența mai multor organizații ce lucrează împreună pentru a atinge aceleași obiective. Faptul că problemele apărute în urma factorilor interni și externi ale organizației au dus la o evoluție atât a mediului cât și a firmei, este necesară implementarea unei structuri de tip rețea deoarece aceasta se orientează și conduce la îndeplinirea nevoilor de reactivitate și adaptabilitate. Aceste structuri au apărut la începutul anilor 1990, datorită avansurilor tehnologice, datorită dezvoltării continue a cererii pentru anumite servicii și produse, dar și deschiderea intensificată privind economia internațională.

Managerii structurile pe bază de unități de afaceri strategice sunt subordonați managerului general al organizației și au sarcina de a răspunde de toate activitățile ce sunt implicați. În acest cadru, se pune accentul pe competitori, pe produs dar și pe diferite piețe iar ca și dezavantaj este reprezentat de capacitatea dublării funcțiunilor.

3.3.Factorii ce pot determina obținerea de avantaje pe o piață globală

Orice afacere trebui să genereze avantaj competitiv în primul rând pe piața sa națională, în țara sa de origine iar mai apoi să urmărească pătrunderea pe o piață internațională. În cele ce urmează voi prezenta principalele elemente ce duc la obținerea unui avantaj pe o piață globală a unei organizații ținând cont și de țara sa de origine. Factorii cei mai importanți sunt: factorii de producție ce reprezintă o componentă a ansamblului de elemente care iau parte la producerea bunurilor materiale, cauzele privind cererea, industriile de sprijin și înrudite și în ultimul rând strategia firmei, structura și competența.

Factorii de producție privesc intrările necesare în vederea concurării în orice fel de industrie: industria terenurilor, a forței de muncă, resurselor naturale. Acești factori privind producția se clasifică în factori de bază și evoluați. Factorii de bază sunt reprezentați de indivizi, resursele umane și puterea lor de muncă iar factorii evoluați sunt determinați de avansul de tehnologie simbolizați de sistemele de comunicare digitală dar și de capacitatea înalt calificată a resurselor umane. Mai întâlnim în cadrul factorilor de producție, factori specializați și generalizați. Factori specializați sunt reprezentați de resursele umane specializate într-un anumit domeniu, iar factorii generalizați putem să cuprindem furnizorii de capital, sau chiar sistemele de șosele. Pentru ca o țară să atragă diverși competitori de afaceri, trebuie să aibă atât factori de producție specializați cât și evoluați. Un exemplu concludent este reprezentat de către Coreea de Sud, ce dezvoltă factori evoluați și specializați deoarece au anumite deficiențe din punct de vederea al resurselor de bază și se bazează pe o etică a muncii în special și pe formarea profesională a inginerilor într-un număr cât mai mare.

Factorii privind cererea sunt reprezentați de necesitățile și trebuințele consumatorilor privind bunurile și serviciile. O parte a pieței ce ar putea mulțumii consumatorii asigurând în condiții de eficiență un volum de producție la scară mare, ce ar introduce la o dominație a piețelor externe. Această cerere specializată condiționează societățile și le creează ocazii favorabile în afara granițelor țării.

Cel de-al treilea factor ce conduce la realizarea unui avantaj pe o piață internațională este reprezentat de industriile înrudite și de sprijin. Dacă de exemplu o țară care ar fi lider în industria produselor din piele în comercializarea genților, curelelor, încălțămintei, ca urmare a faptului că are o industrie de prelucrare a pieilor foarte bine consolidată, iar acea țară ar putea deține și o rețea de distribuție, sau fiind în posesia unor utilaje din domeniul respectiv, reprezentând o activitate de sprijin.

În cadrul competiției, structurii, strategiei întreprinderii, acestea pot participa la evoluția unor anumite industrii. Modul în are sprijină strategia, competiția și structura unei firme, duc la realizarea unui avantaj concurențial pe piețele internaționale ce diferă de la o țară la alta. În Japonia, sistemele de concurență și colaborare au determinat dezvoltarea managementului echipelor multidiciplinare ce pot executa lucruri cu un grad ridicat de complexitate. În Germania, ca urmare a unui admirabil progres tehnic întâlnim o înclinație puternică pentru îmbunătățirea produselor și proceselor. În SUA, rivalitatea dintre producătorii de software și cei de calculatoare dus la dezvoltarea acestora.

Acești patru factori ce reprezintă și pun accent pe însușirile structurale ale economiei naționale pot determina la realizarea unui avantaj concurențial. Putem spune că norocul unor firme a stabilit obținerea unui avantaj competitiv dar și că politicile guvernamentale au un rol esențial ducând la obținerea unui rezultat fie pozitiv fie negativ al firmelor sau industriilor.

Capitolul 4. Studiu de caz.Considerații privind rolul strategiilor în evoluția corporației MICROSOFT

Microsoft Corporation este o companie multinațională americană, cu sediul în Redmond Washington, Statele Unite ale Americii, care dezvoltă, sprijină, produce și licențiază o gamă variată de servicii în principal legate de calculator. Microsoft este cea mai mare companie producătoare de software din lume, cu un număr de 99.000 de angajați în mai mult de 100 de țări, având sloganul „Be What's Next”, înregistrând un profit brut de 26,76 miliarde de dolari și o cifră de afaceri de 77,85 miliarde de dolari estimată în anul 2013. De cele mai multe ori numele firmei se prescurtează „MS”, iar cele mai reprezentative produse software ale companiei sunt: Microsoft Windows(sistem de operare), suită de programe pentru birou reprezentat de Microsoft Office, Windows Media Player pentru redarea media, precum și browser-ul web Internet Explorer. Ca și produse hardware, Microsoft dispune de un sistem dedicat jocurilor video, sub numele de consolă de jocuri Xbox și de familia de console de jocuri SideWinder, precum și de un cititor de amprente FingerPrint, sau de calculatorul tabletă Microsoft Surface ce îl întâlnim pe piață încă din octombrie 2012. Microsoft este considerat cel mai mare producător de software din lume, estimată în venituri, și una din companiile cele mai valoroase conform companiei Global Software Technologies care dezvoltă și implementează soluții informatice pentru gestionarea afacerilor. Conform studiului efectuat de către această companie, Microsoft ocupă prima poziție dintre companiile din industria software, cu un venit provenit din vânzările de licență și întreținere de 54.270 milioane dolari și deținând venituri pe acțiuni de 80,5% .

4.1.Prezentarea corporației MICROSOFT

1972-1983

Compania Microsoft, a fost fondată la data de 4 aprilie 1975, de către Bill Gates și Paul Allen având scopul de a vinde și dezvolta controversatul BASIC ( un acronim pentru începători, asemănător cu limba englez, făcându-l ușor de memorat și reprezentând un limbaj de programare la un nivel înalt al calculatoarelor) pentru microcomputerul MITS Altair 8800. B. Gates și P. Allen au fost prieteni încă din copilări, având o pasiune pentru programare iar acest fapt ia determinat să își unească forțele și au încercat să creeze o afacere de succes. Cu toate că ei au mai încercat în urmă cu 3 ani, în anul 1972 să creeze un computer ce avea ca obiectiv citirea datelor brute de trafic auto și crearea rapoartelor pentru inginerii de trafic, cu un succes modest, dar putem spune că experiența acumulată a fost importantă în crearea de Microsoft câțiva ani mai târziu. Paul Allen a fost cel care a venit cu ineditul și originalul nume de „micro-soft” , ce însumează o combinație de software de cuvinte și microcomputere. În 1977, Microsoft a încheiat un acord cu compania de publicare ASCII cu sediul în Tokyo, Japonia unde rezultă primul birou internațional. La data de 1 ianuarie 1979, Microsoft se mută de la Albuquerque, New Mexico la Bellevue, Washington.

