Strategia Manageriala de Reformare a Institutiei Publice Casa Locală de Pensii Fagaras, In Contextul Integrarii Romaniei în Uniunea Europeana

LUCRARE DE DISERTATIE

Strategia managerială de reformare a instituției publice – casa locală de pensii Făgăraș, in contextul integrării României în Uniunea Europeană

CUPRINS

Introducere

Capitolul 1.Standardele europene ale managementului public

aplicate institutiilor publice din Romania

1.1. Institutiile publice europene

1.1.1. Evolutia institutiilor publice din Uniunea

Europeana

1.1.2. Tipologia institutiilor publice din Uniunea

Europeana

1.1.3. Managementul aplicat institutiilor publice din

Romania

1.2. Euromanagementul aplicat institutiilor publice din

Romania

Capitolul 2. Concepte si strategii in reformarea institutiilor publice

din Romania

2.1.Conceptul, obiectul si continutul administratiei publice

din Romania

Prezentarea institutiilor publice

2.1.2.Scurt istoric al institutiei publice

2.1.3.Caracterizarea institutiilor publice

2.2.Competente ale institutiilor publice romanesti

2.2.1.Evolutia institutiilor publice in Romania

2.2.2. Tipologia institutiilor publice din Romania

2.2.3. Managementul institutiei publice romanesti

Capitolul 3. Organizarea institutiei publice romanesti

conform standardelor Uniunii Europene. Studiu de caz –

Casa Locala de Pensii Fagaras

3.1. C.N.P.A.S. –institutie publica de interes national

3.1.1. Pensia publica –perceptie limitari si perspective

3.1.2. Obiective generale ale C.N.P.A.S

3.2. Organizarea si functionarea Caselor teritoriale de pensii

3.3. Strategia de reformare a institutiei publice –Casa Locala

de Pensii Fagaras

Concluzii finale

Bibliografie

Lista tabelelor

Lista figurilor

Lista anexelor

INTRODUCERE

Consolidarea instituțională este un proces complex de întărire, adaptare la schimbări și diversificare a instituțiilor prin intermediul cărora este dirijat un proces economic, social, politic sau cultural etc. Acesta este un proces esențial pentru construirea unei Uniuni Europene extinse, și pentru a aduce mai aproape reforma adminstrativă și fiecare țară membră de cetățenii săi.

Capacitatea administrației publice cuprinde totalitatea sistemelor prin intermediul cărora este realizată consolidarea intituțională și celelalte transformări necesare la nivel central sau local.

Actualitatea și necesitatea lucrării de disertație

Perfecționarea sistemului de management la nivelul instituției publice din România în

vederea alinierii la standardele europene constituie o necesitate extremă pentru sistemul de

management public românesc contemporan, dată fiind evoluția societății românești în contextul schimbărilor majore impuse de aderarea la Uniunea Europeană, cărora trebuie să le faca față atât fiecare instituție publică în parte, cât și întregul sistem, în ansamblul său. Nu în ultimul rând, necesitatea și actualitatea temei abordate au rezultat și din constatarea tratării neproporționale a problemelor juridice în dauna celor manageriale, cauzate de insuficiența specialiștilor în managementul european.

Elaborarea lucrării de disertatie pornește de la următoarele ipoteze de lucru:

1. Cu cât perfecționarea sistemului de management dezvoltat la nivelul instituției publice din

România se va realiza mai complet și mai bine, cu atât România se va alinia mai repede la standardele europene în perioada post aderare;

2. Cu cât consolidarea instituțională este mai bine conturată, cu atât capacitatea administrației publice contribuie mai mult la realizarea reformei instituției publice în cauză;

3. Dacă sunt respectate și aplicate principiile pe baza cărora se realizează relația consolidare instituțională – capacitatea administrației publice, atunci reforma instituției publice se realizează în bune condiții;

4. Cu cât consolidarea instituțională a Casei Nationale de Pensii si alte Drepturi de Asigurari Sociale se va apropia mai mult de desfășurarea acestui fenomen complex în cadrul institutiilor publice din Uniunea Europeana , cu atât va spori în bine capacitatea institutiei publice Casa de Pensii, aflată în serviciul cetățenilor.

Obiectivele principale ale investigației au în vedere:

Punerea în evidență a importanței organigramei pentru o instituție publică, precum și

prezentarea legăturii de corespondență care există între numărul nivelurilor ierarhice, numărul de compartimente funcționale dintr-o organigramă și îndeplinirea scopurilor organizației respective.

Demonstrarea legăturii dintre organigramele unor instituții publice la nivel național,

relația consolidare instițională–capacitatea administrației publice și reforma acestor instituții, iar pe de altă parte, legătura dintre managementul și competențele pentru care au fost înființate.

Punerea în evidență a importanței unei organigrame a Caselor Teritoriale de Pensii

adaptabilă permanent la necesitățile cetățenilor și care să servească în modul cel mai înalt satisfacerii scopurilor acestora, precum și acordarea unei atenții din ce în ce mai sporite problemelor pensionarilor si a contribuabililor la bugetul asigurarilor sociale.

Aprecieri asupra literaturii științifice în domeniul abordat

În lucrările elaborate de redutabilii specialiști români, profesorii Ion Petrescu, Ioan Plumb, Constantin Bâgu, Ion Verboncu, Constantin Oprean, Paul Marinescu, Nica Panaite, Emil Cazan, Ioan Cindrea, Ovidiu Nicolescu, sunt analizate și interpretate conceptele și aplicațiile specifice managementului public românesc.

Aria investigațiilor efectuate

Aria de investigații cuprinde, literatura de specialitate de referință, românească și străină, precum și studierea modului de aplicare a managementului public într-o serie de instituții publice naționale și europene, atent selectate, cu reprezentativitate pe cele două planuri, cea mai importantă investigație fiind efectuată asupra Casei Locale de Pensii Făgăraș.

Metodologia de cercetare

În tot cuprinsul lucrarii îmbin armonios mai multe metode de cercetare din domeniul

științelor socio-umane, și anume:

analiza documentară,

observația directă,

operaționalizarea conceptelor,

prelucrarea informațiilor și a rezultatelor

studiul de caz.

Elementele de noutate și contribuțiile personale principale sunt:

1. definirea conceptului de instituție publică și a comunicării în instituția publică;

2. prezentarea generică a structurilor organizaționale, tehnologia de analiză și proiectare a

structurii organizatorice specifice instituțiilor publice, cu ilustrarea importanței managementului instituției publice, referindu-mă la actul managerial și la funcția publică;

3. evoluția instituțiilor publice în România, cu următoarele etape: apariția, continuitatea,

acumulările, adoptarea și aplicarea aquisului comunitar în domeniul instituțional precum

și analiza tipologiei instituțiilor publice în România;

4. analiza structurii instituționale a Uniunii Europene, clasificarea, prezentarea rolului

acestora și a modului de funcționare al managementului instituțiilor publice moderne

5. prezentarea într-o viziune personală a sistemului de management al Casei de pensii in general si al Casei Locale de Pensii Făgăraș in special și elaborarea unui set de propuneri pentru un sistem de management performant al institutiei, cu analiza implicațiilor acestor propuneri;

6. stabilirea unor măsuri pentru managementul performant al resurselor umane și

propunerea unui model de organizare europeană a Casei de Pensii, care

să aibă în vedere: direcțiile principale de organizare, implementarea unui proiect

informatic complex; elaborarea și aplicarea codului de conduită al funcționarilor publici;

relațiile Casei de pensii cu instituțiile societății civile;

Structurarea lucrării de disertatie

În capitolul I, intitulat „Standardele europene ale managementului public aplicate institutiilor publice din România”, prezint apariția, evoluția și structura instituțională a Uniunii Europene, modul de funcționare al managementului instituțiilor publice în câteva state europene, membre UE, în legătură cu: organizarea instituției publice, structura organizatorică a unei astfel de instituții, decizia, cu punerea în evidență a etapelor fundamentării deciziei la nivelul instituției publice europene.

În capitolul II, intitulat „Concepte și strategii în reformarea instituțiilor publice din

România” abordez cele mai importante aspecte teoretice ale acestui subiect., definind

conceptele de management public, instituție publică și pe cel de comunicare în instituția

publică, ilustrând importanța managementului instituției publice, ca sistem cu cele patru

subsisteme componente organizațional, metodologic, informațional și decizional cu

referiri la actul managerial, precum și la funcția publică.

În capitolul al III-lea, intitulat „Organizarea instituției publice românesti conform standardelor Uniunii Europene. Studiu de caz – Casa Locala de Pensii Făgăraș” prezint institutia C.N.P.A.S., misiunea, obiectivele si rolul acesteia la nivel national. Fac o prezentare a notiunilor de pensie publica, buget de asigurari sociale si prezint evolutia pensiei publice dupa anul 1990.

In continuare analizez din punct de vedere managerial activitatea Casei Locale de Pensii Fagaras, ca institutie publica subordonata CNPAS.

CAP.1. STANDARDELE EUROPENE ALE MANAGEMENTULUI

PUBLIC APLICATE INSTITUTIILOR PUBLICE

DIN ROMÂNIA

Managementul public ca teorie și practică este, cu certitudine, o cale științifică de

rezolvare a problemei puse conducerii în procesul complex al reformei, al interdependențelor și al schimbărilor care caracterizează lumea contemporană europeană, extrem de dinamică,

asigurând implementarea cu succes a standardelor comunitare.

Următoarele analize și studii parțiale de domeniu legate de standardele europene pentru sistemul de management public se constituie ca elemente de noutate și contribuții personale pe care intenționez să le aduc:

1. prezentarea apariției și evoluției instituției publice în Uniunea Europeană, cu

ilustrarea ansamblului instituțiilor publice europene, în legătură concordantă cu

tratatele asupra Uniunii din anii 1986 (Actul Unic European), 1992 (Tratatul de la

Maastricht), 1997 (Tratatul de la Amsterdam) și 2001 (Tratatul de la Nisa);

2. analiza structurii instituționale a Uniunii Europene, conform celor 3 piloni: I –

dimensiunea comunitară; II – politica externă și de securitate comună; III – justiție și

afaceri interne;

3. analiza și clasificarea instituțiilor publice în Uniunea Europeană, în general și

prezentarea rolului unor instituții europene, în particular;

4. reliefarea rolului instituției publice la nivel european și național, în țările membre

ale Uniunii Europene;

5. ilustrarea modului de funcționare al managementului instituțiilor publice moderne

în câteva state europene dezvoltate, membre ale Uniunii Europene, în legătură cu:

a. organizarea instituției publice în aceste state;

b. structura organizatorică a unei astfel de instituții publice;

c. decizia la nivelul instituției publice respective, cu punerea în evidență a

etapelor fundamentării deciziei la nivelul instituției publice europene;

În practica internațională, modernizarea sectorului public se fundamentează pe valorile de bază și esențiale pentru implementarea managementului calității totale (TQM): responsabilitate, nevoi ale clienților, performanțe și rezultate, standarde de performanță, satisfacția clienților.

Coordonatele de bază ale acestui management sunt definite de: considerarea calității ca un parametru fundamental în procesul de satisfacere a cerințelor clientului; crearea unui sistem organizațional prin care furnizorul să realizeze produsele și serviciile la nivelul calitativ așteptat de beneficiar; stabilirea unui standard de performanță care să devină obiectiv esențial; considerarea faptului că un criteriu de măsurare a calității este costul acesteia. – justiție și

afaceri interne;

3. analiza și clasificarea instituțiilor publice în Uniunea Europeană, în general și

prezentarea rolului unor instituții europene, în particular;

4. reliefarea rolului instituției publice la nivel european și național, în țările membre

ale Uniunii Europene;

5. ilustrarea modului de funcționare al managementului instituțiilor publice moderne

în câteva state europene dezvoltate, membre ale Uniunii Europene, în legătură cu:

a. organizarea instituției publice în aceste state;

b. structura organizatorică a unei astfel de instituții publice;

c. decizia la nivelul instituției publice respective, cu punerea în evidență a

etapelor fundamentării deciziei la nivelul instituției publice europene;

În practica internațională, modernizarea sectorului public se fundamentează pe valorile de bază și esențiale pentru implementarea managementului calității totale (TQM): responsabilitate, nevoi ale clienților, performanțe și rezultate, standarde de performanță, satisfacția clienților.

Coordonatele de bază ale acestui management sunt definite de: considerarea calității ca un parametru fundamental în procesul de satisfacere a cerințelor clientului; crearea unui sistem organizațional prin care furnizorul să realizeze produsele și serviciile la nivelul calitativ așteptat de beneficiar; stabilirea unui standard de performanță care să devină obiectiv esențial; considerarea faptului că un criteriu de măsurare a calității este costul acesteia.

INSTITUȚIILE PUBLICE EUROPENE

În legislația statelor europene nu există o definiție standard a funcției publice și a

funcționarului public, dar au fost identificate și analizate suficiente elemente similare în toate aceste țări care să demonstreze că există o bază unitară de raportare reprezentată printr-o serie de standarde comune în domeniul managementului funcției publice.

Câteva dintre aspectele esențiale referitoare la funcționarul public din țările Uniunii Europene sunt prezentate în continuare:

– se constituie într-un corp bine definit în categoria personalului bugetar,

– temeiul legal al încadrării se regăsește în lege, făcându-se o delimitare de personalul

contractual care se supune legislației muncii,

– numirea în funcția publică se face în temeiul legii, prin voința autorităților publice, a

reprezentantului statului care are atribuții în acest sens și nu în conformitate cu acordul a

două părți,

– există anumite condiții speciale stipulate de lege pentru eliberarea sau destituirea din

funcție a funcționarilor publici,

– activitatea funcționarilor publici este foarte bine reglementată, având un rol constituțional

și strategic,

– stabilitatea pe funcția publică este o cerință pe care toate instituțiile publice o respectă,

– obligativitatea funcționarilor publici de a nu avea apartenență politică,

– profesionalism în exercitarea funcțiilor publice.

Aproape toate statele membre ale Uniunii Europene au stabilite reglementări generale privind

raporturile în cadrul serviciului public. Astfel, Danemarca, Belgia, Franța, Germania, Grecia, Spania, Italia, Luxemburg, Austria, Portugalia, Finlanda și Suedia au prevăzute în Constituție principiile generale de organizare a administrației publice, aplicabile funcționarilor publici.

În Marea Britanie, primul ministru, care este în același timp și ministrul funcției publice, are competența să elaboreze reglementări și instrucțiuni pentru funcționarii publici-Home Civil Service, inclusiv să stabilească o serie de condiții de angajare pentru aceștia.

O analiză atentă asupra cadrului legislativ, care reglementează funcția publică în unele țări aleUniunii Europene, arată că acesta diferă de la o țară la alta.

În continuare sunt menționate câteva acte normative care reglementează funcția publică în câteva țări ale Uniunii Europene:

– Austria: Codul serviciului public,

– Danemarca: Constituția, Legea serviciului public,

– Finlanda: Constituția, Statutul general al funcției publice, statutele speciale ale celor trei

corpuri, Codul funcției publice,

– Germania: Constituția, Legea funcționarilor publici,

– Grecia: Constituția, Codul serviciului public,

– Irlanda: legislația secundară,

– Italia: Constituția, Legea serviciului public, Legea nr.59/127 din 1997 pentru reformă și

simplificarea administrației publice,

– Luxemburg: Constituția, Codul serviciului public,

– Olanda: Constituția, Legea serviciului public, regulile generale privind serviciul public,

– Spania: Constituția, Codul serviciului public,

– Suedia: Constituția, Actul privind angajații din sectorul public,

– Marea Britanie: legislație secundară, Ordinul serviciului public în consiliu, Actul referitor

la serviciul public și Codul managementului funcției publice.

În anumite state, divizarea în diferite categorii de personal cu statute distincte este o

caracteristică esențială pentru organizarea serviciului public. De exemplu, în Germania, atât la nivel guvernamental-federal, cât și la nivel local, există trei categorii de personal, fiecare cu statut propriu: funcționarii publici profesioniști-beamte, personal contractual-angestellte și muncitori-arbeiter.

Funcționarii publici profesioniști reprezintă o minoritate în personalul bugetar. Un regim similar există în Austria și Luxemburg.

În Danemarca se disting trei categorii de personal bugetar:

– funcționarii publici,

– angajații în temeiul unui contract colectiv,

– angajații care desfășoară activitatea potrivit unui contract individual de muncă.

În Italia, o dată cu adoptarea Decretului nr.29/1993, a început un proces de privatizare funcției publice.

În Belgia există o singură distincție, cea între serviciul public organizat la nivel guvernamental și cel realizat la nivel regional sau local.

În Suedia, funcționarii publici se diferențiază în funcție de nivelul la care își desfășoară activitatea: în administrația centrală, la nivel de district și la nivel local, iar în Finlanda diferențierea se face la nivel central și local.

În Marea Britanie, serviciul public se limitează la personalul ministerelor

și agențiilor.

În țările membre ale Uniunii Europene predomină sistemul carierei, potrivit căruia un

funcționar public va ocupa succesiv posturi în ierarhia administrativă a funcției publice, în condițiile garantării stabilității titularilor pe posturi și funcții publice.

Țări ca Danemarca, Olanda și Suedia au generalizat pentru întreaga administrație publică

sistemul de încadrare a funcționarului public pe post, cu excepția domeniului afacerilor externe și a sistemului judiciar. Principala caracteristică a acestui sistem este că recrutarea și selecția funcționarilor publici se face în același mod ca în sectorul privat.

În vederea realizării reformei administrative, Danemarca, Finlanda, Olanda, Suedia și

Marea Britanie au renunțat la vechea metodă de selecție și au adoptat unele metode informale de recrutare bazate pe respectarea anumitor cerințe specifice necesare îndeplinirii atribuțiilor prevăzute pentru postul vacant, fără a avea strict în atenție diplomele de studii sau vechimea. Fiecare autoritatesau instituție publică stabilește un set de cerințe referitoare la educație, aptitudini, experiență profesională.

În Marea Britanie, agențiile de recrutare și autoritățile sau instituțiile publice colaborează cu organizații private, specializate în recrutarea și selecția funcționarilor publici. Pentru poziții importante, respectiv înalți funcționari publici, instituția responsabilă cu recrutarea este Comisia Serviciului Public, sau, după caz, Agenția de recrutare și evaluare.

În toate țările membre UE, candidații care au cazier judiciar, nu pot fi recrutați pentru a ocupa o funcție publică. De asemenea, starea corespunzătoare fizică și psihică reprezintă o condiție esențială pentru ocuparea unei funcții publice.

Dezvoltarea carierei funcționarilor publici în țările UE implică următoarele trei coordonate:

mobilitatea pe orizontală, promovarea pe verticală și avansarea în grila de salarizare.

În unele țări, mobilitatea integrează toate tipurile de schimbare a locului de muncă, respectiv delegare, detașare si transferul dintr-un domeniu în altul al serviciilor publice.

Promovarea și avansarea în grila de salarizare au o importanță definitorie pentru dezvoltarea carierei pe verticală. În țările în care serviciul public este organizat pe sistemul de carieră, sunt folosite, în general, ca metode de dezvoltare a carierei: avansarea de la un nivel de salarizare la altul și promovarea de la un nivel la altul superior, dar adesea se apelează și la o combinare a acestor două modalități. În Danemarca, Finlanda, Olanda și Suedia, țări în care serviciul public este organizat în sistemul de orientare asupra postului, se mai folosesc: promovarea internă și/sau avansarea automată în grila de salarizare. Avansările și promovările depind de negocierile și înțelegerile la nivel individual.

Așa după cum reiese din scurta prezentare a câtorva aspecte referitoare la managementul funcției publice, în statele Uniunii Europene există o bază comună de principii, de valori și cerințe pe care toate statele le respectă. Există, de asemenea, obiective comune care sunt urmărite de toate statele, în domeniul funcției publice. Se constată, de asemenea, existența unor practici specifice și structuri distincte, referitoare la activitățile din domeniul managementului funcției publice, ceea ce face ca finalitatea activităților să răspundă așteptărilor sistemului social.

Faptul că resursa umană este cea mai importantă bogăție pe care o are o instituție publică1, ne determină să ne concentrăm atenția și în țara noastră pe modalitățile cele mai potrivite de transformare a ei în principalul motor al accelerării reformelor în sectorul public. Din această perspectivă, se poate considera necesară și oportună revizuirea fundamentală a managementului funcției publice din țara noastră.

Este necesar să facem o sumară trecere în revistă a  principalelor Instituții europene și a fazelor de evoluție a Uniunii Europene fiind convinși că se impune sincronizarea activităților din instituțiile publice românești cu activitățile specifice Instituțiilor publice europene.

SCURT ISTORIC

Privind din perspectiva evoluției istorice, spațiul european a pornit să se contureze în secolele al VII-lea și al VIII-lea, odată cu ridicarea comunicării interpersonale la nivel mai înalt, comunicarea publică (a constituit începutul procesului de globalizare). Cu timpul, continentul european a devenit un spațiu public, apoi o Uniune Europeană, pentru ca astăzi să se poată vorbi chiar de un mare  Stat European. De ce stat? Deoarece obiectivele, măsurile puse în practică până acum, precum și proiectele U.E. dovedesc că aceasta nu mai este, ca la începuturile înființării sale, doar o comunitate economică ci și o comunitate de valori, drepturi și obligații.

Uniunea Europeană a preluat multe din funcțiile de protecție ale statului tradițional, oferind în această privință garanții mult sporite față de cele pe care le putea oferi statul tradițional. Dacă în cazul acestuia din urmă legitimitatea era asigurată de către caracterul său național, în cazul U.E. legitimitatea o conferă însuși actul de voință politică manifestat de țările care au aderat la Uniune.

