Strategia de Piata
LUCRARE DE LICENȚĂ
TEMA LUCRĂRII: STRATEGIA DE PIAȚĂ
CUPRINS:
Introducere
Capitolul 1
1.Strategia de piață
1.1 Conceptul de strategie de piață
1.2 Tipologia strategiilor de piață
1.3 Factorii determinării strategiei
Capitolul 2
2. Politici de marketing
2.1 Politica de produs
2.1.1 Conceptul de produs
2.1.2Gama de produs
2.1.3 Poziționarea produselor în cadrul gamei de produs
2.2 Politica de preț
2.2.1 Locul prețului în cadrul mixului de marketing
2.2.2 Tipologia strategiei de prețuri
2.3 Politica de distribuție
2.3.1 Tipologia canalelor de distribuție
2.3.2 Strategie de distribuție
2.4 Politica promoțională
2.4.1 Structura activităților promoționale
2.4.2 Strategii promoționale
Capitolul 3
3. Prezentarea generală a firmei
3.1 Cadrul general al firmei
3.2 Obiective inițiale
3.3 Activități prestate de catre echipa de consultanți
3.4 Realizari și constatări ale echipei de consultanți
Capitolul 4
4. Analiza de marketing a firmei
4.1 Aspecte interne
4.2 Aspecte externe
4.2.1 Privire de ansamblu asupra ramurii
4.2.2 Obiectivele studiului de piață
4.2.3 Elaborarea chestionarelor și prelucrarea rezultatelor
4.2.4 Perceperea de catre detailiști, a produselor față de cele ale concurenței
4.2.5 Analiza SWOT
Capitolul 5
5. Definirea strategiei de piață
5.1 Poziționarea firmei
5.2 Strategia de marketing propusă
5.3 Schița planului de acțiune
Introducere
În lucrarea de față voi arăta ce înseamnă strategia de piață prin definiție și exemple concrete, arătând importanța cunoașterii noțiunilor de marketing și importanța aplicării lor și adaptabilitatea lor la cerințele pieței românești și implicit europene.
Structurată în cinci capitole, lucrarea de față prezintă elementul essențial al marketingului, fără de care nu se poate realiza practic o afacere de success: strategia de piață. Pornind de la explicitarea conceptului de strategie de piață, expunând mai multe tipuri de strategii de piață și care sunt factorii care determină necesitatea strategiilor de piață, ajungem să expunem în lucrare politici de marketing, care folosesc concepte ce sunt explicate aici ( de preț, de produs), cum ajunge un produs dorit de client să fie într-adevăr el însuși produsul unei strategii de piață.
Pornind de la prezentarea strategiei de piață ca și componentă esențială a marketingului, ajungem la prezentarea unei companii de succes ce activează și în România de peste zece ani, o companie de success ce valorează astăzi peste 500 miliarde de euro, o companie ce a urmat o strategie de piață europeană, adaptată la nevoile clienților din România, ce a știut să țină cont de toate caracteristicele strategiei de piață, o companie ce oferă produse și servicii multiple și a fost aleasă de mine în această lucrare, pentru că mi-a fost clar, că în spatele succesului acestei companii pe piața românească, a stat o strategie bine stucturată de oameni de marketing instruiți în acest sens.
Oricare dintre noi suntem clienți pentru cei care vând produse, cunoașterea modalității în care materiile prime ajung produse și noi din cetățeni, clienți fideli, este de fapt acest proces al strategiei de piață. Politica prețului psihologic, reclamele care ne fac să încercăm noi produse și să le devenim fideli, poziționarea unui magazin în zona în care locuim , plasarea unui produs la raft, zâmbetul binevoitor pe care ni-l oferă vânzătorul când achităm produsele pe care le-am achiziționat, calitatea serviciilor din complexele comerciale, sunt elemente ale strategiei de piață care face dintr-un plan simplu de afacere, să devină o afacere de succes.
În economia de piață, orice organizație și în mod deosebit o organizație cu scop lucrativ, își concepe o politică proprie, prin care își desemnează direcțiile de evoluție în viitor, precum și modalitățile concrete de înfăptuire a acesteia, politică ce trebuie să-i asigure permanența pe piață și mai ales dezvoltarea de ansamblu.
O componentă de bază a politicii întreprinderii,este politica de marketing, care-i oferă posibilitatea receptării promte și reale a semnalelor pieții, și-i permite adaptarea rapidă la modificările apărute pe piață, cu maximă eficiență. Astfel, întreprinderea poate să evalueze corect parametrii pieții și să aloce resursele de care dispune, corespunzător cererii reale, poate să sesizeze segmentele neacoperite de pe piață și avantajele comparative față de concurenți.
Lucrarea este finalizată, cu expunerea unui plan de afaceri complex, care poate ajuta și poate fi urmat de absolut oricine dorește să construiască o afacere ce pare simplă și pornește de la o idee sau poate ajuta la înțelegerea procesului complex de construire a unei afaceri.
I.Strategia de piață
Strategiile de succes, sunt politicile de piață, cele prin care se determină oportunitățile de piață și avantajul competitiv, având la bază rezultatele controlului de marketing, ce pun în evidență: riscurile, situațiile favorabile, punctele tari și slabe ale organizației. Prin transpunerea lor în practică, trebuie să se creeze un asemenea sistem de raporturi între întreprindere și mediul ambiant, încât să se asigure plasarea ei într-o poziție cât mai bună, în confruntarea cu ceilalți competitori. O strategie de succes marchează o perioadă definitorie în viața întreprinderii, în care s-au adoptat cele mai bune decizii cu privire la consumatorul – beneficiar și la căile prin care sunt satisfăcute necesitățile lui. O asemenea strategie ne indică ce se urmărește în esență în perioada respectivă, cum se intenționează să se înfăptuiască scopurile respective.
I.1. Conceptul de strategie de piață
În condițiile actuale, nicio întreprindere nu-și permite să activeze fără a avea o perspectivă clară, atât pe termen scurt cât și pe termen lung, care să–i asigure subzistența, dar și raționalitatea, eficiența în condițiile în care mediul ambiant devine tot mai complex și mai dinamic.
Față de multiplele schimbări ce apar atât în micromediul cât și în macromediul în care activează, întreprinderea trebuie să manifeste un anumit comportament, o anumită atitudine, ce se concretizează în delimitarea direcțiilor strategice și a modalităților practice de înfăptuire a acestora, și se reflectă în conținutul politicii de marketing a întreprinderii.
Politica de marketing, reflectă concepția organizației cu privire la evoluția activității sale, opțiunile ei de ansamblu, principiile și normele ce o călăuzesc, precum și acțiunile concrete prin care se asigură valorificarea potențialului său corespunzător cerințelor pieții. Se exprimă printr-un ansamblu unitar și coerent de: strategii, tactici și programe specifice de acțiune, care-i asigură viziunea, pentru o anumită perioadă de timp și transpunerea în practică a orientărilor generale, a opțiunilor și a elementelor ce le definesc.
Conceptul de politică de marketing, integrează funcțiunile întreprinderii cu ajutorul cărora ea își atinge setul de obiective strategice, prin stabilirea regulilor ce guvernează repartizarea și mobilizarea resurselor, a unor strategii corespunzătoare și a unui ansamblu de măsuri concrete, pe care le are la dispoziție.Desigur, rolul esențial în elaborarea politicii de marketing revine departamentului de marketing, dar nu poate să fie atributul exclusiv al acestuia, întrucât atât obiectivele politicii de marketing, cât și mijloacele și instrumentele de înfăptuire se află în conexiune și interdependență cu celelalte componente ale politicii globale.
,,Înfăptuirea cu maximă eficiență a politicii de marketing, presupune o îmbinare armonioasă a strategiilor cu tacticile corespunzătoare. Dacă strategia este viziunea de ansamblu asupra modului în care vor fi îndeplinite scopurile, tactica este setul de acțiuni ce transpune în practică strategia aleasă, momentul în care trebuie aplicate și de către cine vor fi înfăptuite.”
Atât termenul strategie cât și cel de tactică sunt de origine grecească și își au izvorul în activitatea militară, fiind preluate, deoarece sunt foarte sugestive, în activitatea de marketing. Astfel, strategie înseamnă activitatea guvernanților de a găsi o stratagemă (vicleșuguri, șiretlicuri) pentru câștigarea bătăliei, a războiului, iar tactica reprezintă aranjamentele făcute pentru lupta individuală. În fond, activitatea de marketing presupune un război continuu cu concurenții, pe care-l câștigă cel ce are o strategie potrivită și care implementează permanent programele adecvat stabilite, pentru atingerea scopurilor pe termen lung. După cum apreciază autoarele britanice mai sus citate, trebuie să gândim strategic, ca un principiu (modul în care facem lucrurile), iar tactic precum practicile bazate pe acel principiu (ce facem).
În politica de marketing, strategia deține locul central, pentru că derivă din obiectivele organizației, indicând direcția activității, iar tactica trebuie să se sincronizeze cu strategia, să corespundă acesteia, să se înscrie pe linia ei, să găsească permanent mijloacele și formele cele mai potrivite, pentru ca în final, să se regleze acordul între necesitățile consumatorului și posibilitățile organizației.
Tactica se află în raport de subordonare față de strategie, care rămâne stabilă o perioadă mai îndelungată de timp, fiind baza formulării tacticilor ce se află în continuă schimbare, datorită modificării condițiilor concrete ale perioadei respective, a mediului ambiant.
,,Prin tactica de marketing se detaliază strategia de marketing de către managerii din acest compartiment, pe termen scurt, stabilindu-se acțiunile concrete, operative, urmărindu-se soluționarea scopurilor imediate ale întreprinderii pe fiecare piață și pentru fiecare produs într-o anumită perioadă.Întrucât, tactica de marketing trebuie să fie în deplină concordanță cu atingerea obiectivelor strategice, are importanță cunoașterea alternativelor componente ale acesteia, precum și a tipurilor ce se pot aplica.”
1.2 Tipologia strategiilor de piață
Orice întreprindere își elaborează mai multe variante strategice ca răspuns la fizionomia și cerințele pieții, în funcție de fiecare din trăsăturile acesteia, urmând ca de fiecare data, să decidă care variantă este cea mai bună.Există mai multe tipuri de delimitări ale strategiilor de piață, cea mai comună fiind cea a dinamicii, astfel putem folosi tipurile de strategii:
activă – ce presupune studierea continuă și sistematică a modificării mediului ambiant, a oportunităților, activități prin care tactica ne apare ca permanent inovatoare;
anticipativă – care caută să prevadă situațiile avantajoase și riscurile, încercănd să pună în acțiune, măsurile de prevedere coercitive;
adaptivă – prin care întreprinderea respectă schimbările intervenite și se adaptează la ele.
Principalul instrument prin care se pune în aplicare tactica de marketing, este mixul de marketing, de a cărui fundamentare depinde în foarte mare măsură transpunerea în practică, a deciziilor strategice ale întreprinderii.
În funcție de dimensiunile și trăsăturile specifice ale pieții, se pot adopta mai multe tipuri de strategii:
Dinamica pieții determină trei tipuri de strategii:
creștere – adoptată de firmele ce se află în expansiune, ce-și dezvoltă producția și desfacerea, influențând cererea consumatorului;
menținere – se aplică dacă firma activează pe o piață saturată sau disponibilul de resurse este limitat;
restrângere – utilizată când piața este în regres sau firma își modifică profilul, orientându-se spre alte piețe sau produse. Acest tip de strategie exprimă supraviețuirea firmei pe o perioadă limitată și nu reflectă spiritului marketingului, dar ea este în situații limită, o soluție temporară.
Structura pieții impune strategii:
nediferențiată – când firma se adresează pieții în mod global fără a ține seama de diversele segmente ale acesteia. De aceea, se și numește marketing nesegmentat și care este mai puțin indicată în etapa actuală, ea de altfel nereflectând viziunea de marketing. Se utilizează de către unele firme în faza inițială a intrării pe piață, sau de le intervenite și se adaptează la ele.
Principalul instrument prin care se pune în aplicare tactica de marketing, este mixul de marketing, de a cărui fundamentare depinde în foarte mare măsură transpunerea în practică, a deciziilor strategice ale întreprinderii.
În funcție de dimensiunile și trăsăturile specifice ale pieții, se pot adopta mai multe tipuri de strategii:
Dinamica pieții determină trei tipuri de strategii:
creștere – adoptată de firmele ce se află în expansiune, ce-și dezvoltă producția și desfacerea, influențând cererea consumatorului;
menținere – se aplică dacă firma activează pe o piață saturată sau disponibilul de resurse este limitat;
restrângere – utilizată când piața este în regres sau firma își modifică profilul, orientându-se spre alte piețe sau produse. Acest tip de strategie exprimă supraviețuirea firmei pe o perioadă limitată și nu reflectă spiritului marketingului, dar ea este în situații limită, o soluție temporară.
