Strategia Recrutarii, Selectiei Si Angajarii Personalului

STRATEGIA RESURSELOR UMANE

Modificările rapide ale mediului economic caracterizat prin fenomene ca globalizarea si dereglarea piețelor, modificarea comportamentelor consumatorilor si investitorilor si creșterea competiției pe piața ridica probleme pentru majoritatea organizațiilor. Pentru a ramane in competiție, firmele trebuie sa-si imbunatateasca continuu performantele prin reducerea costurilor, inovarea produselor si proceselor si imbunatatirea a calității, productivității si vitezei de vânzare.

Cum se poate face ca deciziile privind resursele umane sa influențeze performanta organizației ? In termeni simpli, organizațiile trebuie sa imbunatateasca eficienta sau contribuția la creșterea profitului. Resursele umane ca forța de munca si ca afacere au fost tradițional văzute ca un cost ce trebuie minimizat si ca o sursa potențiala de câștiguri eficiente.

Rar, resursele umane erau considerate surse de creare a valorii. Forța de munca continua sa fie cel mai mare cost in multe organizații, iar reducerea angajatiilor continua sa fie o strategie sigura in operațiunile de restructurare si de reducere a acestor costuri.

Se pune problema pentru ce optam : creare de valoare sau reducerea costurilor ? Competiția inseamna a face distincție intre reducerea de personal, care este cea mai simpla măsura de reducere a costurilor, si restructurarea, care cere putini angajați dar valoare creata mare, deoarece noua structura este mai potrivita pentru strategiile proprii firmei.

Teoriile recente despre strategiile in afaceri evidențiază resursele umane ca fiind susținătoarele avantajelor competitionale. Se are in vedere faptul ca resursele pe care se bazează firmele isi pot dezvolta avantajul competitiv numai prin crearea valorii intr-un mod pe care competitorii nu-1 pot imita sau le este dificil s-o facă.

Deși sursele tradiționale ale avantajelor competitive, cum ar fi resursele naturale, tehnologia etc, creează valoare, ele sunt resurse ușor de imitat in comparație cu structura sociala a firmei. Astfel, strategiile de resurse umane pot fi o sursa speciala importanta de susținere a avantajelor competitionale.

De ce este dificil de a imita strategia de resurse umane ?

In primul rând, este dificil de a stabili cu precizie mecanismele prin care interactioneaza practicile si politicile resurselor umane care generează valoare. Pentru a imita un sistem complex, este necesar sa cunoaștem cum interactioneaza elementele sale.

Este dificil chiar pentru o firma puternica sa imite un sistem de resurse umane valoros angajând unul sau cativa manageri din top pentru ca sistemul este alcătuit din mulți oameni ai firmei. Exista, de fapt, o rețea inimitabila.

In al doilea rând, sistemul de resurse umane are si alte dependente. Politicile s-au dezvoltat de-a lungul timpului si nu pot fi cumpărate pe piața, la un moment dat, de competitori. Un competitor poate sa intelega daca un sistem este valoros, dar este riscant sa treacă la o implementatre imediata, cu atât mai mult cu cat exista limite date de abilitățile manageriale, cultura si relațiile interpersonale cu firma.

ORGANIZAREA PROCESULUI DE RECRUTARE A RESURSELOR

UMANE

Succesul si supraviețuirea unei organizații este asigurat numai daca angajații sunt recrutați si selecționați după proceduri adecvate, adică de calitatea forței de munca. Având un număr mare de candidați, este posibila recrutarea acelora care corespund cel mai bine cerințelor postului si care prin calitățile lor oferă garanția performantei.

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante si de atragere a acestora in cadrul organizației.

Pentru a avea de unde alege firma trebuie sa găsească persoanle cele mai potrivite pentru a ocupa un anumit post si sa le atragă pentru a participa la selecție. Problema care se pune este unde si cum putem găsi oamenii de care avem nevoie.

Recrutarea se poate realiza din trei grupe de populație:

Recrutarea se poate face prin contact direct cu sursa de recrutare, sau prin intermediul mass mediei, procesul desfasurandu-se in mai multe etape.

Intrucât recrutarea este un proces care consuma bani si timp, este necesar ca ea sa se desfășoare după un plan bine gândit. Daca se reușește elaborarea unei metodologii corecte de recrutare, va fi posibila identificarea si atragerea celor mai adecvate persoane.

Recrutarea se declanșează in momentul in care in organizație apar posturi noi, sau când cele existente devin vacante prin transferul sau pensionarea titularilor. Chiar si in perioada de reducere sau de sistare a angajărilor este necesara păstrarea contactului cu sursele externe de recrutare pentru a menține continuitatea canalelor de recrutare. Recrutarea personalului începe cu inventarul detaliat al nevoilor, sub forma descrierii postului, a calificării si experienței necesare. Recrutarea se realizează diferențiat, in funcție de natura activităților

Recrutarea poate avea un caracter permanent sau se poate realiza numai atunci când apare o anumita necesitate. Fiecare cale are atât avantaje cat si dezavantaje. Daca o organizație practica un proces de recrutare continuu, ea are avantajul menținerii permanente a contactului cu piața muncii. Campaniile de recrutare intensive nu garantează atragerea acelor persoane de care organizația are nevoie.

In cazul in care este necesara ocuparea unui post, cel ce angajează are in vedere descrierea postului si specificațiile aferente, astfel incat sa existe toate informațiile referitoare la caracteristicile postului, la calificare, la cunoștințele si dexteritățile viitorului titular. In procesul de recrutare se apelează mai intai la sursele interne si apoi la cele externe. In final, se evaluează eficienta recrutării prin corelare cu obiectivele stabilite.

