Strategia de Dezvoltare a Societatii Comerciale Master Sport Srl

CUPRINS:

CAPITOLUL I

Aspecte teoretico-metodologice privind conceptul de strategie

Conceptul de strategie a unei firme

Competitivitatea activității economice a unei firme se află în strânsă legătură cu elaborarea și implementarea unor strategii eficiente menite să aducă beneficii și un profit cât mai mare stakeholder-ilor.

Astfel cum rezultă din lucrările de specialitate, pe de-o parte strategiile evidențiază traiectoria firmei pe o perioada relativ îndelungată și asigură direcționarea resurselor spre atingerea obiectivelor propuse. Pe de altă parte, cunoașterea traiectoriei și a pașilor de urmat pentru firmă, duce la reducerea substanțială a riscurilor de operaționalizare a strategiilor organizației.

Din punct de vedere financiar, creșterea unei organizații se reflectă în cifra de afaceri, câștigul pe acțiune, valoarea de piață a sa.

La nivelul economiei naționale, competitivitatea și eficiența firmelor contribuie la creșterea bugetului și PIB-ului național, favorizează dezvoltarea regională și creșterea performanțelor economiei naționale.

Astfel, potrivit autorilor de specialitate, prin conceptul de strategie sunt desemnate obiectivele majore ale organizației pe termen lung, cât și principalele modalități de realizare ale acestora și resursele alocate, pentru a obține avantaj competitiv pe piață, în conformitate cu misiunea organizației.

Ca urmare a celor expuse mai sus, strategia reprezintă o componentă esențială a managementului, și anume rezultatul opțiunii strategice a managementului cu privire la căile pe care firma le va urma și mijloacele alternative pe care le va folosi pentru atingerea obiectivelor.

Trăsăturile definitorii ale strategiei

Din analiza definițiilor date în literatura de specialitate strategiei, putem evidenția unele trăsături definitorii ale acesteia, și anume:

în ceea ce privește scopul strategiei, acesta constă în realizarea unor ținte, respectiv a misiunii și a obiectivelor firmei;

referitor la perioadă, strategia vizează termene medii și lungi de implementare de unde si o serie; din această caracteristică a strategiei pot rezulta anumite riscuri care pot fi identificate sau nu;

în ceea de privește sfera de aplicare a strategiei, aceasta poate cuprinde organizația în întregul său, sau anumite entități ale acesteia;

strategia trebuie să aibă în vedere, întotdeauna, mediul în care organizația respectivă își desfășoară activitatea și să țină cont de el, și, de asemenea, trebuie să își stabilească factorii de influență interni și externi ce pot determina o anumită cale de urmat;

strategia trebuie să fie o reflectare a intereselor stakeholderilor, respectiv proprietari, manageri, salariați, clienți;

când se definește strategia firmei, trebuie să se țină cont de faptul că este necesar ca aceasta să determine un comportament competitiv al tuturor factorilor implicați, inclusiv a organizației;

strategia trebuie să fie produsul negocierii dintre stakeholderi;

deoarece este definită sub forma unui plan strategic, respectiv „business plan”, astfel cum a mai fost definit în lucrările de specialitate, are un caracter formal;

operaționalizarea sau implementarea strategiei se realizează prin intermediul deciziilor strategice;

o strategie presupune întotdeauna un anumit volum de resurse și alocarea sau realocarea lor eficientă astfel încât să răspundă nevoilor de realizare a obiectivelor.

Componentele strategiei

În ceea ce privește componentele strategiei, sunt lucrări de specialitate din care rezultă faptul că aceasta are în componența sa doar patru elemente, respectiv: domeniul abordat și anume reflectarea interacțiunilor firmei cu mediul; desfășurarea resurselor care reflectă atât nivelul cât și structura acestora; avantajul competitiv, și anume poziția firmei pe piață; sinergia, și anume așteptările ca urmare a implementării strategiei și utilizării resurselor.

Conform concepției managementului modern, în opinia autorilor de specialitate, principalele componente ale unei strategii sunt:

• Misiunea firmei – prin care sunt identificate scopul activităților acesteia în termeni de producție și piață – reprezintă răspunsul la întrebarea: „în ce constă activitatea firmei?” și, de asemenea, indică direcția dezvoltării viitoare, fiind imposibil de conceput succesul fără o viziune de grup.

Ca urmare, o firmă care își formulează misiunea în mod clar, își poate stabili, în același timp, în mod eficient obiectivele. În literatura de specialitate, misiunea organizației a mai fost denumită declarația scopurilor sau a filozofiei acesteia, dezvăluind ceea ce își dorește să devină compania.

• Obiectivele fundamentale – sunt obiectivele firmei care au în vedere orizonturi de timp de 3-5 ani și presupun totalitatea activităților desfășurate într-o firmă sau se pot referi la componentele majore ale acesteia, respectiv activitatea de producție sau cea comercială.

Ca urmare, obiectivele formulate pot fi de natură economică, respectiv profitul acesteia, cifra de afaceri, productivitatea muncii, calitatea produselor sau a serviciilor sau poate fi de natură socială, precum controlul poluării, condițiile de muncă ale angajaților.

De asemenea, obiectivele pe care o firmă și le propune pot fi cuantificabile sau necuantificabile, respectiv obiective care reflectă preocuparea firmei pentru aspecte de natură

socială.

• Opțiunile strategice – prin această componentă sunt stabilite modalitățile de operaționalizare și de îndeplinire a obiectivelor firmei.

Astfel cum rezultă din lucrările de specialitate, printre cele mai importante opțiuni strategice la îndemâna unei firme, amintim:

– specializarea producției, având drept avantaj principal simplificarea procesului de management și organizare, restrângerea gamei produselor și serviciilor;

– cooperarea în producție, respectiv utilizarea de subansamble produse de alte firme, aceasta fiind o opțiune a firmelor cu procese de producție complexe;

– diversificarea producției, respectiv lărgirea gamei de produse realizate sau de servicii

prestate;

– informatizarea firmei, opțiune care se realizează prin reconceperea și eficientizarea sistemului informațional;

– retehnologizarea, opțiune a cărei avantaje constau în creșterea calității producției, reducerea consumului de materii prime si materiale, realizarea de produse noi, competitive;

– reproiectarea sistemului de management, prin reproiectarea sistemului organizatoric, sistemului informațional, sistemului decizional și utilizarea de noi sisteme metode și tehnici de management, respectiv managementul prin obiective, proiecte sau excepții.

• Resursele – constau în fondurile circulante și în fondurile de investiții și, de asemenea, resursele umane ale organizației. Ca urmare, acestea sunt resurse umane, financiare, materiale.

• Termenele – de cele mai multe ori acestea sunt asociate celorlalte componente ale procesului strategic și sunt în strânsă legătură cu faza de implementare sau operaționalizare a strategiei.

Prin acestea sunt precizate, de obicei, momentele de începere, desfășurare, respectiv de finalizare a anumitor procese sau faze ale procesului strategic.

• Avantajul competitiv – este reprezentat de calitatea produselor sau serviciilor firmei respective, pentru o anumită categorie de clienți de pe piață, sau pentru toți clienții sau consumatorii firmei comparativ cu cele similare ale concurenței.

Astfel cum s-a precizat în literatura de specialitate, este foarte important ca avantajul competitiv să fie durabil pentru ca firma sa obțină profitul planificat și, totodată, să poată fi păstrat pe termen lung.

1.4 Etapele de elaborare a unei strategii

Astfel cum rezultă din lucrările de specialitate, elaborare strategiei unei firme este un proces complex și care presupune parcurgerea mai multor etape, respectiv:

Formularea misiunii organizației, stabilirea obiectivelor și opțiunilor strategice.

Pornind de la misiunea firmei se pot formula obiectivele strategice ale acesteia și principalele modalități de acțiune în vederea atingerii obiectivelor prin definirea sferei produselor, a piețelor și tehnologiilor utilizate.

În cazul în care misiunea firmei este formulată necorespunzător, pot să apară dificultăți în formularea liniilor strategice de acțiune.

Evidențierea punctelor forte și a punctelor slabe;

Aceasta se realizează prin studiul de diagnosticare și, pe de o parte, prin el sunt evidențiate punctele forte și punctele slabe ale activității și, pe de alte parte sunt identificate cauzele care le-au generat. De asemenea, analiza aceasta trebuie să formuleze recomandări pentru valorificarea superioara a punctelor forte si eliminarea punctelor slabe.

Ca urmare, diagnosticarea este orientată spre activitatea internă a firmei în principalele domenii ale acesteia: management, domeniul financiar, domeniul comercial, domeniul resurselor umane, domeniul producției, domeniul cercetare – dezvoltare.

De asemenea, punctele forte și slabe ale organizației influențează strategia acesteia.

Descoperirea oportunităților și pericolelor în dezvoltarea organizației.

Această etapă se realizează prin analiza diagnostic a mediului ambiant al firmei – respectiv factorii economici, manageriali, tehnici și tehnologici, demografici, culturali – și prognoza privind evoluția acesteia. Tendințele pe care acești factori le manifestă determină oportunități de dezvoltare sau pericole pentru firmă.

Identificarea locului pe care îl ocupă firma în cadrul mediului ambiant.

Având în vedere că strategia constă în adaptarea unor linii de acțiune care să permită firmei să câștige competiția, ea trebuie să identifice locul pe care îl ocupă în cadrul pieței. Ca urmare, această etapă presupune analiza factorilor interni si externi care determină punctele slabe și forte ale firmei, precum și oportunitățile și pericolele dezvoltării viitoare a acesteia.

Astfel cum rezultă din lucrările de specialitate, unul dintre instrumentele folosite în acest sens este Matricea profilului competitiv al firmei, instrument care ajută la identificarea competitorilor cei mai importanți ai firmei și a punctelor forte sși slabe ale acestora.

Alocarea resurselor materiale, financiare și umane.

Această etapă constă în fundamentarea capacității de producție, necesarul de salariați, structura profesională a acestuia, necesarul de materii prime, resursele financiare necesare dezvoltării firmei. Prin evaluarea resurselor existente și a posibilităților de creștere, se poate constata că firma are nevoie de resurse mult mai mari pentru atingerea obiectivelor și realizarea alternativelor strategice. În aceasta situație, se vor căuta noi alternative strategice sau se revizuiesc obiectivele strategice ale firmei.

Formularea strategiei organizației.

Această etapă reprezintă o sinteza a celor expuse mai sus și în care sunt definitivate și formulate componentele strategiei, dând o imagine globală asupra strategiei și în care se reformulează misiunea firmei prin corectarea misiunii formulată în prima etapă.

CAPITOLUL II

Prezentarea și analiza S.C. Master Sport S.R.L.

2.1 Prezentarea firmei

Societatea comerciala Master Sport S.R.L., cu sediul în București, str. GH. Sincai , nr. 15 ,Sector 4, are ca și obiect de activitate conform Codului CAEN 4619 : „intermedieri in comertul cu produse diverse”, respectiv importator si distribuitor exclusiv al marcii “Salomon” in Romania .

Firma a luat ființă în anul 2000, cu Codul unic de înregistrare RO13446790 și a fost înregistrată în Registrul Oficiului Comerțului cu nr. J40/9392/2000. În prezent, inca de la data infiintarii , are un capital detinut in procent de 100% de trei asociati privati romani , dupa cum urmeaza :

Dezavantajul principal prezentat de o astfel de formă juridică poate fi considerat obiectul limitat de activitate, dar acesta nu constituie un impediment pentru scopul propus de către firma Master Sport.

Experienta , entuziasmul si profesionalismul serviciilor oferite , impreuna cu calitatea produselor , sunt demonstrate de numarul mare de clienti fideli ai societatii , atat persoane fizice cat si persoane juridice . Ca sistem de distributie , se realizeaza direct din magazinele fizice detinute ( Bucuresti : Afi Cotroceni , str. Calea Mosilor , str. Vasile Lascar ; Brasov : Bd. Republicii ) , de la distribuitori , comanda online dar si telefonic.

Societatea a înregistrat la sfârșitul anului 2013 un profit brut de X lei la o cifră de afaceri de X lei. Valoarea profitului brut a fost mai mică în anul 2013 față de anul 2012, această scădere datorându-se crizei economice mondiale resimțită și pe plan local.

2.2 Analiza mediului intern și a mediului extern al SC Master Sport SRL

2.2.1 Mediul intern al firmei Master Sport

Mediul intern al unei firme este compus din totalitatea elementelor care contribuie la realizarea obiectivului de activitate al acesteia. Acesta intră în acțiune ca un ansamblu în care componentele conlucrează și nu ca o simplă sumă aritmetică, condiționându-se reciproc, potențându-se sau anihilându-se una pe cealaltă. după caz.

Ca urmare, mediul intern are pe lângă un conținut static și un conținut dinamic. În ultimă instanță, astfel cum s-a afirmat în literatura de specialitate, mediul intern se identifică cu firma însăși, definită ca operator economic în cadrul căruia are loc
mixul factorilor de producție, în scopul producerii de bunuri și servicii.

Astfel cum rezultă din cele expuse , mediul intern al unei firme este constituit din elemente care exprimă fizic resursele de care dispune respectiva organizație. Conținutul statistic al mediului intern este dat de elementele sale componente privite izolat fără surprinderea legăturii dintre acestea și a raporturilor în care se afla unele cu altele.

De asemenea, mediul intern se află într-o interacțiune continuă cu mediul extern, legăturile cu acesta fiind deosebit de complexe. De aceea, o serie de trăsături ale mediului extern se regăsesc în anumite proporții și în cadrul mediului intern.

Astfel, mediul intern este constituit din elemente care exprimă fizic resursele de care dispune firma, și anume resursele materiale, financiare și umane.

Fructificarea ocaziilor oferite de mediul extern sau contracararea situațiilor dificile ale acestuia sunt determinate de potențialul firmei Master Sport și de capacitatea acesteia de a realiza acest lucru. În acest sens, firma, în elaborarea și coordonarea activității de marketing, va ține cont de informațiile transmise de management, compartimentul financiar-contabil, aprovizionare, personal, deciziile fiind influențate direct de calitatea personalului precum si de circulația informațiilor în cadrul firmei.

Toate aceste compartimente constituie mediul intern al firmei și reprezintă parte a ce se află sub controlul ei direct.

Structura organizatorică a firmei Master Sport se prezintă astfel (a se vedea figura nr. 1): directorul general si cei 2 directori adjuncti , carora le sunt subordonați directorul economic , directorul pe marketing si vanzari , si directorul de resurse umane – programul de lucru fiind de 8 ore .

De asemenea, managerului îi mai este subordonat un angajat care se ocupă cu asigurarea curățeniei locației și departamentul de IT si 2 soferi,pentru aprovizionarea magazinelor dar si a societatii .

