.strategia de Piata la Dunapack
CUPRINS
INTRODUCERE ………………………………………………..3
CAPITOLUL I: ROLUL STRATEGIEI DE PIATAȚĂ ÎN CADRUL ACTIVITĂȚII DE MARKETING DIN CADRUL ÎNTREPRINDERII …………………………………………………….4
1.1. Strategie- definiție, concepții importanța acesteia în activitatea de marketing…………………………………………………………………4
1.2. Tipuri, trăsături, obiective și niveluri conceptuale ale strategiilor de marketing ………………………………………………………………….6
1.2.1. Tipuri de strategii ………………………………………….. 6
1.2.2. Trăsături definitorii ale strategiilor …………………….……6
1.2.3. Obiective și relațiile lor cu strategiile de marketing …….…..7
1.2.4. Nivelul conceptual al strategiilor de marketing ……………12
1.3. Planificarea strategică de marketing ………………………………..13
1.3.1. Influenta macromediului și micromediului în strategia de
piață ………………………………………………………..17
1.3.2. Stabilirea mixului de marketing ……………………………19
1.4. Segmentarea pieței ………………………………………………….23
1.4.1. Criteriile segmentării pentru bunurile de consum …………23
1.4.2. Alegerea pieței –țintă ………………………………………26
1.5. Poziționarea pe piață …………………………………………….….27
1.5.1. Poziționarea strategica a întreprinderii pe piață ……………28
1.5.2. Poziționarea strategica – concept, obiective, modalități …..29
1.5.3. Poziționarea produsului ……………………………………30
1.5.4. Poziționarea întreprinderii …………………………………30
1.5.5. Poziționarea unei piețe în mediul concurențial ……………31
1.6. Strategia de piață a întreprinderilor …………………………………31
1.6.1. Strategii de creștere externă ……….………………………32
1.6.2. Strategii privind lansarea și desfacerea pe piață a unor
noi produse …………………………………………………34
1.6.3. Strategii de creștere internă …………………..…………….35
1.7. Organizarea compartimentului de marketing într-o întreprindere ….40
1.7.1. Organizarea după criteriul piețelor sau a grupelor de
consumatori ………………………………………………..41
CAPITOLUL II. PREZENTAREA ACTIVITĂȚII A PIEȚEI ÎNTREPRINDERII ………………………………………………….44
2.1. Prezentarea societății comerciale ………………………………… 44
2.1.1. Date generale – istoric …………………………………… 44
2.1.2. Structura organizatorică a întreprinderii …………………..45
2.2. Lucrări executate ………………………………………………….50
2.3. Prezentarea dimensiunilor pieței: arie, capacitate, structura de piață, segmentarea pieței ………………………………………………………52
2.3.1. Analiza mediului întreprinderii ……………………………52
2.3.2. Analiza situației economico – financiare ………………….58
CAPITOLUL III: PREZENTAREA ACTIVITĂȚII DE MARKETING – organizare, mixul de marketing- …………………66
3.1.Organizarea departamentului de marketing la întreprinderea Dunapack Rambox SRL ……………………………………………………………66
3.2. Componentele marketingului – mix ………………………………..67
3.2.1. Produsul – Strategii de produs ……………………………. 67
3.2.2. Prețul – Strategii de preț ………………………………….. 69
3.2.3. Distribuția – Strategii de distribuție ……………………….72
3.2.4. Promovarea produselor – Strategii de promovare …………76
CAPITOLUL IV: STRATEGIA DUNAPACK RAMBOX
S.R.L. …………………………………………………………………..79
4.1. Formularea misiunii firmei …………………………………………79
4.2. Stabilirea obiectivelor strategice ………………………………….. 79
4.3. Conturarea principalelor opțiuni strategice ……………………….. 80
4.4. Dimensionarea resurselor alocate …………………………………. 81
4.5. Stabilirea avantajului competitiv ………………………………….. 82
4.6. Elaborarea unei strategii globale ……………………………………83
4.7. Implementarea strategiilor ………………………………………….84
BIBLIOGRAFIE ………………………………………………..85
INTRODUCERE
Marketuingul este pretutindeni în jurul nostru. „În prezent, fiecare din noi este un client”, observa Peter Mullen, „implicat în relații de toate genurile cu alți clienți”.
Mulți consideră ca marketingul este sinonim cu publicitatea sau cu vânzarea. În realitate activitatea de marketing nu se referă atât la vânzare, cât mai ales la cunoașterea a ceea ce trebuie produs! Întâietatea pe piață este rezultatul cunoașterii nevoilor și al găsirii acelor soluții care, prin valoare, calitate și servire superioară, să-i încânte pe clienți. Nici publicitatea, nici vânzarea nu pot compensa o eventuală insatisfacție a clientului.
Progresele marketingului pe planul dezvoltării teoretice și al instrumentarului științific, precum și al modalităților concrete și sferelor de aplicare trebuie, astfel, ca fiind o reacție la schimbările relațiilor de piață, la transformările continue din lumea afacerilor. Marketingul s-a dovedit astfel, a avea o „ideologie flexibilă, perfectă pentru a absorbi schimbarea”, a fi un „generator de cunoștințe” pentru a face față cu succes la schimbările de mediu în care acționează organizațiile, spre a se asigura „monitorizarea” consumatorilor.
La difuzarea tot mai largă în viața întreprinderilor, impusă de presiunea dinamismului economico – social tot mai pronunțat – cu deosebire de competiția dintre întreprinderi – și-au mai adus o contribuție importantă învățământul de marketing, precum și o serie de instituții și organisme „non-profit”, constituite anume în acest scop.
Toate aceste organizații trebuie să știe cum să definească, cum să le segmenteze și cum să se poziționeze pe acestea, prin crearea unor produse și servicii care să satisfacă nevoile segmentelor de piață alese. Ele trebuie să știe cum să stabilească prețurile la un nivel atractiv și cum să aleagă și să administreze canalele de distribuție a produselor către clienți. Ele trebuie să știe să-și facă publicitate și să promoveze produsele în așa fel încât clienții să afle de existența lor și să dorească să le cumpere.
Lucrarea realizată în următoarele pagini este intitulată „Strategia de piață a întreprinderii Dunapack Rambox SRL” și își propune să parcurgă toate etapele pentru stabilirea unei strategii corecte și mai ales a unei strategii care să poziționeze întreprinderea printre primele care acționează pe aceasta piață (piața ambalajelor din carton ondulat).
CAP ITOLUL I
ROLUL STRATEGIEI DE PIAȚĂ ÎN CADRUL ACTIVITĂȚII DE MARKETING DIN CADRUL ÎNTREPRINDERII
I.1. Strategie-definiție, concept și importanța acesteia în activitatea de marketing
Climatul de afaceri în lumea contemporană sub sensul confruntării unei multitudini de factori de influență a căror acțiune devine tot mai dificil de anticipat, pentru agentul economic, ce își desfășoară activitatea într-un mediu de piață cu accentuat caracter concurențial. Succesul în confruntarea ofertei proprii cu cererea exprimată de piață depinde, în măsura crescândă de existența și cultivarea, în rândul factorilor de decizie ai unei organizații, a unei viziuni prospective în sfera schimbului precum și de buna stăpânire a instrumentarului științific.
Expresie a unei gândiri și acțiuni pe termen lung, în toate domeniile vieții economice, apelativul strategic dobândește astăzi o recunoaștere unanimă în lumea specialiștilor.
Dezvoltarea, pe plan conceptual, a marketingului și a managementului a găsit, în ultimele două decenii, un numitor comun în această viziune strategică, tendința de apropiere între aceste două domenii ale cunoașterii dobândind conținut în sintagma conducerea întreprinderii orientate spre piață. Abordarea fenomenelor și proceselor de piață într-o astfel de ipostază solicită materializarea în fapte a trinomului evaluare a gradului de satisfacție a clientului – fidelizare a acestuia – creșterea loialității sale față de întreprindere.
Termenul de „marketing strategic” caracterizează dimensiunea pe termen lung a marketingului drept concepție a conducerii. În acest sens sunt stabilite obiectivele întreprinderii și marketingului pe termen lung, ca și strategiile necesare pentru realizarea acestora.
Marketingul strategic înseamnă modelarea acțiunilor de viitor. În opoziție cu marketingul operativ, marketingul strategic se caracterizează prin aceea că deciziile întreprinderii, respectiv, utilizarea mijloacelor, sunt canalizate prin „cedarea” față de anumite căi de acționare. Acest lucru este caracterizat prin faptul că o anumită „rută”, prin care se folosesc instrumentele necesare pentru atingerea obiectivului în perioada dată, este preferată (stabilită ca prioritate) în executarea planului. Anumite căi sunt marcate ca prioritate, pentru că obiectivul spre care se tinde să fie atins, pe cât posibil, fără să existe riscul unor trasee ocolite. În acest sens strategiile sunt regula de bază pe termen mijlociu și lung. Strategiile nu trebuie să fie formulate întotdeauna explicit, de exemplu dezvoltarea nesistematică a strategiei este denumita „Formare”.
Concluzionând, marketingul strategic poate fi delimitat de cel operativ prin următoarele caracteristici formale.
Delimitări între marketingul strategic și marketingul operativ:
E. Hill și T.O. Sullivan definesc strategia ca fiind „viziunea de ansamblu asupra modului în care vor fi îndeplinite scopurile organizației”.
Elaborarea unei strategii este definită ca „un proces ce constă în analiza oportunităților existente pe piață și alegerea unei poziții, a planurilor de acțiune și a unui sistem de control care permite întreprinderii să-și îndeplinească misiunea și să-și atingă obiectivele”.
Strategia de piață: reprezintă o componentă (adesea poate fi cea mai importantă) a strategiei generale de dezvoltare a întreprinderii. Prin aceasta se stabilește în mod simetric raportul dintre întreprindere și mediul ambiant, poziția pe care întreprinderea trebuie să și-o asigure în interiorul mediul ambiant pentru a-și realiza finalitate în condițiile unei eficiențe corespunzătoare. O strategie de piață adecvată este aceea conform căreia întreprinderea face o selecție corectă a segmentelor spre care își concentrează eforturile de marketing, cărora li se adresează cu produsul potrivit, pe care-l oferă în cel mai potrivit loc, la prețul potrivit și însoțit de o promovare corespunzătoare, urmând să-și realizeze astfel obiectivele stabilite pentru o anumită perioadă. Se apreciază, că formularea strategiei de piață reprezintă punctul central al programării de marketing.
Drumul întreprinderii spre realizarea obiectivelor stabilite, traiectoria în timp a acesteia poate fi caracterizată printr-un ansamblu de elemente definind relația dintre produsele și piețele actuale și cele de viitor ale întreprinderii.
1.2. Tipuri, trăsături, obiective și niveluri conceptuale ale strategiilor de marketing
1.2.1. Tipuri de strategii:
a) Strategie concentrată: strategia selectării unui singur segment de piață ca (unică) piață;
b) Strategie defensivă: strategia de marketing din etapa de maturizare
c) Strategie globala de marketing: vânzarea aceluiași produs în același mod pretutindeni;
d) Strategie ofensivă: strategia de marketing din etapa de maturizare a produsului pentru creșterea pârtii de piață deținută prin găsirea de noi piețe sau noi folositori;
e) Strategia de stabilire a prețului: ansamblul regulilor generate ce trebuie urmate pentru a păstra deciziile privind stabilirea prețurilor în concordanța cu obiectivele generale.
1.2.2. Trăsături definitorii ale strategiei
În alegerea unei strategii se va urmări respectarea unor principii inspirate din arta militară, propuse de Jean-Jacques Lambin în „Marketing strategique”:
– Fezabilitatea: evaluarea capacităților necesare, precum și a constrângerilor;
– Forța: pregătirea unui avantaj de forță și putere (competitiv);
– Concentrare: evitarea dispersării eforturilor;
– Sinergie: coordonarea coerentă a eforturilor;
– Flexabilitate: să fie pregătit să acționeze la evenimente neașteptate;
– Economisire: să se evite risipa resurselor rare.
Strategia este pusă în practică prin intermediul tacticilor – acestea implică acțiuni practice, modalități concrete de realizare a strategiei și trebuie să fie în concordanță cu acestea.
Corelația dintre strategie și tactici – cele patru situații care pot apărea sunt:
– Strategie eficace; dar tactici ineficiente: se impune o redresare a situației printr-o revizuire în amonte;
– Strategie eficace, susținută de tactici eficiente: creștere viguroasă – cea mai bună situație posibilă;
– Strategie inadecvată, dar implementată eficient: cu siguranță calea spre o morategia ca fiind „viziunea de ansamblu asupra modului în care vor fi îndeplinite scopurile organizației”.
Elaborarea unei strategii este definită ca „un proces ce constă în analiza oportunităților existente pe piață și alegerea unei poziții, a planurilor de acțiune și a unui sistem de control care permite întreprinderii să-și îndeplinească misiunea și să-și atingă obiectivele”.
Strategia de piață: reprezintă o componentă (adesea poate fi cea mai importantă) a strategiei generale de dezvoltare a întreprinderii. Prin aceasta se stabilește în mod simetric raportul dintre întreprindere și mediul ambiant, poziția pe care întreprinderea trebuie să și-o asigure în interiorul mediul ambiant pentru a-și realiza finalitate în condițiile unei eficiențe corespunzătoare. O strategie de piață adecvată este aceea conform căreia întreprinderea face o selecție corectă a segmentelor spre care își concentrează eforturile de marketing, cărora li se adresează cu produsul potrivit, pe care-l oferă în cel mai potrivit loc, la prețul potrivit și însoțit de o promovare corespunzătoare, urmând să-și realizeze astfel obiectivele stabilite pentru o anumită perioadă. Se apreciază, că formularea strategiei de piață reprezintă punctul central al programării de marketing.
Drumul întreprinderii spre realizarea obiectivelor stabilite, traiectoria în timp a acesteia poate fi caracterizată printr-un ansamblu de elemente definind relația dintre produsele și piețele actuale și cele de viitor ale întreprinderii.
1.2. Tipuri, trăsături, obiective și niveluri conceptuale ale strategiilor de marketing
1.2.1. Tipuri de strategii:
a) Strategie concentrată: strategia selectării unui singur segment de piață ca (unică) piață;
b) Strategie defensivă: strategia de marketing din etapa de maturizare
c) Strategie globala de marketing: vânzarea aceluiași produs în același mod pretutindeni;
d) Strategie ofensivă: strategia de marketing din etapa de maturizare a produsului pentru creșterea pârtii de piață deținută prin găsirea de noi piețe sau noi folositori;
e) Strategia de stabilire a prețului: ansamblul regulilor generate ce trebuie urmate pentru a păstra deciziile privind stabilirea prețurilor în concordanța cu obiectivele generale.
1.2.2. Trăsături definitorii ale strategiei
În alegerea unei strategii se va urmări respectarea unor principii inspirate din arta militară, propuse de Jean-Jacques Lambin în „Marketing strategique”:
– Fezabilitatea: evaluarea capacităților necesare, precum și a constrângerilor;
– Forța: pregătirea unui avantaj de forță și putere (competitiv);
– Concentrare: evitarea dispersării eforturilor;
– Sinergie: coordonarea coerentă a eforturilor;
– Flexabilitate: să fie pregătit să acționeze la evenimente neașteptate;
– Economisire: să se evite risipa resurselor rare.
Strategia este pusă în practică prin intermediul tacticilor – acestea implică acțiuni practice, modalități concrete de realizare a strategiei și trebuie să fie în concordanță cu acestea.
Corelația dintre strategie și tactici – cele patru situații care pot apărea sunt:
– Strategie eficace; dar tactici ineficiente: se impune o redresare a situației printr-o revizuire în amonte;
– Strategie eficace, susținută de tactici eficiente: creștere viguroasă – cea mai bună situație posibilă;
– Strategie inadecvată, dar implementată eficient: cu siguranță calea spre o moarte rapidă;
– Strategie greșită, implementată ineficient: o moarte lentă, prelungită.
1.2.3.Obiective și relațiile lor cu strategiile de marketing.
Un sistem de obiective clar și orientat pe termen lung este un element esențial al marketingului strategic al întreprinderii. Prin explicarea obiectivelor de legătură – strategiile de marketing vor răspunde la următoarele întrebări:
Care este punctul de plecare în stabilirea obiectivelor întreprinderii?
Cum este posibil a fi reprezentată ierarhia obiectivelor întreprinderii?
Ce elemente formează componentele de bază ale sistemului de obiective?
Ce posibilități există pentru armonizarea diferitelor elemente ale obiectivelor?
Care sunt problemele de bază ale formulării obiectivelor de marketing?
În cele ce urmează vor fi analizate caracteristicile obiectivelor marketingului. Acestea exprimă telurile pe care întreprinderea și le programează să le atingă în viitor și care se cer transpuse în practică prin intermediul instrumentelor de marketing.
-Tipologia obiectivelor întreprinderii-
Sistemul obiectivelor de marketing ar putea fi structurat în felul următor.
A. Obiective economice de piață: Obiectivele marketingului, în ciuda rolului lor principal, în condițiile economiei de piață, derivă din sistemul general de obiective ale întreprinderii. Întreprindere, care deține o importantă poziție de mijloc, ea asigurând un anumit succes întreprinderii, în raport cu specificul pieței, cu grupurile de clienți serviți sau categoriile de produse comercializate.
Între indicatorii, contribuție de acoperire (DB), preț de desfacere (P), cantitate comercializată (M), venituri din vânzări (U) și costuri unitare relative (K) pot fi următoarele relații:
a) M*P=U
b) DB=U-K
În acest mod se definesc două obiective economice de piață, care sunt legate de realizările concrete de piață ale întreprinderii
cantitatea vândută
prețul de desfacere
De mare importanță este culegerea unor date cantitative relevante de pe piață, necesare întreprinderii, în primul rând, a ratelor de creștere prognozate pentru viitor (volumul de piață al întreprinderii, cotele de piață ale principalilor concurenți, etc.)
B. Obiective psihologice de piață. Obiectivele psihologice de piață sunt legate de comportamentul clientului și îndeplinesc o funcție de reacție față de piață. Acestea se pot concretiza în următoarele moduri:
imaginea întreprinderii și a produselor sale
gradul de cunoaștere a mărcilor și a produselor
loialitatea clienților
intensitatea cumpărărilor
Indicatori cantitativi și calitativi ce caracterizează o anumită piață:
– Date de piață de ordin cantitativi
volumul pieței
poziția pieței în ciclul de viata al piețelor
gradul de saturare al pieței
creșterea cantitativa a produselor (%)
cotele de piață ale concurenților principali
stabilirea cererii
intensitatea cererii clienților
– Date de piață de ordin calitativ
structura clienților
structura nevoilor clienților
motive pentru cumpărare
procesele de cumpărare (comportamentul în raport cu informația dobândită)
Indicatorii cantitativi permit stabilirea dimensiunilor și dinamicii unei anumite piețe, atât în mărime naturală, cât și în mărime relativă, permițând agentului economic să-și formeze o imagine clară asupra ordinului de mărime și a unei posibile ierarhii a fenomenelor și proceselor analizate
Indicatorii calitativi au menirea să accentueze analiza structural-explicativă a respectivelor fenomene și procese ale pieței. Insistând pe componenta motivațională, aceștia din urmă, asigură o nuanțare mai sigură a analizei.
C. Modele de marketing
Modelele de marketing se bazează, înainte de toate pe obiectivele legate de poziția pe piață pe termen mediu și lung pe care dorește să o atingă și să o realizeze o întreprindere.
Obiectivele privitoare la poziția pe piață a întreprinderii se caracterizează prin relații complementare și pot fii structurate în următorul mod:
a) Ținta de atins: segmentul de piață: Segmentul de piață al întreprinderii caracterizează poziția acesteia în cadrul cifrei totale de afaceri a tuturor ofertanților (sau a celor mai mari trei concurenți).În acest sens, cel mai mare segment de piață presupune o conducere cantitativa a pieței, care în cazul cel mai bun este legată și de o conducere calitativa a acesteia (cea mai bună marfă).
b) Ținta de atins: sistemul de distribuție
Distribuția și condițiile de desfacere sunt obiective de poziție importante, deoarece efectul acestora influențează în mare măsură segmentul de piață al întreprinderii. Distribuția este folosită ca indicator pentru penetrarea pieței unui produs.
c) Ținta de atins: poziționarea întreprinderii cu ajutorul prețului: Cele mai multe piețe de produse se împart pe diverse niveluri de preturi, pe care multe întreprinderi încearcă să le mențină. Sunt cunoscute drept niveluri tipice de prețuri.
clase de prețuri ridicate (în cazul articolelor de marcă)
clase de prețuri de consum (în cazul mărfurilor de marcă)
clase de prețuri ieftine
d) Ținta de atins: gradul de cunoaștere a produselor întreprinderii: este pe de o parte o etapă a utilizării mărcii iar pe de altă parte un element important de bază în sistemul obiectivelor fundamentale ale muncii. Între gradul de cunoaștere al mărcii și nivelul utilizării mărcii se înscrie o treaptă intermediară și anume simpatia față de respectiva marcă.
e) Ținta de atins: Imaginea întreprinderii și a produselor sale: astăzi ia este deosebit de importantă pentru că cele mai multe întreprinderi operează pe piețe cu o intensitate mare a concurenței și este di ce în ce mai greu să se impună pe piață astfel de prețuri care să aducă întreprinderii un câștig.
f) Ținta de atins: Raza de acțiune a cumpărătorilor și intensitatea actelor de cumpărare: prin aceasta ținta sunt formulate obiective în legătura cu folosirea pieței (procentajul atingerii obiectivului de cumpărători ai întreprinderii prin produse, volumul actelor de cumpărare și al consumului).
g) Ținta de atins: gradul de satisfacere al clienților.
