Stilurile Manageriale Practicate la Compania Continental Ag Timisoara

Cuprins:

1 Introducere , scurt istoric

2 Motivarea alegeri si obiective

3 Cultura si performanț organizațională

3.1 Cultura organizațională – abordare conceptuală

3.2 Cultura organizațională orientată spre performanță

3.3 Reusita socială realitați si perspective în România

3.3.1 Reusita socială-Expresie a sucesului

3.3.2 Realitați si perspective privind reușita socială în România

4 Leadership și dezvoltare managerială

4.1 Leadership și Management

4.2 Lideri și manager

4.2.1 Definirea conceptului de manager

4.2.2 Activități și roluri managerial

4.2.3 Clasificarea managerilor

4.2.4 Abilitați necesare managerilor

4.2.5 Managerul de success

4.2.6 Definirea conceptului de lider

4.2.7 Rolul liderului

4.2.8 Caracteristici ale liderului

4.2.9 Principalele calitați ale unui lider

4.3 Lider vs. Manager

4.4 Stiluri și comportamente managerial

5 Studiu de caz privind stilurile managerial practicate la compania Continental AG Timișoara

5.1 Prezentarea firmei

5.2 Metodologia de cercetare

5.3 Analiza datelor, interpretarea rezultatelor

5.4 Concluzi

6 Anexe

7 Bibleografie

1 Introducere, scurt istoric

‘’La 8 octombrie 1871 se înfințază la Hanovra , societatea pe acțiuni Continental Caoutchouc und Gutta Percha Comaqnie.

La uzina principală din Vahremwalder Strasse se fabrică, printre altele, produse din cauciuc moale, materiale gumate și garniture de anvelope massive pentru trăsături și biciclete. În 1882 ‘’ Calul sărind’’ devine marcă înregistrată a concernului. În 1892 Continental produce, pentru prima dată în Germania, anvelope pneumatic pentru biciclete numite pneumatics, sase ani mai tarziu începe prodicția de anvelope pneumatic auto fără profil la Hanovra.

În anul 1900, țesatura pentru balon realizată de Continental pentru etansarea baloanelor cu gaz este utilizată la primul dirijabil LZ1 produs în Germania..Cinci ani mai tarziu in anul 1905 , Continental produce anvelope antiderapante nituite , asemanatoare anvelopelor cu crampoane de mai târziu.

În anul 1908 Continental inventează janta demontabilă pentru automobile de curse , o noutate remarcabilă care economiseste timp și putere la schimbarea anvelopelor

Anul 1909 aduce Continentalului o nouă realizare remarcabilă prin francezul Louis Bleriot care este primul om care tranverseaza Canalul Mânecii, fuselajul cât și aripile avionului său fiind acoperit cu material produs de Continental ’’

“ Istoric preluat de pe http://www.conti-online.com/generator/www/ro/ro/continental/pressportal/themes/basic_information/about_continental/hidden/history/1871_1921_ro.html în data de 18 Ianuarie 2012’’

2 Motivarea alegeri

Am ales această temă deoarece consider că subiectul este unul important să observăm cea ce se poate schimba, daca trebuie schimbat, sau daca totul merge bine la nivelul de manageriat intr-o astfel de multinatională. Un factor cheie la alegerea acestei teme a fost si acesibilitatea la informati deoarece unul din manageri unei secții este fratele meu acesta putând să imi furnizeze materiale si suport in lucrarea aceasta.

Cu această lucrare doresc totodată sa subliniez dacă există sau nu un model de succes cu randament 100 % in cadrul unei astfel de concern iar incă de la alegerea temei dorinta mea a fost ca rezultatul să demonstreze că in nici o companie nu poate fi același tip de manager , sau mai bines pus cu același tip de manager toate companiile să aibe succes.

3 Cultura si performanț organizațională

3.1 Cultura organizațională – abordare conceptuală

Conceptul de cultură organizațională a apărut relativ recent, o dată cu teoriile care abordează companiile ca organisme sociale (Th. Szcelnic, 1957, în Statele Unite sau Jaques, 1952, în Franța), respectiv ca „medii purtătoare de cultură” (Schein). Cultura organizațională a fost asimilată la început mediului sau climatului organizațional, însa treptat s-a impus în fața acestuia prin complexitate.

Noțiunea de cultură organizațională a fost introdusă în management la începutul anilor `80. Este vorba de așa numitul pop-management, ai cărui cei mai importanți reprezentanți sunt Peters and Waterman (In search of excellence) și Ouchi (Theory Z. How American Business Can Meet the Japanese Challenge). Ea vine ca o recunoaștere a rolului deosebit de important pe care îl ocupă organizațiile și în mod special corporațiile – sau întreprinderile – în societatea contemporană. Astăzi, de exemplu, se vorbește adesea despre cultura americană ca fiind, prin excelență, o cultura a organizațiilor.

Conceptul de cultură organizațională se referă la tot ceea ce înseamnă standarde colective de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme și obiceiuri care există într-o organizație. În componența culturală putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente și limbaj comun, ritualuri și simboluri dar preponderent avem componente mai puțin vizibile: percepții și reprezentări despre ce e „valoare” în organizație, mituri, standarde empirice despre ce înseamnă a munci bine și a te comporta corect, despre „cum se fac lucrurile pe aici”, etc.

Cultura organizațională se formează datorită interacțiunilor repetate între membrii organizației, a aducerii în comun a credințelor și valorilor indivizilor care o alcătuiesc deși există factori modelatori puternici care o particularizează cum ar fi: stilul de conducere și implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile și know-how-ul și mai toate sistemele care oferă valoare și suport unui anumit tip de muncă și unui anumit tip de comportament.

O cultură organizațională puternică ar fi aceea în care există un aliniament puternic la valorile și principiile organizației. O organizație cu o astfel de cultură nu are nevoie de sisteme de control și sisteme birocratice. Oamenii ce compun o cultură puternică nu au nevoie de îndrumări suplimentare, acceptă deja necondiționat „regulile jocului” iar organizația reușește să formeze un anume tip de angajat dezirabil. Din acest motiv nu sunt puțini managerii care înțeleg importanța managementului culturii organizaționale dar aceasta fiind puțin tangibilă și dificil de măsurat devină o piatră de încercare care se lasă prea puțin influențată de diversele programe de modelare a culturii. Un cercetător afirma că „organizația nu are cultură, ea este cultura” – din acest motiv este foarte greu să încercăm să o managerizam.

Considerăm că intențiile unor manageri de a schimba cultura organizațională din interiorul organizației nu se pot izbi decât de iluzoriu. Ne putem imagina stând pe scaun și încercând să ne ridicăm cu scaun cu tot, trăgând în sus de acesta fără a pune picioarele pe pământ. Cu cât ne-am forța mai tare să tragem în sus de scaun cu atâta corpul se va opune împingând scaunul la loc. Ceea ce ne interesează din această analogie este următorul aspect: cultura organizațională nu se poate autoschimba. S-ar putea schimba doar dacă avem un punct de sprijin serios din exterior care să sprijine „forțele de sens opus”.

Cultura organizațională există indiferent de organizație, este cea care „leagă organizația” într-un lanț de semnificații tacite care oferă înțelesuri specific umane tuturor activităților și proceselor organizaționale. În același timp este factorul de rezistență cel mai important în orice demers de schimbare, indiferent de anvergură acestuia.

Cultura este reprezentată în: limbajul unui grup, luarea deciziei, simboluri, povești și legende, muzica de zi cu zi, etc.

Profesorul Ken Thompson (Universitate DePaul) și Fred Luthans (Universitatea din Nebraska) au accentuat următoarele caracteristici ale culturii organizaționale:

Cultură se identifică cu Coomportamentul. Cultura este un cuvânt care descrie comportamentele care reprezintă normele generale de operare din mediul de lucru. Cultură nu este definită de obicei ca bună sau rea, deși aspecte ale culturii probabil spriina progresul și succesul, iar alte aspecte împiedică progresul. O normă de contabilitate va ajuta la obținerea succesului pentru organizație. O normă speculativă de serviciu clienți va vinde produsele și va implica angajații. Tolerarea performanței scăzute sau etalarea lipsei de disciplină pentru menținerea proceselor și sistemelor va împiedica succesul.

Cultura înseamnă Învățare. Oamenii învață să aibe anumite comportamente în urma recompenselor sau a consecințelor negative primite. Când un comportament este recompensat, acesta se repetă și asocierea poate deveni parte din cultură. Un simplu „mulțumesc” din partea unui director pentru munca depusă într-un anumit fel, modelează cultura.

Cultura înseamnă învățare prin interacționare. Angajații învață cultura interacționând cu alți angajați. Cele mai multe acțiuni și recompense în organizații implică alți angajați.

Subculturile se formează prin recompense. Angajații au dorințe și nevoi diferite. Câteodată angajații aprecieaza recompensele care nu sunt asociate cu comportamentele dorite de managerii pentru companie în întregime. De cele mai multe ori așa se formează subculturile, când oamenii primesc recompense sociale de la co-angajati sau le sunt îndeplinite cele mai importante nevoi în departamentele lor sau în echipe de proiect.

Oamenii modelează cultura. Personalitățile și experiențele angajaților creează cultura unei organizații. De exemplu, dacă cele mai multe persoane dintr-o organizație sunt deschice, cultură e foarte posibil să fie deschisă și sociabilă. Dacă ușile sunt deschise și sunt ținute câteva ședințe cu ușile închise, cultura este vulnerabilă. Dacă suspiciunea asupra supervizării și a companiei este răspândită și există plângeri din partea angajaților, o cultură negativă se va aplica, fiind dificil de depășit.

Cultura este negociată. O persona nu poate crea singură cultura. Angajații trebuie să încerce să schimbe direcția, mediul de lucru, modul în care munca se desfășoară sau modalitatea în care sunt luate deciziile conform normelor generale de la locul de muncă. Schimbarea culturală este un proces de dat și luat de către toți membrii organizației. Formalizarea direcției strategice, dezvoltarea sistemelor și stabilirea măsurilor trebuie să aparțină grupului responsabil cu ele. Altfel angajații nu și-o vor însuși.

Cultura este dificil de schimbat. Schimbarea culturală necesită ca oamenii să-și schimbe atitudinile. Este dificil adesea ca oamenii să se dezvețe de obiceiul vechi de a face lucrurile și să înceapă să facă noile acțiuni în mod consistent. Perseverență, disciplină, implicarea angajatului, bunătatea și înțelegerea, dezvoltarea organizațională și trainingul pot contribui la schimbarea culturii.

Tipologia culturii organizaționale

Numeroase clasificări ale culturii organizaționale oferă o largă perspectivă asupra diferențelor existente între interpretările conceptului de cultură. Clasificările diferă mult între ele mai ales în ceea ce privește complexitatea, numărul de variabile luate în considerare și aplicabilitatea lor într-o organizație.

Unul dintre cele mai utilizate modele de cultură organizațională este cel al lui Charles Handy, fundamentat în lucrarea Undeerstanding Organization (1985), structurat pe patru ideologii, identificat de Roger Harrison:

Cultura de tip putere;

Cultura de tip rol;

Cultura de tip sarcină;

Cultura de tip persoană.

Cultura de tip putere este specifică organizațiilor antreprenoriale de mici dimensiuni, precum și în unele sindicate, organizații politice și grupuri de presiune de unică orientare. Sistemul normativ al organizației este restrâns, controlul fiind făcute de persoanele cheie. Sistemul decizional rezultă din echilibrul de influențe, și nu din proceduri logice.

Domeniile din aceste structuri au înclinare spre politică, risc și elimină de multe ori securitatea. Atmosfera din organizațiile caracterizate prin cultură de tip putere este aspră și dură, moralul este redus, fluctuația personalului este mare. Această cultură poate fi în egală măsură neplăcută și eficace.

Managerul organizației cu cultură de tip putere estile luate în considerare și aplicabilitatea lor într-o organizație.

Unul dintre cele mai utilizate modele de cultură organizațională este cel al lui Charles Handy, fundamentat în lucrarea Undeerstanding Organization (1985), structurat pe patru ideologii, identificat de Roger Harrison:

Cultura de tip putere;

Cultura de tip rol;

Cultura de tip sarcină;

Cultura de tip persoană.

Cultura de tip putere este specifică organizațiilor antreprenoriale de mici dimensiuni, precum și în unele sindicate, organizații politice și grupuri de presiune de unică orientare. Sistemul normativ al organizației este restrâns, controlul fiind făcute de persoanele cheie. Sistemul decizional rezultă din echilibrul de influențe, și nu din proceduri logice.

Domeniile din aceste structuri au înclinare spre politică, risc și elimină de multe ori securitatea. Atmosfera din organizațiile caracterizate prin cultură de tip putere este aspră și dură, moralul este redus, fluctuația personalului este mare. Această cultură poate fi în egală măsură neplăcută și eficace.

Managerul organizației cu cultură de tip putere este în fiecare moment „pe baricade”.

Cultura de tip rol este tipic organizației formale, clasice și care poate fi reprezentate printr-un templu. Sectoarele funcționale în aceste organizații sunt puternice și în multe cazuri specializate. Aceste compartimente sunt coloanele templului, iar coordonarea acestora se realizează la vârf de o echipă managerială redusă.

Formalizarea și standardizarea sunt pronunțate, de unde și denumirea de cultură birocratică. Posturile și autoritatea acestora sunt definite cu claritate, iar poziția ierarhică este sursa de putere. Oamenii sunt apreciați și selectați în raport de îndeplinirea rolului pe care îl au, puterea exportului limitându-se la nivelul locului de muncă.

Eficacitatea acestei culturi este dependenta de un mediu stabil, lipsit de turbulență sau cel mult turbulență de gradul unu sau doi.

Salariații din organizațiile cu cultură de tip rol au siguranță și dobândesc formare profesională, cu o salarizare pe măsură, dar cei ambițioși sunt nemulțumiți. Managerii acestor organizații sunt adepții stabilității și predictibilității fenomenelor și proceselor.

Cultura de tip sarcină este orientată către sarcina profesională său proiect. Structura acestei culturi poate fi reprezentată printr-o rețea rectangulară. În cadrul rețelei, „firele mai rezistente” generează noduri și organizare matricială. Elementul central al acestei culturi îl reprezintă execuția sarcinii și asigurarea resurselor necesare pentru fiecare nivel al organizației.

Îndeplinirea obiectivelor organizației depinde de mobilizarea fiecăruia și a întregii echipe. Sistemul de influențe are la bază puterea profesională și mai puțin cea personală. Organizația în acest sistem este foarte flexibilă și adaptivă. Desigur, managerii pot avea dificultăți în dirijarea unei organizații flexibile, iar control acesteia se derulează în condiții normale, pe bază de excepții.

În condiții de neeficiență, cultura de tip sarcină se poate transforma în cultura de tip rol sau putere. Această cultură de tip sarcină este indicată în cazul schimbărilor permanente și diferențelor sociale, dar nu poate fi aplicată în orice împrejurare.

Cultura de tip persoană are ca punct central individul, întreaga organizație având rolul de a servi și ajută membrii acestuia potrivit intereselor proprii, fără un interes global. Descrierea acestei culturi se face printr-un „roi” sau o „galaxie de stele”.

Numărul acestor organizații este restrâns, deoarece acestea nu pot exista fără obiectul comun, peste cele individuale.

Birourile de avocați, asociațiile de arhitecți, firmele de consultanță au o orientare spre cultura de tip persoană. În prezent, se întâlnesc frecvent indivizi care au preferință personală pentru cultura de acest tip cum sunt: sofiștii unei organizații, doctorii care acordă consultanță în spitale, arhitecții din organisme guvernamentale locale sau profesorii universitari care activează în învățământul privat neacreditat. Asemenea persoane necesită un management dificil și, uneori, necunoscut de cei care se bazează pe puterea profesională.

3.3 Reusita socială realitați si perspective în România

Organizațiile puternice astăzi sunt acele organizații care reușesc să se dezvolte și să rămână în top în condițiile unei concurențe acerbe pe piață, indifierent de domeniul de activitate în care acționează.

Ce anume le deosebește pe acestea, de celelalte organizații?

Companii precum Sony, Procter&Gamble, British Airways, American Express, Citicorp, Marriot, Ford, Nissan, Motorola, 3M, Toyota, Coca-Cola, General Electric, Intel, McDonals, Microsoft, Merck dau un posibil răspuns la această întrebare.

Considerăm că pentru a construi astfel de organizații de succes, se impune să fie îndeplinite și respectate un minimum de condiții:

Angajații profesioniști, valoroși, selectați în urma unor filtre extrem de dure privind competențele profesionale și care au un profit de învingător;

Existența unor domenii de activitate ce realizează produse sau servicii greu duplicabile;

Capacitate de comunicare, aceasta fiind cea care permite ca orice “întreg” să funcționeze; cei care stăpânesc comunicarea, la nivel de artă, pot deveni “învingători” – în sensul că pot privi cu încredere viitorul și pot fi cei care acționează astfel încât să reușească continuu;

Deschiderea spre abordări inovative care să influențeze pozitiv performanțele obținute atât la nivel individual cât și la nivel de organizație;

Promovarea unui sistem performant de dezvoltare personală;

Promovarea unui sistem echitabil de recompensare a angajaților;

Oferirea de pachete motivaționale în vederea creșterii performanțelor individuale și la nivel de organizație;

Promovarea unui sistem participativ care să permită fiecărui angajat să-și expună punctul de vedere, să fie ascultat și să se afirme cu valoare individuală;

Susținerea unei culturi a învățării;

Formarea și dezvoltarea unei culturi organizaționale pozitive care să asigure angajaților sentimentul de apartenență la o companie cu rezultate excelente pe piață.

Formarea și dezvoltarea unei culturi organizaționale pozitive care să asigure angajaților sentimentul de apartenență la o companie cu rezultate excelente pe piață.

Ceea ce caracterizează companiile menționate este cultura organizațională specifică, o cultură perfect asumată de fiecare dintre membrii organizațiilor respective. Uneori această cultură a fost emanată de fondatorii lor (ex. Microsoft), alteori cultura organizațională a fost produsul unor echipe de management ultraperformante care și-au propus în mod sistematic să dezvolte și să creeze valoare (ex. General Electric).

Astăzi, pentru a face față noilor realități informaționale, pentru a rezista într-un mediu puternic concurențial și ultra-dinamic, toate organizațiile trebuie să aibă capacitatea de adaptare la nou, la schimbare fiindcă există riscul că ceea ce reprezenta ieri bazele unei culturi organizaționale puternice să însemne astăzi o barieră în calea zilei de mâine.

În acest context, se impune reconsiderarea culturii organizaționale a fiecărei organizații în parte, Acestea, trebuie să țină cont de faptul că noile mijloace de comunicare au schimbat complet relația dintre angajați și angajator, astfel încât noile paradigme contemporane ar putea să le destabilizeze chiar și pe acele organizații care astăzi se află pe primele locuri în ierarhia economiei mondiale.

Impactul pe care îl are ritmul în viața contemporană asupra profitabilității și condiției de lider demonstrează că numai în ultimii 15 ani, 46% dintre companiile care au apărut în revista Fortune 500 au părăsit deja acest top. Desigur nu toate aceste schimbări pot fi puse pe seama culturii organizaționale.

Schimbarea în sine a mediului economic din unul industrial spre cel orientat spre cunoaștere reprezintă un alt factor responsabil. De remarcat că în prezent, volumul de informații pe care un individ trebuie să îl proceseze în mod frecvent, se mărește extrem de rapid. Un telefon mobil în prezent, de exemplu, conține mai multe informații IT decât un alt produs similar dintr-un trecut apropiat. Acest lucru arată că nici o organizație, oricât de puternică ar fi la un moment dat, nu va putea rezista prea mult pe piață prea mult dacă nu se adaptează la nou, la schimbare.

