Strategia DE Pret LA Sc Druckfarben Hellas – Sat A.eb.e

STRATEGIA DE PREȚ LA SC DRUCKFARBEN HELLAS – SAT A.EB.E.

Cuprins.

Introducere.

Capitolul I – Abordări teoretic ale strategiilor de preț

1.1. Strategii generice privind prețul

1.2. Forțele care au impact asupra prețurilor:

Capitolul II – Studiu privind strategiile de preț practicate de grupul elen Druckfarben Hellas – Sat a.e.b.e.

2.1. Prezentarea grupului elen Druckfarben.

2.2. Analiza mediului intern al companiei.

Resurse necesare

Capabilități.

Competențe fundamentale.

2.3. Analiza lanțului valoric.

2.4. Cultura organizației.

Capitolul 3 – Strategia de preț a societății Druckfarben în perioada 2014 – 2013 – 2012

3.1. Fundamentarea prețurilor în funcție de ciclul de viață al produselor societății

Concluzii și propuneri.

Introducere.

Strategiile, sau actiunile posibile, care au caracter alternativ. Evident, daca exista o singura actiune posibila, nu este necesara nici o alegere, deoarece nu exista o situatie decizionala. Strategiile de marketing sunt combinatii de factori controlabili, in termeni de piata care pot fi cunoscuti indeosebi pe calea oferita de studiile comportamentale. Evolutia modalitatilor de abordare a comportamentului consumatorului este marcata de realizarile obtinute in timp pe planul cunoasterii umane in general, comportamentul consumatorului fiind tratat din punct de vedere antropologic, sociologic, psihologic sau economic, ceea ce se reflecta intr-o abundenta de conceptii si interpretari. Complicatele procese psihologice, situate intre “intrari” si “iesiri”, nu pot fi observate, cel putin la nivelul actual al cunoasterii umane, acestea desfasurandu-se in asa zisa “cutie neagra”. “Intrarile”( situatia economica- pretul, calitatea, utilitatea, posibilitatea de alegere, prezentarea, cultura, biografia socio- profesionala etc.) ajung la calculator( psihicul uman) prin intermediul unor “canale”( reclama, cunostinte, observatie personala, etc.) si determina anumite iesiri( alegerea produsului, a unitatii comerciale, frecventa cumpararii, recuperare, amanarea cumpararii, etc.).

Alegerea metodei de calcul a nivelului prețurilor constituie un punct de orientare fundamental al societății și de aceea prețurile reprezintă puncte de orientare strategică pentru societate.

În cadrul societății Druckfarben este preferabil să se vorbescă despre raportul calitate/cost decât raportul clitate/preț. Calitatea măsfurilor este strâns legată de calitatea materiei prime dar și de performanța tehnologiei folosite pentru fabricarea produselor care trebuie să aibă la bază reducerea și sau eliminarea pierderilor, a defectelor, etc.

Capitolul I – Abordări teoretic ale strategiilor de preț

O strategie de preț de succes este un element cheie al strategiei mixului de marketing. De acest fapt este condiționată însăși supraviețuirea companiei. Companiile multinaționale se confruntă cu probleme specifice, spre deosebire de companiile cu activitate strict domestică.

Problema companiilor multinaționale nu o reprezintă doar obținerea de profit în cadrul fiecărei țări în care activează, ci și prețurile de transfer. Prețurile de transfer reprezintă prețurile practicate între diferite componente ale societății mamă (de exemplu filialele).

1.1. Strategii generice privind prețul

Prezența unei companii pe piața internațională impune o decizie cu privire la strategia de preț urmată de către companie. Există numeroși analiști de marketing care argumentează că decizia privind prețul este poate cea mai dificilă. O companie poate opta pentru următoarele strategii generice privind prețul:

Strategia standard de preț (engl. „standard pricing”) – în cazul acestei strategii, compania percepe același preț indiferent de piața pe care desface produsul său. Astfel, producătorul stabilește un preț unic la care oferă produsul distribuitorilor de pe diferitele piețe. Consumatorul final este cel care va plăti toate costurile suplimentare generate de aducerea produsului pe canalul de distribuție.

O astfel de strategie este cel mai facil de gestionat de către companie (neexistând preocupări privind diferențele de pe diferitele piețe naționale), dar reprezintă totdată și strategia care ia cel mai puțin în considerare diferențele dintre piețele naționale în ceea ce privește segmentarea consumului.

Strategia formulei standard de preț (engl. „standard formula pricing”) – în cazul acestei strategii, compania nu utilizează același nivel absolut al prețului, ci o formulă standard de stabilire a prețului pe fiecare piață. Astfel, pe lângă elementele de cost care apar și în cazul strategiei standard de preț (la prețul internațional se adaugă taxele, costurile de transport și asigurare, etc. de pe piața locală) se adaugă și elemente de cost specifice fiecărei piețe naționale (cum ar fi, de exemplu, costurile de promovare specifice strategiei companiei pe fiecare piață). În final, prețul de pe fiecare piață poate manifestă variații sensibile.

Strategia adaptării prețului (engl. „price adaptation”) – în cazul optării pentru această strategie, compania acordă managerilor locali o autonomie mare în ceea ce privește stabilirea prețului de pe fiecare piață.

O astfel de strategie este considerată a fi cea mai aproape de consumatori și de specificul pieței locale. Astfel, în funcție de segmentarea realizată la nivelul fiecărei piețe naționale (criteriile avute în vedere de către companie pentru segmentarea fiecărei piețe), prețurile de piețele locale pot varia semnificativ. Un fenomen care este asociat unei strategii a adaptării prețului constă în ceea ce se numește „importurile paralele” sau „concurența intramarcă”. În momentul în care diferențele de preț pentru același produs între două piețe locale devin prea mari, unii distribuitori de pe piața cu prețuri mai mici vor începe să reexporte produsul pe piața cu prețuri mai mari. De asemenea, consumatorii vor începe să cumpere produsul de pe piața cu prețul mai mic. Un asemenea proces este semnificativ în contextul integrării europene și a relațiilor dintre producător și canalele de distribuție.

Strategia de stabilire strategică a prețului (engl. „strategic pricing”) – în acest caz, compania ia decizia de stabilire a prețurilor pe fiecare piață în funcție de poziția sa competitivă pe acestea, precum și de obiectivele strategice avute în vedere. Astfel, pe o anumită piață în cadrul căreia compania are o cotă de piață mai redusă, prețul poate fi mai redus decât pe o piață în care compania are o cotă de piață care îi conferă poziția de lider. În același timp, stabilirea prețului pe fiecare piață se poate raporta la prețurile practicate de către concurenți. Poziționarea strategică a companiei pe diferitele piețe poate determina niveluri semnificativ diferite între prețurile absolute.

Strategia de stabilire a prețului pentru atingerea unor obiective interne (engl. „internal pricing”) – această strategie are în vedere transferurile unor diferite resurse între filiale de pe diferite piețe precum și diferențele de fiscalitate, profitabilitate, etc. Compania poate decide ca tranzacțiile între filiale să se realizeze la prețuri care urmăresc diferite obiective de politică internă a companiei, precum transferul profiturilor sau minimizarea taxelor plătite de către companie.

1.2. Forțele care au impact asupra prețurilor:

Există o opinie generală conform căreia profiturile tind în general să scadă, deoarece compania este forțată să comercializeze produsele sale la prețuri cât mai competitive. Forțele care au impact asupra prețurilor sunt următoarele:

Tehnologia.

a) În prezent tehnologiile se schimbă cu rapiditate, companiile investind anual sume considerabile pentru a fi la curent cu cele mai noi dintre acestea. De asemenea, vânzarea produselor cu tehnologii mai vechi (modele vechi de telefoane, televizoare etc.) se face la prețuri mai mici și datorită economiilor de scală, dar mai ales a presiunii cumpărătorilor care au la dispoziție noi tehnologii.

b) Utilizarea tot mai mare a internetului reprezintă o amenințare față de companiile cu distribuție clasică, deoarece apar noi competitori cu prețuri mici datorită acestui tip de distribuție (prin internet).

Internaționalizarea afacerilor. Pătrunderea companiilor pe piața internațională înseamnă o concurență mult amplificată, deci menținerea unui nivel rezonabil al prețurilor îl reprezintă o necesitate pentru supraviețuire. Consumatorii sunt din ce în ce mai informați și de asemenea sunt pregătiți să treacă granița în ceea ce privește achiziționarea unor produse din locul în care obțin cel mai bun preț.

