Strategia Firmei

1. NECESITATEA REPROIECTĂRII MANAGERIALE A SC

2. SUCCINTE CONSIDERĂRI TEORETICO – METODOLOGICE PRIVIND REPROIECTAREA MANAGERIALĂ

REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI METODOLOGIC

2.2 REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI DECIZIONAL

2.3 REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI INFORMAȚIONAL

2.4 REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI ORGANIZATORIC

3. DIAGNOSTICAREA ECONOMICĂ ȘI MANAGERIALĂ A sc

3.1 Caracteristici tipologice ale societății

\3.2 Situația economico-financiară a societății

3.3 Sistemul de management și caracteristicile acestuia

3.4.2. ANALIZA VIABILITĂȚII MANAGERIALE

3.4.3. SIMPTOME POZITIVE ȘI NEGATIVE

3.5 Puncte forte, puncte slabe și cauzele care le generează

3.6 Recomandări de amplificare a potențialului de viabilitate

ASPECTE PRIVIND STRATEGIA FIRMEI

110 PAGINI

=== Cap 1 ===

În ultimul deceniu managementul și evoluția firmelor românești au fost profund influențate de trecerea la un nou sistem economic – economia de piață. În acest context, managementul organizației a constituit domeniul unor importante transformări datorate mutațiilor economice produse în mediul ambiant al firmelor românești:

privatizarea unei părți apreciabile a proprietății de stat;

apariția agenților economici veritabili;

transformarea pieței în principalul regulator al activităților economice;

realizarea unor schimbări majore și cvasicontinue în dimensiunea și starea economiei naționale și a principalelor sale ramuri;

efectuarea unui masiv și eterogen transfer de cunoștințe;

realizarea de schimbări radicale în legislație;

remodelarea instituțiilor de stat și publice;

producerea unor multiple și eterogene schimbări în mentalitatea și cultura economică a populației;

trecerea la integrarea României în contextul economic internațional.

Aceste mutații susțin necesitatea schimbării managementului în țara noastră. Implementarea unui nou tip de management este însă un demers de durată, ce necesită un efort amplu, calificat și convergent la nivelul agenților economici și al economiei naționale în ansamblu, desfășurat cu aportul unor specialiști și bazat pe o strategie de modernizare și remodelare a managementului, aplicată în mod consecvent.

La nivelul unei organizații, remodelarea sistemului de management poate fi o acțiune destul de costisitoare și chiar riscantă, având în vedere faptul că aceasta presupune implicarea unor specialiști și impune o anumită metodologie care trebuie neapărat să fie respectată. În majoritatea cazurilor, nerespectarea acestei metodologii, ca de altfel și remodelarea parțială a unor componente, nu a făcut decât să accentueze slăbiciunile sistemului de management al firmelor care au încercat să își perfecționeze sistemul de management.

Se poate spune deci că practica mangerială românească se află într-o „criză managerială”, care paradoxal, nu poate fi depășită decât printr-o „schimbare de fond a managementului”. Calitatea acestuia este determinantă pentru succesul sau insuccesul economic și comercial al organizațiilor, pentru ascensiunea sau decăderea lor, și chiar a economiei naționale. Acesta este motivul pentru care schimbarea nu mai trebuie amânată, orice întârziere conducând la prelungirea stării de agonie sau chiar la faliment.

Asupra oricărei firme românești și implicit asupra societății care face obiectul prezentei lucrări, respectiv societatea comercială MOBINS & C S.A., acționează însă o multitudine de factori care oferă oportunități ce se cer exploatate, sau care, dimpotrivă, generează restricții ce se cer atenuate sau eliminate. Acești factori influențează activitatea organizației, provocând schimbări de diverse naturi și amplitutidini și solicitând schimbarea managerială (reproiectarea sistemului de management). O succintă prezentare a acestora este -prin urmare- binevenită:

un prim factor îl constituie dezvoltarea cunoștințelor, generată de:

„explozia” informațională ce caracterizează perioada actuală; într-un mediu abundent în informații, întreprinderea trebuie să le identifice pe cele importante, de care are nevoie și pe care să le prelucreze;

formarea și perfecționarea permanentă a personalului, acesta devenind o resursă strategică a întreprinderii;

investițiile „imateriale” din ce în ce mai consistente, cu tendința de egalare a celor materiale.

un alt factor ce generează schimbări importante în mediul ambiant al organizației este progresul tehnic și economic concretizat în:

apariția și proliferarea de noi tehnologii în toate domeniile, consecința fiind numărul mare de posibilități pentru organizații de a concepe strategii inovaționale, ofensive, fundamentate din punct de vedere tehnic;

revoluția în domeniul tehnologiei informațiilor;

transformările rapide și substanțiale la nivel de produse și servicii;

mutațiile de esență produse în perimetrul managementului și economiei firmei.

schimbarea este generată și de apariția unor noi valori, concretizate în faptul că:

generațiile de după cel de-al doi război mondial au niveluri de educație și sisteme de valori cu totul diferite de cele care le-au precedat;

condițiile de muncă evoluează (salariații au mai multă libertate decizională și operațională, apar și se dezvoltă „zone autonome de producție” cu statut apropiat de cel al firmelor mici, un bun exemplu constituindu-l firmele Volvo, Mercedes-Benz, Siemens);

manifestarea unei noi atitudini a factorului uman față de unele valori, în ceea ce privește întreprinderea (astfel, mobilitatea fiind înlocuită cu stabilitatea locului de muncă);

apariția și consolidarea unor valori noi, precum egalitatea socială, protecția consumatorului, protecția mediului.

un ultim factor este internaționalizarea economiilor, manifestată în diferite ipostaze, precum:

creșterea gradului de interpenetrare comercială a economiilor naționale;

apariția și dezvoltarea întreprinderilor multinaționale;

apariția și dezvoltarea pe „scena” economiei mondiale a unor noi „actori” (Coreea de Sud, Taiwan, Singapore, Hong-Kong) concomitent cu dezvoltarea unor țări-continente (China, Brazilia, India);

apariția de grupări regionale puternice precum Uniunea Europeană, NAFTA, ASEAN.

