Strategia de Resurse Umane Componenta a Strategiei Generale a Organizatiei

Lucrarea “Strategia de resurse umane-componenta a strategiei generale a organizatiei” abordeaza problematica strategiei de resurse umane-element de baza fara de care nu poate exista si functiona nicio firma sau intreprindere.

Necesitatea studierii acestei teme deriva din interdependentele existente intre strategia generala a unei organizatii si strategia aplicata in managementul resurselor umane, element indispensabil pentru functionarea unei societati economice. Lucrarea abordeaza corelatiile ce pot fi identificate intre resursa umana si obiectivele, de orice natura, ale unei intreprinderi.

Resursele umane sunt reprezentate de persoanele si grupele de persoane din cadrul unei organizatii, vizibile si tangibile insotite de calitati, aptitudini, cunostinte, valori, etc. Resursele umane se manifesta ca un liant organizational, esential pentru functionarea si dezvoltarea firmei. Toate celelalte categorii de resurse interactioneaza si devin active numai datorita resurselor umane. Fara acest fundament uman, o firma nu ar functiona ca un sistem, celelalte componente ramanand inactive, fara posibilitati de operare, afirmatie ce va fi analizata si demonstrata in partea aplicativa dedicata acestei teme.

Strategia de resurse umane reprezinta modul in care o companie fructifica potentialul uman cu scopul de a-si atinge obiectivele. Este bine cunoscut ca pe langa potentialul tehnologic, modernizarea, localizarea, resursele si calitatea operatiilor efectuate, factorul uman ocupa locul fruntas atunci cand se pune problema dezvoltarii strategice a unei intreprinderi. Deci, factorul uman joaca un rol decisiv in orice actiune intreprinsa de companie. Indiferent de stadiul de modernizare tehnologica in care ne aflam, intotdeauna va fi nevoie de oameni; ei sunt pilonul oricarei activitati. O companie care va investi in oameni, care va angaja personal calificat, va avea un avantaj competitiv si isi va putea atinge obiectivele strategice.

Cu alte cuvinte, factorul uman este cel mai important factor care influenteaza bunastarea unei afaceri. Incepand de la recrutarea strategica, pana la motivare, toti ceilalti pasi trebuie infaptuiti in scopul angajarii si mentinerii unui colectiv de oameni profesionisti.

Resursele umane reprezinta o categorie unica, de neilocuit si merita alocarea de timp si dedicare pentru studiul specificitatii si calitatilor detinute, de aici rezultand si necesitatea aprofundarii lor. Capitolul I al lucrarii este o introducere la intreaga problamatica, capitol ce ofera o imagine de ansamblu asupra temei abordate. Capitolul ce urmeaza vine in completarea celui dintai si aprofundeaza tematica strategiei de resurse umane, demonstrand importanta cruciala a acesteia. Ambele capitole teoretice sunt sintetizate si demonstrate in partea dedicata studiului de caz in care se observa faptul ca managementul resurselor umane constituie un pivot al dezvoltarii firmei. Cu cat resursa umana este mai bine pregatita, selectata, motivata, etc, deci cu cat managementul sau este mai eficace, cu atat si dezvoltarea firmei este mai rapida si mai competitiva. “Relatia dintre strategia de resurse umane si strategia globala a firmei este cea de la parte la intreg, de corelare si de influenta in ambele sensuri.” Nicolescu

Pentru a concluziona, in finalul introducerii, se poate afirma ca strategia de resurse umane este, intr-adevar, o componenta vitala, si de actualitate a strategiei generale a oricarei firme, este un liant ce asigura dezvoltarea si legaturile cu mediul intern si extern al intreprinderii. Specificitatea, unicitatea, acualitatea si importanta factorului uman si a strategiei aplicate in acest domeniu complex duc la necesitatea studierii si dedicarii de capitole intregi pentru aprofundarea acestei teme.

CAPITOLUL I

Fundamentele teoretice ale strategiei de resurse umane a firmei.

1.1.Strategia de resurse umane-componenta de baza a firmei performante

1.2.Premisele strategiei de resurse umane

1.2.1 Importanta stakeholderilor in formularea strategiei de resurse umane

1.2.2 Luarea in considerare a culturii organizationale in formularea strategiei de resurse umane

1.2.3 Diferentierea strategiei de resurse umane in functie de ciclul de viata al firmei.

1.2.4 Continuitatea procesului strategic

1.2.5 Transferul de know-how in managementul resurselor umane

CAPITOLUL II

Elaborarea strategiei de resurse umane – necesitate a organizatiei moderne.

2.1. Planificarea strategic a resurselor umane

2.2. Recrutarea personalului – componenta valoroasa a strategiei de resurse umane

2.3. Selectia profesionala-indicator al performantei manageriale

2.4. Integrarea si incadrarea personalului-componenta a procesului strategic.

2.5. Aprecierea personalului

2.6. Promovarea personalului

2.7. Motivarea si salarizarea personalului-o necesitate a strategiei de resurse umane

2.8. Formarea si perfectionarea personalului

2.9. Asigurarea activitatilor si serviciilor cu caracter social-modalitate de motivare

2.10. Concluzii

2.10.1. Nefolosirea strategiei de resurse umane-eroare costisitoare de management

2.10.2. Concluzie

CAPITOLUL III

Prezentarea firmei S.C. Dutch Marine Trading Design S.A.-strategie, obiective, misiune

3.1. Succinta prezentare a S.C. Dutch Marine Trading Design S.A.-profilul firmei

3.2. Evolutia financiara in timp a S.C. Dutch Marine Trading DESIGN S.A. Galati

CAPITOLUL IV

Studiu de caz privind strategia de resurse umane la S.C. Dutch Marine Trading Design S.A. Galati

4.1. Interdependente intre strategia globala a firmei si strategia de resurse umane

4.2. Fundamentele strategiei de resurse umane a S.C. Dutch Marine Trading Design S.A.

4.2.1. Premise ale strategiei de resurse umane

4.3. Fundamentarea strategiei de resurse umane la S.C. Dutch Marine Trading Design S.A.

4.4. Optiuni strategice

4.5. Implementarea strategiei de resurse umane

CAPITOLUL I

Fundamentele teoretice ale strategiei de resurse umane a firmei.

Strategia de resurse umane-componenta de baza a firmei performante

Dintre resursele care se folosesc în orice întreprindere cea mai importantă este resursa umană. Focalizarea concepției manageriale pe resursa umană reprezintă solutia ideala de realizare a performanțelor indiferent de domeniul de activitate. Fără prezența efectivă a oamenilor care știu ce, când și cum trebuie făcut, ar fi imposibil ca organizațiile să-și atingă obiectivele.

Dacă până nu de mult interesul managerilor se concentra asupra aspectelor tehnice- obținerea de noi piețe, realizarea unui profit cât mai mare, introducerea noilor tehnologii, restructurarea activității, de cele mai multe ori pierzând din vedere aspectul „uman” din organizațiile lor, în prezent activitatea de resurse umane a devenit extrem de importantă pentru asigurarea organizațiilor cu angajați valoroși care să contribuie la realizarea obiectivelor acestora.

Este evident astăzi că managerul competent trebuie să aibă o mare capacitate de analiză și sinteză, flexibilitate și mobilitate în gândire, capacitate de negociere, disponibilitate de dialog, spirit de echipă, dar, mai ales, să știe cum să motiveze angajații în obținerea de rezultate performante și să conștientizeze că succesul poate fi obținut numai atunci când fiecare angajat simte că are valoare și că este important în cadrul organizației.

Orice afacere este sortită eșecului dacă întreprinzătorul nu acordă atenția cuvenită acestei resurse, care dintre toate resursele este singura creatoare de valoare, este o resursă cheie, o resursă vitală, care asigură supraviețuirea dezvoltarea și succesul competițional al tuturor organizațiilor. Cu alte cuvinte, “resursa umana reprezinta coloana vertebrala a unei organizatii”.(Panisoara)

Esența oricărei organizații este factorul uman, iar eficiența și eficacitatea acesteia sunt influențate, în mare măsură, de comportamentul oamenilor în cadrul organizației. Orice om de afaceri trebuie să aibă în vedere permanent următoarele aspecte referitoare la resursele umane:

• resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiții ale organizației;

• sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare precum și capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite , pentru a face față noilor provocări sau exigențelor actuale și de perspectivă;

• sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluții și idei noi, originale și valoroase;

• sunt singurele capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse disponibile ale unei organizații;

• constituie un factor important ce trebuie înțeles, motivate, antrenat si protejat în vederea implicării cât mai depline și profunde în realizarea obiectivelor organizaționale si atingerea scopurilor strategice.