Structura pieții impune strategii:
nediferențiată – când firma se adresează pieții în mod global fără a ține seama de diversele segmente ale acesteia. De aceea, se și numește marketing nesegmentat și care este mai puțin indicată în etapa actuală, ea de altfel nereflectând viziunea de marketing. Se utilizează de către unele firme în faza inițială a intrării pe piață, sau de către cele ce dețin poziție de monopol, ori în situații de penurie, când datorită cererii mai mari decât oferta, piața acceptă orice;
diferențiată – practicată de către firmele puternice care se adresează unor segmente precise, corespunzător specificului segmentului. Datorită eterogenității cererii, firma poate oferi mai multe produse care corespund exigențelor unor segmente și nu tuturor consumatorilor. Se poate utiliza atât pe piețe puțin segmentate cât și pe cele cu numeroase segmente. Este denumită marketing segmentat și reflectă optica de marketing;
concentrată – când se adresează unui singur segment sau unui număr restrâns de segmente, cu scopul maximei valorificări a potențialului disponibil și a asigurării unei puternice stabilități în cadrul unor zone sau profile de piață unde și-au consolidat poziția. Este o strategie tipică de poziție.
Schimbările pieții conduc către o strategie:
activă – se practică de către firme puternice preocupate de înnoirea și perfecționarea activității și care își asumă rolul de a imprima direcțiile și ritmul schimbărilor, influențând astfel și modelând piața. Se bazează pe cunoașterea și previziunea permanentă a pieții, are caracter anticipativ și urmărește influențarea și modelarea comportamentului consumatorului, susținându-și propriile interese pe piață.
adaptivă – prin care își propune să țină pasul cu schimbările ce intervin în mediul ambiant, pe care trebuie să le anticipeze, pentru a opera operativ modificările necesare, înainte ca schimbările preconizate să apară pe piață;
pasivă – reflectă comportamentul de așteptare al întreprinderii cu potențial redus ce nu-și permite cercetări de piață. De aceea se aliniază la schimbări cu promptitudine sau cu o anumită întârziere, ajustându-și activitatea după ce a identificat modificările de pe piață. Activitatea întreprinderii se bazează pe imitații sau achiziții de licențe, brevete care-i asigură supraviețuirea.
Exigențele pieții permit adoptarea unei strategii cu exigență:
ridicată – se aplică de către firme de prestigiu, cu dotare tehnică modernă ce își propun să satisfacă cele mai rafinate gusturi și chiar să le depășească, pentru a-și menține imaginea favorabilă la consumatori;
medie – se aplică de către firme cu potențial modest, dar se adresează unei piețe cu mari diferențieri între cumpărători;
redusă – se utilizează în anumite condiții ce se caracterizează printr-o cerere mare în raport cu oferta și o redusă concurență între ofertanți.
Nivelul competiției pe piață oferă două alternative de strategie:
ofensivă – practicată de către întreprinderi puternice sau de marile întreprinderi care trebuie să aibă un comportament agresiv și care urmăresc să–și sporească cota de piață prin volumul desfacerii și al numărului de consumatori;
defensivă – se aplică de către firmele cu potențial redus și o poziție marginală și care urmăresc apărarea față de cei puternici; în funcție de situație, se poate avea în vedere menținerea cotei de piață când este concurență mare sau restrângerea cotei de piață, mai ales când își modifică structura producției.
Alegerea alternativei strategice, depinde de poziția pe care firma o deține pe piață, fiecare urmărind în fapt, să obțină o plasare cât mai avantajoasă față de concurenți.
Astfel, dacă firma se află în poziția de leader, ea poate adopta una din următoarele orientări strategic:
extinderea pieții totale prin atragerea de noi consumatori, descoperirea și promovarea de noi utilizări a produselor, intensificarea utilizării acelorași produse;
protejarea cotei de piață fie prin inovare, fie prin măsuri de fortificare (diversificarea produselor, crearea de noi mărci, îmbunătățirea raportului calitate/preț etc.), fie prin adoptarea unei strategii de confruntare a concurenților, în domeniile principale ale activității de marketing (promovare, prețuri etc.);
mărirea cotei de piață, utilizând toate mijloacele de care dispun, cu luarea în considerare a riscurilor și eficienței probabile a unor asemenea strategii.
Concurenții leaderilor de piață au două posibilități strategice importante:
Să atace leaderii, adoptând strategii pentru sporirea cotei lor de piață prin atac direct, prin ocolirea strategiilor leaderilor sau prin inițierea unei ofensive asupra competitorilor mai mici decât ei sau pentru menținerea poziției proprii de piață. Ei sunt challengers.
Să urmeze leaderii adoptând variante cum sunt: o mai bună segmentare, concentrare pe un număr redus de segmente, realizarea unei activități de cercetare-dezvoltare mai eficiente, asigurarea unui management mai bun, în general orientându-se preponderent spre aspectele calitative ale strategiilor.
Firmele mici, cu posibilități restrânse, au ca alternativă strategia pivot, adesea unică – specializare foarte înaltă pentru a se menține pe piață. Se pot concentra: pe tipuri de clienți; pe un număr restrâns de produse sau sortimente, fie de o calitate foarte ridicată, fie scăzută; se specializează pe anumite servicii sau pe teritorii limitate. Adesea ele depind de marile firme cu care au acorduri de subfurnizori sau de băncile care le asigură finanțarea.
Se pot delimita și alte tipuri de strategii de marketing, dacă ținem seama de starea cererii care reflectă atitudinea întreprinderii față de situația concretă a pieții.
Distingem astfel, strategie de:
conversie – ce urmărește demistificarea cererii negative, prin utilizarea unor metode și tehnici de atragere a potențalilor consumatori și distribuitori;
stimulare – ce are ca scop crearea cererii, prin introducerea noilor produse și dezvoltarea celor existente;
dezvoltare – care vizează sporirea cererii, prin atragerea potențialilor consumatori sau nonconsumatorilor relativi;
remarketing – are ca obiectiv revitalizarea pieții produsului aflat în declin pe curba ciclului de viață;
sincromarketing – regularizează o cerere neregulată, fluctuantă;
întreținere – urmărește menținerea unei cereri complete;
demarketing – își propune să reducă o cerere excesivă;
anti-marketing – are ca obiectiv distrugerea unei cereri indezirabile.
Orice întreprindere își va alege o strategie în funcție de fiecare criteriu în parte, urmând să facă o combinație de alternative strategice corespunzător cu interesele și posibilitățile ei și cu condițiile specifice ale pieții, adoptând astfel o strategie completă, ca ansamblu de variante. Desigur, strategia va fi modificată de la o perioadă la alta, dacă s-au schimbat condițiile obiective și subiective ce le-au determinat, sau au fost atinse obiectivele fixate.
De asemenea, o întreprindere va adopta simultan mai multe strategii, întrucât de regulă, activează pe mai multe piețe care au specificul lor, adoptând o strategie completă de bază, dar și o strategie de rezervă, pentru situații a căror evoluție se poate anticipa.
1.3 Factorii determinării strategiei de piață
Oricât de precise și realiste ar fi obiectivele stabilite într-o întreprindere, dacă nu se aleg căi și mijloace adecvate de realizare, adică nu se adoptă o strategie corespunzătoare, scopurile propuse nu se pot atinge. De aceea are foarte mare importanță în activitatea de marketing, elaborarea strategiilor care îi asigură obținerea performanțelor vizate.
Elaborarea strategiei de marketing, este un proces amplu și permanent de informare, analiză și decizie, un proces epuizant de căutare a soluțiilor optime pentru rezolvarea unor probleme clar definite. În ultimele decenii am asistat la dezvoltarea conceptelor, teoriilor, tehnicilor ce contribuie la formularea strategiilor, a căror sinteză o găsim concretizată în “procesul de planificare strategică”.
Planificarea strategică este “procesul prin care se formulează obiective și strategii pe termen lung, pentru o companie sau unitate strategică de activitate, prin punerea în legătură a resurselor cu oportunitățile existente urmărindu-se astfel, definirea și realizarea obiectivelor concrete, obținerea poziției dorite, reducerea riscurilor, erorilor și găsirea celor mai bune soluții pentru a obține avantaje maxime”
Esența planificării strategice se regăsește în planul strategic, care împreună cu planul tactic, constituie instrumentul central de direcționare și coordonare a efortului de marketing al organizației, de orientare în viitor a activității ei.
Strategia de marketing, este un act decisional, ce exprimă rezultatul unui proces complex, a cărui fundamentare presupune: analiza factorilor strategici și formularea alternativelor strategice, din care se va alege strategia pentru fiecare etapă, produs sau piață.
Ansamblul factorilor ce influențează strategiile întreprinderii cuprinde: pe de o parte factorii exogeni, pe care ea nu-i poate manevra pentru că ei aparțin pieții și factorii endogeni, care aparțin întreprinderii și-i poate controla.
Factorii externi au mare capacitate de influențare necontrolabilă de către întreprindere, de aceea trebuie cunoscuți și analizați, pentru a anticipa evoluția lor și a manierei în care vor afecta activitatea întreprinderii. Cei mai importanți factori externi sunt: consumatorii actuali și potențiali cu comportamentul lor, concurenții cu poziția ce o dețin pe piață, politicile de distribuție utilizate, toate componentele macromediului.
Factorii interni reprezentați de resursele întreprinderii: materiale, financiare și umane, sunt la dispoziția ei și îi poate valorifica în funcție de necesități.
Ideală ar fi sincronizarea acțiunii celor două categorii de factori, dar în practică este dificil de realizat și de aceea, se impune ca întreprinderea să manifeste flexibilitate, mobilitate, suplețe în combinarea acțiunii celor două categorii de factori.
În conceperea strategiei de marketing, trebuie să se pornească de la poziția concurențială a organizației, locul pe care ea dorește să–l ocupe, potențialul pe care-l are la dispoziție și mediul concurențial în care ea acționează.
Elaborarea strategiei de marketing, presupune pe de o parte stabilirea direcțiilor de înfăptuire a obiectivelor strategice, ceea ce solicită acțiuni precum: segmentarea pieții, desemnarea grupului țintă și poziționarea produsului sau serviciului respectiv.
II. Politici de marketing
Politica de marketing, reflectă concepția organizației cu privire la evoluția activității sale, opțiunile ei de ansamblu, principiile și normele ce o călăuzesc, precum și acțiunile concrete prin care se asigură valorificarea potențialului său corespunzător cerințelor pieții. Se exprimă printr-un ansamblu unitar și coerent de: strategii, tactici și programe specifice de acțiune, care-i asigură viziunea, pentru o anumită perioadă de timp și transpunerea în practică a orientărilor generale, a opțiunilor și a elementelor ce le definesc.
Conceptul de politică de marketing, integrează funcțiunile întreprinderii cu ajutorul cărora ea își atinge setul de obiective strategice, prin stabilirea regulilor ce guvernează repartizarea și mobilizarea resurselor, a unor strategii corespunzătoare și a unui ansamblu de măsuri concrete pe care le are la dispoziție.
Desigur, rolul esențial în elaborarea politicii de marketing revine departamentului de marketing, dar nu poate să fie atributul exclusiv al acestuia, întrucât atât obiectivele politicii de marketing, cât și mijloacele și instrumentele de înfăptuire, se află în conexiune și interdependență cu celelalte componente ale politicii globale.
Atât termenul strategie cât și cel de tactică sunt de origine grecească și își au izvorul în activitatea militară, fiind preluate, deoarece sunt foarte sugestive, în activitatea de marketing. Astfel, strategie înseamnă activitatea guvernanților de a găsi o stratagemă (vicleșuguri, șiretlicuri) pentru câștigarea bătăliei , a războiului, iar tactica reprezenta aranjamentele făcute pentru lupta individuală. În fond, activitatea de marketing presupune un război continuu cu concurenții, pe care-l câștigă cel ce are o strategie potrivită și care implementează permanent programele adecvat stabilite pentru atingerea scopurilor pe termen lung. După cum apreciază autoarele britanice mai sus citate, trebuie să gândim strategic ca un principiu (modul în care facem lucrurile), iar tactic precum practicile bazate pe acel principiu (ce facem).
În politica de marketing, strategia deține locul central, pentru că derivă din obiectivele organizației, indicând direcția activității, iar tactica trebuie să se sincronizeze cu strategia, să corespundă acesteia, să se înscrie pe linia ei, să găsească permanent mijloacele și formele cele mai potrivite, pentru ca în final să se regleze acordul între necesitățile consumatorului și posibilitățile organizației.
Tactica se află în raport de subordonare față de strategie, care rămâne stabilă o perioadă mai îndelungată de timp, fiind baza formulării tacticilor ce se află în continuă schimbare, datorită modificării condițiilor concrete ale perioadei respective, a mediului ambiant.
Prin tactica de marketing, se detaliază strategia de marketing de către managerii din acest compartiment, pe termen scurt, stabilindu-se acțiunile concrete, operative, urmărindu-se soluționarea scopurilor imediate ale întreprinderii pe fiecare piață și pentru fiecare produs într-o anumită perioadă.
,,Tactica de marketing trebuie să fie în deplină concordanță cu atingerea obiectivelor strategice, are importanță cunoașterea alternativelor componente ale acesteia, precum și a tipurilor ce se pot aplica.”
II.1 Politica de produs
Politica de produs, este cea mai importantă componentă a mix-ului de marketing, pivotul întregii activități de marketing. Politica de produs se constituie ca un ansamblu de strategii și tactici vizând consolidarea poziției întreprinderii pe piață, un proces economic complex de raportare a firmei la cerințele pieței.
