Stilurile de Conducere
LUCRARE DE
LICENȚĂ
STILURILE DE CONDUCERE
CUPRINS
Introducere
Cap I. Ipostazele istorice ale conducerii
1.1. Conducerea ca practică
1.2. Conducerea ca artă
1.3. Conducerea ca știință
Cap II. Accepțiunile psihologice ale noțiunii de conducere
2.1. Necesitatea delimitărilor conceptuale
2.2. Accepțiunea psihosocială a conducerii
2.3. Accepțiunea psihoorganizațională a conducerii
2.4. Leadership-ul între teorie și practică
2.4.1. Puterea și autoritatea
2.4.2. Autoritatea formală și autoritatea reală în organizații
2.4.3. Competența
Cap III. Teorii și modele ale conducerii
3.1. Teoriile personologice
3.2. Teoriile comportamentiste
3.3. Teorii situationale primare
3.3.1. Teoria supunerii față de legea situației
3.4. Teoria contingentei
3.4.1. Teoria favorabilitatii situatilor de conducere
3.4.2. Teoria maturitatii subordonatilor
3.5. Teoriile cognitive
3.5.1. Teoria normativa a luarii deciziei
3.5.2. Teoria “cale-scop”
3.6. Teoriile interactiunii sociale
3.6.1. Teoria legaturilor diadice verticale
3.6.1. Teoria conducerii tranzactionale
3.6.2. Teoria conducerii carismatice
3.7. Modelele conducerii
3.7.1. Modelul conducerii ca functie a persoanei
3.7.2. Modelul conducerii ca functie a situatiei
3.7.3. Modelul conducerii ca functie a relatiei
dintre persoana si situatie
3.7.4. Modelul continuumului conducerii
Capitolul IV. Stilul de conducere
4.1. Ce este stilul de conducere
4.1.1. Liderul
4.1.2. Managerul
4.1.3. Leadershipul
4.1.4. Deciziile
4.1.5. De la analiza la acțiune
4.1.6. Tipul de organizație
4.1.7. Mediul
4.2. Necesitatea studierii stilului de conducere
4.3. Cultura organizationala in companii
4.4. Schimbarea in cultura organizationala
4.5. Directii de cercetare a stilurilor de conducere
4.5.1. Tipologiile (clasificarile) stilurilor de conducere
4.5.1.1. Tipologii unidimensionale
4.5.1.2. Clasificare in functie de talentul nativ si competenta dobandita
4.5.1.3. Clasificare in functie de relatia cu subordonatii
4.5.1.4. Clasificare bidimensionala a conducatorilor dupa
preocuparea pentru personal si pentru performanta
4.6. Reguli de programare, planificare si comportare pentru conducatori
4.6.1. Reguli de programare a muncii pentru conducatori
4.6.2. Reguli de comportare a conducatorilor in raport cu angajatii
4.6.3. Reguli de planificare a muncii conducatorului si a subalternilor
4.6.3.1 Managementului bazat pe obiective
4.6.3.2. Mind mapping-ul
4.6.3.3. Lista de priorități
4.6.3.4. Graficul Gantt
4.7. Strategii de comunicare
4.7.1. Strategii de comunicare la nivel de organizație
4.7.2. Strategia de control
4.7.3. Strategia egalitară
4.7.4. Strategia de structurare
4.7.5. Strategia dinamică
4.7.6. Strategia de acceptare
4.7.7. Strategia de evitare
Capitolul V. Conducerea reprezentata de influență și
putere in organizații
5.1. Puterea poziției …..
5.2. Puterea personală
5.3. Puterea informațională
5.4. Abordări teoretice ale conducerii
5.4.1. Abordarea centrată pe trăsăturile de personalitate
5.4.2. Abordări centrate pe comportament
Concluzii
Introducere
După cum bine știm, oamenii nu sunt construiți pentru a trăi izolați, iar, pentru ei este benefic să își unească forțele. S-a demonstrat de-a lungul tipului acest fapt, și, oamenii pot fi mai puternici dacă fac parte dintr-un grup.
Social vorbind, orice om în momentul de față, are nevoie de un susținător, sau mai mulți, de cineva cu care să vorbească, să se consulte, de la care să învețe, sau care să îl protejeze.
La nivel organizațional, caracterul social al omului este necesar în zilele noastre, deoarece, majoritatea, dacă nu toate organizațiile sunt construite pe principiul relaționării între oameni, pe uniunea lor, a cunoștințelor lor și a puterii lor. Și dacă analizăm bine, organizațiile înseamnă, planul economic; planul economic este susținerea dezvoltării omului și a societății; societatea care asigură dezvoltarea omului mai departe, cercetarea a tot ceea ce ne înconjoară, acest lucru însemnând totodată și îmbunatățirea pe viitor a vieții. Deci, totul se leagă ca într-un cerc vicios: avem nevoie unii de alții, și viitorul de noi.
În actuala lucrare, am vrut să scot câteva idei din care să reiasă ceea ce înseamnă de fapt, conducerea și stilurile de conducere (asa cum reiese și din titlu), și să se poată înțelege care, în ce situație, și sub ce influențe, este cel mai eficient stil de conducere.
De-a lungul timpului, găsim numeroase studii, lucrări, păreri, ai unor autori cu experiența în domeniul psihosociologiei, din care putem scoate o serie de definiții, clasificări, studii despre conducere, stiluri de conducere, eficiența conducerii.
Interesul pentru acest subiect, conducerea, s-a dezvoltat sub necesitatea de a forma un tip ideal de conducător, din care să emane o eficiență mare, și de care, organizațiile să se folosească pentru sporirea productivității și eficienței.
Conducerea a apărut împreună cu munca în echipă, deoarece era necesar, pentru a ocoli haosul, să existe o entitate care să controleze indivizii din echipă, modul în care lucrează și eficiența acestora. Practic, îl putem considera pe acest individ, legiuitorul echipei, dar și cel răspunzător de activitatea grupului.
În primul capitol, “Ipostazele istorice ale conducerii” am surprins mult discutatul subiect, conducerea, din punct de vedere al ipostazelor în care a fost discutată: conducerea ca practică, ca artă, și ca știință.
Prima modalitate de folosire a conducerii a fost aceea practică, fiind prima necesitate – cea de a organiza munca, în formele sale encipiente. Am subliniat în acest punct, cum ca, conducerea era la început o sarcină de administrare a unor bunuri. Libertatea era foarte limitată, conducerea nu era însoțită de decizii sau gândire analitică.
Discutând de conducerea ca artă, spunem ca acest tip de conducere a apărut când au fost necesare o serie de îmbunătățiri pentru a putea influența procesele și activitățile în organizații.
Mai departe, a apărut necesitatea de a trece mai depate în analiza conducerii, deoarece și conceptul de conducător a început să fie folosit și la un nivel mai înalt în organizații, și pentru scopuri mai valoroase. Așadar, conducerea ca știnta este de fapt o utilizare mai accentuată a teoriei în practică, folosește metode specifice de cercetare, de analiză, și are o mai mare putere de decizionare.
În Cap II, am abordat “Accepțiunile psihologice ale noțiunii de conducere”, deoarece, conducerea având o complexitate mare, la nivel de relaționare, este clar că, aceasta are o implicare psihologică mare. Astfel, vom arăta în acest capitol, cum, autorii care au participat la dezvoltarea acestui subiect, au trecut în materie, accepțiunile conducerii, la nivel psihologic, la nivel psihosocial, și psihoorganizațional.
În capitolul III, “Teorii și modele ale conducerii”, voi dezvolta câteva teorii la care au ajuns autorii implicați în subiect, teorii ce transpun conducerea, din mai multe puncte de vedere, în poziții de acțiune, directă sau indirectă (conducerea în funcție de alți factori de influență).
În aceste teorii vom arăta cum și de către cine, conducerea a fost pusă în aceste ipostaze: “teorii personologice”- care dau atenție conducătorilor, “teoriile comportamentiste” – care surprind persoana conducatorului ca și comportament, “teoria contingenței”- relaționarea dintre conducător și situație, “teoriile cognitive”- asemănătoare cu teoriile situaționale, dar des amplasate de autori între cele personologice și cele comportamentiste, “teoriile interacțiunii sociale” – manifestarea în anumite situații este ideea de la care se pleacă.
Mai departe, voi enumera trei modele de conducere, care au foarte multe elemente comune cu teoriile conducerii, dar totodată diferite, ele având ca scop evidențierea elementelor conducerii dar și asigurarea eficienței acesteia: “modelul conducerii ca funcție a persoanei”, “modelul conducerii ca funcție a situației”, “modelul conducerii ca funcție dintre persoană și situație”.
În Cap IV, ajungem la nucleul lucrării, “Stiluri de conducere”, unde, pornind de la definițiile găsite de mai mulți autori și susținători ai acestui subiect, voi puncta ce înseamnă stilul de conducere, în funcție de ce criterii se stabilește un stil de conducere, definirea mai multor stiluri de conducere, clasificate în funcție de proveniența caracteristicilor, relațiile cu ceilalți sau după preocupări. Voi mai adăuga și câteva reguli de programare, planificare și comportare pentru conducători, reguli care reies din lucrările autorilor care au studiat subiectul, recomandate în urma studiilor, pentru o eficiența crescută a conducătorilor. Deasemenea un subiect foarte important în conducere, este și comunicarea, unde avem câteva strategi din care reies anumite stiluri de comunicare în cadrul organizațiilor.
Într-o stransă legatură cu “Stilurile de conducere” se discută și despre cultură în organizații, deoarece, stilul unui conducător poate fi foarte infuențat și de acest lucru. Deasemenea, reiese din acest subiect și faptul că, deasemenea și cultura unei organizații poate fi schimbată de anumiți lideri cu o influență puternică în rândul angajaților.
În capitolul V, “Conducerea reprezentată de influență și putere în organizații”, a căpătat în lucrarea mea, o importanța mare, deoarece, așa cum am arătat și în capitolele precedente, eficiența unui conducător este dată în mare parte și de influența și puterea acestuia ca entitate și ca angajat. Influența și puterea sunt două caracteristici care pot fi native sau dobândite din experiență și cunostințe. După cum bine știm, un om care cunoaște, este un om puternic, doar dacă știe să își arate, valorifice și folosi cunoștințele, eficient. Comportamentul este o altă “armă” pe care un conducător o poate folosi pentru a fi eficient, dar și mai mare este puterea poziției și a libertății pe care acesta o are în cadrul organizației.
Așadar, această lucrare este începută pentru a arăta stilurile de conducere care au fost până acum găsite, discutate și folosite, pentru a arăta care au fost cele mai eficiente trăsături, situații și stiluri de conducere, și cum au fost văzute și folosite de-a lungul timpului.
Capitolul I. Ipostazele istorice ale conducerii
În expresia ei, conducerea este o formă de activitate umană, poate una dintre cele mai specific umane. Cum a fost însă interpretată ea de-a lungul istoriei? Fără a intră în prea multe amănunte, precizăm de la început că subscriem întru totul la idea lansată de doi economiști francezi care considerau că, de-a lungul timpului, conducerea a apărut în trei ipostaze: ca practică, artă și știință.
