Strategia de Crestere a Vanzarilor la Firma S.c. Pandora Prod S.r.l

Introducere

Lucrarea de față tratează modalități strategice de creștere a vânzărilor la firma S.C. PANDORA PROD S.R.L. Problematica metodelor de creștere a vânzărilor este de actualitate mai ales în condițiile unei concurențe acerbe, existente chiar și într-un spațiu local restrâns, cum este cel din Focsani. De-a lungul timpului, numeroși autori au tratat subiectul creșterii vânzărilor, fie pe baza unor cunoștințe teoretice, fie practice, din experiența câștigată în timp, motiv pentru care, în prezent există o multitudine de soluții și strategii pentru a crește vânzările, nu numai în domeniul vizat de această lucrare, cel textil, al confectiilor, ci în toate domeniile existente în care se poate vorbi în termeni de profit și concurență.

Orice organizație se confruntă cu probleme în momentul în care se dorește sau se simte nevoia creșterii vânzărilor și din aceste considerente, studiul realizat în cadrul firmei PANDORA PROD este unul deosebit de util. Soluțiile identificate pot avea un impact măsurabil și consistent asupra profitului firmei supuse analizei.

Identificarea factorilor de risc și implementarea unei strategii adecvate de răspuns vor contribui la maximizarea profitului firmei cu pana la 20%.

Obiectul studiului de caz îl constituie identificarea, evaluarea și formularea unor strategii de creștere, ca raspuns și la acțiunea factorilor de risc, în vederea gestionării corecte a acestora și depășirea cu succes a lor.

Preocupările manageriale cu privire la acțiunile de creștere a vânzărilor sunt extrem de laborioase și vizează pefecționarea entităților economice, astfel încât să fie atins profitul maxim al firmei.

Având în vedere specificul temei, am apreciat ca cel mai adecvat tip de analiza este:

Firma care face subiectul analizei se distinge prin deținerea unui portofoliu de clienți internaționali pentru care produc și furnizează: Burberry, Zara, H&M, etc., pe langă piața locală pe care o vizează prin produsele sale proprii, marca PANDORA PROD.

Se aduce o contribuție modestă la rezolvarea unei probleme cu care majoritatea firmelor se confruntă la un anumit moment. Lucrarea sugerează o metodologie de analiză care poate reprezenta un model orientativ pentru managerii și echipele mangeriale ce poate fi utilizat în procesul decizional al adoptării unor strategii de creștere adecvate mediului concurențial în care își desfășoara activitatea.

CAPITOLUL 1

METODE SI TEHNICI DE CREȘTERE A VÂNZĂRILOR LA FIRMA SC. PANDORA PROD S.R.L.

Mediul concurențial în condițiile economiei de piață.

Concurența este un mod de manifestare a economiei pe piață, în care pentru un bun omogen și substitutele sale, existența unui singur producător devine, practic, imposibilă.

Problema concurenței prezintă interes pentru toți actorii pieței: producători, consumatori, intermediari. Fiecare firmă este preocupată să fie cât mai competitivă, iar câștigul net să fie cât mai bun. Acțiunile unei firme nu depind exclusiv de aceasta , ci de acțiunile concurenților ei. În absența concurenților orice firmă aflată pe piață ar putea să-și stabilească liber prețurile la un nivel ridicat.

În funcție de numărul de concurenți și gradul de diferențiere al produselor întalnim, potrivit lucrării Marketingul afacerilor- filiera tehnologică profilul servicii următoarele tipuri de concurență:

Concurența imperfectă este situația de pe piață în care condițiile necesare pentru existența concurenței perfecte nu sunt satisfăcute. Forme de concurența imperfectă:

Monopol-situație în care există un singur vânzător al unui bun economic;

Oligopol-situația în care există un număr redus de vânzători ai unui bun economic;

Concurența monopolista-situație în care există mai mulți vânzători de bunuri total diferite;

Monopson-situație în care există un singur cumpărător al unui bun economic;

Oligopson-situație în care există un număr restrâns de cumpărători ai unui bun economic;

Concurența imperfectă poate apărea pe anumite piețe din cauza lipsei de informare a cumpărătorilor și vânzătorilor despre prețuri și despre bunurile de pe piața.

Concurența perfectă este un model al teoriei economice. Acest model descrie o formă ipotetică a pieței în care nici un producător sau consumator nu are puterea de a influența prețurile de pe piața.Aceasta ar conduce la un rezultat eficient, tinând cont de definiția standard a economiei. Analiza piețelor perfect competitive asigură fundamental teoriei cererii și ofertei.

In cadrul pieței, firmele pot avea în vederea satisfacerea acelorași nevoi de consum sau a unor nevoi diferite, ele adresând acestora produse sau servicii identice, substituibile sau asemănătoare. În funcție de acestea, concurența poate fi variabilă:

Concurența directă este cea mai ușor de observat și poate fi:

Concurența de marcă- ce are loc între firme ce oferă acelasi bunuri și servicii destinate satisfacerii acelorași nevoi. Diferențierea între concurenți se realizează în acest caz prin intermediul mărcii. Exemplu: Producători de haine;

Concurența la nivel de industrie- ce are loc între firme ce oferă produse similare care satisfac diferit aceeași nevoie. Este vorba, în general, de produse sau servicii substituibile în consum, iar competiția se realizează prin diferențierea calitativa a produselor. Exemplu: industria confecțiilor;

Concurența indirectă este privită mai ales din punct de vedere al pieței și poate fi:

Concurența formală- ce are loc între firme ce oferă produse/servicii care satisfac aceeași nevoie în moduri diferite. Exemplu: nevoie de a petrece timpul liber se satisface vizionând un film sau particiăând la o excursie;

Concurența generică- ce se întâlnește la nivelul întregii piețe, firmele disputându-si de fapt venituri ale cumpărătorilor , care sunt obligați să își ierarhizeze nevoile.

Modelul clasic de management strategic definește strategia firmei în termeni de servicii și poziție pe piață, punand accentul în special pe impactul extern al strategiei și ajutând firma să analizeze oportunitatile si amenintarile oferite de forțele din industrie. Prin urmarea, strategia dominanta devine o chestiune de alegere a unui sector industrial pentru desfăsurarea activității și poziționare a firmei în cadrul acestui sector în funcție de următoarele cinci forțe:

Riscul intrării pe piață a unor competitori;

Gradul de rivalitate dintre companiile existente în mediul extern competițional;

Puterea de negociere a cumpărătorilor;

Puterea de negociere a furnizorilor;

Amenințarea generată de produsele de substituire;

În cadrul acestui model, o forța puternică este privită ca o amenințare, în timp ce o forță slabă este privită ca o oportunitate.Amenințarea se referă la limitarea profitului, iar oportunitatea la posibilitatea unei companii de a-și crește profiturile.

Teoretic, firmele nou intrate pe piață reprezintă o amenințare pentru orice companie însă practic, în cazul de față, firma S.C.PANDORA PROD. S.R.L este deja o firmă în faza de maturitate, deține un portofoliu diversificat de clienți și oferă servicii la cele mai înalte standarde asigurându-se de calitatea celor mai noi tehnologi pe care le oferă. O firma nou intrată pe piață castigă mai greu încrederea consumatorului întrucât piața este saturată de companii specializate în producerea și distribuția articolelor vestimentare. Companiile nou intrate trebuie să dețină și să implementeze o strategie puternică și totodata sa aibă suficiente resurse materiale și financiare în construirea unei campanii de marketing pentru o imagine favorabilă pe piață și pentru o bună poziționare, care să îi ajute să se diferențieze de concurența puternică din jurul lor.

Rivalitatea între concurenți existenți

În orice industrie, rivalitatea are loc în momentul în care o firmă concurentă face o mișcare strategică care are succes, reflectându-se ulterior în creșterea profitului.

Reacția competitorilor apare atunci când mișcarea strategică a unei firme le influentează în sens negativ poziția pe piață sau cifra de afaceri. Sunt 4 factori care influențează forța și viteza de reacție a competitorilor:

Competitia este direct proportionala cu numarul, dimensiunea si capacitatea firmelor rivale.;

Competiția crește direct proporțional cu numărul, dimensiunile și capacitatea firmelor rivale;

Competiția este mai mare atunci când cererea crește încet;

Competiția crește atunci când costurile fixe sunt mari, produsul este perisabil, sau există alți factori care pot determina scăderea prețurilor;

Competiția crește atunci când produsele/serviciile oferite de concurenți devin mai puțin diferențiate din punctul de vedere al cumpărătorului.

Firma SC.Pandora-Prod SRL trebuie sa facă fata unei concurente extrem de puternice. Principalii competitori sunt enumerați în capitolul II: Artifex, Rosca, Incom Vranco, Vestiro. Analiza concurenței cuprinde mai multe elemente:

PREȚUL. Spre deosebire de firmele concurente, care au prețuri mai mari, adresându-se exclusiv unui segment de piața high-level, Pandora deține un portofoliu de produse a căror prețuri variază în funcție de calitatea materialelor din care sunt realizate, accesând astfel diferite categorii de piețe-țintă.

CALITATEA. Este una superioară, comparabilă cu ale firmelor concurente, în special în segmentul țintă care curpinde femeile sofisticate, mature, dar și una medie, pentru produsele destinate tineretului, anticipând puterea de cumpărare relativ mai scazută a acestui segment.

nivelul de inovabilitate este prezent, întrucât, conștientizând tendința modei de a se afla într-o continuă schimbare, anticipând astfel nevoile consumatorilor, produsele firmei Pandora se adresează acelor persoane care caută noul, originalitatea și mai puțin acelora care preferă hainele tradiționale, clasice.

SERVICIILE – gama este mult mai largă decat cea oferită de concurență și de o calitate cel puțin asemănătoare.

PROMOVAREA este destul de intensă pe plan local, comparabilă cu cea a firmelor mari din industria textilă, însă nu atât de vizibilă la nivel mai înalt, național sau chiar internațional.

reȚeaua de distribuitori nu este la fel de largă precum cea a firmelor concurente, acest aspect constituind de altfel, unul dintre punctele cele mai slabe ale firmei.

Puterea de negociere a cumpărătorilor

Cumpăratorii vizați de produsele firmei Pandora sunt unii fideli, care nu pretind negociere, mai ales în segmentul de lux al produselor, unde sunt destul de puțini. Fidelitatea este cea care ii face sa plateasca mereu un preț, indiferent cât de mare ar fi, fiind constienți însă de calitatea pe care o primesc în schimb.

Puterea de negociere a furnizorilor

Furnizorii pot influența forțele competiționale din industrie în funcție de importanța produselor în procesele de producție din acea industrie. Când produsul unui anumit furnizor este o parte semnificativă din costurile totale de producție sau atunci cand are o influență directă asupra calității produsului final, crește puterea de negociere.

Gradul în care furnizorul se folosește de această putere depinde de câțiva factori legați de structura industriilor în care se întrec acești furnizori. În general, un grup de firme furnizoare are mai multă putere dacă:

Industria furnizorilor este dominată de câteva companii și este mai concentrată decât industria căreia i se furnizează.

Produsul este diferențiat și ar fi dificil sau scump pentru cumpărător să schimbe furnizorul.

Furnizorul nu trebuie să facă față unor produse substitute sau furnizorilor dintr-o altă industrie.

Cumpărătorii nu sunt clienți importanți pentru furnizor.

Produsul furnizorului reprezintă o materie primă importantă pentru afacerea cumpărătorului

În industria confecțiilor, furnizorii pot fi împărțiți în funcție de calitatea materialelor prime în: furnizori de produse scumpe, însă de o calitate înaltă, având o putere de a negocia mai mare și furnizorii de materiale mai ieftine, de o calitate mai scazută și cu o puterea mică de a negocia.

