STRATEGIA DE INTERNATIONALIZARE A COMERTULUI CU SERVICII. [617305]

1
UNIVERSITATEA CRESTINA „DIMITRIE CANTEMIR”
FACULTATEA DE ADMINISTRAREA AFACERILOR INTERNATIONALE

STRATEGIA DE INTERNATIONALIZARE A COMERTULUI CU SERVICII.
STUDIU DE CAZ – KFC

Conducator stiintific, Absolvent: [anonimizat].univ.dr. Ana -Maria DINU Andrei Irina Maria

BUCURESTI
2020

2

CAPITOLUL 1. Importanta si motivatia de internationalizare si patrundere pe
pietele internationale
1.1. Importanta procesului de internationalizare
Atunci când piata interna este suficient de mare si abundenta în ocazii favorabile, condu cerile
firmelor acorda putina atentie comertului exterior, aceasta si probabil datorita faptului ca piata
interna ofera un grad mai mare de siguranta. Managerii nu sunt nevoiti sa învete alte limbi, sa lucreze
cu valute necunoscute a caror valoare se modi fica mereu, sa faca fata unor schimbari politice sau
legislative neprevazute sau sa -si adapteze produsele în functie de nevoile sau asteptarile diferitilor
consumatori. Este optica pe care si -au însusit -o conducerile multor companii occidentale, care au
considerat ca nu este chiar atât de important sa vânda pe pietele straine din moment ce pietele interne
pareau sa le ofere mari posibilitati de dezvoltare.
Cu toate acestea, lumea contemporana a afacerilor se afla într -un permanent proces de
schimbare, iar firmele care vor sa ramâna pe piata si sa nu se piarda în anonimat nu -si pot permite
sa ignore pietele externe. Cresterea dependentei statelor lumii de bunurile si serviciile produse de
fiecare din ele a determinat sporirea interesului firm elor pentru extinderea activitatilor la nivel
international. Importanta pietelor externe este cu atât mai mare cu cât majoritatea firmelor sunt
angrenate într -un proces de dezvoltare, care le obliga sa gaseasca noi ocazii de afaceri în alte tari, pe
masura ce pietele interne se maturizeaza. O data cu liberalizarea comertului international, firmele se
confrunta în tarile de origine cu o concurenta straina tot mai puternica. Ele trebuie fie sa -si creeze
acele capacitati care sa le permita sa faca fata atacuri lor lansate de concurenti pe piata interna, fie sa
valorifice ocaziile de afaceri ivite pe pietele externe. Dar companiile care opereaza deja la nivelul
unor industrii globale nu mai au decât varianta internationalizarii operatiunilor lor.
În plus, timpul si distantele se scurteaza tot mai mult pe masura aparitiei unor mijloace
financiare, de comunicare si de transport mai rapide. Produse create într -o tara sunt larg acceptate de
consumatorii din alte tari. În Europa Occidentala si America de Nord, nume pre cum Mitsubishi,
Sony sau Toshiba au devenit binecunoscute consumatorilor din tarile respective, asa cum nume ca
McDonald’s sau Coca Cola sunt extrem de populare consumatorilor tineri din tari asiatice precum
Japonia, Singapore sau Taiwan. Astfel, pe masura ce concurenta la nivel global se intensifica, firme
locale care nu s -au gândit niciodata ca vor concura cu firme straine se trezesc cu acestea pe terenul
lor. Firmele care nu parasesc piata interna din motive de siguranta, nu numai ca rateaza sansa
patrun derii pe alte piete, dar risca sa -si piarda chiar propria piata. Exemplu putem avea firmele
japoneze care au obtinut o serie de victorii în dauna multor producatori occidentali de: motociclete,

3
aparate electronice, automobile, masini -unelte, aparate de fot ografiat, fotocopiatoare etc. În anii 70,
aceste piete erau dominate de firmele din S.U.A., Germania si Marea Britanie. Dar în prezent,
japonezii sunt cei care detin pozitia de lideri pe pietele amintite. Cu toate acestea, nici ei nu sunt
imuni la atacuril e lansate de concurenti straini. Firmele din tarile recent industrializate din Orientul
Îndepartat, în special cele din Coreea de Sud si Taiwan, reprezinta o mare amenintare la adresa
companiilor japoneze cu traditie în productia de otel, articole chimice si utilaj greu.
Importanta internationalizarii este reflectata si de faptul ca majoritatea statelor lumii aplica
programe de promovare a exporturilor, prin care se încearca stimularea activitatilor de export ale
firmelor locale. Statul danez s uporta mai mult de jumatate din salariul consultantilor de marketing
care ajuta firmele mici si mijlocii sa se implice în operatiuni de export. Multe state merg chiar mai
departe, subventionând activitatea companiilor locale, terenurilor si energiei electr ice. Uneori, statele
sustin chiar si cu fonduri aceste firme, în asa fel încât sa poata practica preturi mai mici decât
concurentii lor din strainatate. La nivelul global, GATT îndeplineste rolul de intermediar, el ajutând
statele membre sa negocieze ti sa ajunga la un acord, asigurând astfel schimbul liber al bunurilor si
serviciilor între natiuni. Liberul schimb sta la temelia marketingului global, asigurându -i pe
furnizorii de bunuri si servicii ca -si pot desface produsele pe piata si ca pot concura loia l.
În prezent, firmele care opereaza în industria globala nu sunt obligate doar sa -si exporte
marfurile în alte tari, ci si sa devina ceea ce se cheama firme globale. Firma globala vede lumea ca
o singura piata. Astfel, firmele globale reusesc sa obtina mari avantaje de pe urma planificari,
derularii si coordonarii operatiunilor proprii la scara mondiala. Tocmai aceste avantaje au stat la
originea programelor de restructurare globala pe care le deruleaza în ultima vreme marii producatori
de au tomobile din Germania, BMW si Mercedes Benz. Marketingul global se axeaza pe integrarea
sau standardizarea activitatilor de marketing la nivelul multor piete geografice. Aceasta nu înseamna
o adaptare fortata a mix -ului de marketing la conditiile fiecarei tari, ci o ignorare (în masura
posibilitatilor) a granitelor dintre pietele nationale si o concentrare asupra asemanarilor dintre ele, în
vederea obtinerii unui avantaj competitiv.
1.2. Evaluarea riscurilor specifice internationalizarii
Desi interesul societatilor de a accede si a concura pe pietele externe este ridicat, exista si anumite
riscuri care sunt si ele mari. Aceste riscuri sporesc o data cu cresterea necesitatii extinderii activitatii firmelor
peste granitele nationale. Astfel managerii trebuie sa anticipeze atât riscurile, cât si obstacolele care stau în
calea operatiunilor pe pietele internationale. Astfel acele firme care se extind la nivel global se confrunta cu
mai multe riscuri cum ar fii: datoriile externe foarte mari, in stabilitatea cursului de schimb, guverne
instabile, legislatie instabila, tarife si alte bariere comerciale, conditii impuse de guvern, coruptie etc. În
continuare voi analiza succint câteva din aceste riscuri pe care firmele care vor sa intre pe alte piet e trebuie

4
sa le înfrunte.
Datoriile externe foarte mari
Instabilitatea cursului valutar
Costul adaptarii mixului de marketing
Guverne instabile
Pirateria tehnologica
Alte probleme (razboaiele, terorismul si corup tia)
1.3. Analiza pietelor si concurentilor internationali
1.3.1. Procesul de alegere a pietelor internationale
Potentialul de crestere al firmei si capacitatea acesteia de a supravietui este dat de succesul pe care
aceasta firma îl are în alegerea p ietelor internationale. Scopul firmei trebuie sa fie prezenta în procesul de
achizitie al fiecarui client. Acest lucru este dificil, în special pe pietele internationale. Aceasta întelegerea a
procesului nu reprezinta de cât un prim pas facut în vederea co lectarii a unor informatii realiste ca ulterior
în procesul de internationalizare firma sa nu întâmpine tot felul de obstacole datorate din anumite informatii
eronate, nerealiste, care de multe ori pot fii dezastruase pentru firma respectiva. Fiecare clien t trebuie tratat
distinct. Într -o masura din ce în ce mai mare, firmele de succes au descoperit ca tehnologia permite adaptarea
produselor si a sistemelor de livrare la nevoile clientilor. Acestea sunt sarcini dificil de îndeplinit pe pietele
interne stabi le, ca sa nu mai vorbim de pietele caracterizate prin mari discontinuitati si prin schimbari rapide
ale mediului, asa cum se întâmpla în marketingul international.
1.3.2. Factorii ce influenteaza alegerea pietelor pe care urmeaza a se patrunde
Exista mai multi factori care prin natura lor pot influenta procesul de alegere a pietelor; acestia pot
stânjeni, dar totodata si facilita, stimula si extinde acest proces. În opinia lui Frank Bradley, factorii care
influenteaza decizia de alegere a pietelor se încadreaza în cinci categorii: Dimensiunea firmei, influenta
vânzarilor pentru export, Obiectivele firmei, influenta strategiei firmei si nu în ultimul rând valoarea
informatiilor despre piata. În continuare voi analiza acesti factori care pot influenta de cisiv decizia de
alegere a pietelor.
1.3.3. Segmentarea pietelor internationale
Abordarile strategice pentru gruparea pietelor internationale ridica o serie dificila de probleme.
Gruparea lucrurilor pe categorii, în functie de anumite sisteme, permite firmei sa generalizeze problemele
si sa nu se mai confrunte cu sarcina fara sfârsit sau imposibila a abordarii fiecarei probleme pe o baza
individuala. Astfel un sistem adecvat de clasificare sau de grupare a pietelor poate fi un element important
în clarificarea întelegerii de catre firma a operatiilor sale internationale.

