Strategia de Dezvoltare a Municipiului Campia Turzii
ANEXE
Grila de interviu semi-structurat:
Care este viziunea dumneavoastră cu privire la viitorul orașului? (Cum vedeți viitorul orașului peste 10 ani?)
Care sunt direcțiile de dezvoltare în care ar trebui să se îndrepte orașul pentru o dezvoltare promițătoare în viitor?
Care ar trebui să fie obiectivele strategice ale unei strategii de dezvoltare a municipiului?
Care considerați că sunt principalele probleme strategice cu care se confruntă orașul la momentul actual?
Care sunt cauzele care au condus la aceste probleme?
Care ar putea fi posibilele soluții de remediere ale acestor probleme?
Care sunt sectoarele de activitate care ar avea un impact major asupra dezvoltării orașului? Argumentați.
Care este orașul/orașele cu care [NUME_REDACTAT] se află în competiție?
Care sunt avantajele competitive ale orașului [NUME_REDACTAT] în raport cu orașele vecine?
Care sunt dezavantajele competitive ale municipiului în raport cu orașele vecine?
BIBLIOGRAFIE
Androniceanu, A., „Noutăți în managementul public”, [NUME_REDACTAT], București, 2006.
Baba, C., Bunuri publice – Bunuri private, [NUME_REDACTAT] de [NUME_REDACTAT], [NUME_REDACTAT], 2002.
Bryson, M., „Planificarea strategică pentru organizațiile publice și non-profit”, Editura ARC, București, 2002.
Bunning, C., „[NUME_REDACTAT] Planning in the [NUME_REDACTAT]: [NUME_REDACTAT]”, publicat în The international Journal of [NUME_REDACTAT] Management, pg. 54, 1992.
Dutton, J., Duncan, R. – „The influence of strategic planning process on strategic change”, publicat în [NUME_REDACTAT] Journal, Vol. 8, No. 2, disponibil on-line la adresa http://webuser.bus.umich.edu/janedut/Issue%20Selling/influence.pdf.
Florea, R., [NUME_REDACTAT], [NUME_REDACTAT], Iași, 2008.
Heracleous, L.,– „Strategic thinking or strategic planning?”
Hințea, C., [NUME_REDACTAT], [NUME_REDACTAT], 2007, Cluj-Napoca.
Hințea, C., Mora, C., Management strategic în administrația publică, [NUME_REDACTAT] de [NUME_REDACTAT], Cluj-Napoca, 2003.
John M. Bryson – „Planificarea strategică pentru organizațiile publice și non-profit”, Editura ARC, București, 2002.
Mintzberg, H., Ascensiunea și declinul planificării strategice, [NUME_REDACTAT], București, 2008.
Poister, H., Streib, G., „Elements of [NUME_REDACTAT] and Management in [NUME_REDACTAT]: Status after [NUME_REDACTAT]”, publicat în [NUME_REDACTAT] Review, pg. 45, 2005.
Site-ul oficial al [NUME_REDACTAT] [NUME_REDACTAT], disponibil on-line la adresa http://www.campiaturzii.ro/.
Russu, C.„Management strategic”, Editura ALL BECK, București, 1999.
Site-ul Oficial al [NUME_REDACTAT], disponibil on-line la adresa http://ec.europa.eu/index_ro.html.
Site-ul Oficial al [NUME_REDACTAT] de Statistică, disponibil on-line la adresa http://www.insse.ro/cms/.
Ursachi, I., „Management”, Editura ASE, București, 2001.
CUPRINS
[NUME_REDACTAT] I. Planificare strategică – definire și importanță
1.1 Definirea conceptelor esențiale
1.2 Ce este planificarea strategică?
1.3 Apariția planificării strategice
1.4 Scopul și beneficiile planificării strategice
1.4.1 Scopul planificării strategice
1.4.2 Beneficiile planificării strategice
Capitolul II. Modele și teorii ale planificării strategice
2.1 Modelul elementar al „școlii planificării”
2.2 Modele de planificare strategică în sectorul public
2.2.1 Model planificare strategică – Osborne și Gaebler
2.2.2 Analiza planificării strategice – Olsen și Eadie
2.2.3 Proces de planificare strategică în zece stadii – Bryson
2.3 Concluzii – modele de planificare strategică
Capitolul III. Planificarea strategică în sectorul public
3.1 Apariția planificării strategice în sectorul public
3.2 Organizații publice și organizații private
3.2.1 Probleme în aplicabilitatea demersului strategic
3.3 Abordarea strategică în sectorul public
Capitolul IV. Strategia de dezvoltare a [NUME_REDACTAT] [NUME_REDACTAT]
BIBLIOGRAFIE
ANEXE
CUPRINS
[NUME_REDACTAT] I. Planificare strategică – definire și importanță
1.1 Definirea conceptelor esențiale
1.2 Ce este planificarea strategică?
1.3 Apariția planificării strategice
1.4 Scopul și beneficiile planificării strategice
1.4.1 Scopul planificării strategice
1.4.2 Beneficiile planificării strategice
Capitolul II. Modele și teorii ale planificării strategice
2.1 Modelul elementar al „școlii planificării”
2.2 Modele de planificare strategică în sectorul public
2.2.1 Model planificare strategică – Osborne și Gaebler
2.2.2 Analiza planificării strategice – Olsen și Eadie
2.2.3 Proces de planificare strategică în zece stadii – Bryson
2.3 Concluzii – modele de planificare strategică
Capitolul III. Planificarea strategică în sectorul public
3.1 Apariția planificării strategice în sectorul public
3.2 Organizații publice și organizații private
3.2.1 Probleme în aplicabilitatea demersului strategic
3.3 Abordarea strategică în sectorul public
Capitolul IV. Strategia de dezvoltare a [NUME_REDACTAT] [NUME_REDACTAT]
BIBLIOGRAFIE
ANEXE
[NUME_REDACTAT] lucrare „Planificare strategică. Elaborarea unei strategii de dezvoltare în sectorul public” își propune să abordeze principalele aspecte teoretice și practice ale planificării strategice și a modului în care acestea pot fi aplicate cu succes în domeniul public, având rolul de a furniza informații utile privind necesitatea implementării unei strategii de dezvoltare cât și de identificarea unor direcții strategice în activitatea viitoare în vederea obținerii unor rezultate care să conducă la o creștere performantă din punct de vedere socio-economic.
Conținutul lucrării prezintă în primul rând definirea și importanța conceptului și implicit a procesului de planificare strategică, în acest sens fiind identificate scopul și avantajele utilizării unui astfel de proces. Apoi au fost oferite o serie de modele și teorii care contribuie la punerea în aplicare a conceptelor esențiale definite în primul capitol, astfel încât o realizare și o implementare ulterioară a unei strategii să fie mai facilă utilizând ca model sau ca sursă de informare unul din aceste modele, care pot fi aplicate cu ușurință atunci când există expertiza necesară în domeniu. Ultimul capitol al părții teoretice abordează planificarea strategică din perspectiva sectorului public deoarece spre deosebire de sectorul privat, pot fi întâmpinate anumite probleme care să conducă la dificultatea realizării unei strategii. De asmenea este importantă și abordarea strategică în sectorul public pentru a evita sau a facilita procesul indiferent de impedimentele pe care sectorul public le poate avea.
Partea de metodologie a lucrării constă în realizarea unei planificări strategice în sectorul public. Am optat în acest sens pentru realizarea unei strategii de dezvoltare a unei comunități locale, mai exact a municipiului [NUME_REDACTAT] din județul Cluj. Necesitatea realizării unei strategii de dezvoltare în această comunitate a fost dată de probleme strategice cu care se confruntă la momentul actual, printre care cea mai importantă este lipsa mare a locurilor de muncă și implicit rata mare a șomajului, care au fost datorate falimentării celui mai mare agent economic al municipiului și anume [NUME_REDACTAT]. Acesta avea în același timp și cea mai mare rată de absorbție a locurilor de muncă la momentul funcționării propice a acestuia.
În realizarea strategiei am beneficiat de ajutorul și de documentarea oferită de [NUME_REDACTAT] [NUME_REDACTAT] care a fost implicată în realizarea strategiei prin participarea la un interviu semistructurat cu privire la probleme actuale ale municipiului și perspective viitoare de dezvoltare.
Capitolul I. Planificare strategică – definire și importanță
1.1 Definirea conceptelor esențiale
Înainte de a începe o discuție propriu-zisă despre ce este planificarea strategică și care sunt implicațiile pe care le presupune, este importantă definirea unor concepte esențiale pentru a le înțelege mai bine semnificația și diferențele existente: management public, management privat, strategie și management strategic.
[NUME_REDACTAT] [NUME_REDACTAT] definește managementul ca fiind:
“Arta și activitatea de a conduce.”
“Ansamblul activităților de organizare, de conducere și de gestiune a întreprinderilor.”
“Știința și tehnica organizării și conducerii unei întreprinderi. “
Discuțiile privind managementul s-au situat de-a lungul preocupărilor tradiționale, persoana care a lăsat o amprentă puternică asupra acestuia fiind [NUME_REDACTAT], care a fost și supranumit “părintele managementului științific”.
Acesta considera că managementul trebuie să aibă o bază științifică, formulând și patru principii fundamentale ale acestuia, conform cărora sarcinilor de muncă trebuiau să li se dezvolte o alternativă științifică de realizare dar și angajații trebuiau selecționați în mod științific. Managementul știintific se baza de asemenea pe cooperare între superiori și subordonați, practicând totodată și diviziunea muncii între aceștia.
“Managementul este arta și știința de a-i face pe alții să acționeze în așa fel încât să se atingă obiectivele unei organizații; este procesul de statuare și îndeplinire a obiectivelor, prin realizarea unor funcții de bază, specifice în dirijarea și utilizarea resurselor umane, materiale și financiare ale organizației” (Ursachi, 2001, p.15).
Managementul în viziunea lui Ursachi se referă la un proces de muncă intelectuală, prin care o persoană sau un grup de persoane înzestrate cu competență și autoritate îi poate determina pe ceilalți să își îndrepte eforturile spre realizarea lucrurilor care trebuie făcute.
În această definiție, managementul este descris ca fiind „arta și știință”, oferind un răspuns la o întrebare referitoare la management „Managementul este artă sau știință?”.
Ca știință, managementului îi revine sarcina de a explica trăsăturile acestuia ca proces, mai exact ca o activitate practică pentru a face cunoscute aceste aspecte și informații privind natura și scopul managementului, astfel încât managerii să înțeleagă de ce este necesar managementul și ce trebuie să facă în derularea activității lor.
Ca artă, managementul trebuie să dețină o serie de cunoștințe științifice în acest caz, pentru a putea produce rezultatul dorit. Însă deținerea cunoștințelor necesare, de specialitate nu sunt suficiente pentru a asigura un succes practic, dacă nu se știu folosi și în practică.
În acest sens, arta și știința nu se exclud, ci dimpotrivă sunt complementare.
Din definițiile oferite managementului se remarcă următoarele caracteristici esențiale:
-managementul implică activitatea oamenilor;
-managementul se bazează pe luarea deciziilor;
-în atingerea obiectivelor stabilite, managerii trebuie să îndeplinească unele funcții de bază: planificare, organizare, motivare, coordonare și control;
Astfel, managementul reprezintă ansamblul acțiunilor întreprinse în vederea îmbunătățirii modului în care o organizație este condusă și funcționează.
De-a lungul timpului managementul a devenit un fenomen tot mai complex, cunoscând o evoluție semnificativă, astfel încât în prezent, managementul este necesar oricărui domeniu.
Management public
Deși la începuturi managementul a fost aplicat doar în domeniul privat, acesta a devenit indispensabil și în domeniul public, fiind esențial în conducerea organizațiilor publice.
Datorită faptului că statele mai dezvoltate se confruntau cu situații critice, managementul public s-a conturat ca și o știință distinctă a managementului la începuturile secolului al VIII-lea. Presiunile exercitate de aceste situații s-au resimțit cel mai puternic la nivelul cetățenilor, producând efecte negative însă și la nivelul administrației în general. Pe termen lung, aceste disfuncționalități puteau avea implicații negative severe la nivelul administrației publice. Astfel a apărut necesitatea conturării unui domeniu care să combată aceste crize.
Modelul tradițional al administrației promovat de [NUME_REDACTAT] s-a dovedit a fi ineficient în situații schimbătoare, iar astfel a apărut ca un răspuns la acest model „managementul public, un domeniu al științei managementului, cu obiective clar determinate, cu principii și legități generale și specifice bine definite” (Androniceanu, 2006).
Managementul public oferă o nouă percepție asupra conducerii instituțiilor publice, întrucât ierarhia acestora și structura rigidă erau un impediment în rezolvarea problemelor cu care se confrunta administrația publică.
În anul 1993, vicepreședintele SUA, domnul [NUME_REDACTAT] a conturat patru principii fundamentale ale managementului public în raportul intitulat „[NUME_REDACTAT]: Creating a Government that [NUME_REDACTAT] and [NUME_REDACTAT]” ([NUME_REDACTAT] apud Androniceanu, 2006):
Orientarea asupra rezultatelor; se urmărește obținerea celor mai bune rezultate și nu doar aplicarea legilor și normelor;
Orientarea asupra clientului sistemului administrativ;
Stimularea personalului din administrație în obținerea celor mai bune performanțe;
Reducerea costurilor;
Managementul public este așadar un ansamblu complex de acțiuni, reguli și principii care guvernează activitatea instuțiilor publice pentru a asigura o funcționare eficientă a acestora.
Principala diferență existentă între managementul public și cel privat este că spre deosebire de instituțiile private, cele publice sunt guvernate de legi și regulamente care trebuie respectate întocmai și care uneori pot reprezenta impedimente în dezvoltarea organizației.
Instituțiile publice sunt entități foarte complexe și de aceea managementul public încearcă să amelioreze modul de funcționare a acestora, asupra cărora își are bine pusă amprenta birocrația.
Managementul strategic
Managementul strategic este considerat a fi “procesul prin care o organizație își determină scopul, obiectivele fundamentale și nivelul de realizare a lor; decide asupra acțiunilor care trebuie întreprinse pentru realizarea acestor obiective într-o anumită perioadă periodă de timp și într-un anumit mediu extern schimbător” (Thompson apud Florea, 2008, p. 25).
Managementul strategic este considerat a fi o formă mai nuanțată a planificării strategice, ce cuprinde caracteristicile acesteia dar acționează și mai departe de aceasta. De aceea, planificarea nu trebuie văzută ca fiind o activitate separată în cadrul organizației, ci este încadrată în partea de management al organizației și trebuie să ajute la integrarea activităților la diferite niveluri ale organizației. Detaliile privaind însemnătatea planificării strategice și care sunt implicațiile sale vor fi detaliate într-o secțiune separată, însă la partea aceasta este importantă precizarea diferenței dintre management și planificare strategică: “planificarea strategică este concentrată pe luarea deciziilor strategice optime în timp ce manangementul strategic este concentrat pe producerea rezultatelor strategice: noi piețe, noi produse, noi tehnologii.” (Ansoff apud Hințea, 2003, p.29)
Managementul strategic vizează extinderea și integrarea viziunii strategice la toate nivele organizației, astfel încât să afecteze pozitiv întreaga organizație și nu doar câteva părți ale acesteia.
„Managementul strategic este procesul amplu și complex prin care conducerea de vârf a firmei stabilește, pe baza anticipării schimbărilor ce se vor produce în cadrul și în exteriorul acesteia, evoluția ei pe termen lung și performanțele pe care le va realiza, asigură formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare și evaluarea continuă a strategiei stabilite.” (Russu, 1999)
În contextul acestei definiții oferite de [NUME_REDACTAT], managementului strategic îi revine sarcina de a înfrunta schimbările, dar mai mult decât atât, de a anticipa schimbările care pot afecta buna desfășurare a managementului organizației. Nu este suficientă însă existența unui demers strategic, dacă nu există capacitatea și voința celor care implementează de a asigura bunul mers al procesului respectiv.
Astfel, managementul strategic este și a fost considerat de-a lungul timpului ca fiind un ansamblu de acțiuni formulate pentru a contribui la formularea și implementarea unei strategii care să conducă la îndeplinirea obiectivelor organizației.
[NUME_REDACTAT] a înțelege mai bine ce este managementul strategic, este importantă definirea strategiei.
Strategia reprezintă „o alegere de criterii de decizie numite strategice pentru că ele vizează să orienteze de o manieră determinantă și pe termen lung activitățile și structurile organizației” (Bryson, 2002, p.21).
Strategia reprezintă „determinarea scopurilor și obiectivelor organizației pe termen lung, adoptarea politicilor determinate și alocarea resurselor pentru atingerea acestor scopuri” (Chandler apud Hințea, 2003, p.25).
Strategia propune practic direcțiile în care o organizație trebuie să își îndrepte eforturile pentru a adopta o strategie de succes. Întotdeauna o strategie trebuie să aibă în vedere stabilirea unor scopuri și obiective care să ghideze activitatea organizațională, fiind considerate un factor motivațional al strategiei, iar îndeplinirea lor conducând la sporirea performanței organizaționale. Pentru îndeplinirea acestora este necesară implementarea politicilor care să facă posibilă realizarea propriu-zisă a lor pentru perioadele viitoare în care este stabilită strategia și trebuie evaluate resursele umane și financiare care pot fi implicate în acest demers.
Așadar, strategia este o componentă importantă în cadrul managementului strategic, care ajută organizația în dezvoltarea ei viitoare, prin folosirea optimă a resurselor necesare.
1.2 Ce este planificarea strategică?
Au existat de-a lungul timpului atât de multe păreri, cât și la fel de multe încercări în a defini planificarea. Termenul de „planificare” se distinge în atât de multe direcții, încât poate deveni dificil în a-i stabili adevărata sa întrebuințare.
Această dilemă în ceea ce privește planificarea derivă din faptul că cei care au încercat definirea acestui concept și-au îndreptat eforturile în a stabili ce poate fi planificarea, decât ceea ce este de fapt planificarea și care este scopul ei. În acest sens, a lipsit cu desăvârșire o definire clară a planificării și stabilirii locului ei în organizații.
[NUME_REDACTAT] a indentificat în cartea sa „Ascensiunea și declinul planificării strategice” (2008) câteva tipuri de definiții formale ale planificării, anumite considerații și întrebuințări pe care le-au avut în vedere diferiți autori în încercările lor de a defini planificarea:
„(1) Planificarea înseamnă să te gândești la viiitor”. Această definiție ia în calcul viitorul, însă fără o delimitare clară a timpului. „Viitor” în acest sens se poate referi atât la un termen relativ scurt cât și la unul mai îndelungat. Definiția este vag conturată deși indică importanța planificării și că ea trebuie luată în considerare pentru viitor.
„(2) Planificarea înseamnă să controlezi viitorul”. Spre deosebire de definiția anterioară, acum se ia în considerare încercarea de a face ceva practic, de a se acționa asupra viitorul și nu doar posibilitatea de a putea face ceva pentru viitor, de a te gândi la el. Planificarea se bazează în acest moment pe acțiune, pe utilizarea anumitor modalități care pot defini viitorul unei organizații și a modului în care aceasta acționează. Însă și în acest caz scopul planificării este neclar, întrucât definițiile încadrate în această categorie nu descriu care ar fi acele modalități prin care se poate controla viitorul, care pot face posibilă un astfel de demers. O definiție completă a planificării nu ar trebui să cuprindă doar că trebuie să ne gândim la viitor sau să încercăm să îl controlăm, ci ar trebui să indice efectiv „cum” se poate face acest lucru.
„(3) Planificarea este luarea deciziilor”. În încercarea de a defini procesul pe care îl reprezintă planificarea, unii autori au susținut ideea conform căreia planificarea înseamnă să iei unele decizii, anumite alegeri ale unor acțiuni viitoare. Această definire a planificării le cuprinde pe primele două, întrucât ca să ajungi să iei niște decizii, te gândești întâi la viitor și încerci să îl controlezi, să îl planifici. Iar ulterior, pentru a planifica trebuie să iei anumite decizii care îți afectează acțiunile viitoare. În acest sens, planificarea nu este un act separat în cadrul organizației, ci ea este strâns legată de orice act managerial.