Factorul cheie pentru succesul de piață al unei întreprinderi în actualele condiții dificile de concurență este permanenta direcționare a strategiilor de marketing, către nevoile clienților, adică permanenta identificare a dorințelor clienților și a reacției lor la inițiativele lor.
O altă manieră de structurare a sistemului obiectivelor de marketing le grupează pe acestea în cantitative și calitative.
A. Obiective cantitative: Obiectivele cantitative reprezintă acele performanțe ce pot fi exprimate în forma bănească sau cantitativă. Ele se pot împărții în două grupe:
a) obiective financiare: nivelul rentabilității, dimensiunea cifrei de afaceri, profitul, costurile de marketing, contribuția la acoperire, ș.a.;
b) obiective orientate spre mărimi cantitative: cantitatea desfacerilor, mărimea stocurilor, etc..
Obiectivele cantitative trebuie să se caracterizeze printr-o determinare reală a dimensiunilor acestora și a marjei lor.
Aceasta exigență este îngreunată de diverși factori care sunt:
acțiunea imperfecțiunea informațiilor disponibile
variabilelor necontrolabile de către întreprindere (schimbarea intensității concurenței, a conjuncturii economice, etc.)
B. Obiective calitative ale marketingului: sunt acele performante care nu prezintă nici o dimensiune a obiectivului respectiv. Ele au un rol central pentru controlul succesului de marketing realizat de întreprindere. Explicația este dată de faptul ca multe activități de marketing(publicitatea, îmbunătățirea imaginii, ș.a.) stimulează realizarea unor obiective cantitative.
Sistemul obiectivelor calitative ale marketingului sunt deosebit de variate: configurarea imaginii, gradul de cunoaștere a mărcii sau a întreprinderii, competente de bază, sunt doar câteva dintre acestea.
În procesul de determinare și de realizare a diferitelor obiective pot apărea diverse conflicte intre ele. Acestea pot fi structurate în felul următor.
a) conflicte între obiective privind mărimi monetare (ex: între profit și cifra de afaceri)
b) conflicte între obiective monetare și nemonetare (ex: între rentabilitate și segmentul de piață)
c) conflicte între obiective cantitative și calitative (ex: între rentabilitate și imagine)
d) conflicte intre obiective calitative (ex: între notorietatea și imaginea întreprinderii)
Cel mai important procedeu pentru rezolvarea conflictelor dintre obiective este stabilirea priorităților în atingerea lor.
Stabilirea priorităților sprijină procesul de formare a obiectivelor principale și secundare ale întreprinderii și conceperea unui sistem de obiective definit dinamic, care elimină zonele conflictuale apărute în procesul definirii lor. În acest fel se realizează și o optimizare a obiectivelor organizației pe termen scurt, mediu si/sau lung. De aceea, sistemul de obiective se modifică cu atât mai repede, cu cât este mai instabilă situația mediului înconjurător (conjunctura economică, situația politică, situația pieței, dezvoltarea ramurilor etc.); adică schimbările obiectivelor sunt rezultatul unui proces de adaptare continuă la modificările intervenite în mediul ambiant.
1.2.4. Nivelul conceptual al strategiilor de marketing
Formularea unor strategii de marketig performante se fundamentează pe o serie de analize sistematice. Acestea din urmă trebuie să clarifice modul în care întreprinderea trebuie să-și folosească forțele și mijloacele sale pentru a-și utiliza în totalitate șansele pe piață și pentru îndeplinirea obiectivelor de marketing. Ele reprezintă direcțiile principale pentru conceperea instrumentelor de acțiune ale organizației ținând cont de ciclul de viață al produselor proprii și de particularitățile programelor de dezvoltare.
Prin elaborarea strategiilor de marketing în acord cu obiectivele întreprinderii se pot obține răspunsuri la următoarele întrebări:
Ce fel de piețe vor asigura succesul întreprinderii pe termen lung pe piețele vizate?
Ce fel de piețe, piețe parțiale și segmente de piață și-a stabilit întreprinderea pentru activitatea sa?
Care este bugetul necesar și care este durata măsurilor?
Cum trebuie să se desfășoare adaptarea la structura necesară a mediului de piață existent?
În acest mod, strategia de marketing devine rezultatul final al confruntării dintre schimbările viitoare ale întreprinderii (capacități, potențiale, competente de bază, etc.) și rezultatul mediului ambiant (concurenți, clienți, legislație, etc.), al stabilirii obiectivelor marketingului și al stabilirii măsurilor corespunzătoare.
Schimbare eficientă a strategiei de marketing pretinde revizuirea să permanentă și adaptarea la condițiile schimbătoare din interiorul sistemului de marketing. În acest context este de mare importanță pentru întreprindere crearea unui sistem de avertizare timpurie.
Realizarea unui sistem de avertizare timpurie poate fi structurat astfel:
Pasul 1: stabilirea unor domenii de observare pentru recunoașterea pericolelor și a șanselor.
Pasul 2: stabilirea unor indicatori de avertizare timpurie pentru fiecare domeniu de observare.
Pasul 3: căutarea și alegerea indicatorilor.
Pasul 4: stabilirea unor valori programate și a unor tolerante pentru fiecare indicator.
Pasul 5: stabilirea sarcinilor pentru centrele de prelucrare a informației
prelucrarea și verificarea semnalelor de avertizare;
procese de prelucrare (folosirea modelelor);
direcționarea mai departe a informațiilor de avertizare.
Pasul 6: dotarea canalelor informaționale. O problemă importantă este stabilirea corectă a indicatorilor de avertizare timpurie, ce trebuie să întrunească următoarele condiții:
să caracterizeze fără echivoc efectul;
să indice de timpuriu evoluția și să cuantifice modificarea situației;
să cuprindă cât mai complet timpul și natura amenințărilor (pericolelor);
să pună la timp la dispoziție informațiile.
1.3 Planificarea strategică de marketing
Se apreciază că există trei niveluri de planificare a activității de marketing:
planificarea operațională, care se realizează pe o perioadă scurtă de timp și pe un domeniu foarte restrâns;
planificarea strategică, ce pune accent pe cercetarea mediului în care acționează firma și, în general, acoperă perioada de circa cinci ani. Planurile strategice de marketing sunt mai amănunțite și cuprind decizii referitoare la mixul de marketing;
planificarea globală care se referă la o perioadă mai lungă de timp (5-10 ani) și are un domeniu foarte larg de acțiune;
planificarea globală presupune formularea precisă a misiunii asumate de firmă, identificarea unităților strategice de activitate, evaluarea acestora și analiza potențialului noilor afaceri
Procesul planificării strategice de marketing: este alcătuit din cinci activități:
definirea misiunii firmei;
analiza situației actuale;
stabilirea obiectivelor specifice de marketing;
elaborarea strategiilor de marketing;
elaborarea programelor de marketing.
După ce au fost stabilite toate cele de mai sus, programele sunt implementate, iar rezultatele sunt, apoi, monitorizate, urmărindu-se obținerea unui feed-back.
Definirea misiunii firmei:
Misiunea firmei este o declarație care stabilește poziția generală pe care intenționează să o aibă firma pe piață. Declarația de misiune răspunde la întrebările: „Ce este firma (afacerea) noastră și care este scopul existenței sale?” și „Unde vrem să ajungem și ce trebuie făcut în acest sens?”
De exemplu:
Un producător de cosmetice: „Misiunea noastră este ca femeile obișnuite să se simtă minunat”
Analiza situației existente – prin intermediul acesteia firme identifică oportunitățile și riscurile, punctele sale tari și punctele sale slabe.
Analiza situației existente caută răspuns la două întrebări: „Unde se află firma în momentul de față?” și „În ce direcție este condusă firma?”
Analiza situației existente
Puncte tari și puncte slabe Oportunități și riscuri
-Tendințele performantei -Tendințele performantei
– Resurse și capacități -Tendințele performantei
Stabilirea mixului de mareketing
Marketingul mix a fost introdus, ca termen, de Neil Borden în anii ’50 și sugerează ideea antrenării resurselor de marketing în combinații diferite pentru a obține un răspuns maxim din partea pieței țintă.
Prin conceptul de mix se înțelege, deci, orientarea activității de marketing a întreprinderii – în funcție de resursele interne și de condițiile pieței – prin combinarea unui tot unitar , coerent, sub formă de programe, a elementelor politicii de produs, preț, distribuție și comunicație promoțională.
1. Politica de produs. Pentru a defini o politică de produs a întreprinderii este necesar să se procedeze la un diagnostic de produs. Acest diagnostic de produs este urmat, într-o a doua etapă, de elaborarea strategiei de produs, care va fi implementată prin tactici concrete, coroborate cu activități vizând celelalte ale mixului.
Strategii de produs. în funcție de rezultatul diagnosticului de produs trebuie aleasă o strategie pentru fiecare din produsele gamei. Cele mai frecvent întâlnite strategii de produs sunt:
strategia de adaptare sau modificare – pentru produsele perfectibile;
strategia de dezvoltare a noilor produse;
strategia de imitare a produselor concurente;
strategia de abandon – pentru produsele cele mai proaste.
2. Politica de preț. Interesul pentru politica de preț ține de faptul că prețul este singura variabilă de marketing direct generatoare de profit și, în același timp, singura care nu necesita investiții și cheltuieli, altele decât studiile de piață.
Totodată, nu trebuie uitat ca prețul de vânzare are și scopul de a acoperi cheltuielile și de a asigura un profit. în fixarea preturilor trebuie luate în considerare atât datele endogene cât și cele exogene.
În funcție de faza din ciclul de viata în care se găsește produsul, de condițiile cererii și ale te necesara o adaptare a prețului. Se disting astfel mai multe strategii de preț:
A. Strategii ale prețului de lansare:
a) strategii de preț pentru un produs nou
a.1. strategia de smântânire
a.2. strategia de penetrare
b) strategii de preț pentru produsele de imitare
b.1. strategia prețului de penetrare
b.2. strategia prețului de piață
c) strategii de preț pentru o gama de produse
c.1. strategia produselor complementare
c.2. strategia produsului de apel
c.3. strategia prețului de prestigiu
c.4. strategia diferențierii prețului
B. Strategii de schimbare a prețului
a) strategie de scădere a prețului
b) strategie de creștere a prețului
c) strategie reactiva fata de o schimbare de preț a concurentei
3.Politica de distribuție: rețeaua de distribuție a produselor trebuie să se caracterizeze printr-un mare grad de flexibilitate, pentru a se putea adapta cu maxima operativitate la schimbările de mediu și a satisface cat mai bine cerințele consumatorilor. Alegerea canalului de distribuție depinde de o multitudine de factori, printre care:
– tipul produsului distribuit
– caracteristicile consumatorului
– caracteristicile rețelei de desfacere deja existente
– structura cererii și numărul segmentelor de consumatori vizate
– cantitățile medii achiziționate și frecvența achizițiilor
– reacția concurenților etc..
Strategii de distribuție – principalele strategii de distribuție sunt:
a) distribuția exclusiva impune limitarea drastica a numărului de intermediari ce manipulează bunurile și serviciile firmei. Este indicata în situația în care producătorul dorește să păstreze în mare măsura controlul asupra nivelului prestațiilor și a rezultatelor obținute de către intermediari. Presupune o strânsă colaborare vânzător intermediar, fiind utilizată cu precădere în industria automobilelor noi, a unor aparate electronice, etc.
b) distribuția selectivă – presupune utilizarea mai multor intermediari dispuși să distribuie un anumit produs. Aplicarea unei asemenea strategii duce la scăderea considerabila a efortului de comercializare, permițând producătorului să realizeze o mai bună acoperire a pieței, în condițiile unui control mai eficient și ale unor costuri mai mici, în comparație cu distribuția intensivă.
c) distribuția intensiva-se caracterizează prin plasarea bunurilor și serviciilor printr-un număr cât mai mare de unități de desfacere. Este aplicată de obicei pentru bunuri de larg consum (benzina, țigări, săpun, etc.) De obicei producătorii sunt tentați să apeleze la această strategie, cu scopul de a acoperi mai bine piață și de a-si spori vânzările.
4. Politica de comunicație promoțională. O varietate de mecanisme de comunicație de marketing sunt folosite pentru a atinge obiective precum:
– informarea clienților potențiali despre produsele și serviciile companiei;
– convingerea acestora de a prefera anumite produse și mărci, de a cumpăra din anumite magazine;
– inducerea anumitor atitudini și comportamente publicului țintă.
Strategia de comunicație promoțională
Comunicația potrivită presupune ajungerea la oameni potriviți, cu informația potrivită, prin sursele potrivite. O asemenea strategie de comunicație ar trebui:
să determine importanta pe care o are pentru un anumit auditoriu;
să determine de comunicație cele mai eficiente în furnizarea de informații;
să stabilească rolul emițătorului în relație cu alte surse de informații competitoare;
să furnizeze un set de linii directoare care să determine ce submix de comunicație poate fi folosit cel mai bine și cum trebuie alocate fondurile în modul cel mai eficient.
Elaborarea strategiilor de marketing: schițează maniera în care sunt folosite elementele de marketing pentru a atrage și satisface piață țintă și a realiza obiectivele firmei.
Succesul unui plan de marketing depinde de eficienta strategiilor adoptate, care trebuie, de asemenea, să exploateze atuurile firmei și să profite de oportunitățile pieței, ocolind amenințările.
1.3.1 Influența macromediului și micromediului întreprinderii în strategia de piață
Mediul de marketing atât din considerente teoretice cat și practice este analizat de obicei din doua perspective:
a) din perspectiva raporturilor directe pe care le are întreprinderea cu o serie de factori care acționează în afara ei dar și în interiorul ei, acesta reprezentând micromediul de marketing
b) dintr-o perspectivă generală care exprimă factorii ce acționează la scara societății, acesta reprezentând macromediul de marketing. El cuprinde componente precum: mediul demografic, mediul cultural, mediul economic, mediul natural, mediul politic.
A. Mocromediul de marketing al întreprinderii – prezintă caracteristici ce îl particularizează și care solicită un demers specific din partea întreprinderii. La rândul aceasta are posibilități foarte limitate de a influența mediul, mult mai importantă fiind capacitatea sa de adaptare la cerințele pieței țintă – expresie a gradului de flexibilitate al întreprinderii.
A.1. Mediul de piață supranațional: reunește factori de influență mondială sau zonală ce acționează asupra pieței, semnificația lor depășind de multe ori, cadrul economicului și trecând în sfera politicului sau a tehnologicului. Acest mediu asigură suportul unor structuri mai omogene, ce alcătuiesc mediile de piață naționale.
Componentele mediului supranațional pot fi împărțite în două grupe:
1. reglementari supranaționale ale organismelor internaționale și ale cooperărilor economiei supranaționale;
2. dezvoltări internaționale bilaterale și multilaterale
Reglementările supranaționale pot avea drept emitenți:
a) organizațiile internaționale generale
b) comisii de specialitate ale acestora
c) cooperări economice supranaționale
Marketerului – ca specialist în domeniul marketingului – i se cere realizarea legăturilor dintre reglementările emanate de la structurile supranaționale sau internaționale, ce privesc domeniul pieței pe care vrea să pătrundă sau pe care acționează spre a consolida poziția întreprinderii sale.
A.2. Mediul de piață național
Intensitatea acțiunii fiecărei variabile a mediului de piață național este diferita în raport cu natura produsului sau a serviciului ce face obiectul unei afaceri. Spre exemplu, inexistenta deprinderii de a avea un cont la banca este o problema mai importanta pe piață muncii decât în cazul promovării unor produse alimentare de cerere curenta; lipsa unei infrastructuri de autostrăzi în România la ora actuala, este un handicap mult mai important pentru pătrunderea unor investitori străini decât nivelul tehnologic depășit dintr-o serie de ramuri economice.
B. Micromediul de piață al întreprinderii
Reflectă acei factori, din interiorul și din exteriorul ei, care, în mod direct, influențează capacitatea acesteia de a realiza o ofertă pe măsura așteptărilor consumatorilor și societății
B.1. Micromediul intern – acesta cuprinde orientări strategice și structuri de organizare, care în mod direct influențează capacitatea întreprinderii de a utiliza propriul sau potențial, științific, material, uman și financiar, prin prisma promovării unor raporturi reciproc avantajoase cu factorii și forțele care acționează în exteriorul ei.
Cele mai importante componente ale mediului intern de marketing sunt:
concepția sau modul de gânduri care orientează activitatea de marketing
integrarea funcției de marketing
cultura organizației: „Prin cultura întreprinderii se înțelege un fel
de matrice(in sens matematic), de semnificații, de cerințe, de practici și cunoștințe proprii întreprinderii, organizate în jurul unui nucleu de principii, care permit explicarea și justificarea existenței întreprinderii.
Se afirmă că în prezent succesul nu este numai o chestiune de ce faci anume, ci o chestiune de cat de bine faci. Cu alte cuvinte, cultura și implicarea sunt vitale pentru performantele organizației.
Personalul întreprinderii – prin prisma raporturilor întreprinderii cu proprii săi salariați, pot fi acțiuni specifice de marketing, care sunt o componentă de bază a ceea ce se numește marketing intern. Aceste acțiuni specifice de marketing au în vedere promovarea unui climat de echitate și ordine, de răspundere personală de promovare a valorilor, de stimulare a performantei.
B.2. Micromediul exterior – cuprinde o serie de factori și forte care acționează în exteriorul întreprinderii, asupra cărora aceasta nu exercită un control direct, ele fiind cu precădere variabile de piață. Se vorbește în acest caz de micromediul extern de piață.
Agenții exteriori care acționează în strânsa și directa legătură cu întreprinderea sau se află în imediata apropiere a acesteia, sunt: furnizorii, intermediarii, clienții concurenții, publicul și diversele organisme sau instituții publice.
Axa centrală a raporturilor micromediului exterior de piață o reprezintă raporturile:
FURNIZORI ÎNTREPRINDERE INTERMEDIARI CLIENȚI
1.3.2. Stabilirea mixului de marketing
1.Furnizorii factorilor de producție: raporturile întreprinderii cu furnizorii săi sunt determinate pentru bunul mers al activității de afaceri și, ca urmare, reglementarea lor necesita opțiuni strategice concretizate în strategii specifice. Se impune a acorda o maxima atenție raporturilor strategice dintre organizații, care, în prezent, îmbracă forme multiple precum relațiile de parteneriat strategic, alianțele strategice și rețelele de organizații. Aceste evoluții se înscriu în fluxul continuu a raporturilor de schimb în afara cărora marketingul nu poate fi conceput. Direcția de evoluție a raporturilor de marketing poate fi ilustrata astfel.
TRANZACȚII TRANZACȚII REPETATE RELAȚII PE TERMEN LUNG RAPORTURI DE PARTENERIAT ALIANȚE STRATEGICE REȚEA DE ORGANIZAȚII INTEGRARE VERTICALĂ
Evoluțiile menționate se manifestă cu precădere în statele dezvoltate și au un impact puternic asupra calității și costurilor produselor sau serviciilor oferite.
Multe din marile intreprinderi americane, printre care „General Electric”; „B.M.”; „Du Pont”; „Montato și Honeywell”, și-au restructurat raporturile lor cu partenerii de afaceri pe baza sistemului de parteneriat strategic, caracterizat prin raporturi de reciprocitate și de interdependenta pe termen lung. De asemenea concernul „Opel” din Germani aplică o nouă strategie cu furnizorii săi de componente de automobile, bazata pe principiile parteneriatului strategic.
Asemenea evoluții, ca cele menționate mai sus, au făcut să dispară granitule dintre întreprindere și factorii din mediul exterior. în acest sens încă de la începutul acestui deceniu, General Electric promovează începutul de companii fără hotare, având în vedere ca furnizorii săi nu mai sunt considerați ca outsideri, ci ca parteneri de încredere, implicați intr-un proces global de afaceri, iar clienții sunt priviți ca ceea ce reprezintă ei în realitate: sângele vital al companiei.
