Strategia de Pret la Metro Cash & Carry

CAPITOLUL 2 strategia de preț la metro cash&carry

2.1. Elemente de fundamentare a pretului

Cererea și oferta sunt elemente importante în fundamentarea prețului, fiind de departe elementele cheie în realizarea acestuia.

Cererea și oferta

Când o firmă stabilește prețul pentru un produs, trebuie să determine cererea și oferta pentru produsul respectiv .

Cantitatea dintrun anumit produs care este vândută la un anumit preț reprezintă cererea pentru acel produs.Creșterea prețurilor este influențată, în general, de cantitatea cerută.

Elasticitatea cererii reprezintă relația dinamică dintre cerere și preț, și ne arată modificarea cererii în funcție de schimburile pe care le suportă prețul. Aceasta se masoară cu ajutorul coeficientului de elasticitate.

În funcție de coeficientul de elasticitate, produsele se pot grupa în patru categorii, si anume:

– cu cererea elastică, coeficientul este supraunitar;

– cu cerere inelastică, coeficientul este subunitar;

– cu cerere unitară, dacă coeficientul este 1;

– cu cerere prestigiu – când pe o porțiune limitată, la o creștere a prețului îi corespunde și o creștere a cantității cumpărate. Este echivalentă cu prețul psihologic.

Disponibilitatea produselor substituiente,durabilitatea produselor,prețul relativ la puterea de cumpărare si alte utilizări ale produsului sunt factori care influențează elasticitatea cererii.

Pentru determinarea prețului, elasticitatea și cererea produsului sunt foarte importante, deoarece dacă costurile ne arată limita inferioara a prețului, cererea si oferta stabilesc limita superioară a acestuia.

Cantitatea de produs care este oferită pe piață reprezintă oferta. Cantitatea oferită în exces pe piață duce, în general, la scăderea prețurilor.

Echilibrul prețurilor, în economie, este dat de starea de echilibru pe care tind să o atingă cererea și oferta,ele devenind relativ egale. Pentru un produs, un preț temporar fixat sub prețul de echilibru conduce la penurie, deoarece la acel preț cererea este mai mare decât cantitățile disponibile oferite. Dar mai devreme sau mai târziu, cererea și oferta se vor reechilibra.

Costul

Costul este un alt factor determinant și important al prețului. Pentru ca firma să realizeze profit, veniturile acesteia trebuie să acopere cheltuieliele. Există, așadar, câteva metode de stabilire a prețului în funcție de cost, utilizate de specialiștii de marketing.

O metodă este prețul stabilit la pragul de rentabilitate(punctul critic de rentabilitate). Această metodă este una de conpromis în care profitul este zero și ne ajută la determinarea întregului volum de vânzare care trebuie atins pentru a putea acoperi costurile producției, ajungându-se la un punct critic de rentabilitate.

Altă metodă este prețul bazat pe rentabilitatea dorită, fiind una din cele mai răspândite metode folosite pentru aflarea prețului de vânzare. Această metodă stabilește punctul critic de rentabilitate, ca mai apoi să pluseze un procent de rentabilitate dorit.

Prețul prin adaos comercial(markup pricing) este o metoda prin care se adaugă un procent la costul produsului.

Alți determinanți ai prețului

În afară de cerere, ofertă și cost mai sunt și alți factori care pot influența prețul:

Stadiul în ciclul de viață al produsului –este un factor care își modifică prețul în funcție de faza în care se aflădacă la introducere prețul poate fi mai ridicat, acesta se modifică în faza de creștere devenind unul moderat, apoi trece la o cotă relativ scăzută în faza de maturitate, și, în final, în forma de declin poate fi, in funcție și de alți factori,scăzut sau în creștere.

Concurența – strategiile si reacțiile firmelor concurente precum și tipul de concurență( perfectă, monopolisică, oligopolistă, și monopol) sunt factori care influențează prețul.

Strategia de distribuție a produsului – influențează prețul final la consumator.

Strategia de promovare – prețul poate deveni un instrument promoțional.

Calitatea percepută a produsului.

2.2. Etape de determinare a prețurilor.

Stabilirea prețurilor necesită parcurgerea mai multor etape, după cum urmează: identificarea restricțiilor privind prețurile, determinarea relației dintre cost, volum și profit; alegerea strategiei de determinare a prețurilor; stabilirea metodei de determinare a prețurilor; ajustarea prețurilor.

A. Identificarea restricțiilor privind prețurile. Trebuie să se țină cont de anumite aspecte, în stabilirea prețurilor, cum ar fi: cererea de pe piață, noutatea produsului, unicitatea acestuia, tipul pieței, restricții legale.

B. Determinarea relației dintre cost, volum și profit, presupune:

a. determinarea valorică a punctului critic;

b. determinarea cantitativă a punctului critic;

c. construirea graficului punctului critic;

d. analizei punctului critic.

C. Alegerea strategiei de determinare a prețurilor:

Prin utilizarea metodelor de stabilire a prețului prezentate, cele trei strategii de bază pentru fixarea prețului pentru un produs sau serviciu sunt: strategia stratificării ("smântânirii" – price skimming), strategia de penetrare și strategia de “status-quo”.

Strategia de smântânire (prețul stabilit la început este unul ridicat, și apoi pentru cucerirea unor segmente de piață, scade treptat). Strategia "smântânirii" este folosită pe o piață în care nu există competiție sau este foarte slabă atunci când firma dorește să introducă un produs nou. Această strategie este folosită uneori pe o piață în care există un segment de prestigiu, care are capacitatea să plătească un preț mai mare pentru noul produs. În acest caz, prin prețul mai ridicat, magazinul dorește să recupereze costurile inițiale de producție, dezvoltare și promovare cât mai repede cu putiință. Din cauza cheltuielilor intensive și costurilor de producție ridicate, costurile inițiale( de început) sunt, de regulă, substanțiale. Ideea este de a atrage segmentul de piață care nu este sensibil la preț prin promovarea intensivă, impunând un preț mult deasupra costului total. O astfel de tactică proiectează o imagine de calitate a produsului, întărind și imaginea de prestigiu și unicitate a magazinului. Un alt avantaj al acestei strategii este acela că managerul poate corecta destul de ușor greșelile apărute în determinarea prețurilor. Dacă firma folosește un preț, sub strategia de penetrare îi va fi mai greu să poată mări prețurile. Stabilind un preț mai ridicat prin folosirea strategiei de smântânire, firma va putea să micșoreze lesne prețul produselor și să genereze un volum suficient al acestora.

Strategia de penetrare fixează un preț relativ scăzut, fiind o strategie de preț care dorește să atragă cea mai mare parte a pieței pentru un produs încă din fazele incipiente ale ciclului de viață. Prin intrarea sa pe piață firma aspiră la succes cu produsul indrodus, chiar dacă piața este una competitivă, cu rivali puternici și un număr relativ mare de produse. Firma introduce produsul cu un preț mai mic decât al competitorilor pentru a putea fi acceptat rapid pe piață, oferindu-i si o distribuție suficient de largă. Cu alte cuvinte, firma crează o fisură pe piață, prin prețul practicat care se situează puțin peste costul unitar său, uneori chiar egal cu acesta, pentru a obține un volum cât mai mare de vânzări. Alți competitori care vor să intre pe piață sunt descurajați de această practică prin marjele de profit rezultate, care sun foarte scăzute. O astfel de strategie este folosită, în cele mai multe cazuri pe o piață pe care nu există un segment de elită, pentru a introduce produse cu prețuri scăzute. Reclamele intense, tehnicile promoționale, vânzările speciale și bonificațiile sunt, de regulă, utilizate pentru introducerea unui produs. Firma trebuie să fie conștientă că aceasta strategie este una pe termen lung, deoarece această modalitate de stabilire a prețurilor necesită timp pentru a putea fi acceptată pe piață, aducând astfel profituri mai mici. În cazul în care produsele pătrund pe piață și strategia are succes, firma va avea un câștig adecvat datorită vânzărilor care vor fi întro continuă creștere. Cel mai important câștig al strategiei de penetrare este acela că firma poate avea acces rapid pe piață, fapt caruia i se va datora și volumul ridicat de vânzări realizat întro perioadă scurtă. Profitul unitar este micșorat de prețul de penetrare, de aceea sunt necesare volume de vânzări mai mari decât în cazul strategiei de smântânire pentru a putea atinge punctul de rentabilitate critic. Strategia de penetrare este mai eficientă când sunt realizate economii de scară în cadrul producției de masă care duc la costuri unitare mai mici. Cererea în acest caz este elastică și piața este sensibilă la preț. Această strategia de penetrare ajută la indroducerea bunurilor de larg consum pe piață

Strategia status-quo este o strategie de preț care fixează un preț aproximativ egal cu cel al rivalilor de pe piață.

D. Alegerea tacticii pentru ajustarea prețului de bază:

Discounturile –reprezintă micșorarea prețurilor de bază cu un anumit procent( discounturi sau rabaturi); acestea pot îmbrăca diferite forme, ca de exemplu: discounturi oferite, pentru plata pe loc a facturii, unor intermediari din canalul de distribuție sau unor consumatori industriali; reducerea prețurilor pentru achiziționarea unei cantități mari de produse; rabaturi pentru achizițiile în anumite perioade de timp; discounturi oferite intermediarilor din canalul de distribuție pentru îndeplinirea unor anumite funcții în favoarea vânzătorului; ș.a.

Prețul psihologic –este o tactica de ajustare a prețului (de exemplu în loc de 100 lei se practică 99,9 lei) prin care se consideră că efectul produs asupra cumpărătorilor este mai stimulativ.

Prețurile promoționale – tactica prin care se reduce prețul cu diverse ocazii/evenimente speciale.