1.1. Conducerea ca practică
Este cea mai veche și cea mai simplă modalitate de concepere a conducerii, ea fiind legată de formele incipiente ale organizării muncii. La început, conducătorul apărea mai degrabă un fel de intendent care avea sarcina administrării bunurilor încredințate. El nu dispunea aproape de nici o libertate sau, oricum, libertatea lui era destul de limitată. Conducerea este redusă la o simplă acțiune practică, distingându-se prin dimensiunea ei empirică. Conducătorul nu era nici creator, nici inovator. El avea sarcina de a găsi răspunsuri și modalități de acțiune concrete la problemele care apăreau. Chiar dacă activitatea conducătorului se ghida după o serie de reguli, ele nu constituiau subiect de teoretizare, și acesta din cel puțin doua motive: în primul rând, datorită naturii lor pragmatice și în al doilea motiv, datorită diversității lor extraordinar de mari, fapt care îngreuna descoperirea unor elemente comune care ar fi putut fi generalizate. Așadar, conducerea a fost multă vreme interpretată ca acțiune practică apărutăațiile cu ceilalți sau după preocupări. Voi mai adăuga și câteva reguli de programare, planificare și comportare pentru conducători, reguli care reies din lucrările autorilor care au studiat subiectul, recomandate în urma studiilor, pentru o eficiența crescută a conducătorilor. Deasemenea un subiect foarte important în conducere, este și comunicarea, unde avem câteva strategi din care reies anumite stiluri de comunicare în cadrul organizațiilor.
Într-o stransă legatură cu “Stilurile de conducere” se discută și despre cultură în organizații, deoarece, stilul unui conducător poate fi foarte infuențat și de acest lucru. Deasemenea, reiese din acest subiect și faptul că, deasemenea și cultura unei organizații poate fi schimbată de anumiți lideri cu o influență puternică în rândul angajaților.
În capitolul V, “Conducerea reprezentată de influență și putere în organizații”, a căpătat în lucrarea mea, o importanța mare, deoarece, așa cum am arătat și în capitolele precedente, eficiența unui conducător este dată în mare parte și de influența și puterea acestuia ca entitate și ca angajat. Influența și puterea sunt două caracteristici care pot fi native sau dobândite din experiență și cunostințe. După cum bine știm, un om care cunoaște, este un om puternic, doar dacă știe să își arate, valorifice și folosi cunoștințele, eficient. Comportamentul este o altă “armă” pe care un conducător o poate folosi pentru a fi eficient, dar și mai mare este puterea poziției și a libertății pe care acesta o are în cadrul organizației.
Așadar, această lucrare este începută pentru a arăta stilurile de conducere care au fost până acum găsite, discutate și folosite, pentru a arăta care au fost cele mai eficiente trăsături, situații și stiluri de conducere, și cum au fost văzute și folosite de-a lungul timpului.
Capitolul I. Ipostazele istorice ale conducerii
În expresia ei, conducerea este o formă de activitate umană, poate una dintre cele mai specific umane. Cum a fost însă interpretată ea de-a lungul istoriei? Fără a intră în prea multe amănunte, precizăm de la început că subscriem întru totul la idea lansată de doi economiști francezi care considerau că, de-a lungul timpului, conducerea a apărut în trei ipostaze: ca practică, artă și știință.
1.1. Conducerea ca practică
Este cea mai veche și cea mai simplă modalitate de concepere a conducerii, ea fiind legată de formele incipiente ale organizării muncii. La început, conducătorul apărea mai degrabă un fel de intendent care avea sarcina administrării bunurilor încredințate. El nu dispunea aproape de nici o libertate sau, oricum, libertatea lui era destul de limitată. Conducerea este redusă la o simplă acțiune practică, distingându-se prin dimensiunea ei empirică. Conducătorul nu era nici creator, nici inovator. El avea sarcina de a găsi răspunsuri și modalități de acțiune concrete la problemele care apăreau. Chiar dacă activitatea conducătorului se ghida după o serie de reguli, ele nu constituiau subiect de teoretizare, și acesta din cel puțin doua motive: în primul rând, datorită naturii lor pragmatice și în al doilea motiv, datorită diversității lor extraordinar de mari, fapt care îngreuna descoperirea unor elemente comune care ar fi putut fi generalizate. Așadar, conducerea a fost multă vreme interpretată ca acțiune practică apărută din nevoia satisfacerii unor cerințe imperioase. Ea implică mai degrabă conformarea la regulă, acțiunea stereotipă, chiar automatizată în vederea realizării unor scopuri.
1.2. Conducerea ca artă
Cu timpul, problema care a apărut în calea oamenilor a fost aceea a influențării derulării diferitelor activități, acțiuni, procese. Intervenția umană în desfășurarea și funcționarea proceselor natural, modificarea lor astfel încât acestea să corespundă mai bine nevoilor și intereselor umane au apărut ca o necesitate. Or, pentru aceasta, simpla conformare la regulă era total insuficientă. Dimpotrivă, trebuiau căutate, descoperite și chiar inventate o serie de noi procedee și reguli de acțiune. Această permite să asistăm la transformarea conducerii dintr-o simplă practică într-o artă. Desigur, termenul de artă nu este luat în sensul propriu pe care îl deține azi, ci, mai degrabă, în sensul primar pe care i l-a atribuit chiar F. Bacon, și anume ca ansamblu de procedee ce permite realizarea unui scop. În această nouă ipostază, conducerea vizează emergent regulilor care definesc cele mai bune modalități de atingere a obiectivelor fixate, dintre care extreme de importante erau eficientă în alocarea resurselor și produselor, dezvoltarea schimburilor, ameliorarea condițiilor derulării lor. Ca în orice artă, competență și abilitățile încep să joace un rol de prim rang. Interpretarea conducerii ca artă avea o mare semnificație și valoare pe plan individual. Ea putea explică foarte bine succesul unui conducător, pus pe seama abilităților personale, dar nu furniza suficiente argumente pentru explicarea succeselor sau eșecurilor într-un plan mai larg, social, și mai ales în condițiile din ce în ce mai complexes i diversificate în care conducătorii trebuiau să își desfășoare activitatea. Așa încât o nouă ipoteza a conducerii trebuia să apară.
1.3. Conducerea ca știință
Această ipostază a conducerii este expresia directă a nevoii de coordonare a activităților de muncă ce încep a fi dirijate la un moment dat, chiar excesiv, și a ansamblurilor din ce în ce mai mari de oameni.
Acțiunile practice, individuale, chiar unice, trebuiau cercetate și prezentate într-o manieră coerentă și sistematică. Ele trebuiau analizate, grupate, ori, pentru aceasta, era nevoie de reflecția profundă și sistematică asupra conținutului, condițiilor, efectelor. Se trece astfel progresiv din sfera empiricului în sfera normativului. După cum se exprimă cei doi autori citați mai sus, artă a dat naștere unei științe care și-a elaborat un corp teoretic, menit a confirma sau infirma regulile practice sau, pur și simplu menit de a propune unele noi. Această nu înseamnă, bineînțeles, că mediile organizaționale nu au condus la apariția de noi practici, numai că acestea au devenit foarte curând obiectul unor analize și critici destinate validărilor, și, mai ales, descoperirii unor modalități ameliorative. Așadar, ipostaza conducerii ca știință presupune reflexia teoretică, apel la metode specifice de cercetare, efort pentru descoperirea și formularea legităților de manifestare a fenomenelor specifice acestui domeniu.
De-a lungul timpului, mulți au situat știința conducerii ca fiind o ramură a psihologiei muncii, sau psihologiei industriale, dar aceasta este de fapt, o stință de sine stătătoare, fiind studiată îndelung, pentru a putea găsi modalitatea ideală de aplicare a sa, cu scopul de a capăta efiența cea mai mare.
În societatea contemporană, procesul muncii a devenit o preocupare intensă pentru psihologi, dat find faptul că orice activitate omenească depinde nu numai de condițiile obiective în care se desfășoară, ci și de atitudinea și experiența personală a oamenilor, de cunoștințele și deprinderile lor.
Psihologia muncii este definită, în general, ca ramură specială a psihologiei, ocupându-se de condițiile psihologice și de consecințele muncii – ea analizează motivele alegerii profesiunii, aplică teste psihometrice, urmărește cauzele oboselii și ale satisfacției în muncă, etc.
Așadar, obiectul psihologiei muncii îl constituie componentele psihologice ale diferitelor activități, precum și factorii psihologici care contribuie la sporirea productivității și a satisfacției în muncă.
Atunci când se relatează despre cercetările psihologice privind diferite forme de muncă, se utilizează termeni ca „psihologia muncii" „psihologia industrială" etc. Trebuie reținută ideea că psihologia muncii este o noțiune mai cuprinzătoare.
Psihologia industrială se ocupă doar de problemele psihologice ale muncii industriale, iar psihologia muncii de cele ale muncii desfășurate în diversele ramuri ale economiei naționale : agricultură, transporturi, silvicultură, comerț etc.
Dacă pornim de la caracteristicile activității sau domeniile mai mari de aplicare a psihologiei muncii, atunci vorbim despre psihologia industrială: psihologia agriculturii, psihologia transporturilor și psihologia economică.
Capitolul II. Accepțiunile psihologice ale noțiunii de conducere
2.1. Necesitatea delimitărilor conceptuale
Noțiunea de conducere, la fel ca multe altele, este polisemică, aceasta datorită, pe o parte, complexității ei intrinsece, iar, pe de altă parte, faptului că a constituit obiectul de cercetare și investigare pentru mai multe științe. În aceste condiții, este aproape firesc ca accepțiunile acordate unor termeni atât în ceea ce privește conținutul, cât și sfera lor să fie extrem de numeroase, așa încât realizarea unei imagini unitare devine dificilă. La baza diversificării, uneori extreme, a acceptiunilor noțiunii de conducere, a tabloului atât de pestriț și dezolant în cele din urmă, ar stă, după opinia unui autor, o serie de cauze, printre care sunt enumerate următoarele:
– Diversitatea formației științifice a autorilor;
– Lipsa de informare și formare suficientă a conducătorilor care scriu despre conducere;
– Relativa noutate a subiectului din care decurge imposibilitatea punerii de acord a punctelor de vedere și imposibilitatea trierii lor.
Cele notate de Barger sunt valabile mai ales pentru o anumită perioadă istorică și pentru situația abordării conducerii nu numai de oamenii de știință, ci și de practicieni, ca și pentru investigarea ei din numeroase perspective. Nu trebuie să tragem de aici concluzia că, atunci când conducerea a fost abordată numai de oameni de știință și numai în cadrul unei științe, lucrurile ar fi stat mai bine. Cu mai mulți ani în urmă, doi autori americani cnsiderau că, deși de-a lungul mai multor decenii de analiză academică s-au formulat peste 350 de definiții ale conducerii, deși s-au făcut mii de investigații empirice ale liderilor, nu există încă nici o cunoștință clară și neechivocă în legătură cu ceea ce deosebește conducătorii de neconducatori, conducătorii eficienți de cei ineficienți, organizațiile eficiente de cele ineficiente. “Niciodată atât de multe persoane nu au muncit atât de mult pentru a spune atât de puțin… Definițiile reflectă pasiuni, modă, curente și tendințe academice. Nu reflectă întotdeauna realitatea și uneori nu sunt decât nonsensuri” (Bennis, Nanus, 200, p.16). Afirmația, deși uneori exagerată, nu este totuși prea departe de adevăr. Dacă așa stau lucrurile în plan general, care este situația în psihologie? Nu mai puțin îmbucurătoare.