Distribuitorii. Momentan au apărut pe piață o serie de companii care sunt recunoscute pentru strategia de preț mic abordată. Unele exemple ar fi: Easy Jet, Ryanair, Wal-Mart, unele magazine alimentare, cum ar Aldi, Lidl etc. Aceste companii au în comun strategia de a scădea cât mai mult costurile, în special cele de distribuție și utilizează de asemenea economiile de scală.

Sensibilitatea crescândă la prețuri a consumatorilor. După ultima recesiune, consumatorii nu mai sunt dispuși să cheltuiască sume mari pentru produse scumpe, preferând produse de calitate la prețuri avantajoase. De asemenea, foarte mulți clienți cumpără produse doar în perioadele de reduceri de preț a acestora.

Consolidarea numelui de marcă. Orice activitate de promovare a numelui de marcă este echivalentă cu costuri foarte mari. Totuși orice companie investește în diferențierea față de competitori. Este foarte dificil ca marca unei companii să fie percepută ca lider de piață în domeniul tehnologiei, pe măsură ce durata în care un produs este considerat inovator se scurtează.

Condițiile care impun stabilirea unui preț scăzut:

– prețul scăzut reprezintă singura alternativă a companiei pentru a intra pe piață (produsul nu are nici un alt avantaj competitiv, piața prezintă mulți competitori etc.)

– prin practicarea unui preț scăzut se urmărește atragerea unui număr cât mai mare de cumpărători, compania putând să beneficieze de economii de scală;

– se poate comercializa un produs la un preț scăzut dar să existe costuri foarte mari pentru serviciile post-vânzare;

– prețul scăzut poate acționa ca o barieră de intrare pentru alți competitori (compania în cauză se mulțumește cu profituri mici pentru a descuraja un nou competitor care nu poate beneficia de economii de scală și practică prețuri mai ridicate);

– utilizarea prețurilor agresive (engl. predatory pricing), care se referă la practicarea unor prețuri foarte scăzute, până la eliminarea celorlați competitori de pe piață (chiar cu riscul unor pierderi), urmată de stabilirea unor prețuri foarte ridicate pentru obținerea unor profituri foarte mari; sunt penalizate de către legislația Uniunii Europene, cu condiția să se poată dovedi acțiunea companiei prin care se prejudiciază consumatorii.

Capitolul II – Studiu privind strategiile de preț practicate de grupul elen Druckfarben Hellas – Sat a.e.b.e.

2.1. Prezentarea grupului elen Druckfarben.

Istoric.

Compania a fost creată din conversia companiei cu mici responsabilități numite DRUCKFARBEN HELLAS G.M.B.H. DRUCKFARBEN HELLAS TUPOGRAPHIC PAINTS INDUSTRY HELLAS, fondată în 1970. Domnul A. Dontas, I. Pagaggelis, D. Detsis și domnul M. Donata au fost membrii fondatori ai companiei cu mici răspunderi, fiecare participând cu 25%, operând în producția de cerneală și hârtie de ambalat. În anul 1977 , familia Caravasili, prin Eleni Caravasili, a intrat în compania cu un procent de participare de 30%.

În anul 1981, datorită creșterii capitalului compaiei și transferlui de acțiuni, procentul acțiunilor familei Caravasilis au ajns la 58 %, pe când în 1983 Georgios Caravasilil a achizitionat 70% din companie, un procent menținut până în 1986 când a fost convertit la o societate anonimă, în timp ce A. Dontas deținea 30% din companie. În același an, construcția unităților industriale a început în municipalitatea Agios Nikolaos Halkidas, fiind completă în anul 1987.

În anul 1991, A. Dontas s-a retras din com 25%, operând în producția de cerneală și hârtie de ambalat. În anul 1977 , familia Caravasili, prin Eleni Caravasili, a intrat în compania cu un procent de participare de 30%.

În anul 1981, datorită creșterii capitalului compaiei și transferlui de acțiuni, procentul acțiunilor familei Caravasilis au ajns la 58 %, pe când în 1983 Georgios Caravasilil a achizitionat 70% din companie, un procent menținut până în 1986 când a fost convertit la o societate anonimă, în timp ce A. Dontas deținea 30% din companie. În același an, construcția unităților industriale a început în municipalitatea Agios Nikolaos Halkidas, fiind completă în anul 1987.

În anul 1991, A. Dontas s-a retras din companie iar acțiunile sale au fost transferate către Georgios și Elene Caravasili, rezultand o companie a căror acțiuni să fie deținute în totalitate de către familia Caravasili. Compania a început să opereze în comerțul de cerneală în anul 1979, iar în anul 1985 a intrat comerțul cu mecanismele de artă grafică și materiale, prin cooperarea cu entitățile internaționale cum ar fi GOSS, MEGTEC, VARN. Herberts Gmbh etc.

Compania a creat divizii de dezvoltate și cercetare separate, în diviziile de producție de cerneală și împachetare flexibilă, pentru a dezvolta linii de produse noi care nu ar afecta mediul și care ar acoperi nevoile cumpărătorilor. Încă de la începutul anului 1993, compania a inițiat o serie de investiții în echipamentul mecanic, în dezvoltarea fabricii de la Halkida țintind creșterea productivității și, în același timp, a software-ului și hardware-ului, circumstanțe mai bune și adaptibile la lumea computeriata modernă.

În februarie 1988 DRUKFARBEN HELLAS S.A. a terminat procedura pentru certificarea achizițiilor calitative ISO 9001 de la TUV HELLAS S.A., o subsidiară a institutului german TUV CERT, care certifică și asigură o calitate excelentă a produselor. În iunie 1999, compania a semnat un acord de colaborare de importanță strategică cu MICHAEL HIBER MUNCHEN, cea mai mare companie producatorare de vopsea din Germania pe plan internațional. Beneficiind de acest acord, DRUCKFARBEN exclusiv distribuie produsele MICHAEL HUBER în Grecia și Cipru.

În octombrie 1999, compania a intrat în comerțul de vopsea preluand HELIOS ABEX, (fiind în acel timp în propietarul industriei de vopsea INTERNATIONAL HELIOS COTACHEM S.A. cu 35%), 16% din INTERNATIONAL HELIOS COTACHEM S.A. și 93.4% din POLYMET S.A. Aceste acțiuni fac parte din strategia de dezvoltare integrată a companiei, intrând, prin fuziuni, sectoare relevante operaționale.

În anul 2000, compania a achizitionat 11000 mp în Aspropyrgos Attica, pentru a construi clădiri cu o arie totală de 7200 mp. Construcția acestor cladiri a fost terminată în anul 2002, iar în noua cladire au funcționat birourile administrației, acoperind o zona de aproximativ 900 mp, iar noua uzină acoperind 6300 mp.

În data de 19.09.2001 un incendiu a izbucnit la uzina companiei di Agios Halkidas, în timpul căruia bunurile fixe, materiile prime din inventar, produsele finale și marfa au fost distruse, acestea fiind asigurate de catre companie.

Tabel nr. 1: Bunurile companiei ce au fost distruse

*(Valoarea de achiziție a distrus inventarele) Datele au caracter orientativ.

Sursa : Druckfarben Hellas a.e.b.e.

Companiile de asigurari NATIONAL SUISSE-D, ATHINAIOS S.A., ALPHA INSURANCE, EUROPE, INTERNATIONAL, GENERALI HELLAS, OMEGA INSURANCE, PHOENIX GREECE, GENERAL INSURANCE au plătit companiei în anul 2001 o sumă totală de 1.760.821,72 euro iar în anul 2002, 4.343.360, 23 euro, în total o sumă de 6.104.181,95 euro analizată după cum urmează:

*(Valoarea de achiziție a distrus inventarele) Datele au caracter orientativ.

Sursa : Druckfarben Hellas a.e.b.e.

În noiembrie 2002 compania a semnat un acord de colaborare de importanță strategică cu entitatea MICHAEL HUBER MUNCHEN și cu HUBER GRUPPE. Beneficile expansiunii sunt multiple pentru DRUCKFARBEN pe plan intren și internațional, deoarece acest acord nu include numai expansiunea exclusivă a distribuirii produselor de artă grafică ale companiei germane, dar și a producției și aprovizionarii de pachete flexibile de cerneală de la DRUCKFARBEN la MICHAEL HUBER MUNCHEN.