În consecință, organizațiile actuale trebuie să ia în considerare la nivelul managementului identificarea de soluții de reproiectare a culturii organizaționale, de regândire a acesteia, lucru ce duce la apariția unui nou concept, conceptul de: cultură organizațională orientată spre performanță.

În baza acestui concept nou, organizațiile au de ales nu între a se schimba sau nu, ci cum trebuie să se schimbe și să se adapteze pentru a supraviețui, în primul rând, și – mai apoi – cum trebuie să se organizeze pentru a atinge înalta performanță.

Ce inseamnă cultura organizaționala indreptată spre performanță?

În primul rând, un suport al managementului performanței, concept ce presupune practici manageriale specifice: self-management, coaching, discuții de carieră profesională, un alt mod de comunicare cu angajații și partenerii de afaceri, dezvoltarea capacității și performanțelor angajaților, stabilirea de obiective strategice, care sunt însoțite de sarcini detaliate pe termen scurt, revizuibile în permanență – practic un sistem de management construit în scopul de a traduce strategia afacerii în obiective și practici curente ale echipelor și angajaților ce compun organizații.

În al doilea rând, respectarea unui set de principii ce conferă o specificitate aparte organizațiilor care au la bază o astfel de cultură, principii cum sunt:

Definirea unor standarde de performanță – cheie în cadrul unui plan de strategie ce vizează alinierea obictivelor și asigurarea compatibilității permanente între performanțele expectate și rezultatele obținute de organizație;

Orientarea spre acțiune – membrii vor trebui să își asume roluri active, de protagoniști în activitățile desfășurate și nu de simpli executanți, cum au fost până acum;

Practicarea unui model de comunicare specific caracterizat prin informații constructive, corecte, accesibile tuturor, care impune conștientizarea impactului pe care acesta îl are asupra fiecărui membru din organizație;

Creșterea performanțelor prin atragerea, reținerea și dezvoltarea de talente – formarea și consolidarea unei culturi a învățării permanente și inovatoare, încurajarea unei atitudini proactive și de participare, asigurarea calității în educație și dezvoltare profesională;

Orientarea către client (intern și extern) – apropiere de consumator, învățând de la clienții firmei, clientul devenind un important partener de informații;

Inovare, adaptare la nou – unul dintre motivele pentru care organizațiile reușesc să se mențină în topul dezvoltării economice este că acordă o importanță strategică inovării;

Orientarea către excelență – ceea ce înseamnă că din punctul nostru de vedere asigurarea și dezvoltarea motivației de a atinge cele mai înalte standarde.

Suntem de părere că, o cultură organizațională orientată spre performanță poate fi văzută ca fiind acel țesut conectiv care îi ține pe oameni împreună, care împărtășesc aceleași referințe, practici, norme comportamentale, și asigură orientarea organizației către performanță.

Cum se manifestă angajații într-o organizație cu o cultură organizațională orientată spre performanță? În acest context se sprijină învățarea continuă, oamenii știu să comunice unii cu alții, discută soluții, se cultivă relații constructive între angajați indiferent de nivelul ierarhic al acestora, nu este tolerată performanța satisfăcătoare iar managementul este dedicat în totalitate atingerii excelenței.

În cadrul unei organizații cu o cultură organizațională orientată spre performanță, se regăsește și un management al performanței între cele două concepte existând o puternică legătură: în timp ce managementul performanței este un sistem de management construit pentru a traduce stretegia afacerii în obiective și practici curente ale echipelor și angajaților, cultură organizațională orientată spre performanță face referire la elemente precum: atingerea excelenței în afaceri, orientarea spre acțiune, promovarea acelor campioni ai ideilor, preocuparea pentru a pune în practică valorile organizației, așadar o complementaritate de termeni care au același scop: atingerea performanței atât la nivel de organizație cât și la nivel de angajat.

3.3 Reusita socială realitați si perspective în România

3.3.1 Reusita socială-Expresie a sucesului

Ce înseamnă reușita socială?

Adevărata reușită este să devii cel mai bun care poți. (Harold Taylor)

Deși este un concept foarte des utilizat, nu există o definiție strictă oferită de către specialiștii în domeniu. De cele mai multe ori se confundă cu ideea de succes, concept care de asemenea nu cunoaște o rețetă sau o definiție specifică, ci reprezintă mai degrabă o perspectivă personală.

"Succesul este o trebuință morală: el este semnul valorii personale a unui individ. Dacă succesul tău nu respectă condițiile tale, dacă arată bine pentru ceilalți dar tu nu-l simți la fel, atunci nu este vorba de succes.” consideră Anna Marie Quindlen, jurnalist și autor american.

Succesul înseamnă reușită, izbândă, performanță, obținute de o persoană sau un grup și recunoașterea că atare de către colectivitate. Cu toții ne dorim nu doar succesul în sine, ci și percepția în ochii celorlalți că avem succes. De ce acest lucru? Pentru că succesul este o valoare relativă la ceilalți, la o comunitate, la un grup de referință.

Societatea îi recompensează pe cei care au reușit în acțiunile lor. Lor li se acordă prestigiu, faimă, o poziție superioară în ierarhia socială, funcții, titluri iar pe de altă parte și o recompensă materială sub diferite forme.

Recunoașterea socială reprezintă succesul personal într-un anumit domeniu și deseori se confundă cu ideea de "reușită profesională” când, de fapt, aceasta o determină pe prima.

Conceptul de reușită nu cunoaște o definiție universal valabilă, fiind perceput diferit de către fiecare individ în parte.

Reușita este valoarea pe care și-o acordă fiecare însuși și nimeni nu poate fi mai exigent cu sine decât propria persoană. O condiție de bază a reușitei profesionale este de a fi încă de la început pregătit pentru viitor, hotărât, flexibil și în același timp adaptabil la numeroasele schimbări sociale și personale care intervin pe traseul profesional.

Oamenii de succes știu că marea performanță depinde atât de satisfacția personală cât și de reușita profesională. În acest context, devine evident că găsirea echilibrului între cele două reprezintă o continuă și complexă provocare.

Cu toții ne dorim o carieră de succes, ne dorim să ne găsim vocația profesională, să avem rezultate profesionale excelente și să ne simțim împliniți prin activitatea pe care o desfășurăm. "Prin "realizare profesională" poate ar trebui să înțelegem nu neapărat o carieră strălucitoare, ci realizările pe care fiecare le putem avea la locul de muncă unde să poți merge să muncești cu plăcere. În acest caz, sigur vin și satisfacțiile.” 

Dar pentru a obține acest lucru nu este chiar atât de simplu. La întrebarea "ce înseamnă o carieră de succes?” fiecare individ poate avea un răspuns distinct, tocmai pentru că succesul este perceput și trăit diferit de fiecare dintre noi. Astfel, unii consideră că a avea succes înseamnă a câștiga cât mai mulți bani, alții consideră că importante sunt recunoașterile oficiale, premiile sau faima dobândită într-un anumit domeniu, în timp ce alții se consideră împliniți dacă au o meserie interesantă și incitantă, plină de neprevăzut.

Mulți oameni percep succesul ca fiind capacitatea de a–și depăși limitele, de a soluționa probleme nerezolvabile sau de a câștiga în fața unor competitori puternici. Pentru unii aceasta înseamnă, de exemplu, căutarea unor slujbe care să reprezinte o permanentă provocare. Alții, consideră succesul prin prisma carierei pe care o au.

Este clar, oamenii au motivații diferite, au nevoi și expectații diferite iar valorile ce îi motivează și îi animă în a-și construi o carieră de succes sunt diferite. Succesul, în acest context, devine o problemă de alegere.

Dacă ai suficiente motive, nu este nimic să nu poți face. Odată ce ai găsit motivul pentru a face ceva, vei găsi cu siguranță și modul de a face.

Ceea ce îi diferențiază pe oamenii de succes de ceilalți oameni este dorința de a excela mereu în ceea ce fac, atitudinea pro-activă și capacitatea de a face față provocărilor.

A gândi pozitiv, a avea încredere în propriile forțe, a fi sigur pe sine – acestea sunt doar câteva caracteristici ale celor ce au reușit profesional.

În mediul economic actual, când provocările sunt complexe și din ce în ce mai dure, succesul profesional este condiționat de  gradul de educație. Pentru a-și menține competitivitatea, indivizii trebuie să investească continuu în propria dezvoltare profesională și personală.

Astăzi, complementaritatea dintre educație și experiență are un rol decisiv în capacitatea unui individ de a fi competitiv, Henry Ward Beecher apreciind, în acest context, că  "pentru a deveni un om capabil și de succes în orice profesie, trei lucruri sunt necesare: natura, studiul și practica”.

Cum se măsoară reușita socială?

Pentru a evalua succesul unei persoane, trebuie să cunoaștem mobilurile acțiunilor sale. Este un demers dificil, luând în considerare imposibilitatea determinării cu precizie a clarității scopurilor, când au fost fixate și când vor fi atinse. Din punct de vedere psihologic, doar scopurile deplin conștientizate permit măsurarea succesului personal ( "să urmărești un scop fără oprire, acesta este secretul succesului.” Anna Pavlova ).      

În numeroase medii contemporane indicele universal al reușitei este venitul material, bunurile pe care individul le procură sau alte semne de bogăție. Alți indivizi își cuantifică reușita în succesul profesional sau spiritual chiar dacă nu sunt retribuiți printr-un salariu convenabil ( „cele mai importante lucruri în viață nu sunt lucruri”- Anthony D’Angelo), apreciind în schimb dezvoltarea, progresul sau randamentul personal, drepturile și libertățile de care se bucură odată cu poziția socială, chiar raporturile politice pe care le poate stabili datorită acesteia. Totul depinde de nivelul de aspirații și de dorințe dar și de specificul cultural al mediului respectiv.

Sentimentul de satisfacție trăit de o persoană este un criteriu important pentru a caracteriza reușita, fără însă ca acesta să fie singurul.

În opinia generală, propriul sistem de valori, credința și principiile de viață influențează în bună măsură percepția reușitei,  Albert Einstein afirmând, în acest context, că  este important ”să fii om de valoare și nu neapărat om de succes”.

Percepția  tinerilor privind reușita socială în România

În studiul Institutului pentru Științele Educației, se arată că peste 55% dintre tinerii din România susțin că în ceea ce îi privește reușita în viață înseamnă reușita în profesie, în schimb ce adulții și vârstnicii sunt de părere că reușita în viață se concretizează în primul rând în a avea o familie și abia în al doilea rând în a reuși în profesie. 

Referitor la sistemul de valori, același studiu arată că numai 16% dintre tineri pun pe primul loc fair play-ul, în timp ce peste 45% dintre vârstnici susțin că cinstea este valoarea pe care o prețuiesc cel mai mult.

O concluzie deloc surprinzătoare este aceea conform căreia în fața oportunităților de carieră, tinerii români sunt din ce în ce mai confuzi. Confruntându-se cu posibilitatea de a alege între domenii profesionale din ce în ce mai variate, de cele mai multe ori, criteriile principale pe baza cărora aceștia fac o alegere se referă la câștigurile materiale și la miturile care circulă în jurul respectivei arii profesionale. În ultimul timp, se promovează tot mai des domenii ca marketingul, IT-ul, PR-ul etc. Plecând de la ideea că aceste tipuri de domenii sunt "de viitor" tinerii uită de cele mai multe ori să își analizeze adevăratele motivații și talente pentru anumite arii profesionale, ajungând să ia decizii numai pe baza "publicității".

Andra-Bertha Sănduleasa, cercetător științific, INCSMPS, în lucrarea intitulată  Atitudinea tinerilor din România față de muncă – lucrare prezentată în 2007 în cadrul unei Sesiuni de comunicări științifice, arată ce anume își doresc tinerii  absolvenți români după trei ani de activitate.

Astfel:

tinerii care nu au experiență au așteptări salariale medii care se ridică la 300 de euro și cresc până aproape de 500 de euro în jurul a trei ani de experiență,

după trei ani de activitate tinerii licențiați doresc un salariu mediu de 500 de euro dar și o funcție de conducere,

dinamismul pieței muncii și scăderea loialității față de companie,

neglijarea  formării universitare  care este în detrimentul oportunităților de pe piață.

cele mai "vânate” funcții în România sunt în domeniile: IT, marketing, vânzări, resurse umane și proiectare/design.

Aceste răspunsuri nu reprezintă o noutate.

Scenariul: "Român. 30 de ani. Manager" nu mai este deloc surprinzător, ci reprezintă realitatea în care trăim.

Dacă în România este posibil să ajungi manager la vârsta de 30 de ani si chiar mai devreme, în țările dezvoltate din Europa, abia la vârsta de 45-50 de ani se înregistrează vârful carierei unui adevărat profesionist. Specialiștii consideră că abia în acest moment, pe baza experienței acumulate,  se poate atinge o poziție solidă de top manager.

Faptul că în România oamenii ating poziții importante de conducere la vârste cuprinse între 25-34 ani, setează un orizont nerealist de așteptări pentru generații întregi de tineri.

Asistăm în prezent la o creștere impresionantă a orizontului de așteptări ale tinerilor până în 30 de ani, care își doresc ca până la această vârstă să aibă casa proprie, mașina proprie și venituri impresionante, asociate cu poziții de conducere tot mai înalte. Avansul rapid pe care un tânăr îl poate avea într-o companie poate genera însă și efecte nedorite.

Lipsa de experiență managerială reală a tinerilor absolvenți în cadrul unui număr mare de companii private românești a contribuit în mod direct și la rata mare de falimente înregistrate în primii ani ai tinerei noastre economii de piață.

Și totuși nu se poate generaliza. Există absolvenți de succes, excelent pregătiți, cu abilități și competențe manageriale de necontestat. Este de preferat ca aceștia să fie cei care conduc companiile și nu din cealaltă categorie.

3.3.2 Realitați si perspective privind reușita socială în România

Noul context organizațional- schimbarea paradigmei organizaționale

În prezent, toți  am devenit martorii unei noi lumi, o lume în care este necesar să schimbăm radical modul de gândire. Când afirmăm aceasta, ne referim atât la schimbări la nivel de organizație cât și la nivel de grup și, mai ales, de individ.  Evident, aceste schimbări nu sunt facile, ci dimpotrivă; pe măsură ce schimbarea trece de la individ la grup și de aici la organizație, crește gradul de dificultate și timpul necesar pentru realizarea ei.

În locul unei structuri piramidale rigide și susceptibile de comportamente predictibile, apare o diversitate de forme structurale non-ierarhice iar comportamentele tipice pentru resursele umane din cadrul lor sunt de factură antreprenorială.

În raport cu specificul configurațiilor organizaționale non-ierarhice se remarcă tipuri specifice de actori și roluri, iar tipologia practicilor manageriale este schimbată fundamental.

Schimbarea continuă a devenit, așadar, mai curând o situație de normalitate decât o excepție. Astăzi, organizațiile trebuie să se adapteze constant la evoluțiile factorilor interni și externi pentru a avea succes.

Mai mult decât atât, spiritul competitiv și dorința de a învinge, deschiderea față de nou, față de schimbare, promovarea proiectelor inovative, învățarea continuă, orientarea spre munca în echipă, practicarea delegării de autoritate, asumarea de noi responsabilități complexe, cultivarea respectului pentru angajați, loialitatea față de angajați, încrederea în oamenii proprii au devenit principalele provocări ale organizațiilor ce doresc să obțină performanțe. Aceste organizații se deosebesc de celelalte, în principal, prin cultura lor orientată spre performanță, cultură capabilă să valorifice întreaga arhitectură a organizației: abilitățile oamenilor săi, structurile, sistemele și tehnologia, existând o preocupare dominantă a indivizilor către calitate și excelență.

Realități și perspective privind reușita socială în România

Succesul poate fi perceput și ca o stare de spirit, o atitudine proactivă, pozitivă față de provocările și realizările din viața profesională ce deține  un puternic rol mobilizator în stabilirea unui echilibru în plan emoțional și a unei bune stări psiho-morale.

Tema de cercetare este extrem de actuală și ea furnizează date despre caracteristicile unor persoane de succes implicate în viața socială dar și informații despre experiența lor de viață, permițând astfel surprinderea subiecților într-o triplă ipostază: de autor a succesului, de instrument pentru obținerea succesului, dar și cea de beneficiar al  succesului.

Concluzia care se desprinde în urma acestui studiu este că, în România, reușita socială este o realitate. Trebuie însă să admis faptul că nu se poate vorbi de o persoană care a reușit profesional fără ca aceasta să angajeze o imagine de sine pozitivă, încredere în propriile forțe dar și anumite exigențe față de sine.

Astfel, în opinia Mihaelei-Gabriela Condratovici,  pentru a reuși este nevoie de noi atitudini, de noi comportamente.

Este vorba de acea atitudine de învingător, de flexibilitate și capacitatea de a face față noului.

A ști să-ți construiești viitorul, a te adapta continuu la schimbările sociale, în deplină concordanță cu nevoile individuale, aceasta este noua provocare a societății cunoașterii!

Trebuie redescoperită, așadar,  dorința de a învața continuu- lifelong learning, iar acest lucru presupune anumite trăsături, talent, abilități și competențe, pentru a face un anumit lucru mai bine decât mulți alții. În acest context, e necesar ca învățarea să devină background-ul schimbării.

Aceasta este mai mult decât o chestiune de formare profesională, în sensul tradițional.

Este vorba despre acele aptitudini, acele competențe, atitudini și comportamente care sunt necesare pentru un nou tip de economie și care asigură reușita socială.

4 Leadership și dezvoltare managerială

4.1 Leadership și Management

“Managemement înseamnă să faci lucrurile așa cum trebuie. Leaership înseamnă să faci lucrurile care trebuie.” (Peter Drucker)

Linia dinre Leadership și Management pentru mulți practicieni este confuză și cei doi termeni sunt folosiți cu același sens, când ei de fapt, au înțelesuri diferite. În fapt, leadership-ul și managementul sunt două sisteme de acțiune distincte și complementare. Fiecare are funcția proprie și activități caracteristice. Ambele sunt necesare pentru atingerea succesului într-un mediu de afaceri volatil și din ce în ce mai complex.

Managementul este un proces de stabilire a obiectivelor, întocmire a planurilor, organizare a resurselor, de adoptare a deciziilor, motivare și evaluare-control, pentru a realiza obiectivele stabilite, eficient și eficace, în scopul de a determina acțiunile viitoare.

Leadership-ul este procesul prin care o persoană stabilește un scop sau o direcție pentru un grup de indivizi pe care îi determină să acționeze împreună, cu competență și convingere, în vederea realizării misiunii propuse.

Dacă managementul a fost creat pentru a asigura ordine și stabilitate în condițiile prezenței unor constrângeri temporale și financiare, leadership-ul a fost și este producător de mișcare, schimbare, adaptare la mediu sau preîntâmpinare a mutațiilor din mediu.

Planificarea managerială tinde să ancoreze firma într-un orizont temporal scurt sau mediu, pe când leadership-ul presupune viziune pe termen lung.

Dacă organizarea și asigurarea cu personal sunt ghidate de specializare, antrenarea oamenilor prin leadership presupune integrare.

Dacă problemele manageriale se soluționează prin control și evaluarea performanței, problemele leadership-ului se rezolvă prin motivație, încurajare și libertate de acțiune. Între cele două procese pot apărea și conflicte. De exemplu: un leadership puternic poate deranja un sistem ordonat de planificare și chiar submina ierarhia managerială. Invers, un management puternic poate descuraja asumarea riscului și entuziasmul necesar leadership-ului.