În anul 1980, Microsoft a intrat în afaceri cu propria versiune a sistemului de operare Unix, numit Xenix (o versiune întreruptă a sistemului de operare Unix, pentru diferite microcalculatoare licențiate de Microsoft), fiind doar un MS-DOS(sistem de operare din familia DOS), care a consolidat poziția dominantă a companiei. Microsoft s-a extins pe noi piețe cu lansarea produsului Microsoft Mouse în anul 1983, precum și ca o divizie de publicare pe numele Microsoft Press.

1984-1994 –Windows și Office

Microsoft a ajuns să domine lumea de calculator personal cu o cota de piata de 90% , depășind Mac OS , care a fost introdus în 1984 iar la 20 noiembrie 1985 a lansat Microsoft Windows ce reprezenta o extensie grafică pentru MS-DOS. La data de 26 februarie 1986, Microsoft își mută sediul pentru a doua oară în Redmond, Washington iar la 13 martie compania devine publică. Luând în calcul parteneriatul efectuat cu IBM în 1990, Comisia Federală de Comerț(ce promovează protecția consumatorilor, eliminarea și prevenirea practicilor anticoncurențiale), a stabilit posibile înțelegeri secrete. La data de 28 aprilie 1987, Microsoft a anunțat lansarea versiunii sale de OS/2 destinat producătorilor de echipamente originale(OEM) iar în 1993, a lansat Microsoft Windows NT folosind idei de la OS/2.

În 1990, Microsoft a introdus suita de birou, Microsoft Office ce conținea Microsoft Word, Microsoft Excel și Microsoft PowerPoint. În același ani, a introdus și Windows 3.0, ce devenit prima versiune de Windows pe scară largă de succes și un important rival pentru Apple Macintosh (sau Mac) sau Commodore Amiga.

1995-2005

În data de 26 mai 1995, Microsoft a început să-și redefinească ofertele sale și să extindă linia de produse în rețele de calculator și al browser-ului web „www” (World Wide Web). Cu trei luni mai târziu, a fost lansat ți Windows 95 ce includea un pachet de servicii online MSN (un furnizor de e-mail, furnizor de știri (presa), furnizor de divertisment (muzică, filme), de căutare, site-ul de e-shopping (magazine online), e-finanțe sau e-banking, site-ul de sănătate, Wikipedia), un suport pentru nume lungi de fișiere și o serie de grafice web Internet Explorer. Dar cu doi ani mai târziu, în anul 1997, Departamentul de Justiție a depus o moțiune la Judecătoria Statelor Unite ale Americii, afirmând că Microsoft a încălcat un acord semnat în 1994 și a solicitat instanței pentru a opri gruparea de Internet Explorer. Reclamanții au susținut că Microsoft a abuzat de puterea de monopol pe computerele personale Intel bazate în manipularea de sistem de operare și browser-ul web de vânzări.

La data de 30 ianuarie 2000, Steve Ballmer este numit președinte și director executiv pentru Microsoft fiind un bun prieten și coleg cu Bill Gates iar o lună mai târziu Microsoft lansează Windows 2000. La data de 3 aprilie a aceluiași ani, s-a pronunțat hotărârea în cazul Statelor Unite vs. Microsoft, în conformitate cu care Microsoft ce a comis monopolizarea, și a încălcat secțiunile 1 și 2 din Sherman Antitrust Act( Legislația în domeniul concurenței). Cu două luni mai târziu, instanța a hotărât să implementeze o despărțire în cadrul corporației Microsoft, adică să fie împărțit în două unități separate producția sistemelor de operare și producția componentelor software. În anul 2001, Microsoft a lansat la sfârșitul lui mai Office XP, la începutul lunii octombrie Windows XP, iar la sfârșitul lunii noiembrie consola de jocuri video Xbox concurând cu Sony PlayStation și Saga Dreamcast. În 2004, Microsoft primește o acțiune antitrust din partea Comisiei Europene pentru abuz de poziție dominantă pe piață în conformitate cu dreptul concurenței și o determină pe companie să divulge anumite informații cu privire la produsele sale și să lanseze o versiune Microsoft Windows fără portalul media Windows Media Player, rezultând într-o penalizare de 497 milioane de euro.

2006-2010

La începutul anului 2007, Microsoft lansează Windows Vista și Microsoft Office System 2007 utilizat de consumatorii din întreaga lume, ce se bazează pe funcții de securitate și o interfață de utilizare reproiectată intitulată Aero. La sfârșitul lunii februarie, a anului 2008, Microsoft primește o altă amendă de aproximativ 899 milioane euro deoarece nu a respectat hotărârile luate în anul 2004.

La data de 27 iunie 2008, Bill Gates hotărăște să fie doar un consultant pentru Microsoft pe proiecte-cheie, și se retrage de la rolul său de arhitect șef dar și alte poziții legate de companie. Tot în acest an, Microsoft a achiziționat compania de sondaje online Greenfield Online pentru suma de 486 milioane dolari, iar în urma preluării aceste companii, Microsoft are acces la situl ce se ocupă cu comparația de prețuri și cu opiniile clienților în legătură cu produsele aflate pe piață.

Un an mai târziu, se deschide primul lanț de magazine de vânzare cu amănuntul în Scottsdale, Arizona și un sit de cumpărături online alcătuite din computere, software de calculatoare și electrocasnice de consum. Acest magazin a fost deschis o dată cu lansarea sistemului de operare Windows 7.

Microsoft a luptat pentru a ține pasul cu principalii rivali ai săi Apple ți Google vizând industria smartphone. Din acest motiv, în anul 2010 a înlocuit sistemul de operare Windows Mobile cu noul sistem Windows Phone împreună cu o strategie în industria smartphone care vizează mai îndeaproape cu producătorii de smartphone-uri cum ar fi Nokia. Împreună cu Google, Telekom, Verizon, Yahoo, Facebook, Microsoft este un membru fondator al Open Networking Foundatione ce simbolizează o organizație non-profir ce are menirea de a accelera inovarea prin modificări simple de software în relații de telecomunicații.

2011-prezent

Microsoft a achiziționat la începutul lunii mai a anului 2011, compania americană Skype ce reprezintă un software gratuit și permite utilizatorilor să efectueze convorbiri telefonice cu video cu ajutorul internetului. Această tranzacție a costat-o pe Microsoft 8,5 miliarde de dolari.După ce a lansat Windows Phone în 2010, Microsoft a suferit o strategie de marketing a gamei sale de produse pe parcursul anului 2011 și 2012. S-a utilizat limbajul de design metro asupra produselor, serviciilor, precum și a site-urilor web. Tot în 2011, Microsoft forma prototipul Windows 8, un sistem de operare conceput pentru a alimenta atât computerele personale cât și computerele comprimat(tablete), ca mai apoi în octombrie 2012 să lanseze oficial portalul Windows 8. La data de 18 iunie 2012 Microsoft a creat primele tablete din istoria companiei, Microsoft Surface, ca după o săptămâna să cumpere cu 1,2 miliarde de dolari rețeaua Yammer( este folosit pentru comunicarea privat în cadrul organizațiilor). Anul 2012 fost foarte încărcat pentru Microsoft, iar în septembrie a lansat Windows Server 2012.

