Stimularea Ocuparii Fortei de Munca la O Companie Multinationala

Economie

Stimularea Ocuparii Fortei de Munca la O Companie Multinationala

Byadmin ianuarie 1, 2024

INTRODUCERE

Întotdeauna, forța de muncă a constituit factorul activ al vieții economice, deoarece prin acțiunea ei s-a asigurat valorificarea tuturor celorlalți factori potențiali – naturali, tehnico – materiali, informaționali, financiari.

Însă, în epoca actuală, definită și ca epocă de realizare a societății cunoașterii, rolul forței de muncă în dezvoltarea fiecărei economii naționale înregistrează un adevărat salt calitativ.

Intensitatea progresului științifico – tehnic actual au impus modificări substanțiale în conținutul procesului de formare a forței de muncă.

În condițiile creșterii exponențiale a informațiilor acumulate în toate domeniile cunoașterii, forța de muncă trebuie să aibă capacitatea de a selecta și prelucra informațiile necesare pentru a acționa în mod eficient, în situații tot mai complexe.

Asigurarea unei formări a forței de muncă, adecvată cu cerințele progresului științifico – tehnic actual și ale realizării societății cunoașterii a impus creșterea gradului de școlarizare a tineretului, prin extinderea rapidă a învățământului secundar și a celui superior nu numai în țările dezvoltate, ci și în majoritatea țărilor în curs de dezvoltare.

Managementul resurselor umane reprezintă un complex de activități orientate către realizarea eficientă a capitalului uman, în scopul realizării obiectivelor organizaționale simultan cu asigurarea condițiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaților și implicit motivarea acestora în a fi loiali organizației din care fac parte.

În paginile ce urmează sunt prezentate probleme și aspecte ale managementului resurselor umane, precum și o analiză în vederea perfecționarii managementului resurselor umane în cadrul societății comerciale SWES România.

CAP. I SITUAȚIA ACTUALĂ A OCUPĂRII ȘI FORȚEI DE MUNCĂ

Întotdeauna, forța de muncă a constituit factorul activ al vieții economice, întrucât prin acțiunea ei s-a asigurat valorificarea tuturor celorlalți factori economici potențiali – naturali, tehnico – materiali, informaționali, financiari.

Însă, în contextul actual, rolul forței de muncă în dezvoltarea fiecărei economii înregistrează un adevărat salt calitativ.

Politici ale ocupării forței de muncă: concepte teoretice

În condițiile în care omul, prin forța sa de muncă, constituie resursa regenerabilă cea mai prețioasă și, practic, nelimitată, folosirea sa cât mai eficientă și la un nivel cât mai eficientă și la un nivel cât mai ridicat posibil continuă să rămână o constantă a preocupărilor economice și sociale, la nivelul de compnie, național, dar și la scară globală.

Ocuparea, dar și utilizarea eficientă a resurselor de muncă disponibile constituie un aspect nemijlocit legat de problematica pieței muncii. Ea reprezintă un element ce nu se poate disocia de celelalte elemente ale pieței muncii, și mai cu seamă de șomaj, deoarece tratarea lor separată nu poate surprinde totalitatea aspectelor, particularităților și implicațiilor asupra forței de muncă. Ocuparea aduce, prin varietatea și complexitatea fenomenului, a formelor de manifestare, dar mai ales prin efectele sale, mutații directe în multe dintre componentele organismului economico-social.

Privită în complexitatea sa, problematica ocupării forței de muncă este cu atât mai dificilă și controversată cu cât piața muncii este la granița dintre economic și social. Astfel, capacitatea fiecărui individ și dorința lui de a-și asigura elementele indispensabile vieții sale, dar și cea legată de viața profesional – socială sunt condiționate de ocuparea unui loc de muncă investit cu o anumită utilitate economică. În ultimă instanță, se poate afirma că ocuparea ca realizare a forței de muncă reprezintă una din cele mai fragile funcții ale sistemului economic, față de care se cere o abordare complexă, angajată și responsabilă.

Ca noțiune economică, ocuparea poate fi definită ca situația globală a realizării forței de muncă pe un anumit teritoriu și pe o anumită perioadă.

Termenul este utilizat cu precădere la nivelul macroeconomic și desemnează activitatea globală ce se referă la personalul angajat nemijlocit într-o activitate economico – socială utilă și durata de lucru efectivă.

Dintre toate resursele companiei, resursele umane sunt vitale pentru asigurarea succesului oricărei afaceri. Fără angajați capabili și competenți o firma produce ineficient și riscă falimentul.

,,Oamenii reprezintă o resursă comună, o resursa cheie, o resursă vitală, de azi și de mâine, a tuturor organizațiilor care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora". Resursele umane reprezintă una dintre cele mai mari investiții financiare ale firmei. Este deci normal ca utilizarea lor eficientă să constituie o prioritate.

Marea provocare a companiilor este că pe lângă capacitatea de a se realiza o creștere economică continuă, de a stabiliza prețurile și a asigura o creștere generală a consumurilor, realizarea unui nivel de ocupare optim a forței de muncă reprezintă una din condițiile elementare, dar nu ușor de înfăptuit, ale unei politici economice eficiente.

Din acest motiv, ocuparea forței de muncă este abordată prin prisma unei politici, mai precis prin așa – numita politică a ocupării. Ea are drept scop realizarea obiectivelor de politica economică în domeniul resurselor umane, cu precizarea că are drept obiectiv global ocuparea forței de muncă. În esență, politica de ocupare reprezintă un ansamblu de intervenții pe piața muncii, pentru stimularea creării de noi locuri de muncă, pentru ameliorarea adecvării resurselor de muncă la nevoile economiei, pentru asigurarea unei fluidități și flexibilități pe piața muncii.

Un nivel de ocupare convenabil și acceptabil în condițiile date ar trebui să asigure utilizarea integrală a timpului de muncă, folosirea eficientă a forței de muncă prin adoptarea unui sistem optim de normare a muncii, creșterea productivității muncii să asigure, prin sistemul de repartiție a plusului de productivitate între profit și salariu, condiții de creare de noi locuri de muncă, reocupare și reintegrare în muncă, totodată limitând efectele inflaționiste ale unor creșteri nejustificate și necontrolate ale costului forței de muncă.

Atingerea unui nivel optim al ocupării forței de muncă este asigurată nu numai de elementele ce țin strict de zona economicului, dar și de elemente de ordin social, regional, geografic, psihologic, toate acestea privite în evoluțiile lor corelate.

Cu alte cuvinte, factorii care contribuie la conturarea și realizarea unei politici de ocupare sau deosebit de numeroși, complecși și adesea divergenți ca sens de influență, fapt ce face ca orice concluzie asupra acestui fast domeniu al economiei și politicii să fie permanent contrazisă sau amenințată. Desigur, un asemenea adevăr nu poate să anuleze demersurile teoretice și practice pe care le impune o politică economică al cărei scop final nu-l poate reprezenta decât ameliorarea ocupării și veniturilor, în acest sens fiind vorba de oportunitatea și obiectivizarea cât mai multor studii și analize menite să ofere un fundament realist pentru actele cu putere de decizie.

