Strategia de Dezvoltare Durabila a Comunei Sotanga

CUPRINS

INTRODUCERE………………………………………………………………………………….4

CAPITOLUL I

ELEMENTELE TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND MANAGEMENTUL STRATEGIC ȘI STRATEGIA DE DEZVOLTARE DURABILĂ…………………………………………………………………………………………6

1.1. Managementul strategic: concept, necesitate, avantajele ți limitele practicării managementului strategic………………………………………………6

1.2. Etapele procesului de management strategic…………………………….10

1.3. Strategia firmei: concept, clasificare……………………………………….12

1.4. Dezvoltarea durabilă: concept; strategii de realizare a dezvoltării durabile……………………………………………………………………………………..18

CAPITOLUL II

PREZENTAREA GENERALĂ A COMUNEI ȘOTÂNGA ȘI A CONSILIULUI LOCAL AL ACESTEIA…………………………………………………

2.1. Date generale………………………………………………………………………19

2.2. Scurt istoric…………………………………………………………………………20

2.3. Organizarea Consiliului Local al Comunei Șotânga………………….23

2.4. Bugetul și execuția bugetară………………………………………………….24

CAPITOLUL III

ANALIZA POTENTIALULUI ECONOMICO – SOCIAL ȘI CULTURAL AL COMUNEI ȘOTÂNGA…………………………………………………………………….

3.1. Date geografice………………………………………………………………………

3.2. Infrastructura………………………………………………………………………….

3.3. Activitățile economice și mediul de afaceri………………………………..

3.4. Educație și cultură…………………………………………………………………..

3.5. Resursele umane……………………………………………………………………..

3.6. Concluziile analizei SWOT a Comunei Șotâng…………………………..

CAPITOLUL IV

MODALITĂȚI STRATEGICE DE ACȚIUNE PENTRU DEZVOLTAREA DURABILĂ A COMUNEI ȘOTÂNGA……………………………………………………

4.1. Misiunea și viziunea strategică…………………………………………………

4.2. Obiectivele pe 5 ani ale Comunei Șotânga………………………………….

4.3. Obiectivele specifice……………………………………………………………….

4.4. Studiu de caz ( Studiu de fezabilitate al unui proiect)…………………..

CAPITOLUL V

CONCLUZII ȘI PROPUNERI…………………………………………………………………

BIBLIOGRAFIE……………………………………………………………………………………

ANEXE………………………………………………………………………………………………..

INTRODUCERE

Prezenta lucrare, intitulată "Strategia de dezvoltare durabilă a Comunei Șotânga" reprezintă tema lucrării de licență pe care am realizat-o în cadrul Facultății de Științe Economice a Universității Valahia Tîrgoviște, sub îndrumarea Conf. Univ. Dr. Anișoara Duică.

Lucrarea de față propune prezentarea principalelor aspecte teoretice și practice ale strategiei de dezvoltare durabilă a Comunei Șotânga, prin dezbaterea din mai multe perspective a unor factori semnificativi precum: factorii economici, sociali și culturali, având o importanță majoră în procesul de dezvoltare durabilă.

"Strategia de dezvoltare durabilă a Comunei Șotânga" reprezintă o lucrare de planificare a dezvoltării unei comunități aflate într-un amplu proces de transformare de la un profil socio-economic minier la un profil comunitar încadrat în direcțiile de dezvoltare regionale și locale.

Documentarea pentru elaborarea acestei lucrări se bazează pe referințe bibliografice de specialitate, privind partea teoretică, iar pentru partea practică se bazează pe consultarea unor documente informaționale, organizatorice, financiar-contabile, date statistice și un studiu de fezabilitate "Construire dispensar cartier Goleasca, Comuna Șotânga, Județ Dâmbovița".

Lucrarea este structurată în cinci capitole, astfel: în cadrul primului capitol am abordat aspectele teoretico-metodologice cu privire la managementul strategic și a conceptului de strategii manageriale ale firmei ce au ca rezultat formularea și implementarea strategiilor de dezvoltare durabilă și locală.

În cadrul celui de-al doilea capitol am realizat o prezentare generală a Comunei Șotânga, organizarea Consiliului Local al acesteia, precum și bugetul și execuția bugetară în decursul anului 2014.

În cel de-al treilea capitol am prezentat analiza potențialului economic, social, cultural și de personal al Comunei Șotânga, precum și elaborarea analizei SWOT, urmărind punctele forte și punctele slabe.

Cuprinsul capitolului patru reprezintă esența lucrării care constă în identificarea misiunii strategice și rezolvarea obiectivelor propuse și specifice pentru îndeplinirea dezvoltării durabile. În cadrul acestui capitol am realizat și un studiu de fezabilitate denumit "Construire dispensar cartier Goleasca, Comuna Șotânga, Județ Dâmbovița".

În ultima parte a lucrării care este prezentată în capitolul cinci am elaborat concluziile asupra temei studiate cu privire la acțiunea pentru strategia de dezvoltare durabilă a Comunei Șotânga și am formulat o serie de propuneri pe care le consider benefice pentru continua dezvoltare a comunității locale din cadrul Comunei Șotânga. Tot în ultima parte a lucrării am atașat anexele ce cuprind organigrama Consiliului Local al Comunei Șotânga și diferite tipuri de documente.

CAPITOLUL I

ELEMENTELE TEORETICO – METODOLOGICE PRIVIND MANAGEMENTUL STRATEGIC ȘI STRATEGIA DE DEZVOLTARE DURABILĂ

1.1. Managementul strategic: concept, necesitate, avantajele și limitele practicării managementului strategic

Termenul de management strategic s-a utilizat oficial pentru prima dată în cadrul Primei Conferințe Internaționale de Management Strategic organizată de Igor Ansoff în anul 1973 la Universitatea Vanderbilt. Autorii de specialitate au păreri diferite în ceea ce privește definirea de management strategic, unii dintre aceștia considerându-l ca o extensie a conceptului de planificare strategică, iar alți autori consideră că reprezintă echivalentul planificării strategice practicate înainte de 1973. Majoritatea specialiștilor subscriu însă la ideea că managementul strategic reprezintă o formă evoluată de conducere apîrută ca răspuns la cerința sporirii capacității firmelor de a înfrunta cu succes un mediu tot mai dinamic.

În concepția lui C. Russu "managementul strategic este procesul amplu și complex prin care conducerea de vârf a firmei stabilește, pe baza anticipării schimărilor ce se vor produce în cadrul și în exteriorul acesteia, evoluția ei pe termen lung și performanțele pe care le va realiza, asigură formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare și evaluarea continuă a strategiei stabilite".

Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne, axată pe schimbările și modificările ce trebuiesc operate în cadrul organizației și în interacțiunile acesteia cu mediul în care funcționează, pentru a evita producerea unor situații în care bunurile și serviciile oferite de către organizație să devină depășite, în neconcordanță cu schimbările produse.

În ceea ce privește noțiunea de management strategic, definițiile date de specialiștii care s-au ocupat de aceste probleme, deși diferă ca formulare, în esență au același conținut.

D. E. Schendel si K. J. Hatten prezintă managementul strategic ca "proces de definire și stabilire a legăturilor organizației cu mediul ei de acțiune și care constă în realizarea obiectivelor stabilite și în încercarea de a realiza starea dorită relațiilor cu mediul extern prin repartizarea resurselor care permit organizației si verigilor structurale ale acesteia să acționeze eficient".

J. M. Higgins definește managementul strategic fiind "procesul de conducere care are ca obiectiv îndeplinirea misiunii organizației prin intermediul managementului acțiunilor organizației cu mediul ei înconjurător".

După J. A. Pearce și R. B. Robinson managementul strategic reprezintă un "set de decizii și acțiuni privind formularea și realizarea strategiilor elaborate pentru a atinge obiectivele organizației".

Există o varietate de definiții care evidențiază diferite aspecte și particularități ale managementului strategic, îmbrăcând mai multe forme, însă esența rămânând aceeași și anume, înfruntarea schimărilor.

Astfel prezentat, se poate afirma că managementul strategic este acel management al firmei care se bazează pe potențialul uman, orientează activitatea de producție spre cerințele consumatorilor, acționează flexibil si operează la timpul potrivit schimbării în firmă, răspunde semnalelor din mediul extern și permite obținerea avantajelor concurențiale, ceea ce în ansamblu, dă firmei posibilitatea să supraviețuiască pe termen lung și să obțină performanțe în conformitate cu obiectivele stabilite.

În ultimii 10 ani managementul strategic a devenit modelul favorit în care se înscriu actele decizionale care determină evoluția majorității organizațiilor din țările dezvoltate și se extinde în ritm alert și în țările aflate în plin proces de tranziție. Managementul strategic a apărut ca o reacție firească la una din tendințele declarate a lumii din ultima parte a secolului XXI – accelerarea schimbărilor și maximizarea efectelor acestora.

Lumea în care trăim se află într-o continuă și accelerată mișcare și de aceea schimbările care se produc în societate sunt din ce în ce mai numeroase și mai importante. Amploarea schimărilor produse în ultimul timp este evidențiată în mod convingător de doi indicatori și anume:

frecvența schimărilor, care crește continuu și are un impact puternic asupra managementului organizațiilor prin creșterea reprezentativă a numărului de produse, servicii și tehnologii noi;

viteza cu care noile produse, servicii și tehnologii invadează piața și se răspândesc în întreaga activitate economică;

astfel, determinându-i pe specialiștii din domeniu să considere cea de-a doua jumătate a secolului prezent ca fiind o adevărată "revoluție". Ieșirea din perioada de tranziție a managementului strategic este rezultatul firesc al evoluției produse în decursul acestui secol în esența, concepția dominantă și a strategiilor de acțiune ale organizațiilor.

