Strategia de Dezvoltare a Companiei Inditex

INTRODUCERE

Strategia reprezintă imaginea de azi asupra piețelor, a succesului și a obiectivelor de mâine. Înseamnă să acționezi, în loc să reacționezi, să dezvolți în loc să administrezi. Pentru o dezvoltare durabilă, organizațiile au nevoie de un model de comportament diferențiat consistent și inovativ. Definirea, îngrijirea și asigurarea existenței acestui model de comportament este principala activitate a unor bunuri strategice. De aceea este necesară o dezvoltare integrală și o bună implementare a strategiei. Multe companii dețin în continuare rezerve ascunse. Folosirea acestor posibilități de optimizare nu trebuie dusă la extrem, deoarece strategia nu este ceva ce se întâmplă în viitor și chiar la următoarea întâlnire cu un client. Principiile strategiei reprezintă obiectivul final vizat de organizație prin practicarea responsabilității sociale și este reprezentat de maximizarea contribuției acestora la dezvoltarea durabilă. Acest tip de abordare implică aplicarea unui set de principii în activitatea organizațiilor. Cel mai important principiu în cazul strategiei manageriale în constituie responsabilitatea. Acest principiu se referă la răspunderea pe care organizațiile trebuie să o manifeste pentru impactul deciziilor și activitațiilor propii asupra societății, economiei și mediului înconjurător. La baza conceptului de responsabilitate socială se află responsabilitatea organizațiilor fața de oameni, societate și mediu.

Tema pe care am ales-o pentru a elabora lucrarea de licența se numește, Strategia de dezvoltare în cadrul companiei Inditex”; am ales această temă, deoarece consider că managementul strategic reprezintă cel mai important aspect din cadrul unei companii. Totodată, este foarte important ca într-o firmă să se țină cont într-o măsură destul de mare de carierele resurselor umane și când spun cariera mă gândesc la o mulțime de aspecte de care o organizație trebuie să țină cont în ceea ce privește resursele umane și anume: dezvoltarea resurselor umane prin diferite programe de calificare, avansare, instruire, programae educaționale, suport psihologic oferit angajaților, condiții speciale de muncă cu comfort și armonie, toate acestea fiind argumente tari în motivarea angajațiilor unei firme. Ținând cont de aceste calități, am studiat foarte bine câteva firme multinaționale și am decis să scriu despre SC INDITEX SRL, deoarece conducerea acestei firme tine foarte mult la angajații săi cât și spune despre aceștea că, sunt ceea mai importantă resursă pe care o dețin “. Compania acordă mult respect angajaților săi oferindu-le multe beneficii pentru a-i motiva să lucreze.

Lucrarea de fața își propune să abordeze aspecte referitoare la managementul strategic în cadrul companiei SC INDITEX.SRL. Această alegere este motivată și de evoluția favorabilă pe care și-a câștigat-o această firmă în doar câțiva ani de activitate, ajungând o grupare globală cu o reputație remarcabilă în domeniul textil. În primul capitol am prezentat amănunțit conceptul strategic și cum de-a lungul anilor această modalitate implementată în cadrul firmelor, mai ales multinaționalelor precum, Inditex, a reușit să ridice rata de succes, profitul și organizarea mult mai bună. Consider că numai cu o anumită strategie o firmă poate avea succesul dorit. În cel de-al doilea capitol este prezentată compania SC INDITEX.SRL, un scurt istoric despre cum a reușit să-și pună bazele în 1963 până în prezentși cum Pablo Isla a reușit să revoluționeze industria modei, Castellano a numit-o’’Democrația modei”. Pe măsură ce firmă s-a dezvoltat, s-a implementat și structura de organizare. Am prezentat dezvoltarea companiei Inditex și impactul acesteia asupra economiei ținând cont de conduită în Afaceri și cum a fost dezvoltată afacerea. Reperele financiare ale activităților firmei Inditex le-am prezentat la nivel global și și pe un studiu de caz pe baza a trei ani anteriori.

În cel de-al treilea capitol, strategiile de dezvoltare și obiectivele strategice din cadrul companiei Indtex prezentate în lucrarea de licență evidențiază amănunțit modalitățile și tehnicile aplicate prin diferite acțiuni și mișcări la nivel global, prin care compania rereușește să se dezvolte în continuare și să atingă scopul propus: profit și satisfacerea clientului. În cadrul analizei S.W.O.T am prezentat atât punctele forte, cât și punctele slabe ce împreună puse și analizate duc la dezvoltarea companiei și la o mai bună modalitate de management strategic.

CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL STRATEGIC. NOȚIUNI TEORETICE

1.1. Conceptul de strategie

,,Strategos” reprezintă titulatura uneia din cei zece magistrați supremi aleși pentru un an în Grecia Antică. Apoi s-a dobândit semnificația de, general”, cu referire la rolul de conducător de armată în unele orașe-stat ale Greciei Antice (în greaca veche stratos și egos).Pe timpul lui Pericle (450 I.e. n) rolul implică trăsături proponderant administrative, doar pe timpul lui Alexandru Macedon, el se referea la capacitatea de a utiliza forța militară într-o confruntare și de a crea un sistem de guvernare global. Cum din aceeași familie de cuvinte “strategos” înseamnă planificarea distrugerii inamicilor prin utilizarea eficace a resurselor”. Pentru termenul modern, strategie” apare logic sensul de, arta de a conduce un război”. Termenul s-a încetățenit în vocabularul militar, iar pe măsură ce societatea s-a dezvoltat și a crescut în complexitate, au apărut o serie de idei și concepte politico-militare care au format un corp coerent de principii strategice.

Principiile de bază ale strategiei politico-militare ale lumii antice le regăsim în dezvoltarea pe termen lung a marilor organizații contemporane-societați comerciale (firme) sau alte tipuri de organizații (fundații, organizații religioase), combinate cu elemente introduse de tehnologia actuală, sistemul prezent de valori. Strategia este un plan, pentru că formează coștient o orientare a cursului acțiunii pentru abordarea unei situații, din acesta rezultă premeditarea și urmărirea unei finalități; dar poate fi și o manevră de păcălire a oponentului, o strategie realizată cu scopul de a obține un avantaj asupra acestuia. Strategia este un exemplu sau un model de comportament într-un context dat. Conform acestei definiții, strategia, reprezintă o consecință în comportament. Totodată, conceptul de strategie reprezintă o perspectivă, un mod al organizației de a reflecta prin caracterul său lumea externă, astfel se realizează armonizarea modului intern al organizației cu mediul înconjurător.Rolul strategiei este să descurajeze concurentul în întreprinderea unei acțiuni care ar deranja propia acțiune. Modurile de definire ale strategiei sunt compatibile între ele și permit evitarea unor confuzii generate de o definiție prea rigidă care să intre în contradicție cu practica.

1.2. Elemente definitorii ale strategiei

După 1990 modernizarea societății romanești a impus o nouă viziune asupra economiei. Acest fapt a dus la regândirea unor instrumente de construcție a viitorului care să înlocuiască planul de stat ca element de direcționare a managementului firmei. În acest context apare tendința de studiu a unui domeniu managerial nou în România managementul strategic. Legat de conținutul lucrării trebuie precizată natura subiecților analizați. În mod tradițional managementul a fost focalizat asupra firmelor mature, cu istoric’’ și de mari dimensiuni. Ultimul deceniu a marcat o diversificare a tipologiei organizațiilor abordate de către managementul strategic. S-au extins cercetările asupra tuturor tipurilor de organizații, elementului de studiu tradițonal-firmei maiadăugându-i-se tipuri noi de organizații nestudiate: organizația fără scop lucrativ, organizațiile mici, adică acele organizații pentru care eticheta, afacere” nu este adecvată.

Pe plan mondial există în prezent o teorie și o practică adoptabile pentru orice tip de organizație există în România. Experiența cea mai importantă este legată de marile firme și există o aplicabilitate directă pentru marile firme romanești. Atât recordarea teoretică a domeniului managementului strategic în țara noastră cât și racordarea sistemului economic național la standardele lumii occidentale industrializate, impun cunoașterea marilor teorii și a marilor autori ai momentului, ca și a practicii strategice a marilor firme ale lumii. Expresia, management strategic” și-a făcut intrarea oficială în vocabularul managementului în 1973 în cadrul, Primei conferințe internaționalea asupra Managementului Strategic” inițiată de teoreticianul american Igor Ansoff la Universitatea Venderbilt (S.U.A). Asupra a ceea ce definește acest concept au existat și există încă numeroase discuții, neputându-se ajunge la o unanimitate a părerilor. Unii autorii nu au renunțat la ceea ce se numea planificarea strategică, concepută ca activitate integrală în funcție de prevedere a managementului. Alții utilizează cele două concepte ca etichete pentru același lucru. Cei mai mulți consideră că managementul strategic reprezintă o treaptă discretă a dezvoltării calitative a managementului, treaptă ce reflectă modificările actuale ale concepției holistice privind relația mediu-organizație și a influenței acesteia asupra teoriei managementului.Se mai consideră că diferența planificare strategică–management strategic apare în conținut, mod de operare și implicații, ca trecere de la simplu la complex. Fapt este că procesul de automatizare a managementului strategic, ca disciplină managerială câștigă în forță cu fiecare lucru sau nouă teorie ce apare în acest domeniu. Deși denumirea oficială a apărut relativ târziu, majoritatea școlilor americane de afaceri cuprindeau în planurile lor de învățământ, încă din preajma celui de-al doilea război mondial, un curs de “politica afacerilor “.

