Strategia de Rebranding
CUPRINS
Capitolul 1. Marca – delimitări conceptuale……………………………………………3
Importanta mărcii pentru consumatori………………………………………3
Definirea mărcii………………………………………………………………7
ADN-ul si personalitatea mărcii…………………………………………10
Dimensiunile cognitive ale mărcii………………………………………18
Dimensiunile emoționale ale mărcii……………………………………19
Importanta mărcii in interiorul companiei………………………………………………25
Crearea si susținerea unui brand……………………………………………………………28
Capitolul 2 Ghidul de identitate al mărcii……………………………………………………………..37
2.1 Definirea ghidului de identitate al mărcii………………………………………………..37
2.2 Grupele ținta ale identitatii…………………………………………………………………….40
2.3 Structuri de identitate……………………………………………………………………………42
2.4 Programul de stabilire al identitatii…………………………………………………………45
2.4.1 Etapa I: Investigația, analiza si recomandările strategice…………..46
2.4.2 Etapa II: Dezvoltarea identitatii……………………………………………..48
2.4.3 Etapa III: Lansarea si introducerea – comunicarea vizuala………..49
2.4.4 Etapa IV: Implementarea………………………………………………………50
2.5 Costul, controlul, planificarea in timp si riscurile……………………………………..51
Capitolul 3. Mobifon SA si piața telecomunicațiilor din România…………………………..53
3.1 Aspecte generale privind piața de telecomunicații din România…………………53
3.1.1 Introducere………………………………………………………………………………54
3.1.2 Structura industriei……………………………………………………………………57
3.1.3 Structura pieței…………………………………………………………………………58
3.1.4 Constributia sectorului de telecomunicații la dezvoltarea altor sectoare economico-sociale………………………………………………………………………………………64
3.1.5 Acqvis-ul comunitar in domeniul telecomunicațiilor…………………….66
3.1.6 Analiza SWOT a domeniului telecomunicațiilor………………………….72
3.2 Principalii competitori ai Mobifon S.A……………………………………………………73
3.2.1 Orange România……………………………………………………………………….73
3.2.2 Telemobil România…………………………………………………………………..75
3.3 Prezentarea companiei Mobifon SA…………………………………………………………76
Capitolul 4. Strategia de rebranding Connex…………………………………………………………82
4.1 Prezentarea mărcii Connex………………………………………………………………………82
4.1.2 Filozofia – Cultura Connex…………………………………………………………84
4.2.2 Cultura companiei Connex si departamentul de marketing……………..85
4.2 Analiza factorilor de rebranding………………………………………………………………91
4.3 Strategia de rebranding Connex………………………………………………………………..93
4.4 Concluzii si sugestii………………………………………………………………………………..96
Bibliografie…………………………………………………………………………………………………………102
=== Strategia de REBRANDING la Compania Mobifon S.A ===
CUPRINS
Capitolul 1. Marca – delimitări conceptuale……………………………………………3
Importanta mărcii pentru consumatori………………………………………3
Definirea mărcii………………………………………………………………7
ADN-ul si personalitatea mărcii…………………………………………10
Dimensiunile cognitive ale mărcii………………………………………18
Dimensiunile emoționale ale mărcii……………………………………19
Importanta mărcii in interiorul companiei………………………………………………25
Crearea si susținerea unui brand……………………………………………………………28
Capitolul 2 Ghidul de identitate al mărcii……………………………………………………………..37
2.1 Definirea ghidului de identitate al mărcii………………………………………………..37
2.2 Grupele ținta ale identitatii…………………………………………………………………….40
2.3 Structuri de identitate……………………………………………………………………………42
2.4 Programul de stabilire al identitatii…………………………………………………………45
2.4.1 Etapa I: Investigația, analiza si recomandările strategice…………..46
2.4.2 Etapa II: Dezvoltarea identitatii……………………………………………..48
2.4.3 Etapa III: Lansarea si introducerea – comunicarea vizuala………..49
2.4.4 Etapa IV: Implementarea………………………………………………………50
2.5 Costul, controlul, planificarea in timp si riscurile……………………………………..51
Capitolul 3. Mobifon SA si piața telecomunicațiilor din România…………………………..53
3.1 Aspecte generale privind piața de telecomunicații din România…………………53
3.1.1 Introducere………………………………………………………………………………54
3.1.2 Structura industriei……………………………………………………………………57
3.1.3 Structura pieței…………………………………………………………………………58
3.1.4 Constributia sectorului de telecomunicații la dezvoltarea altor sectoare economico-sociale………………………………………………………………………………………64
3.1.5 Acqvis-ul comunitar in domeniul telecomunicațiilor…………………….66
3.1.6 Analiza SWOT a domeniului telecomunicațiilor………………………….72
3.2 Principalii competitori ai Mobifon S.A……………………………………………………73
3.2.1 Orange România……………………………………………………………………….73
3.2.2 Telemobil România…………………………………………………………………..75
3.3 Prezentarea companiei Mobifon SA…………………………………………………………76
Capitolul 4. Strategia de rebranding Connex…………………………………………………………82
4.1 Prezentarea mărcii Connex………………………………………………………………………82
4.1.2 Filozofia – Cultura Connex…………………………………………………………84
4.2.2 Cultura companiei Connex si departamentul de marketing……………..85
4.2 Analiza factorilor de rebranding………………………………………………………………91
4.3 Strategia de rebranding Connex………………………………………………………………..93
4.4 Concluzii si sugestii………………………………………………………………………………..96
Bibliografie…………………………………………………………………………………………………………102
Capitolul 1. Marca – delimitări conceptuale
1.1 Importanta mărcii pentru consumatori
La începutul marketing-ului, marca era un simplu produs de consum: săpun, ceai, praf de curatat, crema de pantofi, obiecte plictisitoare care erau folosite zi de zi care se uzau si se înlocuite. Marca era un simbol al consistentei. Intr-o perioada in care te puteai baza pe performanta produsului iar prețul era variabil, marca reprezenta calitate, cantitate si preț standard. Imaginea mărcii proiecta si susținea produsul.
In zilele noastre, tindem sa luam funcțiile produsului ca fiind de la sine inteles in timp ce mărcile vorbesc doar despre imagine, nu este vorba doar de imaginea lor, ci si de imaginea noastră.
Mărcile ne ajuta sa ne autodefinim intr-o prescurtare care este imediat perceputa si inteleasa de lumea din jurul nostru. Diesel, Adidas reprezintă un anumit stil de viata.; Hermes, Ralph Lauren si Ritz un altul. Poți sa combini, sa accentuezi sau sa maresti propria ta viziune asupra sinelui.
Strategia de marca s-a extins mult fata de originile sale comerciale încât impactul sau este practic imposibil de măsurat in termeni sociali si culturali. S-a întins in educație, sport, moda, calatorii, arta, teatru, literatura, regional, național si aproape oriunde iți poate fugi imaginația. Ea este folosita din ce in ce mai mult de organizațiile non-profit si societatile de caritate care concurează in teritoriul emoțional al inimii oamenilor si al mintii lor cu mărcile comerciale pentru banii din buzunarele consumatorilor. Marca si strategia de marca reprezintă cel mai important cadou pe care comerțul l-a făcut culturii sociale.
Acest lucru poate intr-un fel sa clarifice viziunea ciudata, dar comuna zi de zi – poate chiar imaginea care definește zilele noastre – in care oamenii din toata lumea, din practice toate tarile in orice continent, se îmbracă din cap pana in picioare in haine care poarta numele si simbolurile unor băuturi acidulate, pantofi de sport, telefoane mobile, universitati, echipe de fotbal, ski, echipament de construcții sau orice altceva de care ei se simt afiliați . Aceasta este o manifestare unica o timpului nostru.
Ne plac mărcile. Daca nu ne-ar plăcea, nu le-am cumpăra. Noi consumatorii decidem care marca va avea succes si care nu. Unele mărci au succes deoarece oamenii le iubesc sin nu se mai pot satura; nimeni nu obliga pe cineva sa ii cumpere o șapca cu logo Nike pe ea. Altele mărci dau greș pentru simplu fapt ca oamenii nu le vor. Nu înseamnă nimic pentru nimeni. Toate acestea înseamnă ca marca nu este cu adevărat controlata de oamenii de marketing. Marca este controlata de consumatori. Când o marca este cu adevărat de succes, ea poate sa se dezvolte intr-un ritm care poate sa ii uimească si pe cei care se ocupa de marca respective; iar când o marca are probleme se poate întâmpla același lucru in sensul celalalt.
Multe mărci renumite sunt ca plastilina. Ele se pot schimba in toate felurile si totuși sa ramana recunoscute. De aceea atât de multe mărci pot fi separate de produs/serviciu cu care era inițial asociat. Omul Malboro care pufăia țigara, in aer liber si dând impresia unui caracter puternic acum apare pe imbracamintea de munte Marlboro. La fel se întâmpla si cu Porsche al cărui nume, asociat inițial cu mașinile sport de înalta performanta, este acum pe ceasuri si o varietate larga de bunuri sportive scumpe, toate având simțul Porsche. Acest lucru este denumit extindere de marca de către oamenii de marketing care creează si susțin mărcile. Noua ni se pare ceva de la sine inteles, dar gândind logic este absurd. De ce ar trebui ca un producător de tigri sa fie in stare sa producă echipament de munte? In realitate, extensia de marca este o dezvoltare remarcabila, deoarece implica faptul ca marca are viata si personalitatea sa si, daca emoțiile care o înconjoară sunt suficient de puternice, noi vom accepta ara reticenta celelalte funcții ale sale.
Daca o marca poate reprezenta atât tigari cat si haine in același timp, nu ar trebui sa ne surprindă faptul ca unele mărci pot chiar sa reprezinte tara din care vin. Louis Vuitton, Hennessy ( in ciuda influentelor irlandeze din nume ) sunt toate fara nici un dubiu asociate cu, si isi trag tăria din ideea de chic si lux francez. Aceste produse de la compania LVMH, o companie a cărui inițiale plictisitoare ascunde nume de mărci franceze foarte celebre cum ar fi: Guerlain, Veuve Cliquot si Givenchy. LVMH este afacerea cea mai mare si mai de succes cu produse de lux cum ar fi: Guerlain, Veuve Cliniquot si Givency. LVMH, acum cea mai mare si mai de succes afacere cu produse de lux, deține o multitudine de mărci care de fapt nici nu sunt franceze: Kenzo este japonez ( cel puțin ca si origine), Loewe, ramura afacerii legata de produse din piele, este spaniol, Emilio Pucci este italian. Cu o claritate si o obiectivitate demna de luat in seama, LVMH exploatează caracteristice naționale ale mărcilor pe care le deține.
Astfel cele mai bune si mai de succes mărci pot ignora si capitaliza originile produselor si caracteristicile naționale Ele pot sintetiza si exprima sentimente simple complexe si subtile. Ele pot sa facă aceste emoții accesibile imediat, in multe cazuri trecând peste bariere foarte mari cum ar fi: etnicitatea, religie si limba. Ele au un conținut emoțional imens si inspira loialitate dincolo de rațiune.
Mărcile penetrează lumea din jurul lor si încep sa domine companiile care le dețin. Marca este de multe ori cel mai mare contribuitor la valoarea companiei.
Orange, operatorul de telefonie mobila, a fost inițial deținuta de Hutchison Whampoa. A fost achiziționata de Mannesmann, apoi Vodafone, apoi France Telecom. Orange, care a devenit profitabila după destul de mult timp, este mult mai cunoscut si mai iubita decât oricare dintre proprietarii ei. De fiecare data când era vânduta sau cumpărata, ceea ce se întâmpla frecvent, comentatorii economici au clarificat de fiecare data ca cel mai mare avantaj pe care îl are firma este marca.
Unilever si Procter&Gamble din Cincinnati, Ohio, s-au luptat in ceea ce a devenit Războiul de 100 de ani pentru a domina produsele de folosința casnica. Cele 2 companii se detestau una pe cealaltă. Procter&Gamble avea o baza de produse mult mai larga si mai bogata, dar expansiunea globala a avut loc mai târziu decât Unilever. Cele 2 companii erau aproape egale, dar când le puneai fata in fata, Procter&Gamble castiga de obicei. Compania Procter&Gamble era inovatoare. Ivory Flakes a fost primul săpun in forma de fulgi care era destinat mașinilor de spălat. Dreft a fost primul detergent pentru produse sintetice iar Cresco a fost primul condiment doar pentru legume. Fara nici un pic de jena, Procter &Gamble a susținut ca Cresco a fost marca care “a schimbat modul in care gateste America” – si poate ca așa si este.
Reușitele acestor produse pentru este cu adevărat remarcabila. In spatele auto-felicitărilor, ei au reușit cu adevărat sa schimbe obiceiuri sociale bine inradacinate si obiceiuri pe parcursul unei generații sau doua. Produsele Unilever si ale competitorilor lor au transformat si ușurat viețile femeilor casnice din toata lumea. Noile produse făceau viata la nivel practic mult mai ușoara. Oamenii se spălau mai des si mai cu atentei. Isi spălau si hainele mai des. Aveau o dieta mai variata. Acum trăim mai mult, mirosim mai bine, avem dinți mai buni si o digestie mai buna mulțumita in mare parte acestor companii uriașe care au introdus tehnicile promotionale care au fost inventate de companiile producătoare de medicamente si le-au folosit pe piața sub forma a ceea ce a devenit marca. Si au făcut acest lucru printr-o promovare ara precedent si fara întrerupere si cu o distribuție extraordinar de larga. Deși ele nu au fost singure produsele care au fost promovate si care au beneficiat de publicitate intre 1880 si 1970, ele erau cele mai importante si erau singurele produse din orice categorie care erau numite “mărci”. Ele au fost cele care au dezvoltat conceptul de “strategie de marca”. Ele dețineau lumea mărcilor. Iar aceste mărci aveau ca si ținta femeile casnice.
Publicul era impartit din punct de vedere socio-economic in categoriile A, B, C1, C2, D si E. Categoriile A si B stau foarte bine la partea monetara, dar nu erau in număr foarte mare, categoriile D si E nu erau luate in seama deoarece erau prea sărace, in concluzie cea mai mare parte era concentrata in C1 si C2 ( unde se afla femeia casnica care era segmentul-tina principal ).
Cele mai mari companii cum erau General Foods, Henkel, Procter&Gamble si desigur Unilever au creat o structura a organizației bazata pe mărci. Unele organizații aveau sute de mărci: mărci globale, mărci naționale, mărci regionale, mărci de la companiile care le-au achiziționat. Întreaga ideea a mărcii era ca se adresau unei singure audiente: consumatorul. Compania din spatele mărcii era foarte rar văzuta.. Aceste companii erau văzute ca fiind experți in marketing iar directorii lor de marketing, persoanele care se ocupau de marca era vazuti ca fiind cei care știu tot despre marketing si marca. Partenerii lor creativi erau agențiile de publicitate. Mulți dintre cei care au fost pionierii afacerii cu mărcile de consum erau, la timpul lor, figuri considerabile in lumea publicitatii. Publicitatea ATL ( “Above the Line” – deasupra liniei, publicitatea clasica ) era susținuta de promoții si cadouri de diferite feluri care era descris ca fiind BTL – “below the line” – publicitate sub linia clasica.
De ce sunt mărcile așa o manifestare clara si unica a timpului nostru? Motivul este simplu: intr-o lume in care exista o competiție devastatoare, in care opțiunea raionala a devenit aproape imposibila, mărcile reprezintă claritate, consistenta, status, apartenența – tot ce ajuta oamenii sa se definească pe ei. Mărcile reprezintă identitatea.
2.1 Definirea mărcii
O cercetare efectuata in anul 1998 de către Centrul Henley a revelat faptul ca publicul are încredere mai multa in numele de mărci cum sunt: Kellogg’s, Heinz si Marks & Spencer decât in Parlament, politie si sistemul legal. Aceasta cercetare dovedește importanta relației dintre consumatori si mărcile cheie; si dovedește ca s-a întărit cu o asemenea putere încât acum este mai mare decât relația cu structurile sociale. Aceasta este dovada puterii culturii consumatorismului si al liberalizării piețelor economice din partea vestica a lumii. Trei tendințe susțin aceasta convingere:
1. Individualismul: societatile din Vest recunosc fragmentarea sociala si personala a identitatilor si încurajează construirea identitatii proprii prin consumarea de bunuri materiale si servicii: ești ceea ce cumperi.
2. Globalizare: consumatorii individuali devin a parte mica dintr-o lume mult mai mare si are nevoie de modalitati ușoare si rapide de a-i ghida in lume.
3. Experiența simbolica are o cerere in continua creștere. Consumatorii cumpăra experiența mai degrabă decât facilitați a căror conținut depinde in cea mai mare parte de imagine, intangibil si simbolic.
Combinarea celor 3 tendințe a dus la o trecere de la producător sau vânzare către atenția către consumator si modele de afaceri orientate către consumator. Acest lucru înseamnă ca intelegerea a ceea ce motivează si satisface consumatorul este cheia unei practici de afaceri moderne. Marca functioneaza ca o conexiune logica si primara si ca un mod de comunicare intre producător si consumator. Pentru directorii de marca, acest lucru prioritizeaza modelarea personalitatii mărcii împreuna cu formatul relațiilor umane, din moment ce consumatorii au deja experiența de a relaționa cu alte persoane.
Sunt multe definiri a ceea ce reprezintă marca si cârei audiente este adresata; cele mai simple sunt următoarele:
Produs/seviciu + Aura = Comunicare de marca
Produs/serviciu + Valoare distinctiva = Echitate de marca
Valoarea distinctiva este valoarea adăugata raționala si emoționala pe care consumatorii si angajații simt ca este partea lor din construirea propoziției. Acest lucru creează un preț premium pentru afacere si adaugă echitate pentru balanța contabila.
Aura reprezintă comunicarea caracteristicilor semnificative si diferențiatoare ale propoziției.
Miezul oricărei mărci de succes este întotdeauna un produs sau un serviciu de succes. Produsul sau serviciul poate fi vizualizat ca fiind o minge tare, alba de golf iar marca este o minge translucenta, colorata de gaz de mărimea unui balon mare care înconjoară mingea de golf. Membrana balonului este personalitatea flexibila care poate fi strânsa si modificata in diferente accente ale personalitatii, in timp ce mingea de golf ramane neschimbata. Decizia de a cumpăra a consumatorului a unei mărci specifice se bazează in cea mai mare parte pe caracteristicile balonului, in timp ce modul de utilizare se bazează pe caracteristicile mingii de golf.
Marca actioneaza ca un fel de steag care flutura către consumatori, creând notorietatea produsului si diferențiindu-l fata de ceilalți concurenți. Aceasta funcție de comunicare este centrul coordonării mărcii pentru o afacere. Extensia prin care marca poate comunica cu consumatorul este inca un punct de discuție. Celia Lury, sociolog la Colegiul Goldsmiths, Universitatea din Londra, definește marca ca un marker: “ Un marker este foarte diferit de mesaj in sensul ca, conținutul markerului este mult mai mic, dar ara îndoiala ceea ce îndreaptă atenția către ceva recunoscut si este la fel de important ca ceea ce transmite mesajul”:
Alții comentatori susțin ca marca are un rol mai important decât mesajul in sine. Cele doua puncte de vedere subliniază rolul mărcii in îmbrăcarea mesajului dintre producător si consumator. Acest dublu sens este aura pe care marca a dezvoltat-o in cultura de consum in timp. Recunoașterea si diferențierea permite consumatorului sa facă alegeri detaliate dintre bunuri si servicii care sunt aproape identice.
Peter York, partener fondator al SRU Ltd, susține ca “ O marca trebuie sa asigure a relație pe termen lung cu audienta sa”. Relația pe termen lung este cruciala pentru o afacere: este ușor sa diluezi echitatea mărcii prin diminuarea prețului. Orice avantaj ar putea sa dureze doar pentru o perioada scurta de timp pana când marca nu va mai fi diferențiata in piața, bazându-se pe preț ca element-cheie de dorinței de cumpărare. Relația dintre consumator si producător are mai mult un caracter fluctuant decât unul constant. Puterea mărcii este reprezentata in momentul in care retine consumatorii si de-a lungul unei perioada dificile.
Percepția mărcii
Din punct de vedere fizic, percepția este transformarea semnalelor pe care le primim de la organele senzitive ( ochi, piele, urechi, gura, nas) in semnale neutre care formează anumite forme predefinite in creierul nostru. Acestea sunt după aceea procesate si transformate in ceva care are sens si înseamnă ceva pentru noi. Acest proces de transformare, interpretare si organizare ne permite noua sa intelegem si sa comunicam cu lumea din jurul nostru. Modul in care ne organizam percepția este bazata pe experiența, grupare si alte tehnici de creare a formelor prestabilite.
Forma si fondul se refera la percepția noastră asupra obiectelor si elementelor care sunt proeminente la imaginea la care ne uitam. Ele pot fi universale, dar pot si personale; doua persoane nu inteleg întotdeauna același lucru in aceeași imagine. Se poate sa fii atras de elemente diferite dintr-o imagine cu intelesuri diferite. In mod tipic, consumatorii sunt mai atrași de elemente intense, neobișnuite, zgomotoase, cu contrast mare, dinamice si surprinzătoare. Totuși, când un grup întreg de mărci concurente de pe raftul unui magazin sunt toate colorate, atunci o abordare mai puțin intensa ar putea fi de succes. De multe ori, reclamele încearcă sa atragă prin imagini agresive si sunete, dar ele se pot pierde, integrându-se cu celelalte reclame agresive. Un contra-atac de succes poate fi prezentat printr-o abordare simpla, liniștita si gândita sau o abordare comica care sa combată poluarea vizuala.
Ca o alternativa, directorii de marca ar trebuie sa încerce sa se asigure ca privitorul sau ascultătorul isi îndreaptă atenția către un mesaj definit, decât alții care doresc sa atragă atenția asupra mai multor elemente din imagine sau un grup de imagini. Prin alegerea celei mai relevante imagini- simbol care corespunde cel mai bine asteptarilor consumatorilor, comunicarea va fi mai ușoara si mai eficienta.
1.2.1 ADN-ul si personalitatea mărcii
Procesul de a dezvolta noi nume de mărci, identitati si experiențe exprimate prin tipuri de media este foarte structurat. Beneficiile acestei abordări sunt:
ADN-ul mărci este singura sursa de referința pentru toate activitatile de marca si de marketing, atât interne cat si externe;
Acesta abordare usureaza colaborarea cu diferitele agenții externe;
Reduce riscul de diluare al mărcii
Creste coerenta si puterea unei mărci;
Asigura o longevitate mai mare a aceste esențe de marca împotriva forțelor dinamice interne si externe
Asigura un limbaj pentru negocierile legate de modificările aduse mărcii.
ADN-ul este esența mărcii care sumarizeaza beneficiile mărcii atât intern cat si extern. Ar trebui sa fie păzit foarte îndeaproape: de fiecare data când are loc o schimbare asupra ADN-ului mărcii ar trebuie sa fie făcuta si o analiza de risc legat de acest lucru. Valoarea mărcii este direct legata de consistenta ADN-ului mărcii si de exprimarea sa prin personalitatea mărcii. Mesajul mărcii ar trebui sa fie cat de concentrat, succint si puternic posibil astfel încât sa supravietuiasca intact in comunicarea prin toate tipurile de media; mărcile care au ADN-ul vag vor nu vor fi recunoscute de către consumator. La fel ca ADN-ul uman, o mica parte din el ar trebui sa fie incorporat in orice exprimare de marca, indiferent ca este vorba de o reclama sau un program intern de marketing. Forța mărcii este crescut prin alinierea tuturor exprimărilor mărcii.
Modelul ADN-ului mărcii din arata elementele de construcție a unui ADN de marca puternic si relația dintre ele. Poate fi folosita pentru dezvoltarea unei noi mărci sau revitalizarea sau repozitionarea unei mărci in cadrul pieței. In funcție de natura mărcii si de mediul de afaceri, unele elemente vor fi mai proeminente decât altele.
Cultura de afaceri
Primul element este acela care exprima cultura de afaceri ale mărcii sau strategia preferata de afaceri. Acesta poate fi inteles ca o categorie de afaceri cum ar fi băuturile răcoritoare, cu preturi mici si volum mare. Poate de asemenea sa reflecte strategia de a “mulge” marca ca o vaca care produce bani sau dezvoltare unui program inovativ. Ciclul de viata in care se afla întreprinderea si factorii de risc din categorie pot de asemenea influenta alegerea strategiei pentru marca.
Atitudinea personalului angajat poate juca un rol foarte important in dezvoltarea si expresia mărcii. Motivarea personalului poate duce la alinierea mărcii, in special in sectorul serviciilor unde livrarea mărcii este bazata pe lucrul cu oamenii. Acest lucru înseamnă ca succesul ar putea include planificarea atenta a recompensării personalului. Mai înseamnă ca personalul va trebui sa fie invadat sa includă marca in toate acțiunile lui.
