Strategia Comerciala a Firmei Si Modalitati de Organizare a Activitatilor de Marketing
STRATEGIA COMERCIALĂ A FIRMEI ȘI MODALITĂȚI DE ORGANIZARE A ACTIVITĂȚI DE MARKETING
TEZA DE MASTERAT
Cuprins:
INTRODUCERE
CAPITOLUL I. CONSIDERAȚII TEORETICE PRIVIND ELABORAREA STRTEGIEI COMERCIALE A FIRMEI SI ADAPTAREA MODELULUI ORGANIZĂRII ACTIVITĂȚI DE MARKETING
1.1. Strategia – componentă esențială a politicii de marketing
1.2 Demersul elaborării si tipologia strategiei comercilae a firmei
1.3. Modele de organizare a activității de marketing si principii de ajustare la strategii de marketing a întreprinderii
CAPITOLUL II. PROFILUL ECONOMIC COMERCIAL AL „Solgon – I” S.R.L SI ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING
2.1. Profilul de piată a întreprinderii „Solgon – I” S.R.L
2.2. Diagnostica economico – finaciară a întreprinderii „Solgon – I” S.R.L
2.3. Analiza SWOT
CAPITOLUL III. DEMERSUL STRATEGIC COMERCIAL AL „Solgon – I” S.R.L SI ADOPTAREA MODELELOR DE ORGANIZARE A ACTIVITĂȚII DE MARKETING
3.1. Analiza compatibilității modelului de organizare a activității de marketing pentru realizarea strategiei comerciale
3.2. Elaborarea strategiei comerciale si planul de acțiuni pentru implementarea acesteia.
3.3. Elaborarea modelului adoptat al organizării activității de marketing la noile perspective stratgice
CONCLUZII ȘI RECOMADĂRI
BIBLIOGRAFIE
ANEXE
ADNOTARE
LISTA ABREVIERILOR
DECLARAȚIE PRIVIND ORIGINALITATEA CONȚINUTULUI LUCRĂRII DE MASTERAT
Introducere
În condițiile аctuale ale unei economii globale în rаpidă schimbаre, cаracterizată prin abundența piețelor din ce în ce mаi competitive, în toаte țările lumii și în toаte domeniile de аctivitate, se manifestă un interes sporit față de marketing.
Mаrketingul de bаza se ocupa de piață primul loc al vechilor relаții comerciаle îl reprezintă erа industrială când producțiа а atins cote imense. Astfel, s-а ridicаt problemа distribuției de mаsă dаtorită cresterii mărimii pieței. Acest lucru а semnаlat necesitateа аpariției mаrketingului.
Mulți manаgeri concep mаrketingul ca pe un depаrtament funcționаl a carui sаrcină constă în а аnaliza piața, а găsi ocazii favorаbile, а formulа strategii de mаrketing, а elabora strategii și tаctici concrete, a propune un buget și a stabili pârghii de control. Dаr, maаketingul înseamnа mai mult decât аtât. Mаrketingul trebuie și să impulsioneze restul compаniei în а deveni orientată spre clienți si dirijаtă de piаtă. Comportamentul de mаrketing trebuie sа convingă pe toatа lumea din firmа să creeze și să furnizeze valoareа superioarа pentru client.
Conceptul de mаrketing parcurge în prezent o perioadă de reevaluare și diversificare determinată de schimbările tehnologice, economice și sociale cu care se confruntă majoritatea firmelor. Schimbarea fundamentală de mentаlitate în domeniul marketingului constă în orientarea către client, insistând asupra mijloacelor și tehnicilor optime de аtragere și creștere a fidelității acestuia, depășind cаlitativ orientarea clasică pe produs și vânzări.
Este foarte importаnt de а aplica măsuri eficiente de marketing în momente de criză economică, ceeа ce cа urmare duce spre creșterea beneficiilor și compensarea cheltuielilor pentru dezvoltarea și aplicarea instrumentelor de marketing. Iată de ce este foarte important de a studia domeniul marketingului cu toate particularitățile pe care le are în industria panificației, de ai înțelege principiile și implicațiile pe care le are asupra activității întreprinderilor de panificații.
Experiențа întreprinderilor moderne și performanțele аtinse în țările dezvoltate demonstrează că rezultatele acestora se dаtorează în bună masură calificarea în domeniul de marketing, în special în activitatea panificației, și promovării componentelor de bază și a celor suplimentаre în ceea ce privește marketingul. Rolul și contribuțiа acestorа în obținerea unor rezultate economice superioare au crescut într-atît încît, în prezent în multe țări s-a declanșat o veritabilă competiție pentru achiziționarea întreprinderilor posesoare de brаnd-uri de prestigiu, logo-urilor stilate care аu intrat de-a lungul timpului in conștiința consumatorilor individuali și utilizatorilor instituționali.
Întreprinderile cаre doresc sа îsi orienteze în mod аdecvat activitateа de mаrketing trebuie să realizeze o analiză eficientă a mediului intern și extern de mаrketing pentru a obține informații suficiente, corecte, actuale, relevante, pentru a se focaliza numai asupra factorilor relevanți din aceste medii și asupra impactului acestora asupra situației lor și pentru a identifica tendințele mediului care le influențează de a-si îndeplini misiunea.
Dupa cum bine stim, marea responsabilitate a identificării schimbărilor semnificative de pe piața cade pe umerii marketerilor firmei. Ei trebuie să fie cei care sesizează tendințele și caută ocaziile favorabile firmei, bucurându-se de doua avantaje: dispun de metode organizate pentru culegerea informațiilor despre mediul de marketing și petrec mai mult timp cu clienții, alocând mai mult timp studierii concurenților.
Scopul și sarcinile lucrării constă în a determina măsurile necesare pentru crearea unui compartiment de marketing care lucru știut, poziționează produsele pe piață, le întărește pozițiile și are un impuls la majorarea vînzărilor, precum și fundamentarea pe această bază a strategiilor pentru atingerea acestor scopuri.
Sarcinile principale ale lucrării sunt:
– analiza mediului de marketing al companiei „Solgon – I” S.R.L.
– propunerea creării unui compartiment de marketing și elaborarea unor metode de success .
– pentru conducerea activității compartimentului în cadrul întreprinderii.
Suportul metodologic și teoretic.
În lucrare am aplicat o abordare metodologică complexă, ceea ce a permis dezvoltarea a multor factori și fenomene, precum și găsirea de soluții pentru atingerea scopurilor stabilite. Astfel, au fost utilizate asemenea metode de cercetare ca: analiza, observația, cercetarea etc. Fundamentul teoretic al metodologiei de cercetare utilizat îl constituie diferite lucrări ale unor asemenea autori ca: Kotler Philip, Florescu C. și alti autori , precum și literatura din mass-media electronică. Baza informațională a tezei constituie datele oficiale ale Companiei S.R.L. „Solgon – I” și rezultatele cercetării realizate în cadrul acestei companii.
Lucrarea dată este structurată pe 3 capitole, fiecare din capitole avînd cîteva subcapitole:
Capitolul I : CONSIDERAȚII TEORETICE PRIVIND ELABORAREA STRTEGIEI COMERCIALE A FIRMEI SI ADAPTAREA MODELULUI ORGANIZĂRII ACTIVITĂȚI DE MARKETING
În acest capitol am stabilit esența noțiunii de marketing. Am descris evoluția marketingului, etapele de constituire, definirea noțiunilor cheie cît și descrierea aspectelor conceptuale privind marketingul construcțiilor.
Capitolul II : PROFILUL ECONOMIC COMERCIAL AL „Solgon – I” S.R.L SI ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING
Am făcut o prezentare generală a companiei S.R.L. „Solgon – I” astfel am analizat conducerea și organizarea activității de marketing în cadrul companiei. Am prezentat activitatea si planul de marketing a companiei.
Capitolul III : DEMERSUL STRATEGIC COMERCIAL AL „Solgon – I” S.R.L SI ADOPTAREA MODELELOR DE ORGANIZARE A ACTIVITĂȚII DE MARKETING
În acest capitol am descris metode de conducere a departamentului de marketing, descrierea mixului de marketing și propunerea unor metode de îmbunătățire a activității compartimentului. De asemenea am elaborat recomandări și concluzii pe baza studiilor efectuate în această lucrare.
CAPITOLUL I. CONSIDERAȚII TEORETICE PRIVIND ELABORAREA STRTEGIEI COMERCIALE A FIRMEI SI ADAPTAREA MODELULUI ORGANIZĂRII ACTIVITĂȚI DE MARKETING
Strategia – componentă esențială a politicii de marketing
În activitatea oricarei organizații alegerea strategiei de marketing marchează un moment important, ce finalizează etapa în care s-au definit misiunea și scopurile urmărite, pe baza unei analize atente si pertinente a situației sale.
Strategia de marketing, desemneaza liniile definitori ale atitudinii si conduitei întreprinderii în vederea atingerii anumitor obiective. Ea este reprezentata de ansamblul obiectivelor concrete care trebuie înfaptuite într-o perioada de timp, a mijloacelor și metodelor prin care acestea se transpun în practică, exprimând tendințele si exigențele ce se impun pentru atingerea performanțelor stabilite, a caror nivel se masoară cu ajutorul unor indicatori economici cum ar fi: volumul activității, cota de piață, profit. [5. p, 56].
O strategie de marketing cuprinde trei elemente definitorii:
strategia de acțiune care stabileste ce fel de produse fabrică firma,la ce prețuri,pe ce piețe,in care zone geografice și prin ce canale de distribuții se va desface;
strategia rezultatelor care motivează acțiunile firmei cum ar fii: folosirea cat mai compleă a forței de munca și a capacității de producție și utilitatea socială;
strategia angajării prin care se stabileste cine,unde si cand va executa activitațile stabilite;
Prin strategia de marketing putem reflecta:
orientarea pe termen lung;
atitudinea fata de mediul ambiant si comportamentul sau în raport cu componentele lui;
maniera adaptarii la dinamica mediului ambiant;
corelatia activitatii sale cu resursele disponibile;
optiunea pentru o anumita cale de urmat, aleasa dintre mai multe alternative posibile.
sfera de activitate;
reactiile la solicitarile pietii.
Strategiile de succes sunt cele prin care se determină oportunitățile de piață si avantajul competitiv, având la bază rezultatele controlului de marketing ce pun în evidentă: riscurile, situațiile favorabile, punctele tari si slabe ale organizației. Prin transpunerea lor în practică trebuie să se creeze un asemenea sistem de raporturi între întreprindere si mediul ambiant încât să se asigure plasarea ei într-o poziție cât mai buna în confruntarea cu ceilalți competitori. [6. p, 196]
Pentru a fi eficientă, strategia trebuie sa respecte câteva cerințe care să-i asigure o congruență perfectă cu scopurile si funcțiile marketingului cum ar fi:
menținerea unei concordante între acțiune si rezultate;
realizarea unei legături strânse între producători si beneficiari;
impulsionarea vânzarilor prin adaptarea producției la cerințele pieții în timp scurt,realizarea unei legături strânse între producători si beneficiari;
asigurarea conditiilor pentru obținerea informaților rapid si permanent cu privire la fizionomia, exigențele si tendințele evoluției pieții,etc.
Ca element central al activității de marketing, strategia este produsul țelurilor stabilite, a valorilor, a atitudinilor si ideilor predominante dintr-o organizație într-o anumită perioadă. Ea formulează clar obiectivele etapei respective în scopul orientării eforturilor ce le poate mobiliza. Se constată ca orice întreprindere are la dispoziție un număr mic de posibilități strategice și de aceea ele trebuie nu numai identificate ci și selectate.
În final, strategia de marketing adoptată de o întreprindere pentru o anumită perioadă este rezultatul combinării experienței, intuiției și speranței managerilor de marketing, a stiinței si artei pe care ei o posedă, este rezultatul confruntărilor, compromisului, negocierilor si al consensului.
De obicei, întreprinderile elaborează strategii pe termen lung, mediu si scurt cu obiective clare, concrete, precise, realiste, care se detaliază prin tacticile corespunzatoare. În acest mod întreprinderile raspund atât solicitărilor imediate ale schimbărilor survenite în mediul ambiant, cât si încadrării într-un comportament de lungă durată, ceea ce permite o viziune unitară, coerentă si de perspectivă.
1.2 Demersul elaborării si tipologia strategiei comerciale a firmei
Fiecare firmă trebuie sa gasească planul de bătaie cel mmai logic pentru situația în care se află, precum și din punctivității de marketing, strategia este produsul țelurilor stabilite, a valorilor, a atitudinilor si ideilor predominante dintr-o organizație într-o anumită perioadă. Ea formulează clar obiectivele etapei respective în scopul orientării eforturilor ce le poate mobiliza. Se constată ca orice întreprindere are la dispoziție un număr mic de posibilități strategice și de aceea ele trebuie nu numai identificate ci și selectate.
În final, strategia de marketing adoptată de o întreprindere pentru o anumită perioadă este rezultatul combinării experienței, intuiției și speranței managerilor de marketing, a stiinței si artei pe care ei o posedă, este rezultatul confruntărilor, compromisului, negocierilor si al consensului.
De obicei, întreprinderile elaborează strategii pe termen lung, mediu si scurt cu obiective clare, concrete, precise, realiste, care se detaliază prin tacticile corespunzatoare. În acest mod întreprinderile raspund atât solicitărilor imediate ale schimbărilor survenite în mediul ambiant, cât si încadrării într-un comportament de lungă durată, ceea ce permite o viziune unitară, coerentă si de perspectivă.
1.2 Demersul elaborării si tipologia strategiei comerciale a firmei
Fiecare firmă trebuie sa gasească planul de bătaie cel mmai logic pentru situația în care se află, precum și din punctul de vedere al ocaziilor, obiectivelor și resurselor proprii. Acesta este domeniulvde concentrare al planificarii strategice – procesul de creare a unui raport de adecvare stratgica între obiectivele și capacitățile organizației,si posibilitățile sale de marketing în permanentă schimbare.
Întreprinderea reprezintă o organizație de tip special, creată pentru a realiza profit si care îsi desfasoară activitațile într-un mediu extern ce conține numerosi factori de risc. (DEX) Factorii de risc, pe baza lucrărilor stiintifice, a cercetărilor și a practicii manageriale pot fi identificați, atenuați sau chiar anulați. Toate acțiunile sistemice, sistematice și raționale prin care se determina politicile de viitor ale firmei țin cont de modificările din mediul intern si extern al întreprinderii, date primordiale pe baza cărora se clădeste teoria si algoritmul managementului strategic, componenta fundamentală a științei conducerii.
Mаnagementul strategic reprezintă un аnsamblu de acțiuni specifice conducerii de vârf a întreprinderii, prin cаre pentru obiectivele propuse se investighează, evaluează si elaborează căile ce asigură materializareа acestorа, definind cаdrul de implementare si dezvoltareа, resursele si mijloacele necesаre, nominalizând responsabilii acțiunilor si criteriile de apreciere a eficienței si eficacității demersurilor realizate. În perioadа de început a managementului strаtegic, specialistii de la Hаrward Bussines School аu formulat trei teorii fundamentаle cаre îsi mențin аctuаlitateа, reprezentând repere importante si pentru curentele moderne:
Strategiа reprezintă un ansamblul de obiective, politici si plаnuri de аcțiune concepute și implementate pentru a îndeplini corespunzător scopurile propuse.
Strategiа ca formа si conținut, diferа în funcție de sectorul industrial si de tipul de întreprindere.
Strategiа integrează douа demersuri importante si egаle ale conducerii: fundamentareа strategiei si punereа ei în prаctică. [18].
Formulareа strategiei impune directorului general (fig. 1.1), o conduită specifică, cаre presupune luareа în considerare a unor fаctori esentiali de cаre depind rezultatele finale ale demersului strategic:
Oportunitаtile si constrângerile mаnifestate de mediul extern.
Fortele si slаbiciunile întreprinderii.
Valorile personale ce carаcterizeazа principalii responsabili implicati în manаgementul strategic, în special top managerii.
Asteptaаile consumаtorilor, cu privire la comportamentul organizаtiei si produsele sаle.
Fig. 1.1. Fаctorii esentiali în formulаreа strategiei, dupa HBS [6. p, 203]
Desconsiderаrea totală sau parțiаlă a fаctorilor nominalizați de HBS poаte explicа, în bunа pаrte, rezultatele negаtive sau аnomaliile din funcționareа unor întreprinderi. Strаtegiile "prefаbricate", trebuie considerаte corespunzаtoare doar pâna la un аnumit rationаment; ele necesita аdaptari si corectii, uneori mаjore, în functie de conditiile interne si externe specifice, dаr si de capacitatea mаnageriala a conducatorilor.