Ziua de naștere a U.E. este data de 9 mai 1950. Atunci Robert Schuman, ministrul francez de externe, a făcut o declarație publică prin care anunța materializarea ideii comisarului planificării de la acea vreme, Jean Monet. Aceasta constă în unirea în comun a resurselor de cărbune și de oțel din Franța și Germania în cadrul unei organizații deschise și altor țări europene. Au răspuns apelului Belgia, Italia, Luxemburg și Țările de Jos, formându-se astfel Comunitatea Economică a Cărbunelui și Oțelului (CECO).

Șapte ani mai târziu este semnat Tratatul de la Roma care a pus bazele unei piețe comune a celor șase țări. Alte state s-au alăturat treptat comunității: Danemarca, Irlanda, Anglia (1973), Grecia (1981), Spania și Portugalia (1986), Austria, Finlanda și Suedia (1995). Denumirea de astăzi, „Uniunea Europeană”, a fost stabilită prin Tratatul de la Maastricht (1992).

Tratatul de la Amsterdam (1997, semnat, intrat în vigoare în 1999), adaugă la prevederile celui anterior administrarea comună a 17 domenii: piața unică, transport, concurență, moneda unică, locuri de muncă, cultura, sănătatea, mediu, agricultura; întreprinderea de acțiuni de politică externă comune; cooperare polițienească și juridică în materie penală, alte aspecte legate de drept cetățenesc și de cooperare în materie penală, alte aspecte legate de drept cetățenesc și de cooperare în materie de securitate și justiție.

OBIECTIVELE U.E.

-Strângerea relațiilor dintre popoarele europene și crearea unui climat de pace și unitate;

-Obținerea printr-o acțiune comună a progresului economico-social, prin crearea unei piețe interne comune și coezive.

1.1.1. Evolutia institutiilor publice din Uniunea Europeană

Ideea unei Europe unite a fost susținută de-a lungul secolelor, dar numai după cel de-al

doilea război mondial statele europene au instituționalizat forme de cooperare internațională, cu competențe în domenii specifice, cum ar fi: Organizația pentru Cooperare Economică Europeană, Organizația Tratatului Atlanticului de Nord, Uniunea Europei Occidentale. Aceste organizații au pus bazele unei solidarități mai strânse între statele europene, dar încă manifestau trăsăturile clasice ale unei uniuni a statelor și ale cooperării interguvernamentale.

Considerat ca o instituție și un vector al progresului în diferite domenii, managementul este învestit cu funcție socială, având sarcina orientării generale spre progres și prosperitate a societății în cadrul căreia activează și își îndeplinește vocația socială și economică.

În acest capitol, legat de standardele europene pentru sistemul de management

public am efectuat prezentarea apariției și evoluției instituției publice în Uniunea Europeană, cu ilustrarea ansamblului instituțiilor publice europene, în legătură concordantă cu tratatele asupra Uniunii din anii 1986 (Actul Unic European), 1992 (Tratatul de la Maastricht), 1997 (Tratatul de la Amsterdam) și 2001 (Tratatul de la Nisa), precum și structura instituțională a Uniunii Europene, referindu-mă la cei 3 piloni: I – dimensiunea comunitară a Uniunii; II – politica externă și de securitate comună; III – justiție și afaceri interne.

Începutul procesului de integrare europeană, caracterizat prin trăsături originale și

specifice, care constituie baza actualei structuri a Uniunii Europene, poate fi considerat anul

1950, când ministrul francez al afacerilor externe, Robert Schuman, a propus implicarea câtorva state europene într-un proiect de cooperare mai strânsă, comparativ cu formele tradiționale existente la acel moment. Acest nou tip de cooperare presupunea transferul de suveranitate către o organizație cu puteri de constrângere asupra membrilor săi. Inițiativa a constat în integrarea producției de cărbune și oțel a Franței și Germaniei, în cadrul unei organizații deschise participării și altor state europene. Printre promotorii ideii unei Europe unite, acesta a fost primul pas către o cooperare lărgită: o integrare sectorială ce ar fi putut influența și alte sectoare economice. Aceasta era ideea declarată, însă obiectivul politic imediat îl constituia alipirea Germaniei la Europa și eliminarea rivalităților existente între Franța și Germania privind zonele strategice ale Ruhrului și Saarului.

Procesul de adâncire a integrării europene (sau integrarea pe verticală) a demarat în anii

’50 și a avut în vedere următoarele aspecte:

a) creșterea progresivă a obiectivelor comune, pe care statele membre decid să le

realizeze împreună, prin extinderea ariilor politicilor comune;

b) întărirea caracterului supranațional al Comunității, prin utilizarea extensivă a

sistemului de vot majoritar (în locul celui bazat pe unanimitate existent la nivelul

Consiliului), prin care sunt reprezentate interesele naționale ale fiecărui stat membru, precum și prin întărirea rolului Parlamentului European (unde sunt direct reprezentați cetățenii europeni).

Conceptul de instituții comunitare se caracterizează prin următoarele elemente specifice:

au rolul de a pune în aplicare, în temeiul competențelor lor conferite de tratate,

regulile fundamentale de constituire și de funcționare a Comunităților Europene;

sunt create prin tratatele încheiate de către statele membre;

în domeniile în care acționează sunt dotate cu puterea de a lua decizii și de a le

impune statelor membre, reprezentând astfel o desprindere de schemele tradiționale ale cooperării internaționale, în care executarea tratatelor este supusă disponibilității semnatarilor;

prin natura lor, ele reprezintă interesele statelor, interesele uniunii și interesele

popoarelor statelor membre;

beneficiază de o anumită autonomie juridică, administrativă și financiară, corolar al

specificității lor funcționale.

În ultimii 60 de ani, Europa s-a schimbat, la fel ca întreaga lume. Astăzi, mai mult ca

niciodată, într-o lume globalizată în evoluție constantă, Europa trebuie să facă față unor noi

provocări. Europa secolului al XXI -lea se confruntă cu o serie de provocări: mondializarea

economiei, evoluția demografică, schimbările climatice, aprovizionarea cu energie sau noile

amenințări la adresa securității.

Uniunea Europeană înseamnă, pe de o parte menținerea și extinderea acquisului

Comunității Europene și, pe de altă parte noi forme de cooperare în domeniul Politicii Externe și de Securitate Comună (PESC) și al Justiției și Afacerilor Interne (JAI). Astfel, conform imaginii comune despre UE, prin Tratatul de la Maastricht aceasta devine o construcție cu trei piloni, care va fi menținută și dezvoltată continuu. În cadrul Tratatul de la Maastricht, cei trei piloni sunt definiți astfel:

1. PRIMUL PILON cel mai important și mai solid pilon rămâne în continuare Comunitatea Europeană, ale cărei puteri au fost extinse considerabil prin tratatele de la Maastricht, Amsterdam și de la Nisa. Acesta vizează dimensiunea comunitară, reflectată prin:

Cetățenia europeană;

Libera circulație a bunurilor, serviciilor, persoanelor și capitalului;

Politici comunitare;

Uniunea economică și monetară.

2. AL DOILEA PILON Politica Externă și de Securitate Comună (PESC) conferă un

fundament contractual colaborării interstatale în domeniul politicii externe practicate de la

începutul anilor ‘70 în afara Comunităților Europene un fundament solid, eminamente interguvernamental, din afara tratatului Comunităților Europene.

3. AL TREILEA PILON este constituit din cooperarea, de asemenea stabilită în afara

tratatului CE, a statelor membre ale Uniunii Europene în domeniul justiției și cel al politicii

interne. Prin intermediul unor instituții comune (Consiliu, Comisie, Parlament European, Curtea Europeană de Justiție), precum și al unui catalog extensiv de obiective, aceste părți distincte ale Uniunii sunt angrenate cel puțin parțial. În tot cazul, felul în care sunt luate deciziile, modul în care decurge luarea acestora, precum și importanța fiecăreia dintre instituțiile și actorii implicați diferă în mod evident de la un caz la altul. Acesta vizează cooperarea în domeniul Justiției și Afacerilor Interne.

Statele membre nu mai sunt în măsură să facă față singure tuturor acestor probleme fără frontiere. Pentru a găsi soluții și a răspunde preocupărilor cetățenilor, este necesar un efort colectiv la nivel european. Europa trebuie să se modernizeze, să dispună de instrumente eficiente și coerente, adaptate nu numai la funcționarea unei Uniuni extinse de la 15 la 27 de state membre, ci și la transformările rapide prin care trece lumea de astăzi. Prin urmare, regulile conviețuirii, înscrise în tratate, trebuie revizuite.

Evoluția procesului de globalizare – în multitudinea și varietatea formelor și nivelurilor sale de manifestare, determinante ale unor serii de seducții și dezamăgiri complementare și contradictorii deopotrivă (de multe ori neprevăzute ca moment al apariției și întinderii spațio-temporale, nebănuite în conținut și surprinzătoare ca efecte) – constituie un argument invincibil în favoarea reconsiderării modalităților de abordare tehnico-pragmatică

a managementului instituției publice.

Noțiunea de spațiu administrativ european a fost gândită după modelul spațiilor

economice și sociale europene. De asemenea, acest concept se leagă de vastul sistem al

cooperării juridice care include asistență mutuală în aplicarea legii și câteva adaptări în câmpurile legislative relevante.

1.1.2. Tipologia instituțiilor publice din Uniunea Europeană

Unicitatea construcției europene se reflectă în primul rând în arhitectura instituțională.

Statele acceptă să delege o parte din puterile lor suverane unor instituții comune create prin

tratatele fondatoare, cu modificările succesive, instituții al căror scop este să asigure o participare democratică a statelor membre la luarea de decizii. În momentul actual, funcționarea Uniunii se bazează pe cinci instituții: Comisia Europeană, Parlamentul European, Consiliul de Miniștri, numit pe scurt Consiliu, Curtea de Justiție a Comunităților Europene și Curtea de Conturi.

Tratatul constituțional consacră formal funcționarea Consiliului European ca instituție de sine stătătoare. Pe lângă instituții, Uniune Europeană include o serie de organisme specializate:

Mediatorul European și instituțiile financiare: Banca Centrală Europeană și Banca

Europeană de Investiții;

Organisme cu rol consultativ: Comitetul Regiunilor și Comitetul Economic și Social;

Organisme interinstituționale: Oficiul de Publicații Oficiale al Comunităților

Europene și Oficiul de Selecție a Personalului Comunităților Europene;

Agenții descentralizate:

17 agenții comunitare specializate care funcționează în cadrul domeniul

comunitar (primul pilon al Tratatului Comunităților Europene);

Institutul European pentru Studii de Securitate (ISIS) și Centrul European pentru

Observații din Satelit, ambele funcționale în cadrul Politicii Externe și de Securitate Comună (al doilea pilon);

Europol și Eurojust în cadrul Cooperării Polițienești și Judiciare în Materie Penală

(al treilea pilon).

Aceste instituții, create pe parcursul a mai mult de 40 de ani, reflectă evoluția în timp a

structurii unionale europene și trec acum printr-un

proces de reformă generat de extinderea Uniunii cu zece state în 2004 (cea mai mare extindere din istoria sa) și cu alte două în 2007 (deocamdată, procesul ne oprindu-se aici).

Parlamentul European a fost înființat prin Tratatul de la Roma (1957) pentru a reprezenta “popoarele statelor reunite în cadrul Uniunii Europene", fiind singura instituție a cărei componență este stabilită prin alegeri libere, la nivel european și ale cărei ședințe și deliberări sunt publice. Inițial, Parlamentul European a fost organizat ca un ansamblu deliberativ, cu funcție consultativă și constituit din membri ai parlamentelor naționale. Tratatele de la Maastricht și de la Amsterdam au adus schimbări majore ale rolului Parlamentului, acesta devenind un organ cu funcții politice și cu puteri legislative și bugetare.

Principalele sale funcții sunt:

administrativă  – adoptarea împreună cu Consiliul Uniunii Europene a legilor europene care garantează legitimitatea democratică a directivelor, reglementărilor și deciziilor adoptate;

bugetară – adoptarea bugetului sau modificarea structurii cheltuielilor comunitare;

control democratic – aprobarea membrilor din Comisia Europeană și împuternicirea cenzorilor.

Conform Tratatului Uniunii, Consiliul Uniunii Europene reprezintă interesele statelor

membre (spre deosebire de Parlament, care reprezintă interesele populației statelor membre) și este compus din reprezentanți ai guvernelor (motiv pentru care i se spune și “Consiliul de

Miniștri”), având atât putere legislativă cât și executivă. Numărul membrilor Consiliului este

egal cu numărul statelor membre, fiecare guvern având un singur reprezentant. Consiliul este

principala instituție de decizie a Uniunii Europene, care îndeplinește funcțiile următoare:

legislativă (pentru o largă gamă de competențe comunitare);

de coordonare  a politicilor economice ale statelor membre;

de încheiere a unor acorduri internaționale  în numele uniunii;

de decizie bugetară;

de decizie asupra politicii externe și de securitate (conforme cu orientările Consiliului);

coordonare a statelor membre în ceea ce privește colaborarea polițienească și juridică

Comisia Europeană reprezintă interesele Uniunii Europene (spre deosebire de Parlament și de Consiliu) și este organul executiv al Uniunii. Principalele competențe ale Comisiei sunt:

de control: supraveghează respectarea Tratatului Uniunii Europene și implementarea

legislației comunitare;

de inițiativă: are monopolul inițiativei în chestiuni de competență comunitară;

de execuție: joacă rolul unui guvern la nivel comunitar, având responsabilitatea

implementării și coordonării politicilor, precum și a gestionării Fondurilor Structurale și a

bugetului anual al Uniunii;

de reprezentare: primește scrisorile de acreditare ale ambasadorilor țărilor din afara

spațiului comunitar în Uniune și are Delegații – cu rang de ambasade în statele candidate sau în alte state din afara Uniunii, precum și birouri de reprezentare în statele membre.

Înființată în 1952, Curtea Europeană de Justiție are rolul de a asigura uniformitatea

interpretării și aplicării dreptului comunitar și are competența de a soluționa litigii care implică statele membre, instituții comunitare, companii sau persoane fizice din spațiul Uniunii.

Curtea Europeană de Conturi, înființată în 1977,a dobândit statutul de instituție a Uniunii Europene numai în 1993 (prin intrarea în vigoare a Tratatului de la Amsterdam) și reprezintă “conștiința financiară” a Uniunii. Rolul său este de a controla aspectele financiare ale Uniunii, mai exact legalitatea operațiunilor bugetului comunitar și corespondența acestuia cu programul anual de gestionare a sa. Curtea desfășoară acest tip de control anual și elaborează un raport pe care îl înaintează Parlamentului European (și care servește la descărcarea bugetară a Comisiei).

Curtea de Conturi este independentă în raport cu celelalte instituții comunitare și are deplină libertate în privința organizării și planificării activității sale de audit și de raportare.

Banca Centrală Europeană  se ocupă de buna funcționare a sistemelor de plată, modelând politica monetară europeană.

Comitetul economic și social european este primul consultat în problemele de politică economico-socială, reprezentând interesele societății civile în raporturile ei cu Comisia, Consiliul și Parlamentul.

Comitetul regional este consultat în chestiunile legate de politică regională, mediu înconjurător și educație, urmărind ca prerogativele locale să fie respectate.

Banca Europeană de investiții (BEI) este instituția care finanțează proiectele de investiții menite să dezvolte echilibrat Uniunea.

Mediatorul European  este un organism ce primește reclamațiile persoanelor care cred că au fost nedreptățite de instituțiile comunitare.

Pe lângă aceste instituții mai există încă 15 agenții europene.

1.1.3. Managementul instituțiilor publice europene

Printre primele deziderate formulate de partidele politice din România a fost și cel privind așa numita “ intrare în Europa “. Înțelegem această “intrare “ pentru administrația publică , ca o aliniere la standardele europene , fără să se facă însă abstracție de tradițiile și succesele remarcabile românești. În ceea ce privește euromanagementul serviciilor publice, sub aspectul structurilor ierarhice și a manierei de organizare și operare, vom reține că în acest perimetru domină trei modele1. Elementele care definesc superficialitatea europeană, și caresunt împărtășite de toți cei care se identifică drept cetățeni ai Europei, fie ei cetățeni individuali sau corporaționali, reprezintă baza comună a modelului european de comportament și management. În cadrul acestuia există însă diferențieri subregionale sau naționale care se exprimă în diferite submodele europene:

􀂃 Anglo-saxon – caracterizat de: organizarea activităților în concordanță cu prevederile unui

statut foarte înalt; structuri flexibile; retribuții foarte înalte.

􀂃 Germanic – cu trăsături esențiale: legalism; structuri rigide.

􀂃 Latin – caracterizat de: un nivel organizatoric al serviciilor publice foarte ridicat; componente manageriale ale administrației publice cu un statut bine definit și reglementat; birocrație flexibilă.

Principalele trăsături ale modelului european de management sunt:

a) Orientarea către persoana umană care acordă importanța desăvârșirii individului, grijii

față de angajați și răspunderii sociale datorită caracterului umanist al culturii europene. Aici

se încadrează : stăpânirea diversității culturale și armonizarea extremelor.

b) Orientarea către rezultate și implicit măsurarea acestora prin indicatori de performanță.

c) Gradul redus de formalism – context în care managementul european nu reprezintă un

model regional sau continental, el manifestă o orientare globală și are relevanță pe plan

mondial.

Vocația globală a Euromanagementului se manifestă și în capacitatea acestuia de a stabili interconexiuni și a realiza transferuri reciproce de cunoștințe și experiență pe plan mondial; cu alte cuvinte modelul european este unul deschis și adaptabil. De-a lungul timpului au existat mai multe curente care și-au pus amprenta asupra abordării managementului în toate formele sale, și anume:

Teoria clasică, fundamentată pe lucrările lui F.W.Taylor, H.Fayol, și M.Weber care

îmbrățișau ca principii managementul științific; managementul administrativ și managementul

birocratic.

Aceasta s-a dezvoltat spre stârșitul secolului trecut și începutul celui actual, exercitând și astăzi o mare influență asupra cercetărilor moderne. R.Waterman, coautor la „Prețul excelenței” consideră că, chiar în anii 90 „ numeroși manageri practicau taylorismul fără să știe”.

Teoria clasică nu dispunea de un suport teoretic, ci avea mai mult o fundamentare empirică (de aceea este supranumită și școala empirică) deoarece punctul său de pornire l-au construit experiențele și observațiile din activitate.

Teoria modernă, care a utilizat conceptele practice din teoria clasică, a creat noi principii și

suporturi teoretice.

În tabelul ce urmează vom prezenta caracteristicile actuale și exigențele managementului administrației publice moderne comparativ cu cea clasică.

Tabelul nr. 1

Rezultă, din cele de mai sus, că nu există și nu poate fi conceput un model european de

management al administrației publice. Integrarea europeană a administrației publice românești, concepută ca o aspirație către perfecțiune , ar urma să identifice un pachet de caracteristici comune diferitelor administrații europene, stabilite științific și care să reprezinte, în final, nucleul unui model ipotetic european. Sub aspectul structurilor, mecanismelor de acțiune și sistemelor de control, administrația de tip ”european” ar putea viza printre altele și modalitățile de acțiune constând în diversificarea și internaționalizarea serviciilor.

Instrumentele de gestiune a serviciilor publice le identificăm în trei categorii independente: instrumente de finalizare, instrumente de control și instrumente de antrenare [104, p.265 –291] . Trebuie specificat că o singură categorie de instrumente nu oferă soluții globale ansamblului problemelor întâlnite într-o instituție publică locală. Astfel de probleme pot fi depășite și soluționate prin asigurarea unui echilibru între cele trei categorii de instrumente.

Instrumentele de finalizare vizează în principal determinarea obiectivelor

acestora la toate nivelele și pe fiecare componentă. Obiectivele unei instituții

publice formează un sistem piramidal de obiective coerente și realiste. Baza

piramidei este formată din totalitatea obiectivelor cuantificate suficient de exact

pentru a putea influența activitatea operatorilor. Finalizarea acestor obiective a

început să fie tot mai mult condiționată de calitatea serviciilor și produselor din

sectorul public, devenind priorități fundamentale în toate instituțiile publice și

autoritățile administrației din țările dezvoltate.

De exemplu, în Marea Britanie, calitatea serviciilor este evaluată în funcție de gradul de satisfacere a clienților, pentru serviciile publice oferite. În Italia, transparența și flexibilitatea serviciilor publice sunt cele mai importante, în timp ce în Germania modernizarea sistemului administrativ și orientarea administrației publice pe principiile managementului public, reprezintă coordonatele de bază în aprecierea calității produselor și serviciilor în sectorul public.

În practica internațională, modernizarea sectorului public se fundamentează pe valorile de bază și esențiale pentru implementarea managementului calității totale (TQM): responsabilitate, nevoi ale clienților, performanțe și rezultate, standarde de performanță, satisfacția clienților.

Coordonatele de bază ale acestui management sunt definite de: considerarea calității ca un parametru fundamental în procesul de satisfacere a cerințelor clientului; crearea unui sistem organizațional prin care furnizorul să realizeze produsele și serviciile la nivelul calitativ așteptat de beneficiar; stabilirea unui standard de performanță care să devină obiectiv esențial; considerarea faptului că un criteriu de măsurare a calității este costul acesteia.

În ultimii ani s-a conturat o tendință clară în mai toate tipurile de organizații și anume,

orientarea tot mai puternică spre managementul bazat pe cunoștințe ( exemplul Olandei ) care

sintetizează motivul implementării acestuia în sectorul public, din următoarele considerente: există nevoia de actualizare a cunoștințelor; cunoștințele nu sunt sistematizate întotdeauna; există o diversitate de clienți cu așteptări deosebite.

Multă vreme s-a considerat că în sfera serviciilor publice nu poate fi vorba de performanță.

În timp, ideile s-au dezvoltat și în multe instituții publice au fost elaborate sisteme de indicatori de performanță prin care se poate aprecia pe o scară valorică până la ce nivel au fost satisfăcute interesele publice și cu ce cheltuieli.