2.3 Analiza firmei METRO Cash&Carry

Pentru definirea obiectivelor și elaborarea strategiilor de marketing corespunzătoare se impune realizarea în prealabil a unui astfel de audit. În esență, auditul de marketing se compune din specificarea, culegerea, măsurarea, analiza și interpretarea datelor și informațiilor referitoare la mediul extern și intern al organizației. Are ca scop identificarea punctelor forte și slabe ale firmei, riscurile și mai ales oportunitățile specifice mediului extern al firmei pentru a putea stabili evoluția viitoare a oliectivelor de marketing ale organizației. Evoluția firmei METRO Cash&Carry este influențată, în prezent, de intensificarea interdependențelor cu mediul în care își întreprinde activitatea; expresia acestei este reprezentată de accentuarea caracterului deschis al organizației concepute ca sistem, reflectat atât pe planul “intrărilor”, factori de producție și informații, cât și pe cel al “ieșirilor”, bunuri materiale, informații și servicii, prin care se integrează în mediul ambiant național și internațional și care cunoaște o varietate și intensitate cu mult sporite față de perioada anterioară. Cunoaoșterea evoluțiilor mediului ambiant reprezintă o condiție fundamentală a satisfacerii, cantitative și calitative, a unei anumite categorii de necesități, conducând la elaborarea unor politici și strategii realiste. O altă condiție ce trebuie reliefată în acest context este axată pe asigurarea resurselor financiare, umane, materiale și informaționale de care organizația are nevoie pentru funcționarea și dezvoltarea sa nu este posibilă, cantitativ și calitativ, fără luarea în considerare a factorilor de mediu. Evoluțiile factorilor de mediu constituie o importantă premisă atât pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice și informaționale eficace, cât și pentru adoptarea și aplicareade decizii și acțiuni.

Analiza macromediului

Componentele macromediului sunt clasificate în șase mari categorii: mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul natural, mediul cultural și cel politico-legislativ. Principala problemă a analizei mediului ambiant este de a sesiza modul în care acesta influențează organizația în prezenta și cum o poate influența mai ales pe viitor.

Mediul demografic este constituit din populație și structurile sale, persoanele care fac parte din aria de activitate a firmei. Prin cercetarea modelelor și trendurilor în structura populației este posibilă anticiparea comportării consumatorilor de pe o piață anume, în măsura în care numărul mare de nevoi și dorințe ale acestora sunt exprimate de trăsături demografice precum: vârsta, sexul, ocupație, stare civilă. Comportamentul de cumpărare al populației, structura sau dimensiunea cererii sunt influențate întrun mod semnificativ de o serie de transformări ale datelor demografice cum ar fi: scăderea natalității, imbătrânirea accentuată a populației sau creșerea mortalității. Cu ajutorul avantajelor oferite de anticiparea acestor date, firma determină dimensiunea pieței potențiale, estimează evoluția cererii de produse sau servicii și își poate stabili mix-ul de marketing cel mai potrivit pentru respectiva piață. Atributele demografice pot oferi indicii concrete asupra structurii gamei de produse, asupra prețurilor pe care consumatorii sunt dispuși să le platească pentru aceste produse, asupra modalităților optime de distribuire a lor și a celor mai potrivite acțiuni promoționale.Un prim aspect folositor în analiza factorilor demografici este numărul populației și structura acesteia pe sexe ce face parte din piața firmei METRO Cash&carry România, din punct de vedere al volumului, dar și al dinamicii și evoluției în timp. Pe ansamblul economiei se constată,în general, o scădere ușoară a populației, din cauza scăderii natalității, a căsătoriilor la vârste mai înaintate și tendinței generale de a pune cariera în pole-position, dar și din cauza factorilor ce țin de stilul de viață și atitudinea față de viața personală. Elemente ce participă la crearea sporului natural precum rata natalității și a mortalității constituie un alt aspect strâns legat de analiza factorilor demografici.

Trecerea de la economia centralizată la economia de piață a avut un puternic impact asupra stilurilor de viață din România. Efectele cauzate de acestă trezire din letariga comunistă au fost diferite aspupra românilor: pentru unii este prea târziu pentru a putea schimba ceva, pentru alții reprezintă o oportunitate de a profita de capacitatea și abilitățile lor. Pentru unii români, ritmul schimbării a fost un coșmar, iar pentru alții este o provocare.Comportamentul consumatorilor este influențat întro mare masură de stilul și de educația de viată pe care o au, observându-se o dominare a tradiționaliștilor și a celor care sunt ambițioși. Aceștia reprezintă un segment dominant al pieței avute în vizor, stilul lor de viață influențând indirect obietivele și startegiile firmei. Din segmentul de piață pe care firma METRO Cash&Carry România il urmărește mai fac parte: supraviețuitorii, antemporalii familiștii imitatorii sau aspiranții.

Obiceiuri și comportamente de achiziție a bunurilor de larg consum:

Trei din patru persoane care fac cumpărăturile pentru gospodărie, obișnuiesc în mod regulat să achiziționeze doar scrictul necesar de produse, atât cât să acopere nevoile imediate ale familiei. Acest lucru este vizibil și la achiziționarea produselor alimentare(75,8%), dar și la cele nealimentare(76,2%) de menaj, igienă personală, cosmetice, birotică.

După o analiză structurală a veniturilor și a educației se constată că acestă modalitate de achiziție este mai degraba caracteristică persoanelor cu venituri mai mici și cu o educație mai modestă. Pe masură ce venitul crește sau nivelul de educație este mai ridicat se observă o creștere a procentului de persoane care fac cumpărături în cantități mai mari, care să ajunga pe o perioadă îndelungată de timp.

Persoanele cu o educație precară și venituri scăzute au tendința mai mare de a face cumpărăturile din piețe, de la tarabe sau chioșcuri, în timp ce populația cu venituri mari și educație înaltă achiziționează bunurile necesare din hypermarket-uri sau magazine de tip cash&carry.

Atitudinea față de sănătate

Populația vizată de firmă, în România, adoptă mai degrabă o atitudine pasivă decât activă în ceea ce privește sănătatea, prezentând o serie de particularități. Doar 50% din populația României a respectat orele de somn sau a avut mese reglate în ultimele 12 luni, pe când doar o persoană din patru ține un regim special de alimentație.

Importanța asociată diverselor produselor alimentare (pe o scară de 5 puncte) se împarte în trei categorii:

Produse alimentare sănătoase: iaurtul (4.38), carnea de pasăre (4.27) și smântâna (4.05);

Produse alimentare mediu sănătoase: băuturile necarbonatate (3.69), vinul (3.61), berea (3.56),ciocolata (3.21) și carnea de porc (3.15); în categoria produselor alimentare mai degrabă nesănătoase: mezeluri (2.97), cafea (3.68), băuturi răcoritoare carbonatate (2.62)

Mediul demografic constituie totodată unul din elementele formative ale cererii de mărfuri pentru firma METRO Cash&Carry România, însă piața-țintă căruia i se adresează magazinul cuprinde într-o mai mică măsură personele fizice care compun menajele, ci se axează pe satisfacerea cerințelor ce aparțin persoanelor juridice, firmelor de orice fel. Din acest motiv, o analiză mai complexă se cere a fi corelată cu o analiză prealabilă a pieței. Comportamentele și preferințele generale ale zonei unde firma își desfășoară activitatea, este utilă în măsura în care trăsăturile se răsfrâng asupra comportamentelor organizațiilor-client.

Mediul economic cuprinde totalitatea factorilor din economie care influențeazăcapacitatea întreprinderii de a concura în domeniul său de activitate, dar și posibilitatea șidisponibilitatea consumatorilor de a cumpăra diverse bunuri și servicii. Între factorii careinfluențează puterea de cumparare se numără rata inflației, evoluția prețurilor, modelelede consum ale populației, rata șomajului, veniturile reale, strucura comerțului cu ridicata,exportul și importul de bunuri. Aceste aspecte legate de situația economică a zonei încare firma Metro Cash&Carry își va desfășura activitatea, se reflectă, direct sau indirect,și determină volumul și structura ofertei de mărfuri, nivelul veniturilor, mărimea cereriide mărfuri, mișcarea prețurilor și nivelul concurenței.

Rata inflației în martie 2003 după deschiderea companiei METRO Suceava, acunoscut o scădere ușoară față de martie 2002 cu 0,2%, chiar dacă serviciile auînregistrat o creștere destul de semnificativă 1,3%. Ponderea cea mai importantă latotalul inflației o au mărfurile alimentare 1,1%, fapt ce conduce la ideea că populațiaalocă un buget mai mare consumului de produse, în schimbul serviciilor. Rata inflațieiare un impact important asupra eforturilor de marketing ale firmei Metro Cash&Carry – orată înaltă înseamnă o economie în dificultate și prin urmare un potențial de marketingscăzut. De asemenea, când veniturile nominale depășesc rata inflației are loc o creștere aveniturilor reale și consumatorii își pot procura cantități sporite de bunuri și servicii.Astfel, o rată a inflației în scădere, cazul pieței sucevene, este un moment în care firmatrebuie să acorde o importanță ridicată produselor alimentare și să încerce o reducere a prețurilor la cele nealimentare pentru a stimula vânzările.O altă caracteristică la fel de importantă în analiza mediului economic estereprezentată de structura cheltuielilor de consum pe categorii de produse. Modul în care populația își distribuie și alocă veniturile deține un rol important în analiza propriilor produse și previzionarea cererii pentru acestea, conform tabelului:Structura cheltuielilor de consumpe categorii de produse

Tendința populației, observată și din tabel, este de a aloca resursele cele maiînsemnate produselor alimentare și timpului liber, iar cu un procent destul de inferior, pentru îmbrăcăminte și băuturi alcoolice. În acest caz, firma urmează să acorde oimportanță deosebită segmentelor de produse cele mai solicitate, dar și produselor complementare, pentru petrecerea timpului liber.