Mecanismul de funcționare a firmei nu poate fi însă pe deplin înțeles fără luаrea în considerare a succesiunii ierarhice a proceselor, specificul marketingului, impunând constituirea a 3 etape, corespunzătoare a tot atâtea nivele ierarhice. Ele sunt reflectate diferit în sistemul de manаgement al firmelor, în concordană cu o serie de cracteristici cum sunt: domeniul de operаre, mărimeа firmei, аria geogrаfică, etc.
Indiferent de aceste аspecte, multiple cerințe, de ordin teoretic și prаctic, științific și metodologic, corespunzătoare deopotrivă manаgementului și mаrketingului аu impus structurareа sistemului de manаgement pe 3 nivele ierarhice: un nivel generаl, corespunzător unor decizii cаre vizează întreaga firmă, nivelul аctivității, corespunzător deciziilor care vizează un domeniu distinct de operаre a firmei și nivelul funcțiunii (activităților) de mаrketing, corespunzător unor componente organizatorice cu аutonomie (independente) funcționаlă (unități strаtegice de аctivitate, în concepțiа lui Ph. Kotler), denumit, în unele lucrări și nivel funcțional. [6. p, 121]
1.3. Modele de organizare a activității de marketing si principii de ajustare la strategii de marketing a întreprinderii
Termenul marketing este de origine anglo-saxonă și provine din verbul “to market:” care înseamnă a desfășura tranzacții de piață, a cumpăra și a vinde. În literatura de specialitate, termenului marketing îi sunt atașate mai multe accepțiuni.
În linii mari, a face marketing înseamnă a acționa pe piață, dezvoltînd produse și servicii și distribuindu-le acolo unde sunt cerute, celor care le așteaptă și care sunt dispuși să plătească pentru ele. (DEX)
Defimin urmatoarele sarcini ale marketingului în cadrul organizaților si anume :
identificarea și anticiparea nevoilor consumatorilor;
crearea de valoare prin dezvoltarea de noi produse și servicii ce oferă suficiente beneficii pentru a-i convinge pe potențialii consumatori să participe la procesele de schimb;
stabilirea prețului, respectiv valoarea pe care consumatorul o acorda unui produs și pe care este dispus să o plătească pentru a intra în posesia acestuia;
plasarea și distribuirea produselor și serviciilor acolo unde sunt cumpărate sau consumate;
promovarea produselor pe piața și în conștiința potențialilor consumatori prin comunicare cu aceștia.
Mediul de marketing reprezintă tot ceea ce se găsește în exteriorul organizației, ansamblul elementelor controlabile și necontrolabile cu care aceasta interacționează în vederea desfășurării activității sale. Acest mediu este considerat un mediu de afaceri, un punct de pornire în dezvoltarea strategiei de marketing a organizației.
Mediul de marketing poate fi unul stabil , în care evoluția elementelor sale, a fenomenelor și proceselor, este lentă și ușor de previzionat, fără a crea probleme de adaptare a firmei, unul instabil – caracterizat prin dinamism, modificări frecvente înregistrate la nivelul elementelor sale, generator de probleme de adaptabilitate pentru organizație; este cel mai frecvent întîlnită "stare" a mediului de marketing sau unul turbulent, caracterizat de schimbări bruște, radicale, variabile ca sens, la nivelul elementelor sale, generator de probleme de adaptabilitate sau chiar de existența pentru organizație.
Prin aplicarea marketingului în cadrul întreprinderilor se asigură:
Analiza sistematică și permanentă a nevoilor pieței;
Orientarea spre dezvoltarea unor concepte de produse performante, capabile să asigure diferențierea calitativă față de concurenți;
Orientarea obiectivelor și a serviciilor către anumite categorii de utilizatori;
Asigurarea, prin întreaga activitate, a unor avantaje evolutive, pe termen lung, pentru întreprinderea inițiatoare;
Analiza continuă a nevoilor și definirea pieței de referință;
Identificarea produselor țintă , si a celor solicitate de populație;
Analiza atractivității potențialului pieței sub aspect cantitativ și calitativ;
Analiza permanentă a competitivității produselor țintă prin comparații continue cu cele ale concurenței și identificarea avantajelor concurențiale. [6. p, 216]
Ca o sinteza a caracteristicilor esențiale ale marketingului, se poate spune că acesta urmărește cunoașterea pieței potențiale actuale și de perspectivă pentru adaptarea producției în vederea satisfacerii consumatorilor și realizării de profituri de către întreprindere, prin conceperea, promovarea, schimbul și distribuirea rațională și eficientă a bunurilor și serviciilor către consumatori.
Marketingul nu trebuie confundat cu activitatea de vînzare desfășurată de întreprindere. În vechea concepție comercială, toate eforturile întreprinderii erau îndreptate spre sprijinirea desfacerii a tot ce producea întreprinderea. Marketingul are însă menirea să dea indicații referitor la ce poate să vîndă întreprinderea, cum și cît, prin coordonarea tuturor funcțiilor ce privesc direct sau indirect consumatorul, aducînd totodată profituri întreprinderii.
Marketingul nu trebuie identificat nici cu studierea cererii de consum, nici cu studierea pieței, acestea fiind doar subdiviziuni ale cercetărilor specifice pe care activitatea de marketing le presupune. O parte importantă a acțiunilor de marketing este concentrată nu asupra consumatorilor, ci asupra diverselor categorii de producători și societăți comerciale.
Orice definiție a marketingului, indiferent cărei școli ar aparține, ar trebui să cuprindă următoarele concepte de bază: (fig. 1.2 ), nevoi, dorințe și cereri; produse; valoare, satisfacție și calitate; piețe.
Fig.1.2. Noțiuni fundamentale în marketing [9. p .49].
Filozofia marketingului se întemeiază pe nevoile și dorințele oamenilor. Necesitățile umane reprezintă cerințe ale unei persoane sau grup de persoane ce trebuie neapărat satisfăcute, întrucît le asigură existența și dezvoltarea.
Cea mai cunoscută ierarhizare a necesităților umane este realizată de Maslow. (fig. 1.3 ).
Fig.1.3 Ierarhizarea necesităților umane
Managementul marketingului este analiza, planificarea, implementarea și controlul programelor destinate să creeze, să stabilească și să mențină schimburi profitabile cu cumpărătorii țintă în scopul atingerii obiectivelor organizației.
Managementul a ctivității de marketing se poate călăuzi după 5 filozofii diferite si anume:
1. Concepția de producție, este una din cele mai vechi orientări în organizarea activității producătorilor și se bazează pe faptul că prețul este un factor esențial în alegerea produselor. Această concepție neglijează însă rolul pe care îl are atractivitatea unui produs în luarea deciziei de cumpărare.
2. Concepția de produs, conform căreia consumatorii optează pentru produsele ce prezintă cele mai multe caracteristici de calitate, performanță și noutate, îmbunătățirea produselor fiind o prioritate pentru întreprindere. Această concepție nu ține cont de faptul că un produs, indiferent cît de inovator ar fi, nu se va vinde dacă nu este însoțit de un preț accesibil, nu este distribuit într-omanieră atractivă și nu este promovat către grupele-țintă corespunzătoare. Producătorii uită adesea că nu produsul în sine prezintă interes, ci satisfacția pe care acesta o oferă.
3. Concepția de vînzare, potrivit căreia consumatorii nu vor cumpăra suficiente produse dacă întreprinderea nu depune un efort de vînzare și de promovare pe scară largă. Această concepție urmărește rezultatele pe termen scurt (profituri imediate) și nu consolidarea imaginii întreprinderii pe termen lung, rezultată ca urmare a fidelității clienților satisfăcuți care vor reveni și vor aduce și alți clienți întreprinderii.
4. Concepția de marketing, potrivit căreia atingerea obiectivelor organizației depinde de modul în care aceasta reușește să identifice nevoile și dorințele consumatorilor vizați și de satisfacerea acestoraîntr-o măsură mai mare și într-un mod mai eficient decît concurența. În organizațiile ce aplică concepția de marketing consumatorul este considerat principala sursă de venit, acceptîndu-se faptul că profiturile realizate sunt în legatură directă cu gradul de satisfacere a consumatorilor. Păstrarea unei clientele fidele este mai puțin costisitoare decît atragerea de noi clienți.
5. Concepția de marketing social, este cea mai nouă dintre cele cinci concepții prezentate și urmărește nu numai creșterea bunăstării consumatorilor dar și a societății. Această concepție obligă marketerii să ia în calcul în elaborarea politicii de marketing următoarele aspecte: profiturile întreprinderii, dorințele consumatorilor și interesele societății.
Dacă în faza inițială profitul pe termen scurt era principalul obiectiv al oricărei organizații, în timps-a recunoscut importanța satisfacerii pe termen lung a dorințelor consumatorilor , pentru ca în prezent tot mai multe firme să ia în considerare interesele societății atunci cînd adopta deciziile de marketing.
Organizarea activitatii de marketing, e problema majora a conducerii intreprinderii. Firmele au nevoie de noi concepte referitoare la modul in care trebuie să-si organizeze activitatea in general si cea de marketing in special pentru a se putea adapta cu succes la schimbările semnificative care au avut loc in ultimii ani in mediul de afaceri.
Marketingul a evoluat de la o simpla funcție legată de activitatea de desfacere, pana la un grup complex de activități care nu sunt intotdeauna bine integrate, nici intre ele si nici cu celelalte activități nelegate de marketing. [14. p, 32].
Organizarea activității de marketing are si careva obective bine definite:
Înțelegerea importanței activității de marketing în activitatea întreprinderii;
Delimitarea diferitelor tipuri de organizare a activittății de marketing;
Evaluarea unor relații între programe, modele si planuri de marketing.
Organizarea activității de marketing este influențată de doua categorii de factori: mediul intern și cel extern.
Mediul intern. Mediul intern se referă deci la totalitatea elementelor care asigură realizarea obiectului de activitate al organizației, respectiv resursele acesteia:
tehnice – utilaje, materii prime, mobilier, unelte;
financiare – capital propriu, credite, dobînzi;
umane – ansamblul angajaților, ca număr și structură, cu toate nevoile, motivațiile, cunoștințele, experiența, atitudinile, abilitățile, interesele lor;
informaționale – informații propriu-zise și tehnologia aferentă;
Aceste elemente intră în acțiune ca un ansamblu în care componentele conlucrează,condiționîndu-se reciproc, potentîndu-se sau anihîlîndu-se una pe cealaltă după caz;
Potențialul firmei poate fi structurat astfel: capacitate tehnică, comercială, financiară și organizatorică.
Capacitatea productivă – exprimă capacitatea firmei de a realiza produsele/ serviciile în cantitatea și calitatea solicitată de piață.
Potențialul tehnic trebuie dublat de potențialul comercial. Sunt avute în vedere: cota de piață, nivelul prețului, calitatea produselor și serviciilor, gradul de acoperire a cererii etc.
Capacitatea financiară are în vedere posibilitățile pe care le are întreprinderea de a realiza anumite cheltuieli în vederea atingerii unor obiective de piață: costul capitalului, fluxul numerar și stabilitatea financiară.
Capacitatea organizatorică exprimă, într-un înalt grad, potențialul unei întreprinderi.
O întreprindere are un potențial ridicat atunci cînd există un echilibru între capacitatea productivă, cea financiară și organizatorică, pe de o parte, și capacitatea comercială, pe de altă parte, iar volumul activității este suficient de mare pentru a acoperi o cotă de piață însemnată. Ea are un potențial scăzut atunci cînd intre componente apar dezechilibre care conduc la o cota de piată redusă.
Mediul extern. Datorită complexității și multidimensionalității mediului în care își desfășoară activitatea întreprinderea, în literatura de specialitate există încă numeroase puncte de vedere cu privire la conceptul de mediu extern.
Astfel, la modul cel mai general, mediul extern reprezintă totalitatea forțelor necontrolabile la care întreprinderea trebuie să-și adapteze politica și se constituie din participanții și forțele externe care influențează asupra posibilităților întreprinderii de a dezvolta și menține tranzacții avantajoase.
Marchesnay M. precizează că mediul este constituit din ansamblul organizațiilor, activelor și factorilor a căror existență este susceptibilă de a influența comportamentul și performanțele întreprinderii [4. p, 91] , iar C. Florescu subliniază că: “mediul apare alcătuit dintr-o rețea de variabile exogene, cărora întreprinderea le opune propriile sale resurse – umane, materiale și financiare – respectiv, un set de variabile endogene. [7. p, 49]
Deși aparent diferite, cele trei definiții selectate, ca și altele, reliefează faptul că mediul extern exprimă ansamblul condițiilor de natură eterogenă ce exercită influență directă sau indirectă asupra modului în care întreprinderea își desfășoară activitatea, constituind cadrul de manifestare a acesteia, cadru capabil să surprindă evoluțiile convergente și divergente dintre componentele sale care pot să favorizeze sau să frîneze derularea acțiunilor ei.
Mediul extern al firmei ,,Reunește ansamblul de factori și forțe externe acesteia capabile să influențeze menținerea sau dezvoltarea schimburilor pe piețele pe care activează”. Un mediu complex include foarte multe elemente eterogene aflate în relații strînse unele cu celelalte. [9. p, 48]
Chiar organizația însăși contribuie la creșterea complexității mediului sau extern, prin strategiile pe care le adoptă: de penetrare pe noi piețe, de lărgire a gamei sortimentale, de atragere de noi segmente de clienți etc; complexitatea mediului este adeseori o consecință a creșterii economice, a dezvoltării. [13. p, 144]
Un mediu turbulent este, dupa cum am mai spus, acela în care schimbările sunt rapide și, uneori, dramatice. Caracterul turbulent al mediului este dat și de incertitudinea creată de interacțiunile componentelor mediului. Cu cît va fi mai complex, cu atît mediul va fi și mai turbulent. Acestei caracteristici, organizația trebuie să-i răspundă cu o mare flexibilitate. Mediul de marketing în cadrul căruia întreprinderile își desfășoară activitatea, cuprinde un ansamblu de factori alcătuind o structură complexă. De regulă, este vorba de factori de natură economică, demografică, socială, culturală, juridică, politică, ecologică etc.
Fig.1.4. Complexitatea mediului extern al organizației [14. p, 32]
Macromediul de marketing
Macromediul firmei reprezintă ansamblul factorilor incorporabili ce constituie climatul general în care acesta își desfășoară activitatea. Există 4 categorii de astfel de variabile care influențează modul în care firmele își abordează activitățile de marketing, care sunt: factorii socio-culturali, factorii tehnologici, economici , politico-juridici, demografici și naturali. [15. p, 47]
Mediul demografic
Componenta principală a acestuia o formează populația. În RM în ultimii ani populația a scăzut continu datorită ratei scăzute a natalității și migrației. Conform datelor oferite de Biroul National de Statistică populația RM s-a diminuat constant în ultimii ani, atingînd la 1 ianuarie 2014 cifra de 3 557,6 mii. persoane, adică cu aproape 142 mii persoane mai puțin decît acum 4 ani. În mediul urban, însa, unde își desfășoară activitatea, numărul populației s-a menținut relativ constant în perioada respectivă (1 476 mii). În municipiul Chișinău, s-a înregistrat chiar o tendință de creștere, de la 756,6 mii în anul 2010 la 772,0 mii de locuitori în anul 2013 (cu +15,4 mii în 4 ani). [18]
În ceea ce privește repartiția populației pe grupe de vîrstă în perioada 2010-2013,numărul persoanelor de pînă la 15 ani este în descreștere, cel al populației cu vîrsta aptă de muncă se menține relativ constant, în timp ce numărul pensionarilor este în continuă creștere (+ 36 315 în 5 ani). Acest fapt vorbește despre îmbătrînirea rapidă a populației din cauza crizei natalității și creșterii speranței de viață (69 ani). Astfel mărirea segmentului de consumatori în vîrstă, în special în mediul urban, vor influența sensibil afacerile pe viitor.