La începutul lunii ianuarie, a anului 2013, Microsoft lansează Office 2013 și liniei Kinect, ce este destinată consolei de jocuri Xbox permițând utilizatorului de a controla și de a interacționa cu consola/calculatorul folosind gesturi și comenzi vocale. La data de 03 septembrie 2013, Microsoft a fost de acord sa cumpere Nokia unitate mobilă în valoare de 7 miliarde de dolari , de asemenea, în 2013, Amy Hood a devenit directorul financiar al Microsoft iar la sfârșitul anului se lansează Windows 8.1.

Compania Microsoft a fost înființată în Romania în anul 1994, având doar 4 angajați. Sediul multinaționalei Microsoft este în București pentru suportul tehnic iar privind dezvoltarea sediul este situat la Timișoara (unde se implementează o poarte a motorului de căutare Bing ). În 2003, Microsoft a achiziționat de la firma românească GeCAD, un antivirus ce va putea fi folosit de către firmele mici și de către consumatorii în urma unei taxe anuale de 49,95 de dolari. În cursul anului 2009-2010, în România Microsoft a vândut peste 320.000 de licențe Windows în sistemele preinstalate a computerelor iar în prezent în cele două centre de dezvoltare ale multinaționalei Microsoft aflate în România, lucrează peste 300 de angajați. „Angajamentul asumat față de România a fost demonstrat prin programe dedicate Guvernului României și educației, făcând astfel din Microsoft un bun cetățean al României.”

Microsoft Corporation este cotată și la Bursa de valori București, cu simbolul MSFT, cu o capacitate bursieră de 247.53 miliarde de dolari. În prima jumătate a anului 2011, Microsoft a raportat o marja a profitului brut de 77.73%, marja profitului net fiind de circa 33.1%. Compania a înregistrat un venit semestrial de 69.94 miliarde de dolari, o creștere de 11.94%.

Clienții Companiei Multinaționale Microsoft sunt reprezentași de simpli consumatori individuali, de organizații mici și mijlocii, de întreprinderi și instituții guvernamentale, instituții de învățământ, furnizori de servicii de internet, dezvoltatori de aplicații, precum și producători de echipamente originale. Consumatorii și organizațiile mici și mijlocii obțin produse la principalii distribuitori Microsoft. Compania practică o politică bine stabilită, și livrează produsele imediat după primirea ordinelor de la clienți.

Tab 1.Ocuparea forței de muncă a companiei MICROSOFT

Sursa:www.microsoft.com

Putem observa că cei mai mulți angajați sunt în Statele Unite ala Americii, acolo unde este și sediul companiei. Din acest total, de 99.000, 37.000 de angajări au fost făcute în cercetare și dezvoltare de produs, 26.000 în vânzări și marketing, 21.000 în asistență pentru produs și în servicii de consultanță, 6.000 în producție și distribuție iar 9000 în administrație. Succesul firmei depinde foarte mult de capacitatea de a atrage și de a păstra cei mai buni oameni în interiorul companiei.

Tab2.Veniturile și numărul de angajați ale companiei MICROSOFT la nivel mondial în ultimii 5 ani

Sursa:www.microsoft.com

Misiunea companiei Microsoft este de a permite persoanelor și întreprinderilor din întreaga lume să fructifice întregul lor potențial reprezentând un angajament pentru satisfacerea clienților Microsoft. Are rolul de a sprijini, de a adapta și de a răspunde la schimbările rapide ce se desfășoară în mediul tehnologic actual iar intenția companiei este să asigure că sistemele IT ale clienților sunt înlocuite și țin pasul cu evoluția afacerii lor, sunt capabile să transforme datele de mediu într-o perspectivă de afaceri puternică și pot să se adapteze situațiilor grele întâmpinate. Cu alte cuvinte, misiunea companiei la nivel global, este de a crea un mediu în care Microsoft „profită” de oamenii săi în vederea creării unor bunuri și soluții pentru a satisface nevoile diverse ale clienților. Microsoft este unul dintre liderii industriei în domeniul inovării, accesibilității și asigură produse ușor de utilizat.

Diversitate și incluziune globală este o parte integrantă și intrinsecă a culturii companiei, alimentând creșterea de afaceri în timp ce permite să atragă, să dezvolte și să păstreze cel mei bine acest talent, să fie inovatoare în serviciile și produsele pe care le dezvoltă, în modul în care sunt rezolvate problemele, în modul în care servesc nevoile clienților sau a partenerilor de bază. "Viziunea noastră este de a crea tehnologii inovatoare, care este accesibil pentru toată lumea și care se adaptează la nevoile fiecărei persoane. Tehnologie accesibil elimina barierele pentru persoanele cu handicap și permite persoanelor fizice de a profita din plin de capacitățile lor."

Principalii competitori ai Multinaționalei Microsoft sunt reprezentați de către Apple și Google. Apple este o corporație multinațională americană înființată în 1976 întemeiată de către Steve Jobs, Ronald Wayne și Steve Woynial înregistrând în 2013 venituri de peste 170,91 miliarde de dolari având un număr de 80.000 de angajați. Principalele tipuri de produse oferite de către Apple sunt: Mac, iPod, iPhone, iPad Mini, Apple TV, OS X, iLife, iWork, iOS. Google este și ea o coroprație americană, specializată în servicii și produse în legătură cu internetul, fondată în 1998, de către Larry Page și Sergey Brin, înregistrând în anul 2013 un venit de 59, 825 milioane de dolari și deținând un număr peste 49829 de angajați.

4.2. Tipurile de strategii implementate în corporația MICROSOFT

4.2.1. Viziune și strategie de viitor

Incluziunea și diversitatea la nivel mondial reprezintă o parte integrată în efectuarea strategiei, stabilirea obiectivelor și viziunii companiei Microsoft. Faptul că Microsoft este considerat ca având o poziția de lider în piața globală, acest lucru necesită o cultură corporativă și inclusiv un mediu de afaceri, unde mințile cele mai bune și mai strălucite –angajați cu perspective variate și experiențe – lucrează împreună pentru a satisface cerințele consumatorilor. În ultimii ani, compania a realizat următoarele: a consolidat și a dezvoltat perspectiva globală și a integrat diverse strategii în cadrul companiei, a îmbunătățit personalul și conducerea, a îmbunătățit calitatea generală și acuratețea datelor în SUA și la nivel global. Rezultatele demonstrează că o colaborare cu diferite culturi, idei și perspective reprezintă un avantaj de organizare și conferă firmei o mai mare creativitate și un ridicat grad de inovare.