Resursele umane constituie elementul creator, activ și coordonator al activității din cadrul organizațiilor, ele influențând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale, financiare și informaționale; resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații.

Convins fiind că resursele umane sunt principala resursă strategică a oricărei organizații, orice manager trebuie să acorde importanță unor activități ca: atragerea și folosirea resurselor umane, asigurarea compatibilității între cerințele posturilor și competența personalului, formarea și dezvoltarea resurselor umane, managementul carierei personalului, evaluarea performanțelor profesionale, motivarea personalului și nu în ultimul rând, conceperea modalităților de realizare a unui sistem al organizației care să asigure satisfacții și posibilitatea de armonizare a obiectivelor personale cu cele organizaționale.

Managementul strategic al resurselor umane este procesul prin care managementul resurselor umane se racordeaza la strategia generala a societatii, in vederea realizarii scopurilor si obiectivelor organizatiei. Strategia de resurse umane este acea parte a strategiei generale a societatii care se refera strict la functiunea de resurse umane, de aceea este o strategie functionala.

“Functiunea de personal, prin activitatile specializate pe care le cuprinde, are rolul de a asigura gestiunea eficace si eficienta a celui mai important factor de productie al firmei-resursele umane. In cadrul managementului strategic, acest rol este amplificat de faptul ca strategiile functionale asigura, in esenta, conditiile de implemantare corespunzatoare a strategiilor de firma si, in consecinta, principalul rezultat asteptat de la functiunea de personal este disponibilitatea resurselor umane capabile sa implementeza, adecvat, strategiile mentionate”. Tinand cont de importanta resurselor umane pentru nivelul de performanta si competitivitate a activitatii de ansamblu a firmei putem afirma ca nicio alta strategie nu este atat de vitala precum cea referitoare la salariatii firmei, omul fiind indispensabil atingerii obiectivelor unei intreprinderi.

“Relatia dintre strategia de resurse umane si strategia globala a firmei este cea de la parte la intreg”, iar interdependentele dintre acestea pot fi identificate sub forma unor factori de influenta reciproca.

-Strategia globala influenteaza strategia de resurse umane prin faptul ca stabileste obiectivele de ansamblu ale firmei, pentru o perioada viitoare bine delimitata, dintre care o parte se constituie in obiectivele care vizeaza direct personalul societatii.

-Strategia de resurse umane influenteaza strategia de ansamblu a firmei, prin faptul ca obiectivele celei dintai sunt formulate astfel incat sa permita realizarea celor integrate in strategia globala. Fie in mod direct, fie indirect, succesul strategiei de resurse umane conduce la reusita strategica de ansamblu, la nivelul obiectivelor fundamentale. Cu alte cuvinte, pentru atingerea obiectivelor o companie trebuie sa acorde importanta deosebita strategiei de resurse umane si sa o plaseze pe primul plan in actiunile intreprinse pentru obtinerea de performanta.

Strategia trebuie elaborata la timp, si nu ca reactie la crizele care apar. Deci, strategia trebuie sa fie proactiva, nu reactiva. Cu cat managerii de resurse umane se implica mai mult in etapa de elaborare a strategiei, cu atat vor fi mai putine crizele in rezolvarea carora acestia trebuie sa ofere asistenta.

Strategia de resurse umane a organizatiei poate avea rezultatele scontate numai atunci cand este elaborata si este urmarita de intregul personal al organizatiei, cand exista o stransa cooperare intre managementul de varf al corporatiei si managerii de resurse umane. Trebuie acordata o atentie deosebita unor domenii care solicita talente deosebite si unor evenimente care afecteaza major resursele umane, cum ar fi: extinderea geografica, introducerea de produse si servicii, cresterea gradului de automatizare, fuziuni si achizitii, pentru a vedea daca exista sau pot fi creati specialisti pe pietele respective de munca. Trebuie luati in consideratie factorii care afecteaza managementul resurselor umane, si anume: factori economici, demografici, sociali, politici, modificarea configuratiei ramurii. Unitatile organizatiei trebuie privite in interdependenta lor, astfel incat sa poata contribui impreuna la realizarea obiectivelor organizatiei. Este absolut necesar sa se revada periodic strategia elaborata, facandu-se modificarile necesare, in vederea adaptarii ei la mediu.

Premisele strategiei de resurse umane

Importanta stakeholderilor in formularea strategiei de resurse umane

Studierea termenului de stakeholder și implicațiilor sale este un subiect de o tot mai mare actualitate. Importanța sa a a fost semnalată și de Henry Mintzberg, care afirma că, “pe lângă acționari și cererile lor de rentabilizare si a capitalului investit, alți parteneri joacă un rol important în organizație”. Scopul organizației devine, astfel, conștientizarea și adaptarea la cerințele acestor grupuri de persoane interesate. Astfel, căutând o definiție, se poate spune că, stakeholderii sunt persoane, grupuri sau organizații, care au interes în firma, sau sunt afectați într-o oarecare măsură de aceasta.

Traditional, resursele umane inglobeaza salariatii firmei. Fara indoiala, acestia reprezinta cea mai mare parte a resurselor umane ale firmei si, adesea, si cele care au ponderea precumpanitoare asupra functionalitatii organizatiei si asupra performantelor acesteia.

Practica ultimelor decenii si teoria manageriala au demonstrat ca salariatii nu sunt singurele resurse umane ale firmei. Pe langa acestia, si alte categorii de persoane(stakeholderi) au impact asupra functionarii si competitivitatii organizatiei. Cel mai adesea, ei sunt:

-clientii;

-actionarii/intreprinzatorii;

-furnizorii;

-distribuitorii;

-bancherii;

-liderii administratiei locale sau centrale;

-consultantii;

-trainerii;

-reprezentantii camerelor de comert si industrie, organizatiilor patronale, organizatiilor de IMM-uri.

Avand in vedere aceasta realitate, managementul resurselor umane si realizarea strategiei de resurse umane ar trebui sa aiba in vedere nu numai salariatii, ci si celelalte categorii de stakeholderi. Bineinteles ca abordarea nu poate fi aceeasi; ceilalti stakeholderi ai organizatiei ar trebui priviti, cel putin, din doua puncte de vedere:

-ca persoane cu interese si influente majore asupra intreprinderii in cauza, ce necesita o abordare aparte, specifica, focalizata;

-ca un determinant major al performantelor firmei, care trebuie avut in vedere si luat in considerare prin decizii si actiuni adecvate de catre toti salariatii firmei.

Unii dintre cei mai importanti stakeholderi sunt proprietarii care pot sa sprijine adoptarea unor decizii in domeniul resurselor umane care sa contribuie la cresterea performantelor firmei si sa permita valorificarea atuurilor pe care aceasta le are. O astfel de decizie se poate referi la disponibilizarea unor salariati pentru a reduce costurile cu forta de munca sau, chiar daca situatia firmei este dificila, proprietarii opteaza pentru pastrarea salariatilor, fie pentru a le transmite mesajul ca ei sunt deosebit de importanti pentru firma, fie ca nu se doreste aparitia unor tensiuni sociale si a unor conflicte deschise, accentuandu-se latura de protective sociala.

Sindicatele si comunitatea locala sunt interesate de activitatile referitoare la personalul firmei deoarece printre preocuparile principale ale acestora se numara siguranta locului de munca, asigurarea unor conditii decente de munca, salarizare bazata pe performanta, etc.

In concluzie, managementul resurselor umane trebuie sa aiba in vedere atat prin modificari de continut si functionalitate a activitatilor incorporate, cat si prin optica promovata, existenta stakeholderilor, variatul si intensul lor impact asupra functionalitatii si performantelor firmei. Constientizarea stakeholderilor si a impactului lor major asupra organizatiei, determina schimbari semnificative in strategia resurselor umane care trebuie elaborata avand in vedere interesele diferite ce planeaza asupra personalului unei organizatii.

Luarea in considerare a culturii organizationale in formularea strategiei de resurse umane

Interesul pentru studiul culturii organizationale a inceput sa se manifeste mai intens in anii 1970, cauza fiind reprezentata de performantele deosebite inregistrate de firmele japoneze, performante explicate intr-o masura apreciabila de cultura lor specifica.

Conform definitiei oferite de literatura de specialitate, cultura organizationala reprezinta un sistem de valori, idealuri, asteptari, credinte si reguli de conduita comune, care predomina in randul membrilor unei organizatii si care conditioneaza direct sau indirect performantele acesteia.