Din aceste considerente, managementul public bazat pe performanță identifică mai multe categorii de performanțe în domeniul serviciilor publice: performanțe financiare, performanțe bugetare, performanțe manageriale, performanțe politice și performanțe profesionale. La baza acestora, logica concurențială ce trebuie percepută de toți managerii publici, impune elementele definitorii ale acesteia: economie, eficiență, eficacitate. Foarte frecvent, în managementul serviciilor publice din țările dezvoltate sunt utilizate metode, tehnici și procedee manageriale care au ridicat standardul calitativ al acestora, tocmai datorită flexibilității și performanțelor la care a condus implementarea lor.

Este vorba de Managementul proiectelor într-un mediu complex – elaborat în Marea

Britanie și perfecționat permanent, management care inițial a fost elaborat pentru implementarea proiectelor de tehnologia informației, dar treptat s-a generalizat pentru toate tipurile de proiecte.

Acest tip de management presupune luarea în considerare a următoarelor elemente cheie:

structura organizatorică a organizației respective; planul de ansamblu al proiectului; controlul

permanent și remedierea problemelor apărute; rezultatul final și intermediar – a fi realizat;

formarea echipei care va fi implicată în realizarea proiectului.

Încă din anul 1954 specialistul american Peter Drucker, completat mai târziu de Douglas Mc Gregar, dezvoltă ideea Managementului prin obiective (anexa nr. 3) – în sectorul public, ca o cale prin care angajații unei organizații participă la stabilirea și la realizarea obiectivelor conducerii, ținând cont de: comportamentul resurselor umane; performanțele generale și individuale urmărite; constrângerile din cadrul legislativ și politic; dificultățile în cuantificarea obiectivelor; riscurile determinate de schimbările din mediul social-politic.

Avantajele acestui management se pot cuantifica în creșterea gradului de motivare a

funcțiilor politice, accentuarea dimensiunii participative a managementului public, întărirea

responsabilității față de realizarea obiectivelor, creșterea eficienței organizației. Instrumentele de control indispensabile actului de gestiune managerială a serviciilor publice trebuie să preia și să implementeze în practică din experiența administrațiilor din țările dezvoltate instrumente moderne de control cum ar fi: Sistemele de contabilitate analitică, tablourile de bord și auditul.

Sistemele de contabilitate analitică au fost elaborate în cadrul mediului industrial

la sfârșitul secolului trecut cunoscând dezvoltări ulterioare și chiar metode alternative care urmăresc eliminarea lacunelor metodelor clasice.

Tabloul de bord privește ansamblul indicatorilor care evidențiază performanțele organizației și mediul în care aceasta se înscrie. Acest instrument presupune măsurarea abaterilor ca diferențe între previziuni și realizările efectuate, precum și evaluarea performanțelor. Evidențierea abaterilor are ca scop final identificarea acțiunilor care le generează și perfecționarea permanentă a organizației.

Auditul este considerat ca un simplu sinonim al termenilor ”studiu”, ”diagnostic” și chiar „anchetă”, iar numărul domeniilor în care se aplică este aproape nelimitat.

Acest instrument de control poate fi definit ca „examinarea profesională a unei informații în vederea exprimării unei opinii responsabile și independente în raport cu un criteriu calitativ”.

Instrumentele de antrenare din cadrul administrațiilor publice ale statului, cât și din

colectivitățile teritoriale, au fost experimentate de-a lungul timpului , sub diverse tipuri.

Menționăm, mai întâi, proiectele de serviciu și sistemul indicatorilor de performanță.

Rezultatele obținute de managerii organizațiilor de servicii au condus la întărirea încrederii

acestora în noul sistem, pe care l-au apreciat ca având o utilitate practică deosebită, cel puțin din următoarele considerente: contribuie la cunoașterea situației reale a fiecărui tip de serviciu public; permite identificare disfuncționalităților în procesul de realizare și de furnizare a serviciilor; oferă informații despre reacțiile clienților față de serviciile oferite; creează posibilitatea reorientării parțiale a unor servicii sau chiar renunțarea la cele care nu sunt cerute pe piața serviciilor; permite identificarea gradului de eficacitate a managerilor și executanților implicați în procesul de executare și furnizare de servicii; sprijină managerii organizațiilor de servicii să descopere care este cel mai eficient sistem de realizare și furnizare a acestora; permite o corelare a efortului personalului cu rezultatul obținut și cu nivelul de performanță realizat.

1.2. EUROMANAGEMENTUL APLICAT INSTITUTIILOR

PUBLICE DIN ROMÂNIA

O multitudine de experți, politologi, analiști și profesori, de specialiști în domeniul abordat de prezenta lucrare, își exprimă fie în consens de gândire, fie contradictoriu, puncte de vedere diferite – uneori cu forță probatorie indubitabilă, alteori neconvingătoate – privitoare la întrebările : există o administrație europeană ?; există un model ideal al unei administrații publice performante ?; asistăm la crearea unei noi administrații sau numai a unui mecanism vizând asigurarea cooperării între administrațiile naționale ?

Comunitatea Europeană trece printr-o fază în care nu se poate spune că vechile state suverane mai există în forma lor clasică, dar nici nu se poate vorbi de o reală integrare. A fost creat un tip de ordine federală, care este sub controlul statelor ce au generat-o. Aceste observații privesc atât ceea ce s-ar putea numi aspectele constituționale ale comunității, cât și aspectele administrative. Așadar, această construcție incompletă a sistemului comunitar se reflectă și în administrație. Fără a intra în detalii, vom vedea care este relația dintre administrațiile naționale și administrația Comunității Europene din care acestea fac parte.

În primul rând, vom face o distincție clară între un corp multinațional – Consiliul – și unul

transnațional – Comisia.

Comisia, apărătoare a interesului comunității, a fost concepută ca o entitate separată de Consiliu, care reprezintă interesele naționale. Primele două caracteristici ale Comunității ca administrație europeană sunt funcția executivă și imposibilitatea de a se autofinanța, deoarece nu are puterea de a colecta taxe.

Comisia Europeană a fost creată tocmai pentru a face legătura dintre birocrațiile naționale și cele transnaționale. Comisia s-a dezvoltat cooperând cu instituțiile naționale și nu cu grupuri sociale sau cu electoratul. Iată de ce, acest organism european poate fi definit ca o instituție de gradul doi, sau derivată. În perimetrul european domină trei modele administrative caracterizate printr-o extremă diversitate în structurile lor ierarhice și în maniera lor de organizare și operare.

Modelul englez, primul din cele trei, se caracterizează printr-un nivel superior

(secretari permanenți ), cu un statut foarte înalt (Oxford, Cambridge); salarii foarte mari, dar cu o arie restrânsă de acțiune.

Modelul francez are un nivel superior, cu un statut la fel de înalt ENA, „grands

corps”), dar și cu o prezență politică remarcabilă (20% dintre parlamentari provin din rândul funcționarilor publici).

Cel de-al treilea, modelul german, este caracterizat, prin două categorii de nivel

superior: funcționarii politici cu un statut înalt, dar cu o stabilitate mică și funcționarul civil de carieră activând printr-o poziție relativ minoră, dar stabilă. Modelul german este dominat de legalism, rigiditate și planificare administrativă, modelul francez prin rigiditatea structurilor și

flexibilitatea birocrației, iar modelul englez prin flexibilitatea amândurora.

Comisia Europeană a fost creată pe baza mai multor instituții naționale. Organizarea și maniera de lucru îmbină linia franceză cu cea germană. Codificarea procedurilor interne și sistemul de inspecție se datorează influenței modelului englez. Odată create, instituțiile europene au produs modificări, unele în direcția integrării, altele în direcția renaționalizării. A devenit o practică recrutarea oficialilor organismelor europene din administrațiile naționale, folosirea unor înalți funcționari publici din administrațiile naționale, care continuă să se considere dependenți de acestea. De asemenea, declararea faptului că administrațiile naționale controlează anumite poziții cheie, că intervenția administrațiilor naționale se face pentru a ajuta la propulsarea unor funcționari publici în organismele europene și, însăși contractele oficialilor comunității cu administrațiile naționale sunt tot atâtea argumente definitorii ale unei administrații existente în cadrul Uniunii Europene.

În prezent, aceste organisme europene nu formează un corp instituțional supranațional, dar nici nu aparțin administrațiilor naționale. Ele pot fi considerate ca având sarcina de a asigura controlul administrațiilor naționale asupra mecanismului transnațional. Europa se adaptează lent la propria sa pluralitate și integrare, care nu se realizează atât printr-un aparat unic, cât, mai ales, printr-o continuă reașezare a înțelegerilor și convențiilor. Toate acestea au modificat, de fapt, sistemul original în care fazele preliminare trebuiau să fie rigide și transnaționale și deciziile multinaționale.

Se pune problema dacă administrațiile transnaționale s-au adaptat la aria europeană și la noile protagoniste. Cele mai mari schimbări administrative din ultimii ani au fost orientarea deciziilor către periferie și regionalizare (Italia, Belgia, Franța).

La Bruxelles s-a statuat faptul că miniștrii și directorii generali din ministere participă atât la rezolvarea unor sarcini interne, cât și la ale unora general-europene. O a doua fază a fost caracterizată prin difuziunea comitetelor manageriale, în care birocrațiile transnaționale erau implicate în procesele transnaționale de luare a deciziilor. Fragmentarea care poate să predomine poate fi interpretată ca o victorie pentru Europa, atunci când forța interpenetrării variatelor sisteme este mai mare acolo unde statul ca unitate este mai puțin puternic. Astfel spus, pluralismul intern și fragmentarea sunt o cale spre mai marea implicare în structurile europene, ceea ce corespunde tendinței de implicare, deci, a comitetelor de conducere din diversele ministere. Fragmentarea politică și instituțională și absența unei puteri centrale puternice, poate avea o însemnătate pozitivă în vederea integrării în structurile europene. În rețeaua autorităților administrative există o linie distinctivă între arena europeană și arenele naționale.

Totuși, tendința generală se pare că este, la nivel național, descentralizarea și integrarea în structurile europene, iar la celălalt pol, al structurilor europene, „renaționalizarea” ariei comunitare, cum o numesc mai mulți autori. Din ce în ce mai des se pun fel de fel de întrebări în legătură cu modalitățile în care se poate realiza o reală integrare europeană politică, economică, culturală, administrativă, etc. Având în vedere funcțiile administrației publice, ca principal instrument de implementare a opțiunilor politico-economice, studiile de știința administrației și drept public comparat, elaborate în multe țări din Europa, și-au pus frecvent întrebarea dacă există sau dacă poate fi conceput un model european de administrație publică.

Ceea ce considerăm că s-ar putea pune în discuție și ar fi conform aspirației noastre către perfecțiune, ar fi identificarea unui pachet de caracteristici comune diferitelor administrații europene, care ar constitui nucleul unei coerențe interne pentru un ipotetic model european, distinct de alte modele posibil de imaginat. Această accepțiune este oarecum mai satisfăcătoare, dar rămâne încă o ipoteză, deoarece văzut din alt unghi, modelul administrației publice europene presupune corelații sistematice care, din păcate, încă nu pot fi stabilite științific. Atunci nu putem face altceva decât să depistăm liniile majore ale administrației publice, astfel cum se conturează ele, în jurul principiilor comune țărilor europene, în stadiul actual al cunoașterii noastre.

Abia după verificarea acestor ipoteze ar fi posibil și poate chiar probabilă identificarea unui „sistem” european de administrație publică, pe care, oricum, nu-l putem califica a priori drept optim, constituind mai departe un „ideal” spre care aspirăm.

Marea fractură între Europa de Est și Europa de Vest care a existat până de curând, a generat dezvoltarea unor teze teoretice și practici administrative substanțial deosebite între fostele țări socialiste și cele din occidentul european. Sistemul administrativ specific statului totalitar s-a prăbușit sub propriile defecțiuni de construcție, iar administrația publică, construită pe principiile democratice ale statului de drept, s-a dovedit a fi superioară, astfel că ipoteticul model al unei administrații publice europene nu poate avea în vedere decât administrația publică de tip occidental iar demersul nostru se va contura asupra țărilor Europei occidentale.

Aceasta cu atât mai mult cu cât, în aceste țări, regăsim din plin structuri și instituții

administrative, cândva în stare de funcționare în România interbelică. Pentru a contura o imagine „life” a unui model european –ideal- de administrație publică, vom aborda administrațiile publice de tip „ european” prin prisma următoarelor aspecte: structuri, mecanisme de acțiune, sisteme de control.

Structurile statului fiind variabile, ar fi inutil să căutăm instituții absolut comune în diferite țări europene. Dar se pot sublinia, totuși, câteva tendințe de apropiere instituțională.

Relansarea autonomiei locale poate fi unul dintre factorii importanți ai evoluției

instituțiilor administrative contemporane. Este adevărat că autonomia autorităților locale fusese redusă progresiv, mai ales din motive financiare, dar structurile locale au reușit să conserve esențialul autonomiei lor.

În alte state ale Europei, reformele structurilor locale în sensul unei întăriri a autonomiei, sunt adesea legate de stabilirea sau de apariția democrațiilor. În Germania Federală, soluția federală a fost impusă de factori istorici și corespunde unei tradiții istorice, în Italia, instituția regionalismului (care are rădăcini străvechi) datează de la Constituția din 1948; în Spania, Constituția din 1978 introduce autonomia regională cu Comunitățile autonome. În Grecia sau în Portugalia, apariția sau întoarcerea democrației este însoțită de crearea colectivităților locale și chiar a regiunilor autonome.

Într-un mod general, se poate spune că în cvasi-totalitatea statelor europene democrația locală constituie un fel de corolar al democrației politice. Schimbările politice relativ recente în țările din Est au condus, de asemenea, la dezvoltarea autonomiei colectivităților locale și instituțiilor locale existente. Este indiscutabil că schimbările instituționale în curs, în ex-democrațiile populare, se traduc printr-o consacrare a autonomiilor locale și regionale, cu mecanismele deja încercate în democrațiile occidentale (alegeri libere, competențe semnificative, etc.). Problemele tehnice de asemenea vor trebui tratate separat: diferite nivele ale administrației publice locale, resursele financiare și umane, controlul puterii centrale. Fiecare țară va trebui să-și elaboreze așa cum crede de cuviință și să conducă politica sa conform intereselor și aspirațiilor poporului său.

Multiplicarea structurilor de decizie, de coordonare și de consiliu la nivel general ar părea să constituie un alt punct comun al autorităților administrației publice din statele europene contemporane. Mai multe rațiuni pot explica această tendință, și anume:

Complexitatea problemelor administrative în anumite domenii: acela al economiei; acela al tehnicilor noi (informatică, birotică); acela al mediului, etc.

Segmentarea structurilor administrative de decizie la nivel central, în funcție de specializările tehnice sau de considerațiile politice ale momentului. În principiu, deținătorii puterii executive sunt liberi să determine numărul organelor de legătură care li s-ar părea utile, înțelegându-se și faptul că ministerele rămân structurile esențiale ale administrației.

Mijloacele de acțiune care ar părea în diferite țări europene ca fiind asemănătoare, sunt

mai ales mijloacele umane, dar și mijloacele juridice. Chiar dacă toate statele europene ar

dispune de o funcție publică importantă, având sarcina de a pune în operă intervențiile statului și colectivitățile locale, în diferite sectoare ale vieții sociale, ar fi inexact să avansăm ipoteza că aceste state pot împărtăși aceeași concepție privitoare la funcția publică.

Noțiunea de concurs de recrutare se utilizează în mai multe țări, în măsura în care ea este cea mai conformă sistemului meritului, ca și conformă principiului non-discriminării politice, ideologice, religioase sau de altă natură. În privința aceasta, procedeul concursului este prezentat ca o exigență a democrației și ca o garanție a neutralității administrației publice vis-a-vis de cetățeni. Mai multe țări aparțin acestui curent: Franța, Spania, Germania, etc. În plus, concursul intern și promovarea în carieră sunt rezervate țărilor care adoptă noțiunea de „ carieră „.

În privința mijloacelor juridice, noțiunea de act administrativ nu este întotdeauna

înțeleasă la fel: în Franța, Spania, Portugalia, Italia, etc. ea înglobează actele regulamentare ca acte individuale; în Germania, actele regulamentare nu sunt considerate acte administrative.

În alte țări, și mai ales în Marea Britanie, ideea că administrația poate beneficia de

prerogative maxime, nu a fost luată în considerare. Tehnica contractuală este utilizată în statele europene ca mod de acțiune administrativă. În anume state (Franța, Italia, Spania, Portugalia) noțiunea de contract administrativ permite administrației să-și conserve prerogative deloc de neglijat (modificarea unilaterală, rezilierea unilaterală, etc.) și să supună litigiile sale contractuale judecătorului său firesc. În plus, dezvoltarea procedeului contractual ar părea inegală de la o țară la alta; asistăm, totuși, la o expansiune continuă a tehnicii contractuale, chiar și între persoanele juridice de drept public.

Necesitatea controlului administrației nu este pusă la îndoială în statele Europei

occidentale. Acest control corespunde ideii că administrația este supusă regulii dreptului într-un stat de drept. Sistemele de control sunt diverse și sarcina lor este variată. Dar unul dintre ele este, fără îndoială, mai important decât celelalte și anume: controlul jurisdicțional.

Controalele jurisdicționale sunt ele însele foarte diverse și îmbracă diferite forme:

controalele interne sub formă de inspecții a posteriori sau, controale a priori (în afara controlului ierarhic, care este de drept). Aceste controale sunt mai mult sau mai puțin profunde.

În ceea ce privește colectivitățile locale, ele îmbracă forma fie a unui control de tutelă (asupra actelor sau persoanelor), fie a unui control de tip juridic (cazul controlului prefectoral în Franța).

Consecințele controalelor sunt ele însele variabile, în funcție de sistemele juridice naționale.

Din complexitatea problemelor abordate de studiul întreprins privitor la modelul european al administrației publice reiese cu pregnanță faptul că:

Asimilarea și transpunerea în practică de către România a aquis-ului comunitar a permis și

permite pe viitor integrarea administrației publice din țara noastră în cerințele și

performanțele administrației publice din țările occidentale dezvoltate atât ca structură,

mecanisme și proceduri de control, cât și ca tipologie, transparență și eficacitate;

Întărirea capacității instituționale și a autonomiei locale sunt factori determinanți în

procesul democratic, iar dezvoltarea funcției publice coroborată cu judicioasa alocare a surselor financiare în teritoriu, pot plasa România într-o scurtă perioadă de timp în rândul țărilor europene cu o administrației publică performantă în folosul cetățeanului.

CAPITOLUL 2.

CONCEPTE ȘI STRATEGII ÎN REFORMAREA INSTITUȚIILOR PUBLICE DIN ROMÂNIA

2.1. CONCEPTUL, OBIECTUL ȘI CONȚINUTUL ADMINISTRAȚIEI

PUBLICE DIN ROMÂNIA

Societatea ca mod de organizare al existenței desemnează întregul câmp de acțiune umană: sistemul social, organismul comportamental, personalitatea individului, mediul fizic și organic, sistemul cultural, etc.

Caracteristica societății o constituie ordinea normativă comportamentală prin care viața unei populații este organizata în mod colectiv. Ca ordine, este alcătuită din valori și norme, iar ca și colectivitate, oferă o concepție anume despre calitatea de membru, prin care se disting indivizii care-i aparțin sau nu.

Alcătuită dintr-un sistem normativ de ordine, din status-uri, drepturi si obligații aparținând membrilor, pentru a putea supraviețui și dezvolta, comunitatea umană trebuie să mențină integritatea unei orientări culturale înțelese și respectate de către membrii săi, ca bază pentru identitatea socială. Statul înființează servicii publice, de menținere a ordinii, de educație, finanțe publice, de pază a granițelor țarii, administrarea domeniului public s.a. Această înșiruire de servicii publice, organizate, alcătuiesc administrația publică.

Administratia publica1 reprezintă deci, ansamblul proceselor manageriale și de executie, de natură politică și juridică prin care se realizeaza mandatele guvernarii legislative, executive și judecatorești în scopul asigurării reglementărilor și serviciilor necesare societații în ansamblu, dar și componentelor acesteia. In condițiile statului de drept, în care separarea puterilor, descentralizarea serviciilor administrative și autonomia administrativă constituie coordonate fundamentale, structurile organizaționale ale administrației publice sunt realizate atât la nivelul statului, a colectivitații naționale, situație în care avem administrația publică centrală, cât și la nivelul colectivităților locale, unde este organizată și functionează administrația publică locală.

Eficiența proceselor manageriale din domeniul instituțiilor publice este determinată de calitatea functionarilor publici, iar prestația profesională a acestora depinde hotărâtor de

cunoașterea și aplicarea managementului public. Aceasta presupune posibilitatea înțelegerii particularităților cu care se identifică, analiza pertinentă a structurilor organizaționale din

sectorul public, cunoasterea relațiilor care există între componentele acestora, a rolului fiecărui element în cadrul întregului, a competentelor, sarcinilor și responsabilităților ce revin funcționarilor din administrația publică.

Constituția stabilește normele fundamentale privind natura juridică și principiile care stau la baza administrației publice locale și centrale, precum și rolul și competența autorităților administrative ale acestora, fiind consacrate legislativ mutațiile intervenite pe plan social, politic și locul acestor organe în sistemul de drept.

Ca autoritate administrativă, administrația publică cere acestor subiecți să urmeze o anumită conduită, un anumit comportament social, putând interveni dacă e cazul cu aplicarea unor sancțiuni pentru nerespectarea dispozițiilor sale. Astfel de activități cu caracter de dispoziție se pot referi la studii și avize în legătură cu anumite probleme specifice unui domeniu de activitate, activități cu caracter de deliberare prin care se dezbat probleme în funcție de care urmează să fie luate decizii, activități de executare directă a legii, prin acte juridice și operațiuni materiale, activități executive ce se referă la închiderea și executarea unor acte juridice contractuale etc.