5
Principiul de grupare poate, de asemenea, sa îndrume alegerea pietelor. Înaintea unei discutii despre
posibila legatura între gruparea pietelor si a legerea pietelor, este necesar sa luam în considerare diferitele
tehnici pentru clasificarea sau gruparea tarilor.
Exista trei motive pentru care este important sa identificam variabile macroeconomice adecvate
pentru segmentarea pietelor intern ationale:
– pietele internationale difera una de alta în ceea ce priveste gradul de complexitate solicitat;
– separarea tarilor pe diferite categorii permite firmei sa -si adapteze strategiile de marketing la nevoile
clientilor;
– poate fi utilizata o strategie sau o pozitionare de tip umbrela pentru a acoperi o serie de piete.
Astfel, segmentarea pietei este procesul de împartire a pietei în grupuri distincte de cumparatori,
pentru care sunt necesare produse si mixuri de marketing separate. Operatorul de marketing cauta diferite
variabile pentru a vedea care din ele ofera cele mai bune posibilitati de segmentare. Astfel pentru piata
bunurilor de consum, în opinia lui Kotler, principalele variabile de segmentare sunt cele de ordin
demografic, geografic, psihografic si comportamental.
1.3.4. Cunoasterea concurentilor de pe pietele internationale
Exista doua serii de motive pentru care o firma ar trebui sa încerce sa -si cunoasca proprii concurenti.
Cunoasterea strategiilor p rezente si a posibilelor strategii viitoare ale concurentilor, precum si a atuurilor si
slabiciunilor lor poate reliefa ocazii si amenintari pentru firma, care sa -i permita sa identifice o pozitie
strategica posibil de adoptat.
1.4. Exportul
Exportul reprezinta unul din cele mai rapide moduri de patrundere pe pietele externe. Pentru multe
firme, aceasta reprezinta deasemenea, un mod de internationalizare plin de succes. Torusi, multe firme care
încearca sa patrunda pe pietele extern e prin intermediul exportului esueaza. Esecul pe pietele internationale
poate fi foarte costisitor din punct de vedere al resurselor manageriale si financiare.
Având în vedere impactul pozitiv asupra balantei de plati, politicile nationale din numeroase tari s –
au focalizat pe încurajarea exportului de produse si de servicii. De multe ori, agentiile de promovare a
exportului sponsorizate de catre guvern încurajeaza firmele sa exporte înainte ca acestea sa fie pregatite
pentru concurenta de pe pi etele internationale. Aici se gaseste potentialul pentru conflict între politicile
macroeconomice la nivel national de crestere pe baza exportului si politicile la nivel de firma privind
cresterea si dezvoltarea firmei într -un mod gestionat.
Exportul este determinat de anumiti factori care emana din trei serii de influente asupra firmei:
efectele experientei si ale incertitudinii; influentele comportamentale si cele specifice firmei; influentele

6
strategice.
Exportul reprezinta cea m ai simpla modalitate de patrundere pe o piata externa. Nivelul riscului si
al angajamentului este minimalizat întrucât investitia, din punct de vedere al resurselor manageriale si
financiare, este relativ mica. Firmele aleg ca varianta de patrundere pe o p iata straina exportul, atunci când
întalnesc câteva conditii cum ar fi:
– firma este mica, neavând acele resurse pentru a constitui societati mixte în strainatate sau pentru
investitii direct pe plan international
– anagajamentul substant ial nu este recomandabil din cauza riscului politic, al pietelor incerte sau
neatractive
– nu exista o anumita presiune politica sau economica pentru a produce peste granite
Din punct de vedere macroeconomic, exportul ofera tarilor valuta, locuri de munca, ocazii pentru
integrarea pe verticala a activitatilor economice. La nivel de firma, exportul poate oferi un avantaj
concurential, poate îmbunatati pozitia financiara a firmei, spori utilizarea fabricii si a echipamentului si
îmbunatati baza tehno logica a firmei. Câteva din numeroasele motive ale firmelor de a exporta se
includ frecvent obiective ca cele asociate expansiunii geografice, micsorarii costurilor unitare datorita
sporirii volumului, vânzarea sau amplasarea productiei în surplus peste h otare.
1.4.1. Exportul indirect
Exportul indirect este acea forma a exportului prin care o firma cedeaza produsele unei alte firme
care la rândul ei le va exporta si distribui pe o piata straina. Astfel între producator si consumat orul final
apar mai multi intermediari.
În general aceasta metoda este adoptata de firme pentru evitarea unor riscuri aferente (neplata
marfurilor livrate, evolutii nefavorabile a cursurilor de schimb valutar, etc.). În general firmele încep pr in
desfasurarea de activitati de export indirect. Astfel aceste firme evita efectuarea unor investitii mari prin
faptul ca aceste firme nu trebuie sa întretina o forta de vânzare în strainatate si nici nu stabileste contacte
externe. Riscurile pe care si l e asuma firma respectiva sunt practic minime. Intermediarii cu sediul în tara
exportatorului – agentii de desfacere în strainatate, agentii exportatori de stat, organizatiile cooperatiste si
firmele de export – utilizeaza cunostintele si serviciile proprii , astfel încât acesta din urma are mai putine
sanse sa greseasca. Activitatea de marketing international în cazul firmei respective este practic nula.
Cei mai importanti participanti la exportul indirect sunt Marii cumparatori, Importatorii si
distribuitor ii, firme de intermediere internationala, firme nationale specializate în exporturi, consortii de
firme. Fiecare din acesti participanti au motivele lor de a fii intermediarii unui producator. Astfel marii
cumparatori sunt prezenti cu reprezentanti teritor iali în locurile de productie. Acestia importa cantitati mari

7
si sunt în general firme straine. Acestia pot fi lanturi de supermagazine care solicita furnizarea de cantitati
mari si cer ca produsele sa aiba specificatii tehnice determinate pentru a le adap ta pietei de vânzare.
1.4.2. Exportul direct
Exportul direct are loc atunci când firma producatoare exporta unui operator de pe piata
internationala fara a mai recurge la vreun intermediar. Ea va adopta aceasta strategie atunci când , datorita
costurilor ridicate suportate, ea va obtine avantaje care sa justifice acest demers, si anume prin cote de piata
ridicate, volume mari ale exporturilor sau lipsa unor intermediari corespunzatori. Acest tip de prezenta pe o
piata straina se adopt a si atunci când se foloseste marca proprie, când se intentioneaza adoptarea unei
strategii stabile de penetrare si când produsele necesita asistenta postvânzare.
Exportul direct poate îmbraca mai multe forme. Firma îsi poate crea un compartime nt care sa se
ocupe de toate operatiunile de export, sau o sucursala în strainatate care sa coordoneze distributia, vânzarea
si în unele cazuri, promovarea produselor sale. Sucursala în strainatate ajuta firma sa aiba o prezenta activa
pe piata internation ala si sa exercite un control mai mare asupra programelor derulate pe aceasta piata,
îndeplinind adeseori rolulunui centru de prezentare a produselor si de servire a consumatorilor. De asemenea
firma poate trimite în strainatate, din când în când, agenti d e vânzari care sa contacteze noi clienti. Filialele
comerciale au ca scop si sarcina de a distribui, depozita si promova produsele. Contactele cu piata pot fi
luate si fara o baza permanenta în strainatate sau cu ajutorul unui reprezentant, la care apeleaz a mai ales
firmele care exporta produse ce necesita o asistenta postvânzare foarte intensa. Acest reprezentant este
folosit fie pentru bunuri industriale, fie pentru bunuri de consum exportate în cantitati mari. Firma îsi poate
derula operatiunile de expor t prin intermediul unor distribuitori din strainatate, care sa cumpere si sa preia
în proprietate marfurile, sau prin intermediul unor agenti externi, care sa vânda marfurile în beneficiul
firmei, în schimbul unei taxe sau al unui comision. Printre altele acestia au rolul de a pune în contact direct
producatorul cu cumparatorii. Ei viziteaza potentialii clienti, obtin comenzi si transmit informatii de piata.
Agentii si distribuitorii pot dispune de centre de distributie, pot asigura asistenta post vânzare s au sa
transmita firmei producatoare comenzile clientilor. Statutul juridic al agentului este variat, în functie de
legislatia locala, dar în general el este un întreprinzator independent.

