Stilurile de Conducere Eficienta a Echipei de Proiect

Cap.1 Stilurile de conducere eficienta a echipei de proiect

1.1 Stiluri de conducere

Deși, la prima vedere, s-ar părea că definirea stilului de conducere este relativ simplă, lucrurile nu stau deloc așa.

O primă dificultate de a formula un răspuns concludent la întrebarea de mai sus provine din faptul că unii autori propun operarea unei distincții între noțiunea de „tip de conducere” și cea de „stil de conducere”. Prin anii ’60-’70 ai secolului XX, cele două noțiuni erau utilizate mai întâi într-o manieră nediscriminatorie, apoi corelată, în sensul că unii autori vorbeau despre „tipuri de conducere” – și recurgeau chiar la adevărate tipologii ale acestora -, iar alții, despre „stiluri de conducere”. De exemplu, psihosociologul american Keith Davis (1968) desprindea patru tipuri de conducere: autoritară, custodială, suportivă, colegială. Australianul Leonard Kazmier (1969) vorbea despre stiluri de conducere pozitive și negative (în funcție de teoria X și Y a lui McGregor) sau despre stiluri centralizate și descentralizate (în funcție de gradul de delegare a autorității). Cu timpul, se conturează ideea potrivit căreia tipul de conducere ar fi ceva bazai (constituit sau dat din/de ansamblul calităților, cunoștințelor, aptitudinilor), iar stilul, modul de exprimare și manifestare a tipului de conducere în ceea ce are el mai important, esențial. Francezul Olivier Gelinier (1968) compara tipul și stilul de conducere cu un aisberg, în care partea vizibilă (adică o treime din el) reprezintă stilul de conducere, iar partea invizibilă (două treimi), tipul de conducere.

O a doua dificultate de a răspunde la întrebarea formulată provine din atitudinile diferite pe care autorii le au față de noțiunea de stil de conducere. Astfel, unii preferă descrierea comportamentelor implicate în stilul de conducere, clasificarea lor, evidențierea problematicii stilurilor, dar evită definirea sau măcar caracterizarea noțiunii respective. Alții, care încearcă și așa ceva, se opresc asupra unor aspecte diferite și dau, evident, soluții diferite. Dintre acestea, două ni se par a fi semnificative.

Una dintre ele consideră stilul de conducere – după părerea noastră, într-o manieră oarecum behavioristă – ca fiind o mulțime de caracteristici ale comportamentului conducătorului. Când se vorbește despre stilul de conducere, se au în vedere diverse tipuri de comportamente care se pot învăța și schimba, și mai puțin sau chiar deloc calitățile psihologice ale individului care sunt mai greu de determinat și, în special, extrem de dificil de schimbat. Rațiunea unei asemenea interpretări credem că provine din necesitatea operaționalizării conceptului respectiv și, mai ales, din rațiuni de ordin practic, ameliorativ, orientate pe direcția schimbării stilului în vederea optimizării lui. în realitate, tipurile de comportament despre care se vorbește aparțin unui om și este greu, dacă nu chiar imposibil de conceput că în aceste comportamente nu-și spun cuvântul și trăsăturile de personalitate ale omului respectiv, însușirile lui pozitive sau negative.

Cea de a doua modalitate de concepere a stilului de conducere se plasează oarecum la polul opus, făcându-se o diferențiere netă între noțiunea de comportament și cea de stil de conducere. Fred Fiedler, spre exemplu, este de părere că noțiunea de „comportament” al liderului se referă la toate actele specifice la care un lider se angajează în timp ce direcționează activitatea grupului său (recompensează sau critică, face sugestii, consideră sentimentele membrilor grupului etc.), în timp ce noțiunea de „stil de conducere” se referă la nevoile fundamentale, personale ale liderului care motivează comportamentul său; cel care se schimbă o dată cu schimbarea situației este comportamentul liderului, în timp ce nevoile lui de bază – deci stilul de conducere – rămân const în cazul celor două orientări, dificultatea este aceeași și provine din necesitatea interpretării stilului de conducere ca fiind variabil, ușor influențabil și mai ales modificabil. Or, dacă el este legat de trăsăturile de personalitate care sunt relativ stabile, înseamnă că posibilitatea schimbării lui se diminuează simțitor. Tocmai de aceea el este identificat cu comportamentul (în prima modalitate) sau separat de el (în cea de a doua modalitate).

La asemenea concluzii contribuie, după părerea noastră, o interpretare simplistă și oarecum statică, mecanicistă a trăsăturilor de personalitate. în fond, personalitatea nu este o entitate imuabilă, ci supusă evoluției, progresului, deci schimbării. In stilul de conducere își pot găsi expresia unele trăsături temperamentale care îl pot avantaja pe conducător, în timp ce altele pot fi supuse influențelor educative. De exemplu, neechilibrul excitativ al proceselor nervoase care poate apărea la un anumit nivel ca încordare, impulsivitate, haos afectiv, conduită anarhică, prin educarea caracte- rial-voluntară poate apărea ca spirit de inițiativă, impetuozitate în creație, efervescență afectivă legată de scopuri înalte. De asemenea, în stilul de conducere își găsesc expresia unele aptitudini ale individului – de regulă însă, nu cele operațional- -executive, ci cele pe care noi le-am denumit psihosociale, aptitudini care se formează, se dobândesc în decursul vieții individului. în sfârșit, în stilul de conducere intervin în mare măsură trăsăturile caracteriale, care sunt prin excelență de origine socială. Nu trebuie să uităm nici faptul că, uneori, nici măcar nu este vorba despre schimbarea trăsăturilor de personalitate pentru a obține schimbarea stilului de conducere, ci doar de o nouă structurare a trăsăturilor existente, o nouă echilibrare a lor sau despre o accentuare a predominanței celor pozitive. Iată așadar că interpretarea personalității umane și a trăsăturilor ei dintr-o perspectivă dinamică, formativă permite corelarea stilului de conducere cu trăsăturile de personalitate. O asemenea corelare nu trebuie interpretată ca identitate. în realitate se întâlnesc și cazuri când persoane ce dispun de caractere asemănătoare manifestă stiluri diferite sau oameni cu o identitate de stiluri au caractere diferite.

În concluzie definim stilul de conducere astfel: modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectivă în plan comportamental a exigențelor ce derivă din statutul de conducător.