Analizând administrația publică1, ca o activitate prin care se organizează și se execută in concret legea trebuie arătat că, ea nu se poate reduce la activitățile executive de dispoziție. Ea constă, totodată, și din diferite prestații de interes general realizate din oficiu sau la cererea persoanelor fizice sau juridice. Astfel de prestații, care sunt realizate de organele administrației publice și de funcționarii săi, le întâlnim in cele mai variate domenii: al salubrității publice, ocrotirii mediului ambiant, furnizarea de gaze naturale, curent electric, servicii telefonice, radio, televiziune, poșta, transport în comun, asistență medicală, construcții de locuințe, etc.

Organele administrației publice au menirea de a satisface nevoile cetățenilor și ale colectivității, realizarea prestațiilor respective având caracterul unor servicii publice.

Prin prisma celor arătate, se poate afirma că administrația publica se realizează printr-un sistem de organe cu legături specifice între ele, în acest sistem incluzându-se organele puterii executive ale statului, administrația locala și diferite unități economice de stat sau instituții social- culturale.

2.1.1. Prezentarea institutiilor publice

Instituțiile publice reprezintă ansamblul structurilor organizate, create în societate pentru gestionarea afacerilor publice. Instituțiile publice, în sensul birocratic pe care îl au în ziua de astăzi, reprezintă singurul mod de organizare socialeconomică a statului care poate face față provocărilor modernității (numărul mare al populației, diversitatea și complexitatea nevoilor umane ce se cer satisfăcute). Obiectivul unei instituții publice este servirea interesului public1.

Comunicarea managerială eficientă este unul dintre instrumentele strategiilor de

schimbare a organizației. Ea poate contribui la ajustarea atitudinilor, a “modului de a privi

lucrurile” și la schimbarea comportamentelor. Misiunea și obiectivele comunicării manageriale sunt strâns corelate cu schimbarea organizațională și cu caracteristicile mediului în care funcționează organizația.

Relațiile publice sunt în esență activități de comunicare. Dacă relațiile publice sunt managementul comunicării dintre o organizație și publicul sau pe baza interesului public, managerul eficient de relații publice trebuie să fie în permanent contact cu publicul

organizației, să fie capabil să diferențieze în orice moment necesitățile de comunicare ale

acestora, să formuleze și să transmită mesaje în funcție de caracteristicile fiecăruia dintre ele și să urmărească reacția lor la primirea fiecăruia dintre mesaje.

Instituțiile publice reprezintă ansamblul structurilor organizate, create în societate pentru gestionarea afacerilor publice. Instituțiile publice, în sensul birocratic pe care îl au în ziua de astăzi, reprezintă singurul mod de organizare social-economică a statului care poate face față provocărilor modernității (numărul mare al populației, diversitatea și complexitatea nevoilor umane ce se cer satisfăcute). Ceea ce face din instituțiile birocratice instrumente eficiente este caracterul lor rațional – observa Max Weber – manifestat în cele patru dimensiuni principale ale acestora:

pot manevra un număr mare de sarcini;

pun accent pe cuantificare;

operează într-un mod previzibil, standardizat;

pun accent pe controlul asupra celor angrenați în sistemul instituțiilor.

Într-un stat democratic ele au următoarele funcțiuni:

pregătirea și adoptarea de acte normative;

punerea în executare a legilor;

supravegherea punerii în executare a hotărârilor luate la nivel politic.

O instituție publică  „vinde” bunuri și servicii care asigură facilități precum: servicii de telecomunicații, electricitate, aprovizionarea cu gaze și apa, transport (căi ferate, aeriene, navale), transportul public urban, servicii financiare (bănci, companii de asigurare). Obiectivul unei instituții  publice este servirea interesului public. Sunt situații în care inițiativa particulară nu poate acoperi cerințele societății și de aceea sunt necesare instituții specifice.

2.1.2. Scurt istoric al instituției  publice

Agregarea comunităților umane la nivelul unor sisteme naționale a condus la apariția primelor guverne.

Pentru gestionarea situației la nivel teritorial au fost necesare forme administrative.

Putem enumera aici:

– Sistemele administrative din Egiptul antic;

– Sistemele administrative din timpul dinastiei Han (206 î.e.n. – 220 e.n.), care sugerau pornind de la preceptele confucianiste, modul de acces al indiviziunilor la guvernare (calitatea indivizilor și nu poziția socială);

– Imperiile administrative grec și roman controlate de la centru prin legi și proceduri.

Modelul tradițional de administrație publică datează de la mijlocul secolului al XIX-lea, structurile democratice dezvoltându-se odată cu apariția statului modern.

S-a trecut astfel de la sistemele de administrație bazate pe loialitatea față de un individ (rege, ministru etc.) la sisteme administrative în care individul este devotat statului în raport cu componentele sistemului legislativ.

În ultima parte a secolului al XIX-lea au fost necesare reforme asociate cu modelul tradițional de administrație.

Managementul organizației, abordat sistemic, este cunoscut mai mult ca sistem de

management, respectiv ansamblu de elemente de natură organizatorică, metodologică, informațională, decizională și relațiile dintre acestea, astfel conturate, încât să permită realizarea obiectivelor.

Subsistemul organizatoric are ca principale componente organizarea formală,

reprezentată de acte normative, dispoziții cu caracter intern, și organizarea informală, ce cuprinde grupurile informale și legăturile dintre acestea.

Subsistemul metodologic abordează organizația și managementul său prin prisma

instrumentarului managerial utilizabil în derularea proceselor de management și a elementelor

metodologice de proiectare, reproiectare și întreținere a funcționării managementului și

subsistemelor sale.

Subsistemul informațional reprezintă ansamblul informațiilor, fluxurilor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor, menite să contribuie la realizarea obiectivelor principale ale organizației.

Subsistemul decizional se constituie din ansamblul deciziilor adoptate și aplicate într-o

organizație, fiind structurat și determinat de obiectivele acesteia și de configurația ierarhiei

manageriale.

Realizarea obiectivului fundamental al managementului public implică din partea

titularilor de posturi și funcții publice de conducere și execuție în acest domeniu un plus de

responsabilitate în gestionarea tuturor categoriilor de resurse de care dispune sectorul public,

respectiv resurse umane, informaționale, materiale și financiare. Toate acestea sunt utilizate în

procesele de management și de execuție din instituțiile publice pentru satisfacerea nevoilor

sociale și, implicit, realizarea obiectivului fundamental al managementului public.

În orice organizație actul managerial este dat de totalitatea fazelor și proceselor de

muncă prin care se stabilesc obiectivele unității și ale subsistemelor sale organizationale,

procesele de muncă necesare și preconizate pentru atingerea lor, precum și cei stabiliți a executa măsurile pentru îndeplinirea lor în condiții cât mai profitabile. Sfera de cuprindere și intensitatea procesului managerial se află într-un raport de dependență cu eșalonul managerial, în sensul ca, cu cât acesta se realizează pe o treaptă din ierarhia superioară a sistemului managerial, cu atât este mai cuprinzător, mai intens și mai bogat în semnificații și rezultate.

Esența procesului managerial constă în concentrarea eforturilor umane pentru

coordonarea muncii comune. Acest efort se desfășoară în timp și în spațiu și se realizează sub

forma unor combinații necesare, determinate de diviziunea și cooperarea muncii manageriale.

Însumând numeroase operații, grupate în etape, actul managerial are un conținut specific necesitând înțelegerea modului de influențare asupra salariaților în soluționarea problematicii organizației. Conținutul actului managerial depinde de sarcinile principale ce stau în fața organizației și poate fi metodologic, funcțional, organizațional, social și informațional.

Managementul public abordează funcția publică dintr-o perspectivă practică, cea care de altfel determină coordonatele necesare unei bune funcționări a instituției publice în care își desfășoară activitatea funcționari publici cu funcții publice de conducere și de execuție și

reprezentanți ai politicului. El determină statutul și structura funcției publice și a funcționarului public ca și angajat al instituției publice. Performanța unei instituții publice este direct determinată de angajații acesteia, care devin responsabili, ca manageri publici și executanți, de rezultatele obținute.

Experiența și realitatea din alte țări democratice dezvoltate demonstrează că îmbunătățirea capacității administrative a unei instituții publice depinde cel mai mult de

profesionalismul managerial în determinarea conținutului și exercitarea funcțiilor publice de

către managerii publici și funcționarii publici de execuție. Aceasta ar trebui să reprezinte o temă de reflecție și pentru reprezentanții autorităților din sistemul nostru administrativ pentru a înțelege necesitatea orientării puternice a atenției asupra managementului public, asupra

profesionalismului în exercitarea funcțiilor publice de către funcționarii publici dar mai ales de către reprezentanții clasei politice. Pentru aceasta, în structura fiecărui post și funcție publică de conducere sau de execuție managementul public ne obligă să determinăm obiective, sarcini, competențe și responsabilități ale titularilor, prin care ei devin o parte activă a sistemului din care fac parte, care își asumă responsabilități clare în ceea ce privește realizarea obiectivelor și, implicit, a misiunii administrative a autorităților și a misiunii sociale a instituțiilor publice în care își desfășoară activitatea.

Stadiul actual al evoluției legislației românești nu oferă o unitate de concepție asupra

problematicii funcției publice, impunându-se cu necesitate anumite modificări pentru corelarea prevederilor diferitelor categorii de acte normative și pentru așezarea acestora la temelia unor raporturi juridice viabile. Trebuie făcută o schimbare fundamentală de orientare în cadrul instituțiilor publice din România, practic trecerea de la dimensiunea strict juridică pe care a generalizat-o sistemul din România la perspectiva managerială de abordare a instituției publice determinată de valorile noului management public.

Caracterizarea institutiilor publice

Instituțiile publice au deținut pentru multă vreme un rol important în majoritatea țărilor dezvoltate, dar, odată cu privatizarea unor servicii publice, unele instituții au trecut într-un plan secundar.

Aceste instituții sunt importante pentru că:

Activitatea lor este dependentă de sectorul guvernamental;

Managementul sectorului public controlează activitatea organizațiilor cu scop lucrativ.

În cadrul acestor instituții avem în vedere și politicile sociale, industriale și de investiții. În cazul în care controlul guvernamental este prea rigid, instituțiile publice își pierd statutul de entități independente, astfel că nu mai sunt rentabile pentru public.

Sunt situații în care instituțiile publice nu pot fi controlate eficient iar randamentul lor este inferior companiilor private. Este oportun ca atunci să se pună problema privatizării unor servicii publice.

Dacă managerii din organizațiile private au în vedere, în primul rând, profitul, scopul managementului public este satisfacerea interesului general.

Succesul instituțiilor publice depinde și de modul în care Guvernele vor găsi mecanismele de motivare și control adecvate fără a implementa proceduri rigide la nivelul fiecărei entități publice.

A) Serviciile publice

Caracteristicile lor sunt :

Satisfac o nevoie socială;

Se creează / desființează prin decizie administrativă de management;

Regimul lor juridic este reglementat de reguli ale dreptului public;

Se realizează prin stabilimente publice; etc.

Serviciile publice pot asigura servicii precum aprovizionarea cu apă, electricitate, gaz, telecomunicații, considerate esențiale pentru economie, în ansamblu.

Sunt situații în care activitățile de interes nu aparțin serviciului public. Sunt considerate servicii publice numai activitățile care satisfac nevoi sociale apreciate de puterea politică ca fiind de interes public (furnizate ca servicii în rețea). De multe ori, guvernele acordă facilități grupurilor dezavantajate.

Aceste servicii impun investiții inițiale mari conducând la tendințe monopoliste. Prin natura lor, aceste servicii pot avea un impact politic.

Controlul susținut prin reglementări asigură coordonarea instituțiilor publice. Există riscul, din cauza gestionării defectuoase a resurselor financiare, ca bugetele să aibă de suferit.

B) Companiile publice se află în competiție directă cu companiile private: bănci, companii de asigurare, aeriene, petroliere.

Pentru a stimula competiția și pentru a menține controlul unor ramuri strategice, guvernele controlează aceste companii.

Sunt țări, în care statul deține monopolul asupra companiilor: producătoare de mașini;

de alcool și tutun.

Apar astfel diferențieri în dezvoltarea sistemelor fiscale de la țară la țară.

Există patru motive care determină existența companiilor publice :

1) minimalizarea erorilor de pe piață;

2) creșterea rentabilității economice;

3) facilitarea planificării centralizate a economiei;

4) schimbarea naturii economiei.

Sectorul public a avut întotdeauna și alte scopuri decât cele financiare. Orice guvern are autoritatea de a se implica în toate sectoarele economiei, ceea ce presupune și crearea de companii proprii.

Interesul public a fost întotdeauna o prioritate care presupunea angajarea celor mai competente persoane pentru a forma o elită administrativă care să acționeze în conformitate cu legea și precedentele existente.

C) Exemple – modele

Conform modelului tradițional, o administrație funcționează sub controlul formal al elitei politice. Există un sistem strict de ierarhie birocratică, cu oficialități anonime motivate de interesul public și care susțin partidele aflate la guvernare.

Teoriile lansate la sfârșitul secolul al XIX-lea s-au menținut neschimbate și au fost utilizate până la sfârșitul secolului al XX-lea în majoritatea țărilor occidentale. La începutul anilor ’80 guvernele au început să caute răspunsuri la marile probleme sociale și economice apărute. S-a constat că răspunsurile rapide și flexibile, la stimuli din ce în ce mai variați, sunt necesare într-o societate dinamică.

Exemplificare – Modelul birocratic weberian

Weber are în vedere șase principii ale sistemului birocratic modern, derivate din conceptul de autoritate legală / rațională:

principiul teritoriilor stabile aflate sub o jurisdicție specifică.

Sunt stabilite în general prin legi sau regulamente administrative.

principiul ierarhiei oficiale și a nivelelor de autoritate.

Presupun o subordonare a cadrelor inferioare celor superioare.

managementul birocrației moderne.

Se bazează pe documente scrise, „dosare” ce sunt păstrate.

managementul birocratic.

Presupune o pregătire de specialitate.

persoanele implicate în aceste activități le pun pe primul plan.

managementul birocratic urmează anumite legi, mai mult sau mai puțin stabile sau exhaustive, care pot fi invalidate.

Cunoștințele celor ce fac parte din domeniu trebuie să includă jurisprudența, management administrativ și de afaceri.

Comparație model weberian cu alte modele1 :

Tabel nr. 2

1Marinescu, P., Managementul institutiilor publice, Ed. Universitatii, Bucuresti, 2003

D) Concluzii

Evoluția societății a impus mai multe tipuri de sisteme administrative.

Dacă în sistemul birocratic tradițional, personalul răspundea la stimuli simpli fără să ia decizii, astăzi se acordă o mai mare importanță managementului decât administrației, rezultatelor decât mijloacelor.

În situații de criză există posibilitatea ca autoritatea personală să ia locul regulilor iar funcționarii publici să fie obligați să se supună unor factori de putere.

Aceste crize pot ajuta sistemul de organizare birocratică.

Este clar că această adaptare contribuie la dezvoltarea sistemului de organizare birocratică. Acest sistem este format din proceduri de rutină dar și din perioade de criză care asigură apoi, perioadele de stabilitate.

Schimbările inițiate în administrațiile publice impun:

– investiții în tehnologii de vârf;

– redefinirea relațiilor cu clienții;

– reorganizarea muncii;

– utilizarea managementului calității;

– campanii de informare.

2.2.COMPETENȚE ALE INSTITUȚIILOR PUBLICE ROMÂNEȘTI

Revoluția managerială și globalizarea trebuiesc integrate într-un nou model al teoriei și practicii manageriale, care să permită și să favorizeze potențarea lor reciprocă. Efectele acestui nou mod de abordare se vor răspândi și amplifica rapid, ceea ce solicită din partea

managementului instituției asimilarea “tripletei empatie – acceptare – congruență” în abordarea schimbării managementului și a managementului schimbării pentru apropierea noilor orientări în management. Eficiența și eficacitatea în sectorul public trebuie să fie îmbunătățite, managementul public în instituțiile publice trebuie orientat asupra obiectivelor și rezultatelor, iar managerii publici trebuie să fie apreciați în funcție de capacitatea de a rezolva problemele sociale generale și specifice.

Pornind de la premisele sistemului global de management prezint în cuprinsul capitolului, intr-o abordare personală, modul de manifestare a managementului instituției publice românești în raport de competențele legale care i-au fost atribuite.

Elementele de noutate și contribuțiile personale pe care intenționez să le aduc sunt:

1. evoluția instituțiilor publice în România,

– apariția instituțiilor publice în țara noastră (în general, în a doua jumătate a secolului al XIXlea);

– continuitatea reformei instituțiilor publice (prima jumătate a secolului al XXlea);

– acumulările din a doua jumătate a secolului al XX-lea;

– adoptarea și aplicarea aquisului comunitar în domeniul instituțional (în prezent);

2. analiza tipologiei instituțiilor publice în România, cu prezentarea criteriilor de analiză și a clasificării instituțiilor în funcție de aceste criterii;

3. managementul instituției publice românești, cu referiri la: organizarea instituției publice (politica de personal și structura organizatorică); decizia la nivelul

instituției publice (procesul decizional și etapele fundamentării deciziei la nivelul

instituției publice românești);

2.2.1. Evoluția instituțiilor publice în România

În acest subcapitol al lucrarii, alocat competențelor instituțiilor publice românești, pun în evidență evoluția instituțiilor publice în România, cu următoarele etape:

apariția instituțiilor publice în țara noastră (în general, în a doua jumătate a secolului al XIX-lea);

continuitatea reformei instituțiilor publice (prima jumătate a secolului al XX-lea);

acumulările din a doua jumătate a secolului al XX-lea;

adoptarea și aplicarea aquisului comunitar în domeniul instituțional (în prezent).

Managementul public a apărut ca o necesitate și se dezvoltă permanent ca unul

dintre cele mai importante domenii ale științei managementului care, prin rezultatele sale, poate avea un impact direct asupra îmbunătățirii modului de viață al cetățenilor dint-o

țară. Este unanim recunoscut faptul că schimbarea de concepție în sectorul public și crearea noului sistem de management public funcțional și eficient pentru structura administrativă reprezintă un proces de durată care, însă, ar trebui intensificat în toate țările ce doresc o orientare reală a serviciilor oferite de administrație către piață. Tranziția de la vechea administrație publică la noul management public denumită uzual reforma administrației publice presupune abordarea proceselor manageriale având în vedere un set de valori de bază. Această reformă trebuie să se realizeze prin consolidare instituțională și întărirea capacității administrației publice românești, după model european.

Cel mai important aspect în procesele de consolidare instituțională și întărire a capacității administrației publice îl constituie aplicarea la toate nivelele sistemului de management public românesc a prevederilor acquisului comunitar. Acquisul

comunitar este reprezentat de ansamblul de drepturi și obligații asumate de statele membre ale Uniunii Europene, de normele juridice ce reglementează activitatea din țările membre, precum și regulile de funcționare a instituțiilor Uniunii, acțiunile și politicile comunitare.

Armonizarea legislației românesti cu reglementările comunitare a reprezentat o condiție esențială a aderării României la Uniunea Europeană. România înregistrează progrese în acest sens, iar obligațiile sale se referă nu doar la adoptarea actelor normative necesare, ci și la asigurarea condițiilor necesare pentru aplicarea lor în practică. Statele membre ale Uniunii Europene au recunoscut de mult timp faptul că standardele manageriale și performanțele managerilor publici sunt criterii pentru succesul atât al performanțelor generale în administrația publică, cât și pentru reforma acesteia. A îmbunătăți performanțele administrației publice înseamnă identificarea unor standarde mai bune de eficiență și eficacitate în aplicarea legii.

Aceasta presupune delegarea responsabilităților în favoarea managerilor publici, însoțită de mecanisme de control corespunzătoare.

În asemenea situații, calitatea managerilor publici devine de maximă importanță. Mai

mult chiar, atunci când politicile de stat devin din ce în ce mai complexe și din ce în ce mai

expuse la colaborarea internațională, așa cum este cazul statelor membre ale Uniunii, nevoia de manageri publici cu perspective reale și cu abilitatea de a-și coordona munca în relațiile cu instituțiile naționale și internaționale devine și mai acută.

Practic, implementarea strategiei de reformă a administrației publice impune formarea

compentențelor necesare obținerii performanței solicitate funcționarului public de la toate

nivelele. Construirea de capacități instituționale, la nivelul celor din Uniunea Europeană,

incumbă transferul de competențe la nivelul autorităților locale, care trebuie să răspundă unui

număr tot mai mare de sarcini de serviciu, odată cu acordarea de autonomie sporită autorităților locale sau regionale. Prin urmare, dezvoltarea unei administrații funcționale, capabilă să creeze condiții cadru favorabile pentru dezvoltarea economiei de piață, este strâns condiționată de formarea profesională, pe baza identificării necesităților de instruire, pregătire și perfecționare a funcționarilor publici.

Descentralizarea este un fenomen deosebit de complex, care suferă o serie de modificări ca și contextul social în care procesul se desfășoară. Din această cauză nu se poate formula o concluzie fermă în sensul de a aprecia dacă procesul de descentralizare din România este un succes sau un eșec; procesul însuși este unul dinamic. Înțelegerea cauzelor eșecurilor apărute poate conduce la elaborarea unor politici sociale și modificări instituționale care să conducă la îmbunătățirea furnizării serviciilor sociale, dar și la creșterea capacității administrative.