Deoarece Druckfarben produce și aprovizionează exclusiv MICHAEL GUBER MUNCHEN și pe asociații săi internationali cu linii de pachete flexibile de cerneala. Aceste cerneluri produse în uzinele Druckfarben, sunt constant dezvoltate cu ajutorul tehnic al HUBER. Acest lucru se evidențiază în rezultatele viitoare ale consolidarii pachetelor flexibile Druckfarben atât pe plan intern, cât și în alte țări unde acesta operează.

A doua partea a acordului include extinderea exclusiva a distribuției produselor de artă grafică a HUBER de către Druckfarben. Conform acordului, compania este responsabilă pentru distribuirea exclusivă a produselor HUBER și în Balcani, țări care inițial nu au fost inluse în acord.

În decembrie 2002, compania stabliște o subsidiară în Cipru numita DRUCKFARBEN (Cyprus) LTD, o subsidiară de 100%. Ținta companiei din Cipru este de a prelua companiile din Balcani și de a facilita activitățile de expansiune din țările balcanice. Ar trebui notat că stabilirea companiei DF CYPRUS LTD a avut loc în decembrie 2002, dar plata părților de capital a fost realizată în anul 2003.

În iulie 2003, compania, prin subsidiar sa DRUCKFARBEN (Cyprus) LTD, a inițiat achiziția a doua companii, acestea operând în sectoare artelor grafice și pachetelelor flexibile, numele lor fiind MICHAEL HUBER BULGARY EOOD în Bulgaria respectiv DRUCKFARBEN Romania SRL în Romania.

Pe data de 18.12.2003, fuziunea companiilor DRUCKFARBEN HELLAS S.A., POLYMET S.A. și HELIOS ABEX fost aprobată de către ministerul dezvoltării cu absorția celei de a-2-a și celei de a 3-a de către prima, în concordanță cu prevederile articolului 78 din C.L.2190/20 și articolelor 1-5 din L.2166/93.

În ianuarie 2004, compania a achiziționat de la entitatea germana COTACHEM FARBEN GMBH o parte de 43% din INTERNATIONAL HELIOS COTACHEM S.A. la prețul de 2.700.000 euro, astfel participând cu un procent de 94% din acțiunile capitalului din urmă.

În octombrie, 2004 compania a achiziționat cei 6% rămași de la Theodoris Dimitrios din compania INTERNATIONAL HELIS COTACHEM S.A. pentru 573.801,50 euro, rezultând cu o participație de 100% din acțiunile capitalului viitor.

În noiembrie 2004 compania, prin subsidiara sa DRUCKFARBEN (Cyprus) LTD., a demarat stabiliarea DF D.O.O. BELGRADE în Serbia, operând în comerțul cu vopsea, solvenți, chimicale conservative și în general importul-exportul de cerneală și echipament industrial.

Pe 30.12.2004, potrivit articolul No K2-15643/30.12..2004 din registrul societăților anonime al ministerului dezvoltării, s-a realizat fuziunea prin absorție a INTERNATIONAL HELIOS COTACHME S.A. de catre DRUCKFARBEN HELLAS S.A.

Ultima fuziune a fost realizată în anul 2013 când societatea a fuzionat cu SC SAT SA devenind SC DRUCKFARBEN HELLAS – SAT SA.

Activitățile afacerii

Compania operează în piețele de cerneleă și vopsea, în ambalaje flexibile și sectoarele grafice. În sectorul ambalajelor flexibile, compania operează în producția și comerțul de tiparire flexografică.

Compania operează în sectorul artelor grafice prin comerț, producție și reprezentarea cernelei pentru ziare, gazete, alte materiale tiparite și, de asemenea, materiale suplimentare pentru sectorul artelor grafice (chimicale de curățat, solvenți etc) utilaje de printat pentru ziare și gazete. Adițional, reprezintă entități majore din afara țării (Goss, Megtec) importând prese și sisteme pentru printarea ziarelor.

Druckfarben operează de asemenea în sectorul materialelor de construcții, producând și comercializând vopsea. Aceasta produce și promovează în special produse de brand numite Kraft, Pacific, Deco și, în același timp, reprezintă brand-uri puternice cum ar fi fi Hammerite, Pratt&Lambert si ILVA pe piața grecească.

Compania a demonstrat rate mari de creștere în ultimii ani, țintind poziția de lider în fiecare sector în țările unde operează. Entitatea, prin subsidiarele sale din Romania, Bulgaria și Serbia operează pe piețele balcanice, exportând produse prin ele și în Germania, conform acordului cu entitatea neamță Huber.

2.2. Analiza mediului intern al companiei.

Performanța unei companiei Druckfarben Hellas Sat a.e.b.e. este influențată de capacitatea de a se integra în mediul său, de eficacitatea acțiunilor sale în valorificarea oportunităților, de capacitatea sa de a face față situațiilor nefavorabile și riscurilor cu care se confruntă.

În vederea adoptării unui comportament adecvat în raport cu mediul său, societatea Druckfarben Hellas Sat a.e.b.e ia în considerare următoarele elemente:

caracterul complex al mediului;

caracterul de sistem al mediului și faptul că acesta este alcătuit dintr-un ansamblu de subsisteme:

micromediul – reprezintă factorul care afectează direct abilitatea întreprinderii de a-și realiza obiectivele;

macromediul – reprezintă factorul care afectează activitatea tuturor componentelor micromediului;

mondomediul – analiză la nivel internațional/global.

Mediul companiei Druckfarben Hellas Sat a.e.b.e. este format dintr-un ansamblu de constrângeri în fața cărora societatea trebuie să se adapteze, alegându-și anumite mijloace în acest sens. Pe baza informațiilor despre mediu, ea alege o anumită strategie pentru a-și îndeplini obiectivele și o anumită structură care îi permit implementarea strategiei respective.

În raport cu mediul, compania Druckfarben Hellas Sat a.e.b.e optează pentru două tipuri de comportament:

unul adaptiv, reacționând la condițiile de mediu, deoarece este dependentă de resursele pe care i le furnizează;

unul proactiv, având capacitatea de a acționa asupra mediului inducând anumite modificări.

Alegerea unei anumite opțiuni este determinată de modul în care ea percepe mediul în care acționează și resursele de care dispune.Principala sarcină a managementului este să asigure serviciul informațional, performant și să se adaptează la schimbările interne și externe. Informația initială din mediul intern și extern trebuie este culeasă, asimilată și evaluată.

Metode de evaluare folosite sunt: analiza SWOT, identificarea factorilor critici de succes și profilul de capabilitate. O greșeală a managementului ar fi să ignore sau să omită revizuirea continuă a performanțelor organizației în raport cu mediul intern și extern. Adesea, scuza pentru o astfel de practică, este faptul că se consumă mult timp. Cei care fac astfel de afirmații ar trebui să reflecteze asupra avantajelor revizuirii pentru reducerea factorilor de risc în luarea deciziilor și pentru furnizarea altor oportunităti. În același timp, se minimizează amenințarea și slăbiciunea, planificarea devine mai eficientă prin folosirea unui astfel de proces. Scopul analizei mediului intern în cadrul societății este de a prezenta structura acestuia și importanța realizării unei atente analize a mediului extern, în scopul obținerii unor avantaje strategice. După studierea acestora, se va putea răspunde următoarelor întrebări:

importanța studierii și înțelegerii mediului intern al organizații;

resursele tangibile și intangibile ale organizației;

diferența dintre resursele tangibile și intangibile;

capabilitățile organizației și explicațiile de cum se pot dezvolta;

competențele fundamentale și explicațiile privind obținerea avantajelor strategice;

modalitatea de analiză a lanțului valoric;

paradoxul lui Icar și inerția succesului.

Resurse necesare

Pentru elaborarea și implementarea strategiilor care asigură succesul organizației este necesară analiza mediului intern și cuplarea rezultatelor cu cele obținute în analiza mediului extern. Prin studierea mediului extern, organizația identifică ceea ce ar putea face, în contexul competițional dat și al unui mediu extern general favorabil sau advers.

Prin studierea mediului intern, Druckfarben Hellas Sat a.e.b.e. determină ceea ce pot face în mod efectiv. Prin cuplarea celor două concluzii se poate decide strategia pe care să o dezvolte organizația pentru asigurarea unei competitivități strategice durabile.