Primele studii psihologice asupra conducerii și, mai ales, asupra conducatorilor au fost efectuate în 1904 de către L.M. Terman. Apoi, într-un interval destul de îndelungat (1904-1927), apar studii disperate, consacrate uneia sau alteia dintre problemele presupuse de conducere. Din 1927 însă, asistăm la o înviorare a cercetărilor, astfel încât, dacă evoluția lor, fie și doar sub raport cantitativ, ar fi redată de o curbă, am constata că este ascendentă. De atunci și până azi, timp de mai bine de jumătate de secol, numărul articolelor și studiilor publicate cu privire la această problematica a conducerii a cunoscut o evoluție impresionantă. Unele studii publicate de B. H. Raven (1959), B. M. Bass (1960), R.M. Stogdill (1974) și alții conțin indicații bibliografice referitoare la această problemă de ordinul miilor. O dată cu înmulțirea numărului de lucrări asistăm și la înmulțirea concepțiilor, a termenilor de leader, leadership, și headship, primul desemnând persoana conducătorului, iar ultimii însăși activitatea de conducere. Mai apoi, termenii de manager și management au început să capete o largă răspândire. Până în preajma războiului, cele mai multe cercetări erau orientate asupra caracteristicilor personale ale conducătorilor, după care conducerea a fost tratată în termeni de funcții, acțiuni specifice, pentru ca mai recent ea să fie abordată în termeni de dinamică a grupurilor. “Definițiile conducerii variază în funcție de accentul pus pe abilitățile conducătorului, trăsăturile de personalitate, relațiile de influență, orientarea cognitivă versus orientarea emoțională, orientarea individuală versus orientarea de grup, accentul pus pe Ego versus accentul pus pe interesele colective. De asemenea definițiile variază prin modul în care sunt, descriptive sau normative și prin accentul pus pe stilurile comportamentale”.
La toate acestea se adaugă diferențele între modul de abordare a conducerii în interiorul unor discipline psihologice. Astfel, psihologia cibernetică insistă asupra altor note definitorii ale conducerii decât psihologia organizațională. În cele ce urmează, ne propunem să stăruim doar asupra accepțiunii psihosociale și a celei psihoorganizaționale a noțiunilor de conducere, extrem de strâns legate între ele.
2.2. Accepțiunea psihosocială a conducerii
Psihologia socială încadrează conducerea în sferă mai largă a fenomenului de influență socială. Noțiunea de influență socială desemnează realitatea modificărilor produse într-un comportament de către alt comportament. Dăm câteva definiții ale conducerii privite ca fenomen al influenței sociale:
– M.B. Bass: “Când scopul unui membru al grupului A este de al schimba pe B, eforturile făcute de A înseamnă o încercare de a exercita funcția de conducere; B poate întradevăr să își schimbe comportamentul ca rezultat al încecărilor făcute de A, această va fi funcția de conducere pozitivă. Schimbarea lui B poate aduce lui A satisfacții…această este funcția de conducere eficientă”. Iată deci într-o exprimare foarte plastică trei definiții într-una singură; Definiția conducerii, în general, și a două tipuri de conducere, pozitivă și eficientă.
– R. Tannenbaum, J Weschler, F. Massarik (1961): “Conducerea este influența interpersonală exercitată într-o situație definită și dirijată, grație proceselor de comunicare, spre atingerea unui scop sau a unor scopuri determinate”. Această definiție are meritul de a păstra conducerea în cadrul fenomenelor de influență socială, dar și de a preciza instrumentul prin intermediul căruia se realizează influența, și anume comunicarea.
– T.M. Newcomb, R.H. Turner, P.E. Converse(1965): “Conducerea este o relație de roluri facilitatoare”. A conduce înseamnă, de fapt, a facilita realizarea scopurilor grupului. Această definiție are următoarele implicații: nu orice relație de rol pe care o întreține conducătorul unui grup cu membrii grupului este expresia conducerii, ci doar care contribuie la înaintarea grupului spre realizarea scopurilor; într-un grup nu există doar un singur lider, întruchipat într-o singură persoană deoarece este aproape imposibil ca una sau aceeași persoană să apară ca singură facilitatoare a tuturor situațiilor importante în vederea realizării scopurilor (se deschide astfel posibilitatea de a diferenția liderul formal de cel informal, liderul specialist al sarcinii de liderul specialist în problemele socioafective ale grupului); nu întotdeauna liderul este cel care influențează cel mai mult realizarea scopurilor, ci poate fi vorba și de alți membri ai grupului – contribuția acestora este a unor lideri, chiar dacă ei nu sunt realmente lideri ai grupului(această permite să se vorbească despre conducere nu ca despre un fenomen de tipul “totul sau nimic”, ci ca despre unul în care gradul și tipul facilitării devin esențiale). Concluzia autorilor este următoarea: “Contribuțiile liderilor sunt eficiente atunci când provoacă o creștere a eficacității celorlalți membri. Astfel, propriile lor contrubuții sunt multiplicate”
Definițiile deceniilor următoare au conservat aproape în întregime elementele esențiale ale conducerii. Iată câteva dintre acestea:
– “Conducerea este o interacțiune între persoane în care cineva prezintă o informație de un anume fel și într-o astfel de manieră încât celălalt se convinge că rezultatele sale vor fi îmbunătățite dacă se comportă într-o manieră sugerată sau dorită”
– “Conducerea este procesul de influențare a activităților unui grup organizat în vederea atingerii scopului”
– “Conducerea oamenilor este un proces dinamic de grup, prin care o persoană reușește să-i determine, prin influență, pe ceilalți membrii ai grupului să se angajeze de bunăvoie în realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei perioade de timp și într-un context organizațional particular”
– “Definiția noastră a conducerii este că această apare ori de câte ori o persoană încearcă să influențeze comportamentul unei alte persoane sau unui grup, indiferent de motivul pe care îl are. Poate fi legat de scopurile proprii ale cuiva sau de scopurile altora, iar aceste scopuri pot fi congruente sau nu cu scopurile organizaționale”
Inutil a mai insera și alte definiții ale conducerii deoarece, după cum ușor se poate observă, toate conțin și reiau, într-o formă sau altă, aceeași idee. Se remarcă în același timp faptul că toate definițiile conservă și accentuează trei elemente esențiale ale conducerii: grupul, influență, scopul.
Din perspectiva psihologiei sociale, conducerea apare ca un raport psihosocial. Și este firesc să fie așa deoarece nu putem vorbi despre conducere în față relațiilor concrete dintre oameni, fie ele directe, nemijlocite, de tipul “față în față”, fie indirecte, realizate prin intermediari . Interacțiunea dintre oameni generează intrarea în funcțiune a unor relații intersubiective (de comunicare, de intercunoastere, relații socioafective sau de subordonare, de dependență, etc.) care, organizându-se și ierarhizandu-se dau naștere la o multitudine de structuri informale, neoficiale, psihologice, care își începe funcționalitatea alături de cele formale. Structurile informale, numite “organizații clandestine”, se nasc în zonele de incertitudine din cauza insuficienței informațiilor, ele dublează și se substituie procedurilor prescrise, încearcă să recupereze sau să anticipeze disfuncționalitățile structurilor formale. Tot ca urmare a interacțiunii apar fenomene de grup (cooperare, competiție, conflict, solidarizarea membrilor, subgruparea lor, consensul și coeziunea membrilor) cu efecte asupra planului psihocomportamental. În fine, interacțiunea duce și la apariția unor structuri mentale colective (atitudini, opinii, credințe, mentalități, prejudecăți, etc.) care influențează pozitiv sau negativ nu doar viață de grup ci și productivitatea muncii grupului sau organizației. A conduce înseamnă, printre altele, a munci cu oamenii, a te reporta în permanentă la viață, interesele, năzuințele, doleanțele, aspirațiile lor, fie ele individuale sau de grup. Într-un fel, am putea spune ca materia primă a conducerii sunt oamenii, deoarece numai prin intermediul și cu ajutorul lor pot fi manevrate mijloacele tehnice.
Mai demult, psihosociologul american Harold Koontz consideră ca “sarcina de bază a conducătorului constă în a stabili în întreprindere o ambianță internă proprie conducerii active și eficiene a indivizilor care lucrează împreună în grupuri”.
Numai într-o astfel de ambianță se va putea obține participarea “din suflet” a lucrătorilor la realizarea obiectivelor productive. Dar ceea ce denumim “ambianța internă” constituie un fenomen psihosocial deosebit de complex a cărui funcționalitate concretă va putea duce la obținerea unei multitudini de efecte. Uneori, angajarea conducătorului pe direcția stabilirii unei ambianțe interne ar putea implica și o serie de riscuri, cum ar fi și “riscul manevrării greșite a psihicului de către diletanți în acest domeniu dificil, care aparține practicii medicale”.
Activitatea de conducere este așadar, un complex fenomen psihosocial, care implică acționarea într-o asemenea manieră a psihicului individual sau colectiv încât să se obțină efectele psihosociale dorite, favorabile, dorite, favorabile, pozitive. Pentru acesta este necesar ca omul care conduce să manifeste grijă însușirii cunoștințelor și tehnicilor psihosociale care l-ar putea ajuta în formarea unei ambianțe întradevăr eficiente. Totodată, el trebuie să se pună la curent cu noile cuceriri ale științei conducerii. “Dacă un conducător este pasiv față de această știință care se dezvoltă rapid, poate fi aproape sigur că se va afla cândva la discreția unui alt conducător care și-o însușește “ . Ne-am referit la aceste câteva observații ae lui Koontz pentru a sublinia ideea că interpretarea conducerii ca raport psihosocial are implicații nu doar de ordin teoretic, ci și practic, acțional.
2.3. Accepțiunea psihoorganizațională a conducerii
Psihologia organizațională lărgește sfera noțiunii de conducere, integrând, totodată, în conținutul ei elemente foarte diverse. Cel care a intuit cel mai bine accepțiunea psihoorganizațională a conducerii a fost Douglas McGregor. El consideră conducerea ca fiind o formă dinamică de comportament care implică intrarea în acțiune a patru variabile de bază:
trăsăturile liderului;
atitudinile, nevoile și alte caracteristici personale ale subordonaților;
natura organizației, scopul, structura, sarcinile pe care organizația le realizează;
mediul social, economic și politic.
În viziunea lui McGregor, conducerea este, așadar, nu un simplu comportament individual al liderului, ci un complex de relații între variabile diferite ca natură și structură (obiective și subiective; psihoindividuale, dar și psihosociale și psihoorganizaționale).