„(4) Planificarea este luarea integrată a deciziilor”. Se consideră că nu este suficientă luarea anumitor decizii, dacă între acestea nu există o coordonare. Luarea integrată a deciziilor presupune faptul că acestea trebuie grupate împreună, să fie parte a unui proces, pentru că în acest mod au mai multe șanse să fie aprobate și să se concretizeze într-un anumit cadru temporal. Această definiție ne aduce „în sfera formării strategiei” (Mintzberg, 2008, p.30), datorită faptului că procesul ia în vedere relațiile existente între decizii. Un alt argument în acest sens se datorează faptului că alegerea și formularea unei strategii constituie un proces decizional, deoarece presupune alegerea unor obiective, stabilirea unor modalități de acțiune, de concretizare a obiectivelor respective iar apoi trebuie luată o decizie în vederea alegerii celor mai bune modalități de acțiune pentru îndeplinirea obiectivelor inițiale.
„(5) Planificarea este un procedeu formalizat de producere a unui rezultat articulat, sub forma unui sistem integrat de decizii”. Această definiție se apropie cel mai multe de definiția operațională a planificării, planificarea având din acest moment un contur și nu doar formulări vagi, presupuneri în legătură cu ceea ce poate fi planificarea. În acest moment termenul de planificare ia în considerare două fenomene importante în cadrul oricărei organizații: „utilizarea unor procedee formalizate și existența unui rezultat articulat” (Mintzberg, 2008, p.33), referindu-se din nou la un sistem integrat în luarea deciziilor.
În acest sens, o definiție clară a planificării strategice a fost oferită de Bryson:
„Planificarea strategică este definită ca fiind un efort disciplinat de a produce decizii fundamentale și acțiuni care formulează ce este o organizație, ceea ce face și de ce face”. (Bryson, 2002, p.5).
Pentru a ajunge la stabilirea unei strategii, se folosește planificarea strategică ca și proces care definește ce este important în organizație, care sunt beneficiile și riscurile cu care se confruntă și ce acțiuni trebuie întreprinse pentru a soluționa probleme cu care se confruntă o organizație. Acțiunile nu mai sunt gândite de pe o zi pe alta, ci se folosește o gândire pe termen mediu și lung, pentru ca activitățile strategice să acționeze pe o perioadă mai însemnată de timp. În acest sens, managementul strategic se bazează pe eficacitate, deoarece se urmăresc lucrurile care trebuie făcute și astfel se angajează resursele necesare pentru îndeplinirea lor. Până în prezent, în administrația publică îndeplinirea sarcinilor se baza pe eficiență, pentru a face cât mai repede posibil, însă acest mod de a acționa s-a dovedit a fi ineficient în condițiile schimbătoare ale mediului extern și în încercările de a-i face față, astfel încât organizațiile trebuie să adopte o abordare strategică și să promoveze o gândire și acțiune strategică.
Așadar, planificarea strategică este procesul care trebuie formulat în cadrul fiecărei organizații, care îi va permite să își structureze viitorul, astfel încât să își sporească performanța în direcțiile în care este necesar acest lucru.
1.3 Apariția planificării strategice
Planificarea strategică nu este un aspect care definește societatea modernă, ci ea își are apariția încă din cele mai vechi timpuri, în special în domeniile militare, politice și economice.
Printre primele abordări în literatura de specialitate cu privire la acest concept, [NUME_REDACTAT] a folosit acest termen în cartea sa intitulată „Arta războiului”, acordând planificării o atenție deosebită în contextul derulării războiului.
Planificarea strategică a fost folosită în special în organizațiile militare care trebuiau să își stabilească foarte bine modul în care doresc să își atingă obiectivele politice, dar și cum vor folosi resursele pentru atingerea acestor obiective, deoarece luptau contra unui adversar, iar astfel implicațiile trebuiau foarte bine analizate.
Dat fiind faptul că ei urmăreau obiective politice, se poate considera că politica este principalul domeniu în care a fost folosită strategia ca proces de atingere a unor scopuri și a îndeplinirii unor misiuni. Iar apoi, abordarea strategică a fost preluată și de către domeniul economic, care trebuie să își gestioneze foarte bine acțiunile întrucât să obțină beneficii financiare ulterior.
În anul 1937, [NUME_REDACTAT] și [NUME_REDACTAT] au vorbit despre planificare în lucrarea lor intitulată „Papers on the Science of Administration”. Ei au creat modelul POSDCORB care cuprindea: Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coordonating, Reporting, Budgeting. În acest model, ei spuneau că planificarea cuprinde într-o schiță largă lucrurile care trebuie făcute și metodele care trebuie aplicate pentru a îndeplini scopul stabilit pentru organizație.
Așadar, indiferent de domeniul în care planificarea era utilizată, aceasta era și este și în prezent necesară organizațiilor sau chiar și comunităților, pentru a avea o perspectivă asupra viitorului și asupra modului în care se dorește îndeplinirea obiectivelor stabilite inițial.
1.4 Scopul și beneficiile planificării strategice
1.4.1 Scopul planificării strategice
Pornind de la definiția planificării strategice oferită de Bryson „efort disciplinat de a produce decizii fundamentale și acțiuni care formulează și modelează ceea ce este o organizație, ceea ce face și de ce face” (Bryson, 2002, p.5), principalul scop al planificării strategice este de a facilita comunicarea și participarea în organizații pentru identificarea rațiunii de a exista a acestora, a acțiunilor întreprinse de către organizații pentru atingerea scopurilor și obiectivelor propuse. Pentru îndeplinirea acestor scopuri și obiective, planificarea strategică are capacitatea de a produce decizii și acțiuni fundamentale care stabilesc modul de acțiune și direcțiile în care se îndreaptă aceste acțiuni pentru atingerea rezultatelor stabilite.
În acest sens, planificarea strategică pune accent pe implicațiile viitoare ale deciziilor prezente, prin obținerea informațiilor necesare în mod eficient și elaborarea de strategii alternative de realizare.
În altă ordine de idei, pentru a clarifica scopul planificării strategice, este important să răspundem și la întrebarea: De ce se angajează organizațiile în acest proces?
[NUME_REDACTAT] Mintzberg (2008) a oferit o serie de argumente în acest sens, asemeni celor oferite în cazul definirii planificării strategice. Astfel, el a identificat patru motive pentru care organizațiile trebuie să planifice:
„Organizațiile trebuie să planifice pentru a-și putea coordona activitățile”.
Pentru a exista o coordonare în cazul activităților unei organizații, așa cum sugera și a treia definițe oferită la partea de definire a planificării strategice („Planificarea este luarea deciziilor”), este necesar ca deciziile să fie luate împreună, în cadrul unui singur proces. Astfel se asigură o coordonare a eforturilor organizaționale. O coordonare adecvată presupune și o comunicare eficientă la nivelul factorilor de decizie, care reușesc să coopereze și nu să stabilească obiective eficiente doar la nivelul individual. Planificarea strategică reușeste în acest sens să stimuleze și să asigure comunicarea în cadrul organizației, așa cum a afirmat și Fayol că : „Planul…întărește unitatea și încrederea reciprocă” și că „duce la … o perspectivă lărgită”. (Fayol apud Mintzberg, 2008).
„Organizațiile trebuie să planifice, pentru a avea siguranța că se ține cont de viitor”.
Pentru a putea să se țină cont de viitor, este evident că în prezent este necesară stabilirea unor planuri de viitor, a unei planificări. În acest caz, planificarea strategică nu se referă la viitor ca fiind vag, neștiind dacă vorbim de viitorul apropiat sau nu, ci ea încearcă să introducă o gândire pe termen lung. Atunci când se vorbește de viitor, trebuie luate în calcul trei posibile variante (Mintzberg, 2008, p.36)
„pregătindu-ne pentru ceea ce este inevitabil”.
„împiedicând apariția a ceea ce nu se dorește”.
„controlând ceea ce se poate controla”.
Prin intermediul planificării pot fi atinse toate aceste trei situații, iar în acest caz este necesară o planificare formală existând motivele întemeiate pentru care trebuie să se țină cont de viitor.
„Organizațiile trebuie să planifice, ca să fie raționale”.
Rațiunea pentru existența planificării este că luarea formală a unor decizii este mult mai bună decât cea neformală. Principalul argument pentru care organizațiile trebuie să planifice, ca să fie raționale este că însăși planificarea este identificată cu rațiunea, fiind considerată a fi „modul în care se aplică inteligența umană la problemele sociale”. (Wildavsky apud Mintzberg, 2008). Pentru a rezolva probleme sociale, mai complexe, este necesară existența unei planificări și stabilirea unor modalități eficiente și coordonate de acțiune asupra respectivelor probleme.
„Organizațiile trebuie să planifice, pentru a putea controla”.
În acest caz, funcția de control se referă la: controlul asupra angajaților organizației, a căror muncă este coordonată, controlul asupra managerilor de la vârf și chiar și controlul asupra viitorului organizației și a mediului extern, din afara organizației. Așadar, atunci când planifici este necesar și un control asupra întregii planificări, asupra celor care stabilesc planificarea, a celor care o implementează dar și asupra viitorului, deoarece asupra lui s-a stabilit planificarea, cu dorința de a avea un viitor sigur.
Literatura dedicată planificării a identificat sub forma acestor afirmații care sunt motivele pentru care organizațiile se angajează în procesul planificării. Astfel, principalele motive pentru care organizațiile planifică sunt: pentru a-și putea coordona activitățile, pentru a ține cont de viitor, pentru a fi raționale și pentru a putea controla.
Desigur există și o serie de motive invocate de organizații pentru care se angajează în procesul de planificare strategică, precum: „Este necesară planificarea strategică pentru că trebuie învinsă competiția”, „Putem avea un deficit bugetar sever anul viitor dacă nu regândim modul în care acționăm” sau „Vrem să folosim planificarea strategică pentru a educa și implica personalul” (Bryson, 2002, p.34).
Consider că orice organizație trebuie să abordeze planificarea strategică, din diferite motive. Ea promovează în primul rând gândirea și acțiunea strategică. Astfel, conduce la îmbunătățirea procesului de decizie și crește responsabilitatea organizațiilor iar ulterior ele își sporesc performanța.
Organizațiile trebuie să învețe să reacționeze și să se descurce rapid și eficient în situații care se schimbă rapid, deoarece gândirea strategică fără acțiune strategică nu este suficientă.
Planificarea strategică nu este însă mereu recomandată, dar depinde situație. De asemenea, multe organizații preferă să se bazeze pe intuiția conducatătorilor și nu să se angajeze în acest proces.
Decizia rămâne la latitudinea organizațiilor asupra modului în care vor să își desfășoare activitatea și dacă vor să evolueze concomintent cu schimbările ce au loc în societate.
1.4.2 Beneficiile planificării strategice
Indiferent care sunt motivele pentru care organizațiile planifică, beneficiile rezultate în urma acestui proces tind să fie asemănătoare sau de multe ori chiar aceleași.
În primul rând, așa cum am menționat anterior, planificarea strategică promovează gândirea și acțiunea strategică. Acestea sunt necesare pentru acordarea unei atenții sporite organizației și direcției de viitor a acesteia, precum și stabilirea priorităților asupra cărora se va acționa pe viitor.
În al doilea rând, planificarea strategică ajută la îmbunătățirea procesului de decizie. Deciziile nu mai sunt luate de pe o zi pe alta, ci sunt gândite pe termen mai îndelungat. Planificarea ajută și la o mai bună comunicare și cooperare în interiorul organizației, astfel încât datorită unei comunicări mai eficiente și procesul de decizie va fi îmbunătățit. Planificarea ajută organizația în acest sens să își stabilească intențiile cu privire la strategie, să ia decizii pentru viitor și să aibă un proces decizional justificat.
Un al treilea beneficiu al planificării este responsabilitatea mărită a organizației și performanța îmbunătățită. Planificarea strategică încurajează organizațiile să își identifice și să caute soluțiile cele mai potrivite pentru problemele cu care se confruntă, fie că sunt presiuni interne sau externe și să se descurce în situații schimbătoare. De aceea, este importantă atât gândirea cât și acțiunea strategică, nu doar gândirea.
Acestea sunt cele mai importante beneficii pe care planificarea strategică le poate oferi, însă nu există o certitudine că acestea vor și rezulta în urma acestui proces. Dacă acest proces nu este bine construit, nu corespunde problemelor organizației, soluțiile nu sunt adecvate, atunci cu siguranță că procesul de planificare va eșua.
Succes unei planificări depinde foarte mult de modul în care procesul este adaptat situației specifice a organizației, iar procesul va avea șanse de funcționare numai dacă sunt suficienți factori de decizie și planificatori care să îl susțină și să îl utilizeze în mod rațional.
Capitolul II. Modele și teorii ale planificării strategice
De-a lungul timpului, literatura de specialitate dedicată planificării a oferit mai multe modele ale procesului, prin care strategia putea fi elaborată formal și operaționalizată. Ceea ce diferențiază toate aceste modele/teorii este gradul de detaliere: unele dintre ele se referă strict la formularea cadrului conceptual, pe când altele insistau pe detalierea etapelor procesului de planificare.
2.1 Modelul elementar al „școlii planificării”
Premisele acestui model au fost formulate de către membrii curentului denumit în managementul strategic „școala proiectării.” Aceste premise au fost preluate de către [NUME_REDACTAT] din manualul de la Harvard (Christensen et al., care conține textul lui Andrews), datând din anul 1892 (Mintzberg, 2008):
„Formarea strategiei trebuie să fie un proces de gândire controlat și conștient.”
În această primă premisă accentul este pus pe gândire, fiind considerată un factor elementar în formarea strategiei. Strategia trebuie să constituie astfel un proces strict și rațional de gândire umană conștientă. În acest caz, acțiunea intervine doar după ce strategia a fost formulată, fiind acțiuni ulterioare formării strategiei.
„Responsabilitatea pentru proces trebuie să-i aparțină directorului executiv al organizației – el este STRATEGUL.”
Avem de-a face cu o trecere de la importanța gândirii în formarea strategiei la importanța persoanei care construiește această strategie. Intervine și termenul de responsabilitate socială, întrucât „liderul este cel care ține cont de nevoile societății, nu societatea este cea care exercită influență asupra organizației” (Mintzberg, 2008, p.54). Astfel liderul – directorul executiv este văzut ca fiind cel care contruiește toate planurile care vor fi puse în practică, iar rolurile subordonate le revin celorlați membri ai organizației.
„Modelul de formarea a strategiei trebuie să rămână simplu și informal.”
Membrii și implicit adepții acestui curent susțin ideea conform căreia procesul de formare a strategiei trebuie să fie și să rămână în continuare unul cât se poate de simplu și informal, opunându-se unei elaborări mai dezvoltate a modelului.
„Strategiile trebuie să fie unice: cele mai bune rezultă dintr-un proces de concepție creativă.”
Se prezumă că strategiile trebuie să fie distincte, să conțină acele caracteristici de bază care le diferențiază.
„Strategiile trebuie să iasă din procesul de proiectare complet dezvoltate.”
Odată aleasă și delimitată o strategie se consideră ca a ajuns la final. Andrews, cel care a formulat aceste premise se referă la formarea strategiei ca la un proces de „decizie” (Mintzberg, 2008), iar astfel are loc formarea strategiei.
„Strategiile trebuie să fie explicite și pe cât posibil limpede articulate, ceea ce înseamnă că trebuie să rămână simple”.
Ideea premisei a treia, conform căreia modelul de formare a strategiei trebuie să rămână simplu, este reluat și acum, considerându-se că o strategie bună poate fi explicată și în două pagini, iar în caz contrar, nu este o strategie bună. Mai exact, o strategie simplă poate fi și mult mai bine înțeleasă, dar și contestată dacă situația o cere.
„În fine, odată formulate în întregime aceste strategii unice, complet dezvoltate, explicite și simple, ele trebuie să fie apoi implementate.”
Ultimul pas este bineînțeles, implementarea. În această etapă este necesar a se lua în considerare toate resursele necesare aplicării în practică a strategiei – buget, timp, resursa umană, etc.
Acest model elementar al „școlii planificării” utilizează câteva „puncte cheie” în formularea strategiei, susținând acest proces ca fiind unul de concepție. Școala de planificare s-a dezvoltat concomitent cu literatura planificării, iar modelul prezentat a fost utilizat ca o bază pentru școala planificării, întrucât punea un accent mai mare pe obiective formale și nu pe valori manageriale.
[NUME_REDACTAT] (2008, p. 55) a sintetizat premisele școlii planificării în trei idei generale:
„Formarea strategiei trebuie să fie un proces controlat și conștient, precum și formalizat și elaborat, descompus în etape distincte, delimitată fiecare cu lista de control și susținută cu tehnici procedurale.”
„Responsabilitatea pentru procesul global îi aparține, în principiu, directorului executiv; responsabilitatea pentru executarea lui le revine planificatorilor din eșalonul administrativ, în practică.”
„Strategiile ies din acest proces complet dezvoltate, de regulă ca poziții generice, urmând a fi explicate în așa fel încât să poată fi implementate prin atenție detaliată acordată obiectivelor, bugetelor, programelor și planurilor operaționale de tot felul.”
Desigur, atunci când o anumită organizație/ comunitate optează pentru realizarea unei planificări strategice, oferta pentru alegerea celui mai bun model este cât se poate de diversificată. Totul constă în a opta pentru un anumit mod de formulare a strategiei care să se potrivească cu situația în cauză și care să identifice probleme strategice și să poată oferi ulterior soluții potrivite pentru ameliorarea și combaterea acestora.
2.2 Modele de planificare strategică în sectorul public
2.2.1 Model planificare strategică – Osborne și [NUME_REDACTAT] și Gaebler au elaborat și ei un model de planificare strategică, însă cu referire și aplicabilitate în sectorul public. Deși aceasta a fost intenția, se consideră că acest model seamănă cu un model al planificării oferit pentru o organizație ca întreg.
Ei văd planificarea strategică ca fiind o analiză a situației actuale a unei organizații și a direcțiilor viitoare posibile pentru atingerea anumitor scopuri și obiective, elaborând în acest sens o strategie prin care acestea să poate fi realizate. Astfel sunt necesari a fi urmați următorii pași: (Hințea, 2007, p.112)
Analiza internă și externă a situației;
Diagnoza sau identificarea problemelor cheie cu care se confruntă organizația;
Definirea misiunilor fundamentale ale organizației;
Dezvoltarea unei viziuni: cum arată succesul organizațional;
Dezvoltarea unei strategii de realizare a viziunii și scopurilor;
Dezvoltarea unei programări în timp a strategiei;
Măsurarea și evaluarea rezultatelor;
Osborne și Gaebler nu au formulat doar niște premise cu privire la cum trebuie să fie un proces de planificare strategică, așa cum oferea modelul școlii planificării, ci au oferit o serie de etape care trebuie urmate pentru a construi o strategie de succes care va fi capabilă ca în momentul implementării ei să producă efecte pozitive, concretizate în atingerea scopurilor și obiectivelor propuse la momentul formulării strategiei, care se doresc a fi îndeplinite în viitor.
2.2.2 Analiza planificării strategice – Olsen și [NUME_REDACTAT] și Eadie au identificat anumite componente în urma unei analize mai detaliate a planificării strategice. Ei considerat că o planificare strategică bine formulată are nevoie de următoarele elemente: (Hințea, 2007, p.111)
-misiuni și scopuri generale care sunt formulate de către managerii situați la nivelurile ierarhice superioare, care au capacitatea de a decide și implicit de a stabili care sunt scopurile care trebuie atinse, presupunând că misiunea organizației este cunoscută de către toți membrii acesteia;
-analiza mediului care este esențială în contextul formulării strategiei; trebuie analizat atât mediul intern cât și mediul extern, pentru a anticipa care sunt avatajele de care dispune organizația, dar și care sunt aspectele mai puțin favorabile acesteia și pot fi de natură să aducă atingere bunului mers al organizației;
-evaluarea structurii interne și a resurselor, fiind o evaluare care permite luarea în considerare a punctelor tari și a punctelor slabe ale organizației din perspectiva structurii și a resurselor necesare punerii în aplicare a strategiei planificate;
-formularea, evaluarea și selectarea strategiilor; această etapă are loc în momentul în care o anumită analiza preliminară cu privire la stabilirea misiunilor și scopurilor, analiza mediului, dar și analiza structurii și a resurselor este încheiată; acesta este momentul cel mai oportun pentru ca strategiile să fie formulate, definitivate, evaluate iar ulterior pe baza evaluării să fie alese strategiile cele mai potrivite, menite a răspunde problemelor în cauză;
-implementarea și controlul planificării strategice; odată aleasă strategia, se trece la implementarea ei; nu este suficientă doar punerea în practică a acesteia, ci trebuie menținut un control asupra desfășurării ei pentru a avea o anumită siguranță că totul decurge asemeni planificării;
2.2.3 Proces de planificare strategică în zece stadii – [NUME_REDACTAT] a formulat un proces denumit „ciclu de shimbare strategică” fiind compus dintr-un set de 11 activități menite să vină în ajutorul organizațiilor publice și non-profit. Având în vedere această structură, el a considerat acest ciclul de schimbare strategică deopotrivă și un proces de management strategic și de planificare strategică.