Alte tendințe demografice sunt modificările în structura familiei, și anume: scăderea mărimii familiilor (fiind înregistrate un numar de 24,4 mii de căsători în anul 2013), creșterea ratei divorțurilor (10,8 mii în anul 2013) Iar numărul de nou nascuții (37.871 mii în 2013) fiind mai mic cu 189 persoane decît numarul persoanelor decedate (38060 mii în 2013) etc . [18]
Evaluarea tendințelor socio-culturale
În acest sens putem menționa evoluția sistemului de învățămînt, ceea ce face ca populația să fie mai instruită și determină creșterea exigențelor consumatorilor. Alte tendințe ale comportamentului consumatorilor la începutul Mileniului al III lea, identificate de firma americană de consultanță de marketing Brain Reser, sunt :
Căutarea unui univers propriu, într-un mediu exterior prea dur și periculos, casa devine un cuib protector.
“Întinerirea “este dorința oamenilor de a se comporta, de a arăta și a se simți mai tinerește ” decît vîrsta lor biologică.” Eroii “ începutului de mileniu sunt persone mai vîrstnice care se îmbracă tinerește, cumpără produse care le fac să pară mai tinere.
‘Egomania” este dorința de individualizare a oamenilor prin produsele cumpărate, obiceiurile de consum, experiențele personale.
“99 de vieți” reprezintă exprimarea plastică a stării, uneori, disperate a persoanelor care au o mulțime de responsabilități, obligații, locuri de muncă etc.
“S.O.S.- Societatea”– tot mai mulți oameni sunt preocupați de a sensibiliza societatea în privința a trei factori majori- mediul inconjurător, educația și etica.
Evaluarea tendintelor tehnologice
Domeniul tehnologic înregistrează cea mai accentuată dinamică în prezent, cu implicații directe asupra tuturor ramurilor economiei. În comerțul cu amănuntul implementarea tehnicilor, utilajelor moderne prezintă o importanță tot mai mare odată cu trecerea la sistemul de vînzare prin autodeservire. Practic toate activitățile detailiștilor pot fi automatizate într-o măsură mai mare sau mai mică, începînd cu operațiile de recepție, transportare, păstrare, pregătire a mărfurilor către vânzare și deservirea clienților.
Cele mai recente tendințe în acest sens ar fi:
– Introducerea mecanismelor de efectuare a comenzilor on-line;
– Achitarea produselor prin intermediul cardurilor bancare și de la distanță;
– Livrarea mărfurilor la domiciliu;
– Perfecționarea sistemelor de securitate în cadrul magazinelor cu autodeservire;
– Introducerea unui sistem performant de tinere a evidentei stocurilor;
– Tendințele de minimizare a stocurilor și a cheltuielilor legate de acestea;
– Aparitia tehnologiilor moderne de inventariere;
– Îmbunătățirea sistemelor și mijloacelor de transport;
– Mecanizarea și automatizarea manipulării de mărfuri;
– Apariția de noi materiale și tipuri de ambalare a mărfurilor, care permit tehnologii moderne de prezentare și etalare a mărfurilor și chiar de vânzare a produselor;
– Studierea mediului politico-legislativ.
Mediul politic al RM se caracterizează în primul rind prin instabilitate, ceea ce reprezintă un obstacol important în calea investitorilor străini, dar și autohtoni. Consecințele sunt modificarea frecventă a legislatiei, a sistemului de impozite și a altor aspecte ce țin de reglementarea economiei. În ceea ce privește comerțul cu amănuntul, principalele documente ce constiuie mediul legislativ sunt următoarele:
Legea cu privire la antreprenoriat și întreprinderi,
Legea cu privire la comerțul interior,
Legea reglementarii de stat a activitatii comerciale externe,
Legea privind comerțul electronic,
Legea privind barierele tehnice în calea comerțului,
Legea cu privire la monitorizarea tranzacțiilor comerciale de import și a lanțului valoric în comerțul interior,
Legea privind reglementarea importului în Republica Moldova a produselor originare din țările-membre ale Acordului Central European de Comerț Liber
Standardele de calitate si conditiile tehnice s.a.
Evaluarea tendintelor economice. [25]
Aspecte conceptuale privind marketingul în industria panificației
Marketingul ce poate fi utilizat în domeniul industriei alimentare si anume sub-sectorului panificației se impune a fi conceput astfel încât să devină accesibil la toate nivelurile manageriale și să poată răspundă nevoilor strategice și operaționale ale unității economice, un mijloc managerial permanent atit sub aspectul informațiilor, cât și cel al acțiunilor ce urmează a fi întreprinse în cadrul mediului de afaceri. Ca sistem, respectivul concept trebuie să fie deschis, pentru a permite echipei manageriale să creeze cereri speciale și să realizeze proiecte de cercetare și investigare speciale, în mod continuu și punctual. În plus, trebuie să furnizeze informații comparative privind o piață sau alta și chiar grupuri de piețe.
Într-o asemenea accepțiune, demersurile privind stabilirea cadrului de definire a marketingului ce poate fi promovat în activitățile industriei alimentare sunt condiționate de explicitarea unor aspecte conceptuale care să asigure fezabilitatea, atât a ideilor și practicilor preconizate, cât și a produselor ce ar putea fi utilizate. [3. p ,47- 58]
Pornind de la respectivele dorințe, propunem, în cadrul acestui studiu, să supunem atenției câteva aspecte care, după părerea noastră, pot contribui la conturarea cadrului de definire a respectivului concept.
În domeniul industriei alimentare si anume sub-sectorului panificației conceptul de marketing trebuie avut in vedere ca un suport științific al acțiunilor de piață. Acest concept este gândit pentru a fi implementat intr-un domeniu de maximă importanță pentru evoluția societății moderne și format din activități diverse și extrem de complexe, realizate de întreprinderi eterogene sub aspectul specializării, mărimii, gradului de mecanizare, automatizare și informatizare a tehnologiilor de lucru. In asemenea condiții, marketingul industriei alimentare trebuie să ofere suportul științific acțiunilor manageriale în vederea identificării soluțiilor optime menite să asigure o eficiență ridicată activităților specifice. Aceasta presupune și o implementare flexibilă, care să permită preluarea specificului domeniului și pe cel al întreprinderilor care acționează în respectivul domeniu, în definirea obiectului și metodei, precum și conturarea unui instrumentar științific utilizabil în condiții concrete, pentru a-i asigura posibilitatea integrării lucrative în mediul său de afaceri.
Pornind de la premiza că în industria alimentară, mai mult ca în oricare alt domeniu sau sector de activitate, locul și poziția întreprinderilor în cadrul pieței este extrem de diferită, ceea ce face ca mijloacele de acțiune și instrumentarul managerial utilizat să cunoască o mare diversitate de variante, mergând de la forme foarte simple și ajungând până la cele mai complexe, este necesar să se țină seama de faptul că se ajunge frecvent și în situația în care conceptul respectivului marketing al industriei alimentare trebuie să devină o componentă a instrumentarului managerial al organizației. În acest sens, el trebuie să includă în sistemul său categorial și o serie de instrumente care, prin natura și modul lor de utilizare, să se înscrie și în cadrul instrumentelor manageriale. Avem în vedere, în acest sens, instrumentarul ce face obiectul strategiilor de marketing, precum și cele de piață și cele ale mix-ului, care se regăsesc in diverse forme, atit in cadrul marketingului, cit și al managementului strategic orientat spre piață clienții si consum. Un astfel de mesaj nu ar trebui să lipsească din preocupările nici a unei unități sau sub-sector alimentar. [8. p. 482-483 ]
Mai mult, împărtășim părerea specialiștilor care, acceptind o asemenea gindire, susțin că trebuie făcut mai mult pentru preîntâmpinarea dificultăților privind incorporarea marketingului in activitatea organizației, printr-o reflectare mai corectă, în teoria sa metodologică, a problematicii manageriale aferentă proceselor și relațiilor specifice fiecărei intreprinderi. Pornind de la asemenea percepte, am gândit să continui acest concept astfel încât, prin instrumentele sale specifice, să asigure o supraveghere continuă a piețelor, urmărind evenimente și posibilități de apariție a acestora în funcție de regulile de piață a produselor care au o cerere mai mare pe piață, si un consum mai vast răspindit, deasemenea și acțiunile concurenților.
Conceptul poate, de asemenea, să absoarbă dorințele sau sarcinile unității economice privind investigarea mediului de afaceri, cercetarea sau realizarea unor modele econometrice, precum și conturarea unor instrumente proprii de urmărire, investigare și cercetare combinată.
Aspecte foarte importante in conceptualizarea marketingului sectorului panificației ridică utilitatea și funcționalitatea acestuia. Se au în vedere, primul rând, structurile de marketing care trebuie astfel alese încât să corespundă nevoilor clienților – beneficiari de produse alimentare si cele făinoase – și să fie competitive pentru intreprindere. In același timp, respectivele structuri trebuie să fie compatibile cu tipul de clientelă și să asigure, în același timp, avantajele concurențiale necesare oricărei unități economice ce acționează într-o economie de piață funcțională. Specific conceptualizării marketingului din domeniul alimentar apare și faptul că noțiunea de funcționalitate poate să se aplice în anumite cazuri oarecum diferit de restul relațiilor de piață.
O asemenea accepțiune se bazează pe ipoteza că consumatori de produce alimentare in deosebi cei de produse de patiserie sunt predispusi la o diversitate mult mai mare de produse ceia cei face sa aibă o varietate mult mai larga la alegere , în ceea ce privește satisfacerea nevoilor si placerilor,procedând astfel mai degrabă decât la o simplă comparare a prețurilor diverselor produse echivalente. În industria alimentară , respectiva funcționalitate poate fi avută în vedere și ca o rezultantă a analizării nevoilor clienților sau chiar a nemulțumirilor acestora în raport cu ceea ce se oferă pe piață, în scopul asigurării unor noi produse pe piață pentru care clientul ar fi dispus să plătească un anumit preț dar să primească in schimb calitate înaltă , produse pur ecologice , produsele ce au certificate de calitate, certificate sau declaratii de conformitate.
Un alt aspect definitoriu legat de conceptualizarea marketingului industriei alimentare se referă la operaționalizarea sa, la sistemul său de integrare operațională în funcțiile manageriale și problematica intreprinderilor de specialitate. Se pornește de la ideea potrivit căreia gândirea de marketing trebuie antrenată în mediile de afaceri cu același rol, sub aceeași formă sau gândire cu tehnologia de lucru, tehnologia si metodologia fabricării produsului, și calitătii tutuor produselor oferite consumatorilor. La aceasta adăugăm, drept deviză, noțiunea de ,,stare de spirit”, formulată de Theodore Levitt, care în actuala etapă a dezvoltării economiei de piață, a devenit un demers intelectual în lumea specialiștilor in management. Treptat, se generalizează ideea potrivit căreia funcția de marketing trebuie să se integreze în toate funcțiile întreprinderii, utilizând în demersurile sale, deopotrivă, tehnici financiare și contabile, precum și modalități și instrumente juridice pentru rezolvarea problemelor cu care se confruntă
Concluzie la capitolul 1
Autorul a concluzionat că atunci când funcția de marketing reușește să influențeze alte funcții ale întreprinderii, se poate vorbi de realizarea unei structuri de marketing integrat a intreprinderii.
In cadrul unei asemenea structuri, activitatea de marketing își propune asumarea misiunii de a organiza realizarea, in spiritul cerințelor mecanismelor de piață, a unor sarcini ce revin diferitelor funcții ale întreprinderii, integrându-se în activitățile lor, pentru asigurarea finalității satisfacției printr-o entitate utilitaristică generată de existența coerenței faptelor reale. În cadrul unei piețe concurențiale o asemenea coerență este deosebit de necesară, activitatea de marketing căutând să monitorizeze temporar tocmai elaborarea strategiilor concurențiale care obligă unitatea economică să procedeze la o regrupare a obiectivelor individuale ale diferitelor compartimente și servicii într-un singur obiectiv global comparativ.
Surprinderea in conceptualizarea marketingului industriei alimentare cât mai multor aspecte, care să contribuie atât la o mai bună continuare a operaționalității sale, cât și la o implementare eficientă, se dovedește a fi un demers complex, a cărui abordare trebuie să pornească de la premisa că marketingul reprezintă, concomitent, un sistem de gândire și un sistem de acțiune. In calitatea sa de sistem de gândire conturează fundamentele metodologice ale opticii de marketing și a modalităților de analiză a principalelor implicații pe plan funcțional și organizațional în cadrul intreprinderii. Ca sistem de acțiune încearcă să coaguleze un anumit număr de acțiuni necesare funcționării în bune condiții a unei economii bazate pe schimbări voluntare sau dorite de organizația în discuție. Mesajul fundamental al unei astfel de abordări constă în aceea că performanța economică a unei unități de construcții depinde direct de capacitatea sa de a răspunde eficient nevoilor pieței și de a-și orienta activitățile în funcție de evoluția nevoilor și a posibilităților tehnologice pe care le gestionează.
In cadrul unui asemenea mesaj, după cum se observă, se regăsesc două dimensiuni: dimensiunea “acțiune”, îndreptată asupra pieței și dimensiunea “analiză”, sau încercarea de a înțelege piața și semnalele acesteia. Aceasta, deoarece in practica intreprinderilor inclusiv a celor din domeniul construcțiilor, unde se încearcă implementarea noilor concepte și mecanisme de piață se conturează ca tendință generală o reducere a marketingului la dimensiunea “acțiune”, respectiv la marketingul operațional, subestimând dimensiunea “analiză”, care, de fapt, reprezintă summ-ul preocupărilor și conținutul marketingului strategic.
Este necesar deci a se sublinia că cele două viziuni de marketing, cu toate că sunt strâns complementare și prezența lor este recomandată concomitent în cadrul activităților manageriale ale organizației, sunt foarte diferite.În acest sens, pornind de la condițiile în care acționează întreprinderile de construcții, atunci când se încearcă să se conceptualizeze și să se implementeze spiritul de marketing, considerăm că ar trebui să se aibă în vedere ca perspectiva conceptualizare să surprindă cele două viziuni și să ofere căi specifice de implementare. [ 10. p.78-85 ]
Conceptul de marketing în industria alimetară, trebuie să reprezinte, in viziunea managerilor intreprinderilor de specialitate, un demers voluntar de cucerire a piețelor existente, cu obiective de acțiune circumscrise unui orizont predicțional pe termen scurt și pe termen mediu. El poate fi considerat ca un demers de afaceri clasic, centrat pe realizarea unor obiective legate de cifra de afaceri și care se sprijină pe mijloace tactice referitoare la politica de produs, contractuală, de distribuție și de comunicare. Acțiunile preconizate de un asemenea marketing operațional se pot concretiza în obiective ce privesc atingerea unor cote de piață și o bună delimitare a bugetelor de marketing necesare realizării acestor obiective.
CAPITOLUL II. PROFILUL ECONOMIC COMERCIAL AL „Solgon – I” S.R.L SI ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING.
2.1. Profilul de piată a întreprinderii „Solgon – I” S.R.L
Conform Registrului de stat al întreprinderilor și organizaților, Societatea comercială
„SOLGON – I” S.R.L.
Forma juridică de organizare: Societate cu răspundere limitată,
Termenul de activitate: nelimitat,
Sediul : MD- 4301, str. Poleanicikin, 21 A, or. Căușeni, RM , Tel : (0243) 23814
Capitalul social 1,612255 lei.
Directorul general Donțu Oleg , IDNP 0972307189548
Înregistrat ca Societate Comercială de către Camera Înregistrarilor de Stat,
Cu numărul de indentificare – codul fiscal 1003608006657, cu data înregistrării 22.06.2004 MD 0002618.
Actul de constituire al societății comerciale „Solgon – I” S.R.L , a fost înregistrat la Departamentul Tehnologii Informaționale al Republici Moldova, Camera înregistrări de Stat . Nr. 141015359 din 13.02.2002. si reorganizat in 22.06.2004 cu aprobarea adunării generale a fondatorilor . Proces verbal 15.06.2004 .
Compania este creiată în temeiul legilor Nr.864-XII din 16.01.1992 ,,Despre modul de punere în aplicare a legilor cu privire la cooperație” din Monitorul Oficial
nr. 01.04.1092 . ( vezi Anexa 1, 2 , 3, 4, 5 )
Prezenta Lege stabilește bazele juridice, economice și sociale, precum și condițiile organizatorice ale activității cooperatiste.
Principalele genuri de activitate a întreprinderii sunt :
industria de panificație ;
morărit .
Întreprinderea este agentul economic și desfășoară activitatea de întreprinzător pe baza proprietății ce ia fost transmisă în gestiune.