1.5. Strategii de asociere în vederea patrunderii pe pietele internationale
Exista o varietate mare de strategii care reprezinta practic o treapta între export si investitii directe.
Aceste strategii presupun asocierea unor firme în vederea patrunderii pe piata internationala. Una din
principalele caracteristici ale acestor strategii o reprezinta cresterea progresiva a gradului de implicare. În
general aceste aranjamente contractuale si asocieri presupun un risc politic destul de scazut datorita faptului
ca nu implica afectarea resu rselor financiare si materiale sau permit divizarea costurilor si riscurilor cu

8
partenerii locali. În continuare voi analiza tipurile de aranjamente contractuale: Licentierea, franciza,
contractul de management, de productie, aliante strategice si firmele mixte.
1.5.1. Licentierea
Prin acordarea de licente se evita riscurile inerente dezvoltarii de produse sau piata, exploatându -se
experienta firmelor care au dezvoltat deja produsul si l -au desfacut pe piata. De asemenea, se asigura un
instrument util de i nternationalizare a firmelor mici, care s -ar putea sa nu detina suficient capital sau
experienta în strainatate pentru a înfiinta o societate mixta sau o filiala proprie. Aceasta solutie are avantajul
ca reduce expunerea firmei la risc financiar, deoarece investitia în active fixe se reduce la minimum, gratie
utilizarii unor investitii deja existente ale altei firme.
Costul transferului de tehnologie este adesea invocat ca impediment în calea unor astfel de initiative.
Factorul determinant al structurilor d e control ales pentru transferul de know -how ar trebui sa fie criteriile
bazate pe reducerea la minimum a costurilor de tranzactie. Cu cât creste posibilitatea de transferare a
tehnologiei în forma codificata sau sub forma de planuri de executie, cu atât s cade costul de transfer.
Cunostintele necodificate sau tacite necesita o comunicare directa, fata -în-fata, pentru reusita transmisiei,
deci transferul devine lent si costisitor. De aici decurge unul dintre beneficiile majore ale acordarii de licente:
costu rile transferului de cunostinte sunt relativ scazute.
1.5.2. Intrarea pe pietele internationale prin francizare
Franciza este, un aranjament comercial (anganjament contractual) prin care o firma acorda unei alte
firme permisiunea de a se folos i în afaceri de drepturi contractuale si materiale apartinând cedentului în
schimbul unor plati sub forma de taxe sau redevente.
Francizantul, cel care a primit dreptul de a utiliza drepturile intelectuale si materiale ce apartin
cedentului, îs i desfasoara activitatea sub numele clientului si respecta procedurile si politicile impuse de
acesta. În plus, francizorul (cel care da permisiunea unei alte firme de a utiliza drepturile intelectuale sau
materiale) are dreptul de a crea retele locale de francizati. Francizatul poate vinde produsele, vinde sau
concesiona echipamentul si vinde sau concesiona premisele necesare operatiei.
Exista mai multe forme de franciza, cele mai obisnuite fiind franciza pe activitate (se aplica în
relatiile a ngrosiste – detailist), franciza pe investitie (se aplica în relatiile producator -detailist, statii de
benzina, si producator -angrosist) si franciza pe formatul afacerii. Cea din urma forma de francizare este cea
mai des întâlnita pe pietele internationale . În acest caz beneficiarul obtine o afacere completa cum ar fii în
cazul KFC sau McDonald’s.
1.5.3. Contractul de management
Contractul de management presupune un transfer de know -how managerial si preluarea de catre

9
cedent a respo nsabilitatii functiei de conducere în locul beneficiarului.
Prin contractul de management, firma furnizeaza unei companii straine cunostiintele de management
în schimbul capitalului necesar. Firma respectiva nu va mai exporta produse, ci servic ii de management. Cel
mai frecvent, contractele de management sunt întâlnite în industria hoteliera unde lantul hotelier, pe lânga
tehnicile manageriale, realizeaza si transferul unei anumite filozofii de afaceri, ofera accesul la anumite
surse de finantar e si înglobeaza hotelul local în reteaua internationala de marketing a cedentului, printr -un
sistem global de rezerva. Spre exemplu lantul hotelier Hilton îsi administreaza hotelurile din întreaga lume
încheind astfel de întelegeri. Contractul de managemen t este o tehnica de patrundere pe alte piete care
presupune asumarea unui risc scazut si care garanteaza obtinerea unor profituri imediate
1.5.4. Subcontractarea
Subcontractarea este una din variantele strategiilor asociate de patrundere pe pia ta prin care o firma
încheie cu un producator strain o întelegere prin care acesta se obliga sa -i fabrice produsul sau sa -i presteze
serviciul. Cu alte cuvinte subcontractarea (altii o numesc si subproductie sau contract de productie) cuprinde
toate operat iile bazate pe relatii comerciale contractuale între o firma principala (ordonator) si una sau mai
multe firme executante în temeiul carora subcontractantii fabrica, pe baza unei documentatii tehnologice a
ordonatorului, produse finite sau subansamble, com ponente, piese, care sunt livrate contra cost
ordonatorului, acesta asigurând si comercializarea (integrala sau partiala) a produsului finit pe piata
internationala, sub marca sa. Multe companii occidentale au apelat la aceasta tehnica pentru a patrunde pe
piata Taiwanului sau a Coreei de Sud.
1.5.5. Aliante strategice internationale
Aceste aliante strategice, denumite si aliante competitive sau parteneriate strategice globale,
reprezinta aranjamente de afaceri prin care doi sau mai multi parteneri se înteleg sa coopereze în avantajul
reciproc, ele fiind o metoda de sustinere sau întarire a avantajelor competitive ale partenerilor.
Principalele motivatii ale firmelor de a alege acest tip de asociere ar fii în primul rând patrunderea
pe noi piete, reprezentând o modalitate mult mai ieftina si rapida de a patrunde pe piata de origine a
partenerului sau pe o alta piata unde partenerul are o pozitie puternica, si împartirea riscurilor unor investitii
ridicate. Tocmai de aceea una din cele mai dinamice sectoare industriale unde apar frecvente asemenea
aliante strategice este industria aeronautica, tocmai datorita faptului ca costurile sunt atât de ridicate, încât
firmele producatoare sunt fortate sa -si uneasca eforturile, const ituind parteneriate cu rivali actuali sau
potentiali.
O alta motivatie pentru adoptarea aliantelor strategice este faptul ca fiecare din parteneri va învata
de la celalalt partener; astfel un exemplu ar fi alianta creata între General Motors si Toyota, prin care firma
japoneza urmarea sa învete de la americani modul de abordare a productiei, furnizorilor si fortei de munca

10
în SUA, în timp ce scopul lui GM a fost acela de a învata de la japonezi metodele de management si
productie.
1.5.6. Societa tile mixte
O societate mixta se formeaza atunci când doua sau mai multe firme din tari diferite formeaza o a
treia pentru a desfasura o activitate economica productiva. Firma mixta se deosebeste de participarea la
capitalul unei firme prin faptul ca face necesara încheierea de acorduri pentru gestiune între participanti,
indiferent de cota de control a capitalului detinuta. Exista câteva caracteristici ale acestei aliante de
asociere care poate sa defineasca si mai clar aceasta forma de as ociere. Astfel avem:
a) Relatiile dintre parti sunt de lunga durata, iar partenerii participa în comun la gestiunea
afacerilor si raspund solidar.
b) Cooperarea are un caracter organic în sensul ca partenerii detin parti dintr -o societate, care
poate fi nou creata sau rezultata din transformarea unei societati existente prin preluare de actiuni
de catre unul din parteneri.
c) Cooperarea are un obiect complex si un caracter evolutiv, în sensul ca ea poate sa se refere atât
la actiuni de marketin g si comercializare, cât si la activitati productive sau bancare.
Exista diverse forme de asocieri mixte. Astfel avem strategia pânzei de paianjen care consta din
numeroase firme. Aceasta consta din înfiintarea unei societati mixte cu un concurent mare. Aceasta strategie
duce la evitarea absorbirii prin asociere mixta cu altii în retea. O alta strategie a firmelor mixte ar fi strategia
unificarii si despartirii ulteriore . De multe ori firmele vor coopera pentru o perioada de timp, dupa care se
vor d esparti, atunci când vor vedea ca lucrurile nu vor mai merge asa cum a fost planificat. Aceasta începe
cu o cooperare pe o perioada îndelungata urmata apoi de o separare. Aceasta strategie este folosita în special
de acele firme ce au anumite proiecte limi tate cum ar fi spre exemplu constructiile. O a treia strategie ar fi
strategia integrarii succesive . Unele firme descopera ca legaturile lor cu partenerii din societatea mixta
devin tot mai strânse.
1.5.7. Investitia straina directa
De obicei, firma ia na stere cu un orizont geografic care se limiteaza la o localitate, regiunea sau tara
de origine, dar aceste orizonturi se schimba. Schimbarea poate fi rezultatul fortelor interne, cum ar fi
conducerea superioara, dezvoltarea unei tehnologii noi sau a unui pr odus nou, sesizarea necesitatii unei piete
mai vaste si asa mai departe, sau poate fi rezultatul fortelor externe, cum ar fi clientela, autoritatile de stat,
expansiunea unui bloc comercial, gen Uniunea Europeana, sau deschiderea unor piete noi, cum ar fi cele
din Europa de Est. Pentru a actiona cu succes peste hotare, firma trebuie sa detina anumite avantaje
compesatoare care sa faca mai mult decât sa contracareze avantaje intrinseci ale firmelor locale. În general,
firmele locale cunosc îndeaproape mediul economic, social, juridic si de politica publica al locului si nu se

11
confrunta cu riscurile de schimb valutar si cu neîntelegerile ce apar adesea în cazul operatiunilor
transculturale.