Managementul strategic, ca formă de conducere previzională, s-a cristalizat progresiv din îmbinarea a două concepții manageriale care s-au dezvoltat paralel și au început să se suprapună tot mai manifest. Pe de o parte, cea tradițională, care s-a menșinut în tiparele consacrate ale armonizării funcțiilor manageriale în vederea asigurării unui mod cât mai bun de desfășurare a activității firmei și a maximizării performanțelor acesteia; această concepție poate fi denumită generic a politicii afacerilor și se bazează pe noțiunile, principiile și metodologia sedimentate și consacrate de-a lungul deceniilor în teoria și practica managementului. Cea de a doua concepție, dezvoltată în ultimele decenii, are drept axă centrală planificarea pe termen lung a evoluției firmei și a activităților acesteia și constituie o formă de anticipare a schimărilor tot mai frecvente produse în mediul intern și exterior al firmei și de pregătire a acesteia pentru a le înfrunta cu succes.

Abordările managementului strategic subliniază interacțiunile dintre managerii tuturor structurilor organizatorice în ceea ce privește fundamentarea, cercetarea, elaborarea, implementarea și evaluarea strategiei. Analizele efectuate pe eșantioane reprezentative de diferite organizații au evidențiat avatajele practicării managementului strategic și modul în care acestea s-au concretizat în activitatea firmelor respective. În continuare sunt prezentate cele mai semnificative avantaje.

Managementul strategic este o formă și un sistem de conducere care asigură unitatea de concepție și de acțiune la toate nivelurile ierarhice din cadrul firmei. Cele mai bune decizii pentru organizație sunt cele care rezultă din practicarea constantă a managementului strategic deoarece alegerea opțiunilor este îmbunătățită datorită membrilor conducerii și de execuție care oferă previziuni bazate pe perspectivele specializării lor.

Managementul strategic constituie forma de conducere cea mai bine adaptată pentru anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea firma, a oportunităților și amenințărilor cu care se va confrunta, in condițiile în care, în numeroase domenii de afaceri, viteza schimbărilor se accelerează continuu.

Managementul strategic asigură cadrul necesar implicării puternice a tuturor conducătorilor din firmă , contribuind la profesionalizarea conducerii firmei prin crearea unui cadrul managerial ce necesită manageri cu aptitudini și cunoștințe profesionale specifice cerințelor postului.

Managementul strategic asigură îmbunătățirea semnificativă a rezultatelor economico-financiare ale firmei, dezvoltarea rapidă și consolidarea poziției acesteia pe piață, creșterea apreciabilă a competivității ei. Pentru a se ajunge la performanța propusă trebuie să se cunoască îndeaproape situația economico-financiară a organizației, ceea ce dorește, dar și modul în care se poate atinge scopul.

În timp ce implicarea în formularea strategiei de management generează între participanți un comportament de întrajutorare, managerii trebuie să evite o serie de consecințe nedorite ale managementului strategic, precum:

Managementul strategic este o teorie, o ideologie a managementului care este studiată de către managerii organizațiilor și înțeleasă diferit de fiecare în parte.

Există o întreagă filozofie de recomandări și reguli a practicării strategiei, însă managementul strategic este o îmbinare a punerii în practică a teoriei, a artei și a intuiției fiecărui manager.

Procesul managementului strategic este costisitor din punct de vedere al timpului alocat. Managerii trebuie să-și programeze sarcinile obișnuite, lăsând timpul necesar activităților de conducere, planificare și strategie, evitând impactul negativ al responsabilităților de natură operațională.

Anticiparea de către managerii organizațiilor ale consecințelor negative ale nerespectării termenelor stabilite pentru realizarea obiectivelor cuprinse în strategie.

Managerii care formulează strategia nu sunt implicați în implementare acesteia, trebuie sa fie atenți la promisiunile în materie de performanță a organizației care ar putea rezulta din aplicarea strategiei, în condițiile în cre factorii perturbatori de mediu sunt încă inevitabili și pot influența întregul proces.

Astfel,"managementul strategic este procesul prin care managerii stabilesc, pe baza anticipării schimărilor din frmă și din mediul extern al acesteia, direcțiile și sensul evoluției viitoare, obiectivele și evaluarea unei strategii care să dea firmei posibilitatea să supraviețuiască pe termen lung și să obțină performanțe în conformitate cu obiectivele stabilite".

În concluzie, trăsăturile caracteristice conducerii, sistemului de valori, orientarea pe piață, capacitatea previzională a organizațiilor, se regăsesc în sfera filozofiei, coordonatelor caracteristice și direcțiilor primordiale de acțiune specifice managementului strategic.

1.2. Etapele procesului de management strategic

Procesul managementului strategic definește setul de decizii și acțiuni, concretizat în fundamentarea și implementarea unor planuri și programe proiectate pentru a realiza ansamblul obiectivelor organizației.

Aflat în simbioză cu strategia de ansamblu a organizației, managementul strategic se referă la procesul prin care managerii stabilesc direcția de evoluție pe termen lung a organizației, stabilesc obiectivele de performanță specifice, elaborează strategii pentru asigurarea atingerii acestor obiective- luând în considerare variate circumstanțe interne și externe- și întreprind realizarea planului de decizii și de acțiuni ales.

Procesul de management strategic prezintă trei etape:

1.Formularea strategiei care presupune:

definirea activității organizației și a misiunii acesteia

identificarea oportunităților și a amenințărilor externe ale organizației

determinarea punctelor forte și a punctelor slabe ale organizației

stabilirea obiectivelor strategice ale organizației

elaborarea unor strategii alternative și alegerea strategiei oportune

În mod cert, formularea strategiei poate include un nou tip de afacere pentru întreprindere, modul de alocare a resurselor, noi oportunități de diversificare și de extindere a activităților firmei și pătrunderea pe noi piețe.

Deoarece nicio întreprindere nu dispune de resurse nelimitate, managerii trebuie să decidă care dintre strategiile alternative pot aduce cele mai multe beneficii întreprinderii.

2. Implementarea strategiei care cuprinde:

stabilirea obiectivelor anuale ale organizației

motivarea personalului

alocarea resurselor în vederea realizării strategiei propuse

Etapa de implementare sau de acțiune este cel mai dificil de realizat pentru că implică conduita membrilor organizației, a personalului, sacrificiu și loialitate din partea acestora. Succesul acestei etape poate fi atins datorită abilității managerilor de motivare a angajaților.

3. Evaluarea strategiei constituie etapa finală în managementul strategic. Aceasta se realizează prin evaluări periodice ale strategiei și prin utilizare feed-back-ului. Evaluarea strategiei constituie modalitatea prin care managerii obțin feed-back-ul.

Există trei activități caracteristice acestei etape de evaluare a strategiei:

reevaluarea factorilor interni și externi

măsurarea performanțelor

acțiuni de corectare, ajustare

Într-o firmă de mari dimensiuni, cele trei etape ale procesului de management strategic se regăsesc pe fiecare nivel ierarhic.

1.3. Strategia firmei: concept, clasificare

În fundamentare și realizarea activităților organizațiilor, un rol esențial îl au strategiile și politicile create de către organismele manageriale. De conținutul strategiei depinde eficacitatea și profitabilitatea obținută de către întreprinderi în segmentul specific de piață. Cuvântul "strategie" provine din lexicul miltar și a fost definită în practica managerială ca "arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea asigurării succesului într-o luptă".

Specialiștii definesc strategia firmei în mai multe moduri astfel, profesorii J. Longenecker și C. D. Pringle definesc strategia ca o materializare a previziunii, evidențiind drept obiectiv "elaborarea unor cuprinzătoare programe de esență privind viitorul, continuându-se cu o planificare mai detaliată și de o natură specifică".

În concepția lui P. De Woot strategia reprezintă "opțiunile importante lae întreprinzătorului în confruntarea cu mediul ținând cont de resursele de care dispune".

Potrivit lui M. Bower "strategia este știința și arta de a declanșa toate resursele întreprinderii pentru atingerea cu succes a obiectivelor și scopurilor fixate".

În lucrarea de față, strategia reprezintă "un ansamblu de decizii manageriale și de acțiuni care stabilesc direcțiile de perspectivă ale dezvoltării firmei, într-un mediu concurențial, în continuă schimbare, precum și repartizarea resurselor necesare în scopul obținerii unor performanțe în conformitate cu obiectivele stabilite".

Strategia firmei reprezintă rezultatul opțiunii strategice a managementului de vârf al organizației cu precădere la mijloacele alternative pe care le va urma și folosi pentru atingerea obiectivelor propuse. Strategia este cuprinzătoare, întrucât cuprinde toate domeniile de activitate a întreprinderii, este unitară pentru că orientează într-o direcție constantă desfășurarea tuturor activităților, este integratoare deoareve armonizează rezultatele activitășilor firmei prin intermediul planurilor pe care le guvernează.

Conceptul de strategie a apărut în teoria și practica managementului în deceniul șase al acestui secol, când în urma redresării economice după cel de al doilea Război Mondial și apoi ale dezvoltării economice, schimbările produse în mediul de afaceri au devenit tot mai intense, iar atitudinea întreprinderilor la aceste schimbări tot mai importante. Aceste răspunsuri s-au cristalizat progresiv în sistemul de management strategic care a impus conceptul de strategie ca fiind esența acestui sistem.

Strategia reprezintă un produs al procesului managementului strategic ce constă într-un plan cuprinzător, unitar și integrator de acțiune managerială stabilit în vederea îndeplinirii obiectivelor fixate, care precizează cum va fi condusă firma și cum va acționa,precum și ce acțiuni vor fi desășurate pentru a asigura firmei îndeplinirea misiunii asumate.

Planul strategic materializează strategia aleasă și reprezintă un document cuprinzător care exprimă, într-o concepție unitară, misiunea strategică a firmei, obiectivele acesteia și strategia adoptată ca linie majoră de evoluție viitoare.

Formularea strategiei este procesul prin care managementul firmei definește misiunea ei strategică, deduce obiectivele strategice necesare realizării misiunii, alege strategia adecvată atingerii obiectivelor și precizează modalitățile punerii în operă a acesteia.