Activitățile componente ale politicii de produs pot fi grupate astfel:
cercetarea produsului;
activitatea de inovație;
activitatea de modelare a produsului;
asigurarea legală a produsului.
cercetarea produsului, analizează calitatea produselor aflate în fabricație sau în vânzare, învechirea economică (ciclul de viață al produselor), circulația produselor, evaluarea produselor, utilizarea și consumul produselor.
activitatea de inovație, este introducerea în fabricație a unor produse noi, descoperirea de noi materii prime și de noi tehnologii;
activitatea de modelare a produsului, are în vedere, conceperea și realizarea sub forma de prototip a tuturor elementelor componente ale viitorului produs, începând cu materia primă și continuând cu tehnologia de fabricație.
asigurarea legală a produsului – reglementările legate care protejează produsul, o protecție a produselor în țară dar și a produselor din import.
II.1.1 Conceptul de produs
Produsul este orice lucru care satisface o nevoie sau o dorință și care este oferit pe piață . Un produs poate fi oferit sub forma de bun material, serviciu, idee, persoană sau sub forma unei combinații a acestora.
În timp ce producătorii văd produsul ca un obiect fizic, consumatorii cumpără de fapt avantajele de care se bucură, din partea bunului respectiv. În general, în definirea unui produs intervin următoarele elemente:
componentele corporale – se referă la proprietățile tehnice și fizice concrete ale unui produs (greutate, volum, durată de viață);
componentele acorporale – cuprind elementele ce nu au corp material nemijlocit : marca și numele, instrucțiuni de utilizare, prețul, serviciile asigurate pentru produs (instalarea, termenul de garanție, service-ul) ;
comunicațiile referitoare la produs – includ ansamblul informațiilor transmise cumpărătorului potențial : acțiuni de merchandising, promovare la locul vânzarii, publicitate) cu scopul de a facilita prezentarea produsului și a impulsiona decizia de cumpărare ;
imaginea produsului este un atribut imaterial, simbolic și arată modul în care produsul îl reprezintă pe consumator, precum și modalitatea în care acesta dorește să fie perceput de cei din jur.
Integrarea acestor elemente, a condus la structurarea produsului pe trei niveluri, respectiv produsul generic, produsul tangibil și produsul dezvoltat.
Produsul generic (esența produsului) cuprinde principalele avantaje pe care cumpăratorul le identifică,sub forma unor necesități personale, ce vor fi satisfăcute de respectivul produs.
Produsul tangibil, include și caracteristicile, marca, stilul, calitatea și ambalajul.
Produsul dezvoltat cuprinde toate avantajele adiționale, extrinseci produsului, pe care cumpărătorul le primește și care pot influența decizia lui de cumpărare (livrare, servicii post-vânzare, garanții etc).
Avantajele înglobate în nivelurile superioare ale produselor, le diferențiază de cele similare oferite de concurență și totodată, stabilesc cota de piață deținută de fiecare întreprindere prin produsul său.
Philip Kotler a dezvoltat procesul de planificare a produsului pe cinci etape :
În prima etapă, este cea a identificării (sau chiar a creării) avantajului de bază, adică a acelui avantaj care determină consumatorul să achiziționeze produsul;
A doua, survine după ce avantajul de bază a fost identificat, marketerul trebuie să îi dea acestuia o formă concretă, materială, realizând produsul generic, adica o formă brută, incipientă a produsului;
În a treia etapă, produsului generic i se adaugă un set de caracteristici considerate necesare, solicitate de consumatorii cărora produsul le este destinat si astfel ia naștere produsul așteptat;
În a patra etapă se creează produsul îmbunătățit, adică se înzestreazăprodusul respectiv cu avantaje și servicii suplimentare, pentru a determina consumatorul să aleagă produsele întreprinderii respective, din toate celelalte produse de același fel.
În această etapă, produsele încep să se diferențieze de cele similare oferite de concurență și tot aici se poate spune că se stabilește cota de piață deținută de fiecare întreprindere prin produsul său, și aceasta deoarece, la produse care au aproximativ aceiași parametri tehnico-functionali, consumatorii sunt influențați de aceste îmbunătățir,i care fac produsele mai mult sau mai puțin atractive.
Aceste îmbunătățiri trebuie realizate însă, în urma unei analize atente a consumatorilor și a concurenței, deci a pieței în general deoarece:
orice îmbunătățire presupune și o creștere a prețului și în mod obișnuit, la produsele de calitate asemănătoare, consumatorii optează pentru cele cu prețuri mai mici. Chiar dacă îmbunătățirea oferă un real avantaj, marketerul trebuie să știe dacă consumatorii sunt dispuși să suporte un preț mai mare;
avantajele care astăzi reprezintă o calitate superioară, în viitorul apropiat vor fi privite drept calitate standard, deci întreprinderea trebuie să furnizeze permanent noi și noi îmbunătățiri pentru a-și păstra avantajul competitiv.
II.1.2 .Gama de produs
Gama de produs reprezintă de fapt sortimentele de produse, iar aceasta se stabilește prin:
selecția sortimentală, elementul principal care polarizează: prin eliminarea produselor cu un grad ridicat de uzură morală și a celor pentru care se înregistrează o cerere scăzută, prin simplificarea gamei de produse, prin micșorarea lărgimii acestora. Diversificarea gamei face posibilă lărgirea pieței, pătrunderea firmei pe noi piețe.
Diversificarea gamei de produse se realizează pe trei căi:
pe orizontală, se realizează prin mărirea numărului liniilor de fabricație;
pe verticală, se realizează prin prelungirea unei linii de produse, care să producă și materii prime, componente ale produsului finit;
pe laterală, presupune dezvoltarea gamei de produse în direcții conexe.
II.1.3 Poziționarea produselor în cadrul gamei de produs
Înainte de a aborda introducerea în fabricație a unor noi produse, lansarea acestora trebuie abordată sub incidența nivelului de viață al produsului. Ciclul de viață al produselor are influență directă asupra orientării producției, a comercializării produselor, a investițiilor ca strategie pe termen lung.
Procesul inovațional, comportă două laturi: inovația de produs și inovația de proces care cunosc trei forme: inovația prin acumulare, inovația sintetică și inovația discontinuă.
Introducerea în fabricație a unui nou produs presupune mai întâi :
adoptarea cadrului organizatoric necesar;
concepție clară în legătură cu etapele ce urmează a fi parcurse.
Etapele:
prospectarea pieței;
cercetarea fundamentală teoretică privind conținutul produselor;
cercetarea tehnologică aplicativă;
creația noului produs a componentelor sale corporale și acorporale;
obținerea prototipului;
starea tehnică;
testarea de acceptabilitate pe piață a produsului;
omologarea produsului;
contractarea între producători și beneficiari a produsului;
distribuirea pentru lansare a produsului;
promovarea vânzărilor;
lansarea pe piață;
controlul și urmărirea produsului în consum.
Produsul trebuie să îndeplinească niște condiții:
să fie corelat la prețul produselor similare;
să fie corelat cu legislația economică international dacă se exportă;
să fie accesibil.
II.2 Politica de preț
,,Prețul reprezintă o formă de măsurare economică, de evaluare concretă a schimbului, cunoscută odată cu apariția schimbului de mărfuri. Evaluarea prin preț a schimbului, este denumită forma bănească a acestuia; în sensul acesta, prețul exprimând cantitatea de bani plătită pentru cumpărarea bunurilor și serviciilor, în cadrul tranzacțiilor bilaterale care au loc pe piață; el este un raport între bunuri și bani.”
Prețul se înscrie cu valențe remarcabile în arsenalul marketingului.Prețul este unul dintre cei 4 piloni ai mixului de marketing. El se află într-o strânsă legătură cu produsul, fiind de fapt unul din elementele acorporale ale acestuia.
II.2.1 Locul prețului în cadrul mixului de marketing
Produsul poate exista și fără preț; în absența produsului, prețul nu are obiect. Prețul constituie un element distinct al mixului de marketing, pornind de la rolul lui aparte și de la modul specific de formare și de manevrare a sa, în activitatea firmei. Prețul intervine ca element de contact și de amortizare între produs și mediul căruia i se adresează, fiind un însoțitor permanent al produsului. Este suficient ca oferta sau cererea de mărfuri, să capete un caracter dinamic, pentru a imprima și prețului trăsături cu totul specifice. Dacă în mai multe cazuri el are un rol decisiv în atingerea obiectivelor firmei, în altele, prețul are o contribuție mai mică sau poate lipsi cu totul. Ca regulă generală în condițiile posibilităților limitate ale firmei de a manevra prețul, în comparație cu celelalte componente ale mixului, se apreciază că rolul lui este relativ modest, manifestându-se, în ultima perioadă de timp, o relativă tendință de creștere a rolului său în politica de marketing a agenților economici. Aceasta deoarece, prețul este acel element al mixului de marketing care generează venit, în timp ce celelelate variabile,fabricarea produsului, informarea consumatorilor despre existența acestuia si punerea lui la dispoziția lor,generează costuri. De aici rezultă importanța fundamentală a prețului în general și a modului de stabilire a acestuia, în special.
II.2.2 Tipologia strategiei de prețuri
Strategia de prețuri, este o componentă a politicii globale de marketing și se consideră ca o interferență dintre ceea ce dorește firma să realizeze și condițiileimpuse de mediul intern și extern al acesteia. Pentru a selecta strategiile de preț cele mai rentabile pentru întreprindere, aceasta trebuie să cunoască mai întâi opțiunile strategice posibile. Numărul opțiunilor în privința strategiilor de preț, este foarte mare, de aceea sistematizarea lor este necesară pentru a ușura înțelegerea și utilizarea lor eficientă.
II.3 Politica de distribuție
Valorificarea oportunităților pieței și finalizarea efectivă a activității întreprinderilor producătoare de bunuri și servicii, sunt condiționate de ajungerea mărfurilor la consumatorii și utilizatorii finali, de satisfacerea nevoilor pentru care au fost concepute.
În spațiul și timpul care separă încheierea producției de intrarea bunurilor/serviciilor în consum, se desfașoară un ansamblu de operațiuni și procese economice, a căror orientare eficientă constituie obiectul unei componente a mixului de marketing – politica de distibuție.
Politica de distribuție, cuprinde totalitatea deciziilor care se referă la o asigurare a treptelor de desfacere subordonate cu performanțele întreprinderii.
în general, din punctul de vedere al producătorului, se pornește de la două funcții centrale ale distribuției:
"Funcția logistică a sistemului de distribuție: anihilarea timpului și spațiului prin transport și depozitare, precum și derularea comenzilor;
"Funcțiile de achiziție ale sistemului de distribuție.
Conceptul de distribuție, se referă mai întâi la "traseul" pe care îl parcurg mărfurile pe piață, până ajung la consumatori; producătorul, intermediarii și consumatorul – participanți la deplasarea succesivă a mărfurilor de-a lungul acestui traseu – alcătuiesc ceea ce în terminologia marketingului se numește "canal de distribuție" (există însă și canale de intermediar). Conceptul analizat se referă apoi la ansamblul operațiunilor (vânzare, cumpărare, concesiune, consignație etc.) prin care se realizează transferul drepturilor de proprietate asupra mărfurilor de la un agent de piață la altul, până la intrarea lor definitivă în sfera consumului. El include, totodată, lanțul proceselor operative la care sunt supuse mărfurile, în traseul lor spre consumator, respectiv distribuția fizică a mărfurilor. Noțiunea de distribuție se mai referă, în sfârșit la aparatul tehnic – rețea de unități, dotări, personal – care realizează asemenea procese și operațiuni.
II.3.1 Tipologia canalelor de distribuție
Una din funcțiile esențiale ale distribuției o constituie realizarea actelor de vânzare-cumpărare, prin intermediul cărora, odată cu mișcarea efectivă a mărfurilor, are loc schimbarea proprietății asupra lor, respectiv transferarea succesivă a dreptului de proprietate, de la producător până la consumator. Este vorba de un itinerar în circuitul economic al mărfurilor, denumit canal de distribuție.
Cu peste două decenii în urmă, termenul "canal de distribuție", a început să fie înlocuit cu termenul "canal de marketing". În esență, canalul de marketing este definit ca un ansamblu de organizații independente, implicate în procesul de asigurare a disponibilității produsului pentru consum ori utilizare.
După ce produsul a fost obținut în urma unui proces specific de producție, etapa următoare, componentă a activității de marketing, constă în determinarea metodelor și rutelor ce vor fi folosite pentru ca produsul să ajungă la utilizatorul său, consumatorul final. În acest context, se consideră că "un canal se sfârșește și începe altul, în momentul în care bunurile se modifică prin anumite prelucrări".
În toate cazurile, un canal de marketing cuprinde producătorul și consumatorul său utilizatorul. Cei doi formează punctele extreme -de intrare și de ieșire- ale unui canal de distribuție, alcătuit dintr-un lanț de verigi prin care mărfurile trec succesiv. În poziția acestor verigi intermediare, se află firme (întreprinderi) specializate în activități de distribuție. În cadrul sectorului comercial, produsul trece printr-o serie de procese și etape, în care își schimbă succesiv locul, proprietarul, "statutul" și nu de puține ori, chiar înfățisarea materială.
