Strategia DE Marketing A Companiei Hr Specialists
STRATEGIA DE MARKETING A COMPANIEI
HR SPECIALISTS
CUPRINS
Introducere
Capitolul 1. Strategia de marketing – element central al activității de marketing
1.1. Strategia de piață
1.2 Strategia de produs
1.3 Strategia de preț
1.4 Strategia de distribuție
1.5 Strategia de promovare
Capitolul 2. Studiu de caz: Auditul de marketing al companiei HR Specialists
2.1 Auditul extern
2.2 Auditul intern
2.3 Analiza SWOT
Capitolul 3. Strategia de marketing a companiei HR Specialists
3.1 Strategia de piață
3.2 Strategia de produs
3.3 Strategia de preț
3.4 Strategia de distribuție
3.5 Strategia de promovare
Concluzii și recomandări
Bibliografie
Anexe
Introducere
În prezenta lucrare este abordat un subiect teoretic privind strategia de marketing și transpunerea acestuia în practică, fiind particularizat pe o companie înființată în anul 2007, cu legături multiple pe piața din România și un portfoliu vast de servicii oferite. Studiul și materialele elaborate în această lucrare au fost structurate în trei capitole, încercând o sintetizare cât mai bună a conceptelor de marketing strategic pentru a înțelege ce înseamnă o strategie de marketing, ce analize și decizii presupune adoptarea ei și cum se configurează în practică, prin prezentarea unor acțiuni strategice întreprinse de compania care face obiectul studiului de caz.
Primul capitol conține noțiuni teoretice cu privire la strategia de marketing, abordata prin strategia de piață, care reprezintă și elementul central al acesteia și prin strategia pe baza elementelor mixului de marketing al întreprinderii.
Capitolul al doilea reprezintă începutul studiului de caz intitulat „Auditul de marketing al companiei HR SPECIALISTS și cuprinde analiza mediului intern și extern, precum și al elementelor componente ale acestor medii care inflențează direct sau indirect activitatea companiei.
În capitolul trei este fundamentată strategia de marketing a întreprinderii, sunt prezentate acțiuni concrete ale acesteia cu privire la factorii mediului extern care influențează poziția sa pe piață, acțiuni legate de politica de produs, de stabilire a prețurilor, de alegere a canalelor de distribuție și a metodelor de promovare, ținându-se cont în permanență de segmentele țintă și de profitabilitatea companiei.
În finalul lucrarii, asupra căruia mi-am pus amprenta personală, sunt prezentate concluziile și propunerile privind îmbunătățirea și alternativele strategice de marketing pentru HR SPECIALISTS.
Capitolul 1. Strategia de marketing – element central al activității de marketing
Strategia de piață
Termenul „strategie” a fost preluat în activitatea de marketing, având izvorul în activitatea militară, simbolizând arta comenzii militare ce era aplicată pe terenul de luptă în confruntarea inamicului în condiții avantajoase, cuprinzând decizii referitoare la data, locul și modalitatea de atac (Myres, 1986, p. 58). În esență, activitatea de marketing implică o luptă continuă cu concurenții, câștigată de cel ce are cea mai potrivită strategie și care pune permanent în practică programele adecvate pentru îndeplinirea cu succes a obiectivelor pe termen lung. Sun Tzu afirma că cei care vor avea o strategie bine stabilită vor câștiga, iar dacă dispun de o strategie excepțională, vor câștiga fără război (Tzu, 2006, p. 10).
Strategia de marketing reprezintă o modalitate prin care o organizație poate să atingă obiectivele sale de marketing. Aceasta este un factor determinant pentru atitudinea companiei față de mediu și de asemenea, pentru manifestările sale în contact cu elementele componente ale acestuia (Olteanu, 1999, p. 158). Se află într-o puternică relație cu mixul de marketing și trebuie alcătuită astfel încât să impulsioneze participarea tuturor resurselor întreprinderii în vederea realizării scopurilor ce au fost fixate, în condițiile turbulențelor ce se produc în cadrul mediului în care aceasta acționează și funcționează. Această componentă esențială a planificării de marketing, strategia de marketing, indică eforturile întreprinderii în vederea atingerii anumitor obiective, fiind concretizată în ansamblul obiectivelor care trebuie îndeplinite într-un anumit interval de timp, a tuturor procedeelor și modalităților prin care acestea pot fi transpuse în practică, pentru îndeplinirea unor performanțe propuse, a căror nivel de succes va fi evaluat prin intermediul unor indicatori economici, precum: profit, cota de piață, cifra de afaceri, volumul activității etc. (Florescu, 2003, p. 275).
Pentru a construi o casă trainică și durabilă, este necesar să se creeze un plan. De asemenea, pentru a construi o afacere puternică și profitabilă, este necesar să se dezvolte o strategie. În esență, strategia de marketing este un plan care permite proprietarului unei afaceri să direcționeze activitățile care sunt în concordanță cu obiectivele acestuia și ale organizației pe care o conduce și să cheltuie banii cu înțelepciune cu scopul de a obține o rentabilitate cât mai mare a investițiilor (Hooley et al, 2011, p. 145).
Atât în teorie, cât și în practică, strategia de piață reprezintă elementul central al politicii de marketing a întreprinderii și totodată, o componentă importantă a strategiei generale de dezvoltare a întreprinderii. Luând în considerare și celelalte forme ale strategiei de marketing, strategia de piață deține, în raport cu acestea, poziția centrală, întrucât semnifică momentul inițial în elaborarea celorlalte strategii și are ca obiectiv finalitatea activității întreprinderii. Întreprinderea trebuie să aleagă segmentele spre care vor fi îndreptate eforturile de marketing, cărora le va expune cel mai potrivit produs, în locul cel mai potrivit, la un preț convenabil și alături de o promovare corespunzătore (Balaure et al, 2003, p. 315).
Procesul de elaborare a strategiei de piață poate fi prezentat schematic conform figurii 1.
Fig.1.1. Procesul de elaborare a strategiei de piață
Sursa: Bâgu C., Deac V., Strategia firmei, 2000, București: Editura Eficient, p.15
Asupra fundamentării strategiei de piață este exercitată o influență a factorilor interni, cât și a celor externi, iar ținându-se cont de interdependența dintre ei, aceștia pot influența la rândul lor activitatea firmei în mod direct sau indirect. În adoptarea unor strategii de piață o deosebită importanță o reprezintă segmentarea strategiei în funcție de comportamentul întreprinderii față de structurile pieței.
Din acest motiv, pentru alegerea celor mai potrivite variante strategice trebuie realizată în prealabil o segmentare a pieței.
Unul dintre primii pași în elaborarea unei strategii globale de marketing este de a efectua o analiză a segmentării pieței, ca și modalitate de a gestiona procesul de dezvoltare a strategiei și pentru a asigura eficiența și succesul acestuia. Conceptul din spatele segmentării pieței este intuitiv și relativ simplu.
Astfel, atunci când se dorește segmentarea unei piețe, aceasta trebuie privită ca un întreg și trebuie găsită o modalitate de a determina cum se pot crea grupuri mai mici. După ce subgrupele au fost identificate, se poate realiza o selecție a acestora pe criteriul cele mai productive și mai potrivite cu punctele forte ale companiei (Fodness, 2005, p. 20).
Așadar, segmentarea pieței semnifică delimitarea unei colectivități în grupuri omogene, în funcție de unul sau mai multe criterii, urmărindu-se o divizare a pieței specifice în unități omogene, respectiv segmente de consumatori, în vederea unei analize variate a acesteia (Mahfred, 1999, p. 59). Acest proces, segmentarea, se poate face pe baza următoarelor criterii: demografice, comportamentale, psihografice, prin beneficiile pe care unii clienți le cer la un produs și prin loialitatea acestora (Kotler P., 2006, p. 55).
Tipologia strategiilor de piață
În funcție de dimensiunile și trăsăturile specifice ale pieții o companie poate adopta mai multe tipuri de strategii, respectiv cele prezentate în tabelul de mai jos:
Tabelul 1.1
Tipologia strategiilor de piață
Sursa: adaptare după (Florescu, C. și colab., Marketing, 1992, București: Editura Marketer, p. 106)
Un alt factor care poate influența tipul strategiei de piață alese de către întreprindere este reprezentat de modul de manifestare a cererii de mărfuri și servicii. Astfel, Phillip Kotler, unul dintre specialiștii cei mai de seamă în domeniu, a realizat un model al strategiei de piață bazat pe compararea nivelului efectiv al cererii pentru mărfurile unei firme cu nivelul pe care aceasta dorește să-l atingă. Această modalitate de abordare ține cont atât de evoluția în timp a cererii, cât și de gradul în care se dorește atingerea unui anumit nivel al vânzărilor (Semedescu, 2004, p. 84).
Astfel, pot fi remarcate următoarele tipuri de strategii:
Tabelul 1.2
Variante ale strategiei de piață în funcție de stările cererii
Sursa: adaptare după Philip Kotler, The Major Task of Marketing Management, Journal of Marketing, vol.37 (October 1973), pp. 42-49
1.2 Strategia de produs
Produsul constituie elementul central al mixului de marketing și totodată al strategiei de marketing.
Produsele se referă la mai mult decât bunuri tangibile și sunt, de obicei o combinație de bunuri, servicii, idei și chiar oameni. Produsele, în sine, sunt de mică valoare, valoarea reală oferită de un produs este derivată din capacitatea sa de a oferi beneficii care sporesc situația cumpărătorului.
Organizațiile care pun accent pe dezvoltarea continuă a produselor, sistemelor și proceselor care se identifică și răspund nevoilor pieței țintă au cea mai crescută rată de a avea succes.
Luând în considerare noutatea produselor, organizația poate apela la următoarele opțiuni strategice:
Inovarea – implică firma într-un efort de pionierat; inovații de acest fel pot conduce chiar la noi categorii de produse.
Liniile de produse noi – permit unei firme să intre pe noi piețe cu un nou grup de produse.
Extensii de linie de produse – reprezintă suplimentarea unei linii de produse existentă cu noi stiluri sau modele.
Îmbunătățirile sau modificările produselor existente – oferă clienților performanțe îmbunătățite sau valoare percepută mai mare.
Repoziționarea implică modificarea produselor existente (fie reale sau prin promovare), astfel încât acestea pot fi orientate spre noi piețe sau segmente.
Reducerea costurilor implică produse modificate care oferă performanțe similare la un preț mai mic (Jing, Zhang, 2011, pp 275-299)
Prinicipalele metode utilizate în analiza produselor unei companii sunt realizarea și analiza studiilor de fezabilitate, analiza segmentelor țintă și analiza ciclului de viață a produselor.
Pentru a evita irosirea resurselor și pierderi de timp inutile, companiile de pe piețele business to business de obicei utilizează studii de fezabilitate atunci când doresc lansarea unui nou produs. A lansa un nou produs presupune mai întâi realizarea unor studii de prefezabilitate utilizând date secundare, experiența anterioară a companiei, estimări ale bugetelor cât și a țintelor care pot fi atinse. Aceste studii de prefezabilitate sunt realizate anterior dezvoltării unui plan strategic de produs. Dacă analiza acestuia îl califică a fi realistic și posibil de atins se continuă cu studii detailiate și cercetări de piață care sunt utilizate pentru a construi planul strategic final cu scopul de a reduce la minimum riscul unui potențial eșec (Căescu, 2013, p. 28).
1.3 Strategia de preț
Prețul este cea mai mobilă componentă a mixului de marketing și cea mai puțin controlabilă de către organizație.
Există două puncte de vedere care se iau în considerare în ceea ce privește prețul:
Pentru markfi atinse. Aceste studii de prefezabilitate sunt realizate anterior dezvoltării unui plan strategic de produs. Dacă analiza acestuia îl califică a fi realistic și posibil de atins se continuă cu studii detailiate și cercetări de piață care sunt utilizate pentru a construi planul strategic final cu scopul de a reduce la minimum riscul unui potențial eșec (Căescu, 2013, p. 28).
1.3 Strategia de preț
Prețul este cea mai mobilă componentă a mixului de marketing și cea mai puțin controlabilă de către organizație.
Există două puncte de vedere care se iau în considerare în ceea ce privește prețul:
Pentru marketing-prețul este suma de bani pe care firma este dispusă să o accepte în schimbul unui produs.
Pentru clientii-prețul este ceva care sunt dispuși să renunțe în schimbul produsului.
Stabilirea prețurilor este una dintre cele mai importante elemente ale mixului de marketing, deoarece prețul este singurul element, care generează venituri pentru organizație și care trebuie să sprijine celelalte trei elemente din cadrul mxului de marketing, întrucât proiectarea și producerea unui produs costă, distribuirea acestuia de asemenea necesită costuri, la care se adaugă costurile pentru promovarea produsului (Beracha, Seiler, 2009, p. 471).
O organizație poate adopta o serie de strategii de stabilire a prețurilor, bazate, de obicei pe obiectivele stabilite de companie:
Strategia prețului de penetrare – organizația stabilește un preț scăzut pentru a crește vânzările și cota de piață.
Strategia de „luare a caimacului”-skimming- organizația stabilește un preț inițial ridicat și apoi scade treptat prețul pentru a face produsul disponibil la o piață mai largă. Este o strategie utilizată în general pentru produse noutate absolută pe piață, astfel de prețuri permițând amortizarea cheltuielilor cu cercetarea și dezvoltarea.
Strategia prețului lider – adoptată doar de marile întreprinderi din industrie care au suficientă putere pe piață pentru a putea stabili un preț ce va fi urmat de celelalte întreprinderi din domeniu.
Strategia prețului urmăritor- adoptată în special de micile companii, dar și de cele mari care nu au suficientă putere pe piață. Rațiunea utilizării unei asemenea strategii este aceea că, urmărind prețul liderului, întreprinderea care adoptă un preț de urmărire obține profituri bune dacă vinde suficiente produse.
Strategia prețurilor reduse – presupune reducerea prețurilor suficient de mult pentru a atrage clienți de la concurență (Hoppe, Ulrich, 2008, pp 497-521).
1.4 Strategia de distribuție
Distribuția reprezintă modul în care o organizație va distribui produsele sau serviciile pe care le oferă utilizatorului final. Organizația trebuie să distribuie produsul/serviciul utilizatorului la locul potrivit la momentul potrivit. Desfășurarea distribuției în condiții de eficiență și eficacitate este importantă în procesul de îndeplinire a obiectivelor de marketing ale organizației.
Distribuirea se referă la următoarele două elemente:
Canale de marketing – ce reprezintă un sistem de organizații prin care produsul, resursele, fluxurile de informații ajung de la producător la clienți.
Distribuția fizică – plasarea produselor la locul potrivit, în cantitățile potrivite la momentul potrivit și într-un mod rentabil.
Organizația poate apela la unul dintre următoarele tipuri de strategii de distribuție, în funcție de tipul de produs distribuit:
1. Distribuție intensivă- folosită de obicei pentru a distribui produse cu prețuri scăzute, de exemplu ciocolată, băuturi răcoritoare.
2. Distribuția exclusivă- implică limitarea canalului de distribuție la un singur intermediar, produsul distribuit având de obicei, preț ridicat, necesitând mai multe detalii din partea intermediarului în comercializarea sa. Un exemplu în acest sens ar fi vânzarea de vehicule prin intermediul dealerilor exclusivi.