CAPITOLUL 2. STUDIU DE CAZ

INDUSTRIA FAST FOOD – PRODUSELE KFC

I. PREZENTAREA PIETEI SERVICIULUI FAST FOOD
1.1. Istoricul industriei Fast -Food
Conceptul de Fast -Food exista inca din cele mai vechi timpuri, comercianții ambulanți vanzand
produse alimentare gătite sau băuturi. Acest concept este strans legat de de zvoltarea urbană.
In Roma Antică, existau standuri pe stradă unde se vindeau paine și vin. In Roma Antică, cei ce
locuiau in cladiri cu multe apartamente, depindeau foarte mult de vanzătorii stradali. Dimineața, se manca
păine inmuiată in vin, ca snock și legume gătite. In Asia de Est se consumau noodle (tăieței), in timp ce
lipiile și falafel -ul erau nelipsite in Orientul Mijlociu.
In India erau renumite specialitățile din cartof: vada pav -piure bine prăjit precum o chiftea, cu paine
sărată și con diment, dahi vada – chiftea de cartof inmuiată in iaurt și panipuri – paine puri umplută cu cartof
și diverse condimente.
In partea de Vest a Africii, vorbitoare de franceză, s -au vandut și se vand brochette (frigărui). In Era
de Mijloc, marile orase (Londra , Paris etc.), erau mulți vanzători ce ofereau plăcinte, musaca simplă sau cu
ou, vafe, napolitane, clătite și cărnuri gătite. In Roma Antică, cei ce nu aveau mijloace să iși găteasca propria
masa, adesea apelau la acești vanzători.
Apariția și dezvoltarea industriei fast -food sunt strans legate de două preparate consecrate care se
regăsesc in meniul oricărui restaurant de tip fast -food. Fiecare dintre aceste două produse are povestea lui,
care, probabil pentru cei mai mulți dintre noi este necunoscută.
Sandwich -ul iși leagă numele de un anume Lord Sandwich. Acesta, pasionat de diverse jocuri de
noroc, refuza să părăsească partida și cojucătorii pentru a gusta ceva… In schimb, comanda stapanului
hotelului "o mică gustare" in caz că i se făcea foame. Pentru mai mare exactitate, in anul 1762 Sir John
Montagu, al patrulea Conte Sandwich, amiral in flota regelui Angliei George III și jucător de cărți inveterat,
s-a aflat la un moment dat invitat intr -o societate pentru o partidă de cărți, partidă care insă nu a avut loc.
Ajutorul hotelierului, pentru a evita ofensa adusă clientului prestigios, i -a servit o "mică gustare",
pentru a trece cu vederea inconvenientul. Gustarea consta din doua felii de paine, intre care a plasat bucăți
de carne rece și branză, formulă avantajoasă, care a permis Primului lord al Amiralității să "ronțăie", fără a –
și murdări degetele.

12
Continuarea a fost asigurată de al unsprezecelea conte de Sandwich, care a creat o intreprindere de
restaurante rapide, impreună cu fiul său Orlando: "The E arl of Sandwich", declarand că: "Mon aieul n'a
peut-etre pas invente le sandwich, mais il en a immortalise le nom".
(Bunicul meu nu a inventat sandwich -ul, dar acesta i -a imortalizat numele).
In alte regiuni ale globului, celebra gustare poartă denumiri lo cale. De exemplu, in Austria sandwich –
ul se numește in limbaj tradițional “ beugel ”. Totul a inceput in anul 1683, cand regele Poloniei Jan III
Sobieski a reușit să respingă invazia turcilor care se aflau la poarta Vienei.Pentru a mulțumi regelui că a
salva t Austria, un brutar a adus drept omagiu acestuia o paine rotundă (cam de mărimea unei chifle) cu o
gaură la mijloc, astfel că atunci cand regele trecea in fuga calului, bine așezat in șa, să poata apuca "painea
găurită". In limba austriacă, cuvantul șea s e numește “beugel”, astfel a luat naștere noua denumire.
La inceputul secolului XX, imigranții evrei din Europa de Est, in special evreii -ruși care au poposit
in America, au adus bagel in valizele lor. Primele apariții de bagel au fost la New York, apoi la Chicago și
s-au răspandit rapid pe intregul continent, fiind adoptați definitiv de populația americană, constituind painea
lor preferată. Se vindeau și se vand incă, la toate colțurile de stradă, in stare naturală sau aromatizați, cu
semințe de susan sau chimen, se pot tăia longitudinal, punandu -se la mijloc somon afumat, șuncă etc.
Și in Romania a pătruns repede acest fel de paine la inceputul secolului XX, dat fiind populația densă
de evrei. Aici se numeau covrigi și se vindeau in covrigării specializate , calzi și proaspeți, la moment, scoși
din cuptorul de cărămidă inroșit de cărbunii permanent aprinși, pană seara tarziu. Erau inșirați pe sfoară sau
pe suport de lemn in formă de baston.
După cum insuși numele il indică, preparatul din carne macră și crud ă, tocată, denumit hamburger a
luat naștere in orașul Hamburg din Germania, odată cu imigrația germanilor spre America de Nord in secolul
XIX, dar, de -a lungul timpului, la tocătura crudă s -au adăugat diferite ingrediente, mirodenii, mai mult sau
mai puțin puternice.
In mijlocul secolului XIX, cand numeroși germani și -au părăsit țara de origine plecand in America
prin portul Hamburg, steak -ul din carne de vacă era "felul principal", servit la bordul vaporului Hapag, linia
maritimă care leaga Hamburg de Stat ele Unite. In acea epocă, carnea era sărată, amestecată cu ceapă și
pesmet, iar uneori afumată, pentru a se putea conserva de -a lungul traversării. Hamburgerul a traversat deci
Atlanticul cu imigranții.
In anul 1885, tanărul Charlie Nagreen, un adolescent din Seymour, a deschis o mica tarabă unde a
inceput să vandă carnea de vacă sub formă de steak, dar friptă, prajită. Afacerea a fost infloritoare, dar
gandindu -se că steak -ul, in formă de rondele, precum perișoarele, nu putea fi ținut in mană fiind fierbin te,
el a decis să aplatizeze carnea și să o așeze intre "două felii de paine", dandu -i denumirea de " Hamburger
Charlie ”.

13
In 4 iulie 1891, Oscar Weber Bilby, un fermier din Tulsa (Oklahoma), a avut, de asemenea, ideea de
a pregăti steak tocat , carnea fiind friptă insă pe un grătar construit chiar de el, apoi servită intre două chifle
confecționate de soția sa.
Succesul hamburger -ului a inceput cu adevărat in 1948, cand doi frați – Dic și Mac McDonald – au
deschis un restaurant care avea la bază o linie de as amblare a produselor langă o sală de cinema, aproape de
Pasadena. Servirea era rapidă, meniul era limitat la 9 articole, scopul fiind acela de a vinde cat mai mulți
hamburgeri de 15 cenți, milkshake -uri și pungi de cartofi prăjiți .
In 1954, un oarecare Ray Kroc, comisionar in lansarea de mașini electrice pentru tocat carne, a primit
o importantă comandă din California. Kroc a profitat de situație și ducandu -se la San Bernardino, a
descoperit modesta așezare a restaurantului fraților MacDonald, unde clienții așteptau in "șir indian"
comanda. Impresionat de rapiditatea serviciului și prețurile mici ale chiflelor fripte și cu steak tartar, la care
adaugaseră hetchup și salată, Ray Kroc le -a propus un targ celor doi patroni. In aceeași zi, Kroc a plecat cu
un co ntract de franciză, care il autoriza să pună bazele unui lanț de restaurante pe care le -a botezat
McDonald’s.
“Ray Kroc a dus afacerea la un alt nivel ”, afirma James Schrager, profesor al universității Chicago's
Graduate School of Business. In opinia acest uia, cheia succesului lui Kroc a fost continua inovare. De la
primul restaurant fast -food pană la “ mcDonaldizarea ” altor culture nu a mai fost cale lungă: au urmat zeci,
sute de alte derivate ale prototipului american de fastfood.
Peste tot au răsărit apoi , că ciupercile după ploaie, tot soiul de mici localuri, bufete -expres, filiale
sau reprezentanțe ale unor fast -food-uri mai mari, in supermagazine, service -uri, școli și instituții, pe străzi,
in gări și stații de autobuz. Mancatul in sau de la fast -food s-a transformat intr -un obicei al stilului de viață
contemporan, un comportament bine pliat pe scheletul noilor tendințe ale societății capitaliste.

1.2. Caracteristicile produselor fast -food…junk -food
Daca alegem sa mancam in oras, fast food-urile par a fi cea mai ieftina si la indemana optiune. Din
pacate insa nu si cea mai sanatoasa. Mancarea se face repede, o luam la pachet daca timpul nu ne permite sa
stam sa o mancam acolo si astfel facem economie de timp si de bani, intr -o lume in c are aceste doua elemente
par a fi de pret. Iar sanatatea trece pe locuri codase. De foarte putine ori ne gandim cu adevarat la ce mancam,
si este adevarat ca si fast foodurile in sine ne fac foarte usor sa le alegem, deoarece sunt foarte multe.
Oriunde ne uitam, putem da cu ochii de un fast food, sau de vreun chiosc cu mancare. Iar daca nu il vedem,
cu siguranta stim unul aproape de casa sau de birou, care sa ne ajute sa iesim din impas cand ne gandim: Ce
sa mancam? In ultima vreme parca suntem din ce in c e mai sufocati de fast – fooduri. Sunt peste tot!
In hipermarketuri, in centrele comerciale, pe strada, chiar si in benzinarii. Suntem, de asemenea,
indemnati sa mancam cat mai des la fast food: reclamele radio sau tv, dar si modurile atractive de atragere a

14
consumatorilor sunt cateva din elementele care au facut fast -food-ul un element cvasiconstant in viata
noastra.
De-a lungul timpului au aparut foarte multe zvonuri despre alimentele dar si despre restaurantele
care le comercializeaza. Nu de putine ori astfel de zvonuri au redus vanzarile, si i -au facut pe producatori sa
fie mult mai atenti la continutul produselor. Totusi, fast food ramane una din principalele tipuri de alimentatie
inclusa in termenul generic de junk – food.