Teoria, dar mai ales experiența acumulată în timp au impus anumite soluții a căror cunoaștere se dovedește utilă atât în plan teoretic, cât și al politicilor economice pe care le poate inspira, ele purtând de cele mai multe ori amprenta fizionomiei curentului de gândire economică în interiorul și terenul cărora s-au conturat.

Pentru școala clasică, problema ocupării era privită cu preponderență în conexiune cu șomajul.. Șomajul însă nu era considerat decât o piedică efemeră, ușor surmontabilă prin simpla declanșare a automatismelor economice: dacă șomajul apare și crește la un moment dat, salariile scad, forța de muncă se ieftinește, costul se reduce, ceea ce permite producătorului să mărească producția și să angajeze un număr tot mai mare de muncitori, făcând astfel să dispară șomajul.

În principiu, în viziunea clasică, ”mâna invizibilă” este cea care caracterizează dezechilibrele pieței muncii, nefiind necesare măsuri concertate care să se înscrie pe linia politicilor de ocupare, așa cum le concepem astăzi.

Criza anilor 1929-1933, generatoare de șomaj și inflație, punând serios în cauză valabilitatea preceptelor liberalismului clasic și ,,producându-l pe Keynes și teoria keynesistă, a găsit în relansarea cererii globale, prin stimularea atât a consumului cât și a investițiilor”, soluția miracol” pentru a limita șomajul. Mai bine de trei decenii, gândirea economică cu privire la echilibrarea pieței muncii, ca și acțiunea practică în acest domeniu au fost dominate de teoria lui Keynes, și într-adevăr, lucrarea lui ,,Teoria generală a folosirii forței de muncă, dobânzii și banilor” este o operă de referință a științei economice a acestui secol, fundament al politicilor de ajustare macroeconomice pe baza stimulării cererii efective, inclusiv a celei de forță de muncă, a intervenției puterii publice pe piața muncii.

Însă, adepții teoriei ofertei apreciază că politicile de ajustare structurală „stimulează” șomajul și amplifică costul acestuia, în cea mai mare parte suportat fie de agenții economici, fie de bugetul public, și ca o consecință pe termen mediu și lung sporește costul protecției sociale, iar deficitul lor încurajează inflația fără a reduce șomajul și susține ocuparea.

În teoria ofertei, instrumentele bugetare și monetare sunt utilizate pentru ajustarea ofertei la cerere, pe calea unei politici salariale strânse, promovând politica salariilor mici sau moderarea creșterii acestora, comprimări ale muncii vii, inclusiv prin renunțarea la unele garanții sociale sau aplicarea lor diferențiată.

Noua teorie susține în planul gestionării resurselor de muncă trecerea de la decizii macro la microdecizii și intervenții, astfel încât multe din problemele ajustării cererii și ofertei de muncă tind să fie soluționate în interiorul pieței interne a fiecărei firme. Ca atare,șomajul este negociat, înainte de toate, la nivel microeconomic, aceasta neexcluzând o anumită rată de șomaj la un nivel macro, rată care iese din sfera deciziilor macroeconomice, când nu poate fi stăpânită și controlată decât la scară macrosocială.

Se poate spune că, în această nouă abordare, prioritățile sunt inversate, dereglementarea devine regulă, cuvântul de ordine al acestei noi teorii nu mai este lupta împotriva șomajului și a consecințelor sale, ci libera capacitate de autoreglare a pieței muncii, de ajustare prin eliminarea constrângerilor sociale și juridice, stimulând creșterea și ameliorând competitivitatea, revigorând profiturile și relansând investițiile.

Funcționarea pieței nu poate fi lăsată însă la discreția politicilor de ajustare structurală orientate spre strangularea cererii, considerând-o ca pe un produs secundar care se va adapta oricum la variațiile pieței, ale producției, pentru că, așa cum s-a arătat, ea are propria sa gestiune, propriul său mecanism de funcționare și, evident, mijloacele sale de ajustare.

Oricare dintre teoriile ocupării aduce elemente a căror viabilitate își arată roadele pentru o anumită perioadă de timp, și mai ales pe teritoriul țării ce adoptă și o aplică. Desigur, stadiul de dezvoltare al fiecărei țări, precum și conjunctura economică, socială și politică pe care o traversează impun utilizarea pe piața muncii a mecanismelor care să concilieze nivelul ocupării – rata inflației, nivelul ocupării – rata de șomaj – costul salarial (salariile) – nivelul prețurilor – rata inflației, și nu numai combinații două câte două ale acestor procese fundamentale, care pe termen scurt ar da unele rezultate, însă pe termen lung, prin antrenare și propagare, s-ar putea dovedi destabilizatoare.

Obiective ale politicii forței de muncă

Consider că este necesar să privim problematica ocupării forței de muncă ca o prioritate a politicii economice în ansamblul ei. Ocuparea unui loc de muncă, privită atât la scară individuală cât și colectivă, trebuie să reprezinte una dintre finalitățiinalitățile de primă mărime ale oricărei strategii, nu atât din perspectiva economică, dar și social-umană. Obiectivul primordial al oricărui demers în materie de politică economică, este creșterea nivelului de trai. Dar pentru ca acest obiectiv să poată fi atins, pamenilor trebuie să-i fie asigurate cât mai multe locuri de muncă pentru a-și câștiga atât mijloacele de existență, pe de o parte, iar pe de altă parte, de a atenua veniturile cu care să-și asigure o viață materială și spirituală din ce în ce mai bine.

Este adevărat că se dorește o creștere economică continuă și un nivel de ocupare cât mai ocupat, însă fenomenele și procesele economice ce domină piața în general și piața muncii în particular sunt cele care determină traiectoria economică. Mecanismele cererii și ale ofertei pe piața muncii sunt, în final, cele care dictează concomitent la nivel micro și macroeconomic.

Cu toate acestea, practica economică actuală confirmă că o strategie economică bine fundamentată, ale cărei instrumente sunt corect concertate, atenuează și chiar dirijează în sensul dorit activitatea pieței ,astfel încât ecuația cerere – ofertă să nu fie numai rezultanta nenumăraților agenți economici ce se confruntă liber pe piață.

În sfera politicii ocupării, stabilirea obiectivelor concrete are,de asemenea, o mare importanță, mai cu seamă că este cea chemată, să asigure traiectoriei pieței muncii o orientare care să nu blazeze sau să provoace șocuri, în cadrul evoluției celui mai important factor de producție, resursa umană.

Ocuparea forței de muncă într-un grad cât mai mare se traduce în sfera politicii economice ca un obiect specific, care, corelat cu celelalte obiective ale acesteia, conduce la realizarea obiectivului general al oricărei politici-dezvoltarea economică și creșterea nivelului de trai.

De la țară la țară, de la economie la economie, de la agenâi economici la agenți economici, piața forței de muncă, înregistrează aspecte diferite și, prin urmare, ordinea prioritară în stabilirea obiectivelor este definită. În cadrul politicii ocupării, există o serie de obiective generale, ce se înscriu în parte în programele oricăror politici de ocupare, precum și obiectivele derivate ce au drept scop atingerea obiectivului general. Sunt recunoscute ca obiective specifice ale politicii ocupării următoarele:

1) Asigurarea locurilor de muncă cantitativ, calitativ și structural, corespunzător cerințelor profesionale, teritoriale, sectoriale, care să permită încadrarea nivelului ocupării în parametrii funcționali ai sistemului productiv;

2) Flexibilitatea pieței muncii, prin cererea condițiilor instituționale, legislative și relaționale capabile să promoveze realizarea și adecvarea mecanismelor de ajustare și a structurilor adaptative pe piața muncii.