Managementul se preocupă îndeosebi de complexitate. Practicile și procedurile sale sunt de fapt un răspuns la una dintre cele mai semnificative dezvoltări ale sec. XX: apariția marilor organizații

Fără un bun management organizațiile complexe tind să devină haotice într-un grad ce le poate amenința însăși existența. Un management bun aduce ordine și consistență în domenii cheie precum calitatea și profitabilitatea produselor.

Schimbările tehnologice rapide, competiția internațională în creștere, modificările demografice, realitatea că lumea afacerilor a devenit din ce în ce mai competitivă și mai volatilă conduce la faptul că ceea ce se făcea ieri sau ce se face azi cu 5% mai bine decât ieri nu mai este deloc o formulă de succes.

Schimbările majore sunt din ce în ce mai necesare pentru a supraviețui și concura cu eficacitate într-un mediu nou. Cu cât schimbările sunt mai mari, cu atât e mai mare nevoie de leadership..

Toate acestea nu înseamnă că managementul și leadership-ul sunt procese incompatibile. Ar fi eronat să se afirme că managementul este incompatibil cu schimbarea sau că leadership-ul nu este compatibil cu ordinea. Însă managementul în sine nu creează niciodată o schimbare semnificativă, majoră și necesară, iar leadership-ul nu menține niciodată o operațiune în limitele unui anumit spațiu și unui anumit timp.

În asociere însă cu un leadership efectiv, managementul poate fi generator de schimbare ordonată, deci schimbare necesară pentru a readuce sub control o situație haotică.

De-a lungul timpului, au fost anunțate o serie de teorii pentru a explica modul în care ia naștere leadership-ul, punându-se problema dacă liderii au calități înnăscute sau devenirea lor este influențat de un factor situațional.

Unii specialiști consideră că leadership-ul este rezultatul carismei, în timp ce alții susțin că leadership-ul reprezintă suma comportamentelor care pot fi deprinse sau învățate.

O diferențiere între management și leadership din punct de vedere a funcției pe care o reprezintă poate fi observată în tabelul 2.1:

Tabel.1 – Principalele deosebiri dintre management și leadership

din punct de vedere al funcției pe care o reprezintă

Câteva aforisme cu privire la distincția dintre leadership și management:

P.F.Drucker (1954): “Leadership-ul = a face ceea ce trebuie; managementul = a face lucrurile cum trebuie”.

W.Bennis (Bennis, Nanus, 1985): “Leadership-ul face ceea ce este bine, managementul face lucrurile bine”.

S.R.Covey (1989): “Leadership-ul stabilește dacă scara este așezată pe peretele potrivit, managementul este eficiența în ascensiunea pe scara succesului”; “Leadership-ul este investirea efortului pe drumul cel bun, managementul este cantitatea de efort cheltuită”.

Din cele mai de sus se desprinde ideea potrivit căreia diferența majoră dintre leadership și management constă în aceea că primul este mai frecvent asociat cu planul cognitiv, imaginativ, anticipativ, pe când al doilea – cu planul acțional.

Leadership-ul ar fi mai degrabă dimensiunea umană, latura de implicare și antrenare în activitate, iar managementul, exercitarea efectivă a unor funcții. În fine, leadership-ul ar fi ceea ce s-ar numi o “conducere psihologică”, pe când managementul – o “conducere administrativă”.

4.2 Lideri și manager

4.2.1 Definirea conceptului de manager

Orice organizație, indiferent de profilul ei de activitate și de dimensiunile ei, folosește, în procesul de producere a bunurilor și/sau serviciilor ce corespund profilului ei, factori de productie- muncă, capitalul, pământul, informația, capacitatea managerială. Între acești factori, resursele umane sunt primordiale pentru atingerea obiectivelor organizației și, în consecință trebuie să se bucure de o atenție cu totul deosebită.

Importanța apreciabilă pe care o au resursele umane în desfășurarea eficientă a activității organizației i-a determinat pe numeroși specialiști de autoritate să includă, sub denumirea de staffing, conducerea personalului în rândul funcțiilor manageriale, ei bazându-se pe două argumente esențiale:

în desfășurarea activităților specifice funcției de personal a organizației, fiecare manager din cadrul acesteia, indiferent de poziția sa ierarhică, este puternic implicat, cel puțin în ceea ce privește personalul din subordine;

activitățile de personal sunt strâns legate de funcția mangerială de organizare, făcând astfel conexiunea între o funcție a organizației și o funcție a managerului organizației.

Un segment restrâns al resurselor umane ale organizației este reprezentat de manageri, adică de persoane care îndeplinesc roluri specifice constând în definirea obiectivelor ce trebuie atinse, organizarea activităților necesare realizării acestor obiective, antrenarea resurselor umane implicate în desfășurarea activitățiilor respective, coordonarea acțiunilor și controlul folosirii resurselor disponibile ale organizației în vederea obținerii unor performanțe superioare.

Etimologic, cuvântul “manager” este preluat din limba engleză, desemnând pe cel care practică managementul, sub această denumire fiind cuprinse toate cadrele de conducere.

Managerul este persoana care are dreptul să conducă, îndeplinește o funcție de conducere și are o competență decizională.

Managerul este o persoană dintr-o organizație care este răspunzătoare pentru performanțele în muncă a uneia sau a mai multor persoane angajate ale organizației respective. Managerii ocupă poziții care au o mare diversitate de denumiri: supervizor, maistru, lider de echipă, șef de echipă, șef de divizie, șef de compartiment, administrator, director, manager, vicepreședinte, președinte, s.a. Ei sunt cei cărora alți membrii ai organizației, numiți de obicei executanți, subordonați, colaboratori, le prezintă raportul referitor la îndeplinirea sarcinilor de serviciu primite, ei sunt cei ce dețin puterea în cadrul organizației.

Robbins (2002) definește managerul ca fiind “persoana care intergrează munca altor oameni”. El propune această definiție cuprinzătoare pentru a înlocui definiția tradițională potrivit căreia “managerul este o persoană care supervizează munca altor oameni” și pe care o consideră ca nefiind în concordanță cu situația actuală a ceea ce este considerat managerul. El explică termenul de ‘integrare’ în sensul cuprinderii următoarelor: asumarea responsabilității pentru un grup de oameni, supravegherea unui singur anagajat, coordonarea angajaților aparținând unui alt compartiment sau chiar a altei organizații.

Îndeplinindu-și rolurile specifice, managerii sunt, în cele mai multe organizații, simultan subordonați și superiori. Ei sunt subordonați unor manageri de nivel superior sau unor organe de conducere participativă (adunarea generală a acționarilor, consiliul de administrație, echipa de conducere executivă), fiind responsabili în fața acestora pentru deciziile luate și acțiunile inițiate; totodată, managerii sunt superiori subordonaților lor, cărora le fixează obiective de atins și sarcini de îndeplinit, și depind, în această calitate, de munca subordonatiilor, desfășurată în vederea realizării obictivelor și sarcinilor ce le-au fost fixate. Dubla postură în care se găsesc managerii în cadrul organizației și, mai ales, contribuția lor hotărâtoare, prin funcțiile specifice pe care le au la realizarea obiectivelor stabilite în condiții de eficiență, le conferă un rol determinant în cadrul resurselor umane, de capacitatea lor de potențare a acestor resurse, în primul rând, dar și a celorlalți factori de producție mentionați depinzând de potențialul organizației de a-și atinge obictivele pe care și le-a propus și de a realiza performanțe superioare.

4.2.2 Activități și roluri managerial

Henry Mintzberg, în lucrarea sa “The nature of managerial work” apărută în anul 1988, arată că un manager îndeplinește în activitatea sa mai multe roluri. Acest mod de abordare reprezintă un punct de vedere nou, original asupra managementului și completează în mod fericit abordarea axată pe conceptul de funcții ale managementului.În concepția lui Mintzberg, rolul managerial este ceva mai larg decât simpla enumerare a ceea ce trebuie să facă un manager. El include, pe lângă activități, și modul de comportament adoptat de un manager în diferite situații apărute în activitatea sa. Urmare a cercetării efectuate, Mintzberg identifică zece roluri manageriale, pe care le grupează în trei categorii, prezentate în continuare:

roluri interpersonale – referitoare la modul în care managerul interacționează cu oamenii, relațiile pe care le are cu ceilalți;

roluri informaționale – referitoare la modul în care un manager schimbă (culege și difuzează) și procesează informațiile;

roluri decizionale – care se referă la modul în care un manager utilizează informația în procesul de luare al deciziei.

Sunt trei categorii de roluri interpersonale și anume: rolul de reprezentant, de lider și de agent de legătură.

Managerul joacă rolul de reprezentant datorită autorității sale formale și a poziției simbolice, fiind cel care reprezintă organizația. În rolul de lider, managerul îmbină nevoile organizației cu cele ale persoanelor individuale de sub comanda sa. Rolul de agent de legătură se referă la relațiile pe orizontală a ierarhiei organizației, relații pe care fiecare manager trebuie să le dezvolte și contacteze atât în interiorul cât și în exteriorul organizației.

Rolurile informaționale sunt tot trei, și anume: de monitor, de difuzor de informații, de purtător de cuvânt.

Managerul este persoana cheie care monitorizează ceea ce se întâmplă în cadrul organizației, primind informații despre toate evenimentele atât interne cât și externe ale organizației. Rolul de difuzor de informații constă în difuzarea de către manager a informațiilor interne și externe primite și procesate, către ceilalți membrii ai organizației. Rolul de purtător de cuvânt constă în aceea că managerul dă informații despre organizația sa la persoane, organizații din afara acesteia.

Rolurile decizionale sunt patru, fiind bazate pe diferite tipuri de decizie: întreprinzător, factor de soluționare a perturbărilor, factor de alocare a resurselor, negociator.

În rolul de întreprinzător, managerul ia decizii referitoare la schimbări în evoluția organizației. El trebuie să fie cel care inițiază schimbarea, cel care are un rol activ în a decide ceea ce trebuie făcut. El trebuie să acționeze din proprie inițiativă, să fie proactiv și nu reactiv. Schimbările din mediul ambiant al firmei trebuiesc anticipate de către managerul proactiv, iar acțiunea trebuie declanșată la momentul propice pentru a exploata în interesul organizației oportunitatea oferită de schimbarea de mediu.

În rolul de factor de soluționare a perturbărilor, managerul trebuie să ia decizii care decurg din evenimente imprevizibile și care nu sunt sub controlul său, respectiv nu se află în aria sa de control și influență. Rolul de factor de alocare a resurselor se referă la aceea că managerul trebuie să ia decizii cu privire la alocarea de resurse financiare, umane, de echipamente, de timp, etc, pe activități. Prin aceste decizii, managerul planifică timpul programează munca, autorizează acțiunile, planifică bugetele. Rolul de negociator reprezintă o exploatare a deciziilor în timp real. Un manager trebuie să negocieze cu alți manageri, să fie capabil, ca în cadrul proceselor să ia decizii cu privire la repartizarea resurselor organizationalea negociate.

Proporțiile în care fiecare manager îmbină aceste zece roluri diferă de la un manager la altul, și de la o organizație la alta. Toți managerii pot juca aceste roluri în activitatea lor, mai performant sau mai neperformant.

4.2.3 Clasificarea managerilor

În literatura de specialitate există numeroase încercări de a clasifica conducătorii și a-i încadra într-o anumită tipologie, folosindu-se pentru aceasta criterii de o mare diversitate dintre care selectăm doar câteva.

Procesul de dezvoltare a oricărei organizații, de amplificare a volumului activității acesteia și de diversificare a ei determină, firesc, creșterea numărului de manageri din organizație, ierarhizarea și specializarea lor tot mai accentuate, sporirea complexității îndeosebi, în cele mai mari și foarte mari, există o diversitate de manageri care pot fi sistematizați în funcție de două criterii principale:

1) Nivelul ierarhic

În funcție de acest criteriu, managerii se clasifică în următoarele categorii:

Managerii de bază – sunt cei care conduc nemijlocit colectivele de lucru, neavând în subordine alți manageri. Ei iau decizii operaționale, pe termen scurt, la nivelul unui singur compartiment de bază.

Managerii de nivel mijlociu – sunt cei care conduc unul sau mai multe compartimente (departamente, servicii, secții, filiale etc.) și au în subordine alți manageri. Ei implementează planuri care sunt în concirdanta cu obiectivele de ansamblu ale organizației.

Managerii de vârf – sunt în număr redus și au în subordine toate celelalte niveluri manageriale din cadrul organizației. Ei stabilesc obiectivele organizaționale, strategia și politicile, iau deciziile pe termen lung.

2) Natura activităților coordonate

Specializarea progresivă a unor manageri pe măsura creșterii dimensiunilor organizației determină împărțirea lor în alte două tipuri:

Manageri generali, care desfășoară și coordonează activități cu caracter integrator, în sensul că ei conduc sub unități ale organizației, răspunzând pentru desfășurarea activităților specializate ale acestor subunități (marketing, cercetare-dezvoltare, aprovizionare, producție, etc.) și pentru performanțele lor; autoritatea acestor manageri este ierarhică, de decizie, ei stabilind modul de alocare și utilizare a resurselor disponibile și dispunând cum să acționeze subordonații lor.

Manageri funcționali, specializați pe anumite activități sau grupe de activități însumate într-o funcție a organizației (marketing, cercetare-dezvoltare, etc.) și răspunzători pentru desfășurarea acestora; autoritatea acestor manageri este precumpănitor funcțională, de competență, în sensul că ei răspund, în virtutea specializării lor funcționale, pentru calitatea soluțiilor oferite spre aplicare managerilor generali, și numai în al doilea rând au autoritate ierarhică asupra subordonaților lor.

Alte criterii:

3) Intensitatea muncii depuse și gradul de organizare a activității subalternilor

După acest criteriu se pot deosebi următoarele tipuri de manageri:

Manageri care fac totul, gândind și luând hotărâri pentru toți membrii grupului;

Manageri care nu realizează nimic personal, transmițând toate sarcinile subalternilor;

Manageri care fac o delimitare clară între sarcinile lor și cele ale subalternilor.

4) Caracteristicile procesului voluțional

Din punct de vedere al caracteristicilor procesului voluțional, conducătorii pot fi clasificați în:

Conducători – comandanți;

Conducători cu o voință puternică și generoși;

Conducători care par a avea o voință slabă, dar care știu totuși să conducă;

Conducători fără voință, care sunt la dispoziția liderilor neimputerniciti.

5) Comportament față de subalterni

După caracteristicile generale ale activității desfășurate, după atitudinile și comportamentul față de subalterni, managerii pot fi clasificați în:

Managerii autoritari – care sunt de regulă părtinitori, capricioși, suspicioși, irascibili și adesea nedrepți sau absurzi. În concepția lor, puterea consituie un instrument pentru a se impune, pentru a-i domina și teroriza pe alții. Ei caută cu prioritate să depisteze greșelile subalternilor, exagerându-le și făcând din descoperirea lor un merit deosebit. Sunt incapibili să conlucreze cu subalternii lor.

Managerii permisivi – care sunt de cele mai multe ori incapabili de a conduce, care nu își dau seama de deficiențele lor. Necunoașterea suficientă a oamenilor, nepriceperea de a-i organiza, generează la acești conducători stări de disperare sau de iritare. Acești conducători pot avea sau nu încredere în oameni. Dacă are încredere aceasta este meritată, rezultatele ce se obține în munca desfășurată pot fi pozitive. Dacă nu are încredere în subalternii săi, acest tip de conducător poate deveni un conducător autoritar.

Managerii democrați – sunt cei care caută să fie imparțiali, drepți, caută să servească profesiunea și cauza căreia să se dedice. Ei tind spre rezolvarea favorabilă a problemelor, simt nevoia colaborării și a ajutorului reciproc.

Tipurile de manageri reprezentate nu constituie rezultatul exclusiv al înclinațiilor native, ci, în bună măsură, evidențiază rolul educației al concepției despre viață și profesie, al deprinderilor, iar calitățile necesare muncii de conducere având un evident caracter informativ.

4.2.4 Abilitați necesare managerilor

Indiferent de nivelul lor ierarhic sau de natura activității desfășurate, managerii trebuie să posede anumite abilități specific manageriale și să urmărească permanent prin procese susținute și continue de perfecționare și autoinstruire, lărgirea și consolidarea lor.

În accepție generală, prin abilitate se înțelege capacitatea, îndemânarea, dibăcia, iscusință, competență de a îndeplini anumite munci sau sarcini. Ținând seama de exigențele deosebite și de complexitatea ridicată a activității de conducere, posedarea de către manageri a abilităților necesare condiționează în măsură determinată nivelul prestației lor și, implicit, performanțele colectivului subordonat.

Abilitățile manageriale conturate de către R. Katz au devenit termeni generali de referință în literatura de specialitate și reprezintă elementele determinante ale îndeplinirii de către manageri a diferitelor roluri ce le sunt specifice:

Abilitățile tehnice, constând în utilizarea adecvată a cunoștințelor de specialitate, a metodelor și tehnicilor indicate și a resurselor disponibile în conducerea activității subordonaților. Posedarea abilităților tehnice adecvate este esențială pentru managerii de nivel inferior, “din prima linie”, întrucât aceștia se confruntă nemijlocit și continuu cu problemele de producție și de muncă ce trebuie rezolvate.

Abilitățile analitice, care constau în capacitatea de abordare științifică a problemelor manageriale majore și de utilizare corespunzătoare a metodelor și tehnicilor specifice științei managementului pentru rezolvarea problemelor respective, ceea ce asigură identificarea factorilor – cheie, înțelegerea interacțiunilor lor, folosirea adecvată a acțiunii lor în conturarea celor mai bune soluții de rezolvare. Posedarea abilităților analitice permite efectuarea unor analize – diagnostic corecte și realiste ale condiției actuale a organizației sau a activităților ei, precum și a unor evaluări lucide pe baza cărora se elaborează planuri de acțiune fezabile. Toți managerii trebuie să posede asemenea abilități în măsură aproximativ constantă, indiferent de nivelul lor ierarhic.

Abilitățile conceptuale, care constau în potențialul de reprezentare mentală a tabloului complex al mecanismelor de funcționare a organizației, prin combinarea tuturor elementelor și caracteristicilor acestora, precum și de intuire a soluțiilor de rezolvare a disfuncțiilor pe care le prezintă la un moment dat aceste mecanisme. Aceste abilități se manifestă mai ales cu prilejul abordării sistemice a activității organizației și a integrării acesteia în mediul ei de acțiune. Abilitățile conceptuale sunt necesare îndeosebi managerilor de nivel superior, dar în măsură mai redusă și celor de nivel mediu, combianrea acestor abilități cu cele analitice permițând elaborarea strategiilor organizației și a planurilor strateice pe termen lung.

Abilitățile de luare a decizilor, care constau în capacitatea de analiză a alternativelor decizionale, de identificare a celei mai bune alternative care va constitui obiectul deciziei luate, de transmitere corectă și clară a deciziei luate subordonaților însărcinați cu transpunerea ei în fapt. Faptul că decizia reprezintă actul esențial al activității manageriale conferă acestei abilități o importanță deosebită pentru toți managerii, calitatea decizilor luate determinând eficacitatea acestora și impactul lor asupra activității organizației; importanța abilității variază însă, evident, în raport cu nivelul ierarhic de referință.

Abilitățile în domeniul relațiilor umane, care constau în stabilirea și menținerea unor contacte bune cu subordonații, cu superiorii, cu alți manageri, cu persoane din afara organizației. Întrucât managerii obțin rezultate prin munca subordonaților lor, posedarea acestor abilități este, de asemenea, determinantă pentru calitatea prestanței manageriale, importanța abilității crescând semnificativ în măsura coborârii scării ierarhice.