Cadru de inovare Microsoft ( Microsoft's Innovation Management) este conceput pentru a ajuta companiile să dezvolte o abordare cuprinzătoare, integrată, să pună în aplicare și să sprijine o strategie de gestionare a inovării. Implementarea managementului de inovare cere companiilor să creeze echipe de colaborare, care depășesc cu mult ingineri de proiect. Microsoft oferă instrumente de tehnologie care stau la baza vitezei de inovare, integrare și colaborare. Soluțiile furnizează informații electronice pentru fiecare etapă a procesului de dezvoltare si lansarea a produsului pentru furnizori și consumatori. Inovare și echipele de dezvoltare pentru produs se alăture și celor de marketing, vânzări, finanțe, fabricație, clienții și furnizorii într-un modul de implementare rapidă pentru a aduce produsul de piață înaintea concurenților. Pentru a se asigura că inovația este gestionată corect, Microsoft a introdus un instrument flexibil de control ce permite menținerea programelor, deciziilor financiare precum și a modificărilor rapide ce se întâlnesc în timpul procesului de inovare. Tehnologiile cheie ce sprijină inovarea sunt: Windows 8, Windows reinventat de la nucleul solid Windows 7,ce reprezintă un nou dispozitiv având o nouă interfață touch, Windows Azure oferă o platformă deschisă și flexibilă, cu o posibilitate de calcul și stocare nelimitată ce permite construirea, gestionarea și implementarea rapidă, folosind orice limbaj de programare. Un alt program este Microsoft Lync, reprezentând o platformă de comunicații ce le permit utilizatorilor posibilitatea de a urmări disponibilitatea contractelor lor, sau portalul de colaborare, de gestionare a documentelor numit Microssoft SharePoint.

Puncte tari:

Peste ani, Microsoft a fost principalul furnizor de sisteme de operare și software, care a dus la mai mult de 90% cota de piață pentru computerele personale. Marca Microsoft este und dintre cele mai valoroase din lume, evaluată la 57,8 miliarde de dolar. Reputația mărcii duce la o mai mare cotă de piață la o vânzare și mai mare. Sistem de operare Windows si Office, produse software sunt atât de popular, nu doar pentru că Microsoft are o mare putere monopolistă, și o reputației de brand bun dar și pentru că produsele sale sunt de mare calitate și foarte ușor de utilizat. Compania lucrează cu cei mai importanți producătorilor de hardware-ul Lenovo, Dell, Toshiba și Samsung și totodată cu comercianții cu amănuntul pentru a face sigur că fiecare calculatoare vândut are deja pre instala software-ul Windows. Compania a investit de asemenea în Dell și Nokia pentru a strânge relațiile sale cu aceste companii. Între anii 2008 și 2012, compania a creat venituri de peste 63 miliarde de dolari, ce poate fi folosit pentru investiții și achiziții substanțiale. Așa cum am precizat anterior, Microsoft a achiziționat portalul Skype ce cuprinde aproape 300 de milioane de utilizatori și generând venituri din publicitate online.

Puncte slabe:

Compania este implicată în diferite proceduri juridice cu privire la designul de produs, fabricarea și răspunderea de performanță și alte litigii legate de contracte, ocuparea forței de muncă probleme sau drepturile de proprietate intelectuală. Procedurilor legale suportă costuri suplimentare pentru companie, și în cazul în care se dovedește vinovăția va avea ca rezultat în sancțiuni uriașe, care va afecta în mod negativ profitabilitatea acesteia. Critică asupra defectelor de securitate vizează faptul că în comparație cu alte sisteme de operare, Windows este puțin protejate împotriva atacurilor de diverși viruși. Cu toate că Microsoft este o corporație gigant de software-ul, ea nu produce propria linie de hardware și depinde foarte mult de fabricanții de hardware pentru a dezvolta produse care să execute sistemul de operare Windows. Un alt punct slab îl constituie faptul că intrarea în sistemul de operare mobil a fost destul de lentă și am putea spune că destul de târzie deoarece Google li Apple au captat cota de piață. Recent Microsoft a intrat în sectorul de tehnologie mobilă și depinde foarte mult de vânzările de sisteme de operare și software pentru computere și laptopuri. Piața pentru acest produse a ajuns în scădere iar companiei Microsoft ii va fi greu să genereze venituri în aceste sectoare.

Oportunități:

Compania ar putea beneficia de diverse parteneriate, cum ar fi: în aprilie 2012, compania a intrat într-un parteneriat strategic cu compania Barnes & Noble, pentru a accelera trecerea la e-lectură ,la data de 18 iunie 2012 Microsoft a creat primele tablete din istoria companiei, Microsoft Surface, disponibile la comercianții cu amănuntul și în diverse magazine; în 2013 a semnat un acord de licență de brevete cu linia de automobile BMW pentru a îmbunătății ofertele de divertisment digitale . Cu o mare rezervă de bani, Microsoft ar putea începe dobândirea de noi startup-uri că ar aduce la o nouă tehnologie, abilități și competențe de afaceri.

Amenințări:

Volatilitatea cursului de schimb ar putea avea un efect negativ asupra rezultatelor financiare ale companiei. Compania este un punct de vedere geografic diversificat și are operațiuni în mai multe părți ale lumii. Compania operează în peste 100 de țări și parte importantă din veniturile sale provin din vânzări internaționale. Valorile activelor, veniturile și fluxurile de numerar sunt influențate de o serie de valute. O parte substanțială a vânzărilor de peste mări ar putea fi afectată de fluctuațiile cursului de schimb valutare. Compania ar trebuie să introducă în mod continuu produse noi deoarece piața de tehnologie este supusă unor schimbări rapide. Industria de echipamente de comunicații IT se caracterizează prin rapiditatea schimbărilor tehnologice, evoluția standardelor industriale, schimbarea condițiilor de piață și de noi produse. În scopul de a rămâne competitivă și de a crește vânzările, compania trebuie să se adapteze la mediul de afaceri și să se schimbă rapid. Concurența intensă pe segmentele de afaceri ar putea limita perspectivele companiei. Microsoft se confruntă cu o rigidă concurență în toate segmentele sale de funcționare. Cele mai mari concurenți ai Microsoft se numără Apple, BMC, CA, Inc, Hewlett-Packard, IBM, Nintendo și Oracle. În sectorul motor de căutare on-line, compania se confruntă cu o concurență din parte Google și Yahoo, care sunt cei mai importanți jucători de pe piață. Concurență foarte mare pe segmentele sale de afaceri ar putea face compania sensibilă la presiunile pieței, ceea ce ar putea duce la o pierdere a cotei de piață și declinul veniturilor. Microsoft este expus la o amenințare majoră legată de disponibilitatea de versiuni piratate ale produselor sale software. În fiecare an, compania pierde miliarde de dolari ca urmare a circulației de versiuni piratate din întreaga lume. Microsoft pierde semnificativ cantități de venituri ca urmare a ratei pirateriei de 30% sau mai mult, din mai multe țări. De exemplu, versiunile piratate de Windows 7 sunt deja disponibile în China. Acest lucru a fost o amenințare majoră la companie și va rămâne întotdeauna un motiv de îngrijorare, care afectează o creștere de afaceri. Compania este nevoită să creeze datorită presiunii rivalilor săi, sisteme de operare atât pentru computere cât și pentru telefonia mobilă pentru a face față concurenței acerbe.

4.2.2.Strategii de dezvoltare

Sprijinită pe abordarea pe termen lung a unor noi piețe și pe obiectivul principal cu privire la inovare, Microsoft are următoarele oportunități cheie de creștere: reprezentativitatea – construirea unui cadru cu viitorii lideri. Microsoft se concentrează pe o recrutare și angajare în întreaga organizație a celor mai capabili și talentați oameni incluzând toate departamentele funcționale cheie și pe scară globală. Compania oferă o funcție solidă pentru a crea o forță de muncă extrem de implicată cu scopul de a duce la bun sfârșit îndeplinirea obiectivelor și a misiunii firmei. Compania se concentrează pe menținerea diversității relațiilor cu organizațiile non-profit:Asociația Americană a Persoanelor cu handicap, Societatea Femeilor Inginere. Pe lângă acestea, Microsoft oferă burse pentru a promova tinerii talentați dar și în rândul femeilor, a minorităților, a studenților cu dizabilități din SUA, Canada și Mexic. În plus oferă și burse școlare la nivel de absolvent, prin diferite grupuri. Compania mai oferă o gamă largă de stagii de dezvoltare software/ hardware,experiență în vânzări, marketing, finanțe și consultanță prin programul Microsoft Explore. Tot prin diverse programe, firma oferă studenților prilejul de a interacționa cu tehnologia de astăzi și totodată să învețe despre o posibilă carieră în acest domeniu.