3) Integrarea și adaptarea pregătirii forței de muncă a sistemului de învățământ, în general, la cerințele macroeconomice ale pieței muncii, precum și promovarea instituțiilor flexibile de salarizare, apte să asigure circumscrierea cererii de forță de muncă dinamicii și nevoilor sistemului economic.

Mecanisme și instrumente ale politicii ocupării forței de muncă

Ca ansamblu al instrumentelor publice pe piața muncii pentru realizarea obiectivelor,politicile economice de ocupare se manifestă sub două forme:active și pasive.

Politicile pasive, pornind de la un nivel de ocupare ce se consideră dat, caută soluții pentru valorificarea excedentului de resurse de muncă. Ele folosesc instrumentele liberale, pornind de la considerentul că nivelul ocupării este determinat de condițiile generale din economie, care sunt reglate de piață și, deci, orice intervenție ar dăuna echilibrului pieței. Pentru aceasta, singurul lucru permis este îndemnizarea șomerilor sau incitarea acțiunilor să se retragă de pe piața muncii.

Politicile active acționează prin măsuri și instrumente adecvate pentru a corespunde nivelului ocupării, realizându-se, în principal, prin subvenții pentru crearea de noi locuri de muncă și prin politicile de formare. Subvențiile pentru ocupare pornesc de la ipoteza că reducerea costului salarial va permite creșterea numărului locurilor de muncă. Înființarea locurilor de muncă este evitată prin îndemnizarea șomajului parțial și a celui tehnic, și prin subvenționarea întreprinderilor ce se află în dificultate, dar care sunt considerate viabile. În același sens, acționează și alte dispozitive de ajutor pentru a facilita crearea de noi locuri de muncă, precum scutirea de taxe fiscale și sociale, prime, credite sau dobânzi reduse etc.. În acest sens se practică și plata parțială sau totală a salariului pentru angajarea unor categorii de forță de muncă pentru o anumită perioadă de timp.

În vederea punerii în practică a unei politici active de ocupare, mecanismele de promovare a ocupării forței de muncă se grupează în două mari categorii, indiferent dacă unul sau altul operează doar asupra cererii sau doar asupra ofertei de forță de muncă:

1) mecanisme și dispozitive cu vocație de susținere prioritară a echilibrelor economice, în care se includ:

a) relansarea investițiilor pentru:

– crearea de noi locuri de muncă;

– sporirea capacității de reținere a forței de muncă în activități utile, în condiții de sporire a eficienței, competitivității și calității;

– extinderea și sprijinirea inițiativelor locale;

– crearea unui fond special de susținere a ocupării;

– modelarea politicii bugetare, monetare, de credit, fiscale și din optica cerințelor formulate pe piața muncii;

– credite pentru investiții productive cu dobânzi mai reduse;

– subvenționarea,pentru o perioadă limitată, a unei părți a costului salarial;

– aplicarea unor politici de venituri și salarii riguroase, care să favorizeze stoparea presiunii inflaționiste prin costuri salariale;

– stimularea creării de noi locuri de muncă, mobilitatea și motivarea muncii; repunerea salariului în poziție corectă, de preț al muncii și instrument al reglării cererii și ofertei de forță de muncă, respectiv scoaterea acestuia din sfera protecției sociale; promovarea unor sisteme de salarizare și a unor forme de participare a salariaților la profit, capabile să garanteze o flexibilitate crescută a salariilor și, prin aceasta, a forței de muncă;

– urmărirea permanentă a evoluției raportului dintre creșterea prețurilor și cea a salariilor, în primul rând prin controlul prețurilor și nu prin blocarea creșterii salariului real;

– dimensionarea mărimii ajutorului de șomaj și a modalităților de plată ale acestuia după criterii multiple, astfel încât să garanteze un minimum de venit, dar totodată să stimuleze participarea la muncă.

2) dispozitive cu vocație de echilibrare, de flexibilizare a pieței muncii, în care se includ:

– dezvoltarea învățământului, a formării profesionale;

– stagii de formare și recalificare, în vederea inserției profesionale a noilor veniți pe piața muncii, a reocupării și reintegrării în activitatea economică a șomerilor;

– formarea profesională inițiată printr-o corelație mai strânsă cu evoluția previzibilă a pieței muncii, sub aspectul structurii ocupațional – profesionale și de calificare;

– dezvoltarea, pe baza unor studii ale piețelor muncii locale, a unor lucrări de utilitate publică ce pot oferi locuri de muncă temporare sau contracte pe durată determinată, sezoniere, unor importante efective de populație neocupată, inclusiv șomeri;

– stabilirea duratei muncii în diferitele formule convenabile sub aspectul ocupării și flexibilizării pieței muncii: munca cu timp parțial; partajul locului de muncă, trecerea de la reglementarea duratei săptămânale a muncii la cea trimestrială, lunară sau chiar anuală;

– încurajarea și sprijinirea – prin variate modalități, altele decât diferențele de salarii – a mobilității forței de muncă (teritoriale, profesionale etc.);

– participarea pe bază de contracte, fie între firme, la realizarea unor lucrări în străinătate, permițându-se astfel libera circulație a forței de muncă;

– soluționarea mai bună a unor probleme instituționale, legislativ – organizatorice, informaționale ale pieței muncii, referitoare la liberalizarea pieței, concedierea sau partenerii sociali.

Operaționalizarea mijloacelor sus – amintite necesită studii laborioase și corelate la nivel microeconomic, de firmă, sectorial, teritorial, național, multinațional.

Scurt istoric al companiei multinaționale

SEWS Romania este o divizie a Sumitomo Electric Wiring System Europe, companie multinațională cu capital japonez specializată în industria de componente auto cu peste 11.000 de angajați în Europa.

Sumitomo Wiring Systems a fost înființată în 1917 într-un moment când Japonia a fost rapid industrializată ca națiune. S-a început fabricația de cabluri de sârmă pentru automobile și componente auto, după sfârșitul de al doilea război mondial industria de automobile din Japonia fiind în creștere. Astazi SWS are cea mai mare cota de piață pentru cablurile de sârmă în Japonia de 36% și a treia cea mai mare cotă de piață la nivel mondial de 11%. Se urmărește perfecționarea mai multor domenii, precum și consolidarea punctele forte și depășirea concurenței prin extinderea cotei de piață.

SEWS este un furnizor global angajat în fabricarea și vânzarea de harnașamente sârmă de automobile și componente aferente, harnașamente sârmă pentru echipamente electronice de birou și diferite tipuri de cabluri.

Misiunea SEWS este de a construi în mod constant căi de transmitere a datelor și a energiei utilizate în automobile. Folosind tehnologii de vârf construiesc rețelele care sunt vitale pentru automobile. Avansarea rapidă a tehnologiilor informației și comunicațiilor se intoarce rapid lumea într-un sat global unic, care leagă ținuturi îndepărtate unul de altul în timp real. Pentru a satisface cererea din ce în ce mai sofisticată și de a construi un viitor mai bun ca un furnizor de comunicații, sunt în curs de dezvoltare a legăturilor cu oamenii din întreaga lume.