Mediul tehnologic în care acționează firma este format din diverșii factori ce ajută la realizarea produselor și serviciilor, precum: nivelul tehnic al utilajelor și echipamentelor, calitatea tehnologiilor, activitatea de cercetare-dezvoltare, brevete și licențe înregistrate, capacitatea de creație-inovație-invenție. Prin intermediul pieței, în principal, această componentă a macromediului implică firma atât ca furnizor cât și ca beneficiar. Cunoașterea mediului tehnologi este considerat foctorul cu cel mai important impact asupra activității umane și reprezintă pentru firmă o importnță deosebită deoarce oferă posibilitatea acesteia să satisfacă nevoile consumatorilor prin modalități noi, fapt ce poate modifica structura segmentlui de piață și poate eficientiza activitatea de marketing, folosind tehnic avansate.

Această categorie de factori cuprinde totalitatea elementelor cu caracter tehnic și tehnologic, c impact asupra firmei, punându-și amprenta în principal pe ritmul de modernizare al produselor și tehnologiilor și pe gradul de înzestrare tehnică . Ritmul lent de înnoiere al produselor și tehnologiilor și gradul avansat de uzură impulsionează activitatea de cercetare –dezvoltare spre conceperea unor produse și tehnologii care să aibă parametrii calitativi și economici superiori, simultan cu retehnologizarea ramurilor de activitate.În general, tehnologia eprezzintă cunoașterea felului în care se realizează obiectivele și sarcinile, iar deseori această cunoaștere este strâns legată de cercetarea știinșifică. Evoluția mediului tehnologic dobândește o exprimare concretă prin intermediul unor elemente specifice: invenții și inovații, mărirea și orientarea fondurilor destinate cercetării, “explozia” produselor noi, perfecționarea produselor tradiționale, reglementări ce vizează eliminarea tehnologiilor poluante.

Tehnologia informațională ocupă un rol foarte important pe piața economică, permițând obținerea unor rezultate mai bune în toate domeniile. Mașinile și utilajele performante asigură distribuția rapidă întrun timp optim, contribuind la creșterea productivității pentru întreaga societate, pe când internetul devine parte integrantă a firmei deoarece oferă multiple posibilități de informare, care sunt utile în orice sector al firmei.

METRO Cash &Carry România profită de avantajele oferite de tehnologia informațională și vine în sprijinul clienților cu site-ul magazinului care oferă informații folositoare de la istoricul firmei până la cataloage săptâmanale pentru toată lumea, punând la dispoziția clienților chiar și posibilitatea de a cumpăra on-line.

Pe o piață cu concurență oligopolistă,acest lucru poate să fie un avantaj pe care, daca nu știi când să-l fructifici, ieși din joc.

Mediul natural

Resursele naturale nu mai sunt privite separat de celălalte fenomene economice și sociale, fiind luate din ce în ce mai serios în considerare. Acestea sunt privite la dimensiunile lor reale ținându-se cont, întro măsură egală, ca și de celălalte elemente (populația, investiția de capital, producția de alimente, calitatea vieții). Mediul natural deține un rol din ce în ce mai important în proiectarea magazinelor firmelor și în desfașurarea activității economice pe care o practică.

Teritoriul României este alcătuit în proporții egale din câmpii, dealuri și munți, iar pe lângă faptul că are deschidere la mare, beneficiază și de un climat temperat. Toate aceste elemente oferă avantaje imense firmei METRO Cash&Carry, deoarece îi oferă posibilitatea să satisfacă orice tip de clienți din acest punct de vedere. Prin magazinul deschis la Constanța, de expemplu, METRO Cash&Carry satisface nevoile tuturor turiștilor în sezonul estival, perioadă în care realizează cea mai mare cifră de afaceri.

Prin intermediul rețelelor celorlalte magazine,create datorită mediului natural, firma facilitează transportul de mărfuri și deplasarea cu ușurință a clienților.

Mediul cultural

Ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori,obiceiurile, tradițiile, credințele și normele care guvernează statutul oamenilor în societate constituie mediul cultural. Aceste elemente formează comportamentul decumpărare și consum, delimitează segmentele de piață și delimitează tipologiiilespecifice ale cumpărătorilor.Deși în lumea afacerilor este răspândită zicala „Trebuie să vorbești limba clientului tău ” o limbă străină nu poate impune deprinderi culturale prin simplul act destudiere a sa. Sistemul de comunicare este mult mai amplu în marketing, comunicareanonverbală joacă un rol important prin mimică, gesturi, posturi, culori, etc. Mediul cultural contribuie la exprimarea exigenței unei anumite piețe, condiționând atât felul produselor și maniera distribuirii lor, cât și conținutul și forma comunicațiilor firmei cu piața, ale mesajelor transmise. Impactul mediului cultural asupra activității firmei estecondiționat de o serie de caracteristici: valorile culturale fundamentale rezistă în timp,fiecare cultură este compusă din culturi secundare, valorile culturale secundare setransformă în timp. Particularitățile pieței derivă și din mentalitățile unor grupuri de persoane: ruși, lipoveni, ucraineni, germani, romi care constituie o parte importantă a populației. Comportamentul acestor etnii diferă prin cultura proprie, stilul de viață și exigențele specifice propriei culturi-: calitatea produselor, ușurința în achiziționarea produselor sau serviciilor, respectarea tradițiilor și obiceiurilor. Toate aceste elementecontribuie la definirea prototipului de consumator, iar firma, pentru a avea o activitateeficientă, trebuie să ia în considerare și aceste caracteristici ale grupurilor etnice.

Religia și naționalitatea constituie elemente importante în conturarea profiluluiconsumatorului, aspecte ce trebuie luate în considerare de către firmă. Obiceiurile deconsum și personalitatea indivizilor este influențată de tipul de religie, sărbătorile șitradițiile fiecărei etnii. Populația vizată de firmă este constituită, în general de români, iar religia cu cea mai mare pondere este cea ortodoxă. Dacă luăm în discuție semnificațiacomercială a sărbătorilor creștine avem deja imaginea unor acțiuni de promovare avânzărilor de dimensiuni gigantice (sărbătorile de Paști, de iarnă – primele trei săptămăniale lui decembrie constituind momentul de vârf al efervescenței comerciale).

Un alt aspect care contribuie la identificarea aspectelor legate de mediul cultural,îl reprezintă nivelul educațional , iar firma privește acestă influență prin două perspective: potențial de instruire al personalului propriu și nivelul de cunoștințe al clienților. Această dublă ipostază a mediului cultural trebuie valorificată de firmă prinanaliza și impactul nivelului de instruire al populației atât sub aspectul dinamicii în timp,cât și al importanței acordate de aceștia.Orice decizie adoptată de un individ este parte a reacției acestuia la influențele denatura socială la care a fost supus: cultură, apartenența la un grup, sau clasa socialã.Foarte aproape de a reuni toate aceste influențe este rolul pe care îl îndeplinește individulla un moment dat, înțelegând prin rol acel set de acțiuni pe care o persoana se așteaptã sãle desfașoare în anumite împrejurari.

Împarțirea populației în diferite segmente ținândseama de factori culturali precum originea parinților, ocupație, educație, sursa de venituridefi-nește structura claselor sociale. Coleman și Rainwater doi sociologi renumiți înStatele Unite, sugereazã o împărțire în clase sociale bazată pe șapte categorii :

 Foarte bogați: elita socialã, trãiesc din averi moștenite și provin din familii foartecunoscute;

 Bogați: acei profesioniști și oameni de afaceri care provin din clasa de mijloc, dar au evoluat prin forțe proprii, capacitate profesionalã și abilitate de a face avere;

Clasa de mijloc superioarã : profesioniști, proprietarii unor mici afaceri manageriiunor companii cu venituri confortabile.

Clasa de mijloc: muncitori care câștigã un venit mediu și considerã cã trebuie sãtrãiascã în partea bunã a localitãții.

Clasa muncitorilor : muncitori care câștigã venituri mici și aproape de medie, dar opteazã pentru un stil de viațã muncitoresc.

Clasa celor sãraci: oameni presteazã muncã necalificatã și care lucreazã pentru puțini bani, au slujbe temporare sau își schimbã adesea locul de muncã;

Clasa celor foarte sãraci: persoane care trãiesc în sãrãcie, și sunt șomeri cea mai mare parte a anului.

Cultura reprezintã un mod de viațã care face posibilã diferențierea unui grup deoameni de un altul. Acest mod de viațã include anumite atitudini și valori ca model decomportament : esteticã, limbaj, religie, educație, structura de clasã, sau alte modelesociale. În cadrul unor largi arii culturale se pot deosebi arii mai restrânse care manifestãaspecte specifice în funcție de vârsta, zonã geograficã, rasã, religie sau fundamente etnice. Din perspectivã de marketing, cultura determinã dorințele ca o modalitate deexprimare a nevoilor .

Grupul de referințã

Primul și cel mai important grup de referințã este familia. Defapt, mulți oameni devin membri a douã familii – cea în care s-au nãscut și cea pe care oîntemeiazã prin cãsãtorie.

Multe cumpãrãri efectuate de indivizi iau în consideraredorințele și gusturile membrilor familiei din care aceștia fac parte.Importanța relativã a soților în procesul decizional de cumpãrare este un subiectabordat de numerose studii de specialitate. În situațiile de autonomie, ambii soți iaudecizii individuale aproximativ de același numãr de ori. În situații sincratice, ambii soți participã împreunã la luarea deciziilor de cumpărare. Schimbarea rolului în familie duceautomat și la schimbãri în procesul decizional de cumpãrare. Douã tendințe importante s-au evidențiat în ultimele douã decenii, creșterea numãrului gospodãriilor formate dintr-un singur pãrinte și copii, și intrarea tot mai multor femei în rândul celor care muncesc.Un prim rezultat a acestor tendințe este dorința oamenilor de a cumpãra hranã gata preparatã decât alimente pentru a gãti acasã. Circa jumătate din deciziile de cumpărare aunui automobil sunt luate astăzi de femei, iar aproape 40% din cumpărările de alimentele fac astăzi bărbații.Familiile parcurg anumite etape în ciclul de viațã, mulți oameni sunt influențați de grupuri de referințã :de apartenențã , de aspirații și disociative.