Robert Grant consideră analiza mediului intern chiar mai importantă: “În vreme ce mediul extern este într-o continuă schimbare, propriile resurse și capacități ale organizației sunt definite în raport cu un mediu mult mai stabil”. [ Robert Grant- 1991]

Resursele sunt elemente, intră în procesul de producție sau de realizare a unor servicii și reprezintă contribuții individuale, sociale sau organizaționale. Resursele nu pot asigura prin simpla lor prezență succesul organizației materializat sub forma avantajului competitiv. Compania poate dispune de resurse materiale și echipamente suficiente dar dacă nu are un management performant, eficiența și eficacitatea folosirii lor poate fi nesatisfăcătoare. Dar dacă nu există un spirit de echipă bine consolidat și o strategie bine definită pe teren, victoria echipei de lucru este incertă. Resursele sunt importante, dar numai integrarea lor într-un sistem performant poate conduce la obținerea avantajelor competitive.

Resursele organizației Druckfarben Hellas Sat a.e.b.e. sunt grupate în resurse tangibile și resurse intangibile. Resursele tangibile sunt acele resurse care pot fi văzute și cuantificate. Resursele intangibile sunt mai greu de definit, dar ele îmbracă forme diferite, de la proprietatea intelectuală, la cunoștințe și know-how. O resursă intangibilă importantă o constituie reputația organizației, care poate fi valorificată în mod inteligent atunci când ea este sinonimă cu calitatea și performanța.

Resursele tangibile pot fi grupate, astfel:

resurse financiare: capacitatea de împrumut financiar a organizației, capacitatea de generare a veniturilor proprii și influxurile financiare generate de activitatea propriu-zisă a organizației;

resurse fizice: echipamente performante, tehnologii de producție eficiente, fabrici și infrastructură, terenuri cât mai valoroase prin mărime, calitate și amplasament;

resurse umane: angajați pe posturi de execuție și manageriale care să se distingă prin inteligență, creativitate, experiență, studii generale și de specialitate, loialitate și adaptabilitate;

resurse organizaționale: structura funcțională a organizației, eficiența conexiunilor, a comunicării, a coordonării și respectiv a controlului.

Resursele intangibile se pot grupa în:

• resurse tehnologice: stoc de patente și mărci, drepturi de proprietate intelectuală și secrete industriale. Suplimnetar, se adaugă cunoștințele necesare pentru a le putea aplica în mod corect și eficient;

• resurse pentru inovare: o cultură instituțională bazată pe modele de gândire creatoare, laboratoare pentru cercetare, documentație de specialitate care să permită inovarea și o atitudine de acceptare a riscului;

• reputația: reputația organizației în raport cu beneficiarii sau clienții ei, percepția unor produse de calitate, durabile și fiabile, reputația organizației în raport cu furnizorii rezultată în urma unei colaborări eficiente și fiabile.

Resursele tangibile și intangibile constituie sursele capabilităților organizației și stau la baza dezvoltării competențelor fundamentale, respectiv a avantajelor competitive.

Resursele intangibile în cadrul societății au un potențial mare de generare a competențelor fundamentale, superior potențialului manifestat de resursele tangibile. Experiența ultimilor ani a demonstrat faptul că succesul companiei a fost asigurat într-o măsură mai mare de capacitatea intelectuală și de eficiența organizațională, decât de existența materialelor primare, a echipamentelor și a clădirilor.

Capacitatea de a asigura un management eficient pentru inteligența umană și pentru transformarea acesteia în produse și servicii de calitate a devenit tot mai mult cerința prezentului și a viitorului. O serie de statistici scot totodată în evidență faptul că ponderea resurselor intangibile în totalul resurselor companiei crește continuu. Există o aplicație foarte simplă pentru această situație: resursele intangibile sunt mai puțin vizibile și mai greu de înțeles pentru competitori pentru a putea fi imitate, duplicate sau substituite.

Capabilități.

Capabilitatea societății Drukfarben Hellas Sat a.e.b.e. în industria chimică reflectă capacitatea acesteia de a-și folosi resursele cât mai eficient, astfel că, din potențialul existent, se transformă în rezultate benefice pentru organizație cât mai mult.

Organizația Druckfarben Hellas Sat a.e.b.e. se caracterizează astfel prin existența resurselor și a capabilităților și se diferențiază de alte organizații prin capacitatea de valorificare a acestora într-un mediu competițional. Capabilitățile au o natură intangibilă și uneori sunt mai greu de definit sau de evaluat dar ele pot fi identificate în mod cert după rezultatele produse. Pentru un management performant este foarte importantă distincția dintre resurse și capabilități. Compania are resurse valoroase, dar dacă nu are capabilitățile necesare de a folosi cât mai inteligent și creativ aceste resurse, atunci ea nu poate obține un avantaj competitiv în mediul extern.

Capabilitățile se obțin prin integrarea în timp a calității resurselor umane, a cunoștințelor, a structurii organizatorice și a culturii organizatorice. Pentru a înțelege mai bine acest lucru, vom considera câteva exemple:

în domeniul distribuirii produselor, o capabilitate importantă constă în logistica dezvoltată și folosită de către firmă;

în domeniul resurselor umane poate fi evidențiată capacitatea firmei de a motiva angajații în construirea unor soluții cât mai creative, așa cum se întâmplă în cadrul firmei Druckfarben Hellas Sat a.e.b.e. Managementul acestei firme a pus întotdeauna un accent deosebit pe dezvoltarea lucrului în echipă al angajaților.

O capabilitate tot mai emergentă o constituie capacitatea de a fi o organizație care învață. Aceasta înseamnă dezvoltarea continuă a bazei de cunoștințe și de perfecționare a managementului cunoștințelor. De asemenea, importantă este și rata de achiziție a noilor cunoștințe și de integrare a acestora în structura celor deja existente. Druckfarben Hellas Sat a.e.b.e. a înființat chiar postul de chief learning officer (CLO), respectiv managerul superior însărcinat cu procesul de învățare al organizației.

Competențe fundamentale.

Având cunoștințele necesare despre resursele și capabilitățile organizației, managementul superior este pregătit pentru identificarea și dezvoltarea competențelor fundamentale, respectiv construirea suportului pentru realizarea avantajului strategic în mediul extern competițional. Competențele fundamentale contribuie la formarea personalității organizației și îi permit să se diferențieze în mod favorabil față de celelalte organizații în mediul extern competițional. Integrând resursele și capabilitățile unei organizații într-un mod creator și eficient, se obțin competențele fundamentale, care dau unicitate organizației și generează valoare pentru clienții ei, pentru o perioadă de timp care se dorește a fi cât mai lungă.

Trebuie să subliniem faptul că nu oricare dintre resurse și capabilități ale firmei se pot integra pentru a genera competențe fundamentale. În timp ce orice competență fundamentală are la bază o capabilitate, nu orice capabilitate se trasformă în mod automat într-o competență fundamentală. Se pot lua în considerație următoarele criterii pentru a vedea în ce măsură capabilitățile organizației Druckfarben Hellas Sat a.e.b.e. se pot transforma în competențe fundamentale: valoarea, raritatea, costul imitării și șansele de substituire.

Capabilitățile valoroase ale companiei sunt cele care creează valoare pentru firmă prin exploatarea oportunităților și neutralizarea amenințărilor în mediul extern. Aceste capabilități permit conducerii firmei să formuleze și să implementeze strategii care creează valoare pentru anumiți beneficiari.

Capabilitățile rare sunt acelea care sunt prezente la foarte puțini dintre actualii sau potențialii competitori. Managerii care evaluează capabilitățile organizației trebuie să se întrebe și să răspundă, la câte alte organizații se mai pot identifica aceste capabilități, pentru a decide dacă ele se pot considera rare sau nu. Capabilitățile care se regăsesc la Druckfarben Hellas Sat a.e.b.e. sunt angrenate în aceeași competiție nu pot constitui suportul avantajului competitiv pentru niciuna dintre ele. Avantajul competitiv se poate produce numai atunci când organizația dezvoltă o anumită capabilitate care este unică sau care se regăsește la foarte puțini competitori.

Capabilitățile care sunt costisitoare de imitat contribuie semnificativ la construirea avantajului competitiv. Aceste capabilități se pot dezvolta ca urmare a unor condiții istorice unice. Se poate ilustra acest caz cu firma Druckfarben care și-a dezvoltat de la început o cultură a inovării și a excelenței.

Există situații în care este greu să se facă o corelație directă între avantajul competitiv obținut și capabilitățile care au stat la baza lui. Incertitudinea care face dificilă identificarea capabilității generatoare de succes contribuie la creșterea costului de eventuală imitare a capabilității respective de către competitori. Poate exista o anumită complexitate socială care să facă dificilă imitarea capabilității generatoare de succes. Cultura organizațională a firmei Druckfarben Hellas este foarte complexă și greu de imitat pentru a obține același avantaj competitiv.