Astfel, a inițiat un proces de planificare strategică în 10 stadii: (Bryson, 2002)
Inițierea și acordul asupra procesului de planificare strategică.
Identificarea mandatelor organizaționale.
Clarificarea misiunilor și valorilor organizaționale.
Evaluarea mediilor externe și interne ale organizației pentru a identifica puncte forte, puncte slabe, șanse și riscuri.
Identificarea problemelor strategice cu care se confruntă organizația.
Formularea strategiilor pentru a rezolva aceste probleme.
Revizuirea și adoptarea planului sau planurilor strategice.
Stabilirea unei viziuni eficiente a organizației.
Dezvoltarea unui proces eficient de implementare.
Reevaluarea strategiilor și a procesului de planificare strategică.
Aceste zece stadii trebuie să conducă la anumite acțiuni, rezultate și evaluări. Bryson are asumpția că aceste acțiuni, rezultate și evaluări trebuie să apară pe parcursul fiecărui stadiu și nu doar la sfărșit. Implementarea și evaluarea nu trebuie lăsate doar la sfârșitul procesului de planificare strategică, ci trebuie să fie părți integrante ale fiecărui stadiu, întrucât este important ca pe tot parcursul procesului acțiunile să fie implementate și verificate pentru a identifica din timp posibilele erori produse și nu doar la final, când probabil șansele de a reveni și de a modifica unele greșeli se reduc vizibil.
Întrucât modelul lui Bryson de planificare strategică va fi utilizat ulterior pentru realizarea unei strategii în cadrul unei comunități, voi trece la detalierea fiecărui stadiu în parte.
Stadiul 1: Inițierea și acordul asupra procesului de planificare strategică.
Importanța primului stadiu este dată de necesitatea unei negocieri în privința acordului între principalii factori de decizie sau liderii de opinie cu privire la procesul de planificare strategică. Pentru a avea o planificare strategică de succes, este necesar ca acești factori de decizie să își ofere sprijinul și hotărârea în a demara un astfel de proces.
Procesul poate fi inițiat de o persoană sau chiar de către un grup, însă este esențial ca inițiatorii procesului de planificare strategică să identifice încă de la început care vor fi factorii de decizie.
Acordul privind acest proces trebuie să cadă în special asupra scopului efortului de planificare, stadiile care vor fi urmate pe parcursul procesului, rolul și întrebuințările tuturor persoanelor sau grupurilor care vor fi parte integrantă ale acestui proces, precum și care sunt resursele necesare avute la dispoziție pentru a continua procesul de planificare strategică.
Este important ca aceste aspecte care necesită un acord inițial să nu fie doar identificate, ci și clarificate.
Stadiul 2: Identificarea mandatelor organizaționale.
Mandatele organizaționale se referă la acele necesități organizaționale, fie ele formale sau informale. Principala problemă întâlnită cel mai des în cadrul organizațiilor este faptul că nu știu exact ce sunt (care este motivul existenței lor) sau ce nu sunt și mai ales ce trebuie să facă (care este scopul lor). În lipsa acestor aspecte fundamentale în viața unei organizații, este dificil să încerci să planifici, să îți îndrepți organizația într-o anumită direcție, în condițiile în care nu se știe în ce stadiu se află organizația la momentul respectiv, actual.
De aceea, majoritatea organizațiilor comit una sau mai multe din următoarele greșeli fundamentale (Bryson, 2002):
„Neștiind ce să facă, nu vor face respectivul lucru;”
„Pot crede că sunt mai contrânse în acțiunile lor decât sunt de fapt;”
„Pot presupune că atâta timp cât nu li se spune explicit să facă un lucru, nu li se permite să îl facă;”
Stadiul 3: Clarificarea misiunii și valorilor organizaționale.
Mandatele unei organizații și misiunea acesteia alcătuiesc rațiunea de a fi a organizației. Mai exact „justificarea socială a existenției ei” (Bryson, 2002, p.29).
Fie că vorbim despre o organizație publică sau despre o organizație non-profit, misiunea înseamnă faptul că aceste organizații au anumite necesități sociale și politice.
Într-o comunitate, existența este justificată de asemenea de măsura în care aceasta ține cont de aceste necesități sociale și politice ale acționarilor săi. Însă, în cazul comunităților rar se vorbește și există în practică o misiune. Comunitățile mai mult decât se poate spune că au „o misiune”, au scopuri și valori de îndeplinit și respectat.
Atunci când vorbim despre o misiune, nu este suficientă identificarea ei și o simplă justificare. O misiune cu adevărat importantă este și o inspirație pentru principalii acționari, în special angajați, fiind impusul care îi determină să contribuie zi de zi pentru îndeplinirea scopurilor și obiectivelor care rezultă din rațiunea de a fi, din misiunea respectivei organizații/comunități.
Prin acționari țin să precizez însă că Bryson se referă la persoane, grupuri sau organizații care sunt afectate de deciziile și implicațiile acestora din partea organizațiilor sau comunităților. De asemenea, acționarii pot solicita atenția, resursele sau rezultatele organizațiilor, fiind principalii beneficiari ai acțiunilor acestora. În cazul administrațiilor publice acționarii sunt: cetățenii, contribuabili, angajații, grupuri de interes, etc.
Datorită faptului că acționarii sunt într-un sens, beneficiarii acțiunilor organizaționale, implicit a misiunii organizațiilor, o analiză a acționarilor este esențială în cadrul procesului de planificare strategică.
Analiza acestora ajută la clarificarea misiunii organizaționale. După definitivarea analizei, echipa care se ocupă de planificarea strategică poate definitiva și afirmarea misiunii organizației.
Stadiul 4: Evaluarea mediilor externe și interne ale organizației.
Echipa de planificatori trebuie să analizeze mediul din interiorul organizației, dar și mediul extern. Acest lucru este necesar pentru a identifica punctele forte și punctele slabe, precum și șansele și riscurile. Această analiză se mai numește și „Analiză SWOT” (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats). Astfel, analiza SWOT oferă șansa de a identifica punctele tari și punctele slabe ale organizației, asociate cu oportunitățile și amenințările la adresa organizației.
Echipa de planificatori va explora:
-mediul din interiorul organizației, pentru a identifica atât punctele forte cât și punctele slabe;
-mediul din exteriorul organizației, pentru a identifica șansele și riscurile;
Organizațiile trebuie să se concentreze și asupra șanselor, a aspectelor pozitive, întrucât există o tendință ca acestea să ia în considerare și să își îndrepte atenția doar către aspectele negative, ignorând avantajul pe care îl poate avea și a șanselor pe care le au.
Acordând o importanță deosebită și punctelor forte și slabăciunilor, organizațiile pot identifica „competențele esențiale”, fiind cele mai importante capacități de care o organizație dispune, precum și acțiuni și resurse avute la îndemână care contribuie la obținerea performanței organizaționale.
Stadiul 5: Identificarea problemelor strategice cu care se confruntă organizația.
Stadiul anterior, bazat pe identificarea punctelor forte, punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor deschide drumul spre identificarea problemelor strategice cu care organizația se confruntă. O astfel de analiză permite o identificare mult mai facilă a acestor probleme.
O atenție acordată mediului extern, poate fi considerată ca parte a unei planificări din exterior spre interior. În schimb, o analiză detaliată a mediului intern, împreună cu valorile și misiunile organizaționale, poate fi considerată o planificare din interior spre exterior.
Însă, pentru a avea o planificare de succes, este important ca aceste probleme să fie identificate și remediate eficient dacă se dorește ca organizația să supraviețuiască și să se dezvolte. Pentru ca aceste probleme strategice să fie identificate și rezolvate în mod eficient, organizația trebuie să fie mereu pregătită pentru atfel de conflicte. Problemele strategice pot fi definite și conflicte, întrucât ele implică anumite scopuri, plasări în timp, precum și persoane defavorizate care sunt în dezavantaj în urma acestor probleme. Tocmai de aceea, probleme strategice devin conflicte, pentru că în urma unei probleme apar mereu acești „acționari”, beneficiari care sunt afectați direct de o anumită problemă.
Echipa de planificatori trebuie să fie capabilă să facă diferența între probleme și probleme strategice, care dacă nu sunt rezolvate au capacitatea de a afecta organizația pe termen lung și de o manieră determinantă.
Bryson (2002) a identificat trei tipuri de probleme strategice:
Probleme care trebuie monitorizate permanent, dar pentru care nu este nevoie de o acțiune guvernamentală imediată la momentul actual.
Probleme care apar în prezent și pentru care este nevoie de o acțiune fie în prezent, sau în viitor.
Probleme care necesită o rezolvare imediată și pot fi combătute.
Stadiul 6: Formularea strategiilor pentru a rezolva aceste probleme.
Bryson (2002) a prezentat două abordări majore pentru elaborarea unei strategii.
Prima abordare, este un „proces de elaborare a strategiei în cinci părți.” Astfel, acest proces începe prin a identifica alternative practice pentru rezolvarea problemelor strategice identificate. Echipa de planificatori trebuie să formuleze aceste alternative în termeni de acțiuni, astfel procesul va părea mult mai real. Ulterior identificării și afirmării alternativelor de rezolvare a problemelor, vor fi identificate și barierele care pot apărea pe parcursul implementării respectivelor alternative. Identificarea barierelor este importantă întrucât echipa de planificatori se poate asigura că strategia abordează problemele în mod direct și cunoaște implicațiile negative care pot surveni pe parcursul procesului. Apoi, echipa trebuie să elaboreze propuneri de realizare a respectivelor alternative, trebuie să treacă de la partea de teorie, la partea de practică. În partea a patra, trebuie stabilite acțiunile care vor fi întreprinse în următorii ani pentru a implementa aceste propuneri identificate anterior. Iar la final, trebuie stabilit un program de lucru pentru următoarele luni care trebuie pus la punct, trebuie planficat în detaliu pentru a putea trece la impementarea acțiunilor pentru rezolvarea problemelor strategice.
Așa cum considera și Mintzberg, „fiecare eșec de implementare, este, prin definiție, un eșec de formulare” (Mintzberg apud Bryson, 2002).
A doua abordare, se bazează pe „structurarea relațiilor dintre opțiunile strategice pentru elaborarea strategiilor”. Această abordare este oarecum mai restrânsă decât prima, dar nu neapărat mai puțin eficientă. Ia în considerare o metodă care cuprinde elaborarea și analiza opțiunilor strategice.
Trebuie enumerate opțiunile multiple, care sunt formulate asemenea abordării anterioare, în termeni de acțiuni pentru fiecare problemă strategică în parte. Astfel, se formează o schiță de cauză-efect și mijloace-scop, deoarece fiecărei opțiuni îi sunt alocate alte opțiuni care pot influența realizarea lor.
Indiferent de abordare, o strategie eficientă trebuie să „funcționeze tehnic și să fie acceptabilă politic pentru principalii acționari” (Bryson, 2002, p.38). De asemenea, trebuie să fie și în concordanță cu valorile organizaționale, să fie etică, morală și legală.
Stadiul 7: Reviziurea și adoptarea planului sau planurilor strategice.
Stadiul 6 și stadiul 7, în acest caz pot fi unite, deoarece ulterior formulări strategiilor, acestea au nevoie de o revizuire și apoi sunt adoptate la finalul stadiului 6.
Așadar, odată formulate strategiile, planificatorii trebuie doar să obțină aprobarea pentru a putea trece la adoptarea și implementarea strategiilor formulate pentru rezolvarea problemelor strategice.
Stadiul 8: Stabilirea unei viziuni eficiente a organizației.
Stabilirea unei viziuni a organizației, este de fapt o descriere a modului în care se dorește ca organizația să arate pe viitor, în următorii ani, de obicei vorbindu-se de o perioadă de peste cinci ani. Această viziune se formulează după ce organizația și-a implementat strategiile și are în vedere posibilul potențial pe care îl deține.
Există însă și nelămurirea de ce organizațiile își stabilesc viziunea pe parcursul procesului de planificare strategică și nu la începutul acestuia, întrucât viziunea poate fi considerată un punct de plecare; ce se poate face și ce trebuie făcut pentru a contribui la îndeplinirea viziunii.
Există cel puțin două argumente pentru acest fapt.
În primul rând, nu este obligatoriu ca viziunea să fie formulată doar în această etapă. Sunt numeroase organizații care reușesc să formuleze o viziune asupra căreia toată lumea să fie de acord. De asemenea, comunitățile își formulează încă de la început o viziune pentru a dezvolta ulterior formulării acesteia, scopurile și valorile care le vor fi ghid în idenficarea problemelor și formularea strategiilor.
În al doilea rând, sunt la fel de multe organizații care nu sunt capabile să își stabilească o viziune detaliată, până când nu trec prin toate stadiile anterioare ale acestui proces și doar în acest moment al planificării strategice să poată formula o viziune, bazându-se pe datele identificate anterior.
Oricare ar fi momentul în care organizația decide să își stabilească viziunea, este important ca ea să știe să acționeze de așa manieră încât această viziune să fie și realizată în viitor.
Stadiul 9 : Dezvoltarea unui proces eficient de implementare.
Nu este suficentă doar crearea unui plan strategic. Este la fel de importantă o gândire strategică și în momentul implementării planului elaborat anterior.
Procesul de implementare trebuie să beneficieze de sponsori, susținători, dar și alte tipuri de resurse pentru a avea o implementare de succes. De asemenea, este important ca în timpul implementării să se acționeze eficient pentru a evita posibilele deficiențe. Bineînțeles, pe parcursul implementării pot interveni și alte impedimente sau noi șanse, de aceea „ ceea ce se întâmplă cu adevărat în practică va constitui întotdeauna o combinație între intenții și ceea ce apare de-a lungul timpului” (Mintzberg apud Bryson, 2002, p.41).
Implementarea cu succes a strategiilor vor determina apariția unor noi seturi de principii pentru organizație.
Stadiul 10: Reevaluarea strategiilor și a procesului de planificare strategică.
La fel cum am menționat și în etapele anterioare, este esențial ca în fiecare stadiu să existe o evaluare a pașilor stabiliți. Și în acest moment, după ce procesul de implementare a început este importantă revizuirea strategiilor și a procesului de planificare strategică. Trebuie identificate care sunt strategiile de succes și care aduc beneficii și trebuie așadar menținute, precum și strategiile asupra cărora este necesară o revenire și chiar o modificare a acestora, din diverse motive.
Chiar și în acest moment ar fi la fel de bine venită o analiză SWOT pentru a identifica punctele forte, punctele slabe, șansele și amenințările la momentul actual, iar astfel vor putea fi sugerate modificările necesare care trebuie făcute pentru a îmbunătăți procesul de planificare strategică.
2.3 Concluzii – modele de planificare strategică
Atunci când o organizație optează pentru un proces de planificare strategică, este important ca ea să se implice activ la realizarea acestuia și nu doar să existe o intenție de implicare ce nu se va concretiza, sau procesul va rămâne doar o formalitate.
De aceea, indiferent de modelul de planificare strategică ales, organizația trebuie să fie capabilă pentru a-și asuma această responsabilitate și să dețină competențele și resursele necesare pentru a se implica într-un astfel de proces.
Capitolul III. Planificarea strategică în sectorul public
Schimbările ce au loc zi de zi în societate, în toate domeniile atenționează conducătorii organelor de stat și a agențiilor publice că vor întâmpina probleme serioase care trebuie confruntate pentru a face față mediului extern.
În ultimele două decenii, astfel de exemple au fost determinate de către schimbările demografice, privatizarea serviciilor publice, activitatea tot mai intensă a grupurilor de interese și schimbarea valorilor care definesc modul de funcționare al organizațiilor. În acest sens și modul de abordare al problemelor trebuie să fie schimbat, să se pună un accent mare asupra modului în care se abordează aspectele care tind să perturbe activitatea unei comunități sau organizații publice.
În sectorul public, modelul tradițional de funcționare al administrației publice se baza pe îndeplinirea sarcinilor administrative fără a avea o viziune pe termen lung iar fiecare funcționar se rezuma doar la atribuțiile specifice fișei postului, fără a avea inițiativă, urmărind doar îndeplinirea mecanică a sarcinilor ce îi reveneau și punerea în aplicare a ordinelor politicienilor. Acest mod de abordare a fost îndelung criticat, întrucât o astfel de organizație nu se dezvolta, ci se menținea constant la același nivel.
Noul management public contestă aceste aspecte și propune o nouă abordare în care să existe o distanțare majoră față de administrația publică tradițională spre o administrație publică orientată spre obținerea rezultatelor și responsabilizarea managerilor. Astfel funcționarii publici aflați în funcții de conducere trebuie să își asume activitatea managerială, să stabilească scopuri și obiective și nu în ultimul rând, să formuleze strategii care să ghideze activitatea organizațională. Așadar, munca mecanică depusă zi de zi este înlocuită cu urmărirea îndeplinirii unor obiective generale și specifice ale organizației.
Pentru a supraviețui, organizațiile publice trebuie să se adapteze mereu schimbărilor ce au loc în mediului extern și chiar să încerce să prevină ca unele modificări să le afecteze viața organizațională. Chiar dacă sunt caracterizate de o perioadă de stabilitate, schimbările rapide pot interveni oricând, iar atunci este posibil ca ele să nu facă față acestor schimbări, mai ales că trebuie acționat rapid și direct asupra problemei.
De aceea, atât organizațiile publice cât și comunitățile trebuie să adopte o abordare strategică, să aibă o gândire pe termen lung care le va permite nu doar să facă față schimbărilor ci și să se dezvolte concomitent cu evoluțiile ce au loc în societate.
Planificarea strategică va fi procesul care va face posibil acest lucru pentru organizații, atunci când ea este formulată în mod corect.
Apariția planificării strategice în sectorul public
Primele încercări ale unei abordări strategice în sectorul public au avut loc acum 30 de ani bazându-se pe o abordare ierarhică. Se considera că o strategie poate fi definită doar de către nivelurile ierarhice superioare și că având datele necesare ( economice, sociale, demografice) pot fi făcute anumite prezumții cu privire la problemele actuale și la posibilitățile de ameliorare a acestora prin imtermediul unor strategii de remediere a problemelor existente.
De fapt, aceste date statistice erau folosite în încercarea de a identifica evoluțiile viitoare. Însă, s-a ajuns la concluzia că societatea este una mult prea complexă pentru a permite conturarea soluțiilor de viitor doar folosind datele statistice, deci implicit abordarea cantitativă. Procesul era unul mult prea simplist în comparație cu complexitatea societății și de aceea a apărut nevoia conturării unui proces mult mai rațional, folosind metode raționale. Astfel, a apărut procesul strategic care se baza pe planificare strategică.
În ultimele două decenii, numeroși academicieni și practicieni au arătat un interes deosebit pentru planificarea strategică, astfel încât ea a devenit punctul central al managementului public. De altfel, un studiu recent al literaturii managementului public a demonstrat că planificarea strategică este subiectul cel mai des discutat, cel puțin în unul din cele mai mari jurnale ale administrației publice aparținând lui Streib, Slotkin și Rivera din anul 2001.
Scopul planificării strategice este de a menține o balanță favorabilă între organizație și mediul acesteia. Însă atunci când vorbim despre mediul organizației este important să facem o distincție între caracteristicile mediului organizației în sectorul public și mediul organizației în sectorul privat.
Organizații publice și organizații private
Principala diferență între organizațiile publice și private constă în scopul urmărit de acestea (Baba, 2002):
Organizațiile publice sunt orientate către exterior, cu scopul de a interveni asupra modificărilor produse în mediul social înconjurător, exercitând un impact asupra acțiunilor îndreptate către societate în ansamblul ei deci implicit a unor modificări produse asupra cetățenilor; astfel organizațiile publice urmăresc atingerea intereselor publice, comune ale cetățenilor.