Ca urmare, în prezent, firma Master Sport detine un personal in numar de 25 de angajati.

Figura nr. 1 – Organigrama S.C. Master Sport S.R.L.

Fișa postului, document operațional al firmei Master Sport este întocmit pentru toate posturile societății și este actualizată periodic, adaptându-se la obiectivele generale ale societății. În schema generală a fișei postului sunt cuprinse denumirea postului, compartimentul, cerințele, relațiile, responsabilitățile, sarcinile, limitele de competență și drepturile angajaților.

Aspectele in functie de care s-a elaborat acest act sunt cele referitoare la descrierea completă, concretă și exactă a activităților, prin evitarea formulărilor ambigue, generale, comune altor posturi.

2.2.2. Mediul extern al firmei Master Sport

În ceea ce privește mediul extern al firmei Master Sport , acesta este unul schimbător având în vedere faptul că firma trebuie să se adapteze la cerintele pieței, apelând la noi inovații pentru a satisface cerințele clienților și nu numai.

În ceea ce privește micromediul firmei Master Sport, acesta este reprezentat de relațiile cu mediul cel mai apropiat, în totalitatea elementelor cu care firma intră in contact direct sau indirect.

Conducerea și organizarea internă a firmei Master Sport este reprezentată, în principal, de administratorii acesteia care influențează direct calitatea sistemului de conducere.Macromediul firmei Master Sport este compus din totalitatea factorilor exogeni care acționează indirect asupra acesteia, prin intermediul micromediului, având o influență pe o arie extinsă și pe un termen lung. Macromediul este reflectat de interacțiunea dintre mediu și firmă.

Mediul economic este o componentă esențială deoarece influențează în mod decisiv funcționarea și dezvoltarea firmei. Un impact mare asupra unei firme îl are economia de piață, mai ales economia națională. În acest sens, putem da drept exemplu faptul că societatea a înregistrat la sfârșitul anului 2013 un profit net de 12.215 lei la o cifră de afaceri de 1.400.663 lei, profitul net fiind mai mic decât cel din anul trecut, respectiv anul 2012, această scădere datorându-se crizei economice mondiale resimțită și pe plan local.

Mediul politic influențează mediului instituțional, respectiv mediul legislativ. Această componentă a mediului extern este alcătită din ansamblul legilor, organismele guvernamentale și grupurile de presiune care pot influența și pot limita libertatea de acțiune a firmelor și persoanelor particulare. Influența acestei componente a macromediului este, în anumite cazuri, foarte mare, afectând viața economică în mod decisiv. Principalele elemente care trebuie cunoscute de firmă vizează legislația economică, numarul, forța și orientarea economică a diverselor partidelor politice. În acest sens putem da exemplu actele normative prin care a fost reglementat și modificat impozitul pe profitul societăților comerciale.

Mediul cultural este reprezentat din ansamblul factorilor, condițiilor, relațiilor și instituțiilor care vizează sistemul de valori, obiceiuri, tradiții, credințe și norme care afectează societatea și reglementează comportamentul indivizilor și grupurilor umane.

Mediul demografic este acea variabilă a macromediului care are influență asupra firmei prin intermediul populației. Aceasta este deosebit de importantă deoarece se află într-o dublă ipostaza, respectiv de beneficiar, și anume consumator, client și creator de sursă de muncă și al produselor și serviciilor firmei.

Privită sub aspectul potențialilor clienți, firma se adresează atat sportivilor de performanta , cat si persoanelor active de orice varsta , respectiv salariați ai instituțiilor de stat, ai companiilor naționale și multinaționale .

Mediul natural este definit de acele cerințe de ordin ecologic pe care firma trebuie să le respecte . Fiind o firmă foarte serioasă, a luat măsuri de precauție în ceea ce privește protejarea mediului natural și a încheiat un contract cu SC Supercom SA in Bucuresti , cat si SC Urban SA in Brasov, firmă care se ocupă cu colectarea și ridicarea deșeurilor.

Mediul juridic este reprezentat de totalitatea actelor normative având drept scop apărarea concurenței, acte normative care protejează cumparatorul și consumatorul și care obligă firma la etichetarea corectă și sinceră a produselor (OPC) și acte normative care protejează interesele generale ale firmei.

Analiza SWOT a firmei Master Sport

2.3.1 Situația principalilor indicatori economico-financiari

Dinamica situației economico-financiare a Master Sport pentru o perioadă de analiză de trei ani, cuprinsă în intervalul 2011-2013, este prezentată în tabelul de mai jos Această analiză va facilita înțelegerea relațiilor cauză-efect, identificarea tendințelor semnificative ale activităților.

Situația principalilor indicatori economico-financiari ai S.C. Master Sport S.R.L.

2.3.2 Prezentarea sistemului de management și a componentelor sale

Sistemul de management al unei firme este alcătuit din ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informațional, motivațional etc. din cadrul acesteia, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor și relațiilor de management, în vederea obținerii unei eficacități și eficiențe cât mai mari.

Componentele sistemului de management al S.C. Master Sport S.R.L.sunt:

subsistemul organizatoric,

subsistemul informațional,

subsistemul decizional

subsistemul metodologico-managerial.

Sistemul metodologico-managerial din cadrul unei firme este alcătuit din ansamblul de sisteme (metode complexe), metode și tehnici manageriale utilizate în conceperea și exercitarea funcțiilor și relațiilor de management.

În exercitarea proceselor de management în cadrul S.C. Master Sport S.R.L. au fost identificate ca fiind utilizate sisteme, metode și tehnici de management, după cum urmează:

Sistemul de management al calității, un sistem ce reprezintă garanția calității produselor comercializate și a serviciilor prestate de către S.C. Master Sport S.R.L a faptului că atât produsele cât și serviciile corespund cerințelor Clientului și că respectă normele, standardele și legislația în vigoare.

Sistemul de management prin obiective, ca parte componentă a Sistemului de Management al Calității , sub forma unor liste de obiective realizate in fiecare an la inceputul acestuia , in urma intalnirilor de tip AGA (Adunarea Generala a Actionarilor).

Sistemul de management prin proiecte constituit din totalitatea proiectelor pe care S.C. Master Sport S.R.L le detine si urmeaza a fi implementate.

Metoda diagnosticării, metodă regăsită sub forma unor analize periodice, “comandate” de managerii de nivel superior, ca o fază a muncii acestora sau sub forma raportului de gestiune.

Ședința, metodă larg răspândită.

Delegarea, metodă utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonați.

Tabloul de bord, metodă regăsită sub forma unor situații informaționale de sinteză ce sunt valorificate de managerii de nivel superior și mediu , pentru fiecare nivel decizional , cumuland informatiile relevante ce constituie suportul proceselor de luare a deciziilor.

Analiza SWOT , ceea ce constituie una din cele mai importante tehnici manageriale .

Tehnica ORTID-obiective/resurse/transformare/integrare/dezvoltare.

Sistemul decizional al S.C. Master Sport S.R.L”, este alcătuit din ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în cadrul unei organizații, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărite și configurației manageriale.

În vederea analizării sistemului decizional al S.C. Master Sport S.R.L deciziile prezentate vor fi încadrate conform criteriilor de analiză, după cum urmează:

Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate;

Încadrarea deciziilor pe funcțiile managementului;

Încadrarea deciziilor pe funcțiunile organizației;

Încadrarea deciziilor în funcție de parametrii calitativi.

Sistemul informațional al unei firme este alcătuit din ansamblul datelor, informațiilor, fluxurilor și circuitelor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor menite să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor acesteia.

Sistemul informațional al S.C. Master Sport S.R.L se va analiza prin prisma a două aspecte imporatante: cel al componentelor primare și cel al mijloacelor de tratare a informatiilor.

În categoria mijloacelor de tratare a informațiilor S.C. Master Sport S.R.L deține următoarele echipamente: server, stații de lucru, imprimante.

Serverele și stațiile de lucru sunt interconecate în cadrul mai multor rețele de tip INTRANET, fiecare dintre acestea având scopuri bine determinate:

Rețea INTRANET pentru personalul firmei;

Rețea INTRANET pentru accesul la serviciul public de INTERNET;

Sistemul de operare care este folosite pentru server, Windows XP Professional Edition.

Principalele aplicații informatice utilizate în cadrul S.C. Master Sport S.R.L. sunt:

Suita Office;

Aplicații specifice profilului firmei;

Aplicația Microsoft Project.

Sistemul organizatoric al firmei este alcătuit din ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea și funcționalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate.

Sistemul organizatoric este o componentă managerială ce se regăsește într-o firmă sub forma organizării procesuale și a organizării structurale.

Din punctul de vedere al organizării procesuale în cadrul S.C. Master Sport S.R.L. au fost identificate toate cele cinci funcțiuni ale unei organizații – funcțiunea de cercetare-dezvoltare, funcțiunea comercială, funcțiunea de producție, funcțiunea financiar-contabilă și funcțiunea de resurse umane – precum și majoritatea activităților ce compun aceste funcțiuni, după cum urmează:

Funcțiunea de cercetare-dezvoltare: activitatea de previzionare a funcționării și dezvoltării firmei; activitatea de organizarea a firmei;

Funcțiunea comercială: activitatea de aprovizionare tehnico-materială, activitatea de vânzări; activitatea de marketing;

Funcțiunea financiar-contabilă: activitatea financiară; activitatea contabilă; activitatea de control financiar de gestiune.

Funcțiunea resurse umane: activitatea de formare a personalului; activitatea de selecționare a personalului; activitatea de încadrare a personalului; activitatea de protecție a salariaților.

Informațiile referitoare la sistemul organizatoric și, în principal, la organizarea procesuală, au fost deduse din următoarele documente organizatorice: regulamentul intern și fișele posturilor .

Un aspect important al structurii organizatorice îl constituie dimensiunea umană a componentelor acesteia, încadrarea cu personal corespunzătoare anului 2013 :

2.3.3 Analiza potențialului de viabilitate comercială a firmei

Analiza potențialului intern

Viabilitatea economică a S.C. Master Sport S.R.L ca de altfel a oricărei firme orientată spre profit și performanță, este dependentă de volumul, structura și eficiența utilizării resurselor umane, materiale și financiare. De altfel , fiecare organizatie imbina in diferite proportii resursele detinute ; pentru Master Sport , resursele umane sunt vitale pentru asigurarea succesului .

Analiza numărului de angajați

Din punct de vedere al resurselor umane, în intervalul analizat (perioada 2011-2013) numărul de salariați a înregistrat creșteri . Aceasta crestere a fost datorata evolutiei societatii comerciale , insa cu toate acestea , nu putem spune ca este o modificare semnificativa cantitativ.

Analiza cifrei de afaceri

Cifra de afaceri exprimă totalitatea veniturilor obținute din activități comerciale curente, fiind unul dintre cei mai importanți indicatori de măsurare a performanțelor economice ale firmei. Cifra de afaceri permite determinarea poziției pe piață a firmei, oferă informații despre dinamica activității, șansele de extindere a afacerii sau importanța firmei în cadrul sectorului.

Variațiile cifrei de afaceri pentru anii 2011 și 2013 sunt explicate prin metoda de analiză factorială a indicatorului.

Scopul analizei factoriale îl constituie determinarea aportului diferiților factori de influență asupra modificării cifrei de afaceri, precum și identificarea soluțiilor pentru redresarea activității sau îmbunătățirea performanțelor viitoare.

Analiza factorială a cifrei de afaceri pentru perioada 2011-2013 a fost realizată si se desprind următoarele concluzii:

Efectuarea de angajări pentru firmă se va răsfrânge în rezultate pozitive, implicit în creșterea cifrei de afaceri, dar acestea vor fi sesizabile mult mai târziu, cu efecte vizibile după cel puțin un an de zile;

Volumul mare al investițiilor realizate în mijloace fixe active va conduce, pe de o parte la creșterea cifrei de afaceri, iar pe de altă parte la diminuarea acesteia prin neutilizarea la capacitatea maximă a noilor echipamente și tehnologii;

Se recomandă ca ritmul de creștere a mijloacelor fixe active să devanseze, dar cu o valoare nu foarte mare, ritmul de creștere a personalului, randamentul mijloacelor fixe active depinzând foarte mult de nivelul de pregătire profesională a personalului și de capacitatea acestuia de asimilare a noilor cunoștințe.

Analiza productivității

Productivitatea este un indicator de eficiență, de o importață deosebită date fiind complexitatea sa, factorii ce o influențează și implicațiile deosebite asupra stării și dinamicii economice a firmei.

Variațiile productivității pentru anii 2011 și 2013 sunt explicate prin metoda de analiză factorială a indicatorului, metodă ce are ca scop determinarea aportului diferiților factori de influență asupra modificării productivității, precum și identificarea soluțiilor pentru redresarea activității sau îmbunătățirea performanțelor viitoare.

Din această analiza se desprind următoarele concluzii:

În timp ce angajații cu o vechime mică în firmă sunt repartizați în cadrul unor activități mai puțin rentabile, angajații vechi, cu experiență și posesori ai unor cunoștințe tacite foarte valoroase pot fi folosiți pentru derularea acelor activități generatoare de rezultate substanțiale.

Analiza cheltuielilor totale

Analizând cheltuielile totale realizate de către S.C. Master Sport S.R.L, în intervalul 2011-2013 concluzionăm:

Atât în anul 2012 cât și în anul 2013 nivelul cheltuielilor totale a înregistrat creșteri de la an la an față de anul precedent,

Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, creșterile de la an la an au păstrat același trend cu evoluția cifrei de afaceri.

Managementul de nivel superior și-a sporit preocuparea pentru o mai bună utilizare a resurselor consumate, o gestionare judicioasă a acestora.

Analiza veniturilor

Analizând veniturile totale realizate de către S.C. Master Sport S.R.L. în intervalul 2011-2013 concluzionăm:

Atât în anul 2011 cât și în anul 2013 nivelul veniturilor totale a urmărit dinamica cifrei de afaceri,

Comparativ cu dinamica cheltuielilor, veniturilor în anii 2011 și 2013 au păstrat același trend cu evoluția cheltuielilor.

Managementul de nivel superior și-a sporit preocuparea pentru o mai bună utilizare a resurselor consumate, o gestionare judicioasă a acestora în vederea creșterii veniturilor realizate.

Analiza ratelor de rentabilitate

Rata de rentabilitate reprezintă un raport între un indicator de rezultate (profit sau pierdere) și un indicator care reflectă un flux de activitate (cifra de afaceri, resurse consumate etc). Principalele rate de rentabilitate operaționale în analiza financiară a firmei sunt: rata rentabilității comerciale, rata rentabilității resurselor consumate și rata rentabilității economice.

Rata rentabilității comerciale a avut un trend ascendent. Evoluția acestei rate poate fi explicată printr-o mai bună gestionare și utilizare a resurselor consumate, ceea ce a condus la diminuarea cheltuielilor totale ale firmei concomitent cu creșterea cifrei de afaceri pentru aceeși perioadă.

