Strategia Corporativa Motorul Evolutiei Corporative Si Presiunea Creata de Riscul Economic Actual

Strategia corporativă-motorul evoluției corporative și presiunea creată de riscul economic actual

INTRODUCERE

Capitolul I. Strategia corporativa

1.1 Strategia (definitia strategiei,diferenta intre strategie si scop etc.)

1.2 Tipurile de strategii (Strategia corporativă,strategia la nivel de afacere,strategii functionale)

1.3 Strategia corporativa

Capitolul II

2.1. Managementul strategic

2.2. Analiza strategica

2.2.1 Analiza mediului

2.2.1.1. Analiza la nivel macroeconomic

2.2.1.2. Analiza la nivelul industriei

2.2.1.3. Analiza la nivelul competitorilor

2.2.2 Analiza resurselor

2.2.3 Scopul organizatiei

2.3 Dezvoltarea strategiei

2.4 Implementarea strategiei

2.5. Presiunea creata de riscul economic actual (ma leg de recesiune si de prudenta clientilor)

Capitolul III UNICREDIT

3.1 Despre UNICREDIT (o descriu in totalitate,pe plan intern,extern)

3.2 Elaborez o strategie pentru UNICREDIT (voi aplica pe punctele din capitolul I compania,voi face legaturi si ma voi lega de mai multe probleme din cadrul corporatiei,cum pot fi remediate pentru a ajunge la stabilitate,strategia defensiva, si abia in final o strategie pentru a dezvolta compania)

Capitolul I-Strategia corporativa

1.1 Strategia

Conceptul de strategie provine din limba greacă, însemnând arta de a conduce armata si se refera la conceperea de actiuni destinate atingerii unui scop. Strategia reprezinta conceptia de ansamblu a drumului catre scopul la care am facut referire, in timp ce tactica presupune modalitatea de derulare a fiecarei etape a acelui drum. Este ilustrativ să spunem, tot ca o paralelă cu domeniul militar, că pentru ducerea unui război este necesară o strategie, iar pentru fiecare bătălie este nevoie de o tactică (de ex., strategia războiului stabilește că un anumit oraș trebuie cucerit, cucerirea acestuia putându-se face utilizând mai multe tactici, cum ar fi încercuirea și tăierea tuturor surselor de aprovizionare până ce orașul se predă, sau prin atac direct și imediat asupra lui). Desfășurarea acțiunilor din cadrul fiecărei bătălii face obiectul deciziilor operaționale (amplasarea și modul de acțiune a unităților și subunităților militare, a tehnicii de luptă, a serviciilor de sprijin etc).Strategia, tactica și operațiunile constituie un sistem ierarhic de decizii, în sensul că decizia luată la nivel superior limitează gradele de libertate ale deciziilor următoare. Este un lucru deja obișnuit, de a prelua concepte referitoare la războaie sau conducerea acestora, în limbajul economiei întreprinderii, în gandirea și acțiunea manageriala. Astăzi conceptul de strategie nu este limitat la viața economică, ci apare și în viața privată, în sport sau în politică.

Termenul “strategie” a fost utilizat de Ansoff în 1965 pentru a desemna ceea ce noi numim chiar și azi ca fiind strategie: “strategiile sunt măsuri luate pentru a asigura succesul unei companii pe termen lung”. O strategie are două mari caracteristici importante: este definită la începutul activității și se va finaliza odată cu atingerea obiectivelor planificate. În acest sens, strategia reprezintă un sistem integrat de planificare, care este adecvat atingerii obiectivelor. Cu alte cuvinte, o strategie este un “plan de joc managerial”.

Strategia reprezinta directia si scopul pe termen lung al unei organizatii, care dobandeste avantaj intr-un mediu instabil prin componenta resurselor si a competentelor cu scopul de a indeplini asteptarile stakeholder-ilor.

1.2 Tipurile de strategii

Clasificarea strategiilor se poate face astfel:

Primul, strategia corporativa, se ocupa cu scopul general al unei organizatii si cum va fi adaugata valoare partilor componente ale acesteia. Acestea pot include problema de acoperire geografica, diversitatea produselor/ serviciilor sau a departamentelor, si cum resursele vor fi alocate intre diferite parti ale organizatiei. In general, strategia corporativa se ocupa cu indeplinirea asteptarilor detinatilor companiei (shareholderi) si a pietei bursiere. In concluzie, strategia corporativa este importanta: reprezinta baza altor decizii strategice.

Al 2-lea nivel poate fi privit ca strategia la nivel de afacere, care priveste modalitatile de a fi competitiv sau cum sa dezvolte cele mai bune servicii pe piata pe care opereaza. Acesta se preocupa cu produsele sau serviciile ce trebuie dezvoltate pe o anumita piata si cum poate fi obtinut avantaj contra competitorilor in scopul atingerii obiectivelor organizatiei – o posibila profitabilitate pe termen lung sau cresterea cotei de piata. Asadar, cum strategiile corporative afecteaza deciziile despre organizatie ca un intreg, aceste decizii strategice trebuie corelate cu un departament de strategie de business. Un departament de strategie la nivel de afacere reprezinta o componenta a unei organizatii pentru care exista o piata distincta pentru bunurile sau serviciile care difera de ale unui alt astfel de departament. Este important de mentionat ca un departament trebuie sa gaseasca cele mai bune obiective in materie de strategie. Poate fi sau nu o structura separata a unei organizatii- departament sau divizie. In mod clar, aceste unit-uri isi vor depasi de cele mai multe ori aceste structuri formale in livrarea strategiilor de business mai sus mentionate.

Cel de-al treilea si ultimul nivel de strategie se afla pe partea functionala a companiei. Aici se dezvolta strategiile operationale, care au ca scop modul in care partile componente ale organizatiei adopta cele mai bune strategii corporative si de business in baza resurselor, proceselor si a resurselor umane. Intr-adevar, in cele mai multe afaceri, strategiile de succes depind de o mai mare extindere a deciziilor luate, sau a dificultatilor intalnite la nivel functional. Integrarea deciziilor operationale si a strategiei sunt de o importanta cruciala, asa cum am mentionat si mai devreme.

1.3 Strategia corporativa

De scris o definitie calumea si de dezvoltat

LYNCH PG 451

CAPITOLUL II

2.1. Managementul strategic. Nivelurile strategiei

Ce este managementul strategic? Nu este suficient sa spun ca este managementul procesului strategic decizional. Acesta esueaza prin neluarea in calcul a tuturor punctelor importante din managementul unei organizatii. Managementul strategic, in esenta, este diferit de alte forme de management. Un manager operational este mai predispus sa intalneasca probleme de control functional, cum ar fi producerea eficienta de bunuri, managementul fortei de munca, monitorizarea performantelor financiare sau design-ul unui sistem care va imbunatati nivelul serviciului “relatii cu clientii”.Toate acestea sunt sarcini deosebit de importante, dar se preocupa in principal cu managementul resurselor deja alocate, cel mai adesea unor parti din organizatie ce au deja dezvoltata o strategie. Controlul functional reprezinta cu ceea ce managerii se preocupa in cea mai mare parte a timpului. Este vital pentru o strategie de succes, dar nu este acelasi lucru cu managementul strategic.

Scopul managementului strategic este mai important decat orice alt scop apartinand altei arii a managementului operational. Managementul strategic se ocupa cu complexitatea aparitiei situatiilor ambigue si iesite din comun cu care se confrunta organizatia mai presus decat implicatiile de tip operational. Acestea reprezinta obstacole importante pentru managerii care de obicei se confrunta cu controlul zilnic al resurselor. Poate reprezenta o problema din cauza background-ului pe care managerii au fost instruiti de-a lungul anilor. De exemplu, contabilii vor privi problemele prin prisma termenilor financiari, managerii IT in viziune IT, managerii de marketing in termeni de marketing. Desigur, oricare dintre aceste aspecte sunt importante, dar nu trebuie priviti in mod particular. Managerul care doreste sa dezvolte si sa implementeze o strategie trebuie sa-si dezvolte privirea de ansamblu asupra strategiei, sa se preocupe cu intregul si nu cu particularitatile situatiei cu care se confrunta organizatia.

Deoarece managementul strategic este caracterizat prin complexitate, este de asemenea necesar sa luam decizii si sa judecam prin conceptualizarea problemelor. Dar instruirea si experienta managerilor ii pot determina de cele mai multe ori sa actioneze, sa planifice si sa analizeze.

Managementul strategic este compus din trei elemente: intelegerea pozitiei strategice a organizatiei, alegerea strategica pentru viitor si punerea in actiune a strategiei.

2.2. Analiza strategica

Intelegerea pozitiei strategice presupune identificarea impactului unei strategii pentru mediul extern, capacitatea strategica a organizatiei (resurse si competente) si asteptarile si influentele actionarilor.

Mediul-> organizatia isi desfasoara activitatea in contextul unui complex politic, economic, social, tehnologic, legal. Acest mediu este schimbator si este mai complex pentru unele organizatii decat pentru altele. Impactul asupra organizatiei poate contine si elemente istorice si de mediu inconjurator, cat si schimbari potentiale sau anticipate in variabilele mediului. Multe dintre aceste variabile pot constitui oportunitati iar altele amenintari pentru organizatie – sau ambele simultan.

Capacitatea strategica a organizatiei-> compusa din resurse si abilitati. Un punct de vedere despre abilitatile strategice ale unei organizatii il reprezinta luarea in considerare a slabiciunilor si a punctelor forte. Tinta o reprezinta formarea asupra influentelor si constrangerilor interne pentru alegerile strategice ce urmeaza sa fie implementate. De obicei, o combinatie de resurse si un nivel ridicat de competente ce aduc avantaje greu de doborat asupra competitorilor.

Influenta asteptarilor asupra scopurilor unei organizatii-> guvernanta corporativa este importanta in sensul in care nu se stie pe cine ar trebui in principal compania sa serveasca si cum ar trebui responsabilizati managerii pentru aceste lucruri. De asemenea, asteptarile unei varietati de actionari afecteaza scopurile. Carui actionar i se va acorda credit in privinta deciziilor depinde de grupul care are o mai mare influenta. Diversitatea culturala din organizatie si din lume influenteaza de asemenea strategia urmata de aceasta.

2.2.1 Analiza medului

Instrumentele prin care se face analiza puterii afacerii si intelegerea factorilor externi care influenteaza strategia organizatiei sunt:

2.2.1.1 La nivel Macroeconomic:

Analiza PESTEL – clasifica influentele de mediu in sase tipuri: politice, economice, sociale, tehnologice, de mediu si juridice. Acesti factori nu sunt independenti unul de celalalt, ci poate o exista o relatie intre ele. De exemplu, dezvoltarea tehnologica schimba modul in care oamenii muncesc sau stilul de viata. Odata cu schimbarea unora dintre acesti factori, mediul competitiv in care organizatiile isi desfasoara activitatea se schimba.

Diamantul lui Porter – Michael Porter a explicat in cartea sa “The competitive Advantage of Nations” faptul ca exista motive inerente pentru care unele natiuni sunt mai competitive decat altele si de ce unele industrii dintre natiuni sunt mai competitive decat altele.

Porter sugereaza faptul ca tara natala a unei companii joaca un rol important in crearea unui avantaj la scara globala. Tara natala reprezinta bazele prin care organizatiile isi pot construi si reusesc sa-si procure avantaje.

Pot exista conditii specifice care explica baza avantajului la nivel de natiune. Acestea ofera avantajul pentru inceput pe baza caruia se construiesc alti factori avansati de competitie. De exemplu, in tari ca Suedia si Japonia, in care legislatia este restrictiva in privinta disponibilizarii fortei de munca, au avut un impuls mai mare catre automatizarea industriei. De asemenea, abilitatile lingvistice ale elvetienilor au produs un avantaj semnificativ industriei lor bancare.

Exigentele cererii din tara natala a organizatiei stabilesc de asemenea modul in care avantajul competitiv este creat. De exemplu, consumatorii japonezi sunt foarte exigenti in privinta echipamentelor electrice si electronice, astfel ca au condus la crearea unui stimulent spre oferirea celor mai bune produse de acest tip si au condus la dominarea globala in acest sector de produse.

O industrie de succes poate determina un avantaj pentru industriile inrudite. De exemplu, in Italia, industriile de pielarie pentru incaltaminte, de utilaje de tabacarie si cea de servicii de design beneficiaza una de la cealalata. In Singapore, serviciile portuare si cea a reparatiilor de nave isi creaza avantaje reciproce.

Strategia firmei, structura industriei si rivalitatea in tari diferite explica de asemenea bazele crearii avantajelor. In Germania, tendinta spre sistematizare, adesea ierarhica, au avut succes in cresterea increderii si excelenta tehnologica in industriile ingineresti. Rivalitatea internă și căutarea de avantaje competitive în cadrul unei națiuni poate ajuta organizațiile pentru punerea bazelor pentru realizarea unor astfel de avantaje pe o scară globală. Exemple sunt industriile berii din Olanda și Danemarca și industria farmaceutică în Elveția.

Diamantul lui Porter a fost utilizat în diferite moduri. La nivel național a fost

folosit de guverne pentru a dezvolta politicile pe care acestea ar trebui să le urmeze pentru încurajarea crearii avantajului competitiv al industriilor lor. Deoarece, în esență, argumentul este că politicile interne ale concurenței ar trebui să ofere randament

pe o scara mai largă, implicația este data de faptul că concurența ar trebui încurajata

acasă, mai degrabă decât sa te protejezi de industrii de peste mări. Cu toate acestea,

guvernele pot acționa, de asemenea, pentru a promova astfel de avantaje, de exemplu, asigurarea așteptărilor mari de performanță a produselor, securitate sau standarde de mediu; sau incurajarea cooperarii pe verticală între furnizori și cumpărători la nivel intern, care ar putea duce la inovare.

Implicațiile Diamantului lui Porter se pot aplica, de asemenea, competitivitatii relative

din diferite regiuni ale unui singur popor. Asadar, discuția a fost extinsa luand in considerare importanța grupurilor de organizații din aceeași industrie / sector în aceeași locație din tari – un aspect important pentru politici economice regionale. Dar politica economică regională este de asemenea, preocupata cu eliminarea circumstanțelor nefavorabile și / sau atragerea investițiilor în sectoare noi pentru regiunile defavorizate economic.

Planificarea scenariilor

În cazul în care mediul de afaceri are un nivel ridicat de incertitudine care rezultă fie din complexitatea sau schimbările rapide (sau ambele) se poate dovedi imposibila dezvoltarea unui singur mod de a privi lucrurile despre cum influenta mediului ar putea afecta strategiile unei organizatii. Deci, va fi nevoie de o abordare diferită pentru a înțelege impactul viitor al mediului. Scenariile sunt vederi detaliate și plauzibile ale modului în care mediul de afaceri al unei organizații s-ar putea dezvolta în viitor pe baza

grupurilor de influente cheie ale mediului despre care există un nivel ridicat de incertitudine, de exemplu, în industria energetică, timpul și costurile de cercetare. Există nevoia de vizualizare a mediului de afaceri peste 20 de ani sau chiar mai mult. În timp ce o întreagă serie de probleme de mediu

sunt relevante, cateva dintre acestea, cum ar fi disponibilitatea de materii prime, circulabilitatea acestora, tehnologiile de stocare,prețurile ulterioare și cererea, sunt de o importanță cruciala. Evident, nu este posibilă estimarea cu precizie unor astfel de factori peste 20 si ceva de ani, dar poate fi valoros sa detii diferite aspecte viitoare posibile. În alte industrii nivelul de incertitudine este foarte mare chiar și pentru orizonturi de timp mult mai scurte și planificarea scenariilor poate fi foarte valoroasa. Meotoda de planificare a scenariilor nu încearcă să prezică imprevizibilul și, prin urmare, consideră foarte multe variante viitoare.

Partajarea și dezbaterea aceste scenarii îmbunătățește învățarea organizațională influentand managerii sa fie mai perceptibili in legatura cu forțele mediului de afaceri. Managerii ar trebui de asemenea să evalueze și să dezvolte strategii (sau planuri de urgență) pentru fiecare scenariu. Ei trebuie, de asemenea, să monitorizeze mediul pentru a vedea cum se desfășoară de fapt și sa adapteze strategiile și planurile de întocmai.

Pe scurt, scenariile sunt utile mai ales în cazul în care este important să se creeze o viziune pe termen lung a strategiei, probabil un minim de cinci ani; unde există un număr limitat de factori-cheie care influențează succesul acelei strategii sau în cazul în care există un nivel ridicat de incertitudine cu privire la astfel de influențe.

2.2.1.2 La nivelul industriilor si al sectoarelor

Analiza celor cinci forte

Inerente în noțiunea de strategie este problema competitivității. În afaceri,

este vorba despre obținerea unui avantaj față de concurenți; în sectorul public, acesta

ar putea fi demonstrabila excelența în cadrul unui sector și / sau avantajul în achiziționarea de resurse (acestea doua vor fi, probabil, legate).Majoritatea managerilor au vederea limitata asupra concurenței, de obicei, focusandu-se asupra competitorilor directi. Dar sunt multi alți factori in mediul de afaceri care influențează aceasta competitivitate. Cele cinci forte ale lui Porter au fost inițial dezvoltate ca o modalitate de evaluare a atractivității (potențial de profit) ale diferitelor industrii. Ca atare, poate ajuta la identificarea surselor de concurență într-o industrie sau sector (FIGURA CELOR 5 FORTE- DE PUS NUMARUL FIGURII).