Capabilitățile care nu pot fi substituite sunt acelea care nu au echivalenți strategici. Valoarea strategică a unei capabilități crește odată cu scăderea șanselor de substituire a ei de către organizațiile concurente. Cunoștințe de specialitate specifice ale Druckfarben Hellas, precum și existența unor relații de încredere și de cooperare între manageri și personalul angajat, pot constitui capabilități care nu pot fi substituite de către oricare altă firmă concurentă, în scopul obținerii avantajului competitiv.

Odată creat, avantajul competitiv trebuie menținut cât mai mult pentru realizarea unei competitivități strategice. Succesul unei astfel de strategii depinde de trei factori: crearea unor bariere în limitarea imitării competențelor fundamentale, capabilitățile de care dispun competitorii și dinamica generală a mediului extern, în special a mediului competițional.

În momentul în care organizația realizează un avantaj competitiv, celelalte organizații cu care se află în competiție vor încerca să identifice care sunt resursele și capabilitățile care au stat la baza succesului și să le imite. Problema care se pune este în cât timp vor reuși acest lucru. Viteza de limitare contribuie la erodarea avantajului competitiv. De aceea, organizația care realizează avantajul competitiv trebuie să investească în mod continuu pentru a fi cu un pas înaintea celorlalți competitori. Aceasta înseamnă să se creeze noi și noi bariere pentru competitori, în scopul reducerii șanselor de imitare și, respectiv, a crește timpul aflat la dispoziția organizației care a realizat avantajul competitiv. Timpul devine astfel un element crucial al competiției.

Atunci când avantajul competitiv are la bază îndeosebi resursele, imitarea lor se poate face relativ repede deoarece acestea sunt ușor de identificat și replicat. Resursele intangibile sunt mai greu de identificat și astfel ele devin mai greu de imitat.

O barieră importantă care se poate pune în calea imitării este de a crea un nume de firmă, așa cum au reușit Druckfarben Hellas și multe altele. Acest nume este legat de resurse, de capabilități și de un anume know-how care constituie adevăratul secret al firmei. Imitarea capabilităților este mai dificilă decât cea a resurselor deoarece acestea nu sunt atât de evidente și de explicite.

2.3. Analiza lanțului valoric.

Activitățile care se desfășoară în cadrul socității Drukfrben Hellas Sat a.e.b.e se pot grupa în: activități primare și activități secundare.

Activitățile primare sunt cele care contribuie în mod direct la realizarea produselor și a serviciilor, precum și a vânzării sau distribuirii lor către beneficiari. Este vorba deci despre crearea fizică a acestor produse sau servicii, în concordanță cu misiunea organizației.

Activitățile suport sunt secundare în raport cu procesul de producție, dar sunt necesare. Lanțul valoric al organizației este constituit din înserierea secvențelor de activități primare și suport care contribuie la crearea de valoare sub formă de produse sau servicii. Analiza lanțului valoric are ca scop identificarea costurilor asociate acestor secvențe de activități și identificarea de soluții care să conducă la activități cu cât mai multă valoare adăugată, pentru costuri cât mai mici.

Legătura dintre aceste secvențe de activități se realizează de către oameni și de aceea managementul resurselor umane este foarte important. Activitățile primare se pot structura în: logistica intrărilor, procesul de producție sau de realizare a produselor și serviciilor, logistica ieșirilor, marketingul și vânzările, precum și activitățile de service. De exemplu, pentru logistica intrărilor putem considera, în cazul unei firme de fabricare a echipamentelor industriale, activități cum sunt: recepția și controlul calității materialelor primare, depozitarea materialelor, asigurarea transportului intern al acestor materiale, asigurarea inventarului lor etc.

Dacă în loc de o firmă industrială considerăm o organizație non-profit, cum este cazul unei universități, atunci logistica intrărilor se referă la organizarea și desfășurarea admiterii pentru studenți, cu activități de genul: elaborarea procedurii de admitere în universitate, publicarea și afișarea acestei proceduri și a cifrei de școlarizare pe facultăți și departamente, primirea candidaților pentru înscriere, desfășurarea probelor de concurs (dacă este cazul), evaluarea acestor probe, afișarea rezultatelor și clarificarea contestațiilor. Toate aceste secvențe se analizează în cadrul lanțului valoric și se caută soluții pentru a micșora costul lor, fără a afecta valoarea creată și calitatea rezultatelor. Totodată, această analiză trebuie să fie urmată de o comparație cu capabilitățile și lanțurile valorice similare ale competitorilor, cu evidențierea posibilităților de creare sau de menținere al avantajelor competitive.

Analiza lanțului valoric își propune să evidențieze, pe lângă costurile și eficiența activităților, care sunt punctele tari și respectiv punctele slabe ale organizației. Cunoașterea și explicitarea acestora joacă un rol foarte important în analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) prin care se integrează analiza mediului extern și analiza mediului intern, în scopul elaborării strategiilor competitive.

2.4. Cultura organizației.

Este echivalentul psihologiei unei persoane. Structura psihologică a unei persoane definește personalitatea acesteia, conduita sa, atitudinea sa in diferite situatii. Cultura unei organizații actionează in mod similar, definind modul de acțiune al organizatiei. Acesta poate facilita sau împiedica schimbările organizationale.

Cultura reprezintă o forța puternica, deoarece este o combinație intre istorie, traume, succese sau obiceiuri. Cu cât istoria unei organizații este mai îndelungata, cu atât obiceiurile din cadrul acesteia sunt mai greu de schimbat; și cu atât mai multe pot fi traumele suferite in decursul istoriei organizatiei. [Dan Anghel Constantinescu -1999]

Analiza culturii organizației trebuie să se axeze asupra câtorva elemente de baza: istoria organizatiei, mediul psihologic, liderii anteriori, liderii actuali, cadrul fizic în care își desfășoară organizația activitatea, tehnologia și efectele acesteia asupra culturii, miturile și legendele organizației, poveștile si anecdotele acesteia.

Istoria organizației reprezintă un factor important în determinarea și modelarea culturii organizaționale în cadrul societății Druckfarben Hellas Sat a.e.b.e și de aceea analiza culturii organizatiei trebuie să demareze cu studiul istoriei organizației, pentru a determina care sunt evenimentele importante și care dintre acestea a dat naștere la modele comportamentale ce afectează și în prezent conduita membrilor organizației.

Un alt mod în care istoria influențează cultura organizației este acela al evenimentelor care marchează memoria colectivă a organizației.

Mediul psihologic este influențat de atitudinea și stilul managerilor din cadrul organizației. Astfel, dacă managerii vor promova un stil autoritar, mediul psihologic va reflecta acest lucru, dacă managerii adoptă un stil participativ, subordonații le vor copia instinctiv acest comportament.

Atmosfera psihologică caracteristică unei organizații este foarte complexă. De aceea, istoria reprezintă un factor important în determinarea și modelarea culturii organizaționale. Acest element al trecutului și al prezentului organizației conferă angajaților un cadru bine organizat și cunoscut, ce permite evitarea incertitudinii.

Leadershipul și cultura organizațională interacționează puternic și de aceea liderii reprezintă adevărate modele pentru membrii organizației. Sursa forței de persuasiune a liderului este dată de însăși baza sa culturală a organizației (sistemul său de valori, norme, atitudini și comportamente).

În procedurile de recrutare, angajații cunosc cerințele și ofertele organizației Drukfarben Hellas Sat a.e.b.e și în funcție de ele și de profilul său personal acceptă sau nu integrarea în organizație. Gradul de satisfacție pe care îl va resimți ulterior angajatul depinde de compatibilitatea dintre propriile așteptări și oferta organizațională, de respectarea ofertei inițiate de către organizație. În contact cu organizația, actorul organizațional trece printr-un proces progresiv de socializare, traversând perioada de stagiu pentru a se definitiva în profesie, perioadă care este monitorizată și evaluată de un tutore profesional.

Personalul angajat în organizație trebuie să țină cont în activitatea desfășurată și de anumite standarde etice generale: standarde de competență, standarde cu privire la relațiile umane, standarde de confidențialitate, standarde de conduită colegială prezentate mai jos, după cum urmează:

Standarde de competență – cunoașterea competențelor este reflectată prin faptul că în ceea ce îi privește pe profesioniști, aceștia au obligația să-și cunoască foarte bine limitele de competență în oferirea serviciilor. Trebuie să acționeze pe toată durata exercitării profesiei, în vederea formării și practicării la standarde cât mai înalte a propriilor competențe profesionale. Servicii în acord cu competența se vor angaja în acele activități profesionale pentru care au dobândite cunoștințele, aptitudinile, experiența și atestarea acestora.