Referindu-ne strict la societatea comercială MOBINS & C S.A., putem spune că schimbarea managerială reprezintă principala cale de a ajunge la performanțe economice, în condițiile unui mediu instabil și complex. Necesitatea modernizării managementului acestei întreprinderi este dată de:

manifestarea a numeroase disfuncționalități în funcționarea managementului și a componentelor sale. În categoria acestora, cele mai semnificative sunt:

lipsa unui sistem de obiective la nivel de firmă, care să fie defalcate (pe componente procesuale și structurale) în obiective fundamentale, derivate de gradul I , derivate de gradul II, specifice și individuale. Acest neajuns se datorează inexistenței unei strategii și politici realiste, centrate pe studii de piață, studii de dianosticare și studii de prognoză și se concretizează în îndeplinirea doar parțială a obiectivelor.

majoritatea componentelor procesuale (funcțiunile, activitățile, atribuțiile și sarcinile) ce participă la realizarea obiectivelor sunt insuficient delimitate și dimensionate,. Concomitent, componentele structural-organizatorice (posturi, funcții, compartimente, relații organizatorice) sunt definite ambiguu, situație ce geneerează paralelisme în exercitarea de atribuții și sarcini, diluarea responsabilității și alte neajunsuri în funcționarea structurii oranizatorice.

structura organizatorică a societății nu este suficient de flexibilă, dinamică și eficientă, încât să permită și să incite la un comportament „agresiv” al firmei față de mediul ambiant, național și internațional.

documentele organizatorice sunt utilizate cu prioritate ca instrumente administrative – regulamentul de organizare și funcționare, organigrama, fișele de post.

autoritatea este insuficient structurată pe niveluri ierarhice.

procesele decizionale sunt derulate de o manieră predominant empirică, pe de o parte datorită neluării în considerare a multitudinii de informații ce caracterizează o anumită problemă decizională, și, pe de altă parte, datorită adoptării deciziilor pe baza experienței, intuiției, talentului managerului, neglijându-se instrumentarul managerial recomandat de managementul profesionist; calitatea deciziilor are de suferit din acest punct de vedere.

nu se respectă întotdeauna corespondența dintre deciziile adoptate și poziția ierarhică a decidentului.

activitatea managerilor de nivel superior are un caracter predominant curent, generat de multiplele presiuni la care sunt supuși aceștia în prezent. Astfel, ei se implică în rezolvarea unor probleme cu caracter rutinier, datorită unor relații economice deficitare între firme și a blocajului economico-financiar existent. Din păcate sunt destul de frecvente situațiile în care nu numai directorul economic ci și directorul general consumă părți apreciabile din bugetul lor de timp pentru încasarea contravalorii bunurilor economice vândute și, în acest fel, pentru a salva existența și funcționarea firmei pe care o conduc. Sunt neglijate așadar probleme strategice, de amploare, cu impact major asupra funcționalității și eficacității pe termen lung ale firmei.

lipsa unei concepții clare, a unei viziuni sistemice în ceea ce privește conceperea și funcționarea sistemului informațional. (nerespectarea principiilor informaționale).

lipsa de instruire a personalului în ceea ce privește utilizarea noilor mijloace de tratare a informațiilor.

necorelări vizibile între volumul și structura informațiilor vehiculate pe verticala sistemului de management și poziția ierarhică a beneficiarilor acestora -manageri și executanți- situație ce provoacă adesea o „sufocare” a managerilor, mai ales a celor de nivel superior, cu informații inutile, cu grad scăzut de agregare.

numărul încă redus al metodelor și tehnicilor de management utilizate – ședința, delegarea, tabloul de bord sau elemente ale diagnosticării managementului prin obiective și managementului prin bugete.

insuficiența elementelor metodologice, absolut obligatorii în utilizarea acestor metode și tehnici manageriale, situație ce alimentează și amplifică empirismul în exercitarea proceselor de management.

nerespectarea unor principii de concepere și funcționare a sistemului organizatoric.

multiplicarea influențelor exercitate de mediul ambiant, național și internețional (majoritatea influențelor au fost precizate anterior).

multiplicarea și diversificarea problemelor cu care se confruntă firmele și care necesită un management performant, generator de avantaje competitive pe piață.

Concluzia nu poate fi decât aceea că modernizarea managerială este o necesitate pentru asigurarea unor parametri calitativi superiori sistemelor microeconomice de management, iar demersul strategic de amploare ce răspunde unei asemenea necesități îl reprezintă reproiectarea managmentului firmei.

Este necesară precizarea -încă o dată- faptului că reproiectarea manaegerială trebuie realizată în ansamblu, cu respectarea întocmai a metodologiei de reproiectare și nu la nivel de componentă. Nu pot fi operate modificări „cosmetice, de suprafață și trunchiate în zona managementului”, ci doar schimbări profunde, de esență, în care să fie implicate toate componentele sistemului de management. Aceasta pentru a se realiza într-adevăr o schimbare managerială, care să asigure adaptarea la mediul ambiant precum și eficiența și eficacitatea organizațională.