Atunci când se utilizează acest cadru pentru a înțelege forțele concurențiale este esențial să fie intelese următoarele aspecte:

Acesta trebuie să fie utilizat la nivelul unităților strategice de afaceri, și nu la nivelul întregului organizației. Acest lucru se datorează faptului că organizațiile sunt diverse în operațiunile lor și in piețe. De exemplu, o companie aeriană poate concura simultan în diferite arii, cum ar fi curse interne sau lungi, precum și țintirea diferitelor grupuri de clienți, cum ar fi cei care calatoresc in timpul liber,tipul oamenilor de afaceri sau trasportul de marfă.Impactul forțelor concurențiale fi diferit pentru fiecare dintre aceste subunitati.

Intelegerea conexiunilor dintre forțele concurențiale și factorii cheie în macro-mediu este esențială. De exemplu,schimbările tehnologice pot distruge multe dintre avantajele competitive și barierele care au protejat organizațiile de-a lungul timpului. În domeniul serviciilor publice, același lucru ar putea fi adevărat, cu schimbări politice (cum ar fi un nou guvern).

Cele cinci forțe nu sunt independente unele de altele. Presiunile venite dintr-o direcție, pot declanșa schimbări într-un alt într-un proces dinamic de schimbare a surselor de concurență. De exemplu, noii-intrati pe piata se găsesc blocati, asfel ca pornesc găsirea de noi rute pe piata ocolind canalele de distribuție tradiționale și vânzarea directă către consumatori.

Comportamentul concurențial poate fi preocupat de perturbarea acestor forțe și nu

pur și simplu acomodarea cu acestea.

Amenintarea noi-intratilor pe piata

Amenintarea noi-intratilor va depinde de măsura în care există bariere la intrarea pe piata. Acestia sunt factori care trebuie să fie indepliniti de noi-intrati, dacă isi doresc sa concureze cu succes. Acestea ar trebui să fie văzute ca producatoare de întârzieri la intrare și nu ca bariere permanente în calea potențialilor competitori. Acestea ii pot descuraja pe unii potentiali competitori, iar pe altii nu. Barierele sunt după cum urmează:

Economiile de scară. În unele industrii, economiile de scară sunt extrem de importante. De exemplu, în producția de automobile, în domeniul distribuției (de exemplu: distributia berii) sau în vânzări și marketing (de exemplu, costurile de publicitate pentru mărfurile de consum cu mișcare rapidă). Dar scara economica viabila este în scădere în multe industrii, prin schimbarea "modelelor de afaceri”. De exemplu, internet banking-ul necesită doar 10.000 de clienti pentru a fi viabil (în special dacă acestia sunt dintr-o nisa profitabila).

Cerința de capital la intrare. Costul capitalului de intrare va varia în funcție de tehnologie și marime. Costul înființării unei afaceri dot.com cu premise imprumutate este minim în comparație cu costurile, de exemplu, pentru introducerea intensiva de capital in industrii chimice, energetice sau minerit. Globalizarea poate lăsa, de asemenea, unele companii vulnerabile in fata unor competitori din străinătate ale căror cost al capitalului este mai mic.

Accesul la canalele de aprovizionare sau distribuție. În multe industrii, producătorii au control asupra canalelor de aprovizionare și de distribuție. Uneori, acesta s-a efectuat prin dreptul de proprietate directă (integrarea verticală), alteori doar prin loialitatea clientilor si furnizorilor. În unele industrii această barieră a fost depășită de către noii intrați prin ocolirea distribuitorilor cu amănuntul și vânzarea directa catre consumatori prin e-commerce (de exemplu, Dell Computers și Amazon).

Loialitatea clientilor sau furnizorilor. Este dificil pentru un concurent sa patrunda într-o industrie dacă există deja una sau mai multe organizatii stabilite care cunosc industria și care au dezvoltate relații bune cu cumpărătorii și furnizorii cheie.

Experiența. Noii intrați într-o industrie capata experiență mai repede decât altii.

Acest lucru le poate da un avantaj în termeni de costuri și / sau de loialitate a clientilor / furnizorilor. Desigur, această experiență va fi mai puțin valoroasa, atunci când ciclul de viață al produsului se scurteaza și poate ca nu va avea nicio valoare atunci când apare o discontinuitate mare. Deschiderea serviciilor publice din mai multe țări pentru forțele competitive este un bun exemplu al modului în care acumularea de experiența de negociere cu furnizorii de fonduri a fost erodat rapid prin lipsa de experiență în "relatia cu clientii".

Represaliile așteptate. Dacă o organizație care ia în considerare intrarea intr-o industrie crede că represaliile unei firme deja existente in industrie vor fi atât de mari încât să ii prevină intrarea, sau înseamnă că intrarea ar fi prea costisitoare, aceasta este, de asemenea, o barieră. Intrarea in industria de cereale pentru mic dejun pentru a concura cu Kellogg, nu ar fi înțelept dacă nu se acorda atentie sporita unei strategii pentru a evita represalii.

Legislație sau acțiunile guvernului. Restricțiile juridice privind concurența variază de la protectie a brevetului, la reglementarea piețelor (de exemplu, produse farmaceutice și de asigurare), până la acțiunile directe ale guvernului. Desigur, manageri aflati până acum in medii protejate, s-ar putea confrunta cu presiunea concurenței pentru prima data, dacă guvernele elimina aceste tipuri de protecție. De exemplu, în anii 1990 multe servicii publice, cum ar fi telecomunicațiile, energia electrică și de alimentare cu gaze naturale și cele ale sistemelor feroviare, operate în mod tradițional ca monopoluri de stat, se confruntă din ce în ce mai des cu privatizarea.

Diferențierea. Prin diferențiere se înțelege furnizarea unui produs sau serviciu

considerat de către utilizator cu valoare percepută mai mare decât a concurenței. Gama de produse poate crea diferentiere in cazul în care clienții sunt în cauză sa achizitioneze un pachet mai mare de produse, mai degrabă decât articole separate. În industriile bazate pe proiecte, cum ar fi construcțiile, acest lucru poate fi important.

Cu toate acestea, diferențierea se poate eroda in cazul în care concurenții pot imita oferta și / sau pot reduce loialitatea clienților.

Puterea de negociere a furnizorilor

Practic, fiecare organizație are furnizori de materii prime sau servicii care sunt utilizate pentru a produce bunurile sau serviciile finale. Porter a sugerat că furnizorii sunt mai puternici în cadrul următoarelor condiții:

Dacă există doar câtiva furnizori. Acest lucru înseamnă că este dificil să se treacă de la un furnizor la un altul dacă un furnizor începe să exercite puterea.

Dacă nu există înlocuitori pentru livrările pe care le oferă. Acest lucru se petrece în cazul în care livrările sunt importante din motive tehnice – poate că formează un ingredient esențial pentru procesarea producției sau serviciile pe care le ofera sunt vitale pentru a omogeniza producția.

Dacă prețurile furnizorilor formează o mare parte din costurile totale ale organizației. Orice creștere a prețului nu ar afecta valoarea adăugată doar dacă organizația ar fi în măsură să ridice propriile prețuri pentru compensare.

Dacă un furnizor poate acapara procesul de valoare adăugată al organizației. Ocazional un furnizor va avea putere, dacă este capabil să se integreze anticipat și acapareaza procesul de valoare adăugată sustinut de organizație; acest lucru ar putea reprezenta o amenințare reală pentru supraviețuirea organizației.

Puterea de negociere a cumpărătorilor

În modelul său, Porter a folosit termenul de cumpărători pentru a descrie ceea ce ar putea fi, de asemenea, numiti clienții organizației. Cumpărătorii au mai multă putere de negociere în următoarele condiții:

Dacă cumpărătorii sunt concentrati și sunt redusi ca numar. Atunci când organizația are putine opțiuni in negocierea cu cumpărătorii deoarece există puține alternative, organizația este în mod clar într-o poziție deficitara: contractele guvernamentale naționale de apărare, sănătatea și educația sunt exemple evidente în care guvernul poate, în teorie cel puțin, fi o afacere greu de obtinut de catre organizații.

Dacă produsul organizației este nediferențiat. Dacă produsul unei organizații este la fel ca al altor organizații, cumpărătorul poate trece cu ușurință de la unul la altul fără probleme. Exista probabilitatea ca cumparatorul sa faca o astfel de schimbare în cazul în care calitatea produsului nu este afectată de o astfel de schimbare.

Dacă integrarea inversa este posibila. Ca și în cazul de mai sus in privinta furnizorilor, puterea de negociere a cumpărătorului este crescuta în cazul în care cumpărătorul este în măsură să integreze invers și sa preia rolul organizației.

Dacă prețul de vânzare al organizației nu este important pentru costurile totale ale cumpărătorului.

Gradul de competitivitate al concurentei

Unele piețe sunt mai competitive decât altele. O competitivitate ridicata a concurentei poate să apară în următoarele situații:

Atunci când concurenții au aproximativ aceeași dimensiune și un concurent decide să câștige cotă de piata in defavoarea celorlalti, rivalitatea crește semnificativ și profiturile scad. Într-o piață cu o companie dominanta, poate exista o rivalitate mai scazuta, deoarece compania mai mare este adesea în măsură să oprească rapid orice demers a concurenților săi mai mici. În industria siderurgică europeană, companiile

sunt aproximativ de dimensiuni egale fara o societate dominanta – unul din motivele pentru care rivalitatea este ridicata.

Dacă o piață este în creștere lenta și o companie dorește să obțină poziția dominantă, atunci prin definiție aceasta trebuie să acapareze din vânzările concurenților săi – creșterea rivalitatea.

În cazul în care costurile fixe sau costurile de depozitare ale produselor finite într-o industrie sunt mari, atunci companiile vor încerca să câștige cotă de piață, în scopul de a atinge pragul de rentabilitate sau chiar profit. Fabricarea hârtiei, fabricarea oțelului și producția de mașini sunt toate exemple de industrii în care există cazuri reale de reducere a prețurilor pentru a atinge volume de vânzări de bază – astfel

creșterea rivalitatea.

Dacă capacitatea suplimentara de producție dintr-o industrie vine în trepte mari, atunci companiile ar putea fi tentate să acopere această capacitate prin reducerea prețurilor, cel puțin temporar. De exemplu,companiile care activeaza in industria produselor chimice în masa sunt nevoite de obicei sa construiasca noi centrale și nu pot pur și simplu sa atribuie mici cresteri de capacitate. În industria siderurgică, nu este posibila constructia numai unei jumătati de instalație de oțel: ori este construită in totalitate ori deloc.

Dacă diferentierea produselor sau a serviciilor este dificila, atunci concurența este bazata pe preț și este mult mai dificil să se asigure loialitatea clienților. Pieța produselor farmaceutice de bază, cum ar fi aspirina, a devenit din ce în ce mai des obiectul unor astfel de presiuni. Pe piața oțelului, rola din oțel aplatizat la un producător este la fel ca a celorlalti, asadar concurența

se bazează pe preț. Cu toate acestea, în cazul oțelului prelucrat cu tehnologii speciale, au caracteristici unice si produsele sunt diferențiate de performanță și rivalitatea prețului este mai mica.

Când este dificil sau costisitor sa ieși dintr-o industrie (cel mai probabil din cauza legislației privind costurile cu disponibilizarile sau costul de închidere a aplasamentelor murdare sau dezafectate), cresc sansele de a exista producție în exces și conduce la creșterea rivalitatii. Industria siderurgică europeană a intampinat astfel de probleme de acest tip în ultimii ani.

Dacă noii intrați sunt determinati de a reprezenta o miză strategică pe acea piață, costurile unei astfel de intrari ar fi relativ nesemnificative comparate cu costurile totale a societății în cauză și a avantajelor unei prezențe pe termen lung pe piață. Fabricarea de automobile japoneze în UE are avantaje pentru Toyota si Nissan dincolo de costurile pe termen scurt cu ridicarea fabricilor,odata cu deschiderea pieței auto din UE catre marcile japoneze în jurul anul 2000.

2.2.1.3 La nivelul competitorilor si a pietelor

O industrie sau sector poate fi un nivel prea general pentru a asigura o intelegere detaliata a concurenței. De exemplu, autoturismele Ford și Morgan sunt în aceeași industrie (auto), dar sunt competitori? Prima este o renumita organizatie ce desfasoara afaceri multinaționale; cea din urmă este deținuta de o familie britanica, produce aproximativ 500 de masini pe an și se concentrează pe o nișă de piață de specialitate pentru clienții care doresc mașini construite manual și sunt pregătiți să aștepte până la patru ani pentru un astfel de automobil. Într-o anumită industrie, pot exista mai multe companii, fiecare având capacități de productie diferite și care să concureze pe segmente diferite. Acesta este conceptul de grupuri strategice. Dar concurența se desfasoara în piețele care nu sunt limitate la granitele unei industrii și sigur vor exista diferențe importante în așteptările diferitelor grupuri de clienți. Acesta este conceptul de segmentare de piață. Ceea ce leagă aceste două aspecte este înțelegerea a ceea ce clienții apreciaza.

Grupurile strategice

Grupurile strategice sunt organizații din cadrul unei industrii sau a segment de piata cu caracteristici similare ale strategiilor urmand strategii de viitor similare sau concurand pe baze similare.

Acest concept este util în mai multe moduri:

Explica care sunt concurenții cei mai direcți ai unei organizații. De asemenea, se concentrează pe competitivitatea din cadrul fiecărui grup strategic și modul în care aceasta este diferită de la un grup la altul. De exemplu, universitățile tradiționale au concurat pe valoarea diplomelor obtinute și numarul lucrarilor de cercetare detinute.

Stabileste cât de probabil sau posibil este pentru o organizație sa opteze pentru un grup strategic in defavoarea altuia. Mobilitatea între grupuri depinde de măsura în care există bariere la intrare la trecerea dintr-un grup la altul.

În identificarea oportunităților și amenințărilor pentru organizații. In unele

grupuri strategice poate exista o competitivitate mai intensă decât in altele. Schimbări în macro-mediu – în special IT și globalizarea companiilor – creează "spații" strategice.

Segmentarea pietei

Conceptul de grupuri strategice discutat mai sus ajută la înțelegerea asemănărilor și diferențelor dintre "producători" – acele organizații care sunt concurenți sau potențiali concurenți. Cu toate acestea, succesul sau eșecul organizațiilor este, de asemenea, preocupat de cât de bine înțeleg nevoile clientului și de cat de bine sunt în măsură să îndeplinească aceste nevoi. Deci, o înțelegere a piețelor este esențială. In majoritatea piețelor există o mare diversitate de nevoi ale clientilor, astfel încât conceptul de segmente de piață poate fi util în identificarea asemănărilor și diferențelor între grupuri de clienți. Un segment de piață este un grup de clienți care au nevoi similare, care sunt diferite de nevoile clientilor din alte segmente ale pieței. Se va vedea în capitolul 3 că această înțelegere a ceea ce clienții (și alte părți interesate) pretuiesc și modul în care o organizație și concurenții săi sunt poziționati pentru a satisface aceste nevoi este un element critic in intelegerea capacitatii strategice.

Conceptul de segmente de piață ar trebui să reamintească managerilor mai multe aspecte importante:

Nevoile clientului pot varia din mai multe motive. Teoretic, oricare dintre acești factori ar putea fi utilizati pentru a identifica segmentele de piață. Cu toate acestea, este important să se utilizeze principiile de segmentare cele mai importante dintr-o anumita piață. De exemplu, pe piețele industriale, segmentarea este gandita de multe ori în functie de clasificarea industrială a cumpărătorilor – cum ar fi vanzarea pe piața internă. Cu toate acestea, este posibil ca acest lucru sa nu fie baza cea mai relevantă de segmentare atunci când ne gândim la viitor. Segmentarea in functie de comportamentul cumparatorului (de exemplu, comertul direct față de acei consumatori care cumpara prin terte parti-intermediari) sau valoarea de achiziție (de exemplu, achizitiile de bunuri cu volum mare față de achizitiile de valoare mica, care sunt mai frecvente) ar putea fi mai adecvate în unele piețe. Într-adevăr, este adesea util să se ia în considerare mai multe baze diferite de segmentare în aceeași piață pentru a ajuta la înțelegerea dinamicii pieței și modul în care aceasta se schimba. Ilustrare 2.8(de pus numarul bun al figurii) arată trei modalitati diferite prin care companiile s-au concentrat pe anumite segmente din piata pentru a obține o poziție dominantă.

Cota de piață relativa (în raport cu cea a concurenților) într-un segment de piață este un element important. Organizațiile care au cea mai mare experiență în servirea unui anumit segment de piață ar trebui nu numai sa aiba costuri mai mici, ci si sa detina relații care pot fi greu de descompus de catre alti competitori. Ceea ce clienții apreciaza, va varia în funcție de segmentul de piață abordat, și, prin urmare producătorii sunt susceptibili de a obține un avantaj în segmentele

care sunt special adaptate la punctele lor forte speciale. Pentru ei poate fi foarte dificil să concureze pe o scala mai largă. De exemplu, o fabrică de bere de dimensiuni mici ce actioneaza local, concurând împotriva brandurilor mari pe baza prețurilor sale scăzute susținute de costuri reduse de distribuție și comercializare, se limitează la acel segment local de piață care apreciaza prețurile scăzute.

Identificarea si deservirea segmentelor de piață pot fi influențate de un număr de tendințe în mediul de afaceri. De exemplu, disponibilitatea largă de date de consum și capacitatea de procesare electronica, combinat cu o flexibilitate crescută a operațiunilor companiilor permit efectuarea segmentarii la nivel micro – chiar și mai mic, la nivelul consumatorilor individuali. Asadar, cumpărăturile pe internet atrag consumatorii cu oferte speciale, pe baza de cumpăraturilor din trecut.

Analiza SWOT

O analiză SWOT sintetizează problemele cheie ale mediului de afaceri și capacitatea strategică a unei organizații care au cele mai mare sanse să aibă un impact asupra dezvoltării strategiei. Aceasta analiza poate fi utila ca bază pentru a lua viitoare decizii strategice. Scopul este de a

identifica punctele tari și punctele slabe ale organizatiei, si care se preocupă cu amenințările sau valorificarea oportunităților organizatiei în mediul de afaceri.

