Strategia de Elaborare a Planului de Comunicare în Situații de Criză în Cadrul Societății Sc Lactate Sibiu Sa

Strategia de elaborare a planului de comunicare în situații de criză în cadrul societății SC Lactate Sibiu SA

:

STRUCTURĂ

Comunicarea de criză

I.1. Tipologia crizelor

I.2. Etapele evoluției unei crize

Etapa de pre-criză

Etapa de criză

Etapa post-criză

Orice organizație se poate confrunta cu o criză care să îi pună în pericol funcționarea și buna reputație de care se bucurase până atunci. Aceste crize pot fi previzibile sau imprevizibile.

Cuvântul “criză” era folosit în medicina hipocratică și desemna momentul bolii unui individ când putea să se îndrepte spre un deznodămt fatal sau spre o însănătoșire. Ulterior a apărut o mulțime de definiții ale crizei, care încearcă să surprindă elementele esențiale ale acesteia.

Specialiștii în managementul organizației definesc criza ca pe o situație în care sistemul este afectat în așa fel încât existența lui fizică este afectată. Deși s-au elaborat nenumărate definiții ale crizei, totuși se poate aprecia că aceste au ca numitor comun existența unui punct culminant care dacă nu este gestionat corespunzător poate avea consecințe extrem de grave pentru organizația, mediul, domeniul vizate.

Crizele sunt fenomene complexe care pot afecta fie întregul ansamblu social, fie anumite sectoare ale acestuia (viața economică, sistemul politic, relațiile internaționale, sistemele financiar-bancare, structura socială, instituțiile de învățământ și cultura, etc.) În cercetările, dezbaterile și practicile recente din domeniul relațiilor publice, situațiile de criză sau de pre-criză sunt definite ca fenomene de întrerupere a funcționării normale a unei organizații și ca momente de blocare sau de proastă organizare a schimbului de informații, atât în planul pierderilor materiale, cât și în acela al prestigiului social, prin deteriorarea imaginii publice.

I.1.Tipologia crizelor

În lucrările consacrate managementului crizei o atenție aparte este acordată tipologizării crizelor, descompunerii lor în etape specifice și pe această bază identificării unor strategii adecvate de gestionare a crizei. Crizele sunt clasificate după:

Cauze (ele sunt datorate unor factori interni sau externi; conjugali, imediați ori structurali);

Derulare în timp (bruște sau lente);

Amploare (superficiale sau profunde);

Nivelul la care acționează (operaționale – afectează activitatea curentă; strategice – afectează elaborarea strategiilor; identitare – afectează identitatea organizației);

Consecințe (afectează personalul, clienții, partenerii, opinia publică etc.).

Propunând o altă tipologie D.Newsom, A.Scott, J.V.Turk consideră că din punct de vedere fizic, crizele pot fi violente sau non-violente; ambele familii de crize pot fi împărțite în trei subgrupe:

Create de natură;

Rezultate în urma unei acțiuni intenționate;

Rezultate în urma unor acte neintenționate.

I.2. Etapele evoluției unei crize

Steven Fink propune următoarea evoluție a crizelor:

a)pregătirea crizei – identificarea cauzelor potențiale generatoare de crize, poate ajuta la preîntâmpinarea sau chiar la anularea acesteia;

b)criza acută – face ca publicul și presa să devină conștiente de existența crizei, iar organizația implicată să fie ținută sub supraveghere.

c)criza cronică – impune autoanalize și eforturi pentru refacerea organizației și a imaginii ei publice;

d)terminarea crizei – o etapă de pregătire a crizei bine exploatată face ca terminarea crizei să se facă fără probleme deosebite și într-un interval de timp scurt.

Lactate Sibiu este o companie românească înființată în 1990 la Sibiu care are ca domeniu de activitate fabricarea de produse lactate și din anul 2006 a pătruns și pe segmentul brânzeturilor, onorând comenzile pentru regiunea de centru, mai ales.

La începutul lunii septembrie, Lactate Sibiu s-a confruntat cu o problemă cu efect de criză datorită impactului presei de la acea perioadă. S-au publicat date despre toxicitatea produselor lactate, unele game de iaurturi și creme care ar fi fost contaminate cu o substanță numită dioxină.

Aceste date au fost făcute publice după ce au fost realizate unele investigații pe teritoriul țării, fapt care a dus la scăderea reputației și implicit a vânzărilor.

Etapa de pre-criză

Au existat câteva semnale de avertizare înainte de criză, semnale pe care organizația Lactate Sibiu putea să le ia în considerare.

În data de 03 august 2009, Comisia Europeană alerta statele membre asupra pericolului de contaminare a produselor alimentare asupra cărora s-au folosit loturile de gumă de guar suspecte.

Pe 20 august publicația „Adevărul” a publicat un reportaj despre produsele alimentare infectate numit ” Produsele alimentare dăunătoare – prezente pe 10 piețe din statele europene unde erau detailate bănuielile despre contaminarea cu dioxină ceea ce avea o prezență mult prea mare, peste pragul optim.