Amenințarea generată de produsele de substituire

Competitorii principali pentru firma Pandora nu sunt doar firmele din aceeași industrie, ci și industriile furnizoare de produse utilizabile de către consumatori în același mod (produsele de substituție). Forțele competiționale ale produselor de substituție pot avea un impact generos prin: crearea unui bariere pe care prețurile nu o pot depăsi, determinând reducerea profitului industriei sau prin necesitatea imediată a firmelor de a crește calitatea sau de a scadea prețurile în scopul diferențierii produselor lor de cele de substituție, evitând astfel o scădere a profitului.

Factorii de risc care influențează vânzările în domeniul textil

Analiza PEST, în opinia lui Kotler, este un instrument strategic util pentru înțelegerea evoluției pieței (creșterea sau declinul ei), a poziției de afaceri, a potențialului și a direcției unor activități. Realizarea analizei PEST presupune o scanare a evenimentelor externe, din afara societății, cum ar fi eventualele aspecte de reglementare, tendințele demografice, revoltele politice, precum și diversele tehnologii de vârf. În efectuarea acestei analize poate fi esențială cercetarea periodicelor, rapoartelor analiștilor, datelor demografice, și a tot ceea ce poate oferi informații despre noile tendințe și oportunități. Folosirea acestui instrument simplu, folositor și utilizat pe scară largă, ne-a ajutat la identificarea principalilor factori politici, economici, sociali și tehnologici, care influențează la ora actuală vanzarile in industria de textile și de îmbrăcăminte din România.

Factorii politici:

– Legislația în vigoare pe piața internă;

– Legislația europeană/ internațională;

– Politici guvernamentale;

– Politici comerciale;

Factorii economici:

– Evoluția comerțului cu produse textile;

– Evoluția prețurilor produselor de îmbrăcăminte pe piețele europene;

– Particularități ale comercializării produselor de îmbrăcăminte ;

– Evoluția comerțului României cu produse de textile și de îmbrăcăminte;

– Situația economică a industriei textile și de confecții, din România;

– Evoluția structurii producției;

– Evoluția numărului de firme și gradul de concentrare a acestora;

– Evoluția numărului de angajați;

– Evoluția productivității muncii și a câștigului salarial;

– Evoluția investițiilor.

Factorii sociali

– Evoluția și structura actuală a cheltuielilor de consum pentru achiziționarea de îmbrăcăminte;

– Evoluția și structura demografică a populației;

– Satisfacția consumatorilor legată de achiziționarea produselor de îmbrăcăminte;

– Dobândirea competențelor profesionale;

– Standardele de responsabilitate socială și implicațiile lor asupra industriei textile și de îmbrăcăminte.

Factorii tehnologici

– Tehnologia informatică;

– Programe informatice;

– Sisteme de comunicare prin internet;

– Inovația tehnologică;

– Textile inteligente;

– Textile tehnice;

– Nanotehnologii aplicabile textilelor;

– Dezvoltarea durabilă;

– Analiza impactului asupra mediului exercitat de produsele textile;

– Gestionarea rațională a deșeurilor;

– Produsele „verzi”.

1.3. Metode și tehnici de creștere a vânzărilor

Volumul vânzărilor este direct proporțional cu veniturile și cu cifra de afaceri.

Nivelul costului produselor și mărimea ratei rentabilității sunt într-o strânsă dependentă cu raportul dintre cantitățile vândute și cheltuielile totale de producție.

Cheltuielile variabile sunt direct proportionale cu nivelul productiei (materii prime si materiale directe, salariile personalului direct productiv) .

Cheltuielile fixe independent de nivelul activitații sunt angajate în scopul funcționării normale a întreprinderii fiind platite chiar în absența cifrei de afaceri (apa, electricitate, întreținere, personal administrativ, cheltuieli cu amortizarea).

Pragul de rentabilitate (punct mort sau punct critic) reprezintă nivelul de exploatare (cifra de afaceri) care absoarbe în totalitate cheltuielile de exploatare ale unei perioade iar rezultatul este nul. Acest concept evidențiază nivelul minim de activitate la care trebuie să se situeze întreprinderea pentru a nu lucra în pierdere. Depășind acest nivel activitatea întreprinderii devine rentabilă. Riscul economic va fi cu atat mai mic cu cat nivelul punctului mort va fi mai redus.

Desfacerea are ca obiectiv principal vânzarea produselor din profilul de fabricație al întreprinderii, în condiții de eficiență, presupunând desfășurarea unor activităși specifice, printre care elaborarea studiilor de marketing, în vederea asigurării contractelor și comenzilor comerciale, a cunoașterii cererii și situației concurenței, a prețurilor, a noilor produse ce pot fi asimilate, a produselor a căror fabricație trebuie oprită sau redusă, a celor care trebuie modernizate.

Caracteristic pentru întreprindere este reconsiderarea abordării funcției de previziune în sensul fundamentării sale pe cercetari de piață, pe cerințele efective ale consumatorilor și a puterii lor de cumparare,  apelând la instrumente de marketing. Putem spune deci, ca etapa actuală ar trebui să fie etapa  „marketingului strategic”,  deoarece in marketing, studiile de piață ar trebui sa stea la baza tuturor  deciziilor.

          Obiectivul acestor studii îl constituie identificarea primejdiilor și oortunităților care pot influența viitorul întreprinderii, strategia de marketing influentând în mod direct sau indirect dezvoltarea vânzărilor profitabile de mărfuri și servicii. Informația este factorul care permite stabilirea unei strategii eficiente, evidențierea relațiilor dintre distribuție-desfacere pieței și a influențelor acestora asupra alegerii mijloacelor de elaborarea a strategiei.

Activitatea de desfacere—vânzare, reprezintă un stimulent al cererii, ducând nu doar la satisfacerea ei, ci chiar la dezvoltarea și crearea ei. Activitatea de desfacere nu se limitează doar la urmărirea ridicării contractelor comerciale, sau resectarea contractelor comerciale, la respectarea graficelor de livrări și expedierea produselor, sfera ei de cuprindere are în vedere un proces continuu de îndrumare și control al activității din cadrul depozitelor de produse finite, asigurarea necesarului de mijloace de transport și de ambalaje, de legătura permanentă dintre compartimentul de desfacere și clienți. Evolutia formelor de organizare ale desfacerii tinde spre legături noi apropiate între producător și consumatorul final și spre preluarea invitației în sfera strategiei de marketing.

Capitolul 2

ANALIZA SITUAȚIEI PROPRII LA

FIRMA S.C. PANDORA PROD S.R.L

2.1 Examinarea tendințelor de evoluție a pieței de desfacere a produselor de îmbrăcăminte

Cadrul General:

Diagnosticarea pieței de desfacere reprezintă primul pas al unui diagnostic eficace, deoarece ea este cea care decide în cea mai mare măsură comportamentele firmei.

Cuvantul „diagnostic” este de origine greacă și înseamnă „apt de a discerne”. Indiferent de domeniul de utilizare, demersul diagnosticului impune analiza complexă a mecanismului de formare și modificare a fenomenelor specifice. Investigarea realității economice necesită un demers specific care integrează viziunea clasică bazată pe cunoașterea relațiilor de cauzalitate și a legilor interne ale formării și evoluției fenomenelor, cu cea sistemică orientată spre studierea coerenței acestora într-un mediu în continuă schimbare. O astfel de abordare permite nu numai o corectă evaluare a stării de fapt, ci și identificarea vulnerabilităților și oportunităților de dezvoltare, indispensabilă fundamentării deciziilor de management.

Diagnosticul nu înseamnă a descrie, ci a identifica variabilele cheie ale stării și dinamicii fenomenelor, a studia interacțiunea lor în vederea determinării obiectivelor de progres a intreprinderii.

Piața de desfacere este acea componentă a mediului ambiant extern unde are loc recunoașterea activității firmei, prin vânzarea bunurilor economice, produse. De altfel așa cum se știe foarte bine , rațiunea de a exista a unei firme este aceea de a satisface o cerere, în funcție de potențialul de care dispune. Prin piață, în general și piața de desfacere , în particular, se întelege acea sferă economică, delimitată în spațiu și timp, în care producția de bunuri economice apare ca ofertă, iar nevoile clienților apar ca cerere , între cele două stabilindu-se anumite raporturi.

Piața trebuie înțeleasă în sensul vânzărilor efective, dar și potențiale. Prin piață potențială se înțelege totalitatea consumatorilor care își manifestă dorința de a dobândi un anumit produs. Piața efectivă definește dimensiunile pieței la un moment dat.

Piața firmei reprezintă spațiul economico-geografic în care firma este prezentă cu oferta sa de bunuri economice, produse și este formată din piața produselor. Piața produselor reprezintă acel segment al pieței firmei în care aceasta este prezentă cu un anumit produs.

Piața internă

Consumurile medii aparente pe locuitor au scăzut an de an după anul 1990 , ca efect al unor fenomene importante care au actionat in aceasta perioadă și anume:

creșterea ponderii importurilor de confecții de îmbrăcăminte care acoperă aproximativ 21% din consum în anul 2001 față de 2,7% în anul 1989;

consumul mediu aparent de confecții de îmbrăcăminte este mai mare ca urmare a importurilor second-hand cu evoluție constant crescătoare de la 4,0 mil. $ în anul 1994 la 32,3 mil. $ în anul 2000. Reglementările HG nr. 329/martie 2001 au condus la diminuarea importurilor de produse second-hand, care în anul 2001 au fost de 19,5 mil. $, datorită interzicerii comercializării produselor specifice destinate copiilor sub trei ani, a lenjeriei de corp, precum și a condițiilor igienico-sanitare impuse acestor mărfuri atestate prin certificare;

reducerea numărului de persoane beneficiare de echipamente de lucru și protecție.

Piața externă

În ceea ce privește comerțul internațional cu confecții de îmbrăcăminte, România și-a concentrat eforturile pentru menținerea, consolidarea și dezvoltarea relațiilor economice cu peste 150 țări și, în special, cu țările membre ale Uniunii Europene precum și cu Uniunea Europeană ca entitate distinctă. Pentru această ramură, UE și statele sale membre au constituit parteneri comerciali importanți și, în același timp, tradiționali, relațiile comerciale fiind bazate pe o gamă largă de factori ce reprezintă avantaje în favoarea României, cum sunt:

dimensiunea pieței;

cunoașterea produselor românești pe această piață;

costurile de transport relativ reduse;majoritatea producției realizate în această ramură este complementară cu industriile similare din UE sub raport preț/calitate, în acord cu destinația acesteia;

nivelul ridicat al producției destinate exportului.

Evoluția pieței interne pentru confecții de îmbrăcăminte

Prin acțiunile de restructurare-modernizare-dezvoltare întreprinse și a celor viitoare, competitivitatea confecțiilor de îmbrăcăminte dar și a produselor industriei textile va crește, astfel încât, oferta, ca volum și structură, va satisface în mai mare măsură nevoile de consum ale populației.

Piața internă de bunuri specifice industriei textile și confecții de îmbrăcăminte va avea în continuare ca surse de acoperire producția internă și importuri specifice.

În prezent, volumul și structura importurilor de textile și confecții de îmbrăcăminte, sunt rezultatul diminuării continue a livrărilor pe piață de produse indigene și a puterii scăzute de cumpărare de astfel de produse către populație.

Prin creșterea livrărilor de produse indigene competitive pe piața internă, se vor produce mutații și în structura importurilor de produse în favoarea creșterii importurilor de articole de mai bună calitate.