3. Distribuție selectivă- constă în faptul că pentru a distribui produsul, este ales un număr limitat de puncte de vânzare. Dacă un producător decide să adopte o strategie exclusivă sau selectivă ar trebui să selecteze un intermediar care are o experiență vastă, care este credibil și este cunoscut de către publicul-țintă (Varadarajan, 2009, pp. 119-130).
1.5 Strategia de promovare
Un produs sau serviciu de succes nu înseamnă nimic decât dacă beneficiul unui astfel de serviciu poate fi comunicat în mod clar către piața țintă propusă. Pentru aceasta, organizația poate apela la următoarele tipuri de stategii promoționale:
Publicitatea – reprezintă orice formă non personală plătită de comunicare utilizând orice formă de mass-media.
Relații publice – implică dezvoltarea unor relații pozitive cu publicul media. Arta de a întreține relații publice bune nu constă doar în a obține publicitate favorabilă în mass-media, ci și de a fi capabilă să rezolve cu success situațiile negative.
Tehnici promoționale – frecvent utilizate pentru a obține o creștere a vânzărilor pe termen scurt. Ar putea implica utilizarea cupoanelor de reduceri sau a ofertelor speciale .
Vânzarea personală – vânzarea unui serviciu/produs într-o relație unu la unu.
Mail Direct – constă în trimiterea de materiale publicitare personalizate într-o organizație. Această formă a activității promoționale, Mail Direct, permite unei organizații să folosească resursele mai eficient, aceasta având posibilitatea să trimită materiale publicitare personalizate pentru fiecare persoană din segmentul țintă. Prin personalizarea publicității, ratele de răspuns cresc sporind astfel șansa de a îmbunătăți vânzările .
Marketing pe internet – promovarea și vânzarea serviciilor online folosind diferite forme de tehnici de marketing online, cum ar fi reclame, bannere, videoclipuri sau social media.
Rolul publicității, promovării vânzărilor, al relațiilor publice cât și a celorlalte elemente ale mixului de promovare într-o anumită strategie de marketing vor varia în funcție de natura produsului. De asemenea, rolul acestor elemente variază în funcție de etapa din procesul de achiziție al produselor (conștientizare, interes, dorință și acțiune). Variantele strategice ale mixului de promovare sunt influențate și de preț (Kumar, Peterson, 2005, pp.504-519).
Capitolul 2. Studiu de caz: Auditul de marketing al companiei HR Specialists
Societatea comercială HR SPECIALISTS S.R.L. este o societate cu răspundere limitată cu sediul în Șoseaua Erou Iancu Nicolae nr. 82 A, Voluntari, jud. Ilfov, fiind înființată pe durată nedeterminată și este reprezentată de cei doi asociați, Anatolia Simanschi și Stephane Meuret, cel din urmă dintre având funcția de administrator al societății.
Obiectul principal de activitate îl constituie conform Cod CAEN 7820, Activități de contractare, pe baze temporare, a personalului. Pe lângă acesta, firma desfășoară la sediu și alte activități secundare, printre care:
7490 – Alte activități profesionale, științifice și tehnice n.c.a.
7430 – Activități de traducere scrisă și orală (interpreți)
8559 – Alte forme de învățământ n.c.a.
8299 – Alte activități de servicii suport pentru întreprinderi n.c.a.
8230 – Activități de organizare a expozițiilor, târgurilor și congreselor
8211 – Activități combinate de secretariat
7830 – Servicii de furnizare și management a forței de muncă
7810 – Activități ale agențiilor de plasare a forței de muncă
7022 – Activități de consultanță pentru afaceri și management
6820 – Închirierea și subînchirierea bunurilor imobiliare proprii sau închiriate
6810 – Cumpărarea și vânzarea de bunuri imobiliare proprii și altele.
2.1 Auditul extern
Pentru desfășurarea activităților sale, însăși întreprinderea reprezintă un posesor de nevoi, pentru a căror satisfacere recurge la resurse materiale, financiare și umane. De asemenea, are rol de furnizor de produse/servicii utilizate de unii agenți economici pentru satisfacerea nevoilor. În ambele situații, întreprinderea vine în contact cu factori și agenți de mediu a căror acțiuni au impact direct asupra activității sale (Balaure et al., 2000, p. 434).
Mediul în cadrul căruia întreprinderile își desfășoară activitatea cuprinde un ansamblu de factori de natură economică, demografică, tehnologică, socială, culturală, juridică, politică, etc. De altfel, trebuie avut în vedere faptul că întreprinderile însele (dar și clienții, furnizorii și concurenții ei) fac parte din acest mediu, în special din componentele economice și tehnologice ale acestuia. Din perspectiva analizei întreprinderii, mediul apare alcătuit dintr-o serie de variabile exogene peste care întreprinderea suprapune propriile sale resurse (materiale, umane, și financiare), respectiv, un set de variabile endogene. În urma acestei operațiuni rezultă strategiile întreprinderii care vizează piața, produsul, prețul etc. (Căescu, 2013, p. 13.).
În cadrul procesului planificării de marketing o etapă de o deosebită importanță este constituită de desfășurarea auditului intern și a celui extern, pe baza cărora se va realiza ulterior analiza de tip SWOT. Pentru a fi posibilă definirea obiectivelor și elaborarea unor strategii de marketing adecvate, desfășurarea prealabilă a unui astfel de audit este necesară. Auditul de marketing constă în specificarea, culegerea, măsurarea, analiza și interpretarea datelor și informațiilor referitoare la mediul extern și intern al organizației, cu scopul de a identifica punctele forte și slabe ale firmei, oportunitățile și amenințările specifice mediului extern și de a fundamenta obiectivele de marketing ale evoluției viitoare ale organizației (Wilson, 2002, p. 56).
După cum reiese din paragraful anterior, componentele mediului de marketing ale unei organizații pot fi grupate în două categorii majore: mediul extern ce cuprinde elemente din exteriorul organizației care determină realizarea activităților și mediul intern ce include elementele din interiorul organizației care contribuie la realizarea activităților sale (Anghel, 2004, p. 45).
Mediul extern de marketing cuprinde două componente principale: micromediul și macromediul.
Macromediul
Grupează elemente din exteriorul organizației care exercită, în general, o influență periodică, ocazională (chiar accidentală), indirectă și relativ semnificativă asupra organizării și desfășurării activității sale și care generează efecte pe termen mediu sau lung asupra performanțelor acesteia. Majoritatea lucrărilor de specialitate delimitează aceste elemente în următoarele grupe: mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul politic, mediul cultural, mediul natural. (Ristea, 2000, p. 134)
Mediul demografic reprezintă punctul de pornire în analiza macromediului de marketing al organizației și vizează populația existentă la nivelul pieței de referință a organizației și caracteristicile specifice ale acesteia (dimensiune, structură după vârstă, sex, mediu de reședință, nivel de instruire, profesie/ocupație, mărimea veniturilor etc.) ce vor fi prezentate în tabelul de mai jos.
Pe piețele de tip B-to-B sau B-to-G descrierea structurii demografice a populației va fi realizată folosind criterii specifice – vechimea, regimul juridic, forma de proprietate, domeniul de activitate principal, numărul de angajați, cifra de afaceri, mărimea profitului etc.
Caracteristicile demografice pot oferi indicii suficient de clare asupra structurii gamei de produse/servicii, asupra prețurilor pe care consumatorii sunt dispuși să le plătească pentru aceste produse/servicii, asupra celor mai potrivite mijloace de distribuire a acestora și a celor mai potrivite acțiuni ce vizează promovarea (Jugănaru, 2000, p. 78).
Principalele trăsături ale mediului demografic specific pieței românești, evidențiate în perioada de tranziție la economia de piață, se referă la:
reduceri în ceea ce privește dimensiunea populației
îmbătrânirea populației
scăderea puterii de cumpărare a populației
creșterea ușoară a ratei analfabetismului.
Conform ultimului recensământ realizat în România, între anii 2000-2011, populația capitalei țării, București, a cunoscut o diminuare semnificativă, acest lucru datorându-se scăderii continue a ratei natalității. Prezentarea succintă a evoluției în timp a populației poate fi sintetizată sub forma tabelului următor:
Tabelul 2.1
Populația pentru regiunea București-Ilfov în perioada 2000-2011
Sursa: Statistică teritorială 2013, Institutul Național de Statistică
Luând în considerare populația pe sexe până în anul 2011, structura acesteia se prezintă sub forma:
Tabelul 2.2
Populația regiunii București-Ilfov pe sexe în perioada 2000-2011
Sursa: Statistică teritorială 2013, Institutul Național de Statistică
Se observă că pentru perioada analizată, ponderea populației conform structurii pe sexe este relativ asemănătoare, neexistând variații semnificative.
Alte elemente importante în ceea ce privește analiza mediului demografic se referă la rata mortalității și a natalității, noțiuni ce ajută la determinarea sporului natural al populației.
Tabelul 2.3
Sporul natural al populației
Sursa: Statistică teritorială 2013, Institutul Național de Statistică
Analizând tendința acestor factori în perioada 2000-2011, pentru regiunea București-Ilfov, se observă că, în general populația oscilează cu valoarea sporului natural negativ în 2000 de -6993 și cu variații semnificative în ceilalți ani, indicatorul înregistrând o valoare pozitivă, 132, doar în anul 2010.
Un alt factor demografic ce poate fi studiat este structura familiei, conform căruia se manifestă o tendință generală de scădere a numărului de familii cu copii, dar și o creștere a numărului de mame active.
Mediul demografic reprezintă unul din factorii dominanți ai cererii de servicii pentru firma HR SPECIALISTS, întrucât conform principalului obiect de activitate, societatea se adresează consumatorilor persoane fizice, care sunt în căutarea unui loc de muncă și într-o mai mică măsură persoanelor juridice.
Mediul economic
Studierea mediului economic reprezintă o necesitate în contextul în care activitatea de marketing și activitatea globală a organizației se desfășoară și depind de situația și evoluțiile care se produc în cadrul acestei componente de macromediu.
Mediul economic are în vedere, în contextul analizei mediului de marketing, modul în care funcționează organizația la nivelul economiei în funcție de domeniul său de activitate precum și posibilele schimbări care se pot produce împreună cu influențele acestora pe termen scurt, mediu sau lung.
Distingerea și determinarea unui ansamblu de indicatori care să indice prin structura și/sau nivelul lor schimbările și evoluția în plan economic, este utilă pentru analiza mediului economic. În majoritatea situațiilor vizate, indicatorii aceștia au în vedere evoluțiile de ordin macroeconomic și tratează evoluția unor fenomene cu caracter general, reprezentative pentru evoluția întregii economii.
Printre indicatorii cei mai folosiți în acest sens pot fi enumerați: rata inflației, produsul intern brut, producția industrială, volumul vânzărilor cu amănuntul, volumul prestărilor de servicii, volumul construcțiilor, volumul comerțului exterior (exporturi și importuri), rata medie a dobânzii, , cursul mediu de schimb, rata șomajului (Pop et al., 2000, p. 188).
Poate definit dintr-o dublă perspectivă, microeconomică și macroeconomică:
microeconomic, are în vedere factorii care influențează puterea de cumpărare a consumatorului și structura cheltuielilor sale de consum (Kotler, Armstrong, 2008, p. 20).
macroeconomic, se referă la modul de funcționare al economiei naționale și la influențele exercitate de către aceasta asupra activității organizației (Palmer A., Hartley B., Mullholland M., 1999, p. 67).
Astfel, rata inflației în 2014 s-a menținut la același nivel față de anul 2013, la 0,1%, serviciile înregistrând o scădere de 0,2%, așa cum reiese din tabelul 2.4 de mai jos. Ponderea cea mai importantă la totalul inflației o au mărfurile alimentare 3%, respectiv 2%, fapt ce indică ideea că cea mai mare parte a populației alocă un buget mai ridicat pentru consumul de produse, în schimbul serviciilor.
Tabelul 2.4
Rata medie lunară a ratei inflației pe categorii de mărfuri și servicii cumpărate 2013-2014
Sursa: Institutul Național de Statistică
Rata inflației are o influență puternică asupra activității de marketing a firmei HR SPECIALISTS, o rată înaltă semnificând o economie în dificultate ce determină un potențial de marketing scăzut.
În cadrul mediului economic, alte două elemente care pot fi analizate și au o mare importanță pentru activitatea societății sunt numărul mediu de salariați, respectiv numărul șomerilor.
Astfel, conform tabelului de mai jos, numărul mediu de salariați, pentru perioada analizată, 2010-2013, a cunoscut un spor pozitiv la nivelul județului Ilfov, cu +5.519 persoane în anul 2013. În schimb, pentru municipiul București s-a înregistrat o scădere a numărului de salariați, -8.046 pe ansamblul celor patru ani analizați.
Tabelul 2.5
Număr mediu salariați pentru regiunea București-Ilfov
Sursa: Institutul Național de Statistică
La sfârșitul lunii februarie anul curent, în regiunea București-Ilfov s-au înregistrat 23.755 șomeri, din care 1.194 persoane reprezentate de sexul feminin la nivelul județului Ilfov și 11.269 pentru muncipiul București, respectiv 1.303 persoane de sex masculin pentru Ilfov și 9.989 la nivelul orașului București. Se observă o scădere a numărului de șomeri pentru perioada analizată, la nivelul întregii regiuni, persoanele de sex feminin având cea mai mare pondere în total.
Tabelul 2.6
Șomeri înregistrați pe sexe în regiunea București-Ilfov
Sursa: Institutul Național de Statistică
*U.M.-unitate de măsură
La nivelul României, populația aptă și în vârstă de muncă (15-64 ani) a prezentat o rată de ocupare de 61,0%, în creștere cu 0,9% față de anul 2013. În rândul tinerilor(15-24 ani) rata de ocupare în anul 2014 era de 22,5%, iar pentru persoanele în vârstă (55-64 ani) a fost de 43,1%.
Fig. 2.1. Evoluția ratei de ocupare a populației de 15 ani și peste, pe grupe de vârstă
Sursa: Comunicat de presă al Institutului Național de Statistică din 17.04.2015
Analizând rata șomajului, aceasta a înregistrat în 2014 o scădere față de anul anterior, mai exact o valoare de 6,8% față de 7,1% în 2013. Decalajul pe sexe dintre cele două rate ale șomajului a fost de 1,2% (7,3% pentru bărbați față de 6,1% pentru femei), iar pe medii rezidențiale de 2,8 puncte procentuale (8,1% pentru urban față de 5,3% pentru rural). În rândul tinerilor cu vârsta cuprinsă între 15 și 24 ani, rata șomajului avea cel mai ridicat nivel, de 24,0%.
Fig. 2.2. Rata șomajului pe grupe de vârstă, sexe și medii, în anul 2014
Sursa: Comunicat de presă al Institutului Național de Statistică din 17.04.2015
Pentru HR SPECIALISTS, numărul mare al șomerilor încă existenți constituie o oportunitate, întrucât firmele care apelează la serviciile societății pentru recrutare poate crește, respectiv numărul contractelor încheiate și de asemenea, persoanele în căutarea unui loc de muncă întăresc această oportunitate.