2. Intermediarii care îndeplinesc activități de marketing- acești intermediari facilitează realizarea în practica a orientării de marketing a producătorilor de bunuri și servicii. Principalele categorii de intermediari care îndeplinesc funcții de marketing sunt: intermediarii cu funcții comerciale (angrosiști, detailiști), intermediari cu funcții de distribuție fizica a bunurilor (întreprinderi de transport, depozite) și agenții specializate în servicii de marketing (cercetare, consultanță, publicitate). Pentru fiecare categorie de intermediari întreprinderea trebuie să-și fundamenteze politici și strategii adecvate, menite să asigure realizarea obiectivelor privind distribuția și promovarea produselor, crearea unei imagini cat mai favorabile în rândul clienților și a publicului larg.
3.Clientii: aceștia alcătuiesc piețele sau componentele de piață către care se orientează producătorii. în mod normal o întreprindere poate opera pe trei tipuri de piețe ale cumpărătorilor:
– piețe ale consumatorilor individuali: alcătuite din personale și gospodării care cumpără bunuri și servicii pentru consumul personal;
– piețe industriale în cadrul cărora putem distinge:
a) – piețe ale producătorilor care reprezintă organizațiile care cumpără bunuri și servicii, fie pentru prelucrarea lor, fie pentru a fi consumate în procesele de producție a bunurilor și serviciilor
b) – piețe ale comercianților, adică ale organizatorilor care cumpără bunuri și servicii pentru a le revinde cu scopul obținerii unui profit
c) – piețe ale organizațiilor sau a instituțiilor nonprofit în cadrul cărora se cumpără bunuri și servicii cu scopul de a furniza servicii de interes general
d) -piețe ale guvernului în care instituții de stat cumpăra bunuri și servicii cu scopul de a produce servicii publice sau pentru a le transfera altora care au nevoie de ele;
e) – piețe internaționale ce au în vedere cumpărătorii din alte tari decât cei prezenți pe piață domestică.
Practica activității de afaceri arată că o întreprindere acționează simultan pe mai multe din tipurile de piețe menționate mai sus, deservind deci, simultan, mai multe categorii de clienți.
Noile raporturi cu clienții, care se prefigurează, impun masuri radicale de restructurare pe toate planurile, fără de care nu va fi posibilă supraviețuirea organizației. Condițiile de bază pentru administrarea procesului de schimbare, prin care o organizație devine cu adevărat orientată spre marketing și spre client sunt:
-capacitatea de a conduce în raport cu filozofia de marketing
-asigurarea flexibilității, menita să permită anticiparea în orice moment a dorințelor clienților;
-transferul de putere sau delegarea de autoritate la nivel intern și extern
4. Concurenții: formează o componentă distinctă a micromediului exterior de piață. Dacă ne referim la producătorii de bunuri și servicii, aceștia se află în raporturi de concurență atunci când oferă piețelor sau segmentelor de piață, pe care acționează, produse similare sau produse care pot substitui mărfurile oferite.
Raporturile de concurență sunt influențate în principal de mărimea și numărul întreprinderilor care controlează oferta unui anumit produs sau serviciu. Din acest punct de vedere pot fi distinse patru tipuri de structuri competitive pe piață: monopol, oligopol, concurență monopolistă și concurență perfectă.
Piața de monopol: numărul competitorilor se reduce la unicul ofertant; intrarea altora în cadrul pieței respective este practice exclusă, iar produsul sau serviciul oferit nu poate fi substituit.
În cazul pieței oligopoliste numărul concurenților este foarte mic, intrarea pe piață a altor producători este dificila datorita puterii deosebite a oligopolurilor, iar produsele oferite sunt fie diferențiate (de exemplu automobile), fie omogene (de exemplu produsele petroliere).
Concurența monopolistă presupune concurenți numeroși, puține obstacole în pătrunderea în cadrul pieței respective și o ofertă diferențiată cu multe posibilități de substituire (de exemplu, o întreprindere producătoare de confecții).
În schimb, o piață de tipul concurentei perfecte se caracterizează printr-un număr foarte mare (nelimitat) de concurenți, nu presupune nici un obstacol de intrare, iar produsele oferite sunt omogene (de exemplu, micii fermieri producători de porumb sau grâu, etc.).
Având în vedere gradul de substituire a produsului, Philip Kotler analizează următoarele forme de concurență:
concurența între mărci, care se manifestă între întreprinderi ce oferă produse sau servicii similare la prețuri de aceeași mărime;
concurența la nivelul domeniului de activitate (de exemplu, industrie) care are loc intre întreprinderi ce oferă același produs sau clasa de produse;
concurența formală, care se manifestă între întreprinderile ce oferă produse destinate să satisfacă aceleași nevoi;
concurența generică, atunci când are în vedere toate întreprinderile care luptă pentru aceleași venituri ale consumatorilor;
Deciziile de ordin strategic privind mediul concurențial au la bază o analiză a acestui mediu
identificarea [d.p.d.v. al consumatorului] a concurenților direcți, adică a acelor întreprinderi care prin oferta lor asemănătoare pot atrage proprii clienți
examinarea forțelor care generează competiția în cadrul domeniului respective
stabilirea avantajului competitive, nu atât prin demolarea concurenților, cât prin poziționarea aspectelor de superioritate, așa cum sunt ele percepute de către consumatori, și prin valorificarea surselor generatoare de superioritate din interiorul întreprinderii.
5. Publicul. Relații publice. O consecință firească a nevoii întreprinderii de factori de mediu exterior, dar și de cei din interior (proprii salariați) o reprezintă apariția departamentului sau serviciului denumit relații publice. Ca formă distinctă a comunicării, serviciul de relații publice are menirea de a întreține și promova relații bune, favorabile întreprinderii, cu toate categoriile de public. Pentru aceasta se impune o investigare și o analiza a atitudinilor, opiniilor, imaginii și comportamentului diferitelor categorii de public, cu scopul de a le oferi informații menite să conducă la susținerea și promovarea intereselor întreprinderii, în special prin intermediul creării unei imagini publice cât mai favorabile.
Principalele componente care formează publicul întreprinderii și care solicită, din partea acesteia, acțiuni și comportamente specifice în raporturile cu ele, sunt:
acționarii și grupurile bancare, financiare și de asigurări
mass-media
administrarea publică și puterea
grupurile de interese politice și civile
opinia publică
1.4. Segmentarea pieței
Deoarece cumpărătorii au nevoi și dorințe unice, fiecare cumpărător reprezintă, în mod potențial, o piață separata. Nu exista o singura modalitate de segmentare a unei piețe. Operatorul de marketing trebuie să caute diferite variante de segmentare, luate individual sau în combinație, pentru a găsi cel mai bun mod de a cerceta structura pieței.
1.4.1. Criteriile segmentării pieței bunurilor de consum:
a) segmentarea după criterii geografice, impune împărțirea pieței în unități geografice diferite, cum ar fi națiuni, state, regiuni, județe, orașe și împrejurimi ale orașelor.
b) segmentarea după criterii demografice, constă în împărțirea pieței în grupuri pe baza unor variabile cum ar fi vârsta, sexul, mărimea familiei ciclul de viață al familiei, venitul, ocupația, educația, religia, rasa și naționalitatea. Factorii demografici constituie criteriile cele mai obișnuite de segmentare a grupurilor de clienți. De ce? Un motiv ar fi acela ca nevoile și dorințele consumatorilor, ca și ratele de folosire, variază în funcție de caracteristicile demografice. Un alt motiv ar fi acela ca variabilele demografice sunt mai ușor de măsurat. Chiar și atunci când segmentele de piață sunt definite utilizând alte criterii, cum ar fi personalitatea sau comportamentul, prin cunoașterea variabilelor demografice ne putem face o imagine mai clara asupra pieței vizate și a modului în care putem lucra eficient pe aceasta piața.
Vârsta: nevoile și dorințele consumatorilor se schimbă o dată cu vârsta. Anumite companii utilizează segmentarea după criteriul vârstei și al ciclului de viață, oferind produse diferite sau utilizând strategii de marketing în funcție de vârsta diferitelor categorii de consumatori. De exemplu, Johnson & Johnson a creat șamponul Affinity pentru a le ajuta pe femeile care au peste 40 ani să depășească schimbările care intervin în compoziția și structura părului, datorita vârstei.
Sexul: segmentarea în funcție de sex se realizează în mod obișnuit pentru îmbrăcăminte, servicii de coafură, cosmetice și reviste. Recent, operatorii de marketing au observat alte posibilități de segmentare a pieței în funcție de sex. Spre exemplu, atât bărbații, cât și femeile utilizează mai multe mărci de deodorant. Procter & Gamble, totuși, a proiectat Secret ca o marcă specială de deodorant pentru femei, recurgând la o campanie publicitară corespunzătoare. în schimb, asocierea firmei Gilette cu produsele de bărbierit a făcut ca deodorantul produs de această firmă să fie orientat mai mult către persoanele de sex bărbătesc.
Venitul: segmentarea în funcție de venit este adesea utilizată pentru produse și servicii ca mașini, ambarcațiuni de agrement, îmbrăcăminte, cosmetice și calatorii. Multe companii se adresează cu produsele lor consumatorilor care au o situație financiara bună, oferindu-le mărfuri de lux și servicii pe măsură. Mărcile produse de grupul francez LVMH reflectă accentul pe care acesta îl pune pe atragerea consumatorilor înstăriți: valize Louis Vuitton, șampanie Moet & Chandon, coniac Hennessy.
c) Segmentarea după criterii psihografice: împarte cumpărătorii în două grupe diferite în funcție de clasa socială, stilul de viață și trăsăturile de personalitate. Oamenii din același grup demografic pot avea caracteristici psihografice diferite.
Clasa socială: multe companii concep produsele și serviciile pentru anumite clase sociale, în funcție de caracteristicile acestora. În Marea Britanie, campingurile firmei Butlin sunt amenajate pentru familiile muncitorilor. Elementele de atracție prioritare ale acestor campinguri sunt spectacolele de varietăți, jocurile de bingo, discotecile și divertismentul organizat.
Stilul de viață: interesul oamenilor pentru anumite produse este influențat de stilul de viață. În mod reciproc, mărfurile pe care aceștia le cumpără exprimă stilul lor de viață. Operatorii de marketing își segmentează din ce în ce mai mult piețele pe care operează în funcție de stilurile de viață ale consumatorilor. De exemplu, General Foods a analizat stilurile de viață în încercarea reușită de a-și repoziționa marca de cafea decofeinizată Sanka.
d) Segmentarea după criteriul comportamentului: împarte cumpărătorii în grupuri în funcție de cunoștințele, atitudinile, utilizările, sau reacțiile față de un anumit produs. Mulți operatori de marketing cred că variabilele comportamentale reprezintă cel mai bun punct de plecare pentru identificarea segmentelor pieței.
Ocaziile: segmentarea în funcție de ocazie poate ajuta firmele să stabilească momentele în care sunt folosite produsele. De exemplu, cei mai mulți oameni beau suc de portocale la micul dejun, dar producătorii recomandă acest produs pentru răcorire și refacerea forțelor în orice moment al zilei.
Căutarea avantajelor: segmentarea în funcție de avantaje impune găsirea principalelor avantaje pe care oamenii le caută la o anumită clasă de produse, a tipurilor de oameni care caută aceste avantaje și a mărcilor care le oferă. Unul dintre cele mai bune exemple de segmentare după criteriul avantajelor este cel mai referitor la piața pastei de dinți. Folosindu-se criteriul amintit s-au descoperit patru segmente: economic, medical, cosmetic și gust. Fiecare segment este destinat anumitor caracteristici demografice, comportamentale și psihografice speciale. De exemplu, oamenii care caută să prevină apariția cariilor tind să aibă familii numeroase, să utilizeze des pastele de dinți și să fie conservatori. Fiecare segment preferă o anumită marcă. De aceea, cele mai multe mărci se adresează numai unui din aceste segmente.
Statutul utilizatorului: poziția de pe piață a unei companii va influența, de asemenea, concentrarea strategică a acesteia. Liderii pieței vor căuta să atragă utilizatorii potențiali, în timp ce firmele mai mici se vor axa pe păstrarea utilizatorilor curenți la adăpost de firmele mari. Firma Golden Wonder s-a concentrat pe utilizatorii obișnuiți pentru a obține o poziție dominantă de piață cu mărcile Pot Noodle și Pot Rice. Firma a pătruns întâi pe piață cu gustări deshidratate, dar noii intrați le-au „ciupit” din cota de piață. Golden Wonder a fost nevoită să-și facă produsele mult mai atrăgătoare pentru utilizatorii existenți, reușind să câștige în felul acesta 80% din piață.
Rata de utilizare: anumite piețe se segmentează în grupuri de utilizatori care folosesc rar, destul de des și foarte des produsele. Cei care folosesc foarte des produsul constituie un mic procent din piață, dar au o pondere mare în totalul vânzărilor acelui produs. Utilizatorii produselor au fost împărțiți în două categorii: o categorie care utilizează rar produsele și una care cumpără foarte des aceste produse. De exemplu: berea este cumpărată de 41% din gospodăriile studiate. Totuși, 87% din cantitatea totală de bere este achiziționată de cei care consumă des această băutură.
Fidelitatea: multe firme încearcă să segmenteze piețele în funcție de fidelitate, utilizând diverse programe. Acestea presupun ca anumiți clienți sunt absolut fideli – cumpără o anumită marcă tot timpul. Alții sunt parțial fideli – numai în cazul a două sau trei mărci de produs, sau preferă o anumită marcă dar uneori cumpără și alte mărci.
Stadiul de pregătire al cumpărătorului: piața este alcătuită din oameni aflați în diferite etape ale deciziei de cumpărare. Numărul relativ de persoane aflate în fiecare stadiu determină elaborarea unor programe de marketing diferite. Vânzătorii de autoturisme folosesc bazele de date pentru a fi mai atenți cu clienții lor și pentru a estima momentul în care aceștia sunt dispuși să cumpere.
Atitudinea față de produs: persoanele care formează o anumită piață pot fi entuziaste, pozitive, indiferente, negative sau ostile față de un anumit produs. Specialiștii care într-o campanie politică desfășoară o muncă de analizare a atitudinii unui alegator hotărăsc cât de mult timp să acorde acelui alegator.
1.4.2. Alegerea pieței-țintă
Segmentarea pieței releva oportunitățile firmei pentru fiecare segment de piață. Firma trebuie să evalueze diferitele segmente și să stabilească care și câte din acestea trebuie vizate. Iată de ce vom căuta să analizam modul în care firmele evaluează și selectează segmentele vizate.
Evaluarea segmentelor de piață: în evaluarea diferitelor segmente de piață, o firmă trebuie să țină cont de două aspecte: atractivitatea segmentului și modul în care acesta se potrivește profilului companiei.
1. Atractivitatea segmentului. Companiile trebuie mai întâi să culeagă și să analizeze datele legate de valoarea vânzărilor curente, ritmurile proiectate de creștere a vânzărilor și profitul anticipat pentru diferitele segmente. Un segment ar putea avea o mărime și un potențial de creștere corespunzător fără să fie atractiv din punct de vedere al profitabilității. Firma trebuie să identifice concurenții curenți și potențiali, operatorii de marketing trebuie să ia în considerare amenințarea venită din partea produselor înlocuitoare, potențialul relativ al cumpărătorilor influențează și el atractivitatea segmentului.
2. Atuurile firmei. Este bine să renunță la segmentele care nu corespund obiectivelor pe termen lung. O firmă trebuie să știe dacă este necesar să pună accentul pe costuri reduse sau pe capacitatea nerealizată. Ea trebuie să se convingă dacă segmentul se potrivește cu atuurile sale tehnologice.
3. Alegerea segmentelor de piață. Când un segment se potrivește cu atuurile companiei, aceasta trebuie să vadă dacă dispune de informațiile și resursele necesare pentru a reuși să pătrundă eficient pe acel segment. Dacă unei companii îi lipsește forța de a concura cu succes, ea nu trebuie să pătrundă pe acel segment.
După evaluarea diferitelor segmente, compania trebuie să decidă care și câte segmente va servi. Aceasta este problema selecției pieței-țintă. O piață-țintă constă dintr-un număr de cumpărători, cu nevoi și caracteristici comune, pe care compania se decide să-i servească.Se utilizează 3 tipuri:
Strategie de marketing nediferențiat, o firmă poate decide să ignore diferentele dintre segmentele de piață și să pătrundă pe întreaga piață cu o singură ofertă. Oferta se va concentra pe ceea ce este comun în nevoile consumatorilor și nu pe ceea ce este diferit în aceste nevoi.
Strategie de marketing diferențiat, o firmă se decidă să servească mai multe segmente de piață și să creeze oferte separate pentru fiecare segment. General-Motors caută să producă o mașină pentru fiecare „portofel, scop și personalitate”. Prin produse și strategii de piață diferite, firma speră să realizeze vânzări mai mari și să dețină o poziție mai puternică în cadrul fiecărui segment
Marketingul concentrat, se aplică în special atunci când resursele companiei sunt limitate. În loc să vizeze o pondere mică pe o piață mare, firma va alege o pondere mare pe un segment mic de piață.
1.5. Poziționarea pe piață
Poziționarea pe piață reprezintă modul în care respectivul produs este definit de consumatori pe baza atributelor importante- cu alte cuvinte, locul pe care produsul îl ocupa în concepția clienților, în raport cu produsele concurente. Astfel TIDE este poziționat ca un detergent eficient, de familie, folosit pentru toate scopurile.
Avantajul concurențial al firmei poate fi diferit de poziția produsului sau. Avantajul concurențial reprezintă punctul forte al companiei, în timp ce poziția produsului reflecta modul în care este perceput acel produs.
Hărțile percepției: reprezintă un important ajutor în poziționarea produsului. Aceste hărți utilizează scalarea multidimensională a percepțiilor și preferințelor, care înfățișează „distanța” psihologică dintre produse și segmente, pe baza mai multor dimensiuni.
Unele firme își aleg relativ ușor strategiile de poziționare. De exemplu, o firmă bine cunoscută pentru calitatea produselor sale pe câteva segmente de piață, va încerca să pătrundă pe un nou segment dacă pe acesta vor fi suficienți cumpărători interesați de calitate. În multe cazuri, două sau mai multe firme vor căuta să ocupe aceeași poziție: aceasta este situația firmelor British Airways și Lufthansa pe piața europeană a zborurilor pentru oamenii de afaceri.
Selectarea celor mai potrivite avantaje concurențiale, o companie dispune de mai multe avantaje concurențiale, ea trebuie să le aleagă pe cele pe care își poate construi strategia de poziționare. Ea va decide cât de multe diferențe trebuie promovate în lupta cu ceilalți concurenți și care vor fi aceste diferențe. O diferență trebuie promovată dacă îndeplinește următoarele criterii:
Importanța. Diferența oferă un avantaj de înaltă valoare cumpărătorilor vizați.
Distincție. Concurenții nu oferă respectiva diferența, ori firma poate să ofere într-un mod distinct față de acești concurenți.
Superioritate. Diferența este superioara altor modalități prin care clienții ar putea obține același avantaj.
Comunicabilitate. Diferența este comunicabilă și vizibilă cumpărătorilor.
Unicitate. Concurenții nu pot copia ușor această diferență.
Accesibilitate. Cumpărătorii își pot permite să suporte diferența și ca preț.
Profitabilitate. Compania obține profit prin valorificarea practică a diferenței.
Comunicarea și ocuparea poziției alese. O dată aleasă o anumită poziție, compania trebuie să facă pași hotărâți pentru ocuparea și comunicarea acestei poziții către clienții vizați. Toate activitățile de marketing ale companiei trebuie să vină în sprijinul strategiei de poziționare alese. Poziționarea unei firme presupune acțiuni concrete nu doar vorbe. Daca firma se decide să-și axeze poziționarea pe calitate și servicii mai bune, ea trebuie să ocupe mai întâi această poziție. Astfel, o firmă care se bazează pe o poziție „de înaltă calitate” este conștientă că trebuie să producă produse de calitate superioară, să practice un preț ridicat, să lucreze cu distribuitori foarte buni și să-și facă publicitate de înaltă calitate.
1.5.1. Poziționarea strategica a întreprinderii pe piață
Fundamentarea marketingului strategic în cadrul întreprinderilor constituie un elementul cheie al succesului pe termen lung al întreprinzătorului pe piață. Acest demers se sprijină pe următoarele premise.
a) analiza mediului ambiant al întreprinderii, ce are ca drept rezultat cunoașterea temeinică a mondo-macro și micromediului de piață, în care își desfășoară activitatea întreprinderea;
b) analiza concurenților și clienților săi reprezentând actorii ce acționează pe piața pe care este prezentă sau pe care dorește să pătrundă întreprinderea;
c) poziționarea întreprinderii în spațiul de activitate economică, ce constituie termenul de aplicații al viitoarelor strategii de marketing.