Abilitățile de comunicare, manifestate, ca și abilitățile precedente, în cadrul contactelor cu alte persoane și care constau în trasmiterea mesajelor informaționale astfel încât destinatarii lor să le perceapă la timp și corect, precum și în utilizarea cât mai frecventă a retrocomunicărilor (legături de feedback) petru verificarea înțelegerii mesajelor. Importanța acestor abilități, care variază în limite restrânse în raport cu nivelul ierarhic al managerilor, este determinată de faptul că, în orice organizație, comunicațiile eficace sunt vitale pentru obținerea unor performanțe manageriale superioare.

Abilitățile informatice, care constau în capacitatea managerilor de a lucra în regim conversațional cu calculatorul pentru satisfacerea propriilor nevoi informațional – decizionale și creșterea apreciabilă a productivității muncii manageriale. Pentru managerii moderni, înțelegerea conceptuală a funcționării calculatorului, capacitatea de folosirea a acestora și a programelor de aplicații în îndeplinirea celei mai mari părți a propriei munci sunt trăsături definitorii, calculatorul devenind un instrument indispensabil în luarea decizilor manageriale, prin faptul că pune la dispoziția managerilor un volum vast de informații într-o formă ușor accesibilă și ușor flexibilă.

Toate cele șapte categorii de abilități manageriale conturate de Katz sunt indinspensabile managerilor, posedarea lor într-o măsură mai ridicată sau mai redusă refăcându-se fidel în calitatea activității manageriale și în performanțele subordonaților. Importanța relativă a unora dintre aceste abilități variază însă în limite destul de largi în raport cu nivelul ierarhic al managerilor.

Gamă largă a abilităților de care trebuie să dispună managerii eficace explică dificultățile și complexitatea deosebite ale muncii manageriale și rolul determinant pe care îl joacă acești manageri în organizațiile lor.

4.2.5 Managerul de success

Un studiu realizat de o firmă de consultanță managerială – Harbridge House, din Boston, Statele Unite ale Americii – a conturat pe baza unei analize detaliate desfășurate într-un număr reprezentativ de organizații, zece calități esențiale ale managerului de succes, care, lucru foarte relevant, nu depind de vârstă, sex, profilul organizației, dimensiunea acestuia sau cultura ce îi este specifică:.

Capacitatea de stabilire a unei direcții clare de acțiune, prin precizarea obiectivelor și standardelor de performanță individuale și de grup pentru subordonații săi, stabilite în prealabil pe baza participării largi a acestor subordonați, precum și practicarea largă a delegărilor de autoritate;

Disponibilitatea pentru comunicații deschise și intense cu subordonații, superiorii, cu ceilalți manageri de la același nivel, bazate pe onestitate, încredere reciprocă, contacte directe, desfășurate într-un climat organizațional de cooperare și de emulație corectă;

Capacitatea de instruire și de sprijinire a oamenilor, ceea ce semnifică posedarea unui spirit cooperant, constructiv de lucru, eficace în rezolvarea problemelor care apar în procesul desfășurării activității, ferm în apărarea drepturilor subordonatiilor în fața superiorilor;

Aptitudinea de recunoaștere obiectivă a performatelor subordonaților, ceeea ce implică absența elementelor de subiectivism în aprecierea activității acestora și stabilirea recompenselor acordate în funcție de performanțe și nu de relații;

Capacitatea de efectuare a controalelor continue, mai ales în privința desfășurării acțiunilor imporatante sau a urmăririi problemelor deosebite, ceea ce asigură, pe de o parte, premisele finalizării corecte a acestora, iar pe de altă parte, informarea continuă a subordonaților cu privire la cerințele dinamice cărora trebuie să răspundă prin activitatea lor;

Potențialul de selectare a celor mai indicate persoane pentru staff-ul organizației, ceea ce presupune atâta cunoașterea cerințelor posturilor pentru care se face selecția, cât și a profilului profesional, aptitudinal și comportamental al persoanelor vizate;

Capacitatea de evaluare realistă a implicațiilor financiare ale deciziilor luate, calitate care este extrem de importantă pentru managerii de vârf ai organizației și pentru managerii funcționali, cum ar fi cei din domeniul marketingului, al cercetării și dezvolatarii și al resurselor umane;

Spiritul deschis, receptiv la ideile noi, ceea ce semnifică disponibilitatea pentru aprecierea soluțiilor îndrăznețe, neconformiste, precum și pentru sprijinirea intensă a activităților de cercetare – dezvoltare, inovare și difuzare tehnologică;

Capacitatea de a comunica subordonatilor decizii clare, care traseaza fara echivoc, linia de actiune si tintele care trebuite vizate.

Integritatea etică, probitatea profesională, onestitatea în relațiile cu subordonații, o ultimă calitate care condiționează autoritatea morală de care trebuie să se bucure managerul în colectivitatea pe care o conduce și, implicit, nivelul de angajare al colectivității în transpunerea în fapt a deciziilor managerului.

În lumina calităților enumerate, a căror posedare dă măsura capacității manageriale, și ținând seama de cerințele specifice ale proceselor de conducere, se pot sintetiza câteva idei esențiale privind rolul managerilor în cadrul organizațiilor și coordonatele majore pe care aceștia își desfășoară munca

Prin poziția lor, managerii joacă un rol esențial în cadrul organizației, calitatea prestației lor condiționând, de cele mai multe ori în măsură decisivă, performanțele organizației. Activitatea lor constă în a-și face colaboratorii să dea măsura integrală a potențialului lor profesional și creativ în realizarea obiectivelor stabilite, în acest scop organizându-le, coordonându-le și controlându-le munca și antrenandu-i eficace în efectuarea acestuia. Prin poziția lor ocupată în cadrul organizației, managerii se situează în centrul atenției, sunt permanent observați, studiați, analizați, sunt obiectul unor judecăți de valoare pe care colaboratorii le efectuează și le finalizează cu răspunsuri la întrebări de genul: acționează corespunzător în diferite situații, îndeosebi în cele majore, cu care se confruntă organizația? Răspund așteptărilor pe care, firesc, le-au creat numirile lor în funcție? Etc..

În funcție de profilul lor psihosocioprofesional, adică de rezultanta caracterului, temperamentului, pregătirii profesionale și experienței lor, managerii au, fiecare, un stil de conducere propriu, aceeași colectivitate putând fi condusă cu aceleași rezultate, în moduri diferite, de mai mulți manageri.

Prin poziția ocupată și prestația lor, managerii constituie, pentru foarte mulți dintre colaboratorii lor, adevărate “modele” profesionale, atitudinale și comportamentale, imprimându-le acestora din urmă anumite caracteristici conceptuale și acționale care țin, mai manifest sau mai estompat, de modul lor de a gândi, a acționa, a se comportă și chiar a se îmbrăca.

Prestația managerială de calitate presupune posedarea unor cunoștințe specifice indispensabile, a unei experiențe consolidate și a unor calități înnăscute sau dobândite, necesare aplicării eficace, cu succes, a cunoștințelor. Însușirea în toată complexitatea ei a profesiunii de manager reclamă răbdare, timp și muncă tenace, manifestări specifice unei stări de spirit în care preocupările pentru perfecționare și autodepășire sunt permanente și intense.

Poziția și autoritatea de care dispun managerii le conferă o “imagine” în percepția colaboratorilor interni sau exteriori organizației care se asimilează cu însăși imaginea colectivului sau unității în care lucrează. Pentru majoritatea colaboratorilor, managerii reprezintă colectivele sau organizația însăși, ei fiind considerați principalii artizani ai succeselor sau nereușitelor acestora.

În relațiile manageri-subordonati, primii apar concomitent în dubla ipostază de membri ai colectivelor și șefi ai acestora. Drept urmare, managerii au rolul determinant în crearea și consolidarea climatului favorabil de muncă în echipă, a relațiilor de colaborare și cooperare, a spiritului de responsabilitate profesională.

Managerii trebuie să creeze, printr-o atitudine deschisă, corectă, un climat de încredere reciprocă, să transforme colectivele în “echipe”, în autentice “comunități de muncă”. Modul de lucru, activitatea managerilor se reflectă, de cele mai multe ori fidel, în activitatea și modul de a munci al colectivelor de apartenența a acestora.

Personalitatea managerilor se identifică cu cea a colectivelor, performanțele activității acestora din urmă fiind condiționate de nivelul calitativ al prestanței manageriale.

Întrucât funcțiile de conducere nu sunt perene, managerii trebuie să fie permanent conștienți că au primit temporar o investitură care incubă responsabilități și perogative deosebite, dar că într-o zi se vor despărți de aceste funcții, redevenind numai ceea ce sunt înșiși. Înțelegerea de fond a acestei idei împiedică producerea unor schimbări bruște de comportament ale persoanelor promovate în posturi de conducere; dacă totuși aceste schimbări se produc, ele reflectă existența unor carențe semnificative în profilul psihosocioprofesional al persoanelor în cauză (frustrări, complexe de inferioritate, spirit vindicativ etc.).

Sintetizând multiplele fațete pe care le prezintă rolul complex al managerilor în cadrul colectivelor lor, se poate conchide că aceștia trebuie să fie deopotrivă: șefi, colegi, vizionări, planificatori, organizatori, buni cunoscători ai oamenilor, selecționeri, animatori, îndrumători, coordonatori, mediatori, conciliatori, controlori, evaluatori, judecători.

Managerii sunt o resursă de bază a oricărei organizații. Această resursă devine tot mai rară, scumpă și mai perisabilă, comparativ cu necesitățile existente în societatea contemporană. De aceea ei trebuie să fie cât mai performanți.

4.2.6 Definirea conceptului de lider

Trăim într-o lume în continuă schimbare, dislocare și discontinuitate, o lume în care instabilitatea și neprevăzutul sunt constante majore. Atacul concurenței străine, tendința spre dereglementari, responsabilitatea socială și pentru mediu și chiar scandalurile se află printre factorii care au împins defapt fiecare organizație mare într-un mediu extrem de intens.

Liderii eficienți în afaceri, pentru a construi organizațiile lor pe termen lung, trebuie să aibă capacitatea de a crea alți lideri, în caz contrar este puțin probabil că contribuțiile lor vor dura mai mult decât prezența lor fizică în organizație. Liderii sunt de regulă oameni ai viziunii, care comunică în mod eficient cu subordonații, decidenți eficienți, inteligenți, ei respectă indivizii și demnitatea lor, au o totală onestitate și integritate, sunt amabili.

Un lider eficient nu este cineva iubit sau admirat, este o persoană a cărei adepți fac lucruri corecte. În același timp, popularitatea nu înseamnă leadership. Rezultatele sunt acelea care înseamnă leadership. Așa cum precizează Warren Bennis, “baza conducerii o reprezintă capacitatea liderului de a schimba gândirea și comportamentul unei alte persoane”.

Liderii adevărați sunt oamenii care au propriile puncte de vedere și care știu să motiveze și pe alții pentru a acționa. Liderul trecutului era o persoană care știa cum să spună, liderul viitorului va fi o persoană care știe cum să întrebe. Liderii vor să implice pe alții și să solicite participarea deoarece sarcinile vor fi prea complexe și informația prea larg distribuită ca aceștia să soluționeze problemele singuri.

Liderii eficienți trebuie să se angajeze în soluționarea sarcinilor. Ei nu sunt spectatori sau deținători de poziții. Responsabilitatea lor este pe termen lung, și nu pentru propriul beneficiu pe termen scurt. Nici o organizație nu poate funcționa eficient dacă oamenii ei nu se bazează pe acordul și angajarea liderilor săi.

Liderii trebuie să își țină promisiunile față de oamenii pe care îi conduc, chiar cu riscuri și sacrificii. În același timp, liderii ascultă și învață de la cei care conduc, vorbesc și ascultă de la toate nivelurile organizației.

Liderii sunt răspunzători pentru a menține vitalitatea organizației pe care o conduc.

Liderii învingători dau naștere ideilor, căutând în mod constant informații, reflectând asupra propriilor experiențe.

4.2.7 Rolul liderului

Principalul rol al liderului este acela de a călăuzi, prin influență, grupul, în direcția realizării obiectivelor de grup. În cadrul unui grup oficial constituit (de exemplu: echipele de producție) obiectivele sunt stabilite în mare parte de conducerea superioară. În cadrul grupurilor informale, compuse din persoane care s-au reunit pe bază de prietenie sau tovărășie de muncă, obiectivele de grup sunt mult mai susceptibile de a fi convenite pe bază de consens, în ambele cazuri, sarcina liderului este de a obține angajamentul în realizarea acestor obiective.

Liderul se preocupă de pregătirea discipolilor, a altor lideri, care să fie capabili să preia la momentul necesar poziția de lider, de creșterea lor personală, atât profesională cât și pe alte planuri. Liderii performanți sunt cei care facilitează, și chiar solicită colaboratorii să învețe din tot ceea ce fac: din situațiile dificile cu care ne întâlnim și chiar din eșecuri, precum și din experiență și din succese obținute, de la alții. Scopul este însușirea de cunoștințe, crearea și dezvoltarea de abilități, și nu în ultimul rând împărtășirea unui anumit set de valori, specific grupului respectiv.

Organizațiile performante obțin succese în pregătirea liderilor deoarece de această activitate se ocupă lideri cu rezultate remarcabile, care au opinii bine puse la punct în legătură cu conducerea și transformarea organizației ca și în privința delurarii activității propriu-zise de conducere. Ei acționează în calitate de antrenori, împărtășind celor pe care îi pregătesc atâta greșelile, cât și succesele lor. Liderii sunt persoane dispuse să învețe permanent; ei își analizează trecutul și experiențele pe care le-au avut, pentru a trage învățăminte folositoare pentru viitor.

4.2.8 Caracteristici ale liderului

Caracteristicile principale ale unui lider ar putea fi sintetizate în patru arii de bază: caracter, viziune, comportare, confidență.

Caracter

Adevărații lideri sunt analizați și judecați după ce fac, cum își urmăresc scopurile și cum le realizează. Ei sunt onești și, nu ca urmare a legilor și reglementărilor, sunt etici, deschiși și demni de încredere. Aceste trăsături de bază ale caracterulu unui individ adună respectul de care este nevoie pentru a fi lider.

Trăsăturile definitorii ale liderilor:

Oameni integri, cu umor și modestie, înclinați să trateze pe cei cu care colaborează ca pe egalii lor

Onești cu ei înșiși, cu punctele lor forte și slabe și dornici de a face eforturi de îmbunătățiri

Inteligenți și capabili să respecte pe concurenții lor, să învețe de la ei

Orientați spre acțiune, cu dorința de a se îndrepta direct sau spre un scop clar

Curioși și accesibili, astfel încât alții să se simtă în siguranță oferind un feedback onest și idei noi

Oameni care încearcă să cunoască mult mai bine piețele, tehnologia și comportamentul uman, precum și lumea înconjurătoare în complexitatea ei

Oameni care au capacitatea de a avea o viziune globală, de a traduce în acțiune, iar apoi de a o menține

Persoane care conectează oamenii spre viitor

Buni observatori fapt ce le permite să facă prognoze bine fundamentate

Viziune

Liderii de afaceri de succes urmăresc scopuri și obiective bine precizate pentru a-și realiza viziunea lor. Angajarea acestora pentru viziunea lor este evidentă atâta prin acțiunile pe care le desfășoară, cât și prin comunicarea lor repetată a ceea ce trebuie făcut și de ce.

Comportare

Conduita liderilor de succes este orientată spre:

A crea schimbarea și nu să o accepte, atunci când s-a produs în mod pasiv

Consens fără a fi marcat de faptul că face o greșeală sau este intolerant cu cei din jur

O gândire pozitivă și căutarea de oportunități

Comunicare constantă, să influențeze, să încurajeze, să critice și să asculte

Încredere în salariați și dorință de a acorda oportunitatea oricărui individ care este nerăbdător să accepte responsabilitatea

Evaluarea oamenilor, bazată pe performanță și potențial

A progresa permanent, concentrându-se asupra rezultatelor

A profita de oportunitățile prezentului fără a neglija însă nevoia de a învești, de a construi pentru viitor

Încrederea

Un alt atribut de succes este autoîncrederea. Autoîncrederea face posibil ca liderii să își asume riscuri care încurajează pe alții să își asume la rândul lor riscuri similare.

Crezând în enorma capacitate a oamenilor, liderii încurajează echipele lor, nu doar prin laudă și recunoștințe, ci și criticând constructiv, evidențiind succesele și motivând oamenii care le-au obținut.

Alte carecteristici ale unui lider:

Pregătire diversificate, cunoștințe foarte bune

Creativitate, originalitate

Curiozitate fără margini, dorință de realizare

Capacitatea de anticipare (vizionar)

Sociabilitate, abilitate în relațiile interpersonale

Încredere în sine

Forță de comunicare disponibilitate la schimbări, dedicat creșterii pe termen lung

Control emoțional

Capacitate de asumare a riscurilor

4.2.9 Principalele calitați ale unui lider

Principalele calități ale unui lider sunt considerate următoarele:

Ideile

Ideile sunte legate de ceea ce trebuie întreprins pentru a-și asigura succesul pe piață și asupra modului în care firma trebuie să-și desfășoare activitatea. Liderul își actualizează în mod permanent ideile, pentru a se adapta schimbărilor din mediul ecnomic, ajutându-i în același timp și pe alții să-și dezvolte propriile idei.

Valorile

Valorile vin în sprijinul ideilor firmei, sunt adânc înrădăcinate, fiecare salariat fiind obligat să țină seama de ele, chiar și în cazul celor mai minore decizii sau acțiuni ale sale. Ele sunt împărtășite și înțelese de angajații organizației.

Energia

Energia este o importantă caracteristică a liderilor, care sunt capabili să transmită o energie emoțională pozitivă și celorlalți. Ei caută să structureze organizația prin renunțare la aspectele birocratice care le îngrădesc activitatea și prin mobilizarea și încurajarea permanentă a celor cu care intră în contact.

Inteligența

Inteligentă este o trăsătură esențială a liderului. Liderii sunt dispuși să ia decizii dificile și să-i încurajeze și răsplătească pe cei care procedează într-o manieră identică. Unii ar considera această calitate ca fiind “curajul de a-ți pune în practică propriile convingeri”, după Noel M.Tichy (preluând termenul de la Jack Welch, președintele companiei General Electric).

Ideile și sistemele de valori le orientează deciziile, iar energia și inteligența permit implementarea acestor decizii prin acțiuni. Liderii câștigători își prezintă ideile și opiniile prin intermediul unor expunderi care au rolul de a motiva oamenii, folosind cuvinte și mesaje care să stimuleze dorința de acțiune a acestora.

Fără lideri, organizațiile stagnează; ele nu pot să țină pasul cu schimbările care au loc pe piață și nu vor crea valoare pentru acționare. Succesul se datorează conducerii; firmele performante dispun de lideri la fiecare nivel ierarhic. Elementul care separă firmele învingătoare de ce care eșuează este tocmai pregătirea sistematică a acestor lideri.

Liderii trebuie să facă față schimbărilor; ei determină direcția de dezvoltare a companiei, îndrumă firma spre atingerea obiectivelor stabilite. Liderii sunt cei care fac lucrurile să se realizeze. Ei modifică cultura organizației, utilizează instrumente de management. Liderii sunt revoluționari, ei întâmpină realitatea și caută să dea răspunsuri adecvate problemelor pe care le au de rezolvat, încurajându-i și pe alții să facă la fel.