Mediul tehnologic
Se referă la tehnologiile disponibile și utilizate la nivelul pieței de referință a organizației (echipamente, utilaje, mașini) plus modul de folosire al acestora – „know-how”-ul.
Studierea sa permite evaluarea contribuției tehnologiilor folosite la optimizarea mixului de marketing al organizației, concretizată în:
produse de o calitate mai bună,
prețuri mai scăzute,
noi modalități/canale de distribuție și
noi medii, instrumente și tehnici de comunicare.
Din punct de vedere economic și al afacerilor, rolul tehnologiei în dezvoltarea economiilor, piețelor și afacerilor în general a fost unul decisiv. Fiecărei etape în dezvoltarea economică și socială îi este asociată o anumită evoluție și un anumit stadiu de dezvoltare tehnologică.
Tehnologia reprezintă în rapot cu marketingul un parametru important cu influență semnificativă asupra celor patru elemente ale mixului de marketing:
realizarea de produse și servicii performante, atrăgătoare și satisfăcătoare din punct de vedere al calității, al caracteristicilor și al adecvării lor la nevoile reale ale consumatorilor (utilizatorilor) lor este posibilă prin folosirea tehnologiilor eficiente, moderne și performante.
tehnologiile noi, moderne presupun, în general, utilizarea resurselor în cantități limitate. Așadar, producerea unui bun sau furnizarea unui serviciu va genera costuri reduse permițând organizației să fie prezentă pe piață cu produse și/sau servicii comercializate la prețuri comparativ mai mici în raport cu cele practicate de către competitorii săi.
noile tehnologii dezvoltate permit crearea și menținerea unor canale de distribuție mai eficace, cu un număr de intermediari mai restrâns și mult mai apropiate de punctele de consum final. Distribuția devine mai flexibilă, controlabilă și eficientă din punct de vedere financiar.
tehnologiile moderne informatice și de telecomunicații permit crearea unor noi oportunități în ceea ce privește progresul comunicațiilor de marketing direct, acestea fiind personalizate și interactive cu consumatorii/utilizatorii finali ai produselor/serviciilor (Manole et al., 2001, pp. 40-42).
Astfel, pentru societatea HR SPECIALISTS, este importantă adecvarea la aceste situații prezentate anterior și dezvoltarea tehnologiilor astfel încât efectele generate prin implementarea acestora, la nivel cultural, social și ecologic să fie minime.
Mediul cultural
Se referă la instituțiile și factorii care influențează valorile de bază, modul de percepție, preferințele și comportamentul membrilor societății (Brătucu, Tierean, 2011, p. 107).
Principalele valori culturale se regăsesc în concepțiile oamenilor despre sine, despre ceilalți, despre organizații, despre societate, despre natură și despre univers, oamenii (re)poziționându-se mereu, conceptual și operațional, în raport cu acestea.
Din pespectiva marketingului, studierea mediului cultural implică atât cunoașterea componenței acestuia la nivelul pieței de referință a organizației, a existenței anumitor valori culturale la un moment dat în societate, cât și a manierei în care se percep aceste valori de către consumatori și mai ales influența acestora cu privire la comportamentul, atitudinile și preferințele clienților.
Analiza mediului cultural presupune și studierea trăsăturilor (caracteristicilor) acestuia. În general, prin trăsături (caracteristici) culturale se înțelege ansamblul de unități culturale distincte care formează și descriu fenomenul cultural. Aceste unități culturale pot îmbrăca o formă materială (elemente din mediul natural, instrumente, unelte, produse, obiecte de artă), respectiv o formă imaterială (valori, obiceiuri, servicii, atitudini, muzica, religia, comportament non-verbal). (Kotler, 2002, p. 198).
Religia și naționalitatea constituie elemente importante ce trebuie luate în considerare de către firmă. Obiceiurile de consum și personalitatea indivizilor este influențată de tipul de religie, sărbătorile și tradițiile fiecărei etnii. Populația vizată de HR SPECIALISTS este constituită, în general de români, iar religia cu cea mai mare pondere este cea ortodoxă.
La recensământul realizat în luna octombrie 2011 asupra populației stabile a României, consemnarea etniei, a religiei s-a realizat pe baza liberei declarații a persoanelor care au participat. Pentru acele persoane care nu au dorit să declare aceste trei caracteristici, precum și pentru cele pentru care informațiile au fost procurate indirect din surse administrative, informația nu este disponibilă pentru aceste caracteristici. Așadar, în continuare cele trei caracteristici amintite mai sus vor fi prezentate în funcție de numărul total de persoane care și-au declarat etnia, limba maternă și respectiv religia și nu în funcție de numărul total al populației stabile. Cu privire la etnie, au fost diponibile informații pentru 18.884,8 mii persoane (din totalul celor 20.121,6 mii persoane).
Tabelul 2.6
Structura etnică în România
Sursa: Rezultate definitive ale Recensământului Populației și al Locuințelor – 2011, Institutul Național de Statistică
Astfel, din totalul de 18.861,9 mii persoane al populației stabile, 86,5% dintre cei și-au declarat religia sunt de religie ortodoxă; religia romano-catolică a înregistrat un procent de 4,6 printre respondenți, 3,2% aparțin religiei reformate, iar 1,9% sunt penticostali. Din total, 1,8% reprezintă persoane ce cred în alte religii decât cele prezentate mai sus, iar 0,2% s-au declarat atei sau „fără religie”. Nu există diferențe semnificative între distribuția femeilor și bărbaților după religia declarată.
Tabelul 2.7
Ponderea persoanelor după religia declarată, pe categorii de localități (%)
Sursa: Rezultate definitive ale Recensământului Populației și al Locuințelor – 2011, Institutul Național de Statistică
Mediul natural
Această componentă a macromediului cuprinde totalitatea resurselor naturale întrebuințate de organizații în vederea desfășurării activităților lor curente, pe care le încorporează într-o formă prelucrată în produsele și serviciile oferite consumatorilor precum și la efectele generate de procesele tehnologice implementate și de utilizarea produselor și/sau serviciilor de către consumatori asupra mediului natural.
Interesul cu privire la mediul natural s-a manifestat încă din anii ’70 ai secolului trecut, perioadă ce a consemnat desfășurarea unor fenomene negative precum creșterea poluării mediului natural, modificări semnificative în climatul terestru, degradarea solului.
În aceeași perioadă au fost lansate câteva concepte novatoare pe atunci, dar aprobate și din ce în ce mai promovate astăzi, cum ar fi: marketing verde, marketing natural, marketing ecologic. Asociația Americană de Marketing a organizat în 1975 primul seminar dedicat marketingului ecologic (Bondrea, 2011, p. 185).
Pentru România și mediul său de marketing, protecția mediului natural a urmat coordonatele specifice acestui proces și, în special, cele trasate prin cel de-al șaselea Program de acțiune al Uniunii Europene (2001-2010) în ceea ce privește acest mediu, cel natural. Principalele 4 zone de acțiune ale Programului au vizat gestiunea schimbărilor climatice, protejarea mediului natural, a florei și faunei, abordarea problemelor generate de relația mediu natural – sănătate și conservarea resurselor naturale și prevenirea risipei acestora.
Efectele scontate prin aplicarea acestui Program au avut în vedere crearea și creșterea pieței produselor ecologice care să determine intensificarea în ceea ce privește inovarea la nivelul organizațiilor active pe piață și la creșterea numărului de locuri de muncă. Programul a vizat direct transporturile și industria, domenii ce se disting ca principale vinovate de apariția unor probleme de mediu natural, organismele publice și sectorul financiar-bancar, producătorii industriali și transportatorii fiind determinați să își revadă procesele tehnologice, echipamentele, produsele și modul de prestare al serviciilor pentru a se încadra în limitele de protecție permise.
Organismele publice au fost, de asemenea, stimulate să achiziționeze produse și servicii certificate ca ecologice, iar instituțiile financiar-bancare au fost stimulate să elaboreze politici de finanțare și investiții care să fie orientate cu precădere înspre activități a căror componentă ecologică este identificată și certificată (Constantinescu, 2002, pp. 202-203).
Micromediul
Grupează elemente din exteriorul organizației care exercită, în general, o influență permanentă, directă și semnificativă asupra organizării și desfășurării activității acesteia și care generează efecte imediate asupra performanțelor acesteia reprezentate de: clienți, concurenți, furnizori, public (Dumitru, 2004, p.167).
Clienții constituie ansamblul indivizilor și/sau al organizațiilor care cumpără sau ar putea cumpăra produsele și/sau serviciile organizației. Aceștia reprezintă componenta cea mai importantă a micromediului întreprinderii, iar în funcție de statutul și varietatea cererilor pentru produsele/serviciile companiei, pot fi grupați astfel:
consumatori – reprezentați de persoane și gospodarii care cumpără produse și servicii pentru consumul propriu;
utilizatori industriali – achiziționeaza bunuri și servicii pentru a le prelucra/utiliza în procesul de producție;
comercianți – acea categorie de clienți ce cumpără mărfuri și servicii pentru a le vinde la un preț mai ridicat (Kotler, 2006, p. 195).
Fiind un lider independent în soluții optimizate și servicii de management, HR SPECIALISTS colaborează cu o multitudine de companii care apelează la serviciile oferite de specialiștii acesteia.
În tabelul de mai jos pot fi vizualizați o parte dintre principalii clienții ai societății HR SPECIALISTS, în funcție de serviciile la care au apelat:
Tabelul 2.8
Principalii clienți ai HR Specialists
Pe lângă cei menționați mai sus, lista clienților ce au apelat la serviciile HR SPECIALITS poate continua cu: RALFI IFN, EDENRED, Sonya Mod, Apa Nova, Baumax, Schneider, Ursus, ASE București, Universitatea Babeș Bolyai, Luxoft, Total România, Roumasport, Dalkia, Freyrom, Stand For Development, Axa Life, LS Travel Retail, CCC, Call Point, Eurest, Lafarge, Sodexo, Excent Defi, Dent Distribution, Soldata, Gefco, Total Gama Prod, HP, Distrigaz, Tipărituri.ro, Still Print, Garanti Bank, Honeywell Garret SRL, GDF SUEZ, Snack Atack, Pepsico, Ikea, SIVECO, VEOLIA, Dacia, Renault, Telus.
Pentru HR Specialists, păstrarea și menținerea relațiilor cu clienții săi este foarte importantă, iar pentru aceasta contribuie specialiștii săi care lucrează cu profesionalism pentru îndeplinirea cu succes a tuturor proiectelor asumate.
Serviciile oferite de HR Specialists fiind variate, se adresează în principal întreprinderilor mici și mijlocii, din diverse domenii de activitate(telecomunicații, IT, învățământ, furnizare de energie electrică, construcții, transport, administrație publică ș.a.), dar și companiilor lideri pe piață în funcție de domeniul în care activează.
Concurenții
Reprezintă ansamblul entităților prezente pe piața de referință a organizației, care oferă produse/servicii identice sau similare cu ale sale, menite să satisfacă aceleași nevoi sau nevoi diferite ale clienților existenți.
Studierea concurenței urmărește identificarea competitorilor direcți, indirecți și laterali, starea curentă și intensitatea concurenței, dinamica intrărilor și ieșirilor de pe piață, dinamica fuziunilor și achizițiilor de pe piață, aspectele de competiție neloială manifestate.
Formează o categorie aparte a micromediului întreprinderii, nelipsiți din cadrul mediului competitiv, specific, de altfel, economiei de piață. În postura de concurenți apar firmele sau persoanele particulare care își dispută aceeași categorie de clienți, iar în numeroase cazuri, aceeași furnizori sau prestatori de servicii. Competitorii se deosebesc între ei prin rolul pe care îl joacă în raporturile cu clienții, atitudinea față de noutăți, formele de comunicare cu consumatorii, stilul de intervenție pe piață. Aceștia se împart în patru forme: concurența privind soluția pentru care se optează în satisfacerea unei nevoi, concurența generică, concurența de produs, concurența de marcă (Balaure et al., 2003, pp 176-177).
Concurenții sunt agenții economici cu care intră în competiție orice întreprindere, întrucât în economia de piață este indispensabilă înfruntarea pentru obținerea unor condiții avantajoase de producere și desfacere a bunurilor și serviciilor, cu țelul atingerii unor performanțe deosebite. Întrucât concurența este o luptă dură, în care învinge întotdeauna cel mai bun, și care – deși, primează interesele economice- se desfășoară nu numai cu mijloace economice, ci și extraeconomice, pentru fiecare întreprindere este absolut necesar să descopere (AROMAR, 1990, p.25-26): structura și amploarea concurenței, motivele reușitei concurenților importanți, precum și șansele de a-i învinge.
Luând în considerare principalul obiect de activitate al HR Specialists și anume, oferirea de servicii de recrutare și plasare personal, la nivelul municipiului București am identificat câteva companii concurente:
A1 Recruitment Temporary Employment SRL, care este o agenție de resurse umane înființată în 2011, specializată în servicii de recrutare-selecție și leasing de personal adresate companiilor mijlocii și mari din România și străinatate. Această companie recrutează și pune la dispoziție angajați permanenți sau temporari pentru o arie vastă de posturi și domenii de activitate de la inginerie și producție, la retail, logistică, servicii financiare, medicale și hoteliere.
Ca și agenție de recrutare, oferă servicii de recrutare de contingență pentru orice posturi vacante urgente din companii, precum și executive search pentru posturile strategice de management. Ca agent de muncă temporară, se ocupă cu închirierea lucrătorilor temporari debutanți sau cu experiență în: retail, industria prelucrătoare, bănci, logistică, servicii medicale și hoteliere.
Consulteam SRL este o companie ce oferă servicii de recrutare-selecție, precum și servicii de testare și evaluare a personalului din companii. Pe lângă acestea, mai oferă consultanță pe partea de stratetegie și audit în HR. În ceea ce privește alte servicii complementare, Consulteam colaborează cu TACK International, lider britanic specializat în cursuri și traininguri pentru angajați.
Andromeda System este o societate care are ca principal obiect de activitate consultanța în recrutarea, selecția și plasarea de personal. Politica firmei constă în stabilirea de relații pe termen lung cu angajatorii care datorită dezvoltării lor sunt în situația de a avea nevoie de personal calificat și de încredere. Dorind să vină cât mai bine în sprijinul companiilor, societatea evaluează postul vacant urmărind atribuțiile și sarcinile pe care le vor avea de îndeplinit persoanele care urmează să ocupe postul.
Aliand Consulting HR este un alt competitor al HR Specialists, ce oferă de asemena o gamă variată de servicii precum: recrutare și selecție personal, administrare resurse umane concretizat în externalizare resurse umane, administrare personal și procese de salarizare, programe de evaluare a performațelor angajaților.
AVA Human Resources este o companie ce activează pe piața din România specializată în oferirea mai multor tipuri de servicii referitoare la resursele umane și anume: servicii de recrutare (recrutare permanentă executive search, outplacement), suport lingvistic (traduceri, interpretariat, cursuri de limbi străine pentru companii), servicii de consiliere pentru viitorii angajați și persoanele în căutarea unui loc de muncă.
