Strategia Si Managementul Strategic al Organizatieidocx

=== Strategia si managementul strategic al organizatiei ===

Introducere

În ceea ce privește executarea cu succes a unei strategii, utilizarea acestuia în cadrul unei organizații depinde în mare măsură de buna organizare a unei firme, de competența personalului și profesionalismul conducerii si a managementului iar implementarea strategiei trebuie sa fie adaptată tuturor condițiilor generale ale firmei și schimbării strategice implementate, precum si abilităților sau metodelor manageriale proprii.

Având în vedere faptul că succesul unei întreprinderi depinde de implicarea procesului de implementare a strategiei, conducerea firmei are posibilitatea de a diferenția activitățile firmei și de a instala o atitudine de entuziasm și motivație, acesta fiind cel care participă într-o mare măsură la crearea personalității unei firme pe piata pe care se desfășoară.

Motivul pentru care am ales această temă este faptul că implementarea unei strategii care să aibă eficiența maximă joacă un rol foarte important în dezvoltarea unei întreprinderi, iar prin elementele teoretice și practice aplicate am dorit să demonstrez importanța acestui fapt.

În continuare, vom putea urmări ideea de a se lucra intens la stimularea și încurajarea propunerilor de idei făcute de managerii firmei, precum esențialul acestei idei care este ca in procesul de implementare sa se implice atâția oameni cât este necesar pentru a transpune planul intern strategic în activitate zilnică și de a-l aplica în realitate.

Pornind de la ideea că extinderea și construirea unei imagini concurențiale și capabile este o prioritate a procesului de implementare strategică, am structurat lucrarea pe două părți, astfel că în partea teoretică am surpins elementele esențiale ale strategiei și managementului strategic care stă la baza formulării unei strategii de succes, precum și etapele implementării unei strategii, detaliindu-le prin prisma importanței acestora.

În partea aplicativă, am transpus aceste elemente teoretice în practică prin crearea unei situații ipotetice de implementare a strategiei în cadrul societății S.C. LORINEX S.R.L., prin aplicarea regulilor și pașilor de management strategic, în fuctie de cele trei faze, și anume formularea, elaborarea și implementarea strategiei pentru societatea studiată, precum si rezultatele obtinute în urma aplicarii strategiei de conducerea societății.

Capitolul I. Strategia și managementul strategic al organizației

I.1 Strategia organizației

I.1.1. Conceptul de strategie

Conceptul de strategie este un concept care are o istorie foarte îndelungata, și care a fost întâlnit pentru prima dată în antichitatea greacă, iar cel care a subliniat importanta strategiei pentru activitatea oricărei societăți a fost Peter Drucker, care în anul 1954 a afirmat că strategia unei organizații trebuie să răspunde la două întrebări importante:

în ce consta afacerea?

care trebuie să fie obiectul de activitate al organizației?

Așa cum afirma specialiștii, strategia este metoda de determinare a scopului și a obiectivelor unei organizații pe termen mediu și lung, precum și adoptarea acelor politici determinate precum și alocarea resurselor pentru atingerea scopurilor organizației.

Aceasta definiție indica, de fapt, problemele importante la care trebuie să răspundă procesul strategic al unei organizații, și anume:

în ce direcție se dorește avansarea?

Cu ajutorul căror parametri se pot descoperi scopurile organizației?

ce politici implica scopurile acelei organizații?

ce resurse umane și financiare vor trebui utilizate pentru ca strategia să fie optimă si sa aiba efectul scontat?

Putem afirma că abordarea strategică își are originea în isotria strategiei militare, urmărind elaborarea planului și a obiectivelor organizației, precum și punerea lor în practică pentru a contracara apariția unui proces decizional haotic la nivel organizației.

În ajutorul implementării și obținerii unui rezultat de succes al utilizării strategiei vine managementul strategic care pune accent pe stabilirea scopurilor, pe identificarea punctelor forte și slabe, pe importanta oportunităților și amenințărilor din perspectiva desfășurării optime a procesului strategic.