Unii factori posibili într-o analiză SWOT

2.2.3. ANALIZA RESURSELOR

Analiza resurselor unei organizații implică nu numai analiza rolului și contribuția principalelor resurse, ci, de asemenea, dezvoltarea unei înțelegeri a două probleme principale. În primul rând, este importanta explorarea modului în care resursele pot produce profit în companiile private și să ofere servicii în organizațiile publice. În al doilea rând, este esențial să se identifice acele

resurse care permit unei organizații sa concureze și sa supraviețuiasca concurenței. În ambele

cazuri, o astfel de înțelegere va constitui baza dezvoltării strategiei viitoare.

Ca punct de plecare, este util să se ia în considerare factorii care aduc succes într-o industrie privita ca un intreg, care acoperă atât resursele cat și mediul – factori cheie pentru succes.

În contextul industriei, fiecare organizație este diferită – poate într-o mica masura prin gama de produse oferite, poate intr-o mare masura cum ar fi un leadership excepțional,inovativ

sau o tehnologie nouă, patentată. Aceste diferențe sunt importante în dezvoltarea strategiei, astfel încât acestea trebuie să fie analizate cu atenție pentru organizatie.

Analiza resurse trebuie să continue de-a lungul a două căi paralele și interconectate:

valoarea adăugată și avantajul competitiv durabil. Traseul valoarii adăugate explorează modul în care organizația obtine bunuri de la furnizorii săi și le transformă în produse și servicii finite care sunt apoi vândute în mediu: modul în care organizația adaugă valoare materiei prime pe care o primește de la furnizorii săi.

Abordarea prescriptivă și cea emergenta a resurselor

Ambele abordări, emergenta și prescriptiva au în vedere dezvoltarea strategiei cu considerentul ca resursele sunt foarte importante. Cu toate acestea, perspectivele lor sunt foarte diferite.

Strategiile prescriptive consideră că este important să se utilizeze resursele în mod eficient valorificand punctele forte ale acestora. Resursele sunt obiecte neinsufletite, astfel ca poate fi posibila manipularea si modelarea acestora pentru a aduce eficienta organizatiei.

Factori cheie pentru succesul in afaceri

Factorii cheie de succes într-o industrie sunt acele resurse, competențe și atribute ale organizațiilor esențiale pentru a oferi succesul pe piață.

Acest concept de factori cheie pentru succes este, de asemenea, în concordanță cu viziunea lui Porter, aceea că există factori care determină pozițiile competitive relative ale companiilor într-o industrie.

În plus, fundamentul abordarii Kay spune ca este important ca resursele sa fie concentrate pe domeniile specifice ale afacerii care sunt cele mai susceptibile de a avea succes. Amit și

Schoemaker ofera un cadru teoretic mai extins pentru același subiect, dar denumesc abordarea "factori strategici in industrie". Toate abordarile mai sus sugereaza că identificarea factorilor cheie nu este o sarcină ușoară.

Critica privind factorii cheie pentru succes s-a concentrat pe patru aspecte:

Identificarea. Este dificil sa alegi factorii importanți.

Cauzalitatea relațiilor. Chiar dacă acestia au fost identificati,nu este clar clar cum

acestia operează sau interacționează.

Pericolul generalizarii. Avantajul competitiv al unei singure organizații, prin definiție,

nu poate fi obținut prin utilizarea a ceea ce aduce succes tuturor organizațiilor din industrie.

Nerespectarea perspectivei emergente. Succesul poate veni de la schimbarea dintr-o industrie, mai degrabă decât identificarea factorilor cheie pentru succes.

Dincolo de aceste critici specifice, unele strategii au o preocupare mai generală in privinta analizei industriei.

Ei sunt doar un punct de plecare în analiza strategica – "cea mai buna" strategie poate fi respingerea factorilor cheie și de a face ceva complet diferit!

Organizațiile care doresc un avantaj competitiv asupra altora trebuie să facă o ofertă pentru

clienți diferita și mai convingătoare decât cele ale concurenților săi. Prin urmare, analiza resurselor trebuie să se mute dincolo de factorii industriei ca întreg. Fiecare organizație trebuie să-si analizeze și să-si dezvolte resursele individuale, care ii vor permite să supraviețuiască și să concureze în mediul de afaceri.

Decizia de a produce sau de a cumpara

Ca un punct de plecare în identificarea rolului strategic al resurselor individuale, este util sa se descopere motivele pentru care o organizație trebuie să posede și să utilizeze resurse mai multe decat minimul care ii asigura supravietuirea pe piata. Se poate argumenta că, într-o piață eficientă, vor exista furnizori specializati care vor putea să-și vândă serviciile mai ieftin

decat daca organizatia in sine le-ar produce singura.

Decizia de a folosi "piața" externa pentru a cumpăra produse sau servicii, in defavoarea utilizarii resurselor proprii ale organizației pentru a le produce singura este cunoscută în termeni strategici ca outsourcing sau externalizare.

Ruta 1- Analiza resurselor si conceptul de valoare adaugata

Rolul fundamental al resurselor într-o organizație este de a adăuga valoare. Toate organizațiile au nevoie sa se asigure că nu-și pierd valoare pe termen lung sau nu vor supravietui. Pentru organizațiile comerciale, valoarea adaugata este esențială pentru viitorul lor. Pentru organizatiile non-profit, valoarea adaugata poate fi doar o mică parte din motivul existenței lor, alte scopuri fiind centrate pe obiective sociale, caritabile sau de altă natură. Resurse adauga valoare prin prelucrarea materiilor prime care intră pe poarta fabricii și transformarea lor într-un produs finit.

Valoarea adăugată poate fi definită ca diferența dintre valoarea de piață a unui bun la iesirea din organizatie și costul intrării sale.

Lanțul valoric și sistemul de valori – contribuția PORTER

Conceptul de valoare adăugată poate fi folosit pentru a dezvolta avantajele competitive durabile ale organizației. Există două rute principale – lanțul valoric și sistemul de valori. O mare parte din această abordare a fost dezvoltată în anii 1980 de profesorul de la Harvard Business School, Michael Porter.

Fiecare organizație este format din activități care se leagă împreună pentru a dezvolta valoarea

afacerii: achiziționarea consumabilelor, producția, distribuția și comercializarea de bunuri și

servicii. Aceste activități formează împreună lanțul său valoric. Lantul valoric identifica cazurile în care se adaugă valoare într-o organizație și leagă procesul cu principalele parti funcționale ale organizației. Acesta este utilizat pentru dezvoltarea avantajului competitiv, deoarece astfel de

lanțuri tind să fie unice pentru o organizație.

Când organizațiile se aprovizioneaza, distribuie, cumpara sau concureaza cu celelalte, acestea formează un grup mai larg de generare a valoarii: sistemul de valori.

Acesta leagă lanțului valoric al unei industrii de cel al altor industrii. Din nou, acesta este folosit pentru a identifica și dezvolta un avantaj competitiv, deoarece astfel de sisteme tind să fie unice pentru companii.

În conformitate cu Porter, activitățile principale ale companiei sunt:

● logistica de intrare. Acestea sunt zonele care se ocupa cu primirea mărfurilor de la furnizori,

stocarea ei până sunt cerute de operațiuni, manipularea și transportul acestora în cadrul

companiei.

● Operațiuni. Aceasta este zona de producție a companiei. In unele companii, aceasta ar putea

fi împărțită în departamente suplimentare – de exemplu, pulverizare vopsea, asamblare motor, etc., în o companie auto; recepție,, room service, restaurant, etc. într-un hotel.

● logistică de ieșire. Acestea distribuie produsul final la consumatori,include transportul și depozitarea, dar ar putea include, de asemenea, selectarea și ambalarea combinațiilor de produse dintr-o companie Multiproduct. Pentru un hotel sau altă companie de servicii, această activitate ar fi constituita de mijloacele de a atrage clienti la hotel sau spre serviciile oferite.

● Marketing și vânzări. Această funcție analizează dorințele și nevoile clienților și aduce in atenția clienților de produsele sau serviciile pe care compania le comercializeaza. Publicitatea și

promotiile se încadrează în acest domeniu.

● Service-ul. Înainte sau după ce un produs sau serviciu a fost vândut,de multe ori este nevoie de preinstalare sau servicii post-vânzare. De asemenea, poate fi reprezentat prin cerinte de instruire sau pentru a raspunde intrebarilor clientilor etc.

Sistemul de valori

În plus, față de analiza lanțului de valori proprii ale companiei, Porter a susținut că ar trebui întreprinsa o analiza suplimentara. Organizațiile sunt parte a unui sistem mai larg de

creștere a valorii adăugate ce implică aprovizionarea si distribuția lanturilor de valori și lanțurile de valoare ale clienților. Acesta este cunoscut ca sistemul de valori și este ilustrat în figura-de scrie figura (e asta de mai sus).

Cu excepția unor circumstanțe foarte rare,toate organizațiile cumpără în unele dintre activitățile sale: publicitate, design-ul de ambalaj al produsului, consultanta in management, electricitate; toate sunt exemple de elemente care sunt adesea achiziționate chiar si de către cele mai mari companii. În același mod, multe organizații nu distribuie produsele sau serviciile lor direct consumatorului final: agenții de călătorie, angrosiștii, magazinele, ar putea fi toți implicați în acest rol.

Concurentii folosesc sau nu același sistem valoric: unii furnizori și distribuitori oferă prețuri mai mici, servicii mai rapide, produse mai fiabile, etc. Avantajul competitiv real poate proveni din utilizarea celor mai buni furnizori si distribuitori. Un nou avantaj competitiv poate fi câștigat prin utilizarea unui nou sistem de distribuție sau obținerea unei noi relatii cu un furnizor.

Lanțul valoric și analiza sistemului de valori pot fi complexe și consumatoare de timp pentru

organizație. Aceasta este modalitatea prin care pot fi utilizati factorii cheie pentru succes. Factorii cheie pot fi acei factori care adaugă valoare produsului sau serviciului.

Alaturi de lanțul valoric, sistemul de valori este în principal preocupat de legaturile existente și pot pierde în totalitate noi oportunități strategice.

Ruta 2- ANALIZA DE RESURSE ȘI CHIRIA ECONOMICĂ – CONTRIBUȚIA LUI DAVID RICARDO

Pentru a înțelege rolul resurselor in avantajul competitiv, este necesara explorarea conceptul de chirie economica. Acest concept a fost dezvoltat pentru prima dată de David Ricardo (1772-1823), un economist englez din secolul al XIX-lea. După ce a făcut avere în stockbroking,

Ricardo s-a retras la vârsta de 42 de ani si și-a dedicat viața analizei economice probleme politice.

Conceptul de chirie economică este definit ca orice surplus pe care un factor il câștigă peste suma minimă necesara pentru a menține acel element în utilizarea actuală. Acesta a fost inițial explorat de Ricardo, care a studiat chiriile încasate de către proprietarii terenurilor agricole folosit pentru a creste porumb. Cu toate acestea, este mult mai ușor de înțeles, în prima jumătate a secolului XXI, prin examinarea salariilor câștigate de vedete pop, fotbalisti celebri și prezentatori TV de știri extrem de bine plătiti: de obicei, salariile anuale ajung in SUA la 500.000 dolari sau mai mult. Cu toate acestea, capacitatea lor de a câștiga mai mult de 50.000 dolari americani în alte ocupații este destul de limitata, asa ca de ce le plătească 500.000 dolari camd ar trebui să fie dispusi să cante,sa joace fotbal sau sa citeasca știrile pentru 50.000 dolari? Ei primesc salarii foarte mari față de salariile necesare pentru a le opri trecerea la alte ocupații: acest exces de aproximativ 450.000 dolari (500.000 minus 50.000) se numește chirie economica.

Implicațiile chiriilor economice pentru analiza resurselor: deficitul și utilizarea alternativă

Dincolo de examinarea mediului, conceptul de chirie economica are două implicatii semnificative pentru strategia de resurse:

Deficitul de resurse. Identifică acest concept și creste posibilitatea de a dezvolta

resurse care sunt atât de rare încât acestea să poată câștiga chirii economice substanțiale.

Utilizarea alternativă a resurselor. Conceptul explorează utilizări mai profitabile pentru orice resursa dincolo de cea in care este deja utilizata. Mai specific, aceasta ia in considerare posibilitatea ca utilizarea de resurse pentru un alt scop ar putea produce o chirie econimica mai mare.

Ambele descoperiri au o importanță considerabilă pentru strategia de resurse individuale

ale companiei. Strategia de dezvoltare a resurselor individuale ale unei organizații poate fi, cel putin partial, îndreptata spre explorarea acestor două aspecte – deficitul și utilizarea alternativă.

Profitul contabil este diferența dintre veniturile totale și costurile explicite de productie într-o anumită perioadă de timp – de cele mai multe ori de un an de zile. Chiria economica este diferita, pentru că se preocupa de diferența dintre veniturile totale și costul de oportunitate al factorilor

de producție. Nucleul conceptului de chirie economica este faptul că nu se referă la

profitul contabil care va rezulta din strategia actuală, ci profitul care ar putea fi obtinul peste profitul curent dacă resursele ar fi folosite în altă parte. Contabilitatea profitului nu masoara acest lucru. Mai pe larg, chiria explorează concepte strategice legate de posesia și utilizarea resurselor de catre organizație sau poziția dominantă pe piața. Profitul contabil nu întreprinde această sarcină.

Deși chiria economică este superioară profitului contabil ca concept strategic și este larg

folosit de economiști, acesta intampina mai multe dificultăți:

● Este dificil de estimat că toate utilizarile alternative au fost luate în considerare și evaluate cu exactitate.

● Se creaza ipoteza simplistă că fiecare opțiune poate fi întotdeauna pusă în aplicare, fără

a lua in considerare punctul de vedere al resurselor umane.

● Acesta oferă câteva perspective cu privire la modalitatile de identificare a noi oportunități de chirii ricardiene sau de monopol la începutul analizei strategiei. Este util după eveniment (ex post), dar nu este atât de util în avans, atunci când strategia este formulată (ex ante).

Cele șapte elemente ale avantajelor competitive sustenabile pe baza resurselor

De-a lungul timpului, diversi strategi au explorat avantajele pe care o organizație individuala le-ar putea avea in obținerea unui avantaj competitiv. Nu există nici un acord între ei pe sursa precisă a acestor avantaje. De exemplu, Prahalad și Hamel au subliniat o resursă-cheie,Kay a identificat trei domenii principale, Peteraf a sugerat patru zone, și Collis și Montgomery au descris cinci. Desigur, acestia și alți scriitori au adus contribuții semnificative și toate sunt de acord asupra importanței resurselor companiei individuale în cadrul unei industrii.

In plus, trebuie remarcat faptul că multe dintre aceste elemente au clarificari suplimentare – probabil, acest lucru este modul în care dezacordul a apărut.

resurse anterioare sau dobândite. Crearea de valoare este mult mai probabila sa fie de succes în cazul în care se bazează pe punctele forte pe care organizatia deja le detine, mai degrabă decât incepand de la zero într-un domeniu cu totul nou. Ea nu garantează că strategia va avea succes, dar este un punct de plecare important. Mai mult, pe baza punctelor forte existente vor exploata orice unicitate, care a fost construita ca rezultat al istoriei și al investițiilor organizației timp de mulți ani – economiștii numesc această cale dependentă. Poate fi foarte dificil pentru competitori să dezvolte aceleași resurse complexe.

capacitatea de inovare. Unele organizații sunt mai în măsură să inoveze decat altele.

Inovația este importanta deoarece sunt sanse mari să ofere un progres real în crearea avantajului competitiv pe care alții vor avea dificultăți în obtinere intr-o perioadă mai lungă de timp.

fiind cu adevărat competitiv. Este esențial ca orice resursă sa ofere un avantaj real peste

concurență. Subliniază de asemenea, faptul că identificarea resursei ca fiind un avantaj real, nu este de ajuns: resursa trebuie să fie comparativ mai buna decât a concurenței. De exemplu, nu este suficient sa ai o fabrica "low-cost, de înaltă calitate". Produsele trebuie să aibă costuri mai mici si o calitate mai mare decât cea a concurenților.

Substituibilitatea. Resursele sunt mai susceptibile de a fi competitive în cazul în care nu pot fi substituite. Uneori resurse unice pot fi înlocuite cu alternative cu totul noi.

factorii de mediu care ii acorda inovatorului profitul generate de inovatia sa. Resursele trebuie să livreze rezultatele avantajului lor pentru organizatia individuala și să nu fie obligata să distribuie cel puțin o parte din ea altora. Doar pentru ca o resursă are avantaj competitiv nu înseamnă neapărat că beneficiile acesteia vor reveni proprietarilor. Acesta ar putea fi obligat să renunțe la unele profituri prin puterea de negociere a diverselor părți interesate ale organizației – clienți, angajați, furnizori și așa mai departe. O altă metodă de menținere a acestor factori de mediu este prin brevetarea produselor și proceselor de catre companie. Indiferent de metoda folosită, compania trebuie să poată menține profiturile pe care resursele le generează.

Durabilitate. Resursele utile trebuie să aibă longevitate. Nu există nici un avantaj in identificarea unei resurse competitive daca nu este durabilă. La un moment dat în viitor, exista posibilitatea ca toate resursele competitive sa cedeze și nu mai livreze un avantaj competitiv. Dar cu cat o resursa isi poate pastra avantajul mai mult timp, cu atât mai bine.

Imitabilitatea. Resursele nu trebuie să fie ușor de imitat.