Grupurile de referință au o influențã importantã asupra comportamentului consumatorilor când produsele îndiscuție sunt vãzute ca un lux, și consumul acestora este vizibil apanajul altora. Aproapeorice grup de referințã are un lider de opinie – cineva cãtre care se îndreaptã ceilalțimembri ai grupului pentru sfaturi sau informații, pe care tind chiar sã-l imite. Deoareceliderii de opinie sunt percepuți ca un obiectiv, sau chiar ca experți în subiectul anordat,aceștia au o credibilitate extrem de mare și de aici o influențã foarte mare asupracelorlalți. În anumite situații, s-au identificat cu succes liderii de opinie și informațiiledorite de la aceștia, acesta pentru s-a apreciat cã studierea comportamentului liderilor deopinie va conduce la o strategie adecvatã de extindere a pieței.O altă caracteristică luată în considerare se referă lamodul de gestionarea a timpului liber . Pe fondul general al creșterii duratei medii de viață, sporirea timpuluiliber cunoaște o dinamică tot mai accentuată în zonele dezvoltate economic. Astfel, populația vizată are tendința ce a peterce timpul liber, în special în perioada weekend-ului, în zonele montane situate în apropierea orașului (48%), în zonele rustice (20%), sălide fitness sau parcuri (15%) sau alte tipuri de activități(18%). Petrecerea timpului liber reprezintă o variabilă importantă în stabilirea profilului consumatorilor, iar firma trebuiesă-și direcționeze activitățile în așa manieră încât să asigure sursele materiale pentruacest tip de comportament.Un ultim aspect al factorilor culturali, dar nelipsit de importanță, este cel alatitudinilor față de agenții economici și activitatea desfășurată de aceștia. Adaptarea șiacceptarea acestui tip de comerț, cash & carry, și imaginea firmei reprezintă cele douăcaracteristici importante ale consumatorilor, iar percepția și importanța acordată firmei,conduce la o poziție în ierarhia preferințelor acestora. Această imagine a firmei, prin prisma clienților, deține un rol decisiv în eficiența activității viitoare a corporației. Îngeneral, consumatorii și firmele ce fac parte din piața țintă a firmei METRO Cash&CarrySuceava s-au adaptat ușor la tipul de comerț promovat, iar imaginea firmei este percepută într-un mod pozitiv și cu un renume internațional.

Mediul politico-legislativ

Mediul politic este format de structurile sociale ale societății, forțele politice care acționează și de raporturile stabilite între acestea. Nu rareori investitorulformulează întrebarea: “

Care este stabilitatea politicii guvernului?

” pentru a judeca perspectivele investiției sale. Toate acestea determină un climat politic stabil sau mai puțin stabil cu influențe directe asupra mediului de afaceri dintr-o regiune, ca și gradul deintervenție a statului în economie și atitudinea generală a administrației față de viațaeconomică a societății.

Mediul legislative cuprinde ansamblul normelor juridice și actelor normativecare reglementează desfășurarea activităților comerciale ale întreprinderilor. Mediul juridic și instituțional nu cuprinde doar legislația comercială internă, ci și reglementărilestabilite de organismele internaționale abilitate.

Pornind de la premisa și de la situațiaactuală, caracterizată printr-o gravă lipsă de credibilitate pe plan internațional, la care aucontribuit instabilitatea legislativă, birocrația și corupția, Administrația locală își propuneca obiectiv prioritar creșterea semnificativă a volumului investițiilor străine în Suceava, prin asigurarea unui climat investițional de natură a încuraja și atrage investitorii străini:

-reglementarea concurenței de piață (protejarea întreprinzatorilor contra concurențeineloiale, prețurilor discriminatorii);

– protecția consumatorului(garantarea siguranțeiproduselor utilizate, protecția împotriva practicilor comerciale înșelătoare);

-interes general pentru societate(reducerea poluării mediului, conservarea unor resurse,creșterea calității vieții).- concentrarea pe funcțiile de bază în promovarea investițiilor străine și anume: servicii pentru investitori (informare, interfața cu alte instituții); crearea unei imagini pozitive aSucevei ca destinație pentru investitori la nivel de regiune;

-generarea de investiții: abordarea directă a investitorilor străini cu proiecte și propuneri concrete;

– soluționarea operativă a dificultăților întâmpinate de investitorii străini;

– asigurarea tratamentului egal între investitorii străini și români în condițiile creării unuimediu favorabil investițiilor:

– existența unor programe corelate și eficiente de dezvoltare regională, promovareaexporturilor și de stimulare a investițiilor interne;

– acordarea de stimulente pentru investiții, în mod transparent și nediscriminatoriu;

– sprijinirea financiară corespunzatoare a activității de atragere a investițiilor străine.

Monitorizarea tuturor factorilor de macromediu trebuie să aibă loc continuu,fiecare componentă a mediului de marketing nu trebuie ruptă din context, ci urmărită în interdependență cu toți ceilalți factori. Urmărirea evoluțiilor și tendințelor mediului demarketing este o sarcină dificilă, dar orice schimbare majoră a oricărui factor amintit poate avea un impact major asupra obiectivelor și planurilor de marketing. Trebuiesubliniat și faptul că dacă toți factorii mediului de marketing extern influențează indirectactivitatea pe care firma o desfășoară, aceasta la rândul ei poate controla și influența doar un număr redus de factori.

2.2.1.Auditul intern al firmei METRO Cash&Carry

Micromediul intern se referă la intreprinderea însăși la acele variabile carefuncționează în interiorul ei și asupra cărora acestea exercită un control deplin. Acestacuprinde orientări strategice și structuri de organizare, care în mod direct influențeazăcapacitatea intreprinderii de a utiliza propriul său potențial științific, uman, material șfinanciar prin prizma promovării unor raporturi reciproc avantajoase cu factorii și forțelecare acționează în exteriorul ei.Cele mai importante componente ale mediului intern de piață sunt:-

concepția sau modul de gândire asupra activității de marketing 

-integrarea funcției de marketing, cultura organizației,

-personalul intreprinderii.

Analiza micromediului de marketing include factorii și forțele cu acțiuneimediată asupra întreprinderii, care influențează direct succesul activității desfășurate șiasupra cărora și întreprinderea își exercită controlul într-o măsură mai mică sau maimare:

firma, furnizorii de mărfuri, prestatorii de servicii, furnizorii forței de muncă,clienții, concurenții și

organismele publice.

 Ca sistem evoluționist, firma acționează în desfășurarea activității saleconcomitent pe două piețe: piața intrărilor și piața ieșirilor. Pe primul tip de piață, firmaapare în calitate de cumpărător și stabilește legături în special cu furnizorii de mărfuri, deforță de muncă și prestatorii de servicii. Pe piața ieșirilor, firma are calitatea de vânzător și își valorifică produsele și serviciile realizate, stabilind legături în principal cu clienții.

2.2.1.1 Analiza internă a firmei 

Periodic firma trebuie supusă unei analize diagnostic, pentru evaluarea punctelor tari și a celor slabe și pentru a stabili dacă ea are competențele necesare pentru afructifica oportunitățile. În acest sens, managementul companiei sau un consultant externevaluează competențele firmei în ceea ce privește următoarele activități: marketing,cercetare – dezvoltare, producție, resurse umane aprovizionare, contabilitate.Șansele unei firme de a-și îndeplini misiunea pe care și-a asumat-o și de a realizaobiectivele pe care și le-a propus, potrivit misiunii, sunt sporite sau dimninuate, frecventîn măsură determinantă, de oportunitățile, respectiv amenințările pe care le prezintămediul ei de acțiune. Statutul de oportunitate sau de amenințare pentru firmă a uneischimbări produse în mediul ei nu depinde atât de natura schimbării, cât de capacitateade reacție a firmei de a o folosi profitabil sau, dimpotrivă, de a o percepe ca pe oamenințare. În esență, această capacitate depinde de resursele pe care firma le poate

aloca în direcția schimbării de produse, suficiența sau insuficiența lor conferindschimbării caracterul de oportunitate sau de amenințare pe care îl prezintă pentru firmă.Eficiența utilizării resurselor de care dispune firma, ca expresie sintetică a capabilitățiiacesteia, se poate evalua conform mecanismului alocării și conversiei lor, prezentat înfigura: 

Dintre cele cinci categorii de resurse de care dispune firma, prezentate în figură,rolul determinant este deținut de cele financiare, deoarece acestea condiționează prinnivelul lor, și nivelul celorlalte patru categorii în care pot fi convertite. Rezultantaconversiunii resurselor financiare pe care le poate mobiliza firma în resurse fizice, umaneși organizaționale și a utilizării acestora o reprezintă resursele tehnologice care,constituind interfața firmei cu piața, dau, totodată, măsura eficienței cu care au fostconsumate precedentele patru categorii de resurse. Reprezentând combinații aleresurselor fizice, umane și organizaționale ale firmei, resursele tehnologice sintetizeazăcapabilitățile acesteia, potențialul ei de a interacționa profitabil cu piața și de a-și spori, pe această bază, resursele financiare. Schema demonstrează că firma își dezvoltă progresiv capabilitățile strategice, pe măsură ce exercițiul alocării și conversiei resurselor ei se perfecționează în timp și se ridică la niveluri tot mai înalte de randament șieficiență.În concluzie, analiza firmei, a competiției de pe piața acesteia și a pozițieicompetitive pe care o deține se întrepătrund profund și formează un ansamblu unitar a

cărui finalitate constă în stabilirea direcțiilor strategice în care firma trebuie să-șiconcentreze și intensifice eforturile pentru a-și spori forța competitivă și îmbunătăți poziția pe piață.