Avand in vedere ca o serie de specialisti au asociat mediului intern al firmei atat notiunea de climat organizational, cat si pe cea de cultura organizationala, este necesara si definirea climatului organizational. Acest termen exprima starea de spirit ce predomina intr-o anumita perioada la nivelul personalului unei firme, si care este determinata, in special, de cultura organizationala si de recentele evolutii economice si manageriale ale firmei.

Necesitatea studiilor privind cultura organizationala este determinata de puternica influenta a acesteia asupra performantelor firmelor. Cultura organizationala genereaza energia sociala ce furnizeaza semnificatie, directive si angajament pentru membrii organizatiei. Ea este elementul ce reliefeaza faptul ca organizatiile nu sunt niste sisteme mecanice, ci ele au o pronuntata dimensiune umana, sunt vii, au propria personalitate determinate de credintele, valorile, simbolurile si comportamentele ce se manifesta in interiorul lor.

Capacitatea de supravietuiere si dezvoltarea a firmei depinde si de existenta, dezvoltarea unei culturi organizationale, care sa fie orientata spre realizarea obiectivelor stabilite de managementul organizatiei. Exista insa si situatii in care influenta culturii organizationale este negativa, deoarece se inregistreaza o diferenta intre ceea ce doreste organizatia sa realizeze si atitudinea si comportamentul membrilor sai, ce nu mai corespund noilor conditii si cerinte.

“Impactul culturii organizationale asupra resursei umane la nivelul unei organizatii este deosebit de vizibil, deoarece puterea culturii organizationale determina intensitatea comportamentelor indivizilor si grupurilor, a interactinunilor dintre acestia si gradul de implicare in realizarea obiectivelor firmei.”

Puterea culturii organizationale este determinate de urmatorii factori:

-cuprinderea, respectiv cat de larga este paleta de manifestari a culturii organizationale si cati componenti o accepta ca fiind reprezantativa pentru contextul in care isi desfasoara activitatea;

-consistenta, ce are in vedere gradul de acceptare si intensitatea cu care se manifesta diferitele credinte, valori, comportamente, etc;

-ierarhizarea vizeaza ordonarea valorilor, comportamentelor in cadrul firmei, existand o serie de valori dominante, cu un grad de acceptare si intensitate mai mare si alte valori secundare, cu un mod de manifestare mai redus;

-reactia componentilor firmei fata de cei ce se incadreaza sau nu in sistemele formale si informale ale acestei intreprinderi.

Asadar, pentru a avea un impact pozitiv asupra eficientei si evolutiei unei intreprinderi, cultura organizationala trebuie sa fie raspandita si acceptata la nivelul intregii firme. Totodata, managerii trebuie sa identifice elementele culturale ce impiedica dezvoltarea organizatiei si sa le transforme in atitudini, valori si comportamente ce favorizeaza indeplinirea noilor obiective ale intreprinderii.

Diferentierea strategiei de resurse umane in functie de ciclul de viata al firmei.

Pe perioada existentei unei organizatii se produc schimbari in structura activitatilor de resurse umane, ceea ce duce la elaborarea unor strategii diferentiate, in functie de faza din ciclul de viata in care se afla firma. Corelatia dintre ciclul de viata al organizatiei si strategia de resurse umane este evidentiata in ceea ce urmeaza.

In etapa de nastere a organizatiei, este preponderenta politica de asigurare a personalului, prin angajarea de personal foarte bine pregatit profesional, cu calitati antreprenoriale, entuziast, adaptabil la viziunea fondatorului si dispus sa desfasoare o activitate de complexitate relativ redusa, dar intensa. In aceasta faza intreprinzatorul are de rezolvat foarte multe sarcini curente si acorda putina atentie procesului de planificare. Lipsa de preocupare pentru viitorul angajatilor si pentru angajatii care vor deveni necesari in viitor este insa periculoasa. Numerarul este deficitar in aceasta etapa, de aceea fie angajatii accepta sa fie platiti mai putin, ramanand ca diferenta sa le fie data mai tarziu, fie primesc parti sociale sau actiuni in intreprindere. caracteristicile specific acetei etape sunt:

In etapa de crestere a organizatiei incepe planificarea strategica a resurselor umane, recrutarea si selectarea personalului raman la fel de importante, dar trebuie sa devina mai riguroase, cautandu-se specialisti in anumite domenii de activitate, care sa se dezvolte o data cu organizatia. Activitatea de formare devine foarte importanta, pentru ca personalul trebuie sa se deprinda rapid cu noile rigori, din ce in ce mai complexe, ale intreprinderii, iar pe de alta parte poate deveni o conditie pentru acceptarea unui anumit post. Recompensarea nu se mai face sub forma de parti sociale sau actiuni, decat in cazuri cu totul exceptionale. Se vand actiuni numai atunci cand este necesara finantarea cresterii. Recompensele trebuie sa stimuleze personalul sa actioneze in scopul dezvoltarii, bonusurile avand o importanta deosebita in aceasta etapa. Intrucat recompensarea trebuie sa fie bine corelata cu performantele salariatilor, devine extrem de importanta stabilirea sistemelor de evaluare a personalului. Recompensarea loialitatii poate conduce la retinerea in organizatie a unor persoane necorespunzatoare, ceea ce va avea efecte dezastroase in etapa de maturitate.

In etapa de maturitate, activitatile devin din ce in ce mai bine structurate. Apar compartimentele specializate iar procedurile de lucru sunt standardizate. Recrutarea si selectarea nu mai sunt vitale, ca in etapele anterioare, in schimb recompensarea muncii si dezvoltarea personalului devin prioritare, ca metode de motivare si de obtinere a performantei. Recompensarea se poate face in principal sub forma salariului fix. Dezvoltarea personalului devine extrem de importanta, deoarece trebuie stimulat spiritul de inovatie, fara de care intreprinderea intra in declin. Cu cat se vor descoperi produse si servicii noi si se vor perfectiona cele existente, cu atat perioada de maturitate se va prelungi mai mult, atat in beneficial salariatilor, cat si in al fondatorilor.

In etapa declinului, devine extrem de important tipul de recompense care se acorda. Angajatii sunt destul de frustrati de viitorul destul de sumbru, deci munca in sine nu le mai aduce satisfactii. Atunci cand obiectivul organizatiei devine lichidarea treptata, ar fi nedrept ca plata sa fie corelata cu performantele organizatiei. Mai mult, daca s-ar face recompensarea in functie de profit, ar putea aparea situatia nedorita ca angajatii sa actioneze in vederea cresterii lui. De aceea, recompensele banesti trebuie corelate cu modul in care angajatul isi indeplineste sarcinile care i s-au atribuit, si bonusurile se acorda in functie de respectarea termenelor si a cuantumurilor cantitative stabilite.

In situatia in care societatea doreste sa se mentina pe piata, desi o unitate strategica se afla in declin, inlocuirea unei parti a personalului devine importanta. Pentru a-i putea concedia pe unii dintre salariatii vechi si a-i inlocui cu altii mai potriviti noilor conditii, evaluarea devine extrem de importanta. Este necesar ca salariatii competenti sa fie stimulati sa ramana. Selectarea facuta de asa maniera incat sa aduca un suflu nou in organizatie poate contribui la redresare. Daca strategia de supravietuire are in vedere penetrarea pe noi piete, formarea personalului devine vitala, pentru ca angajatii trebuie sa se familiarizeze cu produse si servicii noi.

Pentru a conchide, se poate spune ca strategia de resurse umane este vitala, extrem de importanta si necesara in orice faza a ciclului de viata a unei organizatii. Indiferent de nevoile sau obiectivele unei societati, resursa umana este indispensabila oricarei activitati.

1.2.4. Continuitatea procesului strategic

Strategia de resurse umane, ca orice alta strategie, este dependenta si influentata de schimbarile din mediul intern sau extern. In procesul de fundamentare, elaborare si implementare a strategiei este necesar sa se aiba in vedere faptul ca strategia nu este o proiectie rigida a viitorului organizatiei, ci ea este un concept flexibil care evolueaza in functie de semnalele primite atat din mediul extern, cat si intern. Tocmai de aceea se are in vedere efectuarea de ajustari periodice, reflectare a schimbarilor politice, economice, sociale, tehnologice inregistrate pe perioada operationalizarii strategiei.

Deosebit de important este si faptul ca strategia pe o anumita perioada nu trebuie sa se constituie intr-un eveniment izolat, ci sa reprezinte o actinue continua care sa vizeze armonizarea componentelor strategice cu noile conditii si cerinte impuse de mediul de afaceri specific firmei, cat si celor interne acesteia.