1.3. Analiza economica a pie tei industriei Fast -Food în Romania și la nivel international
Fast-Foodul in ziua de astăzi se găseste pretutinderi, intr -o eră atat de “grăbită”: “Dupa 4 decenii,
obsesia noastra pentru mâncare ieftină și rapid gătită a transformat orasele noastre și a i nundat piața
muncii cu slujbe prost plătite ce nu duc nicăieri. Este oare acesta un meniu sănătos?”, se întreabă cei de
la RollingStones.
Studii efectuate recent asupra copiilor americani arată că 96% dintre aceștia il recunosc pe Ronald
McDonald, dintre t oate personajele de ficțiune existente, singurul personaj ce depășește acest procent fiind
Moș Crăciun. Impactul pe care il are McDonalds -ul in special, asupra culturii, economiei și dietei acestei
țări este incredibil – sigla restaurantului, arcadele auri i, este acum mai faimoasă și recunoscută decat crucea
crestină.
Acest lucru nu ar trebui să ne mire din moment ce există 25.000 de restaurant McDonald's in 119
țări, cu un profit de 3 miliarde de dolari pe lună; statisticile spun că la fiecare 5 ore se des chide un nou
restaurant al acestui brand, iar sumele enorme, peste 2 miliarde de dolari pe an sunt investiți in reclame și
promoții, incercand să cultive imaginea unei companii ecologice și implicate social, restaurantele fiind
prezentate că loc de recreer e și local pentru intreaga familie.
Restaurantele Fast -Food au reușit intr-o mare proporție să inăbușe tradiția culinară, să rărească
mesele in familie, ajutand fiecare om care dorește să mănance pe fugă pentru a ajunge cat mai repede la
birou, pentru a lu cra, nu pentru a -și petrece timpul cu familia.

1.4. Reglementarea comertului international de servicii – Procesul de liberalizare a pieței ser-
viciilor – Cadrul instituțional al procesului de liberalizare
În cea mai mare parte a țărilor Uniunii Europene, serviciile sunt supuse intervențiilor guvernamen-
tale mai mult decât alte activități economice. Instrumentele intervenției publice acoperă o arie foarte largă
de probleme. Prin sistemul fiscal, cel al subvențiilor, sistemul de norme și reglementăr i, statul controlează
în mod indirect volumul și structura activităților terțiare, iar prin firmele de stat și politica de încurajare a
concurenței, controlul se realizează în mod direct.
Măsurile de politică comercială și evoluția tranzacțiilor invizibile ale Uniunii Europene se află sub

15
influența a trei grupe de determinanți: trăsăturile specifice pieței serviciilor, principiile care stau la baza
integrării economice, importanța acordată sectorului terțiar și rolul atribuit aces tuia în fiecare dintre țările
membre.
Piața serviciilor, în general și în UE, este marcată de o serie de imperfecțiuni și limite ale manifes-
tării forțelor de piață. Acestea sunt:
1.4.1.Concurența imperfectă: unele subramuri, cum ar fi transportul feroviar, segmente ale
telecomunicațiilor, reprezintă monopoluri naturale și/sau publice; serviciile bancare și serviciile de transport
se caracterizează prin concurență de tip oligopolistic, în timp ce celelalte subramuri tind să funcționeze în
condițiile unei pie țe monopolistice.
1.4.2.Fluxul asimetric de informații, între ofertanți și consumatori, cu privire la calitatea serviciilor
comercializate. Cererea de servicii, în lipsa unor determinări obiective ale calității acestora, este influențată
de reputația produ cătorilor, astfel încât concurența nu se manifestă pe terenul prețurilor, ci pe acela al
credibilității și calificării profesionale ale ofertanților. Licențierea și certificarea acestora depinde în mare
măsură de autoritățile publice care pot interve ni astfel pe piață.
1.4.3.Externalizarea firmelor din unele sectoare de servicii, prin oricare dintre căile amintite, poate avea
consecințe negative, ca în cazul serviciilor financiare (de exemplu, prin diseminarea situațiilor economice
critice din țările gazdă a ISD spre țările de origine a capitalului) sau consecințe pozitive, ca în cazul
telecomunicațiilor (de exemplu, posibilitatea de a adopta strategia de masă). Astfel, intervenția autorităților
guvernamentale este dirijată cu precădere spre prevenirea efectelor negative și amplificarea celor pozitive.
Dacă, față de terți, reglementările de politică comercială la tranzacțiile cu servicii ale UE sunt asociate
celor patru posibilități de internaționalizare, constituindu -se în patru categorii de bar iere, în cazul tran-
zacțiilor intraeuropene, reglementările respective pot acționa ca bariere numai dacă ele diferă de la o tara
la alta.
• Accesibilitatea pieței
Pentru a putea aprecia gradul de permeabilitate a pieței serviciilor din UE trebuie în prealabi l să
circumscriem sfera de cuprindere a acesteia, respectiv să nominalizăm acele subsectoare al căror rol și
importanță le conferă reprezentativitate pe piață.
Statele membre UE și Eurostat folosesc următorul nomenclator de servicii1: distribuție (secțiun ea
G), hoteluri și restaurante (secțiunea H), transport, depozitare și comunicații (secțiunea I), intermediere
financiară (secțiunea J), servicii imobiliare, renting și activități profesionale (secțiunea K), administrație
publică (secțiunea L), educa ție (secțiunea M), sănătate și asistență socială (secțiunea N), alte servicii
personale, sociale, obștești (secțiunea O).
Toate guvernele țărilor membre UE au adoptat în politica economică națională un vast instrumentar

16
de reglementări, destinat să ate nueze “imperfecțiunile” pieței serviciilor. Aceste instrumente pot fi îm-
părțite în două categorii: cele care se referă la organizarea sectorului și cele care influențează compor-
tamentul participanților pe piață. Ambele categorii de instrumente se ap lică la cea mai mare parte a servi-
ciilor, dar măsura aplicării lor diferă de la un subsector la altul. Cele nouă subsectoare selecționate pot fi
încadrate în patru situații distincte:
a) Grad ridicat de reglementare organizatorică și comportamentală pentru serviciile
bancare, serviciile de asigurare, transport aerian și telecomunicații. În cazul transporturilor aeriene și al
telecomunicațiilor, statul este principalul titular al ofertei, așa încât controlul asupra subsectorului este
direct și deplin. În contrast, în domeniul serviciilor bancare și de asigurare guvernele se implică în mod
indirect, dar suficient de riguros, mai ales din motive de prudență.
b) Grad scăzut de reglementare organizatorică și comportamentală pentru serviciile
profesionale, hoteliere și de construcții, care sunt relativ mai slab reglementate la nivel guvernamental.
Posibilitatea guvernelor de a opta pentru aplicarea unor instrumente de politică comercială, atunci
când doresc să amelioreze competitivitatea sectorului de servicii, reprezintă în cele mai multe cazuri obiect
de negociere între două sau mai multe state.
Directiva Bolkenstein , propusă în 2004 și adoptată paerțial în 2006 reprezintă și astăzi un subiect de
dezbatere dat fiind implicațiile complex e pe care le generează.
În forma sa inițială, proiectul de Directivă conținea “regula țării de origine”, potrivit căreia furnizorii
de servicii ar fi putut să își ofere serviciile în alte țări membre decât cea de origine fără a fi obligați să se
supună alt or cerințe administrative și legale decât cele impuse de țara de origine. În plus, prerogativa de a
supraveghea și controla îndeplinirea cerințelor administrative și legale revenea exclusiv țării de origine.
Regula țării de origine fost eliminată din textu l Directivei. Dispozițiile Directivei cuprind:
a) obligativitatea Statelor membre de a respecta dreptul furnizorilor de servicii de a își oferi serviciile în
alt stat membru decât cel de reședință fără a fi obligați, în acest scop, să își înființeze sedii pe teritoriile
altor state membre. Derogări de la această regulă sunt însă admise pentru anumite tipuri de servicii, și
anume: servicii poștale, electricitate, apă, tratamentul deșeurilor, gaze.
b) drepturile consumatorilor de servicii de a se “aprovizi ona” din alte state membre fără a fi limitați de
măsuri restrictive sau discriminatorii, aplicate de propriile autorități sau de către autoritățile din țara de
origine a prestatorului de servicii.
De la bun început, Directiva nu urma să se aplice serviciil or aflate în două situații particulare:
a) servicii pentru care reglementarea la nivel comunitar este realizată prin instrumente speciale
(servicii financiare, transporturi, telecomunicații, energie);
b) servicii publice, oferite de stat fără plată, în virtutea funcțiilor sale, în domenii precum educație,
cultură, social, justiție precum și pentru servicii considerate a fi “de interes general” (îngrijirii sănătății, au-
diovizual, jocurilor de noroc și al activității notariale și juridic, agenții de plasare a angaj aților temporari,

17
servicii de securitate privată, locuințe sociale).
Iată dar că, în pofida declarațiilor publice privind necesitatea liberalizării tranzacțiilor intracomunitare cu
bunuri și servicii, acestea din urmă crează încă dispute dat fiind interesele divergente ale parților implicate.