 Furnizorii de mărfuri

se compun din intreprinderile, care, prin oferta lor, asigurăcondițiile necesare desfășurării activității de afaceri. Resursele necesare desfășurării uneiactivități sunt în general, materiile prime, materialele, energia, diferite componente,echipamentele tehnice, informațiile, banii și forța de muncă. Reglementarea raporturilor cu furnizorii necesită opțiuni strategice concretizate în strategii specifice: preocuparea și promovarea unor raporturi stabile, pe termen lung cu principalii furnizori, dobândirea deavantaje, valorificarea posibilităților de integrare în amonte, conceperea politicilor șistrategiilor de marketing privind raporturile cu furnizorii prin prisma a ceea ce reprezintă marketingul achizițiilor sau marketingul inversat (către furnizori), asigurarea resurselor .Asigurarea resurselor necesare desfășurării activității de comerț a firmei METROCash&Carry Suceava depinde de relațiile de vânzare / cumpărare cu furnizorii demărfuri. Aceștia reprezintă veriga centrală a întregii afaceri a firmei, iar de modul în carese asigură termenele și condițiile de livrare depinde întregul circuit intern al mărfurilor încadrul magazinului. Tipul și numărul furnizorilor firmei METRO se axează în principal pe două categorii largi de produse: alimentare și nealimentare. În general, firmelefurnizoare dețin un renume pe piață, iar produsele sunt mărci cunoscute de clienți, atât lanivel local, cât și internațional. În cadrul selectării sau colaborării cu furnizorii, firmaMETRO analizeze o serie de aspecte legate de:- respectarea termenelor și condițiilor de livrare;- nivelul de implicare al firmelor în stabilirea și negocierea prețurilor de vânzare a propriilor produse;- discount-urile și alte tipuri de reduceri oferite firmei la cumpărare;- cota de piață deținută și imaginea firmei pe piață, modul de promovare al produselor (publicitate la locul vânzării, merchendising, promovare directă sau alte tipuride activități ce promovează produsele);- contribuția procentuală la profitul propriu al firmei.

Pentru un furnizor, listarea produselor sale în cât mai multe puncte de desfacere,în condiții de cost cât mai redus, cu vizibilitate cât mai bună la raft și cu prețuri devânzare care sâ-i asigure o marjă cât mai confortablă de profit, reprezintă condițiileesențiale de a obține încasări și profituri mari. O astfel de analiză a furnizorilor reprezintă o metodă prin care firma stabilește importanța și rolul fiecărui colaborator,fiind necesară atât în etapa de audit, pentru relevarea poziției curente, cât și în stabilireaunor relații viitoare, pe termen lung. Puterea furnizorilor asupra firmei se poate manifesta prin majorarea prețurilor sau prin diminuarea calității produselor livrate.De asemenea, acest tip de influență prelungit pe o perioadă îndelungată, poatemodifica rata profitabilității firmei, în măsura în care furnizorul ocupă un loc importantîn firmă. Relațiile cu furnizorii pot fi întrerupte în cazul în care firma decide că aceștiadețin o influență prea mare în stabilirea și negocierea condițiilor de plată și livrare.Colaborarea cu furnizorii de produse se bazează în principal pe avantajul reciproc al părților, însă în cazul în care firma impune prețuri și cantități care nu corespund cu celeale firmei, aceasta sistează comenzile și întrerupe activitatea cu furnizorul.

 Analiza concurenței

 Mediul înconjurător competițional definește vecinătateaimediată a organizației, fiind constituit din acele elemente – indivizi, grupuri sau alteorganizații, ce o influențează direct și asupra cărora poate exercita o influențăsemnificativă.Concurenții firmei constituie o verigă importantă ce-i permite să-și optimizeze șisă-și îmbunătățească performanțele economice, în special indicatorii profitului. În cazulunei competiții firma poate să-și revizuiască performanțele întregii afaceri printr-o ofertămai atractivă ca preț și calitate pentru consumatori.Dubla ipostază, de cumpărător și vânzător, în care firmele concurente apar încadrul mediului, plasează competiția dintre ele pe două planuri. Pe de o parte ele îșidispută furnizorii, prestatorii de servicii și disponibilitățile de forță de muncă, iar pe dealtă , clienții, fiecare în parte urmărind obținerea de condiții cât mai avantajoase înasigurarea resurselor și în plasarea produselor proprii în cadrul pieței. Concurența poatefi privită și din perspectiva firmei, cu unii agenți econimici, firma poate să fie încompetiție numai în calitate de cumpărător, cu alții numai în calitate de vânzător, iar cualții în ambele ipostaze.

Sistemul relațiilor de concurență poate fi considerat ansamblul raporturilor deinteracțiune în care intră agenții economici în lupta pentru asigurarea surselor deaprovizionare și a piețelor de desfacere

65.Intensitatea competiției este determinată de un număr de cinci factori, “forțe”:noii intrați, produsele de substituție, puterea de negociere a furnizorilor și aconsumatorilor și nivelul rivalității, forțe a căror rezultantă va determina performanțele potențiale ale firmei, măsurate în indicatori ai profitabilității. În funcție de aceastărezultantă vor fi formulate anumite strategii în încercarea de a dobândi o poziție maiavantajoasă în competiție.

2.3. Analiza SWOT-relație între mediul intern și extern

 Analiza SWOT reprezintă: un mijloc de identificare a punctelor tari, punctelor  slabe oportunităților și amenințăilor ce influențează afacerea, un prilej de analiză a situației existente și de elaborare a unor tactici și strategii ale afacerii, baza de evaluarea capacităților și competențelor esențiale ale afacerii, operațiune ce furnizează argumente și sugerează căi pentru schimbare.Luarea deciziilor privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice și a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care să materializezestrategia respectivă, se bazează pe un proces amplu de analiză și evaluare a mediului deacțiune a situației competitivității în acest mediu și a situației firmei, a capacitățiiacesteia de a înfrunta schimbările produse în mediu.În esență, marketingului strategic îi este specific analiza continuă a mediuluiextern, pe de o parte, pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul acestuia,iar pe de altă parte, a situației interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face fațăcu succes schimbărilor. Metoda de analiză , folosită în acest sens, este cea denumităgeneric SWOT, ce reprezintă acronimul cuvintelor 

Strengths(forțe, puncte forte),

Weaknesses(slăbiciuni, puncte slabe),

Opportunities(oportunități, șanse) și

Threats(amenințări). Primele două privesc firma și reflectă situația acesteia, iar ultimele două sereferă la mediul și oglindesc impactul acestuia asupra activității firmei.

Oportunitățile

reprezintă factorii de mediu externi pozitivi pentru firmă, șanseoferite pentru a-și stabili o nouă strategie sau a-și reconsidera strategia existentă, înscopul exploatării profitabile a oportunităților apărute. Philip Kotler definea ooportunitate ca fiind un “segment de piață caracterizat printr-o anumită nevoie prin careîntreprinderea poate desfășura o activitate profitabilă”. Un prim pas în analiză îl constituie identificarea oportunităților și amenințărilor rezultate dinmediul extern.

 Poziția geografică și localizarea

în spațiu a activității firmei METRO Cash &Carry Suceava, la ieșirea din oraș favorizează o gravitație comercială și o migrare acererii atât din interiorul orașului, cât și din exterior spre centrul comercial.Prezența slabă a

concurenței și cererea nesatisfăcută 

a populației reprezintă un altatu al mediului extern. Satisfacerea cererii clienților, în general a persoanelor fizice, pentru consum individual, este obiectivul lanțurilor de magazine și a complexelor comerciale prezente pe piață; însă o cerere venită din partea firmelor și a persoanelor  juridice nu putea fi încă satisfăcută de un magazin tip cash&carry, care să ofere produseîntr-o gamă largă, la prețuri avantajoase. Misiunea firmei intrată pe piața locală aretocmai acest obiectiv, aria de adresare se referă atât la persoane fizice, dar și la firme,instituții și organizații. Principalii clienți ai firmei, persoanele juridice, achiziționează produse pentru a le reintegra în circuitul comercial, a obține avantaje și profit în urmadesfășurării propriei afaceri.Analiza mediului economic al firmei pune în evidență un alt aspect, legat de

creșterea consumului populației

și tendința de alocare a celei mai mari părți din venituri produselor alimentare și nealimentare. Această conjunctură favorabilă, legată deconsumul populației, reprezintă o oportunitate pentru firmă, iar oferirea unei gamevariate de produse alimentare și nealimentare, reprezintă cheia succesului firmei.

Utilizarea sistemelor informaționale

peformante în organizarea internă a firmei, prin baza de date referitoare la clienți, sistemul de plată prin card, cec sau viramente bancare, rețeaua proprie de telefonie-cordless internă, rețeaua de calculatoare cegestionează rotația stocului, clienții, efectuarea plăților și sistemele audio-video desupraveghere a întregii activități, îi conferă firmei eficiență atât internă, legată decomunicare inter- și intrapersonală, cât și o satisfacere la un nivel mai înalt a exigențelor clienților.