Prin management strategic, conducerea organizației determină evoluția pe termen lung și performanțele acesteia, asigurând formularea riguroasă prin aplicarea corespunzătoare și evaluarea continua a strategiei stabilite. Diferența între a avea o strategie și a practică cu adevărat managementul strategic este tot atât de mare ca ceea dintre eșec și succes. Conform unor specialiști în domeniul, managementul strategic poate fi definit: “Procesul prin care conducătorii determină direcția pe termen lung și asigurând realizarea unei formutări atente, a unei implementări corecte și a unei continue evaluări ale strategiei”. Abordarea strategică în domeniul managementului își are ordinea în domeniul strategiei militare (utilizarea resurselor unei forțe armate pentru atingerea scopurilor-victorii militare prin construirea planurilor, obiectivelor și punerea lor în practică) și încearcă să contracareze imaginea unui proces decizional haotic la nivelul organizațional. Managementul strategic este activ datorită accentului pe care îl pune pe stabilirea scopurilor, pe identificarea punctelor forte și cele slabe, pe importanța operațiuniilor și amenințărilor externe, din perspectiva desfășurării optime a forțelor pentru atingerea obiectivelor stabilite. În mod concret, formularea strategiei poate include, un nou tip de afacere pentru organizație, modul de alocare a resurselor, noi posibilități de extindere și diversificarea activităților organizației, pătrunderea pe noi piețe, fuziunile sau ripostarea în fața amenințărilor venite de la concurență. Deoarece, nici o organizație nu dispune de resurse nelimitate, managerii de strategie trebuie să decidă care dinte strategiile alternative vor aduce cele mai mari beneficii organizației. De regulă, conducerea organizației posedă cea mai bună perspectivă în efortul de înțelegere a complexități deciziilor, în vederea formulării unor strategii de succes. Aceștea beneficiează de autoritatea de a face posibilă implementarea strategiei alese.

Managementul strategic reprezintă în mai multe privințe o îmbogățire a conceptului de planificare strategică. Reprezintă un mod de gestionare a firmei cu asigurarea unei legături strânse între strategie și producție. Orice decizie, exceptându-le pe cele operaționale, este evaluată prin prisma consecințelor strategică. Dacă în Planificarea strategică, reflexia strategică implică doar mediul înconjurător al firmei, în cazul managementului strategic i se adaugă mediul intern-cultură, putere, organizație.

1.3. Tipologia Strategiilor

Dintodeauna, strategia este arta de a câștiga războiul. Ea se implică întreprinderii în măsura în care această luptă împortiva concurenților, când supreaviețuirea este în pericol. Dicționarul de neologisme definește strategia ca fiind, arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea asigurării succesului într-o luptă. Analiza concurențială arată că, într-un domeniu de activitate dat, pot coexista mai multe strategii performante. Strategia de creștere este deosebit de populară, deoarece creșterea se asociază cu succesul sau creșterea cifrei de afaceri se asociază cu creșterea profitabilității. Relația se dovedește falsă într-un număr de cazuri, dar preferința pentru aceste strategii este predominantă în rândul managerilor americani, fapt ce sugerează un comportament similar și în Europa.

Într-un mediu instabil, incert și cu o dinamică accentuată, pentru a supraviețui ca firmă trebuie să existe o creștere a cifrei de afaceri, mai exact a vânzărilor exprimate în unități fizice. De creșterea vânzărilor se leagă creșterea producției și obținerea unor avantaje competiționale legate de curba existenței cu consecințe în diminuarea costurilor pe unitate. Creșterea apare ca măsură de protecție ce permite manevrarea prețurilor într-un război de această factură. Organizațiile care nu pot să atingă acel volum optim de producție, astfel încât să apară efectele economiei de scară, sunt condamnate la diminuarea treptată a segmentului de piață deținut. Dacă nu reușesc adaptarea unei strategii adecvare, de exemplu o strategie de diferențiere, aceste organizații sunt expuse la faliment.

Organizațiile ce urmează strategii de creștere au urmaătoarele caracteristici: prezintă în majoritate, o rată a profitului superioară mediei în industria respectivă, dezvoltă cu regularitate inovații ce se traduc în produse noi și piețe noi pentru produsele existente. De asemenea, prezintă tendința de a crea cerere pentru produsele sale și tendința de evitare sau eliminare apericolului unui război al prețurilor. O firmă în creștere, ce se prezintă, învingătoare “este mai atractivă pentru investitori și pentru personalul angajat. Dacă firma este mare, preluarea sa de către adversari este mai dificilă ți posturile în special ale managerilor sunt mai sigure. Pentru celelalte categorii de personal, oportunitățile salariale de avansare și specializare sunt mai consistente decât în cazul celor care își restrâng activitatea. Totodată, o firmă în creștere amortizează mai ușor greșelile propii și șocurile generate de mediul înconjurător. Strategiile diferențierii au ca avantaj concurențial caracterul unic al ofertei firmei. Firma ce caută strategia diferențierii se va strădui să atingă performanța optimă în ceea ce privește costurile specifice legate de unicitatea Ofertei sale gestionând corect costurile prtajate restante. Astfel, o diferențiere va fi cu atât mai parabilă cu cât ea se va sprijini pe o ofertă unică în cea mai mare parte a costului total.

Conceptul de lanț al valorii create constă în detalierea diferitelor etape de elaborare a unui produs corespunzător unui domeniu de activitate dat, de la materia primă, până la serviceul post-vânzare. Aceasta este metoda cea mai pertinentă de analiyă a unei activități din perspectiva strategiei diferențierii. Strategia diferențierii se opune fundamental atacului frontal, deoarece vizează poziționarea întreprinderii într-un câmp concurențial aparte, creând o nișă sau cel mai adesea schimbând regulile jocului.

Diferențierea constă în punerea la dispoziția consumatorului a unei oferte al cărei caracter de unicitate este recunoscut și valorificat de către acesta. E a nu se decretează, nu există și nu are nici o semnificație strategică decât dacă este recunoscută de către cumpărător. Diferențierea are ca obiectiv creșterea valorii ofertei și se bazează pe sofisticarea prin marcă și specializarea foarte fină imaginând o ofertă adaptată.

Strategia diversificării concentrice sau a diversificării cu legătură, constă în adăugarea la portofoliul de afaceri existent a unor noi afaceri ce prezintă similaritate cu cele inițiale. Similaritatea se poate referi la produse, la tehnologia produselor, la elementele de cultură organizațională sau chiar la caracteristicile manageriale. Strategia poate apărea ca o oportunitate de folosire a competențelor strategice posedate la un moment dat sau a unei situații avantajoase a resurselor. Astfel, prin adoptarea acestei strategii, organizația obține reduceri ale unor categorii de costuri datorită operațieii unei economii operaționale de scop. În cazul în care organizația este implicată cu un concurent într-o competiție pe mai multe piețe, se ajunge la un aranjament numit, obținerea reciprocă”, dacă concurentul devine prea agresiv pe unele din piețe, atunci există posibilitatea unui răspuns similar pe celelalte piețe pe care îl interesează. Diversificarea concentrică permite abținerea unui efect sinergic.

Sinergia există din punct de vedere economic atunci când valuarea economică a unui sistem de două afaceri este superioară sumei valorilor economice individuale. Crearea și exploatarea sinergiilor este un deziderat avut în vedere de managerii unei diversificări concentrice, dar transformarea sa în realitate necesită calități deosebite. Atât succesele cât și eșecurile sunt numeroase. Un alt tip de strategie îl constituie implementarea strategiei internaționale în organizațiile multinaționale. Implementarea unei astfel de strategii va trebui să țină seamă și de elementul național al teritoriului gazdă. Acest element este o firmă cu care se va stabili o formă oarecare de conlucrare, de la parteneriat la achiziție. Firma mulți națională își va implementa strategia axându-se pe modificările de structură și cultură organizațională. Din punct de vedere al structurii, implementarea va însemna rearanjarea structurală, implementarea va însemna rearanjarea structurală care să includă și organizarea entității partenere naționale. Structura partenerului se va integra în structura firmei multinaționale, astfel încă din simbioză cele două să rezulte efectele așteptate la nivelul obiectivelor. Poate să existe o complementaritate a unor funcții pentru zonă geografică respectivă sau o redistribuire a competențelor între FMN și partenerul pentru piața vizată.