1.5.2. Poziționarea strategica- concept, obiectiv, modalități
Poziționarea este definită drept plasare a obiectivelor comercializabile (produse, servicii, organizații, personalități, etc.), într-un model de piață multidimensional, cu scopul de a le asigura un loc bine determinat în psihicul consumatorului.
Un model prin care specialistul în marketing urmărește să asigure conducerea pieței orientate spre client se sprijină pe trei grupe de componente
elemente de atractivitate ale pieței
poziționarea întreprinderii în cadrul pieței
rezultatul analizei concurenților ce acționează pe piața respectivă
Obiectivele procesului de poziționare, sunt multiple. Din rândul lor se considera a fi cele mai importante:
– determinarea plasamentului unui produs sau a unei mărci în raport cu produsele (mărcile) concurente;
– marcarea poziției întreprinderii față de concurenții săi
– poziționarea unei piețe selecționate, spre a fi penetrată într-o matice de portofoliu pentru obținerea celui mai bun plasament
– marcarea poziției ideale intr-un spațiu perceptual pentru un produs, marca, organizație, piață, persoana.
Obiectivul preponderent urmărit de modelele de poziționare privește maximizarea vânzărilor. Alături de aceasta, practica cere luarea în considerare, în tot mai mare măsura, a maximizării profitului. Există încercări de a lua drept element de optimizare și costurile, dar informațiile privitoare la acestea sunt greu de subordonat exigentelor poziționării.
1.5.3. Poziționarea produsului
Originile conceptului de poziționare trebuie căutate în cercetările economice referitoare la structura piețelor întreprinderii în raport cu concurența și în relațiile de substituție dintre mărfurile destinate acelorași trebuințe.
Privită din punctul de vedere al marketingului strategic, poziționarea produsului a dobândit și sensul de strategie. Reprezentând o sinteză a strategiilor de segmentare a pieței și de diferențiere a produselor, strategia poziționării permite o dezvoltare continuă a gamei de fabricație, cât mai apropiat de exigențele cererii. O astfel de strategie are ca obiectiv dezvoltarea unui nou produs în raport cu cerințele distincte ale unui anumit segment al pieței – fapt ce se realizează printr-o diferențiere a unor caracteristici calitative ale sale de cele ale produselor de același fel fabricate de aceeași producători
1.5.4. Pozitionarea întreprinderii
Poziționarea unei întreprinderi pe o anumită piață în raport cu principalii săi concurenți, reprezintă procesul de evaluare comparativa a indicatorilor săi esențiali de performanță, în raport cu cei similari ai competitorilor luați în analiză.
Sub raport metodologic se folosesc o serie de grile de evaluare, iar etapele transpunerii grafice a poziției întreprinderii. Pe o anumită piață dată pot fi rezumate la:
– identificarea facturilor de marketing ce asigură necesarul întreprinderii pe piață dată;
– ierarhizarea acestora pe baza unor coeficienți de semnificație;
– notarea acestor factori (criterii) aferenți fiecărei întreprinderi competitoare luate în analiză;
– evaluarea poziției concurențiale / poziționarea întreprinderii pe baza unei note medii ponderate;
Varianta optima de poziționare a unei întreprinderi pe o piață determinata trebuie să întrunească o serie de condiții și anume:
să fie distinctivă în baza unui avantaj semnificativ pe care îl oferă purtătorii cererii;
să fie compatibilă cu strategiile pentru care poate opta întreprinderea în raport cu restricțiile pieței ;
să fie comunicabilă către clienții țintă;
să fie perceptibilă de către segmentul de piață vizat;
să fie credibilă de către clienții întreprinderii;
să fie fezabilă, adică operațională în raport cu resursele avute la dispoziție;
1.5.5. Poziționarea unei piețe în mediul concurențial
Analiza la care sunt supuse piețele selecționate trebuie să răspundă la următoarele probleme:
determinarea gradului de atractivitate al fiecărei piețe selecționate;
stabilirea poziției concurentiale a întreprinderii ce vrea să se internaționalizeze pe fiecare piață selecționată;
estimarea vânzărilor viitoare, a nivelurilor costurilor totale și al profitului, ce se dorește a se realiza pentru fundamentarea celei mai bune opțiuni de selecție.
1.6. Strategii de piață a întreprinderilor
O întreprindere, ținând seama de structurile diferite pe care le are fiecare piață, în parte, adoptă anumite strategii cum ar fi: strategii de dezangajare sau de abandonare de pe piețele aflate în declin și strategii de implementare și de expansiune pentru piețele purtătoare, cu creștere regulată și durabilă.
O întreprindere, aplicând strategii de piață trebuie să urmărească penetrarea pe diferitele piețe purtătoare de succes și lărgirea pe cat posibil a acestor piețe.
O întreprindere poate aplica o strategie de dezvoltare, chiar pe o piață aflata în faza de maturitate pe care se vinde un anumit produs sau serviciu, urmărind creșterea părții de piață pe care o deține, în raport cu segmental de piață deținut de întreprinderile concurente. Acestea se pot obține pe diferite cai cum ar fi: practicarea unor prețuri mai competitive, bazate pe costuri reduse; printr-o organizare mai bună, care să permită satisfacerea cerințelor clienților sau printr-o acțiune comercială superioară concurenților.
Extinderea piețelor se poate realiza fie urmărind aria geografică de vânzare a produselor, fie mărind gradul de dotare cu produse a diferitelor grupe de consumatori. Pentru extinderea piețelor, o întreprindere poate aplica o strategie care se adresează piețelor locale, prin produse de artizanat sau puncte de vânzare independente, unor piețe naționale – pentru produse de larg consum – sau unor piețe străine, aplicând strategia de naționalizare sau de mondializare.
Întreprinderea poate aplica și o strategie de acoperire a pieței, urmărind pătrunderea rapidă pe noi piețe, apelând la consum, francizări, crearea de noi filiale. Un rol important în extinderea piețelor îl are aplicarea unei politici de inovare și adoptarea unei strategii de inovare corespunzătoare. Prin inovare, într-o abordare strategică, se înțelege introducerea unei noutăți economice care face să apară o cerere pe piață inexistenta înainte fie prin crearea unei noi nevoi, fie prin scoaterea la iveală a unei nevoi latente.
O întreprindere creatoare, bazată pe inovații, are un câmp de creștere practice nelimitat, creând piețe noi prin folosirea de inovații capabile să contribuie la satisfacerea unei noi dorințe sau nevoi comandate de calculator, fabricația mixtă, constând în realizarea unei producții pe baza unui catalog etc., de articole în serie, finisarea fiind executată individual, la comandă.
Întreprinderea, atunci când are resurse și competente limitate și urmărește o creștere pe baza folosirii resurselor interne, poate aplica strategiile de clientela.
Strategia de clientelă poate fi: strategie de crenel, de segmentare și de politica de distribuție.
Strategia de crenel se poate aplica cu succes de întreprinderile mici și mijlocii care au o capacitate de producție slabă și o rețea de distribuție redusă.
Crenelul de piață se poate stabili, după diferite criterii, în funcție de clientela locală, valorificând proximitatea geografică, care permite costuri de transport și de distribuție reduse și adaptarea la particularitățile clientelei locale, după criterii de segmentare a clienților potențiali – cum este cazul în industria de lux sau. internă fac parte amortismentele, sursele provenite din variația provizioanelor, beneficiile nedistribuite și cesiunea de active, de regulă nefolosită.
Din sursele de finanțare externă pot fi amintite măririle de capital, prin emiterea de noi acțiuni pe piață, contractarea de credite, apelarea la societăți cu capital de risc sau prin operațiuni de leasing(de credit bail).
1.6.1. Strategii de creștere externă.
Pe lângă strategiile de creștere internă, sub raport economic, se folosesc pe scară largă strategii de creștere externă care au la bază punerea în comun de către doua sau mai multe întreprinderi în întregime sau o parte din potențialul lor productiv, în cadrul unei asociații între ele sau ca efect al dominării unei întreprinderi asupra alteia sau altora.
Din rândul acestor strategii de creștere externă fac parte strategiile de creștere sau de integrare pe orizontală, cele de integrare pe verticală și strategia de diversificare.
Strategia de creștere sau de dezvoltare pe orizontală: constă în reunirea unor întreprinderi, de regulă concurente, care au aceeași activitate și aceeași piață de desfacere.
Prin aplicarea unei astfel de strategii, se urmărește obținerea unui avantaj concurențial, creșterea sinergiei în cadrul unor întreprinderi, atingerea unei mase critice care să permită dezvoltarea de activități economice fără handicap concurențial, un acces la piață internațională ș.a.
Strategia de integrare pe verticală: constă din reunirea unui ansamblu de firme legate între ele, formând o anumită filieră de producție și de desfacere care să permită astfel obținerea unui produs final, prin executarea etapelor succesive necesare în vederea satisfacerii unei anumite piețe.
Strategia de integrare pe verticală se adoptă urmărind realizarea anumitor avantaje, cum ar fi deținerea și specializarea pe o anumită filieră, închiderea unor anumite puncte-cheie ale filierei, dominarea stadiilor critice ale filierei sau integrarea unor activități periferice.
Integrarea pe verticală se poate realiza în amonte sau în aval, fiecare din acestea oferind anumite avantaje.
1. integrarea în amonte, de pildă, permite întreprinderii să controleze regularitatea, calitatea și costurile unor produse care altminteri ar constitui materiale sau produse oferite de furnizori în cadrul procesului de aprovizionare, eliminarea, prin bariere de intrare, a accesului altor utilizatori concurenți la sursele de materii prime sau realizarea unor inovații tehnologice care să fie utilizate în stadiile ulterioare ale filierei.
2. integrarea în aval poate asigura întreprinderii debusee regulate, controlul circuitelor de distribuție, crearea de bariere de intrare pentru eliminarea concurenței în circuitul de distribuție ș.a.
Strategia de diversificare constă în acțiunea pe care o desfășoară întreprinderea pentru lărgirea numărului și a naturii activităților desfășurate, care permit intrarea în noi domenii de activitate ce pot completa domeniile existente.
În cadrul unei astfel de strategii se poate urmări diversificarea produselor, diversificarea tehnică, diversificarea clientelei sau o diversificare integrală.
Strategia de creștere externă se poate realiza fie pe bază de investiții interne, fie prin achiziționarea de întreprinderi existente.
Pentru aplicarea strategiilor de creștere externă pot fi folosite diferite procedee de regrupare, din rândul cărora pot fi amintite aportul parțial de active, fuziunea, absorbția, sciziunea s.a.
Prin regruparea întreprinderilor se pot crea grupe de întreprinderi, companii naționale, holdinguri mixte sau pure, conglomerate de întreprinderi s.a., pe această bază constituindu-se filiale, sucursale și alte forme organizatorice.
O grupă de întreprinderi, de pildă, reprezintă un ansamblu de societăți supuse controlului unui centru de decizie unic.
Regruparea întreprinderilor se poate face prin participații și oferte publice de cumpărare sau de schimb.
Participarea, ca instrument de regrupare, reprezintă posesia de către o societate a unei fracțiuni minoritare de 10 până la 50% din capitalul unei alte întreprinderi pentru a putea astfel interveni în gestiunea acesteia din urmă sau pentru a exercita operațiuni de control.
Regruparea întreprinderilor pe diferite forme se face prin negociere, determinându-se pe această bază valoarea aporturilor aduse de întreprinderile care intră în regrupare.
În cadrul acestor negocieri, un rol important îl are evaluarea valorii unei întreprinderi. Pentru această evaluare se pot folosi diferite metode care se bazează pe criterii distincte, cum ar fi, de pildă, evaluarea pe baza valorii intrinseci, pe baza valorii de randament și pe baza valorii bursiere
1.6.2. Strategia privind lansarea și desfacerea pe piețe a unor noi produse
O întreprindere dinamică urmărește producerea și desfacerea pe piață de produse noi, penetrarea pe noi piețe și dominarea acestora, sub raport economic. Pentru lansarea pe piață a produselor noi, întreprinderea poate aplica o strategie de smântânire sau o strategie de penetrare a pieței.
Strategia de smântânire: constă în urmărirea de către întreprindere a desfacerii unui nou produs pe un segment de piață la început limitat și cu un criteriu de elasticitate – piață slab.
Segmentul de piață vizat prin aplicarea unei strategii de smântânire este format dintr-o clientelă cu un nivel de venituri ridicat, puternic motivat de a dispune de produsul dat sau care dorește ca, prin posesia produsului respectiv, să se diferențieze de alte persoane și să facă parte dintr-o anumită elită.
Întreprinderea, referitor la un produs nou, poate aplica o strategie de clientelă temporară prin prețuri ridicate la început, apoi prin scăderea prețurilor, așa cum este cazul pentru produsele electronice sau de lux.
Strategia de penare volum de vânzare.
Aplicând o strategie de penetrare a pieței, întreprinderea poate beneficia de avantajele oferite de fenomenul de scara sau de talie și de fenomenul de învățare bazat pe curba de experiență, ca urmare a volumului mare de producție, exercitând în același timp și o dominare a pieței.
Urmărind desfacerea produselor pe un număr cât mai mare de segmente de piață, definite în raport cu grupele de venituri, de vârstă, de obiceiuri s.a., întreprinderea poate aplica o strategie de diferențiere a produselor pe diferite tipuri, game de produse, destinate anumitor segmente, pentru a creste numărul de cupluri produse – piață și a le satisface.
1.6.3. Strategii de creștere internă
În aceasta categorie sunt incluse alte strategii care se bazează pe folosirea resurselor proprii. Creșterea internă, în cadrul acestei strategii, se obține prin mărirea dimensiunilor și schimbarea caracteristicilor întreprinderii, prin adăugarea de mijloace de producție suplimentare la instalațiile existente.
Din această categorie a strategiilor de creștere interna fac parte strategiile care se referă la produs și strategiile de clientelă.
Strategie de produs: din această categorie fac parte strategiile de diferențiere, de executare a unei game de produse și de personalizare.
Strategia de diferențiere a produsului în raport cu produsele executate de concurenți constă în singularizarea produselor pentru a le putea distinge de produsele concurente.
Pentru diferențierea produselor se pot folosi procedee diferite. Astfel, se pot diferenția caracteristicile tehnice, sub raportul fiabilității, al esteticii, greutății s.a., cel al modului de condiționare, transport, distribuție, sub raportul serviciilor care pot fi asigurate pentru vânzare (credit, garanție, service etc.) sau sub raportul publicității, care să-i ofere o imagine de produs sau de marcă specifică.
Strategia de penetrare a unei game de produse are rolul de a diferenția între ele produsele executate de întreprindere, prin execuția unei game de produse complementare care să răspundă nevoilor diferitelor segmente de utilizatori.
Diferențierea, prin game de produse, se face prin aprofundare, extensie, contracție sau prin adăugarea la gama de produse de natura diferita, dar care răspund acelorași nevoi.
Direcția de aprofundare a gamei constă în adăugarea de noi modele intermediare pentru o acoperire mai completă a gamei; cea de extindere constă în prelungirea fie în sus, fie în jos a produselor din cadrul gamei, prin caracteristicile sale; cea de contracție constă în reducerea varietății produselor oferite, urmărindu-se reducerea costurilor, a stocurilor s.a., iar cea de diversificare, prin adăugare impusă de evoluția tehnicilor sau a gusturilor, (adăugarea de jucării din plastic la gama jucăriilor mecanice) sau din dorința de a valorifica subprodusele care apar în cadrul fabricației, ca în petrochimie, de exemplu.
Strategia de personalizare urmărește ca, în cadrul unei game de produse, să se asigure diferențele în nevoi ale diferiților consumatori, în interiorul unui segment de piață.
Personalizarea se poate realiza prin multiplicarea opțiunilor care pot fi cerute de un consumator, prin modularizarea gamei, prin asigurarea flexibilității producției și prin fabricația mixtă. Așa, de exemplu, multiplicarea opțiunilor se poate realiza prin echiparea unei mașini, la cerere, cu diferite piese sau aparate; modularizarea asigura consumatorului un produs-sistem – cum ar fi o combină electronică, o bucătărie etc. Flexibilitatea constă în fabricarea unor produse pe măsură – cum este cazul în fabricația după măsură a articolelor de îmbrăcăminte, prin decuparea țesăturilor cu laser sau centrare a piețelor. În cazul acestei strategii, întreprinderea urmărește desfacerea produselor pe o piață cât mai largă, cu profituri unitare mai mici.
Strategia de segmentare are ca obiect satisfacerea unor segmente de piață diferite, cu cerere și funcțiuni specifice. Astfel de strategii de segmentare se pot aplica de companiile aeriene, stațiunile de sporturi de iarna, agențiile de voiaj s.a., care pot servi același produs la prețuri diferite, în raport cu segmentele de clientela cărora li se adresează.
O strategie de segmentare își adaptează, în funcție de segmentul de clientelă, rețeaua de vânzare, prețurile de vânzare, serviciile oferite s.a.
Strategia de aplicare a unei politici de distribuție urmărește adoptarea celei mai eficiente modalități de distribuție a produselor sau a serviciilor, fie prin distribuția în mod direct la utilizatorii finali, fie folosind o anumită rețea de distribuție, fie aplicând o politică de distribuție selectivă.
Numeroase întreprinderi aplică o politică de distribuție selectivă, urmărind exercitarea unui control cu privire la serviciile care se oferă după vânzare, pentru fidelizarea distribuitorilor din rețea, pentru desfacerea produselor de preferință față de cele ale concurenților sau pentru a crea o anumită imagine de marcă, cum este cazul produselor de lux.
Pentru aplicarea unei strategii de distribuție selectivă, întreprinderea poate constitui o rețea de distribuție exclusivă, poate apela la concesionari exclusivi, la importatori, la vânzări exclusive întreprinderilor de vânzare cu ridicata s.a.
Pentru realizarea strategiilor de creștere internă, întreprinderile pot apela la surse de finanțare internă și la surse de finanțare externă.
Din rândul resurselor de finanțare asociații între ele sau ca efect al dominării unei întreprinderi asupra alteia sau altora.
A. Strategii aplicate de leaderii de piață
Leaderul este firma care deține cea mai mare cotă de piață și care, de obicei, influențează celelalte firme în ceea ce privește modificarea prețului, lansarea unui nou produs, acoperirea pieței de către rețeaua de distribuție și intensitatea promovării.
Pentru a-si menține poziția ocupată pe piață, firmele leader pot utiliza următoarele trei strategii:
extinderea pieței totale
apărarea poziției piață
creșterea cotei de piață ocupate pe
. Extinderea pieței totale – se poate realiza prin:
noi utilizatori
noi utilizări
folosire mai frecventă
Noii utilizatori sunt acei cumpărători care nu știu de existența produsului, care nu-l achiziționează din cauza prețului sau a lipsei anumitor caracteristici. Exista trei strategii pe care le pot utiliza firmele leader în căutarea noilor utilizatori:
strategia de pătrundere pe piață – convingerea celor care nu-l folosesc
strategia pieței noi – convingerea unor noi categorii de consumatori. Un exemplu în acest caz este firma Johnson & Johnson care a decis desfășurarea unei puternice campanii publicitare care sa-i vizeze direct pe adulți.
strategia expansiunii teritoriale- comercializarea produselor și în alte țări.
Noile utilizări. Descoperirea și promovarea unor noi utilizări ale produsului pot contribui și ele la extinderea pieței. Firma trebuie însă să cunoască permanent ce destinații dau consumatorii produselor sale. Studiile efectuate arată că majoritatea produselor industriale noi au fost în primul rând ideea consumatorilor și apoi a compartimentelor de cercetare dezvoltare
Creșterea frecvenței de utilizare presupune convingerea consumatorilor de a utiliza o cantitate mai mare de produs la fiecare ocazie de consum.