Amenințările

sunt factori de mediu externi, negativi pentru firmă, situații sauevenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmeide a-și realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanțelor eieconomico-financiare. Amenințarea externă este o

piedică apărută ca urmare a uneitendințe sau unei evoluții nefavorabile a mediului,care în absența unei acțiuni pe piață defensive, ar duce la scăderea vânzărilor sau a profitului. Astel, amenințările înfuncție de caracteristicile firmelor prezente pe piață, ceea ce reprezintă oportunitate pentru un agent economic poate reprezenta pericol pentru un altul. Amenințările potfi concrete sau potențiale.Primul factor al amenințărilor este reprezentat derata inflației, care, deși aînregistrat o scădere în raport cu perioada anterioară din anul 2005, cu 0,1%, evoluțiaacesteia va fi influențată într-un mod direct de creșterea prețurilor pentru servicii. În perioada următoare, datorită creșterii inflației, firma METRO Cash&Carry, va înfruntadificultăți în activitate, în cazul în care nu va ține cont de această previziune.

Venitul populației

în perioada prezentă a cunoscut o creștere destul desemnificativă, însă această creștere este justificată de deprecierea monetară sau altecauze de natură economică. Chiar dacă veniturile au crescut, aceasta nu înseamnă osporire a volumului de achiziționare a produselor, deoarece și prețurile au cunoscut ocreștere semnificativă. Pe termen scurt, se poate aprecia că veniturile au crescut ușor,comparativ cu perioada de referință, însă o creștere ulterioară a prețurilor produselor,conduce la un efect de neutralizare a importanței acesteia. Impactul asupra firmei, înviitor, poate să conducă la o scădere atât cantitativă, cât și valorică a vânzărilor.Un alt aspect, la fel de important în analiza mediului extern, este legat de pericolul noilor intrați pe piață. Studierea concurenței, atât din punct de vedere al prezenței actuale pe piață, dar și a viitorilor concurenți, reprezintă o altă caracteristică cetrebuie luată în considerare. În acest caz, firma trebuie să fie receptivă la schimbările produse pe piață, la apariția unor concurenți ce oferă produse asemănătoare acelorași tipde clienți. În perspectivă, firma trebuie să își diferențieze activitatea, iar principalaamenințare poate să vină din partea concernului Selgros Cash & Carry, Carrefour, cu untip de comerț asemănător. Deși la nivel național, cu referire la piețele pe care îșidesfășoară activitatea, alături de firma METRO, acestea ocupă locurile de challenger,  

reacția pieței sucevene poate fi pozitivă, iar pe plan local pot să ocupe în viitor o pozițiede leader.În general, tendința consumatorilor este să achiziționeze produsele cu cele maimici prețuri și o calitate corespunzătoare, însă un rol important în stabilirea produselor achiziționate îl are și gradul de substituire.Astfel, firma trebuie să analizeze și această caracteristică, astfel încât produsele pe care le oferă să nu dețină un corespondent și un grad de substituire mare. Analiza produselor potențiale care pot să înlocuiască propriile produse trebuie să conțină atâtnivelul de preț, cât și cel al calității. Produsele alimentare pe care le oferă firma prezintăun grad mare de substituire, astfel politica de produs trebuie orientată spre o înlocuire proprie, o creere a unei alternative de produse realizate de firmă, pentru a evitadeplasarea clienților spre concurență. Realizarea unor produse proprii, sub marca proprieși un preț mai accesibil este o alternativă viabilă referitoare la politica de produs. Astfel,gradul de substituire, în prezent o amenințare, poate fi transformat într-o oportunitate.Deprecierea monedei naționale și fluctuațiile cursului valutar reprezintă un alt tipde amenințare la adresa activității firmei. Ținând cont de activitățile de colaborare cufirmele pe plan internațional, de achiziționare a produselor de pe piața externă, firma atribuie un rol important cursului valutar. Ponderea profitului firmei la profitulcorporației este influențată într-o măsură considerabilă de cursul valutar, iar pozițiaocupată pe plan extern, condiționează propria existență. Devalorizarea monedei conducedeci, la o activitate ineficientă a unității strategice, iar contribuția ei la îndeplinireaobiectivelor organizației este condiționată de aceste aspecte.

Creșterea prețurilor 

la produsele comercializate nu conduce la obținerea unui profit superior, ci la pierderea potențialului de clienți. O asemenea creștere influențeazăîntr-un mod negativ puterea de cumpărare, iar tendința populației este de a distribuiveniturile într-un mod mai limitat, rațional, cunoscând o cerere negativă. În această perioadă, viteza de rotație a stocurilor este mai lentă, existând posibilitatea unui surplusineficient. Firma trebuie să analizeze tendința de creștere a prețurilor, pentru a evita osituație de acest tip. Eficiența activității depinde în mod direct de nivelul prețurilor, iar  pentru a evita ineficiența trebuie să acționeze în direcția menținerii unor prețuri care săsatisfacă atât clienții, cât și să-i permită obținerea de profit.Analiza mediului intern al firmei presupune o evaluare a resurselor proprii, a potențialului firmei astfel încât să se poată identifica punctele forte și punctele slabe ale acesteia. Această analiză ține cont și de etapa din ciclul de viață în care se află produseleși firma pe piața sibiană, dar și de activitatea anterioară a întregii firme, pe ansamblu.

 Punctele forte ale firmei sunt competențe distinctive pe care aceasta le posedă la unnivel superior în comparație cu alte firme concurente, ceea ce îi asigură un anumitavantaj în fața lor.

 Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici care îi determină un nivelde performanțe inferior celor ale firmelor concurente.Unul din primele aspecte ce vizează punctele forte este legat dereputația pe careo are concernul pe piața internă și internațională. Percepția consumatorilor referitoare la produsele și serviciile acordate sunt influențate într-o mare măsură de reputația firmei șiactivitatea anterioară a acesteia. Renumele și reputația firmei imprimă clienților siguranțăși seriozitate, astfel aceștia achizi-ționează produsele, fără să dețină o atitudine denesiguranță. Activitatea eficientă a firmei METRO, atât la nivelul României, cât și încelelate regiuni, a condus la o poziție de leader în domeniul comerțului cash&carry, aceststatut conferindu-i siguranță și reputație.

 Politica de preț și de promovare reprezintă alte două atuuri ale firmei, prin care s-a conturat legătura durabilă cu clienții. Practicarea unor prețuri avantajoase a reprezentat pasul spre atragerea clienților, iar la fidelizarea lor a contribuit politica de promovare.Aceste două tactici ale firmei reprezintă axul întregii afaceri: orientarea către nevoileconsumatorilor.Cu un  flux de numerar dinamic, activitatea firmei este eficientă, atât din punct devedere al veniturilor realizate, cât și a rotației stocurilor. Produsele sunt achiziționate dela furnizori în măsura în care sunt cerute pe piață.Principalul punct slab este cel aldistribuțieiși relației cu furnizorii. În unelesituații, furnizorii nu reușesc să respecte condițiile și termenele de livrare ale produselor,iar firma se confruntă cu o incapacitate de a satisface cererea venită din partea clienților.Pe termen lung, acest aspect poate să conducă la pierderea unei părți a clienților șiineficiență pe ansamblu a activității.Un al doilea deficit al firmei se referă la fluxul mare al angajaților într-o perioadăscurtă de timp, ceea ce determină o comunicare defectuoasă și ineficientă cu cliențiiaflați în momentul alegerii produselor. Insuficiența cunoștințelor noilor angajați șitratarea de către aceștia într-un mod necorespunzător a clientului, conduce la ineficiențaactivității întregii firme.

2.4. Formarea strategiei de marketing

“Dacă putem ști unde suntem și ceva despre cum am ajuns aici, am putea vedeacătre ce tindem și dacă rezultatele care se află firesc în drumul nostru nu sunt acceptabile să facem schimbarea oportună”

 Abraham Lincoln

Strategiile de marketing ale planului conturează modalitatea prin care vor firealizate obiectivele de marketing. În primul rând trebuie stabilită strategia și apoitrebuie pregătite planurile de acțiune componente ale planului de marketing și planurilede acțiune concretă. Acestea din urma sunt cele care vor ajuta in mod concret laîndeplinirea strategiilor și obiectivelor de marketing.Pentru stabilirea strategiei specifice ariei funcționale a marketingului, cei “patruP”, constituie un element primordial, pe baza cărora strategiile de la nivelul unitățiistrategice se detaliază și se concretizează la nivelul ariei funcționale a activităților,formând mix-ul strategiei. Reprezentând esența activității de marketing a unei unitățistrategice puternic orientată spre piață, mix-ul de marketing cuprinde elementele principale ale celor “patru P” și anume produsul/serviciul oferit, prețul sau gama de prețuri, promovarea vânzărilor și distribuția, respectiv ansamblul comercianților curidicata, vânzătorilor cu amănuntul, sistemului de transport și depozitare.Planificarea de marketing strategic cuprinde, în viziunea lui J.H.Myers,secvențele succesive ale identificării oportunităților, selectării piețelor interesante pentrufirmă, poziționării produsului, stabilirii obiectivelor cantitative, dezvoltării mix-ului demarketing. Identificarea oportunităților de piață înseamnă efectuarea unei analizeaprofundate a oportunităților de marketing și a capabilităților tehnologice, financiare alefirmei de a le răspunde în mod profitabil.Oportunitățile de piață ale firmei METRO Cash&Carry Suceava, se axează înspecial pe segmentul de clienți cărora se adresează, în general firme private și instituții,care formează marea parte a cererii. Firma reușește să satisfacă acest segment de piață prin practicarea unor prețuri avantajoase, o serie de facilități auxiliare (discount-uri lacantități mari, prețuri și oferte promoționale), dar și promovarea produselor prin publicitate la locul vânzării.Un alt aspect, la fel de important este legat de promovarea propriei game de produse, cu mărci distincte ( ARO, Metro Qualita, Casa Romana, Sigma, Watson, Alaska). Acest tip de folosire al produsului și de etichetare a lui sub marcă proprie, îi permite firmei să practice prețuri mai mici, la produse cu o calitate la fel de bună cu a produselor înregistrate sub mărci proprii ale diferitelor firme producătoare. Tocmai acesttip de produse, de mărci proprii reprezintă punctul spre care se va axa firma în viitor.Selectarea piețelor și poziționarea produselor, reprezintă următorul pas pe caretrebuie să-l facă firma, ele fiind axate pe analiza corelării multiple care se pot face întreextinderea pieței și tipul produsului.O ultimă secvență constă în dezvolatarea mix-ului de marketing, stabilirea politicilor funcționale si planurilor de acțiune ce permit realizarea obiectivelor propuse.În ceea ce priveștemix-ul de produse, firma vizează în viitor dezvoltarea linieide produse, prin extinderea mărcilor proprii . Planificarea introducerii noilor produse ,care reprezintă adaptări ale unor produse deja existente, este etapa principală adezvoltării linie de produse.Stabilirea prețului produselor are drept opțiune reducerea acestuia în scopulmaximizării profitului total pe termen scurt.