Canalele de marketing, sunt sisteme cu un comportament complex, în care oamenii și firmele interacționează pentru a satisface obiective individuale ale companiilor sau ale canalelor.
În mod firesc, tipurile de canale vor fi în bună măsură diferite, în funcție nu numai de categoriile de bunuri și/sau servicii, ci și de piața -internă sau externă- unde se realizeazădistribuția acestora.
La nivelul pieței naționale, distribuția reflectă structurile și nivelul dezvoltării economiei, ca și particularitățile demografice, naturale, ale fiecărei țări. În Romania, fizionomia distribuției reflectă în perioada actuală, trăsăturile caracteristice ale tranziției, spre o economie de piață. Creșterea importanței distribuției în țara noastră, în anii `90, se reflectă pe de o parte, în sporirea gradului de implicare a unui număr tot mai mare de întreprinderi producătoare în activitățile de distribuție a propriilor produse și pe de altă parte, în dezvoltarea sectorului comercial.
Evoluția comerțului cu ridicata și cu amănuntul în România, este pusă în evidență de creșterea numărului întreprinderilor, care își desfășoară activitatea în acest domeniu. Conform datelor furnizate de Comisia Națională pentru Statistică, numărul întreprinderilor active din comerțul cu ridicata și cu amănuntul (inclusiv repararea autovehiculelor și motocicletelor, a bunurilor personale și casnice) a fost în 1997 de 226,1 mii, de 2,8 ori mai mare față de anul 1992.
Dinamica mai accentuată a numărului întreprinderilor care desfășoară activități cu ridicata și cu amănuntul, comparativ cu cea înregistrată pe ansamblul economiei, a condus la creșterea ponderii acestora, în numărul total de întreprinderi active(din industrie, construcții, comerț și alte servicii) de la 61,3% în 1992, la 71,4% în 2013.
Tendința ascendentă a numărului de operatori implicați în activități de comercializare cu ridicata și cu amănuntul, este rezultatul procesului de privatizare și afirmare a inițiativei private. Astfel, în 2013, ponderea întreprinderilor private a ajuns la 98,9% din numărul total al întreprinderilor active, din comerțul cu ridicata și cu amănuntul. Această tendință este vizibilă și în structura pe forme de proprietate a vânzarilor cu amănuntul.
II.3.2 Strategie de distribuție
Alegerea canalelor și a formelor de distribuție, selectarea intermediarilor și precizarea responsabilităților în realizarea acestui proces, sunt decizii de maximă importanță, care prin efectele ce le generează, le plasează în domeniul strategiei de marketing.
Multitudinea și varietatea participanților la realizarea distribuției, determină existența mai multor strategii, fiecare participant având libertatea opțiunii pentru strategia de distribuție cea mai fiabilă.
Strategia distribuției vizează o arie problematică întinsă : de la canalele de distribuție mergând spre logistica mărfurilor, de la selectarea partenerilor, până la conturarea raporturilor dintre ei.
Alegerea strategiei de distribuție a unui produs sau serviciu, implică luarea în considerare a numeroși factori, unii dintre ei fiind de natură internă, alții externi.
Principalii factori care determină alternativele de distribuție și care reprezintă, în același timp și criterii de selectare a lor, sunt:
consumatorii, respectiv numărul acestora, distribuția lor geografică, nivelul veniturilor lor, frecvența cu care cumpară produsul sau serviciul, ce satisfacții așteaptă de la acestea, obiceiurile de cumpărare, nivelul de instruire. Aceste particularități influentează asupra modalităților și tehnicilor de vânzare, asupra dimensiunilor canalelor de distribuție;
caracteristicile produsului sau serviciului, influențează și ele dimensiunile canalelor utilizate pentru distribuție. Astfel, caracteristicile multor bunuri de consum sau de utilizare industrială (mărimea, greutatea, prețul ridicat) necesită o implicare mai evidentă a vânzătorului în procesul de distribuție, iar comercializarea lor se recomandă a se realiza, fie prin canale directe sau prin intermediari, astfel încât preluarea produselor de la producători, să asigure folosirea corespunzatoare a capacității mijloacelor de transport.Unele produse, cum sunt substanțele chimice (mai ales cele inflamabile sau explozibile), mărfurile perisabile, trebuie tratate astfel încât săse asigure securitatea sau, după caz, conservarea maximă.În privința serviciilor, alegerea canalului trebuie realizată după cum acesta (serviciul) implică intervenția directă a prestatorului (cum sunt de pildă, serviciile medicale) sau nu (serviciile bancare, de asigurări);
concurența- în ciuda unor relații normale (excelente chiar), este în interesul firmelor producătoare sau intermediarilor să mențină concurența pentru produsele sau serviciile lor, alegând acele canale de distribuție care, prin nivelul cheltuielilor cerute, să asigure un avantaj competitiv greu de subminat;
mediul ambiant al firmei al cărui permanent dinamism își pune amprenta asupra criteriilor de alegere a canalelor de distribuție. Astfel, dezvoltarea tehnologiilor de comunicații sau dezvoltările socio-culturale, pun la dispoziția consumatorilor, noi modalități de oferire a bunurilor și serviciilor.
Alături de aspectele amintite, cu impact direct sau indirect asupra distribuției, subliniem faptul căalegerea strategiei de distribuție a bunurilor și serviciilor, trebuie să se facă în strânsă legătură cu toate componentele mixului strategic de marketing: strategia de produs, strategia de preț și strategia de promovare.
Din perspectiva factorilor amintiți, producătorul sau intermediarul poate apela, în principal, la următoarele strategii de distribuție a mărfurilor lor:
Distribuția intensivă – presupune ca producătorul să aleagă un număr mare de intermediari, care fac comerț cu marfa sa. Ea se folosește pentru mărfurile de larg consum și pentru mărfurile primare (materii prime) pentru care este obligatorie facilitatea de loc. De pildă, țigările se vând în foarte multe puncte comerciale pentru a asigura o prezentare maximă a lor.
Distribuția extensivă – are loc când producătorul își restrânge numărul intermediarilor care comercializează marfa sa, acordând drept de exclusivitate în distribuție, producătorul sperând în organizarea unei desfaceri mai agresive și într-un control mai deplin asupra acțiunilor intermediarului, în problemele prețului, stimulării operațiunilor de credit și a prestării diferitelor servicii.
Distribuția selectivă – este plasată între distribuția intensivă și cea exclusivă. În această situație, numărul intermediarilor este mai mare ca unul, dar mai mic decât numărul total al celor dispuși să se ocupe de vânzarea mărfii.
Distribuția selectivă, oferă producătorului posibilitatea să cucerească piața necesară, în condițiile unui control mai riguros și cu cheltuieli mai mici, activ cu organizarea distribuției intensive.
Uneori, au loc anumite deplasări de accent sau schimbări de nuanță, în fizionomia strategiei, în condițiile menținerii obiectivelor strategice, a dimensiunilor și alcătuirii canalului de distribuție, a formelor de comercializare. De pildă, firma producătoare poate să acționeze asupra intermediarilor, stimulându-i în diferite forme (rabat, bonificații, credite s.a.), și să împingă" produsul către consumatori – push strategy". Dacă însă, împrejurările sunt favorabile, firma își poate îndrepta atenția prioritar, nu spre intermediari, ci spre consumatori, căutând printr-o gamă largă de instrumente promoționale, să le mărească interesul pentru produsul său. În felul acesta, distribuitorii, fără stimulente speciale din partea producătorului, ar fi determinați să atragă în rețeaua lor produsul în cauză – pull strategy" și să-l comercializeze în cantități cât mai mari.
II.4 Politica promoțională
Politica promoțională a întreprinderii se materializează, printr-un ansamblu de strategii, care, având în vedere complexitatea activităților promoționale, se caracterizează printr-o diversitate deosebită.
Criteriile de clasificare a strategiilor promoționale, sunt numeroase, așa cum rezultă din cele prezentate în continuare.
În funcție de criteriul, promovarea imaginii, se pot concretiza doua variante strategice și anume:
strategia de promovare a imaginii;
strategia de extindere a imaginii, care, la rândul ei, cuprinde o serie de opțiuni distincte: strategia de informare în cadrul pieței, strategia de stimulare a cererii, strategia de diferențiere a ofertei, strategia de stabilizare a vânzărilor.
În funcție de modul de desfășurare în timp, a activităților promoționale, opțiunile strategice ale întreprinderii se diferențiază în:
strategia activității promoționale permanente, care presupune eforturi financiare mari și
strategia activității promoționale intermitente, în funcție de anumite situații conjuncturale sau de factori sezonieri.
În funcție de criteriul, pătrunderea pe piață sau cucerirea unei noi piețe, întreprinderea are de ales între:
strategia concentrată, când își concentrează efortul promoțional spre un singur segment de piață;
strategia diferențiată, când va adopta un mix promoțional individualizat pentru fiecare segment de piață deservit;
strategia nediferențiată, când se adresează întregii piețe, cu acelați mix promoțional.
În funcție de obiectivele urmărite, întreprinderea poate opta pentru:
promovarea produsului său
promovarea imaginii.
II.4.1 Structura activităților promoționale
În funcție de specificul pieței și interesele întreprinderii, avem:
strategii ofensive (de atac), ce presupune utilizarea masivă a tuturor mijloacelor promoționale și un buget ridicat, o strategie specifică întreprinderilor mari ;
defensive (de apărare), utilizată în cazul manifestării pe piață, a unor condiții mai puțin favorabile.
Din punct de vedere al sediului organizării acțiunilor promoționale, întreprinderea are de ales între:
realizarea acestora cu forțe proprii la sediul său și
apelarea la instituții specializate, în consecință, desfășurarea activităților promoționale în exteriorul întreprinderii.
Specialiștii consideră că cea mai cuprinzătoare clasificare împarte strategiile promoționale în:
strategii de împingere (push strategy), care presupun promovarea produsului, doar către următorul participant la procesul de distribuție, care va continua această strategie cu următorii membri ai canalului de distribuție, până ce produsul va fi promovat, direct potențialilor clienți. Este strategia utilizată de producătorii care își trimit personalul de vânzare, să descopere noi puncte de desfacere și noi clienți. Prin urmare, fiecare membru al canalului de distribuție, împinge produsul către următorul participant, până ce acesta ajunge la client și
strategii de tragere (pull strategy), care implică activităti de marketing, mai ales publicitate și promovare pe piața de consum, direcționate către utilizatorul final și menite să-l facă pe acesta să solicite produse de la intermediari.
Politica de promovare, reprezintă un element important al politicii globale de marketing a întreprinderii.
În prezent, nu mai este suficient să produci; produsul trebuie să fie cunoscut de consumatori și să aibă o bună imagine în rândul acestora, dezvoltarea întreprinderii aflându-se într-o strânsă relație cu performanța activității promoționale desfășurate. De asemenea, prin utilizarea unui ansamblu de instrumente specifice, promovarea poate contribui la modificarea percepțiilor, atitudinilor, sentimentelor, opiniilor consumatorilor.
Politica de promovare foloseste câteva concepte practice:
Publicitatea sau orice formă de transmitere impersonală și remunerată a informației, efectuată prin intermediul mediilor de comunicare, îndreptată către un public țintă și în care se identifică un emitent, al cărui scop este stimularea cererii față de un produs sau schimbarea opiniei / comportamentului consumatorilor în legatură cu acesta.
Promovarea vânzarilor. Ansamblu de activități, îndreptate către intermediari, vânzatori sau consumatori, în scopul stimulării creșterii vânzărilor, pe termen scurt.
Relațiile publice. Ansamblu de activități desfășurate de o întreprindere în scopul câstigării încrederii, sprijinului, respectiv acceptării publicului vizat, în legătură cu produsele sau activitățile acesteia.
Marketingul direct. Sistem interactiv de marketing prin intermediul căruia întreprinderea își vinde produsele fără a apela la intermediari, făcând apel la publicitatea directă și la comunicarea directă cu consumatorul final.
II.4.2 Strategii promoționale
Politica promoțională a întreprinderii, se materializează printr-un ansamblu de strategii, care, având în vedere complexitatea activităților promoționale, se caracterizează printr-o diversitate deosebită.
Criteriile de clasificare a strategiilor promoționale sunt numeroase, așa cum rezultă din cele prezentate în continuare.
În funcție de criteriul promovarea imaginii, se pot concretiza două variante strategice și anume:
strategia de promovare a imaginii
strategia de extindere a imaginii, care, la rândul ei, cuprinde o serie de opțiuni distincte: strategia de informare în cadrul pieței, strategia de stimulare a cererii, strategia de diferențiere a ofertei, strategia de stabilizare a vânzărilor.
În funcție de modul de desfășurare în timp a activităților promoționale, opțiunile strategice ale întreprinderii se diferențiază în:
strategia activității promoționale permanente, care presupune eforturi financiare mari și
strategia activității promoționale intermitente, în funcție de anumite situații conjuncturale sau de factori sezonieri.