Organizațiile private sunt orientate către sine, mai specific, sunt orientate către obținerea profitului; chiar dacă produsele sunt oferite tot către cetățeni, deci către o piață largă, scopul acestora rămâne realizarea profitului pentru acționari.
Urmărirea interesului de către organizațiile publice și private este principala caracteristică care le diferențiază. Există însă alte șapte criterii esențiale în distincția acestor două sectoare de activitate, criterii capabile de diferențiere a modului de funcționare al acestor organizații (Baba, 2002):
Tabel 1. Organizații publice vs. Organizații private
Sursa: [NUME_REDACTAT], „Bunuri publice-Bunuri private”, 2002.
Desigur, aceste diferențe nu sunt strict aplicabile, întrucât pot exista în diferite state caracteristici care se pot întrepătrunde. De exemplu, în democrațiile mai avansate anumite întreprinderi private pot fi finanțate din bugetul de stat (pentru a le susține activitatea sau pentru a încuraja producția), la fel cum și anumite organizații publice pot primi finanțare privată. Însă caracteristicile au fost prezentate pentru a înțelege mai bine distincțiile între organizațiile din sectorul public și privat.
Probleme în aplicabilitatea demersului strategic
Acum că au fost clarificate aceste diferențe și a fost înțeles modul de funcționare al acestor organizații, este importantă identificarea principalelor probleme care pot fi întânite în sectorul public în aplicarea demersului strategic comparativ cu sectorul privat (Hințea, 2007, p. 101-102):
misiunile și scopurile organizației publice sunt deseori definite de reglementări legale; aceasta constituie cea mai mare problemă întâmpinată organizațiile publice în încercările de a remedia problemele existente; acestea sunt guvernate de legi și regulamente care nu permit modificarea sau schimbarea direcției organizației cu privire la definirea misiunilor și scopurilor acesteia.
lipsa concurenței; comparativ cu sectorul privat în care concurența este principalul impuls de a fi competitiv și de a oferi cele mai bune servicii pe piață, în sectorul public lucrurile nu stau tocmai așa. În lipsa unei competivități este probabil ca managerul public să nu înțeleagă importanța unui demers strategic, deci implicit necesitatea unei planificări strategice și a unui management strategic. Lipsa acestui stimulent poate crea dificultăți în încercarea de dezvoltare a organizației.
existența unor obiective vagi și generale; definirea obiectivelor în sectorul public reprezintă de cele mai multe ori un proces neclar întrucât decidenților politici le este mult mai facilă formularea unor astfel de obiective, care de altfel pot fi „vândute” mult mai ușor populației; definirea vagă a obiectivelor determină implicit și formularea vagă a strategiilor viitoare, neexistând un punct clar de plecare pentru acestea.
perioadele de timp incluse în documentele strategice sunt de multe ori prea reduse; și în acest caz, factorul politic este principalul responsabil; urmărind acțiuni și rezultate imediate, se pierde din vedere urmărirea unor rezultate pe termen lung, deci se rămâne în continuare preferabilă o abordare pe termen scurt în detrimentul strategiilor pe termen lung, care aduc mult mai multe beneficii organizațiilor.
chiar dacă se reușește stabilirea unor strategii pe termen lung perioadele electorale sunt capabile să ducă la distrugerea acestora; chiar dacă a fost formulată o strategie pe termen lung, schimbarea decidenților politici în urma alegerilor electorale este o modalitate prin care cei care ajung la putere să modifice ceea ce a fost considerat până la momentul ca fiind o opțiune strategice și să formuleze noi strategii care să vină în întâmpinarea problemelor strategice.
coalițiile politice pot fi instabile; strategiile în sectorul public au nevoie de sprijin politic; există posiblitatea ca după stabilirea unei strategii, sprijinul politic să dispară ceea ce o poate face inaplicabilă.
stabilirea obiectivelor în sectorul public reprezintă un proces mult mai larg decât în cel privat; în stabilirea obiectivelor în sectorul public este importantă luarea în considerare a diferitelor grupuri de actori: mass-media, cetățeni, grupuri de interes, ceea ce poate face dificil procesul de stabilire a obiectivelor întrucât trebuie luate în considerare interesele tuturor acestor grupuri.
lipsa informației necesare sau lipsa capacității de analiză a informației poate duce la formularea defectuoasă a strategiilor; acest lucru se întâmplă foarte des și în practică datorită lipsei de pregătire în domeniu a resursei umane.
greutatea stabilirii unor rezultate măsurabile în sectorul public; rezultatele în sectorul public sunt foarte greu de măsurat comparativ cu sectorul privat în care profitul este principalul factor de măsurare; astfel și în sectorul public trebuie stabiliți anumiți indicatori care să poată măsura atingerea rezultatelor, implicit performanța.
asumarea riscurilor nu este tocmai comportamentul cel mai încurajat în sectorul public; însă elaborarea unor strategii reprezintă asumarea unor decizii riscante care pot afecta viitorul organizației.
Acestea sunt principalele probleme care pot fi întâmpinate în încercarea de a aplica demersul strategic în organizațiile publice. Aceste elemente nu descurajează intenția de a formula un proces de planificare strategică ci atenționează asupra elementelor care pot reprezenta o amenințare în bunul demers al acestui proces.
Principala critică adusă sistemului administrativ tradițional este lipsa unei perspective strategice (Hințea, 2003). Administrația este considerată un proces de funcționare mecanic care urmărește doar îndeplinirea ordinelor venite din partea politicienilor, fiind acuzată de o lipsă de eficicacitate, fiind considerat doar un domeniu dezordonat, greoi care este preocupat doar de propria dezvoltare și nu de calitatea serviciilor publice oferite cetățenilor.
Această abordare a administrației publice nu este deloc una favorabilă și de aceea administrația publică modernă nu își mai poate permite un astfel de comportament organizațional. Principalii factori pe care administrația publică modernă trebuie să aibă sunt cei bazați pe: eficacitate, eficiență și economie a resurselor.
Abordarea strategică în sectorul public
O altă diferențiere a sectorului public față de cel privat în ceea ce privește formularea strategiilor se referă la modul de formulare a strategiilor dar și a principalelor elemente ale acestora: viziune, misiune, scop și obiective.
În cadrul organizațiilor pulice viziunea se referă la modul în care se dorește a arăta comunitatea în anii viitori din perspectiva administrației dar și a cetățenilor. Misiunea este reglementată însă de legi și norme care nu permit modificarea acesteia și care trebuie urmată întocmai conform legalității. Scopul se poate referi la binele comunității, mai exact la o dezvoltare economică și prosperă a cetățenilor. Obiectivele vizează acele activități care contribuie la îndeplinirea scopului. În acest caz, obiectivele pot fi activitățile care contribuie la această creștere economică.
În cazul strategiilor promovate de organizațiile publice este esențială implicarea comunității și urmărirea atingerii intereselor acestora pentru că doar așa strategiile vor avea sprijinul necesar din partea comunității. Nu trebuie uitat faptul că în sectorul public nu vorbim doar de decidenți și la fel de importanți sunt și beneficiarii strategiilor, fie ei direcți sau indirecți.
În sectorul public au fost identificate elementele care contribuie la construcția unei strategii. Acestea se referă la (Hințea, 2003):
Existența unui proces rațional de planificare strategică; trebuie să existe o dorință din partea organizației de a se angaja într-un astfel de proces.
Existența unui efort particular al managerului; în intenția de construcție a unei strategii, este importantă mentalitatea și caracterului managerului care poate face presiuni importante și demersuri pentru ca acest proces să fie unul reușit.
Existența unei abordări incrementale; trebuie vorbit în principal de o strategie reactivă, întrucât planurile strategice se pot schimba pe parcursul datorită modificărilor apărute în mediul intern și extern.
Existența unei culturi organizaționale favorabile; nu trebuie ignorată importanța pe care cultura organizațională o are în cadrul fiecărei organizații; astfel o cultură favorabilă și bine impregnată în viața organizației poate face ca procesul de planificare strategică să fie unul mult mai facil și comun membrilor acesteia.
Existența unor influențe politice; este bine cunoscută în sectorul public influența pe care politicul o are în desfășurarea activităților; astfel și strategia este construită datorită unor influențe venite din partea acestora.
Existența unor documente legale; reglementările legale în acest caz pot constitui și un avantaj, întrucât strategia este construită și datorită faptului că reglementările legale o cer.
Odată identificate motivele care stau la baza construcției unei strategii, este importantă și prezentarea strategiilor promovate de sectorul public (Hințea apud Backoff, 2003, p. 97):
o strategie de dezvoltare – acest tip de strategie se întâlnește în cadrul acelor organizații care beneficiază de surse independente de finanțare; managerii acestor tipuri de organizații au o capacitate individuală de a structura capacitățile, performanța precum și modul de alocare a resurselor și tocmai de aceea pot contribui la dezvoltare organizației prin intermediul unei strategii de dezvoltare.
o strategie de transformare – acestă strategie se întâlnește cel mai des în cadrul organizațiilor bazate pe abordarea tradițională de funcționare; în acest caz, datorită presiunilor exercitate sunt obligate să își modifice modul de funcționare și să promoveze un management performant orientat spre satisfacerea intereselor cetățenilor și comunității.
o strategie de protecție – în cazul organizațiilor care se confruntă cu puternici critici din partea cetățenilor, legislativului dar și mass-media; aceste critici apar datorită așteptărilor mari a acestor grupuri dar și datorită unei scăderi a resurselor; în acest caz organizațiile trebuie să promoveze o strategie de protecție prin care să își crească contrulul intern, să consolideze relațiile cu legislativul și de asemenea să reducă pentru o perioadă caracterul public al acestora.
o strategie politică – este promovată în cadrul acelor instituții publice în care grupul politic aflat la conducere ia deciziile favorabile pentru acest grup.
Indiferent de tipul de strategii adoptate sau de motivele pentru care organizațiile se angajează într-un proces de planificare strategică acestea trebuie să acorde o atenție deosebită întregului proces pentru a se bucura de un real succes la definitivarea acestui, mai precis de îndeplinirea cu succes a tuturor activităților propuse care aveau ca principal scop dezvoltarea benefică a organizației pentru viitor.
Capitolul IV. Strategia de dezvoltare a [NUME_REDACTAT] [NUME_REDACTAT]
Într-o societate modernă, aflată mereu în schimbare, organizațiile publice deci implicit administrația publică din România trebuie să facă mereu față acestor schimbări, dacă dorește să supraviețuiască și să fie eficace. Deși până în prezent, au existat mereu reticențe în cadrul sectorului public de a adopta anumite concepte și tehnici folosite de sectorul privat pentru a se dezvolta, acum nu mai e timp de amânări.
Pentru a se dezvolta armonios și pentru a putea furniza comunităților și cetățenilor servicii publice de cea mai bună calitate, organizațiile publice trebuie să adopte o gândire strategică, o gândire pe termen lung, capabilă de a produce rezultate pe măsură.
În acest caz, planificarea strategică este în măsură de a veni în ajutorul organizațiilor publice și comunităților care doresc a se dezvolta pe termen mediu și lung.
Acesta este și cazul [NUME_REDACTAT] Turzii, localitate aflată în județul Cluj. Trecută recent printr-o criză economică, datorată închiderii celui mai mare agent economic din localitate și anume [NUME_REDACTAT] [NUME_REDACTAT], fosta SC [NUME_REDACTAT] SRL, orașul resimte o mare nevoie de o strategie de dezvoltare, care să readucă comunitatea la un grad de dezvoltare necesar întregii populații.
Din cauza acestui fapt, am ales municipiul [NUME_REDACTAT] pentru studiul de caz, fiind și o localitate care necesită o strategie de dezvoltare. De aceea, în partea a doua a lucrării voi realiza o strategie de dezvoltare menită să rezolve probleme actuale cu care se confruntă orașul dar și să ofere o perspectivă de durată cu privire la viitorul acesteia. Astfel, strategia va fi realizată pe durata anilor 2014-2024.
Voi realiza strategia de dezvoltare după o adaptare a modelului lui Bryson, prezentat în detaliu în partea teoretică.
Așadar, strategia de dezvoltare va conține următoarele etape esențiale:
Analiza preliminară.
Viziune.
Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).
Identificarea problemelor strategice.
Plan strategic.
Aspecte privind implementarea strategiei și evaluare.
Pentru a afla și care este părerea decidenților și a experților din cadrul administrației publice locale a municipiului [NUME_REDACTAT], am ales să fac și o analiză calitativă, prin intermediul instrumentului ghid de interviu. Vreau să aflu care este perspectiva lor asupra cauzelor care au condus la o scădere a calității vieții în municipiu, care pot fi posibilele soluții de remediere a acestora precum și care este viziunea lor cu privire la viitorul orașului.
Având expertiză în domeniu, răspunsurile și sugestiile provenite de la aceștia constituie un punct important în contextul realizării strategiei de dezvoltare a municipiului. De aceea informațiile provenite de la aceștia le voi utiliza ca surse bibliografice pe parcursul lucrării.
Întrebările cuprinse în ghidul de interviu au avut ca punct de pornire un număr de 3 interogații fiind cuprinse de asemenea în întrebări unele etape integrante ale strategiei de dezvoltare precum: viziune, probleme strategice, soluții de rezolvare a problemelor, etc.
Interogațiile de pornire au fost:
Care este viziunea cu privire la viitorul orașului și direcțiile de dezvoltare?
Care sunt problemele strategice ale orașului și cauzele lor?
Care este orașul cu care municipiul [NUME_REDACTAT] se află în competiție și avantajele și dezavantajele competitive ale acestui oraș?
Au fost realizate 6 interviuri toate cu funcționari publici aflați în funcții de conducere în domeniile de interes pentru strategia de dezvoltare. Interviurile au fost aplicate la sfârșitul lunii aprilie, 2014.
Interviurile au fost aplicate după cum urmează:
Viceprimar.
[NUME_REDACTAT], șef serviciul Public de Cultură, Educație și [NUME_REDACTAT].
Șef serviciu [NUME_REDACTAT] și Comunicare.
[NUME_REDACTAT], [NUME_REDACTAT], Urbanism și [NUME_REDACTAT].
Șef serviciu Tehnic și [NUME_REDACTAT].
Șef serviciu Proiecte de [NUME_REDACTAT].
De ce o strategie de dezvoltare locală?
Necesitatea unei strategii de dezvoltare locală este un document absolut necesar pentru a exprima oportunitățile de dezvoltare ale comunității, pentru a aborda dintr-o perspectivă obiectivă și onestă problemele strategice locale.
Strategia constituie un document care reflectă un tablou general al problemelor, aspirațiilor comunității, a priorităților acesteia, fiind un tablou neutru în raport cu orientările politice ale partidelor aflate la guvernarea orașului, exprimând necesitatea de dezvoltare coerentă a comunității.
4.1 Analiza preliminară
4.1.1 [NUME_REDACTAT] cont de atestările istorice, [NUME_REDACTAT] se află printre cele mai vechi așezări istorice din Transilvania, încă din [NUME_REDACTAT], intrând în istorie în urmă cu 780 de ani.
Mai întâi este atestată în documente apariția satului Sâncrai, datând încă din anul 1219, identificându-se cu existența moșiei regale de pe acel teritoriu. De aceea și denumirea așezării la momentul respectiv era "villa [NUME_REDACTAT]", mai exact "sat al [NUME_REDACTAT]". Ghiriș a fost atestată documentar pentru prima dată în anul 1292, în care a fost denumit moșie.
Abia în anul 1610, Ghiriș este ridicată la rang de târg, iar în anul 1950 [NUME_REDACTAT] devine oraș.
Data la care [NUME_REDACTAT] devine în mod oficial municipiu, este 11 noiembrie 1998, prin Legea nr. 204.
Așezare geografică
[NUME_REDACTAT] este un municipiu situat în județul Cluj, Transilvania, România.
Se află așezat în lunca largă a Arieșului la contactul depresiunii Turda – [NUME_REDACTAT] cu [NUME_REDACTAT] și [NUME_REDACTAT].
Altitudinea minimă este de 238 la est, spre Viișoara, iar altitudinea maximă atinge 306 m spre nord-vest.
Pe calea ferată, municipiul se află la o distanță de 51 de km de [NUME_REDACTAT], iar pe șosea la 41 de km de [NUME_REDACTAT], respectiv 9 km de [NUME_REDACTAT].
[NUME_REDACTAT] Turzii se învecinează cu municipiul Turda în partea de N și V, cu comuna Călărași în partea de S, în partea de S-E cu comuna Luna iar în partea de N și E cu comuna Viișoara.
4.1.2 Infrastructura de transport
[NUME_REDACTAT] Turzii este poziționat pe traseul rutier și feroviar între municipiile [NUME_REDACTAT] și Turda spre Nord, respectiv [NUME_REDACTAT] spre Sud și [NUME_REDACTAT] spre Est.
Teritoriul municipiului este traversat la Sud și de către [NUME_REDACTAT] Brașov-Borș.
Pe calea ferată, municipiul se află la o distanță de 51 de km de [NUME_REDACTAT], iar pe șosea la 41 de km de [NUME_REDACTAT], respectiv 9 km de [NUME_REDACTAT].
Rutier, municipiul este traversat de către drumul național DN15-E60 care asigură legătura Turda-Cluj dar și [NUME_REDACTAT] având o distanță de 6,2 km în [NUME_REDACTAT].
La nivel județean municipiul [NUME_REDACTAT] se relaționează:
– pe direcția NE, prin DJ 150, cu comunele Viisoara, Tritenii de Jos, [NUME_REDACTAT], Frata, Mociu(DN 16);
– pe direcția S, prin DC 62 si CF 300, cu [NUME_REDACTAT];
– pe direcția N, prin CF 300, cu comunele: Ploscos, Cojocna, Apahida;
Este asigurat la nivelul comunității transportul în comun atât în oraș cât și în localitatea Turda cu mijloace de transport în comun.
[NUME_REDACTAT] Turzii nu se regăsește un aeroport, însă se poate bucura de utilizarea serviciilor oferite de către aeroportul internațional [NUME_REDACTAT], situat la o distanță de 60 km de localitate și a aeroportului UM 01969 [NUME_REDACTAT] situat la o distanță de 5 km, în satul învecinat Luna.
Baza aeriană 71 a fost modernizată în perioada 2005-2006, devenind totodată al doilea aerodrom al forțelor aeriene române.
Baza aeriană 71 furnizează următoarele servicii:
-serviciul de poliție aeriană sub comanda NATO;
-serviciul de intervenție umanitară sub comandă națională;
-menținerea integrității spațiului;
-combaterea oricăror acțiuni ilicite în spațiul aerian național;
Infrastructura este bine dezvoltată, fiind considerată un mare avantaj de care dispune municipoul „accesibilitate fizică diversificată: rutieră: autostradă, DN 15, E 60, feroviară: nod important pe magistrala București-[NUME_REDACTAT]” ([NUME_REDACTAT] Proiecte de [NUME_REDACTAT], [NUME_REDACTAT] Turzii). Infrastructura este bine dezvoltată și în ceea ce privește serviciile oferite populației: „canalizare, apă, energie electrică 100%” (Viceprimar, [NUME_REDACTAT] Turzii). Infrastructura feroviară este considerat un avantaj important în raport cu orașul Turda, întrucât acesta nu dispune de o cale ferată (gară) pentru transportul de persoane și mărfuri. De asemenea și baza NATO este un avantaj strategic al municipiului.
4.1.3 [NUME_REDACTAT] este împărțită în 6 cartiere: zona centrală, cartier Șarât, cartier Muncitoresc (blocuri), cartier Sâncrai, cartier Insula, cartier Lut.
4.1.4 Populația și resursa umană
Populația este resursa și factorul cel mai dinamic în cadrul oricărei localități. Schimbările care au loc frecvent la nivelul comunităților sunt datorate în principal datorită schimbărilor sociale care au loc la nivelul acestora.
Evoluția populației municipiului [NUME_REDACTAT] a crescut considerabil de-a lungul anilor, conform datelor statistice înregistrate la recensăminte:
Fig. 1 Evoluția populației
Populația municipiului [NUME_REDACTAT] este de 22.223 de locuitori, conform recensământului din anul 2011, cifră care a scăzut în ultimii ani, raportat la recensământul din 2002, când numărul era de 26.823 (INSSE). Această scădere se datorează migrației masive, din ce în ce mai accentuate a cetățenilor români în țări precum Spania, Italia sau Franța în căutarea unui trai mai bun. Migrația se datorează plecării oamenilor în țări cu posibilități mai mari de angajare, datorită salariilor mult mai atractive, dar și pentru că persoane apropiate au plecat anterior și și-au chemat rudele în țările respective.