 Strategia de preț adoptată de către firmăeste cea deleader , prin care se urmărește câștigarea unui segment important de clienți,dar și propria poziție pe piață. Politica de preț vizează în special reduceri de preț pentruvânzări în cantități mari și reduceri comerciale, acordate de firmă clienților fideli .Planificarea acțiunilor promoționale al căror ansamblu formează mix-ul promoțional, prin care se stabilesc obiectivele promoționale pentru fiecare produs,strategia promoțională și politicile de concretizare a acesteia , reprezintă următorul pasîn formularea strategiei de marketing.

 Strategia funcțională promoționalăaleasă defirmă este cea deatragereorientată spre cerere, prina care se încearcă crearea cererii pe piață printr-o reclamă susținută și prin vânzări promoționale. Detalierea strategiei promoționale, căile și mijloacele utilizate pentru atingerea ei, aria și intensitatea deacțiune a mijloacelor promoționale pot fi reprezentate sub forma unor mijloace promoționale: reclamă, publicitate, vânzări promoționale, expoziții cu vânzări, târguri.Alegerea canalelor dedistribuție

reprezintă o altă caracteristică a strategiei funcționalede marketing. În această privință, firma METRO recurge la modul de distribuție directă , producător-firmă-consumatori, cu ajutorul unui singur intermediar, iar strategia extensivă, urmărește distribuirea produselor la un număr cât mai mare posibil decumpărători.

 Alternative ale strategiei de distribuție

Dimensiunilecanalului dedistribuțieAmploareadistribuțieiGradul de participare alfirmei la activitatea canaluluide distribuțieGradul de controlasupra distribuției

Gradul de elasticitate al aparatului dedistribuție1.

 Distribuție directă 

1. Distribuție extensivă 

1.Distribuție prin aport propriu1.Control total1.Flexibilitate ridicată2.Distribuție princanale scurte2.Distribuțieselectivă2.

 Distribuție exclusiv prinintermediari

2.

Control parțial 

2.

 Flexibilitate medie

3.Distribuție princanale lungi3.Distribuțieexclusivă3.Control inexistent3.Flexibilitate scazută

2.5. Analiza alternativelor strategice

După ce a fost analizată situația mediului intern și extern, firma METROCash&Carry va analiza o posibilă alternativă prin care își va atinge obiectivele și își vaîndeplini misiunea. Opțiunea se bazează pe experiența trecută a altor firme, chiar dacăelementele situaționale nu sunt întru totul identice.Formularea unor strategii de marketing performante se fundamentează pe o seriede analize sistematice. Acestea trebuie să clarifice modul în care firma trebuie să-șifolosească forțele și mijloacele sale pentru a-și utiliza în totalitate șansele pe piață și pentru îndeplinirea obiectivelor de marketing. Ele reprezintă direcțiile principale pentruconceperea instrumentelor de acțiune ale firmei, ținând cont de ciclul de viață al produselor proprii și de particularitățile programelor de dezvoltare.Strategia de marketing devine rezultatul final al confruntării dintre schimbărileviitoare ale firmei și rezultatul mediului ei ambiant, al stabilirii obiectivelor marketingului și al stabilirii măsurilor corespunzătoare. Strategia indică cu ce fel demăsuri de marketing trebuie atinse obiectivele de marketing ale firmei. Marketingulstrategic eficient concentrează în mod consecvent toate mijloacele și posibilitățile asupratransformării orientate spre un scop performant al strategiei de marketing.Orice strategie are avantaje și dezavantaje intrinseci care se cer cunoscute înmomentul alegerii uneia dintre acestea pentru formularea unei strategii personalizate.

Aceste avantaje sau dezavantaje sunt amplificate de anumite configurații ale factorilor interni și externi, astfel încât balanța dintre ele poate să se încline în orice parte. Strategiala nivelul afacerii urmărește câștigarea unui avantaj competițional într-o anumităindustrie sau segment de piață, cu un anumit produs sau linie de produse. Acest tip destrategie este subordonată strategiei la nivelul organizației și realizării obiectivelor organizației.Firma se axează pe strategia de dezvoltare a produselor pe piața actuală, prinadăugarea anuală în următoarea perioadă a cel puțin cinci noi produse, mărci proprii.Tendința firmei de a se axa pe produs, în formularea strategiei, derivă și din obiectivelesale strategice, dar și ca rezultat al analizei mediului extern. Crearea produselor noi facenecesară existența unui sector puternic de cercetare-dezvoltare și a unor resursefinanciare adecvate. Alegerea produselor sub care firma își va extinde gama de mărci proprii, depinde de performanțele anterioare ale acestora. Folosirea produselor celor maicompetitive și asocierea mărcii proprii, îi asigură firmei reușita pe piață, prin posibilitatea practicarării unor prețuri inferioare producătorilor.Alegerea unei strategii optime, care diferențiază produsul și prețul obișnuit, de celal concurenței, evită “căderea la mijloc”, adică monotonia și lipsa de competitivitate afirmei.

Strategia de lider prin cost , aleasă de firma METRO Cash&Carry Suceava este bazată pe costul scăzut al produselor, ce conduce la obținerea unui avantaj competițional, prin reducerea costurilor sub cele ale concurenților. Susținerea strategiei impune o seriede măsuri de eficientizare a cheltuielilor: dimensionarea optimă a volumului de producție, controlul riguros al costurilor și permanenta lor reducere, micșorareafacilităților de plată și restrângerea cheltuielilor aferente compartimentelor de cercetare-dezvoltare, publicitate, vânzări, service. Specificul aparte al acestui tip de strategieconstă în modul și tipul de negociere cu firma producătoare de produse adoptate de firmaMETRO. Nivelul costurilor depinde într-o măsură importantă de prețurile produselor firmelor colaboratoare, ce urmează a fi comercializate de firmă.Un alt tip de strategii sunt celbazate  pe ciclul de viață al produsului, în careetapa în care se află produsul pe piață condiționează adoptarea strategiei adecvate. Oreprezentare grafică a etapelor ciclului de viață a produselor, ce vor face obiectul activității viitoare a firmei, se poate realiza ținând cont de evoluția volumului vânzărilor  produselor respective. Aflate deja pe piață, produsele ce urmează a fi introduse de firmă,sub marca proprie, se află în etapa de creștere pentru firma producătoare și în etapa delansare în cazul firmei, când accentul se pune în special pe produs și promovare.Condiționarea profitului în funcție de volumul de vânzări motivează firma în prelungireaciclului de viață al produselor. Scopul principal al strategiilor este de a avea ocontinuitate la raft, de a prelungi etapele de creștere și maturitate a produselor, prinaxarea pe strategia de preț, astfel încât firma să obțină un plus de notorietate al produselor.Prin alegerea alternativei referitoare la produse și piețe, scopul principal al firmeivizează atât obținerea avantajului competitiv pe piață printr-o activitate eficientă și o poziție superioară fată de principalii competitori, cât și satisfacerea obiectivelor propuse.

 Plasarea mărfurilor fac obiectul comercializării (produse, servicii, organizație)într-un model de piață multidimensional cu scopul de a le asigura un loc bine determinatîn psihicul consumatorului. Procesul de poziționare se află într-o strânsă legătură cu problematica comportamentului utilizatorului. Modelele descriptive folosite înmodelarea comportamentului clarifică mecanismul poziționării și ajută la înțelegerearezultatului acestui demers.Poziționarea firmei METRO pe piață, în raport cu principalii săi concurenți,reprezintă procesul de evaluare comparativă a indicatorilor săi esențiali de performanță.Acest proces definește amplasamentul dorit de firmă pe piață în cadrul căreia prestația proprie, în relația produs-piață, se diferențiaza de cea a concurenților motivândadeziunea clienților față de firma în cauză. Indicatorii ce concură la evaluarea poziționării firmei sunt legați de cifra de afaceri, cota de piață, rata rentabilității,capacitatea de autofinanțare, capacitate de producție și programul de investiții. Aceștiindicatori caracterizează atât resursele economico-financiare ale firmei, cât și modul devalorificare în câmpul competițional.In competitie cu firmele concurente de pe piata suceveana : SELGROSCash&Carry si KAUFLAND, firma METRO Cash&Carry Suceva deține o poziție deleader în comercializarea mărcilor proprii, a cotei de piață și lucrează cu eficiență siechilibru „cine face comert modern trebuie sa se gandeasca permanent la ceva innovator dar in momentul in care introduci astfel de activitati, ai nevoie de personal calificat”, dispunând și de lichidități și-a permis ca in vara anului 2007 să se extindă, considerându-se lider absolut pe piață.Firma SELGROS, concurent principal și-a deschis porțile către clienții dinSuceava pe 20 februarie 2007., deține poziția a doua la principalii indicatori ce marchezăstatutul său pe piață, și, deși înregistrează performanțe mult mai modeste pe planulrentabilității și autofinanțării, s-a lansat într-o acțiune de amploare pe plan investițional.Firma cu poziția a treia, KAUFLAND, beneficiază de o bună poziționare pe piață, cu o vânzare bună a produselor fresh, dar înregistrează performanțele cele maimodeste pe planul eficienței economice, realizează un slab program investițional și, drepturmare, sunt create premisele pentru o semnificativă “pierdere de viteză” din parteaacesteia în câmpul concurențial. 