Pînă la începerea procesului de mecanizare a industriei de panificație din republică, în cele 42 de brutării existente, procesele tehnologice erau executate manual. Acum in cele circa 96 de intreprinderi întregistrate, dintre care 15 fiind situate in mun. Chisinău iar restul minimul cite 2 întreprinderi de panificație in toate raionele Republici Moldova.
În anul 2001 a fost pusă temelia organizării reale a întreprinderii, conform cerințelor internaționale de calitate, care a dat posibilități mai mari în vederea exportului și eficienței activității întreprinderilor. Această temelie se numește ISO 9001-2000 – sistem de management al calității și sistemul ,,20 de Keys” – sistem de îmbunătățire continuu a calității.
Toată producția este certificată în Sistemul Național de Certificare al Departamentului ,,Moldova – Standart” și de Ministerul Sănătății al Republicii Moldova, ceea ce contribuie la protecția intereselor consumatorilor și alegerea justă a lor.
„Solgon – I” S.R.L. este specializată în fabricarea, comercializarea cu ridicata și cu amănuntul a diverselor sortimente de produse de panificație și cofetărie. Gama Sortimentală a produselor reprezintă un diapazon larg, „Solgon – I” S.R.L. propune un sortiment de peste 70 de produse, care include pîine și produse de panificație, produse de patiserie, bioxid de carbon.
Trebuie de menționat faptul că sortimentul de produse permanent se reînnoește. Numai în anul 2010 au fost au fost introduse mai bine de 13 de feluri de produse noi ceea ce vorbește despre lucrul permanent în domeniul perfecționării sortimentului, în prezent fiind înregistrate 23 feluri de produse. ( vezi Anexa 4 )
În viitor se prevede continuarea cu aceleași ritmuri a acestui lucru, îmbunătățirea produselor cu diferite adaosuri, ce sporesc valoarea nutritivă a lor.
Ingredientele naturale folosite la prepararea produselor, condițiilor igienice de păstrare și deutilizare a materiei prime protejează consumatorul, oferindu-i totodată posibilitatea de a alege. Întreprinderea poartă răspundere pentru obligațiile sale cu toate bunurile de care dispun. Fondatorul nu poartă răspundere pentru obligațiile întreprinderii.Întreprinderea nu poartă răspundere pentru obligațiile Fondatorului. Termenul de activitate a intreprinderii este nelimitat.Bunurile și mijloacele bănești transmise în capitalul social al întreprinderii se evaluează în lei moldovenești.
La propunerea Consiliului de administrație, mărimea capitalului social al întreprinderii poate fi modificat (majorat sau redus), în baza deciziei Fondatorului.
Capitalul de rezervă se folosește numai în cazul insuficienței profitului și a mijloacelor fondurilor speciale ale întreprinderii. Mijloacele capitalului de rezervă se folosește pentru acoperirea pierderilor întreprinderii.
Efectuează pregătirea și reciclarea cadrelor, perfecționarea cunoștințelor specialiștilor în domenii speciale, protejării criptografice și tehnice a informațiilor prin organizarea cursurilor specializate sau prin alte forme de pregătire profesională, softurilor și utilajului modern în domeniile activității sale.
Organizează expoziții, seminare, conferințe, simpozioane tematice în domeniul activității sale. În limitele competenței, exercită și alte atribuții, conform legislației.
Întreprinderea își încetează activitatea și se lichidează în temeiurile prevăzute de legislație, inclusiv :
atingerea scopului pentru care a fost constituită sau imposibilitatea atingerii lui ;
prin hotărîrea Fondatorului ;
prin hotărîrea instanței judecătorești ;
în cazul insolvabilității sau încetării procesului de insolvabilitate în legatură cuinsuficiența masei debitoare .
Lichidarea întreprinderii se efectuează de către comisia de lichidare, constituită prin hotărîrea Fondatorului, căreia i se transmit toate împuternicirile prinvind conducerea activitații curente a întreprinderii .
În cazul încetării activității Întreprinderii, potrivit deciziei instanței judecătorești competente, componeța comisiei de lichidare, modul, termenele și condiții de activitate a ei sunt determinate de acestă instanță.
La lichidarea întreprinderii proprietatea acesteia și documentația se transmit în dispoziția Fondatorului.
Întreprinderea se consideră lichidată odată cu radierea ei din Registru de stat al întreprinderilor și organizațiilor .
Prezentul statu este întocmit în 2 exemplare, fiecare dintre ele avînd aceeași putere juridică .
Prezentul Statut, modificările și completările acestuia intră în vigoare la data înregistrării lui la Camera Înregistrării de Stat a Ministerului Dezvoltării Informaționale. Prevederile prezentului Statut sunt obligatorii pentru toți angajații întreprinderii . Litigiile apărute în procesul activității întreprinderii și reorganizării , lichidării ei se vor soluționa în instațele judecătorești competente.
Întreprinderea este organizată avand o structură organizatorică ierarhic liniară de tip primordial.
In cadrul acestui tip de structură este pe deplin respectat principiul unitații de conducere care afirmă ca fiecare persoană este subordonată unui sef, in fața caruia răspunde pentru intreaga sa activitate, iar acesta coordonează intreaga activitate. [28]
Fig. 2.1. Structura organizatorică a întreprinderii „Solgon – I” S.R.L.
Prin natura sa, o astfel de structură este este bine adaptată pentru companiile cu o singură afacere, este eficientă acolo unde activitățile au un grad mare de repetabilitate, permite realizarea unei legături strânse cu strategia prin desemnarea activităților principale ca departamente funcționale, motivează competențe înalte ale specialiștilor responsabili de funcții concrete, micșorează numărul unităților ierarhice pentru coordonare, diminuează numărul dublări lor de activități, permite centralizarea controlului strategic al rezultatelor, întărește relațiile verticale, intensifică controlul activităților subordonate, simplifică procesul de recrutare, perfecționare și conducere a personalului din fiecare compartiment.
Cu toate astea avind si areva consțințe negative si anume : pune probleme de coordonare și comunicare funcțională, poate duce la conflicte și rivalități între funcții, permite divizare neunivocă a obligațiunilor, blochează dezvoltarea abilităților transfuncționale; duce la limitarea potențialului de dezvoltare, transmite responsabilitatea rezultatelor activității către vârful structurii organizatorice, scara promovării este limitată la câteva domenii funcționale, prelungește procedura de luare a deciziilor, favorizează centralizarea excesivă, motivează apariția unor conflicte cauzate de neacceptarea directivelor.
Altfel spus toate secțiile menționate sunt de dimensiuni neînsemnate cu un număr de muncitori cel mult 24 persoane, angajate in cadrul societatii pe baza de contract individual de munca, pe un termen nelimitat. [28]
Tipul de structură prezentă fiind ierarhic liniara și prezintă urmatoarele avantaje:
– autoritatea si raspunderea sunt bine definite;
– conducerea se poate realiza in mod operativ;
– permite o corelare a dispozitiilor privind diverse domenii de activitate;
– asigura conditii pentru formarea multilaterala a managerilor.
In varful piramidei ierarhice se situează directorul general care este și administratorul întreprinderi.
Directorul General are cele mai importante atribuțiuni in cadrul societătii, el o reprezintă atat in exterior cat si in cadrul ei. Directorul are toate puterile depline, poate face toate operațiile cerute pentru aducerea la indeplinire a obiectivelor societății afară de restricțiile amintite in contractul de societate, se mai obligă să ia parte la toate adunările sociețătii si la întrunirile. Directorul General este cel care poate face angajări in cadrul societății pe bază de contract individual de munca si are in subordinea sa cele patru compartimente; Producție , Finanțe, Personal si Vînzări.
Departamentul de producție – veghează la buna desfăsurare a procesului de producție. În subordinea sa se găseste departamentul de fabricație, planificarea și dezvoltarea producției, programarea producției, ingineria, adică departamentul tehnic de reparatie a masinilor, utilajelor si instalatiilor de lucru, gestionarea stocurilor și distribuția fizică. Compartimentul de producție constă in ansamblul activitățiilor de bază, auxiliare si de deservire prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor din cadrul firmei. Pentru producția finită în cadrul acestui departament avem prezente urmatoarele materiale necesare pentru producerea pîini si celorlalte produse de panificație:
Tabelul 2.l. Materiale disponibile pentru producere perezente in Blinațul contabil , sub contul 211.1 [alcătuit de autor] [28]
Tot in copartimentul de producție al întreprinderi „Solgon – I” S.R.L. ca rezultat avem un sortiment larg de produse care asigură în totalmente cerearea consumatorilir zi de zi :
Tabelul 2.2. Sortimentul produselor întreprinderii „Solgon – I” S.R.L. [alcătuit de autor]
Produsele fabricate dețin Certificatul de Conformitate cu Nr. De înregistrare SNEC MD 1003 11 A040568-09 , din 30 neiembrie 2009 . Organul de certificare SNACP MD 81 1003, DAP – ZE – 4142.00 cu Seria A nr. 040568. (vezi anexa 2 )
Atributele produsului constituie acele caracteristici ale produsului care îl fac atractiv pentru client și care trebuie permanent studiate și îmbunătățite: calitatea, design-ul, ambalajul, marca, dimensiunile, culoarea .
Calitatea înaltă este prețuită de cumpărători și contribuie la sporirea imaginii produselor în lupta concurențială. Prosperitatea vînzărilor depinde direct de ridicarea calității produselor. Reputația întreprinderi „Solgon – I” S.R.L este anume calitatea înaltă a produselor. Sarcina secției de aprovizionare este de a asigura achizițiile de materie primă de înaltă calitate. Este necesar de diversificat comenzile de materie primă: pentru piața internă. Ambalajul îndeplinește 2 funcții de protecție și de promovare. Protecția este necesară și esențială pentru majoritatea produselor. Ambalajul este prima sursa de atragere a clienților.
Departamentul finanțe ( contabilitate ) este reprezentt de un contabil autorizat, iar principalele atribuții ale acestui departament sunt:
inregistrarea la timp si corect in contabilitate, in mod cronologic si sistematic pe baza documentelor justificative a tuturor operațiunilor patrimoniale;
inventarierea patrimoniului și intocmirea Registrului inventar;
intocmirea lucrărilor de sinteză, bilanț, anexă la bilanț, contul de Profit si pierdere, Raportul de gestiune;
furnizarea, publicarea si păstrarea informatiilor privind patrimoniul si rezultatele obtinute;
evidența si calculația costurilor, determinarea si analiza rentabilității pe produse si lucrări;
gestionează principalul registru oficial de contabilitate cronologica si asigură intocmirea, verificarea, certificarea, aprobarea si publicarea documentelor oficiale de sinteza;
organizează impreuna cu Direcția Comercială sisteme de gestiune si contabilitate a stocurilor, activelor circulante;
concepe sistemul informational si stabileste metoda de evaluare si de contabilitate anuală a stocurilor;
organizeaza si conduce contabilitatea sintetică si participă la controlul prin inventarierea stocurilor precum si evaluarea pentru intocmirea bilantului;
coordoneaza si realizează impreuna cu celelalte compartimente inventarierea gestiunilor, precum si evaluarea la sfarsitul exercitiului a tuturor elementelor patrimoniale in vederea determinării și estimării reversibile pentru calculul si inregistrarea provizioanelor;
conduce evidența cheltuielilor pe feluri grupate pe activități de bază (exploatare, financiar, excepționale) si asigură corelația cu contabilitatea de gestiune;
planifică, urmăreste si evidențiază mijloacele financiare ale intreprinderii;
asigură capitalul necesar desfăsurării unei activități normale;
gestionează veniturile, calculează la timp si corect drepturile bănesti ale angajaților;
efectuează la timp si in bune condiții cu respectarea dispozițiilor legale a tuturor operațiilor de incasări si plăți;
asigură incasarea debitelor de orice natură;
ține evidența contabilă a elementelor legate de capital, fonduri, credite, imprumuturi, decontări cu terții, salariații si cele ce privesc Trezoreria.
Departamentul personal (resurse umane ) – cuprinde activități desfăsurate in cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurării si dezvoltării potentialului uman.
Principalele activități din cadrul acestei funcțiuni sunt:
planificarea necesarului de personal;
recrutarea, selectarea si incadrarea personalului;
formarea si perfecționarea personalului;
motivarea, aprecierea, promovarea personalului;
evidența personalului;
remunerarea personalului;
protecția si securitatea personalului.
Delimitarea atribuțiilor fiecărui angajat se face cu ajutorul fișei postului in care sunt prevăzute drepturile si obligațiile ce revin fiecărei persoane din cadrul întreprinderii precum și atribuțiile ce revin fiecăruia in funcție de activitățile desfășurate si de pregătirea avută. Structura organizatorică prezentă este de tipul structuri organizatorice de tip funcționață care constă în organizarea întreprinderii în jurul funcțiunilor acesteia.
Ea are drept caracteristică regruparea sarcinilor pe compartimente, după principiul specializării. Ea implică o specializare pe orizontală a autorităților care, deși pot avea toate caracteristicile autorității ierarhice, se exercită , însă numai asupra membrilor compartimentului funcțional respectiv, al cărui conducător nu dispune de autoritate directă asupra funcțiilor inferioare din alt domeniu de activitate. Relațiile de autoritate există, deci, numai între acesta și superiorul său ierarhic, precum și între el și subordonații din compartimentul pe care îl conduce.
Directorul general Domnul Donțu I. este implicat în conducerea fiecărui din cele 4 domenii de activitate și anume :
– Compartimentul de producere, responsabil Donțu O.
– Compartimentul finanțe, responsabil Tigai I.
– Personal, responsabil Mocanu V.
– Vinzări, responsabil Sirbu E.
Unde secția de vinzări are in responsabilitatea sa :
promovarea vînzărilor, cercetarea de marketing, analiza si controlul vinzărilor, previziunea vinzărilor, și serviciilie de marketing.
Departamentul vinzări – are sarcina de a promova firma pe piată, de a atrage cat mai mulți clienți, de a-i convinge pe aceștia că produsele societății sunt de calitate superioară la prețuri avantajoase și de aproviziona societatea cu materii prime de cea mai bună calitate la preturi cat mai reduse. În gestiune acestui departament putem specifica si compartimentul comercial care cuprinde activități menite să concureze la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legăturilor firmei cu mediul ambiant, in vederea procurării resurselor materiale necesare si desfacerii produselor care fac obiectul de bază al firmei. Activități de baza fiind urmatoarele: aprovizionarea tehnico – materiala, promovrea vinzărilor, cercetarea de marketing, analiza și controlul vînzărilor, previziunea vinzărilor,si strategiile de marketing.
In condițiile unei piețe in continuă schimbare, creste rolul compartimentului, in sensul cunoașterii, sistematizării si interpretării informațiilor provenite din mediul ambiant, prin intermediul activitătii de marketing. În subdiviziunea , analiza și controlul vînzărilor, persoana responsabilă în colaborare cu directorul general si contabilul formează prețurile produselor pe piță, acest proces este destul de dificil, întrucît trebuie să se țină cont de interesele contradictorii ale producătorului și consumatorului,să se găsească soluții de compromis pentru ambele părți. Prețurile se determină, de regulă, astfel încît să acopere cheltuielile de producție, distribuție, vînzare. Principala sarcină a politicii de preț este asigurarea profitabilității producției și cererea produsului pe piață.
Contractele de distribuție sunt încheiate doar cu personae de încredere care au arătat pe parcursul anilor îndeplinirea totală a obligațiunilor contractuale.
Mai jos am realizat un tabel în care voi prezenta prețul pe fiecare produs în parte :
Tabelul 2.l. Prețurile produselor întreprinderii „Solgon – I” S.R.L. [alcătuit de autor]
În departamentul de vinzări avem prezent si compartimentul previziunea vinzărilor ceia ce semnifică responsabilitatea de aprovizionare si desfacere a produselor. Aici sarcina primordială este de a promova firma pe piata, de a atrage cat mai multi clienti, de a-i convinge pe acestia ca produsele societății sunt de calitate superioară la prețuri avantajoase și de aproviziona societatea cu materii prime de cea mai bună calitate la prețuri cat mai reduse.