Prezentarea competenței – angajații societății nu vor prezenta în mod fals limitele competenței lor și nu vor prezenta pregătirea sau formarea lor într-un mod care să le favorizeze nemeritat poziția sa, indiferent de tipul de activitate profesională desfășurată.

Limitarea competenței – atunci când există situații justificate în care urmează a desfășură servicii peste limitele de competență, profesioniștii vor căuta să obțină cât mai rapid competența necesară și numai apoi se vor angaja în desfășurarea activităților vizate.

Pregătirea continuă – angajații societății au obligația să depună permanent un efort de menținere și dezvoltare a competențelor prin informare, prin participarea la programele de formare profesională continuă, la consultări cu ceilalți specialiști din domeniu, ori prin cercetări care să conducă spre creșterea competenței profesionale, în vederea desfășurării activității în condiții optime.

Obiectivitatea – trebuie să fie conștienți de limitele procedurilor folosite, indiferent de tipul de activitate, avându-se grijă ca furnizarea serviciilor, cercetarea științifică, precum și prezentarea rezultatelor concluziilor să fie realizate cu maximă obiectivitate, evitând orice tendință de prezentare parțială sau cu tentă subiectivă.

Standarde cu privire la relațiile umane – în relațiile lor profesionale, specialiștii vor manifesta preocupare față de solicitanți, căutând să nu producă acestora daune sau suferință, iar dacă acestea sunt inevitabile, le vor minimaliza pe cât posibil. În toate cazurile în care solicitantul beneficiază de serviciile mai multor specialiști în același domeniu sau din sectoare diferite, profesioniștii trebuie să își sincronizeze strategiile de abordare și rezolvare a problemelor acestuia.

Evitarea abuzului – nu se admite defăimare sau abuz (fizic, emoțional, verbal sau spiritual) față de persoanele cu care vin în contact în timpul activităților profesionale.

Participarea activă la decizii – liderii vor avea grijă să permită participarea activă și deplină a celorlalți angajați la deciziile care îi afectează în mod direct, respectând dorințele justificate și valorificând opiniile acestora, ori de câte ori acest este posibil.

Reintrarea în rol – se vor abține de la intrarea într-un rol profesional atunci când, din motive de ordin personal, științific, legal, profesional, financiar, le poate fi afectată obiectivitatea, competența sau eficiența activității lor profesionale.

Continuitatea serviciului – dacă din motive de boală sau din cauza unor evenimente survenite în viața specialistului, acesta nu mai poate continua oferirea serviciului în bune condiții, se vor depune toate eforturile pentru a se asigura continuitatea serviciului oferit, îndrumând solicitantul către un coleg de profesie cu competența necesară.

Standarde de conduită colegială – profesioniștii vor manifesta față de colegii lor: onestitate, corectitudine, loialitate și solidaritate, conduitele lor fiind în concordanță cu standardele profesionale. În ceea ce privește respectul, angajații vor manifesta respect față de colegii lor și nu vor exprima critici nefondate și etichetări la adresa activității lor profesionale.

Sistemul de motivare – în organizație, modalitatea de evaluare și motivare a angajaților imprimă un comportament specific acestora. Angajații se adaptează la orice situație, manifestă comportamente cerute prin evaluare, comportamente care aduc stima, respectul și recompensă organizațională. Din punct de vedere psihologic, această atitudine este firească, astfel aceștia vor crește propriul randament: cu efort mic și maximum de rezultate. În aceste condiții este ușor de imaginat ce efecte are un set de criterii de evaluare incorect formulate în raport cu obiectivele organizației.

Ca practici de motivare a personalului în Druckfarben Hellas Sat a.e.b.e. au fost aplicate: salarii mari pentru personalul cu studii superioare și funcții de conducere; diferențiere salarială în funcție de performanță prin acordarea de bonusuri; prime de vacanță, schimburi de experiență cu resutul societăților membre ale grupului Druckfarben Hellas Sat a.e.b.e., oportunități de cercetare pentru personlul cu înalt grad de profesionalism, cursuri de formare în domenii de actualitate.

Capitolul 3 – Strategia de preț a societății Druckfarben în perioada 2014 – 2013 – 2012

3.1. Fundamentarea prețurilor în funcție de ciclul de viață al produselor societății

Analiza produselor societății Druckfarben a reprezentat o problemă importantă deoarece ciclul de viață al prodselor este unul dintre elementele analizei de portofoliu care include atât aspecte tehnice cât și tehnologice ( etapa de cercetare dezvoltare a produsului ).

O dată cu diversificarea consumatorilor cercetarea noilor produse a devenit o etapă vitală pentru orice companie care se respectă, iar de aceea Druckfarben ttrebuie să știe cum să-și gestioneze gama de produse pe parcursul ciclului de viață, atunci când apar produse noi care satisfac mult mai bine cerințele clienților.

De aceea societatea practică o strategie de preț bazată pe fenomenul de experiență deoarece este lider de piață în România de aproximativ 5 ani, în Grecia de 15 ani, Bulgaria 3, etc.

Fenomenul de experiență este un fenomen general care se aplica la nivel de companie aupra producției și se bazează în ansamblul ei pe eficientizarea activităților prestate de către echipa de lucru, scoderea costurilor de fabricație (zero defecte) reducerea timpului de procesare a roduselor, creșterea calității, motivarea în muncă.

De aceea motivarea grupului de lucru este o metodă veche practicată de Druckfarben care are o istorie și o coltură organizatorică destul de vastă în domeniu și de aceea și de aceea efortul olectiv al angajaăilor de a îndeplini sarcinile în conformitate cu cerințele organizației care să dea acces la rezultatele ce poartă amprenta unei puternice valori individulale ține de următorii factori; percepția existenței unei relații între prformanța individuală și performanța grupului; percepția existenței unei relații între prformanța grupului și rezultatele grupului; existenței unei relații între rezultatele grupului și rezultatele individului.

De aceea strategia de preț bazată pe experiență este foarte importantă pentru organizație. O strategie cunoscută în creșterea eficienței o reprezintă mărirea volumului de producție, în condițiile menținerii costurilor fixe la același nivel. Aceasta se poate obține printr-o mai bună diviziune a muncii și respectiv, o specializare mai mare a forței de muncă.

O importantă creștere a eficienței se poate obține prin flexibilizarea liniilor de producție, respectiv prin trecerea de la liniile rigide de asamblare în cazul producției de masă, la linii cu celule flexibile de producție. Fiecare celulă flexibilă de producție grupează 4-6 mașini capabile de a realiza o varietate de operații în scopul producerii unei familii de componente ale unui echipament complex sau chiar a unor echipamente mai simple.

Productivitatea muncii constituie un factor important în creșterea eficienței și reducerea costurilor de producție. Productivitatea muncii este însă legată de performanțele și motivația resurselor umane. Pentru creșterea productivității muncii se pot folosi trei strategii:

instruirea personalului pentru creșterea calificării lui,

realizarea unor echipe de lucru cu self-management și

recunoașterea financiară a performanțelor.

Oamenii lucrează pentru bani și deci este ușor de acceptat ideea că fiecare ar trebui plătit după cantitatea și calitatea muncii. Aceasta ar însemna un factor important în creșterea motivației. Cu toate acestea, strategia motivării prin creșteri salariale nu este chiar atât de ușor de implementat, iar uneori bariera mentalității este chiar greu de trecut. Poate că un exemplu interesant în acest sens îl constituie faptul că până nu de mult un profesor universitar primea același salariu, indiferent de ceea ce făcea și de universitatea în care își desfășura activitatea.

Strategiile de business urmăresc același scop: obținerea avantajului competitiv prin mecanisme de control și de reducere a costurilor pentru produsele și serviciile realizate. La baza acestor strategii stau decizii privind:

cerințele consumatorilor sau ce trebuie satisfăcut;

grupurile de consumatori sau cine trebuie satisfăcut;

competențele fundamentale sau cum trebuie să fie satisfăcute cerințele consumatorilor.

