Strategia și managementul [629647]

Capitolul 1

Strategia și managementul
strategic al organiza ției

1.1 Strategia organiza ției

Termenul „ strategie ” are o istorie multimilenară . Utilizat pentru prima dat ă
pentru a defini „arta r ăzboiului” în China antic ă, în urmă cu circa 2500 de ani de
către Sun-Tzu , termenul nu le-a fost stră in nici istoricilor antici Tucidide și
Xenofon , sau împăratului roman Cezar . De altfel, în antichitatea greac ă, termenul se
folosea înc ă referitor la rolul comandantului unei armate. Excep ția a fost reprezentat ă
de „secolul lui Pericle ” (cca 400-500 Î.H), când te rmenului i s-a atribuit ș i sensul de
abilitate de conducere și administrativ ă, putere și convingere prin oratorie. Un secol
mai târziu, în timpul lui Alexandru Macedon (cca 330-300 Î.H.), strategia se
referea la abilitatea desf ășurării forțelor pentru a cople și dușmanul și a putea crea
un sistem unitar de guvernare în imensul, dar efemerul s ău imperiu.
În evul mediu renascentist (secolele XV-XVI) Niccollo Machiavelli și
Andrea Montecuccoli au folosit în operele lor literare acest termen, în scopul
evidențierii preg ătirilor pentru planificarea și realizarea planurilor unora dintre
personajele lor.

Strategia și management ul strategic al organizației.
Concepte fundamentale. Aplicații manageriale

Școala francez ă a preluat creator acest concept ș i l-a dezvoltat, strategia
redevenind preocuparea pentru reuș ita unei ac țiuni militare ofensive (Maurice de
Saxe, Puysegur, Turpin de Crisse, Mazeroy, Contele de Guibert). Îl amintim aici și
pe Karl von Clausewicz , strategul binecunoscut al lui Napoleon Bonaparte.
În a doua parte a secolului al XX-lea, termenul a fost „redescoperit” de
Mao Tze Dong , care a conceput o strategie de r ăzboi revoluț ionar în cadrul unui
război civil și de generalul Charles de Gaulle , cel care a condus Fran ța în timpul
celui de-al doilea r ăzboi mondial, devenit ulterior primul preș edinte al acesteia. Nu
îi putem omite nici pe Iosif Visarionovici Stalin și Adolf Hitler , cărora „strategia”
le-a furnizat instrumentele pentru a- și desfăș ura fiecare propriul r ăzboi. Pentru
primul, scopul războiului era ob ținerea unei p ăci avantajoase, iar pentru cel de-al
doilea, dominarea lumii de c ătre rasa arian ă1.

1.1.1 Conceptul de strategie

Literatura de specialitate cuprinde un mare num ăr de interpret ări date
termenului de strategie, neexistând pân ă în prezent o defini ție universal ă, unanim
acceptată. În continuare, vom prezenta câteva dintre cele mai reprezentative
definiții.
A. Chandler2 (1962) define ște strategia ca fiind „determinarea pe
termen lung a scopurilor și obiectivelor unei organiza ții, adoptarea cursului
de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”.
I. Ansoff3 (1965) trateaz ă strategia ca „axul comun al ac țiunilor
organizațiilor și produselor/pie țelor ce definesc natura esen țială a activit ăților
economice pe care organiza ția le realizeaz ă sau prevede s ă o facă în viitor”. În
viziunea sa, strategia cuprinde patru componente:
• vectorul de creș tere geografic ă, bazat pe cuplul produs/pia ță, care
precizeaz ă orientarea și mărimea activit ăților viitoare ale organiza ției;
• avantajul competitiv , care se refer ă la câștigarea unei pozi ții
competitive mai puternice, prin identificarea propriet ăților fiecărui
cuplu produs/pia ță;
• sinergia utiliz ării resurselor organiza ției;

1 F . L e R o y , Doctrines militaires et management stratégique des entreprises , teză de doctorat
Université Montpe llier, 1994, p. 17.
2 A. Chandler, Stratégie, structure, décision, identité în STRATEGOR, Paris, Dunod, 1993, p. 63
3 I. Ansoff, Stratégie et développement de l’entreprise , Paris, Les Editions d’Organisation, 1996,
p.116

Strategia și management ul strategic al organizației
• flexibilitatea strategic ă, bazată pe resurse și competen țe transmisibile
de la un domeniu de activitate la altul.
K. Andrews4 (1971) consider ă strategia ca fiind “ sistemul de scopuri ș i
obiective, de politici și de planuri pentru atingerea acestor obiective,
exprimate într-o manier ă care să contribuie la definirea sectorului de
activitate în care se afl ă organiza ția sau în care accept ă să intre, ca și a tipului
de organiza ție care dore ște să devină “.
G. Hofer ș i D. Schendel5 (1978) definesc strategia ca „structura
fundamental ă a repartiz ării resurselor prezente și previzionate și
interacțiunea cu mediul care indic ă modul în care î și va atinge obiectivele”.
B. Quinn6 (1980) define ște strategia ca fiind „un model sau un plan care
integreaz ă într-un tot coerent scopurile majore ale organiza ției, politicile și
programele sale”. În viziunea sa, o strategie con ține trei elemente esen țiale:
µ obiectivele cele mai importante de realizat;
µ politicile cele mai semnificative de urmat;
µ programele pentru realizarea obiectivelor.
O strategia bine formulată determin ă o alocare a resurselor organiza ției
într-un mod unic ș i viabil, bazată pe competen țele sale interne, pe anticiparea
schimbărilor din mediu și a acțiunilor inteligente ale concuren ților.
H. Mintzberg7 (1987) consider ă că strategia nu poate fi redus ă la o simpl ă
definire, de aceea propune prezentarea conceptului în cinci moduri, într-o manier ă
complexă:
 Strategia ca plan , prin care desemnează un curs prestabilit de ac țiune,
o linie directoare sau un set de linii directoare pentru a solu ționa o situa ție. Astfel
definită, strategia prezint ă două caracteristici :
ƒ premerge situa ția căreia i se aplic ă;
ƒ este dezvoltat ă conștient ș i cu un anumit scop.
 Strategia ca tactic ă, manevră, aplicată în scopul dejuc ării intențiilor
concurenților sau oponen ților.
 Strategia ca model , stabile ște o suit ă de acț iuni în plan
comportamental, deoarece strategia rezult ă din ac țiunile oamenilor și nu din
intențiile lor.

4 A. Kenneth, în STRATEGOR, p. 98
5 G. Hofer, D . Schendel, Daft, R., Management, New York, The Dryden Press, p. 101
6 B. Quinn, H. Mintzberg, M R. James, The Strategy Process , New York, Prentice Hall, 1988, p.126
7 H. Mintzberg, Grandeur et décadence de la planification stratégique , Paris, Edition Dunod, 1996,
p. 89.

Strategia și management ul strategic al organizației.
Concepte fundamentale. Aplicații manageriale

 Strategia ca pozi ție, care specific ă modalitățile de identificare a
locului pe care-l ocup ă organiza ția în mediul s ău, cel mai adesea pe pia ță. Prin
această definire, strategia devine o for ță de mediere între contextul intern ș i extern
al organiza ției.

 Strategia ca perspectiv ă, care implic ă nu doar o poziț ionare pe pia ță,
dar și o modalitate proprie de a percepe mediul extern. Această ultimă definiție
sugerează că, înainte de toate, strategia r ămâne un concept, o reprezentare
abstractă.
Grupul STRATEGOR8 (1995) nu define ște strategia ca termen, ci se
referă la elaborarea strategiei organiza ției ca fiind “ alegerea acelor domenii de
activitate în care organiza ția reușește să fie prezent ă precum ș i alocarea
resurselor astfel încât s ă-și mențin ă poziția dobândit ă sau chiar s ă și-o
consolideze “.
O. Nicolescu9 (1999) consideră că strategia poate fi definit ă ca
„ansamblul obiectivelor majore ale organiza ției pe termen lung, principalele
modalități de realizare împreun ă cu resursele alocate, în vederea ob ținerii
avantajului competitiv potrivit misiunii organizației”.
T. Zorlen țan, E. Burduș și G. Căprărescu10 (1998) definesc strategia ca
fiind „știința și arta de a stabili obiectivele generale ale organizației pe termen
mediu și lung ș i de a formula op țiunile de ac ționare pentru atingerea acestora,
ținând seama de toate resursele existente, în vederea adapt ării eficiente a
organizației la cerin țele mediului ambiant în care ac ționează.”
În prezent, termenul de strategie se utilizeaz ă cu semnificaț ii diferite, în
mai multe domenii de activitate:
ă în domeniul militar , strategia este parte component ă a artei militare,
care se ocup ă cu problemele preg ătirii, planific ării și desfășurării
războiului și operațiunilor militare;
ă în domeniul teoriei jocurilor , strategia este un plan complet care
specifică opțiunile pe care le are juc ătorul în orice situa ție posibilă;
ă în domeniul managementului , prin analogie, strategia evoc ă o stare de
luptă, o confruntare între organizaț ii (combatan ți) pe un teren
reprezentat de pia ță.

8 STRATEGOR, Paris, Dunod, 1993, p. 117
9 O.Nicolescu, I. Verboncu, Management , Ediția a treia, Bucure ști, Editura Economic ă, 1999, p. 131
10 T. Zorlen țan, E. Burdu ș, G. Căprărescu , Managementul organiza ției, Bucureș ti, Editura Economic ă,
1998, p. 89.

Strategia și management ul strategic al organizației
Concuren ța tot mai intens ă care se manifest ă în ultimii ani pe pia ța
mondială a determinat managementul organiza țiilor, indiferent de gradul de
mărime, să utilizeze strategii inspirate din modelele militare de r ăzboi.
În opinia noastră, accep țiunea dată termenului de strategie de O. Nicolescu
corespunde deplin con ținutului modern al acestui concept și permite dezvoltarea
unor teme adiacente. Ea corespunde, a șadar, ș i opțiunii noastre.