Totuși procesul de recrutare nu trebuie privit numai din perspectiva organizației, ci si din cea a candidaților care sunt in căutarea unui loc de numea. Frecvent pe piața muncii avem nu numai solicitanți care încearcă o prima angajare ci si solicitanți care vor schimba locul de munca. Daca pentru primii solicitanți dorința este clara si voluntara, pentru cea de-a doua categorie dorința poate fi voluntara sau involuntara ( este demis ).

METODE, CRITERII SI PRINCIPII DE

RECRUTARE A RESURSELOR

UMANE

Rezultatele recrutării sunt influențate si de metoda folosita. Dintre metodele practicate pentru recrutarea personalului menționam: publicitatea, rețeaua de cunoștințe, folosirea consilierilor pentru recrutare, căutarea persoanelor, fișierul cu potențiali angajați, activitățile de marketing.

La ora actuala doar organizațiile mari dispun de compartimente specializate pe probleme de personal si mai putin cele mici. Organizațiile mici practica o recrutare intensiva, bazandu-se mai mult pe intuiție.

Cei care recrutează personal pentru angajare recurg de cele mai multe ori la reclama in presa de larga circulație si in alte mijloace mass media, publicând oferte de servicii, deschizând astfel porțile pentru orice candidat care întrunește criteriile cerute.

Recrutarea pentru anumite posturi poate fi efectuata si din interiorul întreprinderii, caz in care se reduc timpul si cheltuielile de recrutare, perioada de adaptare pe post fiind si ea diminuata.

Conceperea si desfășurarea corecta a recrutării asigura premisele realizării unei productivități ridicate a salariatiilor. Pentru aceasta, un rol esențial ii are folosirea unor criterii cat mai adecvate fiecărui post intrucat doar candidații care satisfac cerințele postului pot obține randamentul dorit de cei care i-au angajat.

In general firmele au criterii specifice de recrutare a personalului. Pentru recrutare se recurgea, de regula, la următoarele criterii: competenta, vechimea si potențialul de dezvoltare a candidatiilor.

In cazul recrutării, competenta are o accepțiune larga, incluzând pe langa priceperea in realizarea sarcinilor si alte calități cerute de postul respectiv cum ar fi: inteligenta, creativitate, ușurința de a se integra in grupurile de munca, precum si rezultatele obținute in postul actual sau in posturile anterioare.

Referitor la vechime, firmele pot adopta mai multe variante: sa recruteze numai tineri, deoarece pot fi formați si modelați mai ușor, sau sa recruteze persoane cu o anumita experiența, deci cei cu vechime in munca. Este necesar ca organizațiile, in special cele cu personal numeros, sa duca o politica de recrutare in asa fel incat sa aibă o piramida de vârsta care sa permită posibilități normale de promovare. Acest lucru are menirea de a încredința noilor angajați posturile care li se potrivesc cel mai bine, care le permit sa se dezvolte in mod individual si sa contribuie la dezvoltarea organizației in care lucrează.

PLANUL DE RECRUTAR A RESURSELOR UMANE

Indiferent de mărimea ei, fiecare organizație trebuie sa aibă un plan propriu de recrutare a resurselor umane, plan care va sta la baza necesarului de forța de munca. Acest plan este elaborat de compartimentul de Management al resurselor umane.

Planul de recrutare se refera la prevederea numărului de persoane, pe categorii, care este necesar firmei sa-si ocupe posturile datorita dezvoltării ei si posturile devenite vacante din diferite motive.

Numărul persoanelor de recrutat nu reprezintă pur si simplu diferența dintre numărul personalului de la începutul anului si de la sfârșitul lui. Aceasta diferența s-ar putea explica parțial prin dezvoltarea activității. Spunem parțial, deoarece activitatea poate creste si prin creșterea productivității muncii. Mai exact, s-ar putea spune ca diferența in plus de personal necesara, reprezintă partea neacoperita prin creșterea productivității muncii. Dar, in afara de aceasta diferența trebuie sa fie luate in considerație si modificările din structura de personal determinate de promovări, de pierderi naturale, plecări pentru stagiul militar, concedii de boala, accidente, decese etc. . Din aceste cauze rezulta locuri de munca vacante care trebuie completate, ele constituind obiectul planului de recrutare

Pentru a putea face o planificare cat mai corecta a necesarului de personal se pornește de la următoarele aspecte

1 )PROGNOZA CERERII DE RESURSE UMANE si anume:

necesarul pe termen scurt;

necesarul pe termen lung.

2)PROGNOZA OFERTEI DE RESURSE UMANE si anume:

oferta interna;

oferta externa.

STRATEGII DE RECRUTARE A CELOR MAI BUNI CANDIDAȚI

1) STRATEGIA RECOMPENSELOR BĂNEȘTI

Managerii firmelor trebuie, daca vor sa utilizeze banii ca factor motivator in realizarea strategiei, sa ia in considerare faptul ca sistemul capitalist este intr-o noua faza a evoluției sale si ca ideile si ipotezele clasice privind motivarea angajatiilor nu mai sunt valabile astăzi.

Daca dorința de securitate a postului si regularitatea venitului erau suficiente in trecut, pentru a incita indivizii sa mențină sau sa crească performanta, astăzi venitul a pierdut caracterul sau psihologic, devenind un factor pur economic. Salariul constituie un mecanism care permite distribuirea resurselor umane intre patroni, manageri, dar care nu mai are un efect marcant si durabil asupra performantei in munca. Salariul nu reprezintă decât o baza care permite numai satisfacerea individului si incitarea de a nu parasi firma si nu motivarea unei performante superioare. Aceasta înseamnă ca, de fapt, regulile jocului in motivație s-au schimbat si este posibila descoperirea unor noi modalități de utilizare a banilor ca factor motivator.