Partenerul și tipul de partener vor fi alese în funcție de strategia pentru care s-a optat. Multe țări impun condiții privind păstrarea identității naționale pentru partenerul ales de FMN sau chiar păstrarea controlului asupra operațiilor de pe teritoriul național.

Problema fundamentală pentru implementarea strategiei internaționale este ceea a realizării gradului de descentralizare adecvat obiectivelo organizației-mamă. Unele firme utilizează un personal de conducere internațional pentru operarea în noile țări gazdă. Relațiile FMN țară-gazdă acoperă un domeniu cuprins pe colaborarea reciproc avantajoasă. Capacitatea firmelor multinaționale de a influența natura și structura schimburilor internaționale ține de esența lor: stăpânirea unor unități de producție în mai multe țări și a fluxurilor care emană de la acestea. Fixarea obiectivelor se face la nivelul statului major, totuși planurile strategice ale produselor sunt elaborate cu management tip produs, sub rezerva aprobării prin ședință. Companiile sunt interesate în a fi prezente pe cât mai multe piețe și de a se concretiza pe piețe strategice. Ceea ce contează în internaționalizarea firmelor nu este numărul de țări atins, nici măcar procentul din cifra de afaceri realizat în străinătate, ci cota de piață pe care o companie reușește să o dețină. O soluție extremă constă în a oferi pretutindeni același produs, în aceleași condiții de piață, de distribuție și cu același efort de comunicație. Un astfel de exemplu elocvent îl constituie firma multinațională Inditex.

1.4. Managementul Strategic

Ca și în cazul termenului, strategie”, pentru, management strategic “există o varietate de definiții care sugerează direcția se intrare a autorului respectiv. În majoritatea cazurilor se face referire, sub o formă explicită sau implicită, la un proces și la strategie: “procesul prin care conducătorii determină direcția pe termen lung și performanțele organizației, asigurând realizarea unei formulări atente a unei implementări corecte și a unei continue evaluări a strategiei. Evoluția managementului strategic începe cu dezvoltarea unei baze obționale data de utilizarea unui buget și evoluează în patru faze:

1. Planificarea financiară de bază se bazează pe utilizarea bugetelor, realizate anual, și cu focalizarea funcțională, cu scopul asigurării unui control operațional.

2. Planificarea bazată pe previziune utilizează analiza mediului pentru a realiza o alocare statică a resurselor cu un orizont de câțiva ani. Previzionarea este direcționată pentru fundamentarea mai eficentă a unui plan de creștere.

3. Planificarea orientată extern realizează un răspuns activ dat provocărilor unui mediu competițional mai agresiv.

4. Managementul strategic reprezintă treaptă superioară a abordării relației organizație-mediu. Organizația creează viitorul prin dirijarea tuturor resurselor pentru obținerea unui avantaj competițional și realizarea unei flexibiltăți a structurilor și procedurilor de planificare.

Formularea strategiei reprezintă o mare etapă a managementului strategic, aceasta cuprinde: definirea activității organizației și a viziunii acesteia, identificarea oportunităților și a amenințărilor externe ale organizației, determinarea punctelor forte și a celor slabe din interiorul organizației, stabilitatea obiectivelor pe termen lung ale organizației (obiective strategice), elaborarea unei strategii alternative și alegerea strategiei de urmat. Evaluarea strategiei constituie etapa finală în managementul strategic. Managerii trebuie să cunoască modul în care strategiile sunt implementate. Acest lucru se realizează prin evaluări periodice ale strategiei prin utilizarea free-back-ului. Toate strategiile vor suferi modificări ulterioare pentru că factorii externi și interni ai organizației sunt în permanență schimbare. Caracteristicile fundamentale ale etapei de evaluare sunt: reevaluarea factorilor interni și externi ce au constituit fundamentul pentru alegerea strategiei curente, măsurarea performanțelor, acțiuni de ajustare. Cunoașterea modului de utilizare a instrumentului și a conceptelor strategice și adaptarea lor corectă la situație fac posibilă apariția diferențelor sesizabile între o organizație cu un management performant și una cu management defectuos. Sintetizarea unor sugestii privind acțiunile viitoare propii pe baza cunoașterii experiențeii altora este utilă, deși nu există rețele sigure pentru că nu se pot reproduce perfect situațiile.

CAPITOLUL 2. PREZENTAREA COMPANIEI INDITEX

2. 1. Scurt Istoric

Compania Inditex a fost fondată în anul 1963 de către Amancio Ortega Gaona care a început operațiunile sale de producție de textile. În anul 1972 a fondat Confecciones Goa. SĂ, prima fabrică de îmbrăcăminte cu amănuntul Inditex și trei ani mai târziu a fondat Zara Spania. SĂ prima companie de distribuție și vânzare cu amănuntul. Și-a început activitatea într-un mic atelier de îmbrăcăminte pentru femei. Astăzi are peste 6.460 de magazine în 77 de țări din Europa, America, Africa și Asia. Prin istoria să grupul Inditex a evoluat pentru a deveni afacerea care este astăzi atigând multe etape notabile de-a lungul călătoriei sale. Dar a rămas mereu concentrat pe ascultarea îndeaproape a cliențiilor pentru a le oferi acestora ce își doresc. Această orientare puternică spre client a dat naștere, ani mai târziu la lansarea primului magazin Zara din 1975 în centrul la Coruna, aceasta a fost urmată de expansiunea internațională a mărcii de la sfârșitul anilor 1980 și lansarea succesivă de concepte: Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home, Ulterque. Această concentrare pe client are la bază structura organizatorică care cuprinde toate etapele lanțului valoric de modă: proiectarea, fabricarea și distribuția în propiile magazine. Zara este un succes, care duce la expansiunea în nouă noi deschideri de magazine în cele mai mari orașe din Spania. Prima fabrică a firmei Zara se află în Artexio în apropiere de Coruna. În 1977 se construiește primul sediu sub numele de GOA centrul logistic din Artexio se întinde pe o suprafață de 10.000 de metri pătrați.

Între anii 1985-1987 Inditex a fost încorporată în grupul, Group`s holding Company. Grupul pune bazele unui sistem de distribuție capabil să reacționeze la schimbarea tendințelor pieței extrem de rapid. În anul 1988 Decembrie, Zara deschide porțile magazinului din Porto, Portugalia un an mai târziu 1989 Grupul salută primi clienți din SUA, în magazinul din New York. Anul 1990 aduce Grupul Inditex în Franța cu primul magazin la Paris. În anul 1991 intră pe piață brandurile Pull & Bear și Massimo Dutti. Inditex în 1992 continuă să se extindă, ajungând în Mexico, în 1993 ajunge și pe piața din Grecia. În anul 1994 se deschide primele magazine în Belgia și Suedia. 1995 Malta, 1996 Cipru, 1997 Norvegia și Irlanda. 1998 (Anglia, Japonia, Kuwait, Liban).1999 (Canada, Brazilia, Germania, Chile, Uruguai). În 2000 Inditex intră pe piața din (Andora, Austria, Danemarka, Qatar). În anul 2001 crează o nouă linie de lenjerie firma numinduse Oysho. Grupul deschide primul magazin în Irlanda, Italia, Luxemburg și Puerto Rico.Pe 23 mai 2001 Inditex începe tranzacționarea. În anul 2002, Zara începe construirea centrului din Zaragoza, Spania. Grupul deschide primele magazine în Filanda, Elveția, El Salvador, Republica Dominicană și Singapore. Inditex în anul 2003 deschide primele magazine Zara Home. Creând a șaptea marcă a grupului. Inagurează al doilea centru de distribuție Zara pentru a completa instalațiile de distribuție situate în Artexio, Spania. Primele deschideri de magazine din Slovenia, Slovacia, Rusia, Malaezia. În 2004 Inditex inagurează magaznul cu numărul 2.000 în Hong Kong aducând aprenta să în 56 de țări din: Europa, Asia, America și Asia.Se deschid primele magazine și în Măroc, România, Estonia, Lituania, Letonia, Panama, Ungaria. Inditex în anul 2005 deschide primele magazine în Indonezia, Monaco, Thailanda pentru a termina anul cu un total de 2,692 de magazine la nivel global.