Cultura consumatorului
Societatile din Vest sunt bazate in principal pe circulația bunurilor si a serviciilor care creează sănătate, angajări si structuri sociale. Practicile de consum ale acestei culturi au promovat folosirea media si ale elementelor de imagine pentru a influenta consumatorii in tiparele lor de gândire, educație si luare a deciziilor. Dezvoltarea mărcilor trebuie sa ia in considerare natura acestor influente asupra oamenilor in fiecare zi. Materializarea si dematerializarea lucrurilor care ne înconjoară sunt lucrurile care ne modelează viata iar mărcile trebuie sa se adapteze culturii consumatorului daca vor sa comunice efectiv. Este o sursa extrem de bogata care poate genera mărci calitative pentru consumatori Cultura consumatorului este rama pentru biografia mărcii deoarece curge din trecut, prin prezent către viitor.
Cultura consumatorului este terenul mărcilor competitoare pe care noua marca va trebui sa le depaseasca pentru a fi de succes. Folosirea unui audit corespunzător al competitei folosind analiza SWOT ar trebui sa arate care elemente ale culturii consumatorului sunt in creștere si care descresc. Prin suprapunerea amprentelor mărcii peste elementele culturii populare se pot descoperi partile goale ale petei. De asemenea poate revela in ce direcție se îndreaptă mărcile competitoare si cat de repede se pot dezvolta. Nu poate insa sa prevadă daca va fin introdusa o noua marca pe piața, in special intr-un alt sector. Amenintarile pot veni dintr-un câmp de acțiune mult mai larg decât înainte, cu supermarket-urile din Anglia care sunt pe cale sa înceapă sa vanda mașini, la doar 3 ani după ce si-au deschis bănci proprii si asigurări de pensii.
Imaginea proprie
In momentul de fata, nici o afacere nu isi permite sa ramana cu un plan de afaceri structurat in funcție de produs sau tehnologie; consumatorul ar trebui sa fie miezul de la care se pornește in momentul in care se ia o hotărâre de afaceri. Acest lucru înseamnă ca descoperirea a ceea ce vrea consumatorul si depasind asteptarile lui sunt obligatorii daca marca ar trebui sa imbunatateasca viețile consumatorilor. O parte a acestei probleme este ca consumatorul vrea sa isi creeze si sa isi mentina imagina proprie prin consumarea si folosirea mărcilor. Se poate începe impartirea consumatorilor in segmente pe baza obiceiurilor de cumpărare. Segmentarea este cea mai ușoara cale de a defini sub-grupurile populației care au nevoi asemănătoare, deși ar trebui sa fie foarte specifice. Consumatorii au grija din ce in mai mult de imaginea lor prin cumpărarea si folosirea unor bunuri care coincid cu personalitatea lor. Acesta nu este același lucru cu crearea unei personalitati a mărcii care sa oglindească personalitatea grupurilor de consumatori. Unele mărci pot fi de succes fiind respectate de către consumatori; mărcile care folosesc o personalitate a mărcii de super-erou se bazează pe tipul asta de adorare. Modele de mărci aspirationale sunt de multe ori de succes, in măsura in care încurajează creșterea poziției in societate prin atractivitatea propoziției. Oricare ar fi poziția sociala pe care o are consumatorul, ei prefera mai mult sa crească poziția in societate, oricât de mica, decât sa ii amintești care este poziția lui actuala.
Consumatorii trebuie sa fie satisfacuti ca imaginea de sine coincide cu telurile vieții lor, iar o modalitate de a atinge acest lucru este prin bunurile de marca care sa construiască si sa structureze aceasta poziție. Folosind dimensiunile emoționale, este posibil sa fie descopere asociații de marca care vor motiva si vor depasi nevoile de construire ale imaginii proprie. Pentru a putea crea un ADN al mărcii foarte puternic, aceste nevoi ar trebui sa fie foarte atent cercetate si definita pentru consumatorul ținta.
Imaginea sociala
Cealaltă parte a spectrului identitatii este imaginea sociala pe care noi o afișam pentru prietenii nostrii, familie, colegii de la munca si alții; aceasta poate fi asemănătoare cu imaginea proprie, dar aceasta este de obicei rezervata pentru oamenii cei mai apropiați de noi. Pentru a putea sa ne structuram personalitatea, noi trebuie sa fim in stare sa proiectam variații subtile ale imaginii noastre către diferite grupuri de audienta. Aceasta ar putea fi mai formala pentru colegii de munca, mai relaxata fata de prieteni si mai ascultătoare fata de parinti sau oamenii in vârsta. Mărcile care inteleg cum oamenii isi structurează personalitatea vor fi mai de succes decât celelalte care considera ca noi suntem statici si uni-dimensional.
Pentru a putea construi un ADN al mărcii foarte puternic, trebuie sa fie intelese nevoile sociale ale grupului de consumator vizați si folosite pentru a crea propoziția mărcii si a personlitatii. Apartenența la un grup este una din elementele-cheie ale lumii noastre sociale.
Simțul de sine social nu este neapărat îndreptat către alte persoane; este posibil sa existe doar in mintea noastră. In concluzie, alegerea noastră pentru marca de pasta de dinți folosita poate nu va fi afișata pentru public, dar ne gândim la ceea ce ar crede ceilalți daca afla pasta de dinți pe care o folosim.
Beneficii raționale
ADN-ul mărcii trebuie sa fie o combinație de beneficii raționale si emoționale, satisfăcând atât inima cat si gândirea consumatorului. Din nou, este mult mai bine sa te concentrezi asupra a mai puține beneficii si satisfacerea lor mai repede decât sa încerci sa satisfaci multe beneficii in același timp mai puțin bine. Prin prioritizarea beneficiilor, se contribuie foarte mult sa fie structurat mesajul mărcii si materialele de comunicare.
Beneficiile raționale sunt acele beneficiile care vorbesc din punct de vedere logic către consumator din punct de vedere cognitiv. O astfel de lista ar putea fi:
Marca care oferă cea mai larga paleta de produse disponibile;
Marca care oferă cea mai buna valoare pentru banii cheltuiți;
Marca care are 50 de ani de experiența in segmentul de piața vizat etc.
Pentru produsele de consum curent, beneficiile raționale ar putea fi:
Marca de șampon care iți face parul mai sănătos;
Marca de pasta de dinți care albește dinții;
Marca de gel de dus care omoară microbii etc.
Pentru o marca de servicii, beneficiile raționale ar putea fi:
Livram marfa in 24 de ore in orice loc din lume;
Noi oferim o cursa liniștita;
Avem o rețea extinsa;
Oferim un timp de acces foarte rapid tec.
Sunt toate beneficiile raționale care pot fi justificate si sunt mult mai ușor de acceptat de către consumator deoarece au un argument ce poate fi demonstrat. Din cauza ca sunt raționale, ele sunt repetate si poate fi copiate de către competiție, sau poate fi o marca intr-un sector in care nu este posibila inovația sau marca care se ocupa de tehnologie care e deja matura.
Beneficiile raționale pot oferi de cele mai multe ori motivația consumatorului de a se interesa de produsul respectiv, fara de care ar trece de marca fara sa îl bage in seama. Acestea sunt calitati implicite de care are nevoie marca pentru a se înscrie pe lista mărcilor care vor fi probabil cumpărate de consumator. Daca marca nu se afla pe lista cu mărcile probabile de a fi cumpărate este aproape imposibil sa fie transformat interesul in marca in acțiunea de cumpărare. Luând in considerare criteriile de mai sus, consumatorii vor lua in considerare doar mărcile de șampon care iți fac parul mai sănătos sau liniile aeriene care au cea mai mare rețea de rute. Odată ce marca si-a făcut intrarea in lista consumatorului pe baza unui anumit beneficiu rațional, alegerea intre mărci va fi făcuta pe baza beneficiilor emoționale care diferentiaza mărcile care au aceleași beneficii raționale.
Beneficiile emoționale
Beneficiile emoționale sunt acele caracteristici care se adresează sentimentelor consumatorilor, dincolo de argumentele raționale. Se poate construi pe baza beneficiilor raționale ca un diferențiator explicit, sau se poate baza pe atracția imediata care castiga inima consumatorilor prin incarcatura pur emoționala. Pentru anumite categorii de produse, beneficiile emoționale poate crea o dorința impulsiva care este raționalizata după cumpărare prin prisma beneficiile raționale.
Beneficiile emoționale vorbesc către partea intuitiva, umana a consumatorului. Ele sunt exprimate prin intermediul ideilor si imaginilor care sunt iraționale, si totuși aspirationale si inspirationale in natura lor.
Exemple de beneficii emoționale ar putea fi:
Clubul de golf al lui Tiger Woods;
Crema de fata care te face frumoasa;
Marca de imbracaminte cea mai senzuala;
Marca de mașini exclusiva etc.
Toate acestea oferă promisiuni care sunt aproape imposibil de justificat, dar ele conving consumatorii prin sugestiile lor ca perfecțiunea poate fi atinsa. Cele mai folosite si mai de succes teme sunt cele bazate pe sexualitate si status, dorințele psihologice ale ego-ului si identitatii conform scrierilor lui Freud.
Beneficiile emoționale sunt de multe ori cele care generează aura din jurul mărcii care o face speciala iar aceasta poate fi folosita din plin pentru a convinge consumatorul sa cumpere. Datorita faptului ca aura este unica se creează un mecanism excelent de apărare împotriva de competitorii care ar putea sa copieze beneficiile raționale. Marca ar putea avea fluctuații de personalitate in care aura straluceste mai tare decât alte mărci; planificarea si controlul atent al mărcii ar putea prelungi aceste perioada si sa reducă perioadele critice de scădere al interesului fata de marca.
Propoziția mărcii
Propoziția mărcii reprezintă exprimarea succinta a beneficiilor emoționale si raționale ale mărcii. Ar trebui sa includă consumatorii ținta, beneficiile, acțiunea dorita si criteriul de achiziționare a acelei mărci si acelor beneficii. De exemplu, ar putea fi:
“Pentru tinerii sportivi din zonele urbane, marca X este cel mai bun ceas disponibil care oferă performanta superioara si precizia de care au nevoie. Acest lucru ii ajuta sa isi dezvolte repede condițiile fizice si sa isi impresioneze iubitele si prietenii la un preț acceptabil”.
Un format alternativ ar putea fi:
“Marca X promite sa livreze cel mai bun ceas care este important pentru tine pentru a-ti dezvolta condiția fizica si sa ai mai mult succes la munca. Marca X poate sa iți ofere acest lucru pentru ca sunt lideri mondiali in acest domeniu si sunt folosiți la cele mai importante manifestări sportive. Poți experimenta aceasta precizie privind Jocurile Olimpice, sau in timp ce te grabesti către o întâlnire sau iți plimbi câinele. Rezumând, nu vei mai întârzia la nici o întâlnire sau nu vei mai pierde o întrecere din cauza ca nu iți merge bine ceasul. Poți avea aceasta precizie la același preț ca o camasa, mai puțin de 50 de lire.”
Elementele cheie sunt:
Promisiunea, foarte clar exprimata;
Relevanta pentru consumator;
Credibilitatea sau dovada a ceea ce susține;
Gama de oportunitati sau modalitatile de a te bucura de promisiune;
Rezumatul promisiunii;
Modalitatea in care poți sa profiți de promisiune etc.
Aceste elemente pot fi puse pe hârtie pentru orice marca si poate ajuta la organizarea a ceea ce marca oferă cu adevărat, către cine si in ce format si criteriul care trebuie îndeplinit pentru a avea acces. Propoziția mărcii poate fi testata pe colegi sau intr-un mediu mai formal cum sunt focus grupurile, de multe ori fiind comparate cu propozițiile competitorilor existente sau noi. Merita sa fii foarte critic in acest stadiu; de multe ori propoziția poate avea formate care nu oferă nimic special consumatorilor ceea ce ar fi dezastruos in acest stadiu deoarece este foarte puțin probabil sa se imbunatatesca cu vârsta. Este mai bine sa dezvolți mai puțin propoziții calitative decât un număr larg de propoziții superficiale in speranța ca va ieși la suprafața cea castigatoare.
Personalitatea mărcii
Personalitatea mărcii este caracterul ales pentru a comunica cel mai bine propoziția mărcii către audienta ținta. Așa cum subliniază Paul Southgate ( Brand House) nu este relevanta personalitatea audientei ținta, ci ceea ce atrage atenția este personalitatea care este cel mai probabil care le va atrage atenția, care sa ii intereseze si sa ii încurajeze sa întreprindă o acțiune si sa cumpere marca. O singura propoziție de marca ar putea fi exprimata in mai multe variante in funcție de personalitatea mărcii care prezintă o alta voce către consumator; este important alegerea aceleia care este cea mai potrivita pentru aceste posibilitati. De exemplu, berea Heineken a avut o propoziție consistenta: “Heineken improspateaza partile pe care alte beri nu le pot atinge”. Personalitatea mărcii s-a schimbat de multe ori de la clipuri de la televizor cu celebritati care isi schimba starea de spirit din triști in fericiți la personaje de desene animate a căror parți din corp se schimba in momentul in care beau bere. Personalitatea mărcii va fi diferita in funcție de segmentul ținta, dar toate se bazează pe aceeași propoziție de marca.
Personalitatea mărcii ar trebui sa fie trata foarte mult ca o persoana din moment ce acest format este mai ușor pentru consumatori sa accepte si sa inteleaga. Acest lucru se datoreaza experienței vaste in a avea de a face cu rațiile interumane si nuanțele diferite ale personalitatii. Ei sunt in stare sa diferențieze modificările din personalitatea mărcii sa-i sa creeze o relație fidela sau infidela cu ea.
Personalitatile mărcii se caracterizează de multe ori prin analogii cu alți oameni, obiecte si servicii:
Daca marca X ar fi o mașina, ce tip de mașina ar simboliza?
Daca marca Y ar fi un sportiv, ce fel de spot ar juca?
Daca marca Z ar fi o persoana, ce fel de haine ar purta? Ar fi femeie sau bărbat? Ce i-ar plăcea sa bea? Ce program de televiziune ar viziona? Unde si-ar petrece vacantele?
Michaela Abrahams explica: “ De multe ori mă gândesc la mărci ca la niște persoane deoarece cunoști acea persoana, poți sa te duci si sa faci cumpărăturile pentru ei. Ce fel de cravata i se potrivește, daca i se potrivește, in ce fel de discoteci merge, ce ziar ar cumpăra sau ce mâncare i-ar plăcea sa mănânce.” Acest tip de joaca cu rolurile este unul din cele mai bune moduri in care cei care se ocupa de marca sa inteleaga cu adevărat cum se va comporta marca lor si ce fel de relații este cel mai probabil sa aibă cu diferite grupe de consumatori. Se sugerează in continuare ca acest tip de analogie poate sa te ajute sa intelegi cum va creste marca sau daca va întâmpina o criza. Ea oferă o serie de dimensiuni fizice, intelectuale si emoționale cu care se pot trage concluzii legate de sănătatea si direcția mărcii.
Prin exemple analogice, este posibil sa descompui si sa reconstruiești o marca folosind codurile simbolice ale altor obiecte si sa atingă un grad de apropiere cu marca, care va putea defini modul in care va creste, cum va reacționa la schimbările pozitive si negative care au loc in piața si sa se apere de atacurile tactice de marca din partea competitorilor.
1.2.2 Dimensiunile cognitive ale mărcii
Toate mărcile de succes au o valoare puternica cognitiva care creaza si retine consumatorii satifacuti. Este abilitatea celor care se ocupa de marca de a fi in stare de a sublinia care este valoarea adăugata cognitiva a mărcii si a o sublinia in cadrul mărcii pentru a o face una de succes. Acest lucru nu se realizează ușor. Pe măsura ce marca se maturizează, calitatile de baza de la început ar putea sa pălească si sa fie înlocuite de valorile secundare care nu se potrivesc in totalitate cu nevoile de baza ale consumatorului.
Dimensiunile cognitive reprezintă nevoia pura a consumatorului fara a fi influențata de modalitatile de marketing. Citându-l pe Philippe Starck, designer francez avangardist: “Lumea are nevoie de apa, nu de sticle, lumea vrea căldura nu încălzitoare.” Acesta claritate a scopului va defini cu succes dimensiunile de marca cognitive si sa evite acelea care sunt irelevante. Prea multe mărci au greșit miezul valorii lor cognitive prin exprimarea unor presupuneri legate de consumator sau piața decât sa fie conduse de nevoi si dorințe reale ale consumatorilor. Așa cum sugerează si Wallace McVities sugerează ca “Dezvoltarea de produse noi de succes vor apărea întotdeauna din nevoi nesatisfăcute”. Pentru a imparti aceste nevoie, trebuie mai întâi o analiza a nevoilor primare de nevoile emotionle. Acest lucru poate fi făcut prin deținerea unei viziuni in mintea consumatorului sau prin studierea vieții umane pentru a observa nevoile latente de care consumatorul nu este conștient. Tehnicile de observare prin aparatura video pot oferi de multe ori astfel de incursiuni in probleme cu care consumatorii s-au adaptat si au invatat sa traisca. S-ar putea sa fie o oportunitate excelenta pentru o noua marca pe care consumatorul o aștepta. Marca Dove a introdus un beneficiu cognitiv de săpun care catifeleaza piele si pe deasupra si curata ca o noua marca. Compania a inteles faptul ca consumatorii isi doreau o piele curata, dar ei nu doreau pielea uscata care rezulta din folosirea săpunului. Daca nu ar fi inteles acest lucru puteau sa creeze un săpun cu un alt parfum sau cu o valoare diferita a Ph-ului.
Cei care se ocupa de gestiunea mărcii trebuie sa știe exact care este piața in care lucrează; pentru a face acest lucru ei ar trebui sa încerce sa facă o lista cu nevoile pe care ar putea sa le aibă consumatorii refer la categoria produsului lor. Luând ca exemplu liniile aeriene, răspunsul cel mai logic ar fi ca piața pe care concurează este transportul; consumatorul ar putea sa privească ca aceasta companie aeriana ar putea activa pe piața :
Vacantelor;
Taxi-ului;
Luxului etc;
Multe dintre acestea sunt adevărate pentru mulți consumatori si este important de stabilit care este cea mai importanta in crearea propoziției mărcii. Odată ce stabilești care este piața de baza este mai ușor sa stabilești care este valoarea adăugata prin personalitatea mărcii.
Pana când nu se stabilește exact valoarea cognitiva exacta, va fi dificil sa construiești o personalitate a mărcii de succes care sa exprime propoziția mărcii. Din momentul in care este exprimata prima afirmație legata de valoare, pot apărea o serie de dimensiuni cognitive secundare. Din nou, este important sa se clarifice care dintre aceste posibilitati secundare sunt relevante pentru personalitatea si propoziția mărcii.
Sunt 4 dimensiuni cognitive pe care mărcile le pot dezvolta in diferite rute către succes:
Greutatea mărcii, ceea ce e dominant pentru o marca in piața, ( de ex Microsoft );
Lungimea mărcii, abilitatea mărcii de a se diversifica in cadrul altor categorii ale pieței ( Disney);
Puterea mărcii, fidelitatea grupului consumator, de ex Apple;
Atractivitatea mărcii, ex Coca-Cola etc.
1.2.3 Dimensiunile emoționale ale mărcii
Aceasta abordare emoționala se concentrează asupra nevoilor consumatorilor intr-un mod care depaseste dimensiunile tradiționale ale mărcii. Ea ia in considerare si nevoia consumatorilor de a avea valori diferite in momente diferite si in contexte diferite. Argumentele postmoderniste care se refera la faptul ca consumatorii actuali solicita forme noi de exprimare proprie si identitati flexibile, fragmentate pot fi analizate prin prisma intelegerii dorințelor emoționale. Plăcerea asociata mărcilor poate fi definita ca fiind “beneficiul emoțional, hedonistic si practic asociat mărcilor”. Acesta este un element important si tactic pentru fidelizarea consumatorului. Deoarece aceste nevoi au caracteristici emoționale este greu de definit o campanie raționala pentru a le satisface.
Este important recunoașterea faptului ca marca poate fi si un factor de neplăcere sau o sursa de nemulțumire a consumatorilor. Persoanele care se ocupa de marca ar trebui sa evite sa creeze neplăceri audintei ținta. Identificarea caracteristicilor care este posibil sa fie neplăcute poate fi o arma foarte folositoare pentru analiza mărcilor concurentei. Dimensiunea emoționala poate fi folosita cu succes pentru a diferenția marca de performantele mărcii competitoare care poate avea aceleași beneficii raționale.
Cele 4 plăceri sau cele 4 elemente care satisfac o marca sunt:
Plăcerea ideologica, sistemul de credințe
Plăcerea psihologica, îndeplinirea sarcinilor
Plăcerile sociale
Plăcerile culturale
Cele 4 plăceri formează un cadru pentru a intelege caracteristicile atracției emoționale ale consumatorului. Trebuie stabilita cea mai importanta dintre ele; ar putea fi alese mai multe plăceri, dar este greu sa vinzi prea multe mesaje in același timp.
Plăcerile ideologice
Ideologia mărcii functioneaza la cel mai înalt nivel al valorilor consumatorului. Acestea sunt credințele inradacinate in subconștientul consumatorului pe care le are de foarte mult timp si depind de contexte specifice de educație, clasa sociala sau rasa. Astfel, de cele mai multe ori sunt cele mai greu de schimbat din moment ce necesita o modificare completa in poziția consumatorului. Acesta poate fi un avantaj pentru afacere si poate folosi la crearea unei fortarete a consumatorilor fideli mărcii. In contextul mărcii, plăcerile ideologice se refera la ceea ce înseamnă marca, produsul sau serviciul.
Posibile plăceri si neplăceri ideologice sunt:
Plăceri:
Religia;
Patriotismul;
Moralitatea;
Estetica;
Ecologia etc.
Neplăceri:
Imoralitatea;
Uratenia;
Rasismul;
Frica etc.
Daca luam spre exemplu patriotismul, tara de origine a unui produs/serviciu poate avea conotații puternice pentru consumator. Companiile care produc mașini germane cum ar fi Mercedes, BMW si Volksvagen-Audi au folosit moștenirea lor naționala in crearea identitatii mărcii. Consumatorii pot recunoaște caracteristici atribuite nemților cum ar fi precizia, calitatea si fiabilitatea si după aceea pot sa le proiecteze asupra produselor respective. Aceasta conexiune dintre identitatea naționala si identitatea companiei s-a dovedit a fi de succes. Impresia noastră despre o anumita tara se creează prin expunerea noastră la produsele si serviciile tarii respective. Apoi este reflectata in asteptarile noastre referitor la alte produse si servicii care provin din tara respectiva.
O astfel de strategie care folosește caracteristicile naționale poate sa fie suportul unei strategii de marca defensiva împotriva celorlalți competitori din alte tari. O tara cum ar fi Germania care are o reputație pentru ingineria precisa, fiabilitate si calitate are o poziție mult mai puternica decât Rusia. Mașinile construite in Italia se bucura de conotațiile referitoare la faptul ca aceste automobile o sa fie cu stil si energie. In același timp, trebuie sa accepte si faptul ca moștenirea italiana are o reputație ca fiind temperamentala si pe care nu poți sa te bazezi. Stereotipurile naționale sunt greu de evitat si raman o perioada mai îndelungata in mintea consumatorului.
Plăcerile psihologice oferite de marca
Plăcerile psihologice se refera la simțul de îndeplinire personala care se castiga din personalitatea mărcii. Ea oferă anumite satisfacții datorita sentimentului de la triumf sau victorie pe care îl oferă. Anumite mărci pot sa ofere un sentiment de stimulare mentala prin intermediul unei pozitionari sofisticate. Neplăcerile psihologice ale mărcii se încadrează in categoria simțului de plictiseala, înfrângere sau ratare. Mărcile care maximizează folosirea beneficiilor psihologice sunt in general cele din domeniul îngrijirii personale.
Plăceri psihologice plăcute si neplăcute posibile:
Plăceri
satisfacții personale;
reușite;
performanta;
triumf;
stimulare mentala etc.
Neplăceri:
Plictiseala;
Ratare;
lipsa entuziasmului;
interes scăzut;
succes scăzut etc.
Campania de publicitate Gillette s-a asociat întotdeauna cu performanta de vârf. Motto-ul campaniei “Cel mai bun pe care poate un bărbat sa găsească” e dificil de ignorat deoarece se adresează consumatorilor la un nivel psihologic al plăcerii. Ei cer consumatorilor sa hotărască daca vor ceea ce este cel mai bun pentru ei si sugerează ca singurul mod in care poți atinge acest lucru este prin intermediul companiei Gillette. Poziționarea pe perfomanta a fost elementul – cheie in multe categorii, in special când ținta erau barbatii. Folosirea forței, tehnologiei si a performantei toate corespund nevoilor barbatilor de agresivitate si de competiție.