România a optat pentru descentralizarea serviciilor sociale și pentru o mai mare

autonomie a autorităților locale în furnizarea bunăstării sociale. Descentralizarea nu este în sine un proces bun sau rău, ci depinde de modul în care a fost realizat proiectul și de implementarea acestuia. În momentul de față, schimbările de ordin legislativ sunt însemnate, fiind elaborat cadrul necesar descentralizării administrative.

Reforma administrației publice românești este una dintre principalele provocări cu care se confruntă România la ora actuală. În acest sens, Comisia Europeană, a recunoscut progresele înregistrate până acum de către autoritățile române în ceea ce privește consolidarea cadrului instituțional și recomandă, în mod evident, să fie depuse eforturi substanțiale în procesul de reformă a administrației publice. Pentru ca prioritățile și obiectivele stabilite să poată contribui la îmbunătățirea calității administrației publice românești este necesară o mai bună coordonare și corelare a politicilor și strategiilor elaborate de instituțiile publice române, precum și stabilirea unor mecanisme de monitorizare a implementării lor.

În ceea ce privește procesul de reformă, au fost identificate, cu precădere, următoarele

priorități: întărirea rolului prefectului de coordonare a procesului de descentralizare a serviciilor publice și de asigurare a unui sistem de management integrat pentru serviciile publice descentralizate din ministere; procesul de schimbare a prefecților și subprefecților în înalți funcționari publici; consolidarea parteneriatului între minister și asociațiile administrațiilor publice locale; elaborarea și adoptarea Cartei Serviciilor Publice – care să includă principalele standarde de calitate și principii privind furnizorii de servicii publice; un nou sistem de salarii pentru funcționarii publici; activități de promovare a celor mai bune practici comunitare în domeniul administrației public.

2.2.2 Tipologiea instituțiilor publice din România

Tipologia instituțiilor publice din România este sintetizată pornind de la concepte și

importanță cu prezentarea detaliată a criteriilor de analiză și a clasificării instituțiilor în funcțiede aceste criterii.

Rolul instituției publice este acela de a oferi produse și servicii publice de cea mai bună calitate pentru satisfacerea nevoilor sociale generale și specifice pentru persoane fizice și

juridice, în condiții de eficiență economică. Instituțiile publice au un loc important în cadrul

statului deoarece, prin intermediul acestora, statul își îndeplinește funcțiile sale.

Administrația publică se realizează printr-o multitudine de forme organizatorice care

implică categorii întregi de personal afectate acestei activități. Sistemul administrației publice

este un sistem de organizare socială, care există și funcționează în cadrul unui macrosistem de

organizare socială a societății în ansamblu, considerată la nivel național sau la nivel de unități

teritorial administrative. În cadrul acestui sistem macrosocial există și funcționează diverse alte forme de organizare în afara sistemului administrației publice, constituind pentru aceasta mediul social în care există și funcționează. De aceea, trebuie avute în vedere raporturile care există între sistemul administrației publice și societate în ansamblu, urmărinduse

determinările și influențele societății în plan global ca mediu social asupra sistemului administrației publice și rolul pe care acest sistem îl are în evoluția societății în ansamblu.

Compatibilitatea între sistemul administrației publice si societate este asigurată atât de

socialitatea sistemului, care evidențiază particularitățile unui anumit tip de administrație publică în raport cu mediul social în care este organizat și funcționează respectivul sistem administrativ, cât și felul în care acest sistem reușește să-și autoregleze structurile și acțiunile în raport cu nevoile societății. Ținând seama de necesitățile colective comune ale tuturor cetățenilor, administrația se realizează atât de organe ale statului, cât și de către colectivitățile locale care reprezintă expresia unei solidarități de interese proprii locuitorilor unei anumite zone sau unități teritoriale și care utilizează mijloace proprii în atingerea scopului său.

Pornind de la definirea generală a autorității publice ca reprezentând componenta de bază structurală și forma organizatorică distinctă de constituire și manifestare a puterii publice alcătuită din una sau mai multe persoane, care este înzestrată cu capacitatea juridică de a participa în nume propriu la înfăptuirea sarcinilor revenind în mod specific puterii publice, în doctrină se arată ca autoritatea administrativă reprezintă acea categorie a autorităților publice sau de stat cu o structură stabilă și

o activitate continuă, înzestrată cu capacitatea juridică administrativă care îi permite participarea în nume propriu la înfăptuirea puterii executive în limitele competenței legal determinate.

Plecându-se de la faptul că prin structură se înțelege atât modul prin care sunt ordonate

elementele unui sistem, cât și relațiile ce se stabilesc între acestea, în procesul realizării funcțiilor respective sistemului, se poate afirma că, în ceea ce privește administrația publică, multitudinea autorităților administrative ale statului și ale autorităților locale determină ordonarea, în vederea realizării funcțiilor pe care acestea le au, în baza a două criterii:

criteriul teritorial, căruia îi corespunde structura ierarhică;

criteriul funcțional sau al competenței materiale, căruia îi corespunde structura

funcțională.

Ca atare, întregul sistem al administrației publice este constituit sub forma unei structuri mixte, ierarhic funcționale.

Autoritățile administrației publice se clasifică, în conformitate cu

criteriul teritorial, în autorități centrale și autorități locale, după raza teritorială în care poate

acționa autoritatea publică respectivă.

Autoritățile administrației publice centrale acționează în interesul întregii colectivități umane existente în sistemul social, la nivelul statului, pe când

autoritățile administrației publice locale au în vedere soluționarea intereselor colectivităților

locale, dintr-o anumită parte a teritoriului, interese care se armonizează cu interesele generale.

Indiferent de categoria în care este cuprins respectivul organ al administrației publice,

acesta este abilitat, în condițiile legii, să desfășoare activitate specifică de administrație publică, prevăzută în concordanță cu competența sa. Aparatul administrativ se manifestă ca un ansamblu complex destinat să satisfacă nevoile publice, care a fost constituit „treptat, pentru a asigura mai ales permanența și independența societății organizate politic și pentru a răspunde anumitor necesități care apar datorită vieții în comun”. După cum se poate constata, organele

administrației publice instituite pentru a asigura serviciile au un rol bine determinat în cadrul

sistemului organelor statului, ele îndeplinindu-și atribuțiile consacrate prin acte normative și

contribuind nemijlocit la organizarea și desfășurarea activității sociale instituite în stat. Aceste

organe conlucrează între ele, cât și cu celelalte organe ale statului, dar, în același timp, intră în

relații sociale și în raporturi juridice cu alte autorități și instituții care prin menirea lor participă la asigurarea stabilității social economice a statului, conlucrând pentru realizarea intereselor întregii societăți.

2.2.3. Managementul instituției publice românești

Nivelul stiintific al gandirii managementului total depinde de gradul de intelegere si tratare a situatiei obiective si concrete a firmei1.

Pentru a ilustra importanța managementului instituției publice românești, mă voi referi

în continuare la organizarea instituției publice (politica de personal și structura organizatorică) și decizia la nivelul instituției publice (procesul decizional și etapele fundamentării deciziei la

nivelul instituției publice românești).

În management, menirea actului decizional constă în direcționarea conștientă a activității economice și sociale. Prin conținutul, natura și rolul său, decizia se afirmă ca nervul vital al managementului instituției publice. Rolul deosebit al deciziei în management este subliniat de faptul că prin intermediul ei se determină locul fiecărei verigi organizaționale, a fiecărei subunități și a fiecărui angajat în parte la soluționarea sarcinilor preconizate. Tot cu ajutorul deciziilor se coordonează în spațiu și timp resursele și se asigură ritmicitatea în realizarea sarcinilor de plan.

Prin decizie se conceptualizează o situație de alegere sub forma unei imagini mentale sau unui model explicit. În cazul modelului apare necesar ca la conceptualizarea lui să i se

implementeze elementele ce reprezintă o funcție a experienței managerului și a celuilalt personal de conducere, a caracterului selectiv al percepției și a judecății acestora, aplicate la datele situației problemelor economice și sociale. Dacă la aceasta adăugăm și cunoașterea aprofundată a conținutului sistemului decizional, ne apar factorii necesari pentru raționala orientare, fundamentare, adoptare, aplicare, control, evaluare a deciziilor. Diversitatea deosebită a deciziilor pune în evidență necesitatea cunoașterii tipologiei acestor decizii în vederea raționalizării componentelor sale, pentru adoptarea și aplicarea unor decizii calitativ superioare.

Proces rațional de alegere a unei linii de acțiune în scopul de a ajunge la un anumit rezultat, decizia implică existența anumitor condiții principale și anume:

existența unuia sau mai multor obiective de atins, precis definite, cuantificate și însoțite de un sistem riguros de măsurare a realizării lor;

1Petrescu, I., Orientari si comportamente in managementul total in firma secolului XXI, Rd. Lux Libris,2005, p.14

b) existența mai multor alternative de acționare din care să se aleagă soluția pentru atingerea obiectivului;

c) existența factorilor limitativi, respectiv a celor economici, adică cei

legați de resursele de timp, mijloace bănești, resurse de muncă, precum și a celor sociali, în care includem și pe cei umani cu implicațiile care decurg din etica și morala umană.

Eficacitatea unei decizii reprezintă rezultatul transpunerii în fapte a acesteia, iar eficiența ei este raportul dintre efectul economico social util și efectul economico social

depus pentru fundamentarea și luarea ei. Procesul luării și transmiterii deciziilor manageriale comportă trei etape principale:

1) etapa de pregătire a deciziei, în cadrul căreia se conturează soluțiile posibile pentru

rezolvarea problemei;

2) etapa de determinare a soluției optime, realizabilă în condițiile existente și de luare

propriu-zisă a deciziei;

3) etapa de motivare, transmitere și control a deciziei.

Judecarea eficienței deciziei se face într-un mediu mobil: o decizie luată judicios poate

conduce la efectele necorespunzătoare, când condițiile pentru care a fost luată se schimbă; invers, condiții mai favorizante pot determina efecte bune în decizii necorespunzătoare. Evaluarea eficacității deciziei poate fi făcută și prin prisma a două criterii: cel al calității obiective a deciziei și cel al acceptării deciziei de către cei însarcinați cu materializarea ei.

Eficiența deciziei nu este de natură exclusiv economică, ci și ecologică, socială, psihologică, etc. determinată de factori specifici corespunzători al căror impact nu poate fi măsurat în termeni valorici. Criteriul eficienței economice ramâne reperul esențial de referință in funcție de care se efectuează alegerea, în cadrul procesului decizional, dintre mai multe alternative a celei care oferă cele mai mari efecte economice pentru un volum dat al resurselor angajate sau, într-o formulare mai generală, care maximizează raportul efect/efort sau diferența dintre acești doi termeni.

Prezentare generală

Tranziția spre economia de piață determină o transformare și în calitatea administrației, conducând la profesionalism (ceea ce înseamnă o instruire permanentă a funcționarilor publici la un înalt nivel).

MANAGEMENTUL PUBLIC:

studiază procese și relații de management

se bazează pe principii și legități

este determinat și determină: valori economice, politice , sociale, culturale

încearcă satisfacerea interesului public

sporește nivelul de performanță în organizarea și funcționarea instituțiilor publice.

B) Definiția managementului public

Ansamblul proceselor și relațiilor de management, bine structurate, existente între componente ale sistemului administrativ , prin care , în regim de putere publică, se aduc la îndeplinire legile/procesele de acțiune, și/sau se planifică, organizează, coordonează, gestionează și controlează activități ce satisfac interesul public.

C) Caracteristicile și principiile managementului public

Tabel nr. 3

PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI PUBLIC

Tabel nr. 4

Relații intre structurile sistemului de administrație

Tabel nr.5

D) Managementul componentelor interne presupune :

Organizare: managerul stabil este o condiție pentru structura și procedurile de coordonare ale activității căutând să recruteze persoana cea mai potrivită pentru un anumit post;

Eficiența organizației depinde în primul rând de membrii săi, de cunoștințele și pregătirea lor, de calitatea procesului de recrutare și selecție, de directivele stabilite de management;

Sistemele informaționale manageriale susțin conducerea în luarea unor decizii și în cuantificarea eficienței.

E) Managementul financiar

Pentru orice activitate de interes public sunt necesare fonduri care sunt atrase prin sistemul de impozite și taxe. Natura și limitele activității guvernamentale sunt determinate de consistența bugetului. Tranzacțiile guvernamentale, politica de echilibrare a economiei naționale sunt susținute de către Buget. Bugetul este și un document politic pentru că cererea este mai mare decât Bugetul (există criterii de repartiție de la Buget).

Sunt de menționat trei elemente:

alocarea (raportul dintre sectorul public și cel privat);

distribuirea (încercarea guvernului de a echilibra venitul mediu);

furnizarea de informații adecvate.

Funcțiile financiare ale bugetului sunt:

evaluarea cheltuielilor sectorului public privat;

acțiunea ca instrument legislativ și de control.

F) Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane stabilește un anumit set de proceduri privind:

recrutarea și selecția de personal;

motivarea și definirea posturilor;

dezvoltarea și evaluarea personalului;

evoluția în carieră.

Teoria lui Weber avea în vedere, relativ la această temă:

– angajarea pe viață;

– asigurarea unei pensii;

– construirea unei cariere în interiorul instituțiilor publice.

Instituțiile publice au în vedere în prezent:

– recrutarea după merit;

– -realizarea unei unități interne;

– recrutarea independentă, fără control guvernamental;

– reglementari care descurajează recrutarea străinilor în poziții superioare;

– proiecte legislative împotriva concedierilor arbitrare;

– o structură ierarhica a posturilor;

– un sistem stabil de ordonare salarială;

– promovare în funcție de eficiență;

– asigurarea pensiilor.

MOTIVAREA ȘI DEFINIREA POSTURILOR IN INSTITUȚIA PUBLICĂ

1. Forme de motivare

Problemă controversată a managementului public, motivarea funcționarilor din acest domeniu întâmpină în România dificultatea trecerii de la o societate în care predomină o ideologie de tip colectivist (socialist) la o societate care a adoptat mai degrabă forma instituțională democratică, dar nu și esența ei individualistă (asumarea răspunderii pentru fiecare acțiune întreprinsă).

Una din principalele cauze, pentru disfuncționalitățile sistemului administrativ din România, o reprezintă și precaritatea politicilor de personal.

Politicile de personal nu stimulează suficient funcționarii publici. Aceștia sunt tentați să-și realizeze sarcinile la nivel acceptabil. Această manieră de cointeresare conduce la scăderea calității serviciilor publice.

Se pot avea în vedere câteva forme de motivare:

A. acordarea unui salariu mai mare;

B. avansarea pe post sau funcție;

C. promovarea unui sistem de indicatori de performanță.

A. Acordarea unui salariu mai mare

Cuantificarea calității activităților în instituțiile publice este greu de realizat. Funcționarii publici primesc drepturile bănești în raport cu timpul lucrat. Se pune problema cum se poate face diferențiere în raport de calitatea muncii.

Clasele de salarizare pentru fiecare post și funcție nu pot răspunde total cerințelor realității. Pentru a preîntâmpina mobilitatea personalului există diverse forme de cointeresare:

sporurile salariale;

premiile anuale sub formă de gratificații care se repartizează între funcționarii publici (se creează un climat favorabil lucrului în echipă, colaborării și controlului reciproc).

B. Avansarea pe post sau funcție

În cadrul procesului de evoluție în carieră avansarea pe post este avantajoasă pentru că funcționarul:

cunoaște specificul activității;

este motivat;

este atașat instituției;

își îmbunătățește pregătirea profesională,

C. Promovarea unui sistem de indicatori de performanță reprezintă un pas recent în politica de personal a sistemului administrativ din România.

Sistemul indicatorilor de performanță are un dublu rol:

Stimulează funcționarii publici să obțină cele mai bune rezultate;

Permite o evaluare a contribuției fiecăruia la rezultatul final.

Există mai multe metode de evaluare a funcționarului public:

de către coordonatorul serviciului (există o alternativă de evaluare care constă în completarea a două formulare – formularul de evaluare de către coordonator, și formularul de autoevaluare, de către angajat; printr-un proces de negociere se stabilește punctajul final);

de către colegi (prin analiza și evaluarea în colectiv, consecințele sunt mai ușor acceptate în vederea promovării și majorării de salarii);

Evaluarea este importantă pentru:

evoluția în carieră;

realizarea planurilor de instruire;

Motivarea angajatului;

crearea unei atmosfere propice performanței.

Dacă ea este defectuoasă pot apărea tensiuni în cadrul colectivului și condiții de scădere a performanței. Aprecierea anuală nu trebuie să fie o descriere ci o analiză a activității desfășurate, a însușirilor personale. Utilizarea chestionarelor poate mări acuratețea analizei. De obicei, aceste aprecieri se fac odată pe an. Structura unei fișe de evaluare se regăsește în Anexa nr. 1

G) Managementul performanței

Pentru măsurarea performanțelor sectorului public sunt necesari indicatori specifici. Trebuie făcută distincția între eficiența clasică și calitatea serviciului public.

Managerii trebuie să îndeplinească următoarele condiții :

să aibă o viziune clară a obiectivelor și a mijloacelor de realizare a acestora, să măsoare aceste performanțe în raport cu obiectivele;

să înțeleagă care sunt resursele și căile cele mai eficiente de a le investi;

să dețină informații despre posturi, pregătire și accesul la expertiza de specialitate;

H ) Interdependențe cu alte domenii ale științei

Figura nr.1

COMPONENTELE EXTERNE ALE MANAGEMENTULUI PUBLIC

Procesul de deschidere și dinamizare a politicii publice a condus la schimbarea de atitudine a grupurilor de presiune, care sunt parte activă a procesului decizional.

Deci, mediul extern influențează sistemul birocratic. Managementul instituțiilor publice se dezvoltă și în raport de:

forțele externe;

componența politică;

orientarea economică.

FUNCȚIA PUBLICĂ

A) Prezentare generală

Statutul funcționarilor publici, intrat în vigoare la 8 decembrie 1999, reprezintă legea cadru a funcției publice în România. Această lege se înscrie pe linia tradiției din perioada interbelică a României, justificându-se și cu argumente de drept comparat.

Dacă prin Statut al funcționarilor publici înțelegem ansamblul de reguli referitoare la situația funcționarilor, prin funcție publică înțelegem situația juridică a persoanei fizice investită legal cu atribuții în realizarea competenței unei autorități publice (ansamblul drepturilor și obligațiilor care formează conținutul juridic dintre persoana fizică investită și organul de stat care a investit-o în funcția publică). Toate aceste drepturi și obligații sunt create și organizate în vederea realizării puterii publice.

Trăsăturile funcției publice:

drepturile și obligațiile funcționarilor publici sunt stabilite pe cale unilaterală de către organele statale prin norme juridice;

drepturile și obligațiile prevăzute în statut – ca atribuții ale funcției de stat – sunt exercitate în vederea realizării puterii publice;

continuitatea exercitării acestei funcții;

cel investit cu o funcție publică se află într-un raport de subordonare față de cel care l-a investit cu această funcție

cel investit cu o funcție publică se află într-un raport de autoritate față de terți (exemplu: magistrații care sunt investiți cu atribuția de a aplica legea)

B) Clasificarea funcției publice :

Din punctul de vedere al importanței funcției distingem între :

– funcții de conducere :

– funcții de execuție:

Din punctul de vedere al domeniului de exercitare a funcției publice :

– funcții civile;

– funcții cu caracter militar ;

Din punct de vedere al regimului aplicabil:

– funcții cărora li se aplică regimul juridic prevăzut în Statut – ca drept comun;

– funcții cărora li se aplică regimuri speciale prevăzute – pe lângă Statutul funcționarilor – în alte Statute speciale;

Din punctul de vedere al naturii funcției:

– funcții de conducere exclusiv administrative (ex. ministru, director, secretar general)

– funcții de conducere de specialitate (ex. contabil, inginer).

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ A FUNCȚIONARILOR PUBLICI

Instruirea funcționarilor publici este dependentă de componența de dezvoltare și evaluare a personalului din cadrul Managementului resurselor umane. De asemenea, managementul de resurse umane trebuie să țină seama de corelațiile dintre pregătirea profesională și procesul de recrutare și selecție, calitatea pachetelor motivaționale, managementul carierei. Cele mai bune legi administrative nu dau rezultatele așteptate dacă nu sunt aplicate în interesul societății de către funcționari bine pregătiți pentru a desfășura activități specifice. Se neglijează uneori pregătirea profesională și managerială a funcționarilor și se menține un număr de personal mult mai mare decât cel necesar, înlocuind calitatea prin cantitate.

În administrația statului nu există funcții publice care să nu solicite nici un fel de pregătire profesională și/sau în domeniul managementului. Competența profesională și cea în domeniul managementului public sunt absolut necesare pentru obținerea eficienței la nivelul sistemului administrativ prin previzionarea corespunzătoare a evoluțiilor viitoare, organizarea activității, gestionarea resurselor, motivarea angajaților și controlul modului de desfășurare a proceselor.

Sunt necesare schimbări majore în statutul funcționarului public. Astfel, funcționarul public cu funcție de conducere trebuie să devină un manager public. Menționăm următoarele categorii de competențe:

Competența profesională;

Competența managerială;

Competența politică;

Competența etică.

Competența este capacitatea unei persoane de a realiza, în mod corespunzător și cu eficiență maximă, sarcinile care îi revin.

Procesul de pregătire și perfecționare a funcționarilor publici poate conduce la creșterea competenței și a performanței acestora. Valoarea unui sistem administrativ constă nu atât în mijloacele materiale și financiare de care dispune, cât mai ales în potențialul său uman. Având în vedere că, în mare măsură, realizarea deciziilor politice, progresul economico-social general depind de funcționalitatea sistemului administrativ, este explicabilă atenția deosebită care trebuie acordată pregătirii funcționarilor publici.

Se poate considera că pregătirea funcționarului public este un proces complex și continuu.