II. PREZENTAREA GENERALA A COMPANIEI
2.1. SCURT ISTORIC
Colonelul Harland Sanders s -a născut pe 9 septembrie 1890. Tatal Colonelului Sanders a murit când
acesta avea 6 ani, mama sa fiind nevoită să lucreze, iar tânarul Harland trebuind să aibă grija de fratele și
sora sa mai mici. Acest lucru l -a determinat să se ocupe și de bucătarie. La vârsta de șapte ani era un adevărat
maestru în pregătirea unor mâncăruri tradiționale. Când Harland avea 12 ani m ama acestuia s -a recăsătorit,
iar el a plecat de acasă și a început să lucreze la o ferma în Greenwood. În următorii ani a avut mai multe
slujbe temporare: conductor de tramvai, soldat în Cuba timp de 6 luni, pompier pe calea ferată, a studiat
dreptul prin corespondență și a practicat o perioada, a vândut asigurări, a lucrat pe un vapor, navigând pe
raul Ohio, iar la 40 de ani, a început să gătească pentru călătorii înfometați care se opreau la benzinăria sa
în Corbin,Kentucky.
La acea vreme nu avea restaur ant, dar îi servea pe călători la masa din locuința sa. Cu timpul au
început să vină tot mai mulți oameni numai pentru mâncare; astfel a fost nevoit să se mute vis -a-vis, într -un
motel care avea și restaurant. Timp de 9 ani el și -a perfecționat rețeta alcă tuită din 11ierburi și mirodenii și
tehnica de prepare, care este folosită și astăzi. Faima lui Sanders a crescut. Guvernatorul Ruby Laffoon i -a
acordat titlul onorific de ‘’Colonelal statului Kentucky’’ în anul 1935, în semn de recunoaștere a contribuției
sale la dezvoltarea bucătăriei regionale.
La începutul anului 1950, o noua șosea interstatala era planificată să treaca prin Corbin. Colonelul
și-a scos la licitație afacerea și a fost nevoit să supraviețuiască un timp cu un ajutor social de 105 $ pe
lună. Încrezător în calitatea puiului pregătit după rețeta sa, Colonelul s -a dedicat concesionăriia facerii sale.
A străbătut țara, a mers din restaurant în restaurant, a gătit puiul dupa rețeta sa pentrupro prietarii
restaurantelor și angajații acestora. D acă reacția era favorabilă, stabilea printr -o strângere de mână o
înțelegere verbală cu proprietarul restaurantului, înțelegere prin care acesta se angaja să îi dea Colonelului
câte 5 cenți pentru fiecare bucată de pui vândută în restaurant după rețeta sa. În anul 1964, în peste 600 de
restaurante situate atât în SUA cât și în Canada, se vindea pui pregătit după rețeta Colonelui. În anul 1976,
în urma unui sondaj, Colonelul Sanders ocupa locul 2 în rândul personalităților cele mai populare în
SUA. Administr ația de noii proprietari, societatea pe acțiuni Kentucky Fried Chicken s -a dezvoltat rapid; în
ianuarie 1969 a fost listată la bursa din New York. Peste 3500 de restaurante din întreaga lume au început să

18
opereze sub licența în momentul în care Heublein In c. a achizitionat KFC Corporation pentru 285 milioane
dolari. KFC a devenit filiala a R.J. Reynolds Industries când Heublein a fost achiziționată de aceasta în 1982.
În 1986, KFC a fost achiziționată de către PepsiCo Inc. pentru 840 milioane dolari. În pre zent, împreună cu
alte patru mărci de lanțuri de restaurante, formează compania Yum!BrandsInternational, cea mai mare
companie de restaurante din lume ca număr de unități.

Colonelul Sanders a murit în anul 1980 la vârsta de 90 de ani. În ultimii ani el străbătuse 250.000 mile pe
an vizitând restaurantele KFC din întreaga lume.
Reteta Originala este încă secretă. De -a lungul mai multor ani Colonelul Sanders a fost singurul care a
cunoscut Rețeta Originala KFC. În prezent ea se află într -un seif din Trezor eria din Louisville, Kentucky.
Câteva personae cunosc rețeta care valoarează milioane de dolari, semnând contracte de confidențialitate
foarte restrictive. Colonelul a dezvoltat -o încă din 1930; amestecul său de 11 ierburi și mirodenii i -a făcut
pe trecăto ri să devină clienți fideli la Sanders Cafe.“Am amestecat ierburile și mirodeniile pe o podea din
spatele verandei din Corbin” își amintea Colonelul “. O companie face amestecul după o formula care
reprezintă numai o parte din RețetaOriginală. O altă compa nie amesteca restul. Un program informatic este
folosit pentru securizarea și standardizarea amestecului de produse, dar nici una dintre companii nu știe
rețeta completă, contractele semnate de acestea împiedicându -le să o afle. “Ma înspăimânt numai când m ă
gândesc la toate procedurile și măsurile de siguranță pe care companiile le adoptă pentru a proteja rețeta
mea” spunea Colonelul, mai ales când mă gândesc la Claudia, care se ocupa de ambalare, era supervisorul
meu de magazie, persoana care se îngrijea d e distribuție. Garajul era depozitul nostru’’. Căsătorindu -se,
Colonelul Sanders și Claudia au semnat la un moment dat cel mai bun contract de confidențialitate, însă nu
și-ar fi imaginat niciodată că rețeta lor va deveni faimoasa înlumea întreagă.
Kfc în România

19
KFC ( Kentucky Fried Chicken ) operează sub un contract de franciză prin care licența este acordată
companiei US Food Network SA. Primul restaurant a fost deschis în aprilie 1997 pe Blvd. Magheru din
București. În prezent Compania US Food Network SA deține 63 de restaurante KFC, dintre care 18 în
Bucuresti și celelalte în Constanța, Timișoara, Oradea, Iași, Brașov, Râmnicu -Valcea, Ploiești, Pitești,Cluj,
Bacău, Târgu Mureș, Suceava, Craiova, Arad, Sibiu și unul în Republica Moldova. Calitat e a produselor,
modul excepțional de servire și standardele menținute la un nivel constant ridicat au îndreptățit echipele
KFC din România să câștige numeroase premii europene și mondiale în competiția cu celelalte restaurante
KFC din lume pentru Restauran t Excellence. În prezent colectivul KFC România cuprinde peste 1000 de
oameni.
2.2 Obiectivele companiei
Se referă la creșterea relevanței mărcii și a produselor oferite și convingerea consumatorilor că KFC
este locul și modul preferat de a mânca. KFC nu -și propune să producă pentru a revinde ci să creeze o
legătură pe termen lung cu clienții, să -și transforme consumatorii în iubitori ai mărcii.
Activitatea restaurantului se încadrează în sfera alimentației publice, focalizându -se totalitatea seg-
mentelor de consumatori. Obiectivul unității este de a satisface pe deplin nevoile gastronomice ale clienților,
având în vedere că se constată o creștere a interesului consumatorilor față de restaurantele de tip fast -food.
Principalul indicator avut în vedere la stab ilirea serviciilor oferite este clientul. Există o serie de
variabile măsurabile cantitativ ce influențează comportamentul consumatorului vis -a-vis de alimentație, și
anume:
– mărimea venitului disponibil
– mărimea consumului
– durata și mărimea muncii platite și a timpului neplătit

2.3. Resursele umane ale companiei
KFC este un lant american de restaurante, detinut de YUM! Brands. La nivel mondial suntem prezenti in
peste 109 tari, cu peste 15.000 restaurante si peste 750 000 angajati.
Clientilo r li-i se servesc produse din pui, pregatite conform unei retete originale. In Romania, primul resta-
urant KFC a fost deschis in 1997 in Bucuresti, iar astazi exista peste 80 restaurante in toata tara si peste
2500 angajati.

2.4. Cota de piata a companiei
Un exemplu al impactului KFC asupra pieței din România il are restaurantul KFC Cotroceni a avut
incasari de peste 240.000 de lei in primele 4 zile de la deschidere, inregistrand astfel recordul absolut al

20
vanzarilor pe piata restaurantelor de pro fil. In acelasi interval de timp, KFC Cotroceni s -a bucurat de pre-
zenta a peste 7500 de clienti.
KFC detine o cota de piata de 80% pe segmentul de restaurante cu servire rapida, cu produsul principal
carnea de pui, cel mai important oponent fiind compania McDonalds

2.5. Piata de desfacere a companiei (interna si externa)
Activitatea restaurantului se încadrează în sfera alimentației publice, focalizându -se totalitatea seg-
mentelor de consumatori. Obiectivul unității este de a satisface pe deplin nevoile gas tronomice ale clienților,
având în vedere că se constată o creștere a interesului consumatorilor față de restaurantele de tip fast -food.
Principalul indicator avut în vedere la stabilirea serviciilor oferite este clientul. Există o serie de variabile
măsur abile cantitativ ce influențează comportamentul consumatorului vis -a-vis de alimentație, și anume:
– mărimea venitului disponibil
– mărimea consumului
– durata și mărimea muncii platite și a timpului neplătit
În formarea cererii un rol important îl au și v ariabilele calitative, care sunt evaluate cu ajutorul mo-
delelor comportamentale:
-înclinația de a cheltuii mai mult pentru mâncare decât pentru alte bunuri sau servicii
-preferințe pentru anumite meniuri culinare
Clienții KFC sunt împărțiți în mod aproape egal între femei și bărbați. Intră aici de la copiii care vin
cu părinții la pensionarii ce -și pot permite să iasă măcar o dată pe lună în oraș. În general, sunt oameni activi,
cu venituri cel puțin medii, care au obiceul să iasă la un restaurant, atât cu familia, cât și cu un grup de
prieteni sau colegi, oameni cu preferințe clare față de ceea ce mănâncă, produsele fiind principalul motiv al
vizitei lor.
Conform unei statistici realizate în decursul anului trecut, s -a putut observa că, deși clienții care frecventează
KFC sunt oameni de toate vârstele, predomină persoanele cu vârsta cuprinsă între 15 și 40 de ani.
Din ce în ce mai mulți oameni nu mai au timp pentru a prepara o masă caldă si sănătoasă în propria
casă sau nu au timp să plece de la locul de muncă pentru a lua dejunul într -un restaurant, aceștia de obicei
alegând să -si potolească apetitul prin consumarea produselor de tip fast -food.
Un exemplu al impactului KFC asupra pieței din România il are restaurantul KFC Cotroceni a avut
incasari de peste 240.000 de lei in primele 4 zile de la deschidere, inregistrand astfel recordul absolut al
vanzarilor pe piata restaurantelor de profil. In acelasi interval de timp, KFC Cotroceni s -a bucurat de pre-
zenta a peste 7500 de clienti.