Relația dintre cele șapte elemente și celelalte resurse ale organizației – ierarhia resurselor

Deși au fost identificate șapte elemente ale avantajelor competitive, o organizație nu trebuie sa le posede pe toate inainte de a avea un avantaj competitiv asupra altora. În practică, cele mai de succes strategii vor implica doar câteva dintre cele de mai sus. Combinația exacta care va

livra avantaj competitiv este total dependentă de unicitatea structurii de resurse a fiecărei

organizații – acestea pot fi considerate resursele de bază ale organizației.

Un domeniu specific al resurselor de bază ce trebuie tratat cu atenție este reprezentat de abilitatea de inovare. Este foarte dificil să se dezvolte și este mult mai probabil să furnizeze un avantaj pe care concurenții nu-l pot obtine in termen scurt. Capacitatea inovatoare poate fi considerata ca resursa de progres a organizației.

Pe lângă resursele speciale care au fost identificate ca furnizoare de avantaje competitive durabile, cele mai multe organizații vor avea alte resurse care sunt mai ieftine și mai convenabile de a le deține în interior, decât daca ar fi achizitonate din afara ei.

2.2.2. ANALIZA RESURSELOR UMANE

Pentru multe organizații, oamenii sunt o resursă vitală. Semnificația lor strategică se extinde dincolo de contextul resurselor. Analiza resurselor umane este esențială în timpul dezvoltării strategiei corporative și nu pot fi pur și simplu întreprinse după ce strategia a fost implementata.

Un posibil punct de pornire pentru analiza este un audit al resurselor umane ale organizației – oamenii, competențe lor, mediile și relațiile dintre ele. De asemenea, este necesară o evaluare a culturii organizației – stilul și modalitățile în care guvernează și relațiile dintre angajatii organizației. In cele din urma, puterea si politica organizatiei pot ghida și direcționa organizația în dezvoltarea strategiei sale și, prin urmare trebuie evaluate atent. Relația dintre aceste subiecte este circulara – nu exista nici o zona dominantă și toate sunt interconectate asa cum este prezentat în figura (de scris figura-e asta de mai JOS).

Analiza resurselor umane subliniază importanta oamenilor in strategia corporativa. Oamenii

nu sunt mașini: ei răspund la leadership, entuziasm și la procesele de luare a deciziilor în comun.

Strategia emergenta este mai în ton cu aceste probleme, pentru că încurajează consensul și

experimentarea. Stategia prescriptiva, care pune accent pe soluția rațională, este mai puțin

flexibila și mai putin potrivita acestei poziții.

Avantajul competitiv durabil

Pentru cele mai multe organizații, oamenii sunt o resursă vitală. Există unele industrii în care oamenii nu sunt doar importante, ci sunt un factor-cheie pentru o performanță de succes. De exemplu:

● Publicitate și dezvoltare creativă, în care inovarea prin oameni este un element crucial al succesului;

● Timp liber și turism, în cazul în care o companie are o interfață directă, intangibila, care se bazeaza pe angajați pentru a oferi atentie și interes clienților;

● Consultanță de management și industria de publicitate, unde relațiile cu clienții sunt vitale pentru rezultate de succes;

● Spitale si profesiii medicale, în cazul în care oamenii si relatiile personale sunt esențiale

pentru furnizarea de servicii de calitate.

AUDITUL RESURSELOR UMANE

Un audit al resurselor umane este o examinare a leadershipului organizației, oamenii săi și

competențele lor, mediile și relațiile între ele. În derularea auditului resurselor umane ale unei organizații, este important să se faca o analiză atentă unei liste de bază ce contine domenii importante în afaceri.Principiile sunt:

● obținerea unor informații de bază privind persoanele și politicile implicate în organizare;

● explorarea în detaliu a rolului și contribuția funcției de gestionare a resurselor umane

în dezvoltarea strategiei corporative.

2.2.2.1. ANALIZA CULTURII ORGANIZATIONALE

Elementele culturii organizationale

Cultura organizațională este un set de credințe, valori și moduri de gestionare a unei organizatii și acest lucru se reflectă în structurile sale, sistemele și modul de abordare a dezvoltării

strategiei corporative. Cultura derivă din trecutul, prezentul ei, angajatii ei, tehnologia și resursele fizice și din scopurile, obiectivele și valorile celor care lucrează în organizație.

Deoarece fiecare organizație are o altă combinație a factorilor de mai sus, fiecare va avea o cultură unica. Analiza este importanta, deoarece cultura influențează fiecare aspect al organizației si are un impact asupra performantelor ​​sale. Mai precis, acesta este modul prin care liderii, managerii si angajatii filtreaza si dau forma dezvoltarii si punerii in aplicare a strategiilor lor. Din aceste motive, acesta va fi unul dintre factorii care influențează dezvoltarea strategiei corporative.

În ciuda importanței sale, există o problemă semnificativă în analiza culturii organizationale. Principalele elemente ale culturii organizaționale sunt prezentate în Figura 7.2(de mai jos).

Influențele de mediu asupra culturii organizaționale

În afara organizației în sine, vor exista o serie de influențe asupra culturii organizaționale a organizației.

Oamenii

Impactul oamenilor din mediul de afaceri asupra organizatiei: clienții și furnizorii, împreună cu guvernul și consilierii profesionali. Principalele domenii sunt:

Profilul de vârstă. Pe masura ce populația imbatraneste, gusturile se schimba și recrutarea angajatilor se modifică.

Grupul socio-economic. Pe masura ce oamenii devin mai bogați, nevoile și aspirațiile lor cresc. Strategia va trebui să reflecte aceste diferențe.

Sarcini masculine și sarcini feminine. În unele societăți occidentale, femeile nu si-au extins doar principiile de munca, dar sustin si dreptul la un statut egal cu barbatii. În alte societăți, aceasta schimbare nu a avut loc inca. Strategia va trebui să fie sensibila la astfel de variații și trebuia conceputa în consecință.

Limbă și comunicare. Variațiile dintre si în cadrul aceleiasi țări reprezintă diferențele reale care trebuie să fie prevazute în strategie, atât pentru a controla mai bine strategia cat și pentru a-i motiva mai eficient pe cei implicați în procesul dezvoltarii strategiei.

Religia și credintele. Credintele deținute trebuie respectate și reflectate în strategia

de dezvoltare.

Politica Guvernului. Politica privind educația, formarea, asistență socială, sănătate și nivelul pensiilor vor avea o influență semnificativă asupra dezvoltării oamenilor din interiorul organizației.

Culturile corporative

Mediul cultural corporativ acoperă legaturile pe care organizația le are cu alte organizații similare. Conexiunile pot fi atât formale cat și informale. Motivele unor astfel de legaturi sunt variate, dar pot fi cauzate aspectul culturilor naționale: obiectivele grupului contează mai mult decât ale individului în unele societăți, cum ar fi cele din Japonia și Coreea.

Ele pot apărea, de asemenea, din interesele comune pe care organizațiile le împărtășesc, cum ar fi petițiile catre guverne pentru subvenții, legi și stat economic favorabil. Există de asemenea o tendință a companiilor din multe țări de a se grupa din motive istorice, participații comune, clienți comuni, inamici comuni și așa mai departe.

Politica muncii și ocuparea forței de muncă

În unele țări industrializate, sindicalismului face parte din mediul de afaceri. Cu toate acestea, influența muncii organizate a fost în scădere de-a lungul ultimilor ani, cu membri de sindicat în scădere în toata lumea.

Problemele internaționale

Culturile internaționale pot avea un impact semnificativ asupra culturii corporatiste.

Factorii culturali specifici organizației

Pentru a înțelege cultura unei organizații, este util să se ia în considerare factorii care au

influențat dezvoltarea sa.

Istorie și proprietate

O companie tanara va fi fondata de un individ sau de un grup mic care va continuă să influențeze dezvoltarea si peste câțiva ani. Detinerea centralizată a unei companii in mod cert va concentra puterea și, prin urmare, va concentra influența și stilul specific. Afacerile de familie și cele dominate de proprietari vor avea culturi clare si usor de recunoscut.

Dimensiunea

Odata cu extinderea firmelor, acestea isi pot pierde dreptul strans de proprietate și de control și, prin urmare,va permite altora să influențeze stilul și cultura lor. Chiar dacă dreptul de proprietate rămâne restrâns, companiile mari sunt mai dificil de controlat din centru.

Tehnologia

Aceasta va influența cultura companiei, dar efectele sale nu sunt întotdeauna usor predictibile.

Acele tehnologii care necesită economii de scară sau implică costuri mari și echipamente scumpe necesita de obicei o cultură formală și bine structurata pentru a avea succes: ca de exemplu productia de produse chimice pe scară largă sau productia berii. În schimb, în inovarile tehnologice, cum ar fi cele în domeniul telecomunicațiilor,este necesara o cultură mai flexibila.

Conducere și misiune

Indivizii și valorile lor se vor reflecta in schimbarea culturii organizației in timp, în special ale directorului executiv și ale colegilor apropiati. Aceste aspecte sunt vitale pentru organizație.

Structura culturala

Constă in factorii care pot fi utilizati pentru a caracteriza unele aspecte ale culturii unei organizații. Este o metodă utilă de a aduce împreună elementele de bază care sunt utile în analiza culturii unei organizații (vezi Figura 7.3).

Structura culturala poate distinge între ceea ce se face în mod oficial într-o organizație, cum ar fi comunicate de presă și evaluari post-proiecte, și ceea ce se face neoficial, cum ar fi petreceri de birou, mesaje e-mail și așa mai departe.

2.2.2.2. ANALIZA SCHIMBĂRII STRATEGICE ÎN CADRUL ORGANIZAȚIILOR

Schimbarea strategică este managementul schimbării în organizații în vederea definirii obiectivelor strategice sau pentru a permite companiei să experimenteze zonele în care nu este

posibil să se definească obiective strategice precise. Deși unele organizații pot activa cu succes cu strategiile lor actuale, mulți vor trebui să se schimbe. Orice schimbare aduce incertitudine și unele organizații și indivizi sunt mai capabili să se adapteze schimbarii mai greu decât altele.

Tipuri de organizatii și capacitatea lor de a face față schimbarilor strategice

Având în vedere incertitudinile care, de obicei, vin odata cu o schimbare strategica, organizațiile trebuie să fie analizate în avans in privinta capacitatii lor de a face față acestui proces. Dacă acestea sunt susceptibile de a intampina dificultati, atunci acesta ar putea fi un argument pentru ajustarea strategiei propuse pentru a reflecta aceasta situație. Nu există nici un acord global privind procedura de analiză pentru examinarea legaturii dintre organizație și schimbare strategica.

Miles și Snow au propus patru tipuri strategice de organizare, care pot fi analizate din punctul de vedere al capacitatii lor de a face față schimbărilor:

organizațiile defensive produc produse sau servicii, cu scopul de a obține suprematia pe piață. Acestea pot atinge obiectivele lor prin concentrarea pe o nișă de piață prin specializare si reducerea costurilor. Piața poate fi matura și stabil. Organizația este capabila să facă față schimbărilor strategice bruste, dar ar fi mult mai confortabila cu o schimbare strategica echilibrata.

organizațiile prospectoare sunt implicate în piețele în creștere în ideea în care cauta mod activ noi oportunități de inovare. Ele sunt de obicei flexibile și descentralizate în abordarea pieței și sunt capabile de a răspunde rapid la schimbare. Obiectivele lor sunt reprezentate de cautarea de noi oportunități. Schimbarea strategică nu este o problemă pentru aceste companii.

organizațiile analizatoare incerca sa se extinda, dar, de asemenea, sa protejeze ceea ce au deja. Ei pot să aștepte ca alții să inoveze în timp ce altele gasesc noi oportunități de piață înainte de a intra. Organizațiile mari și mici pot lua acest traseu, folosind producția de masă pentru a reduce costurile, dar, de asemenea, bazându-se pe anumite domenii, cum ar fi de marketingul pentru a fi mai receptivi și sa ofere flexibilitate acolo unde este necesar. Schimbarea strategica ar trebui necesita o analiză atentă și evaluare înainte de a putea fi adoptate.

organizatiile reactoare sunt cele care răspund inadecvat concurenților și mediului in general. Rareori, preiau inițiativa și într-un sens poate nu au nici o strategie: ei reacționează întotdeauna la alte strategii. Chiar dacă au o strategie, este total necorespunzătoare mediului și, prin urmare, rezultatele organizatiei reactoare pot fi inadecvate. Prin urmare, schimbarea strategică va fi o problemă.

În concluzie, organizația prospectoare este probabil cea mai in măsură să facă față schimbarilor strategice. Capacitatea de a face față se construieste prin cultură, organizare și stilul de management.Unele piețe se schimbă mai repede decât înainte, mai ales cu noile tehnologii și cu competitia internaționala. Capacitatea de a face față și chiar de a te bucura de schimbare este un avantaj competitiv major.

2.2.3. Analiza resurselor financiare

Multe strategii corporative implică resurse financiare ale organizației: investiții în prezent in activitățile organizației vor fi răsplătite cu profituri sau alte beneficii ulterioare. Relația dintre resursele financiare care sunt disponibile pentru strategia corporativa – sursele lor, costurile și riscurile implicate – și rezultatele care ar putea fi obtinute (vezi Figura 8.1). Riscurile financiare și beneficiile pot fi fundamentale pentru succesul strategic.

Analiza financiară se ocupă în principal cu precizia numerelor, și deci tinde să fie prescriptiva mai degrabă decât emergenta în abordarea sa. Cu toate acestea, finanțatorii sunt conștienti de faptul că, în practică, există un element de judecata al subiectului. Voi expune in cele ce urmeaza ambele abordări și apoi voi continua să explorez importanța menținerii echilibrului între obiectivele financiare ale organizației și acele obiective care implică mai multe probleme generale, cum ar fi binele public, un salariu mai bun și satisfacția la locul de muncă.

2.2.3.1. Analiza sursei finantarii

Conducerea companiilor variaza foarte mult in intreaga lume. În unele țări, cum ar fi Marea Britanie și SUA, există o tradiție puternică a acționariatului privat cu cota publică. În alte țări, cum ar fi Germania, Italia și Spania, mult mai multe companii sunt cel putin partial detinute de banci, trusturi private, familii și instituții guvernamentale.

Principalele surse de finantare:

Profiturile reținute

Profiturile reținute sunt profiturile care sunt păstrate de către organizație, mai degrabă decât distribuite ca dividende către acționari. Prin urmare, profiturile obținute din activități comerciale sunt pastrate în organizatie și investite în noi speculatii comerciale. Cu toate acestea, strategiile îndrăznețe,de exemplu o achiziție majoră – ar putea avea nevoie de cu totul alte surse de finanțare.

● Avantaje. Nu există costuri implicate în creșterea fondurilor și societatea nu trebuie sa dezvaluie planurile sale catre exterior, cum ar fi băncile, în scopul de a obține un acord.

● Dezavantaje. Profiturile care sunt reținute și nu distribuite acționarilor reprezinta dividende in fata actionarilor. Proprietarii pot solicita un dividend regulat de la companie. Compania trebuie să fie generatoare de profituri adecvate, asadar acest traseu nu este potrivit pentru cei cu dificultăți financiare.

Emiterea de acțiuni sau finanțarea capitalului

Finantarea capitalului propriu se poate face prin emiterea de noi acțiuni într-o organizație pentru actualii actionari si pentru noi acționari, în scopul de a crește finanțarea pentru noi activități strategice.

Este posibil sa se obtina fonduri suplimentare prin acționarii existenți prin emisiuni de drepturi – care reprezinta, de fapt, dreptul de a achiziționa acțiuni noi si se eliberează acționarilor proporțional cu drepturile de vot existente în societate. Succesul unei astfel de metode depinde în mod cert de cât de entuziasti sunt acționarii existenți cu privire la perspectivele companiei.

Avantaje. Această metodă este utilă atunci când este nevoie de o tranșă mare de capital nou – de exemplu, pentru o achiziție. Spre deosebire de un credit bancar, nu există nici un angajament automat de plata de dobânzi, nici rambursarea capitalului: dividendele sunt plătite numai dacă noile fonduri aduc profituri. Recompensează acționarii care au crezut in companie.

Dezavantaje. Se poate schimba în mod clar structura acționariatului și permite patrunderea pradatorilor. Orice emisiune de acțiuni va avea costuri administrative importante, cum ar fi costurile de subscriere a metodei.

Credite – pe termen scurt și pe termen lung

Împrumuturile de la bănci și instituții financiare reprezintă o sursă majoră de fonduri în acele țări

unde actionariatul larg nu este o parte a operațiunilor normale. De asemenea, este mult mai frecvent in tarile in care bancile au jucat în mod tradițional un rol important în acționariatul companiilor – de exemplu, Germania și Japonia. Acesta este numit metoda împrumutului sau

metoda de finantare a capitalului prin indatorare, din motive evidente.

Atunci când o bancă sau o altă instituție face un împrumut, atunci dobândă se plătește pe acest împrumut. Cu toate acestea, în țările musulmane, dobânzile sunt considerate a fi greșite și drept alternative se intocmesc acorduri. Aici împrumuturile pot fi acordate pentru perioade scurte, de obicei in mai putin de un an.

Datoria pe termen scurt este un împrumut ce trebuie rambursat în mai puțin de un an; de obicei, acesta desfasora o rată ridicată a dobânzii. Datoria pe termen lung este un împrumut ce trebuie rambursat într-o perioadă mai mare de un an.

Creditul pe termen lung este, de obicei, destul de ieftin, dar de obicei este fixat un gaj pe un activ al organizației – de exemplu, terenuri sau clădiri.

În cazul în care debitorul face un astfel de împrumut, atunci creditorul poate profita de acele active in numele proprietarului.