Plăcerea sociala oferita de marca
Plăcerea sociala este derivata din satisfacția pe care o are consumatorul din recunoaștere sau asociația in grupuri, ca parte a naturii umane de a forma grupuri si subgrupuri. Folosirea mărcilor a ajutat in special grupurile sa isi definească asocierea si teritoriul lor social. Hainele cu o anumita marca sunt folosite in mod clar pentru a te include intr-un grup social specific, sau te poate exclude din grup. Ceea ce spun hainele despre tine a fost tradus in filozofia “ești ceea ce porți”; colegii tai de grup te recunosc si interactioneaza cu tine pe baza a ceva ce aveți in comun. Purtarea unor haine cu mărcile vizibile oferă o afirmare de valori care poate fi recunoscut ușor si de ceilalți. Totuși, plăcerea sociala oferita de marca se poate modifica din moment ce este vorba de moda sau de trenduri. Acest tip de plăcere oferit de marca se bazează pe recunoașterea si intelegerea identitatii de grup, pentru a satisface nevoia de socializare.
Plăcerea sociala oferita de o marca este in mod special important pentru consumatori ca o expresie a status-ului lor. Neplăcerea sociala se refera la excluderea unor persoane dintr-un anumit grup datorita mărcii pe care o folosesc sau nu. Marketing de nisa este mult mai efectiv daca folosește partea sociala a mărcii.
Plăceri si neplăceri sociale posibile:
Plăceri:
prietenie;
formarea identitatii de grup;
sentimente aspirationale;
apartenența;
iubire etc.
Neplăceri:
Singurătate;
Izolare;
Neîncredere;
frica;
anonimitate etc.
Membrii anumitor grupuri care poarta haine de o anumita marca se recunosc pe strada si accepta faptul ca este mai ușor sa aibă aceleași valori sociale decât cei care nu sunt imbracati cu haine de aceeași marca. Valoarea sociala castigata din apartenența la un anumit grup este puternica. De asemenea, disconfortul vizibil legat de excluderea din grup este de asemenea puternica. De exemplu, neavand marca corecta pentru pantofii de sport poate fi rușinos pentru un adolescent.
Pericolul plăcerii sociale a mărcii este aceea ca s-ar putea sa nu mai fie la moda. Când sunt puternice, ele pot avea vânzări uriașe si succes; in momentul in care devine învechita, poate fi întrecuta ușor de mărci noi, mai in moda. Multe companii din industria modei încerca sa evite acest lucru prin crearea de serii diferite ale mărcii. Acest lucru ii permite aceleași companii sa vanda aproape aceleași haine sub un o alta marca care este mai proaspăta. De exemplu, poți sa cumperi pantalon de blug de la marca Ralph Lauren Polo, Chaps, Deouble RL si Polo Jeans. Toate sunt parți ale companiei Ralph Lauren, dar ofer mici diferente distinctive in percepția consumatorului.
Plăcerile culturale oferite de marca
Plăcerea cultura se refera la poziția unei mărci. Mărcile care maximizează folosirea valorii culturale sunt de obicei liderii spirituali ai categoriei de piața; numele mărcii a devenit numele categoriei de piața. Exemple ar fi Post-It si Aspirina. Aceste mărci au devenit un verb sau un substantiv in folosirea comuna cum ar fi “ Am nevoie de o aspirina”. Conumatorii vorbesc despre aceste mărci in locul mărcilor specifice pe care le doresc sau le au cu adevărat. Mărcile care pot avea un astfel de statut cultural se bucura de recompensele unei campanii de marketing care se transmite din om in om.
Plăceri si neplăceri culturale posibile:
Plăceri:
Modele de urmat in viata;
Lideri de categorii intelectuale;
Lideriide categorii spirituale etc.
Neplăceri:
Lipsa farmecului;
Ambiguitate;
Urmăritorii;
Spectatorii etc.
Plăcerile culturale ale unei mărci sunt de obicei intre cei care initiaza o categorie noua de produs sau de serviciu. De obicei ei au inventat tehnologia sau au avut un rol crucial in implementare unei noi forme in piața. Compania 3M a inventat si a dezvoltat notițele Post-it. Competitorii au introdus de atunci versiuni similare, dar toata lumea cere in continuare si se refera pur si simplu la note Post-it ca o forma generica.
Plăcerile culturale sunt de multe ori liderii spirituali sau intelectuali ai categoriei. De exemplu, Rolex nu a inventat ceasul de mana, dar a devenit un simbol pentru ceasul cel mai bun. Folosirea sa in asociație cu valori culturale ridicate cum ar fi James Bond ajuta sa se stabilieasca personalitatii mărcii.
1.3 Importanta mărcii in interiorul companiei
Multe companii care au construit mărci la începutul marketingului erau entitati anonime care apărea doar in paginile de afaceri ale ziarelor. Deși mărcile lor erau foarte cunoscute, companiile din spatele lor au avut tendința de a se menține in umbra. Raporturile lor anuale erau extraordinar de opace in care se revela cat mai puțin posibil. Directorii lor dădeau interviuri in presa foarte rar, si când făceau acest lucru vorbeau doar despre companie. Nu erau revelații personale. Majoritatea angajaților lor proveneau dintr-o singura tara, uneori chiar dintr-un singur oraș. Mulți se chinuiau sa creeze o forța de munca fidela. Ei nu isi protejau marca intern dar încercau sa creeze fidelitate către corporație in ansamblul ei. Unele chiar construiau sate pentru muncitori- Krupp in Essen, Germania, Cadbury in Bournville, Birmingham, Philips in Eindhoven, Olanda si transformau muncitorii si familiile lor in adevărate comunitati. In anii 1960 in fabrica Cadbury era un parc pentru biciclete unde apărea scris clar o plăcuta “ Doar pentru bicicletele directorilor“ chintesența ierarhiei modestiei. Era o obișnuita in astfel de companii sa apară o ordine a statusului care era aproape militară. Erau mai multe niveluri de cantine in funcție de gradul si mărimea pe care îl aveau posturile in întreprindere. Relațiile personale dintre nivele erau formale iar formula de adresare era “Domnule” sau echivalentul. Mai sunt astfel de companii si in acest moment, deși pe sunt pe cale de diparitie.
Companiile vechi integrate vertical avea ca centru ierarhia, regulile, comenzile si controlul de sus. Deși aceasta structura are mari slăbiciuni – rigiditate, concentrare locala, promovare pe baza senioritatii si altele – aveau de asemenea si puncte puternice. Un sistem bine structurat ca o armata sau un serviciu de politie poate genera o loialitate uimitoare. Ceasurile de aur pentru 40 de ani de munca nu erau o gluma atunci. Era o recompensa tangibila pentru un serviciu dedicat.
Noile întreprinderi nu sunt așa. Nu s-a schimbat numai structura corporației, dar si muncitorii s-au schimbat. Pe vremuri era o unitate pe etajul de munca. Berea cu baietii. Viata pe aceasta strada. Dar munca, fidelitatea si perspicacitatea angajaților s-a schimbat. In aceste noi organizații, unde sunt in general puțin oameni necalificati, unde marea partea a disciplinei este auto-impusa, unde ierarhiile sunt definite mult mai ușor, unde limitele sunt neclare, angajații reflecta cultura companiei. Ei nu vor sa li se vorbească de sus sau sa fie “dadaciti”; ei nu sunt foarte interesați in negocieri sindicale pentru ei. Mulți nu mai asteapta sau vor o relație de lunga durata pentru organizația pentru care lucrează.
Lumea de afaceri este diferita. Directorii de firma vin si pleacă la fel de repede ca unii angajați iar companiile cresc si scad la o viteza alarmanta. Sectorul internet nu este singura manifestare cu o asemenea volatilitate. In 2001, 14 din primele 100 de companii nu au fost trecute in lista mai mult de 5 ani.
Exista si o dimensiune externa. Când organizația merge bine, toata lumea vrea sa muncească pentru angajatorul cu cea mai buna reputație, unde plata este rezonabila, condițiile de munca sunt plăcute, colegii sunt prietenoși iar compania face treaba de care si angajatul este mândru. Comunicatatea financiara vrea sa investească intr-o companie care are probabilitate de succes. Cu alte cuvinte, reputația companiei si marca sa, admirația sau respectul pe care îl provoacă, încrederea pe care o creează au un efect direct asupra recrutării, relației cu partenerii, lumea financiara si cumunitatii largi in care traieste organizația.
Pe măsura ce companiile intra in condițiile globale cu structuri de management fluid, schimba barierele, alianțe, mărcile au din ce in ce mai multa semnificație ca fiind lipiciul spiritual si emoțional care tine organizația împreuna si ii reprezintă reputația in lumea cu care are de făcut. De aceea nu este important doar pentru consumatori, dar si pentru oamenii cu care lucrează sau cu angajați, parteneri si investitori. Intr-o lume schimbătoare, turbulenta unde toate celelalte sunt opace, statusul mărcii devine central ca simbol al companiei si ceea ce o face si o vinde. Pe lângă rolul intern de concentrare, stabilizare, marca este un simbol al continuitatii, claritatii si coerentei. In unele organizații, marca si corporația sunt sinonime.
Amersham este un exemplu clasic pentru stiinta din noua lume. Partile ei constituente majore provin din nordul Europei, Anglia, Suedia, Norvegia si Statele Unite, dar a absorbit sau a format alianțe cu organizații complementare in multe alte parți ale lumii, inclusiv Japonia. Amersham este una din primele 100 de companii conform Financial Times iar in 2003 avea 9500 angajați, din care 5000 au studii superioare iar 1400 sunt doctoranzi. Obiectul de afaceri este legat de imagine si de biotehnica, chiar daca nu par sa aibă legătura una cu alta, ele încep sa se contopească.
Fiecare din principalii constituenți ai Amersham a fost o companie importanta in domeniul ei si fiecare are o istorie remarcabila. Amersham a început in timpul celui de-al Doilea Război Mondial ca un laborator guvernamental din Anglia pentru extragerea de radium. In 1997 Amersham Internațional ( așa cum era pe vremea aceea ) a furnizat cu divizia Life Sciences care a devenit Pharmacia . Strategia a fost sa aibă “poziția de vârf in medicina moleculara – ajutând sa ofere diagnostic predictiv, bazat pe profilul genetic al pacientului”. Astfel compania si-a dublat si apoi chiar si-a triplat dimensiunile aproape instantaneu.
In mod normal, acest lucru a creat indignare. Prosperitatea unei astfel de organizații de a opera in unitati separate integral sau cel puțin unitati foarte independente una de alta este foarte mult. Organizația a angajat mii de oamenii de stiinta extrordinari in multe locații diferite; avea multe asteptari naționale, o gama larga de clienți localizați global. Si întreaga organizație s-a integrat cu viteza luminii. Daca nu era creata o structura care sa creeze fidelitate fata de grupul in sine, era întotdeauna pericolul ca forța centrifugala din interior poate distruge succesul întregii afaceri. Daca o organizație volatila, foarte inteligenta are de gând sa crească foarte repede, atunci elementele constituente trebuie sa lucreze împreuna, sa aibă respect una pentru cealaltă si sa fie cooperativa, sa se miște in sensul aceluiași scop. Astfel programul de schimbare a mărcii la Amersham nu a fost îndreptat atât de mult către consumatori, cat mai mult pentru lumea interna a companiei si comunitatii financiare si stiintifice exterioare de la care trebuia sa castige respect si intelegere. Mai mult a fost un proces de integrare decât de schimbare de marca.
Se pare ca acest demers a avut succes. Analiștii financiari si alții par sa inteleaga ca aceasta companie este constituita din parți interne care împreuna lucrează intr-un mod care era de neimaginat înainte de lansare acestui program.
In situații așa de tumultoase si turbulente cum sunt acestea, când afacerile merg la nivel global, folosind de surse externe pana atât încât firma devine o scoica goala, folosind din ce in ce mai mult oameni angajați cu jumătate de norma, formând alianțe flexibile pe care după aceea le rup; intr-un astfel de climat, de ce se pot angata oamenii de toate felurile, care provin din orice parte a lumii?
Doar reputația. Doar încrederea. Nimic altceva. Si cum poți sa încapsulezi si proteja încrederea si reputația? Prin numele si valorile mărcii – ceea ce obișnuiam sa numim valorile si identitatea corporației. Iar acest lucru, paradoxal, este motivul pentru care mărcile sunt poate mai importante intern in corporație, in viata de zi cu zi din aceste vremuri turbulente.
1.4 Crearea si susținerea unei mărci
Din exterior procesul de crearea si susținere al unei mărci este simplu. Pare sa implice doar folosirea repetitiva, uneori obsedanta a unei expresii simple printr-un slogan, câteva culori si un logo distinctiv. In realitatea, totuși, la fel ca multe alte lucruri, când te uiți îndeaproape la acest proces, nu este așa de ușor, de fapt este chiar destul de complex.
Sunt multe tipuri de mărci. Bunuri de consum cum ar fi Pepsi sau Mars domina mințile consumatorilor când se gândesc la astfel de tipuri de marca iar acestea sunt produse care nu implica nici un tip de serviciu. Dar in momentul de fata un număr din ce in ce mai mare de mărci populare au in compozite mai mult elementul de serviciu iar unele mărci mari cum ar fi Burger King sau Starbucks au un mix de produs si serviciu ceea ce le face mult mai greu de condus. Apoi mai apare si diviziunea tradiționala din afacerile business to business si business către consumator.
O alta categorie care se diferentiaza este cea intre mărcile inventate si reinventate. Mărcile inventate sunt cele create nou cum ar fi compania Hutcjison 3G de videotelefonie, al cărei marca e denumita simplu 3. Mărcile reinventate s-au mutat de-a lungul unei perioade de timp sau au fost recreate pentru a părea noi. O astfel de marca este Telefonica din Spania care s-a schimbat si a crescut odată cu influenta economiei Spaniei către secolul al douăzecilea. Compania RWE din Germania este acum una din companiile cele mai mari in afacerile cu gaz metan, apa si electricitate in multe tari, a trecut de la electricitatea in mod tradițional din Rurh-ul german.
După aceea sunt mărcile corporatiste. Aceasta categorie devine din ce in ce mai semnificanta pentru diferite audiente – parteneri, furnizori, investitori, guvern si clienți. Pe măsura ce oamenii devin din ce in ce mai educați, mai sofisticați si mai puțin diferențiat, ei devin din ce in ce mai interesați in compania din spatele mărcii, astfel încât marca corporație tind sa devină din ce in ce mai vizibila.
Mărcile s-au extins mai departe de lumea afacerilor. Exista mărci non-profit cum este YMCA, mărci academice ca Yale, mărci sportive ca Juventus. Exista mărci ale orașelor, mărci regionale si chiar mărci ale națiunilor. Cu toate aceste diviziuni si sub-diviziuni, nu este foarte ușor sa clasifici mărcile si procesul lor de creare care de aproape este destul de complex.
Crearea unei mărci de succes nu este ușor. Multe mărci noi nu au succes. Dar o data ce marca este lansata si stabilita poate fi menținuta aproape nelimitat daca este îngrijita. Unele organizații par sa aibă dificultati in intelegerea limitelor mărcii, unde începe si unde se termina, nemaivorbind de modul in care el se creează, cum sa fie poziționat, cum sa crească marca, cum sa susții personalitatea si caracterul si mai ales, cum sa faci bani pe urma ei. Motivul pentru care mărcile dau greș este faptul ca procesul de creare si susținere a unei mărci are nevoie de pricepere, curaj, bani, determinare, originalitate, creativitate si o capacitate extraordinara de a accepta eșecurile ceea ce este o combinație rara.
Exista tot felul de reguli si formule pentru creare si menținerea mărcii, care se găsesc pe internet si in carti. Singura regula clara care trebuie ținuta minte este ca regulile nu sunt general aplicabil. Lumea strategiei de marca este plina de excepții. Exista multe sisteme care functioneaza, iar unul dintre acestea este următorul care nu are instrucțiuni, ci mai mult linii generale de urmat.
Cei patru vectori
Cel mai apropiat mod de a intelege marca este sa te uiți la cei patru vectori prin care se manifesta. Aceștia sunt: produsul, piața, promovare si comportamentul. Acesta este punctul de plecare.
Produsul este ceea ce organizația produse sau vinde. Piața este locul unde se vinde. Promovarea este modul in care este spus oamenilor, fiecare segment ținta, despre sine si ceea ce face. Comportamentul este modul in care se comporta si, normal modul in care fiecare persoana care lucrează pentru aceasta marca in interacțiune cu alți indivizi sau organizații. Semnificația fiecărei componente variază in funcție de natura mărcii. Orice este produs de companie devine o marca bazata pe produs. Toyota, ca orice companie producătoare de mașini, are o marca bazata pe produs si acesta este miezul mărcii. Modul in care mașina arata, sentimentul pe care îl ai când stai in mașina, cum o conduci, cat costa, cata benzina consuma, ce cred vecinii când vad mașina in fata ușii tale si o grămada de multe alte lucruri afectează decizia de cumpărare. Intr-o astfel de situație este foarte important modul in care functioneaza produsul dar si alte aspecte ale design-ului produsului. Design-ul ergonomic si estetic sunt cheia către succes. Dar si ceilalți vectori sunt importanți. Promovarea, piața si comportamentul in special vânzările si service-ul sunt toate factori-cheie in marketingul mașinilor. Producătorii de mașini sunt printre cei mai mari investitori in publicitate din lume, deci toți vectorii sunt importanți.
Modul de exprimare in strategia de marca este numita din ce in ce mai des: ”experiența mărcii”. Piața si experiența mărcii au dovedit ca sunt foarte importante. La începuturi, prin anii 1970, piața nici nu intra in calcul in strategia de dezvoltare a mărcii. Toate magazinele alimentare mari sunt conduse de principiul plăcerii de a fi intr-un astfel de mediu. La fel si la magazinele de imbracaminte. Nu ai de ce sa te grabesti . Poți sa te plimbi, sa bei o cafea, sa te uiți la marfa si sa cumperi daca vrei sau nu. Le fel este si la hoteluri. Alegem hotelul, in afara de preț, si pentru ca ne face plăcere sa ne aflam acolo, ce facilitați oferă si unde se afla localizate. Toate acestea sunt legate de mediu. Unii oameni, in mod conștient sau inconștient aleg mediul cu care sunt cel mai familiari. Majoritatea hotelurilor Holiday Inn sunt destul de asemănătoare, de aceea oamenii aleg sa stea acolo. Daca mergem intr-o localitate care este necunoscuta, Holiday Inn oferă un mediu care ne este cunoscut ceea ce ne ajuta sa ne adaptam mai repede.
Legat de parte de comunicare din vectori, putem lua ca exemplu apa minerala. De ce este apa minerala la moda? Apa este, așa cum știm cu toții, foarte buna pentru noi. Ar trebui sa bem cat mai multa. Dar de ce ar trebui sa fie importata din Japonia, Franta, Italia sau Scotia? Diferă gustul lor de apa locala? Unii oamenii spun ca pot simți diferența. Dar este greu de crezut după ce iei doar o gura de apa. Dar apa minerala are conotații emoționale legate de sănătate, puritate, fitness care par sa o aibă o rezonanta deosebita in lumea vestica. Iar foarte multa lume este pregătita sa dea bani mulți pentru a bea o astfel de apa si a beneficia de respectivele conotații.
Unul dintre motivele pentru care mulți oamenilor nu le place strategia de marca este pentru ca sunt de părere ca este de multe ori despre comunicare ca este manipulativa si induce in eroare. Totuși, consumatorii știu foarte bine ceea ce fac. Legat de apa, o cumpăram pentru ca ne face sa ne simțim mai bine. Cu alte cuvinte, majoritatea dintre noi care sunt convinși de publicitate sau alte forme de promovare sa cumpere un anumit lucru sunt constienti la un anumit nivel de ceea ce încearcă oamenii de marketing sa profite de nesiguranțele noastre.
Toate cele trei componente sunt conduse de design. Comunicarea are un rol important in mărcile care oferă servicii. Sa luam spre exemplu Orange. Dar Orange, chiar daca este expert in comunicare, este condus de comportament. Ceea ce ne aduce la cel de-al patrulea vector. Foarte puține din orice intram in contact, de la sănătate la transport, de la vacanta la instituțiile academice, care nu are o componenta majora a comportamentului. Spitalele reprezintă un mix foarte interesant. Produsul contează cu adevărat. Nu am vrea sa mergem intr-un spital unde exista o reputație de mal praxis. Dar noi avem de-a face cu mediul intern si comportamentul personalului ca si pacienți si pe aceasta se si bazează reacțiile noastre. La fel se întâmpla si cu liniile aeriene. Noi judecam compania respectiva in funcție de serviciile pe care ni le oferă.
Pe măsura ce lumea in care operează marca devine tot mai complexa, pe măsura ce mediile pe care le folosim pentru promovare devin tot mai complexe, marca va trebui sa străbată o cale lunga pentru a intra in sufletul consumatorului. Si asta înseamnă folosirea tuturor vectorilor.
2.Arhitectura mărcii
Exista trei opțiuni pentru structura mărcii.
Prima opțiune este cea de coporatie ( monolitica ) care are un singur nume si o singura idee vizuala pentru a descrie tot ce face organizația – cum ar fi Nokia, Lego etc. Unele companii japoneze si coreene folosesc același nume indiferent de ceea ce fac: piane si motociclete Yamaha; mașini, avioane, mâncare Mitsubishi.
A doua opțiune este aceea in care organizația are mai multe mărci care au nume si identitati separate dar fac parte din întreg.
A treia opțiune este aceea de a avea o marca separate pentru fiecare unitate iar consumatorul o vede drept independenta, deși exista o singura entitate care o controlează, o distribuie.( exemple ar fi Johnnie Walker, Baileys, Smirnoff si altele ).
Unele mărci folosesc insa prea multe mărci si pur si simplu irosesc banii. Regula care trebuie ținuta minte legata de structura mărcilor este ca a avea cat mai puține mărci este mai bine: este mai ieftin sa folosești o singura marca decât mai multe. Totuși, in realitate lucrurile stau diferit si de aceea trebuie aleasa opțiunea cea mai buna in situația data.
Inventarea, reinventarea sau schimbarea numelui.
Este marca inventata sau reinventata? Nu ar trebui sa fie o problema prea greu de rezolvat, cel puțin teoretic. Daca el exista deja, oamenii lucrează pentru el, este recunoscut in piața si a fost schimbat din cauza unui motiv sau altul, atunci este reinventarea mărcii. Daca este noua, o idee pe care a avut-o cineva, atunci trebuie creata si inventata. Exista o mare diferența intre cele doua. Când inventezi o marca, nu exista o afacere, nimeni nu o cunoaște, nimeni nu lucrează pentru ea, începi practic de la zero. Dar când reinventezi o marca este cu totul diferit: exista o cultura, o tradiție, o atitudine, o reputație. Si exista si un nume. Sunt clienți, acționari, furnizori. Cat de mult ar trebui schimbat? Daca organizația se mișca intr-o noua direcție – achiziționare de alte companii, fuzionare, privatizare, schimbări tehnologice masive sau culturale atunci întreaga organizație ar trebui sa isi schimbe cursul. Va trebui reinventata. Câteodată si numele trebuie schimbat.
Schimbarea numelui este probabil cea mai sensibila problema ale mărcii, cel puțin in mintea publicului. Multe companii încearcă aproape orice decât sa schimbe numele. Ele sunt scumpe si complexe si de cele mai multe ori noul nume este ridiculizat in public când este anunțat. Dar câteodată nu poate fi evitat. Si oricum după primele saptamani toata lumea se obisnuieste.
Unele mărci foarte cunoscute se adaptează si se reinventeaza din când in când, de multe ori la o perioada fixa de timp. Mărci cum ar fi Lufthansa sau Mastercard sunt constant revizuite si adaptate pentru noile circumstanțe, noi produse si servicii sau pentru a se adapta la noile cerințe ale pieței.
Calitatea produsului
Când lansezi sau relansezi un produs, calitatea lui trebuie sa fie foarte clara. Daca produsul tău este la fel de bun din punct de vedere al prețului, calitate si serviciu ca cel mai bun produs de pe piața, atunci poți sa iei parte in cursa. Daca produsul este mai bun decât ceea ce exista piața, nu trebuie sa te relaxezi pentru ca vor recupera in scurt timp – de obicei foarte rapid. Daca produsul tău nu este la fel de bun ca cel mai bun, cu siguranța se va da greș. Piața de telefoane mobile Nokia castiga de mult timp pentru ca telefoanele lor sunt mai ușor de folosit si mai frumoase ca design decât cele ale competitorilor, in special Motorola si Ericsson. Aceste doua companii au pierdut mult din piața deoarece nu au fost la fel de bune ca Nokia. Acum Motorola si Ericsson produc bunuri foarte competitive si încearcă sa recupereze. Dar s-ar putea sa fie prea târziu.
Interiorul si exteriorul
Regula de baza in marketing este ca consumatorul final este pe primul loc. Daca nu intelegi si nu adorezi consumatorul final ești mort. Din momentul in care marketingul a intrat pe Atlanticul de Nord din Statele Unite către Europa pe valul; detergenților si a băuturilor răcoritoare aceasta a fost o regula neschimbata.
Dar acum mărcile de servicii devin atât de importante încât lucrurile s-au schimbat. Deși ramane adevărat ca marca moare fara consumatori, este adevărat ca un serviciu prost va omori marca deoarece angajații vor distruge baza de consumatori. Angajații trebuie sa cunoască cu adevărat marca, sa creadă in ea; daca nu fac acest lucru va fi foarte greu sa convingă consumatorii sa cumpere.