În literatura de specialitate găsim un mare număr de interpretări date de către specialist acestui termen, însă nu exista până în prezent o definiție universal care să fie unanim acceptată de toată lumea.

Una dintre definițiile îmbrățișate de oamenii de știință spune că strategia este un sistem de obiective strategice sau de politici interne și planuri care urmăresc atingerea unor obiective, care sunt exprimate într-o manieră ce poate contribui la definirea sectorului de activitate a organizației sau preum și a tipului de organizație care dorește să ajungă pe viitor.

I.1.2. Componentele strategiei

Există câteva teorii care cad de acord asupra componentelor strategiei, iar confom acestor teorii, strategia cuprinde patru elemente principale:

vector de creștere geografică, care se bazează pe cuplul produs – piață, și care prezintă importanță orientării și mărimii activităților din viitor ale organizației;

avantajul competitiv, care se referă în primul rând la câștigarea unei poziții competitive puternice, prin identificarea proprietăților cuplului produs – piață;

sinergia utilizării resurselor umane, financiare, etc. ale organizației;

flexibilitatea strategică, care se bazează pe resursele și competentele care sunt transmisibile de la un domeniu de activitate al organizației la un alt domeniu de activitate.

Dacă privim strategia ca pe un plan care integrează scopurile principale ale organizației, politicile și programele acesteia, putem observa că strategia conține trei componente esențiale:

obiectivele principale ale organizației care sunt cele mai importante elemente;

politicile interne principale care trebuie urmate;

programele care urmăresc realizarea obiectivelor.

De asemenea, o strategia care este bine formulată și elaborate, determină o alocare a resurselor firmei într-o manieră eficientă și vizibilă, care se bazează atât pe competentele interne, câte și pe anticiparea schimbărilor din mediul intern și extern și a acțiunilor întreprinse de concurența.

Având în vedere faptul că strategia reprezintă un curs întreg prestabilit de acțiune, sau un set de linii directoare pentru soluționarea unei situații, prin prisma acetui fapt prezintă două caracteristici esențiale, și anume: ƒ

premerge întotdeauna situația căreia i se aplică și la care se referă; ƒ

este dezvoltată în mod conștient și cu un anumit scop precis.

Așadar, ca tactica aplicată în scopul previzionării intențiilor concurenților, ca model, strategia stabilește o serie de acțiuni pe plan comportamental, deoarece acestea rezultă din anumite acțiuni ale oamenilor și nu din intențiile acestora.

Ca poziție, strategia trebuie să specifice modalitatea prin care se identifică locul pe care-l ocupă firma în mediile interne și externe, cel mai adesea pe piața concurențială, iar din acest motiv devine o sursă de mediere între contextual mediului intern și extern al organizației.

Studiată ca si o perspectivă, strategia implică nu doar o poziționare pe piața concurențială, ci chiar o modalitate personală de a percepe capacitatea mediului intern și mai ales extern, iar din acest motiv este considerată canalul cel mai important de promovare și dezvoltare economică a organizației, iar diferenta între a avea o strategie și a practica managementul strategic este tla fel de mare ca diferența dintre esec și succes.

I.1.3 Tipuri de strategii generale

În literatura de specialitate, la nivelul organizației, strategiile se împart în funcție de anumite criterii.

În funcție de evoluția managementului firmei:

Strategiile de dezvoltare ale firmei: acestea sunt cele care urmțresc maximizarea cifrei de afaceri, prin mțrirea producției și obținerea unui avantaj competitiv pe piață;

Strategiile neutrale ale firmei: sunt denumite și ca strategii de stabilitate fiind adoptate de firmele cele mai mari,care asumă un anumit grad de risc în cadrul mediului concurențial.