Credite se pot acorda în diferite moduri organizatiilor, cu dobanzi și perioade de rambursare fixe sau variate. Împrumuturile mai mari pot purta în mod excepțional conditii oneroase, în funcție de cât de disperata este organizața pentru a obține fonduri.

Evaluarea riscurilor joacă un rol important în viziunea creditorului și a companiei. Performanțele companiei din trecut, perspectivele noii strategii, calitatea activelor garantate

și relația personală pe termen lung dntre părți vor avea o influență asupra sursei fondurilor.

Avantaje. Împrumuturile pot fi ieftine, rapide și păstreaza structura acționariatului existent.

Această metodă de finanțare este, de asemenea, confidențiala și discreta. Poate fi esențială în cazul în care participația publică nu este disponibila.

Dezavantaje. Această metodă poate fi dificila, intruziva și implică un risc crescut pentru companie. Data rambursării, precum și necesitatea de a plăti dobânzi în cele mai multe cazuri se pot dovedi o povară majoră dacă strategia incepe sa dea semne de slăbiciune.

Leasing-ul

Leasing este o formă de datorie în care o organizație angajeaza activului pentru o perioada, eventual cu opțiunea de a cumpăra activul la sfârșitul perioadei. De exemplu, o companie ar putea inchiria flota de vehicule de livrare, mai degrabă decât să le dețină. Leasing-ul de la companiile specializate poate fi important în acele țări în care există avantaje fiscale și societatea nu trebuie să dețină acele active. Un alt avantaj al organizatiei este scoaterea contractul de închiriere fara a fi nevoita să găsească capital.

Avantaje. Leasing-ul este clar, rapid și eficient din punct de vedere fiscal. Este, de asemenea, o metodă de creștere a întoarcerii organizației spre capital, deoarece leasing-ul reduce capitalul

angajat de organizație.

Dezavantaje. Această metodă are domeniu de aplicare limitat și nu există nici o proprietate la sfârșitul perioadei, cu excepția cazului în acest lucru a fost convenit în prealabil.

Reducerea datoriei pe termen scurt

Datoria pe termen scurt cuprinde toate fondurile datorate de către organizație care trebuie să fie rambursate în termen de un an. O organizație poate reduce datoria pe termen scurt, prin introducerea urmatoarelor masuri:

● Plată mai lenta catre creditori- daca durează mai mult să plătească înseamnă că aceste fonduri sunt păstrate în companie pentru o perioadă mai lungă și, prin urmare, disponibile pentru investiții.

● Reducerea stocurilor- reducerea stocurilor intr-o organizatie duce la un nivel mai scăzut al fondurilor investite în stocuri, astfel va crește capacitatea organizației de a strânge fonduri pentru utilizarea în altă parte.

● Insistând pe plata mai rapida de catre debitori.

Avantaje. Această metodă are multe dintre avantajele profiturilor reținute în sensul că ea implică utilizarea mai eficientă a fondurilor existente ale organizației.

Dezavantaje. Această metodă poate fi dificil de realizat pentru organizatie, în cazul in care operează deja eficient. Pot aparea cheltuieli semnificative pentru a atinge economisirea – de exemplu, un nou sistem informatic pentru a controla stocurile înseamna investiții în noul sistem alaturi de reducerile de stoc ulterioare.

Vânzarea de active

O modalitate de a crește finanțarea este vânzarea unei parti din activele sale valoroase. Vânzarea unor active valoroase ale companiei în altă parte pentru marirea finanțarii s-a dovedit a fi o strategie importanta pentru unele companii din anii 1990. Traseul va da roade atunci când resursele sunt limitate și răspândirea lor este prea slaba.

Avantaje. Această metodă de finanțare este simpla, concisa, se concentrează pe punctele forte și

implică în mod evident nediluarea actionariatului.

Dezavantaje. Această metodă este drastică și forteaza alegerea când nu este neaparat esențial.

Vânzarea de active ar putea fi întreprinsa la o valoare mai mica, în funcție de momentul vânzării.

Alte metode

Pentru companiile mari și cele de nivel mondial, există o gamă din ce în ce mai sofisticata și mai complexa de mecanisme financiare pentru creșterea finanțelor.

ASPECTE INTERNAȚIONALE ALE RESURSELOR FINANCIARE

În examinarea resurselor financiare internaționale există cinci domenii principale care trebuie luate în considerare:

Structura capitalului detinut la distanta

În principiu, acelasi amestec de capital, datoriile și a altor forme de finanțare este disponibil si în companiile din alte tari,la fel ca în țara de origine. Profiturile obtinute sunt adesea principala metodă de finanțare a filialelor din alte state, dar datoriile pot fi, de asemenea, mari. Considerentele speciale care ar putea fi aplicate societăților la distanta includ:

● În cazul în care societatea se află într-o țară cu rate de schimb fluctuante pe o scara larga, acolo se recomanda utilizarea a cât mai multa finanțare utilizand datoria locala pe cat de mult posibil. Acest lucru permite companiei să evite incertitudinile din utilizarea propriilor fonduri.

● Subvenții speciale și credite de investiții din surse precum Banca Mondială și UE pot

face o diferență substanțială a profitabilității strategiei.

Remitențele internaționale de fonduri

Alocarea fondurilor și obținerea de dividende de la filialele străine aproape sigur vor necesita o analiză mai atentă. De exemplu, în urmă cu câțiva ani un guvern sud-american a dat o lege care a permis doar repatrierea limitata înapoi în Europa a profitului obtinut de companie prin activități

în această țară.

Managementul riscului

Atunci când companiile sunt obligate să se bazeze pe plățile din țări cu monede slabe, ele se confruntă întotdeauna cu riscul ca veniturile lor vor scădea fata de previziunile facute la momentul elaborarii strategiei. Există o serie de mecanisme pentru reducerea unor astfel de riscuri,dar nici unul nu este perfect. În esență, toate acestea se ridică la o anumită formă de asigurare și au un cost care trebuie să fie construit în analiza de resurse financiare. Judecând după unele dezastre corporative majore din ultimii ani, probabil cel mai important domeniu de

risc este gestionarea monedei.

Considerații de impozitare

Printre multe aspecte care trebuie evaluate, există probleme de:

● alegerea țării în care sa se directioneze profiturile obținute;

● posibilitatea de a muta fonduri către țările care nu au impozit pe profit;

● complexitatea diferitelor sisteme fiscale naționale privind profiturile.

Chiar și în cadrul UE, nu a existat nici o armonizare reală a cotelor importante de impozitare, și nici nu este prevazut in viitorul apropiat sa se ia o decizie in acest sens. Probelemele de fiscalitate fac evaluarea resurselor financiare pentru companiile multinationale suficient de complexe pentru a solicita consiliere și consultanță de specialitate.

Costul variației de capital între țări

Din motive legate de nivelul inflației, moneda și resursele naționale, diferite țări au costuri diferite de capital. În practică, această problemă importantă poate fi intalnita atât în cadrul companiilor mari și, cu ajutorul consilierilor financiari din afara, cu companiile mai mici.

Punctul important din punct de vedere strategic este de a ști că aceasta este o problema care trebuie să fie investigata în mod corespunzător.

APPENDIX 1 (ANEXA CRED CA E,NU STIU DACA S-O FOLOSESC)

2.2.4. ANALIZA RESURSELOR OPERATIONALE

Operațiunile de gestionare acoperă toate procesele de fabricație dintr-o organizație și include

procurarea materiei prime, cumpărarea, producția și fabricația, distribuția și logistica, cu alte cuvinte, contribuția funcției de producție la capacitatea organizației de a adăuga valoare bunurilor sau serviciilor sale. Important, aspectele cu privire la resursele umane ale funcției sunt

la fel de importante ca și a echipamentelor utilizate.

Rolul operațiunilor în adăugarea de valoare și realizarea avantajelor competitive durabile

Strategia operațiunilor are două constrângeri structurale majore:

Resursele operationale au nevoie de timp pentru a fi planificate și construite: de exemplu, construirea multor fabrici poate dura ani de zile.

Odată construite, acestea sunt dificil și costisitor de schimbat: de exemplu, distrugerea cu buldozerul a unei fabrici nu este facilă.

În plus, analiza resurselor în zona de operațiuni este complexa deoarece implica de multe ori

cresterea activelor și a numarului de angajați ai organizației.

În mod ideal, strategiile operațiunilor trebuie să fie împărțite într-o serie separata de analize, dar interconectate. Fiecare dintre acestea ar acoperi părți diferite ale procesului operațional și ar

fi diferită pentru fiecare organizație.

Atunci când se ocupă cu strategia de tipul construirii unei noi fabrici sau producerea

unui produs, strategia corporativa existenta ar putea fi în primul rând prescriptiva mai degrabă decât emergenta în abordarea sa: la urma urmei, fabrica sau produsul este o entitate fizică. În practică, strategia corporativa a resurselor operaționale are elemente din ambele.

● După ce se ia o decizie strategică de a construi o nouă fabrică, procesul de constructie este de obicei de lungă durată. Decizia de a se angaja în acest proces poate fi bazat doar pe ipoteze și predicții despre viitor. În plus, în fabricile existente, estimările de vânzări sunt necesare în prealabil comenzilor de vânzări, in fapt gandite, astfel încât producția sa fie programata ușor și la cele mai mici costuri. Aceasta este, în esență prescriptivitatea în abordarea strategică.

● Cu toate acestea, după ce noua fabrica a fost construita, și cu siguranță în cele existente, multe aspecte ale procesului de producție se bazează foarte mult pe atitudinea angajatilor, cultura și motivatia.

De obicei, schimbarea este realizată în pași mici. Unele companii se referă la acest proces

ca "îmbunătățirea continuă", cu nici un punct final specificat. Aceasta este, în esență emergenta direcției strategice.

2.4 Scopul organizatiei

I. Scopul modelat de viziune, leadership și etică

În procesul de dezvoltare al scopului organizației, există nevoia de a sta și a lua în considerare

de ce există organizația, ce este menita să servească și cum ar trebui să fie generata și distribuita valoarea sa adăugată. În plus, este important să se ia procesul dincolo de orizonturile curente și de a explora oportunitățile și provocările viitoare. Unii ar putea trage concluzia că viitorul este prea turbulent de prezis și, prin urmare, rezultatul este lipsit de valoare. Cu toate acestea, în multe situații strategice, acest lucru nu va fi posibil, chiar și în piețele turbulente. Scopul

organizatiei și viziunea sa pentru viitor vor stabili limitele și întinderiile organizației, cum se dezvoltă misiunea și obiectivele sale.

Există trei domenii suplimentare care vor contribui la conturarea scopului organizării și merită examinare în dezvoltarea sa. Acestea sunt: ​​conducerea organizației, modul în care directorii reglementeaza organizarea și politicile de responsabilitate socială pe care le va urma. Guvernanța corporativă a devenit o problemă importantă în ultimii ani din cauza noilor reguli și legislației mai stricte, după eșecul catorva companii din acest domeniu.

Responsabilitatea socială a întreprinderilor explorează politicile pe care organizațiile le vor adopta pe teme precum problemele de mediu, de sărăcie, de SIDA și condițiile de muncă.

DEFINIREA SCOPULUI ORGANIZAȚIEI

Tema strategiei corporative a fost definita în contextul scopului organizației – strategia este doar un mijloc pentru atingerea unui scop. Rezultă că este imposibil să se dezvolte strategii în cazul in care scopul organizației rămâne neclar. Scopul este de multe ori simplificat la "maximizarea profitului" de Profesorul Michael Porter sau de "supraviețuire" de profesorul Oliver Williamson sau un altul presupune simplificarea. De exemplu, scopul companiei Starbucks a fost să crească profitul.

Motivul pentru o astfel de simplificare în definiție este ca acest scop este complex și cu multiple fațete, care implică nu numai profit si supravietuire, dar, de asemenea, motivațiile oamenilor

implicati și relația organizației cu societatea și comunitatea.

DEZVOLTAREA UNEI VIZIUNI STRATEGICE PENTRU VIITOR

Viziunea poate fi definită ca "o imagine mentală a unui posibile și de dorit viitor al organizatiei. În dezvoltarea scopului organizației, există două opinii ale valorii de dezvoltare a unei viziuni strategice pentru viitorul unei organizații: în primul rând, că este irelevant;

în al doilea rând, că are valoare. Avem de a face cu acestea la rândul lor.

Viziunea este o imagine provocatoare și imaginativă a rolului viitor și a obiectivelor unei organizații, merge dincolo de semnificatia mediului său actual și poziția competitivă. In

ciuda acestor dificultăți, unii strategi sunt convinși că există cel puțin cinci motive pentru

dezvolta o viziune strategică:

Cele mai multe organizații vor concura pentru mediul de afaceri și resurse. Ei vor avea ambiții care merg mult dincolo de viitorul imediat și o anchetă a scopurilor trebuie să

exploreze această viziune. Chiar si organizațiile non-profit sau cele din sectorul public, de obicei,

trebuie să concureze pentru fonduri de caritate sau ale guvernului și de multe ori dorința de a crește gama de servicii pe care le oferă; astfel de organizații vor beneficia de asemenea de o imagine a ce se așteaptă să fie în viitor.

misiunea și obiectivele organizației pot fi stimulate în mod pozitiv de către optiunile strategice care sunt disponibile de la o nouă viziune.

Pot fi oportunități strategice importante rezultate din explorarea unor noi domenii de dezvoltare care merg dincolo de limitele existente pe piață și resursele organizației.

proiecții simple de piață și de resurse pentru următorii ani vor rata oportunitățile oferite de o serie întreagă de noi posibilități, cum ar fi tehnologii noi, biogenetică, probleme de mediu, materiale noi si schimbarile stilului de viata.

Viziunea oferă o provocare dorita atât de managerii seniori cat și de cei juniori.

Viziunea este, prin urmare, un fundal pentru dezvoltarea scopului și strategiei organizației.

Rolul strategic al inovării

Prin definiție, inovarea muta produsele, piețele și procesele de producție dincolo de limite și capacitățile actuale. Inovarea este generarea și exploatarea de noi idei. Acesta oferă, de asemenea organizației munitia pentru a se muta în fața concurenței. Prin urmare, inovarea poate oferi trei active nepretuite pentru strategia corporativa:

creșterea viitoare substanțială;

avantaj competitiv;

capacitatea de a face un salt competitional major.

Cu toate acestea, nici unul din cele trei domenii menționate mai sus na va oferi în mod automat rentabilitatea viitoare a companiei inovatoare.

Inovarea nu este lipsită de riscuri. Cu toate acestea, în cazul în care este de succes, rasplata este semnificativă.

Distincția dintre scopul corporativ si cel business

Atunci când o firmă decide să se mute dincolo de o piață principală sau industrie și operează în mai multe, scopul și strategia se schimba fundamental. Obiectul de activitate al firmei devine

managementul unui set diversificat de afaceri.

În esență, există un scop corporativ pentru grupul de întreprinderi diversificat deasupra scopului de afaceri al fiecărui individ parte a grupului diversificat. Scopul și strategia corporativă sunt analizate în secțiunea următoare.

Complexitatea scopului

Există o tendință pentru organizații de a rezuma scopul lor în câteva propoziții. În mod obișnuit, o organizație va rezuma scopul la maximizarea bogăției actionarilor, realizarea obiectivelor de creștere, livrarea cotei de piață și a situațiilor similare.

În practică, scopul este mult mai complex și cu multiple fațete, cu un număr important de element. Pentru a aduce toate elementele împreună, este posibil să se construiască poligonului scopului asa cum se arată în figura 12.3. Poligon înseamnă o figură cu multe fețe, cu nici o componenta dominanta. Aceasta este exact situația cu dezvoltarea scopurilor, în cazul în care există mai mulți factori, dintre care niciunul nu este esențial. Principalele elemente ale poligonului sunt prezentate mai jos:

● dimensiunea temporală – perspectivele pe termen lung și scurt vor avea un impact substanțial asupra scopului.

● corelarea temporala – atunci când e bine a începe sau a termina o nouă perioadă de schimbări. Acest lucru va depinde, la rândul său, de cum probleme ca ciclicitatea și natura statică sau dinamică a forcelor mediului de afaceri.

● Inovare – generarea și exploatarea de idei noi. Acestea pot avea o profundă

impactul asupra scopul organizației.

● dimensiunea valorii adăugate – pentru fiecare organizație, este evident că unele nevoi de valoare trebuie să fie adăugate pentru organizatia pentru a-si putea continua existenta. Valoarea in acest caz, nu se refera neapărat la chirie economica. Aceasta ar putea însemna un serviciu sau un alt concept asociat cu alte aspecte ale scopului. Pentru organizațiile de afaceri, aceasta înseamnă profiturile și problemele legate.

● dimensiunea supraviețuirii – dorinta de a supravietui. Acest lucru este deosebit de important în unele medii, probabil tot în termen lung.

● dimensiunea de creștere – dorința de creștere susținută. Acest lucru nu se va aplica tuturor organizatiilor, dar cu siguranță trebuie să fie considerată ca un obiectiv pentru unele.

● Conducerea – stilul și substanța modului de organizare in care este condusa. Impactul acesteia

în scop poate fi substantial.

● dimensiunea părților interesate – definirea și livrarea de valoare adăugată diverselor partide interesate, în special cele cu cele mai puteri.

● Valori și stilul de viață – diverse organizații vor organiza principii diferite asupra a ceea ce este

important despre calitatea vieții și modul în care activitățile lor ar trebui să fie efectuate. Etica și guvernanța corporativă vor face parte din considerațiile acestea.

● Cunoașterea – amestecul în continuă schimbare de experiență, valori, informații contextuale

și înțelegere experta. Cunoașterea are capacitatea de a crea noi elemente de scop.