1.1.2 Componentele strategiei

R. Daft11 consider ă că strategia are patru componente : scopul, alocarea
resurselor, competen țele caracteristice (distinctive) și sinergia.
¾ Scopul se referă la numărul și specificul afacerilor organiza ției, la
produsele și serviciile care definesc domeniul în care organiza ția intră în
corelație cu mediul.
¾ Alocarea resurselor se referă la nivelul resurselor și la modelul folosit
de organiza ție pentru distribuirea resurselor în vederea îndeplinirii obiectivelor
strategice. Se poate stabili și provenien ța resurselor.
¾ Competen țele distinctive se referă la poziția pe care o organiza ție o
dezvoltă față de competitorii s ăi prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor
sau la scop.
¾ Sinergia definește condițiile care exist ă atunci când p ărțile componente
ale organizaț iei interac ționează, producând un efect mai mare decât cel ob ținut prin
acțiunea separat ă a părților.
Șase sunt componentele misiunii organiza ției: filosofia, imaginea
externă, autodefinirea, câmpul de ac țiune, tehnologia, modalităț ile de
supraviețuire în condi țiile concurenț ei12.
O. Nicolescu13 detaliază astfel componentele strategiei:
ˆ Misiunea organiza ției (vocația, „credo-ul”, carta), punctul de plecare
în elaboarea strategiei, reprezint ă un ansamblu de principii care ghidez ă
activitatea acesteia, expresia general ă a rațiunii sale de a exista, enun țând
direcția de evolu ție a organiza ției, în concordan ță cu așteptările firești ale
deținătorilor de interese. Abordată ca produs al colabor ării/conlucr ării acestora,
ea urmărește asigurarea consensului în ceea ce prive ște obiectivele prev ăzute,

11 R. Daft, op. cit ., p. 190.
12 A. Desremaux , Stratégie , Paris, Précis Dalloz, 1999, p.119.
13 O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit ., 1999, p. 136-145

Strategia și management ul strategic al organizației.
Concepte fundamentale. Aplicații manageriale

în contextul conceperii și pro movării unor politi ci adecvate de utilizarea a
resurselor. Misiunea generează imaginea organiza ției, scop urile, inten țiile,
aspirațiile fundam entale pentru un orizont m are de tim p.
Misiunea se poate expr ima fie pri ntr-o singur ă frază cu conținut
general, fie extins, cuprinz ând referiri la activitatea organiz ației sau la pi ața
deservită. Cel mai adesea, ea menționează orientarea co merc ială (principalii
clienți, aria geografic ă, piața produselor ), dom eniul de activitate în care ac ționează
(produse/servicii, tehnolog ii, imagine public ă), politi ca socială (responsabilitatea
față de co munitatea local ă). Ca atar e, enunțurile n u sunt m enite să exprime sco puri
concrete, ci să redea o orientare general ă și o fi losofie care să călăuzească
organizația.

DEȚINĂTORII E XTERNI
DE INTERESE
:
9 clienții
9 furnizorii
9 conc urenții
9 creditorii
9 organismele
administrației publice
MISIUNE
DEȚINĂTORII INTERNI
DE INTERESE
:
9 managem entul superior
9 acționarii
9 salariații
9 sindicatele
Figura 1.1 Deținătorii de interese și mi siune a orga nizației

Form ularea corectă a misiunii organiza ției perm ite realizarea conco mitentă a mai
multor roluri ale ace steia:
• asigurarea consensului în cadrul o rganiz ației, asupra scopurilor
urmărite;
• furni zarea unui fundament pentru motivarea utilizării într-un
anum it mod a resurselor;
• dezvoltarea unei concep ții unitare pentru alocarea re surselor;
• stabilirea unui climat de arm onie în organiza ție;
• considerarea misiunii ca un repe r pentru acei de ținători de interese
care se pot identifica cu scopurile și direcțiile de acțiune ale
organizației și îndepărtarea celor care nu sunt capabili să o facă;

Strategia și management ul strategic al organizației
• formularea țelurilor , a scopurilor generale ale organiza ției și
facilitarea translat ării lor în obiective referitoare la eforturi, efecte,
eficiență, obiective care s ă poată fi ușor evaluate și controlate.
Declararea misiunii se face în mod explicit, în scris.

ˆ Obiectivele strategiei reprezint ă o exprimare în termeni cantitativi a
unor stări viitoare dorite pentru organiza ție. Acestea, împreun ă cu sistemul de
valori al managementului și cu misiunea organiza ției definesc un set de valori
fundamentale și de autoconstrângeri relativ durabile în timp, care precizeaz ă
filosofia de baz ă a organiza ției și cadrul de referin ță fundamental pentru alegerea
obiectivelor ș i pentru ac țiunile acesteia.
Obiectivele strategice pe termen lung, de natur ă economic ă sau
neeconomic ă, pot fi multiple. Exist ă șapte domenii de performan ță în care
trebuie fixate obiectivele. Acestea sunt:
ă profitabilitatea , exprimat ă printr-o serie de indicatori financiari, cum ar
fi rata profitului, valoarea ac țiunilor pe pia ță, rentabilitatea investi ției,
mărimea dividendelor.
ă cota de pia ță și precizarea segmentelor care prezint ă interese pentru
organizație.
ă inovarea , exprimat ă prin num ărul de produse noi introduse în
fabricație.
ă productivitatea , indicându-se eficienț a în utilizarea resurselor pentru
obținerea produselor.
ă resursele umane și financiare , materiale și informa ționale
indicându-se modul de achizi ționare ș i utilizare a acestora.
ă performan țele manageriale, prin indicarea unor criterii de evaluare a
managerilor și a unor programe pentru îmbun ătățirea poten țialului
profesional al acestora, dar și prin indicarea unor criterii de evaluare a
personalului de execu ție și a unor programe pentru men ținerea unei
atitudini favorabile a salaria ților față de posturile lor ș i pentru
îmbunătățirea performan țelor organiza ției.
ă responsabilitatea public ă, indicându-se rolul organiza ției în
satisfacerea unor nevoi sociale și îmbunătățirea imaginii publice a
organizației.
Acestea devin obiective strategice numai dac ă sunt clar formulate,
exprimate cantitativ, bine precizate în timp (utilizând termenele ini țiale,
intermediare și finale) și ierarhizate , adică ordonate după contribu ția la creșterea

Strategia și management ul strategic al organizației.
Concepte fundamentale. Aplicații manageriale

performan țelor organiza ției și exact prin aceste atribute se deosebesc de misiune.
Organiza ția trebuie să opteze pentru câteva asem enea obiective fundamentale
(nu unul singur, dar nici prea multe), toate urm ărind scopuri primordiale,
fiind formulate corespunz ător și perfect coerente cu misiunea și cu valorile
cheie ale organiza ției.
Obiectivele strategice pe termen lung sunt indispensabile pentru alegerea și
formularea obiectivelor pe termen mediu și scurt la diferite niveluri (pe func țiuni,
pe principalele subdiviziuni organizatorice). Acestea din urm ă, foarte numeroase,
de natură esențial economic ă, vizează obținerea unor rezultate pe termen scurt. Ele
trebuie definite în mod autonom, descentr alizat, pentru fiecare subdivizune, la
fiecare nivel ierarhic al organiza ției. Pentru a fi coerente cu strategia de ansamblu a
organizației trebuie adesea “negociate” la niveluri ierarhice succesive.
În afară de obiective , literatura de specialitate mai consemneaz ă și
termenul de scop , acesta fiind definit ca o exprimare general ă a direcției de
evoluție a unei organizații, de regul ă de natur ă calitativă, arareori cantitativ ă,
în concordanță cu misiunea organiza ției. Termenii de scop și obiectiv sunt
utilizați cu sensuri diferite, unii autori at ribuind termenul de scop rezultatelor
obținute pe termen lung și termenul de obiectiv rezultatelor ob ținute pe termen
scurt, cu realizare imediat ă. Alț i autori îi atribuie invers sau îi utilizeaz ă ca
interschimbabili.
În mod practic, denumirea care se atribuie rezultatelor vizate de c ătre
organizație este mai pu țin important ă, atât timp cât aceasta stabile ște o ierarhie a
obiectivelor de realizat pe termen lung, mediu și scurt.

ˆ Opțiunile strategice, numite și vectori de cre ștere a organizației ,
reprezintă acele direc ții de acțiune pe care le poate aborda o organiza ție în
scopul realiz ării obiectivelor strategice, cu implica ții asupra tuturor
activităților organiza ției sau a unei p ărți relevante a acestora.
Dintre cele mai frecvent utilizate op țiuni strategice men ționăm:
diversificarea produc ției, specializarea în produc ție, pătrunderea pe noi pia țe,
asimilarea de noi produse. În cazul organiza țiilor mari și foarte mari aflate în
proprietatea statului sau în cea public ă și care au func ționat într-o economie
centralizat ă, menționăm că acestea trebuie s ă se adapteze la cerin țele economiei de
piață, iar o importan ță deosebită trebuie s ă se atribuie restructur ării și privatizării.

Strategia și management ul strategic al organizației
ˆ Resursele reprezintă o altă component ă definitorie a strategiei.
În formularea strategiei trebuie s ă se ț ină cont de resursele de care dispune
organizația (resurse proprii ) sau de care poate dispune (resurse atrase, resurse
împrumutate ).
Resursele existente sau care se vor ob ține trebuie defalcate în func ție de
specificul strategiei, astfel încât s ă asigure “varietatea” necesar ă (resurse umane,
informaționale, materiale, financiare).
Resursele apar sub forma fondurilor circulante , utile în derularea
activității curente ș i a fondurilor de investi ții necesare opera ționalizării opț iunilor
strategice alese. Este important ă dimensionarea corect ă a resurselor din punct de
vedere economic ș i stabilirea provenien ței lor – resurse proprii, atrase sau
împrumutate – în condi țiile în care unele categorii de resurse au un caracter limitat,
iar furnizorii de materii prime și materiale, băncile, investitorii, ca de ținători de
interese, pot avea o influență majoră asupra opera ționalizării strategiei alese.