Apărarea poziției ocupate pe piață:
1. Apărarea pasivă – presupune construirea unor fortificații inexpugnabile în jurul unui anumit teritoriu. Dar, simpla apărare a poziției sau a produselor actuale, ca orice apărare statică, reprezintă o formă a miopiei de marketing;
2. Atacul în flanc – presupune ca pe lângă apărarea propriului teritoriu, firma să-și ridice avanposturi, care să servească la apărarea zonelor vulnerabile sau la un posibil contraatac împotriva concurentei. Pentru a putea utiliza cu succes aceasta strategie, firma trebuie să facă o evaluare a tuturor amenințărilor potențiale;
3. Apărarea preventivă – este o manevră de apărare mai agresivă, care presupune lansarea unui atac, împotriva inamicului înainte ca acesta să-și înceapă ofensiva. Uneori apărarea preventiva se poate realiza și cu mijloace psihologice, prin emiterea unor semnale de piață care sa-i convingă pe concurenți să nu atace;
4. Contraofensiva – se poate realiza frontal, în flancuri sau prin încercuire, ca răspuns la acțiunile concurenței de reducere a prețului de promovare rapidă, de îmbunătățire a produsului sau de invadare a teritoriului firmei;
5. Apărarea mobilă – presupune ca pe lângă apărarea agresivă a pozițiilor de leader, aceasta să-și extindă aria de operare asupra unor noi teritorii, care îi vor servi ca baze de:
cunoașterea punctelor slabe și a celor tari
înțelegerea segmentării pieței
înțelegerea dinamicii produsului / pieței
înțelegerea noțiunii portofoliului de produse și piețe
stabilirea priorităților strategice și respectarea lor
înțelegerea orientării către client
profesionalismul
capacitatea de a conduce
Creșterea cotei de piață
Firmele leader își pot îmbunătăți rentabilitatea prin creșterea cotei de piață. Studiile realizate în acest sens arată că rentabilitatea creste pe măsură ce crește cota relativă a firmei pe piață servită de ea. Îmbunătățirea cotei de piață nu înseamnă automat și creșterea rentabilității, aceasta depinzând de strategia utilizată. Dar înainte de a trece la acțiuni pentru creșterea cotei de piață firma trebuie să tina cont de trei factori:
posibilitatea provocării acțiunilor antimonopoliste
costul acțiunii
posibilitatea ca firma să nu aplice să nu aplice mix-ul de marketing corespunzător în tentativa ei de creștere a cotei de piață și deci să nu-și sporească profiturile. Cotelor de piață mai mari le corespund profituri mai mari cu două condiții:
a) costurile unitare să scadă pe măsura creșterii cotei de piață
b) firma să ofere un produs de calitate superioară și să practice un preț mai mare, care să depășească cu mult costurile produsului.
B. Strategii aplicate de firmele challenger
1. Atacul frontal- presupune concentrarea tuturor forțelor împotriva adversarului, prin atacarea punctelor tari ale acestuia Atacul frontal poate consta în îmbunătățirea ofertei, a publicității sau a prețului.
2. Atacul lateral – constă în atacarea punctului forte al adversarului în scopul de a atrage acolo trupele acestuia, însă atacul red se va realiza pe flancuri sau în spate.
3. Atacul prin încercuire – este o încercare de cucerire a unei mari porțiuni din teritoriul adversarului printr-un atac fulger. În această situație întreprinderea agresoare oferă ceea ce oferă concurentul și chiar mai mult, iar acest tip de atac este indicat numai atunci când întreprinderea dispune de resurse mari
4. Atacul prin evitare – reprezintă o strategie mai puțin direct care presupune ocolirea inamicului și atacarea zonelor mai vulnerabile. Aceasta strategie se poate implementa în trei moduri:
diversificarea prin produse conexe
pătrunderea pe piețe geografice noi
implementarea de tehnologii noi prin care să înlocuiască produsele existente
5. Atacul de gherilă – este recomandat firmelor cu o putere financiară redusă. Principalele mijloace ce pot fi utilizate sunt reducerile selective de preț sau companii de promovare fulger, importantă fiind concentrarea atacului pe un teritoriu îngust.
C. Strategii aplicate de firmele urmăritoare
1. Strategia de copiere – copierea întocmai a produselor, distribuției publicității și a celorlalte elemente ale politicii de marketing a leaderului.
2. Strategia de imitare – presupune atât copierea unor elemente ale leaderului, dar și diferențierea produsului prin modul de ambalare, prin publicitate sau preț.
3. Strategii de adaptare – constă în preluarea produselor leaderului și chiar îmbunătățirea acestora.
4. Strategii aplicate de firmele mici – posibilitatea de a fi leader pe o piață mică sau pe o nisa de piață este o alternativă de a fi urmăritor pe o piață mare. în locul unei cote de piață mici pe piață totală, aceste firme preferă să desfășoare o activitate foarte rentabilă pe nișe de piață.
Principalii factorii de succes ai firmelor de mărime mică și medie sunt:
valoarea superioară a ofertei lor;
prețul mare care reflectă această valoare;
crearea unor noi curbe de experiență productivă;
modelarea culturii și a viziunii la nivelul organizației.
Principalele motive care fac profitabilă o astfel de strategie sunt:
– firma ajunge să-și cunoască atât de bine consumatorii încât le satisface mai bine nevoile decât alte firme care se adresează ocazional acestor nișe de piață;
– firma poate practica un adaos substanțial peste prețul de cost, corespunzător valorii adăugate.
1.7. Organizarea compartimentului de marketing într-o întreprindere.
Compartimentul de marketing al întreprinderilor este organizat în modalități diferite, care, fiecare în parte, încearcă să răspundă cerințelor mediului înconjurător și propriilor posibilități și particularități. În acest sens, deciziile strategice privind organizarea activităților de marketing sunt puternic influențate de:
numărul și caracteristicile piețelor pe care acționează întreprinderea;
categoriile de produse și servicii aflate în fabricație și politicile de produs promovate;
cerințele și compartimentele de cumpărare ale clienților;
stilul managerial al echipei de conducere;
caracteristicile și comportamentul personalului întreprinderii.
Din activitatea practică se cunosc sase modalități de organizare a compartimentelor de marketing și anume:
a) organizarea având la baza criteriul funcțiilor;
b) organizare în raport cu produsul sau grupa de produse;
c) organizare funcțională / organizare de produs;
d) organizare după criteriul piețelor sau grupelor de consumatori;
e) sistemul de organizare pe criterii mixte: de produs și de piață;
f) structura de organizare în funcție de criteriul zonelor geografice.
1.7.1. Organizarea după criteriul piețelor sau a grupelor de consumatori
În condițiile în care o întreprindere își vinde produsele pe diferite piețe, pentru care trebuie să conceapă strategii diferite și mixuri distincte de marketing, apare necesitatea realizării unei structuri care să reflecte această orientare către fiecare piață țintă în parte.
Acest mod de organizare se utilizează de către acele întreprinderi care sub aspectul strategiilor de piață, optează pentru strategia dezvoltării piețelor, pentru strategia penetrării piețelor existente sau pentru ambele strategii. în esență, o asemenea structura de organizare se prezintă astfel:
Principalele responsabilități ale unui manager de piață sunt:
elaborarea de planuri pe termen lung și a planurilor anuale pentru piață pe care o gestionează;
analiza evoluțiilor din cadrul pieței respective;
adaptarea ofertei la cerințele prezente și viitoare ale pieței.
Marele avantaj al acestui sistem de organizare consta în orientarea eforturilor de marketing ale organizației către satisfacerea cerințelor consumatorilor care formează piața respectivă.
Sistemul de organizare pe criterii mixte: de produs și de piață. Acest sistem este aplicat de întreprinderile care produc mai multe produse pe care le comercializează pe mai multe piețe. Este o structură utilizată de acele mari corporații care dispun de o gamă de produse diversificată, orientată către deservirea simultană a unui mare număr de piețe.
Fiecare întreprindere trebuie să-și reconsidere periodic strategia de piață.
În acest scop sunt disponibile două instrumente principale:
A. Analiza retrospectivă a eficienței activității de marketing.
Eficiența în materie de marketing a unei firme sau a unui compartiment din cadrul firmei este reflectată de gradul în care funcționarea firmei respective prezintă mici caracteristici majore ale orientării către marketing:
filozofia orientării către client;
organizarea bazată pe marketingul integrat;
informarea adecvată în domeniul marketingului;
orientarea strategică;
eficienta operațională;
B. Analiza de marketing – este o examinare cuprinzătoare, sistematica independentă și periodică a mediului de marketing, a obiectivelor, a strategiilor și activităților unei întreprinderi sau a unei unități a acesteia, examinare făcută cu scopul de a determina riscurile și oportunitățile și de a recomanda un plan de acțiune menit să îmbunătățească performanțele firmei pe piață.
Componentele unei analize de marketing.
Analiza mediului de marketing.
Analiza strategiei de marketing.
misiunea firmei;
obiectivele de marketing;
strategia
c) Analiza organizării activității de marketing.
structura formală;
eficiența funcțională;
eficiența raporturilor interdivizoare.
d) Analiza sistemelor de marketing.
sistemul informațional de marketing;
sistemul de planificare de marketing;
sistemul de control de marketing;
sistemul de creare de noi produse;
e) Analiza productivității de marketing.
analiza rentabilității;
analiza eficientei economice;
f) Analiza funcției de marketing.
produsele;
prețul;
distribuția;
publicitatea, promovarea vânzărilor
forța de vânzare.
cifra de afaceri, cota de piață, creșterea vânzărilor, etc.;
obiective de profit: profitul, rentabilitatea capitalurilor investite, etc.;
obiective concurențiale: stabilirea prețului, alinierea prețului la piață sau la lider, competiția „non-price”
CAPITOLUL II
PREZENTAREA ACTIVITĂȚII A PIEȚEI ÎNTREPRINDERII
2.1. Prezentarea societății comerciale „S.C. DUNAPACK RAMBOX SRL.”
2.1.1. Date generale:
Forma juridică a societății: – societate comercială cu răspundere limitată, fiind persoană juridică română, ca societate comercială cu capital mixt.
Adresa societății: 4000 Sf. Gheorghe, str. Constructorilor nr.11, înmatriculată la oficiul Registrul Comerțului, cu nr.J14/1061/94 din data de 07.02.1995, cod fiscal R.6933815.
Proprietari: Dunapack RT Budapesta, Halaspack Ungaria, Mosburger Austria, IFC-Washigton, Dunapack Impex SRL Sf. Gheorghe
Reprezentanți în orașele: Cluj Napoca, Bacău, Brăila, Republica Moldova (Chișinău, str. București, nr.87).
Principalul proprietar al firmei Dunapack Rambox este concernul austriac Hamburger / Mosburger, fondat la Viena, în anul 1886 de Anton Mosburger – a devenit cel mai mare producător de ambalaje pe bază de hârtie din Europa Centrală și de Est.
Concernul este condus de industiașul Thomas Prinzhorn. Grupul Hamburger / Mosburger / Dunapack face parte din ALIABOX – asociația producătorilor privați de carton ondulat și hârtie destinata fabricării acesteia, care unește 45 de fabrici din 12 țări europene.
În 1994 concernul austriac a înființat o filială în România. Obiectul de activitate al societății era importul și desfacerea pe piața românească a produselor din carton ondulat. Prezența în România a societății a permis creșterea continuă și vertiginoasă a volumului de desfacere a produselor din carton ondulat, care a ajuns în anul 1996, la 10000 tone.
Ca urmare a acestei creșteri, în perioada decembrie 1996 – mai 1997, s-a construit la Sf. Gheorghe, prin investiția comună a mai multor întreprinderi ale concernului, una dintre cele mai moderne fabrici de ambalaje din carton ondulat și mcroondulat din România – Societatea comercială Dunapack Rambox SRL. Este cea mai mare investiție străină din județul Covasna, cu o valoare totala de 15 milioane USD.
S-au creat, totodată peste 170 de locuri de munca în Sf. Gheorghe. Fabrica are o capacitate de producție de 60 milioane mp. carton ondulat anual, acoperind cerințele pieței interne și externe.
Fabrica își întărește poziția pe piața românească, dovedind viabilitate și potențial. Volumul vânzărilor este în continua creștere gratie faptului că Dunapack Rambox SRL oferă partenerilor săi, pe lângă produse de calitate și un pachet de servicii, cuprinzând consultanță și proiectare în domeniul ambalajelor, precum și o deservire rapidă și flexibilă.
2.1.2. Structura organizatorica a întreprinderii Dunapack Ramboz S.R.L.
Societatea este administrată și reprezentată de inginer Toth Sigismund, deținând funcția de director general executiv. Drept înlocuire în caz de absenta are ec. Sin Octavian deținând funcția de director economic.
A. Organigrama societății: Structura organizatorica a întreprinderii este prezentată în organigrama anexată.
Efectiv de personal la 31.08.1997:96 persoane din 53 muncitori, 43 Tesa;
Efectiv de personal la 136 persoane din care: 88 muncitori – 72 direct productiv, 16 indirect productivi; 48 Tesa – 11 conducere – 37executiv.
Modalitatea de plată a salariilor:
– în regie
– la salariul de bază se calculează spor pentru orele suplimentare, spor pentru orele de noapte și premii
– plata salariilor se efectuează lunar, în zilele de patru ale lunii pentru luna expirată, pe carduri de credit BCR
Modalitatea de instruire:
– prin intermediari,
– prin forțe proprii,
– se efectuează pentru toate posturile, pentru care se constată necesitatea formarii profesionale,
– cheltuielile se planifică și se suportă de societate,
– salariații care au încheiat acte adiționale la contractul individual de muncă în vederea formării profesionale sunt obligați să suporte cheltuielile ocazionate de acestea dacă părăsesc unitatea înaintea împlinirii termenului de trei ani de la data absolvirii cursurilor.
B. Analiza sistemelor de management și a componentelor
Sistemul organizațional. Descrierea departamentelor:
a) Departamentul financiar
– elaborează bugetul de venituri și cheltuieli
– calculează salariile și plata obligațiilor către bugetul de stat
– calculează și virează impozitul pe profit și tva-ul, etc.
b) Departamentul contabilitate
– înregistrează prelucrarea, publicarea informațiilor cu privire la situația patrimonială și rezultatele obținute atât pentru necesitățile proprii cat și în relații cu furnizorii, clienții, organele fiscale și alte persoane,
-elaborează exercițiul bugetului,
-bilanț, balanța..
c) Departamentul promovare și relații cu membrii
d) Departamentul de dezvoltare economica și relații
e) Departamentul manifestării comerciale și microcercetării de piață
se ocupă cu organizarea de târguri naționale, simpozioane, dezbateri, prezentări de produse noi…realizează microcercetări de piață privind tendințele și conjunctura pieței externe și interne, evoluția preturilor probleme de concurența…
f) Departamentul de resurse umane și perfecționarea profesională, se ocupă de:
– asigurarea cu forță de muncă, salarizare și condiții sociale
– formarea și perfecționarea continua a personalului
– protocol și secretariat
g) Departamentul administrativ transport – aprovizionare – distribuție
Activitatea de aprovizionare-depozitare. Im domeniul aprovizionării, managementul firmei desfășoară o serie de activități cum sunt:
– calculul și asigurarea necesarului de resurse materiale(materii prime, materiale combustibil, energie, etc.) pentru fabricarea producției contractate;
contractarea de furnizori, negocierea și încheierea contractelor de aprovizionare cu resurse materiale;
– calculul necesarului de resurse materiale privind stocurile pentru producție;
– fundamentarea normelor de consum de materiale;
– inventarierea activelor circulante depozitate;
– efectuarea operațiunilor de primire, recepție cantitativa și calitativa, precum și eliberarea din depozite a resurselor materiale corespunzătoare solicitărilor unităților de producție consumatoare
– organizarea spațiului de depozitare cu respectarea normelor de protecție a muncii și a mediului.
În domeniul desfacerii și în cel al comerțului exterior firma desfășoară o serie de activități cum ar fi:
– prospectarea pieței interne și externe pentru stabilirea potențialilor clienți;
– încheierea contractelor de vânzare pentru produsele fabricate de întreprindere
– rezolvarea reclamațiilor clienților;
– participarea la licitații;
– asigurarea livrării ritmice a bunurilor fabricate, în cantitatea și calitatea negociata cu clienții;
– calculul mărimii stocurilor de produse finite;
h) Departamentul de marketing realizează:
– cercetări de marketing
– politici de marketing (de produs, de preț, distribuție și promovare)
– planificare strategică
– programe de marketing
– proiectarea și dezvoltarea produselor
– distribuția fizică
– controlul stocurilor
i) Departamentul de cercetare-dezvoltare, cuprinde:
– activități concepție care vizează cercetarea și proiectarea produselor, a serviciilor, a lucrărilor noi și a tehnologiilor de realizare a acestora;
– activități de organizare a conducerii, producției și muncii
Pentru realizarea acestei funcții întreprinderea efectuează studii, elaborează documentații și proiecte pentru dezvoltarea produselor, pentru dezvoltarea și modernizarea capacităților de producție, introducerea unor noi tehnologii de fabricație, organizează activitatea de invenții – inovații, aplică în producție și urmărește rezultatul valorificării cercetării științifice proprii, asigură pe lângă aceasta, informarea, documentarea tehnico-științifică, etc.
B.1. Subsistemul decizional – cuprinde ansamblul funcțiilor de management din cadrul firmei;
B.2. Subsistemul operațional – cuprinde ansamblul funcțiilor de execuție
B.3. Subsistemul informațional (de legătură) – care permite acțiunile de dirijare a subsistemului operațional de către cel decizional.
La conturarea cadrului organizațional trebuie ținut seama de o serie de factori:
dinamismul cadrului organizațional, caracteristica esențială a întreprinderii moderne;
strategia dezvoltării întreprinderii;
dimensiunea întreprinderii;
tipul și complexitatea producției;
dispersia teritorială;
calitatea factorului uman din întreprindere;
mediul ambiant al întreprinderii;
cadrul legislativ-normativ.
Elementele care formează cadrul organizațional sunt decisive pentru existența, funcționarea și dezvoltarea întreprinderii.
C. Descrierea fluxului de producție (tehnologic):
Procesul de producție: Fabricarea cartonului ondulat
1. Plăci din carton – produs finit – ambalare –depozitare -livrare
2. Plăci din carton ondulat- semifabricat – prelucrare –depozitare -livrare
3. Fabricarea cartonului ondulat (sul ondulat; plăci din carton ondulat, produs finit; plăci din carton ondulat semifabricat)
4. Prelucrare plăci semifabricat
– cutii clasice lipite
– tipărire placi
– ștanțare placi
– pliere, lipire, capsare
– ambalare (legare, înfoliere)
– depozitare, livrare
5. Fluxul de producție:
a) Pregătirea fabricației
– verificarea condițiilor de fabricare (clișeu, ștanță, vopsea etc)
– programarea preliminară
b) Programare producție
– lansare în fabricație
– întocmirea programelor și fișelor de fabricație
c) Executarea programelor de fabricatie
– fabricarea cartonului ondulat
– prelucrarea cartonului ondulat
– ambalarea produselor finite
-depozitare
d) Verificarea calității
– efectuarea probelor pentru placi din carton ondulat
– verificarea calității produselor finite
Asigurarea și controlul calității (conform standardelor ISO 9001)
– caiet de sarcini numărul 1/2001 (plăci din carton)
– caiet de sarcini numărul 2/2001 (confecții din carton)
– tehnologie de control de fabricație
– instrucțiuni de lucru pentru laborator CTC
Transport intern și manipularea produselor: Mașina de carton ondulat (MCO) evacuator – Loc de depozit – Mașini de prelucrat. Mașina de carton ondulat este utilată cu două receptoare, pista superioară cu stivuire în direcția de lucru pe masa cu role, iar pista inferioară cu ieșire laterală și stivuire pe pachete în receptor. Materia prima și celelalte produse finite sunt transportate cu ajutorul electrostivuitoarelor.
Suprafața aflată în proprietate
Total suprafață: 4,4ha din care 1,1ha suprafață construită (0,55ha hala de producție; 0,33ha depozit; 0,22ha clădiri administrative; cale ferată 1,139 km; depozit combustibil 0,15ha; rezervor apă incendiu 230 m3), suprafață neconstruită (suprafață betonată 1,5ha; spațiu verde 1,8ha)
Echipamente și utilaje
1. Mașina de carton ondulat: capacitate de producție: 60 mil mp/an, 30.000t/an; lățimea maximă de lucru: 2100 mm; viteza maximă de lucru: 170 ml / minut; posibilitatea de execuție a două produse diferite croite în maxim 6 fâșii pe lățimea pistei; lungimea minimă a produselor: 500mm)
2. Mașina de prelucrat cutii clasice lipite MARTIN MIDLINE: capacitate de producție: 7.000 cutii/ora; se prelucrează semifabricate tip: III și V straturi; dimensiunea maxima a semifabricatului; 2.400*1.043 mm; operații: slituire, biguire, tipărire în maxim trei culori, pliere și lipire.