Includerea – crearea de angajament în mediul de lucru. Microsoft este de părere că diversitatea câștigurilor nu va fi susținută decât doar dacă mediul de lucru promovează, încurajează și recompensează munca și efortul intelectual depus de oameni. Microsoft încurajează o cultură de comportament incluzând următoarele aspecte: oferă un program de lucru flexibil, resurse și instrumente pentru a ajuta angajații la realizarea unui echilibru între viața personală și cea de business, oferă femeilor o dezvoltare profesională, numită seara de dezvoltare profesională, ce adună atât bărbaților cât și femeile, pentru a sprijini inițiativa femeilor și cum eforturi acestora la locul lor de muncă. Această conferință este una dintre cele mai mari la nivel mondial destinată femeilor, numită The Microsoft Women's Leadership and Development Conference, ce atrage peste 4500 de angajați.

Inovarea – conducerea de piață. Așa cum am afirmat în cadrul capitolului 3, inovarea este una dintre cele mai importante caracteristici ale societății contemporane demonstrată și proiectată pe toate planurile activității umane. Din acest motiv, organizațiile sunt nevoite să se familiarizeze, să se adapteze, pentru a putea rezista schimbărilor ce s-au produs în interiorul și mediul de acțiune. Inovarea pe produs se află în centrul de lucru al companiei Microsoft. În continuare voi prezenta câteva exemple de accesibilitate a inovației tehnologice: procesarea limbajului natural – cercetătorii caută să dezvolte și să proiecteze programe ce analizează, înțeleg limba vorbită și folosită de oameni în mod natural, astfel încât în cele din urmă să abordezi computerul ca și cum ai vorbi cu o altă persoană. Sistemele de interacțiune sunt și ele urmărite de către cercetători, vizând interacțiunea calculator-om. Se are în vedere extindere mouse-ului și a tastaturii cu senzori de atingere.

Între anii fiscali 2013 respectiv 2011, compania făcut investiții importante privind cercetarea și dezvoltarea de peste 25 miliarde de dolari. În continuare voi prezenta dezvoltarea de produs a companiei.

Microsoft dezvoltă cele mai multe produse și servicii software pe plan intern, permițând companiei să mențină un avantaj competitiv ce provine de la diferențierea produselor și a controlului tehnic și îi oferă libertatea de a decide ce îmbunătățiri sunt important și momentul când acestea ar trebui să fie puse în aplicare. Microsoft se străduiește să obțină informații cât mai recente cu privire la schimbările modelelor de utilizare, de avansuri hardware care pot afecta într-o oarecare măsură desingn-ul de software. Înainte de a elibera noi platforme software, compania oferă furnizorilor o gamă de resurse și linii directoare pentru dezvoltare, formare profesională si totodată de testare, în plus se va crea și o documentație asupra produsului intern.

Inovația este un factor principal în creșterea companiei. Modelul de creștere se bazează pe adoptarea la scară largă a produselor și serviciilor, dorința de a intra pe piețe noi precum și capacitatea de a acționa pe tendințele tehnologiei perturbatoare. Compania va acționa pe termen lung în ceea ce privește dezvoltarea și cercetarea , într-un spectru larg de tehnologie, vizând instrumentele și platformele de comunicare și colaborare, acces la informații și organizare, divertisment și business. Locul unde Microsoft își desfășoară activitatea, este în Washington, compania are și alte locuri de cercetare și dezvoltare în lume, și anume: Canada, Estonia, Irlanda, India, Germania, China. Acest lucru îi va permite firmei să rămână competitivă pe piețele locale și să atragă talente de vârf din întreaga lume.

Tehnologie de consum: Pentru a putea rezista pe piață, Microsoft a construit în anul 2007 platforma Windows Vista, Microsoft Office System 2007, Xbox 360, Microsoft Windows Live, Windows Mobile, și Zune, ce se concentrează pe furnizarea de produse care au venit cu un design și numeroase caracteristici îmbunătățite. Pentru a reuși în domeniul tehnologiei de consum, firma trebuie să definească și să previzioneze următoarele schimbări ale epocii de

consum. În trecut electrocasnicele de larg consum au fost o afacere centrală de tip hardware bazată pe partea fizică, dar o dată cu inovația la nivelul dispozitivelor electrocasnice de larg consum, în pan central se situează partea de software. În ultimii ani, Microsoft a acumulat o experiență de furnizare a serviciilor online, multe dintre ele susținute de publicitate sau de abonamente. Aceste servicii includ cel mai mare serviciu din lume și anume e-mail-ul, unul dintre cele mai populare servicii de jocuri online Xbox Live. Firma a dezvoltat și servicii de afacere cum ar fi Outlook Live și Office Live Meeting ce permite lucrătorilor să colaboreze interactiv fără costuri suplimentare iar firma ca serviciile să reprezinte o componentă importantă a creșterii viitoare.

Software plus servicii: La baza oportunității afacerii din domeniul tehnologiilor de consum, întâlnim un angajament la nivel de corporație pentru implementarea produselor software. Capacitatea de a putea combina serverele software cu o rază de acțiune a internetului simbolizează o oportunitate pentru afacere. Se va continua construirea platformelor se servicii adăugând o gamă variată de produse noi, îmbunătățite ce se adresează întreprinderilor mici și mijlocii dar și celor mari.

Extinderea pe desktop și servere. În timp ce în anul 2007 Microsoft s-a bucurat de succes cu lansarea produselor Windows Vista și Microsoft Office System 2007, compania vede o potențială creștere prin livrarea de mai multă valoare adresată clienților și lansează în anul 2008 platforma Windows Server 2008, SQL Server 2008, si Visual Studio 2008 oferind o mai bună securitate, un sistem de management și colaborare bine poziționată. Piețele în curs de dezvoltare sunt de asemenea o oportunitate pentru Microsoft iar în anul 2008, firma a anunțat extinderea programului Unlimited Potential ca fundament pentru eforturile de a ajunge la cinci miliarde de oameni din întreaga lume care nu au acces la PC-uri și tehnologie digitală de astăzi.

Consolidarea afacerii de bază: Microsoft continuă să crească vânzările datorită inovațiilor aduse computerelor, sistemelor, upgrade-urilor aduse software-lor.

Microsoft creează în 2009 Windows 7, fiind mai rapid decât Windows Vista și având mai multe îmbunătățiri decât acesta iar în 2011 se adaugă o îmbunătățire acestui sistem de operare Windows Home Server.

Strategii de dezvoltare asupra logo-ului multinaționalei Microsoft

Primul logo adoptat de către firma Microsoft a fost în anul 1987, proiectat de Scott Baker după jocul video „Pac-Man” , unde întâlnim o bară oblică între o și s ce subliniază partea „puternică” a numelui, transmițând în același timp mișcare și viteză iar pană în 2002 a fost folosit alături de sloganul „Where do you want to go today?”.