În funcție de criteriul pătrunderea pe piață sau cucerirea unei noi piețe, întreprinderea are de ales între strategia concentrată, când își concentrează efortul promoțional spre un singur segment de piață;
III. Prezentarea generală a firmei
III.1 Cadrul general al firmei
Numele firmei înregistrate la Registul Comerțului Român este KAUFLAND
Localizare: BUCUREȘTI, România
Sediul societății este București–Șoseaua Colentina, nr 50, sector 4
Forma juridică de constituire: Societatea este persoana juridică română, având forma juridică de societatecomercială cu răspundere limitată, sub denumirea de Hypermarket,desfășurându-și activitatea în conformitate cu legile române. Societatea a fost înființată în România prin achiziția francizei din Germania.
III.2 Obiective inițiale
Grupul de firme Auchan, cu sediul central în Germania, a înființat divizia KAUFLAND Big Retail. Această divizie, are ca obiectiv deschiderea unei rețele de hypermarket-uri în toată țara.
Strategia pe termen lung se concentrează pe orașele cu peste 200.000 de locuitori, cu magazinede aproximativ 3.600mp – 5.000mp. Primul magazin al rețelei a fost inaugurat la București, la începutul lunii aprilie 2004, cu o suprafață de 3600 mp, constituind primul punct de retail modern din zonă .Cel de al doilea magazin s-a deschis în alt sector al capitalei pe 12 decembrie 2005, cu o suprafață de aproximativ 5000 mp și reprezintă cel mai mare centru de retail din sectorul 3 al Bucureștiului. Cel de-al treilea magazin și-a făcut apariția pe piața românească, în Arad pe data de 7 octombrie 2006, având o suprafață de 4500mp.
Dotările magazinelor sunt moderne, spațiul generos permițând ofertarea unui număr marede produse din gamele fresh-food, dry-food și non-food . Se urmărește atât satisfacerea exigențelor de preț cât și a celor de calitate și diversitate. Fiecare magazin dispune și de câte o minicarmangerie proprie, pentru a asigura cele mai înalte standarde de calitate, pentru produsele din carne și preparate proaspete. Zona de parcare oferită clienților, este de peste 200 de locuri.
Grupul Kaufland, deține în prezent operațiuni în confecții textile, import-export, transportinternațional și o rețea națională de 24 de magazine în toată România, cu profil dediscounter non-food. Planurile de viitor prevăd înființarea unui centru de distribuție, care să deservească atât cele două divizii de retail proprii, cât și partenerii grupului.
III.3. Activități prestate
Întreaga concepție și pregătire a unei afaceri, are drept punct major de pornire: produsul .
Oferta de produse a Hypermarketului Kaufland este variată, de la produse alimentare – fresh food și dry food – la produse nealimentare.
Categoria produselor fresh-food
Kaufland dispune de o minicarmangerie – asigurând astfel posibilitatea oferirii unor produse proaspete, din carne – și de o minipescărie, clienții putând aprecia calitatea și varietatea peștelui, achiziționând asfel pește viu. Kaufland mai are în componența sa și un “raion” cu preparate culinare: pizza ,tocănițe, salate, pui la rotisor, fripturi, etc.; și un “raion” cu produse de patisserie și cofetărie: cornuri, brânzoaice, tarte, torturi, prăjituri. Oferta produselor fresh-food mai include și un “aprozar”- raionul cu legume și fructe, atât românești cât și exotice.Tot în această categorie pot fi incluse și produsele lactate proaspete, oferite în stare vrac: smântână și brânzeturi de diferite tipuri.
Categoria produselor dry-food
În categoria produselor dry food se pot include următoarele:
Băuturile alcoolice și non-alcoolice
Cereale
Condimente
Stimulente
Conserve din carne, pește, fructe, legume, etc.
Lapte și produse rezultate din prelucrarea laptelui
Produse zaharoase (ciocolată, înghețată, napoliatane, bomboane,etc.)
Categoria produselor non-food
Gama produselor nealimentare, oferite de către Hypermarket este variată, incluzândurmătoarele categorii de produse:
Produse decorative pentru interior și exterior, suveniruri
Produse de confecții și textile (îmbrăcăminte, încălțăminte, genți,lenjerii,etc)
Produse de papetărie și birotică
Produse pentru uz casnic (veselă, tacâmuri, etc.)
Produse pentru curățat
Produse pentru igienă
Produse electronice și electrocasnice
Produse pentru autoturisme
Produse de parfumerie
Produse pentru animalele de companie
De menționat faptul, că în Kaufland se vând și produse în stare vrac ; fie ele produse proaspete,fie ele prelucrate. În incinta magazinului se regăsesc și următoarele standuri: farmacia Sensiblue, librariaDiverta, o filiala a BRD-ului, un fast-food BigMama.
III.4. Realizări și constatări ale echipei de consultant
Echipa consultanților care lucrează pentru Kaufland, este una foarte mare, care oferă consultant pe mai multe niveluri: asigurăconsultanță clienților la raft, Kaufland având angajati permanenți care răspund la întrebările clienților, verifică permanent stocurile si oferă ajutor acestora atunci când le este solicitat pentru ceva. O altă echipă de consultant de piață ai grupului Kaufland, analizează permanent piața și oferă studii de piață conducerii manageriale, dar și elaborează aceste studii, care adesea se adresează în mod direct clienților, care sunt rugați să răspundă în sondaje de opinie, cu privire la calitatea serviciilor oferite de hypermarket. O altă realizare a echipei de consultant, este revista hypermarketului care este oferită gratuit clienților și care conține ofertele săptămânale ale grupului.
IV. Analiza de marketing a firmei
IV.1. Aspecte interne
Punctele forte ale firmei sunt competențe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparație cu alte firme concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în fața lor. Unul dintre punctele forte ale firmei, este legat de reputația pe care a reușit să o obțină Hypermarketyul pe piața internă.
Percepția consumatorilor, referitoare la produsele și serviciile acordate, este influențată într-o mare măsură, de reputația firmei și activitatea anterioară a acesteia. Renumele și reputația firmei, imprimă clienților siguranță și seriozitate, astfel aceștia achiziționează produsele, fără să dețină o atitudine de nesiguranță.
IV.2. Aspecte externe
Politica de preț și de promovare, reprezintă alte două atuuri ale firmei, prin care s-a stabilit legătura durabilă cu clienții. Practicarea unor prețuri atractive, a reprezentat pasul spre atragerea clienților, iar la fidelizarea lor a contribuit politica de promovare. Cu un flux de numerar dinamic, activitatea firmei este eficientă, atât din punct devedere al veniturilor realizate, cât și a rotației stocurilor. Rotația stocurilor, se bazează pe principiul metodei “ just in time”, iar produsele sunt achiziționate de la furnizori, printr-odistribuție directă, în măsura în care sunt cerute pe piață. Aceste rezultate apar ca o consecință a diferențierii firmei Kafland de concurență, prin atragerea clienților, a ofertei promovate, etc.
IV.2.1. Privirea de ansamblu asupra ramurii
Monitorizarea tuturor factorilor de macromediu, trebuie să aibă loc continuu, fiecare componentă a mediului de marketing nu trebuie ruptă din context, ci urmărită îninterdependență cu toți ceilalți factori. Urmărirea evoluțiilor și tendințelor mediului demarketing, este o sarcină dificilă, dar orice schimbare majoră a oricărui factor amintit, poate avea un impact major asupra obiectivelor și planurilor de marketing.Schimbările mediului de marketing al unei firme, pot fi favorabile sau nefavorabile activității sale pe piață, pot crea oportunități de a face noi afaceri cu clienții existenți și de a atrage alții, sau, dimpotrivă, pot diminua capacitatea firmei de a-și satisface clienții.Se observă faptul că, clientul și consumatorul ocupă un loc foarte important printre obiectivele și deciziile ce urmează a fi luate, firma asigurând servicii și asistență despecialitate, prin intermediul personalului.
IV.2.2 Obiectivele studiului de piață
Studiile de piață realizate, comandate și plătite de Kaufland, au fost foarte multe și ele au avut drept obiectiv principal, îmbunătățirea serviciilor oferite clienților și consultarea clienților cu privire la calitatea acestora, dar și mai mult, acestea oferă clienților posibilitatea de a se exprima cu privire la calitatea serviciilor și sondajele adesea lasă clienților posibiltatea de a propune noi servicii.
IV.2.3. Elaborarea chestionarelor și publicarea rezultatelor
Kaufland România a realizat zeci de chestionare adresate clienților săi și majoritatea lor au fost aplicate direct în magazine, clienților sau prin intermediul internetului sau al revistei proprii. Adesea aceste chestionare se referă la calitatea serviciilor și la prețurile practicate de hypermarket pentru că obiectivele acestui grup vizează raportul calitate-preț. Rezultatele chestionarelor sunt publicate în revista grupului sau se regăsesc ân măsurile luate de grup sau în reclamele publicitare. Ca simplu client, întrebările: ,, Ați fost mulțumit? Totul a fost în regulă?” , adresate de lucrătorii magazinului, la casă, reprezintă un chestionar.
IV.2.4 Percepția de către detailiști a produselor, față de către concurență
Principalul punct slab al companiei poate fi considerat cel al distribuției și relației cu furnizorii. În unele situații, furnizorii nu reușesc să respecte condițiile și termenele delivrare a produselor, iar Hypermarketul se confruntă cu o incapacitate de a satisfice cererea venită din partea clienților. Pe termen lung, acest aspect poate să conducă la pierderea unei părți a clienților și ineficiență pe ansamblu a activității.Un al doilea deficit al firmei se referă la fluxul mare al angajaților într-o perioadă scurtă de timp (având în vedere recenta deschidere a altor magazine, conducerea acestora e nevoită să ia măsuri drastice în ceea ce privește personalul incompetent, inadaptabil cerințelor postului, etc.) ceea ce determină o comunicare insuficientă și ineficientă cu clienții aflațiîn momentul alegerii produselor .Concurenții formează o componentă distinctă a micromediului de Marketing.
Mediul înconjurător competițional, definește vecinătatea imediată a companiei, fiind constituit din acele elemente – indivizi, grupuri, alte organizații care o influențează direct și asupra cărora poate exercita o influență semnificativă.
Raporturile de concurență sunt influențate în principal de numărul și mărimea firmelor care controlează oferta unui anumit produs sau serviciu. Din acest punct de scădere pot fi distruse 4 tipuri de structuri competive de piață :monopol, oligopol,concurența monopolistică și concurența perfectă.
Concurenții firmei KAUFLAND, constituie o verigă importantă, ce-i permite să-și optimizeze și să-și îmbunătățească performanțele economice, în special indicatorii profitului, ba chiar să-și revizuiască performanțele întregii afaceri printr-o ofertă mai atractivă ca preț și calitate pentru consumatori.
Astfel, firma trebuie săcompare constant produsele, prețurile, canalele de distribuție și acțiunile de promovare cu cele ale concurenței.
Pe de o parte firmele își dispută furnizorii, prestatorii de servicii și disponibilitățile de forță de muncă, iar pe de altă parte, clienții, fiecare urmărind obținerea de condiții avantajoase în asigurarea resurselor și plasarea produselor proprii în cadrul pieții.
Intensitatea concurenței este determinată de următorii factori:
noii intrați
produsele de substituție
puterea de negociere a furnizorilor și a consumatorilor
riscul rivalității
În prezent, compania Kaufland, este compania cu cea mai mare vânzare pe piața locală sectorială, demonstrând că poate fi competitivă în orice condiții, detronând desfacerea de produse a unor supermarketuri ca Billa, Profi, Univers All, Mega Image.
Pe piața locală sectorială, urmează să se inagureze deschiderea unui nou Supermarket LIDL, firmă ce va avea același public țintă, însă Kaufland este convinsă ca apariția în zona de activitate a unei noi firme de talie mai mică, nu va avea un impact puternic asupra consumatorilor.
După cum am mai menționat, principalii concurenți ai Hypermarketului sunt:
Supermarketul Billa
Megamarketul Mega Image
Supermarketul Profi
Lidl
IV.2.5. Analiza SWOT
În esență, marketingului ii este specific analiza continuă a mediului în care activează, pentru a putea anticipa la timp sau sesiza, schimbările din cadrul acesteia, iar pe de altă parte, a situației interne a firmei, pentru a evalua capacitatea ei de a face față cu succes schimbărilor. Metoda de analiză, folosităîn acest sens, este cea denumită generic SWOT, ce reprezintăacronimul cuvintelor Strengths (forte, puncte forte), Weaknesses (slăbiciuni, puncte slabe), Opportunities (oportunități, șanse) și Threats (amenințări). Primele două privesc firma și reflectă situația acesteia, iar ultimele două se referă la mediul și oglindesc impactul acestuia asupra activității firmei.
Oportunitățile reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă.