Strategia de resurse umane trebuie sa fie in permanenta corelata cu obiectivele in continua schimabare a societatii, astfel incat sa poata fi rapid modificata in cazul in care apar schimbari majore de mediu.

Transferul de know-how in managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane implica o serie de decizii de natura sa influenteze numarul si calitatea resurselor umane dintr-o organizatie, precum si a rezultatelor pe care acestea le obtin. Salariatii au asteptari dierse cu privire la posturile pe care le ocupa, conditiile de munca, recompensele pentru rezultatele obtinute, etc. Este deosebit de important ca managerii sa invete si sa incerce sa motiveze si sa antreneze angajatii prin diferite metode, una dintre cele mai utile fiind folosirea unor tactici utilizate la nivel international.

De asemenea, managerii trebuie sa utilizeze o serie de concepte si instrumente moderne, ce se utilizeaza cu success in domeniul resurselor umane atat pe plan national, cat si international. Acest fapt reclama o permanenta preocupare din partea salariatilor firmei de actualizare a cunostintelor in domeniu si desfasurarea unui amplu schimb de informatii cu specialisti si organizatii din strainatate, cat si infiintarea unei biblioteci cu lucrarile representative in domeniu pe plan international.

Un alt element ce trebuie avut in vedere vizeaza colaborarea cu consultanti romani a caror pregatire si experienta sunt de natura sa faciliteze transferul de know-how in domeniul managementului resurselor umane.

CAPITOLUL II

Elaborarea strategiei de resurse umane – necesitate a organizatiei moderne.

În condițiile economiei actuale este necesar un nou tip de management, fundamentat pe sistemul de valori specific economiei de piață, care prin concept și mod de aplicare să determine remodelarea și funcționarea competitivă a firmelor. Managementul este indispensabil de fiecare dată când activitățile unei mulțimi de oameni trebuie să fie coordonate pentru a atinge un scop precis, în contextul condițiilor întotdeauna schimbătoare, făcând dificilă orice planificare exactă.

Focalizarea concepției manageriale pe resursa umană reprezintă o soluție posibilă de realizare a performanțelor indiferent de domeniul de activitate. Fără prezența efectivă a oamenilor care știu ce, când și cum trebuie făcut, ar fi imposibil ca organizațiile să-și atingă obiectivele.

“Strategia imbina cunoasterea prezentului cu previziunea fundamentala a viitorului. Pentru a defini strategia resurselor umane a unei organizatii este necesara rezolvarea a numeroase probleme specifice, pe baza unor strategii functionale judicioase si a unor politici derivate.”

Strategia de resurse umane se adopta astfel incat sa realizeze armonizarea dintre individ, post, organizatie si mediu.

2.1. Planificarea strategica a resurselor umane.

Până la mijlocul celei de-a doua jumătăți a secolului trecut, majoritatea organizațiilor dădeau puțină atenție planificării resurselor umane, ceea ce dădea naștere frecvent la necorelări între nevoia și disponibilul de personal, dezechilibre în cadrul structurii pe profesii și meserii sau pe vârste a angajaților, etc. Drept urmare, organizațiile și-au intensificat eforturile în acest domeniu și au început să aplice sistemul de planificare a resurselor umane bazat pe metode de previziune din ce în ce mai riguroase și mai fiabile.

Progresiv, s-a conturat și scopul planificării resurselor umane ca fiind acela de a asigura organizația, la momentul oportun, cu personalul necesar în structura adecvată pe profesii, meserii, niveluri de pregătire, grupe de vârstă etc, pentru atingerea obiectivelor strategice ale organizatiei. Factorul cheie in succesul unei organizatii il reprezinta omul si efortul managerial trebuie directionat catre planificarea strategica a resurselor umane pentru a realiza eficient obiectivele firmei.

Fara a acorda suficienta importanta planificarii resurselor umane se poate ajunge la numeroase dificultati in realizarea planurilor de afaceri prin aparitia lipsei de personal pentru anumite calificari, a unui surplus de personal sau a unor dezechilibre in cadrul structurii pe varste a angajatilor.

Importanța planificării resurselor umane deriva din:

-permite asigurarea din timp a personalului necesar organizației, previzionat în funcție de dezvoltarea anticipată a evoluției acesteia;

-asigură înscrierea costurilor cu personalul în limite judicioase;

-preîntâmpinarea apariției dezechilibrelor majore;

-oferă perspectiva clară a dezvoltării resurselor umane ale organizației.

Planificarea fortei de munca face obiectul unei strategii functionale ce cuprinde: evaluarea conditiei actuale a fortei de munca din cadrul firmei, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia in termeni de cerinte viitoare de forta de munca, definirea politicilor de dezvoltare a fortei de munca existente si de recrutare de noi salariati.

Cerintele viitoare de resurse umane pentru o organizatie depind in primul rand de activitatile planificate ale unitatii. Strategia privind previziunile de resurse umane trebuie sa se coreleze cu schimbarle in conditiile pietei, ale economiei, concurentei, finantelor, etc. Drept urmare, se pune problema de a traduce planurile de afaceri, pe termene diferite, ale organizatiei in nevoi de resurse umane specifice.

In planificarea strategica a resurselor umane trebuie sa fie tintite urmatoarele obiective principale:

– obtinerea necesarului de resurse umane pentru posturile ce trebuie sa fie ocupate;

– adecvarea resurselor umane la posturile si la specificul activitatilor firmei;

– utilizarea eficienta a resurselor umane ale organizatiei, in vederea atingerii obiectivelor organizationale; angajatii trebuie sa fie motivati, iar obiectivele lor personale trebuie sa coincida cu obiectivele generale ale firmei.

In literatura de specialitate sunt prezentate diferite metode, pentru determinarea necesarului strategic de resurse umane, astfel:

Metode de regresie, care stabilesc anumite relatii intre efectivele de lucratori(sub aspect calitativ si cantitativ) si unii indicatori ai unitatii(volumul vanzarilor, volumul productiei, valoarea adaugata, etc); pornind de la aceste relatii se proiecteaza necesarul de resurse umane pentru atingerea obiectivelor pe perioadele viitoare.

Analiza tendintelor, aceasta metoda estimeza nevoile previzibile de resurse umane, tinand cont de evolutiile si tendintele inregistrate in organizatie privind efectivele de salariati, structura personalului, etc. Se obtin estimari globale ale necesarului probabil de salariati, in raport cu datele din perioadele trecute.

Estimarea necesarului de salariati la nivelul fiecarui compartiment de munca; sefii ierarhici evalueaza nevoile de salariati pentru perioadele viitoare. Aceste estimari ale nevoilor probabile de salariati trebuie insa corelate si integrate in strategia generala a organizatiei.

Metoda Delphi. In unitatile unde specificul acestora face dificila cuantificarea unor estimari pentru volumul activitatilor viitoare, se poate previziona necesarul de resurse umane folosind metoda Delphi. In acest scop se constituie un grup de 10-20 de specialisti-experti care cunosc foarte bine specificul activitatilor desfasurate. Expertii isi exprima opinia lor privind dezvoltarea in viitor a organizatiei. Scopul urmarit este de a se ajunge la un consens al grupului de experti asupra estimarilor viitoare privind activitatile ce se vor desfasura si necesarul previzional de resurse umane.

Estimarea necesarului de resurse umane pe baza productivitatii muncii. Variabila “productivitatea muncii” este fundamentala pentru previzionarea necesarului de resurse umane. Aceasta metoda necesita ca planificatorii pentru resurse umane sa isi desfasoare activitatea in stransa corelatie cu estimarile specialistilor in strategia afacerilor.

In efectuarea oricarei prognoze a resurselor umane se vor avea in vedere prognozele tehnologice, prognozele evolutiei pe piata, prognozele financiare, prognozele privind piata resurselor umane si cele privind potentialul uman si material al organizatiei. Pe baza acestor prognoze se stabilesc obictivele organizationale.

Obiectivele firmei constituie punctul de plecare al oricarei prognoze a resurselor umane. Pe baza acestor obiective se intocmeste prognoza resurselor umane, efectuandu-se inventarierea resurselor disponibile. Stabilirea necesarului se efectueaza pe profesii, pregatire, performante, apelandu-se la persoane din interiorul sau din exteriorul firmei.

Pregatire formala

Figura nr.1 Prognoza resurselor umane

2.2. Recrutarea personalului – componenta valoroasa a strategiei de resurse umane

Recrutarea este o etapă firească în procesul de elaborare a strategiei resurselor umane. Ea reprezintă o etapă de bază a asigurării personalului, etapă foarte importantă ce necesită tehnici speciale, calitatea recrutării condiționând performanțele viitoare ale firmei.