Trăsăturilor de personalitate ce diferă de la un individ la altul sau sunt asemănătoare, iar pe de altă parte, datorită altor numeroși factori diferiți sau asemănători care influențează stilul. În felul acesta, latura atitudinal-motivațională și cea comportamentală se regăsesc reunite în stilul de conducere, care capătă valențe deosebite de îndată ce este interpretat situațional.

Stilul de conducere este maniera în care sunt îndeplinite funcțiile conducerii, modalitatea tipică de comportament al liderului față de membrii grupului (Sîntion, 2000).

Necesitatea investigării stilului de conducere derivă, în primul rând, din efectele deosebit de relevante pe care practicarea lui le poate avea atât asupra climatului psihologic, socioafectiv, relațional din cadrul organizațiilor sociale, cât și asupra productivității muncii. Un conducător care nu știe să primească, să zâmbească, să strângă mâna, să asculte doleanțele oamenilor, să li se adreseze, să-i încurajeze, care are atitudini superficiale sau brutale față de problemele ridicate poate traumatiza, poate produce decepții (personale sau colective), poate da naștere la răspândirea unor comentarii nefavorabile la adresa conducerii întregii organizații, plantează neîncrederea, incită resentimentele membrilor grupurilor și organizației, toate acestea putând afecta grav planul relațional, moralul organizației, precum și planul productiv.

În al doilea rând, necesitatea studierii stilului de conducere derivă din faptul că el are o mare capacitate de a se difuza în rândul membrilor grupului, este molipsitor pentru întreaga organizație. în procesul concret al muncii, conducătorul, voit sau nu, își formează, își educă adeseori echipa în conformitate cu propriul stil de conducere. Un conducător optimist, cu stil cooperator de muncă, va crea în jurul său optimism, încredere, inițiativă, un climat de emulație, spre deosebire de un altul pesimist, copleșit permanent de sarcini, posac, irascibil, care va atrage după sine crearea unei atmosfere încordate, încărcată tensional, încorsetată.

În al treilea rând, necesitatea studierii stilului de conducere derivă din faptul că acesta nu acționează izolat, de sine stătător, ci corelat cu alte variabile, ceea ce face ca efectele lui asupra diverselor compartimente ale organizației și, mai ales, asupra activității acestora să fie și mai pregnante, și mai pline de semnificație. Stilul de conducere interacționează mai frecvent cu orientările conducerii.

Un conducător amabil, sincer – într-un cuvânt, uman – nu va permite aplicarea în organizația sa a unei conduceri autoritare, ci, dimpotrivă, stilul său de conducere va crea cu timpul o orientare cooperatoare a conducerii. Nu întotdeauna însă între stilul de conducere și orientarea conducerii există o strânsă corelație. Sunt și suficient de multe situații în care între ele apar relative contradicții, discrepanțe.

1.2 Tipologia stilurilor de conducere

În literatura de specialitate, numărul tipologiilor stilurilor de conducere este de-a dreptul impresionant. Aproape că nu există autor care, ocupându-se cu studiul stilurilor de conducere, să nu fi ajuns și la o clasificare a lor. De aceea, cred că găsirea unui criteriu de ordonare și grupare a lor este mai mult decât necesară. Noi preferăm să clasificăm stilurile de conducere după numărul dimensiunilor luate în calcul de diverși cercetători. Sunt unele tipologii care, deși pornesc de la mai multe activități ale conducătorului, avantajează una dintre acestea, care devine astfel esențială, fundamentală – acestea sunt tipologiile pe care le numim unidimensionale. Alte tipologii pornesc de la două sau trei dimensiuni considerate ca fiind determinante în activitatea de conducere – acestea constituie tipologiile bi- sau tridimensionale.

Tipologii unidimensionale

Cea mai ilustrativă tipologie unidimensională – prima și din punct de vedere istoric – este cea propusă de Kurt Lewin și colaboratorii săi R. Lippitt și R.K. White încă din 1939. Deși activitățile desfășurate de un conducător în cadrul grupului sunt destul de numeroase (stabilirea sarcinilor și tehnicilor de lucru, repartizarea sarcinilor, formarea grupurilor, participarea la activitate, efectuarea evaluărilor etc.), ceea ce contează este altceva, și anume: Cine ia decizia în legătură cu toate aceste activități ? Cum este luată decizia? Decizia poate fi luată de conducător singur, de conducător împreună cu membrii grupului sau de grup, la voia întâmplării, fără nici o asistență din partea conducătorului. Cele trei situații ilustrează practicarea a trei stiluri de conducere pe care Lewin, Lippitt și White le-au denumit autoritar, democrat, liber Claissez-faire).

Nu ne propunem caracterizarea fiecăruia dintre aceste stiluri de conducere; încercăm doar să sintetizăm și să condensăm o mare cantitate de informație în tabelul următor, care va contura, pe de o parte, specificul fiecărui stil de conducere, iar pe de altă parte, principalele efecte pe direcția câtorva parametri.

Tabelul 1.1 – Specificul și efectele stilurilor de conducere

J.A.C. Brown (1954) descrie trei tipuri de conducători autoritari (strict, binevoitor, incompetent) și două tipuri de conducători democratici (democratul autentic și pseudodemocratul).

Autoritarul strict este sever, dar corect, nu-și deleagă niciodată autoritatea, utilizează formule de tipul „afacerile sunt afaceri”, „timpul costă bani”, are tendințe conservatoare, este generos cu cei din jur care își îndeplinesc conștiincios îndatoririle, ține la distincția dintre conducător și muncitor.

Autoritarul binevoitor este chinuit de conștiința faptului că sarcina lui este nu doar aceea de a produce obiecte, ci de a răspunde și de subordonații care îi sunt încredințați; prin urmare, se interesează de viața lor extraprofesională, de credințele, moralitatea lor, fapt pentru care este întotdeauna apreciat.

Autoritarul incompetent este un conducător „infantil”, lipsit de scrupule ; minte, brutalizează, corupe, ia toate măsurile care crede că îl vor ajuta la realizarea scopurilor sale.

Democratul autentic este cel care își deleagă autoritatea până la eșaloanele cele mai de jos ale ierarhiei, conduce munca liber aleasă de oameni; când lipsește, nu se întâmplă nimic rău în grup.

Pseudodemocratul nu prea diferă de autoritarul incompetent: adoptă formule verbale aparent democratice, dar, în esență, nu se interesează de problemele oamenilor, ci își urmărește propriile interese.