2) STRATEGIA DE MOTIVARE PRIN REDEFINIREA POSTULUI

Strategiile de motivare prin redefînirea postului pot fi luate in considerare mai ales in cadrul firmelor romanești unde structura posturilor nu este cunoscuta de angajați. Acolo unde exista totuși o descriere, ea fie ca este confuza, fie ca se termina cu invariabila observație: " toate sarcinile suplimentare date de manager vor fi îndeplinite ", care anulează remarcile din fisa postului, fie ca nu satisfacerea individului si incitarea de a nu parasi firma si nu motivarea unei performante superioare. Aceasta înseamnă ca, de fapt, regulile jocului in motivație s-au schimbat si este posibila descoperirea unor noi modalități de utilizare a banilor ca factor motivator.

2) STRATEGIA DE MOTIVARE PRIN REDEFINIREA POSTULUI

Strategiile de motivare prin redefînirea postului pot fi luate in considerare mai ales in cadrul firmelor romanești unde structura posturilor nu este cunoscuta de angajați. Acolo unde exista totuși o descriere, ea fie ca este confuza, fie ca se termina cu invariabila observație: " toate sarcinile suplimentare date de manager vor fi îndeplinite ", care anulează remarcile din fisa postului, fie ca nu este comunicata la angajare. In tarile civilizate, fisa de post insoteste contractul la angajare.

Important in redefinirea postului, care este practic o schimbare, este planificarea introducerii ei si mai puțin schimbările in sine.

Redefinirea postului pare deseori simpla. In practica, ea cere o buna înțelegere si o energie mai mare decât oricare alt program de dezvoltare organizationala (de imbunatatire a atitudinilor), cursuri de formare sau exerciții de fixare a obiectivelor. Exista mai multe motive pentru care este o munca grea, dar gradul de birocrație implicat prin intreg aparatul angrenat in schimbare, documentare si implementare este cel mai puternic.

3) STRATEGII DE MOTIVARE CU RESURSE MINIME

Evaluarea muncii umane presupune aprecierea a doua dimensiuni -care rareori sunt considerate in ansamblu – una obiectiva si alta subiectiva.

Dimensiunea obiectiva a muncii este determinata cu rigoare de către economist. El evaluează timpul si valoarea prestației, utilitatea produselor muncii, oferind salariul corespunzător. Aceasta constituie o motivație foarte puternica pentru individ.

Dimensiune subiectiva a aceleiași munci are caracter uman si apreciază munca drept o împlinire personala, nemonetara. Progresul in capacitatea de autocunoastere si de întrajutorare, experiența in lucrul cu oamenii si in confruntarea cu dificultățile, dezvoltatrea relațiilor profesionale si personale constructive, perfecționarea in meserie si dezvoltarea carierei sunt câteva elemente ce conturează acest tip dimensional.

A motiva oamenii in munca lor înseamnă a le răsplăti bănește contribuția la progresul firmei – inițiativa, efortul si reușita – dar mai ales de a dezvolta pentru ei insisi utilitatea data de dimensiunea subiectiva a muncii. Si pentru aceasta nu este suficient sa imbunatatesti câteva caracteristici vizibile ale muncii si recompensei sale, ci trebuie făcute unele progrese in reprezentările mentale cu privire la munca, la firma in care ca se desfășoară si la produsele sale.

4) STILUL TRANSFORMATIONAL CA STRATEGIE DE COMPORTAMENT VIITOR

Acest stil are la baza o motivare extraordinara a angajatiilor prin utilizarea idealurilor lor cele mai înalte si a valorilor morale si prin

încurajarea de a gandi problemele in noi moduri. Acest tip de manager, managerul „transformational”, folosește nevoile de nivel superior ale angajatiilor. Astfel echipa are increderc, admirație, loialitate si respect pentru manager si este motivata sa ofere mai mult decât are de gând sau ar dori. Un manager poate sa-si motiveze angajații acordandu-le importanta si valoare mai mare muncii lor si facandu-i sa-si pună interesele proprii mai prejos decât cele ale echipei sau companiei.

Ce caracteristici poseda un astfel de manager ?

Cercetătorii arata ca managerul transformational poseda următoarele trasaturi : " el se vede ca agent de schimbare, intelept in asumarea riscului, încrezător in oameni si sensibil la nevoile lor, comunica clar viziunea si crede in intuiție ".

SELECTIA RESURSELOR

UMANE

Selecția personalului reprezintă una din activitățile de bază ale managementului resurselor umane care, de regulă, se efectuează în cadrul

compartimentului de personal, dar care constituie responsabilitatea

managerilor de pe diferite niveluri ierarhice.

Organizațiile în general și firmele in special au fost dintotdeauna preocupate de selecția personalului, deoarece această activitate poate deveni foarte costisitoare dacă angajăm persoane care, în cele din urmă, sunt apreciate ca necorespunzătoare pentru cerințele posturilor.Din acest punct de vedere, după cum menționează Lawrence A. Klatt,Robert G. Murdick și Fredcrik E. Schuster, selecția personalului poate fi privită ca o activitate de previziune în cadrul căreia deosebirile dintre oameni trebuie puse de acord cu deosebirile dintre cerințele posturilor.

Prin urmare, selecția personalului are în vedere făptul că oamenii „diferă" unul de altul printr-o serie de calități, iar posturile, la rândul lor, diferă printr-o scrie de cerințe pe care le impun candidaților.

Este un lucru deosebit de important să putem afirma cât mai aproape de realitate că persoanele selectate corespund posturilor oferite, deoarece, după cum menționează Milan Kubr, în vederea minimizării riscului greșelilor de selecție trebuie să se ia în considerație faptul că persoanele respective vor avea contract permanent de angajare.

De asemenea, nu este ușor, după cum am mai menționat, să luăm decizii manageriale care pot influența cursul vieții unor oameni pe care nu i-am cunoscut decat din scurta lor biografie, denumită uzual curriculum vitae, și din convorbirea în cadrul interviului de angajare. Cu toate acestea, în trecut, selecția personalului era, adesea, considerata o decizie luată în cele mai muite cazuri informal și bazată, îndeosebi, pe preferințele subiective ale patronului. Astăzi, selecția personalului este o activitate de bază a managementului resurselor umane, care reprezintă mult mai mult decât un proces bazat în primul rând pe intuiție.