SEWS a aparut în Europa în anul 1996 în Polonia, localitatea Leszno, apoi în Slovenia începând cu anul 1998, urmând Romania în 2001.

În Europa s-a urmărit dezvoltarea tehnologică a produselor pe care le-au identificat cu precizie în condițiile de piață prin acțiuni de marketing. centre tehnice au fost fondate în Anglia, Franța, Germania și Italia. La aceste centre, inginerii locali și japoneză lucrează împreună pentru dezvoltarea sistemelor de produse care răspund nevoilor producatorilor auto europeni. Fabricarea cablajelor și pieselor, firelor electrice auto se realizează în țări, precum Ungaria, Polonia, România, Slovacia și Maroc. Fabricile din aceste țări au fost în măsură să mențină o ofertă de produse sofisticate și a reduce timpii de producție. Consolidarea competitivitatății pe piața europeană este obiectivul principal al înfiinâării acestor fabrici și centre tehnice.

Pe piața românească SEWS deține trei fabrici în Alba Iulia, Deva și Orăștie, numărul total al angajaților ridicându-se la 4000. În cadrul acestor fabrici se produc cabaje electrice pentru industria auto de top din Europa și Asia.

CAP. II METODE DE DIAGNOSTICARE A SISTEMULUI DE RESURSE UMANE

Activitatea de gestionare și diagnosticare a sistemului de resurse umane cuprinde ansamblul proceselor care au loc în cadrul organizației prin care se asigură resursele umane necesare, precum și utilizarea, dezvoltarea și motivarea acestora. Activitățile specifice acestei funcții materializează latura umană a procesului managerial.

În realizarea acestor activități trebuie să se asigure în permanență un echilibru între interesele salariaților, pe de o parte, și obiectivele și rezultatele organizației, pe de altă parte, având în vedere faptul că dezechilibrele pot genera nemulțumiri sau conflicte care, de regulă, provoacă pierderi însemnate.

2.1. Planificarea resurselor umane

Planificarea necesarului de personal cuprinde definirea politicilor de dezvoltare a forței de muncă existente și de recrutare de noi cadre, analiza conduitei actuale a forței de muncă din cadrul organizației, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia în termeni de cerințe viitoare de forță de muncă".

Planificarea resurselor umane realizează concordanța dintre oferta de personal (cei existenți și cei ce vor fi selectați) și cererea de personal a firmei (ce posturi vor aparea sau vor deveni vacante în perioada următoare).

Pe baza obiectivelor și a planurilor organizației, planificarea personalului estimează cererea viitoare de angajați (sub aspect cantitativ și calitativ), compară această cerere cu forța de muncă disponibilă în companie și stabilește planuri de eliminare a diferențelor ce pot apărea între cele două aspecte.

Necesitatea planificării resurselor umane apare datorită duratei de timp care există de obicei între recunoașterea nevoii unui post și găsirea persoanei calificate pentru acel post. Unele organizații nu privesc întotdeauna planificarea personalului ca o activitate deosebit de importantă a managementului resurselor umane, ci ca pe o activitate care să contribuie la identificarea unor măsuri urgente care trebuie luate dacă există un deficit de personal competent sau un surplus important de personal.

Astfel, planificarea resurselor umane asigură:

Utilizarea eficientă a personalului disponibil; planificarea personalului ar trebui să preceadă celelalte activități de resurse umane. Un manager nu poate iniția angajări sau concedieri fără să știe de câți oameni are nevoie și când anume.

reducerea fluctuației de personal; planificarea ajută la reducerea fluctuație de personal pentru că veghează la crearea unor oportunități pentru dezvoltarea carierei angajaților în
companie și anticipează apariția unor surplusuri de personal, putând evita sau micșora efectele concedierilor.

concentrarea asupra cereri de resurse umane ce decurge din planurile pe termen lung ale firmei și nu doar asupra nevoilor de înlocuire de personal ce apar pe termen scurt.

Plecând de la situația forței de muncă existente, prin planificarea personalului se urmărește identificarea necesarului de angajați la un moment viitor, sub aspect numeric dar și al nivelului de calificare și al structurii profesionale a acestora.

Dinamismul continuu al proceselor și structurilor economice impune tot mai mult ca managerii să-și precizeze obiectivele pe termen lung și să alcătuiască planuri operaționale pentru realizarea lor.

Contextul economic actual impune nu numai reacția la schimbări, ci și prevederea lor. Deși planificarea a devenit o necesitate reală, însemnând definirea obiectivelor și atingerea unui ansamblu de strategii pentru realizarea lor, totuși, până în prezent în multe organizații din România managerii nu au sesizat importanța acestor preocupări, în condițiile în care nu există nici personal calificat care să se ocupe de astfel de activități.

În condițiile crescânde de realizare a unor previziuni de personal cât mai adecvate necesităților organizaționale, planificarea resurselor umane are în vedere incertitudinile și riscurile, evitarea dezechilibrelor sau disproporțiilor majore, precum și permanenta adaptare a personalului și organizației la un mediu extern din ce în ce mai instabil sau mai imprevizibil.

2.2. Procesele de recrutare, selecție, integrare și motivare a personalului

O etapă deosebit de importantă a procesului de elaborare a strategiilor de personal o constituie, în opinia lui Ralph Buhner, analiza resurselor umane de care dispune firma la un moment dat, precum și a șanselor și riscurilor specifice domeniului. Resurselor umane care există sau pot să apară în cadrul concurenței cu alte firme. Același autor considera punctele forte din cadrul strategiei de personal în corelație cu strategia firmei.

Sursele de candidați folosite pentru ocuparea unui post pot fi:

a) Surse interne:

Organizația cunoaște competențele și slăbiciunile propiilor angajați. Probabilitatea de a lua o decizie greșită este redusă. Nu numai firma își cunoaște angajații, ci și aceștia știu multe despre organizație și cum operează ea. De aceea, probabilitatea ca angajatul să devină nesatisfăcut este mai redusă, atunci când recrutarea se face din interior.

b) Surse externe:

– oficiile de plasare a forței de muncă;

– anunțuri de publicitate, plasate pe site-uri specializate în recrutarea forței de muncă.

Orice politică de recrutare trebuie să fie coerentă și echitabilă, fără improvizații, evitându-se deciziile de circumstanță, luate de la o zi la alta. Schimbările frecvente de mediu au un impact puternic asupra funcționării firmei, ceea ce face ca aceasta să adopte o politică de recrutare cât mai flexibilă.

Selecția este procesul prin care se alege, conform unor criterii cel mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post. Prin selecție se realizează o triere a candidaților pentru un anumit post, pe baza unei examinări care ține seama de pregătirea, aptitudinile și capacitatea de muncă a fiecărui angajat.

Selecția resurselor umane este o activitate care, de regulă, se efectuează în cadrul compartimentului de personal al unei organizații. În alte cazuri, selecția angajaților constituie o responsabilitate a uneia sau mai multor persoane din conducerea organizației. Selecția poate fi privită și ca o componentă a relației organizației cu publicul. Atunci când sunt folosite practici de selecție discriminatorii, teste neadecvate, iar cei care iau interviuri au un comportament neadecvat, se crează o imagine nefavorabilă atât despre cei ce angajează, cât și despre organizație.