Trăsături definitorii ale strategiei firmei:

se bazează pe un volum impresionant de informații agregate, majoritatea incerte și incomplete referitoare la opțiunile viitoare care pot fi luate în considerare și puse în aplicare;

strategia este subordonată obiectivelor stabilite, acestea reprezentând rezultatele pe care organizația și le propune sa le realizeze și definește modalitățile de atingere a scopurilor propuse;

este interschimbabilă cu obiectivele în legătură cu diferite niveluri ierarhice și la diferite momente de performanță care trebuiesc atinse, constituind elemente de strategie specifică la alt moment;

adoptarea strategiei nu semnifică un moment după care se încep imediat toate acțiunile necesare transpunerii acesteia în fapt astfel încât strategia definește doar direcțiile importante în care organizația își ca concentra în viitor eforturile;

strategia reprezintă elementul de bază prin care se stabilesc, într-un amplu proces de căutare, planurile strategice menite să materializeze strategia selectată, astfel rolul strategiei este de a îndrepta și a menține atenția specialiștilor asupra planificării strategice, cuprinzând domeniile cele mai importante pentru concepția strategică adoptată și de a pune în valoare viziunile discordante cu aceasta;

strategia necesită existența permanentă a unei conexiuni inverse specifice (feedback strategic) deoarece convingerea strategică inițială este într-o continuă amenințare de către pericolul trecerii timpului sau devenirii anacronice, în contextul schimărilor ce s-au produs în interiorul și exteriorul organizației după momentul adoptării strategiei;

Principalele elemente componente ale strategiei sunt următoarele:

a) Obiectivele care sunt propuse de obicei pe termen îndelungat, 3-5 ani și care se raportează la ansamblul activităților firmei sau la componente importante ale acesteia. Categoriile de obiective care se raportează pe o perioadă mai scurtă și implică componente minore în activitățile întreprinderii, nu sunt cuprinse în strategia acesteia.

b) Modalitățile de realizare a obiectivelor fac referință la abordările majore, cu o importanță deosebită asupra conținutului unei activități ale firmei, stabilindu-se îndeplinirea obiectivelor strategice. Există o serie de modalități strategice, cum ar fi: privatizarea, retehnologizarea, diversificarea producției, asimilarea de noi produse, reproiectarea sistemului de management, formarea unei noi societăți mixte cu un partener strpin, specializarea în produție, combinarea producției, profilarea și reprofilarea întreprinderii, modernizarea organizării, informatizarea activităților, etc. În literatura de specialitete, pentru sintagma de modalități strategice se utilizează și termenul de "vector de creștere" al firmei, indicând direcția în care organizația evoluează.

c) Resursele sunt preconizate în strategii la nivel global, sub forma fondurilor de investiții cu posibiltatea precizării către partea ce revine resurselor umane și materiale, indicându-se proveniența acestora – proprii, împrumutate, atrase sau de la stat – factor important datorită caracterului limitativ al resurselor.

d) Termenele înglobate în strategiile organizațiilor se referă la data începerii aplicării strategiei, termene intermediare ce reprezintă evoluții semnificative în realizarea obiectivelor strategice, de asemenea și termenul final când se prevede finalizarea implementării strategiei respective.

Elementele componente ale strategiei prezentate mai sus sunt valabile, de regulă, pentru oricare organizație, indiferent de profil și de conjunctura în care își desfășoară activitățile.

Clasificarea strategiilor

Organizația nu are un singur tip de strategie, ci un ansamblu pentru a putea fi puse în aplicare în mai multe cazuri posibile. Strategia unei organizații se împarte în două categorii: strategii de funționare și strategii de dezvoltare.

Strategia de funcționare se împarte pe trei categorii:

1. Strategia de leader în domeniul costurilor este cea mai frecvent întâlnită în practica firmelor, aceasta îndreptând organizația către obținerea unui profit suplimentar datorită economiilor la cheltuielile constante.

2. Strategia diferențierii constă în înclinația eforturilor organizației către obținerea de bunuri și servicii. Aceasta are un număr mare de avantaje care contau în:

oferirea unor produse și servicii de calitate

asigurarea unor servicii prompte și de calitate ridicată

deținerea unei capacități tehnologice superioare

asigurarea unor beneficii globale ridicate pentru clienți prin produsele și serviciile oferite

3. Strategia focalizării se întemeiază pe alegerea unui segment de piață și obținerea unor avantaje concurențiale prin realizarea uneia dintre cele doua strategii prezentate mai sus.

Strategiile funcționale sunt strategii elaborate la nivelele funcționale ale firmei și corespund funcțiunilor firmei, acestea fiind:

strategii funcționale de cercetare-dezvoltare

strategii funcționale de producție

strategii funcționale financiar-contabile

strategii funcționale de marketing

strategii funcționale de personal

Strategia de dezvoltare se împarte în patru categorii:

1. Strategia creșterii este folosită de către întreprinderile nou înființate care doresc sa atingă în scurt timp poziția de leader pe piață, dar și de către firmele care sunt consacrate și fac parte din ramurile de vârf din punct de vedere tehnico-științific.

2. Strategia creșterii moderate este practicată de către organizațiile constante și care se dezvoltă într-un ritm mai lent, dar sigur și benefic pentru aceasta.

3. Strategia reducerii dimensiunii întreprinderii este adoptată în perioada de reorganizare a activității acesteia și să renunțe la tot ceea ce este depășit.

Cele mai cunoscute, practicate și prezentate în literatura de specialitate le reprezintă strategiile de bază sau etalon. Există patru categorii de astfel de strategii:

Prima grupă de strategii etalon: Strategii de creștere concentrată

Acestea cuprind toate strategiile care sunt în legătură cu schimbarea produsului și/sau a pieței existente sau o alta nouă.

Principalele tipuri de strategii din prima grupă:

1. Strategia întăririi poziției pe piață este folosită de către firmele care sunt dispuse să facă tot pentru a avansa în poziții mai bune pe piață cu ajutorul produselor oferite.

2. Strategia dezvoltării pieței constă în căutarea și găsirea de noi piețe pentru expunerea produselor deja fabricate.

3. Strategia dezvoltării produsului este practicată de către firmele care au cucerit și stăpânesc o piață pentru a lansa un nou produs.

A doua grupă de strategii etalon: Strategii de creștere integrată

Acest tip de strategii presupun extinderea organizației prin adăugarea unei noi structuri prin mărirea proprietății, cât și prin creșterea din interior.

Există două tipuri de strategii de creștere integrată și anume:

1. Strategia integrării verticale în amonte care constă în creșterea firmei prin obținerea controlului asupra furnizorilor și prin crearea unor rețele închegate care asigură aprovizionarea.

2. Strategia integrării verticale în aval care constă în dezvoltarea întreprinderii pron obținerea și consolidarea controlului asupra rețelelor create între firmă și consumatorul final.

A treia grupă de strategii etalon: Strategiile de creștere diversificată

Aceste strategii sunt practicate de către organizațiile care au stagnat pe segmentul de piață specific.

Din această categorie fac parte următoarele trei tipuri de strategii:

1. Strategiile diversificării centrate

2. Strategia diversificării orizontale presupune găsirea unor oportunități de expansiune pe piața existentă prin lansarea unor produse noi, folosirea unei tehnologii noi.

3. Strategia diversificării conglomerate cu ajutorul căreia întreprinderea îți extinde producția cu ajutorul unor produse noi lansate pe noi piețe.

A patra grupă de strategii etalon : Strategiile de reducere

Aceste strategii sunt utilizate de către întreprinderile care au avut o expansiune pe o perioada lungă și trebuie să-și recupereze forțele pentru a se menține la nivelul atins, dar și de către firmele care au o perioadă de declin.

Sunt trei tipuri de strategii de reducere orientată a business-ului:

1. Strategia lichidării este folosită de către întreprinderea care nu mai poate desfășura în continuare activități economice.

2. Strategia "culegerii recoltei" este practicată de către firmele care nu au perspectivă, dar pot obține venituri prin vânzarea produsului existent și a producției în continuă scădere.

3. Strategia reducerii constă în închiderea sau vinderea uneia din afaceri pentru obținerea de foloase financiare necesare dezvoltării unei alte afaceri care se pliază conform obiectivelor pe termen lung ale organizației.

În practică, pe piața actuală, o organizație practică simultan mai multe strategii, folosind o strategie combinată.

Performanțele firmei depind, în mare măsură, de formularea strategiei într-un mod participativ care permite reducerea rezistenței personalului managerial în procesul de implementare a acesteia.

Acest element al managementului strategic evidențiază modul în care vor fi îndeplinite obiectivele generale.

K. Ohmae afirma că "analiza este punctul de plecare în gândirea strategică", extrapolând, am putea spune că analiza strategică constituie baza procesului de management strategic, ea însoțind orice decizie strategică importantă, începând cu definirea misiunii și stabilirea obiectivelor strategice și determinând evaluzarea strategiei și controlul performanțelor strategice.

1.4. Dezvoltarea durabilă: concept; strategii de realizare a dezvoltării durabile

„Dezvoltarea durabilă este dezvoltarea care urmărește satisfacerea nevoilor prezentului, fără a compromite posibilitatea generațiilor viitoare de a-și satisface propriile nevoi".

Dezvoltarea durabilă răspunde necesităților generațiilor actuale fără a compromite abilitatea generațiilor viitoare de a răspunde propriilor necesități. Astfel, dezvoltarea poate genera prosperitate dacă se regenerează resursele naturale și se protejează mediul înconjurător.

Dezvoltarea durabilă abordează conceptul calității vieții sub aspect economic, social și de mediu, promovând ideea echilibrului între dezvoltarea economică, echitatea socială, utilizarea eficientă și conservarea mediului înconjurător, atât la nivel global, cât și regional, național sau local.