ˆ Termenele apar în strategie sub forme diverse (termene ini țiale,
termene intermediare, termene finale). În majoritatea abord ărilor, termenele apar
ca o componentă distinct ă a strategiei, fiind asociate celorlalte componente.
Cunoașterea termenelor de declan șare și de finalizare a op țiunilor strategice,
respectarea lor sau chiar scurtarea perioadei de opera ționalizare sunt condi ții de
succes în implementarea strategiei alese.

ˆ Avantajul competitiv. Prin formularea strategiei de ansamblu trebuie
analizate atent consecin țele pe care cre șterea competitivităț ii le are pentru
susținerea măiestriei organiza ției în a determina și a susține avantajul competitiv.
Prin avantaj competitiv se în țelege “realizarea de c ătre o organizație a
unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ
pentru consumatori, comparativ cu oferta de articole similare ale majorit ății
concuren ților14.
Pentru a în țelege natura avantajului competitiv este necesar ă o abordare
multidisciplinară, deoarece toate func țiunile organiza ției joacă un rol important în
obținerea acestuia. Patru variabile pot fi luate în considerare pentru aceasta:
barierele de intrare pe pia ță;
concentrarea;
diversitatea competitorilor (ca număr și ca structur ă);
puterea de cump ărare.

14 O. Nicolescu, I. Verboncu, Profitul și decizia managerial ă, Bucure ști, Editura Tribuna Economic ă,
1998, p. 107.

Strategia și management ul strategic al organizației.
Concepte fundamentale. Aplicații manageriale

n orice organiza ție există surse poten țiale
pentru
ent pe investi ția în factori avansa ți
de prod
ent;
comunica ții.
ala sa caracteristic ă
o repre
ă unei mari tenacități și unei mari doze de
creativi
.1.3 Tipologia strategiilor
iteratura de specialitate trateaz ă strategiile concepute la nivelul
ția propus ă de către managementul
organiz
voltare, care vizează maximizarea cifrei de afaceri,
prin creșterea produc ției și obținerea unui avantaj competitiv legat de costuri.
M. Porter15 consider ă că î
obținerea avantajului competitiv . Acesta provine din capacitatea unei
organizații de a st ăpâni mai bine decât rivalii s ăi forțele concuren ței. Orice
subdiviziune a structurii organizatorice și orice salariat al organiza ției, indiferent
cât de departe se situeaz ă de procesul de elaborare a strategiei, contribuie la
câștigarea ș i păstrarea avantajului competitiv.
Avantajul competitiv se bazeaz ă în prez
ucție, dintre care îi re ținem pe urm ătorii:
• abilități deosebite ale resursei umane;
• tehnologia propriu-zis ă;
• tehnologia informa ției;
• sisteme avansate de managem
• sisteme eficiente de transport ș i tele
Sursa avantajului competitiv este inovarea , iar princip
zintă obț inerea acesteia pe un interval de timp îndelungat, și nu în urma
valorificării unei oportunit ăți favorabile întâmpl ătoare de scurtă durată. Dacă la
nivelul organiza ției mari cercetarea și dezvoltarea joac ă un rol important ca surs ă a
inovării, în condi țiile intraprenoriatului, inovarea este stimulat ă de condi țiile pieței
(cantitate, loc, structur ă, cost, pre ț).
Reușita organiza ției se datoreaz
tate, manifestate la nivelul managementului, dar ș i al executan ților, privind
soluționarea problemelor ș i formularea strategiei de ansamblu. Avantajul
competitiv rămâne componenta invizibilă a strategiei, c ăreia îi sunt subordonate
celelalte componente vizibile.

1

L
organizației după mai multe criterii.
θ În funcție de evolu
ației16, se pot defini:
• Strategii de dez

15 Porter, M., L’avantage concurrentiel , Paris, InterEditions, 1986, p.103
16 Ansoff, I., op. cit ., p. 219 .

Strategia și management ul strategic al organizației
Organizațiile care se orientez ă spre adoptarea acestui tip de strategie sunt
cele care au o rat ă a profitului superioar ă mediei în domeniul respectiv de activ itate
și dispu
pentru produsele pe care le fabric ă și să
anticipe
reșterea cotei de pia ță deținută nu este dificil ă
ermite o cre ștere a nivelului
ƒ
n ultimul timp pentru
•
organizații anumit grad de risc într-un mediu stabil.
Deoare
en scurt
a acelor cheltuieli legate de
/
ă, a unor eforturi investi ționale ridicate.
zvoltarea
)
poziția n de un puternic potenț ial inovativ.
Aceste organiza ții nu se limiteaz ă la a adapta produsele și serviciile lor la
cerințele pieței, ci încearc ă să creeze cerere
ze cerințele consumatorilor.
Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin :
ƒ cucerirea de noi pie țe; c
în condițiile unei pie țe în dezvoltare, care p
absolut al vâz ărilor. Pe o pia ță aflată la maturitate, dezvoltarea
concurenților cu o cot ă de piață scăzută este dezavantajat ă de structura
avantajoas ă a costurilor organiza țiilor care sunt lider pe pia ță, iar pentru
o piață în declin, p ătrunderea pe o pia ță depinde de num ărul
organizațiilor care p ărăsesc piaț a;
dezvoltarea de noi produse ; fiind o alternativ ă costisitoare, riscant ă și
potențial neprofitabil ă, organiza țiile au optat î
transferuri tehnologice sau pentru diverse forme de colaborare în
realizarea noilor produse.
Strategii neutrale, denumite și strategii de stabilitate sunt adoptate de
le mari, care- și asumă un
ce schimb ările din mediu sunt predictibile, organiza ția urmărește
stabilizarea performan țelor prin îmbun ătățiri calitative la nivel func țional.
În cadrul strategiilor neutrale se pot deosebi :
/ Strategii de profit , care urm ăresc obținerea profitului pe term
prin reducerea volumului investi țiilor sau
marketing, cercetare-dezvoltare sau întreț inerea utilajelor și
echipamentelor.
Strategii de consolidare , care urmăresc men ținerea pozi țiilor obținute
în urma realiz ării, de regul
Privite în corela ție cu natura pie ței pe care ac ționează, acestea pot fi:
) de consolidare pe o pia ță în creștere, în care organizaț ia își
propune s ă-și mențină cota de pia ță deținută, prin de
activităților sale în paralel cu ritmul de dezvoltare al pie ței;
de consolidare pe o pia ță aflată la maturitate ; menținerea cotei
de piață devine dificil ă și costisitoare, organiza ția își apără
prin adoptarea unor m ăsuri de cre ștere a calit ății produselor și
serviciilor, prin intensificarea activit ăților de marketing, prin

Strategia și management ul strategic al organizației.
Concepte fundamentale. Aplicații manageriale

)
ucerea temporar ă sau definitivă a capacit ăților de
/ Str
de
• ului în
adoptar
trategii de lichidare par țială, care se aplic ă în cazul unor produse
9 idare total ă, care constau în vânzarea tuturor
θ În și de existen ța
unor leg
a, care sunt caracteristice acelor organiza ții
care se
îmbunătățirea structurii costurilor, prin cre șterea productivit ății sau
prin realizarea de investi ții. Toate aceste m ăsuri se pot concretiza în
cele din urm ă în bariere la intrare pentru domeniul de activitate
respectiv;
de consolidare pe o pia ță în declin . În această situa ție organiza ția
decide red
producție, fie opteaz ă pentru a șa numita strategie de “culegere a
roadelor” încercând s ă obț ină maximum de profit din pozi ția sa,
prin acordarea de licen țe în utilizarea tehnologiilor de care dispune
sau a drepturilor de distribu ție, prin închirierea echipamentelor etc.
ategii de redresare, care se caracterizeaz ă prin găsirea unor solu ții
îmbunătățire a performan țelor economico-finaciare ale organiza ției
în scopul revenirii la un nivel al obiectivelor superior celui din
perioada precedentă. M ăsurile aplicate se refer ă la reducerea
investiț iilor, reducerea unor categorii de cheltuieli sau vânzarea unor
active.
Strategii de restrângere, care sunt asociate de obicei e șec
ea unor strategii anterioare. Sunt caracteristice produselor, tehnologiilor sau
chiar domeniilor de activitate aflate în declin. Strategiile de restrângere pot avea
două variante :
9 S
sau chiar afaceri ineficiente și constau în vânzarea acestora sau
abandonarea lor.
Strategii de lich
activelor organiza ției și reprezint ă o ultimă soluție, pentru cazul în
care toate celelalte variante s-au dovedit neviabile.
funcție de diversitatea activit ăților unei organiza ții
ături între aceste activit ăți, există strategii de „portofoliu” care se pot
clasifica în următoarele categorii17:
• Strategii de specializ re
orientează în producerea unui singur produs sau serie de produse sau spre
desfacerea lor pe o singur ă piață. Aceste strategii au la baz ă, ca opțiune strategic ă,
specializarea.

17 A. Desremaux, op. cit ., p. 260.

Strategia și management ul strategic al organizației
Integrarea orizontal ă apare ca o form ă de concentrare ș i constă în
acapararea de c ătre o organiza ție a unor activit ăți concurente sau compelementare
obiectului s ău de activitate, prin achizi ții sau fuziuni, în scopul cre șterii poziției
sale competitive.
• Strategii de diversificare , acestea se refer ă, în principal, la două
tipuri de diversificare :
& Diversificarea concentric ă sau pe domenii de activitate înrudite;
& Diversificarea conglomerat ă sau în domenii de activitate
neînrudite.
Diversificarea concentric ă constă în adăugarea la portofoliul de afaceri
existent a unor afaceri similare în ceea ce prive ște produsele, tehnologiile, canalele
de distribuț ie. Un argument forte al acestui tip de diversificare îl reprezint ă
obținerea unui efect de sinergie ridicat, în special pe plan financiar, prin orientarea
surplusurilor generate de un cash flow pozitiv al unei afaceri c ătre o alta cu cerin țe
ridicate.
O variantă a diversific ării concentrice o reprezint ă integrarea vertical ă
care permite preluarea de c ătre organiza ție a unei verigi dintr-un lan ț de produc ție
din amonte (asigurarea input-urilor procesului) sau/ și în aval (asigurarea output-
urilor procesului).
Diversificarea conglomerat ă presupune dezvoltarea de c ătre o organiza ție
a unor afaceri/produse care nu au leg ătură în mod direct cu obiectul de activitate
inițial. Legătura între afaceri este de natură financiar ă, la care se adaug ă
managementul comun la nivelul organiza ției.
Deși aplicarea acestor strategii implic ă dificult ăți în alocarea resurselor
interne ale organiza ției, ele ră mân totu și avantajoase prin minimizarea riscului
investiției într-o singur ă afacere.
θ În funcție de provenien ța resurselor și a competen țelor în
producerea de noi produse, există strategii ale modalităț ilor de cre ștere18, care
se clasific ă astfel :
• Strategii de cre ștere intern ă – constau în cre șterea volumului
activelor unei organiza ții prin utilizarea resurselor proprii. Este o strategie utilizat ă
preponderent în Japonia, datorit ă dificult ăților de penetrare pe pia ța japonez ă a
companiilor str ăine. Caracteristic ă organiza țiilor mici și serviciilor publice aflate în
stadiul de dezvoltare a domeniului de activitate, aceast ă strategie prezint ă riscul

18 M. Porter, op. cit ., p. 319.

Strategia și management ul strategic al organizației.
Concepte fundamentale. Aplicații manageriale

unei perioade de timp îndelungate pentru realizarea obiectivelor și, în consecin ță,
necorelarea cu cerin țele pieței.
• Strategii de achizi ție – reprezint ă cumpărarea unei organizaț ii de către
o alta, caracterizându-se prin dispari ția celei cump ărate ca entitate juridic ă
independent ă, aceasta devenind doar o simpl ă divizie sau domeniu strategic de
afaceri. Achizi țiile au drept scop dezvoltarea de noi produse sau intrarea pe noi
piețe.
• Strategii de fuziune – reprezint ă o înțelegere între dou ă sau mai multe
organizații care se finalizeaz ă prin unirea lor într-o singură organiza ție. Îmbrăcând
cel mai adesea o form ă prietenoas ă, fuziunile prezint ă avantaje legate de m ărirea
segmentului de pia ță deținut, complementaritatea unor produse, servicii sau
obținerea unor economii de scară. Dificult ățile create de achizi ții/fuziuni sunt
generate de armonizarea culturilor organiza țiilor – parte la acest proces. Tabelul 1.1
prezintă tipologia achizi țiilor/fuziunilor.

Tipologia achiziț iilor/fuziunilor
Tabelul 1.1
Tip achizi ție/fuziune Obiectul achizi ției/fuziunii
1. Verticală Achiziționarea unui fost furnizor/client
2. Orizontal ă Achiziționarea unui fost concurent
3. Extensie produs Acces la produse complementare
4. Extensie pia ță Acces la noi pie țe
5. Conglomerat Inexistența legăturilor strategice între organizaț ii

θ După sfera de cuprindere19, există strategii:
• globale , care:
ă se referă nemijlocit la ansamblul activit ăților organiza ției;
ă se caracterizeaz ă prin complexitatea ridicată și implicare de
resurse apreciabile;
ă se concretizeaz ă în planuri sau programe vizând organiza ția în
ansamblul s ău.
• parțiale, care:
µ se referă la unele activit ăți ale organiza ției;

19 O. Nicolescu, I. Verboncu, Management , București, Editura Economic ă, 1999, p. 163-166

Strategia și management ul strategic al organizației
µ se caracterizeaz ă prin concentrarea cu prioritate asupra celor
mai bune sau mai deficitare componente ale organizaț iei,
folosind resurse relativ limitate;
µ se concretizeaz ă, de obicei, în programe sau planuri pe domenii;
µ se aprobă fie la nivelul managementului participativ, fie de c ătre
conducerea superioar ă executiv ă a organiza ției (managerul
general).
θ După gradul de participare a organiza ției la elaborarea strategiei20,
se deosebesc strategii :
& integrate; acestea:
8 se elaboreaz ă de către managerii întreprinderii împreun ă cu
reprezentan ții suprasistemelor din care aceasta face parte;
8 situează în primul plan corelarea activităț ilor organizaț iei cu
obiectivele suprasistemelor din care aeasta face parte;
8 sunt specifice organiza țiilor de stat, mai ales din economiile de tip
comunist, supracentralizate;
8 se folosesc și la nivel de regii autonome și filiale autonome ale
marilor societ ăți internaționale sau na ționale.
& independente , care:
Ö se elaboreaz ă independent, de c ătre managementul superior al
organizației;
Ö situează pe primul plan maximizarea profiturilor unit ății sau
supraviețuirea acesteia ș i este specific ă organiza țiilor private.
θ După dinamica principalelor obiective încorporate21, există strategii de:
µ redresare, care:
 stabilesc obiective cantitative la nivelul celor realizate cu câ țiva
ani în urm ă, superioare obiectivelor din perioada precedent ă;
 se axează pe eliminarea deficien țelor înregistrate în trecutul
apropiat.
µ consolidare, care:
 stabilesc obiective cantitative identice sau apropiate celor din
perioada precedent ă;
 se axează asupra perfecț ionării laturilor calitative ale
activităților întreprinderii.

20 Idem
21 Idem

Strategia și management ul strategic al organizației.
Concepte fundamentale. Aplicații manageriale

µ dezvoltare, care:
ƒ stabilesc obiective cantitative și calitative sensibil superioare
celor din perioada precedent ă;
ƒ se bazeaz ă pe o solidă situa ție economic ă, dublat ă de un
apreciabil poten țial tehnic și comercial.
θ După tipul obiectivelor și natura abordă rilor22, deosebim strategii de :
6 privatizare, care:
ă au în vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului în
proprietatea uneia sau mai multor persoane sau societ ăți private;
ă se bazeaz ă pe prevederile legislative privind realizarea
privatizării și pe viziunea managerilor și specialiștilor din cadrul
organizației privind modul de privatizare.
6 restructurare , care:
˜ se axează asupra reorientării și/sau redimension ării parțiale sau
integrale a activit ăților organizaț iei în vederea asigur ării
premiselor supravie țuirii ș i rentabilit ății sale;
˜ implică schimb ări de esen ță în activit ățile de produc ție și
manageriale, adesea dificil de realizat ș i de suportat de c ătre
salariați.
6 managerial ă, care:
Œ constă în remodelarea de fond a caracteristicilor structurale și
funcționale (decizionale, informaț ionale, organizatorice,
metodologico-manageriale) ale sistemului de management al
organizației;
Œ implică o reproiectare managerială deosebit de laborioas ă și o
echipă managerial ă competentă și fermă în acțiuni.
6 joint-venture, care:
9 are în vedere asocierea unui partener str ăin permanent, care
devine coproprietar;
9 vizează obț inerea de avantaj competitiv, prin absorb ție de
resurse suplimentare, execu ție de noi produse și servicii, acces la
noi piețe.

22 Idem

Strategia și management ul strategic al organizației

6 inovaționale, care:
8 se axează pe promovarea rapid ă a progresului științifico-tehnic,
sub form ă de produse noi și modernizate, tehnologii
perfecționate, noi sisteme de organizare etc;
8 se bazează pe un ridicat poten țial de cercetare-dezvoltare și de
producție.
6 ofensive, care:
Ö situează pe primul plan p ătrunderea pe noi pie țe și îmbunătățirea
poziției deținute pe pie țele actuale;
Ö se bazează pe un ridicat poten țial comercial de produc ție și
financiar.
6 specializare, care:
² se axează pe restrângerea gamei de produse fabricate;
² se bazeaz ă pe existen ța unor produse deosebit de competitive și
pe un puternic sector de concep ție tehnică.
6 diversificare, care:
ă se axează asupra l ărgirii gamei de produse fabricate;
ă se bazeaz ă pe existen ța unui num ăr mare de cadre bine preg ătite
din domenii diferite și pe un poten țial organizatoric apreciabil.
6 organizatorice, care:
) se bazeaz ă pe existen ța unui num ăr mare de cadre bine preg ătite
din domenii diferite și pe un poten țial organizatoric apreciabil;
) se axează asupra perfec ționării organiz ării întreprinderii,
considerat ă ca pârghia principal ă a creșterii competitivit ății;
) se bazeaz ă pe un poten țial organizatoric ridicat, bunecunoscut și
utilizat de conducerea organiza ției.
6 informaționale, care:
Î se axeaz ă asupra reproiect ării sistemului informa țional al
organizației în condi țiile apelă rii masive la tehnica modern ă de
calcul;
Î se bazează pe investirea de sume apreciabile în sisteme de
automatizare, pe construirea unui puternic sistem informatic.

Strategia și management ul strategic al organizației.
Concepte fundamentale. Aplicații manageriale

θ După natura viziunii obiectivelor și mijloacelor încorporate23, se
deosebesc strategii:
& economice, care:
ă se bazează predominant pe studierea și luarea în considerare a
cerințelor pieței, iar obiectivele și principalele mijloace de
realizat preconizate sunt de natur ă economic ă și stabilite pe
bază de criterii economice.
& administrativ-economice, în care :
ƒ un rol major în stabilirea lor îl au factorii decizionali externi
organizației, care impun anumite obiective, op țiuni strategice
sau restric ții privitoare la acestea.
ƒ cerințele pieței nu au un rol determinant în stabilirea
conținutului acestora;
ƒ o parte din obiectivele și criteriile de evaluare implicate nu sunt
de natură economic ă;
Acestea sunt utilizate numai în organiza țiile publice, de regul ă, cele din
țările cu economie planificat ă centralizat.

1.1.4 Determinan ții contextuali (exogeni) ai strategiei

În procesul de fundamentare a strategiei, managerii sunt confrunta ți cu
problema stabilirii corelaț iei între caracteristicile organiza ției și mediul în care
aceasta evoluează, în țelegerea acestei corela ții constituind un factor care
condiționează viabilitatea organiza ției. Informa țiile asupra caracteristicilor și
mutațiilor mediului ambiant, diversităț ii de manifestare a factorilor de mediu,
intensității impactului pe care o au anumite categorii de factori asupra dezvolt ării
organizației au rolul de a contribui la adopt area deciziilor de adaptare a organiza ției
la cerinț ele mediului ambiant.
Mediul ambiant include toate elementele exogene organiza ției de
natură economic ă, managerial ă, tehnică și tehnologic ă, politică, juridic ă,
demografic ă, cultural ă, științifică, psihosociologic ă, educațională și ecologic ă
ce marcheaz ă stabilirea obiectivelor acesteia, ob ținerea resurselor necesare,
adoptarea și aplicarea deciziilor de realizare a lor24.

23 Idem
24 Ibid., p.79.

Strategia și management ul strategic al organizației
Factorii de mediu au fost structura ți pe două niveluri :
• primul nivel de structurare, numit micromediu , redă impactul imediat
și direct pe care anumi ți factori îl au asupra organizaț iei (furnizorii de
mijloace materiale, prestatorii de servicii, furnizorii for ței de munc ă,
clienții, concuren ții și organisamele publice);
• cel de-al doilea nivel, numit macromediu, și care cuprinde factorii
menționați în tabel, influen țează organiza ția pe termen lung și într-o
manieră indirectă.
Tabelul 1.2 prezint ă exemple de factori de mediu, pentru fiecare categorie.

Factori de mediu
Tabelul 1.2
Nr.
crt. Categoria
de factori Exemple
1 Economici Piața internă, piața externă, pârghiile economico-
-financiare, ritmul de dezvoltare economic ă, puterea de
cumpărare a popula ției.
2 Manageriali Planificarea macroeconomic ă, sistemul de organizare a
economiei na ționale, mecanismele de control ale
suprasistemelor din care face parte organiza ția,
mecanismele motiva ționale, calitatea studiilor, metodelor
și tehnicilor manageriale.
3 Tehnici
și tehnologici Nivelul tehnic al ma șinilor și utilajelor, calitatea
tehnologiilor, num ărul de licen țe și brevete înregistrate,
capacitatea creativ-inovativ ă a sistemului de cercetare-
proiectare.
4 Demografici Numărul popula ției, structura socio-profesional ă,
ponderea popula ției ocupate, popula ția activă, rata
natalității și a mortalit ății, durata medie a vieț ii.
5 Socio-culturali Structura socială a populaț iei, ocrotirea s ănătății,
învățământul, cultura, știința, mentalitatea.
6 Politici Politica economic ă, politica social ă, politica ș tiinței,
politica înv ățământului, politica externă, politica altor
state și organisme interna ționale.
7 Ecologici
(naturali) Resursele naturale, apa, solul, clima, vegeta ția, fauna.
8 Juridici
(legislativi) Legi, decrete, ordonan țe, hotărâri de guvern, ordine ale
miniștrilor ș i ale organismelor administra ției locale.

Strategia și management ul strategic al organizației.
Concepte fundamentale. Aplicații manageriale

1.1.5 Determinan ții interni (endogeni) ai strategiei

În afara determinan ților contextuali, un rol important în fundamentarea și
implementarea strategiei unei organiza ții îl au acei factori de influență care se
manifestă în interiorul organizației25 și care se numesc determinan ți endogeni. Îi
prezentă m în continuare:
 Proprietarul organiza ției, poate să fie o persoan ă sau un grup de
persoane, cunoscute sub denumirea de ac ționari sau asocia ți. În cazul în care
proprietarul este unic, el stabile ște principalele decizii privitoare la strategia care
trebuie adoptat ă de organiza ție, cunoscând foarte bine aspectele tehnice, sociale,
economice ș i politice implicate.
În cazul în care exist ă mai mul ți acționari și aceștia dețin majoritatea
acțiunilor, ei pot s ă-și impună punctul de vedere asupra alegerii strategiei, nivelului
dividendelor și a părții din profit alocate dezvolt ării, numirii Consiliului de
Administra ție și a managerilor de nivel superior. Când ac ționarii sunt minoritari,
dar dețin minoritatea de blocaj, pot s ă împiedice aprobarea unei anumite strategii
sau modalitatea de implementare a acesteia.
Proprietarul solicit ă obiective performante, mai ales în termeni de profit,
restricționează cheltuielile curente și cele pentru investiț ii. Influen ța sa asupra
strategiei și politicilor organiza ției este directă, puternic ă și nemijlocit ă și depinde
de puterea sa economic ă, de procentul de ținut din capitalul social al organiza ției, de
nivelul de preg ătire economic ă și managerial ă, de intensitatea spiritului de
întreprinz ător, de importan ța organiza ției în ansamblul preocup ărilor sale, de etapa
din ciclul de via ță în care se afl ă aceasta, dar și de vârsta proprie.
 Managementul de nivel superior (unipersonal sau de echip ă) are o
contribuție hotărâtoare asupra strategiei unei organiza ții prin gradul s ău de
pregătire profesional ă și în domeniul managementului, prin aptitudinile, tr ăsăturile
de caracter și de personalitatea pe care le are. Rolul s ău în fundamentarea și
elaborarea strategiei este cu atât mai mare, cu cât num ărul acționarilor este mai
mare și puterea este mai dispersat ă în cadrul organiza ției.
 Dimensiunea organiza ției, exprimată cel mai frecvent prin num ărul
de salaria ți, cifra de afaceri sau dimensiunea capitalului social. Cu cât dimensiunea
organizației crește, cu atât este mai dificil s ă se adopte rapid decizii și să se
răspundă prompt schimb ărilor care au loc în mediul ambiant, fapt de care trebuie

25 O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit ., 1999, p.148-153.

Strategia și management ul strategic al organizației
să se ț ină seama în proiectarea unei strategii. Adoptarea unui anumit tip de strategie
depinde nu numai de fenomenul de „iner ție organiza țională“ ci și de volumul
și structura resurselor care sunt disponibile în organiza ția respectiv ă sau pe care
aceasta le poate atrage. Nu numai dimensiunea organiza ției, dar și vârsta
organizației reprezint ă un factor important, deoarece organiza țiile tinere sunt mult
mai creative decât organiza țiile cu oarecare vechime și, deși poate sunt insuficient
sistematizate în ac țiuni, caută mai intens și suportă mult mai bine schimbarea.
 Complexitatea organiza ției, dată de multitudinea activit ăților
existente și de interdependen țele dintre ele, precum ș i de dispersia teritorial ă este o
variabilă care influen țează strategia atât în faza elabor ării, cât și în faza
implement ării ei, aceasta privind modul de alocare a resurselor, diversitatea
opțiunilor strategice care se pot stabili și operaționalizarea lor.
 Înzestrarea tehnică și tehnologic ă se referă la maș inile, utilajele,
echipamentele, instala țiile, tehnologiile de care dispune o organiza ție și care au un
impact substan țial asupra strategiei alese. Organiza țiile care dispun de o baz ă
tehnico-materială neuzat ă fizic ș i/sau moral pot opta pentru strategii inova ționale
sau de dezvoltare.
 Potențialul uman. Personalul reprezint ă resursa vital ă pentru orice
organizație. Dezvoltarea ș i aplicarea unei strategii implic ă anumite schimb ări, iar
salariații pot opune o rezistență atât de mare schimb ării. încât implementarea
strategiei alese devine uneori imposibil ă. În analiza resurselor umane, punctul de
plecare îl constituie evaluarea personalului ca num ăr, pregătire, aptitudini, natur ă a
relațiilor interumane, încadrarea în structura organizatoric ă existent ă. Gradul ridicat
de adaptabilitate a personalului la schimb ările care intervin într-o organiza ție poate
constitui sursa unui avantaj competitiv într-un mediu dinamic.
 Potențialul informa țional al organiza ției. Resursele informa ționale
au devenit din ce în ce mai importante și mai costisitoare în volumul total de
resurse de care dispune o organiza ție. De capacitatea organiza țiilor de a- și constitui
și gestiona fondul de informa ții și de a-ș i dezvolta infrastructura necesar ă depinde
obținerea de avantaje competitive. Calitat ea deciziilor managementului superior
referitoare la adaptarea organiza ției la cerinț ele mediului ambiant depinde de
volumul și structura informa țiilor endogene și exogene organiza ției. Managementul
organizației trebuie s ă dispună permanent de informa ții pertinente, sintetice,
relevante, în timp real, referitoare la pia ță, comportamentul clien ților, tendin țele
conjuncturale, reglement ările guvernamentale, concuren ța pentru fundamentarea,
adoptarea și implementarea unor strategii performante.

Strategia și management ul strategic al organizației.
Concepte fundamentale. Aplicații manageriale

 Situația economic ă a organiza ției, este un determinant decisiv în
alegerea strategiei organizaț iei. Poten țialul economico-financiar ridicat, reflectat de
mărimea profitului ob ținut, cifra de afaceri, fluxul ridicat de lichidit ăți, reprezint ă
baza unor strategii care s ă amplifice în continuare performan țele organizaț iei:
strategii ofensive, strategii de p ătrundere pe noi pie țe, de consolidare, de
dezvoltare, de diversificare.
Organiza țiile caracterizate prin indicatori economico-financiari de nivel
scăzut vor opta pentru strategii care s ă permită rentabilizarea activit ății lor sau,
uneori, numai supravie țuirea: strategii de restructurare, de redresare, de lichidare
parțială.
 Cultura organizației. Fiecare organiza ție are o cultur ă de dezvoltat,
care, combinate în propor ții diferite, îi confer ă un caracter de unicitate. Succesul
aplicării unei strategii depinde de tipul de cultur ă existent în organiza ția respectiv ă.
Astfel, culturile puternice, precum și culturile evolutive, axate pe concep ții
democratice precum respectul fa ță de om, încurajarea iniț iativei și a creativit ății la
toate nivelurile, favorizeaz ă identificare de c ătre organiza ție a schimb ărilor
intervenite în mediu și o ajută să aplice acele op țiuni care s ă conducă la obț inerea
unei reușite pe termen lung. În schimb, cu lturile negative, specifice marilor
companii birocratice, caracterizate prin neglijarea intereselor formulate de
deținătorii de interese, lipsa de încredere în individ, comportamente rigide și
arogante, pot constitui adev ărate obstacole în implementarea strategiei alese.
Tipul și calitatea strategiei adoptate, precum și opțiunile strategice stabilite
depind în mod decisiv de aspectele cantitative și calitative pe care le implic ă aceste
variabile strategice și de modul în care acestea intercondi ționează.

1.1.6 De ținătorii de interese și strategia organiza ției

Termenul „ stakeholder” este intraductibil în limba român ă. „Stake ”26 în
limba englez ă poate avea mai multe sensuri , dintre care, relevante în management
sunt, total sau par țial, două:
ƒ ceva care este pariat într-un joc, curs ă sau întrecere, suma pariat ă
sau miza;
ƒ un interes personal (material sau emo țional), implicare sau parte.

26 Levițchi, L., Bantaș , A., Dicționar englez-român , București, Editura Teora, 1993, p. 254

Strategia și management ul strategic al organizației
Din punctul de vedere al managementului organiza ției, termenul
„stakeholder” desemneaz ă o persoan ă sau un grup de persoane care are un
interes sau o implicare personal ă directă material ă sau emo țională în
funcționarea unei organiza ții și în realizarea performan țelor acesteia, pe care
le poate (pot) influen ța într-o manier ă semnificativ ă. Având în vedere
particularit ățile economiilor moderne, pare mai conving ător să consider ăm că
există de fapt grupuri de de ținători de interese (grupuri de interese).
În cazul unei strategii esenț ial este modul în care, prin viziunea
managementului, aceasta serve ște interesele unor importante grupuri de interese și
ușurința cu care poate fi transformat ă într-o strategie competitiv ă realistă.
Grupurile de interese cunosc bine faptul c ă dacă interesele le sunt cunoscute,
respectate și satisfăcute, ele pot influen ța major implementarea strategiei.
Nivelul de participare a diferitelor grupuri de interese la derularea
activităților organiza ției variaz ă, în func ție de gradul de implicare și de interesele
acestora. În final, conceperea unei strategii care s ă țină cont de de ținătorii de
interese reprezintă un avantaj competitiv în sine pentru organiza ție.
Principalele grupuri de interese sunt reprezentate de proprietari
managementul de ni vel superior, clien ți, furnizori, concuren ți, acționari, creditori
(bancheri), salaria ți, sindicate, organisme ale administraț iei centrale și locale
(primării, administra ții financiare etc.). Ansamblul de rela ții care apar între ace știa
și organiza ție sau între ei este „condus” de managementul de nivel superior.
Competitivitatea și cooperarea nu se exclud, ci reprezint ă o cerință pentru reu șita
strategiei într-o economie modern ă.
Scopul v ădit este acela de a colabora cu cele mai importante grupuri,
pentru identificarea unor solu ții de tipul „câ știg-câștig”. În ceea ce prive ște
grupurile mai pu țin importante, scopul este de a nu le îndep ărta inutil, deoarece
este dificil de anticipat dac ă nu cumva unele dintre acestea se pot dovedi în viitor
aliați prețioși pe pița produselor/serviciilor organiza ției.
Deducem c ă dacă elaborarea strategiei este un „exerci țiu” de ob ținere a
competitivit ății, încorporarea a șteptărilor de ținătorilor de intereselor în
managementul strategic poate fi de un real folos în succesul implement ării
strategiei.
Un proces de fundamentare, elaborare, implementare și evaluare, bazat pe
o abordare profesionist ă și pe crearea unor re țele de rela ții cu deținători de interesei
și chiar între aceș tia creeaz ă premisele pentru o implementare cu o eficacitate
sporită, generatoare de avan taje suplimentare.

Strategia și management ul strategic al organizației.
Concepte fundamentale. Aplicații manageriale

1.1.7 Implicarea de ținătorilor de interese în realizarea
cu succes a strategiei organiza ției

Încorporarea motiv ării deținătorilor de interese în procesul amplu al
managementului strategic este un proces care se deruleaz ă în mai multe etape27.
Acestea sunt:
 Identificarea grupului de de ținători de interese ai organizației
urmărește identificarea tuturor grupurilor de de ținători de interese ș i,
mai mult, nominalizarea concret ă a fiecăruia în parte. Este esen țial
pentru fiecare organiza ție, să cunoasc ă sfera acestora pe pia ță.
 Aprecierea a șteptărilor deținătorilor de interese ai organiza ției și
interpretarea lor în perspectiva cultural ă se derulează cu succes
prin intermediul cre ării, folosirii și menținerii unor canale de
comunicare, pe cât posibil, cu toate grupurile de de ținători de interese.
Perceperea și acceptarea dorin țelor acestora este esen țială pentru a le
servi în mod corespunz ător interesele. Concret, etapa are ca scop
formularea unor afirma ții generale, valabile pentru to ți deținătorii de
interese și a unor afirma ții concrete, care permit cunoa șterea profund ă
și exactă a fiec ăruia în parte.
 Consultarea selectiv ă a deținătorilor de interese ai organizației are
ca scop: ierarhizarea acestora, în funcț ie de importan ța relației dintre ei
și organiza ție; stabilirea unor posibilit ăți de „cooperare” pentru ca
celelalte organiza ții să fie interesate de consolidarea rela țiilor dintre
ele; identificarea, împreun ă cu aceștia, a celor mai adecvate modalit ăți
de comunicare și de negociere.
 Evaluarea puterii fiec ărui grup de de ținători de interese ai
organizației este necesar ă întrucât nu toate grupurile sunt la fel de
relevante, adic ă nu afecteaz ă în acela și mod ș i cu aceea și intensitate
realizarea obiectivelor propuse de organiza ție. Este necesar, ca regul ă,
să nu se supraestimeze sau subestimeze profitul poten țial pentru
organizație al fiec ărui grup de de ținători de interese. În plus, exist ă
posibilitatea ca grupurile de de ținători de interese s ă formeze coali ții

27 G . E . F r y x e l l , î n O . Nicolescu (coord.), Strategii manageriale de firmă, Editura Economic ă,
București, 1996, p. 160-163.

Strategia și management ul strategic al organizației
neașteptate, pentru a bloca sau avantaja ac țiunile organiza ției. Impactul
acțiunilor acestor grupuri nu trebuie neglijat în nici un moment al
derulării strategiei.
 Luarea în considerare a intereselor de ținătorilor de interese în
strategia organiza ției este necesar ă pentru a identifica exact și corect
atât „interesul” concret al fiec ărui deținător de interese, cât ș i modul în
care acesta „afecteaz ă” organiza ția care îș i concepe strategia. Ca atare,
organizația poate s ă cuantifice modul în care de ținătorii de interese
identifica ți îi pot influen ța viitorul prin intermediul strategiei elaborate.
În funcție de aceasta, se pot lua m ăsuri diverse, fie de „direc ționare” a
modului în care ace știa își vor urm ări propriul interes, fie de încercare
de reducere a impactului unei eventuale influen țe puternice care ar
putea afecta obiectivele organizaț iei în raport cu ceilal ți deținători de
interese.
Organizația trebuie s ă încerce armonizarea intereselor tuturor categoriilor
de deținători de interese, în scopul realiz ării propriei strategii.
 Anticiparea ac țiunilor probabile ale dețină torilor de interese
organizației urmărește două categorii de probleme: cunoa șterea și
anticiparea de ținătorilor de interese prioritari, importanț i, în funcție de
diferitele scenarii strategice, fapt care este definit de anticiparea
puterii; cunoa șterea con ținutului ac țiunilor de ținătorilor de interese ș i
stabilirea posibilităț ilor de realizare oferite acestora.
Atunci când se evalueaz ă strategii alternative, este esenț ial să se aprecieze
concret probabilitatea ca fiecare grup s ă-și realizeze obiectivele, rolul fiec ărui grup,
contribuția sa la crearea și menținerea avantajului competitiv.
 Acțiunea (atitudinea) global ă a organiza ției față de fiecare grup de
deținători de interese are loc o dat ă ce etapele precedente au fost
parcurse, iar strategia aleas ă a organiza ției trebuie s ă stabileasc ă în
mod concret ce atitudi ne va adopta în rela țiile cu fiecare grup de
deținători de interese. Atitudinile se concep în detaliu, în încercarea de
a se suprapune diferitelor abord ări, mai ales în situa ții conflictuale.

Strategia și management ul strategic al organizației.
Concepte fundamentale. Aplicații manageriale

1.2 Managementul strategic al organiza ției

Una dintre caracteristicile definitorii ale societ ății contemporane este
schimbarea în sens general, manifestat ă pe toate planurile activit ății umane. Ea
afectează în mod direct desfăș urarea activităț ilor organizaț iilor obligate s ă se
reorganizeze frecvent, s ă se adapteze continuu pentru a face fa ță schimbărilor
produse în interiorul lor și în mediul lor de ac țiune și determinate în principal de
progresul științific și tehnic actual, de competi ția acută manifestat ă la nivel na țional
și mondial, de modificarea nevoilor și gusturilor oamenilor dar și de tendin țele din
economie și societate.

1.2.1 Definirea managementului strategic

Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne ,
axată pe schimb ările și modific ările ce trebuie operate în cadrul organiza ției și în
interacțiunile acesteia cu mediul în care func ționează, pentru a evita producerea
unor situa ții în care bunuri și servicii oferite de organiza ție, fabrica ția și vânzarea
acestora, întreaga activitate desf ășurată să devină depășite, în neconcordan ță
cronică în raport cu schimb ările produse.
Managementul strategic și-a făcut intrarea „oficială “ în lumea
specialiș tilor în management în anul 1973 , cu ocazia primei conferin țe
internaționale asupra managementului strategic organizat ă de I. Ansoff la
Universitatea Vanderbilt, el neavând o semnifica ție precisă acceptată universal. Ca
sursă a dezvolt ării organiza ției, managementul strategic reprezint ă potrivit
definiției lui I. Ansoff28 o îmbogățire a conceptului de planificarea strategic ă în mai
multe privin țe. Managementul strategic nu se mai prezint ă ca un proces de formare
a strategiei suprapus sistemului de gestiune existent în organiza ție, ci ca un mod
particular de gestiune a acesteia, vizând asigurarea unei „cupl ări” strânse
între strategia global ă și politicile opera ționale.
C. Russu29 definește managementul strategic ca un proces prin care
managementul de vârf al organiza ției determin ă evoluția pe termen lung și
performan țele acesteia, asigurând formularea riguroas ă, aplicarea
corespunz ătoare și evaluarea continu ă a strategiei stabilite .

28 I. Ansoff, op cit., p.116
29 C. Russu, Management , București, Editura Expert, 1999, p.88

Strategia și management ul strategic al organizației
Alte defin ții sunt mai analitice. După R. Daft30 managementul strategic
reprezintă setul de decizii și acțiuni folosit pentru formularea și implementarea
strategiilor și planurilor, set care poate deveni o bun ă corelație din punctul de
vedere al competitivit ății, între organiza ție și mediul s ău, care s ă permită
îndeplinirea obiectivelor organizaționale .
Managementul strategic cuprinde, de asemenea, activități asociate
deciziilor , precum planificarea, inclusiv stabilirea scopurilor și a obiectivelor
precum și eșalonarea în timp a realiz ării lor. Managementul strategic este procesul
folosit în firmele moderne pentru a ajuta managerii s ă răspundă unor întreb ări
„strategice” , precum: Unde se află organiza ția?, Încotro trebuie s ă se îndrepte?, Ce
schimbări și ritmuri exist ă în mediul ambiant al organiza ției și cu ce ritm se
produc?, Ce curs de ac țiune poate ajuta organiza ția în îndeplinirea obiectivelor și
scopurilor sale?. Din acest punct de vedere, ast ăzi complexitatea ș i sofisticarea
proceselor decizionale din organiza țiile moderne impune existen ța managementului
strategic. De fapt, conducerea variatelor și multiplelor activit ăți interne este o parte
din responsabilitatea managementului modern. Mediul extern al organiza ției
impune un alt set de factori provocatori: este vorba de mediul extern imediat
format din concuren ți, furnizori, clienț i, ale căror inexplicabile preferinț e trebuie
anticipate sau de agen ții guvernamentale care monitorizeaz ă respectarea legislaț iei.
La crearea climatului în care exist ă și se dezvolt ă afacerea contribuie și mediul
extern îndep ărtat: care conț ine condiț iile economice, socio-culturale, tehnice și
tehnologice, priorit ăți politice, ecologice și legislative, fiecare dintre acestea fiind
necesar s ă fie anticipate, monitorizate și încorporate în deciziile managementului
superior. Aceste influenț e sunt subordonate unor considera ții majore care apar în
procesul decizional, adic ă multiplele obiective ale de ținătorilor de interese
implicați în afaceri: proprietari, ac ționari, managemet, salaria ți, bancheri, sindicate,
administra ții.
Luarea în considerare a acestor interese afecteaz ă abilitatea companiei de a
se dezvolta în mod profitabil și proiectarea optim ă a proceselor de management
strategic pentru a permite pozi ționarea corespunz ătoare a organiza ției în mediul
concurențial. Teoretic, este posibil ă orice pozi ționare, deoarece procesele de
management strategic permit anticiparea cu acurate țe a schimb ărilor de mediu și
pregătirea pentru studierea reac țiilor la cererile nea șteptate sau concurente.

30 R. Daft, op. cit. , p. 180

Strategia și management ul strategic al organizației.
Concepte fundamentale. Aplicații manageriale

Dezvoltarea semnificativă a proceselor de management strategic început ă
în perioada 1970-1980, sub form ă de „planificare pe termen lung”, „planificare,
programare, bugetare”, „business policy” , s-a accentuat datorit ă influenț ei
mediului extern și a mediului intern în formularea și implementarea strategiilor și
planurilor. Aceast ă abordare este astă zi cunoscut ă sub denumirea de management
strategic și presupune acordarea unei aten ții deosebite în nouă arii de interes31
ă stabilirea misiunii organiza ției, inclusiv declararea scopurilor și a
filosofiei organiza ției;
ă dezvoltarea unei imagini a organiza ției, care să reflecte condi țiile
interne ale acestea;
ă evaluarea mediului extern al organiza ției, în sensul cunoa șterii
factorilor competitivi și a celor contextuali;
ă analizarea posibilelor opțiuni rezultate din compararea profilului
organizației cu cerin țele mediului extern;
ă stabilirea unui set de obiective pe termen lung și formularea
strategiei generale , ambele fiind necesare pentru îndeplinirea
scopurilor propuse;
ă identificarea opțiunilor strategice luate în considerare în vederea
îndeplinirii misiunii organiza ției;
ă formularea unor obiective pe termen scurt , derivate din strategia
generală și din obiectivele pe termen lung;
ă implementarea deciziilor strategice bazate pe alocarea resurselor
disponibile și pe accentuarea corel ării, sarcinilor salaria ților;
ă revizuirea și evaluarea succesului strategiei , care să serveasc ă drept
bază pentru control și ca punct de plecare pentru viitoarele op țiuni
strategice și decizii.
Din aceste nou ă zone de interes, managementul strategic preia
planificarea, îndrumarea, dirijarea , organizarea, controlul deciziilor
strategice și a modalit ăților strategice de ac țiune . O strategie de organiza ție
reflectă competen țele acesteia despre cum s ă fie competitiv ă, cu cine s ă rivalizeze,
unde, când, cum și de ce.

31 R. Daft, op. cit. , p. 184

Strategia și management ul strategic al organizației
Conceptul de management strategic poate fi abordat, dup ă S. Oréal32
într-unul din urm ătoarele moduri :
Ö Abordarea global ă a organizației considerat ă ca sistem compus din
mai multe sisteme func ționale, în continuă interac țiune unele cu altele,
mai ales un sistem deschis fa ță de mediul s ău și în interdependență cu
el. Organiza ția suportă în permanen ță influența modific ării factorilor
de mediu.
Ö Abordarea voluntarist ă a managementului , anticipativ ă, pro-activ ă,
manifestat ă mai ales la nivelul conducerii superioare.
Ö Abordarea restrictivă bazată pe restric țiile temporare și restricțiile
impuse de disponibilitatea resurselor în conceperea strategiei.
Managementul strategic se situeaz ă, așadar, într-un câmp de
preocupări vast, care este organiza ția, considerat ă față de mediu ca o entitate
holistică, globală și deschis ă. Ca entitate global ă, în cadrul organiza ției, un
subansamblu nu poate fi privilegiat în detrimentul altora, iar ca entitate deschis ă ea
este format ă din subsisteme tehnico-economice, organizatorice, sociale, puternic
interdependente. Ca entitate holistic ă, grație acestor interdependen țe, organiza ția
devine „mai mult” decât suma algebric ă a componentelor sale de natur ă
organizatoric ă.
Componentele sistemului-organiza ție sunt în mod constant în interac țiune
cu diferitele medii (socio-cultural, economic, politic, juridic, tehnic-tehnologic,
legislativ, ecologic, managerial).
Sistemul-organiza ție poate fi reprezentat ca o țintă compusă dintr-un
element central, organiza ția și subsistemele componente, înconjurat ă de diferite
straturi succesive reprezentând factori de influen ță a mediului (figura 1.2).

32 S. Oréal, Management stratégique de l’entreprise , Paris, Economica, 1995

Strategia și management ul strategic al organizației.
Concepte fundamentale. Aplicații manageriale

Așteptările me mbrilor societății civile
Macro-medi u
Micro-medi u
Organiz ație Factori :
Socio-culturali
Politici
Legislativi
Econom ici
Tehnologici- Tehnici
Manageriali
Ecologici
Dem ografici Piață
Cerere
Sector
Concuren ți
Furnizori
Consumatori
Figura 1.2 Nivelurile m ediului ( adaptare dup ă S. Oréal, op. cit)

1.2.2 Procesul man agemen tului strat egic

Procesul managementulu i strategic definește setul de decizii și acțiuni,
concreti zat în fundamentarea și implementarea unor planu ri și programe
proiectate pentru a realiz a ansamblul obiectivelor organ izației33. Pentru
atingerea sco purilor or ganizației est e neces ară perceperea concomitent concret ă și
integrală a influen țelor m ediului am biant exogen și endogen asupra acestui proces.
Aflat în corela ție eviden tă cu strat egia de ansa mblu a organiza ției,
managementul strategic se referă la procesul prin care managerii stabiles c
direcția de evoluție pe termen lung a organiz ației, stabilesc obiectivele de
performan ță specific e, elaborează strategii pentru asigurarea atingerii acestor
obiective – l uând în considerare variate circu mstanțe intern e și extern e – și
întreprind re alizarea planului de deci zii și de acțiuni ales34.

33 O. Nicolescu, I. Verboncu , op. cit., 1999 , p. 134
34 D. A. Constantinescu și col ectivul, Manag ement strategic , Buc urești, Col ecția Națională, 200 0,
p. 23

Strategia și management ul strategic al organizației
Procesul managementului strategic generează, prin practicare consecvent ă,
mai multe implicații importante , dintre care le re ținem pe urm ătoarele:
& secvențialitatea procesului de formulare și implementare a
strategiei. Astfel, procesul începe cu dezvoltarea și reevaluarea misiunii
organizației, aceast ă etapă fiind asociat ă în mod esen țial cu dezvoltarea organiza ției
și cu evaluarea mediului extern. În mod firesc, urmeaz ă: alegerea strategiei,
definirea obiectivelor fundamentale și a celorlalte categorii de obiective,
proeictarea strategiilor func ționale a politicilor generale și parțiale, punerea în
practică a strategiei și a politicilor, controlul și evaluarea acestora.
& obținerea în orice moment al derulă rii procesului managementului
strategic, corespunz ător termenelor intermediare stabilite, a r ăspunsului
necesar, dar mai ales dup ă implementarea și evaluarea final ă a strategiei. Ca
urmare, acest răspuns ofer ă managementului organiza ției posibilitatea cunoa șterii
exacte a rezultatelor obț inute dup ă punerea în practic ă a strategiei. Acestea devin
date inițiale pentru preg ătirea viitoarelor decizii. Managerii au posibilitatea, de
asemenea, de a m ăsura și de a analiza impactul strategiei pentru a face fa ță mai
ușor eventualelor modific ări, necesar s ă se efecteze în misiunea organiza ției.
& considerarea procesului management ului strategic drept un proces
dinamic. În acest mod, trebuie acceptat faptul c ă toate componentele procesului
managementului strategic evolueaz ă și se transform ă în mod permanent. În practica
organizațiilor economice și sociale schimbarea este continu ă, iar procesul dinamic
de planificare strategic ă trebuie să fie în mod constant monitorizat pentru sesizarea
unor schimb ări semnificative în ceea ce prive ște componentele sale, ca element de
precauție față de posibila implementare a unei strategii inadecvate.
Modelele strategice pe care le vom prezenta se bazeaz ă pe ideea de proces,
deci de flux identificabil de informa ții de la un cap ăt la celălalt, informații care
circulă între diferitele stadii ale analizei, fiind îndreptate spre îndeplinirea unui
scop. În procesul managementului strategic fluxul de informa ții atrage elemente
istorice și curente, informa ții previzionate despre afacere, despre activităț i, operații
și despre mediu, evaluate în viziunea priorit ăților care influen țează personalul sau
grupurile vital interesate în activit ățile organiza ției. Ținta procesului
managementului strategic este formularea și implementarea strategiei, care
are ca finalitate realizarea pe termen lung a misiunii organiza ției, prin
îndeplinirea obiectivelor formulate.

Strategia și management ul strategic al organizației.
Concepte fundamentale. Aplicații manageriale

1.2. 3 Avantaje ale managementului strategic

Abord ările managementului strategic subliniaz ă interacțiunile dintre
managerii de la toate nivelurile structurii organizatorice în ceea ce prive ște
fundamentarea, elaborarea, implementarea și evaluarea strategiei.
Avantajele de natur ă economic ă sunt cele urm ărite cu prioritate prin
practicarea managementului strategic. Le eviden țiem în continuare:
/ Asigurarea profitabilit ății, ca obiectiv esen țial al organiza ției.
Afacerile sunt creatoare de valoare, iar aceasta este distribuit ă între
deținătorii de interese, în func ție de contribu ția fiecăruia. Acționând în
spiritul realiz ării intereselor acestora, organiza ția reprezint ă un sistem
coordonat de c ătre echipa managerială. Astfel, definirea obiectivelor
organizației, mai ales a celor economice – iar dintre acestea, în primul
rând profitul – are ca premis ă recunoa șterea faptului c ă orice
organizație „promoveaz ă” interesele acestor de ținători de interese.
/ Stabilirea direc ției de ac țiune a organiza ției. Pentru a se ajunge la
performan ță trebuie s ă se cunoasc ă cu certitudine situa ția economico –
financiară a organiza ției, ceea ce se doreș te (obiectivele, misiunea,
avantajul competetitiv) dar și modul în care se poate ajunge
acolo(opțiunile strategice, resursele, termenele). Precizarea direc ției
este esențială, iar deciziile tactice și curente, prin consecven ța lor, vor
asigura realizarea acesteia. Eforturile și entuziasmul managerilor și
salariaților pot fi astfel convergente, concentrându-se pe termen lung,
într-un anumit scop.
/ Concentrarea eforturilor salaria ților în scopul realiz ării
obiectivelor. Aceasta presupune orientarea aten ției spre realizarea
acelor produse, lucr ări și servicii care pot fi ob ținute corespunz ător
strategiei stabilite și prin practicarea managementului strategic.
Acordul membrilor organiza ției este mai uș or de obț inut dacă sunt
clare și cunoscute componentele strategiei, iar salaria ții se simt
motivați pentru participarea la realizarea acestora.
/ Consecven ța acțiunilor managementului și a celorlal ți salaria ți ai
organizației în vederea realiz ării strategiei propuse. Modificarea
direcției de acțiune, a deciziilor cu mari implica ții asupra organiza ției,
salariaților sau asupra de ținătorilor de interese stakeholderilor nu mai

Strategia și management ul strategic al organizației
sunt posibile dac ă se practic ă în mod con știent, asumat și responsabil,
managementul strategic.
/ Asigurarea flexibilit ății organiza ționale, pentru a valorifica toate
oportunităț ile mediului exogen dar și punctele forte interne .
Echifinalitatea creeaz ă posibilitatea de a realiza obiectivele chiar și în
situații dificile, prin ac ționarea alternativ ă asupra op țiunilor strategice
conturate în procesul de formulare a strategiei.
De asemenea, managementul strategic are implica ții comportamentale
caracteristice deciziilor managementului pa rticipativ. De aceea, evaluarea corect ă a
impactului formul ării strategiei asupra performan țelor organiza ționale necesit ă
criterii de evaluare nonfinanciar ă și anume m ăsurarea efectelor comportamentului
personalului în perioada derul ării acestui proces. Se poate sus ține că dacă
managementul încearc ă să valorifice aspectele pozitive ale consecin țelor
comportamentale, acest fapt „întâlne ște” așteptările organiza ției din punct de
vedere financiar. Indiferent de succesul unor planuri stra tegice, cele mai importante
efecte se resimt pe plan comportamental, f ără a minimiza cre șterea profitabilit ății
organizației în termeni financiari și de piață.
Prezentă m și câteva dintre avantajele la nivel comportamental ale
utilizării managementului strategic:
• Cele mai bune decizii pentru organizaț ie sunt cele care rezult ă din
practicarea consecvent ă a managementului strategic , din dou ă motive: întâi,
deoarece generarea alternativelor strategice este facilitat ă de interacț iunile dintre
membrii grupului și al doilea , întrucât alegerea op țiunilor este îmbun ătățită, deoarece
membrii grupului ofer ă previziuni bazate pe perspectivele specializ ării lor.
• Motivarea personalului de management ș i de execu ție este strâns
corelată cu nivelul de participare a acestuia la stabilirea obiectivelor
organizației și la realizarea lor. Când salaria ții sau reprezentan ții lor particip ă la
procesul de formulare a strategiei, se în țeleg mai bine priorit ățile organiza ției și
principiile sistemului de motivare.
• Golurile și suprapunerile în activit ăți între diver și membri ai
grupului sau între grupuri pot fi reduse în cadrul particip ării la procesul de
formulare a strategiei prin clarificarea diferen țierii rolurilor. Întâlnirile de grup,
caracteristice multor stadii ale procesului de formulare a strategiei ș i utilizarea
managementului participativ în toate etapele fundament ării, elabor ării,
implement ării ș i evaluării strategiei asigur ă succesul strategiei propuse.

Strategia și management ul strategic al organizației.
Concepte fundamentale. Aplicații manageriale

• Rezistența la schimbare se poate reduce. Solicitarea ajutorului din
partea participan ților la elaborarea strategiei elimin ă incertitudinea asociat ă cu
schimbarea, care este sursa celor mai multe rezistenț e.
• Anticiparea de c ătre managementul organiza ției și minimizarea
posibilelor consecin țe negative ale nerespect ării termenelor stabilite pentru
realizarea unor obiective cuprinse în strategie. În acest mod managementul
poate să răspundă în mod constructiv subordona ților atunci când ace știa sunt
dezamăgiți sau chiar frustra ți în privin ța așteptărilor, ca urmare a efectelor care
întârzie s ă apară ale strategiei. În mod frecvent, subordona ții percep și promit c ă
implicarea lor în fazele minore ale formul ării strategiei va determina și acceptarea
dorințelor lor în ceea ce prive ște recompensele/sanc țiunile. În cazul e șecului
procesului managementului strategic, managementul organiza ției este pus în
dificultate și nu poate r ăspunde promisiunilor f ăcute celor implica ți în realizarea
strategiei.

1.2.4 Limite ale managementului strategic

În timp ce implicarea în formularea strategiei genereaz ă între participan ți
un comportament de întrajutorare, managerii trebuie s ă evite două tipuri de
posibile consecințe nedorite ale managementului strategic:
θ O primă posibilă consecin ță negativă o reprezint ă faptul c ă procesul
managementului strategic este costisitor din punctul de vedere al
timpului alocat. Managerii trebuie s ă-și programeze sarcinile obi șnuite
lăsând timpul necesar activit ăților cu caracter strategic și evitând
impactul negativ al responsabilit ăților lor de natur ă operațională,
curentă.
θ A doua posibil ă consecin ță negativă constă în efectele nefavorabile
care pot ap ărea în cazul în care p ersoanele care formuleaz ă
strategia nu sunt implicate și în implementarea acesteia , fiind
dificil să se atribuie responsabilităț i individuale altor persoane
neimplicate în proces. Ca atare, managerii trebuie s ă fie aten ți la
promisiunile în materie de performan ță a organiza ției care ar putea
rezulta din aplicarea strategiei, în condi țiile în care factorii perturbatori
ai mediului sunt înc ă importan ți și pot influen ța întregul proces.