Fiecare om dispune de un potențial de conducere nefolosit, după cum fiecare are un potențial fizic care nu este utilizat la întreaga valoare. Bineînțeles, există diferențe între oameni din cauze naturale, diferențe care fac ca fiecare om să dea un anumit nivel de randament intelectual. Se pune problema dacă liderii sunt înnascuți sau se pot forma. Lucrul cel mai important de care trebuie să ținem seama este faptul că spiritul de conducere se află chiar în noi înșine. Nu este niciodată prea devreme sau prea târziu să ne îmbunătățim calitățile de lideri și de persoane capabile să formeze alți lideri. Nu considerăm că există oameni născuți pentru a deveni lideri, ci doar indivizi care ar putea deveni lideri mai ușor dacă alături de dotarea genetică există și un mediu favorizant.

Considerăm că liderii pot să se formeze, pot învăța și își pot dezvolta abilitățile de lider. În consecință fiecare persoană este un potențial lider. După cum afirma împăratul Napoleon, un lider carismatic, “fiecare soldat poartă în raniță un baston de mareșal”.

4.3 Lider vs. Manager

Managerul “face bine ceea ce face”. Liderul “face lucrul cel mai bun”.

Majoritatea companiilor de azi sunt mai mult gestionate și mai puțin conduse. Ele au nevoie să-și dezvolte capacitatea de a-și exercita leadership-ul. Companiile de succes nu așteaptă ca liderii să vină spre ele. Ele caută în mod activ persoane cu potențial de a deveni lideri și, în timpul carierei lor, îi pun în situații proiectate pentru a le dezvolta potențialul. Într-adevăr cu o selecție atentă, dezvoltare și încurajare, zeci de persoane pot juca roluri importante de lideri într-o organizație. În timp ce își îmbunătățesc abilitățile de a conduce, companiile nu trebuie să piardă din vedere faptul că o situație de leadership puternic și management slab este mai rea decât reversul. Adevărată provocare este combinarea abilităților de leadership cu abilitățile de management, folosindu-le pentru o echilibrare reciprocă.

Nimeni nu este în același timp un foarte bun lider și un foarte bun manager. Unele persoane au capacitatea de a deveni excelenți manageri, dar nu sunt la fel de buni ca lideri. Altele au un mare potențial de leadership, dar pentru o varietate de motive au mari dificultăți în a deveni manageri capabili. Companiile inteligente pun în valoare ambele tipuri de persoane și se străduiesc să le facă să lucreze în echipă.

Dacă leadership-ul reprezintă capacitatea de a determina oamenii să acționeze (Ph. Kotter), managerul este individul care asigură atingerea obiectivelor organizaționale prin planificare, organizare și orientarea muncii către finalitate.

A.Zaleznik (1977) se pare că este primul autor care a trasat o linie de demarcație expresă între lideri și manageri. Într-un articol programantic intitulat “Manageri și lideri: sunt ei diferiți?”, recurgând la un sistem de criterii în funcție de care se fac analiza și caracterizarea liderilor și managerilor, el a ajuns la concluzia existenței unor diferențieri majore între cele două categorii de conducători. În tabelul 2.2 sintetizăm concepția lui Zaleznik.

Tabelul 2 – Diferențe între lideri și manageri

(Sursa: Mielu Zlate, 2007, 219)

Aplicând procedură celor 7S (Strategie, Structură, Sistem, Stil, Staff- echipa de conducere, Skills- abilități complexe, Scopuri împărtășite) C. M. Watson (1983) ajunge la concluzia că liderii se orientează mai pregnant spre ultimii 4S: Stil, Staff, Skills, Scopuri împărtășite, în timp ce managerii spre primii 3S: Strategie, Structură, Sistem.

W. Bennis consideră că diferențele dinte lideri și manageri sunt cele din tabelul 2.3:

Tabelul 3– Diferențele dintre lideri și manageri

(Sursa: Denisa Abrudan,2010,33)

În concepția Prof.univ.dr. Adriana Olaru, liderii și managerii se deosebesc prin:

Liderii își îndeplinesc sarcinile conducând, adică orientând și motivând oamenii. Managerii dau dispoziții, ordine folosindu-se de intimidarea oamenilor și de sancționarea celor care nu îndeplinesc ordinele

Liderii modifică opiniile și le generează entuziasmul utilizând fiecare oportunitate care apare pentru a obține sprijinul acestora. Știu să coopereze cu ceilalți indivizi și alte grupuri din organizație. Managerii au tendința de a fi mai rigizi, bazându-și activitatea, în principal, pe exercitarea funcțiilor managementului-previziune, organizare, coordonare, antrenare, control.

Liderii operează întotdeauna pe trei niveluri distincte, și anume: nivelul sistemelor tehnice, politice și culturale ale organizației. Managerii se axează mai mult pe structura ierarhică a organizației, pe sisteme, pe definirea riguroasă a posturilor, care în unele situații îi împiedică să acționeze cu promptitudine la cerințele concurenței.

Liderii dinamici impun valori culturale puternice, dezvoltă aptitudinile necesare și folosesc instrumente de management moderne, adecvate schimbărilor care trebuie să se producă la nivelul organizației, cum ar fi calitatea totală, reengineeringul-ul etc. Managerii își bazează activitatea pe care o desfășoară pe un ansamblu de tehnici, pe un raționament logic, pe experimente ce reflectă modul lor de gândire și felul în care aceștia percep realitatea.

Liderii au propriile lor puncte de vedere bine fundamentate care îi stimulează și-i motivează și pe alții să acționeze în direcția dorită a se înfăptui. Deci, pentru a influența și conduce, nu este nevoie numai de puncte de vedere pe care să le prezinți și altora, concretizate în idei și valori, ci mai cu seamă de capacitatea de a-I face pe ceilalți să-și dezvolte proriile idei și valori, în care să creadă. Managerii pot stăpâni bine comunicarea, dar acționează în unele situații mai curând ca birocrați și nu ca lideri.

Liderul se asigură că “scările pe care urcă” se înclină spre “peretele” corect. Managerul se asigură că urcăm pe scări în cel mai eficient mod posibil.

Liderii se concentrează să facă lucrurile corect. Managerii se concentrează să facă lucruri corecte.

4.4 Stiluri și comportamente managerial

Performanțele înregistrate de fiecare organizație poartă amprenta modului de gândire și acțiune a managerilor, al stilului de mnagement practicat.

Ce se înțelege prin stil de management?

Stilul de manangement exprimă modalitățile prin care managerul își execită atribuțiile ce îi revin în planificarea, organizarea, antrenarea și controlul activității. El reflectă – practic – modul în care managerul gândește și acționează.

În literatura de specialitate, stilurile de management și tipurile de manageri variază de la un autor la altul.

Se întâlnesc astfel, ca stiluri de management: stilul autocrat, stilul democrat, stilul laissez – faire (aceste trei stiluri dominante sunt rezultatul studiilor cercetărilor de la Universitățile Iowa și Michigan din SUA) iar ca tipuri de manageri: managerul realizator, promotor, autocrat, autocrat binevoitor, birocratic, ezitant, altruist, negativ (conform teoriei lui Reddin W.T. care are la bază trei dimensiuni: centrarea pe sarcină, centrarea pe contractele socio-umane, centrarea pe randament).

În mod firesc, stilurile de leadership sunt organic legate de stilurile manageriale cu care se suprapun într-o măsură apreciabilă, dar față de care, în același timp, prezintă și anumite elemente specifice. Câteva dintre acestea sunt prezentate în continuare.

Modelul de stiluri LIKERT RENSIS

Dintr-o altă perspectivă de abordare a stilurilor de management, Likert R. a realizat un model alcătuit din patru categorii de stiluri de management (numite sisteme de leadership) și anume:

Sistemul 1 (autocratic – explorator) în care managerul fixează unilateral obiectivele importante, ordonă și efectuează un control strict al activității subalternilor. Potrivit acestui stil de management, conducerea se realizează pe bază de frică și constrângere, deciziile fiind luate și impuse de către nivelul superior al ierarhiei fără consultare.

Sistemul 2 (autocratic paternist) caracterizat prin aceea că managerul fixează personal obiectivele importante dar acceptă ca unele decizii minore să fie delegate subalternilor.

Sistemul 3 (consultativ), când conducerea se folosește de comunicarea cu angajații care este de altfel limitată de jos în sus, iar deciziile importante se iau tot la nivelul ierarhic superior.

Sistemul 4 (participativ) în care subalternii sunt larg antrenanți în procesul decizional și cel productiv. Discuțiile și sugestiile lor privesc nu doar execuția, ci și stabilirea obiectivelor importante, fapt ce determină identificarea acestora cu obiectivele organizației și depunerea unor eforturi consistente pentru obținerea rezultatelor scontate. Managerul decide unipersonal doar în situații speciale (presiune puternică a timpului).

În elaborarea modelului său, Likert R. s-a oprit asupra următoarelor variabile pe care le-a luat în calcul:

Variabile cauzale: determină traiectoria, dezvoltarea și rezultatele organizației și în același timp pot fi controlate de către manager (structura organizatorică, politicile de management, comportamentul și aptitudinile manageriale);

Variabile de intervenție: reflectă climatul intern al organizației (loialitate, motivație, percepții, atitudini, etc.);

Vaiabile rezultative (dependente): se constituie în produsul generat de combinarea celorlalte (productivitate, servicii, costuri, calitate, venituri).

Likert R. a subliniat că între variabilele cauzale și cele rezultative nu se stabilește o relație directă, ci trebuie luate în considerare și cele de intervenție. Influența factorilor de intervenție se manifestă în timp.

Un exemplu al acțiunii în timp a variabilelor de intervenție este următorul: inițial un compartiment din cadrul unei organizații este condus de către un manager autocratic (sistem 1). Imediat ce acesta își începe activitatea, apar rezultatele însă este afectat negativ climatul intern al organizației (adică variabilele de intervenție sunt în declin). Datorită rezultatelor managerul este promovat, venind un altul, participativ (sistem 4) care să amelioreze starea variabilelor de intervenție; îmbunătățind variabilele de intervenție scad rezulatele, în consecință, top – managementul va face o nouă schimbare, în fruntea compartimentului ajungând din nou un manager autoritar și ciclul se repetă.

Likert R. evidențiază faptul că aceasta este situația acelor organizații, unde conducerea de la cel mai înalt nivel este responsabilă pentru rezultatele slabe pe termen lung. Nesesizând faptul că aspectele motivaționale și umane au nevoie de o anumită perioadă pentru a acționa benefic asupra rezultatelor, această conducere procedează la schimbarea frecvență a managerilor de la nivelele intermediare, menținând sistemul prin ciclul respectiv într-un echilibru stabil, dar la un nivel de performanță scăzut.

2. Modelul de stiluri TANNENBAUM – SCHMIDT

Tannenbaum R. și Schmidt W. au continuat studiul stilurilor de management aducând, în același timp, mai multe nuanțări. Ei au încercat să răspundă la întrebarea: unde trebuie să se încadreze un manager în cadrul comportamentului autoritar și cel democratic?

Pentru a găsi un răspuns, au construit un continuum având ca extreme stilul total autocratic, respectiv pe cel total democratic, care dă subalternilor o libertate cvasitotală de decizie.

În opinia lor, fiecare manager se poate încadra în una din cele șapte categorii comportamentale după cum urmează:

Managerul decide singur și le transmite subalternilor decizia adoptată;

Managerul decide singur, dar încearcă să-și convingă subalternii să o accepte;

Managerul decide, urmând să explice detaliat hotărârea luată;

Managerul are inițiativă, dar și subalternii pot elabora variante proprii;

Managerul identifică și expune problema, apoi alege dintre variantele propuse de subalterni;

Managerul definește problema și stabilește anumite limite, decizia fiind adoptată de grup;

Managerul se comportă ca un membru oarecare al grupului (nu mai fixează acele limite), la a doptarea deciziilor participând de pe o poziție egală cu subalternii.

Fig.1. – Scala comportamentului decizional

Conducere centrată pe șefi Conducere centrată pe subalterni

Așa cum se observă din figura 2.1. primele patru cadrane reprezintă zona de exercitare a autorității managerului, iar celelalte trei corespund zonei de libertate a subalternilor.

Se poate constata că nu există un stil de management unic, aplicabil întotdeauna. Managerii pot avea un stil mergând de la exercitarea unei autorități maxime până la acordarea unei libertăți depline subalternilor.

Diversitatea și complexitatea situațiilor cu care se confruntă astăzi managerii organizațiilor impun o abordare combinată a stilurilor de management iar alegerea celui mai eficace și eficient stil de manager depinde de un set întreg de variabile dintre care se pot aminti:

Posibilitățile managerului: experiență, cunoștințe, calități psihice;

Posibilitățile subalternilor;

Situația dată: tipul organizației, eficiența grupului de muncă, specificul problemei, presiunea timpului asupra luării deciziei etc.

3. Abordarea de contingență privind leadershipul. Câteva modele de leadership

Abordările de contingență se concentrează asupra condițiilor de succes ale leadershipului în diferite situații.

Odată cu continuarea cercetărilor în domeniul leadershipului a apărut legitima întrebare: “Când și în ce situații este un stil de leadership anume preferat celorlalte?”.

Pentru a găsi răspunsul la întrebarea de ce unii oameni sunt lideri mai eficienți decât alții, cercetările s-au concentrat asupra trăsăturilor, comportamentelor, situațiilor și carismei.

Pornind de la ideea că cea mai bună acțiune a unui lider este dependentă de o serie de factori situaționali Yulk Gary afirmă că aceștia includ atât motivația și capacitatea celor care îl urmează pe lider, relația dintre lider și aceștia dar și factori inerenți situației în cauză. Yulk identifică următoarele variabile ce pot influența practicarea unui anumit leadership:

Motivația și efortul depus de angajați;

Abilitatea și claritatea cu care angajații aflați în subordine își cunosc și îndeplinesc rolul în organizație;

Cooperarea și coeziunea grupului;

Disponibilitatea resurselor;

Organizarea muncii, structurarea și folosirea resurselor;

Coordonarea externă, necesitatea de a colabora cu alte grupuri.

Alături de afirmațiile lui Yulk G., în literatua de specialitate se regăsesc și alte abordări privind leadershipul situațional, lucrarea de față prezentând următoarele:

Teoria situațională a lui F. E. FIEDLER,

Modelul lui HERSEY – BLANCHARD,

Teoria lui R. HOUSE,

Modelul lui VROOM – YETTON.

Teoria situațională a lui F. E. FIEDLER

Modelul favorabilității situațiilor de conducere (modelul contingenței) propus de Fiedler pornește de la premisa că eficiența conducerii depinde pe de o parte de, personalitatea conducătorului (centrați pe sarcină; centrați pe relații), iar pe de altă parte, de variabilele situaționale (situații favorabile – liderul este simpatizat, sarcina este structurată, poziția ierarhică a liderului este înalta și ca atare puterea este mare; situații nefavorabile – liderul are relații saracasioase cu membrii grupului, sarcina este nestructurată, poziția sa ierarhică este slabă; situații intermediare – relații bune, sarcină nestructurată, poziție înaltă).

Fig 2.Modelul situațional după Fiedler

Creșterea

influenței

liderului

Stil orientat

pe relații

Stil orientat pe Stil orientat pe

sarcină sarcină

Creștere

influenței

liderului

Dacă centralizăm cele opt situații tipice de conducere obținem:

Tabelul 4. Cele opt situații ale modelului propus de Fiedler

(Sursa: Gh. Băileșteanu, 2008: 43)

Concluziile investigării unui număr impresionant de 800 de grupuri au evidențiat următoarele aspecte:

Situația cea mai favorabilă pentru lider este situația 1, iar cea mai nefavorabilă, situația 2;

Liderii centrați pe sarcină sunt eficienți în situațiile extreme, deci 1 și 8, care implică o înaltă responsabilitate, permitantd liderului să ia decizii; de asemenea, într-o oarecare măsură și în situațiile de responsabilitate scăzută, deoarece și acestea presupun luarea deciziei (situațiile 2 și 3); stilul manifestat de lider este activ, constructiv, chiar directiv;

Liderii centrați pe ralatii sunt mai eficienți în situațiile de control moderat (4, 5, 6, 7) deoarece acestea îi determină pe lideri să colaboreze cu subordonații, gradul lor de flexibilitate comportamentală fiind mai mare; stilul liderului este în acest caz participativ.

Modelul de leadership situațional Hersey-Blanchard

Modelul lui Hersey-Blanchard propune luarea în calcul a unei noi dimensiuni în alegerea și definirea stilului de conducere, respectiv, gradul de maturitate al subordonaților.

Conform punctului de vedere exprimat de Hersey și Blanchard, o conducere este eficientă dacă ia în calcul nivelul de dezvoltare sau de maturitate al subalternului. Prin nivel de dezvoltare ei înțeleg competența profesională și implicarea (încredere în sine plus motivație) subordonatului în realizarea unei anumite sarcini, fără supraveghere. În funcție de acest criteriu subordonații sunt împărțiți în patru grupe:

Maturitate scăzută (se referă la subordonații care sunt și incapabili, și lipsiți de dorința de a se implica în realizarea sarcinilor, lipsindu-le angajarea și motivarea) – în acest caz este potrivit stilul centrat în mare măsură pe sarcină și în mică măsură pe relații (stil directiv). Liderul pune accent pe îndrumare, supraveghere strictă, oferind comportament de sprijin limitat. În opinia noastră acest punct de vedere este insuficient de bine argumentat. O orientare socioafectivă a liderului o considerăm obligatorie pentru maturizarea și structurarea subordonaților și a grupului;

Maturitate medie-moderata (subordonații nu dispun de capacitățile operaționale necesare realizării sarcinilor, în schimb sunt motivați) – în această situație autorii recomandă un stil de conducere axat în mare măsură pe ambele dimensiuni (stil cvasinegociat). Liderul explică deciziile, creează posibilități de clarificare;

Maturitate medie-moderata (situație inversă celei de dinainte – subordonații dispun de capacitățile operaționale necesare realizării sarcinilor, dar nu sunt motivați pentru a se implica în finalizarea lor) – în acest caz stilul recomandat este cel centrat maximal pe relații și minimal pe sarcină (stil participativ). Liderul adoptă ideile subordonaților și îi implică în luarea deciziei, se responsabilizează împreună;

Maturitate ridicată (subordonații dispun atât de capacități operaționale, cât și de motivația necesară realizării sarcinilor) – în această a patra situație stilul recomandat este cel al implicării minimale a liderului în ambele direcții (stil delegativ). Liderul își deleagă autoritatea, oferă grupului posibilități de luare a deciziilor și de rezolvare practică a lor.

În figură de mai jos este sintetizată corelația dintre gradul de maturitate al subodonatilor și stilul de conducere al liderului.

Fig 3. Modelul situațional după Hersey și Blanchard

Scăzută centrarea pe sarcină Ridicată

(Sursa: Gh. Băileșteanu, 2008: 46)

Deși au deficiența de “a lega” stilul de conducere de un număr limitat de variabile (maturitatea subordonatului, etc.), considerăm că aceste structuri sunt utile și de folos prcticii.

Referitor la dualitatea sarcina-relatie punctul nostru de vedere este că nu se poate vorbi de orientare spre oameni și o orientare spre sarcină. Orientarea numai spre una dintre variabilele acestei ecuații nu va conduce la nici o soluție. La fel orientarea crescută pe oameni și sarcini este ideală dar nerealizabilă. Credem că important este să știm când să dăm mai multă atenție relației și când sarcinii, după cum sesizau și Hersey și Blanchard, care menționau că leadership-ul nu trebuie să fie privit ca un proces încremenit în tiparele “relație” și “sarcină”, ci, din contră, drept ceva flexibil. Un lideer eficient trebuie să-și schimbe stilul de conducere pe măsură ce grupul evoluează, punând în act, succesiv, comunicarea, persuasiunea, participarea și delegarea. În etapa de formare a grupului ei trebuie să apeleze la un stil de leadership orientat deopotrivă socioafectiv (pe relații) și productiv (pe lucru), iar odată cu maturizarea grupului stilul de leadership trebuie schimbat.