Furnizorii sunt reprezentați de totalitatea entităților (persoane fizice și /sau juridice) care oferă organizației, contra cost sau gratuit, resursele(materii prime și materiale, combustibil, energie,apă, echipamente tehnice) sau execută o gamă largă de servicii importante, precum serviciile bancare, de care aceasta are nevoie pentru a-și desfășura activitățile de ansamblu și de marketing.
Analiza acestora urmărește evaluarea importanței acestora în plan cantitativ(ponderea în volumul total al intrărilor de resurse) și în plan calitativ(relația organizației cu furnizorii săi-natura, prezentul și perspectivele acesteia) (Brătucu, Boscor, 2008, pag. 105).
În cazul HR Specialists, puterea de negociere a furnizorilor este relativ redusă, dată fiind multitudinea furnizorilor pe piață. Principalele criterii de selecție a furnizorilor sunt:
Calitatea mǎrfurilor – un factor decisiv în evaluarea variantelor de aprovizionare;
Prețul – mai puțin important decât calitatea, dar nu neesențial;
Termenul de livrare la care e disponibil furnizorul;
Condițiile de livrare;
Costurile;
Garanția respectǎrii condițiilor contractuale, nivelul de încredere ce-l inspirǎ furnizorii. Lista principalilor furnizori grupați după categoriile de servicii oferite se poate constitui astfel:
Total Gama Prod- servicii de tip print și design (suporturi cursuri, diverse articole papetărie)
Stand For Development-principalul furnizor de articole de papetărie și tipărire (cursuri, diplome, mape, cărți de vizită, pixuri, obiecte promoționale ș.a.)
GDF Suez- furnizor de gaze
Enel Muntenia- energie electrică
Telekom- furnizor de servicii telecomunicații mobile
UPC- furnizor de servicii internet și telefonie fixă
Metro Cash&Carry- furnizor articole de menaj, consumabile birou și protocol
Clinica Sanador- furnizor de servicii medicale
Compania Fan Courier pentru servicii de curierat.
Cel mai important intermediar financiar este Millenium Bank, ce facilitează cele mai importante tranzacții, de la fluxul zilnic de numerar până la virarea pe card a salariilor angajaților companiei.
Publicul reprezentat de totalitatea organizațiilor și indivizilor care, prin atitudinea și/sau comportamentul lor, contribuie la formarea imaginii organizașiei influențând indirect, dar semnificativ performanțele acesteia la nivelul pieței(vânzări, profituri, cote de piață).
Această componentă a micromediului cuprinde instituțiile de învățământ, organismele publice, biserica, mass-media, asociațiile profesionale și asociațiile consumatorilor, nonconsumatorii relativi (Lamb, Hair, 2004, p. 457).
Pentru HR Specialists, principalele organizații care formează publicul organizației sunt reprezentate de fundațiile cu care colaborează, respectiv: Fundația RAA, Fundația Motivation, CNCD(Consiliul Național pentru Combaterea Discriminării), Ccifer(Camera Franceză de Comerț și Industrie în România), OIR POSDRU(Organismul Intermediar pentru POSDRU), DASMC, AADR(Agenția pentru Agenda Digitală a României), Fundația ROM ANGEL APPEAL, AJOFM(Agenția Județeană a Forței de Muncă), Asociația Ana și Copiii, Asociația Ateliere Protejate, Guvernul României, ESSEC Business School.
2.2 Auditul intern
Mediul intern de marketing privește resursele organizației, starea curentă și eficiența utilizării acestora, precum și capacitatea organizației de a atrage resurse suplimentare din surse externe. Componentele principale ale acestui mediu sunt reprezentate de resursele tehnice, financiare și umane ale organizației(Cruceru, 2006, p. 64).
Resursele tehnice(materiale) se referă la tehnologiile de producție și/sau de prestare utilizate în cadrul organizației pentru a realiza produsele și serviciile oferite pieței.
În cazul companiei analizate, principalele resurse materiale sunt constituite din :
20 laptopuri HP, fiecare angajat beneficiind de câte un astfel de dispozitiv și 20 telefoane mobile Nokia pentru a ușura comunicarea internă a personalului;
3 videoproiectoare utilizate în cadrul sesiunilor de consiliere și orientare, precum și în cadrul ședințelor și întrunirilor;
2 multifuncționale Canon;
Clădirea închiriată cu scopul desfășurării activității organizației, ce cuprinde parter, etaj 1 și mansardă, sală de sedințe, garaj plus parcare exterioară situate pe strada Șoseaua Erou Iancu Nicolae, nr. 82 A;
Două autoturisme, marca Ford și Logan, pentru ușurința în deplasarea personalului în aplicarea proiectelor la care participă HR Specialists.
Resursele umane privesc forța de muncă a organizației prin prisma disponibilității și a calității acesteia precum și ansamblul procedurilor de identificare, selecție, recrutare, motivare și perfecționare a angajaților organizației.
Specificul activității HR Specialists impune apelarea la un personal calificat, care să corespundă cerințelor în continuă schimbare ce intervin pe piața forței de muncă și în procesul de recrutare, specializarea angajaților constituindu-se într-un factor determinant al calitații serviciilor oferite de organizație și implicit, al succesului acesteia pe piața de referință.
HR Specialists are, în prezent un număr de 26 de angajați, dintre care:
3 angajați (12%) – personal de conducere;
23 de angajati (88%) – personal productiv și administrativ.
La nivel organizatoric, HRS se constituite în departamentele tradiționale specifice fiecărei organizații aflat în poziția de ofertant de servicii: de management, financiar-contabil, de marketing și comunicare, de IT, logistic și adiministrativ.
În cadrul companiei, avansările pe poziție se realizează la un interval de 6-12 luni, în funcție de meritele și îndeplinirea sarcinilor personalului, iar fiecare salariat beneficiază de un pachet standard de analize și servicii medicale în cadrul clinicii Sanador, ca urmare a colaborării acesteia cu HR Specialists.
Resursele financiare reprezintă cheia soluționării majorității problemelor privind asigurarea cu resurse a organizației. Se referă la sumele(cu un grad de lichiditate variabil) pe care organizația le deține sau pe care le poate atrage pentru a-și susține activitatea.
Tabelul 2.9
Evoluția situației financiare a HR Specialists
Sursa: Datele din contul de profit și pierdere al companiei pentru 2011, 2012,2013
Fig. 2.3. Evoluția cifrei de afaceri pentru perioada 2011-2013
Sursa: Prelucrare pe baza datelor din tabelul 2.9
În 2013, HR Specialists SRL a înregistrat o cifra de afaceri de aproximativ 7,3 milioane lei, în creștere cu doar 2,6% (183.516 lei) față de anul 2012, și cu 39,65% față de anul 2011.
Fig.2.4. Evoluția profitului brut pentru perioada 2011-2013
Sursa: Prelucrare după datele din tabelul 2.9
În ceea ce privește profitul brut, acesta a înregistrat o evoluție asemănătoare cifrei de afaceri, dar în sens negativ, înregistrând o diminuare față de anul 2012 cu 26,40% .
2.3 Analiza SWOT
În esență, marketingului îi este specifică analiza continuă a mediului în care organizația participă ca jucător pentru a putea observa sau prevedea schimbările din cadrul acestuia și totodată, analiza internă a firmei pentru a estima capacitatea acesteia de a rezista cu succes acestor schimbări. În acest sens, este utilizată metoda de analiză SWOT, ce reprezintă abreviația pentru elementele componente și anume Strengths (puncte forte), Weaknesses (puncte slabe, slăbiciuni), Opportunities (oportunități, șanse) și Threats (amenințări). Primele două elemente privesc firma și analizează situația acesteia, iar celelalte două se referă la mediul în care organizația își desfășoară activitatea și oglindesc impactul acestuia asupra activității firmei.
Analiza mediului intern al firmei realizată la punctul anterior din acest capitol al lucrării, a permis identificarea principalelor puncte forte și slabe ale companiei în ceea ce privește potențialul acesteia.
Punctele forte ale organizației reprezintă valori distincte pe care organizația le deține în comparație cu concurenții săi, asigurându-i un anumit avantaj față de aceștia.
Un prim punct forte este legat de reputația pe care a reușit să o obțină HR Specialists pe piața internă. Percepția consumatorilor în ceea ce privește serviciile oferite este influențată într-o măsură considerabilă de activitățile anterioare, cât și de reputația firmei. Acestea determină siguranță și seriozitate pentru clienți și astfel aceștia apelează la serviciile din portofoliul companiei, fără să dețină o atitudine de nesiguranță.
Politica de preț și cea de promovare sunt alte două avantaje ale firmei, prin intermediul acestora stabilindu-se o legătură solidă cu clienții. Prețurile atractive percepute pentru pachetele de servicii oferite au reprezentat imboldul spre atragerea clienților, politica de promovare alăturându-se fidelizării lor.
Un alt punct forte se referă la condițiile avantajoase oferite angajaților, prin participarea la traininguri și cursuri spre a fi cei mai buni specialiști.
Punctele slabe sunt caracteristici ale companiei cu rol determinant asupra nivelului de performanțe al acesteia în comparație cu cel al firmelor concurente, dar în sens negativ.
Unul dintre punctele slabe ale companiei are în vedere distribuția și relația cu furnizorii. Există situații în care furnizorii, în special firma de curierat, nu reușesc să respecte termenele de livrare ale coletelor ce conțin produse rezultate în urma serviciului de design și print, iar HR Specialists se confruntă în această împrejurare cu o capacitate restrânsă în a îndeplini cererile venite din partea clienților. Acest aspect poate să aibă consecințe nedorite pe termen lung, cum ar fi pierderea unor clienți și ineficacitate în ceea ce privește activitatea pe ansamblu a companiei.
O altă slăbiciune a firmei face referire la fluxul mare de angajați existent într-o perioadă scurtă de timp și modificările care apar în structura organizatorică, ceea ce poate cauza un proces de comunicare ineficient cu acei clienți care se află la momentul alegerii serviciilor de care doresc să beneficieze.
Oportunitățile reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă.
Ca prezență pe piața din București, firma HR Specialists deține o serie de oportunități legate de mediul extern:
în urma analizei mediului economic al firmei reiese un aspect destul de important, cu privire la o creștere a consumului populației și predispoziție de a aloca o parte din ce în ce mai considerabilă din venituri pentru servicii. Astfel, aceasta reprezintă o circumstanță favorabilă, legată de consumul populației, oportunitatea pentru HR Specialists constând în faptul că oferă o game variată de servicii, ce semnifică cheia succesului companiei.
utilizarea sistemelor informaționale performante în organizarea internă a firmei, prin existența bazei de date cu toate operațiunile și comenzile din partea clienților, sistemul de plată prin ordin de plată sau viramente bancare, rețeaua proprie de telefonie internă, rețeaua de calculatoare și laptopuri ce contribuie la menținerea și gestionarea bazei de date, clienții și sistemul video de supraveghere a activității, acordă eficiență atât pe plan intern pentru HRS în ceea ce privește comunicarea inter- și intrapersonală, cât satisfacerea necesităților clienților la un nivel cât mai ridicat.
multitudinea de proiecte europene ce au la bază susținerea resurselor umane și accesarea cu ușurință a acestora constituie pentru HR Specialists mai mult decât o oportunitate, întrucât este manifestată atât pentru companie prin implicarea în asemenea proiecte, cât și pentru cei ce vor beneficia de facilitățile din cadrul cursurilor fac obiectul majorității acestor proiecte.
posibilitatea creșterii cotei de piață prin acccentul pus pe oferirea de servicii îmbunătățite și la nivelul cerințelor pieței.
insuficiența forței de muncă calificate poate fi considerată o oportunitate pentru compania HR Specialists, prin serviciile de consiliere și orientare putând deschide noi drumuri și oportunități atât pentru cei în căutarea unui loc de muncă, cât și pentru societățile ce doresc forță de muncă.
Amenințările reprezintă un ansamblu de factori de mediu, situații sau evenimente ce influențează, de regulă, într-un mod negativ activitatea companiei și capacitatea acesteia de a-și concretiza obiectivele stabilite, determinând de asemenea, diminuarea performanțelor organizației din punct de vedere economico-financiar.
Primul factor al amenințărilor este dat de îmbătrânirea populației, migrația și scăderea numărului populației, ceea ce diminuează piața-țintă.
O altă amenințare poate fi considerată cea a pericolului generat de intrarea pe piață a unor noi agenți. Pentru a face față acestei amenințări, se recomandă analizarea concurenței, din punct de vedere al actualei prezențe pe piață, dar și în ceea ce privește viitorii concurenți. Ca atare, firma trebuie să manifeste o receptivitate sporită legată de schimbările ce se produc pe piață, cât și față de apariția unor concurenți ce oferă servicii similare către același tip de clienți, soluția optimă în această situație fiind diferențierea activității.
Instabilitatea politică și intervențiile statului în economie reprezintă o altă amenințare pentru desfășurarea activității HR Specialists, existând posibilitatea de a întâmpina dificultăți în accesarea fondrilor europene și totodată pentru implicarea în proiecte europene ce corespund cu obiectul de activitate al societății.
Capitolul 3. Strategia de marketing a companiei HR Specialists
3.1 Strategia de piață
HR Specialists SRL oferă pentru piața țintă produse și servicii performante clienților săi și se preocupă permanent în a-i ajuta pe consumatorii lor. Compania se focusează nu numai pe furnizarea celor mai bune servicii clienților, ci și pe oferirea unei calități ridicate a acestora. Succesul companiei se datorează în mare parte strategiilor de segmentare a pieței și de specializare.
Ținând cont că schimbările și trendurile mediului în care acționează pot oferi oportunități și amenințări, HRS își modifică regulat strategiile de piață și cele legate de mix-ul de marketing, fiind o firmă aflată în expansiune, care își dezvoltă continuu portofoliul de servicii, influențând cererea pentru acestea. Schimbările pieței au condus compania către o strategie activă, ce a dus la creșterea gradului de înnoire și perfecționare a produselor și serviciilor.
HR Specialists folosește diverse modele de previziune permanentă a pieței, având un caracter anticipativ și urmărește influențarea și modelarea comportamentului clienților din România, susținându-și propriile interese pe piață. Pe piața serviciilor de recrutare din România, HR Specialists urmărește atingerea unei cote de piață cât mai ridicate în urma lărgirii gamei de servicii și produse, intrării pe segmente noi pentru o mai bună acoperire a pieței, îmbunătățirii rentabilității întreprinderii, nu doar prin creșterea profiturilor, ci și eficiența investițiilor.
Misiunea companiei este de a aduce o schimbare socială pozitivă și de a contribui la atingerea potențialului maxim în rândul companiilor, guvernelor și comunităților atingă prin oferirea celor mai bune soluții integrate de business.
Principalele valori promovate de organizație sunt: leadership-ul, puterea, credibilitatea, flexibilitatea, apropierea.
În ceea ce privește strategia de piață, s-a luat în calcul unele elemente pe care le-am analizat în Capitolul 2 al acestei lucrări, elemente care se referă la concurenții, clienții companiei HR Specialists și care influențează poziția pe piață a întreprinderii.