În urma unei strategii de dezvoltare, compania lansează în anul 2006 noul slogan la Tv „Your potential. Our passion” În timpul conferinței private Microsoft Global Exchange (MGX), în anul 2012, Microsoft lansează următorul slogan al companiei "Be What's Next."

La data de 23 august a anului 2012, Microsoft lansează noul logo al companiei la deschiderea magazinului Microsoft în Boston, indicând o schimbare radicală a companiei trecând de la stilul clasic la interfața modernă ce va fi folosit pentru platforma Windows Phone

Strategii de achiziție efectuate de Microsoft

Prima achiziție importantă a fost făcută în anul 1987 la data de 29 iunie și a reprezentat primul program de prezentare care va fi cunoscut mai târziu sub numele de MicrosoftPowerPoint.

La data de 31 decembrie 1997, Microsoft a cumpărat Hotmail ( program gratuit de webmail, ce a înregistrat peste 8,5 milioane de abonați), pentru suma de 500 de milioane de dolari reprezentând cea mai mare achiziție la acel moment.

Trei ani mai târziu, Microsoft achiziționează pentru suma de 1,375 miliarde de dolari, compania de software VisionCorporation iar Microsoft a integrat linii de produse, cum ar fi Microsoft Viso după achiziționare.

La data de 12 iulie 2012, Microsoft cumpără compania Navision, companie ce a dezvoltat tehnologia pentru Microsoft Dynamics Nav, platforma software de planificare a resurselor întreprinderii pentru suma de 1,33 miliarde de dolari. În cadrul multinaționalei a apărut o nouă viziune numită Microsoft Business Solutions implementată de Navision, dar Microsoft a redenumit-o în Microsoft Dynamics.

Pentru 7,333 miliarde de dolari, Microsoft cumpără la începutul lunii august a anului 2007, compania de publicitate aQuantive ce a fost clasată pe locul 14 între agențiile de publicitate din întreaga lume privind veniturile.

În 2011, la începutul lunii mai, Microsoft a făcut cea mai mare achiziție din istoria companiei și anume a cumpărat compania Skype Tehnologies fiind cel mai popular serviciu de telefonie prin internet, servicii de videoconferință online cu aproximativ 8,5 miliarde de dolari. Această achiziție nu îi va oferi companiei Microsoft beneficii pe un termen scurt, deoarece atunci când a fost făcută tranzacția compania Skype înregistra datorii de aproape 686 milioane de dolari. Cu toate acestea, gigantul american își va optimiza serviciile privind vieoconferința și își va crește numărul consumatorilor cu aproximativ 663 milioane de utilizatori ai platformei Skype înregistrați pe plan mondial. Compania Skype a fost „vânată” și de rivalii Microsoft, Google și Apple, încercând să efectueze parteneriate cu aceasta. În momentul de față, Microsoft prin aplicația Windows Live Messenger oferă servicii de videoconferință urmând să fie inclus pe consola de jocuri Xbox, Kinect, Xbox Live, Windows Phone.

La sfârșitul lunii noiembrie a anului 2011, ziarul financiar Wall-Sttreet, a anunțat că multinaționala Microsoft dorește să achiziționeze portalul web Yahoo. Mediafax, a anunțat că mai degrabă Microsoft ar vrea să își aducă aportul financiar în locul cumpărării portalului Yahoo. Gigantul american Microsoft, a încheiat un acord de confidențialitate ce îi dă prilejul să analizeze perspectiva financiară a portalului web Yahoo cu toate că în anul 2008 acesta a dorit să cumpere Yahoo cu aproximativ 47,5 miliarde de dolari reprezentând 33 dolari pe acțiune dar a primit un răspuns negativ din partea acesteia. Tot atunci, a fost semnat un acord pe 10 ani între aceste două companii, ce îi oferă posibilitatea portalului Yahoo să utilizeze tehnologia Microsoft iar ceasta încasează venituri din publicitate de peste 12% din totalul de profit.

Microsoft creează în 2012 primele tablete din cadrul companiei cu propriile sisteme de operare hardware. Tableta a debutat cu două suprafețe de utilizare: suprafața RT ( ce utilizează Windows RT) și suprafața Pro (specifică platformei Windows 8). În martie 2013, compania ce oferă informații cu privire la software- le financiare Bloomerg a anunțat un total de vânzări de 1,5 milioane de dispozitive vândute și vânzări estimate la 2 milioane de unități de suprafață în timpul ultimului trimestru al anului 2012. Tot în acest an, se creează versiunea curentă a Windows 8, ce dispune de o interfață de utilizare reproiectată, concepută pentru a ușura utilizarea touchscree dar programat, securizat având o viziune cu totul nouă.

În luna aprilie a acestui an, corporația Microsoft a hotărât să cumpere divizia de telefonie mobilă Nokia după o colaborare începută încă din 2011 și să îl transforme în MICROSOFT MOBILE. Această tranzacție a costat aproape 7 miliarde de dolari iar circa 32000 de angajați ai companiei Nokia vor migra către Microsoft. Faptul că din cauza concurenței puternice și a cererii scăzute asupra smartphone-urilor Nokia a întâmpinat nenumărate dificultăți iar în momentul de față acest parteneriat a făcut ca Nokia sa vândă cele mai multe dispozitive cu Windows Phone 8. Compania Nokia își va axa mai mult activitatea pe rețele și servicii deoarece a pierdut teren în fața principalilor săi rivali Samsung și Apple.

Convenția dintre Nokia și Microsoft are scopul de a implementa pe telefoanele mobile portalul Windows Phone 8 iar numele Nokia Corporation sau Nokia oyj (oyj, oy, aceste particularități reprezintă numele companiei finlandeze) se va transforma în Microsoft Mobile Oy.

Foarte mulți analiști financiari au numit acest parteneriat o „ tranzacție a disperării” întrucât ambele companii au trecut printr-o perioadă destul de dificilă deoarece Microsoft a cam pierdut intrarea pe mai toate segmentele pieței iar Nokia înregistrând o scădere considerabilă pe piața telefoanelor.

4.2.3. Strategii adaptative și strategii de accesibilitate aplicate de corporația MICROSOFT

Strategii adaptative aplicate de multinaționala Microsoft

Atunci când compania a intrat în industria jocurilor video, în anul 2002, compania a exemplificat punerea în aplicare a unei strategii de adaptare robuste. După cum știm, firma se axează mai mult pe produse și sisteme de operare de tip software, Microsoft s-a extins și pe latura jocurilor, creând consola Xbox. Deși în ciuda faptului că exista o concurență acerba în această industrie, Microsoft a riscat costuri inițiale enorme iar eventualele randamente ale investițiilor ar fie să fie substanțiale. În scopul de a crea avantaj competitiv în industria jocurilor, Microsoft a adaptat esențiala strategie pe produs ce a făcut-o să se diferențieze de competitorii săi dar după un an cei de la Sony au venit pe piață cu PlayStation 3 iar cei de la Nitendo cu consola Wii. A doua consolă de jocuri a fost Xbox, surclasând-o pe prima și înregistrând în 4 ani o vânzare de peste 4 milioane de console în întreaga lume. În 2008, consola Xbox 360 a fost lansată alături de 13 jocuri iar cel mai important a fost Grand Theft Auto IV sau prescurtat GTA 4. O altă adaptare a consolei este implementarea dispozitivului Kinect ce da posibilitatea utilizatorilor să folosească consola doar prin comandă vocală și prin gesturile corpului.