În cadrul acestor strategii se pot deosebi subgupe de strategii cum ar fi:

Strategii de profit: urmăresc obținerea profitului pe termen cat mai sscurt prin reducerea volumului investițiilor sau a cheltuielilor de marketing, cercetare-dezvoltare sau întreținerea utilajelor;

Strategiile de consolidare ale firmei: urmăresc menținerea pozițiilor obținute pe baza unor eforturi investiționale ridicate.

Strategii de redresare ale firmei: se caracterizează prin găsirea unor soluții de îmbunătățire a performanțelor firmei pentru a putea reveni la un nivel al obiectivelor mult superior celui din perioadă anterioară.

Strategii de restrângere, care sunt asociate cu eșecul în adoptarea unor strategii anterioare și caracteristice produselor sau domeniilor de activitate aflate în declin. Acestea au două forme: ƒ

Strategii cu lichidare parțială: ele se aplică în cazul produselor sau a unor afaceri ineficiente privind vânzarea sau abandonarea acestora.

Strategii cu lichidare totală: stau în vânzarea activelor firmei și reprezintă o ultimă soluție, pentru cazul în carenu mai sunt variante.

În funcție de diversitatea activităților firmei și existența unor legături între activitățile ei:

strategii de specializare, care sunt caracteristice organzatiilor care se orientează în producerea unui produs sau o serie de produse cu desfacerea lor pe o singură piață.

strategii de diversificare care se referă la două feluri de strategii:

– strategia de diversificare concentrică sau pe domenii cu activitate înrudită;

– strategia de diversificare conglomerată în domenii cu activitate neînrudită.

3. În funcție de proveniența resurselor și competentelor în producerea de produse:

Strategii de creștere internă care constau în creșterea volumului activelor prin utilizarea de resurse proprii.

Strategii de achiziție care reprezintă cumpărarea unei firme de către altă firmă, caracterizându-se prin dispariția ca entitate economică sau juridică independenta a celei cumpărate, devenind o divizie său domeniu strategic de afacere.

Strategii de fuziune care reprezintă o înțelegere între mai multe firme care devin prin unire o singură organizație.

4. După sfera de cuprindere exista tipuri de strategii:

Strategii globale, se referă la acele activități ale firmei care etste caracterizează prin complexitatea de resurse apreciabile sau planuri interne și programe vizând firma în ansamblul său.

Strategii parțiale, care se referă la unele activități ce se caracterizează prin concentrarea pe cele mai bune sau neprofitabile componente folosind resurse limitate.

5. In funcție de gradul de participare la elaborarea strategiei:

Strategii integrate care se elaborează de managerii întreprinderii împreună cu reprezentanții sistemelor din care face parte;

Strategii independente care se elaborează independent, de managementul superior al firmei iar primul plan situează maximizarea profiturilor sau supraviețuirea acesteia.

6. După dinamica obiectivelor incorporate:

Strategii de redresare: ele stabilesc obiectivele cantitativele ale firmei la nivelul celor realizate cu ani în urmă, care sunt superioare obiectivelor din perioada precedenta.

Strategii de consolidare: stabilesc obiective cantitative identice cu cele din perioada precedenta.

Strategii de dezvoltare: stabilesc obiective cantitative și calitative superioare celor din perioada precedent.

7. După tipul obiectivelor și natura abordărilor:

Strategii de privatizare: au în vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului în proprietatea unor societăți și care se bazează pe prevederile legislative privind privatizarea și viziunea managerilor privind modul de privatizare.

Strategii de restructurare, acestea se axează asupra reorientării parțiale sau integrale a activităților în vederea asigurării premiselor supraviețuirii și rentabilității.

Strategii managerial: ele se referă la remodelarea caracteristicilor structurale și funcționale ale sistemului de management din firma.

Strategii joint-venture: asocierea unui partener străin care devine coproprietar.

Strategii inovaționale, axate pe promovarea progresului științifico-tehnic, sub forma unor produse modernizate sau tehnologii perfecționate.

Strategii ofensive ce se situează pe primul plan în pătrunderea pe piețe și îmbunătățirea poziției pe piețele actuale.