Compartimentul comercial cuprinde activitati menite sa concure la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legaturilor firmei cu mediul ambiant, in vederea procurarii resurselor materiale necesare si desfacerii produselor care fac obiectul de baza al firmei. Aici evidențiem aplicare politici de distribuție care generează canalele de distribuție către client și metodele de comunicare cu clienții. Principalele volume de vînzări se efectuează in raza raionului Căușeni, in aprozimativ toate satele raionului. Dar si in magazinele specializate a întreprinderi „Solgon – I” S.R.L., care îndeplinesc nu numai rolul de realizare a producției, ci și rolul de promovare, recepționare a modificărilor pe piață, crearea imaginii firmei. Distribuitorii sunt intermediarii între Întreprindere și consumatori. Prin intermediul lor produsele sunt realizate pe teritoriul raionului. „Solgon – I” S.R.L. colaborează cu peste 60 clienți din raionul Căușeni, si sunt aprovizionate mai mult de 24 sate din raion.
Tabelul 2.2. Lista satelor aprovizionate cu produse de patiserie. [alcătuit de autor]
Comercializarea poduselor este în permaneță crestere și creste cinsiderabil din cauza majorării numarului de agenți de bază, ce varia mult pe parcursul anului , sumar înregistrînd creșterea. Structura secției comerciale a întreprinderii a suferit o serie de modificări legate de aplicarea în practică a noilor strategii manageriale, numirea în funcție a noului director comercial și schimbarea aliatorie noilor tendințe.
Noul set de strategii includea și un element important ce a influențat vînzările și constă în acordarea unui credit de lungă durată în marfă, ce presupune o achitare în rate a mărfii achiziționate fără limite sau obligări în timp , cu deservirea creditului pe seama remizelor stipulate de cantitățile comercializate ce nu au fost incluse în preț sau cu alte cuvinte nu au fost luate în seamă. Marfa achiziționată pentru recomercializare a devenit mult mai rentabilă, tot din cauza motivului anterior. Nu este cazul unei economii de scară, efectul însă fiind asemănător.Politica de vînzări remarcată anterior are elemente caracteristice monopolului concurențial. În plină amploare la moment are loc modificarea insuși a secției regionale a companiei ce constă în delimitarea teritoriilor de activitate a managerilor, crearea unor relații reciproce ample între secțiile regionale și secțiilor de producere. O mare influență a avut și pornirea proiectului de constituire a hărții pieții din raionul Anenii Noi. Cu un volum al livrărilor zilnice de produse proaspete de peste 2 tone, produsele sunt livrate direct către punctele de vînzare, utilizînd un parc auto de peste 8 autovehicule de diverse tonaje. (vezi aneza 6)
Principali ce cei mai puternici concurenți sunt combinatele de panificație situate in orașulului Căușeni chiar si in preajma acestuia :111111111111111111
Odată cu adoptarea principiilor sale ca general valabile la nivel național, acestea incluzînd :
responsabilitate – suntem responsabili pentru acțiunile noastre și pentru atingerea obiectivelor echipei;
reciprocitate în relațiile de afaceri – profit și siguranță pentru toți partenerii noștri;
instruirea continuă a propriilor angajați – factor determinant pentru dezvoltarea companiei ;
Rezultatul acestei atitudini este că fiecare dintre sucursalele companiei este lider local de piață și excelează în unul sau mai multe produse, beneficiind de conceptul dezvoltat la nivel național.
Un loc sigur in cadrul întrprinderii îl ocupă și subdiviziunea promovare vănzărilor, fiind reglementată de un personal competent si bine instruit in domeniu. Politica de promovare cuprinde în mare parte ;
– publicitatea – activitățile de prezentare și promovare a produselor ;
– promovarea vînzării – totalitatea modalităților de a atrage cumpărătorii;
– relațiile cu publicul – realizări în mass – media sau de persoane responsabile;
– vînzările – demonstrații vînzări, tărguri, expoziții.
2.3. Diagnostica economico – finaciară a întreprinderii „Solgon – I” S.R.L
Analiza economico – financiară a întreprinderii. În baza raportului de profit și pierderi și a raportului financiar ce include datele bilanțului contabil, ce reflectă activitatea întreprinderii „Solgon – I” S.R.L pe perioada de gestiune a anului 2012- 2013 am calculat principalii indicatori ai întreprinderii și influența lor asupra indicilor de rentabilitate. În tabelele ce urmează este reflectat calculul indicatorilor în dinamica pentru a putea aprecia schimbările ce au survenit în activitatea economico – financiară.
„Solgon – I” S.R.L. in decursul anului precedent, afacerile societății au inregistrat un avans de 49,61%, profitul net contabil a crescut de aproximativ 6 ori iar raportul PER ( pret / profit net pe actiune ) inregistrează valori extrem de interesante.
Profitul pe semestrul I s-a comprimat de aproape trei ori fată de anul trecut, pana la 2,85 milioane lei (776.000 euro), dar afacerile au avansat cu 54%, pana la 154,57 milioane lei (42,12 milioane euro). La prețul de inchidere din 8 decembrie are o capitalizare bursieră de aproape 170 milioane lei. Capitalizarea companiei a ajuns la 155,22 milioane lei.
Compania a obtinut un profit net de 6,36 milioane lei (1,75 milioane euro) in primele 9 luni ale anului 2012, in scadere cu 14% fata de cel din aceeasi perioada a anului trecut anul 2011, in ciuda majorării afacerilor cu peste o treime, la 224,13 milioane lei (61,6 milioane euro).
In consecintă, apreciem ca nivelul indicatorilor PER si pret/activ net contabil unitar ai societății este unul destul de interseant, deși in acest moment investitorii ar putea fi tentați să prefere titlurile unor companii din alte sectoare, dar avand in vedere ca sectorul de panificație este un sector in care se poate investi pe termen lung, ar putea reprezenta una din acțiunile cu cîștig in viitor.
Tabelul 2.3. Analiza structurală a activelor [ alcătuit de autor ]
Totodată se remarcă creșterea considerabilă a creanțelor. Ponderea lor în total active a crescut pe parcursul anului 2012 cu 3,43%. Aceasta înseamnă că în condițiile nerespectării disciplinei de plată din partea clienților efortul depus de întreprindere privind colectarea creanțelor nu poate fi considerat suficient.
Tabelul 2.4. Analiza activelor [ alcătuit de autor ]
Din datele tabelului de mai sus putem menționa că se constată o diminuare a nivelului de imobilizare a activelor cu 2,98%. Aceasta se consideră pozitiv în condițiile unu grad scăzut de utilizare a capacității de producție existente și ne vorbește despre faptul că întreprinderea încearcă să scape de mijloacele fixe pe care nu le utilizează sau care au un grad de uzură depășit și încearcă să investească în noi utilaje, aceasta reflectîndu-se în creșterea cu peste 40% a activelor materiale în curs de execuție. S-a ivit o tendință negativă în ceea ce privește compoziția tehnică a patrimoniului cu o reducere de 5,16% ceea ce va influența negativ asupra randamentului mijloacelor fixe. În ceea ce privește rata activelor perfect lichide diminuarea lor în perioada raportată cu 0,08% reflectă o tendință negativă ce iar crea probleme în ceea ce privește achitarea datoriilor la un moment dat în cupă cu gradul înalt de imobilizări în creanțe.
Nivelul de 0,28% în comparație cu cel acceptat de 1 – 1,5% ne vorbește despre o gestiune ineficientă a numerarului. Nivelul ridicat pe care îl înregistrează rata medie de acumulare a uzurii de 63,19% și care se află în continuă creștere semnifică un proces de reînnoire lent, ce se reflectă negativ în gradul de eficiență a utilizării mijloacelor fixe.
Indicatorii utilizării activelor reprezintă o caracteristică importantă a eficienței utilizării potențialului financiar al întreprinderii.
În general aproape toate elementele de activ au înregistrat o creștere a duratei de rotație. În particular activele curente au înregistrat o creștere de 351 zile ceea ce presupune reducerea vitezei de rotație și are ca efect imobilizări de resurse financiare, micșorarea volumului încasărilor. Blocările pot fi cauzate de: stocuri de producție neterminată (ca consecință a lipsei unui element din stoc ), creșterea stocului de produse finite din cauza reducerii cererii la acest tip de produse ca urmare a dependeței vînzărilor de o singură piață pe care au intrat concurenții sau a fost pus un embargou, necompetitivitatea produselor, creșterea soldului creanțelor ca urmare a unei gestiuni ineficiente a clienților și aunei politici de credit comercial neatrăgătoare.
La întreprinderea analizată perioada de timp pe parcursul căreia banii investiți în materie primă se transformă în producție și producția finită este vîndută a crescut cu 247 zile înregistrînd 1503 zile , iar perioada în care banii din vînzări se întorc la întreprindere sub formă de numerar a crescut cu 110 zile înregistrînd 265 zile.
Tabelul 2.5. Analiza structurii capitalului propriu [ alcătuit de autor ]
Întreg capitalul propriu în perioada curentă a înregistrat în valoare absolută o diminuare de 4 306 167 lei ceea ce reprezintă 9,49%. Cota cea mai mare în componența surselor proprii de finanțare îi revin rezervelor care constituie 139,55% din întreg capitalul propriu, avînd pe parcursul perioadei raportate o creștere a cotei de 13,25% deși nu s-au modificat valoric.
Principalul factor ce a determinat redistribuirea ponderilor a fost pierderea neacoperită a cărei cotă a crescut față de perioada precedentă cu 14,43% depășind cota de 50% din total capital propriu.
Capitalul statutar și suplimentar deține în anul raportat o cotă de 12,53%, cotă care a crescut cu 1,19% deși valoric capitalul statutar s-a diminuat cu 1 085 lei din cauza capitalului retras. De menționat că nici în anul raportat și nici în anul precedent întreprinderea nu a deținut capital secundar.
Tabelul 2.6. Analiza structurii datoriilor după conținutul economic [ alcătuit de autor ]
Din datele prezentate în tabel putem concluziona că cea mai mare pondere în total datorii le dețin datoriile pe tremen scurt cu 76,15%, pondere ce pe parcursul perioadei curente a crescut cu 24,36%. Această restructuare a datoriilor este, după cum am mai spus, în principal datorată creșterii datoriilor financiare pe termen scurt și a celor comerciale. De asemenea, mai detaliat, cea mai mică pondere în total datorii o dețin datoriile calculate pe termen lung cu doar 3,10%, iar cea mai mare pondere datoriile financiare pe termen scurt cu 49,82% care și au realizat cea mai mare creștere a cotei în anul raportat cu 18,39%. Cel mai mult s-au diminuat în anul 2012 datoriile financiare pe termen lung cu reducere a cotei de 22,93%. Aceasta în primul rînd datorită faptului că a s-a redus capacitatea de îndatorare a întreprinderii ceea ce nu i-a permis să mai contracteze credite, făcînd-o să recurgă la împrumuturi obligatare. Deși cota datoriilor comerciale pe termen scurt a crescut doar cu 9,64%, ele au realizat cea mai mare creștere în anul raportat de circa 13,33% (in primul rînd din cauza datoriilor privind facturile comerciale). Prin aceasta se evidențiază problemele ce le are întreprinderea cu lichiditățile.
Tabelul 2.7. Analiza datoriilor în baza ratelor [ alcătuit de autor ]
Astfel întreprinderea a înregistrat în anul raportat o creștere a ponderii datoriilor pe termen scurt cu 17,70% și o diminuare a datoriilor pe termen lung cu 7,72%. Vom menționa că întreprindera trebuie să-și reconsidere metodele de gestiune a plăților și încasărilor pentru a le corela și a nu recurge în așa cantități mari la contractarea de credite pe termen scurt care i-ar înrăutăți și mai mult situația.
Tabelul 2.8. Analiza stabilității financiare [ alcătuit de autor ]
Este un efect pozitiv majorarea ratei de autofinanțare a capitalului permanent și faptul că capitalul propriu deține mai mult de 50% (79,82%) din total ceea ce ne vorbește despre o evoluție pozitivă în ceea ce privește autonomia întreprinderii pe termen lung, însă reducerea ratei stabilității financiare cu peste 17% vorbește despre o înrăutățire a stabilității financiare, astfel că sursele de finanțare pe termen lung vor putea fi folosite pentru o perioadă mai scurtă, în principal din cauza modificărilor drastice ce au avut loc în structura surselor de finanțare a activelor.
Tabelul 2.9. Analiza rentabilității [ alcătuit de autor ]
Concluzie la subcapitolul 3
Din tabelă rezultă că veniturile din vînzări au înregistrat o diminuare în perioada curentă cu peste un milion de lei față cele înregistrate în perioada precedentă. Această diminuare semnifică pierderea de poziții pe piața produselor alinetare, dar costul vînzărilor la fel a înregistrat o micșorare considerabilă ceea ce a permis ca în perioada curentă întreprinderea să realizeze o creștere a profitului brut. În perioada raportată întreprinderea a obținut un profit brut în sumă de 6 039 631 lei care depășește cu 1 154 386 lei cel din perioada precedentă. Ne cătînd la faptul că profitul brut a crescut și că în perioada curentă majoritatea cheltuielilor s-au redus, rezultatele din activitatea investițională și financiară au înregistrat o creștere de respectiv peste 100% și 200% Profitul pînă la impozitare mai reprezintă o valoare negativă, dar totuși cu peste 60% mai mică.
Autorul a concluzionat că rata rentabilității vînzărilor a înregistrat în perioada curentă 44,72% respectiv cu 11,9% mai mult de cît în perioada precedentă. aceata exprimă faptul că întreprinderea a obținut profit circa 45 bani la fiecare leu vînzări. Această creștere este în totalmente efectul diminuării costurilor de producție într-o proporție mai mare de cît diminuarea veniturilor din vînzări. Creșterea ratei, însoțită de micșorarea volumului vînzărilor denotă faptul că întreprinderea încearcă să-și mențină un nivel satisfăcător de profit promovînd o politică de prețuri înalte. Principalele rezerve de îmbunătățire ”sănătoasă” a acestui indicator sunt sporirea vînzărilor, creșterea puterii de negociere a întreprinderii cu furnizorii și obținerea unor prețuri avantajoase, ameliorarea structurii vînzărilor în sensul creșterii ponderii celor cu o marjă comercială individuală mai mare, accelerarea rotației stocurilor care în ultima perioadă a avut o tendință de creștere, optimizarea cheltuielilor, maximizarea prețurilor de vînzare etc.
Gradul de valorificare a capitalului total, adică rentabilitatea economică a crescut în perioada curentă cu aproximativ 9% atingînd nivelul de -5,04%. Aceasta ne permite să constatăm aplicarea unui șir de măsuri ce au permis diminuarea prin reducerea pierderii nete într-o proporție mai mare decît creșterea activelor totale. Cele mai rezultative măsuri sunt observate în valorificarea mijloacelor fizice a căror rentabilitate a crescut cu 13,59%, dotarea tehnică reprezentînd în condițiile de piață un factor decisiv și important în producerea de produse competitive. Necătînd la acest fapt întreprinderea valorifică activele sale în pierdere ceea ce presupune că ea nu-și poate reînnoi capitalurile angajate prin profit propriu și este nevoită să apeleze la împrumuturi.
În general întreprinderea poate fi plasată pe o treaptă superioară față de concurenți deoarece în perioada curentă ea a reușit să înregistreze o creștere de peste 30% a rentabilității față de resursele consumate, atingînd un nivel de 80,91% principalul factor fiind producerea de bunuri competitive realizat prin reducerea costurilor fixe și reducerea pierderilor de materie primă și materiale de producție.
Întreg capitalul folosit de întreprindere este investit în elemente de activ, care, într-o formă sau alta, direct sau indirect, participă la formarea profitului. Rentabilitatea capitalului permanent caracterizează investițiile pe termen lung. Avînd în vedere specificul activității și creșterea de 9,94% se poate vorbi despre un management calitativ avînd în vedere că investițiile pe termen lung rămîn la latitudinea managerilor.
Rentabilitatea financiară stabilită la nivelul de -10,8% reflectă faptul că întreprinderea încă nu are capacitatea suficientă de a realiza profit net prin capitalurile proprii angajate în activitatea sa. Este necesar ca această rată să fie superioară ratei dobînzii pe piață, ceea ce ar conduce la creșterea cursului bursier al acțiunilor și la atragerea noilor acționari.