Alți autori au continuat să aducă o serie de noi precizări menite de a contura mai bine accepțiunea psihoorganizațională a conducerii. “Într-o formulare simplă vom defini conducerea ca un proces dinamic de organizare și coordonare de către un grup, într-o anumită perioadă de timp, într-un anumit context organizațional specific, a altor grupuri de membri ai organizației, în scopul realizării unor sarcini sau scopuri specifice”. Trei elemente ale acestei definiții ne rețin atenția: 1) surprinderea unui caracter dinamic, procesual al conducerii; 2) extinderea conducerii de la o persoană la un întreg grup de persoane; 3) precizarea activităților care intră în sfera conducerii (organizarea și coordonarea, la care am mai putea adaugă decizia și controlul).
Sunt și autori care, deși mențin conducerea în sfera noțiunii de influență, îi particularizează foarte mult componentele intrinsece. Yulk, de exemplu, vede conducerea ca desemnând procesele de influență care afectează interpretarea evenimentelor de către angajați, alegerea obiectivelor grupului sau organizației, organizarea activității de muncă în vederea atingerii obiectivelor, motivarea angajaților pentru realizarea scopurilor, menținerea unei relații de cooperare și a spiritului de echipă, ca și afișarea de suport de cooperare pentru oamenii din afara grupului sau organizației. Într-un fel, definiția formulată de Yulk mențioanează mai explicit unele dintre funcțiile conducerii care nu figurau în alte definiții, cum ar fi funcția de motivare sau cea de menținere a climatului pozitiv în grup. Totodată, conducerea este extinsă dincolo de limitele grupului sau a organizației, deoarece liderul, prin comportamentele sale, poate afecta comportamentele unor persoane din afară organizației (clienți, furnizori, beneficiari, etc) care, prin feedback, se vor răsfrânge asupra organizației. Or, cooperând cu oamenii din afara organizației, liderul poate obține foloase pentru sine sau pentru organizația sa.
2.4. Leadership-ul între teorie și practică
2.4.1. Puterea și autoritatea
Autoritatea se poate numi ca fiind o proprietate intrinsecă a unei personalități dar și ca relația dintre o personalitate și o alta. Bochenski numește și analizează relația dintre părțile autorității ca pe “o autoritate pentru S în domeniul D atunci când S recunoaște în principiu drept adevărat tot ce-i este comunicat de către P sub forma aserțiunii și face parte din domeniul D”.
Putem diviza autoritatea în epistemică sau deontică:
– Autoritatea epistemică este autoritatea atribuită celui care este dotat cu multe cunoștințe – cunoscătorul;
– Autoritatea deontică este autoritatea atribuită superiorului formal, iar folosirea ei este conectată cu aspecte clare, concrete.
2.4.2. Autoritatea formală și autoritatea reală în organizații
Principala întrebare este legată de distribuirea controlului și a autorității în organizații. De aceea dacă analizăm structurile arborelui de conducere putem avea trei categorii: centralizarea, delegarea și autoritatea informală.
Când avem o conducere centralizată, conducătorul este validatorul propunerilor în organizație, acesta controlând astfel nivelul de dezvoltare al echipei. În general dacă cea care predomină este delegarea în structurile de conducere, angajații fiind cei care confirmă ideile. În cea de-a treia posibilitate, când structura de conducere este simultană și cu delegarea și cu autoritatea informală. Autoritatea informală este înlocuită de delegare cât timp conducătorul nu vede probleme în închiderea acțiunilor.
Eficiența mai sporită o are structura de conducere centralizată decât cea care folosește delegarea, delegarea fiind o modalitate de conducere mai flexibilă. Renunțarea la un control sporit și rigid, poate fi cheia spre o relaționare eficientă.
Autoritatea informală se poate folosi eficient în momentul când există siguranță că angajații nu țintesc doar câștiguri personale, și sunt axați pe câștiguri profesionale.
2.4.3. Competența
“Perspectiva unei imense piețe a competentelor operaționale este deschisă. Deținătorii acestui tip de cunoaștere sunt și vor fi obiect de ofertă și chiar miză a practicilor de seducție. Din acest punct de vedere, nu sfârșitul cunoașterii este cel care se anunță, dimpotrivă.
De asemenea susținem ideea: competența nu se confundă cu autoritatea. Putem vedea că o persoană este competență pe un domeniu, dar nu are și o autoritate dezvoltată, cât timp nu există un al doilea competent peste care primul își exercită superioritatea la nivel de cunoștințe.
Competența are următoarele componente din care se formează: cunoștințele propriu-zise declarative, cunoștințele procedurale, care au legătură cu practica desfășurată de individ, atitudini și comportamente.
De exemplu dacă discutăm de un absolvent al studiilor universitatare, dobândește competențele academice. Aceste competențe sunt utile pentru o angajare, dar este foarte greu de estimat rezultatele în urmă angajării acestuia într-o activitate. De aceea, cursul care este deseori urmat, este cel care începe cu o sesiune de practică sau asistență ai specialiștilor deja consacrați, debutanți în cercetare, deoarece diplomă obținută reprezintă o gatanție de ordin teoretic al performanțelor.
Analizând întrebările interviurior, de exemplu “ce știți să faceți?”, este clar că un proaspăt absolvent care are doar noțiuni teoretice și foarte puține practice, nu s-a aflat în poziții decizionale sau analitice în situații reale, și el v-a încerca să dea detalii despre experințele parcurse în timpul facultății(concursuri, practică, analize,etc)
Competența socială este ceea ce multe organizații cer în prezent, deoarece conducătorii sec XX pretind de la angajați o colaborare accentuată, și anume depășirea barierelor de a știi să faci ceva, și când anume să faci. Ei caută persoane care să depășească aceste bariere și să favorizeze modalitatea de a lucra cu “noul”, adică de a fi inovatori, proactivi, creativi.
Puterea profesională se înțelege a fi “capacitatea unei entități de a atinge rezultatele vrute” dar și prin mijloacele pe care o entitate le folosește, modul cum le utilizează. Influența și autoritatea sunt de asemenea două caracteristici care influențează puterea unui individ.
Capitolul III. Teorii și modele ale conducerii
Teoriile conducerii sunt extrem de numeroase și variate. În lucrările mai vechi de psihologie organizațională nu prea transpare intenția de a le ordona și sistematiza după criterii ferme; dimpotrivă, ele sunt dispuse de cele mai multe ori aleatoriu, oricum, extrem de diferit de la un autor la altul. În ultimele două decenii ale secolului XX și în primul deceniu al noului mileniu au început să contureze câteva modalități similare de prezentare și sistematizare a lor.
Cei mai mulți autori grupează teoriile conducerii după criteriul tematic. Cel puțin trei teorii sunt prezente în toate aceste lucrări, chiar dacă una și aceeași teorie nu este încadrată exact în aceeași grupare de fiecare autor (Gordon,1987; Organ, Baterman,1986, Mullins, 1993; etc.)
Semnalăm și încercarea lui Jago (1994) de clasificare a teoriilor conducerii. Pornind de la premisa potrivit căreia conducerea este atât proces (adică utilizarea unei influențe necoercitive pentru a dirija și coordona activitatea membrilor unui grup oganizat în vederea realizării obiectivelor acestora), cât și proprietate (ansamblul de calități și caracteristici atribuite celor care exercită cu succes influența), el stabilește patru criterii (universalitate versus contingența; trăsături versus comportamente), din combinația cărora rezultă patru tipuri de teorii.
În teoriile de tipul 1, conducerea este o trăsătură a liderului, care este eficace în toate grupurile și în toate contextele organizaționale; În teoriile de tipul 2, conducerea apare ca un comportament observabil al liderului, tot independent de particularitățile situației; Teoriile de tipurile 3 și 4 consideră trăsăturile și comportamentele liderului în raport cu particularitățile situației, “oferind modele de leadership foarte complete și, fără îndoială, respectând mai mult complexitatea fenomenelor”
Mai recent a început să se contureze un alt criteriu de grupare a teoriilor conducerii, și anume cel istoric. De exemplu, Den Hartog și Koopman(2001) împart teoriile conducerii în patru categorii distincte: până la sfârșitul anilor 40’(teorii personologice); de la sfârșitul anilor 40’ până la începutul anilor 60’ (teoriile comportamentiste și ale stilului); de la sfârșitul anilor 60’ până la începutul anilor 80’(teoriile contingenței); de la începutul anilor 80’ până în prezent (teoriile “noii conduceri”).
Din punctul nostru de vedere, dilema criteriului de sistematizare a teoriilor conducerii după logica științei sau după istoria ei? – nu este de nesoluționat. Îmbinarea flexibilă a criteriilor, cu o ușoară predominanță a criteriului logicii științei, ar putea constitui o bună modalitate de a ieși din impas, și de a clasifica într-un mod personal aceste criterii.
3.1. Teoriile personologice
În esență aceste teorii, postulează următoarele idei:
– Conducătorii se nasc, nu devin;
– Conducerea se bazează pe o serie de însușiri sau trăsături de personalitate înnăscute care îi diferențiază pe lideri de nonlideri, îndeosebi de subordonați;
– Se centrează pe persoană care desfășoară activitatea de conducere, și nu pe activitatea în sine;
– Sugerează că, în practică, trebuie acordată o mare atenție selecției liderilor (adică descoperirii persoanelor care dețin deja însușirile și trăsăturile asociate cu succesul sau eficientă activităților desfășurate), și nu formării liderilor.
Teoriile personologice au luat de-a lungul timpului diferite înfățișări, dintre care două ni se par a fi tipice: teoria conducerii carismatice și teoria trăsăturilor.
Noi luăm “Teoria conducerii carismatice” pentru a analiza mai în detaliu:
3.1.1. Teoria conducerii carismatice
Unii autori apreciază că abordarea trăsăturilor liderului în domeniul conducerii ar fi fost prefigurată și declanșată chiar de către analiza lui Weber asupra autorității carismatice, în cadrul lucrării ce plasa birocrația ca tip ideal de organizare (Vlăsceanu,1993). În accepțiunile curente, termenul „carismă" desemnează o calitate specială, pozitivă deosebit de captivantă a liderilor al căror obiectiv, ale căror putere și extraordinară determinare îi diferențiază de alții, făcându-i pe mulți oameni să-și dorească să fie conduși de către ei.
Ca stil de conducere, carisma există și își face simțite efectele numai în contextul unei relații, al interacțiunii conducător – conduși. Modelul interacțional al carismei susține că tipul de conducere carismatică se exercită atunci când o persoană posedând calități remarcabile este recunoscută astfel de către membrii grupului, iar aceștia răspund prin respect, venerație, devotament și dependență emoțională.
DuBrin (1998) inventariază caracteristicile liderilor carismatici, într-un gest de integrare a concepțiilor promovate de-a lungul timpului în literatura de specialitate: liderii carismatici își inspiră oamenii printr-o viziune, oferindu-le acestora imaginea unei perspective de succes și precizând pașii care trebuie parcurși pentru a ajunge acolo, viziunea da sens, atrage, rnotivează și mobilizează oamenii, liderii carismatici stăpânesc tehnicile de comunicare interpersonală, împărtășindu-le oamenilor viziunea și direcțiile de acțiune într-o manieră expresivă, simbolică, prin mesaje cu o mare încărcătură emoțională, ei fac apel la analogii și metafore pentru a angaja gândirea, imaginația și valorile oamenilor, fascinează și coagulează sentimente, idei, aspirații și valori, concepând și relatând anecdote și povestiri pilduitoare, adaptându-și permanent stilul de comunicare în funcție de particularitățile, nevoile și interesele auditoriului.