R. Tannenbaum și W.H. Schmidt (1958) propun poate cea mai interesantă revizuire a tipologiei lui Lewin și a colaboratorilor săi, care, pe de o parte, sugerează posibilitatea trecerii spre lărgirea numărului de criterii ce pot sta la baza caracterizării comportamentului conducătorilor și, pe de altă parte, deschide perspectiva abordării situaționale a stilurilor de conducere.

De-a lungul acestui continuum sunt stabilite șapte comportamente ale conducătorului:

conducătorul ia decizia și o comunică;

conducătorul ia decizia, dar recunoaște că există posibilitatea neacceptării ei, de aceea încearcă să-și convingă subordonații să o accepte;

conducătorul prezintă ideile și pune/așteaptă întrebări;

conducătorul propune variante decizionale, posibil de a fi modificate;

conducătorul prezintă problema, primește sugestii, ia decizia;

conducătorul stabilește limitele și cere grupului să ia decizia;

7. conducătorul permite grupului să acționeze fără limite (sau în cadrul unei limite impuse de nivelul ierarhic superior).

Figura 1.2 prezintă aceste șapte comportamente ale conducătorului, ordonate după gradul de utilizare a autorității de către lider și aria de libertate a subordonaților:

Autoritar

Utilizarea autorității de către manager

Managerul ia decizia și o anunță subordonaților.

Tipologii bidimensionale

Cea mai cunoscută și răspândită tipologie bidimensională a stilurilor de conducere este cea elaborată de Robert R. Blake și Jane S. Mouton (1964). Pornind de la premisa că în conducerea organizațiilor două dimensiuni sunt esențiale – orientarea conducătorilor spre producție și orientarea lor spre personal -, cei doi autori construiesc o grilă ce dă posibilitatea evidențierii diverselor stiluri de conducere. Ei imaginează două axe, una verticală, care indică gradul de interes manifestat de conducător pentru problemele umane, și alta orizontală, ce indică gradul de interes manifestat de conducător pentru producție. Orientarea conducătorilor față de una sau alta dintre aceste două dimensiuni variază de la valoarea numerică cea mai mică (1) până la cea mai mare (9). Din interacțiunea valorilor acestor dimensiuni apar mai multe stiluri de conducere. Deși, practic, se pot stabili 81 de astfel de stiluri de conducere, cei doi autori își concentrează atenția doar asupra a cinci tipuri de stiluri comportamentale.

Gradul de interes manifestat fata de imperativele productiei/problemele umane[pe o scara de la 1 (slab) la 9 (crescut)].

Stil secătuit–Un efort minim pentru a efectua munca este suficient pentru a mentine adeziunea membrilor echipei de proiect.

1.9 Stil centrat pe sarcina—Eficacitatea este obtinută gratie conditiilor muncii care tin de un minim de factori psihologici.

5.5 Stil mediu oscilant–Gratie unei bune organizări rezultatele interesante sunt obținute echilibrând imperativele producției ce mențin un moral ridicat membrilor echipei de proiect.

9.1 Stil populist–O mare atentie acordata membrilor echipei de proiect în domeniul relațiilor muncii conduce la stabilirea unui bun climat în întreprindere și a unui ritm de muncă agrebil.

9.9 Stil centrat pe grup–Munca este îndeplinita de membri echipei de proiect responsabili,managerul echipei de proiect rezolva interdependenta diferitelor departamente legate de acelasi trunchi comun.

Iată cele cinci tipuri de stiluri de conducere, cu câteva dintre particularitățile lor:

Stilul de tip 1.9 se caracterizează prin interes mare pentru producție și interes slab pentru problemele umane. Se pornește de la premisa că între imperativele producției și trebuințele proprii personalului există o contradicție inevitabilă, și atunci, dacă unele sunt satisfăcute, celelalte trebuie sacrificate. Eficacitatea unui conducător de acest tip se măsoară în termeni de producție și profit. Între manager și membrii echipei de proiect sunt relații de autoritate, ascultare și supunere; conducătorul tinde să se afirme prin rezultate; el comandă, controlează, este impermeabil la critică, elimină pe cei în dezacord cu el, nu ține seama de opiniile altora, face totul ca ideile sale să fie acceptate, dacă are o idee sau o atitudine proprie se cramponează de ea, tinde să se afirme chiar dacă relațiile cu alții au de suferit; persoanele sunt considerate instrumente de producție; comunică puțin cu membri echipei de proiect, și mai ales pentru a le transmite ordinele.

Stilul de tip 9.1 se caracterizează prin interes mare pentru problemele umane și interes scăzut pentru problemele de producție. Managerul echipei de proiect cu un astfel de stil rezolvă problemele umane, asigurând prin aceasta un climat bun în întreprindere, un mediu agreabil de muncă; el încurajează spiritul colectiv pe direcția realizării scopurilor umane, urmărește obținerea satisfacției membrilor echipei de proiect, care devine un scop în sine; caută relațiile care să dea satisfacții totale; creează condiții armonioase pentru personal, dar riscă să împiedice eficacitatea organizației; manifestă loialitate parțială și superficială față de organizație, caută scuze pentru rezultatele insuficiente.

Stilul de tip 1.1 se caracterizează prin interes slab atât pentru producție, cât și pentru problemele umane. Managerul echipei de proiect care practică un astfel de stil manifestă tendințe de izolare față de superiorii și subordonații săi, nu se implică în problemele de decizie, evită formele de control, membrii echipei de proiect sunt considerați un „rău necesar ; este orientat spre sine însuși, în grup participă rar la conversații, lasă personalul să se ocupe singur de moralul său, tinde să evite conflictele; orientat spre autoconservare, se preocupă mult de sine, de viitorul său, este pasiv, își exprimă rar opiniile, de regulă este neutru, se comportă ca o meduză plutitoare, se lasă purtat de valuri fără o direcție anume, în poziții de conducere este mai mult un mesager, critică doar pentru a se apăra.