În 28 august, autoritatea românească pentru siguranța alimentelor a primit o alertă despre contaminarea unor iaurturi cu fructe; iar ca firmă producătoare vizată era SC Lactate Sibiu SA.

Începând cu data de 01 septembrie Lactate Sibiu împreună cu autoritățile din domeniul alimentar au retras de la vânzare produsele care erau considerate suspecte.

Deși au fost emise unele atenționări pe perioada câtorva săptămâni, din partea organizației nu a fost publicat nici un comunicat referitor la acest subiect.

Pentru ca managementul crizei să fie eficient, este recomandat să se întocmească un plan de comunicare de criză, încă dinaintea crizei. Cei care se vor ocupa de întocmirea acestuia sunt specialiștii în relațiile publice.

Planul de Management al Crizei (PMC) cuprinde o listă completă de proceduri care trebuie aplicate în toate sectoarele asupra cărora ar putea acționa efectele diferitelor crize. Un asemenea plan reprezintă un instrument de lucru esențial deoarece crizele sunt evenimente care se desfășoară sub presiunea timpului și în care răspunsurile rapide sunt vitale. Un PMC contribuie la reducerea timpului de răspuns prin oferirea informațiilor de context necesare, prin identificarea responsabilităților și prin atribuirea de sarcini specifice unor persoane bine identificate. Pe lângă factorul viteză, PMC creează un sistem de răspunsuri organizate și eficiente.

Managementul de criză este facilitat foarte mult atunci când conducerea superioară acceptă un model integrat de relații publice în două sensuri, simetric. Când acel model este proactiv și simetric (și este folosit împreună cu managementul problemelor, planificarea, prevenirea și implementarea), rezolvarea conflictelor pe care le-ar putea cauza o criză poate fi facilitată: reprezentanții organizației și publicurile ei s-au aflat în dialog tot timpul.

Gestionarea crizelor reprezintă o activitate complexă ce implică pe de o parte anticipare, realizarea unor scenarii de ținere sub control și rezolvare a crizelor, iar pe de altă parte, un răspuns rapid la apariția crizei, o disciplină fermă în respectarea soluției adoptate, atât din partea echipei de relații publice, cât și a conducerii organizației.

Bob Carrell admite că eforturile de management al crizei pot fi împiedicate de următoarele elemente:

Mărimea unei crize s-ar putea să nu fie cunoscută imediat.

Persoanele sau publicurile afectate de o criză pot fi greu de identificat.

Cauza unei crize poate fi greu de identificat, iar cauza/cauzele ei s-ar putea să nu fie niciodată pe deplin cunoscute.

O criză este întotdeauna traumatizantă pentru publicurile afectate în mod direct de ea.

Informațiile corecte și relevante despre o criză sunt întotdeauna căutate de către publicuri, în special de acelea care sunt afectate direct.

Deciziile legate de informație sunt făcute în condiții de stres ridicat.

Unele dintre categoriile de publicuri afectate direct sau indirect încep să se îndoiască de credibilitatea organizației.

O criză produce un comportament guvernat de emoții pentru toți cei care au legătură cu ea. În plus, toți cei implicați suferă de oboseală.

Angajații au un rol extrem de important. Ei sunt cei mai credibili reprezentanți ai organizației pentru persoanele din afara organizației cu care vin în contact. Din nefericire, majoritatea organizațiilor își neglijează angajații în aceste situații. Este o dovadă de tratament eronată care produce daune.

Angajații sunt cuprinși de depresie în timpul unei crize. Ei se tem mai întâi pentru ei, și abia mai apoi pentru organizație. Angajații pot avea soluția pentru ca o organizație să supraviețuiască și apoi să-și revină după crizele care i-au amenințat existența.

Imediat după declanșarea crizei se trece la punerea în aplicare a planului de comunicare în situații de criză. Datorită faptului că este extrem de important ca organizația să fie prima care vorbește despre cele întâmplate, trebuie să se redacteze și să se transmită urgent presei un comunicat. Acesta are rolul de a informa ziariștii despre situația creată și despre deciziile care au fost deja luate. Acest comunicat trebuie să conțină: prezentarea pe scurt a evenimentului; precizarea modului și a măsurii în care organizația este responsabilă; numele persoanei care conduce echipa de management al crizei; modul în care se preconizează rezolvarea problemei.

După ce primul comunicat de presă a fost difuzat, vor fi trimise periodic și altele, încât publicul să fie ținut la curent cu evoluția evenimentului și cu eforturile organizației de a limita amploarea acestuia. De îndată ce situația de criză a devenit cunoscută, interesul presei va fi cu atât mai mare cu cât urmările crizei sunt mai grave.În aceste condiții echipa de criză trebuie să decidă dacă se impune organizarea urgentă a unei conferințe de presă, care poate reprezenta un mijloc eficient și rapid de informare, prin care se câștigă timp și se răspunde întrebărilor, nelămuririlor sau atacurilor presei.