Dezvoltarea durabilă cuprinde mai multe aspecte:

simbioza dintre mediul antropic și mediul natural;

paritatea de șanse între generații care coexistă și se succed în timp și spațiu;

primarea securității ecologice în detrimentul maximizării profitului;

îmbinarea strategiilor naționale de dezvoltare cu cerințele expansiunii interdependențelor în plan geoeconomic și ecologic;

asigurarea prosperității generale, punând accentul pe calitatea creșterii economice viabile;

înglobarea esențială dintre capitalul natural și cel uman în cadrul unei categorii universale ce își redefinește obiectivele economice și sociale și își extinde orizontul de cuprindere în timp și spațiu;

trecerea la o nouă strategie cu formă natural-umană în care obiectivele dezvoltării economice și sociale să fie subordonate dezvoltării umane și restabilirii mediului;

Concepte și principii de dezvoltare durabilă

Comunitatea internațională s-a reunit pentru prima dată în anul 1972 la Conferința de la Stockholm pentru probleme de mediu uman ( " Stockholm Conference on Human Environment") pentru a dezbate problematica mediului global și a cerințelor de dezvoltare.

Ca rezultat al acestei conferințe au apărut următoarele:

Declarația de la Stockholm, care conține 26 de principii;

Planul de Acțiune pentru Mediul Uman, care cuprinde trei componente:

Programul pentru evaluarea mediului global ( Earthwatch )

Activitățile privind managementul mediului

Măsurile de sprijin

Programul Națiunilor Unite pentru Mediu ( United Nations Environment Programme – UNEP ) al cărui Consiliu de Conducere și Secretariat au fost înființate în decembrie 1972 de către Adunarea Generală ONU

Fondul voluntar pentru Mediu ( Voluntary Environment Fund ) care a fost înființat în ianuarie 1973, în conformitate cu procedurile financiare ONU

Toate aceste tratate sunt considerate piatra de temelie a primului cadru internațional pentru dezbaterea problemelor mediului.

În urma reunirii Conferinței a rezultat că strategiile de dezvoltare ale țărilor membre nu îndeplinesc cerințele și prioritățile statelor și comunităților defavorizate, astfel, conform recomandărilor Conferinței de la Stockholm, Programul Națiunilor Unite pentru Mediu a desfășurat o serie de activități pentru a-și expune în cadrul ONU, rolul său de catalizator și coordonator în sectorul mediului.

Activitățile UNEP se împart în două categorii:

1. Activități orientate pe probleme sectoriale ale factorilor de mediu ( poluarea apelor, a aerului și a solurilor ).

2. Activități orientate pe probleme globale ( epuizarea stratului de ozon, ploi acide, schimbări climatice, defrișarea și deșertificarea, conservarea biodiversității ).

Declarația de la Stockholm, Principiul 13

Pentru a realiza un management mai rațional al resurselor, statele membre trebuie să adopte o abordare integrată și coordonată a planurilor lor de dezvoltare, pentru a asigura că dezvoltarea lor este compatibilă cu necesitatea de a proteja și îmbunătăți mediul în beneficiul propriei populații.

După 11 ani de la data înființării Conferinței de la Stockholm, respectiv în anul 1983, Națiunile Unite au constituit Comisia Mondială pentru Mediu și Dezvoltare ( World Commission on Environment and Development – WCED ), cunoscută și sub denumirea de Comisia Brundtland, din cauza cerințelor reorientării eforturilor pentru realizarea obiectivului de integrare.

Această comisie a redactat și publicat în anul 1987 documentul "Viitorul nostru comun", cunoscut sub denumirea de Raportul Brundtland, prin care s-a exprimat cadrul fundamental al celor 40 de capitole ale Agendei 21.

Raportul Brundtland stă și la baza celor 27 de principii ale Declarației de la Rio care a definit dezvoltarea durabilă ca fiind "dezvoltarea care îndeplinește necesitățile generației prezente, fără a compromite capacitatea generațiilor viitoare de a-și îndeplini propriile necesități". În iunie 1992, la Rio de Janeiro s-a desfășurat Conferința Națiunilor Unite privind Mediul și Dezvoltarea (United Nations Conference on Environment and Development – UNCED) denumită și "Conferința de la Rio", unde s-au reunit 120 de conducători ai statelor lumii.

Conceptul de dezvoltare durabilă reprezintă o nouă paradigmă a dezvoltării promovat în cadrul Conferinței de la Rio și marchează o schimbare majoră în abordarea problemelor dezvoltării umanității prin opțiunile de asigurare a unui echilibru dinamic între componentele capitalului natural și sistemele socio-economice.

În urma Conferinței de la Rio au rezultat următoarele:

Declarația de la Rio, care conține 27 de principii

Agenda 21, care reprezintă un plan de acțiune pentru dezvoltarea durabilă elaborat în 40 de capitole destinat unor domenii de programe specifice

Declarația Principiilor privind Pădurile (Statement of Principles on Forests ), care conține principiile pentru managementul conservării și dezvoltării durabile a tuturor tipuri de păduri

Comisia pentru Dezvoltarea Durabilă (CSD)

Mecanismul de finanțare pentru implementarea Agendei 21

În cadrul Conferinței de la Rio s-au dezbătut public problemele de protecție a mediului și de dezvoltare prin Declarația de la Rio și Agenda 21 care au condus la un acord cu privire la două convenții obligatorii:

Convenția privind Diversitatea Biologică ( Convention on Biological Diversity – CBD )

Convenția cadru privind Schimbările Climatice

Datorită summitului de la Rio, în multe state s-au înființat comisii naționale pentru dezvlotarea durabilă în cadrul cărora au întocmit strategii de dezvoltare durabilă.

Evaluarea progresului realizat la 10 ani de la Conferința de la Rio a avut loc în anul 2002 la Johannesburg în urma căruia s-a aprofundat și înlesnit înțelegerea conceptului de dezvoltare durabilă, îndeosebi prin evidențierea importantelor legături dintre sărăcie-mediu-utilizarea resurselor naturale.

Summitul Națiunilor Unite privind Dezvoltarea Durabilă ( World Summit on Sustainable Development – WSSD ) a reunit 104 conducători ai statelor lumii și a generat:

Declarația de la Johannesburg

Planul de implementare a Summitului mondial ( JPOI )

Summitul de la Johannesburg a reafirmat dezvoltarea durabilă ca fiind un element central al agendei internațioanle și a dat un nou impuls pentru aplicarea practică a măsurilor globale de luptă împotriva sărăciei și pentru protecția mediului.

Guvernele au ajuns la un acord comun în urma căruia au restabilit planul de obligații și scopuri concrete de acțiune pentru realizarea obiectivelor de dezvoltare durabilă.

Strategia națională pentru dezvoltare durabilă

În România, fiind stat membru al Uniunii Europene, în anul 1997 a fost creat Centrul Național pentru Dezvoltare Durabilă, sub egida Academiei Române.

Scopul Centrului Național pentru Dezvoltare Durabilă este de a identifica prioritățile de dezvoltare durabilă ale României și înfăptuirea acestora prin proiecte concrete la nivel național și local.

În cadrul ședinței din data de 12 noiembrie 2008, Guvernul României a dezbătut și aprobat Strategia Națională pentru Dezvoltare Durabilă la orizontul anilor 2013–2020–2030.

În urma dezbaterii proiectului la nivel național și regional, cu implicarea activă a factorilor interesați și cu sprijinul noțional al Academiei Române, Strategia propune o perspectivă a dezvoltării României în orizontul următoarelor două decenii, cu obiective care depășesc clar limitele electorale și preferințele politice situaționale:

Orizont 2013: Încorporarea organică a principiilor și practicilor dezvoltării durabile în ansamblul programelor și politicilor publice ale României ca stat membru al Uniunii Europene;

Orizont 2020: Atingerea nivelului mediu actual al țărilor Uniunii Europene la principalii indicatori ai dezvoltării durabile;

Orizont 2030: Apropierea semnificativă a României de nivelul mediu din acel an al țărilor membre ale Uniunii Europene din punct de vedere al dezvoltării durabile.

Obiectivele formulate în Strategie, în urma dezbaterilor la nivel național și regional, vizează menținerea, consolidarea, extinderea și adaptarea continuă a configurației structurale si capacității funcționale ale capitalului natural ca bază pentru menținerea și sporirea capacității sale de rezistență în fața presiunii pentru dezvoltare socială și creștere economică și față de impactul previzibil al schimbărilor climatice.

Realizarea acestor obiective strategice va asigura, pe termen mediu și lung, maximizarea economiei, în consecință, o scădere substanțială a neconcordanțelor economico-sociale dintre România și celelalte state membre ale Uniunii Europene.

Capitolul II

PREZENTAREA GENERALĂ A COMUNEI ȘOTÂNGA ȘI A CONSILIULUI LOCAL AL ACESTEIA

2.1 Date generale

Comuna Șotânga este o comună suburbană a municipiului Tîrgoviște, situată în nord-vestul județului Dâmbovița, în Subcarpații Ialomiței, la o distanță de 7 km de orașul Tîrgoviște și 14 km de orașul Pucioasa. Suprafața comunei este de 35 km², cu un relief vălurit, iar în partea de nord este deluros, străbătut de râurile Ialomița și pâraiele Vulcana și Vălcea.

Comuna este formată din satele Șotânga și Teiș. Sat moșnenesc, Șotânga apare în documente în anul 1628, el fiind amintit și într-un act de danie din anul 1574, cu referire la Bărăția din Tîrgoviște. Satul Teiș ( satul cu tei ) este așezare nouă din secolul XIX, apărând ca moșie a Mănăstirii Dealu.

Populația satului Șotânga, în anul 1810 era de: 106 bărbați și 120 de femei români, locuind în 68 de case și 6 bărbați și 3 femei de etnie rromă, locuind în 4 case; tot aici locuiau 2 greci. În anul 1835 erau 90 de gospodării, iar în anul 1912 comuna Șotânga era compusă din satele Teiș, Goleasca și Șotânga, având o populație de 2831 de locuitori. În anul 1937 în satul Șotânga erau 461 de familii cu 1875 de locuitori, iar în satul Teiș erau 312 familii cu 1212 de locuitori.

Populația comunei, conform ultimului recensământ efectuat în anul 2011, este de 7143 de locuitori din care 3529 bărbați și 3614 femei.1 Pe teritoriul administrativ al comunei Șotânga se aflau exploatații de lignit și în subteranul de pe malul râurilor încă se găsesc straturi de cărbune care în contact cu apa pot provoca deformații de natură argiloasă la suprafața terenului.