Stilul de tip 5.5 se caracterizează prin interes moderat atât pentru producție, cât și pentru problemele umane. Managerul echipei de proiect ce practică acest stil caută soluții de echilibrare (de compromis), obține astfel o producție acceptabilă (fără a fi însă prea mare), fără o bruscare a memrilor echipei de proiect; utilizează logica și presiunea, evită extremele, adună sugestii de la toți subordonații, adoptă părerea majorității, încearcă să amâne, să motiveze personalul, preferă contactele individuale, familiare, apreciază reuniunile de grup, încearcă să obțină maximum de eficacitate cu minimum de conflict, contribuie la menținerea și crearea moralului orientat spre producție, acordă atenție atât organizării formale, cât și celei infórmale; în comunicare are rol de conciliator, este realist, încearcă să găsească soluțiile aplicabile care dau satisfacții parțiale, nu totale; nu favorizează spiritul de creație, inovație, este conformist, face apel la reguli, la tradiții.

e.Stilul de tip 9.9 se caracterizează prin interes mare atât pentru problemele umane, cât și pentru problemele producției. Managerul echipei de proiect care practică acest stil obține participarea membrilor echipei de proiect la exigențele producției asociindu-i la elaborarea strategiei și la definirea condițiilor de muncă; trebuința omului de a gândi, de a-și folosi gândirea pentru a produce ceva folositor, de a stabili relații sănătoase cu colegii și cu superiorii este pusă în slujba organizației; specifice pentru el sunt înțelegerea și definirea în comun a obiectivelor întreprinderii, a mijloacelor de a le atinge ; conduce și controlează oamenii, facându-i să înțeleagă, să adere; se ajunge la autoconducere; greșeala apare din neînțelegere, nu din rea-voință; stabilește un moral ridicat, întreține relații cu toți subordonații, consideră că problemele de comunicare sunt problemele de înțelegere între oameni, face față conflictelor prin discutarea lor liberă, deschisă, prin confruntări directe, manifestă spirit creator, este motivat de trebuința de a participa și colabora, relațiile cu alții se caracterizează prin respect, încredere, ia decizii bune, fără a le impune pe ale sale, promovează inițiative, încrederea sa suscită entuziasm.

’Tratat de psihologie organizational-manageriala’ Volumul II Mielu Zlate,editura Polirom

Tipologii tridimensionale

Clasificarile stilurilor de conducere de tip tridimensional sunt cele in cazul carora analiza este realizata din perspectiva a trei dimensiuni ale activitatii manageriale. Astfel de tipologii sunt realizate in doua moduri diferite: pe de o parte, unii autori care au realizat o tipologie de tip bidimensional mai adauga acesteia o a treia dimensiune de analiza, obtinand astfel o clasificare tridimensionala iar, pe de alta parte, alti autori realizeaza noi clasificari, utilizand de la inceput trei dimensiuni ale activitatii manageriale.

Din prima categorie descrisa mai sus fac parte Robert R. Blakesi Jane S. Mouton, care au redefinit in 1967 grila lor manageriala, adaugandu-i o a treia dimensiune, cea referitoare la consistenta sau profunzimea unui stil, care la randul sau cuprinde valori de la 1 la 9. Aceasta a treia dimensiune a grilei manageriale se refera la perioada de timp in care este pus in aplicare un anumit stil de conducere si vizeaza in special situatiile in care conducatorul este supus tensiunilor sau se confrunta cu diverse conflicte. Astfel, daca sub influenta unei stari confictuale liderul isi schimba rapid stilul de conducere, inseamna ca acesta era un stil superficial si inconsistent. In schimb, daca stilul de conducere al unui conducator ramane neschimbat indiferent cat de dificila este situatia cu care se confrunta, se poate afirma ca acel lider are un stil de conducere puternic.

Clasificarea stilurilor de conducere realizata de Blake si Mouton a fost folosita de-a lungul timpului in cadrul unor programe de pregatire si instruire a managerilor cu scopul de a le dezvolta acestora interesul atat catre productie cat si catre personal, insa, dupa cum afirma si Mihaela Vlasceanu, "ea nu este de obicei considerata ca o teorie propriu-zisa a conducerii". Acest lucru se datoreaza faptului ca de obicei rezultatele obtinute in urma unei astfel de analize sunt inegale si chiar greu de interpretat. Acest punct de vedere este sustinut si de alti autori, cum ar fi Levy-Leboyer in lucrarea sa "Comment choisir et former des leaders?" si A.G.Jago in "Le leadership: perspectives théoretiques et recherche".

In cea de-a doua modalitate de realizare a tipologiilor de tip tridimensional se inscrie clasificarea realizata de W.J.Reddin in 1970. Autorul a elaborat o grila manageriala tridimensionala, in cadrul careia a adaugat celor doua dimensiuni clasice:

– orientarea spre sarcina si orientarea spre relatie

– o a treia dimensiune si anume orientarea spre eficienta. Reddin isi propune ca, prin intermediul acestui model, sa demonstreze liderilor ca pot obtine o eficienta sporita in masura in care isi vor adapta stilul de conducere diverselor situatii pe care le vor intalni in activitatea lor. Dimensiunea orientarii spre eficienta pe care Reddin o adauga in cadrul acestui model vizeaza masura in care un anumit conducator indeplineste sarcinile aferente pozitiei sale, la standarde de performanta corespunzatoare. In acest sens, dimensiunea orientarii spre eficienta se refera la:

o       Atingerea scopurilor organizatiei;

o       Obtinerea unui grad ridicat de angajare a membrilor grupului vizat in ceea ce priveste atingerea acestor scopuri organizationale;

o       Un grad ridicat de satisfactie al membrilor grupului vizat.

Pe baza celor doua dimensiuni clasice (orientarea spre sarcina si orientarea spre relatie) si a gradului de manifestare a acestora in activitatea conducatorului, Reddin defineste patru stiluri de conducere de baza care sunt relevante pentru comportamentul liderului. Atunci cand managerul este preocupat in aceeasi masura atat de sarcina cat si de relatie se manifesta stilul de conducere integrator, in timp ce atunci cand conducatorul este interesat foarte putin de ambele dimensiuni, se manifesta stilul divizat. Liderul care este preocupat intr-o masura mai mare de sarcina decat de relatiile cu oameni este acela care practica un stil de conducere dedicat in timp ce managerul preocupat in principal de relatiile cu oameni si care are o orientare redusa spre sarcina practica un stil de conducere relationat.

Aceste patru stiluri reprezinta de fapt comportamente fundamentale ale managerilor, fiecare dintre acestea putand fi eficient sau ineficient in functie de situatia in care sunt folosite. Reddin introduce astfel in analiza dimensiunea eficientei, care nu poate fi masurata, in opinia autorului, doar prin rezultatele obtinute ci si prin capacitatea de adaptare a conducatorului si de alegerea de catre acesta a stilului cel mai potrivit pentru obtinerea unor performante inalte[15]. Prin corelarea acestor patru stiluri de conducere fundamentale cu dimensiunea eficientei, Reddin obtine alte opt stiluri de conducere, patru dintre acestea fiind considerate a fi eficiente iar celelalte patru ineficiente, din punctul de vedere al adaptabilitatii la context in vederea obtinerii performantei.