Strategii de specializare: sunt axate pe restrângerea unei anumite game de produse și se bazează pe existența produselor competitive cu un puternic sector de concepție tehnică.

Strategii de diversificare, ele se axează pe lărgirea gamei de produse și pe număr mare de cadre domenii diferite și pe un potențial organizatoric competent.

Strategii organizatorice: acestea se bazează pe existența unui număr mare de cadre din domenii diferite cu un potențial competent organizatoric.

Strategii informaționale asupra reproiectării sistemului informațional în condițiile apelării la tehnica modernă de calcul cu sistem informatics benefic.

8. In funcție de natura viziunii obiectivelor și mijloacelor incorporate:

Strategii economice: predominante pe studierea cerințelor pieței, iar obiectivele și mijloacele preconizate care sunt de natură economică sunt stabilite pe bază de criterii economice.

Strategii administrativ-economice care joacă un rol major în stabilirea factorilor decizionali externi care presupun anumite obiective, opțiuni sau restricții privitoare la cerințele pieței.

I.2 Managementul strategic al organizației

Managementul strategic este una din formele de conducere moderne, care se axează pe modificările ce trebuie făcute în cadrul organizației și în interacțiunile acesteia cu mediul în care funcționează, pentru a se evita producerea unor situații în care bunuri și servicii oferite de organizație sau vânzarea acestora, și chiar întreaga activitate desfășurată să devină depășite în raport cu schimbările produse.

În cadrul definițiilor date în lucrarile de specialitate, exista o serie de definiții, care conțin atât elemente descriptive cât și prescriptive.

Managementul strategic, care stă la baza formulării srategiei, se referă la faptul că elementul care determină evoluția pe termen lung și performanțele acesteia este conducerea care asigura formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare și evaluarea continua a strategiei stabilite și aplicate.

Dacă facem o sinteză a elementelor componente ale managementului strategic, obținem următoarele afirmații:

astfel sunt determinate scopul sau obiectivele fundamentale de realizare a succesului;

managementul decide acțiunile care trebuie luate pentru realizarea obiectivelor într-o perioadă de timp și într-un mediu extern schimbător;

managementul este cel care decide asupra implementării de acțiuni și asigură condițiile necesare pentru a modifica aceste acțiuni dacă este cazul;

evaluează succesul obținut în urma aplicării sau implementării strategiei.

Avantajele managementului strategic pentru care se acesta se implementează, sunt următoarele:

Permite adaptarea organizației la modificările mediului, anticiparea acestora sau chiar realizarea sistemului de adaptare;

Duce la o direcționare pe termen lung a activității organizației;

Permite o corelare consistență a tuturor activităților organizației;

Oferă un cadru unitar la toate nivelurile ierarhice de conducere;

Produce modificări în concepția, atitudinea și acțiunea personalului de conducere;

Implica permanent factorii de decizie pentru toate nivelurile de activitate;

Organizația va avea o identitate proprie;

Organizația este mai eficientă.

Schema 1.1. Modelul managementului strategic

Managementul strategic preia planificarea, îndrumarea, dirijarea, organizarea, controlul deciziilor strategice și a modalităților strategice de acțiune ale unei firme, iar în cadrul strategiei se reflectă competențele acesteia despre cum să fie competitivă sau cu cine să  rivalizeze, iar acești pasi sunt prezentați în schema de sus.

Conceptul de management strategic poate fi abordat in mai multe moduri:

Abordarea globală a firmei care este considerată ca sistem compus din mai multe sisteme funcționale, în continuă interacțiune unele cu altele, mai ales un sistem deschis față de mediul său și în interdependență iar organizatia suportă în permanență influența modificării factorilor de mediu.

Abordarea voluntaristă a managementului, anticipativă, pro-activă, manifestată mai ales la nivelul conducerii superioare.

Abordarea restrictivă bazată pe restricțiile temporare și restricțiile impuse de disponibilitatea resurselor în conceperea strategiei.