Liderii carismatici au capacitatea de a inspira încredere grupului, maniera expresivă și fascinintă în care își prezintă viziunea, convinge oamenii de propria hotărâre în înfăptuirea ei, aceștia sunt într-atât de siguri de integritatea liderului, încât ar fi dispuși să își riște propriile cariere în urmărirea viziunii propuse de el, liderii carismatici au capacitatea de ai face pe oameni să se simtă capabili de a acționa în direcția viziunii, folosind dimensiunea motivațională și tehnicile de comunicare, liderul carismatic sporește încrederea membrilor în resursele lor și în valoarea recompenselor asociate eficienței, liderii carismatici sunt persoane dinamice, energice, orientate spre acțiune, evidențiindu-se ca modele pentru membrii grupului pe care îl conduc. Liderii carismatici au o bogată expresivitate emoțională și sugerează, prin comportamentul lor verbal și nonverbal, apropierea față de oameni.
Liderii carismatici abordează strategii neconvenționale în obținerea succesului, tipuri noi de organizare a oamenilor și afacerii, stil diferit și unic de vestimentație și prezentare, etc. Liderii carismatici se autopromovează, ei își prezintă și descriu în mod public abilitățile și nu uită să-și treacă în revistă succesele anterioare, în plus, s-a constatat că au tendința de a-i provoca pe ceilalți în cadrul dialogurilor, testând curajul și încrederea în ei.
House susține că lider carimatic este orice persoană sub conducerea căreia se obțin anumite rezultate la un nivel deosebit și enumeră următoarele efecte de tip carismatic: membrii grupului au încredere în corectitudinea convingerilor liderului, convingerile membrilor grupului sunt similare celor ale liderului , acceptarea directă, fără îndoieli.
3.2. Teoriile comportamentiste
Au apărut și s-au dezvoltat în continuare ca o alternativă la teoriile personologice. Prin anii ’50, constatându-se ineficiența listelor interminabile de trăsături, de cele mai multe ori contraditorii, în studiul conducerii, cercetătorii și-au pus problema dacă nu cumva, schimbând unghiul de vedere al investigării persoanei, s-ar putea apropia mai mult de soluționarea problemei. Așa încât, concentrați pe persoana conducătorului, încep să se orienteze spre comportamentele acesteia, încercând să surprindă modul și gradul în care ele influențează eficiența activității de conducere. Așadar, se pleacă de la premisa că nu este important ce sau cum este liderul, ci, ce anume face el.
Se corelează categoriile comportamentale obținute, cu diverse criterii de evaluare a eficienței (productivitate, absenteism, satisfacție, moralul personalului) în felul acesta s-au conturat două teorii ale conducerii, destul de asemănătoare între ele, și anume, “Teoria celor două dimensiuni comportamentale”, “Teoria continuumului comportamental”
3.3. Teorii situaționale primare
Sunt specifice anilor ’40 și au apărut ca o reacție împotriva teoriilor personologice care se centrau exclusiv pe trăsăturile de personalitate ale liderului.
De această dată, nu aducem în prim plan doar individul, ci și situația în care acesta își dezvoltă activitatea și acțiunile dar, mai ales particularitățile ei.
Cel care a atras în mod direct atenția asupra necesității interpretării conducerii ca pe o funcție a situației sociale a fost E.S. Bogardus, în anii 1931-1932. El notează: “un șef este o persoană care controlează câteva tipuri de situații sociale”; sau “pentru a învața să conduci trebuie să analizezi situațiile și să elaborezi tehnicile de control apropiate” și, mai departe “o persoană care anticipează situațiile poate deveni șef”. Se degajă cu multă forță de convingere ideea că secretul conducerii nu trebuie căutat în conducătorul însuși, ci în particularitățile situației în care el este plasat, în caracteristicile grupului pe care îl conduce, în motivațiile și expectațiile membrilor grupului, în psihologia lor.
Interesant din acest punct de vedere este și un studiu a lui J.K. Hemphill publicat în 1949. El a cercetat 500 de grupuri naturale (militare, religioase, sociale, culturale, industriale, comerciale, sportive, politice) pe baza unui chestionar în care primele două părți se refereau la descrierea grupului, a treia la competență liderului, iar a patra la descrierea liderului. Se constată că ceea ce face că un șef să fie competent în conducerea grupului depinde, în mare măsură, de caracteristicile grupului. Concluzia finală a lui Hemphill este aceea de a fonda conducerea pe exigențele situației.
Chiar Stogdill a fost nevoit să conchidă: calitățile, caracteristicile și aptitudinile necesare unui șef sunt generate și solicitate în mare măsură de situația în care el trebuie să conducă, ceea ce l-a determinat ca, la cei cinci factori asociați conducerii reieșiti din analiza celor 124 de lucrări, să adauge un al șaselea, și anume situația, în care încadrează: nivelul mental, statutul, aptitudinile, trebuințele și interesele membrilor grupului, obiectivele pe care trebuie să le atingă. Ansamblul caracteristicilor personale a unui șef intră în raport cu caracteristicile, activitățile și scopurile celor conduși.
Așadar, nu doar trăsăturile de personalitate asigura succesul conducerii, cât și particularitățile situației. Conducătorul este expresia grupului pe care îl conduce și a situației în care se află.
3.3.1. Teoria supunerii față de legea situației
A fost formulată de Mary Parker Follet și sunt prezentate două situații: în prima când implicarea este prea mare din partea șefului și comportamentul este de constrângere în raport cu subordonații, și a doua se caracterizează prin slaba implicare a conducătorului și duce la neexecutarea îndatoririlor de către subordonați.
În acest studiu Mary Parker Foller este interesată de modul în care se dau și se execută ordinele. Activitatea de conducere implică două situații extreme: cea în care ordinele sunt foarte stricte și, cea în care ordinele lipsesc. În ambele putem avea efecte negative. În prima situație avem o implicare prea mare a șefului ceea ce poate reprezenta și comportamente constrângătoare în raport cu subordonații, cea de-a doua se caracterizează în special prin slaba implicare a sefului în direcționarea acțiunilor spre angajați.
Cum pot fi depășite aceste situații? Soluția dată de Foller este depersonalizarea ordinelor și supunerea față de legea situației. Și anume, eforturile liderului trebuiesc aduse spre situație, spre analiza ei. Deasemenea și eforturile angajaților trebuiesc concentrate tot pe situație, astfel, ordinele vor veni din partea situației, se va înlătura comportamentul constrângător al șefului, și se vor concentra asupra legilor pe care le prezintă situația.
Dar, teoria formulată de Foller este una primitivă, și este de fapt abordarea conducerii în funcție de situație. Astfel înseamnă că liderul, ca persoană dar și trăsăturile specifice ale acestuia trebuiesc ignorate, și în acest punct apare întrebarea: “de ce mai este nevoie de lider?” Aceste limite i-au determinat pe următorii cercetători să pună accent pe situație, dar cu timpul s-au formulat niște teorii în care s-au integrat și persoana, și relația dintre persoană și situație.
3.4. Teoria contingenței
Intenția generală este de a corela teoriile opuse până atunci. Acesta pornește de la următoarele idei generale:
– Conceperea și interpretarea conducerii într-o manieră nouă, complexă, și anume nu numai ca o capacitate generală, umană care poate fi exercitată doar de anumite persoane, oriunde și oricum, pe oricine și pe orice, dar nici să aibă o capacitate particulară, strict dependentă de particularitățiile situației;
– Accentuarea relației dintre persoană și situație, dintre trăsăturile și comportamentele conducătorului și particularitățile situației, mai mult, asigurarea potrivirii dintre comportamentele liderului și particularitățile situației;
– Lărgirea numărului variabilelor implicate în desfășurarea conducerii eficiente, alături de lider, de situație, de caracteristicile ei.
Aceste idei au fost intuite și susținute cu mult înainte de formularea vreunei teorii particulare cu privire la conducere. Ele apar poate cel mai bine exprimate la Cecil A. Gibb, care, într-un studiu publicat încă din 1947, formula chiar și o serie de principii referitoare la conducere. În esență, concepția sa presupune interpretarea conducerii ca un raport dinamic între personalitate și variabilele situaționale. “Conducerea este o funcție atât a situației, cât și a personalității, dar mai mult ea este o funcție a interacțiunii lor; nici un alt concept nu poate explica fenomenul”. Gibb crede că o serie de aptitudini necesare conducerii nu există latent într-o persoană atâta vreme cât ele nu sunt manifestate într-o situație oarecare; de asemenea, multe calități comune șefilor în diverse situații pot fi prezente în aceeași măsură și la oameni care nu au atins niciodată rangul de șef. Cea care le poate pune în mișcare este situația.
3.4.1. Teoria favorabilității situațiilor de conducere
A apărut prima oară într-o lucrare în anul 1967, și a fost formulată de F.E. Fiedler. El este primul utilizator al termenului de contingență și scopul lui este de a realiza: 1) clasificarea situațiilor de grup; 2) studiul relației dintre conducere și performanțele organizaționale. În acest scop el dezvoltă două demersuri: unul teoretic și unul metodologic.
Teoretic, Fiedler vorbește de eficiența conducerii, legată de contingența (“dependent de..”) de combinația a doi factori: personalitatea conducătorului și variabilele situaționale.
Personalitatea conducătorului este divizată de Fiedler în două categorii: lideri centrați pe relații, și alții, pe sarcina de muncă.
Analizând variabilele situaționale, Fiedler spune că le putem împărți în favorabile și nefavorabile, și le putem numi așa în funcție de trei factori:
– relațiile dintre șefi și subordonați (împărțite de Fiedler în relații bune și rele)
– structura sarcinii (înalt structurată sau nestructurată)
– puterea poziției conducătorului (mare sau mică)
Din combinația acestor variabile, Fiedler obține opt situații tipice de conducere după cum urmează:
Teoria contingentei (Fred Fiedler)
Fig 3.1 Situații tipice de conducere
În urmă schemei prezentate, putem vedea că Fiedler prezintă de fapt, 3 tipuri de situații în raport cu liderul:
– Situații favorabile (când liderul este simpatizat, sarcina este structurată, poziția ierarhică a liderului este înaltă, deci puterea lui este mare)
– Situații nefavorabile (când liderul are relații sărăcăcioase cu membrii grupului, sarcina este nestructurată, poziția sa ierarhică este slabă)
– Situații intermediare (când cele trei dimensiuni sunt variat reprezentate într-un grup, adică: relații bune, sarcina nestructurată, poziție înaltă)
În plan metodologic, Fiedler a elaborat un instrument numit LPC (Least Preffered Co-worker – Scala colaboratorului cel mai puțin preferat) pentru a determina stilul de conducere al liderului.
Dacă liderul descrie colaboratorul care este cel mai puțin preferat în termeni negativi, scorul LPC este mic, deci, acesta este axat pe sarcină. Dacă liderul descrie colaboratorul care nu este preferat în termeni pozitivi, acesta este centrat pe relații, scorul LPC fiind mare. După analiza variabilelor situaționale și a variabilelor de personalitate, Fiedler ajunge la concluzia că nu există lideri buni sau slabi, și că, un conducător eficient, poate fi ineficient în altă situație dată.