Stilul integrator, caracterizat de o puternica orientare atat spre sarcina cat si spre relatie, este considerat eficient atunci cand situatia cu care se confrunta conducatorul si grupul cere o astfel de abordare. In acest caz stilul de conducere este denumit de Reddin ca fiind un stil de conducere activ. In acelasi timp, stilul integrator poate fi ineficient daca situatia particulara nu necesita o orientare puternica pe nici una dintre aceste dimensiuni. In acest caz, avem de-a face cu stilul ingaduitor, caracteristic unui lider care nu reactioneaza diferentiat la solicitarile situatiei si care nu ia decizii foarte usor.

Stilul divizat, caracteristic unui lider care manifesta un interes scazut atat pentru sarcina cat si pentru relatii, este considerat eficient atunci cand liderul subliniaza membrilor grupului importanta respectarii regulilor de functionare a organizatiei si este denumit, in acest caz, stil birocratic. Atunci cand liderul este pasiv si manifesta dezinteres pentru orice fel de problema, acest stil este considerat a fi ineficient si este denumit stil dezertor.

Stilul relationat, care pune accentul predominant pe relatiile umane si manifesta o orientare scazuta spre sarcina, este considerat a fi eficient (stilul promotor) atunci cand este generat de interesul autentic fata de oameni si de increderea in acestia. Atunci cand  acest stil de conducere se manifesta datorita unei atitudinii paternaliste fata de membrii grupului, acesta genereaza dependenta in randul oamenilor si le scade simtul responsabilitatii. In acest caz este considerat ca fiind ineficient si este denumit de autor stil misionar.

Stilul dedicat, caracteristic unui conducator ce pune accentul predominant pe sarcina in defavoarea relatiilor cu oamenii, este considerat eficient si denumit stil autoritar-binevoitor in cazul in care o astfel de conducere nu genereaza opozitii si resentimente in randul membrilor grupului. In cazul in care, datorita unei astfel de conduceri, nu sunt luate in considerare motivarea si angajarea oamenilor in realizarea sarcinilor de lucru, acest stil de conducere este considerat ineficient si este denumit de Reddin stil autocrat.

Grila manageriala realizata de W.J.Reddin este fundamentata pe ideea ca un conducator, in functie de situatia concreta cu care se confrunta, poate folosi mai multe stiluri de conducere pentru a fi eficient si a obtine performanta. Autorul mentioneaza insa ca se pot observa doua tendinte opuse in ceea ce priveste stilurile de conducere pe care le adopta managerii. Pe de o parte, exista conducatori care dau dovada de flexibilitate, care este inteleasa ca fiind capacitatea de a adopta stiluri de conducere diferite pentru a fi eficienti. Pe de alta parte exista manageri care manifesta ceea ce Reddin denumeste ca fiindrezistenta la stil, fiind acei conducatori care au tendinta de a nu-si shimba stilul de conducere, indiferent de situatia concreta cu care se confrunta si in care acel stil ar putea fi eficient sau nu. In acelasi timp insa autorul atentioneaza si asupra faptului ca schimbarea stilului de conducere pentru a fi adecvat situatiei concrete trebuie sa aiba ca finalitate obtinerea eficientei in acel context. Daca un manager isi schimba stilul de conducere doar pentru ca se schimba situatia si vrea sa reduca astfel tensiunea generata de modificarea situatiei si nu urmareste prin aceasta schimbare si obtinerea unor rezultate, Reddin considera ca avem de-a face cu un lider caracterizat de un stil in deriva, lipsit de eficienta. La polul opus, dar caracterizat tot de ineficienta, este acel conducator care manifesta  rigiditate de stil, in sensul ca refuza sa isi modifice stilul de conducere, cu toate ca este inadecvat situatiei si nu duce la obtinerea unor rezultate.

Reddin sustine ca situatiile in care se pot regasi managerii le ofera acestora posibilitatea de a alege intre toate aceste tipuri de stiluri de conducere pentru a atinge performanta si a fi eficienti. Astfel, prin intermediul acestui model, este subliniata importanta analizarii situatiei, a contextului in care managerii isi dezvolta activitatea pentru a putea afirma daca un stil de conducere este sau nu eficient si implicit daca este este sau nu recomandabil. Un astfel de model nu indica insa un anumit stil de conducere ca fiind "bun" sau "cel mai bun", aratand ca oricare dintre stilurile de conducere definite de Reddin, in functie de situatia concreta in care este pus in aplicare, poate fi eficient, sau altfel spus, poate fi "cel mai bun". Important este insa sa se tina cont de cerintele situatiei concrete si ca managerul sa dea dovada de flexibilitate, in sensul conferit acestui concept de catre Reddin.

Un alt model de tipologie tridimensionala a fost propus de catre doi cercetatori de la Universitatea de la Ohio, Paul Hersey si Kenneth Blanchard, care au realizat clasificarea stilurilor de conducere pornind de la premisa ca eficienta stilurilor de conducere depinde de doi factori: de flexibilitatea liderului (in acceptiunea conferita de Reddin acestui concept) si dematuritatea grupului . Prin conceptul de maturitate a grupului se intelege capacitatea membrilor grupului de a se raporta unei anumite sarcini de lucru. Aceasta raportare este alcatuita, pe de o parte, dintr-o parte psihologica constand in capacitatea membrilor grupului de a accepta o anumita responsabilitate, de a-si stabili obiective si de a avea incredere in fortele proprii. Pe de alta parte, aceasta raportare cuprinde si o parte legata de specificul postului, de cunostintele relevante pentru pozitia ocupata in cadrul grupului, pe care fiecare membru al acestuia le-a acumulat pana in acel moment. Nivelul de maturitate atins de un grup variaza astfel in functie de sarcina specifica pe care liderul o prezinta membrilor grupului spre rezolvare.

Aceasta teorie sustine ca membrii unui grup imatur vor indeplini mai bine sarcinile de serviciu daca sunt condusi de un lider centrat predominant pe sarcina si cu o orientare mai scazuta pe relatie. Pe masura ce grupul se maturizeaza, conducerea- la randul sau – va acorda o importanta din ce in ce mai mare orientarii spre relatie, in defavoarea orientarii spre sarcina. Atunci cand grupul avut in vedere este caracterizat de un grad de maturitate mediu, autorii sustin ca stilul de conducere cel mai eficient este unul in care liderul este caracterizat de o orientare puternica spre relatie si scazuta spre sarcina. In opinia lui Hersey si a lui Blanchard, in cazul unui grup matur pe deplin, stilul de conducere indicat si cel mai eficient este cel al unui lider care manifesta interes scazut atat pentru orientarea spre sarcina cat si pentru orientarea spre relatie.