Recensământul din 1992 a înregistrat cea mai mare creștere demografică din istoria municipiului [NUME_REDACTAT] și anume 29.307 locuitori. Dezvoltarea municipiului în acea perioada a fost influențată de politicile de industrializare demarate în anii 1970.
Aceste date indică o reducere a volumului populației în special în perioada 2002-2011. Aceste tendințe de scădere se datorează în principal restructurărilor ce au avut loc în economia orașului dar și a regiunii, urmate și de o migrațiune considerabilă.
Un alt aspect important care afectează numărul locuitorilor comunității, este natalitatea. Raportul dintre sporul natural și cel migrator este favorabil celui din urmă. Ceea ce înseamnă că din punct de vedere social, cultural, economic, localitatea nu mai reprezintă atractivitate pentru cetățenii acestuia, dar nici pentru posibili imigranți. De aceea majoritatea aleg să se orienteze către localități mai mari sau chiar alte țări, cu mai mult potențial în special economic.
4.1.5 [NUME_REDACTAT] alt aspect esențial în ceea ce privește demografia municipiului este structura etnică a populației, majoritatea fiind deținută de către români, în proporție de 80,93%. Principalele minorități sunt constituite din maghiari (6,66%) și rromi (5,06%), iar pentru aproximativ 7,2% din populație nu este cunoscută etnia.
Populația stabilă după etnii va fi reprezentată în tabelul următor conform datelor recensâmântului din anul 2011:
Tabel 2. Populație după etnii
Sursa: [NUME_REDACTAT] [NUME_REDACTAT]
4.1.6 [NUME_REDACTAT] confesională (religia) a [NUME_REDACTAT] este constituită din ortodocși, care dețin cea mai mare pondere, și anume 75,75%, însă există și numeroase minorități religioase, precum cultele reformate (5,98%), penticostalii (3,99%), martorii lui Iehova (2,36%) și greco-catolicii (1,52%). De asemenea, pentru o parte din populație nu este cunoscută apartenența religioasă, ponderea fiind de 7,58% ([NUME_REDACTAT] [NUME_REDACTAT]).
4.1.7 [NUME_REDACTAT] vorba despre un municipiu, o comunitate primul instict este de a menționa că beneficiarii acestuia sunt cetățenii. Însă, mai mult de atât cetățenii au format diverse grupuri formale, care sunt definite de o activitate, precum cultură și sport. Astfel, aceste grupuri devin stakeholderii care sunt influențați de deciziile care se iau la nivelul orașului:
-[NUME_REDACTAT] „Ardeleana”
-[NUME_REDACTAT] „Mugurelu”
-Clubul de Canto „BELLA MUSICA”
-Corul „Astra”
-Fanfara „Promenada”
-Școala populară de arte „[NUME_REDACTAT]”
-Asociația artiștilor plastici [NUME_REDACTAT]
-CSM [NUME_REDACTAT], în care au fost grupate toate echipele de sport (fotbal, handbal, box, majorete)
4.1.8 [NUME_REDACTAT] Arieș (CUA)
CUA este o instituție publică de cooperare intercomunală realizată după un model francez, care este desemnată de către consiliile membre să realizeze și să furnizeze servicii publice de interes comun.
[NUME_REDACTAT] Arieș este prima asociație de acest fel înființată în România. [NUME_REDACTAT] al municipiului [NUME_REDACTAT] a decis înființarea acestei comunități împreună cu alte 10 localități aparținătoare ai bazinului hidrografic Arieș.
[NUME_REDACTAT] Arieș are ca principal scop crearea și furnizarea unor servicii publice de interes comun, precum și alte activități și proiecte comunitare, asigurând surse complementare de finanțare pentru realizarea proiectelor de infrastructură regională astfel încât să fie asigurată accesibilitatea cetățenilor la aspectele necesare populației precum:
Construcția și reabilitarea drumurilor;
Alimentare cu apă;
Canalizare;
Alimentare cu energie electrică;
Transport în comun;
Distribuție de gaz metan;
Consiliile locale ale localităților din bazinul hidrografic și-au exprimat aprobarea privind înființarea CUA. Astfel, în prezent [NUME_REDACTAT] Arieș este formată din următoarele localități: Aiton, [NUME_REDACTAT], Călărași, Frata, Luna, [NUME_REDACTAT], Petreștii de Jos, Săndulești, Tritenii de Jos, Turda și Viișoara,
Orașe înfrățite
[NUME_REDACTAT] Turzii și [NUME_REDACTAT] au încheiat acorduri de înfrățire cu următoarele orașe:
Mohacs (1994) și Kisber (2006) – Ungaria;
[NUME_REDACTAT] (2001) – Polonia;
[NUME_REDACTAT] Saint-Gilles (2002) – Franța;
Bayramic (2006) – Turcia;
În curs de derulare este și înfrățirea cu orașele Mostoles – Spania și [NUME_REDACTAT].
Înfrățirea cu orașele enumerate anterior a fost făcută prin aplicarea unor politici de dezvoltare pe plan intern și internațional. În urma acestor acorduri de înfrățire municipiul [NUME_REDACTAT] a derulat numeroase activități cu aceste orașe: cooperări în domeniul instituțial, educațional, cultural – educațional și sportiv, precum și schimburi de experiențe (în deosebi în Franța, pentru liceeni).
[NUME_REDACTAT] ceea ce privește agricultura, municipiul este situat într-o zonă foarte favorabilă culturii cerealelor.
Deține o suprafață de 1.389 ha teren arabil, din care 1.183 se lucrează sub formă asociativă iar restul se regăsește la gospodăriile populației care lurează individual, în gospodăria proprie, predominând culturile de legume și zarzavat ([NUME_REDACTAT] [NUME_REDACTAT]).
La momentul actual există trei mari asociații agricole cu personalitate juridică și o asociație familială care încearcă să își mențină standardele la același nivel cu profesionalismul și experiența asociațiilor.
Infrastructura sanitară
Pentru a oferi servicii medicale și îngrijiri de specialitate populației, [NUME_REDACTAT] este dotată cu un spital municipal, doua policlinici și 12 cabinete individuale.
Primăria și [NUME_REDACTAT] susțin financiar la momentul actual achiziționarea aparaturii performante în vederea modernizării serviciilor medicale la nivel local. În acest sens a fost realizată și o strategie privind reabilitarea spitalului municipal.
Infrastructura socială
[NUME_REDACTAT] Local de [NUME_REDACTAT] a fost înființat în anul 2003 oferind pe lângă serviciile primare privind acordarea prestațiilor financiare, protecția copilului, protecția persoanelor adulte, consiliere juridică și consilierea familiei și următoarele servicii specializate:
Centrul de reabilitare copii și tineri cu dizabilități psiho-motorii „Carine”, înființat în anul 2007 prin accesarea fondurilor europene și deservește beneficiarii municipiului. Centrul a oferit programe de reabilitare de la înființare unui număr de 65 de copii până în anul 2009 ([NUME_REDACTAT] Turzii).
Cantina socială înființată tot în anul 2007 se adresează cu prioritate copiilor proveniți din familii dezavantajate și persoanelor vârstnice cu venituri mici. Din păcate însă cantina socială și-a întrerupt activitatea în anul 2013.
Centrul de zi și centrul care acordă îngrijire și asistență la domiciliu pentru persoane vârstnice, se află în subordinea [NUME_REDACTAT] Turzii, fiind înființat în anul 2005 prin intermediul programului Phare, în vederea acordării de ajutor social și medical la domiciliu pentru a evita instituționalizarea persoanelor vârstice și cu handicap ([NUME_REDACTAT] Turzii).
Centrul maternal „IRIS” este subordonat [NUME_REDACTAT] de [NUME_REDACTAT] și [NUME_REDACTAT] Cluj și are ca obiectiv prevenirea abandonului copiilor, dezvoltarea unor întreprinderi în vederea dobândirii autonomiei sociale „mamă-copil”, depisatarea și valorificarea resurselor mamei și a familiei acesteia ([NUME_REDACTAT] Turzii).
Centrul de zi „Spiridușii” oferă protecție de tip rezidențial pentru copii încadrați în categoria de vârstă 3-7 ani care provin din medii sociale defavorizate asigurând un număr de 15 locuri. Centrul este subordonat [NUME_REDACTAT] de [NUME_REDACTAT] și [NUME_REDACTAT] Cluj.
Infrastructura educațională
Procesul educativ din municipiul [NUME_REDACTAT] se realizează în: 4 unități de învățământ gimnazial, un liceu cu profil teoretic și un colegiu tehnic. De asemenea, funcționează și un număr de 4 grădinițe din care 1 are program prelungit.
Instituțiile de învățământ din [NUME_REDACTAT]:
[NUME_REDACTAT] „[NUME_REDACTAT]”, strada 1 Decembrie 1918, nr. 17, clasele I-XII.
[NUME_REDACTAT] „[NUME_REDACTAT]”, strada Laminoriștilor, nr. 117.
Școala generală „[NUME_REDACTAT]”, strada Nouă, nr. 8 , clasele I-VIII.
Școala generală „[NUME_REDACTAT]”, strada [NUME_REDACTAT], nr. 58, clasele I-VIII.
Școala generală nr. 3 „[NUME_REDACTAT]”, strada [NUME_REDACTAT], nr.46, clasele I-VIII.
Școala generală nr. 4, strada [NUME_REDACTAT], clasele I-IV.
Cultură și sport
În municipiul [NUME_REDACTAT] se regăsește 1 cămin cultural, [NUME_REDACTAT] „[NUME_REDACTAT]” și un număr de 9 biblioteci, din care una este publică.
Obiceiurile tradiționale și manifestările etno-folclorice sunt conservate și oferite de: Ansamblul folcloric Ardeleana, Ansamblul folcloric Mugurelul, [NUME_REDACTAT], [NUME_REDACTAT], [NUME_REDACTAT] Plastici, Trupa de teatru amatori Catharsis, Centrul de pian, Clubul de Canto „BELLA MUSICA”.
În ceea ce privește sportul, oportunitățile de a-l practica sunt numeroase:
[NUME_REDACTAT] Mechel, a fost înființat în 1923. În cadrul clubului activau 8 secții sportive: fotbal, atletism, alpinism, box, popice, culturism, tenis de masă și tenis de câmp. Acest club sportiv s-a destrămat odată cu problemele apărute la [NUME_REDACTAT], fiind afectată și sponsorizarea clubului.
În anul 2010 a fost înființat CSM – [NUME_REDACTAT] Municipal care este finanțat în prezent de către [NUME_REDACTAT] Turzii, având ca principale ramuri de activitate: box, handbal, judo, majorete, paralimpice, popice, rugby, tenis de câmp, tenis de masă și volei.
Dezvoltare europeană, națională, județeană și locală
Atunci când vorbim despre dezvoltarea unei localități, în acest caz a [NUME_REDACTAT] Turzii, trebuie luate în considerare și politicile de dezvoltare existente la nivel european, național și județean. Trebuie analizate obiectivele urmărite de către aceste proiecte/programe precum și dacă obiectivele de dezvoltare urmărite pe plan local sunt în concordanță cu cele urmărite la nivelele superioare.
Datorită faptului că România este membră a [NUME_REDACTAT], este esențial pentru buna dezvoltare a țării să urmeze și să îndeplinească obiectivele propuse de UE pentru statele membre. În acest sens, va fi analizată strategia „EUROPA 2020”.
Document la nivel european : EUROPA 2020
Obiectivele propuse de [NUME_REDACTAT] reprezintă îndeplinirea a trei priorități : creștere inteligentă, durabilă și favorabilă incluziunii.
Aceste trei priorități reprezintă direcțiile strategice EUROPA 2020. Ele vor fi concretizate după cum urmează:
Creștere inteligentă – sunt vizate următoarele domenii:
Educație – prin incurajarea învățării și a îmbunătățirii competențelor:
Cercetare și inovare – trebuie făcut față provocărilor de ordin social prin furnizarea de bunuri și servicii, precum și crearea unor noi locuri de muncă care să genereze creștere economică;
Societate digitală – învățarea și utilizarea comunicării și tehnologiilor moderne;
Dezvoltare/creștere durabilă – economie competitivă și eficientă
Trebuie dezvoltată o economie mai competitivă, care să vizeze scăderea de emisii de CO2, prin utilizarea mai eficientă a resurselor avute la dispoziție;
Protejarea mediului prin reducerea emisiilor de gaze cu efect de seră și stoparea reducerii biodiversității;
Dezvoltarea unor noi tehnologii și metode de producție ecologice;
Introducerea unor rețele electrice inteligente și eficiente;
Acordarea întreprinderilor, în special micilor producători avantaje competitive;
Îmbunătățirea mediului de afaceri, în special a IMM-urilor;
Alegerea în cunoștință de cauză de către consumatori a bunurilor și serviciilor;
Creșterea incluziunii – ocuparea forței de muncă, coeziunea economică și socială
Crearea unor noi locuri de muncă și creșterea ratei de ocupare a forței de muncă, în special pentru femei și tineri;
Investiții în formare profesională și îmbunătățirea competențelor ca rezultat al anticipării schimbărilor;
Crearea unor piețe ale muncii moderne și sigure;
Beneficiile creșterii economice să fie accesibile tuturor;
Din dorința de a defini direcțiile în care [NUME_REDACTAT] se va îndrepta până în anul 2020, [NUME_REDACTAT] a propus o serie de 5 obiective principale care trebuie urmate:
Ocuparea forței de muncă – se propune o rată de ocupare a forței de muncă până la 75% în rândul populației cu vârste cuprinse între 20-64 de ani;
Cercetare și dezvoltare – alocarea a 3% din PIB-ul UE pentru cercetare și dezvoltare;
Schimbări climatice și energie – se propune reducerea cu 20% a gazelor cu efect de seră, creșterea cu 20% a ponderilor surselor de energie regenerabilă și creșterea cu 20% a eficienței energetice;
Educație – se propune reducerea abandonului școlar sub 10%, precum și o creștere de peste 40% a ponderii absolvenților de studii superioare în rândul populației cu vârste cuprinse între 30-34 de ani;
Sărăcie și exclusiune socială – se urmărește reducerea cu cel puțin 20 de milioane a numărului persoanelor care suferă sau au de suferit de pe urma sărăciei și a excluziunii sociale;
Reușita atingerii acestor obiective depinde în mare măsură de implicarea instituțiilor din Europa, precum și de implicarea societății civile. Sunt obiective concrete, gândite de către [NUME_REDACTAT] ca fiind obiective ambițioase, dar care pot fi atinse.
De aceea, fiecare stat membru trebuie să își transpună aceste obiective în obiective și traiectorii naționale. Obiectivele sunt interconectate între ele și menite să asigure o dezvoltare coerentă a fiecărui stat membru.
Pentru reușita propusă a strategiei este nevoie de implicare activă a tuturor statelor membre la nivel național dar și internațional.
În ceea ce privește țara noastră, România obiectivele naționale potrivit [NUME_REDACTAT] sunt:
Tabel 3. Obiective naționale [NUME_REDACTAT]: [NUME_REDACTAT]
Conform datelor oferite de CE, România a reușit să atingă sau chiar să îndeplinească obiectivele propuse de către [NUME_REDACTAT] în cadrul Strategiei EUROPA 2020. Datele furnizate însă se opresc la cel mult anul 2011. Mai rămân încă 6 ani până la finalizarea strategiei, iar abia atunci se va putea confirma daca obiectivele propuse au fost atinse sau nu. Însă, începutul este promițător.
Document la nivel național: PROGRAMUL NAȚIONAL DE REFORMĂ
[NUME_REDACTAT] de Reforma (2011-2013) are inclus ca și direcții strategice principale și cele 5 obiective stabilite de către [NUME_REDACTAT] 2020. În acest sens, România încearcă ca și prin programele naționale să transpună cerințele adresate la nivel european, pentru o dezvoltare în concordanță cu celelalte state mai dezvoltate ale Europei.
Principalele direcții strategice ale PNR sunt:
Creșterea eficienței și transparenței administrației publice (nu se regăsește în [NUME_REDACTAT] 2020)
Îmbunătățirea mediului de afaceri
Ocuparea forței de muncă
Cercetare-dezvoltare și inovare
Schimbările climatice și energia
[NUME_REDACTAT] socială
[NUME_REDACTAT] de Reformă este astfel „platforma-cadru pentru definirea și aplicarea politicilor de dezvoltare economică a României, în concordanță cu politicile [NUME_REDACTAT] (UE), având ca priorități realizarea unei economii inteligente, durabile și favorabile incluziunii, cu nivelurile ridicate de ocupare a forței de muncă, productivitate și de coeziune socială” (PNR 2011-2013).
În ceea ce privește creșterea eficienței și transparenței administrației publice se dorește la nivel la național o asigurare a transparenței și eficienței administrației publice, fiind o măsură absolut necesară în ceea ce privește dezvoltarea capacității administrative. Ne confruntăm cu o administrație publică riguroasă, cu un proces administrativ îngreunat din cauza birocrației, iar implicit ne confruntăm cu administrație publică care nu a reușit să fie eficientă. De aceea, toate aceste inconveniente trebuie înlăturate, pentru a contribui la dezvoltarea unei administrații publice eficiente capabile să răspundă tuturor cerințelor cetățenilor și să furnizeze servicii publice de calitate.
Din punctul de vedere al îmbunătățirii mediului de afaceri, România ocupă locul 56 (în scădere cu un loc) din 183 de economii din lume în clasamentul [NUME_REDACTAT] 2011, realizat de către [NUME_REDACTAT]. Motivul principal al acestei scăderii este eliminarea impozitului minim în anul 2011. Ieșirea firmelor de pe piață este o problemă gravă cu care se confruntă România, întrucât țara noastră a urcat 10 poziții (de pe locul 102 pe locul 92). Numărul prea mare de taxe impuse firmelor au ca și consecință intrarea în insolvență a multora dintre acestea, întrucât nu mai pot supraviețui pe piață datorită acestor taxe prea multe. La momentul actual există un număr de 17 taxe, iar acest număr continuă să fie un mare dezavantaj pentru firmele din România. Este o problemă cu care se confruntă România la ora actuală și de aceea trebuie luate măsurile necesare pentru susținerea pe piață a mediului de afaceri.
Ocuparea forței de muncă pentru grupa de vârstă de 20-64 de ani a fost de 63,5% în anul 2009. În cadrul PNR au fost făcute anumite estimări privind ocuparea forței de muncă pentru perioada 2010-2014:
Tabel 4. Estimări privind ocuparea forței de muncă la nivel național 2010-2014
Sursa: [NUME_REDACTAT] de [NUME_REDACTAT] își propune ca în următoarele 12 luni să stimuleze ocuparea forței de muncă, reducerea muncii nedeclarate și să încurajeze formarea profesională continuă. Aceste trei aspecte ar trebui să încurajeze dar și să faciliteze ocuparea forței de muncă, iar astfel incidența șomajului la nivel național să fie redusă.
În domeniul cercetării, dezvoltării și inovării, România este mult sub media europeană având o pondere de 3,64% din total populației ocupată de către cercetători, spre deosebire de UE27 unde ponderea este de 9,2%. Astfel, România a stabilit 3 direcții principale de acțiune și anume:
Întărirea capacității și creșterea performanțelor sistemului cercetare-dezvoltare-inovare;
Stimularea creșterii investițiilor CDI în sectorul privat;
Dezvoltarea dimensiunii europene și internaționale a politicilor și programelor CDI;
În ceea ce privește schimbările climatice și de mediu, România și-a propus o reducere de 8% a emisiilor de GES până la sfârșitul anului 2012 față de anul de referință 1989. Prognoza pentru România pentru anul 2012 indică însă o scădere a emisiilor GES de 22,92% față de anul 1990.