Un caz poate fi legat de o persoana care vroia sa cumpere un Mercedes. El s-a dus la dealer , dar vânzătorul care a încercat sa ii vanda mașina mirosea a băutura ceea ce a dus la o experiența neplăcuta. El a întrebat prietenii ce părere au de service si a auzit numai vesti proaste. In ciuda faptului ca el considera marca Mercedes era buna, a cumpărat un Audi. Morala acestei povesti este ca marca are 2 roluri: sa-i convingă pe cei din exterior sa cumpere iar pe cei din interior sa creadă in ea.
Mesajul-cheie si diferențiatorii
Produsul sau serviciul trebuie sa fie diferențiat. Trebuie sa fie ceva care este neobișnuit, chiar unic. Uneori ideea salvatoare este perceputa prin design, fiind modul in care se creează diferența. Un produs este creat ca sa fie dragut, micuț, ușor de folosit si sa placa unei anumite piețe. Jucăriile sunt un exemplu clasic de diferențiator prin design. Lego folosește produse create pentru a stabili o diferența estetica si personalitate mărcii.
Majoritatea mărcilor de succes au idee simpla si clara care le diferentiaza. Diferențierea poate apare câteodată prin creativitatea comunicării. Vodca Absolut este de-a dreptul obsesiva, dar este si plăcuta. Cele mai bune idei de diferențiere sunt imediat recunoscute.
Când ai o idee de baza, trebui sa ii dai o viata creativa. Are nevoie întotdeauna de design, nume, culori, un stil vizual puternic, câteodată muzica sau chiar mirosuri de la care deriva putere emoționala. In aceasta era sofisticata vizual, cu competitori care cresc exponențial, cu produse si servicii care sunt din ce in ce mai asemănătoare, design-ul ramane marele diferențiator.
Spargerea barierelor.
Din când in când, un brief pentru un produs sau un serviciu cu totul nou poate fi o oportunitate sa fie respinse convențiile care înconjoară o piața si sa încerci ceva cu totul nou.
Când Apple a intrat in lumea calculatoarelor in 1976 a spart barierele. Convențiile in lumea calculatoarelor erau stabilite de către IBM – nume, culori, forme, mașina de marketing conservativa. Întreaga industrie încerca sa fie la fel ca IBM. Când Apple a intrat pe piața cu un nou produs, un nou nume si un nou stil vizual, un produs mai amuzant, intrigant si prietenos si un nou stil de reguli a spart barierele. Lumea calculatoarelor nu a mai fost la fel. Spargerea barierelor de obicei, dar nu întotdeauna are loc prin design. Dar uneori piața este diferita. In piața produselor de mobila pentru locuințe IKEA a spart barierele printr-o idee simpla. Daca poți sa faci consumatorul sa facă mare parte din munca si spui acest lucru direct oferind un nivel scăzut al serviciilor, poți vinde produsul pentru mai puțin – o idee inovativa.
Reducerea riscului – Cercetarea
Directorii isi petrec mare parte din timpul lor încercând sa reducă riscul. Dar strategia de marca se bazează pe risc. Deci, cum poți reduce riscul in strategia de marca? O soluție ar fi cercetarea. Cat de folositoare este? Ce ne poate spune? Cercetarea este extrordinar de folositoare daca vrei sa știi cat de mare este piața, ce păreri au oamenii in mod normal, ce simt despre produse s.a. Cercetare buna, iar acum ai de unde alege, pot sa ofere informații despre trendurile consumatorilor, ceea ce cumpăra si ce părere au despre lumea din jurul lor. Cu alte cuvinte, cercetarea poate sa iți spună despre situația trecuta si despre prezent. Poate sa ofere o imagine legata de direcția spre care se îndreaptă oamenii din punct de vedere emoțional. Odată lansat un produs, poate sa iți dea detalii despre ce merge bine si ce merge rău. Poate sa iți spună daca produsul are un preț bun, daca este disponibil in general, ce părere ai oamenii despre publicitate – totul.
Singurul lucru pe care nu îl poate face cercetarea este faptul ca nu poate sa te ajute la mijloc. Va funcționa acest produs in piața? Se va vinde? Le vor place oamenilor? Daca cercetare ar putea sa răspundă la aceste întrebări, nu ar mai exista eșecuri. Dar asta e partea unde cercetarea nu poate ajuta.
Promovare
Nu ai cum sa castigi cu o marca daca nimeni nu știe de el. Oamenii care se ocupa de strategia de marketing sunt familiari cu mecanismul promoțiilor. Agențiile de publicitate, designerii de web, experții de mailing direct, companiile de relații publice si o serie de specialiști in comunicare inteleg la fel de bine aceasta lume. Este un teritoriu destul de familiar. Vorbind in general, pentru a putea avea un impact masiv trebuie sa cheltui mulți bani. Sunt multe oportunitati: sa lucrezi cu parteneri pe evenimente, co-promoții, utilizarea eficienta a internetului- care sunt destul de puțin cunoscute si inovative si pot face diferența intre promovare puternica si una slaba. Publicitatea nu domina in acel fel in care a făcut-o odinioară. Promovarea de succes are nevoie de organizare, bani si colaborare.
Distribuția
Distribuția nu este așa de ușoara pe cat pare. Este cu siguranța adevărat ca s-au schimbat modalitatile de distribuție pe internet, dar a devenit practic un alt canal de distribuție, important, dar nu crucial. Pentru distribuție ai nevoie de acoperire.
Un model foarte admirat de distribtutie este Disney. Nu exista un canal de distribuție pe care Disney sa îl ignore. Impactul este uluitor. Totul începe cu un film: de exemplu Lion King. Fiecare personaj important din film este distribuit prin magazinele Disney apoi apare musicalul, cartea, spectacolul pe gheata si orice altceva la care te-ai putea gândi. Filmul Lion King este difuzat sub forma de serial pe canalul Disney TV. Toate mărcile are trebui sa se gândească la modul in care pot sa ajungă la clienții lor si sa isi intareasca mesajul.
Coerenta si claritate
Toate aceste componente sunt importante, dar poate cel mai important este coerenta. Pentru marca, întreaga experiența de la primul contact pana la încheiere trebuie sa fie întărita de încredere. Fiecare părticica trebuie sa sustina întregul. Marca trebuie sa fie la fel oriunde ai atinge-o ori intri in contact cu ea. Chiar daca cumperi de la ea, vinzi de la ea ești in partener cu marca trebuie sa existe o consistenta in atitudine, stil si cultura. Si asta înseamnă ca totul trebuie sa fie la locul lui. Unii oameni judeca organizațiile după modul in care arata toaletele lor. Toalete pot spune multe despre o organizație: daca este tradiționalista sau moderna, daca acorda importanta detaliilor, daca le pasa de angajații lor etc.
Mărcile de succes reușesc sa unească toate aceste elemente intr-o mod fericit de-a lungul timpului – de obicei durează perioade lungi de timp. Si de aceea a realiza o strategie de marca nu este așa de ușor cum pare.
Capitolul 2 – Ghidul de identitate al mărcii
In 1983, in Europa identitatea corporatista abia începea sa se dezvolte, desprinzându-se de originile sale neclare din domeniul design-ului grafic si dând semne ca era pe cale sa devin a o importanta resursa de management; Statele Unite erau, probabil, cu cativa ani înainte. Deși câteva companii importante din Marea Britanie si din alte tari – Lucas, Renault etc. – dezvoltaseră programe de identitate corporatista, acestea constituiau inca un lucru neobișnuit si , in unele domenii, precum cel al construcțiilor, chiar unicate.
Astăzi este, desigur, un lucru obișnuit pentru corporații si pentru diviziile, subsidiarele si mărcile pe care acestea le poseda si le controlează sa utilizeze programe de identitate sofisticate. Practic, fiecare mare companie din domeniul industriei sau al serviciilor listate la bursa are propria identitate. Identitatea a depasit cu mult sfera comerțului. Trăim intr-o lume in care companiile de opera, orchestrele, fundațiile de binefacere, universitatile, companiile de film si cluburile de fotbal au si ele identitati. Mai mult, intr-o epoca tot mai naționalista si, din anumite privințe, tot mai fragmentata, orașele, regiunile si statele dezvolta programe complete de identitate, in parte pentru a –si intari încrederea si respectul de sine, in parte pentru a atrage investiile sau turiștii.
In diversele ei manifestări, identitatea ne-a cucerit inimile si mințile, pentru ca trăim ultimii ani ai secolului XX cu o nevoie disperata de a ne exprima apartenența si de ane diferenția in mod deschis, pe noi insine si aspirațiile noastre, de cei din jurul nostru.
2.1 Definirea ghidului de identitate
Orice organizeaeza afectueaza mii de tranzatii in fiecare zi: cumpăra, vinde, angajează si concediază, produce, vopsește, curata, se promovează prin reclama si alte mijloace publicitare si așa mai departe. In toate aceste tranzacții organizația se va prezenta pe sine – sau o parte din sine – diverselor grupuri de persoane cu care are de-a face. Ceea ce percep diferitele grupuri de publici se numește, adesea, imaginea ei.
Astfel, toate organizațiile au o identitate, indiferent daca si-o administrează in mod explicit sau nu si indiferent daca sunt sau nu conștiente de acest lucru.
Identitatea poate proiecta patru lucruri:
Cine ești;
Ce faci;
Cum faci;
Unde vrei sa ajungi.
Identitatea se manifeste in principal ni trei zone vizibile:
Produsele si serviciile – ceea ce faci sau vinzi;
Ambienturile – unde anume faci sau vinzi;
Comunicarea – cum explici ceea ce faci.
Mai exista inca o zona, care poate fi simțita si, uneori, chiar văzuta, intr-un anumit fel:
Comportamentul – cum te porți – fata in angajați si fata de lumea exterioara.
Viziunea / ideea centrala
Ideea fundamentala pe care se sprijină un program de identitate este aceea ca tot ceea ce face organizația, tot ce poseda si tot ce produce trebuie sa proiecteze o idee clara despre ceea ce este ea si despre telurile ei. Cel mai semnificativ mod in care poate fi realizat acest lucru este de a face astfel încât tot ce exista in interiorul si împrejurul organizației – produsele ei, clădirile, comunicarea si comportamentul – sa fie consecvent in ceea ce privește scopul si funcțiile si, acolo unde este cazul, in ceea ce privește aspectul.
Consecventa externa de acest tip va pute fi atinsa numai daca reprezintă manifestarea unor consecvente interne – o consecventa a scopului. Aceasta consecventa a scopului deriva din viziunea sau ideea centrala si este aproape întotdeauna baza pe care se dezvolta un program de identitate de succes. Ideea sau viziunea este forța care conduce organizația, este motivul pentru care exista organizația, ceea ce reprezintă ea si locul in care ea crede. De multe ori, organizația implicata in dezvoltarea unei noi identitati este mai preocupata de ceea ce poate sa devină decât ceea ce este. In acest sens, viziunea este creata de ambițiile formate pe baza ideii centrale. Dar viziunea trebuie sa fie unica. Toate organizațiile sunt unice, chiar daca produsele/serviciile pe care le fabrica/vând sunt mai mult sau mai puțin identice cu cele ale concurentei. Istoria lor, structura lor, strategia si personalitatile care le-au creat si le-au dominat, succesele si eșecurile lor sunt cele care le formează si le fac ceea ce sunt.
Simbolul
Simbolul, sau cum este tot mai frecvent si de cele mai multe ori, incorect numit, logo-ul, sta de obicei in centrul unui program de identitate. Scopul lui esențial este acela de a prezenta cu pregnanta, concizie si concretețe ideea centrala a organizației. Simbolul incorporează identitatea Simbolurile sunt extrem de puternice. Ele actioneaza cu declanșatori vizuali cu mult mai rapizi si mai explozivi decât cuvintele in producerea unei succesiuni de idei in minte. Multe simboluri sunt, cupa cum știm de la Jung si de alți autori, o parte intrinseca a vocabularului uman de exprimare si intelegere. Simbolurile pot genera cele mai complexe si profunde emoții.
Când regimurile comuniste din Europe de Est s-au clătinat si au căzut, la sfarsitul anilor 1980, primul gest pe care l-au făcut popoarele din aceste tari pentru a sărbători eliberarea de tiranie a fost putut vedea atunci la televiziune cum au fost doborâte statuile lui Lenin si Salin sau cum secera si ciocanul au fost tăiate cu foarfecele de pe drapelele naționale. Nu este, așadar, de mirare, ca simbolul este aproape întotdeauna punctul focal prin care se judeca o identitate. Ca oamenii implicați in activitati de identitate, putem fi tentați sa credem ca a judeca un întreg program de identitate pe baza simbolistici lui trivalizeaza si distorsionează ceea ce facem, ca ignora toate celelalte aspecte ale muncii noastre, dar trebuie sa intelegem ca atunci când lucram cu simbolurile ne confruntam cu forte profunde – undele, pe jumătate îngropate in subconștientul nostru – , capabile sa provoace emoții puternice.
O buna parte din critica programelor de identitate se bazează pe ideea ca, prin creare simbolurilor, clientul si consultații lui încearcă sa-si manipuleze si sa-si controleze diversele grupuri de public intr-o maniera orwelliana. Adevărul este insa mai complex. Acolo unde organizația atinge standardele pe care le proclama, analiza este favorabila; unde nu, rezultatele sunt nefaste. Astfel, in acest context, identitatea nu înseamnă a face organizațiile proaste sa arate bine, ci a distinge o organizație de cealaltă.
2.2 Grupele ținta ale identitatii
Orientarea interna/externa
Identitatea este o resursa neobișnuita. Atunci când este folosita la maximum de impact si inspirata de la vârf, influenteaza toate pârtile organizației: design-ul, marketingul, canzarile, achizițiile, recrutarea, finanțele si așa mai departe. Ii influenteaza, de asemenea, pe legislatori, pe dealerii de la bursa si pe analiștii financiari, pe jurnaliștii si alte tipuri de formatori de opinie. Acesta capacitate de a cuprinde atât lumea interna, cat si cea externa poate fi o sursa de putere, deoarece aduce cu ea coeziune, coerenta si claritate.
Totuși, atunci când identitatea nu este o inițiativa a consiliului director, lucrurile pot sta altfel. Unii mangeri nu se simt in largul lor atunci când sunt nevoiți sa lucreze cu un astfel de concept cuprinzător. Ei prefera sa utilizeze o anumita resursa exclusiv in interiorul parții lor de organizație. De aceea, identitatea este uneori deturnata de unul din departamente, fie de oamenii de la marketing, fie de cei de la comunicare sau de la resurse umane, si este utilizata exclusiv de către acesta.
Bineinteles, se întâmpla uneori ca un program de identitate se fie intenționat destinat de către conducere unui public intern sau extern. Uneori, programele de identitate sunt orientate către interior, vizând in principal grupurile de public interne ale organizației, angajații din lumea întreaga si de la diverse niveluri, sau spre exterior, vizând in special mediul extern, alcătuit din clienți, acționari sau membri ai comunicații financiare. Aceste doua tipuri de programe de identitate au direcții si obiective oarecum diferite, utilizând, pentru a-si atinge scopul, instrumente distincte, dar care se pot suprapune.
Identitatea orientata extern – strategia de marca coporatista
Aceasta poate fi descrisa ca o identitate centrata pe marketing sau, mai elegant, drept strategia de marca corporatista. Scopul ei este sa diferențieze organizația ( sau parte de organizație ) si produsele sau serviciile sale de cele ale concurenților, in primul rând in ochii clienților actuali si potențiali, dar si in ochii grupelor financiare, ai formatorilor de opinie, ai jurnaliștilor si ai altor categorii de public.
In acest caz, programul de identitate contribui la crearea si afirmarea produsului/serviciului sau a brandului de retail ale corporației, prin nume, simboluri vizuale, ambalaj, ambienturi si așa mai departe. In acest context, identitatea este parte a procesului de marketing si intr-un astfel de program este necesara o strânsa cooperare cu agențiile de publicitate, cu consultanții de dezvoltare si alți specialiști.
Identitatea orientata intern – program de viziune
Poate fi descrisa ca o identitate centrata pe viziune. Scopul ei, adesea intr-un moment de criza, schimbare de direcție sau restructurare, este de a crea in mintea tuturor angajaților, la toate nivelurile, in toate departamentele, pretutindeni, o idee clara despre ceea ce este organizația si ceea ce reprezintă ea.
In acest caz, programul de identitate urmareste sa creeze si sa lanseze o viziune bazata pe o tema centrala determinanta. In acest tip de activitate de identitate, care este, adesea, legata de anunțarea, introducerea si managementul schimbării organizaționale si comportamentale, disciplinele cu care lucrează consultanții vor fi îndreptate spre domeniul resurselor umane. Numele, grafica, ambienturile si celelalte discipline care țin de design, un rol major ca parte a procesului schimbării, iar consultanții de identitate vor acționa ca parteneri in comunicarea ideilor din jurul programului de comportament.
Grupe de public ținta
Deși multe programe de identitate sunt conduse fie de marketing ( externe ), fie de viziune ( interne), va exista aproape întotdeauna o suprapunere intre ele. Branding-ul corporatist, in mare parte o problema externa, are in mod inevitabil un anumit impact intern, iar un program de viziune poate fi un vehicul care prezintă lumii exterioare direcția corporației. Pensionarii, acționarii si jurnaliștii pot fi si clienți. Clienții pot fi acționari – sau vor sa fie – si așa mai departe.
Diferitele grupuri de public isi vor forma o imagine asupra organizației bazata pe totalitatea impresiilor pe care aceste le induce. Acolo unde aceste impresii sunt contradictorii – unde impresiile induse intr-un loc sunt diferite de cele induse in alt loc -, impresia generala va fi negativa sau, in orice caz, confuza. Intr-o lume care devine tot mai transparenta si deschisa, corporația nu se mai poate ascunde in spatele brandurilor ei, după cum o demonstrează cu atâta claritate scandalul Persil ( marca Unilever ) din 1994.
Este, de asemenea, limpede ca, daca organizația comite o gafa de relații publice intr-o parte a lumii, repercusiunile vor fi simțite si in alte parți.
2.3 Structuri de identitate
Orice organizație trebuie sa isi trateze identitatea in funcție de propria structura. Structura identitatii trebuie sa fie clara, ușor de inteles si trebuie sa facă vizibila strategia organizației atât in interior, cat si in exterior.
Identitatile celor mai multe organizații care au tratat aceasta problema pot fi incluse, generic, intr-una din următoarele trei categorii. Aceste categorii nu se exclud una pe alta si nici nu sunt definite rigid, existând o oarecare suprapunere. Unele identitati exista datorita unor tradiții solide si venerabile, cum ar fi aceea a producerii de bunuri de consum au de obicei identitati centrate pe brand, in timp ce băncile au in general identitati monolitice. In termeni de creare si susținere a unei idei despre organizație, structura monolitica este cel mai ușor de manevrat, iar structura centrata pe brand cel mai greu, dar, in mod fundamental, structura de identitate e dictata mai degrabă de necesitatile externe decât cele interne.
Monolitica – identitatea afacerii unice
Organizația utilizează un singur nume si un singur sistem vizual in orice circumstanțe ( Yamaha, Virgin ). Companiile cu o identitate monolitica utilizează in mod deliberat numele corporatist pentru a promova o idee deosebita despre ele. Uneori, numele operează pe o singura piața sau pe câteva piețe legate prin tehnologie. Totuși, atunci când manifesta un maximum de eficienta, identitatea monolitica acoperă un spectru larg de activitati.
Probabil cel mai izbitor exemplu de organizație ce utilizează un sistem de identitate monolitica cu maximum de avantaje este grupul Virgin, al lui Richard Branson al cărui nume si identiate derivate din afacerea inițiala din domeniul muzicii acoperă acum, printre altele, o linie aeriana, o băutura bazata pe cola si servicii financiare. Este evident ca pentru mulți oameni, Virgin nu mai este o emblema a calitatii, dar un simbol al unui mod de viata.
Puterea fundamentala a identitatii monolitice este data de faptul ca fiecare produs si serviciu lansat de organizație are același nume, stil si caracter ca celelalte, toate aspectele organizației legate de promovare sau produs, sprijinindu-se unele pe altele. Relațiile cu personalul, furnizorii si lumea exterioara sunt clare, consecvente, relativ ușor de controlat si, e obicei, economice din punctul de vedere al administrării;
In consecința, companiile cu identitati monolitice tind sa aibă o mare vizibilitate si o poziționare clara, ceea ce poate costitui un mare avantaj pe piața
Girata – identitatea afacerii multiple
Companiile care formează un grup sunt percepute ca parți ale grupului printr-o girare vizuala sau scrisa ( exemple: Nestle, United Technologies, Forte ). Întrucât multe companii s-au dezvoltat in principal prin achiziții si urmăresc sa utilizeze un sistem de identitate girata, acesta este probabil cea mai semnificativa categorie, cel puțin din punct de vedere numeric. Companiile care proiectează o identitate girata au, de obicei, următoarele caracteristici:
Au crescut mai ales prin achiziții. Adesea, ele au achiziționat concurenți, furnizori si clienți, fiecare cu propriul nume, propria cultura, tradiție si reputație printre propriile grupuri de public;
Sunt afaceri multisectoriale, operand intr-o zona larga de activitati – producție, vânzare en gros, vânzare cu amănuntul (retail), vânzarea a componentelor de către concurenți, fabricare a produselor finite si așa mai departe;
Sunt preocupate sa mentina atitudinea pozitiva asociata cu brandurile si companiile pe care le-au achiziționat, dar in același timp, doresc sa impună subsidiarelor lor propriul stil de management, propriile sisteme de recompensare, propriile atitudini si uneori, propriul nume.
Au anumite grupuri de public, cum ar fi lumea financiara, formatorii de opinie, eventual unii furnizori si clienți si așa mai departe, pe care doresc sa le impresioneze cu mărimea si puterea lor de ansamblu. In fata acestora, ele urmăresc sa sublinieze uniformitatea si consecventa, in detrimentul diversitatii,
Companiile ce urmăresc sa creeze o identitate care sa acopere o gama larga de activitati, cu subsidiare care au istorii diferite si adesea concurente, se confrunta cu o sarcina complicata. Pe de o parte, la nivelul corporațiilor si pentru grupurile de public corporatiste, ele doresc sa impună ideea clara a unei organizații unice si multifatetate care are sentimentul scopului ei.
Centrata pe brand – identitatea derivata pe brand
Compania activează printr-o serie de branduri sau companii fara nici o legătura, atât una fata de alta cat si fata de compania mama ( ex Unilever, Procter&Gamble ). Aceste companii, in cea mai mare parte din domeniul farmaceutic, alimentar si altor bunuri de larg consum, isi separa uneori identitatile proprii de cele ale brandurilor pe care le fabrica si le vând. La nivel corporatist, acest companii vizează toate grupurile de public companiei monolitice sau girate, dar nu-i prezintă consumatorului infatisarea lor corporatista. In ceea ce-l privește pe consumatorul final, compania nu exista. Clientul nu percepe decât brandul. Motivele pentru care unele companii aceasta politica sunt:
O îndelungata tradiției a industriei de bunuri de larg consum, consumatorul este nemijlocit influențat de o simbolistica simpla si evidenta. Aceasta simbolistica oarecum naiva se poate dovedi neadevata pentru o corporație globala si complexa.
Brandurile pot avea un ciclu de viata propriu, destul de diferit de cel al companiei;
Brandurile aceleiași companii pot foarte bine sa concureze pe piața, iar integritatea lor poate fi afectata in ochii consumatorului daca se știe ca ele provin din același portofoliu
Brandurile ar trebui sa fie libere sa-si dezvolte identitati proprii puternice, adecvata consumatorilor lor.
2.4 Programul de stabilire al identitatii
Programele de identitate la scara mare sunt comandate destul de rar. De aceea organizația care se angajează intr-un program de identitate pentru prima data poate sa nu fie întotdeauna conștienta de tot ceea ce presupune acesta. Implicarea masiva nu este neapărat o cerința. Pentru unele companii poate fi mai ușor sa intre in acest proces pas cu pas. Uneori, doar o parte a organizației poate comanda un proiect de identitate.
Atunci când se ia decizia privitoare la programul de identitate, președintele sau directorul executiv trebuie sa desemneze un alt ofițer executiv care sa-l administreze si sa-i raporteze direct. O astfel de persoana va avea, adesea, o anumita pregătire in design, comunicare, marketing sau resurse umane. Ar fi util sa aibă o oarecare experiența in procesul de identitate. Datorita naturii variate a activitatii de identitate este esențial sa se clarifice brieful si sa se alcătuiască echipa cat mai devreme cu putința
Astfel, prima sarcina a managerului de identitate este sa formeze un mic grup de lucru care sa administreze programul. Grupul de lucru este alcătuit, de obicei, din reprezentanți ai departamentelor de marketing, design, comunicare, resurse umane si, daca este cazul, ai altor servicii din cadrul organizație – client, împreuna cu echipa agenției. Acest grupe lucru trebuie sa raporteze unui grup mai restrâns de îndrumare, condus de președinte sau de directorul executiv.