În cadrul organizației, conducerea este cea care allege cea mai bună variantă pentru efortul ințelegerii complexității deciziilor luate privind formularea unor strategii de succes, iar etapele care se parcurg în cazul formulării și implementării unei strategii le voi prezenta in capitolul urmator.

În consecintă, putem afirma că datorită faptului că nicio organizație nu dispune de resurse nelimitate, managerii care aplică managementul strategic trebuie să decida care din strategiile alternative aplicate vor putea aduce cele mai mari beneficii pentru dezvoltarea firmei.

Capitolul II. Fundamentarea, elaborarea și implementarea strategiei

II.1 Fundamentarea strategiei

Primul pas în procesul implementării strategiei este fundamentarea acesteia, deoarece toate acțiunile presupuse de derularea cu eficacitate a procesului de implementare a strategiei prezintă o serie pași de urmat.

Acest lucru se datorează faptului că, dacă în etapa formulării strategiei acțiunile aparțin aproape exclusiv al managementului de vârf al organizației și al staff-ului strategic al acesteia, etapa de implementare este sarcina întregului personal, iar gradul de implicare generală a salariaților și capacitatea de efort se realizează în mod colectiv.

În etapa de formulare a managementului strategic schimbarea opțiunilor strategice, ca exercițiu intelectual, se poate face relativ ușor, însă în etapa implementării, schimbarea mentalității omenirii pentru a se adapta cerințelor strategiei este mai greu de obținut, de aceea se pune un accent deosebit pe această primă etapă.

În acest motiv, demersul pentru formulare trebuie să înceapă cu identificarea posibilelor schimbări la nivel de organizație generate de necesitatea implementării strategiei, și după ce au fost identificate aceste posibile schimbări, următorul pas este stabilirea politicilor și procedurilor necesare, care fixează limitele în cadrul cărora trebuie să se înscrie rezultatele implementării.

Acest proces continua cu alocarea resurselor necesare, după care structurarea adecvată a organizației în funcție de strategia adoptată, în sensul definirii riguroase a sarcinilor colective și individuale, precum și a autorității și responsabilităților, iar acesta devine o condiție indispensabilă derulării demersului de implementare a strategiei.

Clarificarea strategiei în percepția personalului prin întâlniri repetate, discuții explicite cu angajați și salariați despre implicațiile acesteia asupra diferitelor unități și exemplificări adecvate

este esențială în ce privește învingerea inerentei rezistente a organizației în schimbare.

Învingerea rezistenței organizației la schimbare este o problemă extrem de delicată, de reușită căreia depinde succesul demersului de implementare a strategiei, și trebuie avută în vedere adaptarea sistemului de control la cerințele specifice ale aplicării strategiei, în sensul evidențierii progreselor făcute în implementare și a problemelor pe care le generează acest proces.

Pașii care sunt urmați în etapa de formulare a strategiei se referă la:

acțiunile de gândire;

analiza acțiunilor;

viziunile strategice ale organizației;

judecați antreprenoriale cu caracter pronunțat intelectual, informațional sau decizional, care reprezintă esența formulării strategiei manageriale.

Apoi, acești pasi sunt înlocuiți de acțiuni de operaționalizare a strategiei, dublate în permanență de acțiuni de urmărire, control și evaluarea schimbărilor la nivelul organizației și a performantelor generate de aplicarea acestei strategii.

Etapa de formularea a unei strategii include următoarele elemente:

tip de afacere nouă pentru organizație;

modul de alocarea resurselor firmei;

posibilitățile de extindere sau de diversificare a activităților firmei;

pătrunderea pe noi piețe concurențiale;

metode de combatere a amenințărilor concurenței.

Având în vedere că strategiile sunt procese decizionale complexe care se desfășoară la nivelul organizației și care sunt orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale pe care organizația și le propune, în prima fază de formulare trebuie să fie îndeplinite două condiții esențiale:

folosirea resurselor, capabilităților și a competențelor în mod eficient și creator;

realizarea în mediul extern competițional a unor avantaje competitive durabile.