Pe lângă gradul de maturitate al subalternilor, din ecuația orientării liderului, credem că nu trebuie să lipsească ciclul de viață al organizației și mediul socio-economic. Dacă o organizație este în faza de demarare sau schimbare profundă, liderul trebuie să se focalizeze pe găsirea de aderenți la dezvoltare sau schimbare și prin urmare focalizarea trebuie să fie preponderentă pe oameni (informare, conștientizare, motivare). În schimb, dacă organizația a depășit faza de transformare, schimbare, focalizarea trebuie făcută pe sarcini pentru fructificarea avantajelor relative. Deci poate să apară o contradicție între teoria maturizării grupului și ceea ce propunem noi, ciclul de viață al organizației. Din perspectiva noastră considerăm că nu se poate realiza o schimbare profundă fără un grup consolidat. Privit ca individ putem vorbi de “începătorul entuziast” sau “studentul dezamăgit” (Hersey-Blanchard) însă dacă îl luăm numai ca un caz particular. În realitate avem de-a face cu începători și studenți componenți ai unui grup. Contează, și uneori pot fi importante, abordările particulare, însă fundamentale sunt abordările generale. De asemenea, mediul socio-economic este un determinant al conduitei liderului. Într-un mediu turbulent cresc atribuțiile de decizie ale liderului pe când într-un mediu relativ stabil preocupările se orientează spre participarea grupului la viața de organizație.

Credem că s-ar putea construi și un model comportamental care face dinstinctie între țintele pentru dezvoltarea managerială prin luarea în considerare a doi factori definitori: dacă dezvoltarea se contrează pe activitate sau pe resurse umane și dacă scopul principal este dezvoltarea individuală sau dezvoltarea organizațională.

Când orientarea se focalizează pe dezvoltarea individuală și pe oameni, primează cunoașterea de sine, care necesită anumite calități dominante cum ar fi: încrederea în sine, respectul de sine și inteligența emoțională. În cazul orientării pe oameni și pe dezvoltarea organizațională crește importanța inteligenței sociale. În cadranul trei primează leadership-ul afacerilor cu preocupări pentru gestionarea schimbării și a complexității, orientarea strategiei și cunoașterea problemelor organizației. Focalizarea pe individ și pe activitate impune în special abilități în gestionarea priorităților, soluționarea problemelor, cunoașterea și testarea realității.

Modelul de leadership a lui ROBERT HOUSE sau teoria indicării drumului spre obiectiv

Acest model încearcă să explice modul în care comportamentul liderului poate influența pozitiv motivația și satisfacția subalternilor.

Denumirea modelului provine de la faptul că se concentrează asupra perceperii de către subalterni a obiectivelor activității și asupra căilor posibile de a atinge aceste obiective organizaționale sau individuale.

Ideea de la care pleacă autorul teoriei “cale-scop” este că funcțiile de bază ale liderului sunt menite a face viabile recompensele așteptate și a le indica subalternilor cum să-și atingă obiectivele și să obțină aceste recompense.

Modelul drumului către obiectiv sugerează că un lider eficace și real este unul care clarifică “drumurile” pe care discipolii sau subalternii trebuie să le urmeze.

Un lider bun ajută oamenii să avanseze pe aceste căi, să depășească orice obstacole și să furnizeze recompensele potrivite pentru îndeplinirea sarcinii.

House R. identifică patru stiluri de leadership care pot fi utilizate în cazul acestui model al drumului către obiectiv.

Leadership-ul directiv presupune că managerul să stabilească liniile directoare de acțiune, subalternii doar executând ceea ce li se cere.

Leadership-ul suportiv sau tolerant

În cazul acestui stil, managerul permite ca subalternii să-și aducă o oarecare contribuție la stabilirea căilor de urmat. Stilul suportiv reprezintă stilul prin care managerii arată preocupare pentru situația, bunăstarea și nevoile subalternilor, tratează membrii grupului ca egali.

Leadership-ul participativ

Acest comportament presupune implicarea subalternilor în problemele legate de muncă, consultarea și luarea în considerare a opiniilor acestora. Se poate ajunge ca subalternii să ajute la stabilirea recompenselor pe care le vor obține și a activităților pe care trebuie să le desfășoare pentru a obține aceste recompense.

Leadership-ul orientat pe succes (pe realizare)

Stilul orientat spre atingerea scopului reprezintă stilul în care liderul stabilește obiectivele, scontează pe cele mai ridicate niveluri ale performanței și arată o mare încredere în faptul că subalternii săi pot și doresc să atingă rezultatele așteptate.

În urma unor serii de cercetări realizate în SUA referitor la modelul lui R. House se pot desprinde trei concluzii și anume:

Leadership-ul directiv este eficace în cazul unor sarcini ambiguu și contraindicat în cazul activităților clare, precise.

Leadership-ul suportiv are efecte pozitive (crește valoarea intrinsecă a muncii) asupra subalternilor care execută sarcini lipsite de satisfacție, frustrante.

Pentru sarcinile nerepetitive, care implică o serie de calități personale, stilul ideal de conducere este cel participativ. Ca posibil argument în acest context este faptul că subalternii ce execută sarcini nerepetitive și ambigue vor manifesta o mai mare încredere știind că eforturile lor se vor transforma în eficiență și aceasta cu atât mai mult cu cât e mai puternică orientarea pe realizări a liderului.

Modelul de leadership a lui VROOM – YETTON. Modelul liderului participativ

O altă contribuție la abordarea de contingență este modelul de leadership propus de Vroom Victor și Yetton Philip.

Acest model propune un set de reguli care să determine formarea și dezvoltarea deciziilor de grup care să fie încurajate în diferite situații.

Recunoscând că sarcinile pot fi structurate sau nestructurate, acești cercetători sugerează că liderul trebuie să-și adapteze comportamentul astfel încât să reflecte structura echipei.

Modelul stabilește că eficiența deciziilor este determinată de calitatea lor și de gradul în care membrii echipei sunt de acord cu ele, deci le acceptă.

Pentru a ajunge la cea mai bună decizie, managerul are nevoie să analizeze situația și apoi să aleagă unul dintre cele cinci stiluri de luare a deciziilor (a se vedea tabelul 2.4.).

O astfel de analiză a situației cu care se confruntă orice manager la un moment dat cuprinde un set de întrebări de genul:

Cât de importantă este calitatea deciziei?

Cât de importantă este implicarea echipei în luarea deciziei?

Există suficiente informații pentru a lua decizia?

Este bine structurată problema?

Dacă ar fi să iau decizia, care este probabilitatea ca echipa să o urmeze?

Membrii echipei își vor atinge scopurile prin rezolvarea problemei?

Există un conflict între subalterni legat de soluțiile preferate?

Au membrii echipei suficiente informații pentru a lua decizii de calitate?

În funcție de răspunsurile primite la cele opt întrebări de contingență, managerii aleg din cele cinci stiluri de conducere, pe cel mai eficace.

Tabelul 5. – Stiluri de management după Vroom si Yetton

(Sursa: Denisa Abrudan,2010,42)

Modelul liderului participativ propus de Vroom și Yetton a cunoscut îmbunătățiri în 1988 din partea lui Jago Arthur.

Modelul Vroom – Jago subliniază că leadership-ul este eficace atunci când metoda de decizie este potrivită cu caracteristicile problemei de rezolvat.

În opinia lor, un lider trebuie să aleagă pentru orice situație, cea mai bună metodă de elaborare a deciziei. Astfel poate lua o decizie individuală sau decizie consultativă, de grup ori decizie de consens. În ce constă fiecare dintre acestea?

Dacă decizia individuală sau de autoritate este acea decizie elaborată și luată exclusiv de lider, după care este comunicată grupului, decizia consultativă vizează acea decizie elaborată de un lider după ce a cerut membrilor grupului său informații, sfaturi sau opinii, decizia de grup presupune că toți membrii să participe la elaborarea unei decizii și să lucreze împreună pentru a obține consensul în legătură cu o alternativă sau un curs preferat de acțiune.

Această ultimă abordare este o formă de împuternicire iar succesul ei depinde în mare măsură de modul în care fiecare membru este capabil să accepte logica și fezabilitatea deciziei finale a grupului.

Teoria Vroo – Jago consideră că, în general, o metodă de decizie participativă și orientată mai mult pe grup este recomandată când liderii nu au suficientă informație pentru a rezolva problemă prin ei înșiși, problema este neclară și un ajutor necesar pentru a clarifica situația, în timp ce, un stil de leadership orientat mai mult pe autoriate poate fi folosit când liderii personali au experiența necesară pentru a rezolva problema, sunt încrezători și capabili să acționeze singuri și nu există timp suficient pentru discuții sau dezbateri.

Practica demonstrează că managerii folosesc participarea atunci când calitatea deciziei este importantă.

Dar la fel la Pugh P.S. și Hickson D.J. considerăm că poate ar fi mai corect să vorbim despre “situații participative și autocratice decât depre manageri (sau lideri) de tip participativ sau autocratic”.

Se poate afirma că modelul liderului participativ se dovedește a fi un bun ghid pentru a determina gradul în care participarea angajaților este încorporată în luarea deciziilor.

5 Studiu de caz privind stilurile managerial practicate la compania Continental AG Timișoara

5.1 Prezentarea firmei

Compania „Continental-Caoutchouc- und Gutta-Percha Compagnie” a fostînființată la Hanovra la data de 8 octombrie 1871 ca societate pe acțiuni.Tampoane pentru potcoave și anvelope din cauciuc masiv pentru căruțe au fost printre primele noastre produse fabricate înaninte de 1870. Astfel ne-a fost la îndemână introducereaîn 1882 a calului fără frâu ca simbol al mărcii concernului.

În 1892, Continental a fost prima firmă care a produs anvelope cu camere de aer pentru biciclete. Acesta a fost începutul istoriei de succes a anvelopelor Continental. Primele anvelope mari cu cameră de aer, armate cu cord de sârmă, care au înlocuit anvelopele din cauciuc masiv folosite până atunci la autovehicule utilitare, au fost concepute de Continental și introduse pe piață în anul 1921. Trei ani mai târziu, Continental a realiza tanvelopa armată cu cord de sârmă și a prezentat prin „Conti-Cord” o anvelopă balon de joasă presiune pentru un confort sporit al deplasării și pentru o durată de viață mărită a anvelopei.  

La sfârșitul acelei decade, Continental era lider în producția de anvelope pentru autovehicule utilitare, cu o cotă de piață de 91 de procenteîn Germania. Nu trebuie decisă mire faptul că înanii 30 a fost lansat sloganul publicitar „Cauciucuri pentru fiecare vehicul cu roți”. În 1943, Continental a fost prima companie din lume care a înregistrat brevetul anvelopei fără cameră.

Pe baza evoluțiilor din domeniului autoturismelor, în 1955 a fost introdusă prima anvelopă de iarnă pentru autocamioane, anvelopă care a format baza pentru poziția de lider de piață a firmei Continental în domeniul anvelopelor de iarnă pentru autocamioane. Din anul 1978 Continental oferă partenerilor săi de afaceri cele mai diverse servicii legate de anvelope.

În anii 1970 și 1980, Continental s-a întărit puternic pe plan internațional.Achiziția Uniroyal® în anul 1979 a constituit un prim pas în această direcție. SemperitReifen GmbH (1985), General Tire® (1987) și Matador (2007) au devenit, de asemenea, părți ale concernului Continental. La 2 august 2009, în Germania, toate activitățile legate de anvelope, toți angajații și toate relațiile de afaceri aferente au fost transferate de la Continental AG la o filială deținută 100% de concern: Continental Reifen Deutschland GmbH

Fiind unul dintre cei mai mari producători de anvelope premium pentru autovehicule utilitare, Continental oferă o gamălargă de produse de înaltă performanță, complet adaptate la necesitățile diverselor domenii de utilizare pentru autocamioane grele și ușoare, autobuze sau autoturisme de teren. Firma Continental AG produce anvelope pentru autocamioane și autobuze sub mărcile Continental, Uniroyal, Semperit și Barum. Cu o cifră de afaceri de peste 24 miliarde Euro înanul 2008, concernul Continental face parte dintre principalii furnizori de componente pentru industria auto. În calitate de producător de sisteme de frânare, si steme și componente pentru acționare și caroserie, instrumente, soluții de infotainment, electronică auto, anvelope și produse tehnice din elastomeri, concernul contribuie la îmbunătățirea siguranței circulației și la protecția mediului ambiant. Înafară de aceasta, Continental este un partener competent în rețele de comunicație pentru autovehicule. Compania are înprezent 130.000 de angajațiîn 190 de locații din 35 de țări.

Continental Automotive Products Timișoara

Prima și ceamai mare investiție a concernului în România – peste 170 milioane euro – a fost înființată înanul 1998 ca proiect greenfield, iar în 20 octombrie 2000 a fost inaugurată oficial și a început producția de serie. Ridicată din temelii și utilată la cele mai modern estandarde europene, unitatea de producție Continental – anvelope pentru autoturisme din Timișoara se întindepe o suprafață de 165.000 m2 și are înjur de 1400 de angajați. Producția medie este de aproximativ 42.000 de anvelope de turisme pe zi.

Din 2007, prin achizitionarea Siemens VDO, activitatile automotive ale comapniei din Timisoara au fost integrate in corporatia Continental .

(istoric si date ale firmei preluate de pe pagina http://www.conti-online.com ,December 17.2011)

5.2 Metodologia de cercetare

Lucrarea intitulată Managerul de top privind stilurile manageriale practicate la compania Continental își propune să identifice stilurile de management practicate la compania Continental, în vederea conturării unui model de stiluri managriale care să fie practicate de managerii care vor sa devină manageri de succes.

Metoda de cercetare folosită a fost ancheta pe bază de chestionar. Argumentele ce justifică alegerea anchetei pe bază de chestionar sunt:

posibilitatea de explicare a obiectivelor cercetării și a modului de completare a chestionarului;

accesibilitatea subiectului de a răspunde la chestionar atunci când programul îi permite și în ritm propriu;

se asigură anonimatul;

aria geografică largă de aplicare;

costul redus.

Instrumentul de cercetare folosit a fost chestionarul. Acesta se adresează atât managerilor cât și angajaților acestora, fiecare categorie având propriul chestionar.

Chestionarul adresat subiecților cu funcție de execuție cuprinde 10 întrebări, iar chestionarul adresat subiecților cu funcție managerială cuprinde intre 10-58 de întrebări.

Rezultatele obținute pe baza acestui eșantion trebuie înțelese ca avănd un rol ce contextualizează și nu generalizează, ele reflectând însă aspecte ce merită a fi cunoscute de către managementul firmei Continental, Timișoara.

Chestionarul cuprinde două secțiuni. Prima este adresată ambelor categorii de subiecți, iar a doua este adresată exclusiv managerilor, ambele secțiuni reprezentând evaluarea stilului de management practicat la Continental, Timișoara.

Cele două tipuri de chestionar sunt prezentate în continuare.

CHESTIONAR NR1. – PENTRU ANGAJAȚI

ÎNTREBAREA 1:

Șeful dvs. vă ajută la înțelegerea noilor sarcini și proceduri?

În foarte mică măsură

În mică măsură

În mare măsură

În foarte mare măsură

Deloc

ÎNTREBAREA 2:

Șeful dvs. ia decizii prompte în legătură cu munca dvs?

În foarte mică măsură

În mică măsură

În mare măsură

În foarte mare măsură

Deloc

ÎNTREBAREA 3:

Șeful stabilește obiectivele specifice postului dvs împreună cu dvs?

În foarte mică măsură

În mică măsură

În mare măsură

În foarte mare măsură

Deloc

ÎNTREBAREA 4:

Șeful dvs.vă transferă autoritatea și responsabilitatea de a lua decizii pentru a vă putea îndeplini sarcinile în mod independent?

În foarte mică măsură

În mică măsură

În mare măsură

În foarte mare măsură

Deloc

ÎNTREBAREA 5:

Șeful dvs. depune efort pentru ca grupul să se remarce prin rezultate deosebite?

În foarte mică măsură

În mică măsură

În mare măsură

În foarte mare măsură

Deloc

ÎNTREBAREA 6:

Șeful dvs. vă sprijină la îmbunătățirea performanțelor profesionale?

În foarte mică măsură

În mică măsură

În mare măsură

În foarte mare măsură

Deloc

ÎNTREBAREA 7:

Șeful dvs.își exprimă criticile în mod corect și obiectiv?

În foarte mică măsură

În mică măsură

În mare măsură

În foarte mare măsură

Deloc

ÎNTREBAREA 8:

Șeful dvs. ține cont de părerile dvs?

În foarte mică măsură

În mică măsură

În mare măsură

În foarte mare măsură

Deloc

ÎNTREBAREA 9:

Șeful dvs. vă tratează cu atenție și respect?

În foarte mică măsură

În mică măsură

În mare măsură

În foarte mare măsură

Deloc

ÎNTREBAREA 10:

Șeful dvs. intervine în conflictele apărute la locul de muncă?

În foarte mică măsură

În mică măsură

În mare măsură

În foarte mare măsură

Deloc

CHESTIONAR NR2. – PENTRU MANAGERI

Secțiunea I

ÎNTREBAREA 1:

Vă ajutați subalternii la înțelegerea noilor sarcini și proceduri?

În foarte mică măsură

În mică măsură

În mare măsură

În foarte mare măsură

Deloc

ÎNTREBAREA 2:

Luați decizii prompte în ceea ce privește munca subalternilor?

În foarte mică măsură

În mică măsură

În mare măsură

În foarte mare măsură

Deloc

ÎNTREBAREA 3:

Stabiliți obiectivele specifice postului angajatului împreună cu acesta?

În foarte mică măsură

În mică măsură

În mare măsură

În foarte mare măsură

Deloc

ÎNTREBAREA 4:

Transferați subalternilor autoritate si responsabilitate de a lua decizii pentru a-și putea îndeplini sarcinile în mod independent?

În foarte mică măsură

În mică măsură

În mare măsură

În foarte mare măsură

Deloc

ÎNTREBAREA 5:

Depuneți efort pentru ca grupul să se remarce prin rezultate deosebite?

În foarte mică măsură

În mică măsură

În mare măsură

În foarte mare măsură

Deloc

ÎNTREBAREA 6:

Vă sprijiniți subalternii în îmbunătățirea performanțelor profesionale?

În foarte mică măsură

În mică măsură

În mare măsură

În foarte mare măsură

Deloc

ÎNTREBAREA 7:

Vă exprimați criticile în mod corect și obiectiv față de subalterni?

În foarte mică măsură

În mică măsură

În mare măsură

În foarte mare măsură

Deloc

ÎNTREBAREA 8:

Șeful dvs. ține cont de părerile dvs?

În foarte mică măsură

În mică măsură

În mare măsură

În foarte mare măsură

Deloc

ÎNTREBAREA 9:

Tratați pe fiecare subaltern cu atenție și respect?

În foarte mică măsură

În mică măsură

În mare măsură

În foarte mare măsură

Deloc

ÎNTREBAREA 10:

Interveniți în conflictele apărute la locul de muncă?

În foarte mică măsură

În mică măsură

În mare măsură

În foarte mare măsură

Deloc

Sectiunea II

Acestă secțiune reprezintă un chestionar preluat din lucrarea Managementul serviciilor de asistență psihopedagogică și socială, autor A. Gherguț și este o adaptare după Serge Alecian și Dominique Foucher, Guide du management dans le service public, Collection „Service public”, Les Editions d’organisation, Paris, 1996.