Hersey si Blanchard definesc, pe baza celor trei dimensiuni avute in vedere in realizarea acestui model, patru stiluri de conducere in cadrul carora gradul de orientare a managerului catre sarcina si respectiv catre relatie variaza. Cele patru stiluri definite de cei doi autori sunt stilul directiv, stilul informativ, stilul participativ si stilul delegativ si sunt reprezentate schematic in figura urmatoare:

www.rasfoiesc.com

Considerând că aceste patru stiluri de conducere pot fi eficiente în anumite situații și ineficiente în alte situații, Reddin le corelează cu cea de-a treia dimensiune (eficiența) și obține alte 8 stiluri de conducere derivate, 4 eficiente și 4 ineficiente.De exemplu, stilul integrator (orientat în mare măsură atât spre sarcină, cât și spre relațiile umane) este eficient atunci când este adaptat, adecvat și cerut de situație. Dacă, dimpotrivă, un conducător se orientează în mare măsură spre sarcină și spre oameni, fără ca acest lucru să fie reclamat de situație, stilul lui va fi ineficient. în primul caz, tipul de conducător este numit realizator, iar cel de-al doilea – ezitant (sau îngă Stilul relaționat (cu orientare mare pe relațiile umane și orientare scăzută spre sarcină) este eficient când este determinat de interesul autentic pentru oameni, de încrederea în ei, și ineficient când se datorează abordării paternaliste a oamenilor, ceea ce creează la aceștia sentimente de dependență și le scade spiritul de responsabilitate. Primul tip de conducător este numit promotor, celălalt – misionar.

Stilul dedicat (orientat masiv pe sarcină și extrem de puțin pe relațiile umane) este eficient dacă orientarea excesivă pe sarcină nu creează resentimente sau opoziții (tacite sau manifeste) din partea oamenilor și ineficient dacă practicarea lui se asociază cu o lipsă totală de considerare și motivare a oamenilor. Primul lip de conducător este numit autoritar binevoitor, celălalt – autocrat.

Stilul divizat sau separat (cu orientare minimală atât spre sarcină, cât și spre relațiile umane) este eficient atunci când conducătorul subliniază, totuși, semnificația respectării regulilor pentru buna funcționare a organizației și ineficient atunci când manifestă pasivitate și dezinteres. în primul caz, avem de-a face cu un conducător birocratic, iar în al doilea, cu liderul numit dezertor.

In figura urmatoare redam sintetic stilurile desprinse de Reddin:

Fig. 1.3.Stiluri eficiente si ineficiente de conducere (apud Reddin,1970)

’Tratat de psihologie organizational-manageriala’ Volumul II Mielu Zlate,editura Polirom

1.3. Diagnoza si autodiagnoza stilurilor de conducere

Tipologizarea stilurilor de conducere prezintă mai ales o valoare teoretică. Din punct de vedere practic însă, extrem de utilă și necesară este cunoașterea stilurilor de conducere practicate de lideri în vederea formării sau ameliorării lor. Or, pentru aceasta, sunt necesare instrumente de măsurare a stilurilor de conducere, de diagnosticare a lor. Instrumentarul psihologic necesar diagnosticării stilurilor de conducere este la fel de bogat și variat ca tipologiile propuse de diferiți autori. Se pare chiar că, așa cum se exprimă unii autori, de la necesar s-a ajuns la excesiv, de la uz s-a ajuns la abuz de instrumente. Numai în perioada 1960-1976 au fost elaborate peste 100 de scale de măsurare a stilului de conducere. Din păcate, frecvența utilizării acestora este foarte variată (cele mai multe au fost folosite o singură dată și numai 3% cu frecvență ceva mai mare). De asemenea, caracteristicile lor psihometrice (validitate, fidelitate etc.) sunt nesatisfăcătoare (vezi Schriesheim, Kerr, 1977, p. 19).

Instrumente de diagnoză a stilurilor de conducere pot fi întâlnite în mai toate lucrările dedicate analizei comportamentului organizațional (vezi Gordon, 1987; Altman, Valenzi, Hodgetts, 1985; Hellriegel, Slocum, Woodman, 1992; Daft, 1994; Gibson, Ivancevich, Donnelly, 1997 etc.).în cele ce urmează ne vom opri doar asupra câtorva instrumente care ar putea fi folosite în diagnoza stilurilor de conducere.

LPC (Least Preferred Co-worker) a fost construită de Fred Fiedler (1964) cu scopul de a diagnostica stilul de conducere orientat pe sarcină (autoritar) sau pe relațiile umane (democratic). Se procedează astfel:

liderii sunt rugați să se gândească la toți oamenii cu care au lucrat în cariera lor;

li se cere apoi să descrie o persoană cu care nu au putut să lucreze aproape deloc; descrierea acestor persoane se face cu ajutorul unor adjective bipolare care delimitează 8 trepte ale unei scale; valoarea 8 se situează la polul favorabil al relației, în timp ce valoarea 1, la polul nefavorabil al ei. Pentru ilustrare, redăm în continuare scalele LPC :

Total 3,4 4 4,2 4,4 4,6 4,8 5 5,1

se calculează scorul final prin însumarea valorilor alese de subiect la fiecare item în parte;

d. scorurile obținute pot fi mici sau mari. Cele mici semnifică descrierea coechipierului sau a colaboratorului cel mai puțin preferat, în termeni negativi, în timp ce scorurile ridicate arată că descrierea acestei persoane s-a făcut în termeni pozitivi. Fiedler a considerat că în primul caz

liderul e centrat pe sarcină, iar în cel de-al doilea,pe relatii umane. Scorurile mici denotă distanțarea socială mai accentuată a liderilor față de subordonații lor, prezența unei motivații profesionale, absența complexității cognitive a liderului. Evident, scorurile ridicate indică exact contrariul: apropiere socială, motivație relațională/psihosocială, complexitate cognitivă a liderului.