Pornind de la principalele dimensiuni și trăsături ale pieței (poziția companiei față de dinamica pieței, poziția companiei față de structurile pieței, poziția față de schimbările pieței, față de exigențele pieței, poziția întreprinderii față de nivelul competiției) vom propune următoarele variante strategice pe care compania HR Specialists ar fi indicat să le adopte, respectiv: strategia menținerii, strategia diferențiată, strategia activă, strategia exigenței ridicate, strategia ofensivă (a creșterii cotei de piață).
Aceste strategii ce tocmai au fost enumerate considerăm că sunt cele mai potrivite pentru HR Specialists, aflându-se în concordanță cu domeniul de activitate, obiectivele propuse și politica firmei.
Luând în considerare poziția companiei față de dinamica pieței se impune adoptarea strategiei de dezvoltare a activității de piață, dacă ținem cont de faptul că HR Specialists nu se află de mult timp pe piața românească, în intervalul de timp, adică cei 8 ani, care au trecut de când și-a început activitatea, compania s-a aflat într-o continuă expansiune (a crescut numărul salariaților și specialiștilor, s-a extins aria de acțiune a firmei, a crescut numărul clienților și al segmentelor abordate, a crescut, de asemenea, cererea pentru serviciile firmei, a crescut valoarea încasărilor etc.), întreprinderea funcționând în cadrul unei piețe cu potențial ridicat.
Referitor la poziția companiei față de structurile pieței indicată este adoptarea strategiei diferențiate, deoarece HR Specialists beneficiază de alternative în ceea ce privește adresarea către diferite segmente ale pieței cu servicii și prețuri care să vină în întâmpinarea nevoilor și exigențelor care variază în funcție de diversele categorii de consumatori cărora le corespund.
În ceea ce privește poziția organizației față de schimbările pieței se indică adoptarea strategiei active de către compania HR Specialists, care se consideră o companie puternică, cu o preocupare permanentă față de noutatea serviciilor oferite și de perfecționare. Toți specialiștii în recrutare și nu numai care lucrează în cadrul companiei contribuie la crearea avantajului față de concurență care are ca efect provocarea în cadrul pieței a unor schimbări care sa răspundă intereselor companiei, care nu se mulțumește să studieze și să anticipeze schimbările pieței, ci intervine efectiv pentru influențarea sau chiar modelarea acesteia.
Dacă luăm în considerare poziția companiei față de exigențele pieței, se recomandă adoptarea strategiei exigenței ridicate care se află în strânsă legatură cu adoptarea strategiei active, deoarece toate eforturile și interesul firmei HR Specialists de a se perfecționa în oferirea serviciilor ar trebui să fie dublată prin nivelul ridicat și totodată calitativ la care compania își propune să-și desfășoare activitatea în raport cu exigențele pe care le manifestă piața.
În funcție de poziția organizației față de nivelul competiției se poate vorbi de adoptarea strategiei ofensive. Aceasta strategie este benefică pentru HR Specialists, deoarece compania este relativ nou-intrată pe piața serviciilor de recrutare, dar care se bucură, totuși, de performanțe multiple. Astfel, HRS dorește să se impună pe aceasta piață și are ca principal obiectiv creșterea cotei de piață.
Deciziile privind variantele strategice adoptate de companie sunt luate după ce au fost realizate și analizate amănunțit pe piață, dar și analize referitoare chiar la companie, la obiectivele acesteia, la modul de funcționare, la politica de marketing a acesteia.
3.2 Strategia de produs
HR Specialists deține un portofoliu vast de servicii, de la cele de recrutare și plasare personal, la consultanță în proiecte europene, servicii lingvistice și interpretariat etc.
Prin intermediul parteneriatelor cu asociații și prin angajamentul de a promova diversitatea și angajarea persoanelor cu handicap pe teritoriul întregii țări, HR Specialists oferă:
recrutare/plasare permanentă și temporară de personal(în special plasarea și integrarea persoanelor cu dizabilități completată și de coaching după angajare), evaluare(competențe, performanțe, emoții), consultanță HR(administrare de personal: proceduri concediere individuală sau colectivă, procedura persoane detașate europene și străine, plan de compensații și beneficii pentru salariați, etc.),
outsourcing(prospectare telefonică, întocmirea de curiere și livrarea lor, scanări și imprimare documente, arhivare, distribuire de flyere, anchete de opinie, organizare evenimente interne, introducere informații în baza date Excel/Word/Access),
traduceri în/din 20 limbi,
produse de papetărie și produse artistice/decorative.
Gama de servicii oferite de către HR Specialists se extinde și se diversifică mereu, oferind servicii multiple și de mai multe tipuri, așa cum sunt prezentate în înșiruirea de mai sus.
Impactul principal al desfășurării acestor activități și servicii constă în promovarea integrării categoriilor defavorizate în cadrul lumii profesionale și furnizarea de produse și servicii competitive, garantând includerea activității acestor persoane cu dizabilități. Prin serviciile furnizate oferim beneficiarilor noștrii atât posibilitatea dezvoltării performanței economice cât și implicarea lor în domeniul responsabilității sociale.
HRS a decis anul trecut să-și lărgească gama de servicii oferite clienților, adaptate nevoilor acestora, fie ei persoane fizice sau juridice, prin oferirea de servicii de evaluare lingvistică și a competențelor în ceea ce privește resursele umane.
În primul rând, pentru a duce pe piață servicii de calitate, compania a trecut la adoptarea și implementarea standardelor europene în domeniul în care activează.
Angajată în furnizarea de servicii de recrutare și plasare de personal, ca principal obiect de activitate, compania HR Specialists încearcă să răspundă prin portofoliul de servicii oferite cerințelor clienților din principala regiune de activitate, București-Ilfov, dar și din România.
Strategiile principale ale HR Specialists în acest sens sunt minimizarea costurilor la nivelul companiei, creșterea calității serviciilor și îmbunătățirea relației cu clienții.
În funcție de dimensiunile portofoliului de servicii oferite, nivelul calitativ și gradul de înnoire al acestora și bazându-se pe analiza politicii de produs, compania HR Specialists are următoarele variante strategice: strategia stabilității dimensiunilor gamei, strategia laterală, strategia diferențierii calitative, strategia perfecționării produselor existente. Aceste variante strategice aplicate corespunzător, sunt cele care răspund cel mai bine condițiilor pe care compania trebuie să le îndeplinească pentru ca obiectivele vizate să fie atinse și pentru ca rezultatele obținute să fie satisfăcătoare, pe măsura eforturilor depuse în acest sens.
Argumentele aduse referitor la aplicarea variantelor strategice cu privire la produs în cazul firmei HR Specialists sunt prezentate în funcție de fiecare criteriu în parte care a stat la baza alegerii fiecăreia dintre acestea.
Legat de dimensiunea și structura gamei de produse, trebuie urmată strategia stabilității sortimentale, vizând menținerea acestei dimensiuni.
În ceea ce privește politica de produs a companiei HR Specialists, se recomandă adoptarea strategiei de diversificare laterală a gamei sortimentale pentru a veni permanent în întâmpinarea nevoilor consumatorilor, cu direcții conexe obiectului principal de activitate. Deoarece HRS este o organizație care oferă o gamă vastă de servicii, trebuie să se alinieze constant la noile cerințe ale pieței referitoare la gradul de noutate al serviciilor căutând permanent să îmbunătățească procesul de oferire al acestor servicii și modalitățile prin care acestea ajung către consumatorul final.
De asemenea, trebuie menținută strategia diferențierii calitative, prin care compania să ofere potențialilor consumatori ușurință în posibilitatea de a alege serviciile de care doresc să beneficieze, fie recrutare și plasare în cazul companiilor care doresc forță de muncă și personal calificat, fie consultanță pentru cei în căutarea unui loc de muncă. De aceea, este important ca HR Specialists să ofere servicii superioare, care să mulțumească toate categoriile de consumatori.
Un alt element important este legat de gradul de noutate al gamei de produse, în această direcție fiind recomandată strategia perfecționării serviciilor din portofoliul existent. Perfecționarea sortimentală vizează îmbunătățirea serviciilor și a modalităților de oferire a acestora de către companie, obiectivul principal fiind acela de fidelizare a consumatorilor.
3.3 Strategia de preț
Modelul de business s-a bazat pe reduceri și recompense pentru atingerea obiectivelor de creștere, ceea ce a reprezentat o strategie bună în perioada de creștere. În contextul actual, HR Specialists încearcă să adopte un stil mai transparent și să aibă o ofertă mai simplă, deși nu se poate diferenția foarte mult în oferta de prețuri față de concurență. Se intenționează să se renunțe la o mare parte din reducerile acordate partenerilor și axarea strategiei prețurilor să se realizeze pe raportul calitate-preț și pe satisfacția oferită consumatorilor săi legată de aceste aspecte.
În urma analizei efectuate asupra politicii de preț a firmei HR Specialists au reieșit trei aspecte principale legate de: nivelul prețurilor, gradul de diversificare a prețurilor și gradul de mobilitate a prețului.
HR Specialists nu percepe un pachet standard de prețuri, întrucât acestea sunt adaptate în funcție de perioada pentru care se apelează la serviciul respectiv, structura și complexitatea acestuia. Desigur, o diferențiere a strategiilor adoptate poate fi benefică, în funcție de fiecare categorie de servicii în parte, de caracteristicile acestora, categoria de consumatori vizată, obiectivele urmărite etc. Astfel, nivelul prețurilor poate varia în funcție de fundamentul care a stat la baza stabilirii acestuia, respectiv legat de cerere, costuri și concurență.
Pentru stabilirea nivelului prețurilor prin orientarea după costuri, compania HR Specialists poate opta, în continuare, pentru practicarea unei strategii a prețurilor joase, dar care să permită acoperirea costurilor și obținerea de profit.
Modalitatea de orientare a prețurilor după cerere nu este tocmai la îndemână spre a fi utilizată de către companie, întrucât concurența este la un nivel ridicat. Totuși, HR Specialists poate aplica anumite combinații de genul serviciu-cantitate-preț care să asigure maximizarea profitului, dar în acest caz trebuie luată în calcul insatisfacția consumatorilor care poate determina scăderea eficienței economice pe termen lung.
Orientarea prețurilor după concurență este recomandată în cazul HR Specialists, fiindcă numai comparând prețurile concurenților pentru serviciile asemănătoare oferite, întreprinderea poate adopta un anumit nivel al prețurilor, care să fie totodată optim pentru oferta proprie.
Un alt criteriu de diferențiere a strategiilor este în strânsă legătură cu nivelul prețurilor, considerat ca și criteriu dominant în alegerea variantei strategice și se referă la gradul de diversificare a prețurilor practicate. Astfel, luând în considerare gradul de diversificare a portofoliului de servicii oferite, se recomandă modificarea frecventă a prețurilor pentru aceste servicii, această opțiune fiind influențată în mod direct de strategia de piață și implicit, de cea de produs.
Cu privire la opțiunile strategice de preț ale firmei HR Specialists, este indicată difențierea nivelului prețurilor practicate pentru serviciile oferite, acest nivel fiind justificat de calitatea acestor servicii reflectată direct în poziționarea companiei pe piață .
3.4 Strategia de distribuție
Strategiile de distribuție ale HR Specialists se referă doar la distribuția fizică a ceea ce rezultă din prestarea serviciilor oferite de companie.
Începând cu 2009, compania a început o colaborare cu serviciul de curierat Fan Courier, prin care transmite către clienți colete de diverse dimensiuni atunci când se oferă servicii de design și print și plicuri cu diverse documente atunci când se trimit facturi și contracte aferente prestării serviciilor de traduceri și interpretariat. Așadar, distribuția se realizeazǎ prin facturare lunarǎ si expedierea facturilor pe adresa beneficiarului serviciului care are și posibilitatea sǎ le achite prin virament bancar.
Politica de distribuție este sustinuțǎ prin ziare, reviste, radioul, televiziune, inserții ale logoului în facturi.
În continuare vor fi prezentate variantele strategice legate de distribuție pentru compania HR Specialists.
Printre criteriile ce au avut influență în alegerea opțiunilor strategice se numără: amploarea distribuției, dimensiunile canalului, gradul de participare a întreprinderii, gradul de control, gradul de elasticitate al aparatului de distribuție. În funcție de aceste criterii, enunțate mai sus, în ceea ce privește politica de distribuție, compania HR Specialists adoptă următoarele variante strategice: distribuție prin canale scurte( intermediarul fiind reprezentat de firma de curierat cu care colaborează), distribuție prin aparatul propriu și intermediari, cu grad de control asupra procesului de distribuție la un nivel ridicat și flexibilitate medie în ceea ce privește elasticitatea distribuției.
Luând în considerare funcționarea pe termen lung de azi înainte a companiei HR Specialists pe piața de recrutare și plasare personal ca principal obiect de activitate, nu se vor produce schimbări majore în privința politicii de distribuție. Eventuale modificări, în sensul îmbunătățirii, vor fi efectuate la nivelul sistemului informațional și al celui logistic.
Strategia de promovare
În ceea ce privește promovarea serviciilor HR Specialists, de-a lungul timpului acest aspect a fost neglijat, neacordându-se foarte multă importanță.
Odată cu dezvoltarea telecomunicațiilor, s-a pus accentul pe promovarea online. Rețelele de socializare și blogurile sunt folosite pentru o bună comunicare cu clienții.
Un punct important în strategia de promovare o are participarea la diferite evenimente (târguri, expoziții, campanii sociale etc), ca partener sau sponsor principal. Aceste acțiuni au rolul de a crește notorietatea companiei, credibilitatea acesteia. Astfel, urmând această direcție, HR Specialists s-a implicat în numeroase activități și evenimente, în special cele care aveau ca tematică organizațiile non-profit, cât și evenimente de prezentare a diverselor proiecte în care compania se implica sau urma să se implice. Unul dintre acestea și totodată foarte important, este proiectul Motivare pentru ocupare în colaborare cu Fundația Motivation București și alte câteva organisme, ce are ca obiectiv major integrarea pe piața muncii a principalelor grupuri vulnerabile, prin servicii de dezvoltare a potențialului lor profesional și acces la formare profesională și ocupare. Proiectul se derulează în regiunile București-Ilfov, Nord-Est, Sud-Vest, Sud-Est și Sud-Muntenia, începând cu 29.04.2014.
Alte tipuri de tehnici de promovare utilizate de către HR Specialists sunt publicitatea TV, apariții în ziare, în reviste, la radio, precum și outdoor-ul.
HR Specialists conștientizează că dintre toate aceste tehnici utilizate în cadrul strategiei de promovare, cel mai bine poate să țintească publicul țintă pe calea web-ului, cu suficientă acuratețe și cu costuri mult mai mici decat în publicitatea convențională.