Rata rentabilității resurselor consumate a avut un trend ascendent. Evoluția acestei rate poate fi explicată pe seama factorilor care au influențat și rata rentabilității comerciale.

Rata rentabilității economice a avut un trend ascendent. Evoluția acestei rate poate fi explicată prin preocuparea managementului de nivel superior de a realiza investiții în mijloacele fixe pe de o parte, iar pe de altă parte prin preocuparea pentru perfecționare și autoperfecționare a personalului firmei ceea ce a condus la creșterea eficienței utilizării mijloacelor fixe.

Analiza sistemului de management

Analiza sistemului metodologico-managerial

Despre sistemul metodologico-managerial existent în S.C. Master Sport S.R.L, putem concluziona următoarele aspecte:

1.Sistemele de management identificate ca fiind utilizate în cadrul S.C. Master Sport S.R.L, respectă mai mult sau mai puțin cerințele de bază ale științei managementului, unele fiind fundamentate științific iar altele mai puțin, aplicându-se fie fundamentat, fie empiric, ceea ce se reflectă uneori nefavorabil în eficacitatea și eficiența managementului. Astfel, putem afirma despre:

Sistemul de Management al Calității, prin intermediul căruia managementul S.C. Master Sport S.R.L. identifică toate acele activități care influențează calitatea produselor comercializate și a serviciilor prestate către Client și urmărește alinierea acestora la cerințele standardelor care reglementează modul de desfășurare din punctul de vedere al asigurării calității.

Sistemul de management prin obiective, identificat ca parte componentă a Sistemului de Management al Calității. Acest sistem poate fi caracterizat de următoarele aspecte:

Nu au fost regăsite obiectivele individuale la nivelul posturilor; pentru anul în curs, la nivelul firmei a fost formulat următorul obiectiv “Evaluarea performanțelor personalului angajat și stabilirea unor obiective anuale la nivel de angajat”, din care tragem concluzia că managementul firmei este preocupat de un sistem categorial de obiective, consideră necesar că obiectivele specifice trebuiesc derivate la nivel de post;

Nu au fost identificate programele de acțiune în care să fie evidențiate principalele decizii și acțiuni ce urmează a fi adoptate și inițiate pentru realizarea obiectivelor;

Nu au fost identificate calendare de termene care să precizeze termenele intermediare și finale de realizare a obiectivelor;

Bugetul este elaborat la nivel de firmă, nu este abordat ca un instrument al sistemului de management prin obiective;

2. Metodele și tehnicile de management identificate ca fiind utilizate respectă doar într-o mică măsură cerințele de bază ale științei managementului, nu urmează o metodologie riguroasă, nefiind fundamentate științific, aplicându-se deseori empiric, ceea ce se reflectă nefavorabil în eficacitatea și eficiența managementului. Astfel, putem afirma despre:

-Metoda diagnosticării: nu este folosită, pe baza constituirii unei echipe disciplinare, pentru identificarea punctelor forte, respectiv relevarea cauzală a celor slabe, care să fie finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare;

-Ședința: predominantă în forma ei eterogenă (ședință de informare și decizională) este organizată cu precădere la nivelul managementului superior și mediu, nerespectând de cele mai multe ori, metodologia științifică:

Nu sunt parcurse cele patru etape ale unei ședințe: pregătire, deschidere, desfășurare și finalizare;

Ordinea de zi nu este stabilită într-un mod judicios, problemele nu sunt formulate cu claritate, persoanele convocate necunoscând întotdeauna obiectivul ședinței și domeniul ce urmează a fi abordat;

Participanții la ședință nu sunt nominalizați în timp util, fiind cazuri în care numărul acestora crește pe parcursul desfășurării sedinței;

Nu există mijloace de înregistrare audio-vizuală iar tehnoredactarea ședinței nu este realizată pentru fiecare ședință.

-Delegarea: se folosește fără a fi abordată ca o tehnică a managementului științific, axată, în cele mai multe cazuri, doar pe transferul sarcinii către subordonat, neexistând și transferul competenței și responsabilității corespunzătoare; rareori, iese din cadrul oferit de structura organizatorică;

-Tabloul de bord: nu este folosit ca o modalitate de raționalizare a sistemului informațional, nu acționează simultan asupra tuturor componentelor primare ale acestuia: informații, fluxuri informaționale, proceduri informaționale, mijloace de tratare a informațiilor; maniera în care sunt realizate situațiile referitoare la rezultatele obținute într-un anumit domeniu, forma sintetică în care sunt prezentate constituie un “devorator”, atât din timpul realizatorilor cât și al managerilor cărora le sunt prezentate.

Nu au fost identificate metode și tehnici de stimulare a creativității personalului societății.

Analiza sistemului decizional

Componentă a sistemului de management al unei organizații, sistemul decizional cuprinde atât deciziile microeconomice, cât și mecanismele de adoptare ale acestora. Analiza acestui subsistem scoate în evidenta următoarele aspecte:

În mare parte, tinând cont că a fost analizat un număr relativ redus, deciziile fac referire la majoritatea funcțiilor managementului: 13% sunt decizii de previziune; 13% sunt decizii de organizare; 8% sunt decizii de coordonare; 66% sunt decizii de antrenare.

De remarcat, ca un aspect negativ, ponderea redusă a deciziilor de organizare și de coordonare, care sunt de natură să stabilizeze evoluția prezentă a societății precum și fundamentarea deciziilor de previzionare a funcționării și dezvoltării organizației, cât și absența deciziilor de control-evaluare.

În ceea ce privește analiza pe funcțiuni ale organizației, observăm: 13% sunt decizii de cercetare-dezvoltare; 20% sunt decizii comerciale; 13% sunt decizii financiar-contabile; 54% sunt decizii de personal.

Se observă ponderea mare a deciziilor de personal (54%), care sunt majoritare. Celelalte funcțiuni au o distribuție relativ uniformă, dar se află într-o disproporție clară față de deciziile de personal. Astfel, deciziile de cercetare-dezvoltare ocupă o pondere de 13%, ceea ce denotă o anumită orientare inovațională a firmei, cu influențe pozitive asupra activității desfășurate. Acestea s-au făcut simțite și în asimilarea unor licențe noi de fabricate, cât și în preocuparea conducerii societății de a îmbunătati permanent gama de produse/servicii oferite.

Deciziile funcțiunii de producție nu sunt întâlnite în lista analizată în timp ce deciziile funcțiunilor comerciale și financiar-contabile au o pondere de 20% respectiv 13%.

Din punct de vedere tipologic, la nivelul managementului de nivel superior se constată existența următoarelor ponderi a deciziilor:

După natura variabilelor implicate, toate deciziile analizate au fost luate în condiții de certitudine.

După orizontul de timp și influența asupra organizației: 26% sunt decizii strategice ceea ce evidențiază orientarea previzională a activității managementului de nivel superior; 53% sunt decizii tactice privind pregătirea evoluției pe termen mediu și lung a dezvoltării societății; 21% sunt decizii operaționale.

După eșalonul managerial, toate deciziile analizate au fost adoptate la nivelul managementului de nivel superior.

După frecvența adoptării, deciziile analizate sunt periodice în proporție de 26%, aleatoare în proporție de 74% și nu au fost întâlnite decizii unice.

Din punct de vedere al calității deciziilor, desprindem următoarele aspecte

În fundamentarea deciziei se constată absența metodelor și tehnicilor decizionale specifice; dintre acestea reamintim: Electre, arborele decizional, tehnicile de fundamentare a deciziilor în condiții de incertitudine (optimistă, pesimistă, optimalității, proporționalității, minimizării regretelor).

Integrarea în ansamblul deciziilor organizației necesită stabilirea unor obiective decizionale care să facă parte din sistemul categorial de obiective al organizației, ce include: obiective fundamentale, obiective derivate de gradul 1 și 2, obiective specifice și obiective individuale; chiar dacă organizația nu dispune în prezent de o strategie detaliată și formalizată, în care să fie precizate obiectivele, modalitățile de realizare, resursele, termenele etc., se poate ca deciziile adoptate să contribuie la realizarea obiectivelor previzionate în cadrul Sistemului de Management al Calității sau prin bugetul de venituri și cheltuieli și, implicit, la îndeplinirea misiunii organizației.

Oportunitatea deciziei – cerință exprimată prin aceea că orice decizie trebuie adoptată și aplicată într-un interval de timp considerat optim, atestă că deciziile adoptate se încadrează în acest parametru.

Formularea corespunzătoare deciziei (completitudinea) reclamă posedarea de către decizia adoptată a unor parametri care să o facă clară, de înțeles. Elementele care dau completitudine deciziei – decident, data adoptării, termenul de realizare, responsabil, obiectiv, modalitate de realizare, locul aplicării – sunt regăsite parțial în cadrul deciziilor adoptate de către societatea noastră

Analiza sistemului informațional

Sistemul informațional al unei firme reprezintă o componentă majoră a managementului acesteia, prin care se asigură, pe de o parte, fundamentarea deciziilor și, pe de altă parte fundamentarea acțiunilor necesare pentru aplicarea acestora. Sistemul este principalul furnizor de date, este locul unde datele se transformă în informații, fără de care nu pot exista și funcționa celelalte sisteme manageriale.

Analiza sistemului informațional se axează pe analiza componentelor acestuia.

Informații vehiculate în sistem: gama de informații care circulă în prezent prin fluxurile și circuitele informaționale este foarte variată, situație ce reclamă o mulțime de documente informaționale. Unele documente au fost proiectate (tipizate) pentru a fi exploatate informatic, dar în cadrul organizației acest lucru nu este încă valorificat la nivelul potențialului său. Această situație susține ideea că, practic, trebuie proiectate toate, sau cea mai mare parte din documentele informaționale în viziunea prelucrării lor în cadrul unui sistem informatic integrat.

Circuitele informaționale sunt reprezentate de către “traseul” parcurs de informațiile regăsite în diverse documente (situații informaționale), de la emițători la beneficiar. Reglementarea internă a circuitelor informaționale se regăsește parțial în anumite documente organizatorice.

Fluxurile informaționale populează circuitele informaționale. Modalitatea în care sunt proiecate și funcționează circuitele în cadrul unui sistem informațional se reflectă în mod direct asupra fluxurilor informaționale dintre diferitele servicii ale firmei, indiferent de tipul acestora: verticale, orizontale sau oblice.

Procedurile informaționale reprezintă ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalități de culegere, înregistrare, transmitere, prelucrare și arhivare a tuturor categoriilor de date și informații. Există unui număr redus al procedurilor informaționale.

Mijloacele de tratare a informațiilor (manuale și automatizate) reprezintă un atu al sistemului informațional

In detaliu , societatea Master Sport are un singur furnizor extern si anume “Salomon SA” si lucreaza cu distribuitori si magazine proprii pe teritoriul Romaniei . Produsele sunt comandate cu cca. 6 luni inainte de catre firma , urmand a fi livrate pe parcursul sezoanelor primavara-vara si toamna-iarna . Produsele ajung prin intermediul unui transport in tara direct la depozitul central al societatii , de unde se distribuie pe baza de aviz catre magazinele proprii si facturate catre ceilalti distribuitori cu care exista contracte de colaborare , ce prevad termene de plata .

Astfel , mai jos sunt prezentate cateva aspecte ale sistemului informational , respectiv fluxurile , informatiile , circuitele informationale , mijloacele de tratare a informatiilor si mai ales listele documentelor tipizate ale firmei :

Tabel nr : Lista documentelor elaborate de compartimentul financiar-contabil

Tabel nr : Lista documentelor care se indosariaza in compartimentul financiar-contabil

Figura nr : Circuitul informational pentru documentul – stat de plata ( Diagrama Flow-Chart )

Analiza sistemului organizatoric

Funcțiunile și activitățile din cadrul S.C. Master Sport S.R.L. au fost identificate la nivelul serviciilor funcționale ale societății, dar nu sunt delimitate suficient atribuțiile, precum și sarcinile,competențele și responsabilitățile acestora.

În ceea ce privește competențele și responsabilitățile pentru titularii de post, acestea nu sunt precizate explicit. În acest mod ocupantul unui post nu poate să cunoască toate elementele ce-i compun postul.

Regulamentul intern:

A fost realizat în anul 2000 iar până în prezent se actualizeaza o data la 4 ani ;

Nu oferă toate elementele necesare unui ROF modern, care să reflecte situația din cadrul societății cât și să se constituie într-un adevărat ghid pentru decizii și acțiune a componenților organizației de pe diferitele niveluri ierarhice.

Fișele de post

Sunt întocmite după un model nefundamentat științific, cuprinzând atribuții de bază pe de o parte și sarcini și responsabilități pe de altă parte;

Nu precizează misiunea pentru care au fost create posturile

Precizează competențele pe care trebuie să le aibă persoana care este încadrată pe postul respectiv;

Precizează atribuții pentru ocupantul postului respectiv, atribuțiile fiind o componentă a organizării procesuale la nivelul departamentelor firmei;

Nu respectă regula triunghiului de aur al organizării

Sunt actualizate periodic, în funcție de modificările impuse de dinamismul organizației și al mediului în care-și desfășoară activitățile.

Analiza sistemului categorial de obiective

Sistemul categorial de obiective reprezintă structurarea acestora, în funcție de sfera de cuprindere și de importanță, în mai multe categorii.

Din analiza acestora deducem următoarele:

S.C. Master Sport S.R.L. are definite obiective fundamentale , la nivel de firmă;

Nu se regăsesc (în mod explicit) ca fiind formulate obiectivele derivate de gradul I și derivate de gradul al II-lea, cele de la nivelul funcțiunilor firmei respective activităților din componența acestora;

În cadrul firmei sunt derivate obiectivele fundamentale direct în obiective specifice, la nivelul departamentelor;

Nu se regăsesc (în mod explicit) ca fiind formulate obiectivele individuale.

Diagnosticarea economico-managerială a firmei prin metoda chestionarului

Chestionarul a fost parcurs de un număr de 5 angajați ai firmei, ceea ce reprezintă aproximativ 20% din totalul numărului de angajați al firmei, structurați după cum urmează:

După poziția ocupată;

După nivelul de pregătire;

După sex;

Dintre persoanele chestionate, 3 angajați au urmat cursuri de pregătire și perfecționare profesională plătite de către firmă ceea ce denotă o preocupare a managementului de nivel superior pentru acest lucru, dar această ipoteză statistică nu o putem considera perfect valabilă pentru ~80% din totalul personalului firmei.

Rezultatul Analizei SWOT pentru S.C. Master Sport S.R.L.