Dacă interviul a avut sau nu succes, putem să constatăm doar dacă facem un bilanț, al procesului ce trebuie să cuprindă toate elementele care au intrat în procesul de evaluare. Acest moment poate fi la fel de important ca și cel al pregătirii interviului, doar că aduc elementele necesare luării deciziei de selecție și îmbunătățire a procesului în viitor. În aceste condiții se impune evaluarea candidaților.

Pentru evaluarea candidatului trebuie aplicată o metodă de evaluare a caracterului candidatului, evidențiat în timpul interviului. De obicei se folosesc scale de evaluare. Pentru a crește nivelul validității și fidelității, fiecare punct al scalei trebuie să aibă un exemplu bine definit în termenii nivelului de performanță așteptat, ceea ce oferă un cadru de referință comun pentru fiecare intervievator și candidat.

În ceea ce privește criteriile de departajare ce pot fi utilizate acestea vor ține cont de mai multe aspecte cum ar fi: ținuta, punctualitatea, interesul arătat pentru organizație dacă dosarul este complet, dacă candidatul este atent la comisie sau nu, gestica, controlul emotivității, eventualele ezitări, etc.

După luarea deciziei de angajare, toți candidați respinși trebuie să fie anunțati. Iar candidatul (candidați) acceptat trebuie să primească oficial oferta de angajare sau invitația.

Pentru că prima zi de lucru a unui nou angajat are o importanță deosebită asupra percepției sale despre postul pe care-l ocupă și despre firmă, este important ca activitatea de introducere, orientare a angajatului în societate să fie condusă cât mai eficient cu putință.

Pregătirea noilor angajați se realizează astfel încât aceștia să simtă că aparțin organizației și sunt utili realizării obiectivelor. Acest lucru se poate realiza numai dacă noilor angajați li se încredințează sarcini concrete și dacă li se atribuie obiectele precise cei noi veniți simt nevoia de a fi utili. De aceea managerii și membrii grupurilor de muncă trebuie să fie pregătiți să primească noii angajați. Informațiile necesare noilor angajați se grupează în trei categorii:

– informații generale asupra activităților curente ale organizației și ale muncii pe care angajatul urmează să o desfășoare.

– informații despre istoricul organizației, obiectivele, misiunea, strategia politică a firmei, etc.

– informații generate, de preferință scrise, regulamentele de ordine interioară, facilități de orice fel de care se bucură în cadrul organizației.

Programele de integrare urmăresc însușirea de către noii angajați a informațiilor de care au nevoie astfel încât aceștia să capete încredere, capacitatea lor de a se adapta rapid la cerințele postului. Principalele cerințe ale unui astfel de program sunt următoarele :

– să prezinte toate informațiile strict necesare;

– să prezinte identificarea principalelor lacune, pe linie profesională ale noilor angajați și să asigure mijloacele pentru rapida lor înlăturare

– să acorde prioritate calității munci și responsabilităților

– să insiste însușirea principiilor care permit menționarea unui climat favorabil de lucru.

Obiectivul final al integrării îl constituie crearea sentimentului de apartenență la firmă și apoi, de identificare cu firma și misiunea ei.

Beneficiind de informații încă de la început, oamenii sunt pregătiți să asculte și să înțeleagă viziunea companiei. Acest lucru presupune ca ei să-și însușească scopul sau misiunea, valorile și imaginea companiei. O companie care își dorește să fie eficientă pe termen lung trebuie să își dezvolte și să adere la o ideologie fundamentală, care formulează în mod explicit un set de valori esențiale și un țel. Bineînțeles că pentru a dezvolta o ideologie fundamentală, care să îi ghideze pe oameni, planurile și acțiunile acestora este nevoie de un proces care să pună în practică nu numai această ideologie, ci să se și asigure că toți oamenii din organizație se pot raporta la ea.

Conducerea de la vârful organizației face primul pas în clarificarea țelurilor, a valorilor și a imaginii a ceea ce compania poate deveni dacă se transformă într-o organizație responsabilizată. Apoi, în întreaga companie se stabilesc grupuri care să ofere răspunsuri, să formuleze întrebări, să realizeze schimbările potrivite și să dobândească angajamentul necesar. Oamenilor din întreaga organizație li se cere să-și construiască propriile viziuni asupra companiei. Odată ce această imagine asupra viitorului devine clară, viziunea trebuie să fie ancorată în realitate, mai exact trebuie să fie raportată la poziția pe care o ocupă în prezent compania.

Un domeniu important al managementului resurselor umane îl reprezintă studiul relațiilor sociale într-o întreprindere. În acest sens, se creditează tot mai mult ideea conform căreia pe de o parte calitatea relațiilor sociale reflectă locul pe care îl ocupă lucrătorii în unitatea respectivă, iar pe de altă parte, pentru a evalua nivelul acestor relații, trebuie să se țină cont de elementele:

– motivația și participarea lucrătorilor;

– stilul de comportament al lucrătorilor.

Indiferent de opiniile exprimate de specialiști, elementul comun în analiza motivației îl reprezintă nevoile angajaților. În practică, oamenii sunt caracterizați prin nivele de aspirații foarte diferite. În același timp, nevoile fiziologice și cele sociale sunt limitate și dacă sunt satisfăcute, ele nu constituie surse de motivație în plus pentru lucrători.

Conceptul de motivație are diferite sensuri. Sub aspect economic reprezintă ansamblul factorilor ce determină comportamentul unui agent economic , iar din punct de vedere psihologic , constituie acțiunea forțelor conștiente sau inconștiente, care determină comportamentul. Nevoile superioare, personale sunt nelimitate.

Principalele categorii de motivații sunt următoarele:

– motivații economice și profesionale

– motivații legate de autorealizare

– motivații sociale

– motivații complexe

– motivații de mobilizare, implicare.

2.3. Sistemul de salarizare

Prin salarizarea personalului se stabilesc drepturile bănești ale angajaților și se efectuează plata sumelor cuvenite, așa cum au fost stabilite la încheierea contractelor de muncă. Salarizarea corectă și echilibrată rămîne un domeniu de bază în managementul resurselor umane, cu implicații importante în nivelul calității vieții, al stării de spirit între angajați și al poziției competitive a organizației pe piață.

Salariul este o categorie economică importantă fiind privită extrem de diferit de către participanții la viața economică. Pentru angajați salariul reprezintă principala sursă de venit pentru consum și acumulare, iar pentru patron este un cost de exploatare care poate ajunge uneori la proporții însemnate în totalul costurilor. De aici caracterul dual al salarizării: angajatul este interesat de maximizarea salariului, în timp ce patronul urmărește minimizarea lui. Această controversă apare în permanență în viața organizațiilor și constituie o sursă de conflict și de numeroase dispute rezolvate prin intermediul negocierilor colective.

Importanța salariului este dată de faptul că retribuția reprezintă o consecință și o premisă a unei activități profitabile, temei în baza căruia salarizarea trebuie să se înscrie în strategia globală a firmei ca o politică aparte cu reale contribuții la consolidarea eficienței economice și stimularea angajaților pentru un aport cît mai mare la performanțele globale ale firmei.