Ca și în cazul celorlalte componente ale mixului de marketing( produs, preț, distribuție), elaborarea strategiei promoționale în ansamblu și a variantelor strategice derivate constituie un proces complex, destul de dificil de realizat, dar posibil. Acesta implică cunoașterea în detaliu a mediului economico-social, a pieței, a mediului concurențial, a comportamentelor de consum, a modalităților de acțiune a întreprinderilor concurente ca și a specificului și a efectelor pe care le poate avea utilizarea diferitelor instrumente promoționale. Criteriile care determina alegerea diferitelor variante strategice sunt: obiectivele activitatii promotionale, natura si conditiile concrete ale pietei în care actioneaza, pozitia ocupata de întreprindere în cadrul pietei, sediul organizarii activitatii promotionale. In functie de criteriile enumerate mai sus, propunerile privind politica de promovare a firmei Avon Cosmetics sunt urmatoarele: promovarea imaginii globale – strategia de extindere a imaginii, desfasurarea unei activitati promotionale permanente, strategia promotionala ofensiva, strategia nediferentiata, organizarea activitatii promotionale apelând la institutii specializate.
Astfel, trebuie ca accentul să fie pus pe marketingul online și pe instrumentele component ale acestuia pentru a obține o promovare cât mai bună și pentru a atrage potențialii clienți. Unul dintre aceste instrumente se referă la inscripționări pe diferite produse (cărți de vizită, pixuri etc.) ce contribuie în mod direct la cunoașterea mărcii cu impact și mai mare dacă aceste produse sunt originale.
Un alt instrument cuprinde newsletter-ele electronice ce ocupă un loc la fel de important în cadrul strategiei de promovare prin faptul că oferă avantajul unor informații detaliate, actualizate întotdeauna, precum și ale unui puternic impact emoțional(în special prin stilul cald, informal ce poate fi susținut și prin testimonialele de mulțumire ale clienților).
Alte mijloace ce pot contribui la promovarea serviciilor și activității companiei HR Specialists și re recomandă a fi utilizate sunt: marketingul dispozitivelor mobile, al conținutului, al motoarelor de căutare, cel al rețelelor de socializare, precum și strategia de optimizare a site-ului companiei(SEO).
Marketingul dispozitivelor mobile ce cuprinde ca și instrumente principale smartphone-urile și tabletele, determină prin creșterea în mod accelerat a numărului acestora să crească și importanța promovării site-ului. Scopul marketingului prin aceste dispozitive este acela de a o experiență cât mai plăcută pentru vizitatorii site-ului atunci când vor vizita site-ul de pe un astfel de dispozitiv. Pentru ca această vizită pe site să fie cât mai plăcută, cel mai important lucru este ca site-ul fie ușor de navigat, să arate foarte bine și să poată fi citit ușor de pe un dispozitiv ce are un display mai mic.
Altă modalitate prin care se poate contribui la politica de promovare se referă la marketingul conținutului ce are drept scop crearea și furnizarea unui conținut de calitate ce cuprinde informații relevante pentru potențialii clienți, de care aceștia au nevoie și le caută, iar dacă găsesc pe site aceste informații, următorii pași vor consta fie în dorința de a deveni clienți sau în a efectua diverse acțiuni, ca de exemplu, să devină prieteni pe rețelele de socializare.
Referitor la marketingul motoarelor de căutare(SEM) se poate preciza că este o altă modalitate de promovare a site-ului, având două componente: SEO, adică realizarea optimizării site-ului pentru motoarele de căutare și PSA, abreviat de la expresia Paid Search Advertising, ce semnifică reclama plătită din rezultatele generate în urma căutării. Mai exact, SEO ajută la obținerea în mod gratuit a traficului din căutări, pe când PSA va aduce trafic, dar pentru care compania trebuie să plătească. Scopul principal al SEM este de a obține un trafic cât mai bun rezultat din căutările pe Google.
Unul dintre cele mai importante elemente asupra căruia compania trebuie să pună accent în strategia de promovare este cel referitor la marketingul rețelelor de socializare reprezentând cea mai bună modalitate de a promova conținutul printr-o strategie bine pusă la punct în social media.
Marketingul pentru rețelele de socializare este următoarea strategie pentru afacerea ta. Ai reușit să creezi conținut relevant pentru utilizatori, acum e momentul să-l faci cunoscut. Cea mai bună cale de a-ți promova conținutul este o strategie bine organizată de marketing pe rețelele de socializare. O prezență activă pe aceste rețele (Twitter, Facebook, Google+ ș.a.) este necesară pentru a distribui în mod constant un conținut specific către utilizatori și pentru a interacționa cu cei care sunt interesați de serviciile pe care compania le poate oferi.
Nu în ultimul rând, alături de instrumentele prezentate anterior, este importantă utilizarea strategiei de optimizare locală a site-ului pentru motoarele de căutare. Scopul acesteia este de a dobândi o cât mai bună poziționare în cazul căutărilor realizate pe plan local.
Acest mix de instrumente oferă companiei multiple opțiuni strategice în ceea ce privește promovarea, mai ales cea online. De aceea, este importantă alegerea celor mai potrivite acțiuni în funcție de consumatorii la care organizația țintește să ajungă, instrumentele prezentate având capacitatea de aduce clienți noi și apoi de a-i fideliza.
Concluzii și recomandări
Numai printr-o activitate de marketing eficientă se pot anticipa și uneori influența schimbările mediului, precum și efectele acestora asupra activității de piață a firmei, a profitabilității ei.
Pentru compania HR Specialists, ce a făcut studiul de caz al prezentei lucrări, am propus următoarele alternative strategice bazate pe elementele componente ale mixului de marketing.
Poziția întreprinderii față de schimbările pieței determină adoptarea strategiei active de către compania HR Specialists, preocupată permanent de înnoire și perfecționare.
În ceea ce privește strategia de produs, consider că trebuie menținuta strategia diferențierii calitative, prin care să fie optimizată calitatea serviciilor oferite în raport cu diferitele nivele de exigență ale principalelor segmente de consumatori. Este important ca HR Specialists să ofere servicii superioare, care să mulțumească toate categoriile de consumatori și să se afle în concordanță cu tendințele și preferințele acestora.
În abordarea strategiei de distribuție, se va pune accentul pe parteneriate de lungă durată cu furnizorii și distribuitorii direcți, fapt ce micșorează lanțul logistic, reduce timpul de operare și crează un mecanism bine pus la punct de comenzi și livrări.
Procesele de afaceri sunt adesea prea limitate pentru a fi în consecință întreprinse pe scară largă. Accentul se poate muta de la gestionarea departamentelor în cadrul firmei asupra gestionării lanțului valoric. Ȋn ce privește abordarea tipică de negociere a distribuției cu furnizorii și clienții săi, HR Specialists poate opta pentru o negociere ce evidențiază un câștig integrativ de ambele părți.
În ceea ce privește strategia de promovare și pentru atragerea clienților noi și mărirea notorietății se va realiza o amplă campanie de informare, prin intermediul tipăriturilor, spoturilor TV, banerelor stradale etc.
Un punct important în strategia de promovare o are participarea la diferite evenimente (târguri, expoziții, campanii sociale etc), ca partener sau sponsor principal. Aceste acțiuni au rolul de a crește notorietatea companiei, credibilitatea acesteia. Se va pune accentul pe promovarea online. Rețelele de socializare sunt folosite pentru o bună comunicare cu clienții HR Specialists. Se vor continua acțiunile de promovare pe acest plan, prin alocarea resurselor umane și materiale necesare obținerii unui cerc cât mai vast de potențiali clienți.
Pentru a realiza o promovare cât mai bună pe piața de profil, HR Specialists trebuie să se orienteze mai mult spre partea de social awareness, asigurând o comunicare permanentă cu structurile de media din țara noastră, dar și abordarea unor campanii de PR prin evenimente cărora se pot alătura diverse personalități. În cele din urmă, să se străduiască să aducă o contribuție pozitivă și să ajute la crearea unei societăți durabile.
Realizarea viziunii HR Specialists și punerea în aplicare cu succes a strategiei de marketing trebuie să fie un efort susținut pe termen lung, care necesită angajamentul și participarea tuturor departamentelor din cadrul companiei, fiind foarte importantă implicarea tuturor angajaților companiei, ajutându-i la o înțelegere cât mai bună a strategiei globale și de marketing, deoarece fiecare angajat e responsabil de conștientizarea și asumarea strategiei HR Specialists, pentru a o face cunoscută în afara mediului organizațional.
Bibliografie
Allenby, G., Brazell, J., D., Howell, J., Rossi, P., E., Economic valuation of product features, Quantitative Marketing and Economics, December 2014, Volume 12, Issue 4, pp 421-456
Anghel, L. D., (2004), Business to business marketing, București: Editura ASE
Bâgu C., Deac V., Strategia firmei, (2000), București: Editura Eficient
Balaure, V. coord., Adăscăliței, V., Bălan, C., Boboc, Șt., Cătoiu, I., Olteanu, V., Pop, N. Al., Teodorescu, N., (2003), Marketing, ediția a II-a, București: Editura Uranus
Brătucu, G., Boscor, D., (2008), Marketing Internațional, Brașov: Editura Universității Transilvania
Brătucu, G., Tierean, O., M., (2011), Marketing general, Brașov: Editura Universității Transilvania
Beracha, E., Seiler, M., J., The Effect of Listing Price Strategy on Transaction Selling Prices, The Journal of Real Estate Finance and Economics, August 2014, Volume 49, Issue 2, pp 237-255
Boehe, D., M., Cruz, L., Corporate Social Responsibility, Product Differentiation Strategy and Export Performance, Journal of Business Ethics, February 2010, Volume 91, Issue 2 Supplement, pp 325-346
Bondrea, A., (2011), Introducere in marketing, București: Editura Fundației "România de Mâine"
Căescu, Șt., C., (2013), Business to business marketing: Rezultat al dezvoltării extensive a marketingului, București: Editura ASE
Căescu, Șt., C., (2013), Instrumente de analiză a strategiei de marketing, București: Editura ASE
Constantinescu, D., A., (2002) , Elemente de marketing, București: Editura Colecția Națională
Cruceru, A., (2006), Marketing: strategii concurențiale, București: Editura Universitară
Dhaliwal, D., Huang, S., Khurana, I., K., Pereira, R., Product market competition and conditional conservatism, Review of Accounting Studies, December 2014, Volume 19, Issue 4, pp 1309-1345
Dumitru, I., (2004), Marketing Strategic – o abordare în perspectiva globalizării, București: Editura Uranus
Florescu, C. (coord.), Balaure, V., Boboc, Șt., Cătoiu, I., Olteanu, V., (1992), Marketing, București: Editura Marketer
Hoppe, H., C., Ulrich, L., G., Price competition in markets with customer testing: the captive customer effect, Economic Theory, June 2008, Volume 35, Issue 3, pp 497-521
Kotler, Ph., (2005), Managementul Marketingului, Ediția a 12-a, , New York: Prentice Hall
Kotler, Ph., Amstrong, G., (2004), Principiile marketingului, București: Editura Teora
Kumar, V., Petersen, A., J., Using a Customer-Level Marketing Strategy to Enhance Firm Performance: A Review of Theoretical and Empirical Evidence, University of Connecticut, 2005, Journal of the Academy of Marketing Science, Volume 33, No. 4, pp 504-519
Jing, B., Zhang, J., Product line competition and price promotions, Quantitative Marketing and Economics, September 2011, Volume 9, Issue 3, pp 275-299
Jugănaru, M., (2000), Marketing, București: Editura Expert
Ladrón-de-Guevara, L., Putsis, W., Multi-Market, Multi-Product New Product Diffusion: Decomposing Local, Foreign, and Indirect (Cross-Product) Effects, Customer Needs and Solutions, March 2015, Volume 2, Issue 1, pp 57-70
Lamb, Ch., W., Hair, J., F., McDaniel, C., (2004), Marketing, Ediția a șaptea, Mason: Thomson
Liu, Y., Balachander, S., How long has it been since the last deal? Consumer promotion timing expectations and promotional response, Quantitative Marketing and Economics, March 2014, Volume 12, Issue 1, pp 85-126
Manole, V., Stoian , M., Dorobanțu, H., (2001), Marketing, Bucuresti: Editura ASE
Myres, J., H., (1986), Marketing, New York: Editura McGraw Hill
Pop, N., Al., (2000), Marketing strategic, București: Editura Economică
Palmer, A., Worthington, I., Hartley, B., Mullholland, M., (1999), The Business and Marketing Environment, Published by McGraw-Hill Publishing Co.
Palmer, A., (2011), Principles of services marketing, Maidenhead : McGraw-Hill
Ristea, A., L., (2000), Marketing-premise și provocări ale economiei înalt competitive, București: Editura Expert
Semedescu, I., (2004), Marketing, București: Editura Universitară
Schmidt-Mohr, U., Villas-Boas, M., Competitive product lines with quality constraints, Quantitative Marketing and Economics, March 2008, Volume 6, Issue 1, pp 1-16
Sharma, V., Stock returns and product market competition: beyond industry concentration, Review of Quantitative Finance and Accounting, October 2011, Volume 37, Issue 3, pp 283-299
Swami, S., Tirupati, D., Optimal Pricing and Advertising Policies for Bottom of Pyramid Markets: An Analytical Approach, Technology Operation Management, December 2012, Volume 3, Issue 1-2, pp 32-49
Thomas, M., J., (1998), Manual de marketing, București: Editura Codecs
Tzu, S., (2006), Strategii de marketing, București: Editura Brandbuilders
Varadarajan, R., Strategic marketing and marketing strategy: domain, definition, fundamental issues and foundational premises, Journal Academy of Marketing Science, 2009, Volume 38, pp 119–140
Wilson, A., (2002), Marketing audit handbook, The: tools, techniques [and] checklists to exploit your marketing resources, London: Kogan Page
***Institutul Național de statitistică, Statistică teritorială 2013, accesat la 26.03.2015, http://www.insse.ro/cms/files/publicatii/Statistica%20teritoriala/Statistica%20teritoriala%202013.pdf
***Institutul Național de statitistică, Șomajul în anul 2014, accesat la 28.03.2015, http://www.insse.ro/cms/files/statistici/comunicate/com_anuale/ocup-somaj/somaj_2014r.pdf
***Institutul Național de statitistică, România în cifre, accesat la 30.03.2015, http://www.insse.ro/cms/files/publicatii/Romania_in%20cifre%202011.pdf
*** Rezultate definitive recensământ 2011, accesat la 15.03.2015, http://www.recensamantromania.ro/wp-content/uploads/2013/07/REZULTATE-DEFINITIVE-RPL_2011.pdf
***www.hrs-outsourcing.com, accesat la 23.02.2015
https://ideas.repec.org/f/pte239.html !!!! carti teodorescu
Anexe
Anexa nr. 1
Portofoliul de servicii HR SPECIALISTS
www.hrs-outsourcing.com
Servicii resurse umane
Plasare temporară și recrutare top Management
Plasare temporară și outplacement
Evaluare și consultanță resurse umane
Cursuri de formare și dezvoltare
Audit HR
Payroll&Outsourcing Admin resurse umane
Servicii outsourcing
Traduceri&servicii lingvistice
Interpretariat
Evaluări lingvistice
Design și print
Soluții pentru proiecte europene
Consultanță în Proiecte europene
Evaluare&dezvoltare proiecte
Management de proiect
Corporate Social Responsability
Accesare fonduri europene
Proiecte NGO
Servicii sociale
Anexa nr. 2
COMUNICAT DE PRESĂ
800 de persoane din grupuri vulnerabile vor beneficia de sprijin pentru încadrarea în muncă
București, 13 iunie 2014 – Fundația Motivation România în parteneriat cu Ministerul Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice, Goals UK CIC, Fundația Special Olympics din România și HR Specialists SRL lansează astăzi proiectul „MOTIVARE PENTRU OCUPARE” dedicat persoanelor din grupuri vulnerabile pe piața muncii. Proiectul este cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni! (contract POSDRU/165/6.2/S/140197).