În 2006 Inditex pune bazele pentru implementarea Planului strategic 2007-20010 cu scopul de a reconcilia creșterea economică a grupului și protecția mediului social și natural. Șerbia, Tunisia și China sunt adăugate la grupul Inditex. Anul 2007 aduce noutăți în cadul Grupului. Inditex se deschide on-line cu lansarea de Zara Home. Grupul deschide două centre de distribuție în Madrid și Leon. Zara deschide magazinul cu numărul 1.000 la Florența (Italia) în timp ce Berska și Pull&Bear ajungând la numărul de magazine 500. Grupul lansează unități pe patru piețe noi: Croația, Goatemala, Oman și Columbia. În anul 2008, se deschide magazinul cu numărul 4.000 la Tokio (Japonia). Inditex atinge 73 de piețe cu magazine. Se deschid porțile magazinelor din: Honduras, Corea, Muntenegru, Egipt și Ucraina.Și primul magazin Eco în Atena. Anul 2010 aduce Inditex pe 77 de piețe. Grupul ajunge la magazinul cu numărul 5.000. Tot în acel an Zara începe să-și vândă produsele on-line în luna septembrie și până la sfârșitul anului 2010, platforma on-line este în direct în 16 piețe Europene. Grupul reprezintă noul plan de strategie de mediu Inditex 2011-2015. Pablo Isla, preia în anul 2011 în calitate de președinte Inditex. În timp ce continuă să servească drept director executiv. Inditex deschide primele magazine în: Taiwan, Australia, Africa de sud, Azerbaidjan și Peru aducând prezența Grupului pe cinci continente. Inditex trece marca 5.500 de magazine cu o prezență în 82 de piețe. Compania lansează platforme on-line pentru toate firmele sale. Inditex continuă 2012 cu dezvoltarea grupului și inagurează noul magazin eco-eficent pe Oxford street din Londra duce cota Grupului la magazinul cu numărul 6.000. Grupul construiește un centru logistic de ultimă oră în Tordera (Spania). În anul 2013 Grupul continuă să extindă brandurile sale on-line cum ar fi în Canada și Rusia. În timp ce se ocupă de imaginea magazinelor sale emblematice, deschise în orașe precum Paris. Zara este una din principalele compani de modă internațională. Aceasta aparține de Inditex, care este una dintre cele mai mari grupări de distribuție din lume.

2. 2. Structura de organizare

În cadrul companiei Inditex, în structura managerială conducerea executivă are în componență pe: Pablo Isla Alvarey de Tejera Președinte și CEO al Inditex, din anul 2011. A fost președinte adjunct și director executiv din 2005, deține 1.805.320 de acțiuni în cadrul companiei. Fondatorul Inditex Amancio Ortega Gaona membru al consiliului de directori el este acționarul majoritar al companiei deține 1.848.000.315 de actțiuni. Jose Arnau Sierra, Vice președinte executiv, care deține 30.000 de acțuni. Gartler S.L este reprezentant în consiliul de Administrație al industriei de desen textil cu 1.558.637.990 de acțiuni. Irene R.Miller director independent din 2001 cu 66.200 de acțiuni în cadrul companiei de administrație. Rodrigo Gordillo în consiliul de administrație al diferitelo companii din sectorul financiar și industrial Carlos Espinosa de los Monteros Bernaldo director independent cu 150.000 de acțiuni. Nils Smedegard, director independent, ocupânduse de diviziunii profesionale de strategie de busines.

Inditex și-a dezvoltat un model unic de afacere fiind un retailer integrat pe verticală. Controlează fiecare pas al lanțului valoric. Integrarea pe verticală presupune lărgirea ariei activității și poate fi împărțită în două tipuri: integrarea în amonte, în care firma se extinde către un stadiu anterior al procesului de producție și integrarea în aval, în care firma se îndreaptă către stadiile următoare al activități de producție. Nivelele clare de responsabilitate și obiectivele bine definite constituie o necesitate absolută. Munca în echipă și lucrul în rețea nu afectează responsabilitatea managerului. O echipă are intodeauna un leader responsabil. O structură care asigură viteza operațională și responsabilitate personală, cu o concentrare puternică spre rezultate. Membrii echipei de management Inditex la toate nivelurile sunt puternic dedicați companiei, dezvoltării acesteia și culturii ei, așa cum apar în Principiile de Management și Leadership ale companiei Inditex. Aceștia aplică în practică ceea ce le cer celorlalți și dau ei însăși exemplu în munca lor de zi cu zi. Pe lângă abilitățile profesionale și bună cunoaștere a domeniului în care acționează, capacitatea și dorința de a aplica aceste principii sunt principalele criterii pe baza cărora se poate avansa în ierarhie, indiferent de origine, naționalitate, religie, rasă, sex sau vârstă. Compania Inditex admite faptul oamenii sunt cei care fac diferența și reprezintă factorul constitutiv al avantajului competițional.

Angajații constituie cel mai de preț bun și că succesul companiei este o reflecție a profesionalismului comportamentului și atitudinii lor responsabile. Pe lângă abilități profesionale, experiență, regăsim câteva principii care definesc Politica de Resurse Umane Inditex:

– Fiecare angajat are o responsabilitate clară în comportamentul față de persoane, fie în calitate de leader al unei echipe sau ca și coleg

– Potențialul de dezvoltare profesională este un standard esențial pentru recrutarea de personal. Conceptul este de a reține și a dezvolta talentele angajațiilor

– Promovarea personalului din magazine se produce în două forme: dezvoltarea de carieră în structura comercială sau transferul de la unul din centre în brandurile grupului 39 % din personal provin de la promovarea internă

– Fiecare manager are datoria să fie un bun mentor pentru angajații să-i

– La nivelul fiecărei companii se dezvoltă programe adecvate de instruire, folosindu-se resursele disponibile ale Grupului la nivel: local, regional sau global. Este responsabilitatea personalului HR de a asista managementul la elaborarea programelor de instruire

– Promovarea va fi bazată exclusiv pe competență, discernământ, performanță și potențial excluzându-se orice considerație la origine, rasă, naționalitate, religie, sex sau vârstă.

– În Inditex trebuie să existe un bun echilibru între viața privată și cea profesională a angajaților

Faptul că Inditex este mai mult orientată către oameni și produse decât către sisteme se reflectă în modul în care funcționează și sunt organizate Resursele Umane. Inditex este o companie cât se poate de descentralizată, dar aceasta într-un cadru impus de deciziile fundamentale de politică și strategie care cer o flexibilitate crescândă. Compania este dedicată conceptului de îmbunătățire continuă a activităților sale, evitând astfel pe cât posibil schimbările bruște și dramatice.

2. 3. Repere financiare ale activităților firmei Inditex

În cadrul companiei Inditex schimbarea este foarte importantă. Managementul schimbării ocupa și el un loc foarte important care duce la creșterea performanțelor companiei, acesta investind conținu în produse și deschiderea noilor magazine pe diferite piețe. Firma Zara din grupul Inditex are nevoie de numai două săptămâni pentru a dezvolta un nou produs și pentru al plasa pe piață. Daniel Piette, directorul firmei, Luis Vuitton “a descris compania Inditex ca fiind cea mai inovatoare și devastatoare companie de retail din lume. Grupul textil Inditex a înregistrat o creștere de 15 % conform ultimilor rezultate financiare, consolidându-și poziția de lider mondial în sectorul în care își desfășoară activitatea.

În anul 2012 vânzările grupului Inditex atingeau 15,946 milioane de euro și un profit net de 2.367 milioane de euro cu 6.009 de magazine la nivel global cu 120,314 angajați și cu o investiție socială de 21.00 milioane de euro. Inditex crește cu 16 % față de 2012, în anul 2013 vânzările Inditex atingeau 16,724 de milioane de euro cu un profit net de 2.382 de milioane de euro cu 6,340 de magazine la nivel global, cu un număr de 128,313 angajați și cu o investiție socială de 23,54 milioane de euro. Inditex crește cu 8,3 % față de 2013. În anul 2014 vânzările Inditex cresc atingând 18,117 milioane de euro cu un profit net de 2.510 milioane de euro,cu 6,683 de magazine la nivel global, cu un număr de 137,054 de angajați și cu o investiție în programele sociale de 26,00 milioane de euro.

Fig 2.1

Vânzările Inditex în peroada 2012-2013-2014

Sursa: www.inditex.com

Fig 2.2

Profitul net în perioada 2012-2013-2014

Sursa: www.iditex.com

Fig 2. 3

Numărul de angajați în perioada 2012-2013-2014

Sursa: www.inditex.com

CAPITOLUL 3. STRATEGIA DE DEZVOLTARE A COMPANIEI

INDITEX

3.1. Misiunea și valori ale companiei

Strategia companiei Inditex se ghidează după câteva principii fundamentale manageriale. Compania crește și se dezvoltă prin inovare și flexibilitate, în timp ce se menține un echilibru între activitățiile geografice și liniile de producție. Prioritatea companiei este să aducă cele mai bune și importante produse oameniilor, oriunde s-ar afla, oricare ar fi nevoile acestora. Conform Principiilor de Conduită în Afaceri, Inditex se angajează să le respecte pe toate, în toate țările, ținând cont de legislația locală, practicile culturale și religioase. Obiectivul de afaceri Inditex este să producă și să vândă produsele companiei astfel încât să creeze valuri ce pot fi susținute pe termen lung pentru, acționari, angajați, clienții și parteneri de afaceri.