Formularea unor strategii se face întotdeauna în condiții de incertitudine generate atât de incompletitudinea datelor cât și de dinamică forțelor externe, de aceea o strategie de succes trebuie să conțină rezerve suficiente de flexibilitate și de adaptare în timp la schimbările produse în mediul extern, în special în cel competițional.

În etapa de formulare a unui management strategic trebuie să se anticipeze și modul de implementare a ei deoarece de multe ori ideile bune sfârșesc într-un mod imprevizibil iar implementarea unei strategii se face în timp deoarece rezultatele pot fi imediate sau de durată, dar există întotdeauna constante de timp între implementare și rezultate, fapt ce trebuie cunoscut și luat în calcul.

II.2 Elaborarea strategiei

În această fază a implementării unei strategii trebuie să se țină cont de o serie de rezistențe care apar în timp de aceea cunoașterea acestor rezistențe este crucială pentru a le depăși, fără un consum exagerat de energie și de timp.

În acest context, etapele de elaborare a strategiei unei organizații se grupează astfel:

Formularea misiunii firmei;

Precizarea obiectivelor fundamentale strategice;

Stabilirea modalităților și a opțiunilor strategice;

Dimensionarea resurselor necesare;

Fixarea termenelor de realizarea a obiectivelor firmei;

Stabilirea avantajului competitive;

Articularea strategiei globale;

Stabilirea strategiilor pe domenii;

Formularea politicilor globale sau parțiale ale firmei.

În contiuare, voi descrie pe scurt acești pași care se urmăresc pentru a implementa în mod corect și eficient o strategie.

1.Formularea misiunii unei organizații

În acest sens, punctul de plecare în elaborarea unei strategii ale firmei este acela de definire cât mai exactă a misiunii organizatiei care axată pe detalierea raporturilor dintre managementul fimei, salariații și contextual aplicat.

Misiunea unei firme urmărește asigurarea de aplicare în ceea ce privește obiectivele prevăzute de manageri, în contextul promovării unor politici care sunt adecvate pentru utilizarea resurselor acestuia.

2.Precizarea obiectivelor fundamentale ale organizației

Obiectivele strategice ale firmei reprezintă exprimările cantitative sau calitative ale scopului pentru care a fost înființată și pe baza carora funcționează.

Obiectivele fundamentale trebuie să cuprindă cateva caracteristici:

să fie de fiecare dată realiste;

să fie mereu mobilizatoare;

de asemenea să fie și comprehensibile.

3.Stabilirea modalităților și a opțiunilor strategice ale organizației

Modalitățile sau opțiunile de realizare în ceea ce privește elaborate strategiei sunt:

procesul de privatizare;

restructurarea firmei;

modificare sistemelor de management;

specializarea pe producție;

cooperare în procesul de producție;

diversificarea producției realizate;

sistemul de informatizare.

4.Dimensionarea resurselor necesare ale organizației

Dimensionarea resurselor necesare în ceea ce privește calcularea mărimii și felului tuturor resurselor care urmează de a fi angajate are o importanță deosebită în dimensionarea fondurilor de investiții și a activelor circulante ale fimei, apelându-se la indicatori specifici cantitativi și chiar calitativi.

Totodată, la această etapă se precizează care sunt sursele de finanțare și furnizorii de materii prime, materiale, precum condițiile de asigurare cantitativă, calitativa și chiar temporală a firmei.

5.Fixarea termenelor, inițiale și finale, de realizarea a obiectivelor

Această fază se referă la precizarea atât a unor termene intermediare,cât și a celor finale, în cadrul unor intervale de timp specific în funcție de:

natura și dificultatea obiectivelor firmei;

de complexitatea opțiunilor strategice alese;

de modul de asigurare a resurselor angajate la realizarea obiectivelor.