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturi vacante si de atragere a acestora in cadrul organizatiei.

Pentru a vedea in ce relatie se afla angajatul si postul, trebuie facuta o analiza amanuntita a celor doua componente:

a) Analiza postului: studiaza activitatile, atributiile si conditiile de munca pe care le presupune acesta, cunostintele, aptitudinile si atitudinile necesare unei performante corespunzatoare a angajatului si relatiile cu alte posturi.

b) Analiza angajatului: presupune studierea performantelor anterioare, a potentialului, precum si a necesitatilor, dorintelor si valorilor sale.

Caracteristicile procesului de recrutare sunt urmatoarele:

• este un proces de interacțiune între organizație și candidați, în care părțile se pot atrage sau respinge;

• este un proces bidimensional, în care candidatul trebuie să fie mulțumit de organizație iar organizația de candidatul implicat în proces;

• este un proces de comunicare cu dublu sens, în care părțile își transmit reciproc semnale;

• reclamă compromisuri între părți pentru armonizarea cerințelor și preferințelor lor;

• reclamă deplina transparență a ambelor părți, trebuie să se bazeze pe date și informații corecte, reale, care să poată fi probate în orice moment.

Etapele planului de recrutare a resurselor umane:

Culegerea informatiilor in planificarea recrutarii.

Elaborarea unui plan de recrutare presupune realizarea, in prealabil, a unui studiu privind obiectivele generale ale organizatiei. Culegerea informatiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor, avandu-se in vedere urmatoarele aspecte: daca posturile vacante se vor ocupa prin promvarea interna sau prin recrutare; care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt si mediu; in ce masura firma este dispusa sa cheltuiasca pentru aplicarea unei politici de recrutare continue.

Organizarea posturilor si a oamenilor.

O alta categorie de informatii, care vor fi actualizate permanent, vizeaza organigrama. Trebuie cunoscute atat organigrama efectiv aplicata, ca punct de plecare, cat si organigrama de perspectiva. Din compararea celor doua organigrame se poate stabili concret necesarul de recrutat.

Plecarile.

In scopul calcularii necesarului de inlocuire, este necesar sa existe o evidenta precisa a posturilor devenite disponibile ca urmare a demisiilor, concedierilor, pensionarilor sau deceselor.

Studiul posturilor se realizeaza pe baza descrierii acestora, evidentiindu-se informatiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitatile si mijloacelor folosite.

Calculul nevoilor directe de recrutare se efectueaza prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea in considerare a vitezei cu care se reinnoieste personalul. Studierea posturilor vacante permite obtinerea informatiilor necesare redactarii mesajului de recrutare.

Recrutarea resurselor umane este un proces care asigura, prin intermediul personalului calificat, indeplinirea obiectivelor organizatiei si performanta.

2.3. Selectia profesionala-indicator al performantei manageriale

Selecția este stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare, ea reprezentând ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calitățile, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților circumscrise anumitor posturi.

Daca acceptam idea ca cei trei vectori de success ai unei organizatii sunt managementul, tehnologia si utilizarea inteligenta si strategica a resurselor umane, vom observa ca toti acesti vectori au la baza contributia personalului. Punerea in valoare a acestor vectori de esenta umana se face prin intermediul politicii de personal.

Activitățile de selecție au drept scop să-i identifice pe candidații cei mai potriviți și să-i convingă să intre în organizație. Un proces de selecție bine condus, desfășurat conform metodologiei prezentate, creează un plus în valoarea organizației, deoarece există diferențe apreciabile între un angajat corect selectat, loial organizației, cu performanțe deosebite și un altul care depune un efort minim, are rezultate modeste, muncind doar pentru a fi plătit.

Politica de personal reprezinta ansamblul preocuparilor pe termen mediu si lung privind managementul previzional al resurselor umane.

Cerintele si obiectivele generale ale politicii de personal sunt prezentate in continuare:

Cerinte:

-sa se armonizeze cu politica generala a organizatiei;

-sa se coreleze cu obiectivele generale ale organizatiei;

-sa acopere toate activitatile organizatiei;

-sa aiba claritate;

-sa fie inteleasa si acceptata de toti membrii organizatiei;

-sa conduca la obtinerea de performanta.

B. Obiective generale:

a). crearea conditiilor pentru utilizarea eficienta a resurselor umane materializata inainte de toate in cresterea productivitatii muncii;

b). asigurarea premiselor pentru dezvoltarea individuala, concretizata in cresterea nivelului de pregatire;

c). cresterea motivarii materiale si morale;

d). asigurarea unor conditii modern de munca si cresterea calitatii vietii.

Din cele prezentate rezulta importanta politicii de personal si impactul acesteia asupra performantelor unei organizatii.

“Selectia reprezinta activitatea care se desfasoara potrivit unor politici detaliate prin care se stabilesc:

-caile de efectuare- empirica(bazata pe recomandari, impresii, modul de prezentare a candidatilor la interviu, aspectul fizic al acestora) sau stiintifica(bazata pe criterii si in cadrul careia se folosesc mijloace de factura stiintifica probate si anume teste, chestionare, probe practice);

-criteriile pe baza carora se efectueaza, care reflecta calitatile, cunostintele, aptitudinile, cerintele psihofiziologice necesare ocuparii unui post si exercitarii in conditii corespunzatoare a unei prefesii sau meserii;

-confirmarea ulterioara a rezultatelor examenului initial prin urmarirea atenta, o perioada de cateva luni, a comportamntului si muncii candidatului incadrat pe postul respective.”

Concluzia care se impune in acest caz: severitatea si obiectiviatatea sunt absolute necesare in selectia strategica a prsonalului si folosirea unor criterii si instrumente riguroase de selectionare sunt absolut obligatoriu de utilizat de catre managerii diferitelor organizatii.

2.4. Integrarea si incadrarea personalului-componenta a procesului strategic.

Dupa reusita in procesul de selectionare urmeaza incadrarea personalului pe postul ocupat prin concursul sustinut.

Incadrarea pe post este o actiune care coreleaza atat asteptarile noului venit, cat si pe cele ale organizatiei din care face parte. Esential este ca in procesul de incadrare sa se respecte cele doua conditii esentiale: corelarea om-post sau, in limbajul comun, omul potrivit la locul potrivit si incadrarea sa fie realizata si in perspectiva definirii unui plan de cariera.

Incadrarea si integrarea sunt doua procese care se desfasoara adesea simultan. Prin integrare noul angajat este pus in situatia sa se acomodeze cu toate elementele ce caracterizeaza organizatia in care-si va desfasura activitatea. Integrarea este un proces de asimilare a unei persoane in mediul profesional, care presupune o amortizare reciproca intre noul angajat si grupul de munca in care va actiona. Treptele de integrare sunt cele care privesc postul ocupat, colectivul de munca si in final organizatia in ansamblul ei.

Integrarea si incadrarea vizeaza o serie de obiective, dintre care cel mai important este sprijinirea noilor angajati in familiarizarea cu noile conditii de munca. In acest scop, noilor angajati trebuie sa li se ofere toate informatiile de care au nevoie pentru a putea incepe, in bune conditii, activitatea la locul lor de munca. Corectitudinea informatiilor furnizate inlatura incordarea si neincrederea, ajuntandu-i pe noii angajati sa-si indeplineasca sarcinile ce le revin.

“Un alt scop al integrarii il reprezinta facilitate acomodarii noului angajat cu grupulde munca. Cerintele grupului nu coincide totdeauna cu ceea ce managerul ii prezinta noului angajat. In aceste conditii, noii angajati pot fi orientate numai de grup, evitandu-se aparitia unor conflicte.”

Integrarea profesionala mai poate urmari si crearea unei atmosfere de siguranta, de confidentialitate si de apartenenta. Acest lucru se poate realiza prin conceperea unui program efectiv de integrare. In acest fel, noul angajat va capata incredere in capacitatea sa de a indeplini activitatile postului.

In concluzie, daca sunt bine realizate, procesele de incadrare si integrare a personalului vor asigura adaptarea rapida a noilor angajati si stimularea/motivarea acestora pentru atasament si loialitate fata de organizatie, in primul rand prin performantele realizate. Performanta si loialitatea angajatilor reprezinta cheia spre succes in orice organizatie indiferent de obiectivele ce se doresc a fi atinse sau activitatile de baza.

2.5. Aprecierea personalului

Aprecierea performantelor reprezinta evaluarea obiectiva globala a activitatii si comportamentului fiecarui angajat, efectuata pe baza unor criterii care privesc rezultatele obtinute in munca, nivelul pregatirii profesionale, preocuparea pentru imbogatirea cunostintelor, grija pentru patrimoniul organizatiei, calitatile personale, comportarea la locul de munca, in familie si civica, respectarea legilor, pastrarea secretului profesional.