Strategia liderului de cost, este de a folosi competențele fundamentale ale organizației astfel incat să se obțină cel mai mic cost de pe piață pentru un anumit produs. Prin aceasta, el devine posesorul unui avantaj competitiv evident și solid în raport cu toți ceilalți competitori, pentru același produs. Având cel mai mic cost, liderul de cost poate oferi produsul sau serviciul respectiv la un preț mai mic decât cel al celorlalți competitori, fără a-și diminua nivelul de profit. Dacă firmele concurente forțează coborârea prețurilor la produsul respectiv la nivelul stabilit de lider, atunci liderul de cost se află în poziția favorizată de a obține profituri mai mari decât competitorii săi.

De aceea analizân cei trei ani pe lângă strategia de perț bazată pe fenomenul de experineță societatea a început să practice și strategia liderului de cost care nu se poate aplica pentru întreaga gamă de produse sau servicii și nici pentru întreg spectrul de consumatori. Succesul se poate obține dacă se identifică un segment de piață semnificativ, o poziționare permanentă adecvată față de consumatorul mediu și se alege un produs cu o adresabilitate cât mai largă. Astfel, liderul de cost se angajează în mod normal numai într-o anumită segmentare a pieții. Încercarea de diversificare implică costuri suplimentare și astfel, liderul de cost își poate pierde poziția privilegiată.

Reducerea costurilor se poate face numai prin creșterea eficienței producției și printr-o analiză detailată a structurii de cost, prin comparație cu structurile similare ale competitorilor. Oricare dintre strategiile de performanță prezentate în modulul anterior pot fi folosite în mod singular sau combinat pentru reducerea costurilor. Avantajele liderului de cost sunt evidente și ușor de recunoscut, mai ales dacă ne referim la modelul celor cinci forțe elaborat de Porter.

Astfel, liderul de cost este protejat de forța competitorilor direcți deoarece obține cel mai bun avantaj prin nivelul cel mai scăzut al costurilor. Prin comparație cu rivalii săi, liderul de cost, este mai puțin afectat dacă se produce o creștere a costurilor la furnizori și respectiv, o creștere a pretențiilor la cumpărători. De obicei, liderul de cost produce un volum mare de mărfuri și de aici decurge o putere relativ superioară în comparație cu puterea de negociere a furnizorilor și respectiv, a cumpărătorilor.

Dacă pe piață încep să apară produse de substituție, atunci liderul de cost poate forța piata reducând prețurile produselor sale și păstra astfel avantajul competitiv astfel obținut. Acest avantaj constituie totodată o barieră de intrare pe piață a unor noi competitori. Rezultă că liderul de cost are într-adevăr o poziție privilegiată în raport cu celelalte firme din mediul extern competițional și este vulnerabil numai dacă un alt competitor reușește să obțină costuri la fel de mici, practicând o strategie similară.

De aceea pentru linia de producție a vopselelor lavabile societatea deține o cotă de piață de 80% fiind lider de producție în România în producer și comercializarea vopselelor lavabile. După cum se poate observa din Anexa 1 pentru gama de produse Premium Latex avem următoare evoluție a produselor: Kraft Premium Latex la 4 lutri crește față de 2011 în proporție de 14%; Kraft Premium Latex la 10 lutri crește față de 2011 în proporție de 33%; Kraft Premium Latex la 15 lutri crește față de 2011 în proporție de 47%. Pentru gama de produse Premium Acrylic avem următoare evoluție a produselor: Kraft Premium Acrylic la 4 litri crește față de 2011 în proporție de 15%; Kraft Premium Acrylic la 10 litri crește față de 2011 în proporție de 37%; Kraft Premium Acrylic la 4 litri crește față de 2011 în proporție de 52%. Pentru gama de produse Premium Emulsion avem următoare evoluție a produselor: Kraft Professional Emulsion la 3 litri crește față de 2011 în proporție de 0%; Kraft Professional Emulsion la 4 litri crește față de 2011 în proporție de 0%; Kraft Professional Emulsion la 10 litri crește față de 2011 în proporție de 0%; Kraft Professional Emulsion la 15 litri crește față de 2011 în proporție de 0%. Pentru gama de produse Professional Acrylic avem următoare evoluție a produselor: Kraft Professional Acrylic la 3 litri crește față de 2011 în proporție de 15%; Kraft Professional Acrylic la 4 litri crește față de 2011 în proporție de 20%; Kraft Professional Acrylic la 10 litri crește față de 2011 în proporție de 48%; Kraft Professional Acrylic la 15 litri crește față de 2011 în proporție de 67%. Pentru gama de produse Dispersion Premier avem următoare evoluție a produselor: Kraft Dispersion Primer la 1 litru crește față de 2011 în proporție de 2%; Kraft Dispersion Primer la 4 litri crește față de 2011 în proporție de 8%; Kraft Dispersion Primer la 10 litri crește față de 2011 în proporție de 17%. Pentru gama de produse Emulsion Bases avem următoare evoluție a produselor: Kraft Professional Emulsion – Base Primer la 4 litri crește față de 2011 în proporție de 17%; Kraft Professional Emulsion – Base Primer la 10 litri crește față de 2011 în proporție de 14%; Kraft Professional Acrylic – Base la 4 litri crește față de 2011 în proporție de 18%; Kraft Professional Acrylic – Base la 10 litri crește față de 2011 în proporție de 15%. Pentru gama de produse Professional Relief avem următoare evoluție a produselor: Kraft Professional Relief < 1 (kg) la 30 litri crește față de 2011 în proporție de 66%; Kraft Professional Relief 1,5 (kg); Kraft Professional Relief 2,5 (kg) la 30 litri crește față de 2011 în proporție de 66%.

Figura 3.1 Evoluția prețurilor în anul 2012

În anul 2013 conform Anexi 2 observăm și a tabelului 33 putem observa următoarea evoluție a prețurilor societății după cum urmează:

Se poate observa o creștere a prețurilor cu 50% față de anul 2012 conform tabelului 3.4.

Evoluția prețurilor de producție comparativ cu anul 2012 este următoarea: produsele care au înregistrat o scădere comparativ cu anul 2012 sunt: Kraft Premium Latex la 4 litri de -0,23 puncte; Kraft Premium Latex la 10 litri de -2,20 puncte; Kraft Premium Latex la 15 litri de -2,19 puncte; Kraft Premium Acrylic la 10 litri de -0,96 puncte, Kraft Professional Acrylic la 10 litri de -0,98 puncte, Kraft Professional Relief < 1 (kg) la 30 litri de -4,03 puncte, Kraft Professional Relief 1,5 (kg) la 30 litri de -7,02 puncte, Kraft Professional Relief 2,5 (kg) la 30 litri de -0,99 puncte. Restul prooduselor fabricate de către societate înregisrează o creștere minimă de 0,02 și o creștere maximă de 1,96 puncte. Deși înregistrăm scăderi la puține produse aceste scăderi afectează scăderea prețului de producție pe total cu -7,75 puncte.

Scăderea prețului de producție contribuie în mod semnifiant la creșterea vânzărilor din anul 1013 comparativ cu anul 2012 conform tabelului 3.6

Vânzările pentru toate gamele de produse fabricate de către societate cresc în proporție de 50% față de anul precedent.

În anul 2014 putem obsrva o creștere a prețurilor față e 2013 de 50% la toate gamele de produse reprezânt vopseaua lavabilă comercializată pe piața națională. Acest fap reiese din tabelul 3.7.

Evoluția prețului în funcție de litru este următoarea:

În anul 2014 prețul pe litru nu înregistrează nici un fel de creștere la nici un produs, practic scade de un minim de 0% pâna la un maxim de -6% pentru unele produse.

Se poate observa o creștere de 2% pentru Kraft Premium Latex 4; 2% pentru Kraft Premium Latex 10; 2% pentru Kraft Premium Latex 15; iar pentru gama Premium Latex creșterea este de 7% .

Gama Premium Acrylic are următoarea evoluție: Kraft Premium Acrylic la 4 litri crește în 2014 față de 2013 cu 3%, Kraft Premium Acrylic 10 litri crește în 2014 față de 2013 cu 2%; Kraft Premium Acrylic 15 litri crește în 2014 față de 2013 cu 2%; după cum se poate observa din tabelul 3.8 creșterea totală în anul 2014 fașî de 2013 la această gamă este de 7%.

Gama Kraft Professional Emulsion în comprație cu anul 2013 comportă următoarele modificări procentuale de preț: pentru Kraft Professional Emulsion 3 aven o creștere de 5%, pentru Kraft Professional Emulsion 4 aven o creștere de 4%, pentru Kraft Professional Emulsion 10 aven o creștere de 4%, pentru Kraft Professional Emulsion 15 aven o creștere de 5%, iar pe total avem o creștere de 17%.