Interesul față de problematica salarizării este la fel de vechi precum teoria și practica economică. Emblematică rămîne remarca lui Adam Smith, care în lucrarea sa de căpătîi Avuția Națiunilor arăta că „un om trebuie să poată trăi din munca sa, iar salariul trebuie să fie cel puțin suficient pentru a-l întreține. Salariul trebuie să fie în cele mai multe împrejurări, chiar ceva mai mare decât atât, altfel ar fi imposibil pentru un muncitor să întemeieze și să țină o familie, iar cursul vieții unor asemenea muncitori n-ar putea dura mai mult de o generație”. Pe aceeași idee se înscriu și alte afirmații întâlnite în literatura de specialitate, potrivit cărora salariații care nu au suficiente fonduri pentru a-și rezolva satisfăcător trebuințele familiei sunt distrași de la munca lor. În acest sens, organizația ar trebui să acorde atenție măsurării salariale a muncii și să asigure suficiente fonduri pentru a acoperi în mod rezonabil costurile unei vieți decente (L.Lloyd Byars, W. Leslie Rue, 1987).

Dacă privim problematica salarizării din perspectiva teoriilor motivației remarcăm că autorii acestora au subliniat de la început că banii constituie principalul motivator pentru desfășurarea unei activități, pentru unii, salariul fiind un mijloc primar de satisfacere imediată a nevoilor de hrană, îmbrăcăminte, locuință, în timp ce pentru alții, salariul putând reprezenta siguranță, statut social, putere sau prestigiu.

Așa cum putem deduce, spre deosebire de opiniile de factură economică, abordările contemporane ale remunerației nu mai privesc salarizarea ca o tranzacție pur economică, în care angajatul primește prețul forței sale de muncă, ci ca o tranzacție cu valențe diferite: psihologice, sociologice, politice și etice. Din punct de vedere psihologic, salariul este acordat pe baza unui contract între individ și organizație în baza căruia individul își asumă rolul pe care îl are de îndeplinit în schimbul retribuției. Ca și tranzacție sociologică, salarizarea ține cont de relația dintre angajat și diversele grupuri din organizație într-un context cultural dat. Altfel spus, individul și grupurile din organizație se obligă la un comportament bazat pe anumite credințe, valori și așteptări reciproce. Tranzacția politică sugerează raporturile de putere care se stabilesc o dată cu salarizarea personalului, în timp ce abordarea etică privește salarizarea din punct de vedere al echității remunerației.

Dincolo de aspectele teoretice ale salarizării, în plan practic ansamblul măsurilor luate de manageri cu privire la nivelul salariilor condiționează nivelul calitativ al vieții angajaților, dar și funcționarea eficientă a organizațiilor. Din acest motiv, abordarea sistemică a politicii de salarizare se află sub incidența asigurării echilibrului extern pe piața forței de muncă, a echilibrului intern determinat de justețea salarizării, respectiv a echilibrului financiar sau a controlului costurilor pe care orice agent economic trebuie să-l asigure pentru a nu-și pune în pericol solvabilitatea. Alți factori care influențează politica de salarizare sunt legați de:

caracteristicile mediului: piața forței de muncă, nivelul calitativ al vieții, evoluția prețurilor, domeniul de activitate economică și tendințele cuprinse în strategiile de dezvoltare națională, puterea sindicatelor, legislația;

caracteristicile organizației: mărimea, dotarea tehnologică, profilul de activitate, tipul producției, nivelul productivității, prestigiul sau imaginea.

Politica de salarizare trebuie să răspundă cerințelor de flexibilitate și adaptabilitate în raport cu schimbările parametrilor de influență menționați. Managerii și sindicatele ca parteneri sociali, au responsabilitatea formulării unei politici de salarizare care să îndeplinească într-o măsură cît mai mare obiective cum ar fi:

susținerea unor raporturi de muncă corecte în interiorul organizației;

creșterea satisfacției personalului;

menținerea și dezvoltarea resurselor umane din organizație;

consolidarea atașamentului față de firmă;

crearea unei mentalități a recompenselor în funcție de performanțe;

stimularea procesului de creștere a productivității muncii;

respectarea cadrului legislativ.

Deciziile semnificative ale managementului organizației în privința salarizării au în vedere cu prioritate: construirea sistemului de salarizare, elaborarea criteriilor care stau la baza diferențierii salariilor, relația care va fi stabilită între performanțe și salariile acordate, standardele care vor fi utilizate pentru aprecierea performanțelor, metodele de stabilire a normelor și stabilirea cadrului de desfășurare a negocierilor salariale. De asemenea, principala provocare cu care se confruntă politica de salarizare este necesitatea de a favoriza utilizarea cît mai rațională a resurselor organizației și de a asigura, în același timp, echilibrul între aspirațiile umane și cerințele de competitivitate impuse de actorii de pe piață.

2.4. Politica de ocupare și integrarea acesteia în politica generală a companiei

Politica în domeniul resurselor umane, formulată de conducerea unității, orientează activitatea fiecărui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici să fie detaliate și concretizate la fiecare nivel ierarhic.

Preocuparea pentru resursele umane la nivelul conducerii de vârf necesită precizarea unor reguli de bază, a unor atitudini față de resursele umane pe baza cărora se adoptă deciziile. Acest ansamblu de reguli și atitudini constituie politica întreprinderii în raport cu resursele umane.

Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea promovării unei concepții corecte asupra conținutului activităților domeniului condus. Abordarea corectă a managementului resurselor umane este asigurată și de organizarea unor programe de instruire a angajaților în acest domeniu.

Integrarea managementului resurselor umane în politica generală a întreprinderii necesită următoarele elemente:

– cunoașterea culturii întreprinderii;

– asocierea la un proiect al întreprinderii;

Cultura companiei reprezintă totalitatea regulilor de bază pe care un grup dat le-a inventat sau dezvoltat, cu scopul de a face față problemelor sale privind adaptarea externă și integrarea internă, în scopul asigurării funcționării normale a unității; aceste reguli trebuie însușite la nivelul modului de gândire, de acțiune și de simțire al fiecărui salariat.

În alți termeni, “cultura unei întreprinderi reprezintă un sistem structurat de valori fundamentale, de coduri și de reprenzentări; ea constituie, în fapt, o structură materială de școlarizare.”(J.C.Fauvet).

În practică, acest ansamblu cultural constituie un liant între membrii personalului întreprinderii, amplificând unitatea lor și orientând coerent eforturile acestora în direcția realizării scopurilor propuse de firmă printr-un sentiment comun de apartenență la aceeași familie.

CAPITOLUL III ANALIZA SISTEMULUI CURENT DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE

Capitolul II al lucrării este destinat analizei sistemului de managament al resurselor umane din cadrul companiei SEWS România. Voi analiza și detalia informații referitoare la obiectul de activitate, organigrama și indicatorii economico-financiari ai companiei, precum și structurarea celor mai importante atribuții ale managementului resurselor umane. În final, voi analiza sistemul de salarizare conceput de companie, precum și tendința dinamicii forței de muncă.