Datorită necesității examinării factorilor care ar putea determina succesul sau eșecul unei firme, afaceri sau a unei opțiuni de dezvoltare a acestora, a determinat crearea unor metodologii specifice de analiză și diagnosticare a activității firmei sau afacerii. Managementul strategic reprezintă procesul prin care o firmă poate obține efecte materializate prin creșterea semnificativă a performanțelor sale, în consolidarea poziției ei pe piață și anume prin elaborarea, implementarea și controlul strategiei firmei în vederea realizării misiunii asumate și asigurării avantajului competitiv.

Formularea strategiei firmei S.C. Master Sport S.R.L. reprezintă procesul prin care managementul acesteia definește misiunea strategică, și stabilește obiectivele necesare realizării misiunii, respectiv atragerea cator mai multi clienti si extinderea numarului de magazine. În acest scop, este aleasă strategia adecvată atingerii obiectivelor și sunt precizate modalitățile punerii în prectică a acesteia.

În ceea ce privește luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice și a strategiei în sine, aplicarea planului care materializează strategia respectivă, se bazează pe un proces complex de analiză și evaluare a mediului de acțiune a firmei Master Sport , a situației competitivității ei în acest mediu și a situației firmei, a capacității acesteia de a înfrunta schimbările din mediu.

Având în vedere faptul că managementului strategic îi este specifică, în principal, analiza continuă, în primul rând a mediului extern al firmei pentru a anticipa sau pentru a percepe la timp schimbările din cadrul acestuia, și în al doilea rând, a situației interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face față schimbărilor.

O parte din principalele probleme de urmărit în cadrul analizei SWOT sunt prezentate în continuare și ele pot fi folosite drept referință pentru efectuarea unei analize, dar pot și este preferabil să fie completate cu alte probleme specifice firmei în cauză.

Ca urmare, metoda prin care este analizat mediul firmei Master Sport , a competitivității sale și a firmei în sine, care face obiectul elaborării unei strategii de dezvoltare, este analiza SWOT, respectiv a punctelor forte – strenghts, a punctelor slabe – weaknesses, a oportunităților – opportunities și a amenințărilor – threats.

Prin intermediul acestei analize, dar și al altor analize precum analiza situației domeniului de activitate al firmei și al atractivității acestuia, analiza competiției, autoanaliza firmei și a forței ei competitive pe piață, managementul de vârf al firmei poate anticipa schimbările și poate elabora și implementa strategia optimă pentru a asigura prosperitatea firmei Master Sport . De asemenea, metodele de analiză a mediului, a competitivității și a firmei pot folosi și unor posibili investitori.

Punctele forte ale unei firme reprezintă acele caracteristici sau competențe care o disting și pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparație cu alte firme, în special concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în fața lor.

Ca urmare a celor expuse mai sus, punctele forte sunt totalitatea activităților pe care firma Master Sport le realizeaza mai bine decât firmele concurente, sau resursele pe care aceasta le posedă și care le depășesc pe cele ale firmelor concurente.

Astfel, în ceea ce privește punctele forte ale firmei Master Sport, menționăm:

existența unei strategii și a unui plan referitor la dezvoltarea afacerii, în sensul extinderii pe plan local , modernizării magazinelor fizice existente si a diversificării gamei de produse oferite spre vânzare ;

responsabilitatea completă a asociatilor , cat si prezenta zilnica a celor trei pe cat posibil ;

existența unor spații proprii de desfacere și existența unor conditii optime de depozitare a produselor;

importul pe piata din Romania unor produse cu o calitate superioara ;

existența unui website bine conceput, ușor de utilizat, cu un design atrăgător;

politică de promovare eficienta (www.salomon.ro) ;

personal tânăr, de înaltă calificare, bine pregătit, cu capacitate de însușire rapidă a informațiilor și cu capacitate de adaptare ușoara la condiții noi;

implicarea personalului printr-o conducere consultativă și participativă, la toate nivelurile și oferirea de training constant;

valori favorabile ale lichidității și solvabilitărții;

amplasare strategică a magazinelor fizice , aproape de centrul orașului București , cat si in apropierea punctelor strategice și anume Afi Palace Cotroceni , str.Calea Mosilor , str. Vasile Lascar , insa si in centrul orasului Brasov , pe bd. Republicii ;

existența unor produse care nu se află în oferta altor concurenți;

locația echipată și construită în acord cu normele Uniunii Europene;

deținerea de echipament tehnologic ce permite prestarea serviciilor intr-o modalitate eficienta

Punctele slabe ale unei organizații sunt acele caracteristici ale acesteia și care îi determină un nivel inferior de perfomanțe comparativ cu cele ale firmelor concurente.

Ca urmare, punctele slabe reprezintă acele activități ale firmei Master Sport pe care aceasta nu le realizeaza la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care aceasta are nevoie dar pe care nu le posedă.

Astfel, în ceea ce privește punctele slabe ale firmei Master Sport, menționăm:

incertitudinea venitului datorită dependenței de clienți

variația prețurilor echipamentelor comercializate în special pe perioada de iarnă;

obligația de a acoperi cheltuielile generate de banca prin scrisorile de garanție

reticența clienților având în vedere faptul că firma Master Sport comercializează echipamente profesionale în procent de 80% , ceea ce susține prețul mai ridicat al acestora

în oferta firmei se află și produse care sunt disponibile deja pe piață;

marketingul produselor și serviciilor se află în lucru;

lipsa unor statistici clare privind piața și în ceea ce privește tendințele viitoare cât și studiul insuficient al mediului extern;

în ceea ce privește personalul, se remarcă existența unor deficiențe de comunicare în cadrul organizației și anumită organizare deficitară, având în vedere faptul că lipsește evaluarea;

capacitate de livrare limitată și de aceea se impune necesitatea suplimentarii unor mjloace de transport ;

dimensiunea sediului central

Oportunitățile sunt reprezentate de acei factori de mediu externi, pozitivi pentru firmă, cu alte cuvinte sunt șanse oferite de către mediu unei firme cu scopul de a-și stabili o nouă strategie sau pentru a-și reconsidera strategia existentă, în scopul exploatării profitabile a oportunităților aparute.

Ca urmare, putem afirma faptul că oportunități există pentru fiecare firmă și trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară fructificării lor sau pot fi create, în special, pe baza unor rezultate spectaculoase ale activităților de cercetare-dezvoltare, adică a unor inovăari de anvergură care pot genera chiar domenii adiționale pentru producția și comercializarea de bunuri și servicii.

Astfel, în ceea ce privește oportunitățile firmei Master Sport, menționăm:

utilizarea metodelor proprii de prestare a serviciilor;

creșterea cerințelor pieții la sfarsitul săptămânii și înaintea perioadelor de planificare a concediilor , in special sezonul de iarna ;

gama diversificata a produselor impreuna cu un colorit cat mai deosebit, pentru câștigarea a cât mai mulți clienți și a unei poziții avantajoase pe piață;

pătrunderea pe piețe noi , prin comercializarea produselor de intretinere si curatare a echipamentelor existente ;

zona în care este amplasat punctul de lucru este în continuă dezvoltare;

concurentii principali nu se afla in imediata apropiere a locatiilor magazinelor din centrul vechi , Bucuresti si nici din Brasov ;

noi tendințe ale segmentelor de piață vizate;

exploatarea spațiilor prezente;

extinderea serviciilor de turism la preturi din ce in ce mai avantajoase ;

Amenințările reprezintă acei factori de mediu externi, și având un caracter negativ pentru firmă. Ca urmare, sunt situații sau evenimente care pot afecta nefavorabil, într-o măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-și realiza integral obiectivele stabilite, determinand reducerea performanțelor ei economico-financiare.

Ca și în cazul oportunităților, amenințările sunt de diverse naturi și cauze și pot să apară permanent la nivelul unei firme. Totodată, anticiparea sau sesizarea acestora într-un timp util pot să permită firmei reconsiderarea planurilor strategice astfel încât să le evite sau să le minimalizeze impactul. De asemnea, în momentul în care o amenințare iminentă este sesizată în timp util, prin luarea unor măsuri adecvate, ea poate fi transformată în oportunitate.

Astfel, în ceea ce privește amenințările sau riscurile firmei Master Sport, menționăm:

riscul pierderii întregului capital investit;

mentalitatea și diferențele de mediu, de cultură si stil de viata a clienților;

creșterea foarte mare și foarte rapidă a preturilor de către furnizoriul de produse ;

clienții vor putea opta pentru firmele concurente datorită prețurilor mai mici pentru anumite produse;

reglementări guvernamentale în ceea ce privește taxele, impozitele, accizele, norme sanitar-veterinare;

ca raport calitate-pret , concurenta existenta pe piata are o vechime si automat un renume deja format in domeniul comercializarii articolelor sportive ;

firme cu brand-uri de proporții sunt amplasate in incinta Afi Palace Cotroceni;

fluctuația personalului în limite destul de periculoase datorită deschiderii pieței externe;

schimbările legislative frecvente;

intensitatea mare a competiției dintre concurenții existenți;

Ca urmare a celor expuse mai sus, se poate trage concluzia că aplicarea analizei SWOT este una facilă în ceea ce privește elaborarea și aplicarea strategiei de dezvoltare pentru firma Master Sport De asemenea, problemele urmărite în ceea ce privește punctele forte, punctele slabe, oportunitățile și amenințările au o anvergură necesară pentru a fi cu adevărat probleme strategice, având legătură cu planurile strategice și oferind indicii semnificative pentru evaluarea judiciozității acestora și, la nevoie, pentru reconsiderarea lor.

In urma identificării punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunităților și a amenințărilor, se poate concluziona ca firma Master Sport:

este o societate profitabilă;

are un management modern;

are o structură organizatorică optimă în raport cu obiectul său de activitate;

posedă o bază tehnico-materială modernă;

are produse diversificate și de bună calitate;

are un preț de cost al produselor competitiv;

are o piață de desfacere stabilă și existând posibilități reale de extindere a ei;

are posibilitatea și condițiile de diversificare a produselor și serviciilor oferite în prezent;

are posibilitatea de a se menține printre liderii zonali de piață.

Ca urmare, pentru menținerea și accentuarea dezvoltării firmei Master Sport, se poate acționa prin:

continuarea modernizării bazei tehnico-materiale a firmei;

se poate realiza redefinirea misiunii, a direcțiilor strategice și a obiectivelor de dezvoltare, respectiv unde vrea să ajungă firma Master Sport;

ierarhizarea obiectivelor de dezvoltare;

elaborarea măsurilor de dezvoltare și stabilirea indicatorilor de realizat.

Astfel, analiza SWOT este una dintre metodele cele mai eficiente, utilizată în cazul planificării strategice pentru identificarea factorilor potențiali, a priorităților și pentru crearea unei viziuni comune de realizare a strategiei de dezvoltare.

De fapt, analiza SWOT a firmei Master Sport este capabilă să dea răspunsul la întrebarea „Unde se află firma Master Sport?”, aceasta implicând analiza mediului intern al firmei și a mediului extern general și specific.

De asemenea, analiza SWOT dă posibilitatea identificării măsurilor oportune pentru înlăturarea sau diminuarea punctelor slabe, ierarhizarea acestora ca și priorități ale firmei Master Sport și eliminarea, în mare măsură a surprinderii în ceea ce privește amenințările.

Formularea recomandărilor globale de dezvoltare

Pe baza analizării punctelor forte și slabe, precum și a cauzelor generatoare ale acestora, autorul formulează și recomandă structurii manageriale a S.C. Master Sport S.R.L.. Aceste măsuri sunt enumerate pe scurt:

Redefinirea firmei printr-o nouă viziune managerială.

Remodelarea de ansamblu a managementului organizației.

Elaborarea, pe baza misiunii, a strategiei de ansamblu a firmei.

Redimensionarea și structurarea de ansamblu a firmei.

Dezvoltarea aparatului decizional prin implementarea și utilizarea unor metode și tehnici specializate.

Reproiectarea circuitelor informaționale, redefinirea fluxurilor informaționale precum și a procedurilor de tratare a informațiilor din cadrul sistemului informațional.

Remodelarea din punct de vedere organizatoric atât a componentei procesuale cât și a componentei structurale și realizarea corelației dintre acestea.

Informatizarea managementului, prin proiectarea, implementarea, exploatarea și menținerea în funcțiune a unor module informatice de gestiune referitoare la funcțiunile și/sau activitățile firmei.

Integrarea și standardizarea activităților în condiții de eficiență.

CAPITOLUL III

Elaborarea strategiei de dezvoltare a S.C. Master Sport S.R.L.

3.1. Misiunea organizației

În urma analizei economico financiare anii 2012, 2013 și anume prin analiza structurii bilanțului ( Anexa 3.1 ), analiza ratelor de structurã ale pasivului ( Anexa 3.2 ); analiza ratelor soldurilor intermediare de gestiune( Anexa 3.3 ) și analiza cifrei de afaceri și a celor mai importanți factori, uman, mijloace fixe ( Anexa 3.4) s-a constatat scăderea profitului contabil și a cifrei de afaceri în ultimii doi ani față de începuturile afacerii, astfel

s-a hotărît implementarea unei strategii de redresare.

In aceste conditii , scopul principal al firmei Master Sport este , inca de la infiintare , sa asigure pietei echipamente sportive in cantitatea si la calitatea necesara , care sa permita satisfacerea clientilor actuali , dar si viitori . Clienții au devenit tot mai pretențioși și selectivi în ceea ce privește actul de cumparare al produselor și în aceste condiții dacă nu se cunoaște foarte bine furnizorul,vor avea dubii in privinta achizitiilor . S.C. Master Sport S.R.L este un furnizor important de echipamente profesionale , nu are nici un fel de scuze pentru scaderea vânzarilor, deci trebuie să caute metodele potrivite care să conducã la creșterea profitului prin intermediul unei activități de marketing și management eficiente și de asemenea trebuie să demonstreze potențialilor clienți, ce face compania lor pentru a fi diferită de cele concurente.

Sunt două feluri de deservire a consumatorilor:

în mod direct;

prin livrarea la domiciliul clientului prin telefon sau comanda online;

Scopul strategiei de dezvoltare și redresare a imaginii firmei este:

Profitul și Clienții satisfăcuți.

Produsele și serviciile sale sunt destinate pieței interne.

Managementul acesteia urmărește obținerea de valoare adăugată superioară pentru clienți, în condițiile modernizării continue a produselor și serviciilor oferite, consideră că resursa umană este principala valoare a organizației și ea este cea care asigură supraviețuirea și dezvoltarea competitivă a acesteia.

În cadrul societății se promovează un ansamblu de valori prin care se afirmă recunoașterea realizărilor individuale și de grup, credința că oamenii sunt bunul cel mai de preț din firmă, respectul și demnitatea pentru toți salariații:

• participarea activă la viața organizației, însoțită de recompensarea adecvată a salariaților;

• șanse egale de învățare și îmbogățire a cunoștințelor profesionale pentru toți salariații;

• crearea unui climat organizațional plăcut, stimulativ, favorizant obținerii de rezultate competitive.