Pădurea reprezintă o treime din suprafața comunei cca 1515 ha. Speciile de arbori întâlniți sunt stejarul, fagul și carpenul.

Deșeurile reprezintă o problemă actuală care și-a găsit rezolvarea prin încheierea unui contract pentru ridicarea deșeurilor menajere și amenajarea a două gropi ecologice în extravilanul localității.

2.2. Scurt istoric

În documentele emise de cancelaria domnească a Țării Românești, așezarea sătească de la Șotânga este menționată relativ târziu, către mijlocul secolului al XVII-lea (14 iunie 1630), pentru ca apoi mențiunile cu privire la existența satului să se repete de încă două ori, în 1638 și la 3 martie 1650.

Potrivit documentelor istorice, așezările sătești din imediata vecinătate a Comunei Șotânga, respectiv Aninoasa (1453), Săteni (1459-1462), Viforâta (1479), Făgețel (1475) și Dragomirești (1451), prin vechimea lor, ne obligă să considerăm în mod logic, că Șotânga există încă din secolul al XV-lea. În schimb, un alt document istoric cunoscut despre Șotânga, întocmit în cancelaria domnească la 3 martie 1650, menționa faptul că mai mulți săteni „ot (din) Șotânga”, vindeau domnului Țării Românești „ocina șotângească”.

Situată „dincolo de apă despre Doicești”, moșia vândută era „a lor din descălecare” și era formată „din câmp, din apă, din pădure, din dealurile cu viile și din vaduri”.

Acest document așează în mod logic evoluția isotrică a satului Șotânga, fiind un argument evident, că era la fel de vechi ca toate așezările sătești vecine. Dacă până la analiza acestui document, celelalte așezări reprezentau argumentul principal, că Șotânga data din secolul al XV-lea, precizarea că Șotânga data din „descălecătoarea Țării”, deci de la mijlocul secolului al XIV-lea, devine un argument în plus pentru vechimea tuturor satelor vecine.

Șotânga este unul dintre cele mai vechi așezări din apropierea Târgoviștei, iar datele cu privire la vechimea sa istorică se răsfrâng automat și asupra satelor Viforâta, Aninoasa, Săteni,

Dragomirești și Făgețel, istoria acestora, ca și în cazul Șotângii, avându-și începuturile la „descălecătoarea” lui Negru Vodă din Făgăraș în Țara Românească.

Prezența satului Cireșani, menționat prima dată la 28 martie 1451 și a cărui evoluție se poate urmări până către sfârșitul secolului al XVIII-lea. În cuprinsul Comunei Șotânga s-a aflat și vatra satului Popșa, care, deși a fost menționat prima dată în 1584, știrile din document ne trimiteau însă la domnia lui Vlad Țepes.

Existența acestor trei sate care au evoluat în raza Comunei Șotânga încă din secolul al XV-lea, în zona agricolă, carcaterizat prin predominarea zonei agricole, care prezenta interes sporit pentru a fi acaparat de puternicii feudali din epocă. Este evident a fi subliniat că astfel de situații interesante se întâlnesc cu precădere în acest spațiu.

Precizările de mai sus denotă faptul că istoria Comunei Șotânga este deosebit de interesantă prin complexitate și evoluție față de toate așezările sătești din cuprinsul județului Dâmbovița. Trebuie menționat faptul că așezările sătești care s-au dezvoltat din punct de vedere istoric, în cuprinsul Comunei Șotânga au fost diferite din punct de vedere al organizării sociale. În timp ce Șotânga era sat de moșeni, satele Cireșani și Popșa se aflau în proprietatea mănăstirii Dealu, iar Severinul aparținea mănăstirii Stelea.

Documente târzii, din secolul al XVII-lea, menționează prezența boierilor Văcărești, ca proprietari peste mai multe ocini și cititori ai bisericii din sat.

Foarte interesant de evidențiat sunt și știrile transmise de documentele aflate în posesia mănăstirii catolice din Târgoviște, care a stăpânit mai multe terenuri în cuprinsul satului Șotânga.

Cu ocazia proceselor purtate între călugării barați (de la Bărăție, cum era numită mănăstirea catolică din Târgoviște) și moșeni, documentul întocmit în 1784 preciza că dania fusese făcută mănăstirii catolice în urmă cu „210 ani”, fapt ce corespunde cu domnia lui Mihnea Turcitul (1574), cunoscut a fi cu afinități și rude de religie catolică.

Șotânga se numără printre cele mai vechi comune din cuprinsul județului și din Țara Românească, cu o istorie aparte, deosebit de complexă, care a făcut să fie ocolită de cercetători pană acum.

Nicolae Iorga preciza în istoria bisericii române faptul că Șotânga a fost menționată în anii 1417 – 1427. Considerăm că Nicolae Iorga, care a publicat prima dată documentele bisericii catolice din Târgoviște, a vrut să evidențieze începuturile mănăstirii catolice din Târgoviște, considerând că soția lui Mircea cel Bătrân, catolică fiind, a avut o contribuție însemnată la edificarea ei.

În cursul secolului al XIV – XV-lea, așezarea sătească a moșenilor șotângeni și-a păstrat caracterul patriarhal, iar procesul de diferețiere în cadrul membrilor acesteia nu este sesizabil.

Pământul obștei moșenilor din Șotânga se compunea din vatra satului, unde erau grupate casele și gosopodăriile, livezile și grădinile tuturor membrilor obștei.

În secolele XIV – XV nu se putea vorbi de o împărțire reală, ci doar de evidențierea unei geneaologii comune și o „egalitate” mai mică sau mai mare între toți membrii obștei.

La începutul deceniului al patrulea (1831), în satul Șotânga se înregistrau 134 de birnici și patentari. Din datele transmise de harta rusă din anul 1835, înregistrăm la Șotânga 90 de case, ceea ce evidențiază că, depășind toate vicisitudinile vremii, războaie, ciumă, holeră, care n-au fost propice dezvoltării acelei zone, se constată un progres evident, adică o creștere de aproximativ 10 case pe an.

Creșterea populației este mai bine evidențiată de catagrafia țării de la 1838, când se înregistrau 173 de familii cu 542 locuitori, între ei fiind înregistrate și 50 de familii de țigani rudari aurari.

Spre sfârșitul secolului al XIX-lea, extracția cărbunelui de la Șotânga a început să se facă prin exploatarea cărbunelui în subteran (la Mărgineanca din 1877 și în Valea Popii din 1897), producția a cunoscut o creștere evidență, chiar dacă condițiile de muncă erau grele, iar tehnica folosită, rudimentară).

2.3. Organizarea Consiliului Local al Comunei Șotânga

Componența Consiliului Local:

Stroe Constantin – primar

Tănase Marian – viceprimar

Arsene Sorin Dan – consilier local

Bănică Damian – consilier local

Bucăloiu Mariana – consilier local

Chioveanu Gheorghe – consilier local

Dinescu Octavian – consilier local

Ene Ion – consilier local

Negoescu Viorica – consilier local

Negrea Vasile – consilier local

Orbeci Sebastian – consilier local

Spinu Pojor – consilier local

Treică Iosif – consilier local

Verzea Luminița – consilier local

Vișan Niculae – consilier local

Zegheru Ion – consilier local

Organigrama este atașată la anexe.

2.4. Bugetul și execuția bugetară

Bugetul este documentul prin care sunt prevăzute și aprobate în fiecare an veniturile și cheltuielile sau, după caz, numai cheltuielile, în funcție de sistemul de finanțare a instituțiilor publice.

Cheltuieli bugetare reprezintă sumele aprobate în bugete, în limitele și potrivit destinațiilor stabilite prin bugetele respective.

Execuția bugetară reprezintă activitatea de încasare a veniturilor bugetare și de efectuare a plății cheltuielilor aprobate prin buget.

Veniturile bugetare sunt resursele bănești care se cuvin bugetelor în baza unor prevederi legale, formate din impozite, taxe, contribuții și alte vărsăminte.

Veniturile și cheltuielile sistemului bugetar, cumulate la nivel național, alcătuiesc veniturile bugetare totale, respectiv cheltuielile bugetare totale care, după consolidare, prin eliminarea transferurilor dintre bugete, vor evidenția dimensiunile efortului financiar public pe anul respectiv, starea de echilibru sau dezechilibru, după caz.

În conformitate cu prevederile art. 63 alin. (3) lit. A din Legea nr. 215/2001 privind administrația pulică locală republicată, cu modificările și completările ulterioare, una din atrbuțiile principale ale primarului este aceea de a prezenta Consiliului Local un raport anual privind bugetul local al comunei.

Informarea anuală aferentă anului 2014 se prezintă astfel:

totalul veniturilor conform prevederilor bugetului local aprobat și adoptat în forma finală, după o serie de rectificări ale acestuia ( unele datorate și modificărilor legislative referitoare la configurarea bugetelor locale ) sunt în sumă de 8 242 892 lei față de 7 969 000 lei prevăzute inițial; procentul de realizare a veniturilor este 103,44%;

totalul cheltuielilor este în sumă de 6 955 606 lei față de 7 364 200 lei estimate inițial; procentul de realizare a cheltuielilor fiind de 94,45%;

s-a realizat astfel un excedent de 743 954 lei.

Colectarea impozitelor și taxelor locale de la persoane juridice și persoane fizice s-a efectuat în procent de 34,26%.

Amenzile aplicate persoanelor fizice sunt în sumă de 633 918 lei, reprezentând 44,72% din totalul veniturilor anului 2014.

Totalul veniturilor realizate față de prevederile bugetului anului 2014, și anume cele 8 242 892 lei pe surse de venit se prezintă astfel:

Tabel 2.4.1.