3.1. Obiectul de activitate al companiei SEWS România

Grupul Sumitomo este una dintre cele mai mari corporații japoneze. Domeniile de activitate sunt diverse, iar Sumitomo România produce cablaje electrice pentru automobile.
Pe piața românească SEWS deține trei fabrici în Alba Iulia, Deva și Orăștie, numărul total al angajaților ridicându-se la 4000. În cadrul acestor fabrici se produc cabaje electrice pentru industria auto de top din Europa și Asia.

Compania își propune să fie competitivă pe piață și să ofere servicii excelente pentru clienții săi. De aceea este foarte importantă îmbunătățirea continuă a performanței companiei. Sews România are ca țintă principală satisfacția clienților.

Succesul obținut până acum se bazează pe:

– oferirea de cablaje a căror calitate este cea mai bună, la un preț optim și într-un timp util pentru clienți;
– dezvoltarea angajațiilor așa încât aceștia să fie flexibili și mândri de munca lor;
– utilizarea celei mai bune tehnologii prin stabilirea de relații cu partenerii.

3.2. Organigrama companiei SEWS România

Organigrama societății constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat pentru cunoașterea și analiza structurii organizatorice. Tipul structurii organizatorice a companiei SEWS România este ierarhic-funcțională. Această structură ierarhic-funcțională este specifică firmelor de dimensiuni mari si mijlocii, fiind alcătuită atât din compartimente operaționale, cât și funcționale. Executanții primesc decizii și răspund numai în raport cu șeful ierarhic nemijlocit, respectându-se principiul de unității de decizie și acțiune.

Structura organizatorică a societății respectă principiul apropierii managementului de execuție, care exprimă cerința de a reduce numărul de niveluri ierarhice la strictul necesar, astfel încât să se faciliteze transmiterea rapidă și nedeformată a deciziilor în sens descendent, a informațiilor necesare luării deciziilor și controlului în sens ascendent și să se permită manifestarea managementului participativ.

Departamentele SEWS România, precum și atribuțiile personalului aferent sunt detaliate mai jos:

1. Departamentul de resurse umane în activitatea sa urmărește utilizarea judicioasă a personalului, pregătirea și perfecționarea forței de muncă, aplicarea corectă a sistemului de salarizare negociat în contractul colectiv de muncă la nivelul societății.

Angajații departamentului de resurse umane al companiei este împărțit în funcție de atribuții pe compartimente precum: salarizare, protecția muncii și cel de organizare a muncii (recrutare, selecție, angajare și integrare personal). La nivelul compartimentului de organizare a muncii se iau decizii referitoare la structurarea departamentelor companiei, necesarul de angajați și pachetele salariale, decizii propuse șefilor departamentelor vizate și directorului general.

2. Departamentul financiar-contabil are următoarele atribuții:

• gestionează veniturile și cheltuielile pe baza bugetului propriu până la balanța de verificare;

• întocmește bugetul de venituri și cheltuieli;

• realizează situații contabile și financiare;

• realizează evidența taxelor și impozitelor;

• actualizează baza de date cu toate încasările și plățile;

• stabilește rezultatele finale ale fiecărui exercițiu financiar.

3. Departamentul administrativ este format din personalul de secretariat, precum și cel de întreținere.

4. Departamentul de marketing este departamentul ce se ocupă de promovarea și susținerea imaginii companiei pe piață. Este un departament restrâns întrucât strategiile de marketing, precum și marea majoritate a campaniilor de promovare și a materialelor de susținere se realizează la nivel corporate la sediul central din Germania.

5. Departamentul de IT și telecomunicații este format din programatori specializați pe dezvoltarea și susținerea rețelei interne de calculatoare.

6. Departamentul achiziții este format din personal specializat ce negociază contractele de achiziție ale companiei, începând de la contracte de cumpărare mașini și până la papetărie.

7. Departamentul de producție este structurat la rândul său în:

7.1. Departamentul CST, ce se ocupă de confecționarea de cablaje auto partea primară;

7.2. Departamentul LS, ce reprezintă o magazie de componente;

7.3. Departamentul S&S, ce se ocupă cu confecționarea de cablaje auto partea secundară;

7.4. Departamentul USW, ce are ca principală atribuție sudura cu ultrasunete a cablajelor auto;

7.5. Departamentul maintenance, ce se ocupă cu întreținerea utilajelor din fabrică.

Între departamentele organizației există relații de relaționare și condiționare reciprocă; practic buna funcționare a unui departament depinde de toate celelalte.

În figura nr. 3.1. de mai jos este prezentată structura organizatorică a companiei SEWS România.

Figura nr. 3.1. Organigrama companiei SEWS Români

3.3. Analiza principalilor indicatori economico-financiari

Analiza cifrei de afaceri este esențială pentru aprecierea locului întreprinderii în sectorul sau de activitate, a poziției sale pe piață.

Scopul analizei cifrei de afaceri vizează cunoașterea dinamicii vânzărilor unei firme, a factorilor care condiționează evoluția lor, în vederea elaborării strategiei de piață și fundamentării previziunilor principalilor indicatori economico-financiari.

În funcție de nivelul cifrei de afaceri se poate preciza dacă firma este suficient de importantă, dacă are semnificație raportarea rezultatelor sale la cele ale sectorului, respectiv dacă partea sa de piată este neglijabilă, putându-se lua decizii strategice în consecință.

Cifra de afaceri reprezintă suma veniturilor rezultate din livrările de bunuri, executarea de lucrări și prestările de servicii și alte venituri din exploatare, mai puțin drepturile, remizele și alte reduceri acordate clientilor (Legea contabilitatii nr. 82/1991).

Pentru analize detaliate ne vom folosi de tabelul de mai jos.

Tabelul nr. 3.1. – Cifra de afaceri în perioada 2007 – 2010

*Sursa: www.mfinante.ro

În ceea ce privește dinamica cifrei de afaceri din perioada 2007 – 2010, observăm o creștere atât creșteri, cât și scăderi ale acesteia cu valori cuprinde între -1005248 și 5515301 ron anual. Cea mai mare creștere s-a realizat la nivelul anului 2008 față de anul 2007, creșterea reprezentând 5515301 ron, respectiv un ritm de creștere de 8,61% față de anul precedent.

În tabelul următor este calculată tendința centrală a cifrei de afaceri înregistrată de SWES România în perioada 2007 – 2010.

Tabelul nr. 3.2. – Dinamica cifrei de afaceri în perioada 2005 – 2008

Nivelul mediu pe an al cifrei de afaceri este de 67768838 lei. Conform modificării medie absolute, cifra de afaceri a crescut în perioada 2007 – 2010 cu o medie de 1670892 ron. Acest lucru presupune că, în anul 2010 față de 2007, cifra de afaceri a crescut cu un indice mediu de 1,0263, ceea ce reprezintă un ritm mediu de creștere de 2,63 % anual.

Aceste date relevă un fapt deosebit de important și anume creșterea continuă a acestei companii de la an la an, așa cu reiese și din figura nr. 3.2.

Figura nr. 3.2. Evoluția cifrei de afaceri în perioada 2007-2010

Principalele venituri ale companiei provin din activitatea de producția a cablajelor auto. Situația veniturilor companiei în perioada 2007 – 2010 este prezentată în tabelul de mai jos.