Obiectivul major al proiectului este de a facilita integrarea pe piața muncii a principalelor grupuri vulnerabile, prin servicii de dezvoltare a potențialului lor profesional și acces la formare profesională și ocupare. Proiectul se derulează în regiunile București-Ilfov, Nord-Est, Sud-Vest, Sud-Est și Sud-Muntenia, începând cu 29.04.2014, pe o perioadă de 18 luni.
Prin intermediul proiectului, 800 de persoane din grupuri vulnerabile (persoane cu dizabilități, tineri peste 18 ani care părăsesc sistemul instituționalizat de protecție a copilului și persoane de etnie romă) își vor îmbunătăți competențele personale și profesionale și abilitățile de identificare a unui loc de muncă. Ele vor beneficia de servicii de informare și consiliere profesională, motivare, formare profesională, mediere pe piața muncii și acompanierea la locul de muncă. Beneficiarii vor fi îndrumați către cursuri de calificare și recalificare pentru locurile de muncă cele mai căutate.
Totodată se va lucra și cu 400 de specialiști pentru eliminarea prejudecăților și stereotipurilor și crearea de așteptări pozitive cu privire la potențialul de integrare socială și profesională a grupurilor vulnerabile. Specialiștii sunt reprezentanți ai agențiilor publice / private care furnizează servicii sociale și de ocupare grupurilor vulnerabile, din administrația publică locală și organizații neguvernamentale, voluntari, angajați și manageri de companii.
Proiectul a pornit de la o evaluare potrivit căreia cele trei grupuri vulnerabile sunt caracterizate de un nivel scăzut al competențelor personale și profesionale. De exemplu, sistemul educațional creează dezavantaje majore pentru persoanele cu dizabilități (incidența neșcolarizării este de 7 ori mai mare față de populația generală, iar rata abandonului timpuriu este de 2 ori mai mare (sursa: Raportul Societății Academice din România „Diagnostic: exclus de pe piața muncii – Piedici în ocuparea persoanelor cu dizabilități”, 2009). La fel, dacă tinerii români în general au o situație dificilă privind angajarea, la cei care părăsesc sistemul de protecție a copilului se adaugă lipsa unei rețele de sprijin și slaba dezvoltare a deprinderilor de viață independentă („Studiul privind situația tinerilor care părăsesc sistemul de protecție a copilului”, 2005, Institutul Național de Cercetare Științifică în Domeniul Muncii și Protecției Sociale). Cât despre copiii romi, ei au de 6 ori mai multe șanse să abandoneze școala ("Părăsirea timpurie a școlii – cauze și efecte", Roma Education Fund, 2013).
Această situație are drept consecință rata scăzută de ocupare : rata de ocupare a persoanelor cu dizabilități (care au vârsta și capacitatea de muncă) este de 12%, cu mult sub rata populației generale (în jurul a 60% în ultimii ani) și sub media persoanelor cu dizabilități în multe țări din UE (50%) (conform Raportului SAR). Tinerii care părăsesc sistemul de protecție „adesea nu știu să practice o meserie”, fiind expuși șomajului. La populația de etnie romă rata de ocupare este de doar 36% („Raportul societății civile asupra implementării Strategiei Naționale de Integrare a Romilor și a Planului de Acțiune al Deceniului în România în 2012”).
Pe de altă parte, am constatat probleme în percepția generală asupra potențialului de integrare socială și profesională a grupurilor vulnerabile. Grupurile vulnerabile se confruntă adesea cu indiferența sau atitudinea discriminatorie a angajatorilor, opiniei publice și specialiștilor în ceea ce privește angajarea lor, principalul rol care li se atribuie fiind acela de beneficiari ai sistemului de asistență socială.
La aceste nevoi proiectul va răspunde prin creșterea numărului de persoane formate profesional, creșterea relevanței calificărilor persoanelor în dinamica pieței muncii, implementarea unui program de motivare inovator și imbunătățirea atitudinii specialiștilor și a ocupării grupurilor vulnerabile.
Pentru informații suplimentare, persoană de contact: Codruța Hedeșiu, Coordonator Comunicare, Fundația Motivation, tel. 0730.190.928, email [anonimizat]
Anexa nr. 3
Embargo ora 10.00
COMUNICAT DE PRESĂ
Nr. 96 din 17 aprilie 2015
O c u p a r e a și șo m a j u l î n a n u l 2 0 1 4
– r e z u l t a t e p r i n c i p a l e –
Cercetarea statistică asupra forței de muncă în gospodării (AMIGO)
În anul 2014, rata de ocupare a populației în vârstă de muncă (15-64 ani) a fost de 61,0%, iar rata șomajului1 de 6,8%. Nivelul ratei de ocupare a popula ției în vârstă de 20 -64 ani a fost de 65,7%, la o distanță de 4,3 puncte procentuale fa ță de ținta națională de 70% stabilită în contextul Strategiei Europa 2020.
În anul 2014 populația activă a României era de 9243 mii persoane, din care 8614 mii persoane ocupate și 629 mii șomeri.
Categorii de populație în anul 2014
– mii persoane –
Inclusiv forțele armate și asimilați și persoanele care lucrează în sectorul informal și la negru.
Alte categorii: patroni, lucrători pe cont propriu, lucrători familiali neremunerați și membrii ai unei societăți agricole sau ai unei cooperative neagricole.
Raportul de dependență economică (numă rul persoanelor inactive și în ș omaj ce revin la 1000 persoane ocupate) a fost de 1313‰, mai ridicat pentru persoanele de sex feminin (1704‰, față de 1008‰ în cazul bărbaților) și pentru mediul rural (1330‰, comparativ cu 1299‰ în mediul urban).
Rata de activitate a populației în vârstă de muncă (15-64 ani) a fost de 65,7%.
1 Conform definiției Biroului Internațional al Muncii
Ocuparea
Rata de ocupare a populației în vârstă de muncă (15-64 ani) de 61,0% a crescut față de anul anterior cu 0,9 puncte procentuale. Acest indicator avea, ca și în anii anteriori, valori mai ridicate pentru bă rba ți (68,7%, față de 53,3% pentru femei) și pentru persoanele din mediul rural (61,7%, față de 60,5% în mediul urban). Rata de ocupare a tinerilor (15-24 ani) era de 22,5%. Rata de ocupare a persoanelor vârstnice (55-64 ani) a fost de 43,1%.
Evoluția ratei de ocupare a populației de 15 ani și peste, pe grupe de vârstă
15-24 ani
25-54 ani
55-64 ani
65 ani +
Notă: Datele pentru anul 2014 au fost estimate pe baza popula ției rezidente. Datele pentru anii 2006-2013 au fost recalculate în funcție de populația rezidentă reestimată în condiții de comparabilitate cu rezultatele Recensământului Populației și Locuințelor din anul 2011.
Nivelul cel mai ridicat al ratei de ocupare pentru persoanele în vârstă de muncă s-a înregistrat în rândul absolvenților învățământului superior (82,5%). Pe măsură ce scade nivelul de educație, scade și gradul de ocupare. Astfel, erau ocupate 65,0% dintre persoanele cu nivel mediu de educație și numai 44,4% dintre cele cu nivel scăzut de educație.
Salariații, în scădere fa ță de anul precedent (-107 mii persoane), dețin în continuare cea mai mare pondere (67,9%) în totalul populației ocupate. În anul 2014 lucrătorii pe cont propriu și lucrătorii familiali neremunerați reprezentau 30,9% din populația ocupată.
Distribuția pe grupe de ocupații relevă faptul că lucrătorii calificați în agricultură, silvicultură și pescuit reprezentau 23,3% din totalul popula ției ocupate. Ponderi însemnate în totalul populației ocupate deț ineau muncitorii calificați (15,8%), lucrătorii în domeniul serviciilor precum și specialiștii în diverse domenii de activitate (13,5%).
Repartiția populației ocupate pe activități ale economiei naționale arată că 28,3% din totalul persoanelor ocupate erau concentrate în sectorul agricol, 28,9% în industrie și construcții, iar 42,7% în servicii. În activitățile neagricole erau ocupate 6172 mii persoane, ponderi semnificative în rândul acestora fiind deținute de cele care își desfășurau activitatea în industria prelucrătoare (25,8%), comerț (18,0%) și construcții (10,4%).
Comparativ cu anul 2013, a scăzut numărul persoanelor care ș i-au desfășurat activitatea în agricultură, silvicultură și pescuit (-59 mii persoane), dar și al celor care au lucrat în administra ție publică (-33 mii persoane), în învățământ (-12 mii persoane), în intermedieri financiare și asigurări și în industria extractivă (ambele activități cu – 5 mii persoane fiecare). A crescut însă numărul populaț iei ocupate în industria prelucrătoare (+60 mii persoane), în comerț și activități profesionale, științifice și tehnice (+27 mii persoane), în sănătate (+14 mii persoane), activități de servicii administrative (+11 mii persoane) și în construcții (+10 mii persoane).
În anul 2014, durata medie efectivă a săptămânii de lucru pentru activitatea principală a fost de 38,9 ore pe săptămână; 166 mii persoane au desfășurat și activități secundare, lucrând în medie 14,5 ore pe săptămână.
Din totalul persoanelor ocupate în anul 2014 au lucrat cu program parțial 860 mii persoane (10,0%).
INSTITUTUL NAȚIONAL DE STATISTICĂ COMUNICAT DE PRESĂ NR. 96 /2015
Șomajul
Rata șomajului a fost de 6,8%, în scadere față de anul precedent (7,1%).
Pe sexe, ecartul dintre cele două rate ale șomajului a fost de 1,2 puncte procentuale (7,3% pentru bărbaț i față de 6,1% pentru femei), iar pe medii rezidențiale de 2,8 puncte procentuale (8,1% pentru urban față de 5,3% pentru rural). Rata șomajului avea nivelul cel mai ridicat (24,0%) în rândul tinerilor (15-24 ani).
Rata șomajului pe grupe de vârstă, sexe și medii, în anul 2014
15-24 ani 25-34 ani 35-44 ani 45-54 ani 55 ani +
MASCULIN FEMININ
URBAN RURAL
Șomajul a afectat în măsură mai mare absolvenții învățământului mediu ș i scăzut, pentru care rata șomajului a fost de 7,2%, respectiv 6,7% mai mare comparativ cu rata înregistrată pentru șomerii cu studii superioare (5,8%).
Rata șomajului de lungă durată (în șomaj de un an și peste) a fost de 2,8%. Incidența
șomajului de lungă durată (ponderea persoanelor aflate în șomaj de un an și peste în total șomeri) a fost de 41,1%. Șomajul pe termen lung s-a manifestat mai pregnant în cazul bărbaților (41,8% față de 40,0% în cazul femeilor) și în mediul urban (42,1% față de 39,2% în mediul rural).
Pentru tineri (15-24 ani), rata șomajului de lungă durată (în șomaj de șase luni și peste) a fost de 14,3%, iar incidența șomajului de lungă durată în rândul tineretului de 59,7%.
INSTITUTUL NAȚIONAL DE STATISTICĂ COMUNICAT DE PRESĂ NR. 96 /20
Bibliografie
Allenby, G., Brazell, J., D., Howell, J., Rossi, P., E., Economic valuation of product features, Quantitative Marketing and Economics, December 2014, Volume 12, Issue 4, pp 421-456
Anghel, L. D., (2004), Business to business marketing, București: Editura ASE
Bâgu C., Deac V., Strategia firmei, (2000), București: Editura Eficient
Balaure, V. coord., Adăscăliței, V., Bălan, C., Boboc, Șt., Cătoiu, I., Olteanu, V., Pop, N. Al., Teodorescu, N., (2003), Marketing, ediția a II-a, București: Editura Uranus
Brătucu, G., Boscor, D., (2008), Marketing Internațional, Brașov: Editura Universității Transilvania
Brătucu, G., Tierean, O., M., (2011), Marketing general, Brașov: Editura Universității Transilvania
Beracha, E., Seiler, M., J., The Effect of Listing Price Strategy on Transaction Selling Prices, The Journal of Real Estate Finance and Economics, August 2014, Volume 49, Issue 2, pp 237-255
Boehe, D., M., Cruz, L., Corporate Social Responsibility, Product Differentiation Strategy and Export Performance, Journal of Business Ethics, February 2010, Volume 91, Issue 2 Supplement, pp 325-346
Bondrea, A., (2011), Introducere in marketing, București: Editura Fundației "România de Mâine"
Căescu, Șt., C., (2013), Business to business marketing: Rezultat al dezvoltării extensive a marketingului, București: Editura ASE
Căescu, Șt., C., (2013), Instrumente de analiză a strategiei de marketing, București: Editura ASE
Constantinescu, D., A., (2002) , Elemente de marketing, București: Editura Colecția Națională
Cruceru, A., (2006), Marketing: strategii concurențiale, București: Editura Universitară
Dhaliwal, D., Huang, S., Khurana, I., K., Pereira, R., Product market competition and conditional conservatism, Review of Accounting Studies, December 2014, Volume 19, Issue 4, pp 1309-1345
Dumitru, I., (2004), Marketing Strategic – o abordare în perspectiva globalizării, București: Editura Uranus
Florescu, C. (coord.), Balaure, V., Boboc, Șt., Cătoiu, I., Olteanu, V., (1992), Marketing, București: Editura Marketer
Hoppe, H., C., Ulrich, L., G., Price competition in markets with customer testing: the captive customer effect, Economic Theory, June 2008, Volume 35, Issue 3, pp 497-521
Kotler, Ph., (2005), Managementul Marketingului, Ediția a 12-a, , New York: Prentice Hall
Kotler, Ph., Amstrong, G., (2004), Principiile marketingului, București: Editura Teora
Kumar, V., Petersen, A., J., Using a Customer-Level Marketing Strategy to Enhance Firm Performance: A Review of Theoretical and Empirical Evidence, University of Connecticut, 2005, Journal of the Academy of Marketing Science, Volume 33, No. 4, pp 504-519
Jing, B., Zhang, J., Product line competition and price promotions, Quantitative Marketing and Economics, September 2011, Volume 9, Issue 3, pp 275-299
Jugănaru, M., (2000), Marketing, București: Editura Expert
Ladrón-de-Guevara, L., Putsis, W., Multi-Market, Multi-Product New Product Diffusion: Decomposing Local, Foreign, and Indirect (Cross-Product) Effects, Customer Needs and Solutions, March 2015, Volume 2, Issue 1, pp 57-70
Lamb, Ch., W., Hair, J., F., McDaniel, C., (2004), Marketing, Ediția a șaptea, Mason: Thomson
Liu, Y., Balachander, S., How long has it been since the last deal? Consumer promotion timing expectations and promotional response, Quantitative Marketing and Economics, March 2014, Volume 12, Issue 1, pp 85-126
Manole, V., Stoian , M., Dorobanțu, H., (2001), Marketing, Bucuresti: Editura ASE
Myres, J., H., (1986), Marketing, New York: Editura McGraw Hill
Pop, N., Al., (2000), Marketing strategic, București: Editura Economică
Palmer, A., Worthington, I., Hartley, B., Mullholland, M., (1999), The Business and Marketing Environment, Published by McGraw-Hill Publishing Co.