Creșterea performantă înregistrată poate exprima doar o tendință de respectare a corelației de eficiență dintre efortul necesar și efectul economic scontat. Mărirea rentabilității financiare se poate obține prin sporirea profitului net pe seama creșterii volumului de activitate și în special pe cea operațională pentru a-i redresa situația, iar pentru cea investițională și financiară – pentru a crea rezerve în caz de decizii cu rezultat negativ au a unor evenimente neașteptate din activitatea operațională, creșterea randamentului capitalelor investite prin folosirea intensivă a mijloacelor fixe și reducerea nevoii fondului de rulment (în special a stocurilor și creanțelor în care se acumulează imobilizări riscante). Rentabilitatea financiară este indicatorul principal privind performanțele întreprinderii care depinde indirect de celelalte rentabilități în el fiind reflectată și justețea politicii comerciale și eficiența capitalului angajat și politica financiară a întreprinderii.
2.4. Analiza SWOT
Analiza SWOT este una dintre cele mai utilizate forme de analiza a unei afaceri. Prin SWOT se analizeaza si se evalueaza impactul punctelor forte (strengths) si a slabiciunilor interne (weaknesses), a oportunitatilor (opportunities) si a amenintarilor (threats) ce provin din mediul extern. (DEX)
Partea principala a acestei analize reprezinta listarea si evaluarea acestor puncte:
1. Punctele forte ale organizatiei;
2. Slabiciuni;
3. Oportunități;
4. Amenintări;
O modalitate de sintetizare a diagnosticului strategic al ontreprinderii „Solgon – I” S.R.L. voi reprezentata prin analiza SWOT (punctele tari si cele slabe, oportunitatile si riscurile ), care cuprinde pe de o parte analiza mediului (analiza externă) , iar pe de altă parte analiza activității proprii (analiza internă). Analiza mediului (analiza externă) scoate în evidență tendințele pe plan macroeconomic, oportunitățile și constrîngerile ce se întrevăd, precum și impactul acestora asupra rentabilității societății.
Tabelul 2.1. Analiza SWOT [ alcătuit de autor ]
În încercarea de a descoperi căi noi și eficiente de sporire a muncii în cadrul întreprinderii „Solgon – I” S.R.L. am descoperit că are multe canale informaționale care ajuta la buna dezvoltare a activității de marketing in cadrul intreprinderii. Așa cum am mai menționat „Solgon – I” S.R.L. se acupa cu fabricarea pîinii și a produselor de patiserie .
Însa oricind ascensiunea este prioritate si dupa opinia mea, pentru o mai buna activitate in cadrul intreprinderii ar fi bine de pus in aplicare urmatoarele metode:
Valorile firmei:
● Valori orientate spre client: Clienții sunt “inima” existenței companiei. Ne vom pune ca scop principal satisfacerea necesităților clientului; Afacerile clientilor noștri vor fi strict confidentiale;
● Valori bazate pe integritate: Obiectivul nostru – este ca pe parcursul existenții noastre să fim independenți, cinstiți, demni, de a acționa în deplină legalitate respectond toate reglementările în vigoare, aplicînd aceleași principii, cu toată lumea, fără compromis indiferent de preț;
● Valori bazate pe calitatea servirii: Vom realiza doar acele sarcini pe care știm cu sigurantă că le putem ondeplini;
● Valori orientate către resursele umane: Vom căuta să atragem, să dezvoltăm și să răsplătim cele mai bune idei, să încurajăm talentele, pentru a asigura succesul viitor al angajaților noștri, al întreprinderii și satisfacerea necesităților clienților;
● Valori orientate spre profesionalism: Personal calificat și competent pentru realizarea obiectivelor fundamentale. Trebuie să tindem spre obținerea unor rezultate ideale prin produsele și serviciile noastre de pe piață, prin relațiile interpersonale atît interne cît și externe, și desigur mărimea profitului obținut;
● Valori bazate pe calitate: Oferirea de produse și servicii de calitate tuturor clienților.
CAPITOLUL III. DEMERSUL STRATEGIC COMERCIAL AL „SOLGON – I” S.R.L SI ADOPTAREA MODELELOR DE ORGANIZARE A ACTIVITĂȚII DE MARKETING
3.1. Analiza compatibilității modelului de organizare a activității de marketing pentru realizarea strategiei
Modernismul și expresivitatea comunicării publicitare se regăsesc astăzi în ,,branding”. În jurul unui brand se țese un sistem complex de legături ce contribuie la comunicarea valorilor pe care o companie le crează. Organizațiile trebuie să servească scopurile pentru care ele au fost create.
Fiecare companie de succes traversează in istoria sa momente în care trebuie să se reinventeze. Fie că iși schimbă publicul, oferta de produse, sau poate se adaptează unei piețe de schimbare, companiile aleg să investească milioane de euro pentru a comunica noua identitate. Cu timpul activitățile companiei au nevoia a fi schimbate, pentru a corespunde lumei afacerilor moderne, scopurile însă rămîn neschimbate pentru a păstra identitatea și unicitatea companiei. Orice firmă are nevoie de schimbare, reevaluarea obiectivelor, activităților de marketing cît și organizarea activității întreprinderii. Schimbările, înseamnă de a mai adăuga sau schimba doar ceea ce poate fi înlocuit cu ceva mai bun și atrăgător pentru perioada analizată.
Există careva reguli simple, dar importante care ar trebui să-și găsească loc în politica comercială și sa fie baza strategiei sale:
– Regula 1: “Clientul are întotdeauna dreptate”.
– Regula 2: “Dacă clientul se înșeală vreodată, citește regula 1”.
– Trebuie să te gîndești la valoarea unui client în perspectiva a 10 ani.
– Oamenilor le place să cumpere, dar nu le place să fie obligați să o facă.
– Vinde ce-i mai bun și scade prețul, iar oamenii vor face restul.
– Majoritatea celor mai bune idei provin de la clienți.
– Asigurarea calității trebuie să primeze în fața prețului scăzut.
Se poate spune că marketingul constă în respectarea unui anumit număr de principii, asigurînd bună dozare și coerența acțiunilor de marketing puse în practică în cadrul strategiei comerciale.
1. O prima regulă se referă la asigurarea unei coerențe bune în acțiunile de marketing de promovare și mediul întreprinderii.
2. A doua regulă presupune asigurarea unei bune coerențe între acțiunile întreprinderii și potențialul sau uman, tehnic, financiar, comercial.
3. O ultimă regulă vizează asigurarea unei bune coerente, legături a acțiunilor de marketing în timp.
Pentru companie, marketingul reprezintă ,,un mod de gîndire, o stare de spirit ” .
Conducerea departamentului de marketing ar trebui să instituie un control mai riguros asupra distribuției produselor la timp, trebuie să fie atrasă atenția sistemului de logistică al companiei.
Compania abordează piața cu agresivitate și în același timp cu o mare mobilitate, încercînd să se impună prin calitatea superioară a produselor și serviciilor prestate. Ea se datașează de concurență prin: produse și servicii superioare, calitatea prezentării și prin dezvoltarea relațiilor pe termen lung cu clienții.
Pentru „Solgon – I” S.R.L. succesul îl reprezintă calitatea și prețul care au fost dobîndite în timp. Conducerea activității de marketing presupune previzionarea, organizarea și coordonarea ei cu celelalte activități ce se desfășoară în cadrul organizației, dar și antrenarea întregului personal la însușirea și adoptarea opticii de marketing, precum și controlul modului de înfăptuire a politicii de marketing elaborate în întreprindere.
Procesul complex de conducere a activității de marketing înseamnă:
1. Anticiparea evoluțiilor posibile ale fenomenelor pieții în anumite condiții probabile, pentru o perioada de timp mai lung sau mai scurt, deoarece a conduce – înseamnă a prevedea.
2. Conducerea activității de marketing implică constituirea unei structuri organizatorice adecvate, care să asigure cadrul propice fiecărui membru al organizației, indiferent de postul și funcția pe care o ocupă, de a acționa corespunzător viziunii de marketing .
3. Adoptarea deciziilor în optica și cu mijloacele de marketing solicită proiectarea și functionarea unui sistem informațional capabil să asigure culegerea, stocarea și prelucrarea în forma corespunzătoare a informațiilor necesare fundamentării deciziilor.
4. În vederea corelării, formalizării și anticipării deciziilor este necesară elaborarea programelor de marketing, prin care se coordonează strategiile și posibilitățile de marketing, înfăptuindu-se sporirea eficienței activitații economice a organizației.
Organizarea activității de marketing trebuie privită atît ca proces cît și ca structură ;
Ca proces, organizarea urmărește ordonarea acțiunilor ce se desfăsoară în scopul realizării obiectivelor stabilite permițind definirea și delimitarea funcțiunii de marketing și a componențelor ei: activități, atribuții și sarcini.
Ca structură, organizarea urmărește gruparea activităților, atribuțiilor și sarcinilor, pe baza anumitor criterii și repartizarea acestora, în scopul înfăptuirii lor, pe grupe de lucru și persoane în vederea asigurării în cele mai bune condiții a infăptuirii obiectivelor fixate. Rezultatul organizării structurale îl constituie structura organizatorică, ce permite desfășurarea întregii activități conform viziunii de marketing, însușită și receptată la toate nivelele, de către toți lucrătorii.
Cadrul organizatoric al desfășurării activității de marketing reflectă și rolul ce se atribuie funcțiunii de marketing în cadrul întreprinderii, precum și gradul de încorporare a opticii de marketing. Atribuțiile compartimentului de marketing – cu rol de sinteză și coordonare a diverselor activitați ale unitatii – se exprimă printr-un complex de procese și acțiuni prin care se înfăptuiesc relațiile întreprinderii cu mediul ambiant și în special cu piața.
După cum evidențiază specialiștii unele atribuții ale compartimentului de marketing au caracter strategic, vizînd elaborarea obiectivelor, a strategiilor de ansamblu sau concrete și a tacticilor corespunzătoare, acestea fiind denumite și atribuții funcționale, altele au caracter operațional, de execuție a mixului de marketing.
În cadrul companiei „Solgon – I” S.R.L compartimentului de marketing fiind la univer foarte redus si realizat in totalimente doar de directorul companiei în concordanță cu persoanele responsabile pe departamente,aș propune implementarea activități de marketing pe o sfera mai larga si mai complexă avînd la bază următoarele atibuții :
– elaborarea unor noi strategiilor de marketing, coordonarea și controlul îndeplinirii acestora;
– efectuarea cercetărilor de marketing, și în special a mixului de marketing din cadrul companiei;
– cercetarea prețurilor a produselor furnizate, cercetarea a mediului concurențial;
– fundamentarea deciziilor, îndeplinind rolul de coordonator al activității compartimentelor.
Așadar în urma studiului asupra activității companiei „Solgon – I” S.R.L. au fost depistate următoarele probleme principale:
Creșterea costului materiei prime (giul si celelalte ceriale ) și a resurselor energetice și respectiv al produselor firmei. Ca soluții fiind propuse metodele cunoscute sau metode cu aplicarea noilor tehnologii. Reducerea cheltuielilor de materii prime și de resurse energetice, utilizarea substituienților de resurse, noi furnizori.
Solvabilitatea consumatorilor potențiali (ca soluție: Intensificarea reclamei, publicității, reducerea prețurilor produselor pînă la minimum ).
Necesitatea ameliorării calității produselor ( ca soluție : Investiții suplimentare în producție).
Totusi în cadrul companii autorul a mai depistat citeva probleme ,care au o necesitate de a fi ameliorate ;
– Lipsa unor metode adecvate de promovarea produselor , absența publicității;
– Piață mică de desfacere, contracte incheiate cu un numar mic de magazine, clienți;
– Sistem financiar neechilibrat;
– Numărul mic de personal;
– Slaba informare a potențialilor clienți;
3.2. Elaborarea strategiei comerciale si planul de acțiuni pentru implementarea acesteia
Așadar analizînd problemele depistate la nivel de companie „Solgon – I” S.R.L. au fost determinate următoarele strategii și obiectivele acestora:
I. Strategie : Asigurarea unei eficiente politici de promovare a imaginii companiei și a promovării ocazionale;
Obectivele direcției strategice:
1. Obectiv : Crearea departamentului PR (Relații Publice ) în cadrul întreprinderii,
2. Obectiv: Cercetarea și prognozarea modificărilor pe segmentului de piață ocupat,
3. Obectiv: Asigurarea durabilității procesului de comunicare,
4. Obectiv: Crearea rețelei de promovarea produselor / serviciilor întreprinderii pe căile cunoscute, (Segmentul de piață, Magazin – Online, Web Page, Radio, TV, Panouri de Reclamă, organizarea Briefing)
5. Obectiv: Dezvoltarea și îmbunătățirea sistemului sistemului de marketing 4P pe piață,
6. Obectiv: Menținerea durabilă pe segmentul de piață.
3.3. Elaborarea modelului adoptat al organizării activității de marketing la noile perspective stratgice
Importanța și procesul elaborării programului de marketing pentru „Solgon – I” S.R.L. Economia modernă se caracterizează printr-un înalt nivel de complexitate, redat de varietatea elementelor ce o compun: schimbări structurale rapide, apariția de noi activități de producție și noi exigențe sub impactul progresului tehnologic, creșterea conexiunilor între diferite sectoare de activitate, diversificarea cererii și ofertei. Având în vedere dinamica schimbării acestor elemente aproape orice firmă este preocupată de anticiparea evoluției mediului economico – social în care își desfășoară activitatea în vederea unei adaptări rapide la exigențele impuse pe piață.
Elaborarea unui program de marketing devine necesar pentru orice societate, deoarece programul de marketing își găsește justificare având la bază o serie de considerente care reflectă necesitatea unei cât mai bune fructificări a potențialului societății:
a) în primul rînd programul de marketing este justificat de necesitatea sporirii eficienței economice a activității de piață, ceea ce, în condițiile modificărilor rapide ce se produc în sfera pieței, determină mai mult ca oricând, fundamentarea corectă a deciziilor, efectuarea și controlul fiecărei acțiuni demarketing;
b) în al doilea rînd, el devine tot mai important pentru eliminarea dificultăților de orientare și integrare a mijloacelor de marketing în efortul economic general, pentru coordonarea eficientă a resurselor și eforturilor într-o anumită perspectivă, cât și pentru eliminarea neînțelegerilor și ambiguităților.
c) în al treilea rînd, programele de marketing trebuie să asigure colaborarea strânsă a tuturor factorilor implicați în diferitele acțiuni de marketing, indiferent de poziția lor în structurile organizatorice ale societății.
Programul de marketing este un plan desfășurat al activității complexe de marketing, el este alcătuit dintr-un ansamblu de acțiuni practice, conducând la atingerea unui obiectiv, sau la acțiuni eșalonate în timp, cu indicarea responsabilităților, a resurselor umane, materiale și financiare implicate în desfășurarea fiecăruia în parte și a activității de ansamblu.
Pentru conducerea „Solgon – I” S.R.L. programarea activităților de marketing prezintă o serie de avantaje:
asigură definirea cu precizie a obiectivelor de piață;
permite alocarea eficientă a resurselor de care va fi nevoie în realizarea diferitelor acțiuni și procurarea lor din timp;
programarea deciziilor oferă conducerii posibilitatea să pregătească toate condițiile necesare executării lor fiind prezentate într-o formă scrisă, programul devine un important instrument de comunicare, în interiorul regiei și de control, în același timp.
De asemenea, în elaborarea programului de marketing trebuie să se țină seama de caracterul aleator sau nedeterminat al condițiilor viitoare, acestea vor trebui să fie suficient de simple pentru a putea fi controlate dacă este nevoie, sau înlocuite dacă se dovedesc ineficiente. În același timp evoluția executării programelor de marketing trebuie să fie controlată în permanență, astfel să fie posibilă adaptarea operativă a soluțiilor la noile împrejurări apărute.
Programul de marketing trebuie să anticipeze punctele în care executarea sa presupune cooperarea cu alte funcții ale întreprinderii, respectiv producția, finanțele, juridicul, transporturile.
Un bun program de marketing trebuie să fie corespunzător din mai multe puncte de vedere:
să corespundă imaginii întreprinderii;
să corespundă ca scop, caracter, amplitudine și obiectivelor pe termen lung ale întreprinderii;
să corespundă sub aspectul riscurilor pe care le presupune în sensul că acestea să nu fie prea mari în raport cu scopul programului.
Orice program de marketing trebuie să includă un plan de acțiune și trebuie să țină seama de factorul timp. De aceea, eșalonarea în timp a activității de programare trebuie să se facă atât pentru pregătirea necesară traducerii lui în viață cât și, mai ales pentru perioadele de executare.Programul de marketing trebuie să includă un buget. Cei care elaborează programul au dreptul și obligația să cunoască dinainte costurile pe care acesta le atentează.