În anul 2014 s-au acordat scutiri conform Legii nr. 571/2003 privind Codul Fiscal următoarelor categorii de persoane: revoluționari – 2 cazuri; veterani și văduve de război – 22 cazuri; persoane încadrate într-o grupă cu handicap – 71 cazuri; persoane persecutate politic – 1 caz; persoane care au construit clădiri prin credite bancare – 1 caz;

Resursele financiare alocate au asigurat plata salariilor asistenților personali ai persoanelor cu handicap (619 010 lei), plata salariilor cadrelor didactice (1 783 012 lei), plata personalului din aparatul de specialitate al primarului, plata utilităților (290 158 lei, iluminat public, gaze, apă, energie elctrică, telefon, internet, salubrizare – pentru școli, grădinițe, cămine culturale, sediu primărie ) neînregistrându-se datorii.

CAPITOLUL III

ANALIZA POTENȚIALULUI ECONOMICO-SOCIAL ȘI CULTURAL AL COMUNEI ȘOTÂNGA

3.1. Date geografice

Județul Dâmbovița, situat la sudul Carpaților Meridionali în zona de contact a Câmpiei Române cu Subcarpații Munteniei, are un relief variat ce se desfășoară în trepte: la Nord se înalță Munții Bucegi și Leaota, cărora le urmează spre Sud zona dealurilor Subcarpaților Munteniei, platforma Cândești, în continuare, câmpia înaltă a Târgoviștei și câmpia Titu. Se învecinează la vest cu județul Argeș, la Est cu județul Prahova, la Sud-Est cu județul Ilfov, la Sud cu județele Giurgiu și Teleorman și la Nord cu județul Brașov.

Comuna Șotânga se află în partea de Nord-Vest a județului Dâmbovița, la o distanță de cca. 4 km. de Municipiul Târgoviște, de-a lungul drumului județean DJ 712. Comuna Șotânga are următorii vecini: la Nord-Comuna Vulcana Pandele; la Sud-Municipiul Târgoviște, la Est-Comuna Doicești și Comuna Aninoasa; la Vest-Comuna Mănești, Comuna Tătărani și Comuna Voinești.

Comuna este amplasată pe partea dreaptă a râului lalomița și a afluenților acestuia, pâraurile Vulcana, Valceaua, Ruda, Glod, Sticlărie, Ilfov. Comuna Șotânga este alcătuită din două sate: Șotânga – reședință de comună și satul component Teiș. Satele ȘOTÂNGA și TEIȘ nu se contopesc, deși fondul construit este situat în mare parte de-alungul drumului principal DJ 712 pe de o parte. Zona centrala cuprinde instituțiile și serviciile de interes public care deservesc întreaga comună și satele componente.

Pe malul drept al râului Ialomița sunt situate, apropiat considerabil, satul de reședință Șotânga și satul Teiș, acestea desfășurându-se în principal de-a lungul drumului județean DJ 712. Prin drumul județean DJ 712 și prin drumul comunal DC 142 (Șotânga – Doicești), comuna are acces la drumul național DN 71 (Târgoviște-Sinaia), iar prin DC 140 (Șotânga – Priseaca) comuna Șotânga, satul Teiș are legătură cu drumul național DN 72A Târgoviște-Câmpulung.

Principalele caracteristici geografice și fizice:

Relief

Relieful Comunei Șotânga este unul vălurit, caracteristic zonei de dealuri joase, amplasat la limita dintre dealurile subcarpatice cu Câmpia Piemontană Înaltă a Târgoviștei, constituită din două nivele de terasă, comune râurilor Dâmbovița și Ialomița.

Limita de sud a dealurilor subcarpatice se caracterizează prin culmi deluroase rotunjite și versanți cu pante domoale, uneori afectați de alunecări de teren. Dealurile subcarpatice se mențin la o altitudine cuprinsă între 200 și 600 m, cele mai reprezentative de pe teritoriul Comunei Șotânga fiind dealul Teiuș (722 metri); Scaune; Mărgineanca. Pe teritoriul localității Șotânga sunt identificate trei nivele de terasă și anume: terasa joasă, terasa inferioară și terasa superioară.

În subsolul comunei au fost evidențiate zăcăminte minerale de cărbuni, care nu se mai exploatează în adâncime, ci numai la suprafață, în punctul minier Bordenciu.

Rețeaua hidrografică

Din punct de vedere hidrografic, comuna Șotânga aparține bazinului Ialomița, care prezintă, în zonă, un curs de la Nord-Vest către Sud -Est și o albie încastrată în zona de bază pe unele porțiuni cu 2,00 – 3,00 m. Rețeaua hidrografică, reprezentată de râul lalomița, primește atât apele de suprafață provenite din precipitații, cât și cele provenite din stratul acvifer freatic. Nivelul hidrostatic se găsește la cote de -5,0 m- 6,0 m. Conform STAS 6054/77 adâncimea de îngheț în zona este de 1,0 m. Seismic, Comuna Șotânga se găsește situată în perimetrul de seismicitate de gradul VIII, conform STAS 11110/1/77.

Hidrografia de suprafață este reprezentată de râul lalomița, precum și de pâraiele din zonă. Geologic, zona este alcatuită din depozite aluvionare specifice terasei, pietrișuri, nisipuri prafuri, depuse peste argile vineții cu intercalații de de nisipuri acvifere. În zona Comunei Șotânga, principalii afluenți ai râului Ialomița sunt: un afluent mai important pe partea dreaptă – valea Vulcanei ce primește la rândul ei ca afluent valea Glodului, valea Rudei, pârâul Vâlcelul (valea Popii) și valea Perilor, iar pe partea stângă apare ca afluent mai important, pârâul Valea Bradului, cu debite temporare în funcție de precipitații.

Clima

Potrivit zonei sub-carpatice, din punct de vedere climateric, în Comuna Șotânga predomină tipul de climă temperat-continetal. Temperatura medie anuală este de 9.5º C, media lunii ianuarie fiind de -3º C, iar cea a lunii iulie de 19,5 ºC. Temperaturile primăverii au valorile medii relativ ridicate, asemănătoare sau puțin mai mari ca valorile anotimpului toamna (în aprilie înregistrându-se o temperatură medie de 9.5 ºC, iar în octombrie 10.5 ºC). În jurul datei de 20 octombrie se consemnează perioada primului îngheț, pe când ultimul îngheț survine în jurul datei de 15 aprilie.

Umiditatea relativă a aerului înregistrează o medie anuală de 76 %, cu un maximum de 85% în intervalul decembrie-ianuarie și un minimum de 65 % în august.

Numărul mediu anual de zile cu precipitații este de 115 zile, din care un maximum de 10-15 zile pe lună apare la sfârșitul primăverii și începutul verii, iar la începutul toamnei se înregistrează un minim de 6 – 10 zile lunar.

Apărarea naturală împotriva vânturilor dominante, asigurată de dealurile subcarpaților, determină un microclimat specific cu ierni blânde și veri răcoroase. Prima ninsoare apare în ultima decadă a lunii noiembrie, iar primul strat de zăpadă se formează la începutul lunii decembrie și durează până la sfârșitul lunii martie. Bruma cade spre sfârșitul lunii octombrie și începutul lui noiembrie, iar primăvara chiar la începutul lunii aprilie, numărul mediu anual al zilelor cu brumă fiind de 40. Numărul zilelor cu rouă ajunge la 120 pe an, al celor cu chiciură în medie, 25 zile pe an. Ceața se lasă 40-50 zile pe an. Specific zonei subcarpatice, curenții de aer au direcția dominantă nord-vest-sud-est. La începutul primăverii masele de aer polar continentale se strecoară pe Valea Ialomiței, favorizând fenomenul dominării vânturilor de nord-est și amplitudini diurne accentuate, iar la sfârșitul primăverii domină vânturile de sud-vest.

În general, intensitatea vânturilor este redusă, aerul fiind în cea mai mare parte a anului, calm. Precipitațiile se încadrează tipului continental, caracterizat prin maximum în lunile mai-iunie și minimum în februarie.

Tipuri de sol

Din punct de vedere geo-tehtonic, zona aprține părții interne a avant-fosei carpatice, unde apar în suprafață, depozite ce aparțin pontianului superior și dacianului, pleistocenului superior și holocenului.

Pe raza Comunei Șotânga se întâlnesc depozite aluvionare specifice terasei, pietrișuri, nisipuri, prafuri, argile, argile nisipoase și nisipuri, depozite aluvionare cu stratificație încrucișată, pietrișuri cu nisip, depozite proluviale cu granulație fină spre grosieră și aluvionare reprezentate prin pietrișuri, bolovănișuri și nisipuri.

Resurse naturale

Solul comunei este bogat în zăcăminte minerale de cărbuni, în trecut fucționând mai multe exploatări miniere în zonă (Mina Mărgineanca). În prezent nu se mai exploatează zăcământ mineral de cărbune în adâncime, ci numai la suprafață în punctul minier Brodenciu. O altă resursă provenită din rezervele naturale ale solului aflat pe teritoriul Comunei Șotânga o reprezintă petrolul, care este exploatat și în prezent. Lemnul, de asemenea, este o resursă valoroasă a comunei, resursă provenită din pădurile de foioase ce acoperă zona deluroasă.

Vegetația si fauna

În ceea ce privește plantele ierboase întalnite în zonă, se poate aduce în discuție următoarele: iarba grasă, pirul, părișul, trifoiul, sovarul. În lunile mai-iunie, pe suprafețele întinse (pășuni), cresc plante precum: păpădia, romanița, margareta, piciorul cocoșului. În zonele deluroase (păduri), întâlnim, primăvara, următoarele plante: toporași, măseaua ciutei, brebenei, floarea Paștelui, ciuboțica cucului, viorele.

Din punct de vedere al vegetației, regiunea se încadrează în etajul gorunului, care ocupă cea mai mare parte din suprafața împădurită. Speciile cele mai frecvente sunt: gorunul, carpenul, pluta, plopul cenușiu, fagul, sovarul, păiușul, cucuta de pădure, etc. în lunca Ialomiței și ale pâraielor, întâlnim zăvoaie în care predomină speciile de anin, plop alb, plop negru, salcie și răchită.

Pădurile care acoperă încă dealurile din zonă asigură condiții bune de habitat unor specii de animale de interes cinegetic și peisagistic: cerbul, căprioara, ursul, mistrețul, jderul, lupul, vulpea, iepurele, veverița, rozătoarele mici.

Dintre speciile de păsări de interes cinegetic, se întâlnesc sturzul-de-vâsc, potârnichea, ciocârlia de pădure, fazanul, pițigoiul-de-livadă, mierla, cinteza, privighetoarea mare, ciocănitoarea, pițigoiul.

Reptilele sunt reprezentate de gușter, salamandră obișnuită și diferite specii de șerpi. În apele curgatoare și bălți se întâlnesc crapul, carasul, mreana, babușca, etc.

3.2. Infrastructura

Rețeaua de drumuri și străzi

Zona pentru căi de comunicație și transport rutier este reprezentată de drumul județean, drumuri comunale, drumuri de exploatare și străzi, de pe teritoriul localităților, cu toate amenajările aferente (stații pentru mijloacele de transport în comun, parcaje, garaje, zone verzi) și ocupă, la nivelul comunei, cca. 36,71 ha, reprezentând 7,89 % din teritoriul intravilan.

Cu privire la organizarea circulației și a transportului în comun, se remarcă existența unor profile și amenajări necorespunzatoare ale zonei străzilor la toate drumurile clasate; intersecții și poduri ce necesită amenajări specifice și reabilitări (cu prioritate peste râul Ialomița, dar și peste pâraiele din diferite zone; terenuri cuprinse în intravilan, nestructurate, pentru care nu există căi rutiere de acces și în consecință imposibil de valorificat în momentul de față.

Principalele căi de comunicație de nivel teritorial, ce asigură comunicațiile și transportul în cadrul teritoriului administrativ, dar și în afara acestuia cu rețeaua generală de localități a Județului și cu capitala sunt:

DJ 712 (Târgoviște – Șotânga – Vulcana – Bai);

DC 141 (Lăculețe – Gară – Șotânga);

DC 142 (Șotânga – Doicești)

DC 140 (Șotânga – Priseaca).

Orașul apropiat și care exercită influență asupra satelor componente ale comunei este Municipiul Târgoviște.

Accesibilitatea deosebit de bună pe cale rutieră justifică și pledează pentru inițierea de investiții profitabile în această zonă.

Rețeaua de iluminat public

Sistemul de iluminat public cu o lungime de 21160 m, iar valoarea consumului aferent iluminatului public, pe cap de locuitor, este de 17,47 lei/an.

Rețeaua de alimentare cu energie electrică

Rețeaua de alimentare cu energie electrică este, în prezent, realizată de stația de transformare de 110 / 20 kW Șotânga. Teritoriul comunei este traversat de liniile electrice aeriene de 20 kV, Mărginenanca și Doicești, iar rețelele electrice de joasă tensiune (220 / 380 V) care alimentează consumatorii locali (gospodării individuale, obiective social-culturale, administrație publică, prestări servicii și unitățile furnizoare de utilități publice), parcurg, în traseu aerian (stâlpi din beton armat + conductori electrici), dar și punctual cu cabluri electrice subterane, aproape toate căile de comunicație rutieră ale comunei.

Rețeaua de alimentare cu apă potabilă

Sistemul de alimentare cu apă potabilă are o lungime de 29468 m, din care 20623 m sunt pentru distribuție, iar 6000 m pentru aducțiune, acoperind 89% din suprafața comunei. Stația de pompare este situată în incinta unității militare Teiș, racordată la rețeaua de distribuție a Municipiului Târgoviște.

La sistemul de alimentare cu apă potabilă sunt branșate 1558 de gospodării, ce au contract încheiat cu administratorul sistemului S.C. Compania de Apă Târgoviște Dâmbovița S.R.L.. Sistemul de alimentare cu apă este proprietatea Comunei Șotânga.

Rețeaua de canalizare

Sistemul de canalizare are o lungime de 24160 m si este compus din sistemul de canalizare al satului Teiș și sistemul de canalizare al satului Șotânga.

Sistemul de canalizare al Satului Teiș are o lungime de 9960 m și 258 cămine de canalizare.

Sistemul de canalizare al Satului Șotânga are o lungime de 14200 m, din care: 12 350 m de rețele de canalizare ce au curgere gravitațională, 1 850 m de rețele de canalizare ce au curgere forțată, 570 camine de canalizare, 5 stații de repompare și 2 estacade de supratraversare (pârâu Vâlcea – 12 m și pârâu Vulcana – 45 m).

La sistemul de canalizare al Comunei Șotânga sunt branșate 369 gospodării în Satul Teiș și 95 gospodării în satul Șotânga, întreg sistemul fiind administrat de către S.C. Compania de Apă Târgoviște Dâmbovița.

Rețeaua de gaze naturale

Sistemul de alimentare cu gaze naturale are o lungime de 23697 m și acoperă aproximativ 71% din suprafața comunei. La sistemul de alimentare cu gaze naturale sunt 665 de abonați în Satul Teiș și 308 abonați în Satul Șotânga.

Zona pentru spatii verzi, agrement și sport, plantații de protecție este reprezentată, la nivelul Comunei Șotânga, după cum urmează: Sat Șotânga – stadion , bază sportivă , parc comunal; Sat Teiș – parc pentru copii și baza sportivă.

La nivelul Comunei Șotânga funcționează un serviciu de pază și ecologizare, acesta nefiind însă dotat cu sistem de supraveghere video.

Pe raza Comunei Șotânga mai sunt oferite următoarele servicii: telefonie fixă, televiziune prin cablu și internet.

3.3. Activitățile economice și mediul de afaceri

Profilul economic dominant al comunei este în principal industrial (exploatări miniere) și agricultură în secundar, solurile fiind favorabile culturilor de cereale (porumb) și plantațiilor pomicole (pomi fructiferi).

Datorită existenței unor căi de comunicație de nivel teritorial ce asigură comunicațiile si transportul în cadrul teritoriului administrativ, dar și în afara acestuia cu rețeaua generală de localități a județului și cu capitala, activitățile economice sunt influențate pozitiv, dar acestea sunt limitate în principal la transportul de persoane, comerț local și mai puțin pentru transportul produselor locale. Accesibilitatea deosebit de bună pe cale rutieră justifică și pledează pentru inițierea de investiții profitabile în această zonă, în special în zona de proximitate a orașului Târgoviște (în eventualitatea dezvoltării unui parc industrial sau a realizarii unui set coerent de facilități pentru investitori) realizate și în folosul populației locale.

Transportul în comun este realizat prin companii private de microbuze și nu acoperă nevoile locale în ceea ce privește deplasarea elevilor la școală (există distanțe mari între zonele de locuit periferice și amplasamentele școlilor) în interiorul comunei, dar și în exterior pentru deplasarea elevilor la licee, școli de arte și meserii în Târgoviște.

Evoluția activităților economice de bază a comunei este strâns legată de schimbarile în proprietatea terenurilor; fostele incinte ale CAP-urilor nu mai au activități similare cu cele anterioare; atât sectorul zootehnic cât și cel vegetal din domeniul privat nu cunosc un reviriment, iar unele activități fiind complet sistate. În cadrul fostei incinte a CAP funcționează o unitate de procesare a cărnii. Alte activități economice sunt de natură prestărilor de servicii cu caracter industrial, comerț cu amănuntul și alte servicii de interes local.

Conform datelor statistice prezentate în PNDR 2014-2020, la nivel național, sectorul agricol și economia rurală, în general, continuă să aibă un potențial de creștere substanțial, dar încă insuficient exploatat.

În ceea ce privește analiza IMM-urilor din spațiul rural, se evidențiază capacitatea redusă a acestora de a răspunde necesității de a furniza locuri de muncă pentru populația rurală. Dezvoltarea afacerilor la scară mică este recunoscută ca fiind sursa cea mai importantă de locuri de muncă/obținerea de venituri în spațiul rural, atât pentru economiile deja dezvoltate, cât și pentru cele în curs de dezvoltare. Dintre IMM-urile active cu profil non-agricol la nivel național, numai 18,1% figurau în mediul rural la nivelul anului 2011, ceea ce denotă o pondere redusă a IMM-urile din rural implicate în desfășurarea activităților non-agricole (industrie, servicii și turism rural).

În ceea ce privește turismul rural, nu are ca unică dimensiune localizarea în spațiul rural, ci are implicit dimensiuni culturale, tradiționale, agricole și ecologice, fiind reprezentat de componente precum: agroturism, ecoturism, turism ecumenic și turism de agrement în contextul specificității locale.

De asemenea, o altă problematică importantă o reprezintă accesul dificil al IMM-urilor la finanțare. Din punct de vedere al teritorialității, serviciile financiare sunt, în general, mai puțin accesibile întreprinderilor din mediul rural și sectorului agricol (în special pentru fermele mici de semi-subzistență și subzistență), cu costuri de creditare ridicate. În 2010, nivelul creditelor acordate pentru agricultură a fost sub 3% din volumul total al creditelor pentru sectorul non-guvernamental din economie. În perioada precedentă de programare, deși au existat mecanisme financiare (scheme de garantare), unii beneficiari care au semnat contracte de finanțare nu au reușit să acceseze credite pentru investiții. Reducerea numărului de ateliere de prestări servicii și a unităților cooperației meșteșugărești a generat comprimarea severă a economiei sociale din rural.

De asemenea, în ceea ce privește practicarea de activități tradiționale (meșteșuguri, artizanat) de către meșteșugari care lucrează pe cont propriu sau organizați în asociații și cooperative meșteșugărești, la nivelul anului 2010, din 2017 cooperative 42,5% erau cooperative meșteșugărești.

Repartizarea populației active

Tabelul 3.3.1. Evoluția numărului mediu de salariați

Direcția Județeană de Statistică – Dâmbovița

Fig. 3.3.1.

Numărul mediu de salariați a crescut cu 37,77 puncte procentuale în anul 2012 față de anu 2007. Anul 2011 reprezintă anul cu cel mai mare număr mediu de salariați din perioada 2007-2012. Din păcate, această creștere a numărului de salariați nu se datorează angajării populației locale, ci reprezintă angajările de personal din alte zone ale unei firme cu capital străin care și-a deschis un punct de lucru în comuna Șotânga. Această situație a fost discutată foarte des în cadrul Focus Grupului organizat în comună, oamenii relatând că firmele care au venit nu au dorit să angajeze forță de muncă disponibilă în comună.