2.6. Conc urenta

21
La nivelul pieței culinare, concurența este foarte acerbă. Intensitatea concurenței este determinată de
numărul și diversitatea concurenților, rata de creștere a pieței, nivelul costurilor, nivelul de diferențiere al
produselor dar mai ales aparitia de noi competitori (ex. Mc Donald’s, Pizza Hut).
În ultima perioadă, s -a putut observa o creștere a interesului clienților pentru produsele gata prepa-
rate (cele congelate, care se găsesc în supermarketuri precum Kaufland, Metro, Real), întrucât p ot fi ușor
făcute, chiar și acasă. Astfel, numărul de concurenți a crescut și mai mult, prin apariția a tot mai multe firme
care comercializează astfel de produse. De asemenea, creșterea orientării consumatorilor români spre bucă-
tăria italienească poate du ce la apariția unor noi competitori.
Totusi principalul concurent cu care KFC se confruntă este Mc Donal d̍̍̍̍'s, cel mai mare lanț de res-
taurante de tip fast -food din lume. Concurenta dintre cele doua mari branduri prezente pe piata romaneasca
devine din ce in ce mai agresiva, restaurantele cu servire rapida din Romania au prins foarte bine pe plan
local.

2.7. Date financiare ale companiei
Situatiile financiare sunt o prezentare financiara structurata a pozitiei financiare si tranzactiilor efec-
tuate de o în treprindere. Acestea prezinta, de asemenea, rezultatele gestiunii resurselor încredintate condu-
cerii întreprinderilor.
Obiectivul situatiilor financiare este de a oferi informatii despre pozitia financiara, performanta si fluxul de
numerar al unei întrepr inderi.
În acest caz, voi face o comparație între cele mai frecventate restaurante de tip fast -food de pe piața
românească, si acelea sunt KFC si Mc Donald's.

Situatia finan-
ciară Kentucky Fried Chicken Mc Donald's
Vânzări Lantul de restaurante de tip fast -food
Kentucky Fried Chicken (KFC) a ra-
portat la nivel local o cifra de afaceri
neta de peste 40 mil. euro pentru 2008,
in crestere cu 25% fata de anul anterior,
cand a realizat venituri de 31,5 mil.
euro, pe fondul cresterii numarul ui de
unitati la nivel local. Lantul de restaurante McDonald's,
care numara in prezent 54 de unitati,
a inregistrat in primul trimestru, al
anului 2008, vanzari de circa 80 mil.
lei (22 mil. euro), in crestere cu 18%
fata de aceeasi perioada a anului tre-
cut, potrivit reprezentantilor McDo-
nald's Romania, operatorul retelei de
restaurante.
Profit Lantul de restaurante KFC a obtinut in
primele sase luni ale anului 2008 un
profit de peste 18 milioane euro, cu o
crestere de peste 49 la suta fata de ace-
easi perioada a anului trecut, se arata Gigantul fast-food McDonald's , a de-
clarat luni , profitul net din 2008 s-a
majorat de la 80 la suta pe an , ridi-
cat de cererea în creștere din partea

22
intr-un comunicat al companiei remis
AGERPRES. consumatorilor care do-
resc mese low-cost într-o recesi-
une globală aprofundare .
Profitul net pentru întregul an au to-
talizat 4.3 miliarde de dolari , compa-
rativ cu 2,3 miliarde de euro
în 2007,Oak Brook , Illinois , a decla-
rat într-o declarație .
2.8. Strategiile de intrare pe noi piete ale companiei
Cu 38 de restaurante, in 2010, reteaua KFC a avut in primul trimestru vanzari de 9,6 mil euro, in crestere cu
14% fata de aceeasi perioada din 2009.
Reteaua de restaurante de tip fast -food KFC (Kentucky Fried Chicken), op erata din 1996 in sistem de
franciza de compania USFood Network, este in discutii pentru 8 -10 unitati noi, dup ace anul trecut a adoptat
cea mai agresiva strategie de extindere pe piata restaurantelor, cu sase unitati noi.
”V om anunta pozitionarea noilor u nitati dupa finalizarea contractelor. Unele dintre acestea poate nu se vor
finaliza pozitiv si nu excludem inceperea unor negocieri noi pentru altele. Nu avem un buget fix annual.
Luam deciziile in functie de capacitatea noastra organizatorica si operation ala de extindere, pentru care
avem insa sustinere financiara”, a declarant Carmen Lupulet, director de marketing al KFC.
La o medie de 600.000 de euro per restaurant, bugetul de extindere s -ar putea ridica la circa sase milioane
de euro. Anul trecut KFC a alocat patru milioane de euro in dezvoltare si a creat peste 200 de locuri de
munca.
In primul trimestru al acestui an, afacerile KFC au crescut calculate in lei, cu 11,5% fata de aceeasi perioada
a lui 2009, de la 35,5 mil.lei (8,4 mil. euro) la 39,6 mil . lei (9, mil.euro), ceea ce inseamna in euro o evolutie
de 14%.
”Este o crestere intre 3% si 7% daca ne uitam la restaurantele care si anul trecut functionale. Restul se
datoreaza celor nou deschise. Acum am 38 de unitati iar in mai 2009 aveam 32”, spune Lupulet.
Daca in primele doua luni compania a resimtit o usoara scadere a numarului de tranzactii, din martie
tendul a fost pozitiv, mai ales datorita ofertelor din restaurant, una din acestea fiind meniul de 10 lei. Potrivit
informatiilor anterioare ale companiei, intr -o unitate KFC din Bucuresti sunt in medie 700 de tranzactii zilic.
Chiar daca compania si -a bugetat o evolutie pozitiva a vanzarilor in acest an, cand vine vorba de
piata, lucrurile nu sunt atat de clare.
”Este greu de prevazut ce se va intampla in 2010, este posibil sa asisteam la noi falimente, dar si la intrarea
unor branduri noi pe piata. Golul lasat de disparitia anumitor lanturi de restaurante ar putea fi umplut de
retele noi, atrase de chiriile ceva mai mici in aceasta perioada”, c rede directorul de marketing al KFC.
Recent, asociatia Romana a Francizelor a anuntat ca lantul american de tip fast -food Subway se afla in
negocieri avansate cu compania care doreste sa preia franciza pentru Romania.

23
KFC, cu afaceri de 146,7 mil. lei (34,9 mil. euro) in 2009, concureaza pe piata locala cu McDonald 's si
Burger King

III. COMERTUL INTERNATIONAL CU SERVICII AL COMPANIEI

3.1. Serviciile oferite de companie
La nivel internațional, meniul KFC include o gamă largă de produse disponibile, dator ită varietății
rețetelor, ingredientelor furnizate sau datorită echipamentelor folosite, performante. Fiecare țară își alege,
cu acordul companiei -mamă, ce consideră că este potrivit specificului consumatorilor săi, ce preferă sau
vrea să încerce pe piața respectivă. Este obligatoriu însă să existe un echilibru între "capitolele" meniului.
Principalele capitole în care este împărțit meniul KFC sunt:
• Produse economice
• Pui & sandwichuri
• Garnituri
• Meniuri individuale
• Meniuri de grup
• Salate
• Deserturi
• Bauturi
Dintre acestea se poate spune că sunt preferate aripioarele picante cu cartofii prăjiți și sosul de usturoi.

3.2. Analiza ofertei si a cererii serviciilor companiei
De câteva ori pe an, KFC dezvoltă programe prin care sunt promovate un produs nou, un meniu sau o ofertă
promoțională, dar nu toate acestea rămân pe termen nelimitat. Dacă au succes mare, iar ingredientele pot fi
procurate și sunt potrivite la gust pentru întreg anul, atunci acele produse rămân în meniu. Au existat însă și
multe produse car e au fost păstrate numai perioade scurte de timp.
Cele mai multe preparate au fost prezente de la bun început în meniul KFC unele dintre ele au mai
suferit modificări de conținut sau aspect, dar nu unele radicale. La capitolul, produse economice au fost
introduse tot felul de sandwichuri bineînțeles având la bază aripioarele crocante specifice KFC, pe lângă
acestea au fost introduse la cererea consumatorilor aripioarele și pulpele normale (adica cele nepicante). De

24
asemenea a fost lărgită și gama des erturilor și a băuturilor. Dacă la început KFC oferea doar un singur tip
de desert și anume înghetata, acum au diversificat oferta.