Obiective strategice și configurația globala a strategiei.

Obiectivele strategice ale Master Sport în urmatorii 3 ani (2014-2016) sunt următoarele:

Creșterea cu 25 % a cifrei de afaceri în fiecare dintre anii menționați prin:

Diversificarea ofertei societății.

2. Creșterea anuală cu 10% a profitului, prin:

Creșterea cotei de piață.

Reînnoirea parcului de mașini;

Valorificarea superioară a patrimoniului;

Creșterea informatizării proceselor de muncă, cu accent pe procesele de management.

3. Practicarea unui management profesional bazat pe remodelarea de ansamblu a sistemului de management competitiv, prin:

Îmbogățirea și modernizarea instrumentarului managerial prin promovarea unor sisteme, metode și tehnici moderne de management.

Organizarea unor cursuri de pregătire în domeniul managementului, la care să participe managerul, cu tematică în domeniul metodelor și tehnicilor de management, al reproiectării sistemului de management, al managementului resurselor umane.

4. Extinderea celor doua piețe majore specifice prin contractarea de noi clienți si deschiderea , de asemenea , unui nou punct de lucru in centrul comercial Baneasa .

Piața clienților fizici: include clienții actuali reprezentând vânzarea în mod direct, respectiv persoanele cu o viata activa ,;Acest sector se va extinde prin atragerea de clienți ce participa la maratoane , isi petrec concediile si timpul liber in natura , prin sport , cat si alte firme din acest sector ce comercializeaza acest gen de echipamente . Clienții potențiali ce cumparã în mod direct pot fi mai numeroși dacã se diversifică gama produselor și se face o publicitate mai mare și mai eficientă firmei .

Din aceasta categorie ,în prezent , dintre cei mai importanti clienti – persoana juridica :

Inovatech

Suma Sport

Inter Sport

Acid Love

Rivel Market

Resurse necesare:

Resurse materiale: se refera la produsele importante , la cantitatea acestora , la combustibil , energie etc. ce urmeaza a fi corelate cu volumul , complexitatea si diversitatea obiectivelor strategice si tactice , precum si de realizarea acestora .

Resurse umane: sunt cea mai importanta resursa , si vor fi asigurate pastrand resursele umane existente, care prezintă un potențial profesional ridicat, valorificat numai parțial ; mai importanta ar fi o imbunatatire a nivelului de pregatire profesionala si manageriala a personalului , impunandu-se si o evaluare periodica a personalului prin testarea cunostintelor, calitatilor si aptitudinilor , in vederea asigurarii unei corespondente intre post si titularul de post in cauza .

Resurse financiare: totalul resurselor necesare este de 280.000 Ron

– spatiu pentru deschiderea magazinului in Baneasa : 200.000 Ron

-2 autoturisme noi: 40.000 Ron (leasing financiar )

-pentru planul de marketing: 30.000 Ron

-pentru cursuri perfecționare : 10.000 Ron

Strategiile acopera , in ansamblu , o perioada de 3 ani de la data aplicarii acestora .

Finanțarea acestui necesar se propune a fi făcută astfel:

surse proprii;

achiziționare de mijloace fixe în sistem de leasing financiar; operațional;

alocarea a 3 % din vânzări pentru extinderea procesului de marketing;

alocarea a 1 % din vânzări pentru perfecționarea mangementului și cursuri de perfecționare a salariaților și a colaboratorilor;

Resurse informaționale externe și interne: vor provenii din contractarea unor firme specializate in consultanta economica si manageriala .

studii de marketing;

proiecte de management;

cărți de specialitate;

internet;

termen final: sfârșitul anului 2016;

termene intermediare: sfârșitul fiecărui an din intervalul strategic.

Se recomandă ca :

S.C. Master Sport S.R.L. să aibă ca avantaj competitiv diferențierea produselor și serviciilor în funcție de specificul cerințelor clienților.

În vederea obținerii acestui avantaj competitiv este necesar să se aibă în vedere:

promovarea unei diferențieri a produselor.

optimizarea raportului cost – preț – calitate.

Elaborarea strategiilor parțiale:

1.Strategia în domeniul comercial prin :

Implementarea unui marketing performanant;

Participarea la licitații, organizate de stat pentru obținerea de contracte de distributie ;

Participarea la semi-maratoane si maratoane , ce va aduce un plus de recunoastere pe piata locala ;

Planul de marketing : S.C. Master Sport S.R.L își propune să răspundă eficace tuturor tendintelor clientilor. Pentru a aprecia cât mai bine dimensiunea pieței căreia i se adresează, populația și cererea ei va urmări constant și periodic Anuarul Statistic din care poate fi extrasã densitatea populației pe județe și modul de repartizare, broșuri și hărți care să conțină cele mai mari zone comerciale, ziarele și magazinele care pot furniza date referitoare la specificul zonei; se va informa la Camerele de Comerț si Industrie pentru a examina atent piețele pe care se dorește patrunderea unei astfel de afaceri.

Instrumentele de marketing care se vor utiliza:

1. Promovarea pe internet. Se face cu ajutorul unui site www.salomon.ro, afacerea fiind garantată de o prezență de top în google.ro; printr-o astfel de publicitate se creeazã imaginea afacerii ajutând la vinderea produselor firmei; se va urmãri realizarea unui înalt grad de eficiență prin aceasta formă de publicitate, ajutând firma sã devinã lider în domeniu prin prezentarea produselor intr-un design modern și adecvat. In plus , clientii care au deja un card de fidelitate sunt informati permanent cand se realizeaza promotii si reduceri .

Promovarea și relațiile publice; Bugetul previzionat ce va fi alocat promovării în primul an de previziune este de aproximativ 10.000 Ron

2. Strategia în domeniul tehnic prin :

Încadrarea în procedurile normativelor ce reglementează poluarea mediului,

Eliminarea operațiilor ce implică un mare consum de energie.

3. Strategia în domeniul economico-financiar.

Introducerea managementului prin obiective și a managementului prin bugete;

Practicarea unei politici de prețuri atractivă, inclusiv prin acordarea unor facilități în funcție de datele efectuării plății de către clienți;

Creșterea cifrei de afaceri;

Reducerea cheltueililor;

Limitarea creșterilor salariale;

Valorificarea superioară a patrimoniului;

Utilizarea amortizărilor pentru dezvoltare;

4. Strategia în domeniul resurselor umane.

Redefinirea conținutului activităților specifice domeniului resurselor umane;

Întărirea disciplinei și creșterea responsabilității individuale și de grup;

Pregătirea continuă a personalului de management și de execuție pentru realizarea sistemului de obiective strategice;

Reproiectarea sistemului de management;

Diversificarea modalităților și mijloacelor de comunicare în cadrul organizației;

Perfecționarea activității de evaluare a personalului;

Diversificarea formelor și mijloacelor pentru motivarea personalului;

Reproiectarea documentelor de formalizare a structurii organizatorice;

Modernizarea instrumentarului managerial

Întărirea disciplinei și creșterea rsponsbailității individuale și de grup;

3.2 Implementarea strategiei de dezvoltare la S.C. Master Sport S.R.L

Această etapă cuprinde urmatoarele faze:

1.Elaborarea politicilor și programelor care să traseze obiectivele individuale și sarcinile, competențele și responsabilitațile specifice fiecarui loc de munca.

2.Pregatirea implementãrii politicilor și programelor, și implicit a strategiilor.

3. Remodelarea integrală sau parțială a subsistemelor din cadrul firmei.

4. Operarea schimbãrilor strategice preconizate.

5.Evaluarea rezultatelor programelor, politicilor și strategiilor.

6. Conceperea si aplicarea unor modificãri a programelor, politicilor și strategiilor.

Pregătirea implementării.Această acțiune presupune o pregătire temeinică, datorită atât multitudinii, cât și a complexității și dificultăților schimbării ce urmează a fi operate. În acest sens se acționează pe trei planuri: pregătirea climatului din cadrul organizației, asigurarea premiselor materiale, umane, financiare, informaționale necesare operaționalizării strategiei, formularea programului de activitate pentru implementare.

Pregătirea climatului de muncă. Comunicarea în detalii , la nivelul întregii organizații, a strategiei adoptate și a cerințelor acesteia. Pentru ca o strategie să fie implementată, este necesar ca ea să fie înțeleasă de toți cei ce participă la punerea sa în aplicare, fapt ce contribuie la o mai bună orientare a eforturilor individuale și colective către activitățile ce prezintă interes pentru organizație, pentru realizarea obiectivelor, scopului și misiunii sale. Este necesar organizarea unor programe de perfecționare pentru salariații implicați în aplicarea modelului de management strategic

Pregătirea managerială a Directorului general.

Rezultatele superioare obținute de către firmele care își desfașoară activitatea pe baza managementului strategic au evidențiat importanța elaborării și implementarii corezpunzatoa-re a planurilor strategice.

În prezent economia mondială se aflã într-o continuă schimbare. Datoritã procesului de globalizare, favorizat și de dezvoltarea telecomunicațiilor, a Internetului și a comerțului electronic, firmele se confruntă cu o concurență tot mai acerbă. Viteza de propagare a informațiilor, de schimbare a tehnologiilor, de perfecționare a produselor devine din ce în ce mai mare. Toate acestea afectează, într-o proporție mai mare sau mai mică viitorul oricarei firme, indiferent de marime, obiect de activitate sau zonă geografică în care se află.

Pregătirea conducătorilor compartimentelor operaționale și funcționale;

Pregătirea managerială și economică a celorlalte categorii de specialiști;

Se va face evaluarea cunoștințelor, abilităților, aptitudinilor profesionale și manageriale ale personalului dobândite la cursurile de perfecționare.

Modificarea culturii organizaționale. Cultura întreprinderii sau sistemul de valori, reguli și norme de comportament dominante în cadrul său este o adevărată forță care întărește încrederea în organizație, având drept rezultat o mai bună identificare a indivizilor cu scopul acesteia și, ca o consecință, creșterea eficienței întregii activități. De aceea, atunci când noua strategie pune probleme de adaptare internă sau externă, modificarea culturii este absolut necesară, pentru a se asigura armonia între strategie și normele de comportament, rolul central revine managerului general.

Rolul central al managerului general se afirmă pe două planuri:

1. cel al transpunerii viziunilor sale strategice în valori, credințe și norme generale concordante cu strategia aleasă;

2. cel al insuflării acestor valori și credințe tuturor subordonaților și, în primul rând, colaboratorilor săi direcți.

Principalele acțiuni inițiate în acest sens sunt:

1. Dezvoltarea unor noi valori și credințe în acord cu orientările majore ale noii strategii, printre acestea înscriindu-se:

• credința în propria capacitate de a fi printre cei mai buni;

• prețuirea deosebită a calității ridicate a produselor și serviciilor oferite;

• aprecierea importanței fiecărei persoane în angrenajul aplicării strategiei, credința în capacitatea acesteia de a avea o contribuție pozitivă, la realizarea planului strategic;

• recunoașterea supremației cerințelor, preferințelor și gusturilor clienților asupra întregii activități a organizației;

• determinarea printr-o motivare adecvată a membrilor organizației.

2. Promovarea mai bună a simbolurilor existente în cadrul S.C. Master Sport S.R.L precum și introducerea unor simboluri noi.

Un exemplu de simbol nou introdus poate fi acordarea unor diplome pentru cei mai buni salariați în anumite domenii, pe o perioadă determinată de timp (lună, trimestru, semestru)

3. Remitologizarea culturii organizaționale prin:

• analiza miturilor și istorioarelor existente în firmă, concomitent cu conștientizarea salariaților organizației asupra existenței și sensurilor acestora și promovarea noilor mituri, istorioare pentru a se obține acceptarea acestora de către cea mai mare parte a salariaților.

4. Îmbunătățirea comunicării în cadrul organizației.

5. Diversificarea formelor de motivare și precizarea criteriilor clare care să stea la baza evaluării personalului.

6. Perfecționarea modalităților de integrare a noilor angajați.

Aceasta va contribui la favorizarea dezvoltării unei culturi de tip deschis, în care noii angajați să fie repede acceptați și încurajați de către ceilalți membri ai colectivului unde ei urmează să desfășoare activitatea.

Asigurarea resurselor necesare funcționării și dezvoltării organizației se realizează pentru fiecare dintre cele patru mari categorii de resurse: materiale, umane, financiare și informaționale care implică:

dimensionare pe ani;

prevedere de resurse proprii;

procurarea utilajelor, tehnologiilor, studiilor de marketing, proiectelor manageriale;

Asigurarea resurselor umane

Eficiența activității S.C. Master Sport S.R.L depinde în mare măsură de modul în care managerul reușeste să organizeze și să întrețină un permanent dialog social cu angajații.

Atribuțiile managerului: (Anexa 3.5- fișã post Director General)

Mangerul societatii S.C. Master Sport S.R.L știe sa conducă atât personalul cât și clienții, abilitatea de a conduce fiind ceva natural, dar posedând și tehnici managerial bazate pe experiență.

Managerul societãții S.C. Master Sport S.R.L

Recunoaște meritele tuturor angajaților, iar îndrumarea personalului și a clientului nu se face dictatorial, pentru a nu pierde cooperarea și înțelegerea din partea acestora, și pentru a evita fluxul de personal prin înnoirea permanentã a angajaților;

Este intodeauna vigilent pentru a nu coborî standardele la care s-a aliniat în domeniul produselor vândute;

știe sã se menținã pe poziție atunci când crede, în rezolvarea unor probleme.

Știe să-și atingă scopul cu tact fară a crea nemulțumiri.

Managerul societãții S.C. Master Sport S.R.L va acționa în domeniul stabilirii naturii profesionalismului său astfel:

Va ține sema de princiipii simple și obiective:

Va fi cunoscut prin faptul cã face ceea ce promite;

Va stabili prețurile și face promisiuni numai dupa ce știe totul despre evenimentele programate;

Va trata clienții și personalul cu respect și onestitate;

Nu va considera clienții și nu-i va trata ca pe niște furnizori de materiale;

Este punctual;

Nu-și va folosi funcția pentru a abuza de alții;

Este onest, modest și se îmbracă decent, sobru ca un profesionist.

Managementul resurselor umane constă în ansamblul de metode, tehnici, procedee, măsuri prin care se realizează :

Pe plan intern

selecția și angajarea personalului; formarea profesională, determinarea necesarului; calculul costurilor cu personalul;

administrarea personalului și gestionarea lui: încadrarea, promovarea, salarizarea, calculul contribuțiilor la asigurările sociale, pensii, contribuți pentru fondul de somaj;

Pe plan extern, în domeniul resurselor umane se stabilesc relații cu instituțiile și organismele abilitate să soluționeze probleme de muncă.