3.4.2. Teoria maturității subordonaților
A fost formulată de P. Hersey și K.H. Blanchard în anul 1969. Această teorie este asemănătoare cu cea a lui Fiedler, variabilele situaționale erau reprezentate de relațiile șefilor cu subordonații, structura sarcinii și poziției liderului, de data aceasta ele sunt “maturitatea subordonaților”. Acest termen nu se referă la maturitatea individului ca persoană, ci la natura grupului subordonat, adică la măsură în care grupul dispune de capacitate instrumentală și de predispoziția psihologică de a duce la bun sfârșit o sarcina specifică.
Din punct de vedere al gradului lor de maturitate, subordonații pot fi împărțiți în patru grupe dispuse de-a lungul unui continuum:
– Maturitate scăzută (se referă la subordonații care sunt și incapabili, și lipsiți de dorința de a se implica în realizarea sarcinilor, le lipsesc angajarea și motivația)
– Motivarea medie-moderată (subordonații nu dispun de capacitățile operaționale necesare realizării sarcinilor, în schimb sunt motivați)
– Maturitate medie-moderată (situație inversă celei de dinainte, subordonații dispun de capacitățile operaționale cerute de realizarea sarcinilor, dar nu sunt motivați pentru a se implica în finalizarea lor)
– Maturitate înaltă (subordonații dispun atât de capacități operaționale, cât și de motivația utilă realizării sarcinilor)
Hersey și Blanchard preiau de la Fiedler și ideea celor două stiluri de conducere ale liderilor; ei adaugă însă la această concepția potrivit căreia stilul corespunzător pentru cele patru situații este o combinație între stilul centrat pe sarcină și cel centrat pe relații, asftel:
– Pentru situația 1 (maturitatea scăzută) este potrivit stilul centrat în mare măsură pe sarcină și în mică măsură pe relații (supraveghere strictă, îndrumare): stilul dirigist
– Pentru situația 2 (maturitate medie fără capacități instrumentale), cel mai potrivit este cel centrat pe relații și minimal pe sarcină: cvasinegociat
– Pentru situația 3 (maturitate medie cu lipsa de motivație), stilul potrivit este reprezentat de stilu participativ, maximal pe relații și minimal pe sarcina
– Pentru situația 4 (maturitate ridicată) stilul potrivit este cel ce își deleagă autoritatea, care dă membrilor libertatea de a deciziona, și se numește stilul delegativ.
3.5. Teoriile cognitive
S-au formulat și dezvoltat prin anii ’70 ai secolului XX. Deși unii autori le încadrează în rândul teoriilor situaționale, mai exact, a celor de contingență, iar alții le etichetează ca teorii de compromis, amplasându-le între cele personologice și cele comportamentiste, dar, se pot considera și o categorie de sine stătătoare.
La modul general ele subordonează aceleiași scheme metodologice de principiu potrivit căreia, conducerea, mai ales eficiența ei, depinde de o serie de factori: capacitatea de decizie , capacitatea liderului de a stabili obiective pentru subordonați, înțelegerea modului de reacție a subordonaților în anumite situații, etc.
3.5.1. Teoria normativă a luării deciziei
A fost formulată în 1973 de către Vroom și Yetton și a fost ulterior revizuită în 1988 de Vroom și Jago.
Aceștia au avut ca obiective: 1) să stabilească stilurile de conducere a liderului; 2) să determine particularitățile situațiilor care cer cu necesitate practicarea unui stil sau altul.
Mai întâi, s-a stabilit o tipologie a stilurilor de decizie:
– Stilul autocratic I: liderul analizează, rezolvă, ia decizia singur, și folosește informațiile de la momentul respectiv;
– Stilul autocratic II: liderul obține informații de la subordonați, dar ia decizia singur
– Stilul consultativ I: liderul comunică problema, obține ideea și soluțiile de la ei individual, nu ca grup, apoi ia decizia
– Stilul consultativ II: liderul comunică problema subordonaților ca grup, obține ideile și sugestiile, apoi ia decizia
– Stilul grupal: liderul comunică problema grupului, evaluează împreună cu grupul și este dispus după concursul membrilor să implementeze soluția grupului)
Aceste stiluri sunt apoi analizate în funcție de șapte factori, numiți situaționali sau contingenți:
– Calitatea necesară deciziilor;
– Completitudinea informațiilor liderului care să-i permită a lua singur deciziile;
– Gradul de structurare a problemei;
– Semnificația acceptării deciziei de către subordonați pentru o implementare eficientă a ei;
– Probabilitatea acceptării deciziilor de tip autoritar;
– Congruența scopurilor individuale cu cele organizaționale;
– Conflictul între subordonați generat de preferință pentru soluție.
3.5.2. Teoria “cale-scop” se naște într-o propunere a lui House în 1971 și dezvoltată de el, împreună cu Mitchell, în 1974. Teoria cale-scop postulează următoarele idei:
– succesul conducerii rezultă din manifestarea expectațiilor subordonaților, sarcina liderilor constând în a crește gustul pentru performanță al acestora;
– liderul identifică scopul pentru subordonați și căile /drumurile care duc la realizarea lui;
– liderul îi ajută pe subordonați să perceapă corect situația în care se află, să-și elaboreze expectații rezonabile apoi își ajustează propriul comportament la aceste așteptări.
După cum se observă teoria este concomitent motivațională și cognitivă. Se pornește de la faptul că indivizii sunt satisfăcuți în muncă și vor munci mai greu dacă ei cred că efortul depus îi va conduce la obținerea rezultatelor dorite. Din aceasta rezultă două consecințe pentru lider: el va trebui să-și recompenseze subordonații și va face ca aceste recompense să fie contingente cu scopurile specifice, și va arăta subordonaților calea și tipul de comportament care să îi conducă cel mai rapid și mai bine la reușită.
Teoria “cale-scop” conține trei categorii de elemente: stilurile de conducere ale liderilor, caracteristicile subordonaților, factorii ambientali.
De asemenea, House și colaboratorii săi stabilesc patru stiluri de conducere:
– Directiv (tinde să lase subordonatul să afle ce se așteaptă de la el)
– Suportiv (îi tratează pe subordonați ca egali)
– Participativ (se consultă cu subordonații, folosește ideile și sugestiile lor înainte de a lua decizii)
– Orientat spre realizare (fixează scopurile, așteaptă de la subordonați un nivel mai înalt de performanță și urmărește permanent îmbunătățirea performanțelor)
Toate aceste stiluri de conducere pot fi practicate în funcție de particularitățile situației (în acest sens, teoria seamănă cu cea a lui Vroom și Yetton, care militau pentru flexibilitatea comportamentală, și se deosebește de teoria lui Fiedler, care era preocupat de dificultatea schimbării stilului.
Caracteristicile subordonaților se referă la experiență și abilitățile lor, mai ales abilitățile perceptive (cu cât aceștia percep că dispun de abilități mai înalte, cu atât acceptă mai puțin un stil directiv) și locul controlului (cei cu ocul controlului intern vor fi mai satisfăcuți de stilul participativ, pe când cei cu locul controlului extern – de stilul directiv)
Variantele ambientale includ natura sarcinii, structura autorității formale, grupul de muncă, fiecare dintre ele putând stimula sau constrânge subordonații.
4.5.3 Teoria atribuirii
Este expresia teoriilor atribuirii dezvoltate în psihologia socială în anii ’40-’60. În domeniul psihoorganizațional, teoria atribuirii a fost formulată de Calder în anul 1977, Green și Mitchell în 1979. Ea punctează câteva idei:
– putem înțelege și prevedea modul cum vor reacționa oamenii la anumite evenimente, cunoscând cauzele acelor evenimente;
– procesele cognitive prin care o persoană interpretează comportamentele alteia și le atribuie o cauză, constituie punctul de maxim interes al comportamentelor interumane;
– indivizii trebuie concepuți/ considerați ca fiind raționali și preocupați de stabilirea legăturilor cauzale dintre evenimente;
– liderul este văzut ca un “procesor” de informații, în sensul că el caută informațiile care ar putea explica de ce anume se întâmplă un eveniment; pornind de la aceste informații, el construiește explicații cauzale care îi ghidează comportamentul.
3.6. Teoriile interacțiunii sociale
Nu se poate afirma că teoriile conducerii prezente până acum nu ar fi interactioniste. Până la urmă, conducerea este o relație de influență, ea presupune cât și prezența liderului și prezența subordonaților. Nu se face referire la trăsături sau comportamente în sine, ci doar despre cele manifestate într-o situație specifică. Deasemenea nu vorbim de orice situație, ci despre cea de conducere, și nu este dificil să vedem că majoritatea teoriilor se referă în principiu la conducător. Până la urmă, acesta decide stilul cel mai eficient, stabilește calea, sau scopul pentru subordonați.
O critică la adresa lui Fiedler și a teoriei lui, este a lui Hollander care spune că acesta tratează conducerea de sus în jos, iar subordonații sunt considerați ființe inerte, fără identitate, care sunt la dispoziția conducătorului, iar aceasta ar putea să se răsfrângă și asupra celorlalte teorii de până acum. Chiar atunci când teoriile formulate iau în considerare și rolurile subordonaților, aceasta apare sub forma unei acțiuni implicite de la subordonați la conducători. De exemplu, o anumită maturitate a subordonaților îl forțează oarecum pe conducător să țină seama de aceasta în actul conducerii. Așadar, de cele mai multe ori, activitatea de conducere apare ca fiind una unilaterală, de la conducător spre subordonați, sau într-o formă explicită de la subordonați la conducător. Dar, activitatea de conducere este dinamică, această trebuie privită și de sus în jos, și de jos în sus, deoarece nu numai conducătorii își pun amprenta asupra comportamentelor subordonaților ci și subordonații influențează comportamentul conducătorului.
Gândind așa, putem spune că activitatea de conducere este o interacțiune între lider și subordonați. În rândul teoriilor interacțiunii sociale se încadrează mai multe teorii, dar cele care le vom analiza sunt: teoria legăturilor diadice verticale și teoria conducerii tranzacționale.
3.6.1. Teoria legăturilor diadice verticale
A fost inițial formulată de Dansereau, Graen și Haga și a cunoscut de-a lungul timpul mai multe adaptări și modificări.
În ultima faza teoria, după o serie de cuceriri ale psihologiei sociale, susține că indivizii acționează altfel în situații de grup, față de situațiile de singularitate. Aceasta pornește de la o idee generală, care a fost acceptată și de alte teorii. Conducerea eficientă este raportată la calitatea interacțiunii dintre conducător și subordonați. Față de alte teorii care spuneau că eficiența este dată și afectată de interacțiunea cu grupul, această teorie spune că eficiența este dată de interacțiunea conducătorului cu grupul, dar, mai mult și de interacțiunea acestuia cu fiecare membru al grupului.