Ca prezența relativ nouă, pe piața bucureșteană, firma Kaufland deține o serie de oportunități legate de mediul extern:
analiza mediului economic al firmei, pune în evidență un alt aspect, legat de creșterea consumului populației și tendința de alocare a celei mai mari părți din venituri, produselor alimentare și nealimentare. Această conjunctură favorabilă, legată de consumul populației, reprezintă o oportunitate pentru Hypermarketul Kaufland, iar oferirea unei game variate de produse alimentare și nealimentare, reprezintă cheia succesului firmei.
utilizarea sistemelor informaționale performante în organizarea internă a firmei, prin baza de date referitoare la clienți, sistemul de plată prin card, cec sau viramente bancare, rețeaua proprie de telefonie-cordless internă, rețeaua de calculatoare ce gestionează rotația stocului, clienții, efectuarea plăților și sistemele audio-video de supraveghere a întregii activități, îi conferă Kaufland-ului eficiență atât internă, legată de comunicare inter- și intrapersonală, cât și o satisfacere la un nivel mai înalt a exigențelor clienților.
facilități față de investitori acordate de Administrația locală, privind reglementarea concurenței de piață, asigurarea tratamentului egal între investitorii străini și români, asistarea profesională a investitorilor străini în etapa de declanșare a afacerii, în vederea reducerii la minimum a greutăților pe care aceștia le-ar putea întâmpina, în faza de creare a societăților și la intrarea pe piața bucureșteană.
gradul de educație, populația bucureșteană orientându-se din ce în ce mai mult către cumpărăturile din magazinele mari, ce le oferă o gamă variată de produse.
Amenințările sunt factori de mediu negativi pentru firmă, situații sau evenimente care pot afecta nefavorabil capacitatea firmei de a-și realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanțelor ei economico-financiare. Amenințarea externă, conform lui Philip Kotler, este o "piedică apărută ca urmare a unei tendințe sau unei evoluții nefavorabile a mediului, care în absența unei acțiuni pe piață defensive, ar duce la scăderea vânzarilor sau a profitului".
Primul factor al amenințărilor este rata inflației, care deși a înregistrat o scădere în raport cu perioada anterioară din anul 2005, evoluția acesteia va fi influențată de mulți alți factori de la 1 ianuarie 2015, în cazul în care nu va ține cont de această previziune.
Venitul populației a cunoscut o creștere destul de semnificativă, însă acest fapt nu implică și o creștere a volumului de produse achiziționate, deoarece și prețurile au crescut.
O creștere viitoare a prețurilor produselor, poate avea un impact negativ asupra firmei Kaufland, conducând la o scădere atât cantitativă, cât și valorică a vânzărilor.
O altă amenințare poate fi considerată și pericolul noilor intrați pe piață. Studierea concurenței, atât din punct de vedere al prezenței actuale pe piață, dar și a viitorilor concurenți, reprezintă o altă caracteristică, ce trebuie luată în considerare. În acest caz, firma trebuie să fie receptivă la schimbările produse pe piață, la apariția unor concurenți ce oferă produse asemanătoare acelorași tip de clienți. În perspectivă, firma trebuie să își diferențieze activitatea, iar principala amenințare poate să vină din partea supermarketului Billa și în curând a firmei nou venite pe piață – Auchan. Amenințarea principală este legată de poziția pe care acestea o pot ocupa în preferințele clienților. Deși la nivel național, cu referire la piețele pe care își desfășoara activitatea, alături de firma Kaufland, acestea ocupă locurile de challenger, reacția pieței poate fi pozitivă, iar pe plan local pot să ocupe în viitor o poziție de leader.
În general, tendința consumatorilor este să achiziționeze produsele cu cele mai mici prețuri și o calitate corespunzătoare, însă un rol important în stabilirea produselor achiziționate îl are și gradul de substituire. Produsele alimentare pe care le oferă Hypermarketul, prezintă un grad mare de substituire, astfel politica de produs trebuie orientată spre o înlocuire proprie, o creere a unei alternative de produse realizate de firmă, pentru a evita deplasarea clienților spre concurență. Realizarea unor produse proprii, sub marca proprie și un prețmai accesibil, este o alternativă viabilă referitoare la politica de produs. Astfel, gradul de substituire, în prezent o amenințare, poate fi transformat într-o oportunitate.
Creșterea prețurilor la produsele comercializate, nu conduce la obținerea unui profit superior, ci la pierderea potențialului de clienți. O asemenea creștere influențează într-un mod negativ, puterea de cumpărare, iar tendința populației este de a distribui veniturile într-un mod mai limitat, rațional, cunoscând o cerere negativă.
Pentru a evita formarea stocurilor și reducerea eficienței activității, Kaufland trebuie să acționeze în direcția menținerii unor prețuri care să satisfacă atât clienții, cât și să-i permită obținerea de profit.
Analiza mediului intern al firmei, presupune o evaluare a resurselor proprii, a potențialului firmei, astfel încât să se poată identifica punctele forte și punctele slabe ale acesteia.
Punctele forte ale firmei sunt competențe distinctive, pe care aceasta le posedăla un nivel superior în comparație cu alte firme concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în fața lor.
Unul dintre punctele forte ale firmei, este legat de reputația pe care a reușit să o obțină Hypermarketyul pe piața internă. Percepția consumatorilor referitoare la produsele și serviciile acordate, sunt influențate într-o mare măsură de reputația firmei și activitatea anterioară a acesteia. Renumele și reputația firmei, imprimă clienților siguranță și seriozitate, astfel aceștia achiziționează produsele, fără să dețină o atitudine de nesiguranță.
Politica de preț și de promovare, reprezintă alte două atuuri ale firmei, prin care s-a stabilit legatura durabilă cu clienții. Practicarea unor prețuri atractive, a reprezentat pasul spre atragerea clienților, iar la fidelizarea lor a contribuit politica de promovare.
Cu un flux de numerar dinamic, activitatea firmei este eficientă, atât din punct de vedere al veniturilor realizate, cât și a rotației stocurilor. Rotația stocurilor, se bazează pe principiul metodei "just in time", iar produsele sunt achiziționate de la furnizori, printr-o distribuție directă, în măsura în care sunt cerute pe piață. Aceste rezultate apar ca o consecință a diferențierii firmei Kaufland de concurență, prin atragerea clienților, a ofertei promovate, etc..
Punctele slabe ale firmei, sunt caracteristici ale acesteia, care îi determină un nivel de performanțe inferior celor ale firmelor concurente.
Capitolul V
V.1. Definirea strategiei de piață
Fundamentarea unei strategii de marketing, este probabil cea mai complexă activitate de marketing, pe care trebuie să o realizeze orice companie.
Procesul trebuie să evalueze situția curentă a firmei, să stabilească țelurile pe care firma și le propune și modalitatea concretă de atingere a acestor țeluri, utilizând resursele existente și cele disponibile în viitor, estimate în mod realist (material, umane, avantaje competitive, etc), în cel mai eficient mod cu putință.
Strategiile de marketing se elaborează pe termen lung (de regulă între 3 – 5 ani) și se concretizează în alcătuirea ulterioară a planurilor de marketing, care sunt uneltele curente de implementare și măsurare, a eficienției strategiilor astfel formulate.
Concret, pentru formularea strategiei de marketing sunt necesari următorii pași, care pot să varieze în funcție de piața selectată, domeniul de activitate și scopurile propuse:
Evaluarea situației curente
Stabilirea țelurilor firmei
Formularea strategiei în sine
Evaluarea resurselor necesare atingerii țelurilor
Stabilirea de KPI (Key Performance Indicators)
Elaborarea planurilor tactice
Alcătuirea PDCA (Plan-Do-Check-Act).
Primul pas este evaluarea situației curente a firmei. În acest sens, pentru asigurarea imaginii de ansamblu, se analizează o serie de factori interni și externi firmei, utilizând o serie de unelte (tools) și analize dezvoltate de către Precise Marketing.
Între factorii interni supuși analizei, îi menționăm pe cei mai importanți:
Analiza mixului de marketing;
Analiza de perfomanță;
Constrângerile strategice.
Factorii externi incluși în analiză sunt:
Analiza consumatorului;
Analiza concurenței;
Analiza pieței-țintă;
Analiza pieței în ansamblul său.
Toate informațiile sunt incluse intr-un raport, prezentat clientului, pe baza căruia se stabilesc apoi țelurile firmei.
Stabilirea țelurilor firmei se realizează într-un mod cât mai realist și obiectiv, astfel încât strategia în ansamblul ei să fie utilă, funcțională și aplicabilă, date fiind constrângerile inevitabile de timp și resurse.
Țelurile propuse pot fi variate, in funcție de misiunea, valorile, interesele și resursele firmei. În cele ce urmează, prezentăm unele exemple de scopuri:
Poziția de piață;
Creșterea vânzărilor;
Creșterea profitabilității;
Lansarea de noi produse;
Extinderea arealului geografic;
Extinderea gamei de produse pe verticală și orizontală;
Abordarea de noi segmente;
Specializare;
Notorietatea firmei;
Etc.
După stabilirea țelurilor firmei și cunoscând situația curentă, se elaborează strategia în sine, care este un cumul al tuturor activităților firmei care sunt implicate în atingerea scopurilor strategiei.
În principiu, strategia de marketing, are patru componente principale și anume: preț, promovare, distribuție și produs. Fiecare dintre aceste elemente este influențat de strategia de marketing și la rândul său influențează strategia de marketing, ele constituind în ansamblul lor mixul de marketing, adică propunerea de valoare pe care firma respectivă o propune pieței în care activează.
Sunt foarte rare situațiile în care strategiile sunt ușor de stabilit, motiv pentru care în abordarea noastră, strategiile necesare trebuie să fie în concordanță cu resursele disponibile.
De aceea trebuie să realizăm o evaluare a necesarului uman și material, necesar transpunerii strategiei formulate în practică, astfel încât proiectul să aibă o derulare lină în timp, planificând etapele de realizare în timp, astfel încât să existe o corelare de potențare a acestora și realizând bugete preliminare corespunzătoare. În acest fel, se obține un “efect de levier” și o gestionare optimă a cash-flow-ului necesar implementării proiectului.
După formularea strategiei și evaluarea fezabilității acesteia, ea trebuie implementată și monitorizată în decursul timpului, în funcție de gradul de derulare al proiectului și al evoluției factorilor externi. De aceea este necesară stabilirea unor unelte de monitorizare specifice proiectului, adică indicatori de performanță (KPI) care permit monitorizarea în timp real.
Indicatorii de performanță monitorizați, sunt în strânsă legătură cu obiectivele formulate și cu factorii interni și externi, care au incidență asupra implementării strategiei. Monitorizarea, permite corectarea devierilor, analiza eficienței implementării și identificarea de noi oportunități.
Strategia de marketing este prin definiție o viziune pe termen lung, asupra viziunii de marketing a unei firme. Pentru ca această viziune, să poată fi transpusă în realitate, ea trebuie divizată în suma elementelor ce o compun, adică în seria de elemente specifice fiecărui departament sau compartiment al firmei, care este implicat în implementare. De aceea este necesară alcătuirea de planuri tactice, care sa descrie în amănunt, clar și concis, modalitatea, termenele de realizare și răspunderea fiecărei părți implicată în proiect.
Fiecare plan tactic (a nu se confunda cu planul de marketing) corespunde fiecărui aspect al strategiei de marketing, respectiv dezvoltarea în amănunt a fiecarei etape stabilite în strategia de marketing. Desigur, planurile tactice au la rândul lor indicatori de performanță, clar delimitați, pentru sarcina pe care trebuie să o îndeplinească.
Un plan tactic, este detalierea unei etape și se realizează de regulă pe termen scurt și foarte scurt (de la o lună până la un an) și poate fi permis trecerii la o etapă ulterioară a proiectului de implementare a strategiei de marketing.
Dacă, de exemplu, strategia firmei este de a pătrunde pe o piață nouă cu o filială locală, un plan tactic al strategiei este identificarea personalului local, care să asigure funcționarea filialei respective. Fără realizarea acestui plan tactic, trecerea la următoarea etapă de pătrundere pe piața respectivă, este imposibilă.
În sfârșit, orice activitate demarată are o finalitate, pozitivă sau negativă și unele mecanisme de evaluare a direcției în care se dezvoltă. Evaluarea activității în decursul implementării sau derulării ei, este o metodă de identificare a potențialelor probleme sau devieri de la normal.
PDCA (Plan – Do – Check – Act) este o metodă simplă de control și corectare a deviațiilor sau de adaptare la unele condiții noi, atât ca urmare a incidenței factorilor externi, cât și a celor interni. Presupune evaluarea constantă a strategiilor și planurilor stabilite, identificarea corecțiilor necesare (Plan), implementarea acestora (Do), verificarea eficienței metodelor aplicate (Check) și apoi adoptarea unor noi măsuri corective sau de îmbunătățire (Act).
Avantaje și beneficii:
Principalele beneficii ale realizării unei strategii de marketing sunt:
Stabilirea direcției de dezvoltare a firmei în contextul pieței;
Este o unealtă de măsură și control;
Are o funcție de comunicare, în sensul implicării întregii organizații în direcția de dezvoltare;
Creează coeziune între departamentele firmei;
Motivează personalul firmei, în sensul atingerii scopurilor propuse;
Permite planificarea resurselor implicate în realizarea strategiei;
Permite evaluarea exhaustivă a situației curente;
Oferă privirea de ansamblu asupra pieței respective.
Durata de realizare. Realizarea unei strategii de marketing este un proces complex de culegere de informative, analiză, planificare și predictive
V.2. Strategia de marketing propusă
Strategia de marketing propusă este rezultatul consultanților de marketing al căror rezulate sunt studiile de piață. Strategia de marketing propusă de compania germană în România, este una europeană, ce ține cont de cerințele clienților români, de puterea lor de cumpărare, de pretențiile lor.