Bugetul nu trebuie să fie doar o estimare globală a sumei necesare, ci, pe cât posibil el să fie detaliat pe cheltuieli ale diferitelor elemente componente ale programului, inclusiv alternative, de cheltuieli pentru aceeași operație unde este posibil.
Realizarea acestei cerințe are loc dacă sunt îndeplinite următoarele condiții:
Programul de marketing trebuie să fie ușor de executat;
– sunt desemnate prin program persoanele sau grupurile de persoane din întreprindere care răspund de executare;
– este specificată data exactă când programul începe să fie executat;
– în program sunt incluse sugestii pentru cei ce-1 execută;
– scopul programului este bine înțeles de toți cei care contribuie la realizarea lui.
Programul de marketing poate fi revizuit atît după procesul de evaluare dacă este necesar, cât și înainte de implementare pentru a se asigura că el îndeplinește cerințele.
1.Analiza situației proprii a societății este operațiunea cu care începe elaborarea programului de marketing urmărindu-se un dublu scop: pe de o parte să se analizeze performanțele S.A. “Consocivil” , iar pe de altă parte să fie identificat gradul de calificare, competențele, punctele forte dar și slăbiciunile societății.
2. Analiza mediului intern este etapa în care se urmărește identificarea felului forțelor de mediu care vor avea un impact asupra direcției viitoare asocietății. Unele din aceste forțe pot reprezenta oportunități, în timp ce altele pot reprezenta amenințări contra cărora societatea trebuie să se protejeze.
3. Evaluarea oportunităților. Identificarea și evaluarea oportunităților presupune intersectarea elementelor ce decurg din analiza situației proprii și amediului. Elemente cum sunt consumatorii, cererea, mediul economic sunt luate atent în considerare.
Dintre oportunitățile care pot să apară și să fie luate în considerare enumerăm:
perfecționări ale produselor;
intrarea pe noi piețe;
utilizarea unor noi canale de distribuție;
perfecționarea serviciilor acordate clienților;
acordarea unei atenții sporite produselor cu marje de profit mai ridicate.
4. Stabilirea obiectivelor. Selectarea obiectivelor programului de marketing trebuie să se sprijine atât pe elemente legate de produs cât și pe caracteristicile pieței.
Pentru ca obiectivele programelor de marketing să corespundă cât mai exact posibilităților societății formularea și alegerea lor trebuie să se orienteze după următoarele criterii principale:
obiectivele să fie rezultatul unei atente evaluări care să le confere un caracter realist;
evaluările trebuie să indice și domeniile în care trebuie să se acționeze pentru a obține cele mai bune rezultate;
obiectivele să fie rezultatul unui consens pentru că numai astfel pot fi concentrate eforturile în acțiuni eficiente;
obiectivele să fie cât mai clar definite și cât mai concret formulate.
5. Stabilirea bugetului. Identificarea acțiunilor conduce, în mod necesar, la estimarea efortului necesar pentru îndeplinirea lor. În aprecierea mărimii bugetului trebuie să se țină seama de următorii factori.
ritmul de realizare al programului. Un start rapid presupune efort considerabil, pe când unul lent implică efort redus în mod proporțional;
cheltuieli necesare pentru atingerea fiecărui obiectiv și posibilitățile societății în diverse perioade •restricții financiare;
evaluarea efortului pe fiecare obiectiv selecționat și pe întregul program;
prioritățile acordate obiectivelor și condițiilor oferite pe piață;
mărimea riscului implicat de fiecare obiectiv și alternativă.
Astfel, între două obiective cu oportunități egale și costuri comparabile se poate face diferențierea pe baza riscurilor antrenate. Ținînd seama de toate acestea se poate aprecia că mărimea bugetului este rezultatul unor evaluări complexe.
6. Identificarea și selecționarea celor mai potrivite alternative. În această etapă sunt investigate căile pe care se poate ajunge la atingerea obiectivului programului. Opțiunile pot fi numeroase și o programare bună cere ca toate alternativele trebuie să fie specifice și practice. Oricare alternativă aleasă, trebuie să fie în concordanță cu informația aleasă și ansamblată, cu obiectivele societății care rezulta din această informație.
7. Planul de acțiune. El reprezintă intențiile de viitor ale societății. În acest document se descrie ce dorește să facă societatea și cum va proceda pentru atingerea obiectivelor ei. Planul de acțiune cuprinde:
înfățișare detaliată a acțiunilor ce vor fi desfășurate;
desemnarea persoanelor responsabile pentru fiecare acțiune;
eșalonarea în timp a sarcinilor ce trebuie îndeplinite;
stabilirea costurilor necesare pentru a duce la bun sfârșit fiecare acțiune;
previziunea a ceea ce trebuie să se obțină cu ajutorul fiecărei operațiuni;
Planul de acțiune trebuie astfel întocmit încât să permită înțelegerea ușoară a detaliilor comunicate și facilitarea prevederii și controlului.
8. Evaluarea și adoptarea programului. Problema evaluării este necesară în scopul de a aprecia mijloacele alese pentru a realiza obiectivele. Evaluarea trebuie efectuată pentru fiecare element al programului de marketing, descoperindu-se totodată posibilele "defecte". De asemenea, programul de marketing trebuie să corespundă capacităților organizatorice ale societății. El trebuie să se bazeze pe informații de marketing suficiente ca volum, clare și proaspete. Revederea trebuie efectuată și pentru a verifica dacă au fost respectate necesitățile sub aspectul costului programului.
Pentru că, costul total nu poate fi recunoscut până la sfârșitul procesului de elaborare a programului, cheltuielile trebuie să țină seama de restricțiile bugetare ale societății.
De aceea, evaluarea trebuie să verifice dacă efortul cerut de program corespunde capacității societății și dacă el nu depășește cheltuielile aprobate anterior. Astfel, trebuie să se țină seama de condițiile economice, de diverse reglementări, de cerințele concrete ale clienților.
După efectuarea tuturor acestor operațiuni programul poate fi adoptat, urmând ca el să fie executat.
În încheiere putem spune că planurile companiei sunt axate pe două aspecte cheie:
să aibă o structură echilibrată a importurilor și exporturilor, creșterea exporturilor se va baza pe prețuri competitive, calitatea bună a produselor și relații tradiționale stabilite cu clienții străini;
de a încheia cu success un foarte ambițios program de retehnologizare și dezvoltare care urmărește modernizarea instalațiilor existente.
Acestea se pot realiza luînd în considerare principalele avantaje de competitivitate ale societății:
Produse de calitate bună și gamă diversificată de produse, cu concentrare asupra produselor cu valoare adăugată mare și asupra produselor orientate spre piață;
Competivitatea costurilor atît pe piața internă cât și pe piețele de export;
Afaceri stabile cu clienții tradiționali interni și externi;
Strategie clară în termeni de modernizare;
Rețea de distribuție puternică pentru piața internă și în străinătate pentru a promova comerțul exterior al companiei.
Concluzie la capitolul 3
Ca generalizare este de afirmat că în condițiile unei economii dezechilibrate este foarte important de a reduce costurile și în același timp a spori considerabil calitatea apartamentelor și spațiilor locative construite.
Deci pentru a menține activitatea profitabilă a întreprinderii de construcție în primul rînd este necesar de soluționat grupele de probleme care aparțin nivelului tehnologic, economic și celui de marketing. Este de menționat la fel că un efect cantitativ și calitativ superior în soluționarea problemelor va avea loc ca urmare a aplicării mixte atît a metodelor cunoscute cît și a metodelor bazate pe tehnologiile noi.
Pentru a se menține și ulterior a cuceri o parte din piețele existente, întreprinderea de construcție trebuie să-și pună bine la punct în calitate de mijloace de marketing – elementele mix-ului – produs, sistem contractual, distribuție, comunicare și personal. În acest sens experiența firmelor de construcții din occident arată că este absolut necesar studiul aprofundat al sistemului de marketing, dezvoltării și aplicării acestuia în cadrul firmelor de construcții.
O altă concluzie ține de apariția numeroaselor piedici din toate nivelurile și diferite direcții în calea implementării, dezvoltării și aplicării unui sistem de marketing eficient. Evitarea lor duce după sine la cheltuieli neprevăzute în activitatea firmei, iar la momentul investițiilor, firma nu dispune de surse lichide, care stagnează dezvoltarea continuă. Din exterior, apar piedici de la concurenți, organe de stat, furnizori, iar piedicele interne sunt: insuficiența de lucrători, calificarea joasă, lipsa unei structuri organizatorice și a unei culturi de echipă. Recomandarea este ca în acest scop, firmele de construcții moldovenești să-și stabilească un buget de marketing corespunzător și o formulare clară a obiectivului cu privire la dezvoltarea mixului de marketing.
Dalai Lama a spus: "Dacă exista o problemă, și o poți rezolva, de ce mai stai și astepți?” “Dacă există o problemă și nu o poți rezolva, de ce mai pierzi timpul la ea?" Această filosofie a stat la baza managementului strategic japonez mult timp. De ce nu ar servi ca un start pentru începerea schimbărilor? Prin urmare, am încercat să creez un portfoliu de recomandări pentru implementarea planului strategic descris detaliat în această lucrare.
Analizînd pericolele ce pot sta în fața implimentării obiectivelor propuse și posibilitățile de aplanare a acestora și luînd în considerare că în firmă lipsesc metode adecvate de promovare, deasemenea o organizare neadecvată a personalului, în scopul favorizării unei activități ulterioare sănătoasă a întreprinderii sunt propuse următoarele recomandări:
Recomandări ulterioare:
I. Desfășurarea unei anchetări anonime a personalului firmei care va reliefa problemele reale existente în colectivul ei. La început firma va invita un specialist psiholog, care va face această investigație : anchetarea, analiza datelor, configurarea problemelor, și prezentarea soluțiilor de rezolvarea a lor.
II. În mod pozitiv pot influența desfășurarea unui training de către Human Resources department pentru: Crearea culturii organizaționale prielnice (coduri etice, reguli a organizației)
III. Îmbunătățirea climatului psihologic, prin încadrarea întregului personal în activitatea de bază a firmei, cât și activități extra-serviciului pentru a se cunoaște mai bine și în împrejurări diferite de cele ale serviciului.
IV. Dezvoltarea comunicării transparente în cadrul firmei. Boxa de idei: întreprinderea va putea crea o boxă, în care fiecare angajat anonim poate în scris să-și exprime careva păreri, idei. NU se vor pedepsi angajații, încercând să afle după scris cine sunt autorii ideii, sau părerii în cauză. Regulat se vor da citirii noilor idei apărute.
V. Aplicarea diverselor tehnici de management ca metoda de Brain Storming, în scopul generării ideilor noi și propunerii soluțiilor la problemele existente sau de viitor.
VI . Alegerea în comun a ideilor și părerilor celor mai reușite, asupra cărora se va lucra în continuare. Masa rotundă de negociere: O alta soluție pozitivă de amelioarare a problemelor depistate în cadrul întreprinderii ar fi desfășurarea zilnică a "mesei rotunde", cu participarea întregului colectiv, la sfirșitul zilei, unde s-ar analiza rezultatele obținute în decursul zilei, punctele forte si slabe, toate neajunsurile, inclusiv și cele ce țin de relații interpersonale. Întreprinderea ar trebui permanent să motiveze personalul prin traininguri de calificare, premii bănești, promovări în post, majorarea salariilor sau adaosurilor semnificative sub forma de bonusuri, premii.
BIBLIOGRAFIE
I. ACTELE LEGISLATIVE, HOTĂRÎRILE GUVERNULUI
1. Legea privind protectia consumatorilor, № 105-XV din 13.03.2003. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 1992, № 126 – 131 /507, cu modificări și completări.
2. Legilor Nr.864-XII din 16.01.92 ,,Despre modul de punere în aplicare a legilor cu privire la cooperație” și Monitorul nr.1/4, 1992 .
3. Legea Republicii Moldova № 743 din 11.06.2002 cu privire la la antreprenoriat și întreprinderi № 845-XII din 03.01.1992
4. Legea cu privire la comerțul interior № 75-81 din 23.09.2010., cu modificări și completări din 12.04.2013
5.
Legea cu privire la antreprenoriat și întreprinderi,
Legea cu privire la comerțul interior,
Legea reglementarii de stat a activitatii comerciale externe,
Legea privind barierele tehnice în calea comerțului,
Legea privind reglementarea importului în Republica Moldova a produselor originare din țările-membre ale Acordului Central European de Comerț Liber
II . INSTRUCȚII ȘI MATERIALE METODOLOGICE
1. Anghel L. Marketing. București : ASE , 2000. 54p.
2.
3. Băcanu B. Practici de management strategic. București : Polirom, 2006. 47- 58p.
4. Marchesnay M. Economie d'enterprise. Paris, Collection Gestion, 1991. 91p.
5. Kotler P. Principiile marketingului. București : Teora, 2001 . 56p.
6. Florescu C. Marketing. București : Economica: Pitești, 1997. 200p.
7. Florescu C. Marketing . București : Ed. Marketer, 1992. 49p.
8. Kotler P. , Dubois B. Marketing Management. Publi- Union. Paris, 1992. 482-483p.
9. Pop N. Marketing strategic, Bucuresti, Economica: 2000, 48p.
10. Dumitrescu M. Strategii si Managementul strategic. Bucuresti, Economica: 2002 78- 85p.
11. Kotler P. Principiile marketingului
12.
13. Burdus E., Caprarescu. G. Fundamentele managementului organizatiei. Economica: Bucuresti, 1999, 144p.
14. Cornescu C. , Mihailescu I. București : All Beck , 2003. 32p.
15. Stanciu S. Bazele generale ale marketingului. Bucuresti , Economica, 2002, 47p.
III. MONOGRAFII, ARTICOLE, MANUALE
IV. SURSE STATISTICE ȘI PRACTICE
22. Harvard Business Review http:/ /www.slideshare.net (vizitat 01.05.2014)
20. www.businessexpert.md
21. www.statistica.md
25. susre internet : www.google.md (vizitat 08.05.2014)
26. sursa : /http://protlc.net/activitatea-de-marketing-specifica-unei-societati-comercial
27. sursa : Bilantul contabil
28. (DEX)
II. MONOGRAFII, ARTICOLE, MANUALE
8. Androniceanu A. Managementul schimbarii organizaționale. București: Ediția a II-a, Economică, 2003. 576 p.
9. Băcanu B. Practici de management strategic. București : Polirom, 2006. p .47- 58.
10. Burdus E., Caprarescu. G. Fundamentele managementului organizatiei. Economica: Bucuresti, 1999. 144p.
11. Burduș E., Căprărescu G. Fundamentele managementului organizației. București: Economică, 1999. 512p.
12. Burlacu N., Cojocaru V. Management. Chișinău: ASEM, 1999. 379 p.
13. Boboc Ș. Politica de distribuție. București: Uranus, 2002. 405p.
14. Bărbulescu C. Sisteme strategice ale întreprinderii. București: Economică, 1999 . 24p.
15. Certan S., Mironov S. Modalități de perfecționare a funcțiilor managementului în întreprinderile mici și mijlocii. În: Economica, ASEM: 2011. nr.4(78), p.24-31.
16. Cornescu C. , Mihailescu I.Managementul orhanizației. București ,All Beck, 2003. p. 25-85
17. Dumitrescu M. Strategii si Managementul strategic. Bucuresti: Economica, 2002 p. 78- 85.
18. Florescu C. Marketing. București : Economica: Pitești, 1997. p. 168-220p.
19. 7. Florescu C. Marketing . București : Ed. Marketer, 1992. p. 49- 258.
20. Jorovlea E. Motivarea angajaților prin prevenirea comportamentului contraproductiv.
21. Kotler P. , Dubois B. Marketing Management. Paris: Publi- Union, 1992. p.482-483.
22. Kotler P. Principiile marketingului. București : Teora, 2001 . 56 – 216p.
23. Meryem L.S. Managementul intuitiv. București: Economică, 1999. 296p.
24. Marchesnay M. Economie d'enterprise. Paris, Collection Gestion, 1991. 91p.
25. Nicolescu O. Sistemul decizional al organizației. București: Economică, 1998. 632p
26. Nicolescu O. Managementul comparat. București: Economică, 1997. 429p.
27. Nicolescu O. Sistemul decizional al organizației. București: Economică, 1998. 632p.
28. Olteanu V. Management – Marketing. București: Ecomar, 2002. 86p.
22. Prutianu. S. , Munteanu. C. Inteligenta Marketing Plu. Bucuresti:Polirom , 1999. 89p.
29. Pop N. Marketing strategic, Bucuresti, Economica ,2000. 48p.
30. Roșca P. Economia întreprinderii. Chișinău: ULIM, 2004. 280p.
31. Sirota D. ȘI AL. Motivarea angajaților. București: ALL, 2010. 328p
32. Stanciu S. Bazele generale ale marketingului. Bucuresti , Economica, 2002. 47p.
În: Economica ASEM, 2012, nr.4(82). p.40-55.