Inditex recunoaște interesul sincer și legitim al clienților față de comportamentul, convingerile și acțiunile companiei aflate în spatele mărcilor în care ei au încredere și de asemenea faptul că și compania nu ar putea exista fără clienții săi. Astfel compania este conștientă de faptul că succesul este o imagine a profesionalismului, a comportamentului și a atitudinii responsabile a managerului și a angajaților. Prin urmare, recrutarea personalului adecvat, instruirea permanentă a cestuia și dezvoltarea continua sunt cruciale. Inditex de-a lungul dezvoltării sale istorice, de la o afacere de dimensiuni mici până la a fi liderul mondial pe piața textilă, a demonstrate o mare capacitate de a se adapta la mediul extern într-o continuă schimbare, fără a-și perde însă principiile fundamentale și valorile de bază, atât de importante pentru succesul pe termen lung. În anii ce vor urma, această capacitate va fi pusă la încercare din ce în ce mai mult în măsura în care Inditex crește ca mărime și complexitate către o dimensiune care cere o evoluție continuă a organizației și a modului în care aceasta funcționează.

Inditex este orientate mai mult spre produs, oameni și firmă decât spre sisteme, chiar dacă sistemele sunt necesare, acestea nu ar trebui să reprezinte sfârșitul. Totuși nu pierde din vedere necesitatea de a înbunătății rezultatele pe termen lung și rămâne conștientă de necesitatea de a genera un profit în fiecare an. Compania încearcă să câștige încrederea clienților și tot timpul anticipează schimbarea nevoilor acestora, creând și investind produse care să răspundă acestor nevoi. Astfel, compania este conștientă de responsabilitatea să socială, care este și inerentă potrivit orientării sale pe termen lung. Managerul companiei se bazează pe conceptual îmbunătățirii continue a activităților, acestea evitând schimbări care pot avea efecte dramatice. Managementul prin obiective este utilizat, astfel încât prin intermediul lui să se fixeze scopuri precise care trebuie atinse.Cu ajutorul lui compania Inditex reușește să asigure inițierea unor acțiuni complexe de modernizare managerială, prin crearea unei noi stări de spirit, a unei noi atitudini față de muncă, rigurozitatea marcată, asigurată printr-o definire și dimensionare clară a tuturor obiectivelor. Construirea unei afaceri necesită un effort susținut și în egală măsură un plan de acțiune bine structurat și detaliat. Planificarea eficentă a îmbunătățirii operațiunilor, precum și reducerea bugetelor de costuri și timp sunt doar câteva dintre obiectivele pentru care managementul are nevoie permanent de cele mai peroformante mecanisme.

Principalele instrumente manageriale, utilizate în contextul managementului prin obiective sunt materializate prin diagnosticare, studii de piață, delegare, ședință, managementul prin bugete, regulamentul de organizare și funcționare. Managementul prin produs are și el o largă răspândire, cu ajutorul lui compania Inditex urmărește gruparea și coordonarea activității referitoare la un anumit produs ce se desfășoară în cadrul diferitelor departamente și nivele ierarhice. Dintodeauna securitatea produselor și calitatea acestora, cercetarea și dezvoltarea bazate pe capacitatea de inovație au fost o prioritate pentru Inditex. Atenția companiei este îndreptată în primul rând spre produse, iar grupurile de marketing își îndreaptă atenția asupra nevoilor cumpărătorilor. Recunoașterea companiei se face prin abilitatea acesteia de a oferi produse superioare calitative, variate și la un preț avantajos, într-o perioadă scurtă de timp, care pot face cu ușurință competiției. Membri managementului companiei Inditex la toate nivelele sunt foarte loiali companiei. Compania Inditex se conduce dupaă principiul că oamenii sunt cei care dau forță companiei și că nimic nu poate fi realizat fără energia și implicarea acestora, ceea ce face ca resursa umană să fie una dintre cele mai importante. Prin comunicare deschisă și cooperare, fiecare este invitat să contribuie la îmbunătățire, rezultate și dezvoltare personală. Principiul companiei se referă la faptul că fiecare angajat trebuie să aibă oportunitatea să-și dezvolte la maxim abilitățile și potențialul. Politica corporației pune accent recrutare, remunerare și dezvoltarea profesională a oamenilor, care duc în final la creșterea productivității întregii corporații.

Politica de resurse umane într-o companie trebuie să fie transparentă și obiectivă, întrucât în prezent, este imposibilă funcționarea unei structuri ierarhice rigide unde fiecare angajat să nu-și știe decât rolul lui și unde este convins de faptul că nu poate să meargă să discute decât cu șeful. Alternativa este un management colaborativ, deschis.Pe de altă parte, mediul de lucru constituie un factor decisiv în conturarea rezultatelor finale ale businessului. Este foarte important ca angajaților să le placă mediu în care lucrează, să lucreze într-o atmosferă plăcută. Un mediu în care contează structura ierarhică și atât are toate șansele să devină un mediu ostil și rigid. Angajările pe posturi rămase vacante se fac, în general prin promovarea internă cu excepția de la baza structurii organizatorice, recrutarea în cadrul grupului Inditex se face intern. Atunci când se angajează din exterior, conteză mai ales potrivirea angajatului cu valorile firmei decât cu experiența profesională. Managementul de resurse umane al companiei Inditex consideră că obiectivitatea angajatorului este un, must“, iar transparența în ceea ce privește beneficiile, promovarea și salarizarea sunt un puternic factor de fidelizare a angajaților. Rezultatele angajaților depind de recrutarea corectă și de crearea cadrului propice pentru ca ei să își facă jobul cum trebuie. Cele mai importante calități ale unui angajat sunt: onestitatea, inteligența, creativitatea, entuziasmul, receptivitatea la schimbare, ematia și atitudinea proactivă. Așadar, munca în echipă ajută la depășirea problemelor clasice determinate de dinamică grupurilor. Inditex merge pe principiul încurajării echipelor privind alcătuirea planurilor strategice de dezvoltare cu șanse sporite de aplicabilitate, pornind de la atragerea membrilor implicați.

Managementul munci în echipă nu este văzut de către grupul Inditex ca o metodă de dezvoltare organizațională, ci și de creștere semnificativă a productivității muncii. Această metodă adaugă valoare prin încurajarea gândirii colective, prin stabilirea cu claritate a obiectivelor comune și prin obținerea acordului și angajamentului membrilor echipei. În lumea actuală a afacerilor forța concurențială a unei firme comerciale izvorește din crearea sau identificarea unui sistem managerial adecvat pentru realizarea unei performanțe ridicate. Tehnologia cercetărilor moderne poate fi integrată într-un sistem ca singură cale de a face față presiunilor exterioare ale factorilor care nu sunt sub controlul managementului. Definirea managementului nu trebuie să înceapă cu o enumerare de diverse concepte. Cu atât mai mult cât originile sale sunt extrem de îndepărtate. Trebuie evidențiat faptul că în orice societate, de la cele mai primitive, la cele mai complexe (contemporane), întodeauna vor exista conducători și conduși., Inditex, este cea mai bună companie din domeniul textil, nu pentru că așa o numim noi, ci pentru că vânzările firmelor din grupul Inditex afirmă acest lucru”. Afirmă Pablo Isla, Manager general Inditex. Din varietatea metodelor de management pe care le are la dispoziție o firmă, Inditex a optat pentru conducerea prin obiective, compania stabilindu-și o serie de obiective fundamentale (satisfacerea cererilor clienților săi în condiții de rentabilitate ridicată pentru firmă), obiective specifice (activitățile concrete pe care trebuie să le îndeplinească fiecare membru al organizației în parte pentru realizarea obiectivelor firmei)

Angajați și clienți au o importanță mai mare în cadrul companiei Inditex decât sistemul propiu zis de management. O orientare puternică spre ființa umană, angajați și executivi este decisivă, fiind o componentă pe termen lung. Compania se concretizează pe produse, de o importanță majoră pentru o companie este capacitatea de a oferi produse care sunt apreciate și dorite pentru calitatea lor, raportul convenabil calitate-preț, produse care se fac remarcabile și mențin poziția chiar și în fața unei concurențe serioase. Pe lângă angajamentul pentru siguranță, calitate și respectul pentru diversitate Inditex se angajează să respecte un număr de valori culturale:

Relații personale bazate pe încredere și respect reciproc. Aceasta implică o atitudine socială față de ceilalți, combinată cu abilitatea de a comunica deschis și onest

Devotament pentru o puternică etică, integritate, onestitate și calitate a muncii

Deschidere și curiozitate pentru tendințele dinamice și viitoare din tehnologie, pentru schimbările ce apar în obiceiurile consumatorilor, pentru noi idei și oportunități în afaceri, păstrând în același timp respectul pentru valorile, atitudinile și comportamentele umane fundamentale

Loialitatea și identificarea cu compania

Membri echipei de Management Inditex, la orice nivel, sunt mai preocupați de adăugarea permanentă de noi și noi valori, decât de exercitarea unei autorități formale. Acest lucru se poate face numai prin implicarea fiecărui angajat și crearea unui curent comun de gândire, direcționat către rezultate. Contribuția fiecăruia la obținerea rezultatelor prin muncă în proiecte și sarcini speciale devine mai frecventă, depășind barierele convenționale pentru a contribui la obținerea performanțelor la nivelul de grup. În concluzie pentru Inditex o valuare reprezintă o înțelegere mai profundă a chestiunilor legate de clienți și angajat dar și pentru clienți, pentru a avea o colaborare fructuasă cu diferite piețe, atât în ceea ce privește informarea asupra eforturilor companiei de inovare, cât și conștientizarea și recunoașterea mărcilor: loialitatea, creșterea pe termen lung profitabilitatea și distribuția pe piață.