Asigurarea resurselor materiale

Resursele materiale cuprind materii prime, materiale, combustibil, energie, piese de schimb, echipamente și produse intermediare, mărfuri,ce trebuie achiziționate pentru îndeplinirea obiectivelor organizației. Se stabilește necesarul de cantități de aprovizionat, de la care furnizori se face aprovizionarea și care sunt formele de achiziționare avându-se în vedere o serie de elemente ca fluctuațiile prețurilor pe piață, rata inflației.

Selectarea furnizorilor se face în funcție de oferta de preț pe care o propun, de condițiile de livrare, de posibilitățile de reducere a cheltuielilor de transport, de siguranța pe care o oferă și de calitatea materielor prime si materialelor consumabile.

Achiziționarea se va face: prin aprovizionare în ritmul apariției cerințelor, frecventă și în cantități mici;

Asigurarea resurselor financiare:

Resursele interne se formează din activitatea proprie a organizației, din valorificarea activelor disponibile; Utilizarea resurselor interne se realizează prin procesul de autofinanțare;

Resursele externe se formează prin majorările de capital, subvenții, donații, sponsorizări sub formă de aport în natură sau aport în numerar.

3.3 Evaluarea performanțelor strategiei

Controlul strategic și criteriile de evaluare la S.C. Master Sport S.R.L

Etapa de evaluare și control strategic încheie procesul de realizare și aplicare a strategiei. Având în vedere că implementarea strategiei se va realiza într-o perioadă următoare, evaluarea se rezumă la elementele ce pot fi anticipate și nu la aspecte de analiză a unor realizări efective. Pe parcursul implementării, în perioada 2014-2016 se recomandă evaluarea și controlul periodic a rezultatelor obținute. Evaluarea strategiei presupune măsurarea performanțelor S.C. Master Sport S.R.L , în timp ce controlul implică compararea rezultatelor previzionate cu cele obținute.

Unul dintre instrumentele folosite pentru detectarea semnalelor timpurii de avertizare și conturarea acțiunilor corective îl constituie bugetele.

Evaluarea modelului trebuie făcută la anumite intervale de timp. Pentru instituirea unui control strategic la S.C. Master Sport S.R.L este necesară atât proiectarea unui sistem informațional care să reflecte gradul de realizare a obiectivelor strategice, precum și cauzele care au generat abateri, cât și utilizarea managementului prin excepții și a tabloului de bord.

Evaluarea din punct de vedere cantitativ a eficacității strategiei se poate realiza comparând rezultatele înregistrate în urma aplicării acesteia cu cele obținute de firmă înaintea angajării ei în procesul aplicării, precum și cu rezultatele altor firme concurente.

Comparația se poate face cu privire la nivelul următorilor indicatori relevanți: Evaluarea din punct de vedere cantitativ a eficacității strategiei se poate realiza comparând rezultatele înregistrate în urma aplicării acesteia cu cele obținute de firmă înaintea angajării ei în procesul aplicării, precum și cu rezultatele altor firme concurente.

Comparația se poate face cu privire la nivelul următorilor indicatori relevanți:.

Profitul net ;

Rata profitului;

Rata de creștere a volumului vânzărilor;

Segmentul de piață acoperit;

Costurile de producție și eficiența acesteia;

Costurile distribuției și eficiența acesteia;

Rata înnoirii produselor/serviciiior;

Rata dividendelor;

Venitul din capital.

Deci o ultimă etapă în planificarea strategică este evaluarea strategiei, faptul că o planificare eficientă implică o evaluare periodică prin care se asigură nu numai că strategia este implementată așa cum a fost stabilită și că rezultatele sunt cele așteptate. Aceasta înseamnă în primul rând ca rezultatele implementării strategiilor să poată fi măsurate. Feed-back-ul este un factor decisiv în modelul rațional de planificare strategic; cu ajutorul feed-back-ului se pot face ajustările necesare ca urmare a modificărilor din mediul extern. Există două feluri de feed-back, cele pozitive care determină dinamica sistemului în sensul creșterii acestuia, și negative reprezentate de control și stabilitate și care conduc la reechilibrarea firmei.

Greșeli frecvente în activitatea de planificare:

Dorința de a face prea mult;

Dorința de a rezolva imposibilul;

Implicarea sentimentelor;

Supraplanificarea;

Neglijarea importanței structurii organizaționale;

Neînțelegerea a ceea ce înseamnă leadership în administrație.

Conturarea concluziilor, privitoare la aceste elemente definitorii pentru calitatea modelului strategic ce se evaluează, are șanse să fie corectă dacă se iau în considerare următoarele :

Fiecare model strategic este unic, valabil doar pentru circumstanțele interne și exterioare organizației pentru care a fost proiectat; în consecință se va folosi:

Tabloul de bord în controlul și evaluarea strategiei la S.C. Master Sport S.R.L

Anexa 3.6 tablou de bord

care presupune:

• selecția informațiilor destinate diferitelor niveluri manageriale în funcție de competențele decizionale stabilite pentru fiecare nivel;

• existența unui sistem informațional pentru conducere bine structurat, riguros, în care să se precizeze informațiile care circulă, sursele acestora, circuitele și destinatarii lor, mai ales pentru domeniile principale ale activității organizației.

Pentru coturarea elaborarii strategiei de dezvoltare la aceasta societate vom contura o diagrama Gant ca in Anexa 3.7.

Principalul obiectiv al diagramei Gantt este stabilirea timpului necesar desfășurării unui proiect și stabilirea ordinii în care trebuie să se desfășoare sarcinile.

Întrucât diagramele Gantt sunt ușor de înțeles și de realizat, ele sunt utilizate de majoritatea managerilor de proiect în toate proiectele complexe. Pot fi folosite în planificarea de proiecte și stabilirea perioadei de desfășurare a proiectelor.

CAPITOLUL IV.

Concluzii și recomandări

Concluzii asupra lucrării

Prin prezenta lucrare autorul și-a propus să fundamenteze procesul de proiectare a unui plan strategic pentru o periodă de trei ani pentru S.C. Master Sport S.R.L. Lucrarea s-a realizat atât prin documentarea teoretică în literatura de specialitate, cât și prin parcurgerea unei perioade de practică la firma sus menționată.

Prin conținutul său, aceasta lucrare tratează două dintre etapele metodologiei de realizarea a unei strategii: fundamentarea și elaborarea strategiei.

Lucrarea este structurată pe 4 capitole.

Primul capitol intitulat “Strategia firmei” urmărește o prezentare a conceptelor strategiei, o prezentarea și o descriere sumară a caracteristicilor și a componentelor strategiei.

Tot în cadrul acestui capitol au fost prezentate câteva elemente noi privind procesele de fundamentare și implementare a unei strategii: principii de fundamentere a strategiei și de identificare a riscurilor asociate, elemetele unui proces corect de fundamentare a strategiei dar și unele instrumente analitice și contexte de lucru.

Al doilea capitol “Fundamentarea strategiei S.C. Master Sport S.R.L”, are în vedere realizarea unei prezentări generale a societații analizate, prezentarea și analiza mediului concurențial în care-și desfășoară firma activitățile, precum și prezentarea și analizarea rezultatelor activității economico-financiare pentru perioada 2011-2013.

Tot în acest capitol autorul a efectuat analiza potențialului de viabilitatea comercială a firmei, axată pe efectuarea unei analize asupra: resurselor umane, a cifrei de afaceri, a productivității, a încadrării în corelațiile economice fundamentale, a veniturilor, a cheltuielilor precum și a ratelor de rentabilitate.

În continuarea capitolului al II-lea sunt analizate componentele sistemului de management al S.C. Master Sport S.R.L.:

Analiza sistemului metodologico-manageriale, în cadrul căreia sunt analizate sistemele (metodele complexe) manageriale identificate ca fiind utilizate în cadrul firmei: sistemul de management al calității, sistemul de management prin obiective, sistemul de management prin proiecte precum și metodele și tehnicile manageriale: metoda diagnosticării, tabloul de bord.

Analiza sistemului organizatoric, atât a componentei procesule cât și a componentei structurale. În acest sens au fost analizate o serie de documente organizatorice: regulamentul de organizare internă, fișele de post și organigrama firmei.

În procesul de prezentare și analiză a tuturor elementelor de mai sus autorul lucrării a realizat un chestionar pe un număr de 5 angajați ai firmei.

Toate aspectele prezentate și analizate au avut ca scop: stabilirea principalelor puncte forte, determinarea cauzală a principalelor puncte slabe, identificarea principalelor oportunități, descoperirea amenințărilor majore precum și formularea recomandărilor globale de îmbunătățire a firmei.

Așadar, în capitolul trei, pe baza punctelor forte și punctelor slabe rezultate din analiză, a oportunităților determinate și a amenințărilor descoperite, autorul a realizat proiectarea unei strategii pentru firmă, care acoperă un orizont de timp de trei ani (intervalul 2014-2016). Astfel, a fost identificată o nouă viziune managerială asupra firmei, a fost formulată misiunea firmei, au fost stabilite obiectivele fundamentale, au fost conturate principalele opțiuni strategice, au fost identificate și dimensionate resursele necesare realizării obiectivelor propuse, au fost fixate termenele strategice și a fost stabilit avantajul competitiv al firmei.

Ultimul capitol intitulat “Concluzii și recomandări” este destinat concluziilor asupra prezentei lucrări și formulării unor recomandări.

Recomandări specifice procesului de proiectare a strategiei

Efectuarea schimbărilor strategice fără a acorda o prea mare importanță modelului de strategie implemetat de alte firme va duce la obținerea unui succes susținut și profitabil pe termen lung.

Indepărtarea managerilor de gândirea strategică corporatistă.

Convergența elementelor strategiei către o piață nedefinită prin crearea cererii și exploatarea unor oportunități încă nedescoperite, profitabile.

Urmărirea creării unui plus de valoare pentru clienți și firmă în același timp, prin descinderea într-o piață nouă, nerevendicată de nimeni.

Reconstrucția granițelor pieței prin:

Identificarea pașilor prin care se poate crea o piață nerevendicată de către concurență;

Elementele care pot fi analizate și reformulate în acest sens pot fi: grupurile strategice, grupurile de cumpărători, produsele și serviciile complementare;

Concentrarea asupra perspectivei de ansamblu a firmei și nu asupra cifrelor prin:

Planificarea strategică în 4 pași;

Concentrarea asupra perspectivei de ansamblu a firmei și mai puțin asupra cifrelor;

Trecerea dincolo de cererea existentă prin:

Eliminarea segmentării pieței;

Agregarea cererii prin concentrarea asupra aspectelor comune între grupuri de non-consumatori pentru a maximiza efectele strategiei.

Depășirea problemelor organizaționale.

Reînnoirea strategiei.

Recomandări care vizează sistemul de management al firmei

Imprimarea unui caracter anticipativ conducerii prin fundamentarea întregii activități a firmei pe bază de previziuni sistematice pe termene lungi, medii și scurte, evaluarea activităților și rezultatelor axându-se pe examinarea comparativă cu previziunile.

Această recomandare se bazează pe următoarele premize:

Conturarea mai multor științe – prognoza, viitorologia – referitoare la anticiparea și pregătirea viitorului;

Dezvoltarea în cadrul științei managementului a unui corp substanțial de concepte, abordări, metode și tehnici de previziune;

Accelerarea ritmului de înnoire a produselor, tehnologiilor, cunoștințelor și know-how-ului din toate domeniile;

Dependența eficacității și eficienței firmei de capacitatea managerului de a anticipa și lua în considerare evoluțiile contextuale ale firmei în domeniile majore implicate, inclusiv în management.

Modalitățile de materializare prin care se poate implementa acestă recomandare în cadrul firmelor din România sunt multiple, dintre care evidențiem:

Realizarea de ample și complexe studii comerciale, de marketing și ecologice care să faciliteze elaborarea unor previziuni aprofundate pe termen lung, mediu și scurt care vor constitui fundamentul strategiilor și politicilor firmelor din România;

Înființarea unor compartimente de planificare și/sau dezvoltare prin a căror activitate să se asigure folosirea numeroaselor modele, metode și tehnici cu caracter previzional, dintre care enumerăm: arborele de luare a deciziei, modelul decizional, tehnica Delphi;

Proiectarea ansamblului sistemului informațional într-o viziune anticipativă, conferindu-i ca funcție de bază asigurarea fondului de informații necesar prefigurării evoluției viitoare a firmelor, concomitent cu dezvoltarea de subsisteme sau module specializate pe tratarea informațiilor.

Dintre multiplele consecințe pozitive ale urmării acestei recomandări enumerăm:

Creșterea substanțială a capacității conducătorilor și specialiștilor de a sesiza și utiliza în mod profitabil pentru S.C. Master Sport S.R.L evoluțiile care se produc în mediul ambiant, de a valorifica noile oportunități de afaceri;

Preîntâmpinarea și diminuarea efectelor uzurii morale a produselor, tehnologiilor și cunoștințelor prin adoptarea din timp de decizii care țin cont de evoluția respectivelor elemente, în strânsă corelație cu mediul înconjurător;

Realizarea unui fundament net superior pentru realizarea celorlalte funcții ale managementului;

Imprimarea unui caracter anticipativ conducerii nu este o masură care să nu întâmpine greutăți sau limite în aplicare. Dintre acestea evidențiem:

Previziunile se bazează prea mult pe linearitatea tendințelor;

Previziunile, în special cele pe termen lung, au în vedere nu firma în ansamblul său, ci numai anumite segmente neglijând domenii de bază precum cel economic sau managerial;

Orizontul insuficient de îndelungat al majorității previziunilor, ceea ce este de natura să afecteze stabilitatea și eficiența firmei evaluate în special pentru perioade îndelungate.

Amplificarea elementelor metodologico-aplicative va face ca abordarea managerială în care exercitarea celei mai mari părți a proceselor și relațiilor manageriale din cadrul firmei să se bazeze preponderent pe concepte, sisteme, metode, tehnici și proceduri manageriale.

Această recomandare se bazează pe următoarele premise:

În cadrul științei managementului devin preponderente aspecte cu caracter metodologico-aplicativ;

Proiectarea și folosirea de programe de formare profesională și perfecționare a managerilor în care aspectele metodologico-aplicative dețin ponderea cea mai mare, pentru însușirea cărora se folosesc o gamă largă de metode active: cazuri, jocuri, simulări, baterii de teste;

Fundamentarea ansamblului proceselor și relațiilor manageriale ale firmei pe numeroase metode, tehnici manageriale, economice, juridice, matematice, informatice, psihologice.

Imprimarea unui puternic caracter metodologico-aplicativ practicii managementului nu va putea să genereze decât consecințe pozitive. Dintre aceste consecințe enumerăm:

Desprinderea profesiunii de manager;

Creșterea profesionalismului în domeniul managementului.