3. Mașina de tipărit BOBST 1600 FLEXO: capacitate de producție: 6.000 placi/ore; se prelucrează semifabricate tip: III și V straturi; dimensiunea maxima a semifabricatului: 1.600 *1.110 mm
4. Mașina de ștanțat BOBST SPO 1575: capacitate de producție 6.000 plăci/oră, se prelucrează semifabricate tip: III și V straturi; dimensiunea maximă a semifabricatului: 1.575*1.055
5. Mașina de îndoit și lipit cutii BOBST PCR 1280: capacitate de producție: 2.500 bucăți/oră; lipire maxim patru puncte; se prelucrează semifabricate tip III straturi; dimensiunea maximă a semifabricatului: 1.280*1.005
6. Mașina de prelucrat tip SLOTTER PMt 3,6: capacitate de producție: 800 placi/ora; se prelucrează semifabricate tip: III și V straturi; dimensiunea maxima a semifabricatului: 1.733*3.305 mm; operații: tipărire în maxim doua culori, slituire, biguire
7. Mașina de capsat EMBA: capacitate de producție: 1000 buc./ora; se prelucrează semifabricate tip: III și V straturi; dimensiunea maxima a semifabricatului: 3500*3305 mm
8. Mașina de confecționat cutii clasice lipite FPS – 5b: capacitatea de producție 5000 buc/ora; se prelucrează semifabricate: III și V straturi; dimensiunea maxima a semifabricatului: 2160*1110 mm; operații: decupare, slituire, biguire, tiparire în maxim doua culori, pliere și lipire
9. Mașina de legat tip MOSCA
10. Mașina de înfoliat paleți
Valoarea investițiilor pentru mijloace fixe și soft este 881000 $ anual, o parte a investiției se realizează prin leasing financiar. Pentru anul 2000 s-a cumpărat în sistem de leasing un descărcător pentru mașina de carton ondulat, partea ce trebuie plătită în anul 2001 este 235000 $ și un stivuitor marca Carterpillar în valoare de 50000 $, precum și șapte autoturisme (două Wolkswagen Bora, două Wolkswagen Golf, un Nissan Almera, două Skoda Felicia)
Materia primă: hârtie (sul), apă industrială, amidon din porumb, soluție NaOH, borax
2.2. Lucrări executate:
Capacitatea de producție a S.C. DUNAPACK RAMBOX S.R.L. creează posibilitatea confecționării a 60 mil. m.p. carton ondulat pe an. Utilajele moderne asigură fabricarea plăcilor din carton ondulat în trei și cinci straturi precum și confecționarea cutiilor din acestea. Plăcile pot fi ondule de tip B, C, E, CB, CE de culoare natur, alb sau alb marmurat. Aspectul estetic al ambalajelor se asigură prin imprimare flexografică în trei culori. Sistemul computerizat de supraveghere operativă a procesului de producție conferă o calitate ridicată și constantă a produselor noastre. Fondul internațional al firmei permite satisfacerea unor cerințe deosebite cum ar fi de exemplu, preimprimarea flexografică în 4+2 culori sau utilizarea tehnologiilor de caserare cu coli tipărite în policromie, asigurând calitatea fotografica a imaginilor.
Se pot realiza și ambalaje cu strat de protecție rezistent la apă și/sau grăsimi. La cerere se realizează și protectoare de muchii pentru mărfurile paletizate.
Cutiile, containerele, elementele de fixare interioara fabricate la Sfântu Gheorghe sunt destinate ambalării colective, de transport, individuale, ambalării cadourilor și de prezentare a bunurilor. Datorită proprietarilor sale avantajoase cum sunt greutatea specifică redusă, rezistența mecanică mare, buna protecție a mărfurilor împotriva acțiunilor mecanice, cartonul ondulat satisface cerințele diferitelor ramuri industriale. Se pretează la transportul în placi are un aspect estetic, poate fi imprimat cu ușurință, prin tratare la suprafață dobândește caracteristici speciale, fiind în același timp în totalitate reciclabil.
Ambalaje pentru articole tehnice: fac posibilă ambalarea atractivă a articolelor tehnice, a diverselor aparate de telecomunicații și electrotehnice, a articolelor de ceramică și a materialelor de construcții, a produselor de sticlărie și porțelan, a articolelor de birotică.
Ambalaje pentru băuturi: se realizează toată gama pentru băuturi, de la cutiile clasice cu separatoare, până la cutiile utilizate pe mașinile automate de ambalare. Pentru ambalarea colectiva a dozelor metalice de răcoritoare și bere, oferă tăvi din carton ondulat imprimate în mai multe culori.
Ambalaje destinate industriei alimentare; corespund cerințelor industriei conservelor, industriei frigorifice, a prelucrării cărnii și laptelui, dar sunt utilizabile și în domeniul industriei produselor zaharoase, la ambalarea pentru transport și prezentare a ceaiului, înghețatei, biscuiților, ciocolatei napolitanelor sau cafelei de exemplu.
Ambalaje destinate producătorilor de legume și fructe: se realizează ambalaje care suportă bine umezeala, solicitările mecanice și depozitarea în antrepozite frigorifice. Navetele din carton ondulat sunt nepoluante și igienice. Utilizarea lor este economică, ele ocupând mai puțin spațiu decât lăzile din lemn sau navetele din material plastic. O dovadă în plus a calității a ambalajelor produse de Dunapack este ca ele corespund din toate punctele de vedere exigentelor europene. Este știut ca piețele internaționale de legume și fructe accepta numai marfa competitivă, ambalată corespunzător.
Ambalaje cu construcție specială: în afara cutiilor tradiționale se fabrică și cutii de construcție specială, utilizabile ca ambalaje de prezentare pentru articole de igienă și pentru produse alimentare. Aspectul comercial al ambalajului este foarte important: ambalajul trebuie să indemne la cumpărare și să evidențieze profilul și marca întreprinderii.
Prezentarea produselor. Tipuri de produse,
1. Plăci din carton ondulat
– carton ondulat tip 11: profil ondula “C”(sul ondulat)
– carton ondulat tip 111: profil ondula “C”, “B”, “E”
– carton ondulat tip V: profil ondula “CB”, “CE”
2. Produse din carton ondulat
– cutii clasice lipite
– cutii clasice capsate
– cutii ștanțate
– cutii ștanțate lipite
– tava slițuită
– anexe pentru cutii (steg, etajeră, separator)
Activitatea de producție și de comercializare a produselor se caracterizează prin promptitudine. Procesul de fabricație și de comercializare se realizează cu ajutorul unui program de gestiune comerciala compatibil în toate societățile din concern. Cu ajutorul acestui program perioada de fabricație și livrare nu este mai mare de 48 ore. Astfel stocul mediu de produse finite este de maxim două zile
2.3. Prezentarea dimensiunilor pieței: arie, capacitate, structura de piață, segmentarea pieței.
Evaluarea potențialului pieței întreprinderii se poate obține utilizând:
– Analiza mediului întreprinderii
– Analiza profilului de afaceri
2.3.1. Analiza mediului întreprinderii
a) macromediul întreprinderii
b) micromediul întreprinderii
Managerii să identifice principalele ocazii favorabile și amenințări cu
care se confruntă firma. Pentru această analiză se urmărește ca managerul să poată anticipa problemele importante care au un impact potențial asupra firmei. În cazul unei firme producătoare de ambalaje de carton ondulat putem enumera următoarele.
a) Climatul economic: datorită exigentelor tot mai ridicate a consumatorilor privind modul de prezentare a produselor, de livrare și păstrare, astfel de fabrici producătoare de ambalaje de prezentare își definesc din ce în ce mai mult rolul pe piață. O creștere respectiv o scădere în vânzări a firmelor producătoare de bunuri implica o creștere / scădere a cerințelor pentru ambalaje.
1. Macromediul întreprinderii
b) Mediul social – cultural: în ultimii ani s-a înregistrat o creștere a populației cu studii superioare și o schimbare a atitudinii în cadrul preferințelor de consum. A crescut din ce în ce mai mult importanța pe care consumatorii o dau modului de prezentare a produsului.
c) Mediul tehnologic: în momentul în care gradul de saturare a pieței creste, întreprinderea să-și orienteze activitatea către achiziționarea de noi tehnologii mai avansate care să satisfacă gusturile consumatorilor și care să reducă costurile.
d) Mediul politic-fiscal- legal: în România, legislația și mediul fiscal ca și implementarea lor în practică se modifică frecvent și sunt subiectul unor interpretări diferite de către diversele ministere din Guvern. Guvernul român are o serie de instituții abilitate să efectueze controale la societățile românești și cele străine care activează în România. Aceste controale sunt asemănătoare controalelor fiscale efectuate în alte țări, dar se pot extinde și asupra altor probleme legale sau normative în care organul de control este interesat. Mai mult, instituțiile de control nu sunt supuse unor reglementari stricte și astfel societățile sunt mai puțin protejate decât în alte țări.
2. Micromediul întreprinderii:
a) Piața- arie, capacitate, structură.
Fabrica își întărește poziția pe piața românească dovedind viabilitate și potențial. Volumul vânzărilor este în continuă creștere grație faptului că Dunapack Rambox SRL oferă partenerilor săi pe lângă produse de o calitate impecabilă, un pachet complet de servicii, cuprinzând consultanță și proiectare în domeniul ambalajelor, precum și o deservire flexibilă și rapidă.
Prin calea extensiva întreprinderea își propune atragerea de noi cumpărători pentru produsele sale, abordând noi zone geografice și noi piețe externe.]
Calea intensivă presupune creșterea consumului efectuat de o unitate de consum, introducând pe piață produse noi de o calitate superioară celei anterioare, și o gamă de servicii mult mai diversificată.
Capacitatea pieței este dată de volumul tranzacțiilor de piață (vânzărilor).
Volumul livrărilor în tone
Volumul vânzărilor este în creștere de la an la an, întreprinderea aflându-se intr-un stadiu de dezvoltare, scopul principal fiind de a pătrunde pe noi piețe, încercând să cucerească noi segmente de consumatori, oferindu-le acestora produse care sa-i satisfacă din toate punctele de vedere.
Volumul livrărilor în mii mp
Structura pieței: piața întreprinderii este formata din segmente de piață în funcție de formarea și manifestarea cererii din partea cumpărătorilor, de frecventa cererii, de nivelul exigentelor față de calitatea și structura ofertei etc.
Dinamica pieței întreprinderii: este determinată, în esență, de dinamica mediului în care aceasta apare și se dezvoltă. Dintre factorii de mediu cu acțiune directă se desprind: etapa în care se află piața țintă, evoluția pieței produselor și raporturile pieței produselor sale cu piețele altor produse.
– etapa apariției: a fost marcată de existența în cadrul mediului a unei nevoi nesatisfăcute; oamenii aveau nevoie de accesorii care să îmbunătățească imaginea produsului. De exemplu: producătorii de fructe și legume de cutii de carton care să înlocuiască lăzile din lemn pentru o manipulare mai ușoară și pentru un mod de prezentare mai frumos.
– creșterea pieței: întreprinderea Dunapack se află într-o fază de creștere, cucerind noi segmente de piață, încercând să-și diversifice gama sortimentala; astfel încât să răspundă cerințelor a cât mai multor categorii de consumatori. Prin activitatea desfășurată, întreprinderea căuta să-și îmbunătățească poziția deținută pe piață.
b) Clienții
Primii 15 clienți în perioada 01.01-10.04.2001, considerând cifra de afaceri, și ponderea acestora în valoarea livrărilor.
Satisfacerea nevoilor clienților: Firmele trebuie să treacă de la o filozofie bazată pe produs și pe vânzări la una bazată pe client și pe marketing. Pentru a reuși, sau pur și simplu pentru a supraviețui, firmele au nevoie de o nouă filozofie. Pentru a câștiga pe piețele de astăzi, firmele trebuie să se orienteze spre client – ele trebuie să ofere o valoare superioară consumatorilor vizați. Firmele trebuie să devină conștiente de necesitatea creării clientelei și nu doar a creării produsului. Ele trebuie să se ocupe de ingineria pieței, nu numai de ingineria produsului.
Urmărirea satisfacției clientului:
a) Sugestiile și reclamațiile :Firma oferă clienților posibilitatea de a-și exprima nemulțumirile și părerile prin intermediul unei linii telefonice speciale.
b) Analiza satisfacției clientului: Firma este preocupata permanent de analiza satisfacției clientului prin intermediul studiilor pe care le fac- trimit chestionare unui eșantion de clienți care au achiziționat recent produsele, pentru a afla care sunt reacțiile lor vizavi de performantele produselor.
– Păstrarea clienților: Dincolo de stabilirea unei relații puternice cu partenerii care formează lanțul furnizor, firma se ocupa de legătura cu clienții ei finali. Firma apelează la toate mijloacele posibile pentru a-și păstra clienții. în ziua de azi, ar putea costa de cinci ori mai mult atragerea unui nou client decât păstrarea unui client vechi.
Contracte externe
Contracte interne:
Clienții firmei Dunapack Rambox Srl sunt constituiți în mare parte de firmele producătoare de bunuri, care au nevoie de ambalaje de prezentare a produselor, de împachetare, de depozitare, etc. Ei achiziționează marfa prin comanda în baza unor contracte.
c) Concurenții: Principala modalitate de identificare a concurenților este cea care tine cont de piață din acest punct de vedere, concurenta este reprezentata de totalitatea firmelor care încearcă să satisfacă aceleași nevoi ori să satisfacă același grup de clienți. Astfel firma tine cont de: determinarea obiectivelor concurenților, identificarea strategiilor concurenților, evaluarea atuurilor și slăbiciunilor acestora, anticiparea reacțiilor, alegerea concurenților care trebuiesc atacați sau evitați.
Fiind leader de piață firma Dunapack Rambox SRL încearcă să-și păstreze segmentul de piață cucerit, în același timp concurând cu firme cu același profil, pentru acapararea de noi clienți (respectiv din clienții concurenței), utilizând un instrument de analiză a valorii pentru client: clienții fiind Întrebați ce avantaje apreciază cel mai mult, fiind rugați să facă o analiză a activității firmei în raport cu concurenții ei.
Principalii concurenți: Romcarton București, Celrom Drobeta Turnu Severin, Amco Ghimbav, Rondocarton Cluj Napoca
d) Furnizorii: sunt întreprinderi sau persoane particulare care asigură resursele necesare firmei în vederea producerii bunurilor sau serviciilor sale. Situația furnizorilor poate influența în mare măsură activitatea de marketing.
Furnizorii firmei Dunapack Rambox SRL sunt împărțiți în două categorii: furnizori de materii prime și materiale (Dunapack Rom Convert, Frantschach, Petrom SA, Rulmentul, Johnson Corporatoin, etc.) și furnizori de servicii (Kanya, Gedo, Moltrans, Ind Comert, etc); firma cercetează calitatea ofertei acestora, costul serviciilor și promptitudinea cu care aceștia răspund la nevoile întreprinderii, încercând ca după o selecție favorabilă să-i păstreze.
e) Publicul: Firma trebuie să tina seama de diferitele categorii de public care acționează din exterior dar influențează în mod direct întreprinderea, dar și de propriul personal care are o mare importanță asupra publicului din afara organizației.
– Organismele financiare: Acestea influențează capacitatea firmei de a obține fondurile necesare. Principalele organisme financiare sunt: băncile, societățile de investiții și acționarii. Firma și-a creat un raport de interes reciproc cu unele bănci, astfel încât să dispună la timp de credite din partea acestora urmând ca la data scadentă să nu existe probleme cu rambursarea acestora.
– Mijloacele de informare în masa: Sunt acele organisme care transmit informații prin intermediul ziarelor, revistelor, posturilor de radio și televiziune.
– Organele cetățenești: Compartimentul de relații publice al firmei contribuie la menținerea legăturilor cu aceste asociații ale consumatorilor și cetățenilor.
– Organismele publice locale: Firma a încredințat unui funcționar special sarcina menținerii legăturilor cu comunitatea, participării la întruniri, informării.
– Marele public: Firma este permanent preocupată de atitudinea marelui public față de produsele și activitățile sale.
– Personalul propriu: în această categorie intra muncitorii, managerii voluntarii și consiliul de conducere al firmei. Firma are grijă de personalul angajat recompensându-i cu diferite prime pentru activitatea depusă, dar și pentru ai motiva pe viitor.
2.3.2 Analiza situației economico-financiare:
Capitaluri proprii: Capitalul social este constituit din 724.262 părți sociale în valoare nominală de 72.426.200.000 lei distribuite după cum urmează:
Mosburger Beteiligungs Gmbh, Austria – 310 părți sociale în valoare nominală de 31.000.000 lei;
Halaspack Packagings Ltd., Ungaria – 149.390 în valoare nominală 14.939.000.000 lei;
Dunapack Paper and Packagings Ltd.,Ungaria – 439.804 părți sociale în valoare nominală de 43.980.400.000 lei;
Dunapack Impex S.R.L., România – 11.000 părți sociale în valoare nominală de 1.100.000.000 lei;
International Finance Corporation, S.U.A. – 123.758 părți sociale în valoare nominală de 12.375.800.000lei.
Reguli și metode contabile:
Înregistrările Societății sunt realizate în concordanță cu Legea Contabilității numărul 82/1991, care reglementează principiile contabile general acceptate în România („S.R.C.”), și amendamentele ulterioare ale acesteia. Aceste norme pot fi, în anumite aspecte, semnificativ diferite de Principiile General Acceptate de Contabilitate din Statele Unite sau de Standardele Internaționale de Contabilitate.
– Mijloacele fixe, obiectele de inventar și piesele de schimb achiziționate sunt evaluate la valoarea de achiziție. Mijloacele fixe rezultate din lucrări de investiții sunt evaluate la valoarea de achiziție plus cota parte din cheltuielile capitalizate ale societății aferente perioadei de investiții. Aceste cheltuieli sunt repartizate pe obiective, proporțional cu valoarea de achiziție a acestora.
– În valoarea mijloacelor fixe s-au inclus dobânzile și diferentele de curs valutar aferente plaților pentru investiții din credite bancare precum și cele aferent contractelor de leasing financiar, conform reglementarilor în vigoare.
– Stocurile sunt valorizate pe baza metodei costului mediu ponderat. Stocurile degradate sunt identificate cu ocazia inventarului și valoarea lor se aprovizionează.
– Amortizarea imobilizărilor corporale se calculează după metoda liniara, conform reglementarilor în vigoare.
– Amortizarea imobilizărilor necorporale se calculează în conformitate cu hotărârile Consiliului de Administrație.
– Creanțele sunt prezente la valoarea nominala, diminuata cu provizionul pentru clienții incerți, calculat pe baza estimărilor conducerii societății privind probabilitatea încasării lor.
– Tranzacțiile în valuta sunt convertite în lei la cursul de schimb din data tranzacției. Creanțele și datoriile exprimate la sfârșitul anului în valută sunt convertite în lei la cursul de schimb de la data bilanțului.
BILANȚ
La 31 decembrie2000
DUNAPACK RAMBOX SRL
2001 2000
Mii lei
CONTUL DE PROFIT și PIERDERE
Încheiat la 31 decembrie 2001
2001 2000
Contul de profit și pierdere este întocmit pe baza datelor din contabilitate privind perioada de raportare.
Volumul și structura impozitului pe profit
31 decembrie 2001-mii lei
Societatea a beneficiat de scutiri de la plata impozitului pana la data de 14 decembrie 1999 în conformitate cu legislația în vigoare. Impozitul pe profit se calculează aplicând rata curenta de 5% și 25% pentru veniturile din exporturi și respectiv, veniturile interne. Pierderile pot fi reportate pe o perioadă de 5 ani.
Volumul structura și evoluția cifrei de afaceri
Situația datoriilor
Mii lei
Rata de plată a debitelor = Furnizori + Creditori/ Cheltuieli directe * 365 = 15.554.371 +568.921/82.102.432 + 7.966.366 + 703.914 * 365 = 16.123.292/90.772.712 = 64,83
În data de 14 septembrie 1998 Societatea a încheiat un contract de credit cu International Finance Corporation în valoare de 3.457.400 mărci germane pentru finanțarea investițiilor. Împrumutul se va rambursa în zece rate semestriale egale, începând cu 15 octombrie 2000, scadența ultimei rate fiind 15 aprilie 2005. Rata dobânzilor este Libor la 6 luni plus 2% și se plătește în DEM semestrial, la 15 iulie ale fiecărui an. Societatea a rambursat prima rată în valoare de 345.740 DEM în 11 octombrie 2000. Partea curentă a împrumutului reprezintă două rate plătibile în 2001 în valoare totală de 8.526.640 mii lei.
Credite pe termen scurt constau într-o linie de creditare pe cont curent în valoare de 25000000 mii lei obținută de la Banca Comercială Română – Covasna pentru finanțarea capitalului circulant. Scadența liniei de credit este 29 decembrie 2001. Rata dobânzii la 31 decembrie 2000 a fost 45%. Creditul este garantat cu o ipotecă asupra clădirii Societății până la concurența sumei de 35000000 mii lei.
Calculul producției 2001 – Dunapack Rambox SRL – martie
Producția și oferta sunt urmărite, în principal, prin evidențierea volumului și structurii acestora într-o anumită perioadă. În cadrul analizei sunt luați în considerare principalii furnizori, poziția lor geografică, posibilitățile de ofertă, raporturile dintre ei etc. Evaluarea ofertei potențiale este completată prin analiza situației stocurilor, ca element de reglare a raportului producție ofertă.
Situația stocurilor:
Rata de eficiență a stocurilor = Total cheltuieli directe/valoarea stocurilor * 100 = 82.102.432/14.433.828 * 100 = 56.881( 56,88%)
Pentru deprecierea stocurilor Societatea a constituit un provizion în valoare de 45.622 mii lei, care reprezintă, în principal, valoarea unor produse finite cu defecte calitative. Stocurile completează imaginea de ansamblu atât a conjuncturii economice cât și de piață.