Avem în vedere câteva forme ale pregătirii profesionale:

instruire la locul de muncă sub controlul direct al șefului;

participarea la cursuri organizate în cadrul instituției publice sau în altele precum și în centrele de perfecționare a pregătirii special constituite;

implicarea în programe personale de perfecționare, care presupun și verificarea periodică a cunoștințelor asimilate;

participarea la stagii de pregătire, respectiv specializare în țară și în străinătate, în instituții de învățământ superior, inclusiv postuniversitar.

Personalul din administrația publică centrală și locală care participă la programele de perfecționare și/sau specializare profesională, organizate la Școala Națională de Studii Politice și Administrative prin Centrul de Perfecționare a Funcționarilor Publici din Administrația Centrală și Locală este reprezentat de:

prefecți și subprefecți;

directori generali, directorii adjuncții ai acestora din ministere și din celelalte organe centrale de specialitate ale administrației publice, precum și consilierii miniștrilor;

șefii de servicii și birouri din ministere și din celelalte organe centrale de specialitate ale administrației publice;

șefi ai serviciilor publice descentralizate ale ministerelor și celorlalte organe centrale de specialitate ale administrației publice și adjuncții acestora;

directori generali ai prefecturilor și celelalte categorii de personal din aparatul tehnic de specialitate al prefecturilor;

secretari ai Consiliilor județene și cei ai Consiliilor locale municipale și orășenești;

personalul care exercită atribuțiile statului în domeniile stării civile, autoritățile tutelare și ocrotirii minorilor;

alte categorii de funcționari publici, la solicitarea beneficiarilor, în limita posibilităților de instruire.

MODELE DE ANALIZĂ STRUCTURALĂ

Vom prezenta patru modele care sugerează dar nu direcționează tipurile de politici publice:

A) Modelul „elitist“

Descrie politica publică în termenii preferințelor și valorilor unei elite dominante în care nu se reflectă voința poporului ci mai degrabă interesele, sentimentele, valorile unui număr foarte mic de oameni care participă la proces (policy – making process). Schimbările apar când elitele își redefinesc propriile interese și își modifică propriile valori. Elitele pot fi îndreptate către public și bunăstarea maselor poate fi un aspect important în luarea deciziilor. Modelul vede masele ca fiind pasive, apatice și puțin informate în ce privește politicile publice. Opinia publică este manipulată ușor în mass-media dominată de elite. Astfel comunicarea între mase și elite se face unidirecțional.

B) Modelul pluralist

Descrie politica publică drept rezultat / produs al competiției, negocierii și compromisului între multe grupuri sociale diferite Sunt indivizi – puțini la număr – care pot participa la actul de politică publică prin grupuri de presiune. Politica publică reflectă în orice moment un echilibru al influenței relative a grupurilor de interes. Comunicarea se face de jos în sus prin intermediul grupurilor de interese, al partidelor și mai ales prin intermediul alegerilor.

C) Modelul oligarhic

Presupune ca resursele inițiale pentru cercetare, studiu, planificare și formulare a politicilor publice sunt obținute/derivate din avuția personală. Această avuție este canalizată spre fundații, universități, grupuri de planificare a politicilor (policy planing) sub forma contractelor, a subvențiilor etc. Decidenții, oamenii influenți sunt prezenți și în consiliile de administrație ale acestor fundații etc, pentru a superviza modul în care sunt folosite aceste fonduri.

D) Modelul “ advocacy coalition “

Importanța teoretică a rolului ideilor a luat amploare odată cu accentuarea factorilor cognitivi în procesul politicilor, în special în lucrările lui Peters Haas asupra comunităților epistemice. Acesta a definit comunitățile epistemice ca “o rețea de profesioniști într-un domeniu, cu autoritate bazată pe competență și expertiză recunoscute și o pretenție de autoritate asupra cunoașterii relevante la nivelul politicilor din acel domeniu sau arie de probleme”.

Caracteristic pentru aceste comunități sunt:

– un set împărtășit de credințe normative;

– credințe cauzale împărtășite;

– noțiuni comune asupra validității;

– proiecte comune asupra validității;

– proiecte comune de politici.

Abordarea comunităților epistemice este eficientă în descrierea modului în care decidenții, marcați de condiții de nesiguranța, ajung să-și asigure deciziile la comunitățile de experți. Sunt câteva probleme de abordare a relației cunoaștere – politică :

prin definiție se presupune o relație clară între credințele / opiniile cauzale și valori – însemnând astfel ca sunt împărtășite ambele concepte.

accentuarea asupra circumstanțelor în care comunitățile epistemice existente influențează decidenții – nu abordează condițiile în care se formează ele însele.

Cea mai influentă teorie care face operabil conceptul de idei/învățare în procesul politicilor este modelul dezvoltat de Sabatier – “Advocacy Coalition Framework” – ACF. Învățarea orientată către politici este definită ca “schimbări pe termen lung ale intențiilor comportamentale și cognitive rezultate din experiență, implicate în atingerea sau revizuirea obiectivelor politicilor”.

Premisele de bază ale ACF sunt:

– înțelegerea schimbării politicilor necesită o perspectivă mai lungă – o decadă sau chiar mai mult – după Sabatier;

– unitatea analizei este subsistemul politicilor; politicile pot fi interpretate ca seturi de priorități valorice și asumpții cauzale, sau “sisteme de opinii”.

Modelul ACF are câteva vulnerabilități:

– redefinirea actorilor implicați în procesul politicilor duce la mai multe probleme decât e capabil să rezolve. ACF are probleme legate de caracterul de “agent” când e vorba de a adopta decizii de politici (Hoberg);

– se coagulează conceptul unui sistem de opinii, făcând dificilă distingerea influențelor independente ale fenomenelor analitice în procesul politicilor publice. Sistemele de opinii au o structură tripartită : cele din “miezul” adânc sunt fundamentale, implicând opinii de bază ontologice și normative, cum ar fi perceperea naturii umane a persoanelor, opiniile din “miezul politicilor” se referă la angajări fundamentale normative și la percepții cauzale într-o coaliție dintr-un domeniu sau subsistem de politici;

– conține aspecte secundare care implică interpretări ale opiniilor relative la contextele specifice, adică ACF se bazează pe premisa că opiniile din miezul adânc al politicilor reprezintă principalul liant care ține împreună o coaliție“;

– ACF nu acordă atenție variabilelor instituționale. Instituțiile sunt relativ stabile pe termen lung, atenția acordată schimbărilor de politici în timp într-o jurisdicție / domeniu provoacă confuzie asupra rolului instituțiilor.

CAPITOLUL 3

ORGANIZAREA INSTITUȚIEI PUBLICE ROMÂNESTI CONFORM STANDARDELOR UNIUNII EUROPENE. STUDIU DE CAZ –CASA LOCALĂ DE PENSII FĂGĂRAȘ

“A moderniza” poate însemna, în primul rand, a actualiza, a încerca recuperarea unei

întârzieri, trecând de la organizare statică, caracterizată prin inerție, la una plină de dinamism,

adaptată unui mediu aflat în transformare rapidă. A moderniza înseamnă totodată a se adapta la modernitate, a adopta comportamente moderne, considerate inovatoare în raport cu cele

precedente. De aceea, politicile cunoașterii – cercetarea, inovarea, educația și formarea

profesională – sunt de o importanță excepțională pentru viitorul instituției publice românești.

Crearea unei administratii publice moderne si eficiente care sa se apropie de cetatean, de nevoile si interesele sale, reprezinta o prioritate esentiala a procesului de integrare europeana. Se are in vedere in special intarirea capacitatii administrative din punct de vedere al structurilor institutionale dar si formularea politicilor si strategiilor, definirea mecanismelor de implementare si monitorizare. Aceste cerinte se regasesc in documentele Tratatului de aderare la U.E., in Programul National de aderare la U.E., Foaia de Parcurs a procesului de aderare precum si in analizele si documentele relevante elaborate de Banca Mondiala, Fondul Monetar International , N.A.T.O. etc in toate punandu-se un accent deosebit pe adaptarea administratiei publice din Romania la valorile administrative care definesc spatiul tarilor membre U.E..

Elementele de noutate pe care intentionez sa le aduc sunt:

sinteza obiectivelor importante pe care le are in vedere CNPAS – institutie publica autonoma;

analiza evolutiei sistemului public de pensii, in paralel cu introducerea sistemului privat de pensii,

analiza obiectiva a managementului Casei Locale de Pensii Făgăraș, instituție subordinata si coordonata de CNPAS.

3.1. CASA NAȚIONALĂ DE PENSII ȘI ALTE DREPTURI DE ASIGURĂRI

SOCIALE – INSTITUȚIE PUBLICĂ DE INTERES NAȚIONAL

Potrivit Statutului aprobat prin Hotărârea Guvernului nr. 13/08.01.2004, C.N.P.A.S. are misiunea de a administra și gestiona sistemul public de pensii și alte drepturi de asigurări sociale, precum și sistemul de asigurare pentru accidente de muncă și boli profesionale, în vederea aplicării politicilor și programelor în domeniu ale Ministerului Muncii, Familiei și Egalității de Șanse.

3.1.1. Pensia publica –perceptie, limitari si perspective

În întreaga lume, dificultãțile financiare cu care se confruntã sistemele de asigurãri sociale sunt generate, în principal de îmbãtrânirea populației, iar pentru echilibrarea bugetarã se adoptã mãsuri de creștere a contribuțiilor sau de reducere a cuantumului prestațiilor, fie o combinație a acestora.

Reformele din ultimii ani din țãrile OECD, au vizat stabilirea unui anumit nivel de contribuții pentru sistemele publice de pensii, lãrgind baza contributivã și restrângând criteriile de eligibilitate, constatându-se cã aceste mãsuri sunt insuficiente pentru a face fațã îmbãtrânirii populației. Totodatã, perspectivele demografice nu sunt îmbucurãtoare, fiind necesare decizii ferme pentru balansarea bugetelor acestor sisteme.

Pentru România, tranziția la economia de piațã, pe lângã avantajele economice și sociale indiscutabile, a presupus și apariția unor fenomene negative, cu implicații în plan social, ceea ce a determinat o aliniere permanentã a sistemului public de pensii la condițiile economice, sociale și politice, din ultimii 15 ani.

Bugetul asigurãrilor sociale de stat (BASS) este cel mai important buget destinat asigurãrilor sociale și reprezintã al doilea buget național, resursele acestuia fiind puternic afectate de factorii demo-economici.

Veniturile bugetului asigurãrilor sociale de stat au crescut de aproape 600 ori în perioada 1991-2002, comparativ cu dinamica PIB în aceiași perioadã (686 ori), ceea ce demonstreazã cã procesul de redistribuire macroeconomicã a fost în defavoarea acoperirii nevoilor speciale ale populației vârstnice.

Figura nr. 2 , Sursa: INS anuarul statistic 2003.

În perioada 1990-2002, execuția bugetului asigurãrilor sociale de stat s-a realizat cu mari dificultãți, înregistrând dupã 1995 deficite permanente. Execuțiile bugetare deficitare erau previzibile în condițiile în care, s-a înregistrat o diminuare a activitãții economice, șomajul și inflația au atins valori critice, masa veniturilor ca bazã pentru colectare a fost în scãdere, iar numãrul persoanelor protejate a crescut considerabil, toate acestea corelativ cu o disciplinã financiar-fiscalã „limitatã”.

De asemenea, cheltuielile de asigurãri sociale au urmat îndeaproape evoluția economiei românești, sincopele în trendul anumitor indicatori fiind generate de mãsurile adoptate în diferite etape.

În condițiile unei creșteri cu peste 80% a numãrului de pensionari în perioada 1990-2003 și a reducerii în aceiași perioadã la aproape jumãtate a numãrului de contribuabili, echilibrarea BASS nu a putut fi realizatã decât prin intermediul subvențiilor.

Fig. 3 Sursa: calcule proprii pe baza datelor INS, CNPAS; date operative pentru 2003.

Evoluțiile contrare, în perioada 1990-2003, ale raportului de dependențã (de la 3.43 contribuabili care susțineau un pensionar la 0.79, comparativ cu un raport definit “optim” în unele studii de specialitate, de 2.6/1) și ale numãrului de pensionari (de la 8,2 mil. la 4,9 mil. pensionari), reflectã foarte bine un “gol” de venituri, respectiv rezultatele deficitare ale BASS.

În perioada 1991-2002, o problemã deosebitã cu care s-a confruntat BASS a fost și aceea a incapacitãții de a colecta în totalitate veniturile preconizate, din estimãrile efectuate rezultând un grad mediu de colectare între 73-92%, ceea ce demonstreazã un anumit “potențial” în realizarea veniturilor bugetare previzionate care ar putea sã compenseze mai bine nevoile de protecție ale pensionarilor.

Comparativ cu date similare internaționale privind ponderea cheltuielilor cu pensiile în PIB, România se afla abia în 2002 aproape de nivelul mediu mondial înregistrat în anul 1996 (6.6%), fiind cu mult sub media europeanã din acel an (12.1%). De asemenea, în anul 2000, ponderea în PIB a cheltuielilor cu pensiile din sistemul public românesc erau încã sub nivelul înregistrat în alte țãri europene cu sisteme similare.

Deși în România cheltuielile cu pensiile dețin o pondere importantã în totalul cheltuielilor de securitate socialã și în PIB, totuși nivelul de trai al pensionarilor nu s-a îmbunãtãțit, puterea de cumpãrare a pensionarilor în perioada 1990-2003 reducându-se în medie cu cca. 50%.

Fig. 4 Evolutia pensiei reale in perioada 1990-2003

Datele prezentate in diagrama sunt preluate de la I.N.S. si M.M.S.S.F.

În acest context, începând cu anul 2005, pentru sustenabilitatea sistemului public de pensii s-au impus mãsuri urgente cu dublu scop, pe de o parte de eficientizare a cheltuielilor BASS, iar pe de altã parte de îmbunãtãțire a nivelului de trai al pensionarilor, ca de exemplu: finanțarea costurilor aferente pensionarilor agricultori de la bugetul de stat (din 2005); finanțarea prestațiilor pe termen scurt din alte surse (din 2006); revalorizarea pensiilor la începutul anului bugetar, prin acoperirea integralã a ratei inflației prognozate (din 2005); recalcularea pensiilor calculate în baza legislației anterioare (2005).

De altfel, pe întreg mapamondul, sistemele de asigurãri sociale sunt într-o continuã adaptare, redefinire, reformare, astfel încât acestea sã devinã viabile din punct de vedere financiar – luând în considerare urmãtoarele aspecte, care au generat o așa-numita ”crizã” a acestor sisteme:

perimarea aranjamentelor inițiale sau a condițiilor economico-sociale;

apariția sau dezvoltarea problemelor financiare, pe seama evoluției demo-economice;

inconvenientele în plan politic, cauzate de generozitate și/sau de fiscalitatea ridicatã.

Principalele tendințe manifestate în lume, în domeniul asigurãrilor sociale, la sfârșitul secolului trecut și începutul acestui secol, au fost spre:

comprehensivitate – extinderea sferei de cuprindere a beneficiarilor;

ajustare – revalorizarea și/sau reducerea generozitãții prestațiilor;

descentralizare – redefinirea cadrului organizatoric și transferul de responsabilitãți;

complementaritate – programe complementare sau finanțãri mixte;

privatizare – limitarea rolului statului în organizare și/sau finanțare.

La ora actuala nu existã o preocupare directã și implicitã la nivel individual sau colectiv pentru cunoașterea prevederilor legislative referitoare la pensionare, premergãtoare deciziei privind alegerea carierei.

Totodatã, este dificil de afirmat sau de susținut cã o bunã cunoaștere a prevederilor în domeniul pensiilor ar putea sã influențeze decisiv opțiunea pentru o anumitã carierã.

În general, tinerii considerã pensia ca o „perspectivã” mult prea îndepãrtatã, motiv pentru care, de cele mai multe ori acceptã:

participarea parțialã sau în etape pe piața muncii, în cadrul vieții active, care uneori limiteazã dreptul la prestații sau conferã prestații de asigurãri sociale relativ scãzute;

statutul de „persoane independente”, care conferã anumite prestații corelativ plãții contribuțiilor sociale obligatorii – potrivit unor date interne doar 7% din potențialii contribuabili independenți sunt asigurați ai sistemului public de pensii din România;

sã munceascã în afara granițelor, fãrã a beneficia de o protecție socialã adecvatã – în 2004, în România, deși existã posibilitatea asigurãrii facultative, iar estimãrile neoficiale indicã un nivel ridicat al migrației (1,5 – 2 mil pers), existau sub 1000 de contracte de asigurãri sociale pentru aceastã categorie;

statutul de persoane aflate în zona economiei informale, care conduce la diminuãri masive ale masei salariale în veniturile naționale și implicit reducerea veniturilor sociale destinate regimurilor de protecție socialã. Statisticile oficiale aratã cã forța de muncã non-agricolã care se regãsește în sfera economiei informale se situeazã la peste 50% în unele zone geografice – deși pentru România nu existã o comensurare oficialã a acestui fenomen informal, el este resimțit la nivel micro și macroeconomic;

o salarizare sub nivelul de pregãtire sau o salarizare sub media pentru categoria socio-profesionalã – ceea ce afecteazã inițial veniturile realizate, nivelul contribuțiilor sociale achitate și ulterior cuantumul pensiilor obținute în sistemul public de pensii;

o formã de angajare legalã dar la un nivel minim de salarizare (devenitã o practicã), nivel de salarizare completat, în unele cazuri, printr-o formã nelegalã de platã – în aceste cazuri protecția pentru pensie fiind realizatã doar la nivelul minim;

statutul de șomer – care nu reprezintã un dezavantaj major pentru asigurarea în sistemul public de pensii românesc (perioada de șomaj reprezintã perioadã de cotizare), dar care are ca inconvenient reducerea cuantumului pensiei.

Din cele prezentate, tinerii ar trebui sã înțeleagã și sã limiteze riscurile care derivã din acceptarea altui statut decât cel pentru care s-au pregãtit. Important este ca tinerii sã nu accepte sã lucreze fãra a avea și garanția acoperirii din punct de vedere al asigurãrilor sociale.

Ajustãrile structurale în economiile naționale, inclusiv privatizarea unor sectoare de activitate, au condus la creșterea șomajului mondial cu peste 30% în perioada 1993-2003 și au determinat schimbãri importante pe piața muncii – cum a fost și în cazul țãrilor foste socialiste – inclusiv la nivelul forței de muncã tinere.

Este îngrijorãtor faptul cã potențialul forței de muncã tinere este în continuare sub-utilizat, ceea ce poate compromite viitorul, atât în plan individual, cât și global, inclusiv pentru regimurile de securitate socialã.

Dreptul la prestații de asigurãri sociale derivã din nivelul contribuțiilor și al veniturilor asigurate. Cu cât veniturile asigurate (din întreaga carierã) sunt mai mari, cu atât se pot obține cuantumuri avantajoase ale pensiei.

În acest context, fațã de situațiile ideale în care o persoanã este asiguratã la un nivel mediu sau chiar maxim în sistemul public de pensii, pe baza unor scenarii utilizate, pot fi ilustrate o serie de situații ipotetice, în care, datoritã unor decizii luate în alegerea carierei sau pe parcursul acesteia, pot apare pierderi însemnate în perioada de viațã „inactivã”.

În opțiunea privind cariera tinerii trebuie sã cunoascã elementele definitorii ale asigurãrii, de care depinde nivelul de trai în perioada „inactivã”:

venitul minim și maxim ce poate fi asigurat

nivelul contribuțiilor sociale obligatorii și evoluția acestora – în 2006 cota contribuțiilor sociale obligatorii este, in medie, 48.0% (din care pentru sistemul public de pensii, 29,25%, pentru conditii normale de munca), fațã de un maxim de 55.0%, cât a fost în 2001 – 2002, când ne situam pe primul loc în Europa

rata medie de înlocuire a salariilor prin pensii (consideratã ca raport între pensia medie din sistemul public de pensii și câștigul salarial mediu net pe economie) – în România, în perioada 1991 – 2003, se constatã o reducere permanentã a ratei medii de înlocuire (de la 43,95% la 30,61%), ceea ce reflectã o mare inechitate între generații. În țãrile dezvoltate, rata de înlocuire a salariilor prin pensie este situatã între 50 – 75%, dar aceste procente pot fi și mai mari, în special în țãrile în care sistemele de pensii sunt structurate pe mai multe componente, operând pe piațã și sisteme private de pensii.

Întrucât scenariile de îmbunãtãțire a raportului de dependențã sunt pesimiste, se pune întrebarea dacã pe termen mediu și lung, generațiile de potențiali beneficiari nu vor fi afectate, în sensul reducerii permanente a ratei de înlocuire – deci, a reducerii nivelului prestațiilor oferite de sistem, comparativ contribuțiilor achitate.

De asemenea, date empirice favorizeazã teza potrivit cãreia existã un raport direct proporțional între nivelul de dezvoltare al țãrii, respectiv veniturile realizate de populație și gradul de acoperire al acesteia prin programe de securitate socialã, pe considerente motivaționale de participare la sistemele contributive sau pe considerente de susținere financiarã a unor programe de securitate socialã din partea statului.

Un nivel redus al creșterii economice atrage dupã sine o stagnare sau o diminuare a posibilitãților în plan social, de aceea trebuie acordatã o importanțã deosebitã dezvoltãrii economice.

Pornind de la premisa cã sistemele de asigurãri sociale asigurã, în cele mai multe cazuri, un nivel minimal de protecție, fiecare națiune a decis – în anumite etape – încurajarea asigurãrilor private, a economisirilor individuale, respectiv acordarea de facilitãți fiscale, astfel încât sã se asigure un grad mai înalt de protecție socialã, preocupare care se manifestã de ceva timp și în România.

Este de dorit, totodatã, sã se acționeze asupra schimbãrii mentalitãții potrivit cãreia suntem interesați doar de momentul „prezent”.