II. MONOGRAFII, ARTICOLE, MANUALE (LA MINE )
1. Androniceanu A. Managementul schimbarii organizaționale. București: Ediția a II-a, Economică, 2003. 576 p.
3. Băcanu B. Practici de management strategic. București : Polirom, 2006. p .47- 58.
4. Marchesnay M. Economie d'enterprise. Paris, Collection Gestion, 1991. 91p.
5. Kotler P. Principiile marketingului. București : Teora, 2001 . 56p.
6. Florescu C. Marketing. București : Economica: Pitești, 1997. 200p.
7. Florescu C. Marketing . București : Ed. Marketer, 1992. 49p.
8. Kotler P. , Dubois B. Marketing Management. Paris: Publi- Union, 1992. p.482-483.
9. Pop N. Marketing strategic, Bucuresti, Economica ,2000. 48p.
10. Dumitrescu M. Strategii si Managementul strategic. Bucuresti: Economica, 2002 p. 78- 85.
11. Certan S., Mironov S. Modalități de perfecționare a funcțiilor managementului în întreprinderile mici și mijlocii. În: Economica, ASEM: 2011. nr.4(78), p.24-31.
12. Prutianu. S. , Munteanu. C. Inteligenta Marketing Plu. Bucuresti:Polirom , 1999. 89p.
13. Burdus E., Caprarescu. G. Fundamentele managementului organizatiei. Economica: Bucuresti, 1999. 144p.
14. Cornescu C. , Mihailescu I. București : All Beck, 2003. 32p.
15. Stanciu S. Bazele generale ale marketingului. Bucuresti , Economica, 2002. 47p.
16. Burduș E., Căprărescu G. Fundamentele managementului organizației. București: Economică, 1999. 512p.
17. Burlacu N., Cojocaru V. Management. Chișinău: ASEM, 1999. 379 p.
18. Jorovlea E. Motivarea angajaților prin prevenirea comportamentului contraproductiv. În: Economica ASEM, 2012, nr.4(82). p.40-55.
19. Meryem L.S. Managementul intuitiv. București: Economică, 1999. 296p.
20. Nicolescu O. Sistemul decizional al organizației. București: Economică, 1998. 632p.
21. Roșca P. Economia întreprinderii. Chișinău: ULIM, 2004. 280p.
22. Nicolescu O. Managementul comparat. București: Economică, 1997. 429p.
23. Nicolescu O. Sistemul decizional al organizației. București: Economică, 1998. 632p.
24. Boboc Ș. Politica de distribuție. București: Uranus, 2002. 405p.
BIBLIOGRAFIE
I. ACTELE LEGISLATIVE, HOTĂRÎRILE GUVERNULUI
1. Legea Republicii Moldova Nr.105 din 13.03.2003 cu privire la protecția consumatorilor. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova Nr.126-131,din 28.10.2003, cu modificări și completări.
2. Legea Nr.864-XII din 16.01.92. cu privire la modul de punere în aplicare a legilor cu privire la cooperație. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, Nr.121-128 din 01.04.1992 , cu modificări și completări.
3. Legea Republicii Moldova Nr.743 din 03.01.1992 cu privire la la antreprenoriat și întreprinderi . În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, Nr. 845-XII din 11.06.2002, cu modificări și completări.
4. Legea Republicii Moldova Nr. 1103-XIV din 30.05.2000 cu privire la protecția concurenței. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, Nr.166-168 din 31.12.2000 , cu modificări și completări.
5. Legea Republicii Moldova Nr. 1209 din 08.11.2007 cu privire la prestarea serviciilor de alimentație publică. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova Nr.180-183 din 23.11.2007, cu modificări și completări.
6. Legea Republicii Moldova Nr.743 din 11.06.2002 cu privire la salarizarea angajaților din unitățile cu autonomie financiară. În: Monitorul Oficial Nr.79-81 art Nr.841, din 06.12.2010, cu modificări și completări.
7. Legea Republicii Moldova Nr.231 din 23.09.2010 cu privire la comerțul interior. În: Monitorul Oficial Nr.206-209 din 22.10.2010, cu modificări și completări.
III. SURSE STATISTICE ȘI PRACTICE
33. Harvard Business Review http:/ /www.slideshare.net (vizitat 01.05.2014)
34. www.businessexpert.md (vizitat 02.05.2014)
35. Biroul Național de Statistică al Republicii Moldova www.statistica.md (vizitat 03.05.2014)
36. susre internet : www.google.md (vizitat 08.05.2014)
37. sursa : /http://protlc.net/activitatea-de-marketing-specifica-unei-societati-comercial
38. sursa : Bilantul contabil al intreprinderii
39. (DEX)
40. Yellow Pages of Moldova http://yellowpages.md/rom/rubrics/by_letter/F/7615-fabrici-de-piine-si-brutarii (vizitat 09.05.2014)
41. Stop pirateria contrafacerea http://stoppirateria.md/md/guide/counterfeiting/product-characteristics/foodstuffs.php (vizitat 09.05.2014)
42. http://books.google.md/intl/ro//googlebooks/about.html (vizitat 08.05.2014)
BIBLIOGRAFIE
I. ACTELE LEGISLATIVE, HOTĂRÎRILE GUVERNULUI
1. Legea privind protectia consumatorilor, № 105-XV din 13.03.2003. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 1992, № 126 – 131 /507, cu modificări și completări.
2. Legilor Nr.864-XII din 16.01.92 ,,Despre modul de punere în aplicare a legilor cu privire la cooperație” și Monitorul nr.1/4, 1992 .
3. Legea Republicii Moldova № 743 din 11.06.2002 cu privire la la antreprenoriat și întreprinderi № 845-XII din 03.01.1992
4. Legea cu privire la comerțul interior № 75-81 din 23.09.2010., cu modificări și completări din 12.04.2013
5.
Legea cu privire la antreprenoriat și întreprinderi,
Legea cu privire la comerțul interior,
Legea reglementarii de stat a activitatii comerciale externe,
Legea privind barierele tehnice în calea comerțului,
Legea privind reglementarea importului în Republica Moldova a produselor originare din țările-membre ale Acordului Central European de Comerț Liber
II . INSTRUCȚII ȘI MATERIALE METODOLOGICE
1. Anghel L. Marketing. București : ASE , 2000. 54p.
2.
3. Băcanu B. Practici de management strategic. București : Polirom, 2006. 47- 58p.
4. Marchesnay M. Economie d'enterprise. Paris, Collection Gestion, 1991. 91p.
5. Kotler P. Principiile marketingului. București : Teora, 2001 . 56p.
6. Florescu C. Marketing. București : Economica: Pitești, 1997. 200p.
7. Florescu C. Marketing . București : Ed. Marketer, 1992. 49p.
8. Kotler P. , Dubois B. Marketing Management. Publi- Union. Paris, 1992. 482-483p.
9. Pop N. Marketing strategic, Bucuresti, Economica: 2000, 48p.
10. Dumitrescu M. Strategii si Managementul strategic. Bucuresti, Economica: 2002 78- 85p.
11. Kotler P. Principiile marketingului
12.
13. Burdus E., Caprarescu. G. Fundamentele managementului organizatiei. Economica: Bucuresti, 1999, 144p.
14. Cornescu C. , Mihailescu I. București : All Beck , 2003. 32p.
15. Stanciu S. Bazele generale ale marketingului. Bucuresti , Economica, 2002, 47p.
III. MONOGRAFII, ARTICOLE, MANUALE
IV. SURSE STATISTICE ȘI PRACTICE
22. Harvard Business Review http:/ /www.slideshare.net (vizitat 01.05.2014)
20. www.businessexpert.md
21. www.statistica.md
25. susre internet : www.google.md (vizitat 08.05.2014)
26. sursa : /http://protlc.net/activitatea-de-marketing-specifica-unei-societati-comercial
27. sursa : Bilantul contabil
28. (DEX)
II. MONOGRAFII, ARTICOLE, MANUALE
8. Androniceanu A. Managementul schimbarii organizaționale. București: Ediția a II-a, Economică, 2003. 576 p.
9. Băcanu B. Practici de management strategic. București : Polirom, 2006. p .47- 58.
10. Burdus E., Caprarescu. G. Fundamentele managementului organizatiei. Economica: Bucuresti, 1999. 144p.
11. Burduș E., Căprărescu G. Fundamentele managementului organizației. București: Economică, 1999. 512p.
12. Burlacu N., Cojocaru V. Management. Chișinău: ASEM, 1999. 379 p.
13. Boboc Ș. Politica de distribuție. București: Uranus, 2002. 405p.
14. Bărbulescu C. Sisteme strategice ale întreprinderii. București: Economică, 1999 . 24p.
15. Certan S., Mironov S. Modalități de perfecționare a funcțiilor managementului în întreprinderile mici și mijlocii. În: Economica, ASEM: 2011. nr.4(78), p.24-31.
16. Cornescu C. , Mihailescu I.Managementul orhanizației. București ,All Beck, 2003. p. 25-85
17. Dumitrescu M. Strategii si Managementul strategic. Bucuresti: Economica, 2002 p. 78- 85.
18. Florescu C. Marketing. București : Economica: Pitești, 1997. p. 168-220p.
19. 7. Florescu C. Marketing . București : Ed. Marketer, 1992. p. 49- 258.
20. Jorovlea E. Motivarea angajaților prin prevenirea comportamentului contraproductiv.
21. Kotler P. , Dubois B. Marketing Management. Paris: Publi- Union, 1992. p.482-483.
22. Kotler P. Principiile marketingului. București : Teora, 2001 . 56 – 216p.
23. Meryem L.S. Managementul intuitiv. București: Economică, 1999. 296p.
24. Marchesnay M. Economie d'enterprise. Paris, Collection Gestion, 1991. 91p.
25. Nicolescu O. Sistemul decizional al organizației. București: Economică, 1998. 632p
26. Nicolescu O. Managementul comparat. București: Economică, 1997. 429p.
27. Nicolescu O. Sistemul decizional al organizației. București: Economică, 1998. 632p.
28. Olteanu V. Management – Marketing. București: Ecomar, 2002. 86p.
22. Prutianu. S. , Munteanu. C. Inteligenta Marketing Plu. Bucuresti:Polirom , 1999. 89p.
29. Pop N. Marketing strategic, Bucuresti, Economica ,2000. 48p.
30. Roșca P. Economia întreprinderii. Chișinău: ULIM, 2004. 280p.
31. Sirota D. ȘI AL. Motivarea angajaților. București: ALL, 2010. 328p
32. Stanciu S. Bazele generale ale marketingului. Bucuresti , Economica, 2002. 47p.
În: Economica ASEM, 2012, nr.4(82). p.40-55.
II. MONOGRAFII, ARTICOLE, MANUALE (LA MINE )
1. Androniceanu A. Managementul schimbarii organizaționale. București: Ediția a II-a, Economică, 2003. 576 p.
3. Băcanu B. Practici de management strategic. București : Polirom, 2006. p .47- 58.
4. Marchesnay M. Economie d'enterprise. Paris, Collection Gestion, 1991. 91p.
5. Kotler P. Principiile marketingului. București : Teora, 2001 . 56p.
6. Florescu C. Marketing. București : Economica: Pitești, 1997. 200p.
7. Florescu C. Marketing . București : Ed. Marketer, 1992. 49p.
8. Kotler P. , Dubois B. Marketing Management. Paris: Publi- Union, 1992. p.482-483.
9. Pop N. Marketing strategic, Bucuresti, Economica ,2000. 48p.
10. Dumitrescu M. Strategii si Managementul strategic. Bucuresti: Economica, 2002 p. 78- 85.
11. Certan S., Mironov S. Modalități de perfecționare a funcțiilor managementului în întreprinderile mici și mijlocii. În: Economica, ASEM: 2011. nr.4(78), p.24-31.
12. Prutianu. S. , Munteanu. C. Inteligenta Marketing Plu. Bucuresti:Polirom , 1999. 89p.
13. Burdus E., Caprarescu. G. Fundamentele managementului organizatiei. Economica: Bucuresti, 1999. 144p.
14. Cornescu C. , Mihailescu I. București : All Beck, 2003. 32p.
15. Stanciu S. Bazele generale ale marketingului. Bucuresti , Economica, 2002. 47p.
16. Burduș E., Căprărescu G. Fundamentele managementului organizației. București: Economică, 1999. 512p.
17. Burlacu N., Cojocaru V. Management. Chișinău: ASEM, 1999. 379 p.
18. Jorovlea E. Motivarea angajaților prin prevenirea comportamentului contraproductiv. În: Economica ASEM, 2012, nr.4(82). p.40-55.
19. Meryem L.S. Managementul intuitiv. București: Economică, 1999. 296p.
20. Nicolescu O. Sistemul decizional al organizației. București: Economică, 1998. 632p.
21. Roșca P. Economia întreprinderii. Chișinău: ULIM, 2004. 280p.
22. Nicolescu O. Managementul comparat. București: Economică, 1997. 429p.
23. Nicolescu O. Sistemul decizional al organizației. București: Economică, 1998. 632p.
24. Boboc Ș. Politica de distribuție. București: Uranus, 2002. 405p.
BIBLIOGRAFIE
I. ACTELE LEGISLATIVE, HOTĂRÎRILE GUVERNULUI
1. Legea Republicii Moldova Nr.105 din 13.03.2003 cu privire la protecția consumatorilor. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova Nr.126-131,din 28.10.2003, cu modificări și completări.
2. Legea Nr.864-XII din 16.01.92. cu privire la modul de punere în aplicare a legilor cu privire la cooperație. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, Nr.121-128 din 01.04.1992 , cu modificări și completări.
3. Legea Republicii Moldova Nr.743 din 03.01.1992 cu privire la la antreprenoriat și întreprinderi . În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, Nr. 845-XII din 11.06.2002, cu modificări și completări.
4. Legea Republicii Moldova Nr. 1103-XIV din 30.05.2000 cu privire la protecția concurenței. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, Nr.166-168 din 31.12.2000 , cu modificări și completări.
5. Legea Republicii Moldova Nr. 1209 din 08.11.2007 cu privire la prestarea serviciilor de alimentație publică. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova Nr.180-183 din 23.11.2007, cu modificări și completări.
6. Legea Republicii Moldova Nr.743 din 11.06.2002 cu privire la salarizarea angajaților din unitățile cu autonomie financiară. În: Monitorul Oficial Nr.79-81 art Nr.841, din 06.12.2010, cu modificări și completări.
7. Legea Republicii Moldova Nr.231 din 23.09.2010 cu privire la comerțul interior. În: Monitorul Oficial Nr.206-209 din 22.10.2010, cu modificări și completări.
III. SURSE STATISTICE ȘI PRACTICE
33. Harvard Business Review http:/ /www.slideshare.net (vizitat 01.05.2014)
34. www.businessexpert.md (vizitat 02.05.2014)
35. Biroul Național de Statistică al Republicii Moldova www.statistica.md (vizitat 03.05.2014)
36. susre internet : www.google.md (vizitat 08.05.2014)
37. sursa : /http://protlc.net/activitatea-de-marketing-specifica-unei-societati-comercial
38. sursa : Bilantul contabil al intreprinderii
39. (DEX)
40. Yellow Pages of Moldova http://yellowpages.md/rom/rubrics/by_letter/F/7615-fabrici-de-piine-si-brutarii (vizitat 09.05.2014)
41. Stop pirateria contrafacerea http://stoppirateria.md/md/guide/counterfeiting/product-characteristics/foodstuffs.php (vizitat 09.05.2014)
42. http://books.google.md/intl/ro//googlebooks/about.html (vizitat 08.05.2014)
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Strategia Comerciala a Firmei Si Modalitati de Organizare a Activitatilor de Marketing (ID: 146987)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.