Poligonul este util ca o modalitate de a rezuma natura scopului. Dar nu este concludent și alți factori care nu sunt acoperiti în lista pot fi mai importanti pentru unele organizații- De exemplu, aspecte legate de furnizarea de servicii în serviciile publice și putere și bogăție create de unii antreprenori. Acesta este motivul pentru care a fost numit un poligon multilateral, mai degrabă decât poligonul cu zece fețe, care este, de fapt redactat în figura 12.3.

DEZVOLTAREA MISIUNII

Misiunea unei organizații prezintă direcțiile generale care ar trebui să fie urmate și rezumă scurt raționamentul și valorile care stau la baza ei. O astfel de misiune trebuie să fie definită în contextul scopului explorat anterior. Obiectivele sunt apoi un angajament specific în conformitate cu misiunea pe perioada de timp specificată. Ele pot fi cuantificate, dar acest lucru poate fi nepotrivit în anumite circumstanțe.

DEZVOLTAREA OBIECTIVELOR

Obiectivele iau generalitățile din declarația de misiune și le transformă în angajamente mai specifice: de obicei, aceasta va acoperi ceea ce este de făcut și când obiectivul trebuie finalizat. Obiectivele pot include un obiectiv cuantificat – de exemplu, o anumita creștere a cotei de piață sau o îmbunătățire într-o anumita măsură a calității produsului. Dar obiectivul nu neapărat să fie cuantificat.

Prin urmare, scopul obiectivelor este:

● să se concentreze sarcina de management pe un rezultat specific;

● de a oferi un mijloc de a evalua dacă acest rezultat a fost obținut după eveniment.

2.3. DEZVOLTAREA STRATEGIEI

În multe abordări prescriptive pentru dezvoltarea strategiei, se obisnuieste definirea scopului organizației și apoi se dezvolta o gamă de opțiuni strategice care ar putea atinge acest scop. După dezvoltarea opțiunilor, se face o selecție între ele.

O abordare este de a produce o analiză a organizației referitoare la punctele forte și punctele slabe și de a explora oportunitățile și amenințările care o leagă cu mediul – acest lucru este deseori numit o analiză SWOT. În plus, o astfel de analiză ar putea fi susținuta de o analiză a problemelor, cum ar fi viziunea, inovarea și tehnologia. Ca urmare a acestor considerente, opțiunile strategice se vor concentra pe realizarea misiunii și obiectivelor convenite. Pe lângă

analiza SWOT, majoritatea organizațiilor atrag, de asemenea, un rezumat al principalelor elemente ale scopului organizației ca punct de plecare pentru dezvoltarea de opțiuni. Pentru a dezvolta opțiunile strategice, ambele procese raționale și imaginative pot fi folosite. În mod inevitabil, din cauza dificultății de modelare a imaginației, lucrări și cărți de cercetare strategică

au tendința de a se concentra pe aspectele mai raționale, care sunt mai ușor de subliniat, structurat și studiat.

Procesul de dezvoltare al opțiunilor începe prin explorarea mediului concurențial prin intermediul a trei rute raționale strategice: strategii generice, opțiuni de pe piață și metode de expansiune. Apoi se întoarce la resursele proprii ale organizației și explorează alte trei zone raționale: lanțul valoric, cele bazate pe resurse și opțiuni pentru reducerea costurilor. Foarte important, trebuie remarcat faptul că există legături încrucișate considerabile între aceste două

rute: de exemplu, mediul de piață consideră că resursele concurenților și resursele proprii ale companiei trebuie să fie luate în considerare în contextul concurenților săi.

În teorie, există un număr foarte mare de opțiuni disponibile pentru orice organizație, probabil

mai multe decât poate face față. Prin urmare, unele comentarii finale sunt oferite cu privire la modul in care este posibila reducerea acestora la o dimensiune mai ușor de gestionat.

2.3.1. SCOPUL ȘI ANALIZA SWOT – CONTRIBUȚIA LUI ANDREWS

Ca un punct de plecare pentru elaborarea unor opțiuni strategice, profesorul Kenneth Andrews a identificat importanta conectarii scopului organizației – misiunea și obiectivele – cu opțiunile sale strategice și activitățile ulterioare. "Interdependența scopurilor, politicilor și acțiunile organizate sunt cruciale pentru particularitatea unei strategii individuale și posibilitatea de a identifica avantaje competitive.

Andrews a continuat să susțină convingător că analiza rațională a posibilităților deschise

organizațiilor a fost o parte esențială a dezvoltării strategiei. Ca un punct de plecare în dezvoltarea opțiunilor, este util de a se rezuma poziția curentă. O modalitate utilă de a captura acest aspect este o analiză SWOT a organizației. Aceasta este o analiză a punctelor forte și slabe

prezente pe plan intern în cadrul organizației, împreună cu oportunitățile și amenințările pe care

organizațiile le confruntă pe plan extern. Această abordare rezultă din distincția lui Andrews

între două aspecte ale organizării:

Puncte forte și punctele slabe – analiza bazată pe resurse;

Oportunități și amenințări – analiza pe baza de mediu.

Fiecare analiză va fi unica pentru organizația pentru care acesta este conceput, dar unele

indicii generale și probleme pot fi elaborate.

Probabil cea mai mare greseala care se face frecvent în realizarea analizei SWOT este să presupunem că in mod clar "corect", deoarece conține fiecare problemă imaginabila și este cu adevărat cuprinzătoare. Nimic nu ar putea fi mai departe de adevăr.

O altă eroare comună este de a oferi o listă lungă de puncte, dar puțin logice, argumentate și

dovedite. O scurtă listă cu fiecare punct bine argumentat este mult mai probabil să fie convingător.

2.3.2. OPȚIUNI PE BAZA MEDIULUI: STRATEGII GENERALE – CONTRIBUȚIA PORTER

Incep explorarea opțiunilor bazate pe mediu, luând în considerare strategiile generice prima data prezentate de profesorul Michael Porter de la Harvard Business School. Strategiile generice sunt cele trei strategii de bază de conducere a costurilor, diferențiere și concentrarea (pe anumite

nișe).

Porter a făcut afirmația îndrăzneață că au existat doar trei strategii fundamentale pe care orice afacere le poate întreprinde – de aceea el le-a numit generice. În anii 1980, acestea au fost considerate ca fiind în fruntea gândirii strategice.

Cele trei strategii competitive generice: cele trei opțiuni

Profesorul Porter a susținut că au existat trei strategii de bază (generice), deschise pentru orice afacere:

leadership-ul costului

diferențierea

concentrarea

Conform teoriei, fiecare afacere are nevoie de a alege una dintre acestea pentru a concura

pe piață și pentru a obține un avantaj competitiv durabil. Fiecare dintre aceste trei optiuni strategice reprezintă o zonă pe care multe afaceri si organizatii non-profit o pot explora. Cele trei opțiuni pot fi explicate prin considerarea a două aspecte ale mediului competitiv:

Sursa avantajului competitiv. Există fundamental doar două surse de avantaj competitiv. Acestea sunt diferențierea produselor fata de concurenți și costuri reduse.

Domeniul competitiv al clientilor tinta. Este posibil să vizeze produsele organizației

ca obiectiv larg, acoperind cea mai mare parte a pietei sau pentru a alege o țintă îngustă și

sa se concentreze pe o nișă în cadrul pieței.

Porter a adus apoi aceste două elemente împreună în binecunoscuta schema prezentată in Figura 13.3.

În a doua sa carte, Porter a modificat conceptul de a împărți sectorului de nișă în:

● diferențiere de nișă

● nișa conducerii low-cost.

A.Leadership low-cost

Principiul low-cost într-o industrie a construit și menține costurile forței de muncă, echipamente și practici care oferă cele mai mici costuri din industria de lucru. Punctul esențial este că firma cu cele mai mici costuri are un avantaj competitiv clar și, eventual, durabil. Cu toate acestea, în scopul de a reduce costurile, un producător low-cost trebuie să găsească și să exploateze toate sursele de avantaj de cost. Producătorii low-cost vand de obicei un produs standard și pune un accent strategic considerabil pe obținerea de avantaje absolute de costuri din toate sursele. În practică, liderii low-cost ating poziția de reducere a costurilor al fiecarui element al lanțului valoric – strategia vine dn atentia la detalii.

Pentru a urma această opțiune strategica, o organizație va pune accentul pe reducerea costurilor

în fiecare punct al proceselor sale. Ar trebui remarcat faptul că leadershipul costurilor nu implică în mod necesar un preț scăzut: compania ar putea percepe un preț mediu și sa reinvestească profiturile suplimentare generate.

B.Diferențierea

Diferențierea se produce atunci când produsele unei organizații satisfac nevoile unor clienti

în piață mai bine decât altele. În cazul în care organizația este în măsură să diferențieze

produsele sale, este capabila de a percepe un preț care este mai mare decât prețul mediu de pe piață.

În esență, ei vor plăti mai mult pentru un produs care este diferențiat orientate catre ei. Exemple de diferențiere includ niveluri mai bune de servicii, materiale de lux și o performanță mai bună. McDonalds este diferențiat prin numele de brand și produse și imagini de "Big Mac" și "Ronald McDonald".

În scopul de a diferenția un produs, Porter a susținut că este necesar pentru producător să suporte costuri suplimentare, de exemplu, pentru a face publicitate unui brand și, astfel, diferentierea.

Prin urmare, costurile diferențierii produselor vor fi mai mari decât cele ale concurenților. Producătorul produsului diferențiat derivă apoi un avantaj de stabilire a prețurilor: cu produsul său unic diferențiat este capabil de a percepe un preț premium, adică unul care este mai mare decât al concurenților săi.

Există două probleme asociate cu strategiile de diferentiere:

Este dificil de estimat dacă costurile suplimentare suportate în diferențiere poate fi recuperate de la client prin perceperea unui preț mai mare.

Diferențierea cu succes poate atrage concurenți care vor copia produsul diferențiat

și vor intra pe segmentul de piata. De multe ori exista costuri asociate primului loc pe o piață, astfel încât pot exista avantaje suplimentare de cost de la mutarea in a doua piata- de exemplu,

alte companii au urmat Ice Cream McDonald și Marte.

C.Strategia de focalizare (uneori numit strategie de nișă)

Uneori, în conformitate cu Porter, nici o strategie de conducere low-cost, nici o strategie de diferențiere nu sunt posibile pentru o organizație in intreaga gama larga de piață. De exemplu,

costurile de realizare a conducerii low-cost ar putea necesita fonduri substanțiale, care nu sunt disponibile. De asemenea, costurile de diferențiere, în timp ce deservesc piața de masă de clienți, pot fi prea mari: în cazul în care diferențierea implică calitate, aceasta nu poate fi credibilă pentru a oferi calitate inalta și produse ieftine sub același brand, astfel încât un nou nume de brand trebuie să fie dezvoltat și susținut. Din aceste motive dar și altele conexe, ar putea fi mai bine să se adopte o focalizare a strategiei.

O strategie de focalizare apare atunci când organizația se concentrează pe o anumită nișă în piață

și dezvoltă un avantaj competitiv prin oferirea de produse special dezvoltate pentru această nișă.

Prin urmare, strategia concentrata selectează un segment sau grup de segmente din industrie și

croieste strategia sa de a le servi cu excluderea altora. Prin optimizarea strategiei sale pentru obiective, organizatia caută să obțină un avantaj competitiv în segmentele țintă, deși nu are un avantaj competitiv global. Într-o dezvoltare ulterioară a acestei teorii, Porter a susținut că organizatia poate efectua acest proces, fie prin utilizarea unui leadership al costurilor sau prin diferențiere:

● În accentul pe cost o firmă caută un avantaj de cost doar in segmentul său țintă.

● În accentul diferențierii o firmă caută diferențiere numai in segmentul său țintă.

Există unele probleme cu strategia de focalizare, după cum urmează:

● Prin definiție, nisa este mică și nu poate fi suficient de mare pentru a justifica atenția.

● Focalizarea costurilor poate fi dificila, dacă economiile de scară sunt importante într-o industrie, cum ar fi industria auto.

● Nisa este în mod clar ceva special în natură și poate să dispară cu timpul.

Niciuna dintre aceste probleme este de netrecut. Multe companii mici și mijlocii au constatat că aceasta este zona strategica cea mai util de explorat.

Pericolul de a ramane blocat la mijloc

Profesorul Porter a încheiat analiza a ceea ce el a numit principalele strategii generice sugerând că există pericole reale pentru firma care se angajează în fiecare strategie generica, dar nu atinge nici una dintre ele – este blocat în mijloc. O firmă în această poziție va concura catre un dezavantaj, deoarece liderul de cost, diferențiatorii, sau focalizatorii vor fi mai bine

poziționati pentru a concura în orice segment. O astfel de firmă va fi mult mai puțin profitabila decât rivalii.

2.3.3. Opțiunile strategice bazate pe mediu: piata optiunilor MATRIX

Matricea de opțiuni de pe piață identifică opțiuni de pe piață a produsului și la dispoziția organizației, inclusiv posibilitatea de retragere și de circulație pe piețele care nu au legatura.

Distincția este definita intre piețe,ca clienți și produse, care sunt definite ca produsele vandute clientilor. Astfel, de exemplu, un client poate cumpăra mai multe produse diferite, în funcție de necesitate.

Matricea de opțiuni de pe piață analizează opțiunile disponibile pentru organizarea de la o

perspectivă strategică mai largă decât simpla matrice de piață / produs (denumit în unele texte

matricea Ansoff). Astfel matricea opțiunilor de pe piață nu numai ca consideră posibilitatea

lansarii de noi produse și se deplasează în noi piețe, dar explorează posibilitatea de retragere de pe piețe și deplasarea pe piețele care nu au legatura. Cu toate acestea, formatul se bazează pe opțiunile produs / piață.

Fundația in " opțiunile produs / piață "sugerează că aceste opțiuni sunt în primul rând la nivelul de afaceri ale organizației. În practică, poate fi necesar să fie luate în considerare la nivel corporativ într-o organizație câteva opțiuni: motivul este acela că unele decizii, cum ar fi retragerea sau diversificarea pot avea impact asupra altor zone de afaceri și, de asemenea, face mai dificilă pentru grup de a angaja competente de baza, a bloca miscarile competitorilor etc. Aceste tip de decizii vor avea nevoie de a fi decise in mod particular, una cate una.

Retragerea

Poate părea ciudata examinarea opțiunilor de piață cu posibila strategie de a se retrage din ea. Dar strategia trebuie să ia în considerare întotdeauna imprevizibilul dacă se doreste dezvoltarea unui avantaj competitiv. Există o serie de situații în care această opțiune poate avea merit, de exemplu:

● ciclul de viață al produsor aflate în faza de declin, cu puține posibilități de redresare. In contextul TV la nivel mondial, va veni vremea în următorii 20 de ani (sau mai devreme) canalelor TV digitale, atunci când vor prelua conducerea de la transmisiile analogice și toate produsele vechi vor fi pur și simplu casate.

● Largirea gamei de produse care poate fi rezolvata numai prin retragerea unor produse. În

televiziune, unele dintre numeroasele canale oferite in prezent pot avea audinte mici incat ele nu justifică mentinerea lor.

● Pastrarea vanzarilor filialelor companiei. Astfel de companii se vad de multe ori in situatia in care filiale raspandite in diverse industri pot fi foarte profitabile daca sunt vandute. Companii de televiziune din SUA vand regulat posturi de televiziune locale și se retrag de pe acea piață din motive de finanțare, capacitatea de a se conecta cu alte stații, schimbarea obiectivelor corporatiei, etc.

Strângerea de fonduri pentru investiții în altă parte. Organizațiile pot fi în măsură să

vândă activul pe care intenționează să-l retragă de pe piață. Chiar și fără o vânzare, fondul de rulment și timpul de management dedicat activul ar putea fi redistribuite la alte departamente mai productive.

Divizarea

Într-un sens, aceasta este o formă de retragere de pe piață, dar are o semnificație destul de specializata cu unele implicații atractive. Pentru unele companii ale căror acțiuni sunt tranzacționate în mod deschis la bursa de valori, valoarea activelor suport poate fi mai degrabă mai mare decât valoarea implicita a prețului acțiunilor.

Această strategie a fost folosită din ce în ce mai des pentru a realiza activele care stau la baza companiilor publice. Ea are, de asemenea, beneficiul pentru companiile care nu au nicio legătură, permite fiecarei parti să se concentreze asupra propriilor activități, fără a concura pentru resurse limitate. Ea are dezavantajul că poate distruge dimensiunile beneficiilor, tranzacționarea incrucisata și unicitatea unei companie mai mari.

Privatizarea

În multe țări din întreaga lume, a existat o tendință de a privatiza companii de stat- vanzarea acțiunilor societății catre proprietate privată. Acest lucru a devenit o opțiune majoră pentru unele instituții. De exemplu, multe companii nationale de telecomunicații au fost privatizate, cu excepția SUA unde au fost întotdeauna în sectorul privat. Rezultatele în ceea ce privește stilul de management, responsabilitatea publică, dreptul de proprietate și schimbări de strategie au fost substanțiale. Schimbările în gama de produse, niveluri de servicii și percepțiile publice au fost, de asemenea semnificative.

2.3.4. Opțiuni strategice bazate pe mediul înconjurător: Metoda matricei de expnisune

Matricea metodei de expansiune explorează într-un mod structurat metodele prin care oportunitățile pietei asociate cu opțiunile strategice ar putea fi realizate. Prin examinarea

oportunităților de extindere interne și externe ale organizatiei și răspândirea geografică a

activitatii, este posibil să se structureze diferitele metode care sunt disponibile.

Achizitiile

Probabil cel mai important motiv pentru această metodă de extindere a pieței este că asociata

cu activele particulare ale companiei: branduri, cota de piață, competențele de bază și tehnologii speciale, pot reprezenta toate motive pentru cumpărare. Evident, dezavantajul este că, în cazul în care o companie are într-adevăr un activ, poate exista o primă substanțială de plătă peste valoarea de piata a companiei.