Pentru modificarea percepției îndepãrtate cu privire la pensie, consider cã sunt necesare campanii susținute începând cu nivelul educațional, care sã arate, pe de o parte, riscurile la care sunt supuși tinerii în condițiile în care nu exista o preocupare pentru asigurarea unei protecții sociale adecvate, iar pe de altã parte, avantajele și dezavantajele unui sistem public de pensii, precum și ale altor programe complementare ori suplimentare de pensionare.

3.1.2. Obiective generale ale CNPAS

Consolidarea capacitatii institutionale

eficientizarea managementului

modernizarea structurilor administrative

separarea institutionala a subsistemului AMBP

informatizarea integrata a proceselor

Consolidarea financiara a sistemului public de pensii si asigurarea unui venit adecvat pentru pensionarii din sistem

eliminarea inechitatilor între generariile de pensionari prin recalculare pensiilor

indexarea si majorarea pensiilor

externalizarea finantarii drepturilor de asigurari sociale ce nu au legatura directa cu pensiile

cresterea gradului de recuperare a capacitatii de munca

atragerea de noi contribuabili

asigurarea autonomiei administrative si financiare

Introducerea sistemelor de pensii capitalizate, administrate privat, care sa asigure venituri din pensie decente si sigure

introducerea fondurilor obligatorii de pensii administrate privat pentru asiguratii cu vârste de pâna la 35 ani si optional pentru asiguratii cu vârste sub 46 ani

introducerea schemelor de pensii facultative administrate privat, cu contributii deductibile

Pentru îndeplinirea misiunii stabilite, C.N.P.A.S. are in vedere următoarele obiective prioritare:

Creșterea eficienței activității de administrare și gestionare a sistemului public de pensii și alte drepturi de asigurări sociale.

Realizarea echilibrului bugetar programat prin bugetul asigurărilor sociale de stat – B.A.S.S, aprobat pentru anul 2008.

Realizarea programului de investiții.

Îndrumarea și coordonarea activității, în vederea aplicării unitare a legislației din domeniul stabilirii drepturilor de pensie, a altor drepturi reglementate de legi speciale, a obligațiilor față de bugetul asigurărilor sociale de stat.

Elaborarea de instrucțiuni și proiecte de norme metodologice pentru aplicarea prevederilor Legii nr. 19/2000 și ale legilor speciale.

Realizarea politicilor, obiectivelor și sarcinilor stabilite în domeniul organizării generale, al asigurării resurselor umane, specializării și perfecționării profesionale a personalului din cadrul C.N.P.A.S. și al caselor teritoriale de pensii.

Diversificarea și eficientizarea funcțiunii manageriale de îndrumare și coordonare la nivelul caselor teritoriale de pensii.

Continuarea activității de implementare a sistemului informatic complet integrat, care să asigure aplicarea corectă, sigură și la timp a prevederilor Legii nr.19/2000.

Mediatizarea sistemului public de pensii și alte drepturi de asigurări sociale și îmbunătățirea accesului la informațiile publice specifice domeniului de competență al CNPAS.

Îmbunătățirea cadrului legislativ și organizatoric, în baza concluziilor rezultate din funcționarea sistemului de asigurare la accidente de muncă și boli profesionale.

Creșterea eficienței activității de control intern, privind modul de administrare și gestionare a sistemului public de pensii și alte drepturi de asigurări sociale.

Derularea procesului de preluare din carnetele de muncă a informațiilor anterioare datei de 01.04.2001.

Aplicarea procesului de revizuire a pensiilor recalculate prin valorificarea dovezilor depuse în completare.

Îmbunătățirea continuă a serviciilor de expertiză medicală.

Indicii de performanță și gradul de realizare a acestora sunt prezentați în anexa 7.

Pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite, C.N.P.A.S, prin structurile sale organizatorice, a acționat în conformitate cu atribuțiile și sarcinile aprobate prin Regulamentul de Organizare și Funcționare, în următoarele domenii:

A. În domeniul auditului intern și controlului

Pentru anul 2007, activitățile desfășurate de această direcție au fost prevăzute în Programul anual de control și Planul anual de audit public intern, aprobate de conducerea C.N.P.A.S.

Programul anual de control, pentru Serviciul Control Prestații și Serviciul Control Financiar Intern, a cuprins un număr de 51 acțiuni de control de fond, din care au fost realizate 39 acțiuni, procentul de realizare fiind de 76,47%.

Planul anual de audit public intern, pentru Compartimentul Audit, a cuprins:

– un număr de 10 misiuni de audit public intern pentru anul 2007, din care:

misiuni de audit public intern realizate – 7, gradul de realizare fiind de 70 %,

misiuni de audit public intern în derulare – 3.

– 14 misiuni de evaluare a activității compartimentelor de audit din cadrul caselor teritoriale de pensii, din care au fost realizate 2 misiuni, procentul de realizare fiind de 14%.

Acțiunile desfășurate în cursul anului 2007, în scopul îndeplinirii obiectivelor C.N.P.A.S au fost următoarele :

În domeniul controlului financiar intern:

Pentru perioada 01.01-31.12.2007, programul anual aprobat de conducerea C.N.P.A.S. a prevăzut 25 acțiuni, din care au fost realizate, până în prezent, un număr de 24.

În domeniul controlului prestațiilor:

Până la data prezentului raport, s-au efectuat 24 de acțiuni de control asupra activității direcțiilor stabiliri și plăți beneficii din cadrul caselor teritoriale de pensii, din care 15 controale s-au desfășurat conform programului anual de control și listei de obiective aprobate de conducerea C.N.P.A.S.

B. În domeniul activității economice și de execuție bugetară

Direcția Economică și Execuție Bugetară și-a concentrat eforturile pe realizarea echilibrului bugetar programat prin Bugetul asigurărilor sociale de stat, aprobat pentru anul 2007.

În acest sens au fost realizate activități specifice de plată a pensiilor și a celorlalte drepturi de asigurări sociale suportate din BASS, cele finanțate de la bugetul de stat, activități legate de derularea contractelor și convențiilor încheiate de CNPAS cu diverși furnizori, cele privind plata drepturilor salariale și de natură salarială, precum și cele legate de calculul și achitarea obligațiilor aferente și au fost elaborate analize utilizate în procesul decizional.

C. În domeniul îndrumării metodologice

Întocmirea de proiecte de acte normative 

În anul 2007, au fost întocmite 14 proiecte de acte normative (unele dintre acestea în

colaborare cu alte instituții sau autorități):

Îndrumare metodologică și acordarea asistenței de specialitate caselor teritoriale de pensii, persoanelor fizice sau juridice și instituțiilor publice

Elaborarea de norme tehnice (circulare pentru îndrumarea caselor teritoriale de pensii) În anul 2007, s-au întocmit 51 norme tehnice.

Puncte de vedere la întrebările formulate de persoane fizice, juridice și alte direcții din cadrul C.N.P.A.S

În anul 2007, s-au elaborat 4.507 puncte de vedere, după cum urmează:

Tabel nr.6

Formularea unor puncte de vedere la propunerile legislative inițiate de alte ministere sau

de parlamentari

În anul 2007, s-au formulat 83 puncte de vedere.

Formularea unor puncte de vedere la interpelări și întrebări adresate ministrului muncii, familiei și egalității de șanse

În anul 2007, s-au elaborat 117 puncte de vedere, după cum urmează:

Tabel nr. 7

În domeniul evidenței contribuabililor la nivel național

Monitorizarea respectării procedurilor legale și informatice privind evidența contribuabililor la nivel județean și național prin recepția periodică a datelor.

Verificarea și validarea bazelor județene, aferente anilor 2001-2007, prin proceduri informatice specifice care urmăresc corectitudinea datelor introduse și depistarea tipurilor de erori existente.

Crearea unor baze de analiză la nivel național pentru anii 2001-2007, în vederea obținerii de informații agregate care să folosească atât la fundamentarea bugetului, precum și la rezolvarea operativă a problemelor apărute în sistemul de asigurări sociale.

Evidența asiguraților la nivel național prin centralizarea bazelor de date județene, constituirea registrului național al asiguraților și obținerea adeverințelor.

Datele despre numărul mediu de asigurați și numărul angajatorilor pentru perioada 2004-2007 sunt prezentate în următoarele grafice:

Fig. 5 Evoluția numărului mediu de asigurați in perioada 2004-2007

Fig. 6 Evoluția numărului de angajatori in perioada 2004-2007

3.2. ORGANIZAREA ȘI FUNCȚIONAREA CASELOR TERITORIALE DE PENSII

A. PREVEDERI GENERALE

Casele județene de pensii, respectiv Casa de Pensii a Municipiului București, denumite în continuare case teritoriale de pensii, sunt organizate și funcționează ca servicii publice deconcentrate, în subordinea Casei Naționale de Pensii și Alte Drepturi de Asigurări Sociale, denumită în continuare CNPAS, fiind investite cu personalitate juridică în baza prevederilor Legii nr.19/2000 privind sistemul public de pensii și alte drepturi de asigurări sociale, cu modificările și completările ulterioare și a prevederilor Hotărârii Guvernului nr. 13/08.01.2004 privind aprobarea Statutului Casei Naționale de Pensii și Alte Drepturi de Asigurări Sociale, modificată și completată prin Hotărârea Guvernului nr.73/23.01.2008.

Casele teritoriale de pensii asigură, în teritoriu, aplicarea unitară a legislației din domeniul pensiilor și altor drepturi de asigurări sociale, precum și din domeniul asigurărilor pentru accidente de muncă și boli profesionale;

În funcție de complexitatea activității, de numărul și structura asiguraților din județe, în cadrul caselor teritoriale de pensii pot funcționa, cu aprobarea CNPAS, case locale de pensii, care nu sunt investite cu personalitate juridică și funcționează sub coordonarea, îndrumarea și controlul caselor teritoriale de pensii;

În cadrul caselor teritoriale de pensii, în funcție de complexitatea sarcinilor, de intinderea și organizarea administrativă a judetului, cu aprobarea CNPAS, se pot înființa puncte de lucru, pentru preluarea unor documente și asigurarea activității de relații publice. Necesitatea înființării acestora precum și modul de organizare vor fi stabilite de directorul executiv.

Finanțarea cheltuielilor de organizare, funcționare și de investiții ale caselor teritoriale de pensii se asigură de către CNPAS, din fondurile repartizate de la bugetul asigurărilor sociale de stat.

B. ATRIBUȚII GENERALE

Casele teritoriale de pensii au următoarele atribuții principale:

Înregistrează și asigură evidența contribuabililor, în condițiile legii;

Încheie contracte de asigurare socială, potrivit legii;

Asigură evidența asiguraților și a contribuțiilor de asigurări sociale, conform legii;

Organizează activitatea privind stabilirea și plata contribuțiilor pentru fondurile de pensii administrate privat;

Calculează, reține și virează contribuția de asigurări sociale de sănătate și impozitul asupra pensiilor, în condițiile legii;

Certifică stagiul de cotizare și punctajul asiguratului, în condițiile legii;

Stabilesc cuantumul drepturilor de pensie de asigurări sociale și efectuează plata acestora, potrivit legii;

Stabilesc și plătesc pensii de serviciu, indemnizații și alte drepturi prevăzute în legi speciale, finanțate de la bugetul de stat, în condițiile legii;

Gestionează baza de date a pensionarilor sistemului public de pensii și a beneficiarilor de drepturi prevăzute de legi speciale;

Urmăresc periodic compatibilitatea dintre diferitele tipuri de pensii sau prestații, precum și dintre acestea și salariu;

Emit decizii de recuperare a drepturilor bănești încasate necuvenit și urmăresc recuperarea acestora, în condițiile legii;

Colectează și virează contribuțiile de asigurări sociale pentru asigurații individuali, potrivit legii, fiind abilitate să ducă la îndeplinire măsurile asiguratorii și să efectueze procedura de executare silită, prin organe proprii;

Prezintă propuneri pentru fundamentarea bugetului asigurărilor sociale de stat și, după caz, pentru fundamentarea unor indicatori ai bugetului de stat;

Asigură execuția bugetară în profil teritorial și organizează contabilitatea acesteia;

Realizează activitatea de expertiză medicală și recuperare a capacității de muncă;

Distribuie persoanelor îndreptățite, în limita locurilor repartizate, bilete de tratament balnear;

Rezolvă contestații, sesizări și reclamații, potrivit competențelor legale;

Organizează și desfășoară activitatea de pregătire și perfecționare profesională a personalului, prin programe de instruire specifice domeniului de activitate;

Asigură reprezentarea în fața instanțelor judecătorești, potrivit legii;

Asigură comunicarea cu asigurații, contribuabilii și beneficiarii sistemului public de pensii, inclusiv cei care fac obiectul legilor cu caracter special, cu reprezentanții organizațiilor de pensionari, sindicatelor, patronatelor, cu reprezentanții altor autorități sau instituții, precum și cu reprezentanții mass-media;

Numesc conducerea caselor locale de pensii, cu excepția Casei de Pensii a Municipiului București, unde directorii executivi adjuncți ai caselor locale de pensii sunt numiți de președintele CNPAS;

Asigură coordonarea, îndrumarea și controlul activității caselor locale de pensii;

Întocmesc și înaintează CNPAS, potrivit legislației în vigoare, contul de execuție al bugetului asigurărilor sociale de stat în profil teritorial, precum și al bugetului de stat pentru indicatorii ce i-au fost repartizați;

Îndeplinesc atribuții referitoare la sistemul pensiilor administrate privat, potrivit legislației în vigoare și conform competențelor stabilite de președintele CNPAS ;

Îndeplinesc atribuții referitoare la aplicarea regulamentelor comunitare sau a altor instrumente juridice internaționale, potrivit legii;

Asigură exportul în străinătate al prestațiilor stabilite potrivit reglementărilor legale în domeniu și a convențiilor în vigoare;

Realizează activitățile ce decurg din statutul României de stat membru al Uniunii Europene, în domeniu specific de activitate;

Asigură confidențialitatea și securitatea bazelor de date proprii;

Îndeplinesc, la nivel teritorial, atribuțiile prevăzute de lege privind sistemul asigurărilor pentru accidente de muncă și boli profesionale;

Organizează și asigură evidența la nivel teritorial a tuturor persoanelor juridice și fizice asigurate pentru accidente de muncă și boli profesionale;

Gestionează baza de date privind asigurații pentru accidente de muncă și boli profesionale și asigură caracterul confidențial al acesteia;

Constată cazurile asigurate, stabilește drepturile de asigurare și controlează modul de acordare a drepturilor de asigurare, ca urmare a accidentelor de muncă și bolilor profesionale;

Organizează și păstrează evidența accidentelor de muncă și a bolilor profesionale;

Constată contravenții și aplică sancțiuni, potrivit legii, angajatorilor care nu-și duc la îndeplinire sarcinile privind asigurarea pentru accidente de muncă și boli profesionale, prin personalul abilitat în acest scop de CNPAS;

Organizează activitatea de securitate, sănătate în muncă;

Organizează activitatea de prevenire și stingere a incendiilor;

Îndeplinesc orice alte atribuții prevăzute de lege, de Statutul CNPAS, aprobat prin Hotărârea Guvernului nr.13/2004, modificată și completată prin Hotărârea Guvernului nr.73/2008, ori stabilite de președintele CNPAS, potrivit legii.

C. ORGANIGRAMA – CADRU A CASELOR TERITORIALE DE PENSII

Casele teritoriale de pensii au următoarea organigramă – cadru, ordonată de la stânga la dreapta și prezentată în anexa nr. :

DIRECTOR EXECUTIV

Compartiment audit

Compartiment legislație, contencios și executare silită

Compartiment informatică

Compartiment resurse umane

Compartiment comunicare și relații publice

Compartiment expertiză medicală

Compartiment accidente de muncă și boli profesionale

DIRECTOR EXECUTIV ADJUNCT

DirecȚia economicĂ, evidenȚĂ contribuabili

Compartiment financiar contabilitate

Compartiment gestiune bilete de tratament

Compartiment evidență contribuabili

Compartiment arhivă

Compartiment achiziții publice

DIRECTOR EXECUTIV ADJUNCT

Direcția stabiliri și plăți PRESTAȚII

Compartiment stabiliri prestații

Compartiment pensii internaționale

Compartiment plăți prestații

CASE LOCALE DE PENSII

Compartimentele din structură, precum și casele locale de pensii pot fi organizate la nivel de serviciu sau birou, în funcție de volumul de activitate și de alocația bugetară, cu aprobarea președintelui CNPAS și în conformitate cu prevederile legale în vigoare.

3.3. STRATEGIA DE REFORMARE A INSTITUȚIEI PUBLICE –

CASA LOCALĂ DE PENSII FĂGĂRAȘ

O însemnătate deosebită pentru dezvoltarea managementului instituției publice românești o constituie studiul de caz efectuat în acest capitol, care propune, într-o

concepție proprie, un model de perfecționare a acestuia asupra Casei de Pensii Făgăraș.

Elementele de noutate și contribuțiile personale pe care intenționez să le aduc sunt:

1. analiza activitatii desfașurate de Casa locala de pensii în ultimii ani;

2. analiza critică privind necesitatea aplicarii reformei;

3. analiză si propuneri privind organigrama Casei de pensii.

4. prezentarea într-o viziune personală a sistemului de management al Casei de pensii

5. elaborarea unui set de propuneri pentru un sistem de management performant al

Casei de pensii, cu analiza implicațiilor acestor propuneri pentru reforma funcției publice;

6. stabilirea unor măsuri pentru managementul performant al resurselor umane din Casa de pensii;

7. propunerea unui model de organizare europeană a Casei de pensii,

care să aibă în vedere:

a. direcțiile principale de organizare a unei instituții la nivel european;

b. implementarea unui proiect informatic complex în cadrul instituției;

c. elaborarea și aplicarea codului de conduită al funcționarilor publici ;

d. relațiile casei de pensii cu instituțiile societății civile;

1. ANALIZA ACTIVITĂȚII CASEI DE PENSII FĂGĂRAȘ DIN ULTIMII ANI

Conform Anexei nr. 5 Casa Locala de Pensii Făgăraș, funcționează cu un număr de 10 funcționari publici din care 1 funcționar public de conducere si 9 funcționari publici de execuție.

In anul 2005 ca urmare a aplicării prevederilor OUG 4/2005 privind recalcularea pensiilor stabilite anterior datei de 1 aprilie 2001 dată la care a intrat în vigoare legea 19/2000, privind sistemul public de pensii, au fost angajat prin INCMERCM, in structura Casei de pensii personal care sa desfașoare activitate de evaluare- recalculare a pensiilor.

In anul 2008 au ramas doar 2 persoane care desfasoara activitate de recalculare a pensiilor conform OUG 4/2005 si de preluare a datelor din Carnetele de munca pentru perioada anterioara 1 aprilie 2001, în vederea constituirii bazei de date electronică privind stagiile de cotizare realizate de contribuabilii la sistemul public de asigurari sociale.

Începând cu data de 1 ianuarie 2007, România aplică prevederile Regulamentelor Consiliului (CEE) nr. 1408/71 referitor la aplicarea sistemelor de securitate socială salariaților, lucrătorilor independenți și membrilor familiilor acestora care se deplasează în interiorul Comunității și nr. 574/72 care stabilește modalitățile de aplicare a Regulamentului Consiliului nr. 1408/71, regulamente adoptate pentru a permite aplicarea principiului privind libera circulație a lucrătorilor migranți în interiorul spațiului comunitar. Începând cu data de 1 ianuarie 2007, România aplică prevederile Regulamentelor Consiliului (CEE) nr. 1408/71 referitor la aplicarea sistemelor de securitate socială salariaților, lucrătorilor independenți și membrilor familiilor acestora care se deplasează în interiorul Comunității și nr. 574/72 care stabilește modalitățile de aplicare a Regulamentului Consiliului nr. 1408/71, regulamente adoptate pentru a permite aplicarea principiului privind libera circulație a lucrătorilor migranți în interiorul spațiului comunitar.

Conform anexelor Regulamentului nr.574/72, începând cu 1 ianuarie 2007, CNPAS a fost desemnata drept institutie competenta pentru aplicarea dispozitiilor Titlului II al Regulamentului 1408/71 care stabileste regulile de detrminare a legislatiei aplicabile in cazul lucratorilor migranti si organism de legatura pentru stabilirea pensiilor pentru limita de varsta, pensiilor anticipate si anticipate partiale, pensiilor de invaliditate, pensiilor de urmas si alte prestatii de asigurari sociale.

Conform prevederilor aceluiasi Regulament, casele teritoriale de pensii sunt institutii competente pentru stabilirea tipurilor de pensii specificate anterior si a celorlalte prestatii de asigurari sociale.

In acest sens Casele de pensii au numit functionari care au fost pregatiti in vederea aplicarii regulamentelor europene in domeniul asigurarilor sociale si al pensiilor. Casa de pensii Fagaras a numit 2 functionari care să desfașoare activitate privind stabilirea drepturilor de pensie potrivit Regulamentelor europene (CEE)

Aceasta noua situatie a produs si unele perturbari in activitatea casei de pensii, in sensul ca a fost nevoie sa se disloce personal care oricum era insuficient care sa desfasoare activitatea potrivit Regulamentelor Consiliului (CEE).

2. ANALIZA CRITICĂ PRIVIND NECESITATEA APLICARII REFORMEI

Din analiza efectuata la nivel de organizatie ( Casa Locala de Pensii Fagaras) s-au identificat punctele tari si punctele slabe , oportunitatile si riscurile, putandu-se emite o serie de recomandari.

In orice organizatie se pot identifica aspecte pozitive si aspecte negative. Prezentăm mai jos o analiză (SWOT) a intregii activități a casei de pensii.