’Tratat de psihologie organizational-manageriala’ Volumul II Mielu Zlate,editura Polirom

Pe baza acestui criteriu stilurile de muncă ale managerilor pot fi clasificate astfel:

stil REPULSIV;

 b) stil DOMINANT;

c) stil INDIFERENT;

a)stil REPULSIV–se caracterizează prin tendința de a refuza promovarea în funcții de conducere. De asemenea, manifestă un respect exagerat față de independența subordonaților.În situații deosebite va adopta soluții pripite si puțin eficiente. Managerii de proiect stil repulsiv prezintă, în general, complexe de inferioritate, deci o redusă încredere în propriile forțe.Dorința lor de a evita responsabilitățile explică refuzul de a ocupa posturi de conducere precum si adoptarea în grabă a deciziilor când totuși sunt forțați de împrejurări să ocupe posturi de conducere. Prin adoptarea rapidă a deciziilor, chiar în detrimentul gradului de fundamentare a acestora, conducătorii cu stil repulsiv reduc tensiunea produsă de starea de nesiguranță care este proprie oricărei stări antedecizionale.

b)Stil DOMINANT–desemnează managerii de proiect caracterizați printr -un comportament

orientat spre dobândirea puterii. Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active si generează unclimat căruia îi sunt specifice tensiunile, conflictele. Conducătorii cu stil dominat au în gener al o bună părere despre ei însuși, un grad ridicat al încrederii în sine si convingerea fermă că posturile de conducere le revin de drept, numai ei fiind apți si dotați să ducă la îndeplinire în mod exemplar sarcinile legate de aceste posturi.

Din convingerea propriei superiorități derivă și tendința acestor conducători de a-și menține 

 propria părere si a se impune în adoptarea deciziilor. În caz de eșec managerii cu acest stil vor

căuta, în general, explicații exterioare persoaneilor. Astfel, ei se vor strădui să micșoreze

 propria lor răspundere pentru eșecuri, plasând toată responsabilitatea în sarcina membrilor echipei de proiect sau codecidenților. Evitarea recunoașterii propriei responsabilități, în situații de eșec, reduc șansele managerilor de a-și forma o imagine realistă despre evenimentele și de a identifica măsurile de corecție reclamate de situațiile viitoare.

 Managerii marcați de stilul dominant au puține șanse să-și perfecționeze activitatea pe calea învățării. Considerând-se superiori sau chiar perfecți ei nu acceptă ideea că au greșit și

deci nu vor fi preocupați pentru a identifica aspectele negative ale propr iului stil managerial.

În același timp, încrederea ridicată în sine, în forțele proprii explică și tendința lor de acționa cu fermitate chiar și în situații de incertitudine și de a persevera în atingere a scopurilor propuse.

c)Stil INDIFERENT–subliniază lipsa de interes față de propria evoluție în ierarhie. Persoanele cu acest stil nu caută în mod deosebit să ocupe posturi de conducere, dar, odată promovate în aceste posturi, au toateșansele să fie manageri eficienți. Eficiența managerilor cu un astfel de stil derivă din orientarea lor spre ponderație și străduința de a îndeplini atribuțiile de conducere ce le revin cu aceeași conștiinciozitate ca și pe celelalte îndatoriri.

Managerii de proiect cu stil indiferent au capacitatea de a-și forma o imagine de sine realistă, ca și despre alții. Acești manageri mențin în general un echilibru între evaluarea trăsăturilor pozitive și negative ale propriei lor persoane, cât și considerarea membrilor echipei de proiect pe poziție de egalitate. Din această categorie se selectează cei mai mulți conducători.

Se poate remarca faptul că fiecare stil prezintă trăsături favorabile și nefavorabile. De aici concluzia e că fiecare stil (repulsiv, dominant și indiferent) poate fi eficient sau nu în funcție de specificul situației.

Astfel, este mult mai puțin probabil ca pentru situații extreme să fie eficienți managerii cu stil

dominant, grație predispoziției lor de a adopta decizii ferme și datorită ambiției de a stărui în obținerea de rezultate. În nici un caz în situații de panică nu vor fi eficienți conducătorii cu

 stil repulsiv, deoarece aceștia tind să se grăbească (pripit) în a decide (în detrimentul calității acțiunii) și nu au predispoziția de a persevera în obținerea rezultatelor, deci nu corespund exigențelor impuse de situații critice.

www.academie.edu

1.4 Criterii pentru evaluarea eficientei stilurilor de conducere

Numărul sau ponderea efectelor pozitive și negative ale stilurilor de conducere în structura generală a activității de conducere. Acest criteriu pornește de la următoarea premisă: nu există stiluri perfecte, ideale (numai cu efecte pozitive) și nici stiluri total ineficiente, reprobabile (numai cu efecte negative). Dimpotrivă, practicarea fiecărui stil în parte se asociază atât cu obținerea unor efecte pozitive, cât și a unora negative. De exemplu, stilul autoritar crește productivitatea intelectuală, operațională a grupului, scurtează procesul luării deciziilor, dezvoltă spiritul de disciplină la subordonați etc.; tot stilul autoritar generează însă colective de muncă neînchegate, apatice sau agresive în raport cu conducătorul, influențează negativ atitudinea față de muncă, nu ia în considerare diferitele tipuri de motivații ale subordonaților, atrage după sine un „consum uman” prea mare, defavorabil funcționării firești a personalității umane etc. La fel, stilul de conducere democrat creează în grup o atmosferă cooperatoare, stimulatoare, de emulație colectivă, este productiv din punct de vedere intelectual și afectiv ; în schimb, poate întârzia procesul luării deciziilor, scade gradul de inițiativă și de răspundere personală, generează posibilitatea difuzării în grup a responsabilităților sau apariției unei atmosfere „călduțe”, adeseori subiective. Numărul unor asemenea efecte pozitive și negative ale fiecărui stil în parte ar putea fi semnificativ la un moment dat în vederea aprecierii eficienței lui. Acest criteriu, obiectiv și strict cantitativ, este doar orientativ, cu valoare operațională scăzută. Principala lui limită constituie faptul că interpretează stilul în sine, într-o manieră redusă și abstractă, neluând în considerare multitudinea variabilelor care intervin în actul conducerii. Unul și același stil raportat la o anumită persoană, la o anumită situație ar putea avea un număr mai mare de efecte pozitive, în comparație cu cel raportat la o altă persoană, la o altă situație, când precumpănitoare ar putea deveni efectele negative.