Valoarea investițiilor și modul în care influențează acestea activitatea viitoare a firmei
Coeficientul de eficiență:
E = delta Ph/It = ( 3728 – 3320) * 42 069 – (3728 – 3400) * 25407 = 6.532/11600 = 0,56
Randamentul economic:
R1 = (Ph * De/It) = 6000 * 10/11600 = 5,17
R2 = (Ph * De/It) = 6280 * 10/11780 = 5,33
Termenul de recuperare a investitiilor:
T = I/delta Ph = 42 064/6532 = 6,43 ani
Interpretare: Atât coeficientul de eficiență cât și randamentul economic au valori bune deci firma a avut de câștigat din investițiile făcute.
Termenul de recuperare a investițiilor este mare, dar pentru firmă nu este un defect, deoarece ratele fiind eșalonate pe mai mulți ani reprezintă un avantaj pentru firmă.
CAPITOLUL III
PREZENTAREA ACTIVITĂȚII DE MARKETING- ORGANIZARE, MIX DE MARKETING(PRODUS, PREȚ, DISTRIBUȚIE, PROMOVARE)
3.1. Organizarea departamentului de marketing la societatea Dunapack Rambox Srl.
Structura organizatorică asigură punerea în practică a strategiilor întreprinderii, legătura dintre strategii și structura sa organizatorică fiind deosebit de complexă fără a fi exclusă practic și o relație inversă.
Structura organizatorică este determinată de caracteristicile mediului în care întreprinderea activează, de caracteristicile compartimentului de marketing și relațiile cu celelalte compartimente. Activitatea de marketing este inclusă la unul din cele doua nivele ierarhice, dar nu în poziție diferită față de alte activități (de cercetare dezvoltare, financiar – contabile, etc)
Funcțiile îndeplinite de departamentul de marketing:
– funcția de cercetare a pieței și a nevoilor de consum, se urmărește atât prospectarea piețelor prezente cât și a celor potențiale, studiază nevoile solvabile, nevoile de consum în ansamblul lor și motivația consumului
– funcția de adaptare a întreprinderii la dinamica mediului, aceasta presupune promovarea spiritului novator în întreaga activitate a întreprinderii, astfel încât asigura înnoirea cu frecvență ridicată a ofertei de mărfuri, perfecționarea formelor de distribuție și de comercializare, diversificarea acțiunilor publicitare etc cu scopul sporirii capacității întreprinderii de adaptare rapidă, operativă și activă pe piață.
– funcția de creștere a eficientei economice, aceasta asigură realizarea unor elemente de fundamentare (informații, criterii de evaluare, de opțiune) pentru promovarea tehnicilor de eficientizare a activității
________________________I_______________________
I I I I
I I
3.2. Componentele marketingului-mix:
3.2.1. Produsul
În centrul activității societății Dunapack Rambox SRL se află produsul – care este reprezentat de ambalajele din carton ondulat. Firma a încercat de la an la an să îmbunătățească vechile produse dar să și creeze produse noi, care să satisfacă și mai mult trebuințele consumatorilor.
Pentru realizarea produselor noi firma ține cont de sursele interne, de cumpărători, de concurenți, distribuitori și alții.
Sursele interne: agenții de vânzări ai companiei reprezintă principala sursă de idei deoarece ei sunt în permanent contact cu clienții
Cumpărătorii: compania realizează anchete pentru a afla dorințele clienților potențiali și primesc sugestiile acestora.
Concurenții: se analizează produsele concurente, urmărește reclamele concurenților sau alte acțiuni promoționale ale acestora pentru a afla „punctele-cheie” ale produselor lor.
Distribuitori, furnizori și alții: Furnizorii vin în contact cu piața și informează compania despre noile concepte, tehnici și materiale ce pot fi folosite pentru a crea produse noi.
Componentele ce definesc un produs în accepțiunea de marketing, pot fi grupate în felul următor:
a) componente corporale, cuprinzând caracteristicile merceologice ale produsului. Se încadrează aici dimensiunile calitative ale produsului ce tine de forma gabarit și capacitate structura și conținut, greutate și densitate, rezistenta la acțiunea factorilor de mediu.
b) componente acorporale, incluzând elemente ce nu au corp material nemijlocit, cum sunt: numele, marca, instrucțiunile de folosire, protecția legala prin brevet, etc
c) comunicațiile privitoare la produs, ce cuprind ansamblul informațiilor transmise de producător sau distribuitor cumpărătorului potențial (promovare la locul vânzării, publicitate prin mijloace de comunicare în masa) cu scopul de a facilita prezentarea produsului și a intrări argumentația emotiva sau raționala, ce sta la baza deciziei de cumpărare.
d) imaginea produsului semnificând sinteza reprezentărilor mentale de natura cognitiva afectiva, sociala și personala a produsului în rândul cumpărătorilor.
Dimensiunile gamei de produse:
– profunzimea gamei: firma are patru categorii de produse: ambalaje destinate industriei alimentare, ambalaje pentru articole tehnice, ambalaje pentru băuturi, ambalaje cu construcție specială; fiecare categorie conținând în medie 10-15 de sorturi distincte.
– lungimea gamei: este dat de „suprafața” pe care o „acoperă” o gamă de produse în satisfacerea unei anumită trebuință. De exemplu: ambalajele destinate industriei alimentare folosesc tuturor producătorilor de produse alimentare pentru desfacerea mărfurilor prezentare, depozitare, manipulare.
Strategia adoptata de Dunapack în politica de produs
În funcție de resursele disponibile întreprinderea folosește politica de produs pentru atingerea următoarelor obiective:
Creșterea cotei de piață a acestuia
Pătrunderea pe noi piețe și consolidarea poziției pe acestea
O mai bună poziționare în cadrul gamei din care face parte.
Întreprinderea adopta o strategie de diversificare sortimentala prin modificarea tipodimensiunilor, a modelelor, nuanțelor coloristice, etc.
Cea mai complexa și mai dinamica, din rândul strategiilor de produs, o reprezintă cea a înnoirii sortimentale. Strategiile de produs dobândesc valențe specifice în cazul alternativelor penetrării unei piețe externe.
Întreprinderea adoptă o strategie de pătrundere pe o piață externă cu același produs neajustat.
3.2.2 Prețul
Fără a intra în detalii economice se apreciază c este necesară, mai întâi, delimitarea conceptuală a costurilor și a prețurilor produselor și serviciilor.
Costurile produselor sau serviciilor sunt analizate de decideți prin formalizare în sensul că, pentru optimizarea raporturilor dintre costuri, cantitățile produse, prețurile practicate și profitul obținut, se poate recurge fie la determinarea unor funcții matematice de tip analitic, fie la tehnici de simulare specifice. Întreprinderea adoptă următoarea strategie de preț, în funcție de perioada pe care o traversează.
– în perioadele rentabile, obiectivele principale ale strategiei de piață sunt: dezvoltarea activității, pătrunderea pe noi piețe, retehnologizarea, modernizarea etc.
– în perioadele cu activitate nerentabilă obiectivele principale sunt: supraviețuirea întreprinderii pe o anumită piață, restrângerea activității, schimbarea profilului de producție, contracararea concurenței, reducerea costurilor.
Prețul este un mijloc de evaluare a bunurilor și serviciilor care constă în aprecierea utilității acestora (capacitatea de a satisface anumite nevoi), prin comparație cu alte bunuri/servicii, în contextul resurselor de care dispun consumatorii. Întreprinderea adoptă un preț administrat (calculat pe baza costurilor, taxelor și marginilor de profit).
Prețul este utilizat ca instrument efectiv de piață, în scopul realizării funcțiilor sale. în accepția științei marketingului funcțiile prețurilor bunurilor / serviciilor sunt următoarele:
De stimulare a ofertanților;
De asigurare a consumului final;
De măsurare a activității economice;
De eliminare a risipei în alocarea și întrebuințarea resurselor;
De protejare a resurselor limitate;
De eliminare a dezechilibrelor între producție și consum;
De armonizare a intereselor divergente inerente ale participanților la procesul schimbului.
Pentru determinarea cat mai realistă a prețului întreprinderea se axează pe identificarea consumatorilor potențiali, în acest scop ea realizează studii de piață complexe, care include și problematica prețului în planul de cercetare.
a) Estimarea cererii se refera la investigarea relației dintre preț și cererea efectiva corespunzătoare unui anumit nivel de preț. în acest scop întreprinderea urmărește prețurile altor produse similare recurgând la un panel de experți care realizează cercetări în rândul consumatorilor potențiali sau organizează vânzări experimentale. Dacă reacțiile pieței nu sunt favorabile, sau preturile acceptate de consumatorii potențiali sunt sub așteptările firmei, atunci trebuie depuse noi eforturi de marketing în politica de produs (perfecționarea acestuia, adăugarea unor componente mai atractive etc), în politica de distribuție și în politica promoțională (lansarea unor campanii promoționale care să sporească interesul consumatorului pentru produsul sau serviciul în cauză).
b) Anticiparea reacției competiției. în astfel de circumstanțe întreprinderea determina prețul în comparație cu preturile practicate de concurenții direcți, precum și cu cele asociate unor produse înlocuitoare sau a altor game de produse.
c) Stabilirea cotei de piață, pe care firma își propune să o atingă. Analiza dintre preț și cota de piață se bazează inclusiv pe elasticitatea cererii pentru produsul sau serviciul respectiv, în sensul că, în funcție de nivelul stabilit pentru creșterea cotei de piață, se poate proiecta o reducere a prețului. Noua cotă de piață trebuie să fie bine fundamentată, însă, pe studii riguroase, în special de ordin cantitativ, și pe o bună cunoaștere a concurenței, pentru a evita erorile de decizie în determinarea prețului.
d) Corelarea preturilor cu elementele mixului de marketing, noutatea sau vechimea produsului și gradul de perisabilitate influențează semnificativ politica de stabilire a prețurilor.
În mod asemănător, prețurile producătorilor vor fi diferențiate, după caz, în măsura în care intermediarii vor prelua asupra lor o serie de activități promoționale, sau servicii post vânzare (garanție, reparații etc).
Pentru determinarea alternativelor preturilor de bază întreprinderea ia în considerare, pentru fiecare variantă de preț, următoarele variabile:
volumul anticipat al vânzărilor, exprimat în unități fizice;
rabatul avut în vedere pentru canalele de distribuție, exprimat în unități valorice raportate la unitatea fizică de vânzări;
prețul net de vânzare a produsului, exprimat în unități valorice raportate la unitatea fizică de vânzări;
costuri fixe pe unitatea fizică, exprimate în unități valorice;
costuri variabile pe unitatea fizică exprimate în unități valorice;
costul total pe unitatea fizica, exprimat în unități valorice;
totalul vânzărilor preconizate, exprimat în unități valorice (obținut prin multiplicarea volumului anticipat al vânzărilor preconizat cu prețul net de vânzare);
totalul costurilor, exprimat în unități valorice (obținut prin multiplicarea volumului anticipat al vânzărilor preconizate cu costul total);
totalul profitului (sau al pierderilor), obținut prin scăderea costurilor totale din totalul vânzărilor preconizate.
În general, abordarea economica a concurenții în domeniul stabilirii preturilor pune în evidență faptul că deciziile nu sunt determinate, cum s-ar crede la prima vedere, de proprietarul produsului, ci de raportul existent pe piață, la un moment dat, intre numărul vânzătorilor și cel al cumpărătorilor bunului respectiv. În funcție de tipul de piață al produsului respectiv întreprinderea își stabilește prețul:
piața polistă, dacă numărul de vânzători este mai mic decât al cumpărătorilor. Pe o astfel de piață vânzătorul (proprietarul bunului) stabilește prețul, pe care îl propune sau îl impune cumpărătorul.
piața perfectă, dacă numărul vânzătorilor este egal cu cel al cumpărătorilor. Ei ajung împreună la un preț, care este și un preț de echilibru al intereselor lor.
Piața pronistă, dacă numărul vânzătorilor este mai decât numărul cumpărătorilor. Este piața pe care cumpărătorul propune sau impune vânzătorului prețul.
Strategia de preț pe care o pune în aplicare întreprinderea se stabilește în funcție de curba de viata a produsului:
– în faza de creștere a produsului sau a serviciului întreprinderea optează pentru un preț de penetrare.
– în faza de creștere, întreprinderea tine cont de numărul de competitori existenți pe piață și necesitatea de a se menține o stabilitate pe piață
– în faza de maturitate, cererea pentru produs intră într-un ușor declin, întreprinderea acționând prin îmbunătățirea produsului sau prin crearea unei noi imagini.
– în faza de declin, prețul va fi micșorat.
Pentru a a-si menține clienții interesați de produsele pe care le comercializează, întreprinderea recurge la următoarele strategii:
a) – rabaturi, oferite intermediarilor pentru distribuție, respectiv pentru realizarea mărfurilor și prestarea de servicii în procesul schimbului;
– rabaturi pentru cantitățile cumpărate, pentru stimularea angrosiștilor sau detailiștilor, după caz, în cumpărarea unei cantități mai mari de produse sau servicii;
– rabaturi pentru momentul și cuantumul achitării facturilor, pentru facturile plătite în avans, în totalitate sau parțial și pana la rabaturile tot mai mici oferite potrivit momentului achitării facturii (la livrarea mărfii, într-un număr de zile de la livrare etc);
– rabaturi pentru activități promoționale care consta în reduceri practicate de întreprindere în favoarea distribuitorilor, cu condiția ca aceștia să suporte o parte din cheltuielile de promovare a produselor sau serviciilor.
b) politica preturilor în funcție de poziția geografică a clienților, întreprinderea aplică o politică de prețuri uniforme, care sunt aplicate tuturor cumpărătorilor, indiferent de poziția lor geografică față de întreprindere.
c) politica prețului unic și preturilor variabile: întreprinderea Dunapack practică un stributi a preț variabil practicat pe baza unor negocieri, astfel încât cantități similare de produse sunt vândute unor clienți asemănători.
d) prețuri practicate în funcție de gama de produse sau servicii. Întreprinderea comercializând o gamă de produse diversificata dorește vânzarea tuturor elementelor gamei, întâmpinând interesul detailiștilor în gruparea și alinierea produselor în game relativ complexeși a consumatorilor finali beneficiind și ei de simplificarea procesului decizional de cumpărare.
e) prețuri orientate după competiție, întreprinderea aplica o politica de aliniere a preturilor la preturile firmelor concurente.
f) politica preturilor ofertelor speciale, firma recurge la reduceri de preț în cazul unor mărfuri care urmează a fi soldate.
3.2.3. Distribuția
Deciziile și procesele legate de canalele de distribuție sunt printre cele mai importante elemente ale marketingului mix. Ele vor determina măsura în care clienții aleși vor avea acces la produsele și serviciile firmei și vor arata cat de eficient din punct de vedere a costului este sistemul canalelor de distribuție pentru organizația avuta în vedere.
Întreprinderea Dunapack Rambox Srl dispune de un canal de distribuție convențional care este alcătuit pe lângă producător de angrosiști și detailiști
La proiectarea sistemului canalului de distribuție s-a avut în vedere:
analiza nevoilor de servire a consumatorilor
definirea obiectivelor și strategiilor de distribuție
identificarea principalelor variante ale distribuției
evaluarea acestor variante.
1. Analiza nevoilor de servire a consumatorilor – proiectarea canalului de distribuție începe cu descoperirea valorii pe care clienții situați pe diferite segmente de piață o așteaptă de la respectivul canal. Clienții așteaptă în general, ca sistemele de distribuție ale furnizorilor să întrunească una sau mai multe din următoarele condiții: varietatea și disponibilitatea produsului, furnizare rapidă și sigură, acces ușor la centrele de distribuție, sevice în timpul vânzărilor și după vânzare.
2. Definirea obiectivelor și a strategiilor de distribuție: Întreprinderea trebuie să țină seama de:
caracteristicile produsului;
caracteristicile firmei: canalul de distribuție este ales in funcție și de mărimea firmei și puterea ei financiară;
canalele de distribuție ale concurenților;
factorii de mediu, cum ar fi condițiile economice și constrângerile juridice, influențează deciziile legate de canalele de distribuție.
3. Identificarea principalelor variante de distribuție:
tipurile de intermediari: întreprinderea a optat pentru vânzarea prin forte proprii dar apelează în aceeași măsură și la diferite categorii de intermediari cum ar fi prin intermediul telefoanelor, prin poștă sau prin forța de vânzare a unei alte firme.
numărul intermediarilor: firma a apelat la un canal de distribuție de tip selectiv- utilizarea a mai mult de un distribuitor, dar a unui număr mai redus în raport cu cei care-si exprima dorința de a vinde produsele firmei.
responsabilitățile membrilor canalului; firma trebuie să cada de acord asupra condițiilor și responsabilităților ce revin fiecărui membru al canalului de distribuție: condițiile de vânzare, teritoriul pe care se vor comercializa mărfurile. Producătorul stabilește o lista de prețuri și de reduceri care pot fi aplicate pentru fiecare intermediar.
4. Evaluarea principalelor variante de distribuție: Firma evaluează fiecare alternativa din punct de vedere economic, al controlului și al criteriilor de adaptare;
criteriile economice
criteriile de control și motivare
criteriile de adaptare
Principalele funcții ale logisticii:
1. Prelucrarea comenzilor: în cadrul firmei Dunapack Rambox SRL comenzile sunt primite prin intermediul calculatorului, al telefonului și de cele mai multe ori prin intermediul furnizorului. O dată primite comenzile ele sunt prelucrate rapid și corect. Sistemul de procesare a comenzilor pregătește facturile și trimite informații referitoare la comanda către cei care au nevoie de ele. Depozitele primesc instrucțiuni legate de ambalarea și expedierea mărfurilor solicitate. Mărfurile expediate sunt însoțite de documente de transport și de facturi, în timp ce copii ale acestor documente vor fi trimise mai multor departamente ale firmei.
2. Depozitarea: Firma are depozite proprii în apropierea fabricii producătoare, dar dispune și de un depozit în cadrul fabricii. Produsele sunt depozitate de la terminarea procesului de producție și până în momentul în care produsele sunt preluate de către client, sau de intermediarii care sunt angajați pentru a transporta marfa. Depozitele firmei sunt sub forma unor centre de distribuție caracterizate prin dimensiuni mari, fiind proiectate pentru expedierea cât mai rapidă a mărfurilor. Aceste centre se caracterizează prin dimensiuni mari și printr-un grad înalt de automatizare; aici se primesc mărfurile de la întreprindere, se preiau comenzile și se satisfac cat mai repede posibil prin expedierea cât mai rapidă către clienți. Depozitele funcționează cu un număr redus de angajați, calculatoarele înregistrează comenzile și îndrumă motostivuitoarele, macaralele electrice să sorteze marfa și să o transforme către platformele de încarcare.
3. Stocarea: Nivelul stocurilor influențează, de asemenea, satisfacția clientului. Problema de bază constă în găsirea unei căi de mijloc; cu alte cuvinte, nici stocuri prea mari, dar nici prea mici.
În decizia referitoare la momentul lansării comenzii, firma analizează riscul de a nu mai dispune de produsele necesare, în paralel cu costurile implicate de existența unor stocuri prea mari. Legat de cantitatea comandată, conducerea firmei pune în balanța costurile legate de înregistrarea și executarea unei comenzi cu costuri pentru menținerea costurilor.
În ultima perioada firma si-a redus semnificativ stocurile si, implicit, cheltuielile de aceste stocuri apelând la sistemul logistic JIT. Prin acest sistem întreprinderea își asigură stocuri mici de produse care ii ajung pentru câteva zile de operare.
Prin menținerea unui flux corespunzător de materii prime, semifabricate și produse finite, întreprinderea sporește eficiența activității, în paralel cu satisfacerea nevoilor clientilor.
4. Transportul: Alegerea transportorilor va influența prețul produselor, performantele de livrare și condițiile în care se prezintă mărfurile atunci când ajung la destinație – toate aceste elemente putând juca un rol pozitiv sau negativ asupra satisfacerii clientului.
Întreprinderea DUNAPACK RAMBOX SRL a ales pentru transportul produselor sale calea rutiera cu ajutorul T.I.R.-urilor. Prin aceasta cale de transport întreprinderea asigura rapiditatea livrării mărfurilor sale, un preț mic pentru transport deoarece transportul se efectuează cu propriile mașini, o eficiență ridicată și siguranța în respectarea datei livrării.
Elaborarea strategiei de distribuție
Strategia de distribuție reprezintă, ca și celelalte strategii de marketing, un set de opțiuni. Ea fixează atitudinea întreprinderii în privința aspectelor cheie ale ansamblului procesului de distribuție.