Procesul de asigurare cu personal în general și procesul de selecție a personalului în special trebuie să aibă în vedere numeroși factori externi și interni, și să fie astfel concepute încât să corespundă nevoilor organizaționale.

Având la bazâ oferta de candidați obținută în urma activității de recrutare a personalului, pentru a alege pe cei mai buni, cei mai competitivi sau cei mai potriviți posturilor vacante, organizațiile efectuează selecția acestora.

Din acest punct de vedere, după cum menționează Jack Halloran, selecția personalului reflectă, pur și simplu, cum și cât de bine s-a realizat recrutarea personalului si cât de bine au fost satisfăcute cerințele legii cererii și ofertei de forță de munca.

De aceea, după cum am mai menționat, deși în mod tradițional se acordă mal multă atenție selecției personalului, numeroși specialiști în domeniu, ca, de exemplu, George T. Milkovich și John W. Boudreau. consideră că recrutarea personalului trebuie să aibă prioritate, deoarece o selecție a personalului eficienta se poate realiza numai dacă procesul de recrutare a personalului asigură un număr suficient de mare de candidați competitivi.

Selecția personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.Dacă se are în vedere definiția prezentată, se poate constata că

selectia personalului se integrează pe deplin în sistemul activităților

din domeniul resurselor umane, urmând logic după analiza posturilor, după planificarea personalului care determină posturile ce trebuie ocupate, precum și după recrularca personalului care trebuie să atragă un număr suficient de mare de candidați potențiali dintre care vor fi aleși cei mai capabili sau mai competitivi să ocupe posturile vacante.

Prin urmare, analizele posturilor, planificarea resurselor umane și recrutarea personalului constituie premise sau condiții de bază ale procesului de selecție a personalului. La rândul ei,selecția personalului, prin calitatea deciziilor luate, influențează atât celelalte activități de personal, cât și realizarea obiectivelor organizaționale.Obtinerea unui post necesita o strategie bine elaborata.

Dupa unii specialisti in domeniu ,ca,de exemplu,George T.Milkovich și John W. Boudreau, proiectarea unei strategii de selecție implică următoarele aspecte:

criteriile folosite la selecția candidaților:

tehnicile sau metodele de culegere a informațiilor necesare;

folosirea informațiilor obținute în cadrul procesului de selecție;

masurarea rezultatelor sau evaluarea eficientei procesului de

selectie a personalului.

Pentru o evaluare sistematică și cât mai corespunzătoare a procesului de selecție a personalului, unii specialiști în domeniu, ca, de exemplu, Lawrence A, Klaft. Robert G. Murdick și Fredenk E. Schusfer, sugerează faptul că este necesar să se dea un răspuns adecvat la intrebari ca:

„Au fost elaborate politici de selectie bine definite? Corespund acestea cu politica generală?"; Ce contribuție are fiecare etapă de triere a candidaților în cadrul procesului de selecție?”; „Metodele de selecție au fost validate corect?"; „Există o corelație relevantă între gradul de succes pe postul ocupat și previziunile făcute în procesul de selecție?"

Selecția personalului se poate efectua folosind două categorii de metode:

•metode empirice, care nu se bazează pe criterii riguroase, ci pe recomandări, impresii, modul de prezentare la o discuție a candidaților,aspectul fizic al acestora etc; în acest context, menționăm și unele practici controversate promovate în domeniul resurselor umane și care, în condițiile economiei de piața, au apărut și în țara noastră, ca, de exemplu: analiza grafologică sau ansamblul investigațiilor teoretice și aplicative asupra scrisului, efectuată in vederea folosirii caracteristicilor

individuale ale acestuia pentru stabilirea unei relații între personalitate și scris sau pentru studierea trăsăturilor de caracter ale unei persoane;

frenologia (gr. phren „gândire, spirit + logos „studiu") care sugerează existența unei corelații între caracterul și funcțiile intelectuale ale individului, pe de o parte. și conformația craniului, pe de alta parte, ceea ce impune studiul formei, proeminenței și neregularităților capului;

chirologia sau „știința studiului mâinii", care sugerează existența unor corelații între caracter și desenul mâinii; astrologia preocupată

de prevederea destinului oamenilor prin poziția și mișcarea

aștrilor sau prin alte fenomene cerești;

De exemplu:

Jean-Paul Vernis, directorul unei firme franceze de recrutare a forței de muncă, referindu-se la aplicarea in întreprinderi a astrologiei, sesiza faptul că „unii dintre patronii de firme apelează în mod discret la serviciile anumitor prezicători pentru a se convinge dacă oamenii pe care noi îi propunem pentru anumite funcții sunt sau nu demni de a le ocupa". Aceste practici controversate iau amploare, bineînțeles, fără știrea candidaților, chiar la firme de prestigiu precum casa de modă Leonard, al cârei director executiv face angajările în funcție de semnele zodiacale ale concurenților și care declară: „Pentru departamentul de creație, prefer semnele sensibile precum Gemenii sau Balanța, iar pentru comercial, semnele «încornorate» ca Taurul sau Capricornul, care mi se par mai dinamice și mai tenace". Practici controversate, care au generat numeroase nemulțumiri, sunt, de asemenea, poligraful sau detectorul de minciuni și testele pentru droguri sau testele genetice.

• metode științifice care se bazează pe criterii științifice și folosesc

mijloace sau metode și tehnici specifice de evaluare a personalului.

Principalul obiectiv al selecției personalului este acela de a obține pe acei angajați care se afla cel mai aproape de standardele de performanță dorite și care au cele mai multe șanse de a realiza obiectivele individuale și organizaționale.

Potrivit teoriei și practicii manageriale în domeniul resurselor umane, procesul de selecție a personalului se desfășoară în mai multe etape , ca, de exemplu:

alegerea preliminară a solicitanților;

completarea formularului de cerere de angajare:

intervievarea pentru angajare;

testarea pentru angajare;

verificarea referințelor:

examenul medical;

interviul final;

decizia de angajare;

instalarea pe post.

Prin urmare, selecția personalului este, de obicei, percepută ca o serie de etape prin care trec solicitanții, fiecare etapă a procesului de selecție fiind, în mod obișnuit, după cum afirmă David J. Chcrrington,tratată ca un obstacol care alege în mod sistematic numărul de angajați care avansează în etapa următoare .Pentru a depăși

etapele procesului de selecție și pentru a fi instalat pe un anumit post sau pentru a obține oferta de angajare, un solicitant trebuie să treacă cu succes fiecare obstacol.

Deci trecerea într-o etapă a procesului de selecție este condiționată de acceptarea în etapa precedentă. Majoritatea organizațiilor resping, în general, în fiecare etapă a procesului de selecție solicitanții nedoriți, însă unele organizații permit tuturor candidaților să parcurgă întregul proces de selecție. Cu toate acestea, în practică nu se parcurg totdeauna toate etapele procesului de selecție. Sunt situații în care, dacă candidatul dovedește că poseda calitățile corespunzătoare cerințelor postului, numărul etapelor de selecție se reduce, luându-se decizia de angajare chiar numai după primul interviu.

Etapele selectiei:

completarea unei cereri de angajare de către candidat, la care se atașează ca anexa un curriculum vitae;

Prin urmare, curriculum vitae constituie punctul de plecare în orice proces de selecție, mediază, de regulă, întrevederea între solicitanți și reprezentanții organizației și constituie unul din mijloacele de triere preliminară a candidaților. De asemenea, curriculum vitae este considerata ca fiind unul dintre cele mai practice procedee de evaluare, fiind bazat pe informații biografice. De aceea, acesta trebuie să fie un document concis, atractiv și incitant atât în formă, cât și în conținut, să trezească interesul celor care îl citesc pentru cunoașterea candidatului,acordându-i șansa unui interviu.

un interviu rapid din care angajatorul poate realiza o rapida evaluare
asupra candidatului in raport cu cerințele postului;

Alegerea preliminară își propune să respinga persoanele evident necorespunzătoare, în scopul de a reduce durata si costul selecției personalului. In consecință, este necesar ca organizația să stabilească nivelurile minime pentru respingerile care pot fi stabilite în acest prim interviu.Daca ,în urma interviului pentru alegerea preliminară, calitățile solicitantului par să corespundă cerintelor organizatiei,se poate trece la desfășurarea interviului propriu-zis sau a interviului pentru selecție, cunoscut și sub numele de interviu pentru angajare. Scopul acestui interviu este de a permite organizației să constate dacă este cazul sâ-și dezvolte interesul preliminar față de candidat.

Prin urmare, din perspectiva organizației, interviul de selecție poate da, după cum menționează G. A. Cole, maximum de randament atunci când este utilizat pentru a evalua:

gradul de motivație al candidatului pentru ocuparea postului;

cât de bine se va încadra candidatul în grupul de muncă din care va trebui să facă parte.

Din acest punct de vedere, interviul de selecție poate furniza ceea ce Lewis numește ,,o mare bogăție de date interpersonale" care nu pot fi obținute din formularele de angajare sau din alt tip de materiale documentare conținând informații despre angajați.

Din perspectiva candidatului, pe tot parcursul interviului pentru selecție, singurul obiectiv al acestuia este să obțină oferta de angajare. De aceea, când sunt mai mulți candidați aceștia trebuie să știe că sunt numai aparent concurenți și că fiecare se întrece cu el însuși. Lupta se duce între fiecare candidat și reprezentantul organizației. Deci nu trebuie să intereseze care este numărul candidaților, ci propria pregătire. Un individ poate fi unicul candidat și totuși poate să nu fie selectat, după cum pot exista foarte mulți candidați, iar el să obțină postul.

3) testarea, care consta in evaluarea cunoștințelor si aprecierea potențialului
viitorului angajat de a se adapta la noul mod de lucru;

Testele de angajare sunt instrumente de evaluare, înalt specializate, care implică sarcini de executat, precum și multe condiții sau cerințe in special de aplicare și interpretare. După cum menționează numeroși specialiști în domeniu, ca, de exemplu, G. A. Cole, testele de selecție sunt, de obicei, teste standard, special concepute pentru a asigura un instrument de măsurare obiectivă a caracteristicilor umane.Toate testele trebuie să fie astfel grupate încât să se înceapă cu cele mai ușoare sau mai simple și sa se continue în ordinea crescândă a dificultății până la probe foarte complexe cum ar fi simularea.

cererile in teren,care se manifesta prin contactarea fostilor sefi ai candidatului,pentru a se verifica autenticitatea informatiilor oferite de candidat.

Scopul recomandărilor sau a declarațiilor respective este, în principal, de a confirma datele furnizate de candidat în cuprinsul formularului de cerere de angajare. Este de preferat ca accentul să se pună pe recomandările de la locurile de muncă anterioare.

5) O alta etapa foarte importanta este examenul medical. Scopul examenului medical este aflarea stării de sănătate a solicitanților.

6) Candidații care au depășit etapele de interviu și de testare sunt

prezentați conducătorului ierarhic al compartimentului unde se află postul vacant, în scopul unei discuții-interviu sau a desfășurării interviului final.In sfârșit, angajarea oricărui candidat potențial trebuie să se facă respectând legislația în domeniu.

DECIZIA DE ACCEPTARE A UNUI LOC DE MUNCA

Decizia de acceptare a unui loc de munca este influențată de trei factori pricipali :

factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea,
oportunitatiile de avansare; de aceea este necesar sa se identifice
acele aspecte ale locului de munca atrăgătoare pentru candidat;
aceasta înseamnă ca recrutarea personalului trebuie conceputa
sau privita ca o activitate de marketing (menționata anterior),
care sa prezinte posturile vacante astfel incat sa fie cat mai
atractive, iar organizația sa-si " vanda " produsul reprezentat de
locul de munca;

factori subiectivi care determina ca organizația sa fie preferata
altora si de care, de multe ori, persoana in căutarea slujbei nu
este conștienta; exista opinii conform cărora oamenii sunt atrași
către organizații ale căror imagini si climat organizational se
potrivesc cu personalitatea lor; de aceea trebuie sa i se descrie candidatului cultura si valorile organizației, pentru ca acesta sa poată aprecia daca sunt compatibile cu dorințele proprii sau cu sistemul propriu de valori;

• factori de recrutare, deoarece se considera ca majoritatea candidaților nu dețin cunoștințe suficiente nici despre post si nici despre organizație pentru a lua o decizie raționala, atunci când au mai multe oferte de angajare; de aceea, in special candidații neexperimentati tind sa se lase influențați de atitudinea specialistului in recrutare si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizației.

Prin urmare, asa cum organizațiile au unele cerințe specifice pentru candidații sai, la rândul lor, candidații au anumite preferințe in legătura cu posturile oferite. Candidații oferă aptitudinile lor si cunoștințele lor, insa caută astfel de posturi care sa răspundă așteptărilor minime.

CONCLUZII FINALE

In procesul de recrutare este bine ca nici una dintre părțile participante – firma sau organizația care oferă locul de munca si candidații ce doresc sa ocupe aceste posturi – sa nu se considere atotputernica, ci trebuie, mai degrabă, sa adopte, după cum recomanda numeroși specialiști in domeniu, poziția -partener intr-un proces care poate fi ușor îndreptat intr-o direcție greșita si care este extrem de important pentru ambele parti.

EXEMPLIFICARI

Firma americana Lincoln Electric Company ( LEC ), considera ca trebuie angajați cei mai buni oameni disponibili, cărora sa li se ofere condițiile in care ei pot deveni extrem de productivi. Firma trebuie sa împartă cu ei răsplata ce provine din ce au produs. Compania apreciază ca oamenii sunt cel mai valoros atu. Ei trebuie sa se simtă in siguranța, importanți, stimulați sa producă, stăpâni pe destinul lor, increzatori in poziția de vârf ce o ocupa in domeniu, participanți receptivi la teluri comune, convinși ca sunt tratați in mod cinstit, având acces ușor la autoritate si la canalele de comunicare. Aceasta companie isi concepe practicile de angajare in asa fel incat sa recruteze oameni care au dorința de a reuși. După angajare le oferă un climat de munca si condiții pentru reușita, ceea ce garantează succesul.

Un alt exemplu extrem de interesant de management al resurselor umane este cel a lui Richard A.Smith,vicepresedinte la compania hoteliera Days Inn of America.

Specialistii in resurse umane au estimat ca vor fi 600 000 de noi slujbe in domeniul hotelier pana in anul 2008,o crestere de 43 de procente.In aceasta perioada forta de munca va creste doar cu 17 procente.Aceste tendinte puncteaza diferente foarte mari in viitor intre cererea si oferta de munca in domeniul hotelier.

Days Inn of America,dupa multe dezbateri pe aceasta tema , au lansat in 2001 un program de recrutare a fortei de munca ce au varsta de peste 50 de ani.Doi ani mai tarziu, au extins proiectul realizand contracte pentru recrutare cu organizatii ca Shepherd Spinal Clinic in Atlana sau George Institute Shelter.Azi,30 de procente din staff-ul companiei din Knoxville, Tennesse,Atlana si Georgia sunt persoane de peste 50 de ani.Poate cea mai stralucita decizie a fost luata trei ani mai tarziu ,cand Smith a vizitat Jonesboro,Georgia,camin pentru cei fara locuinta.Smith a zis:”Nu este ceva caritabil..noi doar am incercat sa rezolvam o problema”.Mai mult de 45 de oameni din caminul din Jonesboro au fost angajati ca agenti hotelieri,si 13 ca receptioneri raspunzand la clientii companiei.

Pentru Days Inns,nu numai ca angajat salariati trecuti de 50 de ani in locuri de top ale companiei dar economiseste si foarte multi bani pentru ca asigurarea medicala are costuri mai mici.

STUDII DE CAZ

NEGLIJENTA IN APRECIEREA PERSONALULUI SI EFECTELE EI:

Societatea German Petrolium ( G. P. ) reprezintă una dintre cele mai

mari organizații din lume, ce se ocupa cu extragerea si prelucrarea țițeiului si

gazelor naturale.

Datorita scăderii rezervelor de materie prima ei au fost nevoiți sa găsească un

nou loc de sondare.

In consecința ei au apelat, cum deja o mai făcuseră, la specialiști in domeniu.

Astfel au aflat ca exista uriașe reserve de titei si gaze in Marea Nordului. Insa

acum se ivea o noua problema. Pentru a extrage de aici aveau nevoie de

construirea unor platforme.

Fiind o organizație puternica nu au avut nici o problema in angajarea, pe

o perioada nedeterminata, a mai multor specialiști in diferite domenii. Era

nevoie de cel puțin un proiectant, de un expert in fizica marina si de unul

in fizica pământului.

Bine-nteles ca ei au apelat la persoanele cele mai cunoscute si
respectate in materie, fara a mai organiza, după cum este corect, o selecție
intre cei mai buni, pentru a obține cele mai bune rezultate intr-un timp
foarte scurt.

După ce prima platforma a fost proiectata si construita s-a observat o oarecare

inclinare si balansare a ei in timpul unei furtuni. Acest lucru ar fi avut un

deznodământ tragic daca platforma ar fi fost pusa in funcțiune si in timpul unei

furtuni sau chiar din cauza unui cutremur una din țevile ce extrăgea petrol n-ar fi rezistat presiunii si ar fi cedat. S-ar fi ajuns la un dezastru ecologic de

proporții.

Astfel proictantul a fost demis din funcție si s-a organizat un concurs, la

care au participat mai mulți experți in domeniu, in final câștigat de un roman.

Totuși vina nu este numai a proiectantului. Cel ce se ocupa cu fizica marina nu

a calculat corect forța impactului valurilor unei furtuni motiv pentru care a

fost si el demis. Expertul in fizica pământului a făcut si el niște erori si a fost

si el înlăturat.

Deci, in concluzie, cel mai eficient si corect mod de a obține ajutorul celor mai

buni oameni intr-un domeniu a fost, este si va fi organizarea concursurilor.

Nu trebuie creditați cei ce si-au format deja un nume ca fiind cei mai buni,

pentru ca mereu apar alții care ii pot depasi.

II. RECRUTAREA INTERNA SAU EXTERNA?

S.C. POMART S.A. are numeroase dificultăți în ultimii ani în ceea ce

privește ocuparea posturilor manageriale la nivelul departamentelor.

Societatea are ca obiect de activitate producerea și comercializarea mașinilor

și utilajelor pentru agricultură și este organizată în șase secții de fabricație

semiautomată. Managerul general are convingerea că este imperios necesar

pentru managerii acestor secții să cunoască liniile de producție și procesul de

fabricație deoarece cele mai multe decizii manageriale trebuie adoptate la acest

nivel, de către aceștia. Pe aceste considerente societatea a recrutat numai din

interiorul ei actualii manageri ai secțiilor. Insă foarte curând s-a descoperit că

angajaților promovați chiar în rândul managerilor de secții adeseori le lipsesc

abilitățile necesare exercitării sarcinilor, competenților și atribuțiilor prevăzute

postului lor.

Prin urmare, managerul general împreună cu managerul resurselor umane au

hotărât apelarea la metode externe de recrutare a noi manageri, în special din

cadrul instituțiilor de învățământ superior cu profil industrial, în ale căror

programe de învățământ sunt prevăzute și cursuri de management. Apelând la

serviciile unui recrutor profesionist, societatea comercială a primit un număr

impresionant de cereri de angajare din partea absolvenților de învățământ

superior industrial, înalt calificați. Dintre aceștia o parte au fost angajați ca

manageri ai secțiilor de producție. Dar, după doi ani de zile, toți cei care au fost

angajați astfel au plecat la alte societăți.

Managementul societății hotărăște revenirea la vechiul sistem de promovare a managerilor secțiilor de producție dintre angajații actuali și astfel apar vechile probleme fiindca se afla în fața iminentului fenomen de pensionare a unora dintre angajații care-și desfășoară activitatea în aceste poziții manageriale.

Deci,in concluzie,societatiile trebuie sa recruteze persoane calificate,cu studii manageriale dar sa si le ofere un mediu profesional care sa ii atraga si sa ramana peste ani.

III TESTELE MEDICALE-O PRIORITATE?

Era trecut de miezul nopții în acea vineri, când Chuck-BURNS, managerul

selecției personalului în cadrul HARMARD Industries, își închide servieta și se

pregătește să plece spre parcarea unde își lăsase mașina. Programul sau de

lucru a fost agitat de când i-a fost adusă la cunoștință decizia luată de

Consiliul de Adminitrație referitoare la modernizarea procedurilor de selecție ale întreprinderii. A redactat propunerea pe care urmează să o predea luni de

dimineață, deci această seară petrecută peste program ar putea fi ultima.

Când i s-a spus, pentru prima oară, despre modernizarea procedurilor de

selecție, Chuck credea că s-a luat o decizie înțeleaptă. Nici o schimbare nu

fusese făcuta în ultimii cinci ani, deci modernizarea era binevenită. Cu toate

acestea, natura schimbării care îi fusese cerută să o investigheze i-a schimbat

părerea.

In timp ce testele și procedurile utilizate pentru selecția candidaților ar putea fi examinate și revizuite, schimbarea majoră ar consta în introducerea

examenului fizic. Necesitatea acestei examinări este impusă de apariția

noilor tipuri de asigurări de sănătate, respectiv cele pentru grupuri de

persoane.

In decursul ultimilor ani costul asigurărilor medicale plătite pentru angajați au crescut exagerat de mult. Una dintre cauzele principale, conform unui raport realizat de societatea de asigurări a întreprinderii, o constituie îmbolnăvirile cronice, respectiv cancerul, emfizemul, bolile de inimă care necesită spitalizare de durată, de la patru la douăzeci și patru de zile. Astfel, în ultimii trei ani, costurile determinate de spitalizarea celor bolnavi au crescut simtitor.O soluție pentru diminuarea acestor costuri constă în efectuarea examenului medical de către toți noii potențiali angajați. Astfel, dacă întreprinderea cere tuturor candidaților o examinare preangajare, societatea de asigurări este de acord să scadă ratele de asigurare plătite de către angajați.

Pentru a beneficia de aceste tarife scăzute, examenul medical trebuie să includă nu numai teste pentru identificarea bolilor de inimă, a cancerului sau emfizemului, ci și teste pentru depistarea sindromului imuno-deficitar dobândit (SIDD).

In conformitate cu rapoartele societăților de asigurări, acele persoane care au rezultatul „pozitiv" la testul SIDD prezintă un risc de a muri în următorii cinci ani de douăzeci de ori mai mare decât ceilalți. De asemenea, din rapoartele societăților de asigurare rezultă că cererile de asigurări de viața erau frecvent întocmite în primul sau în cel de-al doilea an după eliberarea certificatului medical care atesta prezența sindromului.