Semnificația reală a efectelor pozitive și negative. Consecințele practicării unui stil de conducere trebuie analizate profund și multilateral, deoarece apar contradicții între esență și aparență. Efectul considerat la un moment dat ca fiind pozitiv ar putea fi numai aparent pozitiv, în realitate el fiind negativ. Este adevărat că stilul autoritar scurtează procesul luării deciziilor, dar crește probabilitatea apariției unor decizii incorecte, deoarece probabilitatea ca un singur om să greșească este mai mare decât probabilitatea greșelii comise de un grup întreg. Din caracterul bipolar al relațiilor dintre șef și subordonat ar putea decurge creșterea responsabilității, a disciplinei, dar aceasta se asociază cu neglijarea colectivului, cu stabilirea unor forme de organizare în care unitatea fundamentală devine individul, și nu grupul, ceea ce conduce la apariția grupurilor infórmale și sugerează pasivitatea la subordonați, necesitatea exercitării unui control excesiv din partea conducătorului.

Consecințele practicării de lungă durată a stilurilor de conducere. Un asemenea criteriu sugerează că nu trebuie să fim satisfăcuți doar de efectele imediate, momentane ale practicării unui stil de conducere, ci să le avem în vedere și pe cele viitoare, îndepărtate. Cercetările lui Likert au demonstrat cu multă forță de convingere că stilul de conducere autoritar duce la început la obținerea unor rezultate bune, dar, pe măsură ce se persistă în aplicarea lui, moralul grupurilor este din ce în ce mai afectat. Nici cele cinci stiluri din clasificarea lui Blake și Mouton nu sunt scutite de o serie de efecte pozitive sau negative ca urmare a practicării lor îndelungate. Astfel, stilul 1.9 asigură obținerea unor performanțe înalte, dar cu prețul apariției unor grave consecințe cu conflicte susceptibile de a submina organizația; stilul 1.1, considerat a fi „contra naturii”, se soldează secvențial și temporar, mai ales pentru unii membri ai grupului, cu succes, Insă pe perioade lungi de timp generează eșec atât în plan individual, cât și în pian organizațional; stilul 5.5 rezolvă problemele de rutină, dar nu și pe cele creatoare, în general el nefavorizând spiritul creator și nefiind posibil de aplicat în organizațiile foarte dinamice ; stilul 9.9 se pare că dispune, ca urmare a practicării îndelungate, de o mulțime de efecte pozitive: ameliorarea profitului organizațional, a relațiilor interpersonale, conștientizarea necesității muncii în grup, diminuarea conflictelor interpersonale, favorizarea implicării mai directe a fiecăruia în sarcină creșterea creativității și responsabilității. Luarea în considerare a consecințelor practicării îndelungate a unui stil de conducere deschide o perspectivă mai largă de interpretare a valorii diferitelor stiluri de conducere. Criteriul respectiv încearcă să ia in considerare atât aspectele cantitative, cât și pe cele calitative. Mai mult oferă posibilitatea interpretării stilurilor de conducere nu în sine, ci în corelație cu alte variabile, și anume variabila timp {durată). Limita lui constă tocmai în faptid că. din multitudinea factorilor și variabilelor care influențează eficiența stilului de conducere, decupează unul singur, ignorând multe alte aspecte .

’Tratat de psihologie organizational-manageriala’ Volumul II Mielu Zlate,editura Polirom

Factori care genereaza sau influenteaza stilurile de conducere

Analiza conducerii si a stilurilor de conducere a prilejuit formularea a numeroase puncte devedere si teorii care, desi foarte diverse, ar putea fi grupate in trei categorii (modele): concepereaconducerii (stilul de conducere) ca a funcfie a persoanei, ca o functie a situatiei si ca o functie mixta, a persoanei si a situatiei.

Modelul care concepe conducerea ca o functie a persoanei este reprezentat de preocuparile maivechi de teoria conducerii, sociologie si psihologie sociala. Conform aceluiasi model, managementuleste o functie a persoanei inzestrata inca de la nastere cu calitati deosebite. Pornindu-se de la aceastaconceptie, a fost formulat modelul charismatic al conducerii (Max Weber):

– oamenii se supun autoritatii charismatice in virtutea credintelor lor in calitatile extraordinare ale persoanei care este in inzestrata cui aceasta autoritate. Desi modelul charismatic a fost puternic criticat,ideea ca succesul in conducere depinde in principal de calitatile celui care conduce s-a mentinut. Au fost intreprinse cercetari de psihosociologie istorica asupra unor mari conducatori pentru a stabilitrasaturile care le-au asigurat succesul in activitatea de conducere.

In replica cu exagerarile modelului charismatic, a fost elaborat modelul situational care puneaccent pe caracteristicile grupului condus, pe particularitatile situatiei in care se exercita conducerea, pe motivatiile si asteptarile membrilor grupului. Conform acestui model, nu trasaturile personale alemanagerilor asigura succesul, ci adecvarea acestor trasaturi la particularitatile situatiei, la cerintele grupului condus. Situatia pretinde si impune un anumit tip de manageri; o persoana va avea succes inconducere numai in masura in care se va conforma exigentelor situatiei grupului. In modelulsituational, managerul are un rol determinant, pasiv, si actioneaza numai in functie de situatie.

ro.scribd.com

Cap.2 Proiect :”FERMA DE SUREZISTENTA A PF NECHITA MIHAELA DANA,BOIU MARE,MARAMURES’’,masura 141

2.1 Descriere activitate proiect :”FERMA DE SUREZISTENTA A PF NECHITA MIHAELA DANA,BOIU MARE,MARAMURES’’,masura 141

NECHITA MIHAELA – DANA

Adresa: Boiu Mare, nr. 25, comuna Boiu Mare, jud. Maramureș CI seria MM, nr. 610907, CNP [anonimizat]

Obiectul de activitate :Nechita Mihaela – Dana își desfășoară activitatea în ferma familiei sale din satul Boiu Mare, comuna Boiu Mare după cum urmează:

Are în proprietate o suprafață de 5,77 ha teren din care 0,58 ha porumb, 0,12 ha cartofi, 1 ha plante de nutreț – alte furaje verzi, I ha alte plante de nutreț, 3,07 ha fânețe naturale. Sectorul zootehnic: în anul 0 are 1 vacă pentru lapte, 1 scroafa pentru reproducere și 1 porc – alte categorii.

Forma juridică a solicitantului:Solicitantul Nechita Mihaela – Dana se va autoriza ca Persoană Fizică Autorizată în conformitate cu OUG nr. 44/2008, și va depune Certificatul de înregistrare până la data semnării Contractului de Finanțare: