Strategia de Dezvoltare a Unei Firme

INTRODUCERE

Industria textilă și cea a confecțiilor de îmbrăcăminte, cu o tradiție de peste 100 ani în România, s-a dezvoltat mai accentuat în perioada 1965 –1980 cu utilaje, instalații și tehnologii preponderent din țară. Structura de producție a anilor '70–'80 a fost astfel construită încât să satisfacă nevoile pieței interne cu textile și îmbrăcăminte, iar surplusul de produse să se exporte preponderent în țările CAER și apoi în alte țări.

Începând cu anul 1990, cererea de produse textile și de îmbrăcăminte pe piața internă a scăzut vertiginos, piața CAER s-a destrămat, iar competitivitatea produselor textile de atunci era inferioară produselor similare din țările concurente. Industria de confecții îmbrăcăminte din România dispune de resurse umane calificate, care acceptă costuri salariale reduse în absența altor alternative avantajoase pe piața forței de muncă din țara noastră. Scăderea cererii de produse textile și de îmbrăcăminte pe piața internă s-a datorat erodării puterii de cumpărare, iar scăderea producției s-a datorat declinului sectoarelor furnizoare de materii prime.
Sectorul industrial al confecțiilor este unul dintre sectoarele dinamice ale economiei românești. Acest sector industrial a demonstrat ca este cel mai rentabil și cel mai viabil, dacă ne raportăm la industria ușoară în ansamblu și pentru întreaga perioadă 1990 până în prezent.

Referitor la locul și rolul industiei confecțiilor de îmbrăcăminte în cadrul economiei naționale, pot fi prezentate, pe scurt, câteva aspecte relevante:
• utilizează o importantă forță de muncă, în special feminină, cu un nivel superior de calificare (peste 250.000 salariați);
• contribuie la stabilitatea socială fiind reprezentată în majoritatea județelor țării;
• deține o pondere însemnată din exportul total al economiei naționale;
• contribuie cu sold pozitiv la balanța de comerț exterior a țării, asigurând astfel surse valutare pentru importurile proprii și disponibilități pentru alte necesități ale economiei;
• a prezentat și prezintă și în continuare atractivitate pentru investițiile de capital străin.
Importanța sectorului de textile – confecții de îmbrăcăminte pentru economia românească, la nivelul anului 2002, rezultă mai clar din analiza ponderilor pe care le-a realizat în indicatorii macroeconomici ai României:
– 2,8% din PIB;
– 8,8% din producția industriala țării;
– 25,5% din exportul României;
– 14,4% din importul României;
– a angajat 20,4% din numărul total al salariaților din industrie;
– în cadrul acestor industrii funcționau peste 7200 de societăți comerciale.

În anul 2003, industria confecțiilor de îmbrăcăminte a realizat:
– 1,7% din PIB;
– 6,7% din producția industriala a țării;
– 20,7% din exportul României;
– 2,1% din importul României;
– a angajat 15% din numărul total al salariaților din industrie.

In prezent, in Romania sunt inregistrate, in industria textila, 5.743 microintreprinderi si aproape 4.000 intreprinderi mici si mijlocii.

CAPITOLUL I.

PREZENTAREA SOCIETĂȚII COMERCIALE

S.C. VESTI-RO S.A.

1.1. Istoric

Infiintata in 1991, Vesti-Ro SA este o companie privata de familie, cu sediul in Focsani, un oras cu putin peste 100.000 de locuitori , situat in partea de sud-est a tarii, la doua ore de Bucuresti. Este unul din cei mai mari producatori de imbracaminte din zona.

Cifra de afaceri pe anul 2008 a fost de peste 10 milioane de euro ( reprezentand mai mult de 1.5 milioane de produse realizate).

Numarul de angajati este de peste 700 de salariati care lucreaza in cele 3 fabrici de confectii, la care se adauga peste 800 de muncitori care lucreaza la firmele care colaboreaza cu VESTI-RO pentru realizarea confectiilor textile.

Dotarea tehnica include echipamente de ultima generatie de la producatori de renume precum: Brother, Pfaff, Juki, Veit, Reliant.  Firma are in dotare si un sistem Lectra pentru proiectare tipare si croit automat, ca si un sistem de prese speciale cu vacuum Indupress care permite firmei sa asigure o excelenta calitate pentru clientii firmei.

Garantia nivelului firmei de calitate este data de certificarea ISO 9001, certificare facuta  de UKAS Anglia.

Societatea produce, in cea mai mare parte, bunuri pentru export  in tari precum Italia, Germania, Anglia, Franta, Spania, Belgia, SUA si altele.

Printre clientii reprezentativi se numara: Hennes & Mauritz (H&M) Suedia, Etam Franta, French Connection Anglia, Pact 2007 Spania, Jacqueline Riu Franta, La Redoute Franta, etc.

Firma are, de asemenea, propriul sau departament de distributie al marcii proprii Vesti-Ro. VESTI-RO are peste 100 de clienti in Romania, Germania, Grecia care cumpara produsele create de firma, realizate din cele mai bune tesaturi fabricate in special in Italia si Spania.

1.2. Evoluția firmei de la începutul activității până în prezent

1.3. Capitalul social

Capitalul social total subscris al S.C. VESTI RO S.A. este fixat la suma de 139.657 Ron reprezentând un număr de 55.863 acțiuni nominative în valoare nominală egală a 2.5 Ron fiecare.

Transmiterea catre persoane din afara societatii este permisa daca a fost aprobata de Adunarea Generala a Asociatilor, cu majoritate absoluta de voturi, dar numai daca nu exista optiuni privilegiatre ale asociatilor, si nu se incalca prevederile art.150 din legea 31/1990.

Societatea comerciala isi poate mari capitalul social, pe baza hotararii Adunarii Generale a Asociatiilor, cu respectarea dispozitiilor legale. Marirea capitalului social se va face prin multiplicarea partilor, prin aport financiar sau in natura, din partea asociatiilor.

Reducerea capitalului social se va face pe baza hotararii Adunarii Generale a Asociatilor, se vor specifica motivele si modalitatile de realizare, cu respectarea limitei minime legale.

In cazul unei micsorari a capitalului social, fara o hotarare expresa a Adunarii Generale a Asociatiilor, acesta va fi reintregit inaintea oricarei repartizari sau distribuiri de beneficii (dividende).

Orice modificare la statut se face prin act aditional si se inregistreaza la Registrul Comertului.

1.4. Organigrama firmei

Organigrama S.C.VESTI-RO S.A. este piramidala avand cinci nivele ierarhice si anume:

Adunarea Generala a Actionarilor;

Administrator Unic – Director General;

Directori executivi;

Sefi de compartimente operationale si functionale;

Sefi de formatie

Numarul de nivele ierarhice creste operativitatea, scurteaza circuitele operationale si diminueaza posibilitatea de deformarea a informatiilor.

Subunitatile structurii organizatorice sunt compartimentele operationale si functionale:

sectiile de productie;

atelierele de creație

ateliere de întreținere;

atelierele independente;

birourile si serviciile functionale.

Criteriile de constituire a compartimentelor operationale si functionale sunt:

importanta activitatii

responsabilitatea activitatii;

ponderea activitatii;

nr. de personal min 3 persoane.

Unitatea operationala de baza este formatia de lucru.

Ponderea ierarhica este de 2-9 subalterni la varful piramidei crescand la baza piramidei la 10-90 muncitori pe sef de formatie.

Componentele fundamentale ale unei structuri organizatorice se regasesc in organigrama firmei, acestea fiind:

Top managerial – Director General si Directorii de resort;

Tehnostructura – Compartimente de productie si tehnice, economice, calitate, asigurarea calitatii, oficiul de informatica;

Activitati suport – Compartimentele Resurse Umane, Juridic, Administrativ – Protectie Civila, P.M. – P.S.I. – Paza, C.F.I., Actionariat – Corespondenta;

Centrul operational – Sectii de productie, Mecano-energetica, Aprovizionare – Import – Export, Vanzari, Atelier creație produse;

Elementul median – lantul ierarhic format din personalul cu studii medii si superioare care asigura legatura intre varful strategic si centrul operational.

1.5. Asociații

Asociații companiei VESTI-RO sunt următorii:

MUSTEA SERBAN MARCELA

MUSTEA SERBAN IONEL

MUSTEA SERBAN IONEL

MACSODA ALEXANDRU

1.6. Cota de piață

Nota: La data de 1 iulie 2005, moneda nationala a Romaniei, leul, a fost denominata astfel incat 10,000 lei vechi sunt preschimbati pentru 1 leu nou (RON).

Graficul 1 reprezintă evoluția cifrei de afaceri pentru compania VESTI-RO în perioada 2005 – 2009

Graficul 2 reprezintă evoluția cifrei de afaceri a companiei VESTI-RO în raport cu media cifrei de afaceri din domeniul principal de activitate din care acestea face parte, încadrând societatea într-unul din quartile-urile aferente.

Graficul 3 reprezintă evoluția activelor totale (calculate ca sumă între activele imobilizate și activele circulante) pentru VESTI-RO în perioada 2005 – 2009

Graficul 4 reprezintă evoluția activelor totale (circulante și imobilizate) raportată la media sectorului.

Graficul 5 prezintă datoriilor totale pentru compania VESTIRO in perioada 2005 – 2009

Graficul 6 prezintă evoluția procentuală a raportului între datoriile totale deținute de către VESTI-RO în perioada 2005 – 2009

Graficul 7 prezintă evoluția profitului brut pentru compania VESTI-RO în perioada 2005c- 2009

Grafcul 8 reprezintă evoluția raportului între profitul brut și cifra de afaceri realizată de către VESTI-RO în perioada 2005 – 2009

Legenda:
Linia mov: imparte rezultatele companiilor in doua jumatati: superioara si inferioara;
Linia verde: imparte companiile din jumatatea superioara in doua quartile: "quartilul superior" si "quartilul inferior"
Linia rosie: imparte companiile din jumatatea inferioara in doua quartile: "quartilul superior" si "quartilul inferior"
Fundalul alb: reprezinta jumatatea superioara a fiecarui "quartil"

CAPITOLUL II.

DIAGNOSTICAREA STRATEGICĂ A FIRMEI

ÎN PERIOADA 2011 – 2012

2.1. Segmentarea strategică

Așa cum se întâmplă cel mai adesea, succesul strategiei unei companii vine dintr-o combinație de alternative, iar VESTI-RO aplică această practică fiind conștientă de diferențele piețelor țintite în îmbrățișarea fiecărei categorii de produs propus în parte, precum și de caracteristicile acestor produse din portofoliul său destul de complex. Dacă ne raportăm la matricea din tabelul 1 a strategiilor de piață la dispoziția unei companii, putem reface reprezentarea pentru studiul de caz de față în tabelul 5 de mai jos.

Tabel 4. Combinarea de alternative strategice în cazul VESTI-RO

Fiind o companie globală de mari dimensiuni și cu operațiuni atât de complexe, VESTI-RO apelează așadar la aproape toate tipurile de alternative strategice posibile, pentru a-și asigura un portofoliu de clienți cât mai bogat la nivel macro, în ansamblul tuturor unităților sale de afaceri. Deși putem considera că sortimentele noi, înrudite ca tehnologie cu ceea ce există deja în portofoliu sunt croite și pentru a fi destinate piețelor noi (obiectul strategiei de diferențiere a produselor și segmentarea pieței), succesul lor este mai dificil de obținut în cazul domeniului de activitate al companiei, produsele tehnologice în variante sortimentale noi fiind mai atractive pentru bazele de clienți existenți decât pentru cei noi, care neavând experiența și istoricul dat de folosirea sortimentelor vechi vor fi mai sceptici și mai greu de convins. De asemenea, diversificarea concentrică vine pe baza unei linii de produse mai vechi, care se continuă sau se upgradează la niște parametri de calitate superiori, lucru mai dificil de marketat în condițiile unor piețe noi. E adevărat că noile linii de produse pot avea succes și pe piețe noi, dar noi nu vom include această strategie ca punct prioritar în programul strategic al companiei. Lipsa reformulării și a extinderii pieței din tabel se justifică prin aceea că produsele companiei nu suportă customizarea și modificarea pentru atractivitatea față de o anumită piață, existentă sau potențială, la fel de bine ca produse din domeniul alimentar de exemplu.

Penetrarea pieței o dovedește susținerea continuă a eforturilor de promovare mai ales a produselor existente în faza de creștere, pentru care se dorește creșterea numărului de clienți.

Totodată, dezvoltarea pieței reprezintă o prioritate din două puncte de vedere: internaționalizarea pe piețe geografice extinse – VESTI-RO dorind să continue strategia de ubicuitate prin extinderea către noi piețe unde nu sunt filiale sau rețele de distribuție – și dezvoltarea pe piețele interne deja existente, unde VESTI-RO nu este furnizorul integrat de confecții, deși și-o dorește.

2.2. Identificarea principalilor concurenți

Principalele grupuri de concurenți sunt:

Magazinele de elită orientate pe anumite stiluri ca : elegante, sport, pentru tineret. În aceste unități comerciale se practică un regim de prețuri destul de ridicate față coșul mediu de consum pe republică. În aceste unități comerciale se practică o politică de produse calitative de la diverși producători de renume mondial.(„Puma”, „Adidas”, „United colors of Benetton”etc.) Aceste articole se bucură de succes în general de persoanele cu un nivel înalt de venituri și în rândurile oaspeților țării.

Centrele comerciale unde sunt expuse confecțiile diferitor producători cu un renume mai mic. Centrele de comercializare sunt : „Gemenii”, „UNIC”, „Sun-Sity”, „ELAT”, „METRO”. Produsele comercializate în aceste unități sunt de o varietate foarte mare, cu o tendință spre calitate, însă adesea se pot întâlni chiar și produse contrafăcute de o calitate ce lasă de dorit, prețurile etalate la produsele în vânzare având în vedere cheltuielile de realizare și promovare sunt foarte înalte ceea ce face ca consumatorul să nu își permită un consum mare de articole adesea acceptând să meargă în piață.

Piețele, grupul de concurenți care au și cea mai mare cotă de vânzări. Aici de acum se observă o dezvoltare în general cantitativă de produse în marea lor majoritate sunt contrafăcute sub numele a unor branduri internaționale mari, adesea aceste confecții nici măcar nu corespund normelor calitative igienice.

Produsele oferite de catre VESTI-RO sunt într-un sortiment mare, confectionate în corespundere cu moda și ținând seama de cerintele consumatorului. Comparativ cu cele existente pe piață aceste produse sunt superioare ca calitate, aspect exterior fiind la un preț mai redus ca cele a concurenților ceea ce va determina consumatorul să procure anume aceste produse.

Necesitățile consumâtorilor diferă. Volumul și structura necesităților depind de mai multe circumstanțe: nivelul de dezvoltare economică a țării, tradițiile naționale, cultura consumului, condițiile climaterice și geografice etc. Toți cumpărătorii pot fi grupați conform unor caracteristici comune din punct de vedere al structurii consumului. Împărțirea cumpărătorilor după un anumit criteriu în grupuri aparte care reacționează într-un mod specific la activitatea de marketing și se numește segmentarea pieții

Segmentarea, ca unul din elementele strategiei de marketing, împarte o anumită piață sau o colectivitate de cumpărători în segmente aparte sau în grupuri după anumite criterii stabilite.

2.3. Diagnosticarea clienților firmei

Societatea produce, in cea mai mare parte, bunuri pentru export  in tari precum Italia, Germania, Anglia, Franta, Spania, Belgia, SUA si altele.

Printre clientii firmei VESTI-RO reprezentativi se numara: Hennes & Mauritz (H&M) Suedia, Etam Franta, French Connection Anglia, Pact 2007 Spania, Jacqueline Riu Franta, La Redoute Franta, etc.

Firma are, de asemenea, propriul sau departament de distributie al marcii proprii Vesti-Ro. Avem peste 100 de clienti in romania, Germania, Grecia care cumpara produsele create de noi, realizate din cele mai bune tesaturi fabricate in special in Italia si Spania.

2.4. Prezentarea furnizorilor principali de materie primă

Materia prima va fi importată în special din: România, Ucraina, prin intermediul contractelor, transportarea se va petrece prin intermediul firmelor de transport. Contactul cu furnizorii de materii prime va fi asigurat prin telefon, aceasta reducând unele cheltuieli de deplasare a managerului comercial, plățile pentru marfă se vor efectua prin intermediul bancii „AgroIndBanc” unde firma se va deschide cont în valută și lei.

Principalii furnizori de materii prime de pe piața internă: Telson , Leonardo , Dalro , Esvic, Comex Ro ,Centro Moda Cluj, Pro Sole, Centro Moda Cluj, Proamb, Sivaj, Rosada Lugoj.

Relațiile practicate de organizație cu furnizorii sunt :

Relații de comunicare

Relații de cooperare

Furnizorii reprezintă una din forțele concurențiale esențiale cu care se “confruntă” o firmă în mediul său concurențial .Din ce în ce mai mult managementul firmelor conștientizează că spiritul economiei de piață la nivel macroeconomic nu mai înseamnă prioritate absolută acordată vânzărilor ci și celorlalte piețe de pe care se asigură resursele necesare dezvoltării , dintre care piața furnizorilor deține un rol hotărâtor .

Analiza strategică a pieței furnizorilor este esențială în elaborarea unei strategii de dezvoltare pentru că :

Resursele materiale dețin în costul de producție o pondere mare și impactul pe care pot sa-l aibă pentru conceperea unei strategii de dezvoltare în care costul devine opțiune strategică majoră este important ;

Calitatea ofertei ce trebuie asigurată – în condițiile în care calitatea reprezintă criteriul cel mai important în definirea competitivității – depinde de calitatea intrărilor . Asigurarea unei calități în sensul ce , cât ,când ,cum , unde , la ce preț se cere nu poate fi concepută decât în condițiile unei activități de asigurare cu resurse materiale eficiente și eficace , care la rândul ei nu se poate realiza in afara unor strategii de aprovizionare adecvate ;

Orice strategie generală a unei firme se dezvoltă în cel puțin două strategii parțiale : strategia de desfacere (vânzări) și strategia de asigurare cu resurse materiale.

2.5. Mediul intern

Politica de produs

Firma Vesti-Ro produce modele clasice si moderne de articole vestimentare executate din tesaturi de cea mai buna calitate si rezistente, o gama de culori extrem de variata si servicii de personalizare prin serigrafie, termotransfer sau broderie.

Printre produsele firmei M”FASHION SRL se enumereaza mai multe categorii de articole de imbracaminte pe care le vom enumera in functie de utilitatea lor:

-echipamentele de protectie destinate personalului lucrativ (salopete, halate, veste, pufoaice, sepci),

-tinute pentru echipa de vanzari (camasi, pantaloni, sacouri, tricouri, cravate, esarfe, jachete primavara/toamna, geci/haine iarna),

-costume promoteri,utilizate in activitati de prezentare ale produselor promotionale (maieuri, tricouri, sepci, palarii, caciuli, fulare, bandane, batice, esarfe, steaguri, hanorace, genti, umbrele, prosoape, paturi fleece etc.).

De asemenea , firma Vesti-Ro ofera si servicii de creatie vestimentara pentru categoria de clienti care solicita produse vestimentare unicate sau produse in serie limitata.

Tabelul 1. Produsele firmei pe categorii

Pentru departamentul de creatie ,firma a amenajat un sector de activitate destinat acestei activitati specifice .Produsele acestui sector ,sant executate cu o deosebita atentie la detaliile productiei ,precum si la procesele necesare cum sant de exemplu lucrul manual, aplicarea manuala a unor elemente decorative pe imbracaminte ,broderia ,sau modificarea aspectului unei tesaturi obtinute prin procedee de prespalare (la articolele din blugi),vopsire (pentru obtinerea unor efecte).

Dispunem permanent de monstre de produse si oferte de pret personalizate (în functie de cantitate si model).

De asemenea oferim pachete promotionale periodic in special clientilor fideli, dar si la sfarsitul perioadei de sezon .

Portofoliul nostru de clienti este reprezentativ pentru toate sferele de activitate. Am colaborat si continuam sa încheiem contracte,la nivel interjudetean, cu firme de renume precum MOL Romania, Arabesque , TARR Transporturi , British American Tobacco si Philip Morris Romania prin filialele lor zonale, ORANGE România, Autonet SATU MARE, companii de paza si protectie cum sant :BETA SECURITY , FOLDA SECURITY, ECO Cleaning , dar si la cererea unor institutii cum ar fii Primaria SATU MARE ,precum si unele scoli care solicita uniforme scolare .

In categoria Imbracaminte Personalizata firma colaboreaza cu firme care au obiectul de activitate specifice de tiparituri,care folosind procedee de serigrafie si termotransfer ,participa la imprimarea produselor noastre,motiv pentru care majoritatea clientilor nostrii sant firme care ofera servicii,sau executa la randul lor productie ,si folosesc zilnic produsele noastre astfel personalizate.

Printre aceste firme amintim firma SERBANESCU SRL,precum si SC ECOPRINT SRL.

Numarul acestor tipuri de clienti este tot mai mare ,de aceea firma inregistreaza progrese considerabile in cantitatea de productie.

Pentru firmele de paza si protectie firma noastra produce imbracamintea care este completata ulterior de firmele cu care colaboram ,cu imprimeuri specifice,care au un coloristic fosforescent redactata prin text tocmai pentru a fii identificate si in intuneric.

Imbracamintea folosita ca si uniforma la unitatile scolare ,sant personalizate prin sigle aplicate direct pe imbracaminte ,care au ca scop identificarea unitatii scolare de care apartine elevul.

Procedeul folosit la personalizarea acestor sigle consta in procesul de broderie, aplicat direct pe articolul de imbracaminte.

Acest proces se efectueaza direct in unitatea noastra de produtie ,in atelierul de CREATIE VESTIMENTARA, in submediul de atelier broderie ,unde personalul este specializat in acest domeniu.

Realizam broderii pe orice materiale textile sau pielarie, cu programe de proiectare in orice sistem ( ZSK, Gis, Tajima, Happy, Barudan, Fortron, Marco, Melco, Mitsubishi, Juki), de pe sisteme magnetice Flopy Disk ,si banda perforata de 24.5 mm.

Brodam cu orice fel de fir (sintetic, lana, bumbac), in orice cantitati, firma detinand un stoc mare de ata de brodat MADEIRA si putand aduce la comanda orice fel de ata , in functie de necesitatile clientilor.

De asemenea fabrica de confectii detine utilajele specifice operatiunii de plisare (cuptor pentru plisat, masina de aburi) a diferitelor materiale textile, pentru diferite produse: fuste, rochii, camasi, bluze, pantaloni, compleuri si alte de imbracaminte.

Referitor la procesele tehnologice aplicate, pe langa cele descrise mai sant celelalte clasice utilizate si in cadrul altor firme de profil din tara .

Deasemanea ,fiecare sctie de productie cuprinde ,pe langa activitatea de productie,si pe cea de intretinere si reparatii.

Politica de promovare

Colaborarea cu agentiile de modele, in special Agentia GABY”S MODELS constituie principala tehnica de promovare a produselor vestimentare din categoria ARTICOLE VESTIMENTARE UNICATE, , agentia avand ca activitate principala organizarea activitatilor de promovare a articolelor de vestimentatie care au loc prin diferite modalitati . Cea mai utilizata tehnica de promovare este cea a organizarii unor spectacole cu prezentari de moda ,unde modelele agentiei prezinta in mod direct potentialilor clienti produsele firmei .In cadrul acestui tip de prezentare a produselor ,clientul are in vedere exclusiv produsul care i se propune spre cumparare ,intr-un mod inedit ,el fiind influentat afectiv asupra modelelor propuse.Astfel aceeasta categorie de produse poate fi comercializata imediat nefiind necesara o alta modalitate de distributie a lor.

Aceasta tehnica de promovare se poate utiliza si in cazul celorlalte categorii de produse ,unde promovarea se face in acelas mod , direct, doar categoria de clienti fiind cea descrisa mai sus la categoria de produse.

Aceasta tehnica include si o serie de alte moduri de publicitate ,precum cea a tipariturilor.In cadrul evenimentelor de prezentari de moda,se distribuie caiete cu desfasurarea evenimentului ,precum si vizualizarea modelelor ce urmeaza a fi prezantate si oferite spre vanzare.

Oferirea de minicataloage invitatilor cu imagini din colectia actuala a firmei,ca si o alta tehnica utilizata ,va oferii clientilor potentiali informatii vaste despre produsele noi ale firmei.Astfel ,ei vor fii influentati spre cumparare a produselor,constatand designul deosebit al acestora ,precum si calitatea acestora oferita prin descrierea materialelor utilizate pentru confectionarea lor,detaliile finisate cu mare grija ,descrierea accesoriilor folosite,alese cu mare grija pentru o cat mai buna deservire a consumatorilor.

Instrumentele de care se foloseste firma pentru vanzarea dicta o constituie si spoturile publicitare difuzate prin radio difuziunea locala,care va fi principala cale de transmisie catre consumatori.Aceste spoturi nu vor fii foarte lungi in timpul difuzat ,dar ca si continut vor fii concise si in primul rand atragatoare prin oferta lor de pret ,si scurta descriere a categoriei de produse.

Televiziunea locala joaca un rol important in promovarea produselor firmei,unde la fel ca si in cazul radiodifuziunii ,se utilizeaza spoturi publicitare ,doar ca acestea au avantajul ca se folosesc imagini .astfel consumatorii nu numai ca primesc informatia despre produs prin cale auditiva ,dar se pot convinge si de designul lor,precum si de

Etichetele sant un instrument foarte important in informarea consumatorului despre firama producatoare ,pentru un eventual feedback,dar si de spre componenta privind materia prima .

Pentru a obține o recunoaștere a firmei atât în județ, cât și pe plan național, departamentul de marketing al firmei a decis asocierea numelui firmei cu un simbol pentru a construi imaginea unei mărci înregistrate, care să poată concura cu celelalte „trade mark”-uri existente pe piață.

Următorul pas făcut de specialiștii departamentului marketing al firmei Vesti-Ro a fost înregistrarea în scopul promovării în „Pagini Aurii”.

Marca firmei este insasi denumirea ei, VESTI-RO.

SLOGANUL FIRMEI

,,Pentru cei ce fac din fiecare zi o zi importanta, Pentru cei care acorda atentie fiecarui detaliu, VESTI-RO ii asigura ca nimic nu a fost uitat”

CONTINUTUL TEXTULUI PUBLICITAR:

Cu ocazia diferitelor evenimente,sau la schimbari de sezon ,firma foloseste diferite spoturi publicitare in scopul de a lansa noi produse pe piata,oferind diferite promotii .

Textul publicitar fiind ales in functie de destinatia evenimentului ,sau a perioadei de promotie.

De exemplu ,la schimbare de sezon primavara-vara ,se va utiliza spotul cu urmatorul text:

,, Din 20 martie am lansat linia de vara 2011 in categoria CONFECTII DAMA!

In perioada 25 -29 martie 2011 vom fi prezenti la Targul National de Confectii ,,Confintex organizat la Sala Sporturilor cu noile modele din linia de Vara 2009 si nu numai!”

Pentru a atrage atentia asupra unui nou serviciu oferit de firma ,se va utiliza urmatorul text publicitar:

,,Atentie! Atasat fiecarui produs se afla un tabel cu dimensiunile acestuia. Va puteti masura personal aceste cote inainte de a comanda, avand astfel certitudinea ca ati comandat marimea corecta.”

Pentru a atrage atentia asupra seriozitatii siprofesionalismului de care da dovada firma ,se va utiliza:

,,Indeplinim toate criteriile pentru a deveni partenerul dvs.:

calitatea executiei;

dotarea tehnica a unitatii de productie;

promtitudine in livrarea comenzilor;

bonitatea societatii;

personal specializat;

flexibilitate;

pret promotional.”

Pentru a putea raspunde clientilor sau potentialilor clienti ,exista FEEDBACK ,firma punand la dispozitie o serie de date de contact.

Compartimentul de marketing se ocupa cu solutionarea acestor probleme,persoana desemnata pe postul de asistent marketing.

,,Oferim aceste articole atat la export cat si pe piata interna.

Va rugam sa ne contactati pentru detalii suplimentare la numerele de telefon,…..,sau pe adresa de site a fimei www.vestiro.ro”

Înterprinderea va utiliza în vederea promovării produselor panouri pe care se v-or amplasa mesaje publicitare: – panourile v-or fi amplasate în centrele comerciale prin intermediul carora se v-a realiza marfa, în deosebi la vitrine, la intrarea în magazine. Aceste panouri v-or reprezenta marca intreprinderii și v-or oferi informatii despre firma în general, produsele oferite, reducerile organizate.

Aceasta este o metoda avantajoasa pentru firma, deoarece cheltuielile privind acest mod de publicitate sunt suportate de magazin, aceasta sporind vânzările magazinului.

CAPITOLUL III. ANALIYA SWOT A S.C. VESTI-RO S.A.

3.1. Oportunități și amenințări

Oportunități:

• de-localizarea producției textile-confecții din țările dezvoltate în țările în curs de dezvoltare;

• existența unui mediu concurențial real datorită numărului mare de agenți economici de profil. Firmele românești de confecții care au produse și servicii exportabile au noi oportunități de a deservi piețele europene, dar vor trebui să investească în a învăța cum să profite de aceste oportunități. Firmele care au produse și servicii ce nu pot fi valorificate la export pot doar să investigheze tendințele din țările vecine care au o experiență mai mare în privatizare, liberalizare și globalizare și să testeze selectiv introducerea inovațiilor. Firmele care nu sunt competitive vor trebui să-și adune resursele umane, de capital și organizaționale și să migreze spre alte segmente de piață sau chiar industrii.

• dezvoltarea asociațiilor de afaceri să poată dezvolta comerțul internațional și legăturile investiționale pentru a căpăta acces la piețe și tehnologii. Această acțiune necesită însă o mai bună comunicare și cooperare între sectorul privat și sectorul public. Acțiunile așteptate de către unitățile economice de la Guvern sunt este crearea unui Consiliu a tuturor antreprenorilor din această sferă a industriei care faciliteze:

• sprijin pentru instituționalizarea dialogului dintre sectoarele privat și public identificând preocupările prioritare;

• analize anuale ale I.M.M- urilor și înlăturarea sistematică a constrângerilor birocratice la constituirea companiilor și a activităților antreprenoriale;

• cooperare cu Guvernul la negocierea accesului pe piețele externe în condiții avantajoase. Consiliul ar funcționa prin asociațiile de afaceri existente și institutele de cercetare dar nu ar încerca să le dubleze. Ar trebui mai curând să continue cercetarea făcută deja în privința competitivității moldovenești, politicii de reformă și grupărilor de ramură decât să reia cercetarea de la capăt. Accentul ar trebui pus pe acțiune mai mult decât pe studiu, precum și pe crearea unui ciclu automat de cooperare a sectoarelor privat și public pentru implementarea schimbării

Amenințări׃

• o concurență puternică din partea importurilor ilegale de produse textile și îmbrăcăminte;

• sistemul bancar este încă slab, cu un nivel scăzut de intermediere, costuri mari de capital, o lipsă acută de disciplină financiară și o slabă alocare de fonduri pentru credite, deși sectorul bancar a trecut printr-o reformă;

• corupția și procedurile lipsite de transparență diminuează competitivitatea țării precum și atractivitatea ei ca destinație investițională;

• lipsa diferențierii produselor;

• costuri relativ ridicate ale transportului datorită insuficientei infrastructuri;

• lipsa unor companii individuale puternice deschizătoare de drum și lideri ai schimbărilor tehnologice și ai modernizării proceselor în industrie;

• din procesul de elaborare a politicii Guvernului lipsește consultarea sectorului privat, iar politicile nu reușesc să reflecte preocupările sectorului privat și asta îi diminuează competitivitatea;

• lipsa comunicării între guvern și diverși membri ai societății civile ceea ce face ca organizațiile neguvernamentale să aibă doar un impact marginal în influențarea politicii sociale și economice;

• lipsa coordonării/colaborării în cadrul industriei de confecții pe linia implementării strategiilor de dezvoltare a acestei ramuri;

• lipsa informațiilor vizând specificul piețelor externe cu implicații asupra IMM-urilor.

• lipsa coordonării/colaborării în cadrul industriei de confecții pe linia implementării strategiilor de dezvoltare a acestei ramuri;

• lipsa informațiilor vizând specificul piețelor externe cu implicații asupra IMM-urilor.

3.2. Puncte tari și puncte slabe

Puncte tari:

• realizează produse competitive în raport preț/calitate, pentru piața externă destinate necesităților vitale și de modă ale populației;

• are tradiție îndelungată în producția și comerțul cu astfel de produse pe piața internă și externă;

• deține o forță de muncă stabilă și bine instruită care se poate specializa într-o perioadă scurtă și cu costuri reduse;

• are perspective reale de a crește exportul de confecții textile și pe alte noi piețe;

• dispune de utilaje și instalații relativ performante în majoritatea Sub-sectoarelor confecții și tricotaje;

• necesită costuri relativ mici față de alte ramuri industriale pentru modernizări, retehnologizări și înființări de întreprinderi mici și mijlocii;

• costul redus pentru crearea unui loc de muncă în confecții

• capacitate mare de adaptare la cerințele pieței;

• are capacitatea de a-și susține importurile, creând un excedent valutar pentru alte necesități ale economiei.

Puncte slabe:

• rămânerea în urmă din punct de vedere tehnic și tehnologic a sectoarelor primare de produse textile (pondere încă mare de utilaje și tehnologii neperformante)

• orientare întârziată a noilor I.M.M- uri către produse mai complexe și pentru segmentul superior al pieței;

• nume de marcă interne fără forță sau în curs de formare;

• informații limitate ale I.M.M- urilor despre piețele externe și despre produsele destinate segmentului superior de piață;

• accesul dificil la sursele de finanțare;

• insuficiența fondurilor de investiții și a fondurilor necesare achiziționării resurselor materiale;

• comunicarea greoaie a agenților economici ca urmare a accesului dificil la infrastructura de comunicații (costuri ridicate);

• lipsa rețelelor proprii de desfacere și a cooperării interne pe orizontală;

• neîncadrarea în totalitate în standardele internaționale privind protecția mediului, în special în sub-sectoarele finisaje textile și argăsitorii care au un impact negativ asupra mediului.

CAPITOLUL IV. ACȚIUNI PROPUSE

4.1. Acțiunile promoționale

Actiunile promotionale au un rol decisiv in procesul de valorificare a rezultatelor productiei, dar implica eforturi ridicate. Promovarea este apreciata ca fiind una dintre cele mai costisitoare componente ale strategiei de marketing. Astfel, stabilirea unui program promotional adecvat reprezinta una dintre cele mai dificile sarcini ale compartimentului de desfacere. Lipsa unui astfel de program creeaza dificultatI in desfasurarea normala a ctivitatii intreprinderi, a relatiilor acesteia cu mediul extern si in mod special cu piata de desfacere.
Programul de promovare a vinzarilor trebuie si fie orientat spre a informa, interesa, constringe, determina utilizatorii potentiali sa achizitioneze produsele respective. Fiecare program trebuie structurat in functie de :
· Obiectivul urmarit de intreprindere (lansarea unui nou produs, modificarea imaginii unui produs deja existent, alegerea unui anumit segment de clientI potentiali)
· Factorii specifici care influenteaza comportamentul de cumparare al consumatorilor
· Suporturile publicitare posibil a fi folosite si eficienta acestora pentru intreprindere
· Caracteristicile pietei spre care se indreapta actiunea promotional
· Metodele de distribusie adoptate
· Resursele financiare ce pot fi alocate pentru organizarea actiunilor promotionale.

Compartimentul de desfacere, impreuna cu responsabilul cu activitatea de marketing din cadrul VESTI-RO si-au propus ca in anul urmator, sa cresca volumul vinzarilor, sa imbunataseasca eficienta firmei, sa adopte o strategie de marketing rentabila, sa sporeasca cote de piata a firmei, sa creeze o imagine cit mai favorabila a acesteia in rindul clientilor reali si potentiali.

Pentru realizarea acestor obiective, in anul 2011 se vor utiliza urmatoarele instrumente de promovare.

ACTIUNI PROMOTIONALE EFECTE VIZATE MODALITATE DE REALIZARE SI EFFORT IMPLICAT

1.Realizarea unui catalog de prezentare al tuturoro modelelor si produselor oferite de firma VESTI-RO. Prin intermediul acestui catalog, se desfasoara informarea clientilor reali si potentiali, asupra produselor intreprinderii, asupra imbunatatirii calitatii unora dintre ele sau asupra aparitiei unor modele noi. Acest catalog este realizat de catre o firma romaneasca Acquavarium, de patru ori in decursul anului 2011. Pina in prezent, au aparut cataloagele de primavara si vara, cel de toamna urmind sa apara in jurul date de 1 septembrie 2011 Pretul de realizare al unui catalog este estimat la 10 milioane lei.

2. Realizarea a 100 de agende si a 500 de calendare cu caracter de cadou publicitar Prin aceasta actiune, creste gradul de cunoastere al firmei de catre marele public, o parte din cei care au primit astfel de cadouri, intrind in contact mai tirziu cu firma. Acestea or fi realizate tot prin intermediul firmei Acquavarium costul lor fiind estimat la 3000 lei

3.Participarea la tirguri si expozitii, de exemplu TIB ’98 sau Tirgul Bunurilor de Larg Consum Aceasta va duce la crearea de noi sectoare de vinzare, in zone geografice in care intreprinderea nu este reprezentata, prezentarea modelelor noi sau a celor a carora calitate a crescut, colectarea sde informatii despre firmele concurente si produsele acestora, stabilirea unui minim de contacte cu agentii economici si cu piata intr-un timp foarte scurt, cultivarea imaginii intreprinderii in masa clientilor potentiali, lansarea unor produse si practicarea unor preturi promotionale -; actiuni ce duc la realizarea unor vinzari rapide, immediate.

4. Promovarea vinzarilor -; prin care se acorda stimulente pe termen scurt Prin aceasta se incurajeaza vinzarea produselor Actiunile de promovare a vinzarilor , constau in : reduceri de preturi pina la 5 %, rabaturi speciale pina la 3%, gratuitati si prime de fidelitate de 1 %, comisioane marite acordate celor care intermediaza incheierea unor contracte -; majorarea comisionului poate merge pina la 3%, acordarea unor credite prelungite comerciantilor detail -; Isti

5. Modernizarea celor doua magazine ale intreprinderii, precum si inchirierea unui stand in cadrul centrului en -; gros Prisma Modernizarea celor doua magazine a fost evaluat la 10 milioane lei, unul dintre ele fiind deja renovat cu o economie de 1500 lei, datorita faptului ca au fost utilizati angajatii intreprinderii. In privinta standului din Prisma , costurile de inchiriere vor fi stabilite prin negociere directa, in momentul in care firma va lua decizia de a trece la actiune in acest sens

6. Actiuni de sponsorizare. Cadouri totale in valoare de 1000 lei. Acestea se concretizeaza in tricouri pentru doua case de copii din Bucuresti si pijamele pentru o casa de batrini, care se vor acorda in preajma sarbatorilor de iarna

4.2. Masuri propuse pentru imbunatatirea activitatii de desfacerea si extinderea de produse VESTI-RO pentru anul 2012 si in perspectiva

In vederea extinderii volumului de vinzari si redresarii activitatii VESTI-RO. in anul 2012 si in perspectiva, se poate apela la o serie de masuri tehnice, economice, sociale, organizatorice si de personal.

Masurile tehnice contribuie la imbunatatirea conditiilor in care se obtine productia, deci la cresterea calitatii produselor, la reducerea perioadei de timp in care aceasta este obtinuta si implicit la reducerea costurilor de productie. Reducerea costurilor de productie atrage dupa sine reducerea pretului de comercializare, deci stimularea vinzarilor.

Masurile economice si comerciale pot influenta direct sau indirect cresterea vinzarilor.Astfel, stimuleaza in mod direct clientii potentiali sa cumpere, atrag noi clientI, ofera anumite facilitatI unora dintre ei, in baza unor prinipii prestabilite, duc la cresterea calitatii produselor si cea a gradului de automultumire a saklariatilor. Ele influenteaza reducerea imobilizarilor de finduri financiare in active circulante, creind astfel fonduri financiare disponibile pentru dezvoltarea unor activitata de extindere a intreprinderii si deci de sporire a volumului vinzarilor.

Masurile organizatorice si de personal influenteaza la rindul lor calitatea productiei, exactitatea previzionarii volumului vinzarilor si desfasurarea efectiva a acestei activitati
Dintre aceste masuri, amintim:

1. Masuri tehnice:

· Acoperirea capacitatilor de productie neutilizate
· infiintarea de noi linii de confectii pe comenzi sigure, avantajoase pe termen lung (se afla in studiu infiintarea unei linii de camasi cu un profit estimat la 10000 Lei / luna)
· dotarea cu matini deb tricotat PNA
· aplicarea unor noi tehnologii in imprimerie
· scoaterea din functiune sau casarea unor utilaje neperformante sau neutilizatte, amortizate
· reamplasari de utilaje sau linii tehnologice, in vederea obtinerii unor economii de spatiu, economii energetice si optimizari in flux
· eliminarea pierderilor de apa si abur de pe traseu prin : reparatii si inlocuiri locale si refaceri de traseu, acolo unde este posibil.
· Punerea in functiune a tuturor masinilor de tricotat, brodat, cusut, aflate in conservare sau neutilizate

2. Masuri economice, comerciale si de orgnizare a productiei;

· Din analizele economice efectuate, a reiesit ca pentru stoparea pierderilor provocate de necorelarile dintre capacitatatile de productie si acoperirea cu comenzi la export si piata interna, cifra de afaceri trebuie sa fie de minim 2 mld. Lei/luna, ceea ce inseamna un venit din exploatare de circa 300000 Lei / luna.
· Elaborarea de studii de marketing, in vederea asigurarii portofoliului de comenzi si a contractelor comerciale, al cunoasterii evolutiei cererii si a concurentei, a noilor produse care pot fi asimilate, a produselor a caror fabricatie trebuie oprita sau redusa, deoarece cererea lor a incetat sau este in scadere, a modelelor de produse care satisfac cel mai bine preferintele clientilor
· Adaptarea modelelor fabricate in functie de evolutia modei si segmentul de piata spre care se indreapta
· Mentinerea clientilor seriosi, prin calitatea produselor si promptitudinea livrarilor. Aceasta se realizeaza prin imbunatatirea calitatii produselor si a modului de organizre al livrarilor
· incheierea unor contracte si comenzi avantajoase , pe termen lung
· obtinerea unui credit de lucru
· recuperarea sumelor datorate de clientii rau platnici sau aflate in litigii
· reducerea cheltuielilor prin gospodarirea judicioasa a materiei prime, materialelor si prin utilizarea eficienta a utilajelor, mijloace fixe.
· Comenzi pentru piata interna cu produse de calitate si eventual de lux.
· Dimensionarea pe citerii economice a stocului de desfacere, in vederea eliminarii si evitarii aparitiei fenomenului de suprastocare si a celui de lipsa de produse in stoc. Aceasta presupune dimensionarea stocurilor de produse finite in functie de extinderea consumului viitor al cumparatorilor si evitarea degradarii stocurilor si furturilor pe parcursul timpului de stocare
· Extinderea participarii la tirguri si expozitii international
· Elaborarea unor politici si strategii realiste de desfacere, fundamentate pe criterii economice
· Asigurarea unor conditii rationle de depozitare si asigurarea protectei impotriva furturilor din stocurile de desfacere
· Alocarea unui buget mai mare actiunilor promotionale si de publicitate, in functie de necesitatile concrete si obiectivele stabilite in cadrul compartimentului desfacere, si nu ca procent, calculat in functie de cifra de afaceri
· Dotarea compartimentelor intreprinderii cu calculatoare, legate in retea, in vederea imbunatatirii comunicarii cu :
-compartimentul aprovizionare in vederea asigurarii necesarului de aprovizionat in functie de nivelul comenzilor si contractelor existente
– compartimentul tehnic-productie in vederea urmaririi stadiilor de realizare a comenzilor si contractelor lansate in executie
– compartimentul financiar, in vederea urmaririi modului de incasare a contravalorii produselor vindute
– cu conducerea unitatii in vedrea informarii asupra stadiului vinzarilor realizate

Masuri organizatorice si de personal

· imbunatatirea sistemului de servire a clientilor, pentru reducerea la maxim a timpilor de servire ai acestora
· Modificarea organigramei in concordanta cu necesitatile de extindere a compartimentului de desfacere si infiintarea unui serviciu de marketing
· Organizarea lucrului in 3 schimburi la Tricotat, Boiangerie si in doua schimburi la confectii.
· Angajarea de personal calificat in cadrul compartimentului de desfacere
· Masuri de schimbare a atitudinii fata de:
– indeplinirea sarcinilor de serviciu;
– calitatea muncii;
– gospodarirea resurselor existente la nivelul fiecarui loc de munca
· Simplificarea fluxului informational;
· Facilitati pentru salariati;

4.3. Acțiuni strategice

Pentru formularea strategiei economice ce va fi adoptata de catre firma se propune folosirea unei matrice prin care se combina concluziile evaluarii potentialului firmei cu cele ale analizei mediului, cunoscuta in lucrarile de specialitate sub denumirea SWOT (sau, in versiunea romaneasca, FSOA).

In esenta, caracteristica principala a modelului de diagnosticare strategica SWOT consta in luarea in considerare pentru formularea strategiei a oportunitatilor si amenintarilor mediului, in conditiile folosirii punctelor forte si punctelor slabe identificate la nivelul potentialului intreprinderii.

Dupa incheierea analizei mediului extern si a resurselor interne, este posibila observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportunitati/amenintari si puncte forte/slabe.

Integrarea analizelor interna si externa (compararea analizelor) le permite managerilor sa prevada rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare. Daca intre performantele anticipate si obiectivele organizationale apar nepotriviri, conducerea organizatiei va intelege mai bine gradul in care trebuie introdusa schimbarea strategica.

          Recomandarile trebuie insotite de evaluarea eforturilor necesare aplicarii lor ca si efectele economice si functionale preconizate.

A.Dezvoltarea propriei retele de distributie. Firma are o problema majora in ceea ce priveste reteaua de distributie. De aceea trebuie sa-si dezvolte propria retea. Acest lucru ar duce la o crestere a cotei de piata, care  aduce numeroase avantaje financiare si crearea unei reputatii mai puternice. Dezavantajele privesc imobilizarea unor fonduri pentru spatii de vanzare ultracentrale.

B. Introducerea unei minicolectii pe piata franceza are rolul de a face cunoscuta firma la nivel international, fapt care poate crea oportunitatea cresterii reputatiei si implicit a veniturilor firmei.

C.Introducerea unei noi game de articole de imbracaminte. Firma poate profita de renumele avut pe piata interna, introducand astfel haine cu pret mai redus, pentru o gama mai larga de clienti.  Efectul negativ ar putea fi pierderea unei parti a clientelei de lux.

D. Lansarea unui parfum de lux. Acest domeniu este greu de abordat deoarece exista firme de renume, care impun o bariera de intrare comerciala. Avantajele ar fi ca femeile care cumpara haine marca Vesti-RO, ar dori probabil si un parfum aceeasi marca.

E. Avand in vedere situatia existenta, conducerea firmei trebuie sa implementeze o strategie viabila de dezvoltare in care sa tina cont de toate aceste aspecte negative dar sa si urmareasca in permanent aparitia unei noi legi sau a unor noi facilitati pentru IMM-uri.

F. Deschiderea a trei noi magazine in Bucuresti sau in tara, dat fiind faptul ca mana de lucru este ieftina si bine pregatita.

In vecinatatea cartierului rezidential, transformarea magazinului existent intr-un magazin de lux.

G. Achizitionarea de software pentru proiectarea de noi modele de confectii, in vederea diversificarii productiei.

CAPITOLUL V. STRATEGIA DE DEZVOLATRE A FIRMEI VESTI-RO

5.1. Componentele strategiei de dezvoltare

5.1.1. Misiunea societății comerciale

a) Scopul principal al S.C. “VESTI-RO” este să asigure pieței articole din îmbrăcăminte în cantitatea și calitatea necesare care să permită onorarea cerințelor clienților tradiționali și/sau ocazionali , din țară și din străinătate .

b) Ce realizează societatea . Domeniul principal în care acționează societatea comercială este cel al producerii și comercializării articolelor de îmbrăcăminte .

c) Unde acționează . Activitățile societății comerciale se derulează în România .

5.1.2. Obiective strategice

Obiectivele strategice se elaborează pe o perioadă de 3 ani , timp în care acestea se vor actualiza în funcție de schimbările înregistrate :

Creșterea cu minimum 30 % a profitului brut , în fiecare din anii intervalului previzionat , față de anul precedent

Creșterea anuală a veniturilor din exploatare față de realizările anului precedent cu 20 %

Proiectarea până la 30 decembrie 2007 a unui sistem de management înalt performant axat pe managementul prin obiective și managementul prin bugete . Implementarea efectivă și atingerea parametrilor proiectati până la sfârșitul anului 2010

Comercializarea a cel putin 30% din producția fabricată pe piața externă

Îmbunătățirea calității produselor fabricate și alinierea majorității parametrilor la performanțele existente în Uniunea Europeană

Asigurarea pe termen lung a pricipalelor corelații dintre activitățile societății

ICA ≥ IFS ≥ INS , IW ≥ IS

Îmbunătățirea nivelului de profitabilitate a parților sociale

Creșterea profitabilității capitalui social de la 20% în 2010 la 30% în 2011

5.1.3. Opțiuni strategice

Opțiunile strategice sunt :

Reconsiderarea fluxurilor tehnologice în funcție de modificările intervenite în structura producției

Programarea activității de întreținere și reparații pe termen scurt și pe termen lung

Îmbunatățirea structurii sortimentale a fabricației în funcție de cerintele pieței

Îmbunătățirea calității produselor și serviciilor

Promovarea sistemului de asigurare a calității

Specializarea producției

Înființarea unor parteneriate cu firme de cercetare –dezvoltare

Consolidarea poziției pe o anumită piață sau segment de piață

Găsirea de noi piețe atractive

Efectuarea de studii de piață

Consolidarea relațiilor comerciale cu parteneri tradiționali (furnizori și clienți)

Remodelarea de ansamblu sau parțială a sistemului de management și a componentelor sale majore

Îmbunătățirea calității resurselor umane

5.1.4. Resurse alocate

În categoria resurselor atrase și alocate pentru derularea procesului strategic includem : resurse materiale , umane , informaționale și financiare .

Resurse materiale : se referă la materii prime , materiale , energie și gaze naturale .

Resurse financiare : se vor orienta catre investitii in piese de schimb , salariati , materii prime si vor fi prezentate detaliat in tabelul cu alocarea resurselor .

Resurse umane : se va angaja câțiva angajați și se va urmări îmbunătățirea nivelului de pregătire profesională și managerială a personalului .

Resurse informationale : vor fi asigurate atât prin sistemul de formare și perfecționare continuă a salariaților , cât și de conlucrarea cu firme de consultanță economică și managerială . De asemenea se va constitui o bibliotecă proprie din care să nu lipsească publicații de specialitate, cărți tehnice , economice și din alte domenii care sunt de ajutor pentru informarea continuă a specialiștilor .

5.1.5. Termene de realizare

Elementele prezentate în paragrafele anterioare au evidențiat , implicit, termenele intermediare și finale de realizare a obiectivelor și de operaționalizare a principalelor opțiuni strategice . Strategia acoperă în ansamblul său o perioadă de 3 ani din momentul aplicării .

5.2.Descrierea opțiunilor strategice

5.2.1. Specializarea producției

Specializarea producției vizează grupe de produse în care firma are deja un renume , o poziție stabilă pe piață și care asigură profitabilitatea acesteia.

Tabel 5.2. Dimensionarea resurselor necesare

5.2.2. Găsirea de noi piețe atractive

Societatea comercială S.C.”VESTI-RO” a reușit să patrundă pe unele piețe externe cum ar fi : Ungaria , Italia ,Franța și dorește să intre și pe alte piețe cum ar fi : Spania , Portugalia și Belgia , ca urmare a studiilor de marketing efectuate .

Societatea comercială va încerca să continue relațiile comerciale începute cu clienții deja existenți, Carrefour și Cora și pe celelalte piețe , datorită faptului că partenerii de afaceri nu au semnalat obiecții cu privire la produsele societății.

5.2.3. Reconsiderarea fluxurilor tehnologice în funcție de modificările intervenite în structura producției

Producția se poate realiza manual și mecanic, astfel că societatea va opta pentru acestea în funcție de exigențele și cerințele pieței .

5.2.4 Programarea activității de întreținere și reparații pe termen scurt și pe termen lung

Activitatea de întreținere și reparare a utilajelor este impusă de faptul că, pe parcursul folosirii lor productive, acestea sunt supuse procesului de uzură fizică și morală . Ca urmare a procesului de uzură fizică are loc un proces de pierdere treptată a valorii lui de întrebuințare a utilajului, și în final o pierdere a capacității de satisfacere a nevoii sociale pentru care a fost creat

În vederea menținerii caracteristicilor funcționale ale utilajului și a funcționării în condiții cât mai aproape de cele inițiale, în cadrul întreprinderilor se organizează un sistem de întreținere și reparare a utilajului de producție .Din analiza comportamentului utilajelor în procesul de uzură fizică se poate constata că uzura în timp a diferitelor componente are loc în mod diferențiat .Acest fapt impune luarea unor măsuri mai ample de întreținere și reparare a acestor componente , pentru a evita ieșirea prematură din funcțiune a utilajului .

Fenomenul de uzură fizică a utilajului mai poate fi ameliorat și printr-un sistem de activități de întreținere a acestuia , precum și printr-un ansamblu de operații de control și revizie , care să permită depistarea la timp a eventualelor defecțiuni .

Activitatea de întreținere și reparații a utilajelor are în principal următoarele obiective :

Asigurarea menținerii utilajului în stare de funcționare o perioadă cât mai mare de timp

Evitarea uzurii excesive și a iesirii utilajului în mod accidental din funcțiune

Creșterea timpului de funcționare a utilajului , fie prin mărirea duratei dintre două intervenții tehnice, fie prin micșorarea perioadei de timp de menținere a acestuia în reparații

Efectuarea activităților de întreținere și reparații cu cheltuieli cât mai reduse și de o calitate cât mai bună, prin creșterea productivității muncitorilor

Modernizarea mașinilor și utilajelor învechite

5.2.4 Îmbunatățirea structurii sortimentale a fabricației în funcție de cerințele pieței

Se va avea în vedere realizarea unei game variate de îmbrăcăminte (modele) care să satisfacă preferințele cât mai multor clienți .Se va avea în vedere ca modelele realizate de societate să fie în pas cu tendințele din modă .

5.2.5. Îmbunatățirea calității produselor și serviciilor și promovarea sistemului de asigurare a calității

Concurența tot mai acerbă ce se manifestă pe piața internațională, precum și experiența mereu crescândă a consumatorilor interni, aduc ca prim factor de diferențiere a producătorilor: CALITATEA, atât în realizarea produselor cât și a serviciilor prestate.

Politica în domeniul calității vizează furnizarea de produse și servicii care să satisfacă în permanență cerințele clienților societatii, sub toate aspectele: calitate, încredere, siguranță în derularea contractelor, lipsa sesizărilor/reclamațiilor, a întârzierilor în livrare, etc.

Obiectivele societății în domeniul calității sunt :

alinierea, optimizarea și menținerea în timp a calității produselor/serviciilor prestate, în conformitate cu exigențele impuse de clienți;

respectarea cerințelor legale și de reglementare aplicabile domeniului de activitate al organizației și a altor cerinte la care organizația subscrie;

determinarea priorităților și stabilirea obiectivelor generale în domeniul calității, cât și a obiectivelor și țintelor de mediu, luând în considerare analizele efectuate de managementul organizației privind necesitatea satisfacerii cerințelor clienților noștri, feed-back-ul acestora, poziția pe piață și câștigarea de  noi piețe, eficiența economică a organizației, cât și de îmbunătățirea performanțelor de mediu și ale societății;

elaborarea Planului de atingere a obiectivelor generale în domeniul calității și de Programe de management , care prevăd măsuri, termene, responsabilitățile de execuție și verificare, cât și resursele necesare a fi alocate; analizarea lor de către managementul organizației la termenele stabilite pentru continua lor adecvare;

diversificarea producției prin realizarea de produse/servicii noi și competitive cât și prin completarea bazei tehnice și materiale a organizației;

lărgirea segmentului de piață pe care VESTI-RO îl ocupă prin penetrarea pieței zonale și extinderea pieței actuale;

promptitudine în afacerile încheiate, respectarea termenelor contractuale și loialitate față de partenerii noștri;

identificarea continuă a aspectelor de mediu în concordanță cu activitățile prezente și viitoare;

reducerea riscurilor accidentelor sau incidentelor de mediu

măsurarea și monitorizarea permanentă a aspectelor semnificative/riscurilor și a performanțelor de mediu, în vederea reducerii riscurilor și îmbunătățirii continue a SMC;

investirea timpului și a efortului în prevenirea neconformităților pe linie de calitate, mediu și nu în corectarea acestora; aceasta va conduce la reducerea cheltuielilor suplimentare, va crește profitabilitatea și competitivitatea organizației;

comunicarea eficientă în cadrul organizației si in afara ei a politicii și obiectivelor în domeniul calității, mediului, sanatatii si securitatii operationale ; implicarea, conștientizarea și încurajarea întregului personal în înțelegerea și implementarea sistemului integrat calitate-mediu;

stabilirea atribuțiilor și responsabilităților în realizarea conformității cu procedurile și cerințele SMC-lui în domeniul calității, mediului, si inclusiv cu cele referitoare la pregătirea pentru situații de urgență și capacitate de răspuns;

identificarea necesităților de instruire și efectuarea corespunzătoare a acestora în cadrul/în afara organizației, pentru personalul la nivelul funcțiilor relevante sau a cărui activitate poate avea influență asupra calității produselor/serviciilor realizate, sau un impact semnificativ asupra mediului, sănătății și securității ocupaționale;

angajamentul managementului de vârf privind analizarea și îmbunătățirea continuă a eficacității SMC, precum și angajamentul său permanent privind satisfacerea cu promptitudine și responsabilitate a cerințelor și așteptărilor clienților și de prevenire a poluării mediului, de prevenire si reducere a riscurilor .

5.2.6. Înființarea unor parteneriate cu firme de cercetare –dezvoltare

Scopul activității de cercetare-dezvoltare este de a ajuta organizatia sa se mentina si sa se dezvolte pe piață, propunându-și pentru aceasta atingerea unor obiective care, în general au corespondență cu obiectivele cuprinse în strategia generală a organizației .

Rolul activității de cercetare-dezvoltare este de a asigura organizatiei :

înnoirile tehnologiilor de executie

păstrarea și ridicarea nivelului de competitivitate pe piață a produselor și/sau serviciilor furnizate

dezvoltarea unei noi căi de valorificare a potențialului organizației

o înoire a produselor

5.2.7. Consolidarea poziției pe o anumită piață sau segment de piață

Societatea va urmari să-și consolideze poziția detinută pe o anumită piață sau segment de piață prin desfășurarea unei activități de marketing cât mai puternice și prin îmbunătățirea calității produselor sale și a sortimentelor de produse oferite .

5.2.8. Efectuarea de studii de piață

Cunoașterea în detaliu a necesităților și a oportunităților pieței nu poate fi realizată decât prin intermediul unor studii de piață, ale căror rezultate sunt valorificabile în elaborarea strategiei societății comerciale . Aceasta , societatea comercială trebuie să cunoască aprofundat volumul și structura cererii în domeniul său de activitate , precum și evoluțiile pieței , pe o perioadă cât mai mare .

Cercetările de piață oferă un răspuns numeroaselor întrebări care se ridică managementului societății comerciale , referitoare la :

piețele sau segmentele de piață cu cele mai bune perspective pentru societate

particularitățile constructive și funcționale ale produselor solicitate

nivelul prețurilor acceptate pe piață

modalitățile de distribuire a produselor pe piață

acțiunile promoționale ce urmează a fi inițiate și desfășurate

Informațiile desprinse din astfel de cercetări , urmează a fundamenta proiecțiile strategice ale societății , atât în ceea ce privește obiectivele, cât și modalitățile de realizare, tipologia și volumul resurselor angajate în operaționalizarea lor .

5.2.9. Consolidarea relațiilor comerciale cu parteneri tradiționali (furnizori si clienți)

Modalitățile de consolidare a relațiilor comerciale cu furnizorii și clienții sunt :

realizarea de produse de calitate care să satisfacă preferințele clienților

onorarea datoriilor la termen față de furnizori

felicitarea și trimiterea de cadouri cu prilejul principalelor sărbători

invitarea furnizorilor și clienților să viziteze societatea

participarea stakeholderilor la sărbătorirea unor evenimente importante ale societății

oferirea de către societate a unor bonusuri , rabaturi clienților pentru contribuții majore la obținerea performanțelor economice ale societății

5.2.10. Remodelarea managerială

1. Reproiectarea subsistemului metodologic

Promovarea și utilizarea unui instrumentar managerial adecvat bazat în principal pe managementul prin obiective și managementul prin bugete și în cadrul acestora a mai multor metode și tehnici manageriale precum delegarea , diagnosticarea , tabloul de bord, metode decizionale cu fundament matematic .

Stabilirea obiectivelor firmei care pot fi realizate până la nivel de compartiment sau până la fiecare individ

Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective

Elaborarea de programe de acțiune

Întocmirea calendarelor de termene

Fundamentarea , elaborarea și lansarea bugetelor

Emiterea de intrucțiuni generale și parțiale privind elaborarea și realizarea obiectivelor

Delimitarea și dimensionarea centrelor de profit

Elaborarea obiectivelor pe centre de gestiune

Dimensionarea cheltuielilor la nivel de societate și centre de gestiune

Dimensionarea veniturilor la nivel de societate si centre de gestiune

Dimensionarea rezultatelor financiare la nivel de societate și centre de gestiune

Elaborarea bugetelor

Adaptarea structurată și funcțională a celorlalte componente manageriale la cerintele managementului prin obiective și centre de profit

Coordonarea și urmărirea realizării obiectivelor

Motivarea diferențiată a personalului societății comerciale

2.Reproiectarea subsistemului decizional

Structurarea autorității decizionale pe niveluri ierarhice

Modificări în tipologia deciziilor adoptate

Îmbunătățirea calității deciziilor

Apelarea la metode și tehnici decizionale specifice

3. Reproiectarea subsistemului informațional

Principalele perfecționări informaționale proiectate

Raționalizarea documentelor ,circuitelor și fluxurilor informaționale

Informatizarea proceselor de muncă

Dezvoltarea bazei materiale

Stabilirea necesarului de tehnică de calcul

Achiziționarea calculatoarelor

Precizarea elementelor metodologice de tratare a informațiilor

Nominalizarea administratorului de rețea

Stabilirea sarcinilor competențelor și responsabilităților personalu lui implicat în culegerea , înregistrarea ,si prelucrarea informațiilor necesare funcționării managementului prin obiective si managementul prin bugete

Stabilirea atribuțiilor , competențelor și responsabilităților de natură informatică ale compartimentelor funcționale și operaționale ale societății

Stabilirea configurației de ansamblu a sistemului informațional

Proiectarea configurației de detaliu a sistemului informațional

Lista de decizii pe care managerii trebuie să le adopte

Termenele impuse de funcționarea managementului prin obiective și prin bugete

Gradul de dotare tehnică a societății în domeniul informaticii

4. Reproiectarea subsistemului organizatoric

Delimitarea și dimensionarea corespunzătoare a componentelor procesuale și structural organizatorice ale firmei

Infiintarea/comasarea și desființarea unor compartimente

Inființarea compartimentului de IT

Comasarea compartimentelor financiar și contabil într-unul singur

Desfințarea compartimentului de omologări

Redimensionarea anumitor compartimente

Asigurarea unui echilibru în exercitarea proceselor de management la nivelul managerilor din eșalonul superior și mediu

Inființarea și desfințarea anumitor posturi manageriale

Elaborarea documentelor de formalizare a subsistemului organizatoric

5.2.11. Îmbunătățirea calității resurselor umane

Creșterea performanțelor salariaților se realizează prin pregătire profesională .

Metodele de pregătire profesională utilizate sunt:

Pregatirea profesională la locul de muncă

Participarea în grup, la elaborarea de proiecte, lucrări și studii

Delegarea sarcinilor

Rotația pe posturi

Participarea ca instructor la programele de pregătire

Participarea la sedințe

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Romania a devenit un centru al textilelor, bazat pe costuri mici de productie, forta de munca calificata, accesul la pietele Uniunii Europene atragind numerosi furnizori din vest.
Exportatorii de imbracaminte si textile inregistreaza peste un sfert din totalul exporturilor tarii, aducind un venit de 4,5 miliarde USD in 2010, ceea ce reprezinta o crestere cu 27,4% comparativ cu 2009, in acest sector forta de munca ajungind la aproximativ 400 000 de oameni. Tarile membre ale Uniunii Europene, in special Italia, Germania, Franta si Marea Britanie sunt principalele destinatii de export, reprezentind peste 90% din exportul de imbracaminte si textilele al Romaniei.

Vanzarea cu amanuntul a continuat sa inregistreze o crestere puternica in 2011, acumulind 12.8% in primele opt luni si ajungind la aproximativ 13% la sfarsitul anului, fiind urmarea fireasca a cresterii de 5.7% din 2010. Tot in acest an vanzarile de bunuri nealimentare au crescut cu 8.9%

O crestere puternica este estimata in Romania in ceea ce priveste vanzarea cu amanuntul atat cantitativ cat si financiar. Volumul vanzarilor este aproximat la 13% in 2011 si se prevede o crstere medie de 8% pe an in perioada 2011-2015, crestere data de o salarizare superioara in sectorul privat, reducerea impozitului pe venit si acordarea a numeroase credite de consum.