“Politicile stabilite cu privire la aprecierea personalului trebuie sa urmareasca: evaluarea performantelor reale ale salariatilor si a potentialului lor, evidentierea progreselor inregistrate in perioada scursa de la aprecierea precedenta; stabilirea cerintelor de perfectionare; corelarea retributiei cu nivelul performantelor; stabilirea potentialului unor salariati de a conduce si a cerintelor de perfectionare in vederea promoovarii. Intrucat aprecierea personalului este o activitate care, potential, genereaza unele conflicte intre sefi si subordonati, politicile specific trebuie sa fie riguroase si sa asigure un cat mai ridicat nivel de obiectivitate a aprecierilor personale.”

Un angajat apreciat in mod obiectiv devine loial si atasat companiei, ceea ce il determina sa isi doreasca performanta si reusita organizatiei. Salariatul isi va dori sa fie considerat valoros si sa contribuie la bunastarea societatii. Existenta unei relatii sanatoase intre angajat si angajator, de sustinere reciproca, duce la stabilirea de scopuri inalte si incredere in atingerea obiectivelor.

2.6. Promovarea personalului

O modalitate principala de valorificare a rezultatelor evaluarii personalului o reprezinta promovarea sa. In esenta, prin promovare intelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din cadrul firmei posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum si gradatii sau clase mai mari in cadrul aceluiasi post.

Posturile obtinute prin promovare incorporeaza, de regula, sarcini si competente, responsabilitati calitativ superioare, ceea ce se reflecta in rolul sporit pe care il joaca in ansamblul societatii comerciale si intr-o salarizare mai mare.Criteriile de promovare a personalului principal sunt aceleasi ca si la selectionarea sa: studiile, vechimea in munca, postul detinut anterior si calitatile, cunostintele, deprinderile si aptitudinile.

Subcapitolul referitor la promovarea personalului nu poate fi complet fara a se aduce in discutie conceptul de cariera. “In general, intelesul popular al termenului de cariera este asociat cu ideea de miscare ascendenta sau de avansare a unei persoane intr-un anumit domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obtine mai multi bani, mai multa responsabilitate sau de a dobandi mai mult prestigiu si mai multa putere.”

Treptat insa, conceptual de cariera a dobandit o acceptiune mult mai larga si o plicabilitate tot mai globala. Astfel, devenind deosebit de complex, conceptul de cariera are in vedere atat intregul personal al firmei, cat si dezvoltarea in cadrul postului detinut sau chiar in cadrul altor ocupatii, deoarece capacitatea unei persoane de a face fata unor noi servicii sau unor responsabilitati mai mari creste pe masura ce timpul trece si se acumuleaza experienta.

Cu alte cuvinte, cariera reprezinta un aspect important si o parte insemnata din viata unui individ care, la randul ei, reprezinta o permanenta lupta pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale. Astfel, indivizii sunt, de obicei dornici sa isi dezvolte cariera care tine cont atat de nevoile personale si familiale, cat si de carierele partenerilor sau de calitatea viatii.

Promovarea personalului, adica trecerea salariatilor in functii superioare, este o activitate care, de asemenea, potential, are sanse sporite de declansare a unor conflicte.

Politicile privitoare la aceasta activitate se refera la:

-principiul promovarii interne a salariatilor;

-criteriul de promovare primordial trebuie sa fie cel al competentei, la care se adauga cel etic, comportamental, al vechimii in munca, etc.;

-echilibrul care trebuie sa existe cu privire la varstele candidatilor susceptibili de promovare, la profesiunile sau calificarile acestora, la domeniile in care ei lucreaza;

-intocmirea planurilor de promovare, care evidentiaza posibilitatile de promovare(determinate de configuratia posturilor din structura organizatorica) si sansele efective, individuale, ale salariatilor de a fi promovati(determinate, la randul lor, de capacitatea acestora si de criteriile adoptate).

In promovarea salariatilor cel mai important criteriu de care trebuie sa se tina cont este cel al performantei. Astfel, este de dorit ca pe posturi strategice sa fie pozitionat personal bine pregatit pentru a putea garanta indeplinirea cu success a sarcinilor specifice.

2.7. Motivarea si salarizarea personalului-o necesitate a strategiei de resurse umane

Motivarea angajaților poate fi una dintre cele mai mari provocări pentru un manager. Presiunea constantă, pentru a crește productivitatea, rentabilitatea și veniturile, poate pune adesea în umbrã importanța modului în care forța de muncã neimplicatã poate afecta negativ performanța corporativă.

Angajații vor manageri și lideri pe care să îi poată privi cu admirație, nu să fie priviți de sus de aceștia. Pentru a avea succes în motivarea angajaților, managerul trebuie sa manifeste un respect real față de aceștia și sa constientizeze faptul că toți au ceva de oferit. În lipsa respectului, așa-zisa motivare devine manipulare, iar manipularea nu este niciodată utilă pe termen lung.

Pãstrarea motivației angajaților este cheia menținerii unei afaceri productive și de succes. E important sã se gaseasca modalitãți de a motiva angajații și de a-i face sã își atingă potențialul lor maxim. Pentru a face acest lucru în mod eficient, trebuie sã înțelegem ce îi motiveazã, în contextul pozițiilor pe care le ocupă.

Pentru manageri, sensul actiunilor si comportamentelor salariatilor nu poate fi descoperit fara cunoasterea motivelor care le-au generat. Cunoasterea motivelor ajuta atat la cresterea posibilitatilor de explicare a comportamentului uman, cat si la descifrarea valorii morale a acestuia.

Din punct de vedere etimologic, motivatia provine din cuvantul latin “movere” si inseamna- a pune in miscare, a face o deplasare. Privitor la continutul termenului de motivatie exista in litaratura de specialitate exprimate mai multe opinii care la o atenta analiza nu difera sensibil: ”motivatia reprezinta suma fortelor energiilor interne si externe care initiaza si dirijeaza comportamentul spre un scop; acesta, odata atins, va determina satisfacerea unei necesitati”. Motivatia este suma fortelor energiilor interne si externe care initiaza, directioneaza si sustine comportamentul uman in atingerea unui scop.

Motivatia integreaza o serie de componente structurale din continutul carora rezulta complexitatea notiunii. Printre acestea figureaza nevoile, motivele, transpunerea in plan subiectiv a necesitatilor, interesele si convingerile.

Arta motivarii celorlalti, in legatura cu scopurile comune este esentiala pentru succesul oricarui manager. Identificarea motivelor reale este un proces dificil, deoarece exista riscul ca managerii sa aiba in vedere propriile motivatii atunci cand le apreciaza pe ale celorlalti. Cunoasterea motivelor reale ale angajatilor nu trebuie sa fie, inainte de toate, un process intuitiv, ci trebuie sa se bazeze pe un intreg instrumentar motivational.

Cunoasterea motivelor reale ale angajatilor, precum si actiunile desfasurate de manageri cu scopul de a-i determina pe acestia sa utilizeze integral disponibilitatile fizice si intelectuale precum si atingerea nivelului de performanta stabilit reprezinta marea schimbare de optica pe care o aduc antrenarea, motivarea lucratorilor.

Salarizarea personalului, reglementata prin prevederile cadrului legislativ, se face la nivelul drepturilor banesti convenite la incheierea contractului individual de munca si este determinat de politici specifice privitoare la:

-competenta drepturilor banesti ale salariatilor(salariul de baza, adaosuri si sporuri), politica ce se stabileste exclusiv in organizatiile private;

-competentele de stabilire a drepturilor banesti;

-stabilirea echitabila, obiectiva, a salariilor in raport cu rezultatele obtinute, cu conditiile in care se desfasoara munca si cu vechimea in munca.

Cu alte cuvinte, motivarea corecta a personalului unei organizatii are implicatii majore in performantele angajatilor. Angajatul motivat va da dovada de energie si dorinta de a participa la atingerea obiectivelor strategice.

2.8. Formarea si perfectionarea personalului

Formarea si perfectionarea angajatilor este o activitate al carei rol este amplificat de cerinta largirii continue si accelerate a orizontului cunoasterii, determinata de progresul stiintific contemporan.

Formarea este practic componenta de bazã a procesului de pregãtire profesionalã, care urmãrește modelarea personalitãții în scopul creãrii deprinderilor caracteristice.

Formarea dezvoltã capacitați noi pe care individul nu le avea anterior sau ajuta la perfecționarea unor calitãți inițiale.