Palmer, A., (2011), Principles of services marketing, Maidenhead : McGraw-Hill
Ristea, A., L., (2000), Marketing-premise și provocări ale economiei înalt competitive, București: Editura Expert
Semedescu, I., (2004), Marketing, București: Editura Universitară
Schmidt-Mohr, U., Villas-Boas, M., Competitive product lines with quality constraints, Quantitative Marketing and Economics, March 2008, Volume 6, Issue 1, pp 1-16
Sharma, V., Stock returns and product market competition: beyond industry concentration, Review of Quantitative Finance and Accounting, October 2011, Volume 37, Issue 3, pp 283-299
Swami, S., Tirupati, D., Optimal Pricing and Advertising Policies for Bottom of Pyramid Markets: An Analytical Approach, Technology Operation Management, December 2012, Volume 3, Issue 1-2, pp 32-49
Thomas, M., J., (1998), Manual de marketing, București: Editura Codecs
Tzu, S., (2006), Strategii de marketing, București: Editura Brandbuilders
Varadarajan, R., Strategic marketing and marketing strategy: domain, definition, fundamental issues and foundational premises, Journal Academy of Marketing Science, 2009, Volume 38, pp 119–140
Wilson, A., (2002), Marketing audit handbook, The: tools, techniques [and] checklists to exploit your marketing resources, London: Kogan Page
***Institutul Național de statitistică, Statistică teritorială 2013, accesat la 26.03.2015, http://www.insse.ro/cms/files/publicatii/Statistica%20teritoriala/Statistica%20teritoriala%202013.pdf
***Institutul Național de statitistică, Șomajul în anul 2014, accesat la 28.03.2015, http://www.insse.ro/cms/files/statistici/comunicate/com_anuale/ocup-somaj/somaj_2014r.pdf
***Institutul Național de statitistică, România în cifre, accesat la 30.03.2015, http://www.insse.ro/cms/files/publicatii/Romania_in%20cifre%202011.pdf
*** Rezultate definitive recensământ 2011, accesat la 15.03.2015, http://www.recensamantromania.ro/wp-content/uploads/2013/07/REZULTATE-DEFINITIVE-RPL_2011.pdf
***www.hrs-outsourcing.com, accesat la 23.02.2015
https://ideas.repec.org/f/pte239.html !!!! carti teodorescu
Anexe
Anexa nr. 1
Portofoliul de servicii HR SPECIALISTS
www.hrs-outsourcing.com
Servicii resurse umane
Plasare temporară și recrutare top Management
Plasare temporară și outplacement
Evaluare și consultanță resurse umane
Cursuri de formare și dezvoltare
Audit HR
Payroll&Outsourcing Admin resurse umane
Servicii outsourcing
Traduceri&servicii lingvistice
Interpretariat
Evaluări lingvistice
Design și print
Soluții pentru proiecte europene
Consultanță în Proiecte europene
Evaluare&dezvoltare proiecte
Management de proiect
Corporate Social Responsability
Accesare fonduri europene
Proiecte NGO
Servicii sociale
Anexa nr. 2
COMUNICAT DE PRESĂ
800 de persoane din grupuri vulnerabile vor beneficia de sprijin pentru încadrarea în muncă
București, 13 iunie 2014 – Fundația Motivation România în parteneriat cu Ministerul Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice, Goals UK CIC, Fundația Special Olympics din România și HR Specialists SRL lansează astăzi proiectul „MOTIVARE PENTRU OCUPARE” dedicat persoanelor din grupuri vulnerabile pe piața muncii. Proiectul este cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 – Investește în oameni! (contract POSDRU/165/6.2/S/140197).
Obiectivul major al proiectului este de a facilita integrarea pe piața muncii a principalelor grupuri vulnerabile, prin servicii de dezvoltare a potențialului lor profesional și acces la formare profesională și ocupare. Proiectul se derulează în regiunile București-Ilfov, Nord-Est, Sud-Vest, Sud-Est și Sud-Muntenia, începând cu 29.04.2014, pe o perioadă de 18 luni.
Prin intermediul proiectului, 800 de persoane din grupuri vulnerabile (persoane cu dizabilități, tineri peste 18 ani care părăsesc sistemul instituționalizat de protecție a copilului și persoane de etnie romă) își vor îmbunătăți competențele personale și profesionale și abilitățile de identificare a unui loc de muncă. Ele vor beneficia de servicii de informare și consiliere profesională, motivare, formare profesională, mediere pe piața muncii și acompanierea la locul de muncă. Beneficiarii vor fi îndrumați către cursuri de calificare și recalificare pentru locurile de muncă cele mai căutate.
Totodată se va lucra și cu 400 de specialiști pentru eliminarea prejudecăților și stereotipurilor și crearea de așteptări pozitive cu privire la potențialul de integrare socială și profesională a grupurilor vulnerabile. Specialiștii sunt reprezentanți ai agențiilor publice / private care furnizează servicii sociale și de ocupare grupurilor vulnerabile, din administrația publică locală și organizații neguvernamentale, voluntari, angajați și manageri de companii.
Proiectul a pornit de la o evaluare potrivit căreia cele trei grupuri vulnerabile sunt caracterizate de un nivel scăzut al competențelor personale și profesionale. De exemplu, sistemul educațional creează dezavantaje majore pentru persoanele cu dizabilități (incidența neșcolarizării este de 7 ori mai mare față de populația generală, iar rata abandonului timpuriu este de 2 ori mai mare (sursa: Raportul Societății Academice din România „Diagnostic: exclus de pe piața muncii – Piedici în ocuparea persoanelor cu dizabilități”, 2009). La fel, dacă tinerii români în general au o situație dificilă privind angajarea, la cei care părăsesc sistemul de protecție a copilului se adaugă lipsa unei rețele de sprijin și slaba dezvoltare a deprinderilor de viață independentă („Studiul privind situația tinerilor care părăsesc sistemul de protecție a copilului”, 2005, Institutul Național de Cercetare Științifică în Domeniul Muncii și Protecției Sociale). Cât despre copiii romi, ei au de 6 ori mai multe șanse să abandoneze școala ("Părăsirea timpurie a școlii – cauze și efecte", Roma Education Fund, 2013).
Această situație are drept consecință rata scăzută de ocupare : rata de ocupare a persoanelor cu dizabilități (care au vârsta și capacitatea de muncă) este de 12%, cu mult sub rata populației generale (în jurul a 60% în ultimii ani) și sub media persoanelor cu dizabilități în multe țări din UE (50%) (conform Raportului SAR). Tinerii care părăsesc sistemul de protecție „adesea nu știu să practice o meserie”, fiind expuși șomajului. La populația de etnie romă rata de ocupare este de doar 36% („Raportul societății civile asupra implementării Strategiei Naționale de Integrare a Romilor și a Planului de Acțiune al Deceniului în România în 2012”).
Pe de altă parte, am constatat probleme în percepția generală asupra potențialului de integrare socială și profesională a grupurilor vulnerabile. Grupurile vulnerabile se confruntă adesea cu indiferența sau atitudinea discriminatorie a angajatorilor, opiniei publice și specialiștilor în ceea ce privește angajarea lor, principalul rol care li se atribuie fiind acela de beneficiari ai sistemului de asistență socială.
La aceste nevoi proiectul va răspunde prin creșterea numărului de persoane formate profesional, creșterea relevanței calificărilor persoanelor în dinamica pieței muncii, implementarea unui program de motivare inovator și imbunătățirea atitudinii specialiștilor și a ocupării grupurilor vulnerabile.
Pentru informații suplimentare, persoană de contact: Codruța Hedeșiu, Coordonator Comunicare, Fundația Motivation, tel. 0730.190.928, email [anonimizat]
Anexa nr. 3
Embargo ora 10.00
COMUNICAT DE PRESĂ
Nr. 96 din 17 aprilie 2015
O c u p a r e a și șo m a j u l î n a n u l 2 0 1 4
– r e z u l t a t e p r i n c i p a l e –
Cercetarea statistică asupra forței de muncă în gospodării (AMIGO)
În anul 2014, rata de ocupare a populației în vârstă de muncă (15-64 ani) a fost de 61,0%, iar rata șomajului1 de 6,8%. Nivelul ratei de ocupare a popula ției în vârstă de 20 -64 ani a fost de 65,7%, la o distanță de 4,3 puncte procentuale fa ță de ținta națională de 70% stabilită în contextul Strategiei Europa 2020.
În anul 2014 populația activă a României era de 9243 mii persoane, din care 8614 mii persoane ocupate și 629 mii șomeri.
Categorii de populație în anul 2014
– mii persoane –
Inclusiv forțele armate și asimilați și persoanele care lucrează în sectorul informal și la negru.
Alte categorii: patroni, lucrători pe cont propriu, lucrători familiali neremunerați și membrii ai unei societăți agricole sau ai unei cooperative neagricole.
Raportul de dependență economică (numă rul persoanelor inactive și în ș omaj ce revin la 1000 persoane ocupate) a fost de 1313‰, mai ridicat pentru persoanele de sex feminin (1704‰, față de 1008‰ în cazul bărbaților) și pentru mediul rural (1330‰, comparativ cu 1299‰ în mediul urban).
Rata de activitate a populației în vârstă de muncă (15-64 ani) a fost de 65,7%.
1 Conform definiției Biroului Internațional al Muncii
Ocuparea
Rata de ocupare a populației în vârstă de muncă (15-64 ani) de 61,0% a crescut față de anul anterior cu 0,9 puncte procentuale. Acest indicator avea, ca și în anii anteriori, valori mai ridicate pentru bă rba ți (68,7%, față de 53,3% pentru femei) și pentru persoanele din mediul rural (61,7%, față de 60,5% în mediul urban). Rata de ocupare a tinerilor (15-24 ani) era de 22,5%. Rata de ocupare a persoanelor vârstnice (55-64 ani) a fost de 43,1%.
Evoluția ratei de ocupare a populației de 15 ani și peste, pe grupe de vârstă
15-24 ani
25-54 ani
55-64 ani
65 ani +
Notă: Datele pentru anul 2014 au fost estimate pe baza popula ției rezidente. Datele pentru anii 2006-2013 au fost recalculate în funcție de populația rezidentă reestimată în condiții de comparabilitate cu rezultatele Recensământului Populației și Locuințelor din anul 2011.
Nivelul cel mai ridicat al ratei de ocupare pentru persoanele în vârstă de muncă s-a înregistrat în rândul absolvenților învățământului superior (82,5%). Pe măsură ce scade nivelul de educație, scade și gradul de ocupare. Astfel, erau ocupate 65,0% dintre persoanele cu nivel mediu de educație și numai 44,4% dintre cele cu nivel scăzut de educație.
Salariații, în scădere fa ță de anul precedent (-107 mii persoane), dețin în continuare cea mai mare pondere (67,9%) în totalul populației ocupate. În anul 2014 lucrătorii pe cont propriu și lucrătorii familiali neremunerați reprezentau 30,9% din populația ocupată.
Distribuția pe grupe de ocupații relevă faptul că lucrătorii calificați în agricultură, silvicultură și pescuit reprezentau 23,3% din totalul popula ției ocupate. Ponderi însemnate în totalul populației ocupate deț ineau muncitorii calificați (15,8%), lucrătorii în domeniul serviciilor precum și specialiștii în diverse domenii de activitate (13,5%).
Repartiția populației ocupate pe activități ale economiei naționale arată că 28,3% din totalul persoanelor ocupate erau concentrate în sectorul agricol, 28,9% în industrie și construcții, iar 42,7% în servicii. În activitățile neagricole erau ocupate 6172 mii persoane, ponderi semnificative în rândul acestora fiind deținute de cele care își desfășurau activitatea în industria prelucrătoare (25,8%), comerț (18,0%) și construcții (10,4%).
Comparativ cu anul 2013, a scăzut numărul persoanelor care ș i-au desfășurat activitatea în agricultură, silvicultură și pescuit (-59 mii persoane), dar și al celor care au lucrat în administra ție publică (-33 mii persoane), în învățământ (-12 mii persoane), în intermedieri financiare și asigurări și în industria extractivă (ambele activități cu – 5 mii persoane fiecare). A crescut însă numărul populaț iei ocupate în industria prelucrătoare (+60 mii persoane), în comerț și activități profesionale, științifice și tehnice (+27 mii persoane), în sănătate (+14 mii persoane), activități de servicii administrative (+11 mii persoane) și în construcții (+10 mii persoane).
În anul 2014, durata medie efectivă a săptămânii de lucru pentru activitatea principală a fost de 38,9 ore pe săptămână; 166 mii persoane au desfășurat și activități secundare, lucrând în medie 14,5 ore pe săptămână.
Din totalul persoanelor ocupate în anul 2014 au lucrat cu program parțial 860 mii persoane (10,0%).
INSTITUTUL NAȚIONAL DE STATISTICĂ COMUNICAT DE PRESĂ NR. 96 /2015
Șomajul
Rata șomajului a fost de 6,8%, în scadere față de anul precedent (7,1%).
Pe sexe, ecartul dintre cele două rate ale șomajului a fost de 1,2 puncte procentuale (7,3% pentru bărbaț i față de 6,1% pentru femei), iar pe medii rezidențiale de 2,8 puncte procentuale (8,1% pentru urban față de 5,3% pentru rural). Rata șomajului avea nivelul cel mai ridicat (24,0%) în rândul tinerilor (15-24 ani).
Rata șomajului pe grupe de vârstă, sexe și medii, în anul 2014
15-24 ani 25-34 ani 35-44 ani 45-54 ani 55 ani +
MASCULIN FEMININ
URBAN RURAL
Șomajul a afectat în măsură mai mare absolvenții învățământului mediu ș i scăzut, pentru care rata șomajului a fost de 7,2%, respectiv 6,7% mai mare comparativ cu rata înregistrată pentru șomerii cu studii superioare (5,8%).
Rata șomajului de lungă durată (în șomaj de un an și peste) a fost de 2,8%. Incidența
șomajului de lungă durată (ponderea persoanelor aflate în șomaj de un an și peste în total șomeri) a fost de 41,1%. Șomajul pe termen lung s-a manifestat mai pregnant în cazul bărbaților (41,8% față de 40,0% în cazul femeilor) și în mediul urban (42,1% față de 39,2% în mediul rural).
Pentru tineri (15-24 ani), rata șomajului de lungă durată (în șomaj de șase luni și peste) a fost de 14,3%, iar incidența șomajului de lungă durată în rândul tineretului de 59,7%.
INSTITUTUL NAȚIONAL DE STATISTICĂ COMUNICAT DE PRESĂ NR. 96 /20
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Strategia DE Marketing A Companiei Hr Specialists (ID: 147027)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.