6.Stabilirea avantajului competitiv a organizației

Valoarea pragmatică a unei strategii se oglindește în proiectarea realistă a obținerii de avantaj competitive, avantaj competitiv care poate viza:

fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor;

fie diferențierea acestora în una sau mai multe privințe față de produsele concurenților.

Obținerea avantajului se realizează prin acționarea asupra tuturor elementelor care alcătuiesc prețul respective iar maximizarea producției, în vederea obținerii economiilor proprii producției de masă sau serie mare, accesul preferențial la anumite materii prime, inovații tehnice majore, generează diminuări ale costurilor de producție.

7.Articularea strategiei globale

Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configurației de ansamblu a strategiei globale, referitoare la firma în ansamblul său iar stabilirea strategiilor pe domenii
se referă la strategia globală care constituie fundamentul strategiilor parțiale, referitoare la unele domenii specifice cum sunt cele financiare, comerciale, producție, personal, management etc., la nivelul cărora obiectivele, opțiunile strategice și resursele, ce urmează a fi angajate au dimensiuni mai reduse.

8.Formularea politicii globale și a politicilor parțiale ale organizației

Elaborarea de politici globale și parțiale are la baza strategiile firmei și se derulează conform unui plan structurat în următoarele faze mai importante:

precizarea obiectivelor pe termen mediu;

determinarea volumului și structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;

precizarea acțiunilor, a modalităților de realizare a obiectivelor, prin detalierea

componentelor strategice și a consultării responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice;

ierarhizarea acțiunilor stabilite în funcție de necesitățile firmei, de particularitățile efective de realizare;

stabilirea responsabililor cu implementarea lor;

precizarea termenelor de realizare a fiecărei acțiuni;

definitivarea și aprobarea politicii sub formă de plan său program de către organismele participative de management ale firmei;

repartizarea acțiunilor pe oameni și înștiințarea acestora, oral și în scris, asupra sarcinilor, competentelor și responsabilităților ce le revin.

II.3 Implementarea strategiei

Având în vedere că politicile firmei sunt așezate într-un tablou strategic, trebuie să se știe exact când să se accelereze, când să se încetinească sau când să se facă compromisuri, salariații firmei fiind forța principală de implementare a strategiei și vehiculul prin care strategia trebuie să fie făcută să aibă succes.

Pe lângă faptul că managerul general nu-și poate asuma toate deciziile importante și nu poate manevra personal toate problemele manageriale, există un număr limitat al ideilor unei persoane pe care aceasta le poate adopta și din acest motiv este este esențial să se implice atâția oameni cât este necesar în a transforma planul strategic în acțiuni zilnice și al transpune în realitate acest plan elaborat anterior.

După ce planul strategic a fost elaborat, sarcina managementului general de implentare a strategiei este:

de a da formă planului strategic conceput;

de a croi structura mangerială, relațiile neoficiale și schema sarcină-autoritate-buget-recompensă-stimulent la specificul cerințelor planului strategic al firmei;

de a menține energiile și resursele firmei grupate în jurul obiectivelor și strategiei;

de a evita capcana de a lăsa munca și funcțiile să fie focalizate în jurul activității și a problemelor.

De asemenea, în faza de implementare a strategiei este important să se lucreze intens la stimularea și încurajarea curentului de idei și propuneri de la bază spre nivelurile ierarhice superioare.

În consecință, funcția managementului în implementarea și execuția strategiei este una de transpunere a planului strategic în activitate-cheie, în autoritate, în operații bugetare și în programe de acțiune, iar de acest fapt depinde întreaga reușită a implementării unei strategii care să aducă beneficii viitoare.

De altfel, executarea cu succes a strategiei depinde în mare măsură de o bună organizare internă, de competența personalului și profesionalismul managementului, iar construirea unei organizații capabile este o prioritate a implementării strategiei și care presupune trei aspecte:

o structură organizatorică care să răspundă nevoilor strategiei;

crearea abilităților și competențelor distincte, asigurarea managementului necesar, a know-how-ului tehnic și a capabilităților necesare strategiei;

selectarea personalului pentru pozițiile cheie.