Fuziunile

Fuziunile sunt similare cu achizițiile în sensul in care două companii se combină. Cu toate acestea, fuziunile apar de obicei deoarece nicio societate nu are posibilitatea de a o dobândi pe cealaltă pe cont propriu.

Acest lucru are avantajul potențial de a fi mai prietenos, dar necesită o manipulare specială, dacă

beneficiile vor fi realizate. În alte privințe, este similar unei achizitii din punct de vedere ale principalelor aspecte strategice.

Intreprinderi mixte si aliante

O societate în comun este formarea unei societăți ale cărei acțiuni sunt deținute în comun de doua companii mama. De obicei împărtășește unele dintre activele și competențele ambilor părinți.

O alianță este o formă de acord contractual slab sau chiar pachet minoritar de acțiuni între două societăți-mamă. De obicei se încadrează scurt prin formarea a unei filiale separate. Mai multe dintre companiile europene de telecomunicații au construit alianțe ca bază pentru expansiune internațională.

Franciza

O franciza este o formă de acord de licență în care contractantul asigură licențiatului un pachet preformat de activitate. Acesta poate include un nume de brand, servicii tehnice de expertiză și asistență in publicitate. Plata se face, de obicei, in procente din cifra de afaceri. Restaurante McDonald sunt printre cele mai cunoscute francize.

2.4. Implementarea strategiei

2.4.1. Elementele de bază ale procesului de implementare

Indiferent dacă organizația se confruntă cu problemele strategice ale fotbalului european sau oportunitățile unor noi tehnologii cum ar fi internetul, aceasta va trebui să elaboreze planuri de a efectua strategiile sale. În esență, aceste probleme de implementare trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

● Ce activități trebuie să fie întreprinse pentru a atinge obiectivele convenite?

● Care sunt termenele pentru punerea în aplicare a acestor planuri?

● Cum va fi monitorizat și controlat progresul?

Pentru a activa strategii generale în planuri specifice implică patru elemente de bază:

1) Identificarea obiectivelor strategice generale – specificarea rezultatelor generale așteptate de la inițiativele strategice;

2) Formularea planurilor specifice – luarea obiectivele generale și transformarea lor în sarcini specifice și termene limita;

3) Alocarea resurselor și a bugetului – care indică modul în care se vor plăti planurile (aceasta cuantifică planurile);

4) Proceduri de monitorizare și control – asigurarea faptului că obiectivele sunt îndeplinite, că numai resursele convenite sunt cheltuite și ca bugetele sunt respectate. Foarte important, monitorizarea are loc împotriva proiecțiilor pe care se bazează strategiile – de exemplu, schimbările economice naționale și activitatea competitiva.

Relația dintre aceste activități este prezentată în figura 17.2.

2.4.2. Tipuri de programe de bază de implementare

Programele de implementare vor varia în funcție de natura problemelor strategice cu care organizația se confruntă.

Cele două cauze esențiale de variație în programele de implementare sunt:

1) gradul de incertitudine în anticiparea schimbărilor din mediu;

2) mărimea schimbării strategice necesare.

Ca răspuns la aceste probleme, mai multe tipuri de programe de implementare pot fi efectuate. Intr-o extremă, există programul cuprinzător de punere în aplicare pentru schimbări fundamentale în direcția strategică. La cealaltă extremă, există programul de implementare incrementală, unde punerea în aplicare este caracterizata de schimbari mici in direcția generală implicată de strategie. Ambele abordari au dificultăți, astfel încât un compromis poate fi ales în practică: implementarea selectivă a programului.

● Programele extinse de implementare sunt folosite atunci când organizația a făcut schimbare majoră clara în direcția strategică. Alte motive ar putea include o nouă competitie sau o noua oportunitate tehnologică. Punerea în aplicare devine apoi o problemă de trecere prin noile strategii, indiferent de schimbările din mediu și reacțiile celor afectați. Strânsa coordonare în întreaga organizație este esențiala pentru succes.

● Programele de implementare elementare pot fi utilizate în cazul în care există condiții de mare

incertitudine. Prin urmare, calendarele, sarcinile și chiar obiectivele sunt susceptibile de a se modifica, în funcție de rezultatul activităților curente. Domenii strategice importante pot fi lăsate în mod deliberat neclare până la rezultatul evenimentelor curente.In esență, incertitudinea este

gestionata de o abordare strategică flexibilă.

● Programele de implementare selective pot fi utilizate în cazul în care nici unul dintre cele de mai sus nu reprezintă o solutie optimă. Programele incrementale pot fi inadecvate atunci când este necesar a se face o schimbare semnificativă care are nevoie de un impuls generat de o singură etapă, mare. Programele selective reprezinta compromisul necesar: un program major dezvoltat numai in zonele selective.

2.4.3. Obiective, stabilirea sarcinilor și comunicarea strategiei

Este important să se stabilească linii directoare clare cu acele persoane care vor implementa strategiile: de obicei, acest proces de setare a sarcinilor și de comunicare va acoperi ce este de făcut, in ce timp și cu ce resurse. Aceasta este o problema semnificativa de implementare și implică cinci întrebări de bază, care sunt rezumate în Planșa 17.4.

Plansa 17.4:

Setarea sarcinilor și comunicarea: întrebări de bază

1. Cine a dezvoltat strategiile care sunt acum puse în aplicare?

2. Cine va pune în aplicare strategiile?

3. Ce obiective și sarcini vor trebui să se realizeze?

4. Cum pot obiectivele și sarcinile să fie manipulate în medii în schimbare rapidă?

5. Cum va fi comunicat si coordonat procesul de implementare?

În realitate, răspunsurile la aceste întrebări vor depinde în primul rând de modul în care au fost dezvoltate strategiile. În acest sens, faza de elaborare a strategiei și faza de implementare a strategiei sunt interconectate.

2.4.4. Alocarea resurselor

Cele mai multe strategii necesita resurse pentru a fi implementate cu succes. Această secțiune explorează procesele de bază și examinează anumite circumstanțe speciale care ar putea afecta alocarea resurselor.

2.4.4.1. Procesul de alocare a resurselor

În companiile mari, diversificate, centrul are un rol important în alocarea resurselor printre diferitele strategii propuse de companiile sale de operare sau diviziile. In companiile de mici dimensiuni, același mecanism va funcționa dar pe o bază mai informala: grupe de produse, zonele afacerilor sau ariile funcționale pot solicita fonduri pentru a sprijini propunerile lor strategice.

Există trei criterii care pot fi utilizate la alocarea resurselor:

1) Contribuția resurselor propuse spre îndeplinirea misiunii si obiectivelor organizației. În centrul organizației, sarcina de alocare a resurselor o reprezinta directionarea resurselor departe de zonele care sunt sarace in realizarea obiectivelor organizației și catre cele care dau rezultate.

2) Sprijinul strategiilor cheie. În multe cazuri, problema cu alocarea resurselor este că solicitările de fonduri depășesc fondurile disponibile. Astfel, este nevoie de un mecanism de selecție și dincolo de livrarea misiunii și obiectivelor organizației:

● sprijinul competențelor de bază, în cazul în care este posibil, în scopul de a dezvolta și de a spori avantaj competitiv;

● consolidarea lanțului valoric, în cazul în care este posibil,cu scopul de a ajuta în special acele

activități care susțin, de asemenea, un avantaj competitiv.

Deși ambele cazuri ar trebui să stea la baza obiectivelor organizatiei pe termen lung, ele pot fi util tratate ca criterii suplimentare, atunci când sunt alocate resurse.

3) Nivelul de risc asociat unei propuneri specifice. Evident, dacă riscul este mai mare, există o

probabilitate mai mică ca strategia sa aiba succes. Unele organizații vor fi mai confortabile cu acceptarea nivelurilor mai ridicate de risc decat altele, astfel criteriul în acest caz trebuie să fie luat în considerare în raport cu nivelul de acceptare al riscului de catre organizație.

2.4.5. Planificarea strategica

Scopul planificării strategice este de a utiliza un sistem formal de planificare pentru dezvoltarea și punerea în aplicare a strategiilor legate de misiunea și obiectivele organizației. Important, planificarea strategică nu este un substitut pentru o gândire strategică; ci doar oficializează

procesul de strategie, în unele organizații. Mai precis, planul va integra activități ale organizației și va specifica calendarul pentru finalizarea fiecărei etape.

Multe companii considera că în derularea procesului de planificare strategică, este important să se stabilească mai întâi ipotezele fundamentale și baza pe care afacerile vor fi efectuate, inclusiv factorii cheie pentru succes. După aceasta, compania va explora viziunea sa pe termen lung și conducerea strategică largita: acestea ar putea fi doar realizate pe parcursul mai multor ani și ar fi de așteptat să includă dezvoltarea noilor tehnologii și idei. Un plan pe termen mediu poate fi apoi dezvoltat pentru următorii doi sau trei ani, în cazul în care mediul este suficient de stabil. Planurile anuale pe termen scurt si bugetele pe termen mediu sunt apoi dezvoltate. Este important a se vedea acest proces nu doar derulandu-se în ordine deoarece implică multa repetare și revizitare înainte de fiecare finalizarea fiecarei etape. Figura 17.10 ilustreaza procesul de bază.

Planificarea strategiilor și stilurilor

Deși un număr mare de companii utilizeaza o formă de planificare strategică, este important să se înțeleagă că există multe variații în modul în care acestea se desfășoară. Motivele pentru acest lucru includ:

● Mediul. Mediile stabile se pretează la orizonturi pe termen lung. Stabilitatea, de asemenea,

favorizează o abordare mai centralizată a planificarii, pentru că necesita sa răspunda la mai putine variații rapide de pe piață.

● Gama de produse. Deoarece produsele devin mai diversificate pentru o companie, acesteia ii devine mai dificila sarcina de a dezvolta coerent competențele de baza, sinergiile și legăturile lanțului valoric.

● Conducerea și stilul de management. În special în companiile mici, acest lucru va ghida abordarea privind dezvoltarea strategiei si coordonarea în companie.

Din cercetarea empirică, trei stiluri principale de planificare strategică au fost apoi identificate

ca fiind cele mai frecvente:

1) Planificarea strategică. Centrul este implicat în formularea planurile diferitelor afaceri. Atunci accentul se pune pe obiective pe termen lung în timpul procesului de control.

2) Controlul financiar. Centrul exercită controlul financiar pe termen scurt, dar altfel afacerile sunt foarte descentralizate și capabile să funcționeze cum doresc. Intreprinderile individuale sunt în măsură să elaboreze planuri pe termen lung în cazul în care judeca că este util. Sinergiile, legăturile cu lanțul de valoare și competențele de bază sunt în mare măsură absente. Relativ puține companii operează rigid în acest fel în noul mileniu.

3) Controlul strategic. Acesta se află între planificarea strategică și controlul financiar. În termenii planificarii, compania nu este la fel de centralizat ca o companie de planificare strategică, nici la fel de descentralizată ca o companie de control financiar. Inițiativă mai mare ii este acordată întreprinderii individuale. În termeni de control, sunt utilizate obiectivele strategice pe termen lung, dar profiturile pe termen scurt sunt de asemenea necesare.

CAP III. UNICREDIT

1. PIAȚA SERVICIILOR BANCARE ÎN ROMÂNIA

1.1. Organizarea actuală a pieței bancare românești

Pe piața bancară din România întâlnim două tipuri de bănci: băncile comerciale și

cooperativele de credit.

Băncile internaționale universale din România din punct de vedere al statutului juridic au

două mari categorii de clienți – persoane juridice și persoane fizice.

Pe piața interbancară, băncile pot deveni pentru aceleași servicii ofertanți și solicitanți. Statul alături de ceilalți clienți se constituie ca un solicitant de servicii bancare prin intermediul Ministerului Finanțelor și Băncii Naționale.

1.2. Analiza structurală a pieței bancare românești

Piața bancară din România s-a dezvoltat în timp sub aspectul volumului și complexității tranzacțiilor desfășurate concomitent cu îmbunătățirea procesului de supraveghere.

Structura pieței bancare din România a cunoscut în perioada 2004-2015 numeroase

mutații semnificative și anume: capitalizarea B.N.R. și recapitalizarea băncilor cu capital privat

autohton, autorizarea băncilor speciale care acordă credite pentru achiziție de locuințe și autoturisme, realizarea de fuziuni prin absorbție la nivelul sucursalelor băncilor străine, deschiderea în alte țări de sucursale aparținând unor bănci din România cu capital autohton

privat.

Băncile cu capital majoritar străin au ajuns să dețină 90% din activele nete pe sistem, consemnând o creștere cu 27,9% față de anul 2004. Segmentul controlat de stat a reprezentat, în

anul 2010, 8,4% din active față de 6,9 % în 2004. Rețeaua CREDITCOOP, începând cu anul

2008 deține 0,2% din activele nete pe sistem.

În anul 2013, indicatorii de performanță aferenți sistemului bancar românesc au înregistrat pentru prima data dupa anul 2009 valori pozitive astfel: rata rentabilității economice (ROA) a fost de + 0,01% și rata rentabilității financiare (ROE) de + 0.13% (tabelul 2.8.).

Tabelul 2.8. Profitabilitatea pe piața bancară românească

Sursa: Banca Națională a României, Rapoarte anuale din perioada 2004-2010,[Online], disponibil la: http://www.bnr.ro/Publicatii-periodice-204.aspx, [Accesat la 20 mai 2015]

Reducerea indicatorilor de profitabilitate s-a datorat creșterii cheltuielilor cu

provizioanele, majorării activelor neperformante, scăderii randamentelor obținute din investițiile

titlurilor de stat.

În condițiile crizei financiare internaționale și a reducerii creditării pe plan global, piața

bancară românească poate fi apreciată ca fiind stabilă cu niveluri ale capitalizării, solvabilității

și lichidității conforme cu cerințele prudențiale, deci o piață în curs de dezvoltare.

1.3. Caracteristicile actuale ale pieței bancare românești

Piața bancară românească se caracterizează astăzi prin diversitate. Numărul instituțiilor a

crescut până în 2013 la 30 de bănci comerciale, 2 bănci de economisire și creditare în domeniul

locativ și 9 sucursale ale unor grupuri bancare din UE.

Gradul de concentrare a pieței bancare din România s-a diminuat ușor pe ambele componente: la credite – de la 63,5% în 2006 la 52,9% în 2010 și la depozite – de la 60,0% în 2007 la 54,3% în 2013. Atât din punct de vedere al volumului plăților efectuate prin sistemul ReGIS, cât și din punct de vedere al valorii acestora, s-a menținut comparabil cu cel din anul precedent, primele cinci instituții de credit deținând 52,68 la sută, respectiv 60,75 la sută din piață. Tendința de scădere a gradului de concentrare împreună cu cea de majorare a ponderii băncilor în capitalul majoritar străin în sistem reprezintă semne de creștere a competiției.

Gradul de bancarizare este ridicat. Băncile și-au extins agresiv rețeaua teritorială de

agenții și puncte de lucru, astfel în 2013 în România existau 3 sucursale/10.000 de locuitori,

foarte aproape de media europeană. Pe piața bancară cele mai importante operațiuni de

restructurare bancară au fost: fuziunile prin absorbție a mai multor bănci, operațiuni

transfrontaliere, preluarea pachetului de control de către băncile străine și privatizarea băncilor

cu capital majoritar sau integral de stat. În urma creșterii calității e-bankingului, numărul

utilizatorilor care foloseau internetul a crescut de la 18.000 în 2004 la peste un milion de

utilizatori în 2013. În ceea ce privește activitatea de supraveghere bancară au fost luate

numeroase măsuri de responsabilizare a acționarilor băncilor printre care: asigurarea unei rate de

solvabilitate superioare nivelului minim de 10% stabilit de B.N.R., asigurarea unor garanții de

peste 100.000 euro deponenților și punerea la dispoziția clientelei a unor credite care beneficiază

de garanția statului.

1.4. Criza economico-financiară mondială

Datorită volatilității ridicate a piețelor, criza economico-financiară s-a propagat rapid în

întreaga economie globală generând fluctuații majore: pierderi de lichiditate, depreciarea

monedelor EUR și USD, creșterea ratei șomajului și pierderea încrederii în mediul bancar.

1.4.1. Efectele crizei economico-financiare în SUA și țările din Uniunea Europeană

În SUA impactul crizei asupra sistemului bancar s-a resimțit prin: preluarea de către stat

a unor instituții de credit ipotecar și a unui gigant din industria asigurărilor, achiziționarea cu

sume modice a unor bănci de investiții aflate în dificultate de către alte bănci stabile și intrarea

unor vechi bănci în faliment. În perioada 2008-2009, efectele crizei asupra sistemului bancar

american au fost: reducerea puternică a profitabilității, reducerea rentabilității activelor din

sistem și recapitalizarea băncilor uneori cu sprjin guvernamental.

O parte din economiile țărilor din Uniune, puternic dependente de sursele financiare

străine s-au confruntat cu numeroase probleme în sistemul financiar-bancar.

Uniunea Europeană nu avea cum să fie imună la acest fenomen de globalizare a crizei. O

parte din economiile țărilor din Uniune, puternic dependente de sursele financiare străine

s-au confruntat cu numeroase probleme în sistemul financiar-bancar.

La sfărșitul anului 2008, Banca Națională a Angliei a cumpărat cu 64 miliarde dolari

acțiunile celor opt bănci din Regatul Unit aflate în dificultate și a injectat lichidități de peste 260

miliarde dolari pe propria piață interbancară înghețată.

În anul 2008, guvernul german prin Sonderfonds Finanzmarktstabilisierung (SoFFin) a

oferit fonduri financiare de peste 400 miliarde euro în garanții guvernamentale și sub formă de

obligațiuni instituțiilor de credit pentru stabilizarea pieței bancare germane.