Componentele de baza ale unui program de identitate sunt următoarele:
2.4.1 Etapa întâi: Investigația, analiza si recomandările strategice
Aceasta etapa consta intr-un program de interviuri, o serie de audituri de birou adecvate. Probleme generale care trebuie abordate sunt următoarele:
Natura domeniului/sectorului in care activează organizația. Amploarea domeniului/sectorului, modelele de creștere, ritmul schimbării, concurenta, utilizarea tehnologiei, probleme de mediu, cultura corporatista si profitabilitatea.
Organizația si caracteristicile acesteia; in primul rând; poziția, profitabilitatea, cota de piața, calitatea, reclama si responsabilitatea fata de media. In al doilea rând: percepțiile despre personalitatea organizației, valorile fundamentale, ideea centrala si viziunea.
Mărcile, afacerile si diviziile. Modul in care diferitele mărci, produse si servicii ale organizației, precum si organizația in ansamblul ei sunt percepute si intelese de diferitele grupuri de public. Ce crede fiecare segment al afacerii despre celelalte si despre centru.
Cercetarea de birou implica analiza istoriei si a structurii organizației: cum a crescut, cine au fost personalitatile influente si care au fost evenimentele importante din trecutul ei.
Programul de interviuri are ca scop, in primul rând, sa obtina o anumita perspectiva, sa determine in ce măsura exista un consens in legătura cu organizația si, al doilea rând, sa identifice problemele care o unesc si care o dezbine. Interviurile vizează indivizi care reprezintă diverse puncte de vedere, atât in interiorul cai si in exteriorul organizației. Interviurile sunt de obicei – dar nu întotdeauna – efectuate de consultanții de identitate. Numărul de interviuri poate varia in funcție de mărimea si complexitatea organizației, de la minim de 10-20 pana la mai mult de 100. Numărul depinde si de complexitatea grupelor de public care trebuie intervievate.
Interviurile interne nu sunt concepute astfel încât sa fie semnificative din punct de vedere statistic, dar el trebuie sa fie totuși reprezentativ, intervievații fiind selectați de la toate nivelurile si din toate segmentele companiei. Ei trebuie sa reflecte, cu aproximație, profilul de vârsta/sex al organizație. Interviurile trebuie sa fie informale, confidențiale si structurate. Este bine ca tonul sa fie cordial si informal. Răspunsurile intervievaților din interior vor fi condiționate de rolul, responsabilitatile si vechimea lor in serviciu.
Interviurile externe trebuie luate furnizorilor, clienților, concurenților, colaboratorilor, jurnaliștilor si, acolo unde este cazul, reprezentaților altor grupuri, cum ar fi guvernul si asociațiile profesionale. Intervievații trebuie selectați astfel încât sa alcătuiască un eșantion reprezentativ. Adesea, ele releva multe dintre lucrurile pe care cei din afara nu le știu despre organizație. Combinația de interviuri interne si externe este cea care, adesea, oferă o imagine atât de interesanta.
Auditurile sunt de mai multe feluri: de comunicare, de comportament si de design. Auditurile de comunicare examinează ceea ce spune organizația, cui, cum si daca folosește un ton consecvent. Ariile care trebuie examinate sunt: cum functioneaza sistemul de comunicare; legătura intre comunicare interna si cea externa; contextul si calitatea comunicării interne si externe; cine ce spune, cui si cum etc. Pe măsura ce evoluează comunicare interna, echipa de audit trebuie sa ia in considerare modul in care compania se adresează grupelor de public, rapoartele anule, reclama outdoor si TV precum si prin canale formale si informale.
Auditurile de comportament: mare parte din feedback-ul cu privire la felul in care oamenii dintr-o companie interactioneaza unii cu alții si cu diversele grupuri externe cu care au de-a face poate sa derive din programul de interviuri si din celelalte audituri, in multe cazuri este necesar un audit specializat pe atitudinile corporatiste.
Scopul principal au auditului de design sau vizual este examinarea modului in care diversele parți ale organizației se prezintă in ceea ce privește aspectul fizic: elementele grafice, produsele si ambienturile. Trebuie colectate si examinate din perspectiva consecventei, coerentei si costului mostre din tot ceea ce produce organizația.
După ce toate auditurile si interviurile au fost efectuate, grupul de lucru se intalneste pentru a analiza constatările. Pornind de la aceste constatări este, bineinteles necesar sa se dezvolte o serie de recomandări, pe care consiliul director sa le analizeze si pe baza cărora sa acționeze.
Constatările – cu alte cuvinte cum este perceputa organizația si motivele pentru care este perceputa in acest fel – trebuie insotite de recomandările pentru acțiune. In cursul investigației, caracteristile specifice ale organizației ar fi trebuit sa iasă in evidenta. De asemenea, oportunitatile personalitatilor care o conduc, trebuie sa fie explorate. In plus oportunitatile de marketing si poziționarea pe care organizația ar putea-o adopta vor fi fost si ele luate in considere. Aceasta este ocazia ca organizația sa-si folosească punctele tari: sa dezvolte o idee centrala care sa-i prezinte personalitatea si o viziune care sa sublinieze sensul existentei si s-a ajute sa cucerească o poziție de marketing dominanta.
2.4.2 Etapa a doua: Dezvoltarea identitatii
Ca urmare a muncii din etapa întâi, culminând cu prezentarea si acordul asupra viziunii/ideii centrale, se poate acționa in cele trei zone relaționate:
1. Schimbarea comportamentala
Poate apărea necesitatea de a dezvolta un program de schimbare comportamentala, fundamentat pe nevoia de a consfinți in plan intern noua viziune/idee centrala. Procesul introducerii si administrării schimbării comportamentale poate fi complex, dificil si îndelungat. In funcție de dimensiunea organizației si de nivelul de schimbare necesar, un astfel de proces poate dura pana la trei ani. Corporațiile au la dispoziție o varietate larga de discipline ale comportamentul organizațional. Informații despre acestea pot fi obținute din publicații, de la agențiile specializate.
Numele si stilul vizual sunt legate de structura. Uneori, situațiile de schimbare fac inevitabile schimbările de nume. Ca si simbolurile, numele sunt emoționale. Crearea si introducerea unui nou nume este dificila si complicata, din următoarele motive:
In primul rând, numele nu au viata sau o semnificație autentica pana când nu sunt puse intr-un context, astfel încât oamenilor implicați in proces le este dificil sa aprecieze puterea numelui înainte de eveniment.
In al doilea rând,. Preferințele si sentimentele individuale sunt foarte importante.
In al treilea rând, foarte multe nume sunt deja înregistrate si este greu de găsit nume „libere”.
In al patrulea rând, numele sunt un teren primejdios din punct de vedere juridic. Înregistrarea numelor este complicata, iar drepturile de proprietate asupra numelor sunt uneori greu de determinat.
Criteriile pentru selectarea unui nume sunt: sa fie ușor de citit; sa fie ușor de pronunțat, de preferința in orice limba; sa nu se perimeze; daca e posibil sa fie legate de activitatea companiei; sa fie idiosincratic; sa aibă carisma.
Stilul vizual. Simbolurile, la fel ca numele, sau chiar mai multe decât acestea, provoacă emoții profunde si uneori contradictorii. Organizațiile care au cheltuit milioane de dolari pentru promovarea simbolurilor lor de-a lungul anilor sunt înclinate sa modifice ceea ce au decât sa schimbe complet – si s-ar putea foarte bine sa aibă dreptate
2.4.3 Etapa a treia: Lansarea si introducerea – comunicarea viziunii
Comunicarea este cheia spre o intelegere profunda a noii viziuni si a identitatii asociate acesteia. Lansare unei noi identitati oferă managementului ocazia de a explica ce este organizația, de unde vine, încotro merge si cum o va ajuta noua identitate sa ajungi acolo. Identitate vizuala devine vehiculul care lansează viziunea, noul brand, corporatist sau orice altceva a fost planificat.
Lansarea interna a unui program de identitate are loc înainte de lansarea externa, deoarece oamenii din interiorul organizației trebuie sa știe primii despre acest lucru, pentru a simți ca identitatea este cu adevărat a lor. Daca este vorba de o schimbare organizaționala majora, sa spunem o fuziune care implica utilizarea unui nou nume si a unei noi identitati, grupurile care pregătesc schimbarea au colaborat cu luni înainte de lansare pentru a inculca si explica noua viziune, ideea centrala sau spiritul noii organizației.
Lansarea pentru dealeri/distribuitori. Deși dealerul/ distribuitorul nu este parte a entitatii corporatiste, succesul lui este adesea legat de soarta organizației cu care colaboreza. De aceea lansarea pentru distribuitori seamănă mai mult cu cele interne decât cu cele pentru publicurile externe.
Lansarea externa nu trebuie sa se aștepte ca peroanele din afara sa fie la fel de interesate de noua identitate precum cele dinăuntru, decât daca acesta este deliberat orientate spre crearea unui brand corporatist pentru clienți. Lansarea externa implica reclama, broșuri, tehnici multimedia, întâlniri de vânzări si adesea, un program destul de complex de relații cu presa. Uneori la asemenea evenimente este potrivita utilizarea de tehnici audiovizuale sofisticate. Pentru desfaurarea acestor activitati trebuie cooptați consultanți specializați in publicitate, relații publice, evenimente multimedia si așa mai departe.
2.4.4 Etapa a patra – Implementarea – punerea in practica
Atunci când este temeinic desfasurat, procesul de identitate este profund satisfăcător, deoarece realizează efectiv schimbarea. Daca programul este introdus si implementat cu entuziasm si din toata inima, el va schimba complet modul in care organizația se vede pe sine si este văzuta de alții. Va ajuta organizația sa facă lucruri pe care înainte nu le-ar fi putut face.
La fel ca in cazul oricărei alte resurse corporatiste, succesul managementului identitatii depinde de efortul si entuziasmul cu care este introdusa si administrate. Deoarece identitatea este o resursa corporatista care înglobează produsele si serviciile, ambienturile, comunicarea si comportamentul, fiecare dintre acestea trebuind sa fie incorporate in procesul de management al identitatii, ea trebuie administrate la fel ca alte doua resurse corporatiste: finanțele si sistemele informaționale. Ea trebuie sa pătrundă in fiecare parte a organizației si, pentru a face acest lucru in mod eficient, trebuie sa aibă o structura formala, cat si una informala, precum si sisteme de susținere formale si informale.
Programul formal de identitate a managementului identitatii va avea, de cele mai multe ori, un director de identitate, care poate fi in același timp director de design, director de comunicare sau, uneori, chiar director de resurse umane. Echipa de identitate va avea grija ca pentru papetăria personalizata signaletica, ambalaje si toate celelalte arii vizuale, inclusiv pentru arhitectura, sa fie menținute standardele adecvate. Echipa va lucra cu furnizorii de toate tipurile pentru a crea si menține aceste standarde. Manualul de design, fie in varianta electronica cu acces instantaneu online, fie in varianta tipărita, mai puțin accesibila, va fi un instrument fundamental pentru aceasta echipa.
In plus, identitatea va avea un impact asupra tuturor activitatilor noi, de orice fel, de la construirea unei noi clădiri la achiziția unei noi subsidiare. Pe măsura ce organizația se schimba, inițiind noi activitati si dezvoltând noi produse, identitatea trebuie folosita adecvat si modificata acolo unde est necesar.
Atât despre partea formala a programului. La un nivel fundamental si, in anumite privințe, mai semnificativ, programul de identitate are de-a face cu emoțiile, cu crearea si susținerea unui sentiment legat de ceea ce e potrivit pentru organizație, cu demonstrarea unei consecvente a scopului. In programele de identitate care au cel mai mare succes, tot ce se poate spune sau face organizația reprezintă ceea ce este ea si ii subliniază identitatea. Si aceasta nu numai pentru ca exista o structura formala de politici, ci si pentru ca exista un spirit omnipresent pe care orice membru al organizație îl intelege in mod intuitive. Orice examinare amanuntita a organizațiilor care isi utilizează corect identitatea va confirma acest lucru. Companiile cu identitate puternica si bine implementata știu ca identitatea, ca resursa, le ajuta sa-si atingă obiectivele; de aceea, o respecta si, uneori, chiar o prețuiesc in cea mai mare măsura. Toate aceste, bineinteles, decurg de la vârf.
Pe lângă acestea, identitatea, care ar trebui sa evidențieze cat se poate de clar forma si structura organizației si sa dea expresie vizuala strategiei acesteia, reamintește constant managementului care sunt scopurile lui, precum si ceea ce se cade sa facă sau nu. Un program de identitate este, de fapt, întruchiparea strategiei corporatiste.
2.5 Control, cost, planificare in timp si riscuri
Metode de control si construire a costurilor
Identitatea este o resursa de management economica, deoarece ea operează in principal prin activitatile pe care le desfasoara o organizație in mod uzual; in cea mai mare parte, identitatea implica foarte puțin cheltuieli noi sau suplimentare. Clădirile trebuie oricum zugrăvite, semnele trebuie amplasate, vehiculele trebuie cumpărate si decorate corespunzător, etc. Toate acestea sunt coordonate prin programul de identitate.
Bineinteles, exista unele costuri adiționale, onorariile consultanților, costurile de lansare si reclama pentru noul program -, dar le sunt relativ mai mici fata de impactul asupra întregului.
De obicei, costurile identitatii corporatiste sunt incluse, cu excepția muncii de creație, in bugetele departamentale anuale. In ceea ce privește partea vizuala a identitatii, semnele sunt revopsite, papetăria se retipareste, vehiculele se înlocuiesc. Urmează apoi costurile implicate de schimbarea comportamentala. Unele din aceste, cum ar fi instruirea si utilizarea canalelor de comunicare existente, implica niște costuri suplimentare minime, sau nule, dar alte pot fi noi.
Costurile pot fi impartite si examinate in felul următor:
Onorariile consultanților;
Costul creării de materiale noi;
Costul lansării identitatii { reclama, materiale video etc.}
Costuri de înlocuire – costurile implicate de înlocuirea materialelor existente care ar fi trebuit oricum înlocuite
Costuri de comunicare si instruire.
Fiecare program trebuie bugetat pe tape. Pentru etapele întâi si a doua trebuie stabilit un buget fix pentru timp si onorarii. Variațiile sunt acceptabil daca apar schimbări in brief. Intre onorarii si costurile externe trebuie sa existe o separație clara. Onorariile pentru etapele a treia si a patra trebuie negociate pe măsura ce se dezvolta proiectul, iar mărimea lui aproximativa poate fi estimate.
Identitatea ca resursa corporatista trebuie sa fie constituita pe baza unui brief clar, a unei finantari adecvate si a unor lini de autoritate adecvate. O programare a costurilor, timpilor si metodelor pentru lansarea si mangementul programului trebuie realizata in același timp cu munca de pregătire detaliata. Aceasta programare va fi monitorizata regulat si va fi aproape cu siguranța modificata din când in când.
Orice schimbare implica riscuri. Schimbarea de identitate include, inevitabil, si un element de risc. Totuși, decizia de schimbare sau modificare din mediul organizației au determinat-o sa-si reconsidere poziționarea. Schimbare de identiate este una dintre manifestările schimbării pe care organizația trebuie sa si le asume pentru a supraviețui cu succes. In aceasta lumina trebuie privite riscurile.
In primul rând, exista riscul ca organizația sa creeze si sa lanseze un program de identitate care promite mai multe decât poate îndeplini. Nimic nu naște mai mult scepticism decât o organizație care pretinde ca s-a schimbat atunci când nu a făcut-o.
In al doilea rând, acela ca organizația sa lanseze programul, dar sa-l sustina. Diferite parți ale organizației ignora noua identitate, o modifica pentru a se potrivi scopurilor lor sau chiar o ridicolizeaza implicit, tratând-o cu lipsa de considerație. In acest caz, identitatea este, de obicei, perceputa de cei care vin in contact cu ea ca un exercițiu superficial de cosmetizare. Cu alte cuvinte, utilizarea incorecta a unei identitati in interior este mult mai riscanta decât orice amenințare externa.
Capitolul 3 – Mobifon si Piața de telecomunicații din România
3.1 Analiza petei de telecomunicații din România
Telecomunicațiile s-au dezvoltat foarte mult în România în ultimii ani. Teledensitatea s-a dublat în ultimii 12 ani, iar telefonul mobil a devenit un produs de larg consum. Numărul abonaților la telefonia mobilă îl va depăși pe cel al abonaților la telefonia fixă. Piața serviciilor de telecomunicații a depășit 1,7 mld. USD în 2001.
. Guvernul si Ministerul Telecomunicațiilor doresc :
Susținerea politicii guvernului de integrare euro-atlantică și intensificare a colaborării internaționale;
Susținerea politicii guvernului de dezvoltare economică, coeziune socială și reducere a decalajelor regionale;
Asigurarea infrastructurii pentru dezvoltarea “Societății Informaționale”
Modificările sectorului de telecomunicații vor apărea datorita următorilor factori:
România a aderat la NATO in 2002;
România va adera la Uniunea Europeană în 2007;
Telecomunicațiile reprezintă un domeniu de acțiune prioritar;
Guvernul va aloca fonduri bugetare suficiente pentru dezvoltarea instituțională, reglementativă, studii tehnice, proiecte pilot;
Venitul mediu pe familie va continua să crească etc.
În viziunea guvernului, în 2012 sectorul de telecomunicații va arăta astfel:
Piața telecomunicațiilor va fi complet integrată în piața comună europeană, cu aceleași reglementări și instituții;
Telecomunicațiile vor susține dezvoltarea Societății Informaționale;
Statul nu va mai deține acțiuni la nici un operator de telecomunicații;
România va juca un rol de lider regional în domeniul telecomunicațiilor.
În acest scop, se va acționa conform următoarelor politici prioritare și direcții de acțiune:
Pregătirea aderării la Uniunea Europeană – prioritate a politicii sectoriale;
Susținerea eforturilor de aderare la NATO;
Liberalizarea pieței și dezvoltarea economică internă;
Gestionarea eficientă a resurselor limitate;
Introducerea de noi servicii și tehnologii;
Asigurarea serviciului universal;
Finalizarea procesului de dezangajare a statului din activitatea de operare;
Integrarea sectorului de telecomunicații în societatea globală;
Creșterea rolului României în organismele internaționale de profil.
3.1.1 Introducere
Telecomunicațiile au încetat să mai fie considerate un serviciu de lux, în contextul în care dreptul la comunicare și informare este recunoscut ca drept fundamental al cetățeanului și respectat ca atare. În literatura de specialitate se vorbește de diviziunea digitală: împărțirea oamenilor în favorizați și defavorizați în raport cu accesul la mijloace de comunicare. Această diviziune se manifestă la nivel internațional, dar și în cadrul fiecărei țări. În acest context, asigurarea serviciului universal a devenit o condiție esențială a noii societăți.
Sectorul telecomunicațiilor a avut în ultimii ani o evoluție deosebit de dinamică, caracterizată prin restructurare, privatizare și liberalizare, în condițiile unor evoluții tehnologice spectaculoase. Tranziția de la societatea industrială la noua economie este ilustrată în mod evident de datele statistice analizate pentru a evalua nivelul de dezvoltare. Dacă până acum circa 10 ani, producția de otel pe cap de locuitor era un reper economic de bază, în prezent, teledensitatea este considerată a fi mult mai relevantă pentru nivelul de dezvoltare economică a unei țări.
Sectorul telecomunicațiilor din România este majoritar privat, ca cifră de afaceri, capital social și număr de abonați, atât ca urmare a interesului investitorilor privați, români și străini, pentru acest sector, cât și ca urmare a politicii de dezangajare a statului român. Ponderea sectorului privat va crește în perioada următoare.
Investițiile în comunicații au un impact major asupra dezvoltării economice în general, datorită caracterului dual al acestui sector: ramură economică în sine și suport pentru dezvoltarea celorlalte sectoare economice. În telecomunicații există încă numeroase oportunități de afaceri, având în vedere cererea parțial nesatisfăcută și iminenta liberalizare completă a pieței.
Rolul major jucat de comunicații în noua economie implică o administrare flexibilă și eficientă a acestui domeniu. Dinamica sectorului poate avea influențe negative dacă nu este cunoscută și analizată dar poate în același timp oferi noi oportunități. Administrarea telecomunicațiilor are o componentă internațională foarte importantă, legată de promovarea internațională a intereselor statului, firmelor și cetățenilor români, în condițiile globalizării.
Telecomunicațiile s-au dezvoltat exploziv în ultimii ani. La 1.01.2002, erau 4.030.000 abonați în rețeaua fixă și aproximativ 3,87 milioane utilizatori la telefonie mobilă, piața serviciilor de telecomunicații fiind estimată în anul 2000 la peste 1,5 miliarde dolari.
Sectorul telecomunicațiilor a fost în ultimii zece ani printre cele mai dinamice, indicele investițiilor crescând exponențial. În comparație, în același interval, pe ansamblul economiei, investițiile au fost constante.
Telecomunicațiile au atras între o treime și jumătate din totalul investițiilor străine directe. Statul a decis să se dezangajeze treptat din activitatea de operare. Ca urmare, sectorul privat are o pondere însemnată în ansamblul sectorului de telecomunicații, fie că avem în vedere capitalul social, numărul de abonați sau cifra de afaceri.
3.1.2 Structura industriei
Principalii operatori prezenți pe piața din România sunt:
Romtelecom, Societatea Națională de Telecomunicații, parțial privatizată în 1998 oferă servicii de telefonie fixă, linii închiriate, telefonie mobilă (prin filiala să "Cosmorom"), televiziune prin cablu (prin filiala să "Cable Vision of România", CVR), precum și alte servicii de telecomunicații. Romtelecom este o societate comercială, deținută de statul român (reprezentat de MCTI) și de OTE (operatorul național grec), care are și controlul managerial (figura 3, figura 4). Se intenționează continuarea dezangajării statului prin reducerea în continuare a participării la capital.
Mobifon, societate cu capital majoritar deținut Vodafone, oferă servicii de telefonie mobilă GSM (sub denumirea comercială "Connex") și acces Internet (sub denumirea comercială "Xnet").
Mobil Rom, societate cu capital majoritar deținut de Orange, oferă servicii de telefonie mobilă GSM (sub denumirea comercială "Dialog").
Telemobil, societate cu capital majoritar deținut de Inquam, oferă servicii de telefonie celulară analogică Zapp în standard NMT 450 și telefonie celulară digitală în standard CDMA 450.
Societatea Națională de Radiocomunicații, deținută de stat, difuzează programele naționale publice de radio și televiziune și oferă servicii de linii închiriate. S.N.Radiocomunicații este, de asemenea, semnatarul desemnat de România pentru acordurile de exploatare ale Eutelsat, Inmarsat și Intelsat. În urma privatizării acestor organizații, S.N.Radiocomunicații se va transforma în acționar.
Astral și Romanian Cable Systems (RCS), companii cu capital privat, oferă servicii de televiziune prin cablu.
La aceste companii se adaugă alți operatori mai mici, precum și numeroase companii care intervin la diferite niveluri ale "lanțului de valoare adăugată", cum ar fi producători de echipamente, distribuitori și intermediari, consultanți, prestatori de servicii de instalare, editori de cărți de telefon, etc.
Menționăm, în particular, rețelele independente, destinate nevoilor proprii ale titularului sau serviciilor destinate grupurilor închise de utilizatori, indiferent de aplicație. Există câteva rețele naționale (Compania de electricitate-"Conel", CFR), și mai multe rețele locale (Portul Constanța, Neptun-Olimp, etc), precum și aproximativ 20 de rețele independente realizate în tehnologie VSAT.
3.1.3 Structura pieței
Piața telecomunicațiilor este deosebit de dinamică, așa cum o demonstrează numărul mare de operatori și competiția intensă. Se poate aprecia că această evoluție se va accentua pe măsura liberalizării tuturor subsegmentelor pieței și a introducerii de noi servicii și tehnologii.
Serviciul telefonic vocal (de bază)
Serviciul telefonic de bază, definit prin legea 74/96 și explicitat în licența Romtelecom, include serviciul telefonic vocal, în timp real, între puncte fixe, pentru public, oferit contra cost. Serviciul telefonic de bază este oferit de Romtelecom. Romtelecom deține o licență valabilă până la 15 decembrie 2013, cu posibilitatea reînnoirii, urmând să beneficieze de monopol până la 31.12.2002.
Tabel 1. Indicatori privind dezvoltarea telefoniei fixe
În ultimii ani, Romtelecom a investit în dezvoltarea infrastructurii, prin achiziționarea de noi centrale digitale, extinderea rețelei magistrale de fibră optică, precum și prin introducerea de noi servicii, ca de exemplu VoiceMail și ISDN.
Chiar dacă teledensitatea s-a dublat în ultimii zece ani, lista de așteptare este în continuare foarte mare. În plus, teledensitatea medie ascunde mari diferențe între regiuni (conform tabelului), sau chiar în interiorul aceleiași regiuni:
Tabel 2. Dezvoltarea telefoniei fixe pe regiuni
La 1.1.1999, Romtelecom a început rebalansarea tarifelor, în urma reformei tarifare promovate de guvern prin care se introduce un control de tip "price cap".
Telefonia mobilă
Există 2 operatori GSM900, un operator GSM1800, un operator NMT.