V.3. Schița planului de acțiune
Ce informații trebuie să conțină planul de afaceri? Ce informații vor fi cele mai relevante pentru creditori și investitori? Planul de afaceri prezentat în continuare răspunde la aceste întrebări.
Care sunt elementele standard ale unui plan de afaceri pentru un plan de afaceri standard pentru a solicita finanțare – spre deosebire de un plan construit pentru conducerea afacerii – conținutul este previzibil ?
De exemplu, un plan de afaceri începe în mod normal cu un sumar (executive summary), care ar trebui să fie concis și să stârnească interesul. Toată lumea se așteaptă să vadă, secțiuni care descriu compania, piața, produsul, echipa de management, strategii, implementarea și analiza financiară.
Este importantă ordinea în care sunt scrise principalele elemente din planul de afaceri?
Dacă avem componentele principale, ordinea nu contează atât de mult, dar este recomandat să urmărim secvența prezentată mai jos pentru redactarea unui plan de afaceri. Sunt prezentate două schițe, una simplă și alta mai detaliată.
Schița simplă a planului de afaceri pentru firma Kaufland
Sumarul Executiv: Este o pagină sau două în care se scot în evidență principalele idei. Scrieți aceste detalii la sfârșit, după ce ați terminat de redactat planul de afaceri.
2. Descrierea companiei: Forma juridică de înființare, istorie, planuri de start-up, etc
Compania Kaufland
Rădăcinile istoriei companiei se află în Germania. Acolo suntem printre cele mai mari companii în domeniul de retail. În anul 2004 s-a deschis primul magazin Kaufland în România.
Primul magazin în afara Germaniei a fost inaugurat în 1998 în Cehia, în orașul Kladno. Între timp, suntem de asemenea prezenți și în Slovacia, Polonia, Croația, România și Bulgaria.
Țelul companiei este satisfacția clienților în toate țările în care Kaufland este prezent. Acest lucru se realizează prin produse de înaltă calitate, prețuri mici, cele mai bune servicii și garanții puternice
În plus, Kaufland este reprezentat prin magazine și în Cehia, Slovacia, Polonia, Croația, Germania și Bulgaria.
Numeroșii angajați Kaufland depun în mod profesionist eforturi pentru satisfacția clienților, în fiecare zi, în toate magazinele din țările în care sunt prezenți. De asemenea,compania și-a propus să-și desfășoare activitatea de logistică în numeroase locații din Europa. În topul hipermarketurilor din Europa, compania noastră ocupă locul 5.
Forma juridică de înființare, este de societate comercială înregistrată la Registrul Comerțului și a fost înființată în România prin achiziționarea francizei din Germania.Respectarea principiilor companiei are un rol cheie în companie: corectitudinea și respectul față de clienți, angajați și parteneri. Numai împreună putem să ne atingem scopurile.
Produse / Servicii: Comerț cu amănuntul în magazine nespecializate, cu vânzare predominantă de produse alimentare, băuturi și tutun.
Sediu central: Str. Barbu Văcărescu nr. 120-144, sect. 2, cod 020284, București
Contact de presă: Iolanda Zotescu – E-mail: [anonimizat]
Contact relații cu publicul: Tel: 0372-090.000, Fax: 0372-090.099, E-mail: [anonimizat], Web: www.kaufland.ro
Produs sau serviciu:
Compania oferă spre vânzare produse alimentare și nonalimentare și servicii multiple așa cum am arătat mai sus.
Descrieți ceea ce vindeți, concentrate asupra avantajelor clientului.
Hipermarketul vinde produse alimentare, dispune de carmangerii, pescării si brutării proprii și toată gama de produse non alimentare ( produse de papetărie, jucării, aticole de îmbrăcăminte, detergenți, articole de mobilă, electrocasnice, etc) și în incinta magazinelor se găsesc și firmele partenere care își comercializează produsele proprii
Analiza pieței: Trebuie să cunoașteti piața, nevoile clienților, unde sunt localizați și cum să ajungeți la ei, etc
Înainte de deschiderea magazinului (din sectorul 3 București) au fost realizate studii de piață care au vizat publicul țintă, puterea economică a pieței și poziția viitorului magazin, care au relevat poziția magazinului ( accesibilitatea acestuia , poziția magazinului față de celelalte cu același profil).
Strategia deschiderii acestui nou magazin, s-a bazat pe rezultatele acestor studii, care au arătat nevoia posibililor clienți de a avea acces la un nou hypermarket în zonă ( clienții au media de vârstă în jur de 40 de ani, sunt familiști, cu venituri de familie de peste 1500 ron, își doreau un complex de magazine cu produse din toate gamele cu prețuri accesibile, cu locuri de parcare multe) pentru că în zonă exista doar un singur hypermarket deschis non stop, dar care avea prețuri mult crescute peste medie și a cărui strategie se axa clar pe acest avantaj de a putea funcționa continuu.
Strategie și punere în aplicare:
Strategia companiei Kaufland, a fost pusă în aplicare conform celei a grupului din care compania face parte, ușor adaptată la piața românească. Studiile de piață arată că clienții români, preferă campaniile de reduceri, ca strategia prețului psihologic, încă funcționează (x,99) , că clienții români preferă să găsească toate produsele și serviciile de care au nevoie într-un loc și că vor să fie răsplătiți pentru fidelitate prin puncte de fidelitate și oferte preferențiale și să fie informați,motiv pentru care ziarul supliment al magazinelor Kaufland este distribuit gratuit și conține toate ofertele de prețuri pentru produse ce vor fi puse la vânzare și cupoane de reduce în interiorul său.
Bugetul pentru magazinul situat în sectorul 3 al capitalei , de pe Șoseaua Mihai Bravu a fost de 500000 Euro și a cuprins toate cheltuile ce priveau plata importurilor de marfă ( marfa este adusă din import dar și achiziționată de la producători români), plata salariilor angajaților ( Kaufland are angajați tinereri care oferă și consultant clienților , agenți de pază, vânzători, angajați care asigură mentenanța etc, cheltuilile administrative de întreținere, personalul din conducere ,etc) și plata contractelor de parteneriat pentru publicitate și servicii.
Planul de internet: Pentru comerțul pe internet (e-commerce), include detalii despre site, costurile de dezvoltare, operațiunile, strategiile de vânzări și de marketing.
Planul dezvoltării comerțului online al acestui magazin, a fost unul foarte complex, pentru realizarea site-ului de prezentare compania Kaufland a plătit suma de 80.000 de euro, site-ul conține elemente de prezentare ale companiei, ale produselor, serviciilor, se promovează produsele, se expun campaniile de reduceri, se expune oferta de cariere .
Echipa de conducere: Descrieți experiența membrilor-cheie ai echipei, strategia privind personalul firmei și detalii.
Personalul din conducerea companiei are experință managerială dobândită în Germania, a cărui background se regăște și in studiile acestora de marketing.
Personalul firmei este unul tânăr , cu studii medii , cu experiență în vânzare, astfel că cei care doresc să se angajeze trebuie să aiba studii medii, experiență în domeniul vânzărilor, fizic placut, să aibă vârsta cuprinsă între 20-40 de ani.Angajatorii au încurajat de-a lungul timpului angajații tineri și fidelitatea acestora prin recompensarea lor , oferirea avantajelor prin bonusuri salariale.
Analiza financiară: Asigurați-vă că includeți cel puțin profitul și pierderea previzionate și tabele de Cash Flow.
Nume companie: Kaufland România S.C.S
CUI: 15991149
Registrul comerțului: J40/17052/2003
Domeniul de activitate: Retail
Prezentare companie: În anul 2004 a fost deschis primul magazin Kaufland în România. În top 100 Cele mai valoroase companii din 2012, Kaufland ocupă poziția 16 având o valoare de 552 mil. euro.
Anul înființării: 2004
Structura acționariatului:Grupul Schwartz (Germania)
Anul Capital social Cifră de afaceri Profit net Număr de angajați
2005 536.834.918 56.662.889 – 500
2006 1.125.887.654 817.847.425 – 2.904
2007 1.372.683.643 2.141.313.024 52.594.262 5.896
2008 1.482.108.589 2.865.395.405 13.713.123 7.512
2009 1.673.694.308 3.693.962.118 78.898.339 8.258
2010 1.673.694.308 4.670.911.828 172.115.193 9.993
2011 1.673.694.308 5.586.202.967 167.624.061 10.493
2012 1.673.694.308 6.438.372.297 274.507.498 11.947
Retailerul german Kaufland, care a reușit în 2011 să preia poziția de lider în comerțul modern local, aproape și-a dublat afacerile în criză, perioadă în care a deschis 44 de magazine și a angajat peste 5.000 de oameni. Cifra de afaceri a lanțului de hipermarketuri cu politică de discount, a ajuns anul trecut la 1,63 mld. euro, în creștere cu 86,5% față de 2009, primul an de criză. Mai mult, Kaufland și-a bugetat ca până în 2018 să ajungă la afaceri de 2 mld. euro. Cu toate acestea, vânzările per magazin ale Kaufland au scăzut cu 5,7%, potrivit calculelor ZF.
„România a ajuns pentru grupul Kaufland în topul celor mai bune piețe. Piața-mamă, Germania, are peste 700 din cele peste 1.100 de magazine, fiind astfel de departe cea mai importantă piață. România intră în competiție cu piețele apropiate, Cehia sau Polonia. Vânzările per magazin sunt în România apropiate de cele din Cehia, pe când în Polonia competiția este mai acerbă, deci și vânzările per unitate sunt mai mici“, potrivit unei surse apropiate companiei. Germanii mai sunt prezenți și pe piețele din Bulgaria, Croația și Slovacia.
Într-o perioadă în care consumul a scăzut cumulat cu peste 15%, vânzările per metru pătrat (cel mai important indicator din comerț) ale Kaufland, au scăzut cu 5,7%, potrivit calculelor ZF pe baza datelor furnizate anterior de companie. În aceeași perioadă (2009-2013)vânzările per metru pătrat ale tuturor magazinelor din comerțul modern, au scăzut în medie cu aproape 40%.
Kaufland, parte a grupului german Schwarz alături de Lidl, este singurul lanț de hypermarket-uri din România, care are o politică de discount, fiind astfel o combinație între magazinele de tip discount și hypermarket-uri. Germanii au o politică de discount, însă au magazine cu suprafețe de trei-patru ori mai mari decât ale discounterilor clasici Lidl și Penny Market. Magazinele Kaufland au în medie 3.600 mp (suprafața variază de la 2000 mp în orașele mici la 5.500 mp în București) și sunt astfel mai mici decât hipermarketurile clasice ale rețelelor concurente, care pot ajunge la peste 10.000 mp.
Politica de discount, a reprezentat în criză un avantaj pentru Kaufland, deoarece prețul a ajuns în ultimii ani argumentul suprem în procesul de achiziție. Românii au devenit tot mai economi și mai atenți la modul în care își cheltuie banii, punând un accent tot mai mare pe preț.
Astfel, potrivit unui executiv de top din comerț, în criză, vânzările din magazine au ajuns în săptămâna când românii primesc salariile și pensiile, să crească cu până la 30% comparativ cu săptămâna de dinainte. Acesta, spunea el, este un semn clar, că situația economică din ultimii ani, și-a pus amprenta asupra comportamentului de consum, oamenii venind cu lista de cumpărături în magazin și numărându-și atent banii. Politica germanilor de la Kaufland, a ajutat astfel rețeaua, să se pună la adăpost de criză.
Deschiderile de magazine au transformat Kaufland, într-unul dintre cei mai mari angajatori din România, ocupând poziția a treia în topul angajatorilor privați, după Petrom și Dacia, cu un total de 13.500 de salariați. Compania a continuat să angajeze an de an câteva sute sau chiar peste 1.000 de oameni, însă cei mai mulți dintre aceștia sunt casieri sau manipulatori de marfă, poziții care sunt plătite de multe ori cu un salariu de sub 1.000 de lei net, cu 40% mai mic decât salariul mediu pe ecomomie. Prin comparație, o casieră dintr-o țară vest-europeană, câștigă de 5-6 ori mai mult.
Fluxul de numerar (cash flow) este cea mai importantă analiză numerică într-un plan de afaceri și nu trebuie să lipsească niciodată. Cele mai multe planuri conțin de asemenea previziunea vânzarilor și declarațiile de profit și pierdere. Este indicat să conțină și liste despre personal, bilanțul contabil previzionat, rapoarte ale afacerii și tabele cu analiza pieței.