Educația este un domeniu extrem de important în orice țară a [NUME_REDACTAT], însă din păcate România se situează pe ultimele locuri în ceea ce privește participarea tinerilor la o formă de învățământ între vârstele de 15-24 de ani. Educația trebuie încurajată începând cu vârstele minime și nu trebuie pus accentul doar pe învățământul general, liceal sau universitar. Fiecare etapă este de o importanță egală. De aceea s-a trecut la reforma sistemului de învățământ românesc prin [NUME_REDACTAT] a [NUME_REDACTAT]. Aceste lege reglementează următoarele aspecte:
[NUME_REDACTAT] (de la 0 la 3 ani)
[NUME_REDACTAT] ( de la 3 la 6 ani)
Introducerea clasei pregătitoare în învățământul primar
Creșterea duratei învățământului gimnazial la 5 ani
Generalizarea, în perspectivă, a învățământului de 12 clase.
De asemenea sunt făcute demersuri și în privința curricumului, fiind vizate acele domenii și implicit competențe de care orice individ are nevoie pentru dezvoltarea personală. La fel de importante sunt și măsurile introduse pentru reducerea timpurie a abandonului școlar, în special în cazul persoanelor cu o situație materială mai precară.
Incluziunea socială și diminuarea sărăciei în România un aspect îngrijorător întrucât în perioada 2005-2009 rata sărăciei a cunoscut o tendință de creștere. În acest sens, a fost formulat un obiectiv național care să „reducă cu 580.000, până în 2020, a numărului de persoane aflate în risc de sărăcie și excluziune socială față de anul 2008, ceea ce reprezintă o reducere cu cca. 15% a numărului de persoane aflate în situație de sărăcie” (PNR 2011-2013).
Acestea sunt direcțiile strategice și obiectivele României. Așa cum se observă sunt în concordanță cu cele urmărite la nivel European și cuprinse în [NUME_REDACTAT] 2020.
Dezavantajul însă este că România nu a reușit decât în proporție de 27% să își atingă țintele stabilite prin PRN (conform ultimului raport de evaluare din martie 2012).
Document la nivel județean – [NUME_REDACTAT] Cluj 2014-2020
Viziunea județului se întinde până în anul 2050 și se vizualizează a fi cea de-a doua regiune din România, după București-Ilfov din perspectiva dezvoltării. În aceeași măsură, Cluj va fi cel mai important pol economic, educațional și medical în teritoriul delimitat de capitalele București și Budapesta. Standardul de viață va fi unul înalt, cu o economie modernă și competitivă.
Obiectivul general al strategiei județului este de a dezvolta și promova județul Cluj ca o destinație atractivă pentru investitori, turiști dar și pentru locuitorii acestuia, furnizând servicii de cea mai înaltă calitate care să fie accesibile tuturor, având și o viață culturală și științifică dinamică, sprijinită de cetățeni responsabili precum și de o forță de muncă înalt calificată.
Strategia județului este un document complex care vizează dezvoltarea acestuia pe o perioadă de 6 ani. De asemenea, a fost realizată în conformitate cu alte documente internaționale, naționale și regionale care vizează aceleași aspecte: [NUME_REDACTAT] 2020, [NUME_REDACTAT] de Dezvoltare (2007-2013) și [NUME_REDACTAT] Strategic de Dezvoltare 2007-2013 pentru [NUME_REDACTAT]-Vest.
Fiind un municipiu al județului Cluj, [NUME_REDACTAT] se încadrează în strategia de dezvoltare la nivel județean, însă acest lucru nu este suficient. Și pe plan local se resimte nevoia unei astfel de strategii, pentru a asigura o dezvoltare necesară. Bineînțeles, cooperarea cu nivelul județean rămâne în continuare o prioritate, precum și necesitatea sprijinului acestuia.
4.3 [NUME_REDACTAT] Turzii 2020:
„[NUME_REDACTAT] va fi caracterizată de o regenerare și revitalizare a municipiului, care va avea un potențial de creștere economică, prin reabilitarea infrastructurii urbane și îmbunătățirea serviciilor urbane și serviciilor sociale, precum și prin dezvoltarea structurilor de sprijinire a afacerilor și a antreprenoriatului care să conducă la creșterea calității vieții și la crearea de noi locuri de muncă.”
4.4 Analiza SWOT
A treia etapă a realizării strategiei de dezvoltare o reprezintă efectuarea unei analize SWOT. Aceasta are ca scop evaluarea situației prezente a municipiului dintr-o perspectivă obiectivă, dar care permite aprofundarea în detaliu a aspectelor pozitive și negative.
Analiza SWOT este un instrument managerial folosit la scară largă, care permite identificarea, evaluarea și prezentarea aspectelor importante care afectează într-un fel sau altul evoluția orașului.
Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) pune în lumină punctele tari și punctele slabe ale comunității, în acest caz, asociate cu oportunitățile și amenințările la adresa ei.
Analiza SWOT este extrem de utilă întrucât oferă apoi o perspectivă asupra direcțiilor de acțiune către care trebuie să se îndrepte strategia în procesul dezvoltării viitoare a municipiului [NUME_REDACTAT].
Teritoriul – infrastructură, mediu înconjurător.
Cultură, educație, sănătate și sport
Populație, demografie – Societate civilă. Parteneriat între societatea civilă și autoritățile publice
Activități economice. Dezvoltare
4.5 Identificarea problemelor strategice
Anterior, realizarea analizei SWOT în cele patru domenii: teritoriul-infrastructură-mediu înconjurător, cultură-educație-sănătate și sport, populație-demografie-societate civilă și partereriatul dintre societatea civilă și autoritățile publice și activitățile economice-dezvoltare a contribuit prin identificarea punctelor slabe, punctelor forte, a oportunităților și amenințărilor la identificarea problemelor strategice cu care se confruntă municipiul la ora actuală.
Așadar, principalele probleme identificate sunt:
Problemă strategică I : Incidența crescută a șomajului în rândul populației, în special datorită falimentării [NUME_REDACTAT] dar și a lipsei oportunităților de a ieși din acest impas.
Această primă problemă care afectează la momentul actual dezvoltarea comunității poate fi împărțită într-o serie de probleme care contribuie la formarea problemei strategice. Conducerea municipiului este îngrijorată de această problemă care se pare că afectează un număr tot mai mare de locuitori: momentan orașul se confruntă cu lipsa locurilor de muncă, în concluzie este absolut necesară relansarea economică” ([NUME_REDACTAT] Tehnic și [NUME_REDACTAT], [NUME_REDACTAT] Turzii”), „lipsa locurilor de muncă, lipsa de dezvoltare pe termen mediu și lung” ([NUME_REDACTAT], [NUME_REDACTAT] Turzii).
Principala cauză evidentă privind lipsa locurilor de muncă dar și rata mare a șomajului este falimentarea [NUME_REDACTAT], fosta SC [NUME_REDACTAT] SRL: „cauza este închiderea [NUME_REDACTAT] care era inima orașului metalurgic, din punct de vedere al absorbțiiei forței de muncă” ([NUME_REDACTAT] Tehnic și [NUME_REDACTAT], [NUME_REDACTAT] Turzii)
Probleme:
-incidența mare a șomajului în rândul tinerilor și a femeilor;
-lipsa oportunităților de a ieși din acest impas;
-lipsa unei campanii puternice în ceea ce privește reconversia profesională;
-ajutor de șomaj insuficient pentru acoperirea cheltuielilor curente;
-lipsa unei abordări pozitive din partea populației în ceea ce privește reconversia profesională.
Pentru a susține veridicitatea problemei privitor la rata crescută a șomajului, datele statistice colectate din recensământul anilor 2002 și 2007 au menirea de a demonstra creșterea acestei rate a șomajului la nivelul municipiului.
Tabel 5. Structura socio-economică a populației
Sursa: [NUME_REDACTAT] [NUME_REDACTAT] poate observa o creștere a numărului șomerilor în anul 2007 la un număr de 1219 comparativ cu anul 2005 în care nu a fost înregistrată nicio persoană ca fiind șomer.
[NUME_REDACTAT] din [NUME_REDACTAT] este o companie metalurgică din România și face parte din grupul rus Mechel. Combinatul era anterior [NUME_REDACTAT] [NUME_REDACTAT], care în 2003 a fost privatizat de firma [NUME_REDACTAT], din Elveția, care ulterior a devenit parte a grupului rus Mechel.
[NUME_REDACTAT] Turzii a fost înființat în anul 1920, pentru producerea de cuie și sârmă, fiind prima întreprindere de acest fel din Transilvania. De-a lungul anilor combinatul s-a extins din ce în ce mai mult, deschizându-se noi unități de producție în cadrul companiei, cum ar fi: secția de oțel moale, sârme subțiri, cuie speciale, sârmă de cupru, oțel balot, cuie albastre, electrozi, cabluri electrice, etc.
În 1948 compania a fost naționalizată, iar după acest lucru capacitatea de producție a continuat să se dezvolte din ce în ce mai mult, prin apariția de noi secții și prin modernizarea celor existente.
Evenimentele recente însă, mai exact falimentarea [NUME_REDACTAT] a determinat disponibilizarea unui număr de aproximativ 3000 de persoane, ceea ce face ca rata șomajului să crească considerabil într-un timp relativ scurt. Înainte de privatizarea combinatului din 2003, numărul de angajați ai [NUME_REDACTAT] Turzii se ridica undeva la 5.700, ajungând ca pănă în 2008 să scadă la 2.700 de angajați. În 2009 criza economică s-a resimțit și asupra combinatului, astfel că cererea pentru produsele fabricate aici a scăzut considerabil iar numărul angajaților a scăzut și el cu 193 față de 2008 când numărul acestora era de 2.700.
Anii ce urmează nu aveau să fie mai străluciți pentru combinatul de la [NUME_REDACTAT], întrucât disponibilizările au continuat. În luna martie a anului 2012 numărul de angajați a scăzut la 1.900, urmând ca în luna august să ajungă la 1.050 de angajați. Cu toate acestea, prefectului de Cluj i-au fost înaintate intențiile Mechel de a continua disponibilizările cu peste 800 de persoane în anul ce urmează. Astfel că în anul 2013 numărul de angajați ai [NUME_REDACTAT] Turzii a ajuns la doar 230.
În prezent se menține o rată a șomajului destul de crescută, ceea ce nu poate fi decât o situație îngrijorătoare la nivelul municipiului, având în vedere existența unei forțe de muncă considerabile care nu activează la momentul actual în piață muncii și supraviețuiește de pe urma ajutorului de șomaj, care nu este o sumă considerabilă pentru a face față unui trai decent.
Problemă strategică II: Slaba dezvoltare a sectorului privat și nivelul scăzut al investițiilor de capital extern în economia locală.
Această problemă strategică poate fi divitată într-o serie de probleme care contribuie la amploarea ei:
Probleme:
-prezența redusă a societăților cu activitate în domeniul producțiilor și serviciilor;
-grad de fiscalitate ridicat;
-rată a șomajului relativ ridicată;
-slaba capitalizare a societăților comerciale;
-nivelul scăzut al investițiilor de capital extern în economia locală;
-nivelul redus al câștigului net pe salariat;
-lipsa unor comercianți en-gros;
-lipsa unor magazine specializate;
-prețul ridicat al produselor de pe piață;
-gradul ridicat al fiscalității;
Toate aceste probleme contribuie la formarea problemei strategice menționate întrucât investițiile externe sunt greu de atras în condițiile unei fiscalități ridicate și a unei competiții practic inexistente. Bineînțeles, lipsa competiției poate fi privită deopotrivă și ca un avantaj, în condițiile în care un investitor ar aduce un produs nou pe piață având ulterior statutul de monopol, fixându-și prețul fără a depinde de prețurile competitive. Însă acest avantaj este doar de partea societății comerciale în cauză și nu de partea cetățenilor, care vor beneficia de un preț probabil mult peste prețul pieței, întrucât respectivul comerciant are posibilitatea de a-și stabili prețul în condițiile în care este singurul producător dintr-un anumit domeniu de pe piață. De aceea sectorul privat trebuie susținut, astfel încât să își diversifice activitatea și în special să își desfășoare activitatea în cadrul municipiului [NUME_REDACTAT].
Arhitectul șef al [NUME_REDACTAT] Turzii susține ideea atragerii de investitori ca fiind o oportunitate pentru dezvoltarea socio-economică a municipiului: „trebuie să mizăm pe atragerea investitorilor, deci implicit crearea de noi locuri de muncă” ([NUME_REDACTAT], [NUME_REDACTAT] Turzii).
Viceprimarul de asemenea susține ideea sprijinirii sectorului privat: „dezvoltarea și susținerea (…) sectorului privat; agenții privați au capacitatea de a contribui nu doar la crearea de noi locuri de muncă dar și la dezvoltarea economică a orașului” (Viceprimar, [NUME_REDACTAT] Turzii). Un document oferit de [NUME_REDACTAT] Turzii reflectă situația firmelor înregistrate la [NUME_REDACTAT] după numărul de angajați și ponderea activităților economice după cifra de afaceri:
Fig 2. Situația firmelor înregistrate la [NUME_REDACTAT] în 2007 după numărul de angajați în municipiul [NUME_REDACTAT]
Tabel 5. Ponderea activităților economice după cifra de afaceri – 2007
*unități organizate ca societăți comeriale
Se poate observa în anul 2007 că domeniul industrial era cel mai mare agent economic local, atât în ceea ce privește ponderea cifrelor de afaceri cât și numărul angajaților din municipiul [NUME_REDACTAT]. Din momentul în care din anul 2008 activitatea acestuia a scăzut în mod alarmant, ajungând chiar și la intrarea în insolvență a [NUME_REDACTAT] care era cel mai mare contributor la bugetul local.
Următoarea pondere este ocupată de către sectorul „Comerț și prestare servicii” care avea o pondere de 14,39% în cifra de afaceri și un număr de 915 angajați în anul 2007. Având în vedere faptul că acest sector este situat la o distanță considerabilă față de celelate domenii, trebuie luată în considerare oportunitatea acestui sector de a contribui la dezvoltarea orașului prin contribuții la bugetul local și implicit prin crearea de noi locuri de muncă, deci noi oportunități de angajare în special pentru cei rămași în șomaj în urma închiderii combinatului.
La momentul actual [NUME_REDACTAT] este caracterizată în domeniul comerțului și a prestării serviciilor de existența a două piețe agroalimentare și industriale : [NUME_REDACTAT] și [NUME_REDACTAT], precum și rețeaua de magazine private care desfac o diversitate de mărfuri. Trebuie menționat că orașul este și un bun centru de aprovizionare pentru comunele limitrofe și de aceea trebuie contribuit la dezvoltarea sa.
În prezent, își desfășoară activitatea în municipiul următoarele unități: PLUS DISCOUNT S.C.S, PROFI, HENKEL, BEM A., BONDOR ALIMENT, FAMILY, REMO, PERSE, VIVAL, DORA, CELESTE, JOLIE, CHIC, POLIANA, TOMI, CAMPAN-BAZAR, LIA, OLIVIA, DESREF, EUROCONSTRUCT, AMIC, DOMO, ZASS, ROMBIZ, MODENA, ROMANA, CASA PERDELELOR, LAURISI, CASA AUTO- reprezentata HUNDAY, IRINA, EMA CRIS, CRISTINA, 21 IRIS, SE-CO, MAGNOLIA, FLORES, REAFARM, FARMAVET, BIAFARM, ANIFARM. Aceste unități și-au menținut activitățile constante de-a lungul anilor.
Autoritățile locale își mențin interesul în atragerea de investitori pentru [NUME_REDACTAT] întrucât consideră că aceștia au potențialul de a contribui la crearea de noi locuri de muncă dar și la bugetul local : „pozitivismul nostru este bazat pe fapte reale, în sensul că se face tot posibilul pentru a atrage investitori și investiții” ([NUME_REDACTAT] Tehnic și [NUME_REDACTAT], [NUME_REDACTAT] Turzii).
Așadar, sectorul privat are o mare oportunitate de a contribui la dezvoltarea municipiului prin crearea de noi locuri de muncă, promovarea egalității de șanse și nu în ultimul rând o contribuție la bugetul local.
Problemă strategică III: Slaba dezvoltare a structurilor asociative, ONG-uri în special care pot contribui prin implicarea lor activă în viața societății la dezvoltarea coerentă a acesteia.
Probleme:
-insuficiența ONG-urilor active în municipiu;
-slaba colaborare a ONG-urilor cu autoritățile locale și cu cetățenii;
-colaborările existente au loc doar episodic și nu pe termen lung;
-inexistența unor campanii puternice de atragere de fonduri;
Organizațiile neguvernamentale sunt actori importanți în procesul de consolidare a democrației și de asemenea în procesul de construire a unei societăți civile active. Prin intermediul ong-urilor care adesea colaborează cu instituțiile publice, cetățenii sunt reprezentați de către acestea și participă prin intermediul lor la guvernare. În mod individual, este destul de greu să te implici în procesul de elaborare a politicilor publice, însă aceste organizații au menirea de a reprezenta grupurile dezavantajate ale societății și de a le apăra interesele.
În spațiul civic al comunității locale se observă slaba dezvoltare a structurilor asociative, în special a organizațiilor neguvernamentale. Structurile existente nu au reușit să realizeze o colaborare/cooperare adecvată cu autoritățile locale. Deși input-urile emise de structurile asociative sunt relevante ca importanță, acestea deseori nu ajung la destinație cu efectul scontat. Output-urile autorităților locale, concretizate în răspunsuri și provocări la semnalele structurilor asociative sunt în cea mai mare parte compatibile cu așteptările, însă resursele necesare și dispobile (materiale, umane, financiare) sunt reduse/minime.
Acțiunile inițiate în parteneriat nu au un caracter de continuitate, fiind în mare măsură conjucturale și episodice, predominând orientarea filantropică, de caritate și mai puțin formele interactive de solidaritate comunitară.
4.6 [NUME_REDACTAT]
În contextul dezvoltării municipiului [NUME_REDACTAT] pe termen mediu și lung, sunt stabilite o serie de direcții strategice mari menite a contribui la o dezvoltare coerentă a municipiului.
Direcții strategice:
D1. Dezvoltare economică
D2. Dezvoltarea resurselor umane și creșterea ocupării forței de muncă
D3. Dezvoltarea infrastructurii urbane
D4. Dezvoltare socială
Dezvoltarea municipiului [NUME_REDACTAT] în ansamblu ține atât de capacitatea și competența autorităților locale precum și de implicarea comunității în stabilirea obiectivelor strategice și la formularea programelor operaționale prin care acestea să fie transpuse în practică.
Este necesară abordarea problemelor strategice identificate anterior dar mai ales trebuie abordate direcțiile strategice propuse astfel încât acestea să contribuie la dezvoltarea orașului, nu doar la rezolvarea problemelor specifice ale acestuia.
D1. Dezvoltare economică
La momentul actual, municipiul [NUME_REDACTAT] se confruntă cu o slabă dezvoltare a sectorului privat. Motivul care a dus la insuficienta sprijinire a acestui sector, s-a datorat existenței combinatului Mechel care de-a lungul anilor a oferit suficiente locuri de muncă populației orașului, fiind în același timp și cel mai mare contributor la bugetul local. Odată cu falimentarea combinatului, a crescut considerabil rata șomajului și contribuțiile la bugetul local au scăzut deopotrivă, iar în acest caz un sprijin acordat sectorului privat este esențial, întrucât acesta poate contribui la crearea de noi locuri de muncă în sectoare neagricole.
Probleme:
-prezența redusă a societăților cu activitate în domeniul producțiilor și serviciilor;
-grad de fiscalitate ridicat;
-rată a șomajului relativ ridicată;
-slaba capitalizare a societăților comerciale;
-nivelul scăzut al investițiilor de capital extern în economia locală;
-nivelul redus al câștigului net pe salariat;
-lipsa unor comercianți en-gros;
-lipsa unor magazine specializate;
-prețul ridicat al produselor de pe piață;
Pentru fiecare direcție strategică au fost stabilite obiective și programe operaționale care să conducă la îndeplinirea obiectivelor.
Obiective:
-Dezvoltarea rețelei comerciale la standarde ridicate;
-Atragerea investitorilor en-gros și en-detail care să ofere produse și servicii la un raport calitate-preț accesibil;
-Ridicarea nivelului general de educație și calificare profesională în domeniul comerțului și serviciilor;
-Crearea unui sistem eficient de comunicare a IMM-urilor cu autoritățile locale;
-Acordarea de facilități fiscale, inclusiv la nivel local;
-Promovarea și mediatizarea potențialului economic și a oportunităților de afaceri locale;
Programe operaționale:
P1.Menținerea și extinderea afacerilor existente; creșterea productivității prin dezvoltarea permanentă a nivelului de abilități și competențe a capitalului uman din localitate.
-analiza mediului de afaceri actual și a nevoilor mediului de afaceri;
-simplificarea procedurilor de autorizare, certificare și comunicare dintre mediul de afaceri și autoritățile locale;
-oferirea de programe de pregătire continuă, programe de perfecționare pentru angajații mediului de afaceri;
Actori implicați: Mediul de afaceri, autoritățile locale.
Termen de realizare: 2016.
P2. Atragerea de noi investiții în localitate, semnificative ca valoare și mai ales în direcția dezvoltării de afaceri noi cu potențial de creștere rapidă.
-elaborarea unor sondaje privind necesitatea atragerii de noi investiții în localitate și a domeniilor care au potențial de dezvoltare rapidă;
-acordarea de facilități fiscale în special pentru microîntreprinderi și IMM-uri;
Actori implicați: Mediul de afaceri, autoritățile locale.
Termen de realizare: 2016.
P3. Dezvoltarea spiritului întreprinzător în rândul companiilor cu potențial de creștere prin extinderea infrastructurii de spirijire a afacerilor – dezvoltarea de incubatoare de afaceri, parcuri tehnologice, etc.
-dezvoltarea unui incubator de afaceri pentru a găzdui pe o perioadă determinată de timp firmele selectate pentru a beneficia de suport financiar, servicii de consultanță și spații pentru birouri;
-înființarea parcului tehnologic Tetarom V, care este la momentual actual un proiect de dezbatere între [NUME_REDACTAT] [NUME_REDACTAT] și [NUME_REDACTAT] Cluj; în condițiile în care acest proiect este aprobat, [NUME_REDACTAT] va fi finanțatorul proiectului;
Actori implicați: Autoritățile locale, mediul de afaceri, [NUME_REDACTAT].
Termen de realizare: 2017.
P4. Sprijinirea inițiativei private prin eliminarea barierelor birocratice și acordarea de facilități fiscale.
-simplificarea procedurilor de autorizare, certificare și comunicare dintre mediul de afaceri și autoritățile locale;
-acordarea unor facilități fiscale inițiativelor private pentru a încuraja investițiile și dezvoltarea firmelor în cadrul municipiului;
Actori implicați: Mediul de afaceri, autoritățile locale.
Termen de realizare: 2015.
P5. Dezvoltarea serviciilor de asistență și consultanță pentru afaceri în contextul atragerii unor investiții externe sau fonduri europene.
-elaborarea unui program de atragere de investiții – crearea unor birouri de consultanță în afaceri în colaborare cu oamenii de afaceri, pentru a le oferi îndrumarea necesară în contextul atragerii unor investiții externe sau a unor fonduri europene;
Actori implicați: Mediul de afaceri, autoritățile locale.
Termen de realizare: 2015-2016.
P6. Asigurarea existenței unei cantități suficiente de centre comerciale de desfacere cu amănuntul pentru asigurarea la nivel local a necesarului zilnic, pe termen scurt, de alimente și bunuri de consum.
-realizarea unui sondaj cu privire la existența centrelor comerciale și a produselor/serviciilor furnizate de acestea;
-realizarea unui sondaj cu privire la opinia populației privind necesitatea existenței mai multor centre comerciale sau a cantităților de produse care nu se regăsesc pe piața locală;
-încurajarea competiției în vederea oferirii unor produse calitate-preț accesibile și nu supraestimate;
-crearea unui brand local prin crearea unei imagini de marcă folosind produse locale, valorificând resursele și tradițiile locale;
Actori implicați: Mediul de afaceri, autoritățile locale.
Termen de realizar: 2016.
P7. Reabilitarea și extinderea infrastructurii la nivel local, în special a reței de străzi.
-reabilitarea și asfaltarea străzilor în special în cartierele periferice: Lut, Șarât;
-reabilitarea podului aflat pe șoseaua națională, care se deteriorează constant;
-extinderea infrastructurii de transport necesare mediului de afaceri în perspectiva exploatării la maxim și a potențialului existent ca urmare a traversării localității de autostrada Brasov-Bors;
Actori implicați: [NUME_REDACTAT] [NUME_REDACTAT].
Termen de realizare: 2015.
P8. Realizarea unei baze de date imobiliare pentru informarea posibililor investitori;
-efectuarea unei inventarieri a tuturor terenurilor și spațiilor pentru a îmbunătăți accesul la informații;
-crearea unei baze de date cu toate terenurile, imobililele, spații de închiriat/vânzare care să fie utilă investitorilor în contextul în care se gândesc la a începe o afacere în oras;
Actori implicați: Autoritățile publice.
Termen de realizare: 2015.
D2. Dezvoltarea resurselor umane și creșterea ocupării forței de muncă
Instabilitate socio-economică instalată atât la nivel național cât și la nivel local, a condus la necesitatea unei strategii în domeniul resurselor umane datorită îmbătrânirii populației, scăderea numărului populației active și creșterea șomajului datorat proceselor de restructurare dar și ineficienței sistemului de formare profesională care să răspundă cerințelor existente pe piața muncii. Strategia în acest domeniu trebuie să se ocupe atât de partea educațională cât și de cea a ocupării forței de muncă.
Competivitatea localității pe lângă atragerea investitorilor și dezvoltarea infrastructurii tehnice trebuie să beneficieze și de asistența tehnică de care depinde:
-calitatea deprinderilor și calificărilor de pe piața muncii;
-gradul mobilității pregătirii profesionale a locuitorilor;
Probleme:
-incidența mare a șomajului în rândul populației;
-lipsa oportunităților de a ieși din impas;
-lipsa unei campanii puternice în ceea ce privește reconversia profesională;
-lipsa unei evaluări și corelări corecte între oferta educațională și cererea pe piața muncii;
-lipsa individualizării oferte educaționale a unităților școlare;
-lipsa unei comunicări eficiente între comunitatea locală prin intermediul [NUME_REDACTAT] pentru [NUME_REDACTAT] de Muncă (AJOFM) și [NUME_REDACTAT] Turzii pe de-o parte și [NUME_REDACTAT] și școli, pe de altă parte;
-problemele financiare cu care se confruntă societățile comerciale și IMM-urile, prin urmarea incapacitatea acestora de a oferi o formare profesională forței de muncă proprii;
Obiective:
-crearea unui cadru propice de comunicare și colaborare între administația locală, unitățile școlare, mediul de afaceri și societatea civilă pentru a-și putea identifica în comun interesele și a contribui la realizarea acestora;
-corelarea formării profesionale a resursei umane la nivel local cu necesitățile cerute și impuse pe piața muncii;
-realizarea unor studii și sondaje care să evidențieze necesitățile și cerințele pe piața muncii atât în prezent cât și pe următorii 5 ani;
-înființarea unor noi centre de învățământ care să corespundă și să formeze resursele umane conform cerințelor pieței muncii;
Programe operaționale:
P1. Efectuarea unor studii și sondaje de piață care să evidențieze necesitățile, cerințele și exigențele pieței muncii.
-realizarea unor studii și sondaje de piață pentru a identifica care sunt nevoile pieței în contextul muncii, care sunt cerințele și așteptările de la forța de muncă precum și care sunt oportunitățile de angajare;
-corelarea acestor elemente identificate cu pregătirea profesională oferită de instituțiile de învățământ;
Actori implicați: Autoritățile locale, unitățile de învățământ, mediul de afaceri.
Termen de realizare: 2014.
P2. Corelarea ofertei educaționale oferite de unitățile de învățământ cu cerințele de pe piața muncii.
-corelarea ofertei educaționale cu cerințele de pe piața muncii se poate realiza printr-o comunicare permanentă între unitățile de învățământ, administrația locală și mediul de afaceri;
-astfel pot fi identificate necesitățile și cerințele impuse pe piața muncii, iar oferta educațională trebuie să fie posibilă de adaptare pentru aceste cerințe;
-în contextul în care se vorbește despre meserii pe piața muncii (pentru că se caută forță de muncă specializată) este necesară reînființarea școlilor profesionale;
Actori implicați: Administrația locală, unitățile de învățământ, mediul de afaceri.
Termen de realizare: 2014.
P3. Înființarea școlilor profesionale care să corespundă cerințelor pe piața muncii.
-în contextul atragerii de investitori în municipiu sau a extinderii companiilor existente, este necesară o resursă umană bine pregătită în domeniile cerute de acești investitori;
-astfel în urma realizării studiilor și sondajelor de piață vor fi reînființate școlile profesionale;
-acestă necesitate este dată și de faptul ratei mici de promovabilitate a bacalaureatului din ultimii ani la nivel național și local și a faptului că investitorii au nevoie de muncitori calificați în domeniu;
Actori implicați: [NUME_REDACTAT] [NUME_REDACTAT], mediul de afaceri, autoritățile locale.
Termen de realizare: 2015-2016.
P4. Inițierea și susținerea unor programe de informare, consiliere și orientare profesională a tinerilor, precum și susținerea inițiativelor acestora în domeniul consilierii de carieră și reconversiei profesionale.
-realizarea unor programe de îndrumare a tinerilor în contextul integrării pe piața muncii dar și a unor programe care să ofere consiliere și șomerilor în vederea reconversiei profesionale;
-susținerea categoriei de populație aflate în șomaj în vederea reorientării profesionale și a participării în cadrul unor programe de formare profesională sau chiar școli profesionale;
Actori implicați: Autoritățile locale, mediul de afaceri.
Termen de realizare: 2015.
P5.Implementarea unor programe de formare profesională și pentru resursa umană din cadrul administrației publice în vederea creșterii performanței profesionale a acesteia.
-cursuri organizate în cadrul primăriei de managementul afacerilor, management public în vederea reorganizării munci și a creșterii eficienței funcționarilor publici;
Actori implicați: Primăria, comunitatea de afaceri.
Termen de realizare: 2016.
D3. Dezvoltarea infrastructurii urbane
O componentă importantă a dezvoltării locale, cu impact direct asupra gradului de civilizație a municipiului este infrastructura urbană. Din această categorie vor fi abordate în special problema transporturilor, a traficului, a spațiilor verzi, deșeurilor și infrastructura de bază: rețea de apă și canalizare. Principalele elemente ale infrastructurii locale de transport sunt:
-Drumul european E60
-Autostrada (în construcție) Brașov-Borș
-Calea ferată [NUME_REDACTAT]-[NUME_REDACTAT] verzi sunt amenajate pe diverse categorii: grădini-parc, parcuri centrale, terenuri de sport, terenuri de joacă pentru copii, parcuri verzi, spații (zone) aferente clădirilor de locuit și instituțiilor.
Terenurile de joacă și de sport sunt lipsite în mare parte de dotările necesare desfășurării activităților sportive și de agrement, aflându-se într-o stare de continuă degradare. Această situație este întâlnită și în cazul instituțiilor de învățământ cărora le lipsesc dotările necesare în acest sens.
Un rol important în protejarea mediului îl are gestionarea deșeurilor, care la momentul actual întâmpină un deficit în gestionarea acestora, fapt care nu este în conformitate cu legislația actuală.
Probleme:
-lipsa surselor de finanțare care au redus volumul construcțiilor;
-starea degradată a drumurilor care fac legătura cu drumul european E60;
-starea degradată a drumurilor din cartierele periferice ale orașului;
-degradarea continuă a podului de pe drumul european E60 (în ciuda faptului că se fac mereu reabilitări ale acestuia);
-degradarea continuă a terenurilor de joacă și sport;
-numărul redus al terenurilor de joacă și sport;
-lipsa dotărilor minim necesare în cadrul instituțiilor de învățământ;
-existența unor amenajări nefuncționale, depășite în zonele de agrement;
-salubritatea localității este încă necorespunzătoare;
-depozitul necontrolat de deșeuri menajere și industriale se află încă în funcțiune;
-lipsa capacității populației de a colecta selectiv deșeurile menajere;
-rețea de apă și canalizare veche;
Obiective:
-realizarea unui sistem de transport omogen;
-reabilitarea drumurilor aflate într-o stare de degradare;
-realizarea unei rețele de drumuri asfaltate care asigură bune legăturile între toate zonele orașului;
-implicarea activă a cetățenilor în cadrul strategiilor de proiectare și amenajare a terenurilor de joacă și agrement;
-îmbunătățirea facilităților pentru dezvoltarea armonioasă a tineretului;
-dotarea instituțiilor de învățământ cu echipamentele necesare sportive;
-informarea permanentă a populației cu privire la importanța gestionării corespunzătoare a deșeurilor;
-creșterea față de situația existentă cu un procent de 10% a procentului de deșeuri valorificate;
-reducerea cu 30% a reclamațiilor primite de [NUME_REDACTAT] Turzii de la cetățeni, privind colectarea necorespunzătoare a deșeurilor menajere;
-creșterea gradului de conștientizare și educare ecologică a populației privind necesitatea luării măsurilor necesare protejării mediului înconjurător;
-rețea de distribuție a apei și canalizare care trebuie extinsă și modernizată;
Programe operaționale:
P1. Modernizarea infrastructurii municipale de circulație și transport.
-reabilitarea și asfaltarea drumurilor din cartierele periferice: Lut și Șarât;
-reabilitarea și implementarea unei soluții de durată pentru podul ce traversează drumul european E60 care se află într-o permanentă degradare;
Actori implicați: Domeniul public, autoritățile locale.
Termen de realizare: 2016.
P2. Program de modernizare a sistemului de canalizare și rețelelor de apă.
-extinderea și modernizarea sistemului de canalizare și a rețelelor de apă este esențială anterior modernizării infrastructurii municipale de transport;
-înlocuirea conductelor vechi prin amplasarea și extinderea infrastructurii de bază;
-vor fi vizate acele zone în care sistemul de canalizare și apă este deficitar sau nu există, iar ulterior se va trece la modernizarea și asfaltarea drumurilor;
-cartiere vizate: Lut, Șarât.
Actori implicați: Autoritățile locale, Domeniul public.
Termen de realizare: 2015.
P3. Realizarea unei infrastructuri rutiere adecvate pentru mijloacele de transport auto.
-realizarea de parcări auto în zonele blocurilor pentru a evita parcarea mașinilor pe marginea drumului care conduce la îngreunarea traficului în special în zonele cu instituții de învățământ;
-realizarea de parcări auto pentru fluidizarea traficului în special în zona centrală;
-cartiere vizate: Muncitoresc, în jurul străzii [NUME_REDACTAT], zona centrală;
Actori implicați: Domeniul public, [NUME_REDACTAT].
Termen de realizare: 2016.
P4. Realizarea unei strategii de amenajare a terenurilor de joacă și agrement și spațiilor verzi cu implicarea activă a cetățenilor.
-vor fi amplasate în cadrul terenurilor de joacă și spațiile verzi cutii pentru sugestii și opinii cu ajutorul cărora beneficiarii strategiei în cauză pot să își exprime opiniile referitoare la amenajarea și întreținerea acestora;
-amenajarea în special a [NUME_REDACTAT] (potențial turistic) care poate fi valorificat pentru atragere de turiști (în special în condițiile în care în localitatea învecinată Turda, [NUME_REDACTAT] este un punct turistic important);
Actori implicați: Autoritățile publice, Serviciul de Urbanism și [NUME_REDACTAT], Compania de Salubritate, [NUME_REDACTAT].
Termen de realizare: 2016-2017.
P5. Dotarea instituțiilor de învățământ cu echipamentele necesare desfășurării activităților sportive.
-necesitatea reabilitării sălilor de sport din cadrul [NUME_REDACTAT] „[NUME_REDACTAT]” și [NUME_REDACTAT] „[NUME_REDACTAT]”;
-identificarea elementelor necesare desfășurării activităților sportive;
-dotarea instituțiilor cu echipamentele necesare în vederea desfășurării activităților sportive;
Actori implicați: Autoritățile publice, instituțiile de învățământ.
Termen de realizare: 2016-2017.
P6. Realizarea unei campanii de informare și concursuri de stimulative de mediu.
-pentru a încuraja protejarea mediului și a stimula populația să se implice pot fi realizate concursuri stimulative de genul: „curte curată” pentru proprietari și gospodării individuale.
Actori implicați: Autoritățile publice, Serviciul de Urbanism și Amenajare a Teritoriului, Ong-uri.
Termen de realizare: 2015.
P7. Realizarea unei strategii privind colectarea selectivă a deșeurilor în vederea reciclării materialelor refolosibile.
-demararea unei campanii publicitare în vederea informării și pregătirii populației pentru introducerea noilor metode de colectare selectivă a deșeurilor menajere și reciclare a materialelor;
-conștientizarea tuturor factorilor implicați în proiect (cetățeni, instituții, autorități publice și mediu de afaceri) cu privire la necesitatea gestionării eficiente a deșeurilor la nivelul standardelor impuse de legislația europeană în domeniu;
-creșterea cu 10% a procentului de valorificare a deșeurilor din totalul deșeurilor produse;
-este necesară existența unei stații de sortare a deșeuri pentru a evita ca munca de colectare selectivă să fie în zadar în urma inexistenței unei astfel de stații de sortare;
Actori implicați: Autoritățile publice, Compania de salubritate.
Termen de realizare: 2015.
P8. Proiect privind înzestrarea gospodăriilor individuale cu recipiente standardizate pentru colectarea deșeurilor.
-amplasarea în cadrul gospodăriilor individuale (case) a recipientelor necesare colectării selective: plastic, hârtie, metal;
-reducerea cu 30% a reclamațiilor primite de către [NUME_REDACTAT] Turzii cu privire la colectarea necorespunzătoare a deșeurilor (se preconizează o astfel de reducere în urma răspunderii cererii populației)
-impulsionarea populației de a colecta selectiv deșeurile menajere (prin crearea mijloacelor necesare realizării colectării selective);
Actori implicați: Compania de salubritate;
Termen de realizare: 2015.
D4. Dezvoltare socială
[NUME_REDACTAT] publică
[NUME_REDACTAT] civilă. Parteneriatul dintre autoritățile locale și ONG
[NUME_REDACTAT] căminul cultural „[NUME_REDACTAT]” se află încă în stare bună de funcționare, acesta nu mai are desfășurată în cadrul său o activitate culturală constantă așa cum era obișnuit publicul în ultimii ani, însă și interesul populației pentru astfel de activități a scăzut considerabil.
Probleme:
-inexistența unei colaborări reale și eficiente între instuțiile de cultură profesioniste și organizațiile neguvernamentale de profil;
-lipsa de interes a sponsorilor față de activitatea cultural-artistică;
-lipsa de interes a publicului față de cultură și artă;
Obiective:
-identificarea unor soluții alternative de finanțare a activităților cultural-artistice;
-corelarea activităților cultural-artistice cu condițiile socio-economice actuale (menținerea unui preț acceptabil pentru participarea la astfel de evenimente);
-creșterea interesului publicului pentru participarea la evenimentele de cultură și artă;
Programe operaționale:
P1. Proiect comun între instituțiile de artă și cultură profesioniste, organizațiile neguvernamentale de profit și posturi de televiziune locale vizând educarea populației privind recunoașterea și aprecierea valorilor reale ale culturii și artei.
-este necesară o colaborare eficientă între actorii enumerați în titlul programului, astfel încât atunci când este transmisă importanța culturii către populație, aceasta să fie atrasă de numărul activităților diverse oferite de către instituțiile de artă și cultură;
Actori implicați: Instituțiile de artă și cultură, ONG-urile de profil, posturi de televiziune.
Termen de realizare: 2016.
P2. Organizarea unui forum al instituțiilor și organizațiilor neguvernamentale de profil în vederea creării unui parteneriat de lungă durată.
-crearea unei colaborări de lungă durată între instituțiile de cultură și organizațiile neguvernamentale de profil care să asigure organizarea diferitelor spectacole/activități la anumite intervale de timp pentru a menține spiritul culturii și artei aprins în rândul populației:
Actori implicați: Instituțiile de cultură și artă și organizațiile neguvernamentale de profil.
Termen de realizare: 2015- (continuu).
P3. Promovarea activităților culturale în rândul populației.
-intensificarea acțiunilor de promovare a activităților culturale și a ofertei culturale din municipiul [NUME_REDACTAT] pentru ca acestea să devină mai accesibile populației;
-implicarea elevilor în organizarea activităților și promovarea acestora; în acest sens elevii vor dobândi și o educație culturală necesară în vederea educării în general a populației tinere;
Actori implicați: operatorii culturali din [NUME_REDACTAT], instituțiile școlare;
Termen de realizare: 2015-2020.