În faza de implemtare trebuie să se stabilească o structură organizatorică care să se potrivească cel mai bine strategiei iar acest fapt se realizează prin următoarele etape:

stabilirea cu precizie a funcțiilor cheie și sarcinilor pentru executarea strategiei;

stabilirea relațiilor dintre activități și funcții.

Schema 2.1. Modelul de implementare a strategiei

Ca o concluzie, putem afirma că implementarea strategiei presupune următoarele:

1.Construirea unei organizații capabile să realizeze planul strategic, ceea ce înseamnă dezvoltarea unei structuri organizatorice adecvate noii strategii și construirea unor competențe distincte, selectarea personalului pentru pozițiile cheie.

2.Alocarea și concentrarea resurselor pe obiectivele strategice iar acest fapt presupune asigurarea bugetului și programelor necesare fiecărei subunități pentru a putea realiza partea ce îi revine din planul strategic, antrenarea și coordonarea eforturilor individuale pentru atingerea obiectivului strategic;

3.Crearea angajamentului general și construirea culturii organizaționale cum ar fi:

motivarea individuală și colectivă în vederea realizării strategiei;

crearea unui mediu și a unei culturi organizaționale care să susțină aplicarea strategiei;

promovarea orientării pe rezultate și a unui spirit de înaltă performanță;

menținerea sistemului de recompense strict legat de realizarea obiectivelor și performanțelor;

4.Instituirea sistemelor interne administrative de susținere a strategiei:

stabilirea politicilor și procedurilor care să faciliteze aplicarea strategiei;

instituirea modalităților optime de control care să mențină organizația pe traiectoria dorită;

5.Stabilirea unui stil managerial adaptat pentru a putea realiza schimbările din organizație în vederea implementării noii strategii.

În procesul aplicării modelului de management strategic, politicile și procedurile care ghidează acțiunile potrivit prevederilor planurilor strategice nu pot asigura conformitatea deplină a rezultatelor acestor acțiuni cu standardele fixate, fiind necesare controlul strategic și evaluarea strategiei, iar modelul de aplicare a evaluarii managementului strategic este reprezentat in schema urmatoare.

Schema 2.2. Evaluarea si controlul modelului strategic

Potrivit modelului de mai sus, se înregistrează anumite performanțe economice și manageriale, apoi se constată abaterile pozitive sau negative aparute între standarde și performanțe, abaterile se măsoară și se localizează prin controlul strategic, iar pe această bază se corecteaza planurile strategice și standardele, precum și performanțele strategice.

Dacă, așa cum am arătat, strategiile funcționale oferă o imagine mai clară asupra obiectivelor strategice urmărite și a acțiunilor ce trebuie întreprinse pentru atingerea lor, structura organizatorică asigură suportul organizațional necesar realizării obiectivelor.

De asemenea, antrenarea resurselor umane contribuie la orientarea strategiei către adoptarea de componente favorabile realizării strategiei, de aceea, controlul și evaluarea au drept scop să verifice dacă toate eforturile contribuie la buna funcționare a ansamblului și la realizarea modelului de management strategic, si să pună în evidență fezabilitatea acestuia în raport cu potențialul și capacitatea de acțiune a unei organizații, precum și cu schimbările imprevizibile din mediul înconjurător.

Totodata, ele asigură identificarea erorilor sau inadvertențelor ce pot să apară în procesul de implementare și, în consecință, dau posibilitatea să se aplice corecțiile sau revizuirile ce se impun asupra strategiei, asigurându-se, astfel, conexiunea inversă, iar evaluarea performanțelor implică măsurarea rezultatelor acțiunilor întreprinse, de aceea controlul apare ca o comparare între rezultatele dorite și cele obținute, si astfel vom putea urmari daca strategia este aplicata sau nu cu success.

Capitolul III. Prezentarea firmei S.C. LORINEX S.R.L.