Din analiza cererii pieței interne și din studiile de piață rezultă următoarele:

‰ fire – cererea va înregistra o scădere la firele clasice de bumbac, dar va crește numărul de solicitări pentru firele vopsite din lână și tip lână, în cantități mici, dar în foarte multe nuanțe, pentru acoperirea gamei coloristice. Consumul de fibre și fire sintetice va fi în scădere, ponderea comenzilor fiind axată pe materii prime și materiale naturale. În cazul în care industria chimică nu se va retehnologiza și readapta noilor cerințe ale pieței (comenzi mici și foarte diversificate) firele și fibrele artificiale, vor fi importate. De asemenea, firele din poliamidă 6.6 pentru ciorapi pantalon de damă în amestec cu Lycra, vor fi importate, ele neputând fi asimilate de către industria de profil, în condițiile de calitate și preț practicate pe piața externă.

‰ țesături – cererea de țesături pe piața autohtonă va crește, societățile comerciale din categoria IMM cu profil de confecții textile, vor solicita cantități din ce în ce mai mari, dar și într-o gamă foarte variată, care nu va putea fi acoperită într-o primă etapă de țesăturile din țară, apelându-se la importuri. În etapa următoare, datorită modernizărilor și retehnologizărilor, dar și a transferării unor capacități de țesere din unitățile UE în țara noastră, cererea de țesături diversificată, în cantități mici și medii va putea fi satisfăcută în proporție de circa 75% din producția internă.

piei finisate – piața internă va solicita cantități din ce în ce mai mari prin societățile comerciale cu profil de confecții din piele și blană, dar în cantități mici și foarte diversificate (grosimi, culori etc.) fiind necesară reorganizarea activității de colectare a pieilor crude în paralel cu retehnologizarea argăsitoriilor.

tricotaje – cererea internă nu va înregistra creșteri spectaculoase pe termen scurt și mediu, societățile comerciale de profil urmând a-și orienta producția către piața externă.

confecții textile – pe termen mediu și lung se apreciază o creștere a cererii interne de confecții de îmbrăcăminte, executate de societățile comerciale de profil din țară.

Criteriile de cumpărare

Încă de la începutul anilor '90 în Europa cheltuielile pentru îmbrăcăminte s-au restrâns, datorită reducerii în activitatea economică.

Piața îmbrăcămintei în Europa a avut tendința de a fi caracterizată prin articole ieftine, produse în mare serie, concomitent cu apariția unei noi tendințe, către cele de înaltă calitate și confecții mai individualizate. În Italia, îmbrăcămintea și încălțămintea au o pondere de aproape 10% din totalul cheltuielilor de consum, în timp ce, alte țări alocă o cotă cuprinsă între 6 și 8%. Pe termen lung există o tendință de creștere generală a veniturilor și gospodăriile cheltuiesc mai puțin – ca pondere – din venitul lor pentru îmbrăcăminte. Boom-ul cheltuielilor, care a avut loc la sfârșitul anilor '80 a dus la o creștere redusă în Germania, Olanda și Belgia, pe termen lung existând o tendință de reducere.

În cadrul confecțiilor, cheltuielile pentru îmbrăcămintea femeilor au crescut relativ mai repede decât cheltuielile pentru articole destinate bărbaților. În același timp sectorul confecțiilor pentru bărbați este mai ciclic, prezentând creșteri slabe în perioadele de dificultăți economice și creșteri mai viguroase în condiții economice favorabile.

În întreaga Europă, se anticipează creșteri moderate ale cheltuielilor pentru îmbrăcăminte, dar acestea vor crește mai lent decât totalul cheltuielilor de consum. Această perspectivă favorabilă reflectă îmbunătățirea condițiilor economice ale consumatorilor în majoritatea țărilor, deși, se așteaptă continuarea declinului ușor a cotei de piață pentru îmbrăcăminte, cu cât se cheltuiește mai mult pentru articole de lux și pentru petrecerea timpului liber.

În întreaga Europă, consumatorii rămân conștienți de preț, însă, se pare, că această atitudine va deveni mai puțin marcată o dată cu îmbunătățirile climatului economic general.

Pe termen mediu, perspectivele rămân în mod rezonabil încurajatoare, însoțite de o creștere în activitatea economică

De asemenea, o influență pozitivă asupra modelelor de consum vor avea factorii demografici, care parțial vor estompa tendința de diminuare a ponderii alocate îmbrăcămintei în totalul cheltuielilor. Grupa de vârstă 35-54 de ani are tendința de a cheltui mai mult pentru îmbrăcăminte și această grupă de vârstă va avea, în următoarele două decenii, o pondere mai mare în totalul populației europene.

În domeniul comercializării confecțiilor lucrurile sunt și mai evidente. Sondajele arată:

clienții (în special bărbații) preferă să iasă dintr-un magazin decât să stea la coadă pentru plata mărfii;

69% dintre cei intervievați ar utiliza sisteme proprii de plată;

28% ar cumpăra mai mult din magazinele care oferă acest sistem

Mărcile se dezvoltă nu numai datorită poziției lor pe piață, cât și pentru că economisesc timpul clientului și asigură încrederea necesară.

Totodată, clientul va căuta să coreleze timpul cu propriile sale necesități și responsabilități, mai mult decât cu cele ale angajatorului, sau ale unei alte persoane.

Date de identificare:

Denumire: S.C. PANDORA PROD SRL;

Sediul – social: ARTERA DJ 204D Focsani;

Telefon: +40-237222478;

Fax: +40-237237064;

Site web: http://www.pandora-prod.ro ;

Forma juridică: Societate comercială cu răspundere limitată

Capital social: 145,220 Lei

Durata societății: nelimitată;

Numar inregistrare la Registrul Comerțului: J39/1466/1994;

Cod fiscal: RO 6704285;

Obiectul de activitate: Fabricarea altor articole de îmbrăcăminte (exclusiv lenjeria de corp) .

Scurt istoric al firmei

Compania S.C. PANDORA-PROD S.R.L a fost înființată în anul 1994 de către domnul Simiz Ion. Au fost astfel angajați primii 30 de oameni, iar capacitatea de producție era doar pentru produse ușoare și se ridica la 5000 de bucați pe lună.

În anul 1995 firma s-a transformat într-o afacere de familie, numarul de angajați crescând la 150 persoane.

În anul 1997 se concretizeaza proiectul de a crește capacitatea de producție prin construcția unui spațiu de producție și o noua sală de croit. Acest proiect includea și achiziționarea unor mașini de cusut pentru alte 8 linii pentru o capacitate de producție de 60.000 de bucați pe lună. Numarul angajaților a crescut la 400.

În anul 1998 compania își mărește capacitatea de producție și devine furnizor NEXT- comerciant cotat pe piața britanică ca fiind unul dintre cei mai puternici, luând în considerare procentajul pieței la cel mai inalt nivel.

În anul 2000 s-a semnat contractul cu S.R. GENT UK, agent pentru MARK&SPENCER unul dintre cei mai mari furnizori de pe piața britanică. ITS printre alte companii independente de audit certifică PANDORA ca fiind furnizor MARK&SPENCER.

În anii 2001-2002 o a treia arie de producție a fost construită și noi mașini de cusut s-au achiziționat, astfel că producția s-a dublat. Numarul angajaților a crescut la 1250. A fost implementat sistemul CAD-CAM, s-au extins legăturile de internet, oferind posibilitatea primirii tiparelor pe e-mail și modificarea lor în cadrul departamentului tehnic (marirea, micșorarea, printarea și transferarea lor în cadrul sălii de croit).

Între anii 2003-2005 compania își deschide alte două fabrici, una la Tecuci în județul Galați , cealalată la Macin în județul Tulcea, ajungând astfel la 1500 angajați, iar capacitatea de producție fiind de aproximativ 150.000 produse pe lună.

În anul 2009, datorită situației economice la nivel național, s-a închis punctul de lucru Măcin, iar din acest motiv societatea va avea un numar de 950 de angajați și o capacitate de producție între 65.000 și 80.000 de produse pe lună.

Firma a evoluat treptat din punct de vedere economic (vezi Fig. 1.1), a trecut prin diferite faze de transformare, iar în prezent deține 2 hăli de productie, 1 sală de croit și aproximativ 1000 de angajați. Societatea a reușit să se impună pe piața textilelor astfel încât este pe primul loc în județul Vrancea, o piață unde concurența în acest domeniu este foarte mare.

Produsele care sunt lucrate în acestă intreprindere sunt: costume de bărbați, jachete de barbați și femei, paltoane bărbați și femei, impermeabile, pantaloni, fuste și rochii. Printre clienții actuali ai acestei societăți se enumeră: Burberry London cu care firma a semnat un contract de exclusivitate pe 10 ani de acum inainte, Zara Men care la o perioadă de aproximativ 4 luni aduce comenzi de aproximativ 60,000 de bucăți.

Alți clienți la fel de importanți sunt: Comptoir des Cotonniers, Massimo Dutti cu cantități semnificative de lucru de la 10,000 de bucăți pe lună, Benetton, Holi Fashion, H&M, Ted Baker.

2.2.2. Obiectivele și misiunea firmei

S.C. Pandora Prod S.R.L. este partenerul ideal al profesioniștilor din domeniul industriei textile prin desfășurarea activității de producție a articolelor de îmbrăcăminte, asigurând pentru aceștia cele mai bune servicii, produse după normele de calitate cerute de către clienți, societatea dispunând de cele mai bune tehnologii de croire și coasere de pe piața din Vrancea și de ce nu de pe piața din partea estică a României. Pot spune acest lucru datorită faptului că firma și-a dat din totdeauna interesul de a fi pe placul tuturor clienților, în general clienții sunt foarte exigenți în ceea ce privește calitatea produselor, prin urmare preocuparea principală este de a confecționa produse la o calitate de excepție si de a îndeplini toate normele ISO.

Firma își orientează întreaga activitate după concepte precum: calitate, servicii excelente, competență, seriozitate, dinamism, disponibilitate, precizie, punctualitate, rapiditate și tehnologie modernă. Valorile fundamentale ale acestei afaceri sunt: clientul ( centrul activității ), competența, colectivul și comunitatea.

Misiunea firmei:

Să plaseze clientul în centrul gândirii și a preocuparilor companiei și să ofere soluții ajustate la nevoile și dorințele clientului;

Să ofere o conducere competentă cu decizii concentrate pe interesele companiei.

Să-și consolideze poziția de vârf din topul firmelor care produc articole de îmbrăcăminte;

Să-și dezvolte și să asigure o linie de produse și de servicii de cea mai bună calitate, combinate astfel încât să se potrivească cerințelor tuturor clienților din domeniu;

Să își consolideze prezența pe termen lung pe piața românească datorită flexibilității față de schimbare în mediul economic și social ca și datorită soluțiilor inovatoare construite pe fundația unei tradiții solide;

Să folosească tehnologii moderne;

Să recruteze și să pregătească angajații la cele mai înalte standarde, motivându-i și încurajându-i să își atingă întregul potențial astfel încât aceștia să fie capabili să ia decizii și să îndeplinească cerințe superioare;

Să ofere angajaților un mediu de muncă confortabil, precum și posibilitatea îmbunătățirii permanente corelată cu stimulente materiale foarte bune;

Să-și îmbunătățească rezultatele financiare pentru a atinge așteptările acționarilor companiei.

Fluxul productiv

Tabelul 2.1. Procesul de bază

Recepția materiei prime constă în verificarea cantitativă și calitativă a materiei prime.

Recepția cantitativă stabilește conformitatea între cantitatea declarată și cantitatea efectivă ;

Recepția calitativă constă în stabilirea numărului defectelor și a distribuției acestora;

Recepția de laborator presupune efectuarea testelor de confecționabilitate.

Pregătirea materiei prime pentru croit

Sortarea – constă în gruparea bucăților cu aceleași caracteristici. Pentru sortare se folosesc rafturi speciale cu compartimente în funcție de gama de lațimi;

Șablonarea – transpunerea pe material a grafiilor cu încadrări. Șablonarea se realizează cu ajutorul șabloanelor de lucru din carton sau material plastic pe mese de dimensiuni corespunzătoare;

Calculul loturilor – constă în programarea lungimii baloților astfel încât resturile neraționale să fie cât mai mici.