Tabelul nr. 8 Analiza SWOT

Recomandarile cu caracter general pe care le propun sunt:

-Modernizarea si adaptarea activitatii institutiei in functie de cerintele Comunitatii europene si de modul de administrare a serviciilor publice practicat de structurile similare din tarile UE, cu mentinerea elementelor traditionale;

– Un cadru legislativ coerent, stabil, cu mai putine modificari pe termene scurte.

Din analiza prezentata mai sus se poate aprecia că la nivelul Casei de Pensii Făgăraș nu se inregistrează o „masă critică” de factori care să genereze probleme de nedepășit.

3. ANALIZA SI PROPUNERI PRIVIND ORGANIGRAMA CASEI DE PENSII

Spre deosebire de alte instituții din administrația publică locală si centrală, la Casa de pensii nu se poate vorbi de o structură incărcata a organigramei (Anexa nr.2).

Datorită multitudinii modificărilor legislative in domeniul pensiilor si asigurarilor sociale din ultimii ani, volumul de muncă a crescut foarte mult, in conditiile in care personalul angajat in casele de pensii a ramas acelasi ca numar.

Acest fapt a determinat o alta problema in sensul ca s-au produs decalaje privind solutionarea cererilor beneficiarilor de servicii ale Casei de pensii. Termenele prevazute de lege privind solutionarea cererilor nu au mai fost respectate.

La sfarsitul anului 2007 la initiativa Ministrului Muncii Familiei si Egalitatii de Sanse s-a realizat un sondaj in randul pensionarilor prin care s-a dorit o identificare a principalelor probleme cu care se confrunta pensionarii. Si-au exprimat opinia peste 7000 de pensionari.

La nivelul CLP Fagaras s-au identificat ca probleme importante urmatoarele trei situatii reprezentate in urmatoarea diagrama:

P1: intampinarea unor dificultati in obtinerea documentelor justificative

P2: spatiul in care isi desfasoara activitatea Casa de Pensii este inadecvat

P3: intarzieri in solutionarea cererilor depuse la CLP.

2820 pensionari au nominalizat P1 ca fiind cea mai mare nemultumire

1520 pensionari au specificat P2

3135 pensionari au specificat P3

Figura nr. 7 Rezultate sondaj de opinie in rîndul pensionarilor realizat in

decembrie 2007

Pentru a contracara o parte din aceste probleme care au afectat activitatea Casei de pensii, la inceputul anului fost extinsa organigrama Casei de pensii Făgăraș cu 2 posturi de functionari publici de executie.

4. PREZENTAREA ÎNTR-O VIZIUNE PERSONALĂ A SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CASEI DE PENSII

Dintre schimbarile generate de mediul extern care au influentat activitatea institutiei amintesc aici cele privind adaptarea legislatiei la normele europene, respectiv adoptarea Regulamentelor europene privind aplicarea sistemelor de securitate socială salariaților, lucrătorilor independenți și membrilor familiilor acestora care se deplasează în interiorul Comunității.

O schimbare generata de mediul intern importanta si controlabila la nivel de manager este implementarea programului informatic Mercur cu ajutorul caruia se stabilesc pensii comunitare.

Componentele și vectorii schimbării

Analizand cauzele principale ce determina schimbarea la nivelul Casei de Pensii-se

poate spune ca vectorul schimbarii este tocmai cursul actual al tarii ( angrenarea Romaniei in procesul de integrare europeana).

– implementarea legislatiei specifice privind organizarea , atributiile si obiectivele

institutiei, la toate nivele cuprinse in organigrama.

– implementarea legislatiei pentru functionarii publici ;

– implementarea legislatiei privitoare la regimul petitiilor si a transparentei decizionale

–  imbunatatirea prevederilor atat pentru instruirea initiala, cat si pentru cea pe

parcursul duratei serviciului a functionarilor publici;

–  realizarea unei structuri a carierei functionarilor publici pe baza transparentei

promovarilor si evaluarilor

introducerea elementelor managementului modern al resurselor umane la nivelul organizatiei.

Descrierea schimbării

In organizarea activitatii Casei Locale de Pensii schimbarile realizate au fost determinate in primul rand de modificarile cadrului legislativ si apoi de diversificarea problemelor si cresterea volumului de munca.

-aplicarea prevederilor Regulamentului-Cadru de Organizare si Functionare a Caselor Teritoriale de Pensii elaborat de C.N.P.A.S. precum si a Regulamentului de Ordine Interna elaborat de Casa Judeteana de Pensii Brasov.

-obtinerea unor drepturi privind conditiile de munca si salariale prevazute prin Statutul Functionarului Public

-aplicarea cu strictete a prevederilor legii cu privire la respectarea termenului de solutionare a petitiilor;

– prelucrarea la timp cu functionarii publici de executie a legislatiei noi si a modificarilor care apar in cea existenta;

– promovarea functionarilor publici reprezinta o modalitate de dezvoltare a carierei si aceasta se face conform prevederilor statutului Functionarului Public si cu avizul Agentiei Nationale a Functionarilor Publici.

In cursul anului 2007 la Casa Locala de Pensii Fagaras s-au produs modificari privind personalul institutiei.

In randul angajatilor potrivit prevederilor HG 1550/2005 s-au facut restructurari si in luna august 2007 au fost disponibilizate 4 persoane din cele 7 angajate pe perioada determinata.

La sfarsitul anului au fost angajati 2 functionari publici cu studii superioare in posturi de consilieri.

In vederea imbunatatirii calitatii activitatii Casei de Pensii se impun urmatoarele masuri:

–   Reducerea birocratiei (imbunatatirea comunicarii in interiorul institutiei, cu alte institutii si cu cetatenii ) si cresterea transparentei,

– Crearea unui site al Casei Locale de Pensii

– Publicarea pe site a formularelor necesare rezolvarii tuturor problemelor si cazurilor care intra in competenta institutiei

Publicarea tuturor actelor legislative si a modificarilor acestora pentru o mai buna informare a cetatenilor.

CONCLUZII FINALE

Lucrarea urmărește să prezinte modul cum se realizează perfecționarea sistemului de management la nivelul instituției publice din România, în vederea alinierii la standardele europene. Și după aderarea României la Uniunea Europeană, programele guvernamentale abordează accelerarea reformei institutiilor publice, pornind de la evaluările critice ale Comisiei Europene a situației actuale din aceste domenii.

Obiective fundamentale ale reformei sunt:

restructurarea profundă a administrației publice centrale și locale;

schimbarea de fond a raportului dintre instituția publică și cetățean;

descentralizarea serviciilor publice și consolidarea autonomiei administrative și

financiare;

eliminarea clientelismului politic;

stoparea birocrației;

coerența actului administrativ;

perfecționarea managementului instituților publice;

asigurarea coerenței și stabilității acestuia.

Restructurarea administrației publice centrale trebuie să pornească de la eficientizarea

actului de guvernare prin reorientarea permanentă a activității unor ministere din componența

Guvernului și reducerea numărului de agenții guvernamentale.

Schimbarea de fond a raportului dintre institutia publică și cetățean se face prin:

· realizarea unui serviciu public în folosul exclusiv al cetățeanului;

· creșterea rigurozității în motivarea și formularea răspunsurilor, precum și

scurtarea termenelor în care autoritățile și serviciile publice au obligația să

răspundă solicitărilor cetățenilor;

· eliminarea blocajelor birocratice din administrația centrală și locală, cu care sunt

confruntați cetățenii ;

· asigurarea transparenței actelor administrative și comunicarea operativă cu

cetățenii.

Continuă să fie prezentă birocrația administrației publice, prin:

– menținerea unor proceduri administrative complicate;

– nerespectarea termenelor de soluționare a cererilor;

– fragmentarea circuitului documentelor;

– existența unor birouri nedotate cu echipamente și tehnologii informatice;

Coerența actului administrativ și perfecționarea managementului în administrație mai au posibilități de eficientizare a raporturilor dintre institutiile centrale si cele afalte in subordine.

Implementarea strategiei de reformă a administrației publice impune formarea

compentențelor necesare obținerii performanței solicitate funcționarului public de la toate

nivelele. Dezvoltarea instituțiilor publice, la nivelul celor din Uniunea Europeană,

presupune transferul de competențe la nivelul instituțiilor locale, care trebuie să răspundă unui număr tot mai mare de sarcini de serviciu, odată cu acordarea de autonomie sporită.

Prin urmare, dezvoltarea unei administrații funcționale, este strâns condiționată de

formarea profesională, pe baza identificării necesităților de instruire, pregătire și perfecționare a funcționarilor publici.

Se constată că la nivelul instituțiilor publice din România se elaborează încă un număr mare de documente, multe dintre acestea fără să aibă un rezultat concret. Pentru consolidare

instituțională și întărirea capacității administrației publice trebuie să se acorde o importanță mai mare calificării și perfecționării pregătirii profesionale a lucrătorilor publici, exigențele la nivelul Uniunii Europene fiind în acest sens foarte mari.

Marea problemă a procesului de integrare deplină a României la Uniune o reprezintă, după îndeplinirea criteriilor politic și economic de aderare, slaba capacitate administrativă a țării noastre, generată de slaba coerență și funcționalitate a instituțiilor publice românești. Rezultatele de până acum plasează țara noastra în urma celorlalte state nou aderate la Uniune.

La nivelul Casei Naționale de Pensii si Alte Drepturi de Asigurări Sociale, prestarea eficientă și modernă a serviciului public se înscrie printre prioritățile motivate pentru descentralizarea serviciilor publice în vederea satisfacerii nevoilor cetățenilor.

Scopul este de a atinge standardele europene și valori precum transparența, anticiparea, responsabilitatea, adaptabilitatea și eficiența, crearea de oportunități egale din punct de vedere al accesului la serviciul public de asigurări sociale în sistemul public de pensii a persoanelor din mediul urban și rural, echivalente cu cele existente pentru persoanele care domiciliază în localitățile reședință de județ.

Concluziile care se pot desprinde referitor la reforma privind institutia – Casa de pensii Făgăraș, vizeaza urmatoarele aspecte:

– obtinerea unui management performant adaptat la cerintele Uniunii Europene

dezvoltarea organigramei institutiei care in acest moment este subdimensionata,

realizarea unui serviciu cu publicul exclusiv in folosul cetateanului, al pensionarului,

perfectionarea personalului in vederea obtinerii unor servicii de inalta calitate,

asigurarea transparenței și comunicarea operativă cu cetățenii,

eliminarea birocratiei.

schimbarea perceptiei cetatenilor pe care o au vis-a-vis de functionarul public, prin crearea unor servicii publice moderne adaptate la standardele europene.

Pe parcursul celor trei capitole ale lucrarii, am urmărit să demonstrez că perfecționarea sistemului de management performant la nivelul instituției publice din România, în vederea alinierii la standardele europene depinde de realizarea unei cât mai bune consolidări instituționale, care determină capacitatea administrației publice de a contribui mai mult la realizarea reformei instituției publice în cauză. Concluzia principală este aceea că, respectarea și aplicarea principiilor pe baza cărora se realizează relația consolidare instituțională – capacitatea administrației publice, conduc la realizarea în bune condițiuni a reformei respectivei instituții publice.

Lucrarea incearcă să deschidă calea și să dezvolte direcțiile de acțiune către un

domeniu vast, aflat într-o permanentă și susținută dezvoltare, domeniul managementului public.

Contributiile personale pe care le-am adus pe parcursul lucrarii de disertatie sunt:

-evidentierea catorva dintre aspectele esențiale referitoare la funcționarul public din țările Uniunii Europene.

– prezentarea generică a structurilor organizaționale, tehnologia de analiză și proiectare a structurii organizatorice specifice instituțiilor publice, cu ilustrarea importanței managementului instituției publice, referindu-mă la actul managerial și la funcția publică;

– evoluția instituțiilor publice în România, cu următoarele etape: apariția, continuitatea,

acumulările, adoptarea și aplicarea aquisului comunitar în domeniul instituțional precum

și analiza tipologiei instituțiilor publice în România;

– prezentarea într-o viziune personală a sistemului de management al Casei de pensii in general si al Casei Locale de Pensii Făgăraș in special și elaborarea unui set de propuneri pentru un sistem de management performant al institutiei, cu analiza implicațiilor acestor propuneri;

– stabilirea unor măsuri pentru managementul performant al resurselor umane și

propunerea unui model de organizare europeană a Casei de Pensii, care

să aibă în vedere: direcțiile principale de organizare, implementarea unui proiect

informatic complex; elaborarea și aplicarea codului de conduită al funcționarilor publici;

relațiile Casei de pensii cu instituțiile societății civile;

BIBLIOBRAFIE

Cindrea, I., Managementul asigurărilor și protecției sociale, Editura Universității „Lucian Blaga”, Sibiu, 2006

Doval, E. Managementul schimbarii organizationale în context international, Editura Infomarket, 2008

Marinescu, P., Managementul instituțiilor publice, Editura Universitătii din București, 2003

Nicolescu, O, Nicolescu , l., Managementul modern al organizației , Ed. Tribuna Economică, București, 2001.

Nicolescu, O., Management , Ed. Economică, București, 1999.

Nicolăescu O.,Verboncu I., Management, Editura Economică, București, 1997

Oprean, C., Petrescu, I., ș.a., Metode și tehnici ale cunoașterii științifice, Editura Universității Lucian Blaga, Sibiu, 2006;

Oprean, C., Managementul calității în administrația publică, Editura C.T.F.C.A.P.L., Sibiu, 2000;

Petrescu, I., Dimensiunea europeană a managementului personalului

organizației, Editura Alma Mater, Sibiu, 2006;

Petrescu, I., Fundamentele managementului organizației-abordări

moderne, EdituraAlma Mater, Sibiu, 2005;

Petrescu, I., Management european, Editura Expert, București, 2004;

Petrescu, I., Management general. Sinteze teoretice și aplicații practice, Editura Alma Mater, Sibiu, 2005;

Petrescu, I., Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Brașov, 1995;

Petrescu, I., Managementul personalului organizației, Editura Expert, București, 2003;

Petrescu, I., Orientări și comportamente în managementul total în firma secolului XXI, Editura Lux Libris, Brașov, 2005;

Petrescu, I., Problemele cercetării în știința managerială, Editura Lux Libris, 1999;

Petrescu, I. Profesiunea de manager, Editura Lux Libris, Brașov, 1997;

Petrescu, I. Profesiunea de manager în viziune europeană, Editura Lux Libris, Brașov, 2007;

Petrescu, I., Psihosocioeconomia managementului calității totale, Editura Lux Libris, Brașov, 1998;

Petrescu, I., Dragomir, C., Gherasim, S., Succesul managerial, Editura Lux Libris, Brașov, 2000;

Petrescu, I., Neagu, I., Instituția publică în viziune managerială europeană, Editura Alma Mater, Sibiu, 2008;

Plumb, I., -Managementul serviciilor publice, Editura ASE, Bucuresti

2003;

Popescu, I. , Decizia în mediu reglementat, Editura Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti, 2006;

Popescu, I., Știința conducerii, Ed. Universității Lucian Blaga, Sibiu, 2004;

Popescu, I., ș.a., Decizia-variabila exponențială a variabilei

manageriale, Ed. Fundației România de Mâine, București, 2004;

Profiroiu, M., Popescu, I., Politici europene, Ed.Economica, 2003

Ștefănescu, C., Parcurs metodologic în cercetarea științifică managerială, Editura Alma Mater, Sibiu, 2006;

Stefanescu, C., Metodologia cercetarii stiintifice in management, Editura Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti, 2007

LEGISLAȚIE

Regulamentul cadru de organizare si functionare a Caselor Teritoriale de Pensii, Ediția 2008;

Regulamentul de ordine internă al Casei Județene Brașov;

Legea 188/1999 privind statutul functionarilor publici republicată

Legea 19/2000 privind sistemul public de pensii si alte drepturi de asigurari sociale

H.G. nr. 13/2004 privind aprobarea statutului C.N.P.A.S.

Regulament de organizare și funcționare al Agenției Naționale a Funcționarilor Publici, publicat în M.Of. nr. 410/2003

SITE-URI CONSULTATE

www. cnpas.org.ro

www.unibuc.ro

www. europa.eu.int

www.mmuncii.ro

www.europeana.ro

LISTA TABELELOR

Tabelul nr. 3. Caracteristicile managementului public – Cap.2, pag. 47

Tabelul nr. 1. Comparatie caracteristici managementul administratiei publice moderne cu cea

clasica – Cap.1, pag 19

Tabelul nr.2. Comparatie model weberian cu alte modele – Cap. 2, pag.38

Tabelul nr. 3. Caracteristicile managementului public – Cap.2, pag. 47

Tabel nr.4. Principiile managementului public –Cap.2, pag. 48

Tabelul nr. 5. Relatii intre structurile sistemului de administratie –Cap.2, pag.48

Tabelul nr. 6. Puncte de vedere formulate de CNPAS in 2007 – Cap.3, pag.71

Tabelul nr. 7. Puncte de vedere fotmulate de MMFS in 2007 – Cap. 3, pag.72

Tabelul nr. 6 Analiza SWOT- Cap. 3, pag. 80

LISTA FIGURILOR

Figura nr.1. Interdependenta mmanagementului public cu alte domenii ale stiintei – Cap.2,

pag.53

Figura nr.2. Dinamica PIB si a veniturilor BASS in Romania, 1991-2002 – Cap.3, pag. 62

Figura nr.3. Dinamica comparativa, 1990-2003 – Cap. 3, pag. 63

Figura nr.4. Evolutia pensiei reale in perioada 1990-2003, Cap. 3, pag.64

Figura nr.5. Evolutia numarului mediu de asigurati in perioada 2004-2007, Cap.3, pag. 73

Figura nr.6. Evolutia numarului de angajatori in perioada 2004-2007, Cap. 3, pag. 73

Figura nr.7. Rezultate sondaj in randul pensionarilor realizat in decembrie 2007, Cap.3,

pag. 83

LISTA ANEXELOR

Anexa nr. 1. Raport de evaluare a performantelor profesionale individuale

Anexa nr. 2 Organigrama Casei Judetene de Pensii Brasov

Anexa nr. 3. Procesul managerial prin obiective in administratia publica

Anexa nr. 4. Indici de performanta si gradul de utilizare a acestora

Anexa nr. 5. Organigrama Casei Locale de Pensii Fagaras

BIBLIOBRAFIE

Cindrea, I., Managementul asigurărilor și protecției sociale, Editura Universității „Lucian Blaga”, Sibiu, 2006

Doval, E. Managementul schimbarii organizationale în context international, Editura Infomarket, 2008

Marinescu, P., Managementul instituțiilor publice, Editura Universitătii din București, 2003

Nicolescu, O, Nicolescu , l., Managementul modern al organizației , Ed. Tribuna Economică, București, 2001.

Nicolescu, O., Management , Ed. Economică, București, 1999.

Nicolăescu O.,Verboncu I., Management, Editura Economică, București, 1997

Oprean, C., Petrescu, I., ș.a., Metode și tehnici ale cunoașterii științifice, Editura Universității Lucian Blaga, Sibiu, 2006;

Oprean, C., Managementul calității în administrația publică, Editura C.T.F.C.A.P.L., Sibiu, 2000;

Petrescu, I., Dimensiunea europeană a managementului personalului

organizației, Editura Alma Mater, Sibiu, 2006;

Petrescu, I., Fundamentele managementului organizației-abordări

moderne, EdituraAlma Mater, Sibiu, 2005;

Petrescu, I., Management european, Editura Expert, București, 2004;

Petrescu, I., Management general. Sinteze teoretice și aplicații practice, Editura Alma Mater, Sibiu, 2005;

Petrescu, I., Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Brașov, 1995;

Petrescu, I., Managementul personalului organizației, Editura Expert, București, 2003;

Petrescu, I., Orientări și comportamente în managementul total în firma secolului XXI, Editura Lux Libris, Brașov, 2005;

Petrescu, I., Problemele cercetării în știința managerială, Editura Lux Libris, 1999;

Petrescu, I. Profesiunea de manager, Editura Lux Libris, Brașov, 1997;

Petrescu, I. Profesiunea de manager în viziune europeană, Editura Lux Libris, Brașov, 2007;

Petrescu, I., Psihosocioeconomia managementului calității totale, Editura Lux Libris, Brașov, 1998;

Petrescu, I., Dragomir, C., Gherasim, S., Succesul managerial, Editura Lux Libris, Brașov, 2000;

Petrescu, I., Neagu, I., Instituția publică în viziune managerială europeană, Editura Alma Mater, Sibiu, 2008;

Plumb, I., -Managementul serviciilor publice, Editura ASE, Bucuresti

2003;

Popescu, I. , Decizia în mediu reglementat, Editura Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti, 2006;

Popescu, I., Știința conducerii, Ed. Universității Lucian Blaga, Sibiu, 2004;

Popescu, I., ș.a., Decizia-variabila exponențială a variabilei

manageriale, Ed. Fundației România de Mâine, București, 2004;

Profiroiu, M., Popescu, I., Politici europene, Ed.Economica, 2003

Ștefănescu, C., Parcurs metodologic în cercetarea științifică managerială, Editura Alma Mater, Sibiu, 2006;

Stefanescu, C., Metodologia cercetarii stiintifice in management, Editura Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti, 2007

LEGISLAȚIE

Regulamentul cadru de organizare si functionare a Caselor Teritoriale de Pensii, Ediția 2008;

Regulamentul de ordine internă al Casei Județene Brașov;

Legea 188/1999 privind statutul functionarilor publici republicată

Legea 19/2000 privind sistemul public de pensii si alte drepturi de asigurari sociale

H.G. nr. 13/2004 privind aprobarea statutului C.N.P.A.S.

Regulament de organizare și funcționare al Agenției Naționale a Funcționarilor Publici, publicat în M.Of. nr. 410/2003

SITE-URI CONSULTATE

www. cnpas.org.ro

www.unibuc.ro

www. europa.eu.int

www.mmuncii.ro

www.europeana.ro