Chuck era preocupat de alte probleme decât cele legate de reducerea

costurilor asigurărilor de sănătate. Este legală utilizarea rezultatelor testelor

medicale ca un criteriu de selectie? El stia că în iunie 1986, prin memorandumul Departamentului de Justiție, se stabilea că acțiunile împotriva

bolilor contagioase nu erau interzise de legile federale și nici nu erau

considerate discriminatorii. In același timp, știa că mii de oameni luptau

pentru drepturile bolnavilor sero-pozitivi și că în peste douăzeci de state și

orașe SIDD este legiferată drept un handicap.

Mai mult, deoarece societățile de asigurări refuză să ofere tarife mai mici

persoanelor care nu au efectuat testul sau care sunt sero-pozitivi, HARMARD

ar trebui să plătească o primă de asigurare mai mare pentru acele persoane pe

care le va angaja. Ar fi de acord Consiliul de Administrație să accepte

această alternativă?

Pentru a determina fezabilitatea introducerii examenului medical în

procedura de selecție, Chuck a decis să facă o analiză a costurilor.

In primul rând, a expediat scrisori medicilor locali pentru a identifica nivelul de interes în realizarea unui examen medical pre-angajare. In ultima lună Chuck a contactat și a discutat cu medicii care au răspuns scrisorilor sale. Cu fiecare interviu apăreau noi probleme. Una dintre acestea era lipsa de entuziasm pe care medicii o arătau referitor la testul SIDD. Șovăiau datorită complicațiilor care pot apărea când rezultatul unui test este pozitiv, respectiv cine trebuie să informeze examinatul despre rezultatul testului.

In al doilea rând, Chuck a vrut să știe ce reacție ar avea candidații când le va fi impusă efectuarea testului SIDD. Pentru aceasta, a efectuat o cercetare în rândul angajaților întreprinderii, întrebându-i care ar fi reacția lor dacă li s-ar cere să se supună unui astfel de test la angajare.Rezultatele cercetării au relevat faptul că peste 75% dintre angajați s-ar simți ofensați dacă li s-ar cere să facă testul, iar peste 35% ar refuza categoric să îl facă și, în plus, și-ar da imediat demisia.

In cel de-al treilea rând, Chuk a contactat mai multe cabinete de avocatură

pentru a discuta posibilitatea unor acțiuni legale împotriva HARMARD

Industries dacă li s-ar cere candidaților efectuarea testului la angajare. Testarea

nu a fost recomandată de către avocați. Motivul cel mai adeseori citat pentru a

nu cere efectuarea testului la angajare a fost violarea confidențialității individuale, deoarece rezultatele pozitive ale testelor nu implică, întotdeauna, faptul că persoana respectivă va fi afectată de sindromul imunodeficitar.

Fînalizându-și analiza, Chuck centralizează informațiile obținute și încearcă să concluzioneze. Primul lucru pe care are nevoie să îl determine este cu cât vor crește costurile selecției personalului la HARMARD Industries prin adăugarea examinării medicale pre-angajare. Trebuie luate în considerare: costurile examinării medicale; costurile personalului medical; costurile resurselor umane și eventualele costuri determinate de acțiunile în judecată.

Costurile examinării medicale ar include onorariile medicilor care

efectuează examinarea și costurile testelor de laborator. Din discuțiile purtate

cu medicii, aceștia au onorariile cuprinse între 150$ și 225$, iar testele de

laborator variază între 75$ și 150$.

Costurile resurselor umane sunt cel mai dificil de determinat. Din ancheta

efectuată în rândul angajaților întreprinderii reiese clar că o treime dintre

aceștia nu ar accepta postul oferit dacă li s-ar cere să efectueze testul pentru

identificarea sindromului imunodeficitar. Dacă am considera acești angajați

reprezentativi pentru grupul de persoane recrutate, numărul lor s-ar tripla.

Aceasta ar crește costurile recrutării. La aceste costuri se adaugă și cele

determinate de inlocuirea angajaților care demisionează în momentul când află că lucrează alături de persoane infectate. Chiar dacă nu s-au declarat cazuri de îmbolnăviri în condiții normale de lucru, oamenii au teamă și prejudecăți legate de această boală. Spre exemplificare, părinții se străduiesc să înlăture copiii bolnavi de SIDD din clasele unde învață copiii lor. Creșterea costurilor pentru asigurările de sănătate depinde și de numărul indivizilor care primesc rezultate pozitive la test.

Cheltuielile de judecată sunt dificil de determinat. Numărul proceselor va fi mare, dat fiind schimbările care se fac în legislația privind persoanele sero-pozitive. Astfel, ceea ce se credea a fi legal într-o zi poate fi considerat discriminatoriu în altă zi, pentru ca în următoarea să fie din nou legal.

Cea mai puțin costisitoare soluție pentru cheltuielile de judecată ar fi, pentru HARMARD Industries, să angajeze un avocat al întreprinderii care să

protejeze permanent interesele acesteia. Salariul de pornire al unui astfel de

avocat, neincluzând beneficiile, este de aproximativ 85000$ anual.

Deci ,introducerea examinarii pre-angajare este costisitoare si presupune foarte multe complicatii .Acest proiect nu este rentabil deoarece costurile examinarii pre-angajare sunt mai mari decat castigul realizat din scaderea costului asigurarilor medicale.

BIBLIOGRAFIE:

Tatiana Gavrila, Managementul resurselor-Studii de caz,

Viorel Lefter Editura Economica,2002

Aurel Manolescu Managementul resurselor ,

Editura Economica 2005

Robert Mathis, Managementul resurselor umane, PanaitNica, CostacheRusu Editura Economica 2001

Milkovich,George T., Human resource management,

Boudreau,John W. Editura Irwin 2005

Armstrong,Michael A hand book of human resource

management practice,

Editura Kogan Page,2004

Decenzo,David A. , Personnel: human resource

Robbinson Stephen P. management,

Editura Prentice Hall,1988