Așadar, teoria definește următoarele idei:
– Liderii trebuie să identifice acei membrii ai grupului care sunt capabili, motivați, dedicați scopurilor organizației, cu un grad sporit de autonomie;
– Indivizii care dețin aceste caracteristici constituie ceea ce se numește în-group (unde conducătorul le acordă o libertate mai mare de mișcare) spre deosebire de out-group (cu care conducătorii lucrează mai formal)- primii sunt mai aproape de putere, ceilalți mult mai departe de ea;
– Conducătorul, împreună cu fiecare membru al grupului în-group, constituie o diada verticală, astfel, relațiile dinre conducător și subordonați sunt constituite într-o multitudine de diade; relația dintre conducător și subordonat se numește schimb lider-membru;
– Relația dintre conducător și subordonați se datorează unei duble funcționalități: pe de o parte subordonații manipulează impresia pe care i-o fac conducătorului, pentru ca acesta să îi placă mai mult, și, pe de altă parte, liderii îi apreciază pe subordonați în funcție de performanțele realizate, dar în funcție de calitatea percepută a muncii lor;
– Indivizii care au abilități în planul relațiilor interpersonale este foarte probabil să devină lideri și să fie eficienți, spre deosebire de cei care nu dispun de asemenea calități și care probabil nu vor ajunge lideri, iar dacă ajung vor fi ineficienți.
Dar, din păcate, cercetările și analizele făcute de-a lungul timpului, au demonstrat că relația dintre legăturile diadice verticale și performanță este foarte slabă. Pe de altă parte, investigațiile care au fost făcute pe rezultatele obținute de grupurile în care liderii practicau comportamente diferite față de cei în-group și out-group, au evidențiat niște diferențe semnificative.
3.6.2. Teoria conducerii tranzacționale
Exprimă poate cel mai bine caracterul interactiv al conducerii. Dintre autorii care au contribuit cel mai mult la lucrare îi avem pe Hollander, Burns, House, etc. Hollander de exemplu definea conducerea ca pe un proces care implică o tranzacție, un schimb social între conducători și subordonați, prezintă acțiunea influenței și contrainfluenței.
În viziunea sa, conducerea era intersecția a trei variabile: lider, subordonați și situație.
Ideile principale ale teoriei sunt următoarele:
– În conducerea tranzacțională, conducătorul oferă ceva și primește la rândul său ceva (liderul oferă bonificații și premii, și primește comportamentul pe care îl aștepta)
– Trăsătură esențială a interacțiunii dintre conducător și subordonat este recompensarea/răsplătirea comportamentului (dacă subordonații se poartă bine, conducătorul îi laudă; dacă conducatorul practică un stil participativ, atunci subordonații vin cu idei interesante);
– Profitul obținut pe de o parte, și de altă a tranzacției este condiția principală a menținerii și perfectării relației respective;
– Tranzacția dintre conducător și subordonați are la bază un contract psihologic (noțiune mai nouă introdusă în psihologia organizațională), și nu unul formal, oficial. Târguielile dintre conducător și subordonați sunt implicite, de exemplu dacă slujba și mediul nu furnizează motivația și satisfacția, atunci liderul încearcă prin componentele sale să compenseze deficiențele.
Deși teoria conducerii tranzacționale explică mai bine natură psihosocială a conducerii, ea este restricționată în plan aplicativ de particularitățile organizațiilor.
În organizațiile în care “resursele” conducătorului sunt relativ limitate sau chiar prescrise și reglementate, ea are mai puține șanse de a fi utilizată. Un bun exemplu din organizațiile militare care operează cu valori “netranzactionabile” (patriotism, datorie, altruism), ea este mai puțin adecvată. De aceea, se consideră că teoria conducerii tranzacționale exagerează efectele pozitive ale practicării unui asemenea tip de conducere, subestimând prezența efectelor negative.
3.7. Modelele conducerii
Pe lângă teoriile prezente în această lucrare, există mult mai multe teorii care au fost elaborate. Cele mai multe au ca scop evidențierea elementelor conducerii, și asigurarea eficienței acesteia. Deși diferite, putem observa multe elemente comune, ceea ce ne permite să le grupăm, astfel încât să reiasă modelele de conducere, care au și ele la bază tot diverse căi de analiză, concept, și interpretare ale conducerii. Putem numi trei mari categorii de modele care se desprind, practic, din elementele comune ale teoriilor:
– Modelul conducerii ca funcție a persoanei;
– Modelul conducerii ca funcție a situației;
– Modelul conducerii ca funcție a relației dintre persoană și situație.
3.7.1. Modelul conducerii ca funcție a persoanei
Plecăm de la ideea că în centrul organizației există o persoană responsabilă amplasată aici pentru a fi răspunzătoare de tot ce se întâmplă în actele de conducere. Este vorba de persoana interpretată mai sus în numeroase ipostaze, cu trăsături și comportament specific, și diverse acte cognitive. Acest model este reprezentat și în teoriile personologice, de cele comportamentiste, și de cele cognitive. Omul este deținătorul trăsăturilor de personalitate și a aptitudinilor, indiferent dacă sunt înnăscute sau dobândite. El este deasemenea, inițiator de comportamente, idei, procese. Din perspectiva acestui model, conducerea apare ca un act, un efect, sau un atribut al conducătorului.
Avantajele și dezavantajele modelului conducerii ca funcție a persoanei se dezvoltă în idei amenințătoare:
– Centrarea pe persoană conducătorului arată importanța conducătorului în activitatea de conducere. Totodată, centrarea excesivă și exclusivă pe conducător, crează un gol în jurul său, micșorându-se posibilitatea lui de influențare și de feedback asupra propriei activități desfășurate.
– Modelul militează pentru necesitatea de a identifica trăsăturile și comportamentele cnducătorilor de succes, ceea ce ar fi foarte pozitiv, fiindcă cu această s-ar elimina problema formării trăsăturilor psihocomportamentale care asigură succesul în funcția de conducere. Dar, de fapt, se pierde în definirea unei liste interminabile de trăsături și comportamente;
– Modelul impregnează ideea benefică a unei relații cauzale între trăsături/ comportamente ale conducătorului și eficiența lui. Numai că, după cum am mai precizat, aceasta, în urma studiilor empirice, s-a dovedit a nu fi reală;
– Se urmărește descoperirea și punerea în practică a conducătorului perfect, complet, care să aibă toate caracteristicile asociate cu succesul în această activitate de conducere. Dar, acest lucru se observă a fi imposibil. Calități putem enumera foarte multe, potrivit John C. Maxwell, este adevărat, dar, totodată este adevărat că o singură persoană nu poate avea toate aceste calități. Altă întrebare dacă toate aceste calități sunt necesare, fiindcă conducătorul poate fi la un anumit nivel ierarhic care nu necesită toate calitățile, sau, poate specificul organizației nu permite sau nu necesită un total număr de calități.
3.7.2. Modelul conducerii ca funcție a situației
Dacă individul singur, nu dovedește succesul conducerii, atunci cum este asigurată eficiența conducerii? Următorul răspuns, gândindu-ne la teorii este situația.
Astfel, luăm situația ca protagonistă a conducerii. Dar, modelul conducerii ca funcție a situației a dezvoltat o efervescență în domeniul caracterizării situațiilor de conducere.
Situația concretă în care acționează, conducătorul devine elementul cel mai mobil, care diferențiază grupurile între ele, și chiar anumite momente în evoluția unui singur grup.
O persoană care are fire dominatoare poate să își însușească când este nevoie, denumirea de conducător, în situațiile în care se cere “autoritate”.
Dar, pentru a se menține în vârful acelui grup, el trebuie să renunțe la însușirile lui, când sunt situații pașnice ce nu cer funcționarea unei asemenea însușiri. Astfel, trebuie conturat un conducător, care să fie marionetă, să nu dețină un stil anume de conducere, să aibă o putere de transformare a personalității și să acționeze numai în funcție de împrejurări.
3.7.3. Modelul conducerii ca funcție a relației dintre persoană și situație
Cum primele modele erau exclusivise, logic analizând, trebuia depășită barieră lor, prin luarea în considerare o anumită colaborare a lor.
Perspectiva noului model de conducere este numit și modelul mixt, ilustrat bine de teoriile contingenței și interacțiunii sociale.
În acest model mixt, relaționarea este foarte dezvoltată între persoană și situație, și se bazează nu numai pe schimbarea persoanei în funcție de situație ci și pe schimbarea situației în funcție de persoană, ceea ce înseamnă stăpânirea situației, structurarea și transformarea ei. Astfel, și grupul poate participa la influențarea conducătorului și a situației, se poate formă în jurul sau, dar și conducătorul se poate formă în prisma grupului.
Se dovedește că, acest model este viabil și din punct de vedere practic, fiind în acord cu realitățile și confirmat în viață reală socială.
Deși în modelul mixt al conducerii interacțiunea celor două elemente rămân de baza, în dinamică de evoluție, putem întâlni situații în care pot juca roluri diferite, dar acest lucru, este deseori trecut cu vederea. Deci, câteodată situația este elementul cheie a dezvoltării personalității conducătorului, altădată, personalitatea conducătorului poate schimbă situația, sau, poate genera o serie de situații.
3.7.4. Modelul continuumului conducerii
Conceptul de stil de conducere (leadership style) este abordat și dezvoltat pentru prima dată cu ocazia unui studiu efectuat de Lewin, Lippit și White în anul 1939 asupra comportamentului conducătorilor unor grupuri de copii între 10 și 11 ani. Acest studiu clasic deschide calea cercetărilor privind conducerea participativă, urmărind efectele participării membrilor grupului la luarea deciziilor în privința performanței.
Autorii descriu și compară efectele a trei stiluri de conducere care facilitează din diferite grade sau inhibă participarea membrilor echipei la luarea deciziilor autoritar, democratic și permisiv, sugerând că se pot distinge două orientări semnificative în comportamentul liderului: orientarea spre probleme legate de oameni (sesizată la liderul democratic) și orientarea spre probleme legate de sarcinile de lucru (sesizată la liderul autoritar).
Modelul clasic al abordării stilurilor de conducere va fi dezvoltat mai târziu de Schmidt și Tannenbaum, care nuanțează cele două orientări majore ale comportamentului de conducere, organizându-le de-a lungul unui continuum (conducere centrată pe autoritatea liderului versus conducere centrată pe libertatea de decizie și acțiune a angajaților), în funcție de măsura în care subordonații sunt sau nu investiți cu autoritate și implicați de către conducere în luarea deciziilor.
Schmidt și Tannenbaum disting patru factori care influențează stilul de conducere adoptat de lider și susțin practicarea unui stil flexibil de conducere în raport cu starea reală a acestor factori:
– particularitățile liderului valori, convingeri etc. De exemplu, un lider care consideră că membrii echipei sale au un cuvânt de spus în adoptarea unei decizii și are încredere în aceștia, va opta pentru un stil de conducere ce conferă un grad mai mare de autonomie și autoritate subordonaților;
– particularitățile subordonaților, cunoștințe, abilități etc. Subordonaților caracterizați prin competență, capacitate de a tolera ambiguitatea unei sarcini sau situații, identificare cu obiectivele organizației li se poate oferi o mai mare libertate de decizie și acțiune;
– particularitățile situației, cultură organizației, natură sarcinii, caracteristicile obiectivelor de atins etc. De exemplu, o organizație care valorizează și mizează pe contribuțiile angajaților ei îi va implică activ în luarea deciziilor și adoptarea direcțiilor de acțiune;
– presiunea timpului dacă această impune o adoptare rapidă a deciziei, nu mai există condiții pentru a implica membrii echipei în analize și dezbateri.