Procesul de formare se desfãșoarã în instituții specializate sau în cadrul organizației.

În noua economie și în societatea cunoașterii, bazată pe inteligența și creativitatea umană, formarea resurselor umane, atât cea internã cât și cea externã,se bucurã de o atenție sporitã.

In societatea contemporana, importanta capitala a activitatii de formare si perfectionare a tuturor angajatilor oricarei organizatii este determinata de caracteristica dominanta a perioadei actuale- accelerarea schimbarilor, a innoirilor in orice domeniu de activiatate umana, produse sub imperiul stiintei si tehnologiei devenite forte motrice primordiale ale dezvoltarii societatii.

Cunoasterea, avand la baza informatia, contribuie, intr-o masura necunoscuta anterior, la cresterea si dezvoltarea economica, la progresul general al societatii. In timp ce actuala perioada de progrese stiintifice sin tehnologice a adus o cunoastere si o putere fara precedent, s-a accentuat insa decalajul uman, termen care desemneaza distanta dintre complexitatea crescanda a problemelor contemporane si capacitatea oamenilor de a-i face faccta. Reducerea decalajului uman obliga omul modern sa se intruiasca permanent, sa-si dezvolte neintrerupt capacitatile pe care le poseda prin procese adecvate de formare si perfectionare.

“Formarea profesionala este activiatate desfasurata in scopul insusirii de cunostinte teoretice si deprinderi practice de un anumit gen si nivel, in masura sa asigure indeplinirea calificata de catre lucratori a sarcinilor ce le revin in exercitarea, in procesul muncii, a unei profesii sau meserii.

Perfectioanarea profesionala este activiatatea cu caracter precumpanitor informativ desfasurata in institutii de invatamant sau in organizatii, in vederea largirii si actualizarii cunstintelor, dezvoltarii aptitudinilor si modelarii atitudinilor necesare lucratorilor in vederea cresterii nivelului calitativ al activitatii lor profesionale, potrivit cerintelor generate de progresul stiintific si tehnologic si de intreducerea acestuia in activitatea practica.”

Strategia functionala specifica acestei activitati si politicile aferente trebuie sa asigure rezolvarea urmatoarelor probleme:

-stabilirea cerintelor imediate si de perspectiva, generale si individuale, de formare si perfectionare;

-organizarea programelor de formare si perfectionare care vor fi adoptate(instruirea la locul de munca, participarea la activitatea unor colective de munca, participarea la cursuri si seminarii, rotirea in mai multe posturi, efectuarea de vizite de studii, efectuarea de stagii de specializare, studiul individual, participarea la cursuri, etc.) in functie de conditiile de desfasurare a programelor(in cadrul sau in afara firmei, cu sau fara scoatere din productie)’

-controlul desfasurarii programelor si evaluarea rezultatelor acestora;

-evaluarea eficientei activitatii de formare si perfectionare, criteriile folosite in acest sens variind in functie de obiectivele programelor, de specificul acestora si de categoriile de personal carora li se adreseaza.

Oferirea de catre o organizatie de programe de perfectionare si formare, duce la construirea unui colectiv bine pregatit si instruit si gata sa faca fata oricarei crize ce poate aparea in societatea comerciala.

2.9. Asigurarea activitatilor si serviciilor cu caracter social-modalitate de motivare

Asigurarea activitatilor si serviciilor cu caracter social prin care se urmareste imbunatatirea conditiilor de munca si de viata ale personalului si, prin aceasta, motivarea sa superioara in munca, este o activitate in care strategiile functionale si politicile specifice privesc:

-conditiile de asigurare a protectiei muncii potrivit normelor in vigoare referitoare la organizarea, desfasurarea si controlul procesului muncii;

-conditiile de asigurare a serviciilor de igiena si protectia muncii care urmaresc respectarea normelor de igiena la toate locurile de munca , mentinerea starii de sanatate fizica si mentala a tuturor salariatilor, prevenirea prejudiciilor aduse sanatatii salariatilor de conditiile necorespunzatoare de munca, etc;

-precizarea conditiilor in care personalul poate beneficia de alte servicii cu character social asigurate de firma- cazare, transport, alimentatie si vanzari de bunuri, educatie fizica si sport, activitate cultural-artistica, organizarea concediilor de odihna si tratament, ajutoare, plati in rate;

-precizarea conditiilor si a responsabilitatilor privind exploatarea si intretinerea grupurilor sociale si a bazelor sportive, cultural, de odihna, etc. apartinand firmei.

Asigurarea acestor tipuri de servicii este un tip de motivare si stabilizare a angajatului pe postul pe care il ocupa.

2.10. Concluzii

2.10.1. Nefolosirea strategiei de resurse umane-eroare costisitoare de management

In prezent, tot mai multe organizatii incep sa inteleaga si sa incerce sa obtina avantajele date de existenta unei politici coerente de resurse umane; un management in acest domeniu, modern si profesionist, se focalizeaza asupra angajatilor in scopul de a produce o reusita a afacerii pe tot parcursul ramanerii acestora din urma in interiorul organizatiei. Mai mult, avem de-a face cu o extindere fara precedent a tuturor ariilor de cercetare a fenomenelor organizationale, implicate in zona dezvoltarii angajatului, urmarindu-se totodata reducerea costurilor aferente unei absente la nivelul socializarii si diminuarea posibilitatii ca acesta sa paraseasca organizatia din cause tinand de climatul organizational.

“Specialistul in resurse umane trebuie sa gestioneze un process cu mari variatii si, uneori, chiar paradoxuri: spre exemplu, exista motive sa credem ca acceptarea unei rate inalte a plecarilor din companie este de dorit atunci cand performantele sunt modeste, dar, pe de alta parte, politicile coerente de instruire si sustinere manageriaal au rolul de a incerca ameliorarea unor astfel de rezultate.”

Importanta dezvoltarii implicarii si a mentinerii angajatilor pe termen lung este mult mai vizibila cand discutam despre costurile organizatonale ale angajarii unei noi persoane: costuri cu recrutarea, costuri privitoare la instruire, legate de productivitate, costuri de imagine, etc.

Asadar, in lipsa unui management al resurselor umane eficient, se poate inregistra aparitia de costuri mai mari decat cele aferente aplicarii si sustinerii unei politici in domeniul resurselor umane.

2.10.2. Concluzie

In contextul diversitatii prezente, dificultatea majora este aceea de a pune de acord orientarile diferitelor strategii functionale astfel incat toate sa contribuie la implementarea strategiei generale a firmei, fiind evident faptul ca, frecvent, obiectivele de maximizare urmarite de o strategie functionala sunt divergente sau chiar opuse celor vizate de o alta strategie functionala. Evitarea unor asemenea contradictii presupune analiza temeinica si evaluarea realista a implicatiilor incrucisate ale diverselor strategii functionale, in scopul identificarii punctelor de divergenta si a solutiilor de compromis care pot fi adoptate, astfel incat sa fie satisfacute, in masura maxim posibila, cerintele strategiei stabilite la nivelul strategic superior.

Scenariul metodologic de fundamentare si elaborare a strategiilor de resurse umane, precum si componentele acestora sunt identice tipologic cu cele pentru strategia globala.

CAPITOLUL III

Prezentarea firmei S.C. Dutch Marine Trading Design S.A.-strategie, obiective, misiune

3.1. Succinta prezentare a S.C. Dutch Marine Trading Design S.A.-profilul firmei

S.C. Dutch Marine Trading DESIGN – Galati, sau DMT Marine Equipment, s-a înființat la data de 19.12.2001, ca societate pe acțiuni, fiind inregistrata la Registrul Comertului cu nr. J17/803/2001, avand un capital social de 90.000 lei, compus din 100 acțiuni nominative indivizibile cu o valoare nominala de 900 lei.

Societatea detine un capital 100% privat, iar obiectul principal de activitate este, conform CAEN, 7112 – „Activitati de inginerie si consultanta tehnica legate de acestea“.

Reprezentantul legal al societatii este Dl. Petrus Siebrandus Ter Schure – cetatean olandez – in calitate de Administrator Unic.

S.C. DUTCH MARINE TRADING DESIGN SA este o societate specializata pe design, productie si comert de echipamente navale atat intra cat si extracomunitar.

Politica companiei este de a-si asigura potentialii clienti de calitatea superioara a produselor comercializate si serviciilor prestate, de raportul pret/calitate la cele mai bune cote si de experienta si profesionalismul echipei de ingineri din cadrul organizatiei.