Totuși, nu trebuie uitat faptul că un Plan de Comunicare de Criză este un ghid care indică acțiunile majore; el nu este o rețetă unică, rigidă și restrictivă. În orice criză apar factori imprevizibili: unele elemente ale crizei nu au putut fi anticipate, unele publicuri puțin importante ale organizației pot fi aduse în prim-plan de situația de criză, unele mecanisme de răspuns pot fi grav afectate de acele crize declanșate de dezastre naturale sau accidente.

Etapa de criză

Pe 07 septembrie publicația „Turnul Sfatului” a publicat o știre despre produsele Lactate Sibiu care fuseseră retrase de pe rafturile magazinelor. Fiind o perioadă în care lipseau știrile de „primă pagină” mass-media a acordat o atenție mărită acestui caz, oferindu-i un impact major pentru poporul român deoarece era vorba despre produse alimentare de uz larg.

Cei de la Lactate Sibiu, au recunoscut că trei dintre produsele lor au fost retrase din magazine ca urmare a suspiciunii contaminării cu dioxină și că se așteptau rezultatele unui laborator de specialitate pentru a confirma/infrma contaminarea produselor, deoarece în urma controlului facut de compania sibiană nu ar fi existat pericolul infestarii produselor. În urma presiunilor media, cei de la autoritatea pentru siguranța alimentelor au confirmat cele spuse mai sus, iar din acel moment nici de la companica de lactate nici reprezentanții statului nu au mai făcut alte declarații.

Ulterior s-a aflat că societatea de lactate fusese amendată cu 6000 ron pentru că nu a respectat unele norme de depozitate produselor.

La 30 august, au fost publicate rezultatele laboratorului cu privire la starea produselor testate iar rezultatul a fost unul negativ. Produsele de la Lacte Sibiu nu erau contaminate.

În ziua următoare compania a organizat o conferință de presă prin care a transmis verdictul.

Gestionarea crizei reprezintă un complex de măsuri necesare pentru a face față unor evenimente excepționale; în altă ordine de idei, înțelegem acest concept ca un proces care implică planificarea, organizarea și adoptarea măsurilor menite să aducă situația de criză la nivelul de control și oprirea unor eventuale t ca un proces care implică planificarea, organizarea și adoptarea măsurilor menite să aducă situația de criză la nivelul de control și oprirea unor eventuale evoluții în viitor a crizei.

Desigur, organizația nu poate reveni imediat la imaginea bună pe care o avea înainte de criză. Rolul managementului de criză este acela de a limita pe cât posibil daunele de imagine și de a crea bazele unei creșteri ulterioare sigure.

Atitudinile managerilor față de situațiile de criză se încadrează în trei tipuri principale de strategii:

intervenția în punctul de naștere al crizei – trebuie să se facă tot ce este posibil pentru a opri declanșarea unei posibile stări de criză;

intervenția în timpul crizei – îndreptarea eforturilor către limitarea extinderii crizei și către controlarea comunicării dintre organizație și public;

neintervenția – se consideră că situația nu poate fi stăpânită și că ea se va rezolva în timp.

Reacția la momentul incidentului poate fi exprimată prin:

1. Convocarea echipei de gestionare a incidentului;

2. Colectarea de date și fapte;

3. Solicitarea ajutorul la șefii departamentelor interesate și al altor persone;

4. Anunțarea purtătorul de cuvânt oficial;

5. Evaluarea informațiile disponibile;

6. Planificarea acțiunii de remediere: corectarea greșelii; nerepetarea incidentului; stabilirea următorior pași.

7. Începerea unei anchete amănunțite;

8. Punerea de acord asupra declarației de presă (prin purtătorul de cuvânt);

9. Detalierea acțiunilor de remediere;

11. Recunoașterea greșelilor;

12. Necesitatea convocării unei conferință de presă.

Etapa post-criză

La data de 01 septembrie se poate spune că s-a schimbat modul de comunicare dintre companie si presă. După ce fusese conferința de presă, trei ziare de seamă din țară pubilcau faptul că produsele de Lactate Sibiu sunt necontaminate.

Echipa de management a decis să distrugă loturile retrase din magazine, pentru a conferi un grad de încredere mai mare față de clienți, deși produsele primiseră acordul de a fi repuse în vânzare.

Ulterior s-a facut o campanie de promovare a produselor unde imaginea companiei era reprezentată de un îndrăgit actor al regiunii – Florin Piersic.

Compania a permis accesul consumatorilor care erau interesați de fabricarea produselor, de la colectarea laptelui până la procesarea și ambalarea lui în formă finală.

În acest caz se verifică dacă criza s-a terminat, organizația trebuie să-și pună câteva întrebări esențiale cu privire la următoarele probleme: dacă acțiunile din timpul crizei corespundeau cu valorile și principiile organizației, ce aspecte ale crizei au fost anticipate de planul de comunicare de criză, ce concluzii reies din aceste aspecte, ce schimbări trebuie aduse planului de comunicare, cum s-au comportat membrii organizației, dacă au fost pregătiți adecvat pentru a face față situației, care sunt efectele de durată ale crizei și ce măsuri trebuie luate, cum privesc publicurile implicate schimbările aduse organizației, ce acțiuni pot fi declanșate pentru a se profita de oportunitățile aduse de rezolvarea crizei.