Gama Kraft Professional Emulsion în comprație cu anul 2013 este la fel, nu a survenit nici o modificare din punct de vedere al evoluției prețului.

Gama Kraft Professional Acrylic comparative cu anul 2013 crește în proporție de 14%

Gama Kraft Dispersion Primer comparative cu anul 2013 crește în 2014 cu 6%.

Gama Kraft Emulsion Bases comparative cu anul 2013 crește în 2014 cu 8%. Pentru Kraft Professional Emulsion – Base 4 avem o creștere de 3%, Kraft Professional Emulsion – Base 10 avem o creștere de 1%, Kraft Professional Acrylic – Base 4 avem o creștere de 3%, iar pentru ultimul produs din această gamă creterea este de 1%.

Toate produsele din gama Kraft Professional Relief cresc cu 2%, iar creșterea pe total comparativ cu anul 2013 este de 7%.

Prețul de producție are următoarea evoluție în anul 2014 comparativ cu anul 2013.

Gama de produse Premium Latex crește cu 462% față de 2013, intrucât Kraft Premium Latex la 4 litri a crescut cu 23%, Kraft Premium Latex la 10 litri cu 220% iar Kraft Ptremium Latex de 15 litri cu 219% datorită scumpirii materiilor prime de achiziționare din care sunt fabricate aceste produse, întrucăt material primă pentru tote podusele fabicrate de către societate sunt importate, cea mai mare parte a importului este din țărue care nu sunt membe ale UE.

Pentru două dintre produsele acestei game prețul de fabricație scade seminificativ pentru produsele Kraft Premium Acrylic la 4 litri cu 80%, Kraft Premium Acrylic la 15 litri cu 87% ca urmare a achzitionării materie prime la un cost mic. În schimb pentru Kraft Premium Acrylic la 10 litri prețul crește cu 96%.

Prețurile al această gamă de produse scade comparativ cu anul 2013 cu 39%.

Din tabelul 3.9. rezultă că prețul de fabricație pentru gama de produse Kraft Economy Emulsion nu suferă nici un fel de modificare, în schim penttru gama Kraft Professional Acrylic, Kraft Dispersion Premier și Kraft Professional Emulsion – Base scade semnificativ de mult datorită renegocierilor purtate cu furnizorii de materii prime.

Vânzările societății comparativ cu anul 2013 nu au suferit modificări .

Concluzii și propuneri.

Prețul uni produs este important de cunoscut deoarece este singura componentă a mixului de marketing care încasează venituri, celelalte componente necesitînd numai cheltiuieli. Alături de produs ambalajul joacă și el un rol deosebit de imortant ca și comonentă a rodusului influențând prețul acestuia. De aceea în cadrul societății acționeayă ca un factor principal al alegerii în funcție de către cumpărător. Prețul rîmâne unul dintre elementele principale care deternină mărimea cotei de piață și a profitabilității firmei.

Adaptarea sistemului de proiectare a prețurilor la diversele situații impuse de criza economică care sa manifestat pe piața din România a contribuit la regândirea politicii de prețirilor, decizii tactice care se bazează îndeosebi pe strategia de preț stabil, cota de pață care se dorește a fi atinsă.

De acceea o componentă importantă în corelarea prețurilor cu cerințele consumatorilor sunt costurile de achizitie a materiilor prime de fabricație care din pacate de pe piața națională nu pot fi achiziționate. Deciziia de achizitie a materiilor prime numai din import contribuie atăt la creșteri cât și la scăderi de preț. Producătorii de materii prime acordă reduceri sub formă procentuală calculată la prețul de bază, precizânduse cu claritate care este cota angrosistului și care este cota care revine vânzătorului cu amanintul.

De aceea politica prețurilor în funcție de poziția generală a clienților are în vedere aspectele logisticii mărfurilor, accentul fiind pus pe modalitățile de acoperire a cheltuielile de transport.

De aceea societatea este interesată de vânzarea tuturor componentelor gamelor sortimentale pe care le fabrică, iar prețurile diferențiate practicate urmăresc stabilirea acestei complementarități. De aceea putem observa următoarea evoluție a societățiii care rezultă din cele trei anexe. Comprativ cu 2011 în anul 2012 prețurile de vânzare pentru cele 7 game de produse analizate arată o creștere datorată creeșterii costurilor de achiziție a materiilor prime care sunt importate în totalitate din țări precum China, Australia, etc. iar acest lucru a contribuit și la creșterea prețului de producție. În anul 2013 comparativ cu 2012 întâlnim alta situație, deoarece la unele produse atât prețul de vânzare cît și prețul de producție crește, dar și o creștere a prețului de vânzare și o stagnare a prețului de producție. În acest an datorită crizei economice societatea a regăndit în totalitate strategia firmei inclisiv politicile de management și de marketing. De aceea pentru a face față diverselor fenomene economice a fost necesr regândirea politicii de prețuri. În anul 2014 comparativ cu 2013 prețurile de fabricație ramîn neschimbate, neschimbată rămâne si cantitatea de produse vândută.

Propuneri.

Pentru societate fac următoarele propuneri:3

practicarea unei politici de preț pe baza reducerii temorare a prețului, care pune un accent deosebit pe reducerea temporară a prețului unor mbalaje, în toate sau într-un număr limitat de puncte de vânzare cu scopul de a determina mai mulți consumatori să cumpere mărfuri cu pret care nu a fost redus.

Alinierea la prețurile firmelor concurente, ceea ce presupune practicarea unor niveluri identice de prețuri.

Societatea trebuie să urmărească mximizarea profitului prin cunoașterea funcțiilor cererii și a costurilor.

Să stabiliaescă prețul la un nivel care să-i permită maximixarea cifrei de afaceri.

Deoarece fiecare preț pe care firma îl poate practica determină un anumit nivel al cererii și în consecințî are o influență deosebită asupra obiectelor de marketing ale acesteia.

Recomand o evaluare mai atentă a tuturor costurilor (costuri fixe, variabile, totale).

Orientarea după costuri constituie o metodă modernă ce constă în proiectarea acestora care contribuie la estimarea acestora pe care le presupue eliminarea defectelor (zero defecte).

Mădificări prevăzute ale prețurilor pentru diferite elemente de capital pe termen lung care au ca scop si pot avea o influență favorabila pentru societate – înclinația spre consum a gamei de produse.

.
eliminarea defectelor (zero defecte)ppppppe care le presupență consecințî are o influență deosebită asupra obiectelor de marRaportul calitate preț este utilizer pe scară largă în limbaj curent și este foarte important atât pentru producîtor cât și pentru consummator.

Nevoile trebuie privite si mai ales analizate din doua puncte de vedere. Mai intai ca doleante, asteptari si aspiratii ale omului- toate acestea constituind latura subiectiva a nevoilor umane- iar apoi ca intiparite in constiinta omului si intrate in obiceiurile acestuia, ca si in traditiile de consum ale popoarelor, dobandind, in acest fel, caracter obiectiv. Determinarea obiectiva se refera la constientizarea nevoilor si la corelarea lor cu posibilitatile materiale ale societatii si ale fiecarui individ, in timp ce incarcatura subiectiva pune in evidenta faptul ca, de multe ori, nevoile reflecta dorintele oamenilro necorelate cu posobilitatile efective de acoperire a lor.

Inmultirea si mai ales diversificarea nevoilor s-au intrepatruns cu dezvoltarea economico-sociala si cu tot ceea ce este progres, civilizatia industriala generand numeroase nevoi ”de care nu este nevoie”. In epoca noastra, in epoca moderna, aparitia insasi a doleantelor si apoi transformarea lor in nevoi reale si consolodate reprezinta un proces complicat si acelasi timp controversat. Pornind de la ideea ca nevoia reprezinta un ansamblu de necesitati concrete, trebuie sa admitem ca aceasta contine un complex, o diversitate de trebuinte care alcatuiesc un sistem deschis. Important de retinut ramane insa faptul ca nevoia reala, data de ansamblul trebuintelor concrete, include in continutul ei si posibilitatea satisfacerii sale.

In aceste conditii, este clar ca “aspiratiile si dorintele membrilor societatii nu se confrunta cu nevoile reale, ele pot preceda pe acestea din urma, avand un caracter numai potential, pe care societatea, respectiv producatorii, comertul le pot transforma intr-un consum efectiv”.

Bibliografie.

Anexe.

Anexe.