În cadrul companiei, etapa alegerii celei mai potrivite strategii și a formulăriiacesteia în termeni clari este urmată de cea a aplicării strategiei adoptate.“Implementarea cu succes a strategiei, impune existența leadershipului care poate fidefinit prin viziune, concentrare, abilități de comunicare și profundă determinare maimult, trebuie să existe o sinergie între competențele de bază ale organizației, strategia și structura sa, dorințele stakeholderilor… și, bineînțeles, este nevoie și de noroc”.Deși formularea strategiei reprezintă o parte importantă a procesului demarketing strategic, strategiile nu vor avea efectul dorit, dacă nu sunt corectimplementate. Punerea in practica a strategiei cuprinde toate activitățile necesare pentruoperaționalizarea acesteia, pentru urmărirea progreselor realizate, respectiv controlulstrategic și, în final, atingerea obiectivelor propuse. 

Alegerea alternativei strategice seface cu analizarea tuturor factorilor care pot influența direct sau indirect starea viitoare aorganizației. O influență decisivă o va avea starea inițială a firmei, definită în plan internca o sumă de afaceri distincte cu caracteristicile lor, iar în plan extern ca o sumă de poziții ale acestor afaceri în contextul mediului competițional.

 Analiza SWOT 

poate fi receptată nu numai ca instrument de analiză statică, ci șica o abordare procesuală a unei strategii. Datele furnizate din acest tip de analizăreferitoare, în special la poziția firmei și evoluția pieței, sunt utile în stabilirea strategieifirmei METRO Cash&Carry. Opțiunile ce urmează a fi alese utilizează ca punct de  referințămatricea marilor strategii, ce conține patru cadrane rezultate din combinareafactorilor interni și externi ai firmei:cresterea rapidă a pieței, dezvoltarea pieței, penetrarea pieței, dezvoltare – produs, integrarea produsului pe piață, lichidarea parțială și totală .Opțiunea strategică a firmei METRO Cash&Carry Suceava se îndreaptă spre prima categorie, odezvoltare a produsului 

, prin introducerea anuală a cel puțin 5 produse mărci proprii. Această opțiune presupune atât o investiție consistentă în produse,cât și o capacitate de negociere cu furnizorii de asemenea produse, ținând cont de faptulcă firma nu este implicată în mod direct în procesul de producție. Dezvoltarea produsuluiare deci, implicații conexe și în ceea ce privește competitivitatea produselor și ritmul deînnoire al acestora, și implicit activitatea pe ansamblu a producătorilor acestor produse.

2.6. Previziuni de marketing

“Previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora sedetermină principalele obiective ale organizației și componentelor sale, precum șiresursele și principalele mijloace necesare realizării lor”.Rezultatele previziunii se împart în funcție de orizont, grad de detaliere șiobligativitate în trei categorii principale. În primul rând, prognozele, ce acoperă unorizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. De regulă, prognozele,fie că sunt normative sau exploratorii, se rezumă la principalele aspecteimplicate, în final conținând un set de date cu valoare indicativă referitoare la ansamblulorganizației sau la principalele activități încorporate.

 Planurile în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune, sereferă, de regulă, la perioade cuprinse între 5 ani și o lună. Gradul lor de detaliere variazăinvers proporțional cu orizontul, în mod firesc planurile curente fiind detaliate, în timp ce planul organizației pe cinci ani se rezumă doar la obiectivele fundamentale ale firmei și principalele resurse aferente. Planurile organizațiilor au, inclusiv în țările dezvoltate, uncaracter obligatoriu, fiind baza desfășurării activităților încorporate.O altă modalitate principală de concretizare a previziunii o reprezintă  programele. Programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii și prezentând un grad ridicat de certitudine. De regulă, programele cuprind previzionări referitoare la activitățile de fabricație și aprovizionare, stabilind în mod precis cantitățilede produs sau materie primă pe formații dc muncă și executanți, la nivel de săptămână,zi, schimb.

Previziunea vânzărilor pentru produsul marcă proprie, pe piață, se poaterealiza pentru a observa influența prețurilor și a cheltuielilor de publicitate asupravolumului încasărilor rezultate din vânzarea produsului.

2.7. Programul de marketing, alocarea resurselor și controlul

Mobilizarea și folosirea resurselor firmei pentru realizarea unei activități de piațăeficiente, limitarea la maximum a riscurilor, fac necesară coordonarea tuturor eforturilor de marketing pe direcții și obiective bine selecționate și exprimate într-un program demarketing riguros elaborat. Programul de marketing reprezintă un plan desfășurat al uneiactivități complexe de marketing, alcătuit dintr-un ansamblu de acțiuni practice, înscopul realizării unui obiectiv sau set de obiective, eșalonate în timp, cu precizarearesponsabilităților, a resurselor umane, materiale și financiare necesare. În viziunea lui A.W.Frey, conceptul de program este“o formulare scrisă, specificând obiectivele de marketing și descriind principalele mijloace de realizare alor; el arată unde dorește să ajungă o firmă și cum intenționează să ajungă acolo. În practică, programul de marketing redă strategia de marketing a firmei pentru perioada viitoare,indicând punctele unde va fi necesară luarea unor decizii, integrând șicoordonând factorii controlabili în activitatea de marketing a firmei, componentele mix-ului de marketing, astfel încât să genereze eficiență maximă în orice moment în decursul programului, ca și pentru întreaga perioadă prevăzută.În elaborarea programelor de marketing se apelează la o serie de metodecantitative de identificare și evaluare a proceselor care alcătuiesc mediul de desfășurare aactivității firmei. Metodele servesc ca instrumente de realizare a previziunilor saumodelare a unor decizii sau ca modele de coordonare a acțiunilor programelor demarketing.Între tehnicile moderne de elaborare a programelor de marketing s-a evidențiat totmai mult, și cea a drumului critic ce constă în evaluarea și revizuirea programelor, astfelîncât obiectivele să poată fi realizate în timpul stabilit. Este necesară o analiza tehnica pentru programarea și controlul proiectelor, deoarece reflectă interrelațiile dintre

activități și evenimente. Ea presupune o analiza probabila a timpului necesar pentru aîndeplini fiecare activitate a unui program, iar aplicarea ei permite limitarea conflictelor,reducerea întârzierilor și întreruperilor. Pregătirea de punere in practica a acestei analizeeste condiționată de stabilirea legăturilor și interdependențelor dintre acțiuni.Drumul critic, ca etapă consta in momentul începerii programului și cel alfinalizării sale, având durata minimă posibilă. Termenul “critic” este utilizat, deoareceorice întârziere în desfășurarea unei activități de pe drumul cel mai lung prin rețea vaconduce la mărirea duratei de realizare a întregului program.În cadrul acestei secțiuni sunt detaliate procedurile de monitorizare a aplicării programului operațional și de evaluare a gradului de realizare a obiectivelor, precum și procedura de efectuare a corecturilor acolo unde este nevoie. Implementarea planului demarketing trebuie monitorizat și dacă apar deviații importante, vor fi necesare modificariale obiectivelor, strategiilor, cât și revizuirea termenelor și a bugetului.Etapa de evaluare și control strategic încheie procesul de realizare și aplicarea astrategiei. Evaluarea strategiei presupune măsurarea performanțelor companiei, în timpce controlul implică compararea rezultatelor previzionate cu cele obținute.Dezvoltarea unui sistem de evaluare și control strategic în cadrul firmei esteimpusă, în primul rând, de condițiile în care o companie își desfășoară activitatea și demodificarea continuă a acestora. Scopul acestui proces este de a monitoriza și evaluadiferențele existente între obiectivele și performanțele firmei și de a ghida sau corectametodele și tehnicile de aplicare a strategiei în concordanță cu modificările mediuluiextern.Evaluarea și controlul strategic redefinesc și detaliază strategiile companiei, acest proces permițând înțelegerea modului de acționare la modificările survenite pe parcursul planificării. Evaluarea strategiei trebuie realizată la anumite intervale de timp, înmomente în care standardul are semnificație pentru procesul strategic. Astfel, firmaMETRO Cash&Carry poate evalua lunar vânzările pentru a le compara cu standardelestabilite. În cazul în care performanțele se înscriu în limite acceptabile, procesul decontrol se încheie și activitatea își urmează cursul.

Controlul strategic trebuie să reprezinte un proces continuu, iar baza sa poatereprezenta și rezultatul comparării strategiei companiei cu cele promovate cu succes decătre concurenți.Analiza decalajelor de performanță apare ca un studiu al procesului de evaluare șicontrol strategic, importanța acestui concept depinzând de nivelul ierarhic din cadrulorganizației la care este aplicat. Diferența de performanță se referă la variația dintre performanța obținută și cea așteptată de companie, adică performanțele realizate prinimplementarea strategiei se situează sub nivelul celor dorite.În cazul existenței unei diferențe de performanță, se impune analiza factorilor care au dus la apariția acestei variații și adoptarea măsurilor de reglementare a situației.Căile de eliminare a diferențelor de performanță, în cazul firmei METRO vizează douăaspecte:

Schimbarea strategiei la nivelul unității, presupune un nou plan de alocare aresurselor, și modificarea planurilor în vederea îmbunătățirii modului de desfășurare aactivității. 

Modificarea obiectivelor în multe cazuri, presupune stabilirea obiectivelor strategice care s-a făcut potrivit unor previziuni optimiste , situație în care decalajele de performanță se datorează nu atât prestației deficitare, cât fixării unui nivel prea înalt alobiectivelor.