Cei doi operatori GSM900, Mobifon și Mobil Rom, au primit în decembrie 1996, în urma unei licitații publice internaționale, licențe pe 10 ani, cu posibilitatea reînnoirii. Serviciile au fost lansate în mai, respectiv iunie 1997 și s-au dovedit un mare succes comercial.
Cosmorom, filială a Romtelecom a primit în decembrie 1998 o licență pentru GSM1800 pe o durată de 10 ani, cu posibilitatea reînnoirii.
Fig. 7. GSM: O poveste de succes
Telemobil a primit în 1992 o licență pentru NMT, licență care a fost modificată pentru a permite digitalizarea. In ultimul trimestru al anului 2001, compania a demarat un program de înlocuire a rețelei analogice cu o rețea digitală, în tehnologie CDMA. Gradul de digitalizare a fost de 50% la finele anului 2001 iar procesul s-a fi finalizat în septembrie 2002.
Estimările arată că rata de penetrare a telefoniei mobile o va depăși pe a celei fixe De asemenea, există circa o sută de operatori de rețele radio locale, de tip repetor sau trunked.
Linii închiriate
Romtelecom oferă linii închiriate pe cablu (monopol până în 2003) și linii radio închiriate, pentru capacități mai mici de 2Mbps. Licența pentru serviciul telefonic de bază reglementează și modalitățile serviciului de linii închiriate.
S.N. Radiocomunicații oferă linii radio închiriate pentru capacități de peste 2Mbps, (are monopolul până la 1.1.2003). Radiocomunicații are o licență pentru servicii de radiocomunicații, acordată în martie 1998, pe o perioadă de 5 ani.
Transmisii de date
Transmisiile de date sunt complet liberalizate, existând circa 20 de operatori naționali. O serie de operatori CATV au fost autorizați să transmită date pe infrastructura rețelelor CATV, ceea ce constituie un prim pas spre liberalizarea infrastructurilor alternative. Transmisiile de date nu sunt încă foarte dezvoltate, în special datorită cererii scăzute.
Transportul și distribuția programelor audio și video
S.N. Radiocomunicații deține monopolul pentru transportul programelor audio și video naționale, produse de Societatea Română de Radiodifuziune și de Societatea Română de Televiziune.
Există numeroși operatori de rețele CATV locale (circa 2 mil. abonați), precum și numeroase stații locale de radio și TV. Este vorba de societăți comerciale cu capital românesc, străin sau mixt.
Servicii cu valoare adăugată
Serviciile cu valoare adăugată (“SVA”) se bucură de un succes deosebit: pe piață operează câteva zeci de furnizori naționali și câteva sute de furnizori locali. Aceștia oferă servicii de tip "green number" și "premium rate".
Table 3. Autorizații SVA.
Instalarea rețelelor și echipamentelor de telecomunicații
Posesorii de licențe sau autorizații pentru servicii de telecomunicații sunt autorizați să-și instaleze rețelele respective ei înșiși sau pot utiliza subcontractanți, în anumite condiții. De asemenea, există câteva sute de firme și persoane fizice autorizate să execute instalarea, întreținerea, repararea rețelelor și echipamentelor terminale.
Principalii producători autohtoni de echipamente sunt EMCOM (societate comercială, deținută de Romtelecom și Siemens) și Alcatel Telecommunications Networks Systems (societate comercială, deținută de Romtelecom și Alcatel), pentru centrale telefonice, EMCOM și Intracom (societate comercială cu capital majoritar străin) pentru echipamente terminale.
3.1.4 Contribuția sectorului telecomunicatii la dezvoltarea altor sectoare economico-sociale
Sectorul de telecomunicații participă substanțial la dezvoltarea altor sectoare economice și sociale. Prezentăm în continuare doar câteva exemple.
Infrastructura de telecomunicații pentru alte servicii publice
Exista numeroase aplicații de telecomunicații utilizate în sectoare ca transport, medicină, apărare și ordine publică, etc. Menționăm, ca exemplu, radionavigația aeriană, protecția vieții pe mare, sistemele de poziționare prin satelit, între altele.
Contribuții la bugetul de stat
Sectorul de telecomunicații contribuie semnificativ la bugetul de stat prin impozite, taxe, dividende și alte venituri nefiscale.
Înzestrarea armatei
În urma acordării unor licențe de telecomunicații, o parte din sumele rezultate au fost utilizate pentru înlocuirea unor echipamente militare. Chiar dacă scopul principal a fost eliberarea spectrului de frecvențe, această acțiune a permis achiziționarea unor echipamente noi, compatibile cu standardele NATO.
Publicitate și marketing
Creșterea competitivității în telecomunicații a determinat o creștere însemnată a cererii de servicii de publicitate și marketing, sectoare aflate încă în stadiul de pionierat în România. În ultimii 3 ani, sectorul de telecomunicații a reprezentat primul client al industriei de publicitate, contribuind astfel la susținerea financiară a acesteia.
Sport și cultură
Ca o componentă a eforturilor de promovare a serviciilor comercializate, operatorii de telecomunicații au sponzorizat numeroase activități culturale și sportive (echipa națională de gimnastică feminină, echipele de fotbal Steaua, Dinamo și Rapid, etc.).
Educație și formare profesională
Introducerea unor tehnologii moderne a crescut considerabil nevoia de specialiști cu calificare avansată. Această problemă a fost adresată atât prin sponsorizarea și dotarea unor instituții de învățământ superior, cât și prin crearea de centre proprii de instruire, de către operatori. Pe de altă parte, dezvoltarea telecomunicațiilor a generat noi oportunități pentru învățământ la distanță.
Dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii
Liberalizarea treptată a unor subsegmente ale pieței telecomunicațiilor a creat numeroase oportunități de afaceri pentru întreprinderile mici și mijlocii. De exemplu, firmele de proiectare, instalare și execuție de lucrări de telecomunicații, cele de CATV și furnizorii de servicii Internet sunt în marea lor majoritate întreprinderi mici și mijlocii. La acestea se adaugă distribuitorii de echipamente terminale și distribuitorii unor operatori mobili. Acest lucru contribuie atât la crearea de noi locuri de muncă și absorbția șomajului, cât și la dezvoltarea unui țesut industrial viabil și flexibil, precum și la dezvoltarea unei “pături mijlocii”.
Servicii poștale
Facturile pentru serviciile de telecomunicații înseamnă circa 75 de milioane de scrisori anual, distribuite ca servicii poștale speciale, scrisori recomandate și curier accelerat. Ca referință, precizăm că în 2000 au fost expediate circa 250 de milioane de trimiteri de corespondență internă.
Alte aspecte
Dezvoltarea telecomunicațiilor a introdus noi obișnuințe și noi paradigme. Astfel, utilizarea telefonului ca instrument de lucru este în plină expansiune, corelat de exemplu cu vânzarea prin corespondență sau cu diverse inițiative de creșterea eficienței managementului și salariaților.
3.1.5 Acqvis-ul comunitar in domeniul comunicațiilor
Acquis-ul comunitar reprezintă ansamblul de reguli de referință în adoptarea și evaluarea legislației și reglementărilor în vigoare, având în vedere angajamentele asumate de România privind aderarea la Uniunea Europeană, compatibilitatea acestor reguli cu alte angajamente internaționale ale României, precum și consensul privind eficiența mecanismelor de reglementare a pieței comune europene a telecomunicațiilor.
Întrucât acquis-ul comunitar relevant este în curs de modificare, ca urmare a unei politici de reglementare, este necesar să ne referim atât la vechiul cât și la noul acquis.
Acquis-ul în vigoare
Legislația europeană în domeniul telecomunicațiilor a susținut și încurajat dezvoltarea pieței, urmând în linii mari segmentarea tradițională a acesteia. In continuare, se va urmări această segmentare tradițională
.
Echipamentele de telecomunicații
Piața terminalelor de telecomunicații a fost liberalizată prin mai multe măsuri, dintre care cea mai importantă este Directiva 88/301/EEC privind competiția pe piața echipamentelor. Ulterior, accentul a fost pus pe condițiile de introducere a echipamentelor pe piață, având în vedere necesitatea de a garanta, chiar într-o piață competitivă, anumite caracteristici minimale, numite cerințe esențiale, cum sunt viața și securitatea umană, viața persoanelor și animalelor, sau mediul înconjurător. În acest scop, Uniunea Europeană a introdus Noua abordare la armonizarea tehnică și standardizare. Împreună cu Abordarea Globală, aceasta combină armonizarea reglementărilor și standardelor cu recunoașterea mutuală a testelor și certificărilor.
Dintre directivele din Noua Abordare, pentru domeniul telecomunicațiilor sunt relevante Directiva de joasă tensiune (73/23/EEC), Directiva privind compatibilitatea electromagnetică, 89/336/EEC (EMC) și Directiva privind echipamentele de radio și terminalele de telecomunicații, 99/5/EC (R&TE). Acestea definesc cerințele esențiale pe care produsele trebuie să le satisfacă pentru a putea fi comercializate. Produsele care satisfac aceste cerințe esențiale vor purta marcajul de conformitate “CE”, inscripționat de producător sau de reprezentantul acestuia stabilit în UE. Autoritatea de reglementare competentă poate defini anumite standarde obligatorii, armonizate la nivel european, a căror respectare creează prezumția de conformitate a produselor cu cerințele esențiale. Producătorul nu este obligat să respecte aceste standarde (termenul de obligatoriu este ușor derutant), dar respectarea acestora permite aplicarea unor proceduri simplificate de certificare a conformității.
Aceste directive presupun și crearea unei infrastructuri instrucționale adecvate (organisme competente, organisme notificate, organisme de control al pieței, etc).
Piața europeană a terminalelor de telecomunicații este acum suficient de matură, astfel încât, ca o evoluție mai recentă, directivele relevante sunt considerate mai ales ca elemente ale acquis-ului comunitar de la capitolul “piața internă” și sunt doar menționate la capitolul de telecomunicații. De aceea, restul analizei se va concentra pe segmentul cel mai dinamic, și anume, serviciile de telecomunicații.
Serviciile de telecomunicații
Directivele privind serviciile de telecomunicații reprezintă marea majoritate a acquis-ului comunitar în domeniul comunicațiilor. Este vorba, în acest moment, de circa 80 de directive, precum și de numeroase decizii, recomandări și comunicări. O evoluție relativ recentă, dar din ce în ce mai importantă, este adoptarea principiului neutralității tehnologice, ceea ce presupune reglementarea, pe cât posibil, a serviciului așa cum apare din punctul de vedere al utilizatorului final, al consumatorului, fără a prevedea reguli specifice pentru opțiunile tehnologice ale furnizorului.
Scopul acestor acte normative este de a permite liberalizarea treptată și controlată a pieței, precum și dezvoltarea unei piețe europene a telecomunicațiilor. Ca urmare, acestea se pot împărți în mod natural în doua mari categorii, după cum vizează liberalizarea sau armonizarea pieței.
Acte normative de liberalizare
Acestea cuprind în special Directiva 90/388/EEC, privind liberalizarea serviciilor, cu modificările ulterioare. Această directivă a fost modificată în mai multe rânduri pentru a permite introducerea în sfera sa de aplicare, și implicit a deschide competiției, noi segmente ale pieței. Concepută inițial pentru serviciile de transmisii de date și de linii închiriate, această directivă s-a aplicat apoi infrastructurilor alternative, rețelelor de televiziune prin cablu, serviciilor de telecomunicații prin satelit, telefoniei mobile, și în final, serviciilor de telefonie vocală. Aceste ultime modificări (Directiva 96/2/EEC privind telecomunicațiile mobile și personale și Directiva 96/19/EEC privind competiția totală) au avut și impactul cel mai semnificativ asupra pieței. Ca urmare, statele membre nu au mai fost autorizate să acorde drepturi exclusive sau speciale. Precizăm totuși că au existat state membre care au solicitat și au obținut unele derogări.
Acte normative de armonizare
Unul din scopurile principale ale Uniunii Europene este crearea unei piețe unice. Prin implementarea directivelor de liberalizare, piața europeană a telecomunicațiilor a devenit una complet liberalizată, dar fragmentată ca urmare a implementării diferite de la țară la țară. Măsurile de armonizare au ca obiectiv să creeze anumite reguli comune, aplicabile în toate țările membre. Pentru a ilustra acest punct, remarcăm că un operator care dorește să ofere servicii de telefonie în întreaga comunitate europeană are nevoie de 15 licențe acordate de 15 autorități de reglementare, după 15 proceduri specifice. Precizăm că au existat chiar încercări de a institui o autoritate de reglementare paneuropeană.
Dintre măsurile de armonizare, cele mai importante sunt cele ce reglementează autorizarea, clauza rețelei deschise și protecția datelor.
Directiva de autorizare (97/13/EEC) răspunde acestei probleme prin crearea unui cadru unitar privind licențele individuale și autorizațiile generale. Condițiile minimale și procedurile cerute de această directivă garantează fiecărui operator posibilitatea de a obține în mod transparent și nediscriminatoriu dreptul de a presta servicii. Autorizația GENERALĂ urmează să fie acordată cel mult pe baza unei notificări a operatorului, nefiind necesar un răspuns explicit al autorității de reglementare. Licența individuală urmează să fie acordată în cazuri limitativ prevăzute, de exemplu dacă operatorului i se conferă anumite drepturi sau i se impun anumite obligații.
Directivele din categoria ONP (Open Network Provision, Clauza Rețelei Deschise) au ca scop să încurajeze dezvoltarea competiției, prin impunerea unor condiții operatorilor cu putere de piață semnificativă, în avantajul noilor intrați. Directivele din categoria ONP sunt complementare celor de liberalizare: în timp ce directivele de liberalizare permit accesul pe piață, prin acordarea de drepturi noilor operatori, directivele ONP impun obligații operatorilor existenți, astfel ca noii intrați să aibă posibilitatea de a-și desfășura activitatea. Aceste directive merg mai departe decât cele privitoare la competiția loială, pe baza teoriei accesului la elemente esențiale. Directivele ONP sunt următoarele:
Directiva cadru (90/387/EEC, amendată de 97/51/EC), care conține definiții și enunță principiile generale
Directiva de linii închiriate (92/44/EEC, amendată de 97/51/EC), care creează obligația de a furniza linii închiriate în mod nediscriminatoriu, pe principiul orientării după costuri
Directiva de interconectare (97/33/EEC), care precizează condițiile de încheiere a acordurilor de interconectare
Directiva de telefonie vocală (98/10/EC, care înlocuiește 95/62/EEC), care aduce elemente legate de calitatea serviciului pentru serviciul de telefonie publică vocală
Aceste directive sunt acompaniate de alte acte normative, cum ar fi decizii privind acordarea unor derogări unor țări membre, precum și de recomandări, menite să asigure o interpretare cât mai uniformă.
Există mai multe măsuri privind introducerea coordonată a anumitor servicii armonizate la nivel european. Dintre acestea amintim:
Directiva 87/372/EEC privind introducerea sistemului de telefonie mobilă celulară GSM
Directiva 90/544/EEC privind introducerea unui sistem de paging (ERMES)
Decizia Consiliului 90/C166/02 privind cooperarea în domeniul frecvențelor
Directiva 91/287/EEC privind introducerea DECT
Decizia Consiliului 91/396/EEC privind introducerea numărului unic european pentru apeluri de urgență (112)
Decizia Consiliului 92/264/EEC privind introducerea unui prefix internațional standard
Decizia privind comunicațiile mobile și personale (S-PCS)
Decizia Consiliului 710/1999 privind introducerea serviciilor de telefonie mobilă de generația a treia (UMTS)
Precizăm că în afara acestor măsuri legislative există și alte mecanisme în vederea introducerii coordonate a unor servicii paneuropene, de exemplu CEPT sau ETSI (Institutul European de Standardizare în Telecomunicații).
Directiva 97/66/EC privind protecția datelor și a vieții private în sectorul de telecomunicații stabilește unele condiții minimale care să garanteze respectarea libertăților individuale și să crească încrederea în modernizarea tehnologică.
Noul Acquis
Reglementările prezentate în capitolul anterior au fost rezultatul a peste zece ani de dezbateri și consultări intensive cu toate părțile interesate, urmărind și dezvoltările paralele din cadrul altor foruri internaționale, cum ar fi negocierile din cadrul Rundei Uruguay. Cea mai importantă inițiativă legislativă a fost, evident, “pachetul 98”, format din directivele destinate să acompanieze liberalizarea totală a pieței telecomunicațiilor de la 1 ianuarie 1998. Acest pachet include directivele 96/19 (competiție totală), 97/13 (autorizare), 97/33 (interconectare), 97/51 (amendarea directivei cadru pentru ONP), 97/66 (protecția datelor), și 98/10 (telefonie publică vocală).
După deschiderea completă a pieței, Comisia a făcut o serie de analize și a ajuns la concluzia că piața a devenit suficient de matură încât să se poată iniția dereglementarea, urmând să reducă drastic numărul directivelor (de la peste 80 la câteva), lăsând, pe cât posibil, piața să decidă. Acest principiu este folosit deja pe scară largă de autoritățile de reglementare din unele țări.
Pachetul legislativ propus de Comisie în iulie 2000 (“pachetul 1999”) cuprinde următoarele măsuri:
Regulament privind degruparea buclei locale – este pentru prima dată când acest tip de instrument legislativ este folosit în telecomunicații
Directiva cadru, care conține prevederi generale, definiții și dispoziții instituționale, în special privind crearea unei autorități independente de reglementare
Directiva privind interconectarea și accesul, care extinde directiva 97/33
Directiva privind autorizarea, mult mai liberală decât directiva 97/13, eliminând de exemplu noțiunea de licență individuală
Directiva privind protecția datelor
Directiva privind serviciul universal și drepturile utilizatorilor
Decizia privind utilizarea frecvențelor, care introduce un mecanism de coordonare în privința utilizării spectrului de frecvențe radioelectrice
Dintre acestea, Regulamentul privind degruparea buclei locale a fost deja adoptat, dar s-a convenit să fie abrogat o dată cu adoptarea noii directive privind interconectarea și accesul. Degruparea buclei locale ar urma să fie văzută ca o formă particulară de acces. Celelalte măsuri se află acum în curs de elaborare. Proiectul de act normativ privind serviciul universal este în stadiul dezbaterilor cu operatorii de telecomunicații.
3.1.6 Analiza SWOT al domeniului telecomunicațiilor
Analiza SWOT are ca scop facilitarea identificării unor obiective realiste pentru sectorul de telecomunicații. Această analiză este realizată din perspectiva sectorului de telecomunicații în ansamblul său, chiar dacă acțiunile concrete în vederea implementării unei strategii guvernamentale ar urma să fie întreprinse de administrație.
Puncte tari
Principalele puncte tari ale sectorului sunt următoarele:
Dezvoltarea telecomunicațiilor a depășit nivelul prezis pe baza dezvoltării economice.
Sectorul este foarte competitiv.
Sectorul privat este preponderent.
Puncte slabe
Principalele puncte slabe ale sectorului sunt următoarele:
Serviciile telefonice vocale reprezintă încă de departe principala aplicație
Cercetarea și producția românească de echipamente sunt depășite de ritmul evoluției generale.
Nici unul din marii operatori nu este cotat la bursă.
Utilizarea ineficientă a resurselor limitate.
Întârzieri mari în dezvoltarea rurală.
Monopolul pentru telefonie fixă și linii închiriate până la 01.01.2003.
Tarifele nu sunt încă orientate pe costuri.
Oportunități
Principalele oportunități sunt următoarele:
Liberalizarea pieței românești va permite introducerea de noi modele de afacere
Introducerea de noi tehnologii paneuropene va crea cerere pentru acestea și în România
Legislația UE care va fi implementată și în România, constituie un model validat
Prezența pe piața bancară a mai multor bănci internaționale, precum și preponderența capitalului privat în sectorul bancar
Amenințări
Principalele amenințări sunt următoarele:
Veniturile modeste ale populației limitează cererea și oportunitățile investiționale
Persistă instabilitatea legislativă și fiscală
3.2 Principalii competitori ai Mobifon S.A.
3.2.1 Orange România
Grupul Orange este unul din cele mai mari companii de telecomunicații din lume, cu subsidiare in peste 18 tari din Europa si din afara ei. Ea oferă o gama larga de servicii de telecomunicații, incluzând servicii GSM 900/1800 Orange si alte servicii telefonice digitale. Marca Orange este funcționala in Marea Britanie, Franta, Elvetia, România, Danemarca, Slovacia, Thailanda, Coasta de Fildes, Republica Dominicana, Olanda, Madagascar si Botwana. De asemenea, Orange a controlat operațiuni in Belgia ( Mobistar), Egipt ( Mobinil) si intr-o măsura mai mica in Portugalia ( Optimus ), Austria ( Connect Austria ) si India (BPL Mobil ). La sfarsitul lunii martie 2003, Orange era cel mai mare operator atât din Anglia cu 13.3 milioane clienți cat si in Franta cu peste 19.2 milioane clienți iar totalul companiilor controlate de Orange era de 44.9 milioane clienți.
Orange a intrat pe piața din România in iunie 1997 sub numele de Mobilrom ( Dialog ) si a devenit marca Orange in 2002. Compania are valorii puternice care conduc modul in care isi tratează clienții si in dezvoltare, in soluțiile pe care le aplica. Orange oferă o gama larga de servicii ( voce, date, SMS, MMS, GPRS, e-mail ), cu acoperirea de 97% a populației României si 86% din zonele geografice precum si acorduri de roaming cu 217 tari si 2 sateliți, ceea ce califica Orange ca fiind liderul pieței de telecomunicații din România. Serviciile oferite de Orange romanilor sunt simple si inovative ceea ce oferă posibilitatea clienților sa comunice si sa interacționeze mai bine.
Orange se concentrează pe fiecare aspect al experienței cosumatorului, de la produse flexibile la sistem transparent si educația consumatorului, toate sunt componente ce oferă clientului mai multa siguranța. Orange oferă un serviciu de relații cu clienții 24 de ore 7 zile pe saptamana Cercetarea privind satisfacția consumatorilor legate de calitatea serviciilor pozitioneaza Orange pe locul 1 cu nivel de 90%. Auditurile interne si externe precum si standardul ISO 9001 sunt o garanție a preocupării companiei de a oferi servicii de calitate. Lanțul de magazine Orange oferă posibilitatea clientului a primi o experiența consistenta. De aceea a fost creata o rețea de peste 14 magazine Orange in: București, Craiova, Constanta, Cluj, Galați, Iași, Bacău, Târgu Mures, Timișoara, Ploiești, Sibiu si Brasov. Aceasta rețea este întărita pe partenerii care comercializează servicii postpaid in peste 700 de locații si prepaid in peste 6000 locații. Pentru clienții Orange business exista o forța de vânzări dedicata precum si o linie telefonice speciala. De asemenea ei pot primi consultanta profesionala si asistenta la Centrul Business Orange. Orange avea la sfarsitul lunii martie 2005 5.31 milioane de clienți.
Orange are o baza de angajați de 1400 cu o media de vârsta de 28 de ani din care 95% au absolvit facultatea. Gândirea echipei Orange România lucrează pentru a creste satisfacția clienților, prin răspunsuri sincere si prompte pentru rezolvarea problemelor. Orange se implica in viata culturala si sociala din România prin implicare in diferite evenimente, sponsorizări si donații.
The future’s bright, the future’s Orange
3.2.2 Telemobil România
Misiunea Zapp este “ Sa oferim cele mai bune servicii de comunicare wireless integrate din România folosind tehnologia avansata CDMA si, prin angajații orientați către clienți, sa întrecem constant asteptarile consumatorilor, sa obținem profitabilitate si creștere constanta”
Succesul este legat si de parteneri puternici, iar acționarii Telemobil sunt definiți de puterea tehnologiei generației următoare si puterea financiara. Grupul britanic Inquam, principalul acționar al companiei, este specializat in implementarea si operarea rețelelor mobile de comuicatii din Europa. Inquam se bazează pe experiența din telecomunicații si expertiza financiara a fondatorilor ei ( Qualcomm si Omnia ).
Qualcomm, un pionier si lider mondial in tehnologia digitala a Codului Accesului Divizionar Multiplu ( CDMA ), iar Omnia, un fond de investiții specializat in finanțarea companiilor care oferă telecomunicații, Internet si tehnologie, oferă companiei Zapp stabilitatea si puterea necesara pentru a creste si cuceri piața ca un operator de comunicații mobile de ultima generație.
Zapp se implica activ activitatea comunicații iar eforturile sale de promovare a tehnologiei de ultima generație a fost apreciata prin numeroase premii si recunoașteri. Iată mai jos o lista a câtorva din acestea:
Premiul Presedentiei Romane pentru cel mai bune serviciu de comunicare – 2002
Premiul special Connect in 2003 pentru lansarea laboratorului BREW;
Premiul Agora pentru contribuția la dezvoltarea complexa a comunicațiilor din România in 2003;
Premiul de Excelenta IDG România 2003 pentru implementarea tehnologiei BREW si pentru lansarea laboratoarelor de testare pentru aplicațiilor destinate telefoanelor mobil;
“Cel mai impresionant proiect in Telecom 2003” oferit de Bucharest Business Week;
Zapp dorește sa fie un membru active al comunitaii si pentru acest lucru au lansat in 2004 programul Student, lucru care ne-a permis angajarea de Studenți in departamente cheie ale companiei. De asemenea, au fost oferite suport material si financiar către asociațiile de studenți in facultatile tehnice si economice. Mai mult decât atât, politica de angajare Zapp stipulează angajarea de studenți si absolvenți, in special a celor din câmpul tehnic.