Croirea

Șpănuirea : operația de stratificare a materialului prin care caracteristicile acestuia se corelează cu caracteristicile încadrărilor (lățime și lungime);

Secționarea : tăierea șpanului în secțiuni cu lungimi mai mici care să poată fi deplasate la următoarea operație;

Decuparea : individualizarea reperelor din secțiunile de șpan;

Realizarea semnelor de marcaj : se utilizează pentru asamblarea corectă a reperelor reprezentând astfel sursă de informații.

Pregătirea pentru confecționare

Numerotarea;

– scop : identificarea reperelor aparținând aceluiași produs ;

– constă în lipirea timbrelor pe fiecare detaliu în parte ;

Formarea pachetelor;

– reperele numerotate sunt legate și depozitate în cărucior pentru a le putea transporta în sala de confecționat.

Confecționarea

Pregătirea – presupune termolipirea. Aceasta se realizează în sala de croit și reprezintă procedeul de lipire a două sau mai multe materiale textile prin intermediul unui liant, sub efectul temperaturii și presiunii;

Coaserea – Prelucrarea: se realizează faze care transformă reperele croite în semifabricate;

Asamblarea are loc punerea în legătură a subansamblelor pentru realizarea produsului finit;

Tratamente umidotermice interfazice: operații de călcare a unor semifabricate.

Controlul tehnic de calitate

Este etapa în cadrul căreia se decide dacă produsul poate fi livrat către beneficiar. Operațiile de control vizează atât calitatea execuției, dar și conformitatea dimensională cu documentația tehnică de confecționare sau cu produsul etalon.

Fig. 2.1. Controlul tehnic al produsului

Controlul de calitate este efectuat de personal specializat, care cunoaște întreg procesul tehnologic și are experiență în domeniu. Defectele se marchează pe suprafața produsului.

Finisarea

Tratamente umidotermice : operația de călcare a produsului finit.Această operație poate fi eliminată sau înlocuită în funcție de produs ;

Fig. 2.2. Finisarea produsului.

Coaserea nasturilor : se realizează după călcare pentru a se evita deteriorarea și imprimarea nasturilor pe produs;

Etichetarea : atașarea etichetei pentru definirea identității produsului și a producătorului în zonă de maximă accesibilitate;

Fig. 2.3. Etichetarea produselor

Sortarea pe mărimi și culori ;

Ambalarea : în pungi din PES sau cutii de carton.

Fig. 2.4. Sortarea pe mărimi și culori

Tipul de producție este de serie mijlocie și mare.Producția societății se realizează astfel :

10 % producție proprie

90 % producție lohn conform solicitărilor clienților externi

Fig. 2.5 Producția S.C. PANDORA PROD S.R.L

2.2.4. Portofoliu de produse

Firma S.C.PANDORA PROD .SRL produce:

Confecții pentru femei: sacouri, paltoane, jachete, fuste, pantaloni, bluze rochii, beneficiarii sunt clienți din Anglia, Italia, Franta, Germania, Suedia.

Confecții pentru bărbati: jachete, paltoane, sacouri casual, beneficiarii sunt clienți din Anglia, Germania, Suedia.

Firma folosește următoarele tipuri de țesături: stofă, lână, bumbac, piele ,tricot, mătase.

În prezent producția zilnică pe o unitate de producție este:

150-200 Sacouri femei.

80-100 Paltoane sau jachete.

250-300 Pantaloni femei, rochii sau fuste.

Firma S.C PANDORA PROD S.R.L. produce și comercializează o gamă largă de produse pentru femei și barbați sub Brand-uri renumite: Reiss; Tedbaker; Burberry; Julse; Next; Holyfashion; Benetton; Cotonnier; H&M; Zara;

Sacoul prezentat în Fig 2.6. este un sacou de Ted Baker el fiind livrat în cursul lunii februarie al acestui an, având un preț mediu de 160 lire. Acest client se adresează cumpărătorilor din Londra, aici are cele mai multe magazine iar clientele nu sunt foarte pretențioase ca și raport calitate preț ci apreciază foarte mult aspectul acestor produse. Produsele lor trebuie să aibă un impact vizual puternic care necesită un standard de calitate foarte înalt din partea firmei noastre. Datorită faptului că produsele trebuie să fie foarte ochioase, și au foarte multe detalii în contrast este mult mai greu de controlat din punct de vedere al calității.

Fig. 2.6. Sacou Ted Baker.

Geaca din figura 2.7 este din categoria de lux, firma fiind Burberry, produsele sunt destinate acelor doamne cu gusturi sofisticate care apreciază bunul gust, calitatea și confortul în mod special, de

aceea aceste produse sunt minuțios realizate și verificate.

Fig.2.7. Geaca Burberry

Prețul de vânzare al unei jachete de Burberry ajunge și la 1000 de euro. Piața acestui client este diversă, el distribuie articole în toata lumea, concurența vine din păcate puternic din urmă, pentru că se pare că va trebui să ne ferim de Turcia și China care doresc să lucreze cu acest client, de aceea lupta mare este pentru păstrarea tuturor factorilor care ne-au adus în acest punct: preț foarte bun, calitate și seriozitate în livrări.

În cadrul categoriei bărbați se regăsesc costumele de Zara, parte al grupului Inditex, firmă renumită în majoritatea tărilor. Pentru firma S.C. PANDORA ROD S.R.L este un client foarte important deoarece comenzile sunt semnificative ca număr, de obicei o comandă poate ajunge la 30.000 buc cu un termen de livrare imediat după plasare comenzilor, adică aproximativ la 3 luni, clientul acesta adaugă câte o comandă aproximativ la 4 luni.

Fig. 2.8. Costum Zara bărbați.

În afara acestor produse firma mai comercializează și produse pentru piața internă. Pentru acesta există un alt departamet special prin care se execută tot în cadrul fabricii produse preluate de la export și modificate conform cerințelor, cele 7 diferențe obligatorii pentru a putea plasa produsul pe piață.

Firma vinde în propriul magazin haine sub emblema

astfel firma reușește să își facă reclamă pe piața produselor de îmbrăcaminte mult mai ușor. Aceste produse având o lată linie și un alt aspect comercial, sunt mult mai ușor de vândut iar fabrica are avantajul că tiparele sunt deja create și nu mai este nevoie să se mai creeze altele, astfel producția pe piața internă merge mult mai ușor pentru că se poate alimenta liniile de prod mult mai ușor și mai repede.

2.2.5. Structura resurselor umane

Structura organizatorică este componenta de bază într-o întreprindere. Structura și funcționarea acestei întreprinderi are un scop foarte bine stabilit, iar fiecare departament cuoaște acest scop și astfel luptă pentru a atinge acel scop. Adică de a ajunge în varf și de a se menține acolo.

Structura organizatorică a firmei S.C. PANDORA-PROD S.R.L este de tip ierarhic – funcțională. În acest caz există avantajul că aici fiecare muncitor are șeful sau în departamentul în care lucrează, în acest fel muncitorii nu primesc ordine de alte persoane decât de la șeful direct. Dezavantajul este faptul că toate deciziile se iau împreună cu directorul de producție iar sefii de departament nu au puterea de decizie 100%. Cu toate acestea întreprinderea funcționează aproximativ corect și tinde spre a ajunge la perfecțiune.

În acest moment intreprinderea se extinde pe aproximativ 8000 mp. Pe acestă suprafață sunt construite următoarele: 3 sectii de producție, o sală de croit, 2 magazii (accesorii, materiale și furnituri, produse finite), birouri contabilitate, birouri departament tehnic, secretariat si birou directori, o cladire pentru centrală termică și sală de mese. Pe acestă suprafață sunt angajați aproximativ 1000 de oameni, muncitori direct productivi și indirect productivi.

Societatea este condusă ierarhic de directorul executiv, director administrativ și directorul de producție. Numărul angajaților societății comerciale a evoluat ascendent din 1994 până în prezent; avându-se în vedere și numărul de angajați din punctul de lucru Tecuci. Punctul de lucru de la Tecuci este condus de un alt director de producție față de cel din Focșani, însă deciziile principale se iau tot în Focșani.

Fiind intreprindere în continuă dezvoltare, direcțiunea acceptă și noi practicanți sau personal fară experiență de aceea este o societate unde vin anual foarte mulți oameni spre angajare. Vârsta medie a angajaților este de 30 de ani, se respectă faptul că nu se are voie a se angaja pensionari. Toate acestea sunt respectate datorită nenumăratelor controale ale ITM și ale celor de la clienții principali care impun anumite condiții.

Organigrama societății se prezintă astfel:

Fig.2.9. Sursa: Documente personale ale societății S.C PANDORA PROD S.R.L

2.2.6 Analiza Macromediului

Macromediul firmei reprezintă ansamblul factorilor necontrolabili de către firmă și constituie o legatură de regulă indirectă, pe termen lung. Mediul extern este format din sistemul factorilor exogeni care acționează asupra întreprinderii indirect. Sunt factori de ordin general, pe care intreprinderea nu ii poate controla. Acestia sunt alcatuiti din:

Mediul demografic – este reprezentat de populație din zona de activitate a întreprinderii S.C.PANDORA PROD.S.R.L. prezentând interes ca piață a forței de muncă. Întreprinderea este interesată de mai multe aspecte demografice: numărul populatiei din zona de interes, vârsta și sexul acestora. Întreprinderea este foarte bine plasată din acest punct de vedere deoarece în acestă zonă a Vrancei se regăsesc acele localități în care nu se găsește foarte ușor un loc de muncă, iar ca și numar de locuitori se poate spune că este suficient de mare cât să ajute acestă fabrică să dainuie mulți ani de acum înainte.

Mediul economic – cuprinde totalitatea factorilor din economie care influențează capacitatea intreprinderii de a concura în domeniul său de activitate, dar și posibilitatea și disponibilitatea clienților de a apela la serviciile intreprinderii.

Mediul tehnologic – are un rol important în atingerea scopurilor și obiectivelor propuse. Tehnologia poate determina modul de satisfacere a diferitelor trebuințe ale clienților și influențează deciziile de marketing referitoare la produse. La S.C Pandora-Prod.SRL toate departamentele lucrează cu tehnologii performante, dar nu de ultimă generație așa cum ar fi de așteptat. În acest domeniu au apărut diverse utilaje automatizate 100% dar de care fabrica încă nu dispune.

Mediul politic și juridic – format de structurile sociale ale societății, forțele politice ce acționează și de raporturile stabilite între acestea. Mediul juridic cuprinde ansamblul normelor juridice și actelor normative care reglementează desfășurarea activităților comerciale, pentru garantarea siguranței produselor utilizate, prețurile discriminatorii etc

Mediul socio-cultural – ce include instituțiile și factorii care definesc o societate, conferindu-i un sistem proriu de valori, de tradiții, norme și obiceiuri ce generează un anumit comportament etic, moral și cultural pentru toți membrii săi, aceștia oferind diverse bunuri și servicii tuturor categoriilor de religie: ortodocși, catolici etc.

Mediul natural – face parte din cadrul general în care o întreprindere îți desfășoară activitatea, exercitând asupra acesteia unele constrângeri sau oferindu-i anumite oportunităti, cum ar fi cel de libera alegere a serviciilor.

2.2.7. Analiza Micromediului

Micromediul intreprinderii este ansamblul relațiilor dezvoltate de agenții economici cu care firma intră în relații directe; acestea fiind un ansamblu de condiții, activități și relații specifice.