Chestionarul pentru autodiagnosticarea stilului managerial a fost conceput pentru a oferi posibilitatea aprecierii managementului real, așa cum îl percepeți dvs. (dacă una sau mai multe dintre fraze nu corespund experienței dvs. de management, întrebați-vă ce ați face, ce ați gândi dacă ați fi în situația descrisă).

Pentru a realiza acest diagnostic, aveți la dispoziție un set de 48 de itemi, împărțiți în 6 teme, și o grilă de apreciere a fiecărui răspuns după următoarea cotare:

6 puncte, dacă răspunsul corespunde în totalitate – este exact ceea ce faceți;

4 puncte, dacă răspunsul corespunde frecvent – este deseori ceea ce faceți;

2 puncte, dacă răspunsul corespunde cu ceea ce faceți câteodată;

0 puncte, dacă răspunsul nu corespunde de loc, nu e de loc ceea ce faceți.

Pentru a vă face răspunsurile și mai relevante, vă rugăm să utilizați grila în totalitate pentru fiecare dintre cele 6 teme; pentru fiecare temă cel puțin o propoziție să fie cotată cu 0, cel puțin o propoziție cotată cu 2 și cel puțin o propoziție să fie cotată cu 4. Astfel, maximum posibil de puncte pentru fiecare temă va fi de 36.

Acordați cel puțin 15 minute pentru rezolvarea acestui chestionar:

SHIMBAREA

GESTIUNEA COMPETENTELOR

CONFLICTELE

ECHIPA SI COLABORATORII

DECIZIA

ORGANIZAREA

INTERPRETAREA RĂSPUNSURILOR

Cei 48 de itemi la care s-a răspuns sunt regrupați în funcție de stilul de management căruia îi corespunde în parte.

Evaluarea (0,2,4,6,) pentru fiecare dintre cei 48 de itemi se va face prin raportare la grila prezentată mai jos, urmând a se face totalul pentru fiecare stil în parte.

Nu există un management ideal, ci 8 stiluri posibile folosite mai mult sau mai puțin de fiecare într-un mod mai mult sau mai puțin coerent și perceptibil. Acțiunea acestor 8 stiluri este cea care dă nota definitorie a managementului dvs.

Iată care sunt caracteristicile acestor stiluri:

ÎNTREPRINZĂTORUL- fixează marile orientări și așteaptă de la fiecare dintre colaboratorii săi să se angajeze pe deplin, să se responsabilizeze și să obțină rezultate. Își explică deciziile, deleagă responsabilități,își demonstrează competența, dar își retragere încrederea dacă scopurile nu sunt atinse. Intervine fără întârziere când apare un conflict. Pentru el, a conduce însemnă a clarifica, a decide, a-i face pe alții să acționeze.

REALISTUL- este un om cu experiență. Crede mult în experiența acumulată prin practică. Pragmatic, el ține cont de persoane și de situații pentru a le fixa scopurile, a le determina nivelul rezultatelor așteptate. Se poate conta pe el și știe întotdeauna să găsească soluția convenabilă. Pentru el, a conduce însemnă a fi practic

PARTICIPATIVUL- este conștient că resursele umane sunt o resursă esențială în organizație. În același timp, nu uită că, spre deosebire de alte resurse, acestea nu aparțin organizației. Este doritor să-și consulte colaboratorii deoarece este de părere că aceasta reprezintă maniera cea mai eficace și mai adaptată de a pune în practică scopurile care le sunt fixate. Are dorința de a informa, de a explica. Încurajează confruntarea de idei, este interesat de colaboratorii săi. Pentru el, a conduce însemnă a miza pe resursele umane.

ORGANIZATORUL- crede cu putere în virtuțile organizării, ca într-o „țară a nimănui” , care permite controlul jocurilor de influență. Astfel, clarifică el regulile de funcționare din interiorul echipei referitoare la gestiunea timpului, la delegare, la control. Formalizează ceea ce, în opinia lui, trebuie să fie regulile și le utilizează pentru a conduce, pentru a duce la obținerea de rezultate. Pentru el, a conduce însemnă definirea structurii adhoc și formalizarea regulilor de funcționare care rezultă de aici.

AUTORITARUL,la fel ca întreprinzătorul, dă instrucțiuni clare și precise. Dar el așteaptă mai mult ca partenerii să-i urmeze instrucțiunile cuvânt cu cuvânt. De fapt supunerea celorlalți este o condiție sine qua non pentru a lucra și a realiza scopurile încredințate. Acesta este spiritul care intervine la comiterea unei erori, la declanșarea unui conflict sau în cazul unui control. Pentru el a conduce însemnă a lua decizii, a ordona și a controla.

DEMAGOGUL a moștenit un discurs participativ, dar fără să creadă în el sau fără să reușească să-l pună în practică. El veghează la întreținerea unui bun spirit de echipă, evitând orice neînțelegeri între persoane și căutând să aplaneze dificultățile cât se poate de repede. Pentru el, a conduce însemnă a ști să creezi un climat propice în scopul de a-i face pe ceilalți să accepte mai ușor constrângerile.

OPORTUNISTUL, om cu experiență, are tendința de a manevra, pentru că fie este depășit, fie contează pe timp să aranjeze lucrurile și să rezolve situațiile delicate în favoarea lui. El „navighează” de bună voie la vedere, mai ales când este vorba de efectuarea unor schimbări în

interiorul echipei. Pentru el, a conduce însemnă a ști să asculți, să manevrezi și să te adaptezi la împrejurări.

BIROCRATUL, ca organizator, crede în virtuțile organizării, dar pentru el organizarea constituie un scop în sine: fiecare știe ce are de făcut, în respectul legilor și procedurilor. Compartimentarea este un mijloc eficace de realizarea activității. Dacă apar conflicte sau dezacorduri, se face referire la regulamentul, textul, procedura care permit separarea. Relațiile sunt formale. Pentru el, a conduce însemnă a aplica. regulile și procedurile și a respecta formalismul necesar pentru buna funcționare a echipei.

5.3 Analiza datelor, interpretarea rezultatelor

În urma completării chestionarlului, respondenții au oferit informații ce au fost prelucrate cu ajutorul programului Excell, iar rezultatele sunt prezentate în cele ce urmează.

Secțiunea I

ÎNTREBAREA 1:

Unul dintre rolurile managerului este să explice, în mod clar și pe înțelesul tuturor, fiecare sarcină ce îi revine unui subordonat pentru ca acesta sa știe ce are de făcut, mai exact managerul trebuie să planifice activitatea fiecărui subordonat. Este vital ca subalternul să știe ce are de realizat deoarece numai prin stabilirea unei direcții clare acesta poate să își coordoneze eficient eforturile și în același timp să obțină o performanță ridicată.

Grafic 1.1

Răspunsurile angajaților din compania Continental AG Timișoara cu privire la această întrebare sunt: 5% dintre angajați susțin că șeful lor îi ajută la înțelegerea noilor sarcini si proceduri în mică măsură, 68% dintre angajați susțin că șeful lor îi ajută la înțelegerea noilor sarcini si proceduri în mare măsură, iar 27% dintre angajați susțin că șeful lor îi ajută la înțelegerea noilor sarcini si proceduri în foarte mare măsură.

Aceste rezultate reprezintă un aspec pozitiv deoarece întelegerea sarcinilor pe care angajații le au de îndeplinit duce la scăderea probabilității ca aceștia să devină oarecum frustrați din cauza că nu știu cum să își îndeplinească sarcinile.

Grafic 1.2

În cazul managerilor răspunsurile cu privire la această întrebare a chestionarului sunt: 75% dintre aceștia susțin că îsi ajută subalternii la înțelegerea noilor sarcini si proceduri în foarte mare măsură, iar restul de 25% susțin că îsi ajută subalternii la înțelegerea noilor sarcini si proceduri în mare măsură.

Aceste rezultate reprezintă un aspect pozitiv deoarece managerul își indeplinește rolul de planificator, iar faptul că angajații știu ce au de facut în indeplinirea unei sarcini, determină o mai bună coordonare a activităților la nivel de organizație.

Concluzia la această întrebare este că nu există o discrepanță între rezultatele obținute de la angajați și cele obținute de la manageri, peste jumătate din cei chestionați susținând că șeful lor îi ajută la înțelegerea noilor sarcini si proceduri ceea ce indică un aspect pozitiv deoarece angajații știu ceea ce presupun sarcinile pe care le primesc, acest lucru ajutând compania să se dezvolte, să progreseze și nu în ultimul rând să își indeplinească mult mai ușor obiectivele, coordonându-și activitățile mult mai bine.

ÎNTREBAREA 2:

Schimbările din mediul de afaceri obligă organizațiile să devină mult mai flexibile, agile, mult mai preocupate de adoptatea unor idei cât mai inovatoarea care să le asigure un avantaj competitiv, comportamentul lor să fie mai degrabă proactiv decât reactiv. Toate aceste elemente constituie condițiile pentru ca o organizație să poată supraviețui. Această situație îi obligă decizii rapide dar fară să afecteze calitatea acestora. Întrebarea vizează flexibilitatea si adaptabilitatea managerilor în relația cu mediul extern.

Grafic 2.1

4% dintre angajații companiei Continental AG Timișoara susțin că managerul ia decizii prompte în legătură cu munca lor în foarte mică măsură, 14% dintre angajați susțin că managerul ia decizii prompte în legătură cu munca lor în mică măsură, 59% dintre angajați susțin că managerul ia decizii prompte în legătură cu munca lor în mare măsură, iar restul de 23% dintre angajați susțin că managerul ia decizii prompte în legătură cu munca lor în foarte mare măsură.

Grafic 2.2

25% dintre manageri susțin că iau decizii prompte în legătură cu munca subalternilor în foarte mare măsură, pe când 75% dintre manageri susțin că iau prompte în legătură cu munca subalternilor în mare măsură ceea ce indică un grad ridicat de flexibiltate,deci un aspect pozitiv.

Concluzia ce poate fi desprinsă din cele de mai sus este că nu există o mare diferență între răspunsurile managerilor și cele ale angajaților, peste jumatate din cei chestionați susținând că managerii iau decizii prompte în legătură cu munca angajațiilor in mare măsură, ci doar o mică diferență, 18% dintre angajați care susțin că managerul ia decizii prompte în legatură cu munca angajaților în mică măsură, respectiv foarte mică măsură, pe când în cazul managerilor nu se regăsesc aceste variante de răspuns. Aceasta mică discrepanță poate fi cauzată fie din cauză că angajații și-au subevaluat managerii, fie managerii s-au supraevaluat.

ÎNTREBAREA 3:

Obiectivele specifice postului angajatului sunt foarte împortante în creșterea performanței acestuia deoarece obiectivele pot stimula, incita angajatul în atingerea lor. Stabilirea obiectivelor specifice postului de către manager împreună cu angajatul poate oferi angajatului o imagine mult mai clară asupra rezultatelor ce sunt așteptate de la el. Participarea angajatului la stabilirea acestor obiective îl pot și motiva pe angajat deoarece acesta știe că realizarea acestor obiective înseamnă recunoaștere, realizare personală și recompense. Cu cât gradul de dificultate acestor obiective este mai ridicat, dar în limite rezonabile, cu atât provocarea pentru angajați este mai mare și bineînțeles performanța va fi superioară. Gradul de dificultate a acestor obiective trebuie să fie în limite rezonabile deoarece altfel angajații pot să își piardă din motivație, pot să înceapă să se simtă incapabili și să fie descurajați. Obiectivele care sunt stabilite de către manager și subordonat trebuie să fie în concordanță cu misiunea organizațională.

Grafic 3.1

În cazul companiei Continental AG Timișoara, 18% dintre angajații chestionați susțin că șeful lor stabilește obiectivele specifice postului lor împreună cu ei în mică măsură, 23% susțin că șeful lor stabilește obiectivele specifice postului lor împreună cu ei în foarte mare măsură, iar restul de 59% susțin că șeful lor stabilește obiectivele specifice postului lor împreună cu ei în mare măsură. Aceste rezultate sugerează faptul că angajații se simt stimulați, motivați indicând un aspect pozitiv.

Grafic 3.2

În ceea ce privește răspunsurile managerilor la această întrebare, jumătate susțin că stabilesc obiectivele specifice postului angajatului împreună cu acesta în mare măsură, iar jumătate susțin că stabilesc obiectivele specifice postului angajatului împreună cu acesta în foarte mare măsură. Și aceste rezultate indică un aspect pozitiv deoarece stabilirea obiectivelor specifice postului angajatului, de către manager împreună cu subalternul determină motivarea acestuia în atingerea obiectivelor, creșterea performanței acestuia și nu în ultimul rând, el se va simți implicat în dezvoltarea organizației.

Concluzia desprinsă din acestă întrebare este că obiectivele specifice postului angajațiilor sunt stabilite de către manager împreună cu aceștia, în concordanță cu capacitățile și interesele acestora având în vedere că peste 80% din angajații chestionați sunt de acord cu această afirmație și doar 18% susțin contrariul.

ÎNTREBAREA 4:

Delegarea este instrumentul prin care managerul distribuie diverse activități ale organizației, subalternilor.

În organizațiile moderne se practică foarte mult delegarea de autoritate, ea fiind considerată foarte eficientă. Este important ca managerul să delege în ciuda faptului că mulți dintre aceștia nu fac acest lucru din lipsa încrederii în subalterni sau frica, că aceștia nu îndeplinesc sarcinile la timp sau în mod corect, iar managerii vor fi responsabili de greșelile subalternilor.

Grafic 4.1

9% dintre angajați susțin că șeful lor le transferă autoritatea și responsabilitatea de a lua decizii cu scopul ca aceștia să își îndeplinească sarcinile în mod independent în mică măsură,respectiv în foarte mare măsură, iar restul de 82% susțin că șeful lor le transferă autoritatea și responsabilitatea de a lua decizii cu scopul ca aceștia să își îndeplinească sarcinile în mod independent în mare măsură.

Grafic 4.2

75% dintre managerii susțin că transferă autoritate si responsabilitate angajaților de a lua decizii,cu scopul ca aceștia să își poată îndeplini sarcinile în mod independent în mare măsură, iar restul de 25% dintre managerii susțin că transferă autoritate si responsabilitate angajaților de a lua decizii,cu scopul ca aceștia să își poată îndeplini sarcinile în mod independent în mică măsură.

Se poate observa din rezultatele obținute că nu există o discrepanță între răspunsurile angajaților și cele ale managerilor. Unii manageri transferă autoritate și responsabilitatea de a lua decizii subalternilor, pe când alți manageri sunt mai rezervați în ceea ce privește delegarea. Aceștia poate încă nu au încredere deplină in subalternii săi, sau poate au anumite rețineri doar în privința anumitor persoane. Oricum din rezultate se observă că în majoritatea cazurilor din compania Continental AG Timișoara se folosește delegarea, managerii având încredere in subalternii lor, asumandu-și răspunderea pentru modul în care aceștia își duc la îndeplinire sarcinile primite, conștientizând importanța delegării.

ÎNTREBAREA 5:

Această întrebare vizează implicarea managerilor in planificarea muncii departamentului. Se urmărește importanța realizării obiectivelor stabilite și a obținerii rezultatelor așteptate, pentru manager.

Managerul este persoana care reprezintă un model de inspirație pentru subalterni. El este cel care promovează entuziasmul, este cel care își asumă primul riscuri provocatoare, este cel care favorizează un climat emoțional pozitiv pentru a asigura desfășurarea activităților în cele mai bune condiții, este cel care câștigă devotamentul activ al celorlați și construiește spiritul și identitatea grupului. Managerul este cel care știe să cultive abilitățile subalternilor și cel care manifestă un interes real pentru cei care îi ajută. Toate aceste elemente relevă dorința managerului de a scoate grupul în evidență.

Grafic 5.1

59% dintre angajații Continental AG susțin că managerul lor depune efort ca grupul să se remarce prin rezultate deosebite în foarte mare măsură, 32% susțin că managerul lor depune efort ca grupul să se remarce prin rezultate deosebite în mare măsură, iar restul de 9% susțin că managerul lor depune efort ca grupul să se remarce prin rezultate deosebite în mică măsură. Este un aspect pozitiv faptul că 91% dintre angajați susțin că managerul depunde efort ca grupul să se remarce prin rezultate deosebite în mare și foarte mare măsură.

Grfic 5.2

25% dintre manageri susțin că depun efort ca departamentul pe care îl conduc să se remarce prin rezultate deosebite în mare măsură, pe când 75% dintre manageri susțin că depun efort că departamentul pe care îl conduc să se remarce prin rezultate deosebite în foarte mare măsură. Acest rezultat obținut reprezintă un aspect pozitiv deoarece demonstrează că managerul se implică în planificarea muncii departamentului, că este atent la rezultatele obținute de grup.

Concluzia care se desprinde din aceste rezultate este că managerii sunt foarte interesați ca departamentul pe care il conduc să obțină rezultate deosebite, iar angajații sunt conștienți de efortul depus de manageri. Un alt aspect care poate fi desprins este acela că managerii chestionați știe să cultive abilitățile subalternilor și că manifestă un interes real pentru cei care îi ajută.

ÎNTREBAREA 6:

Îmbunătățirea performanțelor profesionale a unui angajat înseamnă îmbunătățirea performațelor întregii organizații. Managerul trebuie să informeze subalternul cu privire la rezultatele sale profesionale și totodata să îi ofere sfaturi în privința îmbunătățirii acestora, dar aceasta se poate întâmpla doar dacă managerii comunică deschis cu subalternii și sunt interesați de dezvoltarea acestora.

Grafic 6.1

La această întrebare, angajații au răspuns: 13% dintre angajați susțin că managerul îi sprijină la îmbunătățirea performanțelor în mică măsură, 54% susțin că managerul îî sprijină la îmbunătățirea performanțelor în mare măsură, iar restul de 33% susțin că managerul îi sprijină la îmbunătățirea performanțelor în foarte mare măsură.

Grafic 6.2

75% dintre managerii chestionați susțin că își sprijină subalternii la îmbunătățirea performanțelor profesionale în mare măsură, iar restul de 25% susțin că își sprijină subalternii la îmbunătățirea performanțelor profesionale în foarte mare măsură.

În concluzie, în cadrul companiei Continental AG Timișoara managerii comunică deschis cu angajații, îi informează cu privire la rezultatele lor și îi sprijină în îmbunătățirea performanțelor lor profesionale fiind interesați de dezvoltarea acestora.

ÎNTREBAREA 7:

Managerul este cel care trebuie să explice fiecărui angajat în ce constă sarcina pe care acesta o are de îndeplinit, este cel care trebuie să stabilească obiectivele specifice fiecărui post împreună cu titularul postului, este cel care trebuie să delege diferite sarcini angajaților, el este cel care trebuie să țină cont de părerile angajaților în momentul luării deciziilor și cel care oferă feedback angajatului. Feedbackul este important pentru angajat deoarece cu ajutorul acestuia poate afla ce a făcut și ce nu a făcut bine, poate să își îmbunătățească punctele mai puțin bune și să știe cum să își folosească punctele forte pentru a deveni din ce în ce mai bun. Această situația este ideală. De multe ori însă în momentul oferii de feedback managerul nu ține cont ca acesta să fie obiectiv, corect și să motiveze, să stimuleze angajatul nu să îl demotiveze. În cadrul unui feedback managerul neapărat trebuie să prezinte aspecte pozitive, apoi cele negative, ca mai apoi să încheie cu aspecte pozitive.

Grfic 7.1

În ceea ce privește răspunsurile angajaților cu privire la această întrebare: 3% susțin că managerul își exprimă criticile în mod corect și obiectiv în foarte mică măsură, 13% susțin că managerul își exprimă criticile în mod corect și obiectiv mică măsură, 34% susțin că managerul își exprimă criticile în mod corect și obiectiv în mare măsură, iar restul de 50% susțin că managerul își exprimă criticile în mod corect și obiectiv în foarte mare măsură.