Dintre limitele majore care impietează asupra operaționalizării acestei recomandării menționăm:

Puternica condiționare umană a folosirii instrumentarului managerial;

Insuficienta înțelegere de către o parte a personalului a specificului metodelor manageriale ce constau în modelarea parțială a conținutului și modului de exercitare a proceselor de muncă.

Intensificarea caracterului inovațional al managementului, aceasta constituind o adevărată mutație relevata de numeroși specialiști care se manifestă pe plan internațional ce constă în înoirea cvasipermanentă atât a conținutului și formelor de manifestare a proceselor și relațiilor manageriale, cât și a activităților conduse cu efecte directe și indirecte în funcționalitatea și rezultatele firmei.

Modalitățile de materializare prin care se poate implementa acestă recomandare :

Elaborarea și aplicarea de strategii și politici globale de firmă cu o pronunțată dimensiune inovațională;

Elaborarea, în cadrul strategiilor globale a strategiilor inovaționale parțiale, care reunesc ansamblul elementelor care vizează nemijlocit înnoirea de produse, tehnologii, cunoștințe, echipamente;

Adoptarea și implementarea sistemelor, metodelor, tehnicilor și procedurilor concepute pe plan mondial în ultima perioadă;

Dezvoltarea abilităților și comportamentelor managerilor de nivel superior și mediu, caracterizate prin spirit creator, receptivitate la nou, prin insistență în implementarea inovațiilor de orice natură;

Utilizarea pe o scară din ce în ce mai largă a unui mare număr de metode și tehnici de stimulare a creativității, cum ar fi: braimstormingul, tehnica Delphi, analiza morfologică, matricea descoperirilor, metoda Delbeq, sinectica;

Implemtarea unui caracter pronunțat inovațional al managementului firmei ar avea multiple efecte pozitive asupra acestora, dintre care reliefăm:

Contribuie sensibil la modernizarea sistemelor de management, asigurând în acest fel și modificarea caracteristicilor structurale și funcționale a firmei;

Limitează decalajul dintre potențialul tehnic al firmei și capacitatea inovațională a managementului său;

Menține și dezvoltă potențialul competițional al firmelor.

Dintre factorii limitativi pe care S.C. Master Sport S.R.L, ar trebui să-i ia în considerare în vederea intensificării caracterului inovațional al managementului enumerăm:

Obiectul inovației în management îl constituie activitatea oamenilor;

Inovația în management implică soluționarea unor probleme de natură diferită, ceea ce îi conferă un caracter multidiciplinar;

Inovația în management va îmbrăca deseori forme variate de la o firmă la alta sau chiar în cadrul aceleeași firme;

Inovația în management este întotdeauna un rezultat al eforturilor reunite ale unei echipe.

Creșterea flexibilității sistemelor de management – un factor cheie al sistemelor de management, de o importanță deosibită – constă în modificarea intensă și cvasicontinuă a parametrilor contructivi și funcționali ai managementului firmei, ceea ce va conferi activităților firmelor un plus de dinamism.

Dintre motivele pentru care facem această recomandare S.C. Master Sport S.R.L:

Accelerarea ritmului de înoire a produselor, tehnologiilor și cunoștințelor;

Diminuarea substanțială a ciclului de viață al produselor;

Înnoirea cunoștințelor, “know-how”-ului, a “savoire-faire”-ului precum și a tehnologiilor care concură la realizarea produselor ;

Dezvoltarea într-un ritm accelerat a informaticii.

Formele de creștere a flexibilității sistemelor de management din S.C. Master Sport S.R.L, pot fi:

Modificarea “statu-quo”-ului, depășirea obstacolului cognitiv astfel încât starea normală a firmei să nu mai fie stabilitatea ci schimbarea cvasipermanentă;

Apelarea la “reenginering” ceea ce constă în regândirea fundamentală și reproiectarea radicală a proceselor economice în vederea realizării unor îmbunătățiri majore ce vor viza performanțele referitoare la costuri, calitate, service și ritm;

Diminuarea relativă a dimensiunii aparatului managerial în raport cu amplificarea mărimii firmei;

Dezvoltarea în cadrul structurilor organizatorice a unor compartimente cu caracter funcțional sau de stat-major al căror rol principal va consta în proiectarea și implimentarea schimbărilor în cadrul firmelor.

Implementarea mamagementului flexibil și dinamic în cadrul firmei S.C. Master Sport S.R.L, este un generator de efecte pozitive dintre care enumerăm:

Asigurarea concordanței dintre dinamica caracteristicilor managementului firmei și solicitările mediul ambiant;

Armonizarea la un nivel superior a funcționalității sistemului managerial al firmelor cu starea și evoluția necesităților și posibilităților acestora în toate planurile manageriale;

Imprimarea unui dinamism și adaptabilități accentuate activităților și rezultatelor firmelor, ceea ce va facilita obținerea de performanțe economice superioare;

Favorizarea realizării unei arhitecturi organizatorice de tip holonic, adică divizarea firmei în module (holoni) cu o pronunțată autonomie operațională și dezvoltarea unor relații funcționale atât între grupe de indivizi, cât și la nivel de firmă.

Operaționalizarea managementului flexibil ar putea fi confruntată cu mai multe limite dintre care reținem mai importante:

Dificultatea antrenării personalului la inițierea, promovarea și efectuarea schimbărilor, datorită inerției individuale proprii unei parți importante din componenții firmei;

Inerția organizațională inerentă specifică fiecărei firme;

Volumul limitat al resurselor oricărei firme.

Intensificarea caracterului motivațional al conducerii, prin implementarea de decizii și acțiuni ce vor lua în considerare, la un nivel ridicat și un mod permanent, prin apelarea la concepte, modalități și tehnici evoluate, interesele salariaților firmei precum și ale celorlați stakeholderi, cu reflectare directă în creșterea potențialului și performanțelor organizației.

La baza acestei recomandări s-au identificat o serie de factori:

Modificarea conceptului managementului asupra naturii umane, adică abordarea salariatului în contextul culturii și climatului organizațional;

Descoperirea naturii multidimensionale a salariatului;

Apariția unor disfuncționalități în firmele de pe întreg mapamondul, de nesoluționat fără schimbări pe planul căilor, metodelor și tehnicilor de motivare.

Intensificarea caracterului motivațional al conducerii firmelor din România se va putea implementa pe mai multe planuri, dintre care reținem:

Accentuarea pregătirii psiho-sociologice a managerilor;

Crearea de compartimente cu profil psiho-sociologic, ai căror componenți vor avea ca funcții principale investigarea stării psihice a personalului, a mulțimii de relații din cadrul lor, precum și fundamentarea și adoptarea deciziilor de selecție, motivare, promovare, perfecționare, organizare a muncii a componenților firmei.

Elaborarea de politici speciale de motivare a personalului firmei, bazate pe temeinice studii asupra stării sale de spirit, factorilor care-l activează, culturii organizaționale și a celor mai eficace modalități de stimulare a sa.

Promovarea metodelor și tehnicilor de management care vor avea drept obiectiv principal valorificarea complexului potențial uman.

Apelarea la serviciile unor firme de consultanță în management în vederea achiziționării unor soluții îmbunătățite de activare și integrare a personalului în firmă.

Managementul motivațional va determina o serie de efecte pozitive asupra firmei S.C. Master Sport S.R.L, în măsura în care se va apela la diversele modalități de implementare. Dintre aceste efecte pozitive reținem:

Dezvoltatarea unei stări de spirit a personalului precum și a unei culturi organizaționale propice pentru depunerea de eforturi și obținerea de performanță în firme;

Amplificarea leadership-ului tuturor categoriilor de manageri, motivarea superioară a angajaților pentru a-și asuma și efectua sarcini, ceea ce va favoriza starea de echipă și va spori audiența pe care managerii o au la subordonați;

Intensificarea muncii atât la nivelul cadrelor de conducere, cât și la nivelul personalului de execuție, ceea ce va determina o participare sensibil mai mare a tuturor categoriilor de salariați la inițierea, pregătirea și execuția acțiunilor cerute de operaționalizarea strategiilor și politicilor de firmă;

Creșterea substanțială a productivității fizice și intelectuale a personalului;

Creșterea calității produselor furnizate și a serviciilor prestate.

Valorificarea avantajelor potențiale ale motivării accentuate de către firmele din România va fi afectată de către mai multe limite care se manifestă cu o frecvență ridicată în cadrul acestora:

Insuficiente calități și indisponibilități motivaționale ale personalului managerial din firme;

Dificultate desebit de ridicată, chiar și a managerilor talentați și bine pregătiți, în a sesiza și lua în considerare multiplele aspecte umane și organizaționale ale deciziilor și acțiunilor motivaționale;

Insuficiența resurselor financiare alocate sporurilor de venituri pe care intensificarea motivării le presupune.

Dezvoltarea caracterului formativ al conducerii prin luarea în considerare de către personalul managerial, în exercitarea celor mai importante procese și relații mana-geriale, a cerințelor de ordin formativ, care se vor concretiza în adoptarea și aplicarea de decizii și comportamente ce vor viza creșterea nivelului de pregătire și a potențialului resurselor umane, tratate tot mai mult ca principal vector al dezvoltării firmelor.

Managementul formativ presupune transformarea firmei într-o organizație care învață sau organizație bazată pe cunoștințe. Dintre modalitățile concrete de realizare a acestui obiectiv fundamental pe care firma S.C. Master Sport S.R.L, și-l propune, reținem mai semnificative:

Fundamentarea ansamblului activităților de pregătire a personalului pe o straegie educațională a firmei, prin care se vor stabili obiective formative pe termen lung, principalele modalități de realizare, precum și resursele special alocate acestor activități;

Organizarea unui compartiment profilat în calificarea și perfecționarea pregă-tirii resurselor umane sau externalizarea acestor activități;

Punerea la punct a unor sisteme complexe de informare și documentare a personalului, profilate pe problematica adecvată domeniului de activitate;

Luarea în considerare, în fundamentarea și aplicarea majorității deciziilor importante din firmă, a necesității de a dezvolta nivelul cunoștințelor umane;

Imprimarea unui pronunțat caracter formativ managementului de la S.C. Master Sport S.R.L, în contextul proliferării educației permanente, va genera multiple consecințe pozitive în cadrul și la nivelul acesteia:

Amplificarea nivelului de pregătire a resurselor umane, a potențialului lor, ceea ce va accelera dezvoltarea profesională a tuturor categoriilor de salariați;

Diminuarea comportamentului ilicit al personalului;

Creșterea contribuției personalului la stabilirea și realizarea obiectivelor firmei, valorificându-se în acest fel, cu o eficacitate sporită, valențele celei mai importante resurse a firmelor – cea umană.

Operaționalizarea și dezvoltarea managementului formativ de către S.C. Master Sport S.R.L, va fi confruntată cu o serie de limite care pot fi rezumate astfel:

Mentalitatea unei părți a personalului potrivit căreia pregătirea individuală se termină odată cu obținerea diplomei într-un anumit domeniu;

Dificultatea armonizării realizării sarcinilor curente de către salariați, cu depunerea unor eforturi constante și continue de către fiecare component al firmei;

Resursele limitate ale firmei nu permit alocarea de fonduri și mijloace pe măsura necesităților de pregătire a personalului din cadrul său.

Amplificarea managementului participativ, adică implicarea tot mai accentuată a resurselor umane ale firmei în mod direct și/sau prin reprezentanți aleși sau desemnați, apelându-se în acest sens la anumite forme, modalități..

Pentru implementarea acestei recomandări, S.C. Master Sport S.R.L, are la dispoziție unele dintre cele mai răspândite și importante forme ale managementului participativ dezvolatate și folosite pe plan mondial:

Instituirea de organisme manageriale participative, corespunzător legislației în vigoare, fiind identificate în acest sens organisme directe și indirecte;

Fundamentarea conceperii și exercitării proceselor și relațiilor manageriale din firme pe baza luării în considerare a intereselor tuturor stakeholderilor;

Implentarea și utilizarea sistemelor și tehnicilor manageriale cu caracter parti-cipativ sau consultativ;

Intensificarea utilizării unor elemente motivaționale de natură participativă, complementare modalităților clasice de motivare individuală a salariaților firmei;

Avantajele potențiale ale utilizării managementului participativ:

Creșterea gradului de informare a salariaților, cu efecte benefice asupra cunoștințelor și dezvoltării lor profesionale;

Diminuarea rezistenței la schimbări și sporirea receptivității personalului față de inovare în toate domeniile organizației;

Fundamentarea superioară a deciziilor, mai ales a celor strategice și tactice și de natură umană;

Amplificarea gradului de motivare a salariaților pentru eforturi și rezultate superioare;

Folosirea la nivel mai ridicat a potențialului personalului firmei;

Accelerarea dezvoltării profesionale a salariaților, în special în ceea ce priveș-te latura managerială;

Dezvoltarea unei culturi organizaționale favorizante concentrării asupra realizării obiectivelor firmei, bunelor relații umane și coeziunii salariaților.

Sporirea funcționalității de ansamblu a firmei și valorificarea superioară a oportunităților economice, tehnice sau științifice oferite de mediu.

Limitele care-i sunt asociate:

Manifestarea unei pasivități sau chiar a unei respingeri din partea unor executanți față de formele manageriale participative;

Diminuarea într-o anumită măsură a ritmului de derulare a unei părți din procesele decizionale, îndeosebi cele strategice și tactice.

Abordarea sistemică a aparatului managerial, adică abordarea și soluționarea problemelor cu care se confruntă firma în strânsa lor interdependență, în condițiile situării în prin plan a obiectivelor fundamentale, pe baza luării în considerare a principalelor variabile endogene și exogene implicate, cu scopul obținerii unei eficiențe multidimensionale cât mai ridicate.

Dintre multiplele forme de materializare a abordării sistemice a aparatului managerial S.C. Master Sport S.R.L, evidențiem:

Elaborarea și implemantarea strategiilor și politicilor polivalente și globale care abordează întreprinderea ca un tot;

Utilizarea unor metode și tehnici de conducere cu caracter sistemic, concomitent multidisciplinare și multidimensionale;

Proiectarea și utilizarea de programe complexe de implementare a noilor opțiuni strategice sau a strategiilor și politicilor generale;

Promovarea generaliștilor într-un număr mai mare față de specialiști;

Utilizarea conceptului de eficiență socială, care ar implica:

Calitatea climatului intern;

Fluiditatea relațiilor ierarhice;

Structura motivațională a personalului;

Intensitatea sentimentală de apartenență la firmă;

Posibilitățile de promovare în cadrul firmei.

Efecte pozitive:

Armonizarea și echilibrarea, la un nivel superior, din punct de vedere constructiv și funcțional, a activităților firmei;

Asigurarea unui fundament mai bun pentru obținerea unor efecte sinergetice net superioare la nivelul întregii firme;

Integrarea firmei în mediul ambiant cu o eficacitate ridicată.