Tabelul nr. 3.3. – Venituri totale în perioada 2007 – 2010

*Sursa: www.mfinante.ro

În anul 2008 față de anul 2007, veniturile totale au crescut cu 4106237 ron, ceea ce reprezintă o creștere de 6,07 %, pe când în anul 2009 față de anul 2008, creșterea înregistrată a fost de 1245747 lei, adică un procent de 1,73 %. Prin urmare, nivelul cel mai ridicat al dezvoltării activității și volumului de vânzări generat s-a realizat la nivelul anului 2008, cu o creștere față de anii precedenți.

Tabelul nr. 3.4. – Dinamica veniturilor totale în perioada 2007 – 2010

Nivelul mediu pe an al veniturilor totale este de 71173648 ron. Conform modificării medie absolute, veniturile totale au crescut în perioada 2007 – 2010 cu o medie de 1576370 ron, ceea ce presupune că, în anul 2010 față de 2007, veniturile totale au crescut cu un indice mediu de 1,0231, adică cu un ritm mediu de creștere de 2,31 % anual.

Evoluția dinamicii veniturilor realizate pentru anii 2007-2010 se evidențiază în figura de mai jos.

Figura nr. 3.3. Dinamica veniturilor anuale totale în perioada 2007-2010

Profitul net al unei firmei este reprezentat de profitul brut, obținut din scăderea cheltuielilor totale din veniturile totale, la care se aplică impozitul pe profit. Evoluția și tendința profitului net al agenției sunt analizate în continuare conform indicatorilor calculați anterior la cheltuieli totale.

Tabelul nr. 3.5. – Profitul net în perioada 2007 – 2010

*Sursa: www.mfinante.ro

În anul 2010 față de anul 2009, profitul net a crescut cu 106793 ron, chiar daca a înregistrat valori negative, ceea ce reprezintă o creștere de 1,2103, adică cu un procent de 21,03%.

Tabelul nr. 3.6. – Dinamica profitului net în perioada 2007 – 2010

Figura nr. 3.5. Dinamica profitului net anual în perioada 2007-2010

Nivelul mediu pe an al profitului net înregistrează valoarea negativă de – 1023652 ron. Conform modificării medie absolute, profitul net a crescut în perioada 2010 – 2007 cu o medie de 545420 lei, ceea ce presupune că, în anul 2010 față de 2007, profitul net a crescut cu un indice mediu 0,7448.

Tabelul nr. 3.7. Indicatori de eficiență economică în perioada 2008-2010

Analiza indicatorilor de eficiență economică permite observarea simptome pozitive economice ale companiei SWES România:

– creșterea cifrei de afaceri, bazată pe creșterea productivității muncii;

– asigurarea unei bune corelări între creșterea salariilor și productivitatea muncii;

– creșterea capitalului circulant;

– creșterea capitalului propriu în pasivul firmei, ceea ce generează o autonomie financiară mai mare a firmei).

Pe de altă parte, observăm că firma înregistrează pierderi în mod constant. Este o problemă stringentă a managementului companiei întrucât profitul este în strânsă relație cu investițiile ulterioare și performanțele așteptate.

Lichiditatea activelor presupune posibilitatea de a le schimba rapid contra monedă, gradul de lichiditate generală fiind pentru ultimii trei ani expuse mai jos:

Tabelul nr. 3.8. Gradul de lichiditate în perioada 2008-2010

Valorile supraunitare ale ratei din ultimii ani arată o lichiditate satisfăcătoare, în caz contrar, lipsa de lichidități, poate conduce la încetare de plăți, ceea ce echivalează cu riscul de faliment sau de insolvabilitate.

Toate aceste cifre au fost generate de câteva avantaje concurențiale precum: investițiile realizate în cadrul companie atât cele referitoare la personal, cât și la utilajele de producție folosite, accentual permanent pus pe cercetare și noi metode de eficientizare a producției.

De altfel, obiectivul companiei este de a se adapta în permanență la noile condiții de piață și să răspundă noilor provocări și cerințe tehnologice.

3.4. Analiza proceselor de recrutare, selecție, integrare și motivare în cadrul companiei SEWS România

Importanța ființei umane în conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face din “Managementul Resurselor Umane” competența esențială pentru toți managerii. Această responsabilitate nu este numai de a da slujbe oamenilor, de a-i îndemna cum să lucreze și de a le înregistra performanțele, deși, managerii trebuie să facă acest lucru. Pe lângă toate acestea, este o investiție:a da oamenilor putere, pentru ca ei să acționeze eficient și eficace. Mai înseamnă să exploatezi cunoștințele individuale, talentele, imaginația și creativitatea pentru binele comun.

O etapă deosebit de importantă a procesului de elaborare a strategiilor de personal o constituie, în opinia lui Ralph Buhner, analiza resurselor umane de care dispune firma la un moment dat, precum și a șanselor și riscurilor specifice domeniului. Resurselor umane care există sau pot să apară în cadrul concurenței cu alte firme. Același autor considera punctele forte din cadrul strategiei de personal în corelație cu strategia firmei.

În cadrul companiei SWES România, sursele de candidați, folosite pentru ocuparea unui post sunt:

a) Surse interne:

Firma tinde să dea prioritate promovării personalului din interior. Organizația cunoaște competențele și slăbiciunile propiilor angajați. Probabilitatea de a lua o decizie greșită este redusă. Nu numai firma își cunoaște angajații, ci și aceștia știu multe despre organizație și cum operează ea. De aceea, probabilitatea ca angajatul să devină nesatisfăcut este mai redusă, atunci când recrutarea se face din interior.

b) Surse externe:

– oficiile de plasare a forței de muncă;

– anunțuri de publicitate, plasate pe site-uri specializate în recrutarea forței de muncă (vezi Anexa nr. 1).

În cadrul societății SEWS recrutarea este făcută, într-o primă fază, de către departamentul de resurse umane, compartimentul de organizarea muncii. Are loc un interviu de recrutare cu toți solicitanții selectați, interviu ce este susținut de două persoane din cadrul acestui departament. În urma interviului sunt selectați cinci potențiali angajați, ce vor trece la faza următoare a interviului.

Primul interviu este în general scurt și nestructurat, adică condus fără nedeterminare a întrebărilor. Întrebările sunt referitoare la profesie, calificare, studii, condiția socială a persoanei respective.

Cel de-al doilea interviu este susținut de un reprezentant al departamentului de resurse umane împreună cu șeful direct pentru postul pentru care s-a realizat concurs. În cadrul acestui interviu sunt testate abilitățile profesionale ale viitorilor angajați analizându-se punctual experiența anterioară relevantă postului actual. De asemenea, fiecare solicitant este supus unui role play, cu specific funcție de postul pentru care a aplicat.

Un alt aspect important în cadrul companiei este cel privind notarea informațiilor importante din cadrul interviului. De folosește un tabel special creat în acest scop. Exemplu unui tabel de notare este prezentat mai jos (tabelul nr. 3.9.).

La sfârșit de interviu datele notate în acest tabel pot fi ușor comparate și pot fi eliminate multe erori în timpul interviului.

Tabelul nr. 3.9. – Tabelul de evaluare candidaților în urma interviului