Telemobil a început exact când era comunicării mobile in România a avut începutul. Compania a promovat tehnologia de ultima generație in piața din România de 10 ani.
In 1993, sub numele de Telefonica România si folosind tehnologia NMT 450, Telemobil a devenit prima companie de telefonie mobile din România. Timp de 4 ani, compania a fost singurul operator care oferea telefonie mobile pe piața. In 1998 s-a pregătit sa treacă la tehnologie digitala. Preluarea companiei de Inquam in 2000 a propulsat Telemobil in era digitala, si a fost primul operator mondial care a folosit CDMA 2000 in banda de 450 MHz. Astfel, pana in decembrie 2001, Telemobil devenise singurul operator din România care sa ofere comunicații integrate complet intr-o rețea de ultima generație.
Inițial, mai mult de 350 milioane de dolari au fost investiți, cea mai mare parte, in rețeaua CDMA 450, care acoperă 80% din populația României, si a creat si oferit produse noi si construind infrastructura pentru servicii de înalta calitate necesare pentru operare la standarde internaționale. Viziunea revoluționara a companiei a dovedit ca este viabila. După mai mult de 10 ani de când a fost infiintata, compania s-a dezvoltat solid si a folosit ultima tehnologie pentru a oferi produse si servicii clienților săi.
3.3 Prezentarea companiei MobiFon S.A.
In 29 noiembrie 1996, Guvernul României acorda prima licența GSM in spectrul de 900 MHz, in România, Companiei MobiFon S.A. pentru 10 ani. Aceasta licența i-a oferit oportunitatea Companiei MobiFon S.A. sa fie primul dintre cei doi operatori GSM care au apărut pentru prima data in România. A fost ales numele – brand-ul CONNEX pentru a descrie cum pot fi conectați clienții acestei companii cu întreaga lume prin comunicare.
Pe 18 februarie 1997, MobiFon S.A. semnează un contract cadru cu Ericsson privind furnizarea si implementarea rețelei naționale de comunicații Connex in România.
Pe 15 aprilie 1997, CONNEX, primul operator GSM din România, isi lansează serviciile in 9 mari orașe, inclusiv Bucurestiul.
Pana la sfârșitul anului sunt deschise 4 Reprezentante de Vânzări pentru a putea intra in contact direct cu viitorii clienți. In august sunt semnate primele acorduri de roaming cu operatori din 14 tari si este lansat si serviciul preplătit prepaid. Pachetul prepaid CONNEX GO! conținea un telefon deja funcțional ce putea fi folosit imediat ce a fost deschis. In anul următor este introdus serviciul de mesaje text si se ajunge deja la un număr de 25 de centre Connex deschise in întreaga tara.
Ziua marei Connex-iuni – 20 mai 1998 – mii de romani au sărbătorit alături de Connex prima aniversare de la lansare. A fost creat un impresionant spectacol multi-media cu Patricia Kaas. A fost cel mai mare spectacol in aer liber organizat pana atunci in România de o companie privata.
Tot in acel an sunt lansate si serviciile de date – Connex data&fax. In anul 1999 este lansat oficial, printr-un spectacol laser in Jupiter, serviciul Xnet prin campania – Xnet Aliens.
Anul 2000 aduce o impresionant schimbare asupra internetului. Connex lansează o oferta unica pentru abonații săi, ei pot beneficia de un cont dial-up de acces internet, fără a plăti un abonament lunar. Aceasta oferta se încadrează in liniile campaniei promovata de companie, de a face mai ușoara comunicarea clienților săi si de a fi in permanenta legătura cu lumea si cele mai noi tehnologii.
7 martie 2001 este rândul lansării noii imagine a Xnet sub motto-ul „re.inventeaza.te”. Acest moto vrea sa sublinieze oportunitățile pe care le oferă internetul tuturor. Schimbarea începe chiar de la numele brandului si moto care sunt scrise cu litere mari. Campania creata de Headvertising, începe cu exemplul a patru oameni obișnuiți care sau reinventat sau redefinit si-au dezvoltat afacerile si hobby-urile cu ajutorul internetului www.mierebuna.ro; www.zarzavat.ro; www.taraf.ro si www.funkyradio.ro. Acestea sunt domeniile web ale acestor oameni care sau reinventat prin internet.
Începând de la aceste exemple, XNET propune tuturor utilizatorilor săi un nou mod de gândire asupra internetului: nu este doar un mod de a obține informații dar si un stimul, utilizarea lui fiind capabilă sa trezească tot ce este mai bun in fiecare dintre noi. Este pentru prima data când un furnizor de servicii internet – ISP lansează o asemenea campanie. Pe baza capacității unice de dezvoltare oferite de internet si cu ajutorul unei astfel de campanii, XNET vrea sa contribuie la promovarea acestui domeniu nou prin sublinierea celor mai importante beneficii.
Tot in aceeași zi de 7 martie, Guvernul confirma dreptul MobiFon S.A. de a utiliza si spectrul de frecventa 1800 MHz. Anunțul a fost făcut de câtre Ministrul Comunicațiilor si Tehnologia informațiilor.
Anul 2001 aduce pentru Connex o noua campanie de imagine „INDRAZNESTE!” si noul logo al companiei:
Campania „Tu faci viitorul” a început printr-o campanie de teasing in 23 octombrie. Element central al campaniei de teasing, site-ul ce poarta numele noului slogan Connex a atras un număr impresionant de vizitatori. Românii si-au împărtășit unii altora un număr impresionant de vise prin intermediul site-ului. Odată cu sfârșitul perioadei de teasing, ei pot discuta despre vise si despre îndeplinirea lor pe forumul Tu faci viitorul.
Anul 2005 aduce o noua campanie de împrospătare a mărcii prin lansarea campaniei: „Connex pentru viitor” si o noua strategie de marca.
Date despre companie
3.1.2 Parteneri Connex – Structura acționariatului.
Succesul pe care Connex îl are in România este datorat si egal împărțit intre acționarii romani si nord-americani.
Acționarii MobiFon SA:
TIW
Clear Wave
ROMGSM Holdings Ltd.
Bancroft România LP.
Baring Communication Equity
Commercial Ventures România
Vodafone
Dargate Ltd.
Fig. 1 Structura acționariatului
Telesystem International Wireless (TIW)
Corporație: Telesystem International Wireless Inc. este o companie publica canadiana, fiind una din cele 20 de companii afiliate ale holdingului Telesystem. Aceasta deține 62% din succesul înregistrat de Connex. TIW a fost înființat in anul 1994.
TIW si-a extins activitatea in 3 zone geografice, in tari in curs de dezvoltare, unde deține activități de telefonie digitala celulara, si in tarile dezvoltate ale Europei unde comercializează servicii specializate mobile prin unde radio.
Activitățile TIW sunt:
Brazilia – telefonie celulara.
In Brazilia este unul dintre cei mai puternici parteneri, ai unui important grup celular, ce deține activități in 4 regiuni ale tarii.
Europa Centrala si de Est – telefonie celulara
In Europa Centrala si de Est, TIW este liderul pieței de telefonie celulara in România. In ianuarie 2000. la trei luni după ce a câștigat licența de emisie, subsidiara TIW din Cehia isi lansează comercial rețeaua.
Asia – telefonie celulara
TIW isi dezvolta acțiunile din Asia prin intermediul TIW Asia N.V. o companie afiliata din octombrie 1999, cu un capital mai mare de 420 milioane de dolari si activități in domeniul telefoniei celulare in India.
Vodafone (Vodafone Group)
Corporația: este in primul rând interesata dezvoltarea comunicațiilor mobile. Vodafone a dus o campanie de achiziție a mai multor companii de telefonie mobila. După preluarea Mannesmann, companie din Germania, Vodafone este cea mai mare companie de telecomunicații mobile din lume, si una din cele 10 cele mai mari companii din lume. Vodafone deține pachetul majoritar in 13 din cele 25 de rețele la care este acționar. In aprilie 2000, Grupul avea peste 53 milioane de clienți in întreaga lume. Acum numărul clienților depășește cu mult 100 de milioane.
Viziunea: Vodafone dorește sa fie liderul in informații si comunicații mobile, si sa dețină cați mai mulți clienți, servicii si profit decât oricare alt competitor.
Capitolul 4 – Strategia de rebranding Connex
4.1 Prezentarea mărcii Connex
Connex a fost primul operator GSM de telefonie mobila din România. El s-a lansat comercial in anul 1997 pe 15 aprilie. Ca orice companie de servicii, Conex este prezentata clienților săi prin serviciile oferite. La început, Connex a fost furnizor de servicii de telefonie mobila pe baza de abonament (Post Paid), ulterior la o jumătate de an sunt lansate si serviciile preplătite de cartele reîncărcabile (pre Paid). In cursul celor 7 ani e la aparitie, compania a lansat numeroase servicii noi si inovative. Începând de la imbunatatirea celor deja existente pana la introducerea de servcii, care nu de puține ori, erau o premiera nu numai la noi in tara dar si la nivel european.
Pentru a prezenta marca – Connex am selectat un text scris special de Grupul “Divertis” prezentat la a cincea aniversarea a companiei.
“Divertis – Când viitorul suna bine, trecutul se vede frumos
Motto aniversar: Nu vremurile sunt sub oameni, ci oamenii si vremurile sunt sub acoperirea Connex !
Motto publicitar : De ma vor suna, cu multi voi vorbi !
Au trecut 5 ani de când cuvintele au ieșit din cabina telefonica sau au zburat de pe fir si au început sa construiască in jurul nostru spațiul « Connexo-danubiano-pontic ». Intr-o tara in care fotbalul fusese deja inventat, acoperirea Connex a adus cu ea mai multe descoperiri: bucuria de a vorbi liber; plăcerea dea vorbi tare si convingerea ca lumea poate fi condusa dintr-un simplu telefon celular. După Marea Connexiune a venit Marea Împroprietărire, care cu sloganul « Ce-i al tău e al tău ! » ne-a făcut proprietarii cuvintelor noastre. Am fost atrași intr-o relație serviciu-client, in care fără sa ne dam seama am devenit stăpâni.
Ispitele au calitatea, performanta si competenta. Am luat si noi pentru ca a fost superoferta ! Noi Grupul Divertis, am întâlnit in Connex un partener la care am admirat puterea, creativitatea, performanta, calitatea si alături de care am făcut performanta si calitate !
Pentru ca impliniti 5 ani va facem o urare pe care nu o puteți refuza : « La mulți ani ! »
Ne-ar fi plăcut sa inventam noi GSM-ul”
Connex este inca de la început cel mai puternic furnizor de servicii de telefonie mobila, iar din 1999 si furnizor de servicii internet. Si la furnizarea de servicii este cel mai mare provider de internet din România.
Gama de servicii de telefonie mobila este foarte variata. La începuturile companiei firma deținea mai multe tipuri de abonamente începând de la 5$ si ajungând pana la abonamente superioare cu minute incluse, destinate oamenilor care vorbesc foarte mult. Pentru cei care vorbesc mai puțin si nu doresc sau nu pot încheia un contract, este prezenta oferta produselor preplatite. Astfel existau 2 tipuri de cartele reîncărcabile : Connex GO si cartela Kamarad. Prima era destinata celor care vorbesc foarte puțin dar care in schimb primesc mai mult telefoane.
Odată cu liberalizarea pieței de telecomunicații din România, Connex a fost primul operator care la 1 ianuarie 2003 nu a mai făcut rutarea apelurilor internaționale prin centralele Romtelecom. Acesta i-a adus un beneficiu substanțial, calitate si preturi mai mici pentru convorbiri. In strânsa corelație cu liberalizarea pieței de telecomunicații si pe fondul unei concurente din ce in ce mai strânse cu al doilea mare operator GSM din România – Orange, Connex a realizat o importanta modificare in structura serviciilor pe baza de abonament si cele preplătite. Noile servicii preplătite si cele pe abonament, au fost special concepute, astfel încât sa fie cat mai bine adaptate clienților cat si cu noul concept de brand « Tu faci viitorul ». După cum ne putem da seama noile pachete ii oferă clientului o mai mare liberate de comunicare si de alegere a celui mai potrivit plan tarifar. Acum aceste planuri sunt special concepute cu tarife preferențiale pentru intervale orare sau pentru anumite numere preferențiale sau grupuri de numere.
Serviciile de internet furnizate inițial sub marca Xnet au fost trecute acum sub numele de marca Connex. Aceasta o fost o mutare nu evidenta prezentata publicului ci s-a făcut o modificare treptata produselor, care a fost incluse ulterior in pagina web www.connex.ro , odată cu acest lucru si pagina web www.xnet.ro a fost desființată, in locul ei ramând un link automat care te redirecționa automat către pagina www.connex.ro. Serviciile de internet oferite încep de la cele mai simple : conexiuni la internet dial-up (Conex dial-up free fiind si cel mai cunoscut produs). Aceste tipuri de conexiuni sunt dintre cele mai folosite in România datorita accesului facil la internet si a costurilor mai reduse fata de alte modalități de conexiune. Serviciile ISP oferita continua cu găzduirea web pusa la dispoziție prin « Mydomain » dar si servicii mai sofisticate ca webhosting, conexiuni mobile prin CSD si GPRS si servicii de supraveghere de ultima ora.
Deoarece, Connex este o companie foarte mare, ea pune la dispoziție o gama foarte larga si variata de servicii. Descrierea completa a acestora se regăsesc pe pagina web a companiei, iar detalii se pot afla si prin telefon la *222 – Departamentul de Relații Publice.
4.1.1 Filosofia – Cultura Connex
Definirea culturii Connex – Misiune, Viziune, Valori, Obiective Strategice
Connex isi definește strategia prin prisma misiunii, viziunii si valorilor stabilite de către companie.
Astfel, misiunea Connex explica de ce exista compania, si definește rolul si responsabilitățile companiei dincolo de termenii financiari care caracterizează oricare astfel de companie. Misiunea Connex este:
“Sa facem pentru oamenii din România sa fie in legătură unii cu ceilalți si conectați la intreaga lume.”
Viziunea este o expresie a imaginii ideale care poate fi creata. In cultura Connex, viziunea este înțeleasa ca un lucru către care toți aspira, realizările care construiesc o companie puternica si de care toți cei cu care are relații de colaborare sa fie mândrii. Viziunea Connex este:
” Sa fim prima si cea mai admirata companie din România”
Atât misiunea cat si viziunea companie sunt corelate mai mult sau mai puțin direct cu valorile pe care compania le dezvolta in rândul angajaților, pentru a-si atinge scopurile. Aceste valori sunt foarte importante pentru companie, astfel daca intri intr-un sediu Connex, acestea le poți găsi si menționate la intrare. Astfel valorile Connex sunt:
Pun clientul pe primul loc in tot ceea ce fac
Vreau sa devin din ce in ce mai bun
Îmi asum riscuri si trec la fapte
Sunt un coechipier de nădejde; comunic permanent cu ceilalți
Îmi finalizez eforturile prin rezultate
4.1.2 Cultura organizaționala Connex si departamentul de marketing
Cultura intr-o companie se refera la modalitatea cum isi desfășoară activitatea persoanele care lucrează intr-o companie. Include tot ceea ce face, gândește, spune un grup de oameni, reprezintă de fapt întregul lor sistem de atitudini si sentimente. Cultura dezvoltata intr-o companie poate ajuta sau nu in dezvoltarea strategiilor. Daca este sa lua definiția din dicționar, aceasta ar suna cam așa: „ normele morale, sociale si comportamentale ale unei organizații bazate pe credințele, atitudinile si prioritățile membrilor ei”.
Fiecare companie are forma sa unica de cultura si un set de valori. Multe dintre companii nu încearcă insa sa isi creeze o cultura stabila si sănătoasa. Majoritatea companiilor definesc aceasta cultura la nivel managerial si apoi este transmisa mai departe întregii organizații. In Connex insa, s-a dezvoltat o altfel de cultura, una formala si una informala. Cultura formala rezida in diferite lucruri cum ar fi: logo-ul companiei (despre care voi face referire intr-un alt subcapitol), clădirile si arhitectura lor, reclamele si activitățile promoționale. Diferența vine din cultura informala dezvoltata in interiorul companiei. Aceasta este definita de către comportamentul in si în afara companiei al angajaților si cel mai important – modalitatea cum aceștia comunica intre ei.
Înțelegerea si îndeplinirea atât a misiunii, viziunii si a valorilor companiei sunt un factor important, sau poate chiar la fel de important, in crearea si menținerea imaginii companiei, ca si reclamele si evenimentele promoționale care susțin aceasta imagine.
Departamentul de Marketing
Importanța relațiilor publice fiind in creștere a fost creat un compartiment specializat în probleme de marketing și relații publice. Acesta se află, în prezent, sub comanda VP Marketing & Sales Executive. Pe aceeași poziție se regăsesc următoarele departamente: Business Management, Marketing, Corporate Communications, Marketing Communications. Întreaga firmă își desfășoară activitatea având ca principiu de bază orientarea către clienți.
În cazul unei organizări obișnuite, tipice, fiecare funcție din cadrul organizației are o influență potențială asupra satisfacerii clientului. Din perspectiva relațiilor publice, toate departamentele trebuie să aibă în vedere nevoile clientului și să acționeze împreună pentru a le înțelege și satisface și, în același timp, pentru a-și putea face înțelese obiectivele în fața clienților. Departamentul de relații publice trebuie să susțină până la capăt această concepție.
Adesea, celelalte departamente opun rezistență atunci când trebuie să-și orienteze eforturile către satisfacerea nevoilor clienților. La fel cum compartimentul de relații publice pune accentul pe opinia clientului, celelalte departamente accentuează importanța sarcinilor lor. În mod inevitabil, compartimentele definesc, fiecare din punctul lui de vedere, problemele și obiectivele firmei. În consecință, conflictele din cadrul firmei sunt inevitabile, totuși ele aduc un surplus de valoare pentru ca altfel sunt analizate mai multe puncte de vedere, putând fi corectate eventualele greșeli înainte de a fi prea târziu.
Mai jos este prezentata organigrama companiei MobiFon S.A., din aceasta se poate observa cum sunt organizate departamentele si cum sunt acestea conduse.
Printre responsabilitățile departamentul de Marketing intra construirea brandului Connex, comunicarea legata de toate produsele si serviciile către clienții externi, cat si implementarea proiectelor interne.
Departamentul de Marketing se ocupa de toate spoturile Connex prezentate la televiziune sau pe care le ascultam la radio, toate print-urile pe care le vedem in magazine si ziare cat si de toate evenimentele care au loc in diverse locații la munte, la mare sau in București.
De obicei treburile in departamentul de Marketing se desfășoară in felul următor:
un sponsor intern (ex Departamentul de Achiziții) au nevoie de departamentul de marketing pentru a lansa un serviciu nou.
Managerul proiectului (Project Manager) care se va ocupa de tot procesul de dezvoltare si implementare al noului produs, si cel mai important va crea strategia de dezvoltare si defini toate datele necesare legate de modul cum produsul se diferențiază de produsele competitorilor.
Managerul proiectului are responsabilitatea sa creeze strategia de comunicare si sa transforme toate diferențele dintre produse in puncte forte de poziționare a produsului pe piața.
Astfel sunt stabilite obiectivele si tacticile de comunicare, mesajul principal care se dorește a fi comunicat, piața ținta si principalele beneficii ale noului produs. După o serie de dezbateri si prezentări, unul sau mai multe concepte si formate dezvoltate de către agențiile cu care Connex lucrează, sunt selectate. După ce unul dintre formate este aprobat se începe crearea efectiva a cestui nou concept. Astfel se începe prin producerea lui, printarea materialelor, este conceputa strategia media astfel încât sa fie in concordanta cu bugetul alocat, si sa isi atingă targetul scontat. Comunicarea externa se face prin diferite modalități, canale: radio, TV, outdoor, ziare locale, etc. Daca campania de promovare necesita un eveniment special ca o sesiune sampling, un concert, o petrecere sau o conferința de presa, atunci departamentul de Evenimente Speciale estre implicat. Managerul proiectului conduce tot acest “spectacol”, are o imagine completa a întregului proiect si se ocupa de implementarea in toate stadiile lui.
Departamentul de marketing – comunicare este responsabil pentru comunicarea, prezentarea unui produs pe piața. In fiecare an oamenii din acest departament se ocupa de implementarea a mai mult de 150 de proiecte. Astfel, departamentul de marketing generează toate proiectele care se refera la Imaginea Brand-ului Connex (tot ce tine de campanii de brand si evenimente care susțin brandul pana la comunicarea din media si decorarea Reprezentantelor de vânzări). Celelalte proiecte, in marea lor majoritate legate de promovarea produselor, vin din alte departamente: Departamentul de achiziții (promoții, lansare de produse, dezvoltarea produselor existente), Retention (oferte create pentru clienții existenți si programe de recompensare), Resurse Umane (recrutarea de personal si proiecte interne), Departamentul IT (proiecte interne). Oricum, cea mai mare parte a munci desfășurată in acest departament este îndreptata către campaniile externe, adresate clienților existenți si posibililor viitori clienți. In mai mica măsura sunt desfășurate si campanii interne, care au ca target de audienta angajații Connex.
Mai jos se găsește o lista a domeniilor in care Departamentul de marketing este implicat:
publicitate media
campanii de brand
promoții de vânzare
dezvoltarea de noi produse
materiale diverse pentru dealeri
broșuri
informații pe web
comunicare directa
scrisori
sponsorizări si evenimente
târguri si expoziții
promovare pe internet
decorare interna si externa a punctelor de vânzare
împachetarea produselor
comunicarea interna.
Din numeroase puncte de vedere, Connex este primul:
Primul operator de telefonie mobila din lume care si-a lansat serviciile in doar 135 de zile de la aprobarea licentei (1997).
Prima companie din România care a introdus Serviciul de Relatii cu Clienții (1997).
Primul operator GSM din România care a lansat serviciul de mesaje scurte (SMS) (1998).
Primul operator GSM din România care a lansat o stație ecologica ce utilizează energie eoliana – Meteriz (1998).
Primul operator GSM din România care a oferit servicii complete de Internet, prin Xnet (1999).
Prima companie din România care a donat telefoane mobile pentru dotarea serviciilor de ambulanta – Serviciul de Ambulanta Oradea (1999).
Primul portal mobil din România – myX (2001).
Primul operator GSM care a lansat servicii de divertisment mobil bazate pe SMS (Connex Play), cum sunt: dating, tonuri de apel, logo-uri si jocuri (2001).
Primul care a lansat comercial in România tehnologia GPRS (General Packet Radio Service) (2001).
Prima companie din Europa care a lansat serviciul WWN (World Wide Number) si varianta sa locala Easy Dial in România (2002).
Primul operator care a introdus serviciul de acces international prin linii fixe, Connex International (2003).
Primul operator care a lansat myBanking, serviciu care permite plata facturii de pe telefonul mobil (2003).
Primul operator care lansează Connex Meeting Call – serviciul care facilitează comunicarea intre angajații unei companii (2003)
Premii castigate de Connex
Trofeul "Produsul anului 2004 – Prima demonstrație de video-telefonie 3G", acordat de revista "Connect" (ianuarie 2005)
Trofeul "Cel mai bun serviciu mobile banking" pentru myBanking, acordat de revista "Comunicații Mobile" (decembrie 2004)
Premiul "Operatorul anului 2004" acordat de revista "Comunicații Mobile" (decembrie 2004)
Premiul de excelenta IDG România 2004 pentru Tehnologia Anului – Prima demonstrație de video-telefonie 3G din România
Trofeul de Argint pentru Excelenta in Relații Publice pentru proiectul "Prima demonstrație de video-telefonie 3G din România", acordat de "Forum for International Communication"
Premiul "Cel mai inovativ produs romanesc IT&C in 2003", pentru serviciul myBanking, in cadrul Galei Premiilor IT&C ale României (februarie 2004)
Premiul "Cel mai bun serviciu de comunicații al anului 2003", pentru Servicii Integrate de Comunicații, in cadrul Galei Premiilor IT&C ale României (februarie 2004)
Ordinul Național "Steaua României" in grad de Cavaler pentru Ted Lattimore, distincție acordata de Președintele României, Ion Iliescu, pentru contribuția sa la dezvoltarea tarii (februarie 2004)
Premiul pentru cel mai bun serviciu la categoria "eProducts/ Services" pentru serviciul myBanking, acordat de către revista Piața Financiara (februarie 2004)
Premiul întâi in topul celor mai admirate companii din România, realizat de Ziarul Financiar (noiembrie 2003)
Trofeul de Aur pentru Excelenta in Relații Publice pentru cea mai buna campanie de PR, Programul Educațional Connex pentru Facultatea de Electronica si Telecomunicații București, acordat de "Forum for International Communication" (noiembrie 2003)
3 premii pentru reclama TV "Cri Cri": premiul "Cea mai buna reclama TV" la categoria telecomunicații la Festivalul Ad’Or (mai 2003), premiul "Silver Drumstick" la Festivalul de Advertising "Golden Drum" de la Portoroz, Slovenia, (octombrie 2003) si pozitia 86 in topul primelor 100 reclame TV din lume in 2003, in The Gunn Report and Showreel of The Year (noiembrie 2003)
Nominalizare pentru "Cea mai buna Campanie de Marketing" la Congresul 3GSM, Cannes, pentru campania Connex Play (2002).