Numărul canalelor utilizate. Pentru distribuția pe o anumita piață sau pe mai multe piețe, vizând unul sau mai multe segmente de consumatori potențiali, întreprinderea apelează simultan la unul sau mai multe tipuri de canale de marketing. Firma își distribuie produsele prin intermediul comenzilor și mai puțin prin propriile magazine.
Dimensiunile canalului. Dat fiind natura produsului distribuția se face prin canale scurte, incluzând o singura veriga intermediară.
Amploarea distribuției. Firma utilizează o distribuție extensivă, respectiv o difuzare largă a produselor prin cele mai diverse tipuri de intermediari.
Gradul de participare al firmei. în unele situații firma optează pentru o formulă combinată, respectiv, distribuția prin aparat propriu și prin intermediari.
Operaționalizarea strategiei, presupune adoptarea unui set de decizii cu privire la următoarele aspecte:
a). Selectarea intermediarilor;
b). Motivarea intermediarilor; fiecare membru al canalului poate influenta comportamentul celorlalți participanți recurgând la diferite surse de putere pentru a stimula cooperarea:
Recompensa. Pentru ai cointeresa pe intermediari să îndeplinească anumite funcții, întreprinderea oferă o serie de facilitați, avantaje semnificative cum ar fi: discount-urile, termenele de plata mai îndelungate, livrarea rapida, prețuri mai mici.
Constrângerea uneori ia forma unei sancțiuni în cazul în care aceștia nu cooperează iar alte ori duce la ruperea relației dintre întreprindere și intermediar.
Legitimitatea. Puterea legitima exercitata de întreprindere este conferita de contracte de distribuție încheiate cu intermediari, angajamente de tip franciza și drepturile de patent.
Cunoștințe speciale. Întreprinderea prin forța sa de vânzare furnizează distribuitorilor sau detailiștilor, informații despre tendințele pieței, tehnicile de promovare a produselor, gestiunea stocurilor.
c). Evaluarea membrilor canalului. Întreprinderea recurge pe de o parte la urmărirea zilnică a membrilor canalului, pentru a-și menține controlul operațional asupra activităților acestora. Analiza se bazează pe valoarea și volumul vânzărilor realizate de către fiecare intermediar client. Pe de altă parte, întreprinderea realizează o evaluare periodică, de profunzime, a măsurii în care activitatea și rezultatele fiecărui intermediar corespund așteptărilor sale.
3.2.4. Promovarea produselor: publicitatea, promovarea vânzărilor și relațiile publice.
Prin politica de comunicație și mijloacele care o concretizează, întreprinderea urmărește o difuzare cât mai amplă a unor informații despre activitatea, produsele și serviciile sale, dar și recepționarea modului în care acestea sunt primite de către destinatari. Pentru a realiza un asemenea obiectiv, întreprinderea trebuie să asigure selectarea și armonizarea informațiilor pe care le difuzează, întrucât folosirea unor mijloace neadecvate sau necorelate de difuzare sau confruntarea cu informațiile firmelor partenere sau concurente pot da naștere unor situații cu efecte negative pentru prestigiul și activitatea sa.
a) Publicitatea: ea servește întreprinderii atât ca instrument strategic dar și ca instrument tactic. Comunicația publicitara constituie un mijloc de transformare, pe termen lung, a cererii de consum în comportamentul de cumpărare efectiv.
Tehnicile și mijloacele publicitare utilizate de întreprindere constă în folosirea unor forme de publicitate exterioară, prin tipărituri ce cuprinde editarea de cataloage, pliante, prospecte, broșuri.
Catalogul este folosit ca instrument de prezentare a activității întreprinderii. Întreprinderea folosește un catalog de prospectare ce prezintă oferta pusă la dispoziția agenților economici, consumatorilor și intermediarilor și un catalog de lucru care cuprinde o descriere strict comerciala a produselor și serviciilor oferite spre vânzare a calității acestora etc.
Publicitatea directă, utilizând ca suport de comunicare expedierea unor scrisori personale, transmiterea la sediul ori domiciliul clientului potențial a unor broșuri sau prospecte, prin stabilirea unui contact telefonic, prin distribuirea de pliante la locurile de vânzare.
b) Promovarea vânzărilor: reprezintă folosirea mijloacelor și tehnicilor de stimulare, impulsionare și creștere a vânzărilor de bunuri și servicii ce formează oferta întreprinderii.
Întreprinderea Dunapack Rambox SRL utilizează următoarele mijloace de promovare a produselor:
Reducerea preturilor, se efectuează în cazul scăderii vânzărilor, în cazul lichidării stocurilor, menținerea vânzărilor la un nivel normal de eficienta în perioadele când se constata un reflux al cererii.
Vânzările grupate, iau forma de vânzare a unui sau mai multor produse, completate de servicii, oferite la un preț inferior celui la care acestea pot fi obținute apelându-se la fiecare serviciu în parte.
Cadourile promoționale, consta în obiecte sau servicii cuprinse în prețul de vânzare, ele fiind oferite în perioade precis determinate (de exemplu în preajma sărbătorilor)
c) Relațiile publice: consta în in instaurarea, în rândul unei cât mai mari părți a publicului, un climat de încredere în firma respectivă, în capacitatea ei de a satisface trebuințele și exigentele diferitelor categorii de consumatori și utilizatori. Mijloacele utilizate de întreprinderea Dunapack în activitatea de relații publice consta în următoarele procese:
existența unei linii telefonice puse la dispoziția publicului, pentru a oferi noutăți și informații despre întreprindere și oferta sa;
inițiază și susține diverse opere de caritate;
participă la diverse acțiuni sociale și de interes public;
organizează coktailuri oficiale, pentru întâlnirea cu colaboratorii și clienții firmei.
d) Manifestări promoționale: întreprinderea participa la manifestări cu caracter expozițional, se realizează prin organizarea de pavilioane sau standuri proprii la târguri,, expoziții și saloane (locale, regionale, naționale sau internaționale).
Exemplu: în perioada 30 mai-4 iunie 200, firma a participat la ediția a 18 a expoziției internaționale TIBCO 2001. expoziția a avut loc la Romexpo București și s-a desfășurat în 19 saloane specializate. Numărul vizitatorilor să ridicat la 202 505 persoane, iar numărul firmelor expozante a fost 558 din 33 de țări. La standul Dunapack s-au purtat numeroase discuții cu clienții actuali și potențiali, cu reprezentanți ai Camerelor de Comerț și ai agențiilor de publicitate precum și cu reprezentanții mass-media. Originalitatea standului a fost apreciată atât de vizitatori, cât și de organizatori obținând medalia de aur a expoziției.
Alte expoziții: 20-22 aprilie – expoziția de la Sfântu Gheorghe; 8-12 mai – expoziția Agraria de la Cluj Napoca; 30 august – 3 septembrie – expoziția Agromatin de la Arad etc.
Strategii promoționale
Caracteristicile activităților promoționale. Indiferent de tehnicile utilizate, evaluarea viguroasă a efectelor publicității constituie o problemă complexă și dificilă întrucât rezultatele economice ale unei întreprinderi sunt, pe de o parte, consecința interacțiunii diverselor componente ale mixului de marketing, pe de altă parte, ele includ o serie de efecte externe (Datorate concurentei, conjuncturii pieței etc).
Relativ ușor de controlat și evaluat sunt efectele datorate celorlalte acțiuni promoționale. Metodele utilizate în acest scop sunt: analiza vânzărilor; analiza informațiilor culese în cadrul panelurilor de consumatori; analiza informațiilor obținute în cadrul sondajelor efectuate în rândul consumatorilor; studiile experimentale.
Analiza vânzărilor: Atunci când este riguros efectuată, permite cunoașterea exactă a cantităților de produse vândute, a cifrelor de afaceri înregistrate pe fiecare produs sau unitate de desfacere și pentru perioadele de timp determinate.
Analiza informațiilor culese în cadrul panelurilor de consumatori, are avantajul obținerii unor date complete și exacte, favorizate de apariția și extinderea folosirii aparatelor de citire optica a înscrisurilor de pe ambalajele celor mai multe dintre produsele oferite spre vânzare. în urma informațiilor culese în cadrul panelurilor de consumatori, întreprinderea are posibilitatea cunoașterii frecvente, rapide și precise a reacției consumatorilor fata de propriile activități de acest gen.
Analiza informațiilor culese în cadrul sondajelor efectuate în rândul consumatorilor, dobândirea de informații pe aceasta cale este insa limitata de costurile în general ridicate și de perioadele de timp relativ mari necesare organizării și desfășurării sondajelor.
Studiile experimentale, sunt realizate sub forma unor teste combinate pentru verificarea efectelor diverselor tehnici concepute în formule diferite. Întreprinderea utilizează frecvent aceste metode în procesul de control și evaluare a efectelor și rezultatelor datorate diferitelor tehnici promoționale, sunt completate cu modele care, printr-o abordare euristica, urmăresc să cuprindă simultan influentele tuturor componentelor acestei activități în relațiile lor de intercondiționare.
CAPITOLUL IV
STRATEGIA S.C. DUNAPACK RAMBOX S.R.L.
4.1. Formularea misiunii firmei
Scopul principal al societății Dunapack Rambox SRL se poate considera a fi asigurarea calității produselor și serviciilor executate de către aceasta către clienți, proiectarea de produse noi care să întâmpine cerințele în continuă creștere a consumatorilor, dar și asigurarea materiilor prime necesare de calitate corespunzătoare.
Domeniul principal în care acționează societatea Dunapack este cel al execuției de ambalaje din carton ondulat destinate industriei alimentare, ambalaje pentru articole tehnice, ambalaje pentru băuturi, ambalaje cu construcție specială.
Se urmărește ca activitățile firmei să fie în așa fel concepute și derulate încât să permită o bună armonizare între interesele economice ale societății și ale clienților săi. în același timp, se urmărește o valorificare a resurselor materiale, umane și informaționale de care dispune firma pentru realizarea obiectivelor propuse.
Activitatea desfășurată de societatea supusă analizei se desfășoară atât pe plan intern cât și pe plan internațional (într-o mică măsură).
4.2.Stabilirea obiectivelor strategice
Societatea comerciala Dunapack Rambox SRL funcționează din decembrie 1996 – mai 1997 și de-a lungul acestei perioade evoluția economică și financiară a societății a fost în creștere de la an la an dar sau înregistrat și scăderi în cursul unui an, firma deținând 20% din total pieței cartonului ondulat.
Este posibilă formularea pe baza situației informaționale prezentate a unor obiective strategice, atât pentru anul 2002 dar și pentru anii următori:
Introducerea sistemului de asigurare a calității ISO 9002;
Dezvoltarea permanentă a sortimentației ambalajelor oferite clienților;
Urmărirea permanentă și riguroasă a calității acestora în fluxul de producție;
Urmărirea permanentă a prețurilor similare de pe piață în sensul adoptării din timp a unei strategii corecte și competitive de ofertare;
Promovarea produselor reciclabile din carton ondulat și în sectoarele de pe piață care momentan folosesc alte modalități de ambalare (P.P., P.E.T., polistiren expandat);
Modernizarea sistemului de evacuare a produselor de la mașina de carton ondulat
Modernizarea bazei de transport intern și a depozitării pe verticală
Încercarea de lărgire a pieței pe care își desfășoară activitatea;
Asigurarea pe termen lung a principalelor corelații dintre activitățile firmei, evidențiate de unele corelări dintre obiective și implicit, indicatori economici
Creșterea profitabilității capitalului social
4.3. Conturarea principalelor opțiuni strategice
Conturarea opțiunilor strategice se face pe baza analizei mediului intern și extern al întreprinderii, care a fost realizat în cap.2, cat și pe baza analizei SWOT (punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii.
Cele mai importante modalități specifice pentru realizarea obiectivelor strategice sunt:
a) Remodelarea manageriala pe baza centrelor de profit. Cele mai importante recomandări strategico-tactice sunt:
Remodelarea managementului societății comerciale și a principalelor sale componente;
Îmbunătățirea parametrilor constructivi și funcționali ai subsistemului decizional și informațional, din perspectiva îndeplinirii funcțiilor managementului firmei și al optimizării ciclului informație –decizie – acțiune;
Promovarea și utilizarea unui instrumentar managerial evoluat;
Asigurarea unui cadru și climat organizatoric flexibil și eficient prin:
remodelarea unor componente primare ale structurii organizatorice
înființarea și asigurarea funcționarii unor activități ce susțin deschiderea spre mediu, valorificarea eficienta a influentelor acestuia
Elaborarea unor noi documente de formalizare a structurii organizatorice corespunzătoare
b) Reorganizarea departamentului de marketing, construirea în cadrul structurii organizatorice a întreprinderii a unui compartiment specializat de marketing. în cadrul întreprinderii Dunapack compartimentul de marketing este slab dezvoltat, nu este structurat intr-un mod corespunzător
O organizare mai bună a departamentului de marketing trebuie să aibă în vedere constituirea lui pe compartimente specializate strâns legate intre ele dar în același timp distincte.
Atribuțiile compartimentului de marketing trebuie să fie mai complexe decât cele pe care întreprinderea Dunapack le-a avut în vedere:
Activitatea desfășurată pentru elaborarea și fundamentarea programelor de marketing;
O importanta mai mare pentru cercetările de marketing: studii de piață, cercetarea comportamentului consumatorului și elaborarea previziunilor te termen scurt, mediu și lung;
Promovarea produselor prin deschiderea unor magazine de prezentare și prin publicitatea în mass-media și tv.
4.4. Dimensionarea resurselor alocate
Având în vedere ca în categoria resurselor atrase și alocate pentru derularea procesului strategic sunt incluse: resursele materiale, financiare și informaționale.
Resursele materiale: se refera la echipamentele de producție, materii prime, materiale energie, combustibil, ce urmează a fi dimensionate în funcție de volumul, complexitatea și diversitatea obiectivelor strategice și tactice, precum și de natura și complexitatea modalităților strategice de realizare a acestora.
Resursele materiale utilizate de societatea Dunapack Rambox Srl sunt de proveniență atât internă cât și externă.
Resursele financiare: încă de la sfârșitul primului an de funcționare profitul a fost total reinvestit și folosit pentru retehnologizare, informatizare și alte diverse îmbunătățiri aduse datoriilor existente. O parte din resursele financiare au fost acordate în prima faza de către colaboratorii săi din străinătate.
Resursele umane: în prezent societatea are suficiente resurse umane din punct de vedere cantitativ, insa din punct de vedere structural se observă necesitatea unei ușoare îmbunătățiri a nivelului de pregătire profesională și managerială, prin amplificarea competentei managerilor amplasați pe diferite niveluri ierarhice și executanților din compartimentele funcționale și operaționale.
Resursele informaționale, au o importanță foarte mare având în vedere actuala revoluție informațională. Acestea vor fi asigurate prin sistemul de formare și perfecționare continuă a salariaților și prin apelarea la firme de consultanță economică și manageriala în caz de nevoie.
Strategia prezentată mai sus se va întinde pe o perioadă de 2 ani.
4.5. Stabilirea avantajului competitiv
Încă de la început firma și-a propus să obțină un avantaj competitiv într-un mediu concurențial.
În acest sens, în categoria unor eventuale acțiuni în sensul obținerii unor avantaje competitive pot intra:
A. Îmbunătățirea raportului costuri-profit
Una din căile de creștere a profitului este printr-o reducere a costurilor atât directe cât și indirecte. Acest lucru poate fi realizat prin adoptarea unor măsuri care să permită creșterea eficienței economice:
Analiza atentă a costurilor materiale generate de realizarea unei lucrări și evidențierea acelor categorii de cheltuieli care pot fi reduse fără a afecta calitatea lucrării executate sau buna desfășurare a activității societății, sau luarea unor masuri care să duca la o mai buna folosire a resurselor disponibile.
Crearea condițiilor manageriale și economice de evidențiere a tuturor categoriilor de cheltuieli ocazionate de executarea unei lucrări și determinarea unor costuri de producție realiste- acest lucru poate fi realizat cu ajutorul managementului prin obiective și prin bugete;
Redimensionarea normelor de consum de materii prime, materiale și manoperă;
Urmărirea operativa a abaterilor ce se produc la nivelul normat al principalelor categorii de cheltuieli și analiza cauzelor care duc la apariția acestor abateri.
B. Evidențierea firmei prin anumiți parametri constructivi, funcționali, calitativi.
Pentru realizarea acestei de-a doua posibilități de obținere de avantaj competitiv trebuie să se aibă în vedere:
Analiza caracteristicilor definitorii care evidențiază lucrările firmei analizate de cele a firmelor concurente. Dintr-o astfel de analiză se evidențiază calitatea superioară a produselor și serviciilor realizate de Dunapack Rambox SRL, durabilitatea și fiabilitatea lucrărilor executate precum și latura estetica a acestora, având în vedere ca este o firma care realizează ambalaje din carton ondulat pentru prezentarea produselor, latura estetice fiind foarte importantă;
Este necesară o promovare la un nivel mai ridicat al produselor, astfel încât firma să-și mențină avantajul competitiv față de firmele concurente existente pe piață și față de cele care vor apărea.
Dintr-o analiză amănunțită a societății se poate trage concluzia: are o capacitate organizatorică și o capacitate tehnologică în continuă modernizare de a operaționaliza ambele variante de obținere de avantaje competitive. Premisa fundamentală a acționării în una sau alta din direcții o reprezintă promovarea unui veritabil management prin costuri și cunoașterea mai în detaliu a cerințelor și exigentelor pieței interne, dar și externe.
4.6. Elaborarea unei strategii globale
Configurarea unei strategii globale care să reprezinte instrumentul managerial cel mai important pentru conducerea societății Dunapack Rambox SRL poate fi reprezentată în tabelul următor:
4.7. Implementarea strategiei
Pentru a se putea realiza implementarea strategiei propuse trebuie să se urmărească următorii pași:
A. Pregătirea implementării
Aceasta presupune:
– pregătirea unui climat propice pentru o bună reacție a personalului firmei la schimbările preconizate prin proiecția strategica. Acestea se poate realiza pe trei stadii în funcție de nivelul ierarhic abordat:
Stadiul I – pregătirea managerilor de nivel superior
Stadiul II – pregătirea conducătorilor de compartimente operaționale și funcționale
Stadiul III – pregătirea manageriala și economica a celorlalte persoane implicate nemijlocit în implementarea strategiei.
– asigurarea resurselor materiale, umane, financiare, informaționale necesare operaționalizării strategiei
– încheierea unor acorduri comune cu furnizorii de materii prime
– asigurarea resurselor materiale
B. Remodelarea manageriala
Studiul de reproiectare managerială propriu-zisă a sistemului de management insistă pe particularitățile fiecărei componente de management, în cazul firmei supusă analizei se recomandă o reproiectare un nivel mediu care să faciliteze realizarea obiectivelor strategice.
C. Operarea schimbărilor strategice
În cazul firmei supusă analizei aplicarea schimbărilor preconizate de strategia globală a firmei se va realiza treptat în funcție de termenele prevăzute, de resursele existente și de cele care vor veni și de impactul factorilor de mediu asupra întreprinderii.
D. Evaluarea strategiei
Pe parcursul implementării strategiei se recomandă o evaluare periodică a rezultatelor, compararea acestora cu obiectivele previzionate și adoptarea unor corecții unor componente strategice sau strategiei de ansamblu.
Intreprinderea Dunapack Rambox SRL a reușit într-un timp foarte scurt de aproximativ 5 ani să devină lider pe piața românească a ambalajelor din carton ondulat având o cotă de piață de peste 20%.
Firma își propune să-și dezvolte în viitor departamentul de marketing și anume în mod special promovarea produselor și a imaginii în general. În centrul preocupărilor întreprinderii trebuie să se afle consumatorul, ea depune eforturi susținute în direcția cunoașterii, servirii și satisfacerii nevoilor lor.
BIBLIOGRAFIE
Pop, N. Al. (coordonator) – Marketing strategic, Editura Economic, București 2000
Florescu, C. – Marketing , Editura Independentă Economică, 1997
Kotler, Ph. – Managementul marketingului , Editura Teora, București, 1997
Kotler, Ph. – Principiile marketingului, Editura Teora, 1999
Balaure, V. – Marketing, Editura Uranus, 2000
Zaharia, R. – Marketing strategic, Editura Economic, 2000
Dumitru, I., Pop, N. Al. – Marketing internațional, Editura Uranus, București, 2001
Niculescu, M. – Diagnostic strategic, Editura Economic, 2000
Cătoiu, I., Teodorescu, N. – Comportamentul consumatorului. Teorie și practică, Editura Economic, București 1997
Bălan, C. – Logistică, Editura Uranus, București, 2001
Popescu, I. C. – Comunicarea ĩn marketing, Editura Uranus, București, 2001
Kerbalek, I. (coordonator) – Economia întreprinderii, Editura Forum
Consulting, București, 1999
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: .strategia de Piata la Dunapack (ID: 130375)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.