Putem identifica o abordare a celor cinci forțe a lui Porter în cadrul multinaționalei Microsoft pentru Xbox, întrucât compania a intrat pe piața industriei jocurilor video și și-a diferențiat produsele față de competitori. Portalul Xbox este marcat sub accentul focalizării deoarece face parte din lumea tehnologică a industriei jocurilor video. De asemenea este etichetată în conformitate cu diferențierea pe produs, întrucât Microsoft oferă produse specializate, cu caracteristici diferite. Un exemplu include rețea de jocuri online Xbox Live, care este de neegalat fiind concepută pentru a lucra numai cu sisteme Xbox, în timp ce capacitățile și funcționalitatea rețelei de bandă depășesc cu mult pe cele ale concurenților săi.

Strategii de accesibilitate aplicate de corporației MICROSOFT

Accesibilitatea vine în ajutorul consumatorului pentru a-l face să înțeleagă, să vadă și să folosească tehnologia dar și de a personaliza propriile computere pentru a-și satisface nevoile și preferințele. Pentru multe persoane cu dizabilități, accesibilitatea este ceea ce face posibila utilizarea calculatorului.

Accesibilitatea și tehnologia accesibilă este utilă pentru persoanele care se confruntă cu dificultăți de vedere, dureri la nivelul brațelor, dificultăți de auz, de vorbire dar și persoane care doresc să particularizeze experiențele lor de calcul pentru a satisface nevoile și anumite preferințe, în care amintim: opțiuni de accesibilitate – permite să personalizați experiența utilizatorului prin intermediul afișajului( mouse-ul, opțiuni de tastatură, de sunet); produse ale tehnologiei de asistență – sunt software-ul de specialitate și produse hardware (cum ar fi cititoarele de ecran și tastaturi de specialitate), care oferă acces la computer esențiale pentru persoanele cu viziune semnificativ, auz, dexteritate, limbaj, sau nevoile de învățare și interoperabilitatea – este esențială pentru a permite o bună accesibile pentru oameni de toate vârstele și abilitățile dintre produsele de asistență tehnologică, sisteme de operare și aplicații.

Crearea de soluții inovatoare și accesibilitatea produselor a început în urmă cu mai mult de două decenii și continuă cu fiecare produs dezvoltat. Eforturile sunt concentrate pe patru domenii, respectiv: accesibilitatea produselor și serviciilor, conducerea și conștientizarea, inovația și colaborarea.

În cadrul primului domeniu, accesibilitatea produselor, Microsoft a creat Windows 8 și a introdus schimbări majore în platforma sistemului de operare și a îmbunătățit interfața cu utilizatorul, modificările incluzând un touch-optimizat, o nouă platformă pentru dezvoltarea de aplicații, cu un accent pe touchscreen de intrare, integrarea cu serviciile online (inclusiv capacitatea de a sincroniza aplicații și setări între dispozitive), și Windows Store , un magazin on-line pentru descărcarea și achiziționarea de software noi. Un alt program ce poate fi folosit și de persoanele cu dizabilități o constituie platforma Office 2013 ce a fost îmbunătățită și permite utilizarea și crearea de documente într-o manieră mai simplistă.

În cazul celui de-al doilea domeniu, schimbul de informații întâlnit între site-ul și newsletter-ul Microsoft oferă accesibilitate fața de produse, inclusiv demo-uri, ghiduri și chiar tutoriale. Microsoft dă dovadă de transparență în ceea ce privesc produsele și se angajează pentru a rezolva problemele ce survin în cadrul programelor.

În cadrul inovației, Microsoft promovează accesibilitatea în comunicare și încurajează inovația prin: angajarea în dezvoltare și cercetare și prin reducerea complexității de dezvoltare accesibilă.

Microsoft colaborează cu o gamă largă de organizații pentru a crește gradul de conștientizare cu privire la importanța accesibilității în satisfacerea nevoilor de tehnologie ale persoanelor cu handicap.

Capitolul 5. Concluzii și perspectiva cercetării în domeniu

Pe parcursul lucrării am avut în vedere și am analizat strategia și managementul strategic în cadrul societăților multinaționale. Am putut observa că termenul de strategie a intrat tot mai mult în vocabularul oamenilor dar mai ales în cadrul firmelor. Așa cum am precizat încă din primul capitol, strategia desemnează arta războiului iar acest aspect l-am putut observat și l-am comparat cu mediul de afaceri întrucât acesta dă dovadă de brutalitate, agresivitate fiind un mediu greu de supraviețuit datorită concurenței. Datorită faptului că rivalitatea, concurența este întâlnită cu preponderență, întreprinderile ce dau dovadă de flexibilitate, de adaptabilitate vor putea supraviețui. Din acest motiv, firmele ce adoptă o strategia bine pusă la punct vor avea posibilitatea să evolueze, să aleagă cele mai bune decizii pentru a avea o dezvoltare constantă și pentru a atinge principalele obiective ale unei organizații, cum ar fi realizarea unei legături echilibrate între mediul actual și cel viitor și un progres echilibrat.

Managementul strategic în cadrul firmelor moderne le ajută să răspundă la întrebări privind poziționarea organizației, locul în care se îndreaptă și modul în care vine în ajutorul firmei pentru a îndeplini obiectivele și scopurile sale principale. Faptul că societatea s-a dezvoltat într-un ritm foarte accelerat, folosirea strategia și managementul strategic este absolut necesară datorită complexității și variației proceselor decizionale. În cadrul managementului strategic mai întâlnim procesul de internaționalizare ce este un proces foarte important și ce necesită implementarea unei puternice decizii strategice.

Toate aceste aspecte le-am avut în vedere si analizate anterior, le-am putut observa în cadrul multinaționalei Microsoft. Compania multinațională Microsoft a apelat la o strategie de viitor, lucrând și angajând oameni capabili, cu perspective și experiențe variate adoptând o cultură corporativă clasând-o pe primul loc în ceea ce privesc comercializarea produselor software. Corporația nu neglijează angajații ba mai mult consideră că fără aceștia reușita firmei nu ar fi fost posibilă. În ultimii ani compania a realizate și a consolidat perspectiva globală, a integrat diverse strategii, a îmbunătățit personalul și produsele, a colaborat cu diverși producători oferindu-i un puternic avantaj concurențial și un grad ridicat de inovare și diversitate.

Dacă la început Microsoft rula în anul 1975 un model de calculator pentru începători, Basic, astăzi a ajuns să implementeze cel mai folosit sistem de operare Windows 8. Dar din anul 1975 pana în prezent, Microsoft a suferit mute schimbări, a introdus sisteme de operare care au avut succes mai mult sau mai puțin, a intrat pe piața jocurilor video cu platforma Xbox, a introdus computere comprimat adică tabletele ce au avut un real succes ba mai mult a intrat și pe piața telefoniei mobile cu platforma Windows Phone. Compania și-a extins afacerea prin implementarea unor strategii de dezvoltare asupra produselor, îmbunătățindu-le de la an la an, adaptându-se la condițiile de piață dar mai ales ale clienților. Principalul lucru de care ține cont multinaționala Microsoft este acela de a furniza produse de calitate iar din acest motiv a făcut cele mai mari investiții în cercetare și dezvoltare. Compania se bazează pe inovație, pe schimbare, pe noutate iar acest lucru este necesar pentru a putea intra pe noi piețe, pentru a detrona concurența.