Criza internațională a afectat întreaga economie globală generând o pierdere a încrederii

în sistemul financiar-bancar, cu repercusiuni majore asupra pierderii severe de lichiditate,

creșterii ratelor dobânzilor și costurilor de finanțare internă și externă.

1.4.2. Impactul crizei asupra economiei și sistemului bancar din România

Sub impactul crizei economice și financiare care a cuprins întreaga economie mondială,

perioada 2008-2010 a fost marcată de evoluția rapidă a evenimentelor externe și interne.

În România, impactul crizei internaționale asupra economiei s-a manifestat indirect, pe

5 direcții: direcția încrederii, direcția comerțului exterior, direcția financiară, direcția cursului

de schimb, direcția efectelor de avuție și bilanț.

Impactul crizei internaționale asupra sistemului bancar din România poate fi regăsit sub

multiple efecte și anume: restrângerea ponderii activelor la nivelul sistemului, diminuarea

indicatorului de lichiditate, reducerea amplă a profitabilității și menținerea indicatorului de

solvabilitate la un nivel confortabil ca urmare a stagnării activității de creditare și deteriorării

calității activelor.

1.4.3. Măsurile întreprinse pe plan internațional pentru contracararea efectelor crizei

Pentru contracararea efectelor crizei au fost întreprinse măsuri atât de către băncile

centrale cât și de către guvernele statelor lumii.

Principale măsuri adoptate de băncile centrale au fost: relaxarea rapidă și semnificativă

a politicii monetare, extinderea bazei de garanții eligibile și a maturităților ofertei de lichiditate și

modificarea structurilor de reglementare și supraveghere financiară pe piețele financiar- bancare.

La nivelul UE au fost desfășurate următoarele acțiuni: extinderea protecției deponenților

prin modificarea reglementărilor privind sistemele de garantare a depozitelor; s-au modificat

cerințele de capital impuse băncilor în sensul unei mai bune gestionări a expunerilor mari, a

riscurilor de lichiditate, a riscului pentru produsele securitizate; s-a asigurat o mai bună

supraveghere a grupurilor bancare transfrontaliere.

În România, principalele măsuri luate de guvern în vederea asigurării unei bune

funcționări a sistemului bancar au vizat: consolidarea stabilității financiare prin reglementarea

prudențială a capitalizării, lichidității, previzionării în sectorul bancar odată cu implementarea

IFRS; promovarea unei politici monetare prudențiale care să prevină reluările predominante ale

creditării în valută față de debitorii neprotejați la riscul valutar.

1.4.4. Evoluții ale pieței bancare după aderarea României la Uniunea Europeană

În urma aderării țării noastre la Uniunea Europenă și a liberalizării pieței serviciilor un

număr însemnat de instituții bancare străine au început să desfășoare activitate bancară în mod

direct pe teritoriul României. Numărul acestora a crescut de la 143 în anul 2007 la 210 în

2010, scazand la 173 entități in 2013.

În perioada 2007-2013 numărul societăților bancare a ajuns la 40 de unități – 39 de bănci și rețeaua cooperatistă CREDITCOOP (tabelul 3.2.).

Tabel 3.2. Componența sistemului instituțiilor de credit din România în perioada 2007-2013

Sursa: Banca Națională a României, Rapoarte anuale din perioada 2007-2013,[Online] Disponibil la : http://www.bnr.ro/Publicatii-periodice-204.aspx/ [Accesat la 25 martie 2015]

Structura sistemului bancar după natura capitalului social a avut următoarea evoluție:

numărul băncilor cu capital integral sau majoritar de stat a rămas același (CEC Bank și

Eximbank), 3 cu capital majoritar privat autohton (Banca Comercială CARPATICA, Banca Comercială FEROVIARA și ATE Bank), 25 cu capital majoritar străin, 9 sucursale ale unor bănci străine și o organizație cooperatistă de credit (Banca Centrală Cooperatistă CREDITCOOP). În conjunctura creată de criza financiară internațională, respectiv de înăsprirea

concurenței interne, sistemul bancar românesc a trecut în perioada 2007-2013 de la exces de

lichiditate la deficit de lichiditate, respectiv de la o creditare agresivă în perioada 2007-2008, la

reducerea considerabilă a ritmului de creștere a creditului și la promoții de atragere de depozite

în perioada 2009-2013.

În vederea îmbunătățirii supravegherii societăților bancare au fost realizate următoarele

acțiuni: s-a continuat implementarea standardelor și reglementărilor europene din documentele

elaborate de Comitetul Supraveghetorilor Bancari Europeni (CEBS) cu sprijinul Băncii

Naționale a României, s-a continuat implementarea principiilor de la Basel pentru o

supraveghere eficientă, s-a solicitat băncilor să dețină o solvabilitate de cel puțin 10% potrivit

reglementărilor în vigoare.

În ceea ce privește societățile bancare, reglementările BNR au vizat aspecte precum:

modificarea prevederilor prudențiale în scopul temperării creditului, aplicarea corespunzătoare a

cadrului Basel II pentru obținerea de către bănci a aprobării de utilizare a abordării bazate pe

modele de rating, îmbunătățirea implementării Pilonului II al cadrului Basel II prin transpunerea

principiilor Comitetului de la Basel, modificarea manierei de calcul a indicatorului de lichiditate.

1.4.5. Concluzii privind dezvoltarea pieței serviciilor bancare în România după aderarea la Uniunea Europeană

Evoluția pieței bancare românești după aderarea la Uniunea Europeană pe baza elaborării

noilor reglementări și alinierea acestora la standardele internaționale (bazate pe principiile

stabilite de Comitetul de la Basel și Uniunea Europeană) este susținută de modificări dintre care

cele mai importante amintesc: s-a încurajat dezvoltarea băncilor cu capital privat, permițând

intrarea liberă pe piața bancară românească a instituțiilor financiare străine; s-a dezvoltat și

modernizat sistemul de evidență și control, s-a informatizat sistemul de transmitere a datelor de

natură contabilă, statistică etc.; a fost instituită obligativitatea băncilor de a majora capitalul

social, de a adopta un comportament prudențial ameliorat prin previzionarea integrală a

dobânzilor restante aferente creditelor; s-au intensificat acțiunile de supraveghere (acțiuni de

control la sediul băncilor) pentru a constata modul în care băncile respectă legislația și

reglementările în vigoare; s-a dezvoltat și perfecționat Sistemul Uniform de Rating Bancar și

Avertizare Timpurie; s-a modificat modul de calcul al indicatorului de lichiditate și metoda de

raportare a situațiilor referitoare la indicatorul de lichiditate; s-a completat cadrul de

reglementare aferent modalității de raportare a cerințelor minime de capital ale băncilor.

1.2. UNICREDIT TIRIAC BANK S.A.

1.2.1. Scurt istoric

UniCredit Tiriac Bank S.A. a fost infiintata in data de 1 iunie 2007 ca banca comerciala romaneasca in urma fuziunii prin absortie a UniCredit Romania S.A. de catre Banca Comerciala HVB Tiriac S.A. si este autorizata de catre Banca Nationala a Romaniei sa desfasoare activitati in domeniul bancar.

Banca este membru al Grupului UniCredit, fiind controlata direct de UniCredit Bank Austria A.G. cu sediul in Viena, Austria, Schottengasse 6-8, avand ca societate mama UniCredit S.p.A., cu sediul in Roma, Italia, strada Alessandro Specchi, 16.

Banca ofera servicii comerciale bancare si de retail in moneda locala si in moneda straina pentru persoane fizice si companii. Acestea includ: deschideri de cont, plati interne si internationale, tranzactii de schimb valutar, finantarea de capital circulant, facilitati de credit pe termen mediu si lung, credite retail, garantii bancare, acreditive si incasari prin cecuri si bilete la ordin, intrumente financiare derivate.

Grupul UniCredit opereaza in 17 tari avand mai mult de 147000 angajati si peste 8900 de sucursale (graficul xx). UniCredit beneficiaza de o identitate europeana puternica, o prezenta internationala extinsa si o baza larga de clienti. Pozitia strategica din Vestul si Estul Europei ii acorda grupului una dintre cele mai mari cote de piata din regiune.

Sucursale in functie de tara

Sursa: UniCredit Tiriac Bank S.A. , Raport anual din 2013,[Online] Disponibil la : https://www.unicredit-tiriac.ro/ro/institutional/Rezultate/Rapoarte-financiare.html/ [Accesat la 29 martie 2015]

UniCredit ocupa o pozitie strategica in Italia, Germania si Austria. Cu aproximativ 4171 de sucursale in Italia, 851 in Germania si 290 in Austria, UniCredit reprezinta una din cele mai extinse retele bancare din inima Europei. Detinand mai mult de o treime din PIB-ul Uniunii Europene, aceste trei tari au o implicatie directa in cresterea economica a Europei Centrale si de Est. De asemenea, grupul UniCredit este lider de piata in centrul si estul Europei, si are o retea extinsa in numar de 3150 de sucursale.

In Romania, UniCredit Tiriac Bank este una din principalele institutii financiare, oferind servicii si produse de inalta calitate pentru toate categoriile de clienti. La finalul lui decembrie 2014, banca avea o retea nationala de 184 sucursale, deservind aproximativ 600.000 de clienti. Grupul UniCredit este prezent pe piata din Romania si prin intermediul partenerilor: UniCredit Leasing Corporation, UniCredit CAIB Romania, UniCredit Insurance Broker, Pioneer Asset Management, UniCredit Consumer Financing (UCFin) si UniCredit Business Integrated Solutions (UBIS).

UniCredit Tiriac Bank S.A. detinea o cota de piata de 7.6 procente in Romania la finalul anului 2013.

1.2.2. Rezultate financiare

UniCredit Tiriac Bank S.A. a fost una din cele mai active banci de pe piata din Romania in anul 2013. In august 2013, UniCredit Tiriac Bank a achizitionat cu succes portofoliul clientilor de Retail a bancii Royal Bank of Scotland (RBS) Romania. In august 2014, UniCredit Tiriac Bank S.A. a inceput demersurile pentru achizitia portofiului de clienti Corporate a aceleasi banci, RBS.

În iunie 2013 prima emisiune de obligatiuni corporative din UniCredit Tiriac Bank a fost finalizata, cu un nivel de suprasubscriere de 110%. Subscrierile au fost realizate de peste 30 de investitori de nivel local și internațional (inclusiv BERD și IFC, fonduri, companii de asigurări locale și bănci internaționale) care prezintă solida încredere de pe piață pentru banca. Această inițiativă este foarte relevanta pentru piața capitalului românesc, reprezentând un punct de referință și contribuind la dezvoltarea acesteia.

Programul JEREMIE, susținut de Fondul European de Investiții, a continuat în 2013 sustinerea IMM-urilor privind creditarea prin îmbunătățirea prețurilor mici si a cerințelor de garantare.

UniCredit Tiriac Bank a continuat strategia de creștere din România, obținand rentabilitate peste media sistemului bancar, lichiditate solida, rată de solvabilitate confortabila și o îmbunătățire a eficienței.

În ianuarie 2013, Banca a achiziționat un pachet majoritar de la UniCredit Consumer Financing (UCFIN), păstrând în același timp pachetul de 20% din UniCredit Leasing Corporation.

Pe un perimetru consolidat, UniCredit Tiriac Bank a raportat un profit operațional brut de 766 milioane RON, venituri operationale de 1,5 miliarde de RON, cheltuieli operaționale in suma de 727 milioane RON și pierderi din depreciere și provizioane pentru activele financiare in valoare 745.9 milioane de lei care au condus la un profit net de 87,7 milioane de lei după impozitare și minimizarea dobânzii.

Corespunzator acestor niveluri organizatorice exista trei tipuri de strategii intr-o organizatie. Primul, strategia corporativa, se ocupa cu scopul general al unei organizatii si cum va fi adaugata valoare partilor componente ale acesteia. Acestea pot include problema de acoperire geografica, diversitatea produselor/ serviciilor sau a departamentelor, si cum resursele vor fi alocate intre diferite parti ale organizatiei. In general, strategia corporativa se ocupa cu indeplinirea asteptarilor detinatilor companiei (shareholderi) si a pietei bursiere. In concluzie, strategia corporativa este importanta: reprezinta baza altor decizii strategice.

Al 2-lea nivel poate fi privit ca strategia la nivel de afacere, care priveste modalitatile de a fi competitiv sau cum sa dezvolte cele mai bune servicii pe piata pe care opereaza. Acesta se preocupa cu produsele sau serviciile ce trebuie dezvoltate pe o anumita piata si cum poate fi obtinut avantaj contra competitorilor in scopul atingerii obiectivelor organizatiei – o posibila profitabilitate pe termen lung sau cresterea cotei de piata. Asadar, cum strategiile corporative afecteaza deciziile despre organizatie ca un intreg, aceste decizii strategice trebuie corelate cu un departament de strategie de business. Un departament de strategie la nivel de afacere reprezinta o componenta a unei organizatii pentru care exista o piata distincta pentru bunurile sau serviciile care difera de ale unui alt astfel de departament. Este important de mentionat ca un departament trebuie sa gaseasca cele mai bune obiective in materie de strategie. Poate fi sau nu o structura separata a unei organizatii- departament sau divizie. In mod clar, aceste unit-uri isi vor depasi de cele mai multe ori aceste structuri formale in livrarea strategiilor de business mai sus mentionate.

Cel de-al treilea si ultimul nivel de strategie se afla pe partea functionala a companiei. Aici se dezvolta strategiile operationale, care au ca scop modul in care partile componente ale organizatiei adopta cele mai bune strategii corporative si de business in baza resurselor, proceselor si a resurselor umane. Intr-adevar, in cele mai multe afaceri, strategiile de succes depind de o mai mare extindere a deciziilor luate, sau a dificultatilor intalnite la nivel functional. Integrarea deciziilor operationale si a strategiei sunt de o importanta cruciala, asa cum am mentionat si mai devreme.

Planul este instrumentul prin care se pun în aplicare deciziile. Pentru implementarea strategiei este

necesară alocarea de resurse printr-un plan strategic, pentru realizarea căruia sunt apoi necesare planuri

tactice, aferente etapelor prevăzute în strategie. Execuția fiecărei etape necesită un ansamblu de planuri

oper aționale, care trebuie să prevadă toate detaliile aferente execuției. O călătorie lungă începe cu primul

pas, spune un vechi proverb chinezesc. Care este și cum se face primul pas, și următorii, se specifică prin

planurile operaționale întocmite în concordanță cu direcțiile stabilite prin strategie și cu restricțiile impuse

prin tactică. Doar astfel ne putem asigura că primul pas și următorii duc în direcția dorită.

Discuția de mai sus presupune că totul se întâmplă în contextul luptei cu un inamic , pentru

câștigarea căreia trebuie să dispunem de un avantaj. Strategia pe care o adoptăm pentru a duce lupta trebuie

să ne asigure acel avantaj. Elaborarea strategiei trebuie să țină seama de toate condițiile existente în mediul

în care se duce lupta, precum și de caracteristicile inamicului și de caracteristicile noastre (ce avem bun, ce

avem slab).

Mutând discuția în lumea afacerilor, „lupta” pe care o dă o compan ie este lupta pentru client (lupta

concurențială), inamic ii fiind concurenții de pe piață, ia r condițiile d in mediu fiind impuse de factorii

politic i, economici, sociali, tehnologici, legali și de cei privitori la mediul natural. Strategia, în acest caz,

este o strategie de afaceri, ea reprezentând ghidul de acțiune al companie i pentru atingerea unor scopuri

majore, a căror realizare necesită un orizont lung de planificare.

Planul strategic are, ca orice p lan, obiective și acțiuni. Obiectivele strategice, trebuind să fie

obiective majo re ale firme i, nu pot fi numeroase, o regulă empirică spunând că ele trebuie să se poată

număra pe degetele de la o mână. Acțiunile strategice se pun în e xecuție prin programe de investiții. Planul

strategic este un plan pe termen lung.

Cât de lung trebuie să fie orizontul de planificare strategică? Du rata lu i este dictată de termenele în

care se recuperează investițiile necesare realizării acțiunilor strategice. În industrii cu m sunt cea energetică

sau metalurgică, în care echipamentele sunt costisitoare, planurile strategice se întind pe mulț i ani (posibil

10-15 ani), în timp ce în micu l come rț cu amănuntul duratele sunt mai reduse. Pentru firme le industriale, în

general, strategiile se întind pe termene de 3-5 ani sau mai mult. Discuțiile , pe care le au zim destul de

frecvent, despre strategii pe termen lung, mediu și scurt dovedesc necunoașterea conceptului de strategie,

întrucât strategiile nu pot fi decât pe termen lung. Deciziile strategice sunt majore nu numai prin orizont ul

de timp pe care-l au în vedere, ci și prin consecințele lor asupra companiei. O strategie bună poate să ducă la prosperitate susținută, în timp ce una neadecvată poate conduce la ieșirea firme i d in afaceri.

diferenta dintre scop si obiective

scopul este o exprimare generala a directiei de evolutie a unei organizatii, de obicei de natura calitativa, arareori cantitativa in concordanta cu misiunea firmei. Termenii de scop si obiectiv sunt utilizati cu sensuri diferite, unii autori alaturand termenul de scop rezultatelor obtinute pe termen lung iar termenul de obiectiv rezultatelor obtinute pe termen scurt, cu realizare imediata. Alti autori ii atribuie viceversa sau ii utilizeaza ca interschimbabili.

In mod practic, numele care se atribuie rezultatelor tintite de catre organizatie este mai putin importanta, atat timp cat aceasta fixeaza o ierarhie a obiectivelor de realizat pe termen lung, mediu si scurt.