Premiul "Golden Drumstick" la Festivalul de Advertising "Golden Drum" de la Portoroz, Slovenia, pentru spotul TV Xnet "Taraful" (re.inventeaza.te), la categoria telecomunicații (2001).
Premiul "Cel mai bun Spot TV" pentru spotul TV, "Taraful" (re.inventeaza.te), la festivalul Ad’Or (2001).
Premiul "Cel mai bun Serviciu GSM din România, in 2001", acordat MobiFon pentru serviciul Connex, in cadrul premiilor IT&C in România.
Premiul "Cea mai buna Companie din România" acordat trei ani consecutiv (1998-1999-2000) de către Business Central Europe, o publicație a grupului "The Economist".
Premiul "Cea mai Admirata Companie din România" acordata de către publicația de limba engleza "Bucharest Business Week" (1999).
4.2 Analiza factorilor de rebranding
In septembrie 2003, Connex trecea la o noua etapa din viata mărcii Connex.
Astfel motto-ul companiei se transofrma din “Viitorul suna bine” la “Tu faci viitorul”. Astfel, in centrul mărcii este așezat consumatorul prin poziționare lui chiar la începutul motto-ului “TU”. De asemenea, site-ul tufaciviitorul.ro a fost elementul central al campaniei de rebranding a Connex, fiind o premiera din mai multe puncte de vedere:
Este prima încercare româneasca importantă de branding online
Este prima reușita românească din domeniul brandingului online
Este un proiect care se dezvolta continuu, primind feedback de la publicul său
Este una din primele resurse motivaționale romanești
Este gazda unei comunitati, locul unde Connex interacționează direct cu publicul sau, comunicându-i acestuia mesajul si valorile brandului
In acest moment s-a creat o comunitatea care comunica pe acest site in fiecare zi, isi impartaseste visele, speranțele, se ajuta unii pe alții.
Schimbarea nu a avut loc numai la nivel de marca ci a avut loc si o schimbarea a produselor si serviciilor oferite de companie. Astfel, s-a trecut de la abonamentele care au diferențiat compania de principalul sau competitor Orange la o structura relativ asemănătoare. Exemplu de abonamente vechi: Connex Cent 500 – abonament de 7.5$ cu 500 de minute tarifate cu 1 cent in timpul week-end-ului de vineri ora 12.00 pana duminica la ora 00.00 iar in timpul saptamanii apelurile Connex-Connex erau tarifate cu 0.15 cenți iar apelurile către alte rețele cu 0.25 cenți; Connex Family abonament de 5$ cu 3 numere favorite ce puteau fi doar din Connex cu care se putea vorbi 50 de minute in orice moment al zilei cu tariful de 0.05 cenți iar apelurile Connex-Connex in afara numerelor favorite erau tarifate cu 0.20 cenți iar către alte rețele cu 0.30 cenți s.a. Noul portofoliu de abonamente se asemenea cu cel de la Orange, respectiv este bazat pe un abonament de baza, minim de 4$ la care sunt adăugate extraoptiuni in diferite valori cu minute ce pot fi consumate seara, dimineața sau in week-end, cu extraoptiune ce conține multe SMS-uri pentru cei ce folosesc acest serviciu etc.
In martie 2004 se lansează programul de fidelitate „Connex in fiecare zi” care vine sa completeze o lacuna existenta comparativ cu Orange care lansase programul de fidelitate odată cu lansare in România in 2001. Astfel, prin acest program, clienții acumulează puncte in funcție de valoarea facturii si de vechimea in rețea respectiv. Pentru a afla numărul de puncte disponibil trebuia inmultit valoarea facturii cu 3. Sistemul de calcul de puncte se aseamănă cu cel de la Orange, insa diferă numărul de puncte necesar pentru achiziționarea de telefoane, accesorii, minute gratuite etc.
Cu toate aceste eforturi ale companiei, Connex începea sa piardă avansul de lider care era destul de confortabil, lucru ce a dus la o evaluare a mărcii pe piața. Rezultatele acestui studiu nu au fost mulțumitoare. In Transilvania, unde Connex încerca sa doboare supremația Orange, clienții nu se simțeau atrași de marca. Astfel, o data cu scăderea cotei de piața, s-a luat hotărârea de a trece la o repozitionare a mărcii.
Astfel, pentru acest demers, nu s-a apelat o agenție din România așa cum s-a întâmplat la „Tu faci viitorul”, ci s-a apelat la agenția Safron din Spania, agenția bine cunoscutului Wally Olins care a creat mărci ca: Orange, United Colours of Beneton si multe alte mărci.
Primul lucru care a fost făcut de către consultanți a fost o cercetare asupra mediului de piața din România si a percepției mărcii Connex atât in interior cat si in exterior. Astfel, s-a remarcat o piața deosebit de competitiva intre cele 2 companii care isi disputau 92% din piața : Connex si Orange. In timp ce Orange beneficiază de experiențe internaționala a concernului care a ajutat mult la poziționarea pe piața si crearea mărcii pe plan local, Connex este o marca romaneasca, cea mai cunoscuta marca romaneasca a cărei comunicare era confuza pentru consumator. S-a realizat o analiza a modului in care intra consumatorul in legătura cu marca in magazinele si dealeri Connex. Astfel s-a observat ca dealerii aveau numele Connex scris in diferite feluri, in funcție de etapa logo-ului si nu exista o unitate care sa se diferențieze in piața. Broșurile si flyerele din magazine avea comunicarea total diferita astfel încât cu greu se puteau asocia unei singure mărci. Toate acestea au dus la confuzia consumatorului care vedea mai multe simboluri ale aceleași companii: Connex.
Totuși, simpla schimbare a culorilor, logo-ului si moto-ului nu putea sa sustina si sa convingă cu adevărat consumatorul. Atunci s-a hotărât o declarație a angajamentului mărcii pentru România: un program prin care firma se angaja sa dea înapoi o parte din veniturile pe care le primea pentru a ajuta la dezvoltarea tarii prin programul „Connex pentru viitor”
Strategia de rebranding
După ce a avut loc atât cercetarea interna ( in rândul angajaților din diferite departamente) si cercetarea externa, si s-a realizat adunarea informațiilor primare, s-a constituit un grup intern care sa se ocupe de implementarea noii strategii in interiorul cat si in exteriorul companiei care sa aplice incepand cu ianuarie 2007 noua pozitionare a marcii.
Astfel departamentul principal implicat in schimbare a fost Marketing Communication coordonat de către Marketing Communication Director Hanny Bratu, 4 persoane cu functia de Brand Communication Manager. Marketing Communication Suport reprezentat de departamentele de Media si Producție care se ocupa de comunicarea către clienții exteriori cat si departamentul de HR care se va ocupa de comunicarea interna către angajații companiei. De asemenea, el a fost supervizat si de către Vice-Presidentul de Marketing Ken Cambell. In momentul in care s-a hotărât sa fie făcuta modificarea strategiei de marca, s-a luat hotărârea sa se lucreze cu o singura agenție de publicitate care sa coordoneze o comunicare unitara, spre deosebire de perioada anterioara când se lucra cu mai multe agenții printre care Headvertising, Cohn&Jahnsen s.a S-a organizat un pitch la care au fost invitate mai multe agenții iar agenția castigatoare a fost McCann Erickson.
Prima etapa a procesului a pornit cu stabilirea unor principii care sa fie urmate in momentul in care este realizat orice document de comunicare atât intern si cat si extern. Aceste principii in timp au suferit anumite modificări in timp deoarece trebuia adaptate pentru condițiile practice din România ( de exemplu, s-a observat in momentul in care au apărut machetele de presa ca culoarea care fusese stabilita ca sa fie folosita in momentul in care se comunica un mesaj in presa nu era foarte clara in condițiile hatiei si tipografiilor romanești așa ca s-a luat hotărârea sa mai închisa acesta culoare pentru mai multa vizibilitate ). Aceste principii au fost agreate de către toți cei implicați in proces si s-a trecut la pasul următor. Un moment important a fost alegerea noului logo si faptul ca s-a renunțat la moto-ul ce îl insotea pana acum. Noul logo este mai modern, este mai cursiv:
Hotararea de a se renunta la motto a fost luata deoarece, intr-un fel, el ingradea comunicarea marcii catre o anumita directie, lucru care nu are loc in acest momenet ( sunt doar urmarite principiile stabilite). Totusi denumirea campaniei sociala trebuia sa faca o conexiune intre vechea marca si noua marca si a fost o urmare naturala de la “Viitorul suna bine”, “Tu faci viitorul” la “Connex pentru viitor”
A doua parte a strategiei de marca a fost aplicarea programului „Connex pentru viitor”. Astfel, Connex isi dezvolta responsabilitatea sociala prin implicarea in viata comunitara din România in 3 direcții principale: Restaurarea Monumentelor Naționale, Educație si Curtenie. Programul a fost lansat intr-o conferința de presa care a avut loc la Hilton Palace si la care au participat reprezentanți de la principalelor televiziuni, presa si radio din România.
Astfel, Connex se angaja sa doneze un cent la 10 apeluri pentru una din cele 3 cauze. Clienții Connex puteau sa aleagă una din cele 3 opțiuni fie prin apel gratuit la *111 fie prin vot pe pagina de internet la www.connex.ro/pentru_viitor. Astfel 340.000 de clienți si-au exprimat opțiunea legata de acest program.
Mediile in care a fost comunicata aceasta campanie au fost : TV, presa si outdoor. Pentru fiecare dintre acestea au existat 3 execuții care s-au axat pe unul din cele 3 domenii ( vezi anexa 1 ).
Aceasta repozitionare a mărcii pe piața nu a avut ca obiectiv doar campania sociala si schimbarea modului in care era scris Connex, ci compania s-a implicat mult mai mult prin actualizarea portofoliului de produse in martie 2005, astfel încât abonații sa poată beneficia de tarife mai atractive ( de exemplu la abonamentul Family de 7$ unde erau incluse 50 de minute gratuite cu 3 numere favorite din orice rețea, a fost mărit numărul de minute la 60 ).
In ciuda faptului ca pierduse in ianuarie 2005 poziția de lider fata de Orange, Connex este perceput in continuare a fiind liderul petei de telecomunicații din România. Astfel, luându-si acest angajament de-a lungul anilor de a fi primul care introduce serviciile de ultima generație in România, pe 25 Aprilie 2005 este lansat serviciul 3G, serviciul de ultima generație pentru lumea telecomunicațiilor. Pe lângă serviciile de date rapide, noua tehnologie oferă videotelefonie astfel încât sunt sparte barierele care limitau convorbirile la auz, acum oferind posibilitatea sa iți si vezi partenerul de comunicare.
Un alt serviciu foarte important pentru clienții Connex este si portalul Connex Play care oferă divertisment pe telefon: videoclipuri, sonerii, jocuri, știri, TV pe telefon ( pentru început este semnat un contract cu Realitatea TV pe care poți sa vezi la orice ora pe telefonul mobil ).
Se observa o unitate in comunicare, atât in spoturile TV, machetele de presa, direct mailing, broșuri etc, lucru care este obervat si de către consumatori legat de stilul comunicării, culorile folosite, tipul de mesaje comunicate. Au apărut inevitabil si diferite probleme in aplicarea principiilor, dar s-au adaptat in timp.
Etapele programului Connex pentru viitor:
30 martie 2005 – Sibiu: restaurarea Turnului Sfatului, un important simbol cultural si arhitectural.
18 Iunie 2005, campania „Litoral Curat” a fost demarata
In următoarele trei luni de la lansare, pe toate plajele litoralului romanesc vor fi amplasate coșuri pentru materiale reciclabile si vor fi organizate acțiuni de informare si educare a publicului, in scopul menținerii unui mediu curat si sănătos.
„Litoral Curat” va fi realizat in parteneriat cu organizația non-guvernamentala Mare Nostru din Constanta. Campania se va desfasura pe plajele din stațiunile Năvodari, Mamaia, Constanta, Eforie Nord, Eforie Sud, Costinesti, Neptun, Olimp, Saturn, Mangalia, Jupiter, Cap Aurora, Venus, 2 Mai si Vama Veche.
Campania „Litoral Curat” are trei componente principale:
– Curatarea plajelor: Connex va amplasa 300 de coșuri pentru colectarea selectiva a materialelor reziduale, pe o distanta de 45 de kilometri de plaja. Deșeurile vor fi ridicate zilnic de către firmele specializate de reciclare si salubrizare. Acțiuni demonstrative de curtare si igienizare a plajelor vor fi realizate periodic de echipe de voluntari ai organizației Mare Nostru.
– Caravana Litoral Curat: Eco-centre mobile de informare si de educare a publicului vor fi deplasate de la o stațiune la alta. La sfarsitul fiecărei saptamani, voluntarii Mare Nostru vor distribui turiștilor materiale informative si de educație ecologica.
– Arca Reciclării: O ambarcațiune neconvenționala construita integral din sticle PET va naviga de-a lungul tarmului marii pe toata durata sezonului estival, pentru a încuraja turiștii sa participe la campania „Litoral curat’.
Acestea sunt doar câteva proiecte care au fost implementate, urmând ca alte proiecte strategice sa beneficiez de ajutorul companiei.
4.4 Concluzii si sugestii
Au existat si păreri pozitive si păreri negative legate de noul aspect la marii. Unii au salutat noua imagine si considera ca este mult imbunatatita, pe când alții considera ca X-ul din vechiul logo era un lucru care definea marca si astfel s-a pierdut un element de unicitate. In ciuda acestor păreri, in condițiile concurentei de pe piața de telecomunicații era nevoie de o schimbare importanta si de o trecere către o viziune a viitorului. Acest lucru s-a realizat prin noua imagine iar după 6 luni de la implementare, majoritatea sunt de acord ca se simte aceasta schimbare si ca este mult mai competitiva in condițiile in care trebuie recucerita poziția de lider.
Faptul ca nu s-a putut realiza o schimbare completa a imaginii in toate punctele de vânzare si toți dealerii in același timp sau intr-un interval relativ scurt a afectat aceasta campanie. Este un proces complex care implica multe departamente si societati-partenere iar acest proces va dura mai mult timp.
Deja compania este pregătita pentru o alta schimbare determinata de faptul ca de la 1 iunie 2005, compania este deținuta in proporție de 99.9 % de Vodafone, liderul mondial in telecomunicații. Cu siguranța acest lucru va aduce noi schimbări atât pentru Connex cat si pentru mediul de telecomunicații.
Grupul Vodafone oferă o gama foarte larga de servicii de telecomunicații, incluzând servicii voce si transfer de date, si este cea mai mare companie de telefonie mobila din lume, cu o prezenta semnificativa in Europa Continentala, in Marea Britanie, Statele Unite prin filiale si societati in care au investit, dar nu exista control total.
La 31 Martie 2005, bazat pe numărul de clienți inregistrati in filialele si societatile asociate care folosesc serviciile de telefonie mobila era de 154.8 milioane. Vodafone a fost format in 1984 ca o filiala a Racal Elecronics PLC. Cunoscut pe vremea acea ca Racal Telecom Limited, aproiximativ 20% din capitalul companiei a fost oferit publicului in octombrie 1988. A fost separat de Racal Electronics Plc si a devenit companie independenta in Septembrie 1991. moment in care si-a schimbat numele in Vodafone Group Plc.
Viziunea si valorile companiei ghidează felul in care actioneaza. Viziunea Vodafone este sa fie liderul mondial al comunicațiilor mobile – imbogatind viețile consumatorilor, ajutând oameni, afaceri si comunitati sa fie conectate in lumea mobila.
Una din cele 4 valori corporatiste este “Pasiunea pentru lumea din jurul nostru” – “Vom ajuta oamenii sa aibă viețile mai pline – atât prin serviciile pe care le oferim si prin impactul pe care îl avem asupra lumii din jurul nostru”.
La începutul anului 2002, au fost introduse o serie de 10 principii după care sunt ghidate principiile cu care se actioneaza in piața pentru a realiza viziunea si valorile Vodafone. Acestea definesc relația cu toți cei care guvernează modul de lucru zi de zi in Vodafone. Principiile se aplica tuturor companiilor ( care sunt deținute majoritar de Vodafone ). De asemenea, se promovează principiile către companiile asociate ( unde Vodafone are mai puțin de 50% ) si partenerii de afaceri.
Fiecare angajat trebuie sa aibă un comportament care sa fie in concordanta cu principiile Vodafone.
Structura grupului Vodafone la data de 31 Martie 2005
Programul de responsabilitate sociala
“Telecomunicațiile mobile si tehnologia calculatoarelor, împreuna cu contactele sociale care nu erau posibile pana acum, încep sa schimbe modul in care oamenii întâlnesc alți oameni, se căsătoresc, muncesc, cumpăra, merg la război, vând, guvernează si creează” a declarat futurologistul Howard Theingold. Dar in timp ce orice observator poate vedea si simți schimbările pe care telefonul mobil le-a adus in viata noastră, de fapt măsurarea impactului este mult mai greu. In momentul de fata are loc o cercetare considerabila si departamentul de cercetare din Vodafone deja ajuta la găsirea răspunsurilor. Raportul “Africa: Impactul telefoanelor mobile “, dezvoltat ca parte a programului de cercetare a impactului socio-economic al telefoanelor mobile, explorează legătura dintre abonamentele la telefonul mobil si indicele creșterii PIB pe cap de locuitor, investiții străine directe si gradul de satisfacere a vieții. Intre timp, exista indicatori clari al impactului potențial al telefoanelor mobile asupra societatii. Popularitatea si succesul lor este bazat pe beneficiile evidente asupra oamenilor, afacerilor si economiilor Vodafone.
Momentan Connex nu poate folosit marca Vodafone in România. Cel mai important litigiu legat de proprietate intelectuala este in curs de desfasurare in România. Isi dau concursul o companie de telefonie mobila romaneasca, cea mai mare companie de telefonie mobila din lume si doua mari case de avocatura. Miza? Un brand de prima mina pe plan mondial, 2,5 miliarde de dolari si un important instrument de marketing: culoarea roșie.
Cu doua luni in urma, Vodafone a negociat si a căzut la intelegere cu TIW pentru cumpărarea operatorului roman de telefonie mobila Connex. Tranzacția, evaluata de specialiști la 2,5 miliarde dolari, a fost cea mai de succes vinzare a unei companii născute si dezvoltate in România.
Pentru toamna acestui an, când tranzacția urmează a fi încheiata, ar trebui sa urmeze o campanie prin care, încet-încet, marca Vodafone sa înlocuiască brandul Connex. Aici insa a apărut o problema, si numele Vodafone a intrat in litigiu. Asta deoarece marca era deja înregistrata in România din anul 1995 de compania Telemobil, proprietarul Zapp, companie pe care Vodafone a acționat-o in instanța.
Procesul dintre compania britanica Vodafone si Telemobil asupra mărcii Vodafone, început inca de anul trecut, va continua pe 30 iunie, cind se va judeca apelul. In decembrie 2004, Tribunalul Municipiului București a dat castig de cauza Vodafone si a decis decăderea Telemobil din drepturile asupra mărcii.
„Vodafone a castigat procesul inițiat împotriva Telemobil, Tribunalul București dispunind decăderea piritei din drepturile asupra mărcii. Aceasta demonstrează in modul cel mai clar ca acțiunea introdusa este întemeiata, așa incit Vodafone va combate cu fermitate apelul formulat de Telemobil", spune Lucian Mihai, Senior Associate Linklaters Miculiti, Mihai&Asociatii, avocatul care s-a ocupat de proces din partea operatorului britanic.
Oficialii Telemobil, reprezentanți in instanța de avocații Straightforward, spun insa ca vor pregăti serios apelul si ca au șanse sa păstreze marca. Avocatul Telemobil, Laurențiu Anghel, afirma ca Vodafone a dat in judecata operatorul Zapp, cerând anularea drepturilor Telemobil asupra mărcii pe care ar fi înregistrat-o cu rea-credința si pe care nu ar fi folosit-o timp de 5 ani. „Prima cerere a Vodafone a fost respinsa de instanța deoarece, in 1995, marca nu era notorie pe piața romaneasca. Cert este ca, in prezent, Connex nu poate deveni Vodafone deoarece nu exista o hotarire judecătoreasca executorie care sa-i permită acest lucru", spune Laurențiu Anghel. In plus, avocații Telemobil susțin ca au depus la dosar peste 16.000 de facturi, ca probe ca au folosit denumirea „Vodafone" pentru comercializarea unui kit de conectare rapida la Internet, care a adus vânzări in valoare de 23 de miliarde de lei.
Conform avocatului Telemobil, in anul 1995, la intrarea pe piața romaneasca, compania a înregistrat peste 80 de denumiri care conțin cuvintele sau trimitere la cuvintele: voce, date, telefon, mobil, celular, telecom. „Printre denumiri ca Mobitel, Suntel sau Vocetel, a fost înregistrat si Vodafone, care nu era folosit ca brand in 1995 nici măcar pe piața externa, compania Vodafone vânzându-si produsele sub denumirile Vodac sau Racal", spune avocatul Telemobil.
Culoarea roșie, sub care sunt cunoscute pe piața atât compania internaționala Vodafone, cit si Zapp este poate una dintre cele mai importante mize pentru care se duc aceste procese. „Apariția Vodafone cu aceeași culoare ar crea o confuzie pe piața. Nu exista o alta tara unde sa existe doi operatori de telefonie mobila reprezentați de aceeași culoare. E o problema foarte importanta si va trebui sa o analizam", spune Laurențiu Anghel, avocatul Telemobil.
Depinde foarte mult viitorul mărcii Vodafone in România rezultatul acestui proces. Cu siguranța insa, daca verdictul ramane in continuare pozitiv pentru Vodafone, exista deja experiența necesara pentru a face procesul de trecere către noul nume un proces complet si puternic.
BIBLIOGRAFIE
Aaker, David A.- Managing Brand Equity: capitalizing on the Value of a Brand Name, The Free Press, 1991
Balaure, Virgil – “Marketing”, Ed. Uranus, 2002
Bennett, P., “Dictionary of marketing Terms”, Chicago:AMA, 1998
Bogdan, Aneta, “Jarul din palma”, Capital, nr. 35, 29 august 2002
Carratu, R. Eseul “Commercial Counterfeiting” inclus in “Brands:The New Wealth Creators”, New York University Press, 1 Martie 1998.
Cheinic, Adrian, “10 pași importanți în brand management “,markmedia.ro
Ellwood, Iain, “The essential brand book”, Kogan Page Limited, 2002
Kapferer, J. “”Strategic Brand Management”, Kogan Page London, 1998 ,2nd edition.
Kohli, C și Thakor, M. “Branding Consumer Goods: Insights From Theory And Practice.” Journal of Consumer Marketing, 1997
Kotler, Philip, “Managementul Marketingului”, Ed. Teora, Editia a III-a
Lane Keller, Kevin, “Strategic Brand Management: Building, Measuring and Managing Brand Equity”, Prentice Hall, 1998
Landor, Walter, www. brandchannel.com
Liute, Stefan, “Identitatea ca instrument de brand management”, markmedia.ro
Lury, G. “Brand Watching”, Blackhall Publishing, (1998)
Murphy, J. “Branding, A Key Marketing Tool”, Basingstoke, Macmillan Press, 1991
Nitish, Bhalotia, “Personal Branding – Me Inc.”, brandchannel.com
Olins, W. ”On Brands”, Thames and Hudson Ltd, 1989
Olins, W. “Noul ghid de identitate”, Comunicare.ro, 2003
Randall, G. “A practical guide to branding: Planning, organsing and strategy” Kogan Page London, 1997
Richardson, Paul S. ; Dick, Alan S. and Arun K. Jain, “Extrinsic and Intrinsic Cue Effects on Perceptions of Store Brand Quality”, Journal of Marketing, octombrie 1994
T. L. Stanley, “Brand Builders: Bio-Genetics at A&E”, Brandweek, 6 aprilie 1998
Webster, Kristine Kirby, “Relationship Branding: Fulfilling the Promise of a Brand’, www.brandchannel.com
***„Nation as a Brand” – S. Anholt -www.placebrands.com
***“Brand este verb și nu substantiv”, Revista Capital, nr . 16, aprilie 2003
*** “Corporate Branding”, AdKnowledge Library, www.arahne.com
***“Marcile celebre sunt mine de aur pentru proprietari”, Capital, nr.42, 21 octombrie 1999
***“Marcile proprii aduc profit”, Capital, nr. 35, august 2002
www.connex.ro
www.bizcity.ro
www.capital.ro
www.financiar.ro
www.vodafone.ro
www.orange.ro
www.zapp.ro
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Strategia de Rebranding (ID: 105591)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.