3. 2. Obiectivele strategice

Pentru Inditex există o diferență clară între strategii și tactici, astfel prioritate au obiectivele pe termen lung. Totuși capacitatea companiei de a se concentra pe obiective pe termen lung este posibilă dacă compania are succes în atingerea obiectivelor pe termen scurt. Din portofoliu de activități, Inditex inteționează să opereze cu acele activități în care prezintă cunoștințe speciale și expertiză. Obiectivul strategic este identificarea în mod sistematic a oportunităților și primejdiilor care pot influența viitorul companiei. Această identificare sprijinindu-se pe informații specifice companiei, trebuie să conducă la decizii care exploatează oportunitățile și evită primejdiile.

Strategiile sunt necesare pentru a îndeplini obiectivele și sarcinile. Acestea sunt dezvoltate pentru diferite activități ale companiei, ele însele sunt compuse din produse. Piață. Analiza acestora conduce compania la alegerea aceluia sau acelora care-i par mai importante ca și strategie pentru adaptarea fiecărei piețe-țintă. Pentru fiecare din acestea, trebuie să construiască un program de marketing integrat să vegheze la strategiile de produs, distribuție, preț și comunicare ar fi la fel de curent între ele cât și față de obiectivul asumat. Eforturile companiei Inditex pentru creșterea vânzărilor, demonstrează faptul că a fost necesară ajustarea strategiilor la realitatea locală printr-un proces de învățare, adaptare și folosirea caracteristicilor speciale societății gazdă pentru atingerea succesului așteptat. Exercitarea conduceri prin obiective se bazează pe realitatea unor programe de activitate, eșalonate calendaristic, corelate între ele. Grupul Inditex comercializează produse de preț mediu și de lux. Piața țintă a grupului Inditex vizează persoanele de toate categoriile de vârstă, care au venituri medi sau mări. Pentru a impune produsele pe piață și pentru cucerirea potențialilor clienți, producătorii apelează la cele mai moderne metode de design și promovare.

Managementul susține că grupul Inditex utilizează același sistem de afaceri în toate țările în care operează. Stabilirea prețului se realizează în funcție de piață. Strategia de preț a companiei Inditex pentru lansarea pe piață este aceea a prețului de stratificare care constă în stabilitatea și reducerea treptată în timp. O altă strategie de preț pe care compania o utilizează este strategia prețului impar, folosinduse de premiza că oamenii cumpără mai ușor un produs care costă 999 decât 1000, deoarece îl percep mult mai ieftin ca în realitate. În medie, prețurile sunt cu 40 % mai mari în țările din nordul Europei comparativ cu Spania, cu 10% mai mari în alte țări Europene, cu 7% mai mari în America de Nord și de Sud și cu 100% în Japonia. Pablo Isla directorul companiei Inditex a declarat că își dorește să aibă o creștere pozitivă a vânzărilor, în condițiile economice actuale.

Pornind de la stimulii externi și de dezvoltare a companiei se pot identifica nevoile și problemele cu care se confruntă aceasta. Pe baza elementelor identificate, conducerea firmei ia decizii, asfel încât acestea să vină în întâmpinarea nevoilor existente sau să rezolve eventualele probleme. După aprobarea bugetului de către bordul de conducere și odată cu transmiterea instrucțiunilor către toate departamentele, urmează etapa de feed-back în care este evaluat nivelul performanțelor obținute, iar acolo unde se constată inadervența se intervine. Principalul obiectiv general al activități va fi în permanență acoperirea cu comenzi a capacităților de producție de care dispune societatea, precum și a capacităților ce vor fi date în folosință, în condițiile realizări unei eficente economii care să asigure baza dezvoltării companiei.

Rezultatele concrete pe care le propune compania să le realizeze prin activitatea de piață sunt reprezentate de următoarele obiective principale coantificabile.

creșterea totală a cantității de produse vândute față de anul anterior

creșterea de clienți noi

asigurarea prin contracte încheiate a condițiilor de creștere a vânzărilor de produse textile

măsura satisfacției clienților și înbunătățirea continuă a rezultatelor, organizația depinde de clienții săi și din acest motiv încearcă să înțeleagă cerințele prezente și viitoare ale cliențiilor și totodată să devanseze așteptările cliențiilor.

comunicarea acestor necesități și așteptări în întreaga organizație.

Îmbogățirea și modernizarea instrumentului managerial reprezintă punctul de plecare în remodelarea managerială a firmei, dată fiind implicarea să nemijlocită în continuarea dimensională și funcțională a celorlalte componente ale sistemului de management. În cazul companiei Inditex, soluția o constituie apelarea la două importante sisteme de management bazat pe inovație și flexibilitate precum și viziunea sa de modă pe baza creativități și de calitatea modelelor oferite, împreună cu capacitatea de a reacționa rapid la cerințele pieței. A permis să se bucure de o expansiune internațională rapidă și o reacție remarcabilă la diverse concepte comerciale. Complexitatea deosebită care permite folosirea în cadrul său a unei game variate de alte sisteme, metode și tehnici manageriale, faptul că asigură îmbinarea armonioasă a obiectivelor rezultatelor și recompenselor și că se asigură promovarea și utilizarea unor sisteme flexibile de cointresare materială, sunt câteva argumente ce pledează în favoarea implementării utilizării managementului. Cine dorește să se implice cu succes în piață, are nevoie de idei. Nu doar uneori, ci în permanență și trebuie ca aceste idei să fie legate sistematic și eficent de produse, servicii și procese cerute pe piață. Așteptările cu privire la gestionarea activității de inovare sunt ridicate în cercetare și dezvoltare în managementul clasic al ideilor și în special în managementul inovației pentru funcții multiple.

Managementul exploatări cercetat pe conceptul de flexibilitate determină orientarea simultană a procesului decizional pe: reducerea cheltuielilor, reducerea cheltuielilor variabile și creșterea cifrei de afaceri. Rezultatele vorbesc de la sine în volum și anume cele mai bune performanțe pe piața Europeană și îmbunătățiri puternice și continue la nivel global. În cadrul companiei Inditex se utilizează o versiune evoluată a managementului prin inovație ce reclamă o metodologie specifică de implementare și utilizare, integrată în scenariul metodologic de ansamblu al operaționalizării managementului prin flexibilitate. Tipul de management strategic utilizat în cadrul companiei Inditex constituie implementarea strategiei internaționale în organizațiile multinaționale. Implementarea unei astfel de strategii va trebuie să țină seama și de elementul național al teritoriului gazdă. Acest element este o firmă cu care se va stabili o formă oarecare de conlucrare de la parteneriat la achiziție. Firma multinațională își va implementa strategia axânduse pe modificările de structură și cultură organizațională. Din punct de vedere al structurii implementarea va însemna rearanjarea structurală care să includă și organizarea entității partenere naționale. Structura partenerului se va integra în structura firmei multinaționale, astfel încât din simbioza celor două să rezulte efectele așteptate la nivelul obiectivelor. Poate să existe o complementaritate a unor funcții pentru zonă geografică respectivă sau o redistribuire a competențelor. Țelul companiei Inditex este să fie activ în fiecare etapă a lanțului valoric de modă: proiectare, producție, logistică și vânzări în magazine de propietate. Structura organizatorică este în special flexibilă și fără ezitare client- centric în fiecare verigă din lanț. Magazinul are un design, care este atent ales pentru a face experiența cumpărătorilor cât mai confortabilă și plăcută. Magazinul este de asemenea o sursă importantă de feed-back care este vital în reglarea ofertei de produse, pentru a răspunde mai bine la cerințele cumpărătorilor.

Pentru acest model de afacere este foarte importantă capacitatea de a adapta oferta de produse cât mai repede posibil la ceea ce doresc clienții. Totul pivotează în jurul magazinului și în mod natural în jurul clientului. Cercetarea și dezvoltarea reprezintă un avantaj cheie pentru acest model de afacere, fără de care compania Inditex nu ar fi putut deveni liderul industriei textile la nivel global.

Strategia de market a companiei Inditex se concentrează pe varietatea produsului, viteză pe piața și plasarea magazinelor. Este de asemenea notabil și ceea ce exclude. Inditex nu face publicitate brendurilor din grup în mod tradițional. Singurele reclame cu privire la magazinele din grupul Inditex sunt plasate de centrele comerciale pentru a atrage clienți. Grupul Inditex a reușit să se impună printr-o strategie inedită nefăcând tot ceea ce fac competitori lor.

3. 3. Direcții strategice de acțiune

Compania Inditex, de-a lungul dezvoltări sale istorice, de la o afacere de dimensiuni mici până la a fi liderul mondial pe piața produselor textile, a demonstrat o mare capacitate de a se adapta la mediul extrem într-o continuă schimbare, fără a –și pierde însă principiile fundamentale și valorile de bază, atât de importante pentru succesul pe termen lung. În anii ce vor urma, această capacitate va fi pusă la încercare din ce în ce mai mult, în măsura în care Inditex crește ca mărime și complexitate către o dimensiune care cere o evoluție continuă a organizației și a modului în care aceasta funcționează. Această transformare permanentă este condusă de nevoia de a manageria complexitatea cu un înalt nivel de eficență, îmbogățind toate acele elemente intagibile care o fac să fie din ce în ce mai competitivă ca și companie: motivația personală, inovația, bazată pe dorința de a învăța combinată cu respectul pe lungă durată pentru valorile Inditex, vor asigura succesul companiei.

Într-un astfel de mediu, fiecare angajat Inditex are de jucat un rol individual, cât și complementar în construirea companiei de mâine. Principiile fundamentale de Management și leadership ale companiei Inditex, au fost create în 1977. Prima versiune reflecă situația companiei în acel moment și era destinată să creeze o punte într-o perioadă în care era extrem de important ca valorile Inditex să fie păstrate pentru referință în viitor. Noua versiune nu accentuează doar valorile pe care erau și vor fi mereu ale companiei Inditex, dar se și concretizează asupra abilităților care vor asigura viitorul Inditex în ani ce vor urma.

Programele de pregătire sunt esențiale pentru afacerea Inditex, care se bazează pe un model care solicită inovarea continuă pentru munca în echipă. Programele de formare a angajaților sunt adaptate la nivelul fiecărui angajat. Toată lumea care lucrează la Inditex trebuie să petreacă o anumită perioadă în magazin. Indiferent de poziția pe care au fost angajați. Peste 80% din investiițiile grupului în formare se adresează personalului de magazin, acelea formând cele mai mari echipe, iar cele mai importante sunt cele în contact cu clientul. Programele de formare în magazin se iau ca o abordare practică a problemelor, cum ar fi: servicii pentru clienți, managementul de produs și cele mai recente tendințe. Încă de la început, compania Inditex și-a dezvoltat afacerea la nivelul internațional și a devenit conștientă de faptul că produsele textile trebuie să fie în strânsă legătură cu tendințele în modă. Datorită acestui fapt Inditex a făcut întodeauna dovada respectului pentru diferite culturi și tradiții. Inditex se străduiește să se integreze cât mai mult în cultura și în tradițiile din țările unde activează, aducând mediului local propiul set de valori. Prin urmare, Inditex îmbrățișează diversitatea culturală și socială și nu face discriminare pe bază de origine, naționalitate, rasă, sex sau vârstă.

Inditex este unul dintre cei mai mari distribuitori de îmbrăcăminte la nivel mondial. Guvernul Spaniol și Comisia Europeană a sporit amenzile pentru emisiile de dioxid de carbon în exces. Emisiile de dioxid de carbon ale companiei Inditex erau considerabile. Inditex realizează de asemenea importanța imaginii brandului pentru consumatori cu privire la sustenabilitatea și responsabilitatea față de mediu. Pornind de la acești factori Inditex a dezvoltat un plan strategic de mediu, pentru perioada 2012-20114 împărțit în cinci proiecte speciale: Proiectul magazin sustenibil, Proiectul Inditex Pro-Kyoto, Proiectul Integrare Energetică și de Mediu, Proiectul Amprenta de Carbon și Proiectul Terra. Considerația Grupului față de sustenabilitate față de schimbările climatice și față de Proiectul de la Kyoto s-a orientat către o reducere cu 20 % a emisiilor cu efect de seră în transporturi. Proiectul Pro-Kyoto este foarte important deoarece prezintă sustenabilitatea operațiunilor logistice reprezintă una dintre valorile cheie în business-ul Inditex. Obiectivul principal al proiectului Pro-Kyoto a fost reducereea emisiilor de gaze cu efecte de seră în transporturi. Pentru a atinge acest obiectiv Inditex a stabilit patru inițiative de implementare și dezvoltare până în anul 2014.

Programul Bio-Diesel, toate vehiculele pentru transport urmau să funcționeze cu bio-diesel pentru care s-a stabilit o rețea de aprovizionare la punctele de încărcare și pe rutele de transport. Vehiculele în cauză erau operate de contractori legistici terți. Cursurile de instruire pentru șoferi privind conducerea eficentă din punct de vedere al combustibilului făceau poate dintr-un plan implementat alături de furnizori legistici

Vehiculele electrice cu emisii zero urmau să fie utilizate în fabrici și centre logistice pentru a înlocui flota de benzină. Modul de magazin eco-eficent: Inditex, alături de Universitatea din Vigo, a desemnat un model de managemt ecologic al energiei pentru magazine. Echipamentul de iluminare urma să fie schimbat cu un echipament care oferă eficența sporită și consumul redus de energie. Sustenabilitatea materialelor de ambalare și informare. Lucrul în această zonă includea certificarea eco pentru toate pungile de plastic sau de hârtie folosite de grup și utilizarea materialelor biodegradabile la toate pungile din plastic. Programul acoperea managementul deșeurilor din magazine, care era interprins de agenți autorizați și refolosirea și reciclarea materialelor precum: cutiile de carton, umerașele și deșeurile generate în urma utilizării computerelor. Instruirea tuturor angajaților din magazine pentru sporirea conștientizării impactului asupra mediului.

Locația Inditex de la Arlexio (A Coruna) găzduia sediul central al Grupului precum și sediile operaționale pentru branduri, centru logistic al grupului și fabrici de textile Inditex a implementat un nou sistem energetic integrat de Artexio care include un generator propiu de 5.000 W, o instalație solară de 140 de metri pătrați și o turbină eoliană de 850 KW. Grupul își propune instalarea unor sisteme similare în celălalte locați principale Planul implică implementarea următoarelor acțiunii: instalații solare și centrale logistice localizate în Meco, Madrid, Zaragoza și Leon, precum și la sedile principale ale Grupului în Barcelona și Alicante. Minimizarea emisiilor de monoxid de carbon prin înlocuirea petrolului cu gaze naturale pentru încălzire și pentru producția de abur pentru echipamentele de călcat. O nouă instalație cogeneratoare în Tordera obiectivul proiectului, Amprenta de Carbon reprezintă cel de-al patrulea element al planului. Inditex urma să măsoare amprenta de carbon a fiecăruia dintre producătorii în fiecare proces de producție și să adopte strategii pentru reducerea acesteia.

Proiectul Terra era elementul final al Planului Staregic de Mediu 2012-2014. Inditex consideră plantarea de copaci o modalitate eficentă de închidere a buclei energice de dioxid de carbon. Obiectivul acestui proiect era crearea masei forestiere necesare pentru absorbția emisiilor generate de consumul de energie la birourile principale din Artexio în proporție de 100%. Aceasta va duce la maximizarea utilizării eficente a energiei în producție la instruirea personalului cu privire la gestionarea aspectelor de mediu și la creșterea conștientizării sustenabilității de către aceștea.

3. 4. Analiza S.W.O.T a companiei Inditex

Analiza SWOT constituie cea mai importantă tehnică managerială utilizată pentru inițierea poziției strategice a unei întreprinderi sau organizații. Această analiză începe cu scrierea unei liste cu puncte curente: puncte de forță, dar și puncte de slăbiciune privind starea unei companii. Denumirea SWOT însăși este un acronim provenind de la inițialele de patru cuvinte în limba engleză:

1. Strenghts (puncte forte ale companiei): reprezintă capacitățile, resursele și avantajele pe care le posedă, competențele distinctive ale personalului managerial, precum și alți factori de success ai întreprinderii. Punctele forte ale organizației defines valorile positive și condiționările interne care pot constitui surse pentru succesul organizației. Din punct de vedere al managerului, un punct forțe reprezintă oricare element tangibil sau intangibil, adică fizic ori numai intelectual, care facilitează atingerea obiectivelor manageriale.

În cadrul companiei Inditex, punctele forte le reprezintă faptul că Inditex este orientate mai mult spre clienții, produs, brand decât spre sisteme, chiar dacă sistemele sunt necesare acestea nu ar trebui să reprezinte sfârșitul. Totuși nu pierde din vedere necesitatea de a înbunătății rezultatele pe termen lung și rămâne conștientă de necesitatea de a genera un profit în fiecare an. Compania încearcă să caâștige încrederea cliențiilor și tot timpul anticipează schimbarea nevoilor acestora, creând și răspunzând prin producerea unor produse care să răspundă acestor nevoi. Astfel, compania este conștientă de responsabilitatea socială, care este și inerentă potrivit orientării sale pe termen lung.

Punctele forte ale companiei Inditex sunt:

– Intrarea pe noi piețe cu mai multă ușurință, datorită experienței căpătate în timp

– Inditex are un număr mare de magazine pe o suprafață extinsă

– Mod unic de afacere

– Flexibilitate

– Creativitate

– Recunoaștere internațională

– Prețuri accesibile

-Logistică, distribuție eficentă

-Design bazat pe preferințele consumatorilor

2. Weaknesses: ceea ce înseamnă punctele de slăbiciune ale organizației, ariile sale vulnerabile zonele de resurse sărace și alte valori negative. Din perspectiva managerului, un punct de slăbiciune reprezintă un element identificat în organizație, element ce poate împiedica atingerea obiectivelor. Punctele de slăbiciune se pot împărții în două categorii: factorii interni care distrug valoriile, condiții interne insuficent de bine focalizate pentru a putea să creeze valori competitive în condițiile globalizării, de exemplu o gândire pesimistă.

Punctele slabe ale companiei Inditex sunt:

Instabilitatea economică în unele țări

Riscurile de preț

Lipsa de comunicare între magazine

Nu au un sistem foarte bine pus la punct în ceea ce privește inventarul mărfii

Anumite reglementări sau legi din țări diferite ce nu permit crearea societățiilor mixte

Lipsa publicități

Opportunites: reprezintă oportunitățile, ori căile pe care pot fi avansate interesele organiăației, căi pe care pot fi exploatate liniile companiei de forță și eliminat balastul punctelor vulnerabile. Deci oportunitățile sunt tendințe generale prezentate într-un mediu extrem, ori șanse oferite de întâmplări în afara câmpului de management, deși ele pot influența definitiv procesul dezvoltării. Oportunitatea este o proiecție a binelui viitor, se consideră că oportunitățiile aduc lumină pe calea strategică a organizației.

Oportunitățiile grupului Inditex sunt:

Deschiderea de noi concepte alături de cele opt deja existente

Extinderea și înbunătățirea sistemului on –line shopping “

O exploatare mai bună în Vestul și Estul Europei, Asia și America

Reducerea costurilor de producție

4. Threats (amenințările): reprezintă amenințările la adresa creșterii resurselor sale, ori limitările care se impugn organizației din partea unui mediu extreme aflat în schimbare, riscuri. Amenințarea reprezintă valori negative și condiționări externe aflate dincolo de câmpuri de acțiune managerială, ele pot fi atât riscuri tranzitorii cât și permanente.

Amenințările pentru grupul Inditex sunt:

Concurența (H&M, GAPP)

Riscurile aferente atunci când intră pe o piață necunoscută

Diferențele politice și culturale

Sistemul economic și politic în fiecare țară

Canibalizarea produselor

Eforturile companiei Inditex pentru creșterea vânzărilor, demonstrează faptul că a fost necesară ajustarea strategiilor la realitatea locală printr-un proces de învățare, adaptare și folosirea caracteristicilor speciale societății gazde pentru atingerea succesului așteptat. Exercitarea conducerii prin inovație și flexibilitate se realizează printr-un program de activitate bine programat. O altă amanințare ar veni de asemenea din partea firmelor concurente. Analiza SWOT reprezintă astfel o cale practică pentru asimilarea informației privind mediul intern și mediul extern al organizației, orientată spre a surprinde patru aspecte ale activității firmei (probleme, cauze, condiționări, articole) servind ca mijloace de propulsie, ori dimpotrivă, acționând pentru atingerea obiectivului organizației.

Punctele forte și oportunitățile reprezintă condiționări pozitive pentu creșterea organizației, sau pentru atingerea obiectivului managerial, după cum punctele de slăbiciune și amenințările reprezină impedimente sau condiționări pozitive pentru creșterea organizației

CONCLUZII

Strategia are la bază dezvoltarea pe termen lung a marilor organizații contemporane societăți comerciale, este un plan pentru că formează conștient o orientare a cursului acțiunii pentru abordarea unei situații, din aceasta rezultă premeditarea și urmărirea succesului. În urma realizării lucrării de față și a examinări unor documente, cărți, lucrări, articole, putem afirma că implementarea unei strategii în cadrul unei firme multinaționale cum este Inditex, este esențială pentru dezvoltarea sa continuă.

Implementarea strategiei presupune: stabilirea obiectivelor anuale ale organizațieii, motivarea personalului, dezvoltarea unei culturi, dezvoltarea unei structuri organizaționale eficente, pregătirea bugetului, dezvoltarea și utilizarea sistemelor informatice ale organizației.

În cadrul companiei Inditex schimbarea este foarte importantă. Managementul schimbării ocupă și el un loc important care duce la creșterea performanțelor companiei, aceasta investind conținu în produse și noi deschideri de magazine. Inovația stă la originea grupului Inditex, dar și numeroase magazine în diferite părți ale globului a diferitelor branduri cât și partea de vânzări on –line a magazinelor care fac parte din grupul Inditex.

Conform Principiilor de Conduită în Afaceri, Inditex se angajează să le reprezinte pe toate în toate țările, ținând cont de legislația locală, practicilor culturale și religioase. Obiectivul de afaceri Inditex este să producă și să vândă produsele companiei astfel încât să creeze valori ce pot fi susținute pe termen lung pentru acționari, angajați, clienți și parteneri de afaceri.

Compania investește în continuă dezvoltare și extindere, îmbunătățira profilului on-line și al produselor din toate categoriile și întărirea administrării bazei de date, întărirea propii de rețete pentru o mai bună analiză și urmărire în industria textilă.

Mișcările și activitățile strategice în care se implică compania, reprezintă o modalitate de management excelent de a promova compania și produsele companiei.

Conform analizei SWOT a firmei, aflăm atât punctele forte ale companiei cât și cele slabe ale companiei Inditex. Punctele forte ale organizației definesc valorile pozitive care s-au dovedit un real success deoarece compania Inditex a devenit numarul unu mondial în industria textilă.

Atât condițile externe cât și condiționările interne pot constitui surse pentru succesul organizației. Din punct de vedere al managerului, un punct forte reprezintă oricare element tangibil sau intagibil, adică fizic ori intelectual, care facilitează atingerea obiectivelor manageriale.

Așadar, un management strategic de dezvoltare aplicat în cadrul companiei Inditex, este o necesitate pentru dezvoltarea sa și pentru o menținere permanentă a poziției de succes.

BIBLEOGRAFIE

1. Ansoff, R.H. Relationship between Principles of Military Strategy and Business Planning

2. Alois Ghergut, Management general și strategic în educație

3. Adrian Dumitru Tanțău. Managementul strategic, de la teorie la practică Ed-III-a. Editura: C.H.Beck

4. Amadeo Istocescu. Strategia ȘI Managementul Strategic al Organizației. Editura: ASE

5. Allaire, J., Fîrțirotu, M., L enterprise strategique –penser la strategie

6. Borney, J. B. Griffin, R. W., The management of organizations-Strategy, Structure, Behavior, Naughton Mifflin

7. Bogdan Bocanu. Tehnici de analiză în managementul strategic. Editura: Polirom

8. Doinița Ciocârlan. Management Strategic. Editura: Universitară

9. Dz Msza, W. A ,,Multinational Business Strategy”, McGraw-Hill, 2001

10. Mihail Dumitrescu. Strategii și management strategic

11. https://www.inditex.com/en/our_group/our_history

12. https://www.inditex.com/en/brands

13. https://www.inditex.com/en/sustainability/product

14. https://www.inditex.com/en/media/financial_results

15. https://www.inditex.com/en/talent/professional_development

16. https://www.inditex.com/en/sustainability/employees

17. https://www.inditex.com/en/our_group/business_model

18. https://www.inditex.com/en/investors/investors_relations/share_capital_stock

ANEXE

2.1 Repere financiare ale companiei Inditex anul 2012

Sursa: www.inditex.com

2.2 Repere financiare ale companiei Inditex anul 2013

Sursa: www.inditex.com

2.3 Repere financiare ale companiei Inditex anul 2014

Sursa: www.inditex.com

CUPRINS

Introducere…………………………………………………………………2

1. Capitoulul 1. Managementul strategic, noțiuni teoretice………………

1. 1. Concepte de strategie ……………………………………………………………………

1. 2. Elemente definitori ale strategiei …………………………………………………….

1. 3. Tipologia strategiilor………………………………………………………………………

1. 4. Managementul strategic…………………………………………………………………

2. Capitolul 2. Prezentarea companiei internaționale Inditex…………

2. 1. Scurt istoric……………………………………………………………..

2. 2. Structura de organizare…………………………………………………

2. 3. Repere economico financiare ale companiei ………………………….

3. Capitolul 3. Strategia de dezvoltare a companiei Inditex ……………

3. 1. Misiune și valori ale companiei………………………………………………………

3. 2. Obiectivele strategice ……………………………………………………………………..

3. 3. Direcții strategice de acțiune…………………………………………………………

3. 4. Analiza S.W.O.T a companiei Inditex…………………………………………..

Concluzii……………………………………………………………………………………….

Bibleografie…………………………………………………………………………………

Anexe…………………………………………………………………………………………..