Tabelul 3.3.2. Populația activă

Sursa: Recensământul Populației și Locuințelor – 2011 ( DJS Dâmbovița )

Fig. 3.3.2.

În anul 2011 populația activă a avut un total de 3544 de persoane, reprezenând un procent de 49,76% din totalul populației comunei Șotânga. Cele mai multe persoane active sunt de gen masculin, acestea având o pondere de 55,36% din totalul persoanelor active, iar restul de 44,64% sunt de gen feminin.

Populația ocupată reprezintă 39,09% din totalul populației Comunei Șotânga, dintre care 53,95% sunt bărbați, iar 46,05% sunt femei.

Agricultura

Agricultura reprezintă una dintre cele mai importante activități economice existente în zonă, prin prisma potențialului agricol existent, prin activitățile economice pe care le poate genera în amonte și aval, prin utilizarea forței de muncă disponibile. Cu alte cuvinte, agricultura nu este numai o activitate care furnizează produse alimentare pentru consumul populației, ci reprezintă și un furnizor important de materii prime și produse agricole pentru firmele prelucrătoare din zonă, contribuind la dezvoltarea unei piețe locale de desfacere pentru produsele agro-alimentare.

De asemenea, funcția socială a agriculturii este de necontestat, asigură venituri necesare familiilor care lucreaza în agricultură, care prin vânzarea unei părți din producția proprie, astfel acestea își completează veniturile necesare traiului zilnic.

De asemenea, se poate aprecia că activitățile agricole desfășurate în zonă sunt în mare parte considerate practici de agro-mediu, prietenoase cu mediul înconjurător, ce contribuie practicarea unei agriculturi tradiționale, prin păstrarea valorilor naturale ale trenurilor agricole și protejarea biodiversității locale și a peisajelor naturale.

Principala activitate agricolă în comună este reprezentată de creșterea animalelor, deși numărul de animale a scăzut semnificativ în ultimii ani pentru majoritatea speciilor (bovine și ovine), cu excepția caprinelor și păsărilor.

Tabelul 3.3.3. Efectivele de animale

Sursa: Recensământul General Agricol – 2002 / Recensământul General Agricol – 2010

Fig. 3.3.3.

Mediul de afaceri

În anul 2011, pe raza comunei Șotânga, conform datelor de la Oficiul Registrului Comerțului de pe lângă Tribunalul Dâmbovița, au fost înregistrate 77 de persoane juridice cu sediul în comună, ce activează pe diferite domenii de activitate. Numărul acestor firme a crescut în anul 2012 cu 2 firme comparativ cu anul 2011, dar având un trend descendent în anul 2013, înregistrându-se un număr de 60 de societăți.

În anul 2013, 30 de firme cu sediul în comuna Șotânga, dintr-un total de 60 de firme, au avut activitatea în domeniul comerțului cu ridicata și cu amănuntul, repararea autovehiculelor și motocicletelor, reprezentând domeniul cu cele mai multe firme cu sediul în comună. Domeniile, în care a activat doar o singură firmă, în anul 2013, au fost: Agricultură, Silvicultură și Pescuitul; Industria Extractivă; Informații și Comunicații; Învățământul.

Numărul salariaților a cunoscut o discrepanță mare între anii 2011, 2012 și 2013. În anul 2012 au fost 154 salariați, cu 87,94% mai puțini decât în anul 2011 (1277 salariați), iar în anul 2013 s-a înregistrat un număr de 493 salariați, cu 220,13% mai mulți decât în anul 2012, fapt ce ne arată că în anul 2011 au fost cei mai mulți salariați în firmele cu sediul în comuna Șotânga.

Cele mai multe firme cu sediul în comuna Șotânga sunt micro întreprinderile, în anul 2013, înregistrându-se un număr de 45 de micro întreprinderi. Tot în anul 2013 cele mai multe micro întreprinderi au activat în domeniul comerțului cu ridicata și cu amănuntul.

Tabelul 3.3.3. Întreprinderi care sunt înregistrate în comuna Șotânga

Sursa: Bilanțuri 2011-2012, Oficiul Registrului Comerțului de pe lângă Tribunalul Dâmbovița

Direcția Județeană de Statistică Dâmbovița -AS-2013

Servicii de infrastructură medico-socială

La nivelul comunei Șotânga sunt localizate și își desfășoară activitatea următoarele unități sanitare și cadre medicale:

Tabelul 3.3.4. Unități sanitare și cadre medicale

Sursa: Direcția Județeană de Statistică – Dâmbovița, Fișa localității

Pe raza comunei Șotânga există 3 cabinete medicale individuale – medicină de familie, unul fiind în satul Teiș care este dotat cu aparat EKG. Locuitorii comunei își pot procura medicamentele de la o singură farmacie.

Serviciile veterinare sunt oferite prin intermediul unui cabinet veterinar.

Tabelul 3.3.5. Asistența socială

Sursa: Fișa de prezentare – Comuna Șotânga

Fig. 3.3.4.

În comuna Șotânga serviciile sociale sunt asigurate de 2 asistenți sociali. În anul 2014, beneficiarii de ajutor social au fost în număr de 174, cu 49 beneficiari mai mult decât în anul 2013. Cele mai multe persoane asistate social au fost înregistrate în anul 2012, respectiv 212 persoane.

Asistenții personali au fost cu 7,69% mai puțini în anul 2014 față de anul 2013.

3.4. Educație și cultură

Prima școala primară s-a înființat în mai 1843 la Șotânga, învățător Ion Nițescu, învățătorul I. Ghițescu a deschis școala în satul Teiș (1903).

Căminul cultural „Tudor Vladimirescu”, 1948 (Șotânga), iar în satul Teiș a funcționat căminul cultural „Lumina Satului”, condus de învățătorul Emil Iosif (1942).

Personalități culturale reprezentative pentru comună sunt reprezentate de: Elena Samoilă (profesoară); Zegheru N. Ion (inginer); Bobeică N. Maria (profesoară); Bobeică Mariana (prof. univ. dr. Bobeică Mariana).

Cei mai mulți copii înscriși în învățământul preșcolar au fost în anul 2011, în număr de 176. Anul 2013 corespunde anului cu cei mai puțini copii înscriși la grădiniță, scăderea fiind de 15,91% față de anul 2011.

În anul 2013 s-a înregistrat un număr de 235 de elevi înscriși în învățământul primar, față de 210 elevi în anul 2011, reprezentând o creștere de 11,91%.

Înscrierile elevilor în învățământul gimnazial au fost de 244 elevi în anul 2013, în scădere cu 6,87% față de anul 2011.

O scădere de 20 de puncte procentuale au înregistrat-o absolvenții de învățământ gimnazial în anul 2012 față de anul 2011.

Personalul didactic din învățământul preșcolar rămâne neschimbat din anul 2012 și în anul 2013, acesta fiind alcătuit din 8 persoane cu una mai puțin față de anul 2011.

Personalul didactic din învățământul gimnazial a avut un trend ascendent pe parcursul celor trei ani de referință.

În comuna Șotânga sunt două biblioteci ce cuprind un fond de carte alcătuit din 12 000 de volume, atât ale autorilor din literatura română, cât și cea universală și un centru de zi pentru copii. Cele două biblioteci existente pe teritoriul comunei, beneficiază de un fond de carte dezvoltat, editat, atât în limba română, cât și în alte limbi străine.

În prezent, bibliotecile din teritoriu colecționează, dezvoltă, organizează, conservă și pun la dispoziția utilizatorilor colecții de documente, realizează servicii de informare bibliografică și documentară către cei interesați, conform tehnicii de bibliotecă, organizează periodic activități de comunicare a colecțiilor și animație culturală, cum ar fi: medalioane literare, dimineți de basm, simpozioane, expoziții tematice, dezbateri pe diferite teme, cum ar fi: Ziua Europei, Ziua Mamei, Ziua Copilului, Ziua Eroilor, Ziua Națională a României, Zilele Bibliotecii, Ziua Comunei, etc. La toate aceste activități participă elevi, studenți, cadre didactice, invitați din partea Bibliotecii Județene „Ion Heliade Rădulescu” Târgoviște, personalități din lumea culturală dâmbovițeană, invitați din diverse sectoare de activitate, membrii ai comunității, personalul primăriei.

Tabelul 3.4.6. Servicii și infrastructură educațională

Sursa: Direcția Județeană de Statistică – Dâmbovița

3.5. Resurse umane

Aparatul de specialitate al primarului comunei Șotânga este format dintr-un număr de 67 posturi aprobate. În prezent își desfășoară activitatea în cadrul primăriei un număr de 29 persoane, vacante fiind un număr de 23 de posturi. La numărul total de funcții din instituție, se adaugă numărul asistenților personali în număr de 15. Cele 29 de posturi ocupate sunt defalcate astfel: 2 funcții demnitate publică, 2 funcții publice de conducere, 17 funcții publice de execuție și 8 funcții contractuale de execuție.

Tabelul 3.5.6. Componente ale structurii organizatorice

În prezent primăria funcționează cu un număr de 29 de salariați repartizați pe 14 subdiviziuni ale structurii organizatorice astfel: 4 servicii și 10 compartimente. Conform organigramei, există un număr de 5 niveluri ierarhice, ponderea ierarhică pentru primar fiind de 1/27, pentru viceprimar 1/9, pentru secretar comuna 1/11, iar pentru șef serviciu 1/8, respectiv 1/10.

Tabelul 3.5.7. Dispunerea personalului pe posturi/ funcții ocupate

Tabelul 3.5.8. Încadrarea personalului în Primăria Șotânga

Legendă

C – personal cu funcție de conducere

E – personal cu funcție de execuție

S – pregătire superioară

M – pregătire medie

T – studii în domeniul tehnic

E – studii în domeniul economic

J – studii în domeniul juridic

Adm – studii în domeniul Științelor administrative