Activitatea de Design Naval se bazeaza pe cerintele clientilor si este realizata de o echipa supracalificata si experimentata formata din ingineri ce folosesc ultima tehnologie in programe informatice de desen tehnic3D. Prin utilizarea de ultima tehnologie soceietatea are ca scop atingerea celor mai inalte standarde ale calitatii, durabilitatii si functionarii pe lunga durata a produselor. Activitatea de productie este supravegheata zilnic de inspectori de calitate si managerul de productie, prin care se asigura calitatea superioara a produsului finit si livrarea in termen a acestuia catre client. Calitatea activitatii de productie este rezultatul imbinarii standardelor americane cu cele est-europene. Activitatea de comert desfasurata de SC DUTCH MARINE TRADING DESIGN SA se bazeaza pe experienta acumulata pe parcursul anilor si pe relatiile comerciale construite de catre angajatii societatii.

Compania proiecteaza diferite constructii navale, cum ar fi: vinciuri de ancora si manevra, vinciuri de cuplare, cabestane, nari de bordaj, stope de lant, rola de ghidare, duze, inele, fundatii de vinci, dispozitive hidraulice de remorcare, dispozitive fixare lant, conexiuni capat lant, chei de ancora, capace, camera decompresie, echipamente de punte, sisteme complexe de manevra, sisteme complexe de masurare etc. Vinciurile sunt executate in sistem electric, hidraulic sau electro-hidraulic, optional dotate cu tablouri/statii de control sau sistem de control de tip electric.

Chiar daca societatea proiecteaza cu precadere doar cateva tipuri de constructii metalice, cu ajutorul furnizorilor sai, este in masura sa satisfaca diferitele cerinte ale clientilor sai. Asadar, livreaza si grupuri de pomapre(power-pack), ancore, lanturi, parame, chei de ancora, tablouri/statii electrice, etc.

Categorii de produse ale DMT Marine Equipment :

• Vinciuri: sisteme de ancoră, manevră și remorcă, cu acționare electrică, hidraulică, electro-hidraulică sau diesel. Proiecte complexe, livrate la cheie cu control și powerpack (grup de pompare) integrat. Opțional: sistem de tensiune constantă, modulul de escortă, sisteme de măsurare a lungimii, vitezei și forței.

• Echipamente de punte: cabestane electrice, hidraulice, electro-hidraulice, lanțuri, ancore, parâme, bolarzi, duze, capace de vizitare, role de ghidaj, nari de bordaj cu role, nări de bordaj tip Panama;

• Soluții on și offshore (în larg și pe uscat): sisteme de manevră în 4 puncte cu autotensionare, sisteme de manevra în 6 puncte cu autotensionare, instalație de forjat terestră, macarale maritime și pentru offshore, sisteme de ridicare și translatare nave;

• Proiecte speciale: construcții metalice și prelucrări mecanice, echipamente de dragare, sisteme transportabile de lansare și recuperare – clopot de scufundare, soluții tehnice.

Datorita experientei in proiectare, producere si asistenta tehnica acordata de-a lungul timpului tuturor clientilor pentru toate proiectele pe care le-a realizat, precum si a bunei colaborari pe care a avut-o cu toti cei care au apelat la serviciile sale, nu de putine ori societatii i-a fost solicitata implicarea in diverse proiecte a unor echipamente navale speciale, cum ar fi: poduri rulante (macarele), sisteme de scufundare si/sau salvare, dispozitive hidraulice de transformare a miscarii(elice de manevra), nari de bordaj, barje in executie completa sau partiala, ori alta gama variata de prosuse industriale care presupun constructii metalice sudate.

In sprijinul serviciilor oferite diversilor parteneri vin si urmatoarele atuuri:

– tarife competitive; experienta variata;

– echipa profesionista, dinamica si adaptabila, supracalificata si educata;

– prestatii compatibile cu exigentele europene de calitate;

In afara de vânzări, societatea ofera clientilor și proiectare de înaltă calitate, instalarea și punerea în functiune, precum și întreținere și reparații a tuturor produselor comercializate.

In afara de anii de experienta in domeniul naval, inginerii firmei au fost instruiți de către cea mai mare parte a partenerilor, astfel încât să poata susține mediul de afaceri atât din punct de vedere tehnic cat și comercial. În sprijinul capacităților tehnice enumerate mai sus,trebuie luat in considerare faptul că echipa de vânzări si cea de aprovizionare cuprinde numai ingineri, toti cu o vasta experienta in domeniu. DMT Marine Equipment dispune de o echipa experimentata si dinamica, formata pe parcursul afacerilor derulate in Romania sau direct la sediul clientilor din intreaga lume.

Printre clientii DMT se numara firme din Olanda, Turcia, Ucraina, Egipt, Dubai, Germania, Spania, Estonia, etc.:

Strategia generala a DMT Marine Equipment este reprezentata de cresterea productivitatii prin dezvoltarea la maxim a produselor realizate si prin utilizarea cunostintelor privind cele mai noi tehnologii, favorizand adaptarea produselor si serviciilor oferite la cerintele pietei europene si reducerea decalajelor dintre productivitatea intreprinderilor romanesti si cea de la nivelul Uniunii Europene. Printre obiectivele secundare se evientiaza: cresterea cifrei de afaceri, crearea de locuri de munca, cresterea productivitatii companiei prin eliminarea subcontractarii in procesul de executie a unor component, largirea si diversificarea gamei de echipamente, etc.

3.2. Evolutia financiara in timp a S.C. Dutch Marine Trading DESIGN S.A. Galati

Misiunea care dirijeaza activitatea DMT Marine Equipment porneste din dorinta de a deveni unul dintre liderii mondiali in productia de echipamente calitative si inovative. Datorita experientei in proiectare, producere si asistenta tehnica acordata de-a lungul timpului tuturor clientilor pentru toate proiectele pe care le-a realizat, precum si a bunei colaborari pe care a avut-o cu toti cei care au apelat la serviciile sale, firma este astazi un competitor puternic pe piata galateana si nationala, o companie care ridica standardele de calitate si inovatie la un alt nivel.

S.C. Dutch Marine Trading DESIGN S.A. Galati este exemplul ideal care demonstreaza importanta factorului uman in atingerea obiectivelor unei organizatii. Echipa manageriala si de ingineri a reusit sa transforme o firma, intr-un colos care sustine si inalta standardele de calitate existente pe piata galateana, dar si internationala. Daca la data de 01.01.2013 compania nu avea mai mult de 69 de angajati, intr-adevar cu o pregatire temeinica in spate, astazi, in 2015, DMT are un colectiv format din 103 membri, angajati calificati si extrem de bine pregatiti in domeniul proiectarii si constructiei de echipamente marine.

Organizatia s-a înființat in anul 2001, ca societate pe acțiuni, avand un capital social de 90.000 lei, compus din 100 acțiuni nominative indivizibile cu o valoare nominala de 900 lei. Astazi, DMT Marine Equipment este una dintre cele mai mari si profitabile firme din Galati, cifra de afaceri ridicandu-se la peste 81.000.000 de lei sau 18 milioane de euro in anul 2014.

Precizat anterior este faptul ca evolutia spectaculoasa si dezvoltarea companiei se datoreaza in principal factorului uman, desi si alti factori au contribuit la cresterea pozitiva a companiei, cum ar fi: nivelul tehnologic, echipamentele inovative folosite, investirea permanenta in cunoastere si inovare, investirea permanenta in oameni, etc. DMT Marine Equipment este, asa cum am mai zis, exemplul perfect care demonstreaza ca a investi in oameni inseamna a investi in dezvoltarea organizatiei. Pregatirea, calificarea, cunostintele, atragerea si motivarea resursei umane a companiei sunt factorii cheie de succes pe care a mizat DMT in elaborarea si urmarirea strategiei de dezvoltare.

Evolutia cifrei de afaceri, a profitului net si a numarului de angajati 2010-2014 in lei

Evolutia cifrei de afaceri, a profitului net si a numarului de angajati 2010-2014 in euro

Evolutia cifrei de afaceri in euro 2010-2014

Evolutia profitului net in euro 2010-2014

Situatia financiara a DMT Marine Equipment s-a imbunatatit si a transformat compania intr-unul dintre principalii competitori pe piata de echipament marin la nivel judetean si national. Se observa cu usurinta faptul ca aceasta evolutie este datorata si cresterii numarului de angajati, de la 33 in 2010, la 102 in anul 2014. Este evident faptul ca personalul calificat si instruit a contribuit la bunastarea si evolutia societatii comerciale. Investiția în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea organizației si de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia.

CAPITOLUL IV

Studiu de caz privind strategia de resurse umane la S.C. Dutch Marine Trading Design S.A. Galati

4.1.