P4. Înființarea unui program de finanțare a programelor culturale.
-[NUME_REDACTAT] ar putea implementa pe baza principiului transparenței și competivității un program de finanțare a activităților culturale;
-finanțările vor fi acordate pe baza listei de priorități identificate pentru dezvoltarea culturală la nivel local;
-se preconizează o creștere a competiției vizând organizarea de evenimente culturale;
Actori implicați: [NUME_REDACTAT].
Termen de realizare: 2016-2017.
Sănătate publică
Starea de sănătate a populației și gradul de accesibilitate la serviciile de sănătate este un indicator al calității vieții la nivelul orașului. Sănătatea publică este influențată de factori de ordin biologic dar și socio-economic.
Probleme:
-lipsa unei baze materiale necesare desfășurării actului medical la standarde moderne;
-calitatea actului medical scăzute în special datorită slabei dotări cu clădiri și aparatură medicală, care este de regulă învechită sau chiar inexistentă;
-lipsa interesului sponsorilor;
-slaba dezvoltare a serviciilor medicale de îngrijire la domiciliu;
-accesul scăzut la serviciile medicale a categoriilor de populație defavorizate;
Obiective:
-demersuri pentru creșterea fondurilor alocate instituțiilor medicale;
-acordarea unor facilități cadrelor medicale care vin să lucreze în [NUME_REDACTAT] pentru a crește gradul de motivație;
-reabilitarea și modernizarea spitalului municipal;
-dotarea spitalului municipal cu aparatura necesară desfășurării actelor medicale la standarde moderne;
-realizarea de programe de educație pentru sănătate;
Programe operaționale:
P1. Program privind atragerea de resurse financiare consistente necesare dezvoltării serviciilor medicale oferite.
-atragerea surselor de finanțare va crea mediul proprice pentru ca spitalul municipal să fie reabilitat și să funcționeze ulterior la standarde moderne;
-se va apela la [NUME_REDACTAT], [NUME_REDACTAT], [NUME_REDACTAT];
Actori implicați: [NUME_REDACTAT] de sănătate, conducerea spitalului, autoritățile locale.
Termen de realizare: 2016-2018.
P2. Elaborarea unui program de educație pentru sănătate în special în rândul elevilor.
-aplicabilitatea unui astfel de program în special în școli pentru prevenirea și combaterea problemelor specifice populației tinere;
-implicarea mai puternică a cadrelor medicale din instituțiile de învățământ pentru a contribui la prevenirea unor boli specifice tinerilor precum deformarea coloanei vertabrale sau evitarea deprinderii unor comportamente nocive pentru sănătate: alcool, tutun, droguri;
Actori implicați: Instituțiile de învățământ, cadrele medicale;
Termen de realizare: 2015-continuu.
P3. Dezvoltarea serviciilor medicale de îngrijire la dominiciu.
-program realizat în vederea răspunderii nevoilor cetățenilor pentru îngrijire medicală, în special în cazul grupurilor defavorizate cu dificultăți socio-economice;
-dezvoltarea serviciilor medicale de îngrijire la domiciliu va conduce la scăderea numărului de zile de spitalizare (în condițiile în care paturile disponibile în spital nu sunt suficiente pacienților) și a scăderii costurilor internărilor nejustificate (pentru intervenții medicale minore care pot fi efectuate la domiciliu);
Actori impplicați: [NUME_REDACTAT] de [NUME_REDACTAT], autoritățile locale, spitalul municipal și policlinica.
Termen de realizare: 2016-continuu.
[NUME_REDACTAT] din municipiul [NUME_REDACTAT] trebuie menținut la un standard permanent de relaționare cu mediul social-economic și politic. Această formă de colaborare nu trebuie păstrată la un grad de inițiativă ci trebuie considerată un obiectiv strategic pentru că această colaborare va fi eficientă în condițiile realizării unei oferte de educație pe o arie tematică largă pentru a face față necesităților și cererilor impuse pe piața muncii.
Probleme:
-ca și la nivel național, slaba motivare a cadrelor didactice și scăderea interesului elevilor față de actul educațional;
-lipsa posturilor de consilieri școlari;
Obiective:
-crearea unei bune colaborări între instituțiile de învățământ și autoritățile publice;
-implicarea elevilor în diferite activități de educație non-formală pentru dezvoltarea abilităților sociale;
Programe operaționale:
P1. Dezvoltarea serviciilor de consiliere profesională în școli.
-furnizarea fundamentelor pentru educația ulterioară finalizării studiilor liceale și pentru dezvoltarea aptitudinilor necesare unui viitor loc de muncă prin consilierea în vederea orientării spre programe de formare profesională adaptate cerințelor socio-economice ale localității și a cerințelor de pe piața muncii în general;
Actori implicați: Instituțiile de învățământ în colaborare cu [NUME_REDACTAT] Județean.
Termen de realizare: 2017-continuu.
P2. Promovarea educației non-formale – prin dezvoltare personală, voluntariat și implicare civică.
-dezvoltarea unor programe de educație non-formală care să implice elevii în cadrul activităților desfășurate la nivelul comunității, presupunând muncă voluntară precum și în organizarea de activități culturale pentru creșterea și diversificarea evenimentelor de această natură;
-voluntariatul a devenit de curând o activitate și mai benefică, întrucât este recunoscută ca activitate profesională;
-implicarea elevilor în activități non-formale conduce la dezvoltarea personală și dobândirea unor bune abilități sociale;
Actori implicați: Instituțiile de învățământ, autoritățile publice, instituțiile de cultură și artă, organizațiile neguvernamentale.
Termen de realizare: 2015-continuu.
P3. Dezvoltarea relațiilor de colaborare între instituțiile de învățământ și autoritățile administrației publice locale.
-dezvoltarea relațiilor de colaborare prin desfășurarea unor întâlniri regulate între reprezentanții celor două instituții în vederea depistării în comun a necesităților vieții economice și sociale din cadrul instituțiilor școlare;
Actori implicați: Autoritățile locale – Direcția pentru cultură, educație, sănătate și sport.
Termen de realizare: 2016-continuu.
P4. Modernizarea infrastructurii și dotării sistemului de învățământ.
-atragere de resurse financiare necesare modernizării instituțiilor de învățământ și a dotării acestora;
-programul coincide cu cel din categoria sportului, unde a fost identificată de asemenea necesitatea dotării instituțiilor de învățământ cu aparatura necesară desfășurării activităților sportive;
Actori implicați: Instituțiile de învățământ, autoritățile locale.
Termen de realizare: 2017-2018.
Societate civilă. Parteneriatul dintre autoritățile locale și ONG.
Organizațiile neguvernamentale sunt actori importanți în procesul de consolidare a democrației și de asemenea în procesul de construire a unei societăți civile active. Prin intermediul ong-urilor care adesea colaborează cu instituțiile publice, cetățenii sunt reprezentați de către acestea și participă prin intermediul lor la guvernare. În mod individual, este destul de greu să te implici în procesul de elaborare a politicilor publice, însă aceste organizații au menirea de a reprezenta grupurile dezavantajate ale societății și de a le apăra interesele.
În spațiul civic al comunității locale se observă slaba dezvoltare a structurilor asociative, în special a organizațiilor neguvernamentale. Structurile existente nu au reușit să realizeze o colaborare/cooperare adecvată cu autoritățile locale. Deși input-urile emise de structurile asociative sunt relevante ca importanță, acestea deseori nu ajung la destinație cu efectul scontat. Output-urile autorităților locale, concretizate în răspunsuri și provocări la semnalele structurilor asociative sunt în cea mai mare parte compatibile cu așteptările, însă resursele necesare și dispobile (materiale, umane, financiare) sunt reduse/minime.
Acțiunile inițiate în parteneriat nu au un caracter de continuitate, fiind în mare măsură conjucturale și episodice, predominând orientarea filantropică, de caritate și mai puțin formele interactive de solidaritate comunitară.
Probleme:
-insuficiența ONG-urilor active în municipiu;
-slaba colaborare a ONG-urilor cu autoritățile locale și cu cetățenii;
-colaborările existente au loc doar episodic și nu pe termen lung;
-inexistența unor campanii puternice de atragere de fonduri;
Obiective:
-susținerea activităților organizațiilor neguvernamentale;
-reducerea taxelor și impozitelor pentru imobilele în care se desfășoară activități sociale, educative sau de învățământ de către ONG-uri;
-creșterea implicării organizațiilor neguvernamentale în comunitate;
-crearea de parteneriate între autorităților locale și organizațiile neguvernamentale;
Programe operaționale:
P1. Elaborarea unei strategii de manangement pentru parteneriatul dintre autoritățile locale și ONG-uri.
-elaborarea și implementarea unei astfel de strategii ar trebui să asigure:
1. Comunicare continuă între actorii principali ai comunității:
2. Cooperare interactivă;
3. Tranziția de la acțiuni centrate pe grupuri mici (microgrup) la acțiuni centrate pe grupuri mari (macrogrup) și grupuri comunitare (ansamblul comunității).
4. Alocare resurselor necesare spiritului și comportamentului comunitar, a relațiilor comunitare, pentru a produce rezultatele dorite.
5. Stimularea capacității de interrelaționare prin concentrarea pe proiecte, strategii de acțiuni, în special acțiuni focalizate pe interese comunitare prioritare.
6. Organizarea unor acțiuni interactive cu participarea ONG-urilor și a autorităților locale, pentru elaborarea și implementarea unui model de parteneriat între structurile asociative și factorii de putere locală.
Actori implicați: Autoritățile locale, ONG-uri.
Termen de realizare: 2017-continuu.
P2. Scutirea sau reducerea taxelor și impozitelor locale pentru imobilele în care se desfășoară activități sociale, educative, de învățământ de către ONG-uri.
-un astfel de program ar conduce la spirijirea și impulsionarea ong-urilor pentru desfășurarea activităților sale;
-implicarea ong-urilor în comunitate este un beneficiu și un avantaj al societății locale;
Actori implicați: Autoritățile locale.
Termen de realizare: 2017.
P3. Crearea unui centru comunitar de comunicare, educație și resurse pentru ONG-uri.
-structurile asociative au capacitatea de a contribui la dezvoltarea municipiului, prin facilitarea comunicării dintre cetățeni și autoritățile locale, dar în special de a contribui la bunăstarea populației defavorizare, prin acordarea ajutorului necesar în diverse domenii, fără a urmări foloase materiale proprii;
-crearea unui astfel de centru ar contribui la îmbunătățirea relației dintre autoritățile locale, ONG-uri și comunitate, oferind o posibilitate mult mai largă comunității de a se implica și sprijini activitatea organizațiilor neguvernamentale;
Actori implicați: Ong-urile, comunitatea.
Termen de realizare: 2018.
4.7 Implementare, monitorizare și evaluare
Implementarea strategiei se referă la procesul de implementare cu ajutorul utlizării resurselor disponibile (materiale, financiare, umane) în vederea obținerii rezultatelor cantitative și calitative preconizate. Strategia trebuie să își atingă în acest fel toate obiectivele propuse a fi realizate prin intermediul programelor operaționale și la sfârșitul perioadei să îndeplinească pașii necesari pentru atingerea viziunii orașului.
Monitorizarea strategiei va fi realizată pe tot parcursul implementării strategiei dar și la sfârșitul procesului pentru a realiza o comparație între cantitatea și calitatea rezultatelor preconizate în cadrul strategiei cu cele rezultate în mod real în urma implementării acesteia. Anual pot fi realizate ajustări, modificări în cadrul strategiei în funcție de rezultatele procesului de implementare.
Evaluarea ca și proces are menirea de a aprecia performanța implementării dar și procesul implementării prin realizarea obiectivelor și a modului în care acestea au fost atinse.
Va fi înființat un Grup de monitorizare și evaluare format din: membrii ai [NUME_REDACTAT], Directorii departamentelor de interes în implementarea strategiei, conducătorii instituțiilor culturale, conducătorii instituțiilor de învățământ.
Întregul proces de planificare strategică pentru dezvoltarea municipiului [NUME_REDACTAT] va fi implementat pe baza principiilor transparenței și participării publice astfel încât autoritățile publice, grupurile de interes și cetățenii să obțină beneficii majore prin creșterea accesului și participării în cadrul procesului de planificare strategică.
[NUME_REDACTAT] strategică s-a dovenit a fi un proces necesar și util în contextul unei dezvoltări coerente și pe termen lung a unei comunități sau organizații. Sectorul public trebuie să renunțe la modalitatea de a aborda sarcinile și de a le gândi de pe o zi pe alta, la o modalitate care să le permită o gândire strategică, o gândire pe termen mediu și lung. O astfel de gândire care implică o perioadă mai îndelungată permite organizațiilor publice/comunităților să își identifice oportunitățile, punctele tari pe care le are și să le valorifice, precum pe de altă parte le permite să reflecte asupra punctelor slabe pe care le deține și asupra amenințărilor care pot veni din exterior sau chiar din interior, în cazul în care nu sunt făcute demersurile necesare pentru anticiparea și evitarea acestora. De aceea, o gândire pe termen mediu și lung permite adoptarea unei viziuni de ansamblu asupra situației actuale dar și viitoare ale organizațiilor publice și le oferă posibilitatea de a acționa strategic pe baza valorificării elementelor de putere pe care le deține.
Din această perspectivă, planificarea strategică este un subiect de actualitate, un subiect necesar dezvoltării pe termen lung a organizațiilor sau comunităților care au de depășit anumite probleme strategice, sau chiar și în lipsa acestora, a celor care vor să prospere, să se dezvolte concomitent cu nevoile existente în societate.
Sectorul public este „acuzat” de asemenea de faptul că funcționarii publici au tendința de a se rezuma doar la sarcinile strict prevăzute în fișa postului, nu inovează, nu se implică în munca de echipă. În acest sens, un proces de planificare strategică reușește să reunească în cadrul unui grup diferiți funcționari publici care activează în departamentele unei instituții publice, pentru a gândi și a formula de comun acord strategia de dezvoltare. Acest lucru este necesar deoarece o singură persoană nu poate deține expertiza tuturor domeniilor, astfel încât această sarcină să îi revină. Este stimulat în acest sens procesul de comunicare, colaborare între departamentele instituțiilor publice pentru a crea în comun viziunea și procesele de dezvoltare a unei organizații sau a unei comunități. Fapt care nu este decât un avantaj adus sectorului public.
Sectorul public trebuie să fie capabil de o abordare reactivă în conctextul realizării unei strategii de dezvoltare deoarece planurile strategice se pot schimba datorită modificărilor apărute pe parcurs în mediul intern și în mediul extern.
[NUME_REDACTAT] Turzii s-a confruntat în ultimii ani cu anumite probleme strategice care au afectat comunitatea în ansamblul ei. Cea mai mare problemă care afectează comunitatea la ora actuală este lipsa locurilor de muncă și rata mare a șomajului cauzată de intrarea în insolvență a celui mai mare agent economic local, [NUME_REDACTAT] [NUME_REDACTAT]. În condițiile în care veniturile materiale lipsesc, calitatea vieții scade iar consecințele acestui fapt se pot agrava și pot avea repercursiuni și asupra altor aspecte ale vieții. Iar pentru a avea o populație activă, este necesară identificarea oportunităților de remediere a acestei probleme care va conduce ulterior la o percepție mai pozitivă asupra calității vieții în municipiu.
Ca orice altă comunitate se confruntă și cu anumite probleme care afectează buna dezvoltare a acesteia. În momentul în care nu se acordă o atenție suficientă acestor probleme, riscăm ca acestea să se degradeze, să conducă la o stagnare sau chiar să afecteze pe termen lung dezvoltarea comunității. De aceea o strategie de dezvoltare realizată pe termen mediu și lung are capacitatea de a contribui la viitorul orașului prin identificarea problemelor actuale și formularea unor direcții de acțiune menite nu doar să amelioreze probleme dar și să conducă comunitatea spre o dezvoltare coerentă. În astfel de condiții este necesar ca autoritățile locale să ia măsurile necesare și să își regândească strategiile, iar în condițiile în care acestea nu există, așa cum este cazul [NUME_REDACTAT], să se facă demersurile necesare pentru realizarea unei astfel de strategii care să fie în concordanță cu nevoile, necesitățile și oportunitățile de dezvoltare. Mai exact spus, o strategie de dezvoltare trebuie să fie unică, să corespundă realității.
Succes unei planificări strategice depinde foarte mult de modul în care procesul este adaptat situației specifice a organizației, iar procesul va avea șanse de funcționare numai dacă sunt suficienți factori de decizie și planificatori care să îl susțină și să îl utilizeze în mod rațional fără a urmări interese personale sau politice.
Rolul sectorului public este de a acționa în serviciul cetățeanului, în serviciul comunității iar urmărind misiunea acestuia și o strategie de dezvoltare trebuie să fie realizată în beneficiul aceluiași grup de interes.
BIBLIOGRAFIE
Androniceanu, A., „Noutăți în managementul public”, [NUME_REDACTAT], București, 2006.
Baba, C., Bunuri publice – Bunuri private, [NUME_REDACTAT] de [NUME_REDACTAT], [NUME_REDACTAT], 2002.
Bryson, M., „Planificarea strategică pentru organizațiile publice și non-profit”, Editura ARC, București, 2002.
Bunning, C., „[NUME_REDACTAT] Planning in the [NUME_REDACTAT]: [NUME_REDACTAT]”, publicat în The international Journal of [NUME_REDACTAT] Management, pg. 54, 1992.
Dutton, J., Duncan, R. – „The influence of strategic planning process on strategic change”, publicat în [NUME_REDACTAT] Journal, Vol. 8, No. 2, disponibil on-line la adresa http://webuser.bus.umich.edu/janedut/Issue%20Selling/influence.pdf.
Florea, R., [NUME_REDACTAT], [NUME_REDACTAT], Iași, 2008.
Heracleous, L.,– „Strategic thinking or strategic planning?”
Hințea, C., [NUME_REDACTAT], [NUME_REDACTAT], 2007, Cluj-Napoca.
Hințea, C., Mora, C., Management strategic în administrația publică, [NUME_REDACTAT] de [NUME_REDACTAT], Cluj-Napoca, 2003.
John M. Bryson – „Planificarea strategică pentru organizațiile publice și non-profit”, Editura ARC, București, 2002.
Mintzberg, H., Ascensiunea și declinul planificării strategice, [NUME_REDACTAT], București, 2008.
Poister, H., Streib, G., „Elements of [NUME_REDACTAT] and Management in [NUME_REDACTAT]: Status after [NUME_REDACTAT]”, publicat în [NUME_REDACTAT] Review, pg. 45, 2005.
Site-ul oficial al [NUME_REDACTAT] [NUME_REDACTAT], disponibil on-line la adresa http://www.campiaturzii.ro/.
Russu, C.„Management strategic”, Editura ALL BECK, București, 1999.
Site-ul Oficial al [NUME_REDACTAT], disponibil on-line la adresa http://ec.europa.eu/index_ro.html.
Site-ul Oficial al [NUME_REDACTAT] de Statistică, disponibil on-line la adresa http://www.insse.ro/cms/.
Ursachi, I., „Management”, Editura ASE, București, 2001.
ANEXE
Grila de interviu semi-structurat:
Care este viziunea dumneavoastră cu privire la viitorul orașului? (Cum vedeți viitorul orașului peste 10 ani?)
Care sunt direcțiile de dezvoltare în care ar trebui să se îndrepte orașul pentru o dezvoltare promițătoare în viitor?
Care ar trebui să fie obiectivele strategice ale unei strategii de dezvoltare a municipiului?
Care considerați că sunt principalele probleme strategice cu care se confruntă orașul la momentul actual?
Care sunt cauzele care au condus la aceste probleme?
Care ar putea fi posibilele soluții de remediere ale acestor probleme?
Care sunt sectoarele de activitate care ar avea un impact major asupra dezvoltării orașului? Argumentați.
Care este orașul/orașele cu care [NUME_REDACTAT] se află în competiție?
Care sunt avantajele competitive ale orașului [NUME_REDACTAT] în raport cu orașele vecine?
Care sunt dezavantajele competitive ale municipiului în raport cu orașele vecine?
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Strategia de Dezvoltare a Municipiului Campia Turzii (ID: 2072)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.