3.3. Distribuția reprezintă ansamblul mijloacelor și operațiunilor prin care bunurile și serviciile realizate
sunt puse la dispoziția utilizatorilor sau consumatorilor finali. Operațiunile de distribuție se grupează în doua
categorii: distribuție comercială și distribuție fizică.
Întrucât distribuția în cadrul firmei KFC este limitată la restaurante, se dorește îmbunătățirea s istemului de
livrare la domiciliu. În urma sondajelor efectuate s -a constat faptul că majoritatea respondenților folosesc
ca sursă de informare Internetul. În acest sens, se dorește introducerea unui sistem de comandă online.
a. Evaluarea rețelei de distribui tori
Întreprinderile care realizează distribuția unui produs efectuează mai multe tipuri de operațiuni care
generează costuri care variază în funcție de diverși factori: volumul mărfurilor transportate, valoarea
mărfurilor stocate, perioada de stocare, dis tranța dintre locul în care se realizează produsul și localizarea
geografică a pieței de consum etc.
Utilizarea distribuitorilor este explicată prin următoarele motive:
• distribuitorul contribuie la reducerea numărului de tranzacții dintre producători și co nsumatori
• distribuitorii oferă cel mai bun asortiment. Gama sortimentală oferită de către producător este con-
diționată de omogenitatea tehnică a fabricației, de utilizarea materiilor prime, de tehnologie, în timp
ce asortimentul oferit de distribuitori poa te fi adaptat caracteristicilor cererii.
• distribuitorii pot oferi cele mai bune servicii. Aceștia asigură consumatorilor utilitatea de loc și le
oferă produsul și serviciile post -vânzare în cel mai scurt timp.
Canalul de distribuție este o succesiune de in termediari care asigură trecerea produsului de la
producători la consumatori. Circuitul de distribuție reprezintă ansamblul canalelor utilizate pentru a distribui
o categorie de produse.
Canalele de distribuție se caracterizează prin următoarele dimensiuni :
• lungimea canalului care este determinată de numărul verigilor intermediare pe care le parcurge pro-
dusul pentru a ajunge la consumatorul final.
• lățimea canalului este dată de numărul de participanți la vânzarea produsului în cadrul fiecărei verigi
a canal ului de distribuție
• adâncimea canalului este reprezentată e gradul în care acesta asigură apropierea produselor de lo-
curile efective de consum.
Canal de distributie Avantaj Dezavantaj

25
Servire restaurant – timp scurt de asteptare pentru pri-
mirea comenzii datorită produselor
gata preparate
– posibilitatea plătirii cu cardul – pot intervenii existența cozi-
lor pentru a cere comanda

Drive Thru 24 – servire disponibilă între orele 07 –
24
– nu este necesară părăsirea autotu-
rismului – posibilitatea răcirii produse-
lor
Întrucât distribuția în cadrul firmei KFC este limitată la restaurante, se dorește îmbunătățirea siste-
mului de livrare la domiciliu. În urma sondajelor efectuate s -a constat faptul că majoritatea respondenților
folosesc ca sursă de informare Internetul. În acest sens, se dorește introducerea unui sistem de comandă
online.
În cadrul restaurantului, există o relație de colaborare cu Pizza Hut. Acest lucru ajută la promovarea
si distribuirea produsel or Pizza Hut care dispune si de existența livrarii la domiciliu, un atuu pe care îl deține
Pizza Hut în fața KFC, datorită numarului mare de comenzi (). Prin consumarea de produse Pizza Hut,
clienții sunt atrași si de produsele KFC pentru a încerca si prod use noi si diversificate. Cele două sunt
implicate într -o multitudine de proiecte umanitare pentru ajutorul copiilor nevoiași si sprijinirea lor pentru
învățătura

3.4. Prețul este una dintre cele patru componente ale mixului de marketing, alături de produ s, distribuție și
promovare. Importanța lui în cadrul mixului de marketing variază de la un caz la altul. Uneori el poate avea
un rol decisiv în atingerea obiectivelor întreprinderii, alteori însă i se acordă o importanță redusă în strategia
de marketing.
Se urmărește creșterea numărului de clienți și a volumului de vânzări și
prin oferte promoționale, cum ar fi:
la achiziționarea unui meniu mare, se oferă un desert
la comandarea oricărui produs al KFC în timpul meciurilor de fotbal
din C ampionatul Mondial se oferă o reducere de 15 %.
Deasemenea după cum am mai menționat in oricare restaurant KFC se
poate solicita tichetul de fidelitate oricăriu angajat, iar la a șaptea vizită se v -a
beneficia de o consumație gratuită în valoare de 5 %, d in cumulul celor 6 con-
sumații precedente.
Prețurile practicate de KFC se formează luându -se în considerare următoarele aspecte: costurile de
producție, prețurile practicate de concurență, acceptarea anumitor niveluri de preț de către consumator

26
(deoarece este o firmă mare, globală, cunoscută, consumatorii sunt dispuși să plătească corespunzător cali-
tății garantate de renumele firmei), influențe pe care un anumit nivel de preț îl are asupra imaginii produsului
și asupra vânzării altor produse din gama reali zată de firmă. (legătura preț – produs)

3.5. Promovarea vânzărilor
În general, contribuțiile principale ale tehnicilor de promovare a vânzărilor în relația cu diferiți cli-
enți au în vedere:
o Comunicarea – tehnicile de promovare a vânzărilor captează atenția consumatorilor și furnizează un
obicei care îl pot îndruma către produsul respectiv;
o Stimularea – tehnicile îmbină anumite concesii, îndemnuri sau contribuții cu o anumită valoare pen-
tru clienți;
o Invitația – majoritatea tehnicilor de promo vare a vânzărilor includ o invitație distinctă pentru o
anumitã tranzacție.
1. Reducerea de preț : Prețul este un element de importanță majoră în luarea deciziei de cumpărare. De
aceeea o reducere de preț chiar și temporară, poate reprezenta un instrument pr omoțional deosebit
de eficient.
2. Cadourile și primele promoționale : privesc facilități pe care vânzătorul înțelege să le acorde cumpă-
rătorului oferind prime sau servicii. Oferirea de cadouri constă în a asocia un avantaj temporar unui
produs, specialiștii recomandând ca obiectul care va fi oferit să fie atrăgător și să corespundă cu
imaginea produsului sau serviciului.
3. Concursurile publicitare : constituie o modalitate ofensivă de popularizare a ofertei unor firme, prin
creearea în jurul lor a unei atmosfere de interes în rândul publicului, care să favorizeze procesul de
vânzare.

IV CONCLUZII:
Făcând o analiză la nivelul pieței din România în ultimii ani se poate observa o creștere a orientării
cetățenilor români spre mâncăruri specifice altor tradiții și bucătării, astfel KFC a putut valorifica din plin
această oportunitate. Brand -ul nu a avut până acum prea multe campanii de imagine în România și de aceea
a fost conceput acest plan de marketing care are drept obiectiv principal consolidarea po ziției pe piață și
bineînțeles creșterea profitului.
Cele mai importante cheltuieli legate de acest plan sunt cele pentru publicitate și cele cu personalul.
Din analiza efectuată s -a putut constata că piața țintă a întreprinderii o constituie persoanele a căror vârstă
este cuprinsă între 15 -40 de ani.

27
În urma unui sondaj realizat s -a putut observa că acest restaurant este intr -o proporție de 50 % cu-
noscut de populația din mediul urban, în special de către tineri, pe când in mediul rural aproape că nu este
cunoscut deloc.
Din urma studiului realizat cu ajutorul acestui plan s -a constata că restaurantul de tip fast -food KFC are ca
și principal concurent Mc Donald's
Creșterea cotei de piață se realizează prin creșterea numărului de clienți sau a ritmului vân zărilor.
Acest obiectiv se poate realiza prin deschiderea unei linii de comandă online, oferirea de reduceri pentru
studenți sau diferite oferte promoționale.Principiul după care se conduce firma este cel al calității.
Pentru a vedea dacă programul de mar keting a obținut rezultatele dorite se pot folosi criterii de eva-
luare precum analiza vânzărilor sau analiza efectelor datorate acțiunilor promoționale.

BIBLIOGRAFIE

1. Comert international cu servicii – Suport curs, Prof. Ana -Maria DINU
2. Bobirca, A., Econom ia serviciilor international, Ed. Economica, Bucuresti, 2010;
3. Cristureanu, C., Tranzatiile international in economia imateriala Ed. Beck, Bucuresti, 2009;
4. Ioncica M., Economia serviciilro, Biblioteca Digitala ASE: http://www.biblioteca -digi-
tala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=69&idb= ;
5. Funaru M., Comert international cu servicii, Ed.C.H. Beck, Bucuresti, 2013;
6. [1] Surse: The Economist mai 1998; Marketing international – Frank Bradley
7. [2] Principiile marketingului –Philip Kotler
8. Heldke, L. (2007), Cultural Imperialism, in Allen, G. și Albala, K. (coord.), The Business of Food.
Encyclopedia of the Food and Drink Industries, Greenwood Press, p.114 -117.
9. Voinea, L. (2009), Știința alimentelor. O abordare din perspectiva consumatorului, Editura ASE,
București.
WWW.KFC.RO
http://en.wikipedia.org/wiki/Fast_food
http://en.wikipedia.org/wiki/KFC