Tabelul 2.2. Analiza Micromediului

Clienții – Clienții care apelează la societatea S.C. PANDORA-PROD S.R.L sunt clienții foarte vechi cu care firma lucrează încă de la înființare și clienți noi care au aflat de acestă societate și au dorit să vîndă în magazinele lor produse realizate aici datorită nivelului de calitate ridicat. Clienții cei mai vechi ai societății sunt: , H&M și Benetton.. Aceste firme sunt și ele cunoscute la rândul lor, au o vechime pe piața de îmbrăcăminte destul de mare prin care au reușit să aducă faimă intreprinderii noastre, de aceea aceștia practic sunt “părinții” intreprinderii Pandora, cu aceștia firma noastră a reușit să se facă cunoscută și putem zice ca au ajutat într-un fel societatea să se ridice la acest nivel. O altă categorie de clienți sunt cei care lucreză cu această societate de aproximativ 5 ani și aici se enumeră: Ted Baker, Burberry și Zara Men. Firmele acestea sunt parte al acelei categorii de clienți foarte pretențioși care doresc cel mai înalt nivel de calitate pentru a mulțumi la rândul lor clienții care intră în magazine și caută acele brand-uri de renume dar nu se sfiiesc să cumpere când văd o etichetă cu Made în Romania. Astfel toți cei angajați în acestă intreprindere știu că atunci când lucrează produse de la aceste firme trebuie să fie foarte atenți și să respect toate cerințele clientului. Firma Burberry de asemenea impune și câteva standarde ce trebuiesc respectate iar acste standarde se referă la amplasare, productivitate și încă ceva important-satisfacția angajatului. Toate acestea trebuie respectate deoarece ei trimit un reprezentant la aproximativ 3 luni pentru a verifica dacă standardele au fost îndeplinite, în caz contrar există riscul ca intreprinderea să piardă contractul.

Furnizorii –Primii 3 furnizori sunt cei mai importanti pentru fiecare materie primă în parte. Pentru accesorii de tip fermoare se fac comezi către YKK în China, MABOTEX în Italia sau MIGAMI în Romania. Pentru ața de cusut furnizorii sunt: COATS, AMANN, ACTEX. Furnizorii pentru accesorii de ambalat sunt ITALTEX și COROLLA. Cei pentru căptuseală: JESSGROVE, LANIFICIO FAISSA. Furnizorii pentru termoculant sunt: KUFNER și DIOGEN. Tot la capitolul furnizori intră și producatorii de mașini de cust JUKI și BROTHER. Din enumerările de mai sus se poate întelege faptul că firma noastră încearcă să lucreze cu materie primă de calitate pentru a respecta cerințele tuturor clienților. Toți acești furnizori sunt aleși în mod special pentru cele mai de calitate produse, însă sunt momente când suntem nevoiți să renunțam la serviciile lor pentru a apela la cei din România pentru a livra marfa la timp. Dar nu întotdeuna din păcate clienții sunt de acord cu acest lucru și de aceea trebuie să le fie cerut acordul dacă la nivel de calitate sunt de acord cu furnizorul ales.

Concurența – principalii concurenți pe piața Vrancea sunt societățile: Artifex SRL România, Rosca Conf, Vestiro, Incom Vranco. Toate acestea au trecut împeună cu S.C. PANDORA-PROD S.R.L prin momentul de criză, în care totul era foarte greu de ținut sub control, astfel singurii care au reușit să reziste în acele momente au fost S.C. PANDORA-PROD S.R.L și Artifex SRL România, aceștia fiind ultimii sosiți pe piața din Focșani dar care se pare că au avansat destul de repede. Firma Artifex SRL este condusă de un om de afaceri elvețian și se impună pe piață cu salarii mari pentru a atrage muncitorii și tehnologii de ultimă oră.

2.3. Analiza economico-financiară (cifra de afaceri, capital propriu, profit

net,profit brut).

Tabelul 2.3. Analiza Economico-financiară in perioada 2010-2012.

2.4. Analiza SWOT

Matricea SWOT este un model care se construieste în urma analizei mediului intern si extern al organizatiei, urmarind punctele forte (Strenghts) si cele slabe (Weaknesses) pentru situatia interna, respectiv oportunitatile (Opportunities) si constrîngerile sau amenintarile (Threats) din mediu. Punctele forte (S) sunt elemente pe care firma le realizeaza la un nivel superior în comparatie cu alte firme, avînd un avantaj concurential în fata acestora. Punctele slabe (W) sunt considerate elemente pe care firma le realizeaza la un nivel de performante inferior competitorilor. Acestea reprezintă dezavantaje pe care le are firma în fața concurenței.

Precizarea punctelor tari și slabe nu trebuie să conducă la ideea ca neapărat firma este nevoită să înlăture slăbiciunile, dar nici ca deținerea a numeroase puncte forte este un titlu de glorie. Din mediul intern vor fi analizate în special aspectele legate de resursele financiare disponibile, capacitatea comerciala, posedarea unui potențial productiv inovativ ridicat, posibilitatea de a conduce într-o maniera vizionară, cu salariați implicați și într-o organizare dinamica.

Mediul extern este caracterizat din perspectiva oportunităților și amenințărilor. Oportunitățile (O) sunt șansele oferite de mediul firmei, ocazii sau situații favorabile care pot crea avantaje semnificative pentru firmă. Amenințprile (T) sunt factori negativi care pot afecta activitățile firmei, fiind concretizate în evenimente nefavorabile ce pot provoca pagube și prejudicii. Prin alăturarea celor două elemente se poate determina gradul de atractivitate a unei anumite activități. Ideal este să existe oportunități majore și amenințări reduse, în timp ce situația cea mai nefavorabila este aceea în care oportunitatile sunt puține, în schimb amenințările sunt numeroase. Din mediul extern vor fi surprinse aspectele legislative, caracteristicile pieței, existența cererii pentru produsele oferite, intrarea a noi competitori, puterea concurenței existente, puterea de negociere a furnizorilor, schimbări ale caracteristicilor consumatorilor, etc.

Matricea TOWS ajută managerii strategi în dezvoltarea a patru tipuri de strategii: stragii SO, strategii WO, strategii ST și respectiv strategii WT.

Strategiile SO utilizează punctele interne tari ale firmei pentru a fructifica oportunitățile ei externe. Toți managerii doresc ca firma lor să fie în situația în care punctele interne pot fi utilizate să fructifice tendințele și ocaziile externe. Firmele, în general vor urma strategii WO, ST sau WT pentru a ajunge în situația în care pot aplica strategii SO. Când o firmă are slăbiciuni majore va lupta să le elimine și eventual să le transforme în puncte tari. Când o firmă se confruntă cu amenințări puternice va căuta să le evite pentru a se concentra asupra oportunităților.

Strategiile WO vizează îmbunătățirea slăbiciunilor interne prin fructificarea oportunităților externe. Uneori oportunitățile cheie existente și identificate de firmă nu pot fi fructificate datorită existenței unei slăbiciuni interne. De exemplu, poate exista o cerere crescută pentru cipuri electronice care să regleze injecția de combustibil în moatoarele de automobile (oportunitate), dar firma să nu dețină tehnologia necesară producerii acestora (punct slab). O posibilă alternativă strategică este de a forma un joint-venture cu o firmă care are competențe în domeniu, astfel achiziționând tehnologia, îmbunătățind punctul intern slab, și fructificând oportunitatea.

Strategiile ST utilizează punctele tari ale firmei pentru a evita sau reduce impactul amenințărilor externe. Un exemplu de utilizare a unor astfel de strategii este cel al firmei Taxas Instruments, care, având la dispoziție un departament juridic foarte puternic (un punct tare) a reușit să colecteze cca. 700 milioane de dolari de la 9 firme japoneze și coreene, care au încălcat drepturile ce decurgeau din patentele pe care Texas Instruments le deținea pentru cipurile de memorie. Firmele rivale care copiază idei, inovații și produse patentate, reprezintă amenințări puternice în multe domenii de activitate.

Strategii WT sunt acțiuni defensive orientate spre reducerea punctelor slabe și evitarea amenințărilor din mediul extern.

Matricea TOWS este compusă din 9 celule. Sunt 4 celule în care sunt trecuți factorii cheie, 4 celule pentru alternativele strategice, și o celulă liberă. Cele 4 celule ale strategiilor denumite SO, WO, ST și WT sunt completate după ce sunt completate cele 4 celule ale factorilor cheie denumite S, W, O și T.

Conform acestei analize firma trebuie sa ia in serios concurența venită din partea societății Artifex, aceasta având foarte puțin timp de când activează pe piața din Vrancea și vine puternic din urmă. Ca sa nu piardă acei clienți pretențioși firma trebuie să facă investiții în tehnologii de ultimă oră, altfel clienții s-ar putea reorienta spre societațile care dispun de aceste tehnologii pentru a crește valoarea firmei. Firma are o imagine destul de bună creată pe piața de îmbrăcăminte.

2.5. Necesitatea perfecționarii strategiei privind vânzările

Pentru realizarea obiectivelor propuse, societatea S.C.PANDORA PROD S.R.L. trebuie să-și desfășoare activitatea pe baza unei strategii economice proprii, bine fundamentate sub raport tehnic și economic.

Importanța și necesitatea crescândă a adoptării unei strategii economice sunt determinate de acțiunea tot mai puternică a unor factori, dintre care pot fi amintiți, ca fiind mai importanți, următorii:

accentuarea competiției între întreprinderi pe piețele interne și externe, intrând în competiție și întreprinderi aparținând țărilor în curs de dezvoltare;

apariția și extinderea unor tehnologii moderne, robotizarea proceselor care au condus la creșterea calității produselor, reducerea costurilor și la scurtarea termenelor de punere pe piață a unor noi produse;

creșterea considerabilă a calității produselor oferite pe piața de întreprinderi, ceea ce a condus la ridicarea exigențelor consumatorilor sub raportul calității;

aplicarea de către unele întreprinderi a unor strategii avansate de prelucrare, ceea ce a permis obținerea unor rezultate notabile de către acestea în domeniul creșterii productivității muncii și al reducerii costurilor;

extinderea folosirii calculatoarelor electronice în managementul producției, ceea ce a condus la optimizarea deciziilor și la creșterea performanțelor pe plan economic și tehnic.

O strategie economică are rolul de a defini, prin obiective cât mai precise, directive de desfășurare a activității întreprinderii astfel încât aceasta să-și mențină competitivitatea și, dacă este posibil, să realizeze o creștere a acesteia. O bună strategie economică a întreprinderii trebuie să satisfacă următoarele exigențe:

să permită o confruntare eficientă a întreprinderii cu alte întreprinderi, într-un proces economic concurențial, în condițiile unui mediu în permanentă evoluție;

să facă față cu succes, prin produse noi sau modernizate, exigențelor sporite ale consumatorilor sub raportul calității și al prețurilor; Strategii economice ale întreprinderii și planul ca instrument de concretizare și realizare a lor

să realizeze o perfecționare continuă a structurilor existente, astfel încât acestea să fie cât mai bine adaptate noilor exigențe impuse de modificările care survin în tehnologii, pe piețele de desfacere și cerințelor crescânde, în continuă schimbare, ale consumatorilor.

Capitolul 3

STRATEGIA DE CREȘTERE A VÂNZĂRILOR LA FIRMA S.C. PANDORA PROD S.R.L.

3.1 Obiectivele strategiei

Obiectivele strategiei reprezintă declarații sintetice exprimate cantitativ cu privire la ce își propune firma să realizeze într-un anumit interval.

Precizarea obiectivelor strategice este importantă în cadrul sistemului managementului strategic din următoarele rațiuni principale:

– Constituie o premisă esențială a asigurării unui climat de ordine și randament in cadrul firmei.

– Asigură repere clare de referință pentru factorii de decizie din cadrul firmei și pentru unitatea orientării deiziilor luate la diferitele niveluri ierarhice. Obiectivele devin, în aceste condiții adevarate „ constrângeri” pentru procesele decizionale și „standarde” dezirabile pentru comportamentul și acțiunile salariaților.