Factorii limitativi care vor influența negativ:

Insuficiența instrumentarului managerial de tip sistemic, cu rol major în ope-raționalizarea abordării sistemice;

Implemantarea sistemului de management bazat pe cunoștințe care constă în implementarea și utilizarea unor metode și tehnici centrate pe producerea și utilizarea de cunoștințe, prin care se va asigura o valorificarea superioară, comparativ cu perioadele precedente, cu multiple valențe ale cunoștințelor.

Implementarea unui sistem de management bazat pe cunoștințe presupune:

Dezvoltarea și implementarea de strategii bazate pe cunoștințe care vor avea ca fundament o serie de elemente noi care, de regulă, nu se regăsesc în strategiile clasice:

Cunoștințele devin cea mai importantă resursă a firmei;

Învățarea devine cea mai importantă capacitate a organizației;

Firma își finalizează activitățile în produse-cunoștințe ;

Realizarea inovării devine critică pentru organizație;

Utilizarea unor metode și tehnici manageriale specifice managementului bazat pe cunoștințe, dintre care enumerăm: modelul de management al cunoștințelor, sistemul de localizare a expertizei, tehnica megaconversației;

Dezvoltarea mediului organizațional al cunoștințelor prin care se va asigura conectarea organică a cunoștințelor cu procesele de muncă și a proceselor de muncă cu cunoștințele, ceea ce va determina simbioza cunoștințelor cu celelalte resurse ale firmei;

Crearea și dezvoltarea salariaților bazați pe cunoștințe a căror activitate se va focaliza asupra identificării, cumpărării, învățării, creării, stocării, pregătirii, folosirii, protecției și valorificării cunoștințelor.

Crearea și dezvoltarea comunităților bazate pe cunoștințe inter și intra-firmă, formate din persoane care au în vedere realizarea aceluiași obiectiv.

Implementarea sistemului de management bazat pe cunoștințe va crea o serie de avantaje pentru acestea dintre care enumerăm:

Valorificarea la un nivel ridicat a cunoștințelor stakeholderilor și ale resurselor umane;

Intensificarea rapidă a proceselor inovaționale;

Amplificarea puternică a procesului de atragere a cunoștințelor în cadrul firmei S.C. Master Sport S.R.L, datorită proprietății majorității cunoștințelor de a demultiplica ceea ce va determina scăderea costurilor implicate în procesele de atragere a cunoștințelor.

Dintre limitele referitoare la implementarea sistemului de management bazat pe cunoștințe evidențiem:

Noutatea abordării;

Fundamentarea pe resurse intangibile;

Mobilitatea foarte ridicată a specialiștilor și managerilor bazați pe cunoștințe.

Bibliografie

Amedeo Istocescu , Stategia si Managementul strategic organizational.

Cornel Crecana , Ghidul afacerilor mici, Editura Economică, București, 2004.

Cristina Drumea, Analiza mediului concurențial în diagnosticul strategic al firmei, Editura ASE, București, 2006.

Dinu E. Strategia furmei. teorie si practica, Bucuresti Editura Efcient, 2000.

Dumitru Dan Popescu, Practical Guide to Company Analysis, Editura ASE, București,2011

Eugen Burduș, Întreprinzătorul, Editura Pro Universitară, București, 2010.

George Musliu, Analiza SWOT, Revista Tribuna Economică, nr. 9/2008.

Verboncu ,Tabloul de bord prezentate a fost preluat , Tabloul de bord, București,Editura Tehnică, 2001.

Ion Popa ,Ghid de realizare a strategie-www biblioteca digitala ase.

Igor Ansoff, Strategié du dévelopment de l’entreprise, Les Editures d’Organisation, Paris, 1980.

Mihai Dumitrescu, Strategii și management strategic, Editura Economică, Bucuresti, 2003.

Pascal Charpentier, Organizarea și gestiunea întreprinderii, Editura Economică, București, 2002.

Panaite Nica, Aurelian Iftimescu, Management. Concepte și aplicații, Editura Sedcom Libris, Iași, 2010.

http://www.listafirme.ro/.

http://www.listafirme.ro/.

www.stiucum.com/management/management strategic site accesat 1 martie 2013.

Anexa 3.1 Analiza structurii bilanțului :

In=Inn+Inc+If

Ac=St+Cr+Db

At=In+Ac+Ra

Concluzii :

Rata activelor imobilizate=In/At măsoară gradul de investire a capitalului fix. Rata activelor imobilizate crește in 2012 la 37.36% fata de 59,06% în 2013 datorită achiziționării de imobilizări corporale. Nivelul ei este ridicat datorită ponderii mare a dotărilor tehnice, echipamente, utilaje și instalații, este influențată nefavorabil de înregistrarea cheltuielilor lunare cu amortizarea care diminuează valoarile ramase ale activelor imobilizate.

Rata imobilizarilor necorporale=Inn/At are un nivel neglijabil.

Rata imobilizarilor financiare=If/At ca urmare a inexistenței imobilizarilor financiare, nivelul acestei rate este de asemenea neglijabil.

Rata activelor circulante=Ac/At exprimă ponderea în totalul activului a capitalului circulant.

2013 fata de 2012 : Ca urmare a ponderii disponibilităților bănești mai mari în anul 2012 fata de 2013, o menținere relativ constantă a ponderii stocurilor și a creanțelor, totale se înregistrează o ușoară scadere ratei activelor circulante in 2013 fața de 2012.

2013 față de 2012: Stocurile se mențin relativ constate. Rata activelor circulante scade in 2013 fata de 2012 cu 30%, datorită scăderii ponderii disponibilităților bănești;

Rata stocurilor=St/At ponderea stocurilor în total activ se menține constantă în perioada analizată;

Rata creanțelor=Cr/At creanțele au scăzut permanent în valori absolute.

Rata disponibilitaților=Db/At este influențatăde raportul dintre durata medie de încasare a creanțelor si durata medie de achitare a obligațiilor, care este nefavorabila. Nivelul aceste scade in 2013 fațã de 2012.

Anexa 3.2 Analiza ratelor de structură ale pasivului:

Cpr=CPS+Rez+Fd+Rr+P

Dt=Itml+Its+Fz+Ob

Cpm=Cpr+Itml

CPM/PT

CPR/PT

CPR/CPM

DAT/PT

Concluzii:

Rata stabilității financiare=Cpm/Pt reflectã legătura dintre capitalul permanent de care unitatea dispune in mod stabil ( cel puțin un an ) și patrimoniul total. Nivelul ratei în perioada analizată înregistrează o tendință de scădere .

Rata autonomiei financiare globale=Cpr/Pt arată gradul de independență financiară a societății. Se consideră că existența unui capital propriu de cel putin 1/3 din pasivul total constituie o premisă esențială pentru autonomia financiară a societății.

Rata autonomiei financiare la termen=Cpr/Cpm arată gradul de independență financiară al unității pe termen lung. Nivelul acestei rate manifestă o tendință de creștere continuă

Rata de îndatorare globală=Dat/Pt reflectă ponderea tuturor datoriilor pe care le are unitatea în pasivul total al acesteia. Nivelul ratei înregistrează o tendință de scadere în cel de al doilea an;

Anexa 3.3 Analiza soldurilor intermediare de gestiune :

Valoarea adãugată (Va) exprimă creșterea de valoare rezultată din utilizarea factorilor de producție, îndeosebi a factorilor muncă și capital, peste valoarea materialelor și serviciilor cumpărate de întreprindere de la terți. Valoarea adăugatã asigură remunerarea participanților direcți și indirecți la activitatea economică a societății:-personalul, prin salarii, indemnizații și alte cheltuieli; statul, prin impozite, taxe și vărsăminte; creditorii, prin dobânzi, dividende și comisioane plătite; acționarii, prin dividende; societatea, prin capacitatea de autofinanțare.

Nivelul absolut al indicatorului are o tendință de creștere în perioada analizată datorată în principal creșterii producției exercițiului

Profitul din exploatare (Pe) măsoară, în mărimi absolute, rentabilitatea procesului de exploatare, prin deducerea tuturor cheltuielilor din veniturile exploatării.

Profitul (rezultatul) curent (Pc) este determinat de rezultatul exploatării si cel al activității financiare. În perioada analizată exercițiile nu influențează.

Profitul net (Pn) reprezintă, în mărimi absolute, măsura rentabilității financiare a capitalului propriu subscris și vărsat de acționari. Acest indicator înregistrează în perioada analizată o creștere pe seama: creșterii producției exercițiului și a creșterii altor venituri din exploatare

Analiza soldurilor de gestiune pentru perioada 2012-2013 arată o tendință de rentabilizare a activității.

Anexa 3.4 Analiza cifrei de afaceri realizată de S.C. Master Sport S.R.L în 2013 și 2014:

Definirea tipului de activitate prin prisma modificării absolute a cifrei de afaceri

Analiza utilizării factorului uman

2. Analiza utilizării mijloacelor fixe

3. Analiza utilizării resurselor materiale și energetice

Se calculează „Coeficientul tipului de activitate”, (Kt),

Influența globală a factorilor primari prin latura lor calitativă (productivitatea muncii, eficiența utilizării mijloacelor fixe și eficiența utilizării resurselor materiale și energetice) au determinat creșterea cifrei de afaceri într-o proporție de 42.73% din creșterea totală. În timp ce, componentele de tip cantitativ (numărul mediu al personalului, valoarea medie a mijloacelor fixe, consumul de resurse materiale și energetice) au favorizat creșterea cifrei de afaceri într-o proporție de 57.27%.

Se precizează, totuși, că există unele rezerve în ceeace privește înregistrarea unei creșteri mai mari a eficienței utilizării resurselor materiale și energetice, deoarece influența acestei componente la creșterea cifrei de afaceri, în perioada de calcul comparativ cu perioada de bază, este mai mică de 50,0%.

În general se confirmă, în acest caz, că deciziile manageriale, aplicate în perioada de calcul, au condus la utilizarea bună a factorilor primari ai procesului economic, au fost create premisele necesare diminuării nivelului relativ al cheltuielilor de exploatare aferente cifrei de afaceri, creșterea rezultatului exercițiului financiar, și respectiv majorarea indicatorilor de performanță financiară .

Inregistrandu-se, totuși, fațã de cifra de afaceri un profit contabil și un profit net mic se impune o strategie de redresare a firmei prin marirea cifrei de afaceri si diminuarea cheltuielilor de exploatare.

Anexa 3. 5 FIȘĂ DE POST

DENUMIREA POSTULUI: DIRECTOR GENERAL

POPESCU ANDREI

RELAȚII IERARHICE:

are în subordine: CEILATI ANGAJAȚI CU CONTRACT INDIVIDUAL DE MUNCÃ

RELAȚII DE REPREZENTARE:

Reprezintă firma față de organele de control de specialitate, în relația cu furnizorii, clienții, persoanele/organizațiile din țară și din străinătate cu care intră în contact în interes de serviciu.

ATRIBUȚII PRINCIPALE (și sarcini aferente):

Stabilește obiectivele de dezvoltare ale firmei, în concordanță cu strategia elaborată:

Stabilește anual, obiectivele generale de dezvoltare pe 12, 24 și 36 de luni;

Comunică obiectivele întregului personal;

Monitorizează trimestrial/semestrial/anual gradul de realizare a obiectivelor;

Stabilește obiective personale și pentru top-management în strictă concordanță cu obiectivele firmei;

Aprobă bugetul și rectificările acestuia;

Identifică oportunități de afaceri;

Identifică și atrage resursele necesare pentru implementarea noilor idei de afaceri;

Reprezintă firma în relațiile protocolare cu furnizorii, clienții și alte organisme;

Asigură managementul firmei;

Asigură rețeaua de relații necesară dezvoltării activității firmei;

CUNOȘTINȚE NECESARE:

Cunoștințe privind procesul de vânzare; Cunoștințe privind tehnici de negociere; Cunoștințe de management, Microsoft Office; Cunoașterea în profunzime a pieței locale; Cunoașterea generală a mediului de afaceri românesc; Cunoștințe minime de contabilitate primară; Cunoașterea legislației în domeniu.

APTITUDINI ȘI DEPRINDERI NECESARE:

Aptitudine generală de învățare; Aptitudini de comunicare; Aptitudini de calcul; Aptitudinea de a lucra cu documente; Planificare și organizare a operațiilor și activităților; Abilități de negociere; Acordare și transmitere de informații

CERINȚE PENTRU EXERCITARE:

Inteligență de nivel superior; Spirit organizatoric; Echilibru emoțional; Capacitate de a evalua și a lua decizii; Capacitate de a lucra cu oamenii; Rezistență mare la stres; Ușurință, claritate și coerență în exprimare; Punctualitate.

CARACTERISTICI DE PERSONALITATE: gândire strategică, spontaneitate, spirit practic, informarea, ajutorarea și dezvoltarea altora, sociabilitate, tact, amabilitate, conducerea și controlul oamenilor, ambiție, încredere în sine, activism, energie, fluență verbală.

Anexa 3. 6 Tablou de bord prezentare :

CASETA TEHNICĂ

A DOCUMENTULUI

Prezentăm în continuare tabloul de bord pentru managerul general

referitoare la performanțele economice:

1. Denumire: PERFORMANȚELE ECONOMICE ALE ORGANIZAȚIEI.

2. Emitent: COMPARTIMENT BUGETE/COMPARTIMENT FINANCIAR –

CONTABILITATE, COMPARTIMENT RESURSE UMANE.

3. Beneficiar: MANAGER GENERAL / DIRECTORI EXECUTIVI /

CONSILIU DE ADMINISTRAȚIE.

4. Data întocmirii: prima săptămână după încheierea lunii.

5. Data transmiterii: prima săptămână după încheierea lunii.

6. Frecvență (periodicitate): lunar.

7. Forma de prezentare: tabel de valori și grafice.

8. Nevoi informaționale pe care le satisface:

• informații privind nivelul previzionat al performanțelor economice (politica

organizației);

• informații privind nivelul realizat al performanțelor economice;

• informații privind dinamica acestora;

• privind abaterile și cauzele producerii lor.

9. Semnificația principalelor informații:

• performanțele economice (indicatori calitativi) la nivel de firmă; previzionat –

realizat – abateri – cauze.

10. Circuit/flux informațional parcurs: ȘEF COMPARTIMENT BUGETE –

(DIRECTORI EXECUTIVI) – DIRECTOR GENERAL – CONSILIU DE

ADMINISTRAȚIE.

11. Proceduri informaționale utilizate:

• formulele de calcul pentru indicatorii calitativi;

• instrucțiuni privind preluarea, înregistrarea și transmiterea acestor informații.

12. Mod de tratare:

• manual sau automatizat.