Schița unui plan de afaceri complex
Iată schița unui plan de afaceri extins:
1.0 Rezumat (Executive summary)
1.1 Obiectivele
1.2 Misiune
1.3 Cheile succesului
2.0 Compania
2.1Proprietarii companiei
2.2 Istoricul companiei (pentru societăți în curs de desfășurare) sau Planul de Start-up (pentru companiile nou înființate)
2.3 Localizarea companiei și facilități
3.0 Produse și Servicii
3.1 Descrierea produselor și serviciilor
3.2 Comparație privind concurența
3.3 Literatura privind vânzările
3.4 Aprovizionare
3.5 Tehnologie
3.6 Produse și Servicii viitoare
4.0 Analiza pieței
4.1 Segmentarea pieței
4.2 Strategia privind piața țintă
4.2.1 Nevoile pieței
4.2.2 Tendințele pieței
4.2.3 Creșterea pieței
4.3 Analiza industriei
4.3.1 Participanții industriei
4.3.2 Modele de distribuție
4.3.3 Concurența și compartimentul de achiziție
4.3.4 Principalii concurenți
5.0 Strategia de implementare
5.1 Piramida strategiilor
5.2 Value Proposition
5.3 Avantaj competitiv
5.4 Strategia de marketing
5.4.1 Poziționarea
5.4.2 Strategia de preț
5.4.3 Strategia de promovare
5.4.4 Modele de distribuție
5.4.5 Programe de Marketing
5.5 Strategia de vânzare
5.5.1 Previzionarea vânzărilor
5.5.2 Programe de vânzari
5.6 Alianțe strategice
5.7 Puncte de reper
6.0 Planul web
6.1 Strategia de marketing a site-ului
6.2 Cerințe de dezvoltare
7.0 Managementul
7.1 Structura organizatorică
7.2 Echipa de conducere
7.3 Echipa de management
7.4 Planul privind personalul
8.0 Planul financiar
8.1 Ipoteze importante
8.2 Indicatori financiari cheie
8.3 Analiza pragului de rentabilitate
8.4 Estimări privind profitul și pierderile
8.5 Cash Flow proiectat
8.6 Bilanțul proiectat
8.7 Indicatori de afaceri
8.8 Planul pe termen lung
Bibliografie selectivă
PETRESCU, Gh. Serghete-Fundamentele practicii manageriale-ED.Maiko Buc. 1994
Philip Kotler-Principiile marketingului, 2010, ed. Teora, București
Florescu, C., Mâlcomete, P., Pop, N. Al.
Curs citat, pag. 180-Universitatea Hyperion,Facultatea de Științe Economice,MARKETING
Catoiu I., Teodorescu N., Comportamentul consumatorului. Teorie si practica, Editura Economica, Bucuresti, 1997
Santesmases, M.M., Termeni de marketing, Editura Piramide, Madrid, 1996
Kotler, P., Armstrong, G., Principiile Marketingului. Editia a VI-a, Londra, 1994 Hart Norman, “Marketing industrial”, Ed. CODEX, București 1998.
Hill Eliyabeth, O’Sullivan Terry, “Marketing”, Ed. ANTET, 1997.
Heyne P., “Modelul economic de gândire”, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1991.
Hunt, S. D., Marketing Theory: The Phylosophy of Marketing Science, Home woord, Illinois, 1983.
Jay Ros, “Marketingul cu costuri minime”, Ed. Teora, București, 1997.
Kotler Philip, “Principles of marketing”, Ed. 3-a, PRENTICE HALL INTERNATIONAL, 1989.
Kotler Philip, “Managementul marketingului”, Ed. Teora, București 1997.
Kotler Philip, Armstrong Gary, Saunders John, Wong Veronica, “Principiile marketingului”, Ed .Teora, București, 1998.
Kepferer J. N., Laurent G., “La sensibilité aux marques”, Paris, 1981., “Jour de France”.
Kotler Philip, Fox Karen, “Strategic Marketing for Educational Institutions”, Englwoord Cliffs Prentice Hall, New York, 1985.
Kelley Eugene Jr., “Marketing: stratégie et fonction”, Dunod, Paris, 1968.
Lindon D., “Le marketing”, Ed. Fernand Natham, Paris, 1981.
Levitt Th., L’esprit marketing”, Les Éditions d’Organisation, Paris, 1972.
Levitt Th., “Le marketing à courte vu”, Paris, Encyclopédie Française du Marketing, Édition Technique.
Lendrevie J., Lindon D., “Théorie et Pratique du marketing, Dalloz, Paris, 1990.
Levinson, Jay Conrad, “Guerrila Marketing”, Ed. Științifică și Tehnică, București, 1993.
Mathé, Ch., J., Politique Général de l’Entreprise: Analyse et management strategique, Édition Economica, 1997.
Munteanu Vasile, (coord.), “Bazele marketingului”, Ed. Grafix, Iași, 1992.
Mâlcomete Petre(coord.), “Lexicon de marketing”, Ed. Junimea, Iași, 1994.
Mihuț Ioan, Pop Marius, “Consumatorul și managementul ofertei”, Ed. Dacia, Cluj- Napoca, 1996.
McDonald Malcolm, “Marketing strategic”, Ed. CODEX, București, 1998.
Mâlcomete Petre, “Marketing”, Ed. Academica “Gh. Zane”, Iași, 1993.
Miron Mihaela, “Comportamentul consumatorului”, Ed. All. București, 1996.
McCarty, Jerome E., “Basic Marketing”, Richard Irwing Publishers, Hemewood Il.,1964.
Markin Rom, “Marketing(second edition), John Wileg & Son, New York, 1982.
Micaleff A., “Positivisme et rélativisme en théorie commerciale, analys d’un évolution et nouvelle formation, Economies et Societes, serie Sciences et Géstion” nr. 18, 1984.
Marchesnay M., “Économie d’entreprise”, Collection Géstion, Paris, 1991.
Marion Gilles, Michel Daniel, “Marketing – mod d’emploie”, Les Editions d’Organisation, Paris, 1986.
Maynard H.B., “Conducerea activității economice”, Ed. Tehnica, București, 1972.
Mintzberg H., “Structure et dynamique des organisations, Editions d’Organisations, Paris, 1982.
Moldoveanu Maria, Miron Doina, “Psihologia reclamei”, Ed. Lira, București, 1995.
Nicolescu Ovidiu, Georgescu Ioan, “Management și marketing în regii autonome, societăți comerciale, firme particulare”, vol.I- II, supliment la revista “Tribuna Economică”, 1991.
Nikels W.G., “Marketing Communication and Promotion”, Ed.aIII-a Wiley & Sons, 1994.
Olteanu Valerică, Cetină Iulia, “Marketingul serviciilor”, Coeditie Marketer-Expert, Buc., 1994.
Olteanu Valerică, “Marketingul serviciilor”, Ed. Uranus, București, 1999.
Odobescu Emanuel, “Marketingul bancar național și internațional”, Ed. SIGMA PRIMEX, București, 1999.
Patriche D., “Marketingul în economia de piață”, Ed. Economică, 1991.
Patriche D., “Marketing industrial”, Ed. Expert, București, 1994.
Popa Ioan(coord.), “Tranzacții comerciale internaționale”, Editura Economică, București, 1997.
Popescu I.C., Șerbănică D., Balaure V., “Tehnici promoționale”, Ed. Metropol, București, 1994.
Porter M. E., “Choix stratégique et concurence”, Ed. Economica, Paris, 1982.
Petrescu Ion, Seghete Gheorghe, “Fundamentele practicii manageriale”, Ed. Maiko, București, 1994.
Prutianu Ștefan, Munteanu Constantin, Caluschi Cezar, “Inteligența Marketing Plus”, Ed. Polirom, Iași, 1998.
http://www.zf.ro/zf-24/kaufland-si-a-dublat-afacerile-si-a-angajat-5-000-de-oameni-in-criza-cei-mai-multi-sunt-insa-casieri-platiti-cu-mai-putin-de-1-000-de-lei-12543829
www. Kaufland.ro
www.ziar
Bibliografie selectivă
PETRESCU, Gh. Serghete-Fundamentele practicii manageriale-ED.Maiko Buc. 1994
Philip Kotler-Principiile marketingului, 2010, ed. Teora, București
Florescu, C., Mâlcomete, P., Pop, N. Al.
Curs citat, pag. 180-Universitatea Hyperion,Facultatea de Științe Economice,MARKETING
Catoiu I., Teodorescu N., Comportamentul consumatorului. Teorie si practica, Editura Economica, Bucuresti, 1997
Santesmases, M.M., Termeni de marketing, Editura Piramide, Madrid, 1996
Kotler, P., Armstrong, G., Principiile Marketingului. Editia a VI-a, Londra, 1994 Hart Norman, “Marketing industrial”, Ed. CODEX, București 1998.
Hill Eliyabeth, O’Sullivan Terry, “Marketing”, Ed. ANTET, 1997.
Heyne P., “Modelul economic de gândire”, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1991.
Hunt, S. D., Marketing Theory: The Phylosophy of Marketing Science, Home woord, Illinois, 1983.
Jay Ros, “Marketingul cu costuri minime”, Ed. Teora, București, 1997.
Kotler Philip, “Principles of marketing”, Ed. 3-a, PRENTICE HALL INTERNATIONAL, 1989.
Kotler Philip, “Managementul marketingului”, Ed. Teora, București 1997.
Kotler Philip, Armstrong Gary, Saunders John, Wong Veronica, “Principiile marketingului”, Ed .Teora, București, 1998.
Kepferer J. N., Laurent G., “La sensibilité aux marques”, Paris, 1981., “Jour de France”.
Kotler Philip, Fox Karen, “Strategic Marketing for Educational Institutions”, Englwoord Cliffs Prentice Hall, New York, 1985.
Kelley Eugene Jr., “Marketing: stratégie et fonction”, Dunod, Paris, 1968.
Lindon D., “Le marketing”, Ed. Fernand Natham, Paris, 1981.
Levitt Th., L’esprit marketing”, Les Éditions d’Organisation, Paris, 1972.
Levitt Th., “Le marketing à courte vu”, Paris, Encyclopédie Française du Marketing, Édition Technique.
Lendrevie J., Lindon D., “Théorie et Pratique du marketing, Dalloz, Paris, 1990.
Levinson, Jay Conrad, “Guerrila Marketing”, Ed. Științifică și Tehnică, București, 1993.
Mathé, Ch., J., Politique Général de l’Entreprise: Analyse et management strategique, Édition Economica, 1997.
Munteanu Vasile, (coord.), “Bazele marketingului”, Ed. Grafix, Iași, 1992.
Mâlcomete Petre(coord.), “Lexicon de marketing”, Ed. Junimea, Iași, 1994.
Mihuț Ioan, Pop Marius, “Consumatorul și managementul ofertei”, Ed. Dacia, Cluj- Napoca, 1996.
McDonald Malcolm, “Marketing strategic”, Ed. CODEX, București, 1998.
Mâlcomete Petre, “Marketing”, Ed. Academica “Gh. Zane”, Iași, 1993.
Miron Mihaela, “Comportamentul consumatorului”, Ed. All. București, 1996.
McCarty, Jerome E., “Basic Marketing”, Richard Irwing Publishers, Hemewood Il.,1964.
Markin Rom, “Marketing(second edition), John Wileg & Son, New York, 1982.
Micaleff A., “Positivisme et rélativisme en théorie commerciale, analys d’un évolution et nouvelle formation, Economies et Societes, serie Sciences et Géstion” nr. 18, 1984.
Marchesnay M., “Économie d’entreprise”, Collection Géstion, Paris, 1991.
Marion Gilles, Michel Daniel, “Marketing – mod d’emploie”, Les Editions d’Organisation, Paris, 1986.
Maynard H.B., “Conducerea activității economice”, Ed. Tehnica, București, 1972.
Mintzberg H., “Structure et dynamique des organisations, Editions d’Organisations, Paris, 1982.
Moldoveanu Maria, Miron Doina, “Psihologia reclamei”, Ed. Lira, București, 1995.
Nicolescu Ovidiu, Georgescu Ioan, “Management și marketing în regii autonome, societăți comerciale, firme particulare”, vol.I- II, supliment la revista “Tribuna Economică”, 1991.
Nikels W.G., “Marketing Communication and Promotion”, Ed.aIII-a Wiley & Sons, 1994.
Olteanu Valerică, Cetină Iulia, “Marketingul serviciilor”, Coeditie Marketer-Expert, Buc., 1994.
Olteanu Valerică, “Marketingul serviciilor”, Ed. Uranus, București, 1999.
Odobescu Emanuel, “Marketingul bancar național și internațional”, Ed. SIGMA PRIMEX, București, 1999.
Patriche D., “Marketingul în economia de piață”, Ed. Economică, 1991.
Patriche D., “Marketing industrial”, Ed. Expert, București, 1994.
Popa Ioan(coord.), “Tranzacții comerciale internaționale”, Editura Economică, București, 1997.
Popescu I.C., Șerbănică D., Balaure V., “Tehnici promoționale”, Ed. Metropol, București, 1994.
Porter M. E., “Choix stratégique et concurence”, Ed. Economica, Paris, 1982.
Petrescu Ion, Seghete Gheorghe, “Fundamentele practicii manageriale”, Ed. Maiko, București, 1994.
Prutianu Ștefan, Munteanu Constantin, Caluschi Cezar, “Inteligența Marketing Plus”, Ed. Polirom, Iași, 1998.
http://www.zf.ro/zf-24/kaufland-si-a-dublat-afacerile-si-a-angajat-5-000-de-oameni-in-criza-cei-mai-multi-sunt-insa-casieri-platiti-cu-mai-putin-de-1-000-de-lei-12543829
www. Kaufland.ro
www.ziar
ANEXE
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Strategia de Piata (ID: 147037)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.