Compania și-a extins afacerea prin implementarea unor strategii de dezvoltare asupra produselor, îmbunătățindu-le de la an la an, adaptându-se la condițiile de piață dar mai ales ale clienților. Principalul lucru de care ține cont multinaționala Microsoft este acela de a furniza produse de calitate iar din acest motiv a făcut cele mai mari investiții în cercetare și dezvoltare. Compania se bazează pe inovație, pe schimbare, pe noutate iar acest lucru este necesar pentru a putea intra pe noi piețe, pentru a detrona concurența.

Gigantul american creează cele mai multe produse pe plan intern, iar din acest motiv compania menține un avantaj competitiv provenind din cadrul produselor și a controlului tehnic oferindu-i libertatea de a decide ce îmbunătățiri sunt important de adus și totodată momentul când acestea vor fi puse la vânzare.

Pentru a face față concurenței și pentru a rămâne în continuare un lider pe piață, Microsoft implementat strategii de achiziții în vederea obținerii unor diverse programe, a unei companii de publicitate, a platformei web Skype iar cea mai recentă achiziție a fost cumpărarea diviziei de telefonie mobilă Nokia.

După cum știm Microsoft acționează mai mult pe produsele și programele de tip software, dar atunci când a intrat pe piața jocurilor video, multinaționala a fost nevoită sa implementeze strategii de adaptare. Cu toate că a existat o puternică rivalitate în cadrul acestei pieți, Microsoft a continuat progresul consolei de jocuri și a reușit să înregistreze vânzări record.

Așa cum am precizat anterior faptul că multinaționala se axează pe clienți, aceasta dezvoltă strategii de accesibilitate venite în ajutorul consumatorilor ușurându-le munca și creându-le diverse moduri facile de a utiliza computerul. Compania ajută folosirea computerului de către persoanele ce au anumite probleme locomotorii sau anumite deficiențe de auz sau văz, care nu pot tasta sau folosi mouse-ul oferindu-le diverse particularități ce sunt fixate în timpul instalării.

În concluzie, strategia are o influență puternică asupra evoluției unei organizații. Aceasta cuprinde atât elementele financiare, resursele umane, modul de acțiune, misiunea și obiectivele organizației. Managementul strategic vine să elaboreze și să implementeze obiective majore aflate într-o relație de interdependență cu factorii interni și externi ai firmei, permițându-i acesteia să se adapteze și să fie capabilă la schimbările extrem de puternice din mediul înconjurător.

Bibliografie

1.Anca, Borza, „Management strategic:concepte și studii de caz”,Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2008

2. Corneliu, Russu, „Management strategic”, Editura All Beck, București, 1999

3.Dan, Anghel, Constantinescu, „Management strategic”,Editura Semne 94, București, 1994

4. Dan, Voiculescu, „Competitivitat : note de curs”, Editura Economică, București, 2000, p 152

5.Eduard, Dinu, „Strategia firmei. Teorie și practică”, Editura Economică, București, 2000

6.Eduard, Dinu, „Diagnosticul strategic al firmei”, Editura Economică, București, 2003

7.Gheorghe, Cârstea, „Analiza strategică a mediului concurențial”, Editura Economică, 2002

8.Ioan, Ciobanu, „Management strategic”, Editura Polirom, Iași, 1998

9.Ioan , Popa, „Management internațional”, Editura Economica, București, 2000, p. 221

10.Ion, Vasilescu, „Abordări moderne în managementul și economia organizației. Volumul 4. Eficiența economică și performanța managerială a organizației”, Editura Economică, 2003

11. Ken, Blanchard, „Managementul și valorile”, Editura Curtea Veche, București

12.Hamel, Gary, „Competiții pentru viitor”, Editura Meteor Press, 2005

13.Institutul de lingvistică „Iorgu Iordan” al Academiei Române, Dicționar explicativ al limbii române, Editura Univers Enciclopedic, București, 1998

14.Moise Țuțurea, Sorin, Mărginean, „Management strategic”, Editura Universității „Lucian Blaga”, Sibiu, 1998

15.Ovidiu, Nicolescu, Ion, Verboncu „Management”, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1990

16.Ovidiu, Nicolescu, „Management”Editura Didactică și Pedagogică,București, 1992

17.Viorel, Cornescu, „Managementul organizației”, Editura All Beck, București, 2003

18.Robert, J. Mockler „Management strategic multinațional. Un proces bazat pe contexte”, Editura Economică,București, 2001

18.Yvan, Allaire, Mihaela, E. Fîrșirotu ”Management strategic. Strategiile succesului în afaceri”, Editura Economică,București,1998

19.http://www.apple.com/pr/bios

20.http://www.adevărul.ro

21. http://www.bvb.ro/ListedCompanies

22. https://www.microsoft.com/enable/microsoft/mission.aspx

23.http://www.wall-street.ro/articol/IT-C-Tehnologie/10986/Microsoft-va-lansa-in-vara-primul-antivirus-sub-marca-proprie.html

Bibliografie

1.Anca, Borza, „Management strategic:concepte și studii de caz”,Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2008

2. Corneliu, Russu, „Management strategic”, Editura All Beck, București, 1999

3.Dan, Anghel, Constantinescu, „Management strategic”,Editura Semne 94, București, 1994

4. Dan, Voiculescu, „Competitivitat : note de curs”, Editura Economică, București, 2000, p 152

5.Eduard, Dinu, „Strategia firmei. Teorie și practică”, Editura Economică, București, 2000

6.Eduard, Dinu, „Diagnosticul strategic al firmei”, Editura Economică, București, 2003

7.Gheorghe, Cârstea, „Analiza strategică a mediului concurențial”, Editura Economică, 2002

8.Ioan, Ciobanu, „Management strategic”, Editura Polirom, Iași, 1998

9.Ioan , Popa, „Management internațional”, Editura Economica, București, 2000, p. 221

10.Ion, Vasilescu, „Abordări moderne în managementul și economia organizației. Volumul 4. Eficiența economică și performanța managerială a organizației”, Editura Economică, 2003

11. Ken, Blanchard, „Managementul și valorile”, Editura Curtea Veche, București

12.Hamel, Gary, „Competiții pentru viitor”, Editura Meteor Press, 2005

13.Institutul de lingvistică „Iorgu Iordan” al Academiei Române, Dicționar explicativ al limbii române, Editura Univers Enciclopedic, București, 1998

14.Moise Țuțurea, Sorin, Mărginean, „Management strategic”, Editura Universității „Lucian Blaga”, Sibiu, 1998

15.Ovidiu, Nicolescu, Ion, Verboncu „Management”, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1990

16.Ovidiu, Nicolescu, „Management”Editura Didactică și Pedagogică,București, 1992

17.Viorel, Cornescu, „Managementul organizației”, Editura All Beck, București, 2003

18.Robert, J. Mockler „Management strategic multinațional. Un proces bazat pe contexte”, Editura Economică,București, 2001

18.Yvan, Allaire, Mihaela, E. Fîrșirotu ”Management strategic. Strategiile succesului în afaceri”, Editura Economică,București,1998

19.http://www.apple.com/pr/bios

20.http://www.adevărul.ro

21. http://www.bvb.ro/ListedCompanies

22. https://www.microsoft.com/enable/microsoft/mission.aspx

23.http://www.wall-street.ro/articol/IT-C-Tehnologie/10986/Microsoft-va-lansa-in-vara-primul-antivirus-sub-marca-proprie.html