– Oferă o bază sigură de referintă pentru aprecierea performanțelor firmei și a realizării planurilor și programelor pe care aceasta și le-a propus potrivit misiunii asumate.

– Permite „ pozitionarea” firmei PANDORA în mediul ei de acțiune prin precizarea poziției pe care aceasta urmărește să o dețină și cuantificarea contribuției ei în cadrul mediului.

Unele obiective strategice se referă la relațiile firmei cu mediul si cuantifică poziția competitvă a acesteia, conturează imaginea pe care vrea să o detină in percepția clienților, furnizorilor, creditorilor, concurenților în general, reflectă capabilitățile pe care le are.

De-a lungul timpului experiența a dovedit 3 strategii de succes teoretizate astfel potrivit lui Petrisor Mandu.

„O strategie de concentrare prin identificarea, crearea și exploatarea segmentelor în creștere. Chiar dacă piața în general este stagnantă, adesea se pot identifica segmente în cadrul ei care să prezinte un potențial de creștere. Un concurent abil, poate fi primul care să depună eforturi pentru a atrage acest segment și a dezvolta un avantaj concurențial, astfel, compensând vânzările și profiturile stagnante de pe piața originală.

Strategia îmbunătățirii calității și inovării produselor. Fie o creștere de calitate fie o inovare de produs poate să revigoreze cererea prin crearea unor noi segmente de piață sau atragerea unor noi clienți. Această diferențiere prin inovare oferă firmei posibilitatea de a concura mai bine prețurile fimelor rivale și ca un avantaj adițional poate fi dificil și scump pentru firmele rivale să o imite.

Strategia de îmbunătățire a producției și distribuției. Atunci când vânzările nu pot fi crescute pentru a genera o creștere a profiturilor, o soluție alternativă este de a îmbunătăți marjele de profit și rentabilitatea prin reducerea costurilor de exploatare. Aceasta se poate realiza prin: îmbunătățirea producției prin automatizare și specializare; consolidarea capacităților de producție cu coeficient de utilizare redus; și renunțarea la canalele de distribuție cu volum de desfacere redus și cheltuieli mari.

Aceste strategii nu se exclud reciproc. De exemplu, introducerea unei inovații la un produs poate crea un segment de piață cu creștere rapidă. De asemenea, creșterea eficienței poate facilita drumul spre reducerea prețului care poate produce un segment de piață sensibil la un preț mic. Trebuie de asemenea menționat că, cele trei strategii sunt variații ale celor trei strategii generice, creativ aplicate pentru a servi unor oportunități și condiții într-un mediu, altfel, neatractiv.

Riscurile de a alege să continui să concurezi într-o ramură în stagnare sau declin sunt: a te lăsa angajat într-un război de uzură neprofitabil; încercarea de a aplica strategia de recoltare dintr-o poziție inițială slabă; și un optimism excesiv despre viitorul ramurii.”

Obiectivul firmei este ca pe viitor sǎ investeascǎ în utilaje performante care sǎ asigure creșterea calitǎții produselor la nivelul standardelor existente pe piațǎ internaționalǎ, creșterea portofoliului de comenzi și a numǎrului de clienți interni și mai ales externi, dar și diversificarea structurii sortimentale prin introducerea de noi produse. De asemenea, firma dorește sǎ reducǎ cheltuielile de desfacere a produselor și sǎ utilizeze în mod optim capacitǎțile de producție existente.

Strategie

Pentru a-și atinge obiectivele, firma noastrǎ va folosi o strategie de creștere ce constǎ în extinderea semnificativǎ a volumului de activitate pentru a crește vânzǎrile și profitul. Atingerea obiectivului presupune urmǎtoarele cǎi de acțiune:

– Creșterea volumului de producție (atingerea capacitǎții maxime);

– Atragerea de noi clienți și de a câștigǎ cât mai mult “teren” în acest domeniu;

– Extinderea teritorialǎ a firmei prin înfiintarea de noi puncte de lucru.

Producția de confecții textile este principalul obiect de activitate, producția cu destinația export fiind în proporție de 80-85%. Producția întreprinderii este destinatǎ intern și la export pe baza relațiilor comerciale, având la bazǎ comenzile emise de partenerii sǎi.

Printre beneficiari se aflǎ o serie de agenți economici, atât din același sector de activitate cât și din alte sectoare, care au preluat cantitǎți constante. Se apreciazǎ pe viitor menținerea relațiilor comerciale cu partenerii deveniți tradiționali.

În vederea atragerii de noi segmente de piațǎ (consumatori potențiali și noi), firma recurge la câteva însușiri ale produselor cum ar fi: produsul trebuie sǎ fie nou, atrǎgǎtor, sǎ satisfacǎ toate necesitǎțile clienților sǎ fie folositor, de bunǎ calitate, diversificat.

Pentru a-și menține poziția competitivă în condițiile actuale de piață, compania noastra, “S.C. PANDORA PROD S.R.L“, trebuie să își mute atenția de la vânzarea produselor către satisfacerea nevoilor consumatorilor. Componentele ce trebuie evidențiate în cadrul misiunii strategice a “S.C. PANDORA PROD S.R.L“ sunt următoarele:

produsele – “S.C. PANDORA PROD.SRL“ va comercializa, la o calitate superioară, o gamă diversificată de produse realizate din material de calitate superioară, cu accesorii de cea mai bună calitate.

beneficiarii se vor delimita în:

– cumpărători organizaționali, care vor achiziționa cantități importante de produse (prin intermediul mijloacelor de transport proprii sau a celor deținute de societate);

– consumatori finali, care vor cumpăra produsele societății prin intermediul rețelei proprii de desfacere a acesteia.

piața – va cuprinde aria orasului Focșani, precum și complexele comerciale de vânzare;

tehnologia utilizată – va corespunde tipului de tehnologii care folosește utilaje de o calitate superioară, deci mai performante;

avantajul competitiv – firma se va impune în fața concurenților prin diversificarea gamei sortimentale și prin nivelul superior al produselor realizate (vor încerca să se impună prin calitate);

preocuparea pentru angajați – se va concretiza în aplicarea unui sistem motivațional corespunzător bazat pe performanță și prin asigurarea unei protecții sociale adecvate;

profitabilitatea activității – prin preocuparea pentru majorarea veniturilor și raționalizarea cheltuielilor, societatea urmărește maximizarea profitului.

Obiectivele strategice

Obiectivele fundamentale prevăzute a se obține prin aplicarea strategiei “S.C. PANDORA PROD S.R.L“ sunt atât de natură economică, cât și de natură socială:

creșterea cu 20% a cifrei de afaceri în următorii trei ani;

creșterea cu 20% a profitului brut al societății în următorii trei ani;

creșterea rentabilității rezultatului brut de la 8 % până la 10% în următorii trei ani;

creșterea cotei de piață de la 7% până la mai mult de 9% în anul 2013

Obiectivele enumerate mai sus, corelate cu evoluția stării de “sănătate” a firmei din perioadele precedente, reflectă adoptarea unei strategii de crestere a vanzarilor in paralel cu o consolidare a poziției pe piață. Această strategie presupune o creștere mai lentă a principalilor indicatori financiari și se axează asupra perfecționării laturilor calitative ale activității desfășurate de “S.C. PANDORA PROD. S.R.L.

3.2 Tendințele pieței. Atuurile produselor proprii, oportunitățile pietei, oportunitățile prețurilor.

Tabelul 3.1. Atuurile produselor proprii în raport cu cele ale concurenților

Oportunitățile pieței:

În condițiile unei piețe saturate de produse din China, s-a arătat ca alternativa Europei este creșterea calității produselor și inovațiile în acest domeniu. Evident că și pentru Romania dezvoltarea unor produse noi, ca cele din categoria textilelor inteligente, textilele tehnice sau a celor bazate pe nano-tehnologii este o oportunitate ce trebuie valorificată în scopul imprimării unui nou impuls pentru dezvoltarea unei industrii de textile și de îmbrăcăminte, durabile și competitive.

Pentru a putea face față provocărilor determinate de modificările înregistrate în ultimul timp în sectorul textilelor și a îmbrăcămintei, un rol deosebit de important îl are pregătirea profesională și/sau după caz formarea profesională, ce reprezintă, de fapt, principalul mijloc prin care forța de muncă se poate adapta la noile cerințe ale situației economice actuale. S-a arătat că obiectivele perfecționării sau pregătirii continue a angajaților sunt adaptarea și promovarea profesională și socială a angajaților, accesul la o calificare nouă, ridicarea nivelului culturii organizaționale, sporirea șanselor de ocupare a noi locuri de muncă, dar și creșterea eficienței economice a întreprinderii și a economiei în ansamblul său.

3.3. Determinarea intereselor strategice privind vânzările

Segmentarea reprezintă un concept complex fără cărui existență încorporarea oricărui element de marketing în activitatea de piață devine inutilă. Segmentarea a apărut din necesitatea practică de a corela oferta de produse și servicii, relativ, restrânsa sortimental, cu cererea, în majoritatea cazurilor extrem de diversificată.

Segmentarea pieței presupune:

identificarea nevoilor consumatorilor;

gruparea celor cu nevoi similare;

adaptarea ofertei organizației la cerințele fiecărui segment.

Identificarea segmentelor de piață oferă organizației posibilitatea de a se adresa unui singur segment sau a mai multor segmente, de a le aborda distinct și de a-și adapta oferta la specificul fiecăruia.

3.4 Justificarea cresterilor privind vanzarile.

Pentru a creste vanzarile intenționăm să dezvoltăm activitatea firmei în domeniul producției textile. Ne propunem, în prima etapă, să deschidem un nou spațiu de lucru pentru crearea de produse din țesături carou special pentru firma Burberry cu care avem deja un contract. În a doua etapă, intenționăm să ne extindem activitatea în domeniul producției textile deschizând un magazin de desfacere în cadrul firmei. Spațiul de lucru va funcționa: în regim de producție, adică va produce produsele de îmbrăcăminte, le va ambala și le va livra către centrele din Londra. Considerăm ca această strategie are reale șanse de reușită deoarece suntem singura societatea cu care această firmă lucrează în România și avem un contract de exclusivitatea cu aceștia.

 Ne propunem ca în primul an de la punerea în funcțiune a spațiului de lucru:

Să ne creăm o clientelă stabilă atât pentru activitatea de prestări servicii prin folosirea renumelui că producem exlusiv pentru Burberry;

Să atingem un grad de utilizare a capacității de producție de 75 % ;

Să realizam o cifră de afaceri lunară de circa 150.000 Ron și un profit brut de 15%. 

Începând din anul al doilea de funcționare ne propunem:

Să lărgim volumul activității productive, care va ocupa 75% din capacitatea de producție, restul de 25% fiind acoperit de activitatea de servicii.

Produsul principal care va fi oferit este îmbrăcăminte pentru femei și bărbați pentru clientul exclusiv Burberry Londra.

Important pentru ca aceste produse să aibă vânzare sigură, este ca acestea să fie realizate la o calitate superioară față de celelalte produse de pe piață, să aibă în componența numai materii prime de calitate, am putea spune chiar de lux. Serviciile prestate vor consta în producerea de haine pentru acest client, livrarea lui catre sediul central din Londra.

Concurența

Am putea spune ca nu avem concurență în acest caz deoarece suntem singurii care producem pentru acest client în România, dar avem concurență puternică în Turcia și China. Astfel va trebuie să facem tot posibilul să ne păstrăm locul, de aceea vom avea un spațiu destinat acestui client.

Societatea își va îmbunătăți imaginea în rândul consumatorilor, prin dezvoltarea unei activități promoționale care să pună accent pe punctele forte pe care le au produsele. Imaginea firmei va fi și ea una favorabilă, deoarece vom fi singura firmă care producem exclusiv pentru Burberry. Acest client dorește calitatea superioară a produselor, am putea spune chiar de lux. Angajatii vor fi remunerați la alt nivel, vor exista și ocazii de a pleca în Londra la firma Burberry.

3.5. Determinarea bugetului necesar

3.5.1 Procesul de producție

Ciclul de producție constă în următoarele etape:

achiziționare materii prime (țesături, captușeli, ață, fermoare, nasturi, etc.)

conceperea tiparelor;

croirea tiparelor;

coaserea prodeselor;

finisarea produselor;

ambalarea și livrarea acestora.

3.5.2. Utilaje necesare

Conform contractului de exclusivitate va trebui să folosim utilaje peformante, astfel vom avea nevoie de următoarele:

pentru constructia de tipare- se va folosi programele: Modaris ExpertPro care este o soluție software unică pe piață, capabilă să sporească productivitatea cu până la 50%. A fost dezvoltată la sfârșitul anilor '90, în

Fig.3.1. Prezentarea programul Modaris ExpertPro.

Colaborare cu cele mai mari nume din sectorul modei și al articolelor de lux, pentru a ajuta la dezvoltarea celor mai complexe colecții, de cea mai înaltă calitate. Modaris ExpertPro permite utilizatorilor să creeze asocieri puternice și inteligente între elementele tiparelor, cu ajutorul a două concepte originale, care împreună alcătuiesc abordarea unică a companiei Lectra față de crearea modelelor. Fiind conectată la Modaris, soluția de creare de tipare de la Lectra, Modaris 3D Fit permite companiilor să verifice compatibilitatea articolelor de îmbrăcăminte și să valideze stilurile și colecțiile.

pentru croit–masina VectorFashion de la LECTRA.

Acesta optimizează utilizarea echipamentelor tehnologice în materie de productivitate și îmbunătățește flexibilitatea și fiabilitatea proceselor.

Fig.3.2. Mașină de croit VectorFashion

VectorFashion garantează un flux de producție mai bun, optimizează costurile de producție, reduce riscul producerii de erori și mărește capacitatea, permitând o calitate de tăiere de neegalat, iar cu Mosaïc, software-ul Lectra de recunoaștere și procesare a carourilor, aceeași tăiere impecabilă este garantată și pentru materialele care trebuie combinate.

pentru cusut—mașini automate de la Brother si Juki

Întreaga valoare a acestor utilaje ajunge la 80.000€.

Spațiu de lucru

Patronul deține un teren corespunzător și o clădire care după renovare poate fi folosită pentru amplasarea utilajelor si a liniei de lucru. Terenul necesită amenajări și împrejmuire. Devizul estimativ pentru aceste lucrări se ridică la 10.000 Ron.

3.5.4 Regimul de lucru

Se  va lucra într-un schimb de 9 ore, timp de 5 zile pe săptămână, cu 2 pauze de câte 30 de minute.

3.5.5 Resurse umane

Proiectul va fi condus de însuși managerul firmei. Managerul va coordona întreaga activitate, va angaja și controla personalul, se va ocupa direct de problemele de producție, precum și de contractare pentru aprovizionare și desfacere. Menționăm că managerul are o experiență de conducere de 4 de ani, 2 ani in cadrul altei intreprinderi de confectii textile și alți 2 ani în cadrul actualei firme, de asemenea are experiență ca tehnician specialist în industria textilă. Contabilul care va ține evidențele financiare și contabile ale firmei, are o vastă experiență în domeniu lucrâmd de asemenea în cadrul actualei firme.

Apreciem că întreaga investiție necesară un fond de 82 500 €, din care:

– 2.500€ pentru amenajarea spațiilor și terenului, care se pot acoperim din surse proprii;

– 80.000€ pentru achiziționarea utilajelor, care se vor acoperi o parte din economiile bancare (depuneri la banca din profituri realizate cu ajutorul firmei mama =50.000 €) iar o parte din credite bancare=30.000€

3.5.6 Venituri previzionate

Estimăm că vom obține un venit de circa 20.000 Ron/an la un grad de utilizare a capacității de producție de 100%. În calcule am luat însă în considerare un grad deacoperire a capacității de producție de numai 75% pentru primul an.

În estimarea veniturilor am pornit de la următoarele date:

regim de lucru

– 9 ore pe zi și 2 pauze de 30 de minute

– 260 zile/an

capacitatea de producție nominală

– 150 buc / zi

preț pe bucată la valoarea contractului

– 1000 Ron/buc

Deci, cantitatea anuală de produse prelucrate va fi:

– 150 buc/zi ×260 zile = 39000buc/an.

Total: 39000buc/an x 1000Ron/buc= 39.000.000Ron / an

3.5.7. Cheltuieli anuale

Estimăm că pentru realizarea veniturilor sus-menționate vom cheltui o sumă de circa 3,7 mld lei/an la o capacitate de producție utilizată 100%. În estimarea cheltuielilor de producție am inclus următoarele:

Achiziție materie primă pentru 39.000 bucăți

Total=150 Ron/buc x 39.000buc/an= 5.850.000Ron /an

Salarii

Inginerii de secție- 2 x 2500ron/pers x 12luni/an =60.000 Ron/an

Șeful de linie – 5pers x 1900ron/pers x 12luni/an= 114.0000Ron/an

Linia de producție- 105pers x 1200ron/pers x 12luni/an= 1.512.0000Ron/an

Departament Tehnic –1 inginer x 2500ron x 12luni/an= 30.000ron/an

-2 constructori tipare x 2500ron x 12luni/an= 60.000ron/an

-1 reprezentant firma x 2000ron/luna x 12luni/an= 24.000ron/an

Departament aprovizionare -1 account manager x 2000ron/luna x 12luni/an=24.000ron/an

Total salarii= 1.824.000 Ron/an

Utilități

-energie electrică – 23 kW/h ×8 h ×300 zile ×2.580 Ron kW/h = 142.416 Ron/an

– apă, canalizare circa= 4.000 ron

Total= 146.416 Ron/an

Cheltuieli desfacere

– transport:1500 Ron/transport ×150 curse/an = 225.000 Ron/an

Alte cheltuieli

– reparații, întreținere, etc.= circa 6000 Ron

– administrative= circa 6000 Ron

Total general = 8.057.416ron/an

3.6 Implementarea strategiei

3.6.1 Tipuri de riscuri în producție

Înainte de începerea unei activități legată de domeniul productiv, este important de a stabili clar scopurile și tipul de producție care trebuie fabricat, evidențiindu-se în continuare tipurile de lucrări ce vor asigura eficiența producerii mărfurilor alese.

Riscurile de producție sunt acele riscuri care apar în procesul cercetărilor științifice și de proiectare, de producere, aprovizionare și de deservire post-vânzare.

Riscurile cercetărilor științifice și de proiectare sunt cauzate de faptul că există permanent probabilitatea ca rezultatele acestor lucrări să nu corespundă celor scontate (planificate din timp), ceea ce generează pierderi.

Majoritatea specialiștilor consideră că acest tip de risc poate fi condiționat de doi factori:

Factori obiectivi, la care se referă următorii factori din interiorul întreprinderii:

– probleme în finanțarea cercetărilor de laborator;

– depășirea devizului de cheltuieli în procesul cercetărilor științifice;

– lipsa unui utilaj adecvat cercetărilor preconizate etc.

Factori subiectivi, care apar în afara întreprinderii și nu depind de ea. Cauzele

apariției factorilor subiectivi pot fi următoarele:

obținerea unor rezultate care depășesc posibilitățile tehnice și tehnologice ale potențialilor utilizatori ai noilor produse;

depistarea unor efecte nefavorabile la utilizarea noilor tehnologii sau produse, ce se manifestă sau în procesul utilizării, sau după ce produsul a fost utilizat, dar care pot fi înlăturate datorită nivelului înalt al dezvoltării progresului tehnico-științific.

Riscurile nesolicitării producției fabricate – apar ca rezultat al refuzului

consumatorului de a utiliza producția fabricată de întreprinderea antreprenorială.

Acest risc se caracterizează prin mărimea daunei morale și economice posibile aduse

întreprinderii.

Cauzele apariției acestor riscuri pot fi împărțite în interne și externe în funcție de

condițiile apariției:

Cauzele interne de apariție a acestor riscuri depind de activitatea nemijlocită

întreprinderii, subdiviziunilor sale și de lucrătorii ei. La astfel de cauze se referă:

– calificarea personalului productiv (lucrătorilor) (calitatea producției, cererea, prețul, profitul);

– organizarea corectă a procesului de producție;

– organizarea aprovizionării întreprinderii cu resurse materiale;

– organizarea desfacerii producției finite;

– organizarea reclamei producției;

– organizarea gestiunii întreprinderii;

– organizarea cercetărilor de marketing a pieței.

Nivelul riscului nesolicitării producției depinde de gradul de calificare a personalului,

întrucât greșelile lor pot contribui la apariția acestui risc. De exemplu, din cauza întocmirii

incorecte de către specialiști a prognozei cererii la mărfurile produse, vor apărea

disproporții între volumul producției fabricate și vândute, adică o parte din producția

fabricată nu va fi vândută, depășind cererea. în acest caz, întreprinderea va suporta pierderi.

Organizarea procesului de producție poate influența negativ asupra întreprinderii,

întrucât încălcările din ciclul de producție conduc la scăderea calității producției, la rebut

ascuns.

Depistarea rebutului ascuns de către consumatori aduce pierderi economice și morale

întreprinderii. Lucrul neritmic al subdiviziunii întreprinderii se răsfrânge asupra creșterii

cheltuielilor de producție și asupra calității producției finite.

Riscuri de aprovizionare – care sunt foarte strâns legate de riscurile de producție, iar

realizarea lor conduce la pierderi pentru întreprindere. Ele includ următoarele tipuri de

risc:

Riscul de negăsire a furnizorilor de resurse necesare, care este condiționat de particularitățile tehnico-tehnologice ale procesului de producție. {Exemplu: negăsirea producătorilor interni de materiale necesare pentru noul proces de producție. Consecință – se va ieși pe piața externă pentru a căuta furnizori de materiale necesare, asumându-se riscul activității economice externe.)

Riscul de negăsire a furnizorilor la prețul planificat anterior, care poate fi condiționat de câteva cauze:

– întreprinderea furnizor activează în condițiile inflației ridicate (mai înalte decât nivelul mondial);

– creșterea imprevizibilă a prețurilor la materialele folosite (de exemplu, scumpirea din cauza roadei proaste sau când are loc mărirea cererii la mărfurile produse);

– în planurile de activitate a întreprinderii nu au fost prevăzute chestiunile

legate de furnizorii concreți de materiale necesare.

Riscul refuzului furnizorilor planificați anterior de încheierea contractului de livrare a materialelor solicitate de către întreprinderea producător, care apar chiar și în cazurile în care cu ei s-au dus deja tratative prealabile, fiind atinsă înțelegerea (de exemplu, semnată intenția de colaborare). Acest tip de risc este caracteristic îndeosebi pentru cazul lungirii timpului în semnarea contractului de furnizare (livrare).

Cauzele apariției acestui tip de risc pot fi:

– existența probabilității că întreprinderea-furnizor se va reorienta spre concurenți, din mai multe motive (prețul propus de concurenți este mai mare, condițiile de livrare a resurselor propuse de concurenți sunt mai acceptabile din punctul de vedere al riscului suportat de furnizor etc);

– existența probabilității că pot interveni modificări nefavorabile ale conjuncturii de aprovizionare pentru întreprinderea-furnizor, care vine drept consecință a faptului că comanda făcută de întreprinderea-producător la prețul stabilit anterior va fi în detrimentul întreprinderii-furnizor sau nereală de îndeplinit. Luarea în considerație a acestor tipuri de risc de aprovizionare permite întreprinderii producător să-și determine norma sau volumul producției care nu-i va aduce pagube sau, altfel spus, norma de producție fără pierderi.

Riscurile legate de înăsprirea concurenței

Cauzele apariției unor astfel de riscuri pot fi:

– scurgerea informației confidențiale fie din cauza lucrătorilor întreprinderii, fie din cauza spionajului de producție;

imperfecțiunea politicii de marketing, adică alegerea incorectă a piețelor de desfacere, insuficiența informațională despre concurenți sau informație incorectă despre ei;

introducerea lentă a inovațiilor în comparație cu concurenții, din cauza lipsei resurselor necesare etc;

concurență necinstită;

expansiunea pe piața locală a produselor omogene ale exportatorilor străini;

apariția pe piața producătorului a altor întreprinderi din alte domenii propunând produse substituibile ce pot satisface cerințele consumatorilor etc.

Alte tipuri de concurență mai pot fi :

– concurență de preț;

– concurență bazată pe modificarea produsului sau a unor elemente componente;

Pentru a evita astfel de situații, antreprenorilor li se recomandă să folosească următoarele metode:

– să păstreze clauza confidențială;

– dacă există concurenți egali, să introducă permanent unele mici inovații pentru a câștiga timp prin intermediu funcției inovaționale a riscului;

– să determine și să utilizeze eficient în lupta competitivă avantajele de care dispune;

– să reducă timpul de încărcare și descărcare a mărfii și să mărească viteza de acordare a serviciilor;

Riscurile apariției unor cheltuieli de producție neprevăzute și de reducere a venitului

Riscul măririi cheltuielilor de producție neprevăzute este condiționat de faptul că prețurile pe piață la produsele procurate, necesare pentru desfășurarea procesului de producție, sunt mai mari decât cele planificate. Poate apărea din următoarele cauze:

– greșeli în analiza și prognozarea conjuncturii pe piața resurselor;

– moficarea politicii de prețuri la furnizorii de resurse, cu care producătorii au încheiat contracte ce nu au prevăzut revizuirea prețurilor;

– reducerea numărului de furnizori dintre care întreprinderea producător ar putea alege pe cel mai avantajos.

Riscurile pierderii averii întreprinderii pot fi cauzate de:

factori naturali;

furt;

situații excepționale la întreprindere;

distrugerea averii la transportare.

3.6.2. Motivarea angajaților

Modul în care vor fi motivați angajații este prin oferirea de premii la sfârșit de an. Salariații vor primi o premâ în bani și câteva surprize la sfărșit de an. Fiecare angajat va primi o premă în valoare de 400 RON. Astfel de lucruri mărunte care “ ating“ angajații din punct de vedere emoțional, lucruri care uneori fac destul de mult pentru ei. Tot în cadrul acestor motivații intră și excursii organizate de către angajator doar pentru cei din producție. Aceștia participă la o tombolă prin care sunt aleși aproximativ 40 de angajați care vor pleca într-o excursie platită integral de întreprinderii. În cadrul departamentului tehnic nu există astfel de excursii, dar angajații de aici au ocazia să plece în țările în care clienșii cu care lcurează firma au sediul Aceștia pot participa la acele ședințe în cadrul cărora se verifică produsele lucrate pe manechine umane. Desigur că aceste plecări sunt în interes de servici, însă în zilele pe care le petreci în acele locuri ai puțin timp în care poțo vizita acea țară, astfel se îmbină munca și rasplata din partea angajatorului.

Altă motivație constă în facilitățile oferite: transport gratuit în localitățile de pe raza județului și un transport special către secția din orasul Tecuci, o altă facilitate este obținerea de la banca BRD, unor credite cu dobânzi mai mici, deoarece firma are un contract cu aceștia, de astfel angajații primesc salariul pe un card BRD, societatea având în curte 2 bancomate BRD pentru ca angajații sa poată retrage banii de salariu de pe card în orice moment al zilei.

Astfel spus sunt facilităși care adunate fac destul de mult pentru angajați, care îi determină să fie atașți de această firmă din motive diferite sau comune. Daca angajați sunt motivați, sunt mulțumiți și dau randament, astfel vom avea o firmă care investește în motivarea angajaților , dar câstigă enorm de pe urma mulțumirii lor.

CAPITOLUL 4

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Succesul strategiilor organizaționale depinde in primul rand de capacitatea acestora de a se adapta condițiilor economice, sociale, politice și tehnice ce caracterizează mediul in care acționează. Orientarea si adaptarea activității organizatiei se realizeaza prin intermediul strategiilor, politicilor și tacticilor adoptate. Mai mult decat atat, un management strategic efficient pornește de la stabilirea unei strategii de afaceri clare.

Orice firmă are ca principal obiectiv obținerea de profit în urma activității pe care o desfășoară. Deci accentul este pus pe veniturile pe care aceasta le obține în urma vânzării de mărfuri. S.C. PANDORA PROD S.R.L este interesată de obținere de profit ca toate firmele existente pe piață, dar totodată este interesată și de atragerea a cât mai multor clienți. Firma se bucură de sprijinul furnizorilor care își respectă obligațiile contractuale și care asigură o aprovizionare cu materii prime și materiale într-un timp scurt; astfel încât firma să poată produce într-un timp cât mai scurt produsele pentru clienții săi. Toate aceste aspecte au dus la câștigarea unei imagini favorabile pentru firmă, și totodată, a unei poziții importante între producătorii de confecții textile.

Principalul obiectiv al unei firme este produsul sǎu. Cu cât produsele sunt mai diversificate și mai complexe, cu atât puterea lor de cumpǎrare crește și firma va înregistra venituri suplimentare, lucru care o va diferenția de celelalte firme concurente. Modul de ambalare, promovare și gestionare al produselor este diferit de la firmă la firmă. Orice intreprindere pentru a fi remarcatǎ are nevoie de o anumitǎ strategie care trebuie să se bazeze pe imagine și reclmă pentru a atrage clienții în achiziționarea produselor respective. Produsele sunt destinate oricǎrui gen de consumatori care doresc să-și achiziționeze produse vestimentare accesibile ca preț și cu un aspect frumos. Coborârea prețurilor sub incidența concurenței între producători se bazează pe posibilitățile pe care le are fiecare dintre rivali de a reduce costul unitar. Nivelul costului de concurență definit ca fiind prețul cel mai mic la nivel nominal, trebuie să se situeze deasupra costului. În acest fel, acțiunea agenților economici către poziția de lider în competiție trebuie să se sprijine pe baze economice reale.

Concurența între producători exercită o permanentă presiune asupra scăderii prețurilor de vânzare. Totodată concurența contribuie la lărgirea pieței în ceea ce privește cantitatea cerută de consumatori, care este cu atât mai mare cu cât prețul este mai mic.
Cunoașterea concurenței de către întreprinderile producătoare a condus la identificarea unor tipuri de strategii de atragere a interesului pieței. Principalii factori care, în opinia oamenilor de afaceri contribuie la succesul întreprinderii sunt: produsul sau serviciul de calitate, serviciul sau bunul asigurat clientelei, buna planificare, expertiza personalului, bunele relații de muncă, prețul produsului.

Altfel spus oamenii de afaceri trebuie să fie determinați și să posede gustul de reușită în afaceri prin activitatea susținută (în afaceri), disciplină, comunicare, conducere, intuiție, personalitate puternică, asumare de riscuri calculate, spirit național.

Sectorul de textile a reprezentat unul dintre cele mai importante sectoare industriale ale Romaniei. Datoritǎ aplicǎrii sistemului lohn în anii 1989-2004 grupele de produse textile au cunoscut o creștere semnificativǎ, dar importurile masive de textile din China la prețuri mici dar de calitate slabǎ au condus spre o scǎdere treptatǎ a industriei. Anul 2008 aduce în prim plan necesitatea de a se renunța la producția în sistem lohn în favoarea marcii proprii si de a se pune mai mult accent pe “eticheta”, in defavoarea celor “no name”.

Pe plan european, țǎrile se confruntǎ cu aceeași problemǎ a importurilor din China. Se considerǎ ca viitorul textil european va fi reprezentat de imbrǎcǎmintea inteligentǎ.

Evolutia internetului a condus spre o evoluție a modei prin cucerirea de noi spații virtuale: probe virtuale, televiziunile destinate modei au inceput sa emita pe internet, prezentarea colecțiilor pe site.

Propuneri:

Propunerile pe viitor pentru îmbunătățirea activității SC PANDORA PROD SRL trebuie să fie bune pentru a putea pune în evidență valorile și obiectivele firmei, astfel:

Satisfacerea clienților și crearea unei relații pe termen lung cu aceștia prin acordarea unor contracte cu cantități mai mari de produse. Asta înseamnă că intreprinderea va trebui să marească liniile de producție pentru a ajunge să livreze la timp cantități mult mai mari de produse.

Motivarea angajaților, dar nu numai moral, așa cum s-a procedat până în acest moment ci mai mult financiar pentru că referitor la salarii, acestă societate nu stă tocmai bine

Integritatea, etica, responsabilitatea, profesionalismul și dedicația tuturor angajaților;

Consolidarea poziției dobândite;

Menținerea cotei de piață;

Dezvoltarea și diversificarea produselor susținute în mare măsură și bazate pe calitatea performanțelor înregistrate în lunga activitate;

Dezvoltarea relațiilor de colaborare pe plan intern și internațional cu mai multi clienți renumiți.

Ceea ce trebuie schimbat în mod sigur este gândirea conducerii față de angajați, ȋn sensul unei mai mari conṣtientizǎri a aportului pe care angajații ȋl au ȋn desfǎṣurarea bunǎ ṣi productivǎ a activitǎților societǎții (referire la atributele managementului-antrenarea); Suportul permanent ṣi feedback-ul atât pozitiv, cât ṣi negativ, sunt esențiale ȋn determinarea implicǎrii de ambele pǎrti (atât a angajaților, cât ṣi a conducerii)

De asemenea deciziile pe care le ia managerul ar trebui un pic mai atent gândite, poate ar fi mai bine ca el să se orienteze către firmele din străinǎtate, care lucrează cu cantități mai mari (ex: Zara), aceste cantități ar trebui aduse, să fie lucrate și în Pandora și să nu facă doar parte de intermediere cu fabricile din Bulgaria. Firmele cu care lucreazǎ ar trebui să fie constante în a trimite ordere de lucru, acest fapt asigurând un flux continuu al producției și nu ar exista lipsǎ de activitate în anumite perioade ale anului. Acestea toate la un loc ar duce la o creștere a productivității în primul rând, la o mulțumire mult mai mare a angajaților si desigur, a conducerii.

BIBLIOGRAFIE

Guga, L., – „Management strategic, Reprografia Universitatii Transilvania din Brasov”

Kotler, P., Marketing Management – Analysis, Planning, Implementation, and Control, 9th Edition, Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1998

Mandu Petrisor, Strategia privind vânzările.

Documente personale ale societatii SC. PANDORA PROD S.R.L.

http://elearning.masterprof.ro/lectiile/economie/lectie_13/definitia_concurentei_si_tipurile_de_concurenta.html

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap1

http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html

http://elearning.masterprof.ro/lectiile/economie/lectie_13/referinte_bibliografice.html

BIBLIOGRAFIE

Guga, L., – „Management strategic, Reprografia Universitatii Transilvania din Brasov”

Kotler, P., Marketing Management – Analysis, Planning, Implementation, and Control, 9th Edition, Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1998

Mandu Petrisor, Strategia privind vânzările.

Documente personale ale societatii SC. PANDORA PROD S.R.L.

http://elearning.masterprof.ro/lectiile/economie/lectie_13/definitia_concurentei_si_tipurile_de_concurenta.html

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap1

http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html

http://elearning.masterprof.ro/lectiile/economie/lectie_13/referinte_bibliografice.html