Grafic 7.2

25% dintre managerii chestionați susțin că își exprimă criticile în mod corect și obiectiv în mică măsură, respectiv în foarte mare măsură, pe când restul de 50% susțin că își exprimă criticile în mod corect și obiectiv în mare măsură. Rezultatele reprezintă un aspect pozitv deoarece managerii chestionați oferă feedback, sunt interesați că subalternii lor să fie informați de ceea ce au făcut sau nu au făcut bine, pentru ca pe viitor să nu mai facă aceleași greșeli, iar feedbackul lor este în mare și foarte mare măsura corect și obiectiv.

Se poate observa că există o discrepanță între răspunsurile angajaților și cele ale managerilor deoarece 3% dintre angajați au susținut că managerul își exprimă criticile în mod corect și obiectiv în foarte mică măsură, iar managerii nu au ales această variantă de răspuns. Totuși peste 70 % dintre angajați susțin că managerii își exprimă criticile în mod corect și obiectiv în mare măsură,respectiv foarte mare măsură ceea ce indică un aspect pozitiv deoarece anagajații știu ceea ce au făut bine și ceea ce nu au făcut bine și încearcă să nu repete greșelile facute anterior.

ÎNTREBAREA 8:

Indiferent de tipul de organizație pe care o conduce un manager, de mărimea acestea, de sectorul în care această își desfășoară activitatea managerul în momentul în care ia decizii cu privire viitorul organizației, formulează misiunea, obiectivele și strategia organizației trebuie să țină cont de părerea angajaților, toate acestea neputând fi realizate decât dacă managerul are sprijin din partea angajaților. Ne implicarea angajaților în activitatea organizației va determina scăderea performanței organizației, va promova un climat emoțional negativ, angajații nefiind motivați, satisfăcuți de ceea ce fac, având rezultate din ce în ce mai scăzute. Prin urmare, luarea în considerare a părerilor angajaților este vitală pentru succesul organizației, în special în această perioadă în care schimbările din economie sunt foarte rapide și impredictibile.

Grafic 8.1

În ceea ce privește angajații companiei Continental AG Timișoara, la această întrebare ei au răspuns urmatoarele: 23% dintre angajați susțin că managerul ține cont de părerea lor în mică măsură, 63% dintre angajați susțin că managerul ține cont de părerea lor în mare măsură, iar restul de 14% dintre angajați susțin că managerul ține cont de părerea lor în foarte mare măsură.

Grafic 8.2

La această întrebare managerii companiei Continental AG au răspuns astfel: 25% dintre manageri susțin că țin cont de părerea subalternilor lor în mare măsură, iar restul de 75% susțin că țin cont de părerea subalternilor în foarte mare măsură. Faptul că managerii țin cont de părerile angajaților în mare și foarte mare măsură reprezintă un aspect pozitv, ceea ce înseamnă că managerii promovează un climat emoțional pozitv. Implicarea angajaților în luarea deciziilor demonstreză importanța acestora pentru manageri.

Ca și concluzie, în cadrul companiei Continental AG Timișoara se ține cont de părerea angajaților. Există însă o discrepanță între răspunsurile managerilor și cele ale angajaților deoarece majoritatea angajaților susțin că părerilor sunt luate în considerare în mare măsură, pe când manageri susțin că iau în considerare părerile angajaților în foarte mare măsură, dar aceasta reprezintă tot un aspect pozitiv. Mai sunt și câțiva angajați care susțin că parerile lor sunt luate în considerare în foarte mică măsură însă ponderea lor nu este atât de mare.

ÎNTREBAREA 9:

Un lucru extrem de important pentru angajat este să fie tratat cu atenție și respect de către manager. În cazul în care managerul prin acțiunile sau vorbele sale lezează demnitatea angajatului, acesta din urma nu se va mai implica la fel de mult în realizarea activităților organizației. Performanța lui va fi mult mai scăzută, el va fi mai puțin motivat, relația cu managerul va avea de suferit, existând și posibilitatea ca acest angajat să părăsească organizația.Managerul trebuie să ajute angajatul să se identifice cu organizația, să simtă că ocupă un loc în organizație, să vadă că se ține cont de părerea lui.

Grafic 9.1

10% dintre angajații chestionați susțin că sunt tratați cu atenție și respect de către manager în mică măsură, 37% dintre angajați susțin că sunt tratați cu atenție și respect de către manager în mare măsură, iar restul de 53% susțin că sunt tratați cu atenție și respect de către manager în foarte mare măsură.

Grafic 9.2

La această întrebare toți managerii chestionați susțin că își tratează fiecare subaltern cu atenție și respect în foarte mare măsură. Prin urmare, managerii sunt foarte atenți ca angajatul să se implice în activitățile organizației, să se identifice cu organizația.

Ca și concluzie putem spune că in cadrul companiei Continental AG Timișoara, climatul de muncă se caracterizează printr-un grad ridicat de atenție și respect față de angajați. Angajații au posibilitatea de a se dezvolta în cadrul organizației, rolul fiecăruia fiind respectat. Acest aspect este evidențiat de 90% dintre angajați care susțin că sunt tratați cu atenție și respect la locul de muncă, fiind majoritari. Există și in cazul acestei întrebări excepții reprezentate de cei 10% dintre angajați care consideră ca sunt tratați cu atenție și respect doar în mică măsură, dar ei ca și în cazurile anterioare reprezintă un procent foarte scăzut.

ÎNTREBAREA 10:

Conflictul apare ori de câte ori există dezacord de vreun fel între două sau mai multe persoane. Un conflict poate avea atât efecte pozitive atunci când conduce la efecte benefice asupra muncii, relației, adaptării, constituind un pas spre dezvoltare, cât și efecte negative atunci când este cel care pertubă procesul muncii, deteriorează relațiile interpersonale și de grup, împiedicând progresul și dezvoltarea.

Un manager trebuie să adopte în cazul unui conflict un comportament asertiv. O persoană asetivă are încredere în sine, gândește pozitiv, câștigă respectul celorlalți, știe cum să negocieze în vedere rezolvării conflictului, pentru ca toate părțile implicate să fie satisfăcute. Un manager trebuie să știe cum să gestioneze un conflict, trebuie să știe cum să canalizeze emoțiile într-o directie pozitivă. Nu în ultimul rând un manager trebuie să înfrunte orice conflict în mod deschis.

Grafic 10.1

9% dintre angajații companiei Continental AG Timișoara susțin că managerul intervine în conflictele apărute la locul de muncă în foarte mică măsură, 14 % dintre angajați susțin că managerul intervine în conflictele apărute la locul de muncă în mică măsură, 54% dintre angajați susțin că managerul intervine în conflictele apărute la locul de muncă în mare măsură, iar restul de 23% dintre angajați susțin că managerul intervine în conflictele apărute la locul de muncă în foarte mare măsură.

Grafic 10.2

25% dintre manageri susțin că intervin în conflictele apărute la locul de muncă în mică măsură, 50% dintre manageri susțin că intervin în conflictele apărute la locul de muncă în mare măsură, iar 25% dintre manageri susțin că intervin în conflictele apărute la locul de muncă în foarte mare măsură, ceea ce indică un aspect pozitiv deoarece 75% dintre manageri intervin în conflictele aparute.

Se poate observa că există o diferență între răspunsurile managerilor și cele ale angajaților dintre care 25% consideră că managerii intervin în conflictele apărute la locul de muncă în mică măsură, dar totuși peste 75% dintre aceștia susțin că managerii intervin în conflictele apărute la locul de muncă ceea ce arată că managerii știu cum să abordeze un conflict și să canalizeze emoțiile într-o direcție pozitivă.

Secțiunea II

Această secțiune a fost concepută pentru a aprecia stilul de management real, așa cum îl percepe fiecare persoană și cuprinde un 48 de itemi, împărțiți în 6 teme: schimbarea, gestiunea competențelor,conflictele, echipa și coloaboratorii, decizia, organizarea.

Pentru a putea putea obține un diagnostic corect a fost concepută și o grilă de apreciere a fiecărui răspuns, după următoarea cotare:

6 puncte – dacă răspunsul corespunde în totalitate

4 puncte – dacă răspunsul corespunde frecvent

2 puncte – dacă răspunsul corespunde câteodată

0 puncte – dacă răspunsu nu corespunde deloc

Pentru interpretarea rezultatelor cei 48 de itemi au fost regrupați în funcție de stilul de management căruia îi corespunde în parte, iar evaluarea se va face conform unei grile specifice. Astfel se va obține un punctaj specific fiecărui stil de management în parte care ajută la identificarea stilului sau stilurilor practicate de un anumit manager.

Acest chestionar pleacă de la premisa că nu există un singur stil de management ideal, ci 8 stiluri posibile folosite mai mult sau mai puțin de fiecare manager într-un mod mai mult sau mai puțin coerent și perceptibil. Acțiunea acestor stiluri este cea care dă nota definitorie a managementului fiecăruia.

Cele 8 stiluri de management sunt: intreprinzător, realist, participativ, organizator, autoritar, demagog, oportunist, birocratic.

Interpretarea răspunsurilor managerilor de la Compania Continental AG Timișoara.

MANAGER 1:

Grafic 1

După interpretarea răspunsurilor managerului nr.1 a reieșit că stilurile de management practicate în cea mai mare măsură sunt participativ și realist, unde a obținut un punctaj total de 28 de puncte, urmat de stilul organizator cu 26 de puncte, întreprinzător cu 18 puncte,oportunist și demagog cu 14 puncte, birocratic cu 10 puncte și autoritar cu 8 puncte. Se poate obserava așa cum am punctat și mai sus, că nu există un singur stil de management, ci fiecare practică toate cele 8 stiluri de management dar unele în mai mare măsură iar altele în mai mică măsură.

Din cele rezultate putem spune că managerul nr 1 este un om cu experiență, este un om pragmatic care ține cont de subaltenii săi deoarece știe că resursele umane reprezintă resursa esențială în organizație, este responsabil, se poate conta pe el și nu se așteaptă ca subalternii să-i urmeze instrucțiunile cu strictețe. Pentru el a conduce înseamnă a miza pe resursele umane sau a fi practic.

MANAGER 2:

Grafic 2

Managerul nr 2 a obținut 34 de puncte pentru stilul organizator, 32 pentru stilul realist, 28 de puncte pentru stilurile participativ și birocratic, 24 pentru stilul întreprinzător, 12 puncte pentru stilul autoritar, 10 pentru stilul demagog și doar 4 puncte pentru stilul oportunist.

Se poate spune despre managerul nr 2 că, crede cu putere în virtuțiile organizării. El clarifică regulile de funcționare din interiorul echipei referitoare la gestiunea timpului, la delegare, la control. Și acesta, ca și managerul nr 1 știe că resursele umane reprezintă resursa esențială în organizație. Pentru el a conduce înseamnă definirea structurii ad-hoc și formalizarea regulilor de funcționare care rezultă de aici.

MANAGERUL 3:

Grafic 3

Managerul nr 3 a obținut 32 de puncte pentru stilul organizator, 28 de puncte pentru stilul participativ, 26 pentru stilul întreprinzător, 24 de puncte pentru stilurile birocratic și realist, 18 puncte pentru stilul autoritar, 14 puncte pentru stilul demagog și 2 puncte pentru stilul oportunist.

Managerul nr 3 nu se deosebește prea mult de ceilalți 2 manageri, crede și el in virtuțile organizării și este conștient că resursele umane reprezintă resursa esențială în organizație și de aceea este interesat de colaboratorii săi, dar este un pic mai autoritar decât ceilalți, se așteaptă ca ceilalți să îi urmeze instrucțiunile cuvânt cu cuvânt.

MANAGERUL 4:

Grafic 4

După centralizarea răspunsurilor managerului nr 4 s-au obținut următoarele rezultate: 28 de puncte pentru stilul participativ, 26 de puncte pentru stilul realist și organizator, 24 de puncte pentru stilul întreprinzător, 18 puncte pentru stilul birocratic, 12 puncte pentru stilurile autoritar si demagog și doar 4 puncte pentru stilul oportunist.

Punctajele obținute pot indica, că managerul nr 4 este doritor sa își consulte colaboratorii deoarece este de părere că aceasta reprezintă maniera cea mai eficace și mai adaptată de a pune în practică scopurile care le sunt fixate, are dorința de a informa, de a explica, este pragmatic și se poate conta pe el. Și pentru el a conduce înseamnă a miza pe resursele umane.

5.4 Concluzi

În urma analizei primei secțiuni a chestionarului s-a ajuns la concluzia că stilurile de management practicate de managerii companiei Continental AG, Timișoara, sunt participativ și democratic. În cele ce urmează voi aduce argumente pentru a susține această afirmație.

În primul rând managerii companiei clarifică sarcinile subalternilor. Acest lucru a fost confirmat și de angajații care au fost chestionați. Faptul că angajații știu ce sarcini au de îndeplinit îi ajută să se dezvolte, să progreseze și astfel să-și îndeplinească mult mai ușor obiectivele, coordonându-și activitățile mult mai bine. Totodată, managerii stabilesc obiectivele specifice postului fiecărui angajat împreună cu aceștia, acest lucru indicând un aspect pozitiv deoarece participarea angajatului la stabilirea acestor obiective îl pot motiva, angajatul fiind conștient că realizarea obiectivelor înseamnă recunoaștere, realizare personală și recompense.

Un alt aspect pozitiv este și faptul că delegarea ocupă un loc important în această companie, fapt ce arată că managerii au încredere în subalternii lor, în forțele lor proprii și totodată ei conștientizează importanța delegării. Există aici o discrepanță între răspunsurile managerilor și cele ale subalternilor, dar aceasta poate fi motivată prin faptul că unii angajați sunt nou veniți în companie.

S-a mai putut observa și implicarea managerilor pentru ca departamentele pe care le conduc să se remarce prin rezultate deosebite. Managerii știu că reușita grupului înseamnă și reușita lor și de aceea ei manifestă un interes real pentru subalterni, pun accent pe îmbunătățirea performanțelor profesionale ale acestora și iau măsuri în acest sens: teambuildinguri, participarea la traininguri de specialitate, de limbi moderne, etc.

De asemenea, subiecții aflați pe postul de conducere își tratează subalternii cu atenție și respect și țin cont de părerile lor în timp ce aceștia au posibilitatea de a se dezvolta în cadrul organizației, rolul fiecăruia fiind respectat.

Un ultim aspect pozitiv identificat în urma interpretării datelor este ca managerii intervin în conflictele apărute la locul de muncă.

Toate aceste aspecte au fost susținute de manageri și de angajați. Au existat și mici diferențe între răspunsurile managerilor și cele ale subalternilor, deoarece din toți cei chestionați a existat o persoană, două care au răspuns cu variantele în mică măsură și foarte mică măsură însă ei reprezintă un procent foarte mic.

Secțiunea II, adresată exclusiv managerilor face o diagnosticare mai amănunțită a stilului de management practicat la Continental AG, Timișoara, și scoate în evidență măsura în care managerii de la această companie practică cele opt stiluri de management.

Astfel rezultatele de la această secțiune indică faptul că cei patru manageri practică în foarte mare măsură stilul organizator, stilul participativ, stilul realist și întreprinzător, în mică măsură stilul birocratic și autoritar și în foarte mică măsură stilul demagog și oportunist.

Având în vedere că cei patru manageri ocupă funcții de conducere cu o vechime de peste 3 ani la o companie de succes am conturat profilul managerului de succes de la compania Continental AG, Timișoara.

Profilul managerului de succes la compania Continental AG, Timisoara

Managerul ideal nu există niciunde în lume, însă există un set de abilități și înclinații prin care un manager poate fi considerat unul de succes.

Managerul de succes de la compania Continental AG, Timișoara, este în primul rând, conștient că resursele umane sunt o resursă esențială în organizație, dar în același timp, nu uită că, spre deosebire de alte resurse, acestea nu aparțin organizației. Este doritor să își consulte laboratorii deoarece consideră că aceasta reprezintă maniera cea mai eficace și mai adaptată de a pune în practică scopurile care le sunt fixate. El are dorința de a informa, de a explica. Își tratează colaboratorii cu respect și cu o foarte mare atenție, fiind interesat în mod direct de persoana lor.

Realismul, este o altă trăsătură de caracter a managerului de succes de la compania Continental AG, Timișoara, el crede mult în experiența acumulată prin practică.

Pragmatic, el ține cont de persoane și de situații pentru a le fixa scopurile, stabilește obiective specifice postului subalternului în concordanță cu capacitățile și abilitățile acestuia. Știe că niște obiective prea înalte sau prea scăzute pot influența performanța angajatului și implicit cea a organizației.

Își explică deciziile, deleagă responsabilități, își demonstrează competența, dar își retrage încrederea dacă scopurile nu sunt atinse. Intervine fără întârziere când apare un conflict la locul de muncă.

Managerul companiei Continental AG, Timișoara, crede cu tărie în virtuțile organizării. El clarifică regulile de funcționare din interiorul echipei referitoare la gestiunea timpului, la delegare, la control. Formalizează și le utilizează pentru a conduce, pentru a duce la obținerea de rezultate.

Pentru el organizarea constituie un scop în sine: fiecare știe ce are de făcut, în respectul legilor și procedurilor.

Pentru managerul de succes de la compania Continental AG, Timișoara, a conduce înseamnă a clarifica, a decide, a-i face pe alții să acționeze, a fi practic, a miza pe resursele umane.

6 Anexe

7 Bibleografie

Cărți:

Denisa Abrudan, Performanța în organizații din perspectiva resurselor umane, Editura Solness, Timișoara, 2010;

Emilia Novac, Managementul resurselor umane, Editura Waldpress, Timișoara, 2003;

George Moldovan, Analiză și comportament organizațional, Editura Economică, București, 2005;

Gheorghe Băileșteanu, Liderul, Editura Mirton, Timișoara, 2008;

Mariana Predișcan, Ion Dănăiață, Nicolae Aurelian Bibu, Management.Bazele teoretice, Editura Mirton, Timișoara, 2004;

Ovidiu Nicolescu, Managerii și managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2004;

Viorica Ana Chisu, Manualul specialistului în resurse umane, Editura Irecson, București, 2002;

Zlate Mielu, Tratat de psihologie organizațional-managerială, Editura Polirom, Iași, 2007;

Surse internet:

http://www.resurseumane.manager.ro

http://www.conti-online.com/generator/www/ro/ro/continental/pressportal/themes/basic_information/about_continental/hidden/history/1871_1921_ro.html

http://www.conti-online.com

Bibleografie

Cărți:

Denisa Abrudan, Performanța în organizații din perspectiva resurselor umane, Editura Solness, Timișoara, 2010;

Emilia Novac, Managementul resurselor umane, Editura Waldpress, Timișoara, 2003;

George Moldovan, Analiză și comportament organizațional, Editura Economică, București, 2005;

Gheorghe Băileșteanu, Liderul, Editura Mirton, Timișoara, 2008;

Mariana Predișcan, Ion Dănăiață, Nicolae Aurelian Bibu, Management.Bazele teoretice, Editura Mirton, Timișoara, 2004;

Ovidiu Nicolescu, Managerii și managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2004;

Viorica Ana Chisu, Manualul specialistului în resurse umane, Editura Irecson, București, 2002;

Zlate Mielu, Tratat de psihologie organizațional-managerială, Editura Polirom, Iași, 2007;

Surse internet:

http://www.resurseumane.manager.ro

http://www.conti-online.com/generator/www/ro/ro/continental/pressportal/themes/basic_information/about_continental/hidden/history/1871_1921_ro.html

http://www.conti-online.com

Anexe