Modelul continuumului stilurilor de conducere descrie trei variante principale de exercitare a conducerii, cărora le corespund trei modele de lideri (trei tipuri de atitudini în conducere), care își verifică eficiența în funcție de tendințele factorilor descriși mai sus și de disponibilitatea liderului de a se adapta lor .
Capitolul IV. Stilul de conducere
Stilul de conducere reprezintă un comportament distinctiv sau caracteristic, o metodă particulară de a acționa. Termenul, specific psihologiei, a fost introdus de către G. W. Allport(1937), cu referire la diferitele tipuri de personalitate sau de comportament. Acesta consideră că înțelegerea stilurilor se fundamentează pe teoria tipurilor psihologice ale lui C. G. jung. În timp, termenul și-a îmbogățit semnificația, dar în esență, stilul semnifică un tipar sau o cale preferată de a face ceva, care rămâne virtual aceeași pe o perioada lungă de timp.
În mult discutatul subiect “management” se discută des despre stiluri manageriale, stilurile de leadership, de conducere, și stilurile decizionale. Cele mai numeroase și profunde studii în domeniul discutat au fost orientate spre leadership.
Astfel, în literatură noastră, avem analize și abordări ale stilului de leadership, stilului managerial, dar, mai puțin a celor decizionale.
Deasemenea, avem acțiune din partea Ov. Nicolescu și ale lui I Verboncu, care consideră că “stilul de management se bazează pe modul de utilizare a cunoștințelor, calităților și aptitudinilor în relațiile cu subordonații și derularea efectivă a acestor procese de muncă”. Aceștia doi, consideră că în stilurile manageriale, găsim și maniera de adoptare a deciziilor și, de asemenea aceștia consideră că stilurile de leadership și stilurile manageriale sunt interconectate, dar au și elemente specifice.
În definirea stilului de leadership găsim o problemă complexă, deoarece, numeroși autori au o definire a acestuia diferită, abordarea venind din diferite arii, domenii, și cazuri.
De asemenea, în anii ’60-’70 două noțiuni mai des utilizate, se interschimbau, astfel unii autori foloseau “tip de leadership” alții “”stil de leadership”.
Cercetătorii au identificat trei factori importanți de success pentru crearea unor coaliții vitale cu alți actori privați sau publici. Stabilirea unei comunități de afaceri solide de antreprenori cu un scop și o agendă comună este un bun început pentru formarea de coaliții cu alți actori. Este important să menții autonomia membrilor individuali ai grupului.
Calitatea exercitării funcției de conducere de la orice nivel ierarhic este o măsură importantă a succesului în afaceri. Se apreciază că mișa sau măsură calității exercitării acestei funcții rezidă în a determina acțiuni comune și eficiente ale angajaților în sensul obiectivelor organizației.
Teoriile organizaționale ale conducerii promovează ideea că liderul obține acest rezultat de la oamenii săi, motivând, influențând, înșirând, furnizând un obiectiv, propunând o viziune dând astfel sens acțiunii angajaților.
Liderul cultivă și valorifică sursele de influență și putere care devin operaționale la nivel informal astfel încât sensul viziunii propuse de el și obiectivele desprinse de aici își păstrează valoarea și însemnătatea în cunoștința oamenilor chiar și în momentele dificile ale traseului, aceștia urmându-l îndeaproape.
Într-o definie tradinională, conducerea apare ca influență interpersonală orientată către atingerea obiectivului sau obiectivelor organizaționale. Deși nu reușește a surprinde întregul tablou, accepțiunea general acceptată a conducerii are meritul de a sublinia, prin termenul “interpersonal”, importanța factorului uman antrenat în dinamica acestui fenomen. Liderul de succes influențează opiniile, atitudinile, comportamentul, și sentimentele oamenilor, răspunzând nevoilor lor în raport cu situațiile în care acționează.
Nu orice șef este lider, în toate grupurile din cadrul organizațiilor puteți descoperi lideri fără vreun titlu oficial. Sursele de influență dntr-un grup pot fi formale (conferite de autoritatea poziției persoanei în ierarhia organizațională) sau informale (dezvoltate în perimetrul relațiilor interpersonale, prin interacțiunea cu colegii sau subordonații). Maniera în care este exercitată această influență în relația cu oamenii constituie domeniul de analiză al teoriilor conducerii. De-a lungul timpului, acestea au evoluat de la străduințele tardive ale identificării unui model universal al trăsăturilor de personalitate care formează marii lideri, la încercările la fel de incomplete de a explica eficiența conducerii în termenii comportamentului manifestat de lider și până la așa-numitele „modele ale contingentei care retușează deficiențele teoriilor anterioare, integrând dimensiunea situațională — contextul social, economic, politic, organizațional, valorile în care acționează liderul în cadrul de analiză a stilurilor de conducere.
4.1. Ce este stilul de conducere
Conform Al. Puiu, profesor universitar, stilul de conducere este modul în care funcția de manager este exercitată, și se poate caracteriza prin atitudini și metode de lucru adoptate, la care se adaugă și trăsăturile specifice ale relațiilor dezvoltate ale conducătorului cu subalternii, dar care este afectată și de mediul extern. Așadar, pentru un stil de conducere putem judeca că rolul esențial în stabilirea imaginii managerului îl are relația acestuia cu angajații, cu mediul extern, în principiu, relațiile interumane. Concluzia acestuia, este că stilul de conducere poate fi definit ca felul de a lucra cu oamenii. Al. Puiu, mai precizează cum că stilul de conducere se formează în timp, și se reflectă în activitatea sa pe termen mediu și lung, indiferent de abaterile periodice, neplanificate, de la conduită sa obișnuită. Chiar dacă un conducător își modifică stilul, chiar și pe o perioadă de timp mai mare, subordonații acestuia rămân cu imaginea să inițială.
Deci, putem trage o primă concluzie și să numim conducerea ca fiind un proces, prin care un individ, poate influența și motiva pe alți indivizi, iar scopul acestuia este să îi determine să îi ajute să își atingă obiectivele de grup, și să sporească satisfacția grupului. Din această definiție, concluzionăm că există două părți: conducătorul (determină, direcționează, coordonează comportamentul grupului) și subalternii (cei care cheltuie energia pentru a atinge obiectivele grupului, la motivarea liderului)
Fig 4.1. Caracterul în funcțiile de conducere
Pentru a putea defini unde și când vorbim de stiluri de conducere, putem discuta despre pozițiile care folosesc și au nevoie de stiluri de conducere, dar și mediul desfășurării acestora:
4.1.1. Liderul
În timp, s-a încercat demonstrarea că liderul de fapt este “tot” care cuprinde anumite abilități, capacități specifice, dar niciodată nu s-a putut dovedi, cercetările având rezultate neconcludente.
S-a ajuns, după analizele autorilor, studiilor și practicilor făcute, să putem spune că liderul este o persoană la sarcină, care depinde de situație și mediu, deci liderul este individul din organizație care face legătură dintre angajat și sarcină.
Poziția de lider reprezintă și expresia unei relații, unui rol prin care se urmărește orientarea și activitatea unui grup.
Liderii au caracteristici următoarele atribuiri: realism, dinamism, moralism, inovatismul, curajul de a aborda și a progresa, înțelegere față de natură umană. Dacă ar fi să formăm un lider dus către ideal am avea: un conducător cu simțul perfecțiunii, cu capacitate de a-și asumă riscuri fără a dăuna muncii și a celor din jur, un bun promoter al schimbării și inovațiilor, un om integru, original, creativ, capabil de previziuni, care să știe să înlocuiască stress-ul cu motivarea angajaților, un bun judecător, onest, prezintă o bună comunicare cu cei din jur, care aprobă și susține atmosfera pozitivă, și are foarte bune calificative la comportament.
Pentru o eficiență sporită, și pentru a fi înțeleși, de multe ori, liderii trebuie să transpună ideile lor în imagini, pentru a putea capta atenția celor din jur și pentru a începe acțiunile propuse. Liderii sunt în general, în organizație, cei care au poziția unui risc mai ridicat, în majoritatea cazurilor chiar ei sunt dispuși să folosească riscul. Ei interacționează cu oamenii într-un mod empatic și cu o formă mai intuitivă.
Aria de manifestare a viziunilor liderilor precum și acțiunile și ambițiile lor diferă de la un caz la altul. Agenda acestora ar putea fi mai mult orientată spre domeniul afacerilor sau regional. Liderii au o atitudine proactivă, flexibilă, sunt creativ și de cele mai multe ori conectează obiectivele personale de perspectivele viitoare ale regiunii. Calitățile de care au nevoie includ răbdarea de a menține calmul în procese îndelungate, precum și deschiderea, autoreflectia și perseverența. Motivarea celor din jur este ceea ce fac mai bine, prin exemplul personal prezentat în numeroase ocazii, când pot fi vizionari și contribuie la crearea unor noi obiective și agende de lucru. Însă, liderii se pot confrunta cu riscul epuizării, depărtării de la obiective, și se pot împotmoli în discuții despre reguli și tructuri.
4.1.2. Managerul
Este considerat de mulți, fiind cheia raționalității și controlului într-o organizație. Indiferent dacă discutăm de obiective, sau de resurse, sau de structurile organizației, acesta este de fapt, cel care găsește eficiență în a rezolva problemele. Pentru a numi că un manager este unul de succes, condiția nu este ca acesta să fie genial, ci trebuie să prezinte bunăvoință, să aibă o putere analitică bine dezvoltată, tenacitate și tărie de caracter.
Obiectivele unui manager apar din necesitate, nu din dorință, de aceea managerii sunt în general impersonali, și chiar pasivi cu privire la obiectivele vizate.
Deasemenea, numim managerul persoană care are putere legislativă de a conduce sau a prezida altă persoană, sau grup de persoane, și aparține unei categorii socioprofesionale pentru care progresul din punct de vedere economic este foarte important.
Managerul este persoana care participă în permanență la luarea deciziilor cu privire la procesele din subordinea sa, și participă cu o autoritate creatoare și decizională în acțiunile pe care le debutează, sau sprijină.
Un manager pune accent întotdeauna pe modul în care un eveniment se derulează, în comparație cu liderul care își mărește atenția asupra semnificația evenimentului.
Stilul managerial se formează în timp și reflectă tipul de manager și are ca esențial activitatea sa pe termen mediu și lung, dar care în condiții speciale, poate adopta și alt stil, care nu îl caracterizează.
Managerul, în permanență trebuie să fie o legătură între subordonați și informațiile noi intrate în proces, dar acesta trebuie să le și proceseze, analizeze pentru a știi cum și cui trebuie să atribuie acțiunile viitoare. Cu alte cuvinte, acesta este cel care proiectează, inovează, planifică, decide de fiecare dată când este nevoie, reia acestea astfel încât să ajungă la obiectivul propus.
4.1.3. Leadershipul
Este un fenomen care influențează, cu ajutorul unor intrumente psihosociale, comportamentul subalternilor. Acesta poate deveni o artă la un nivel în care liderul a ajuns și este foarte stabil pe toate caracteristicile unui grup, și are capacitatea de a îndemna energia grupului în a fi folosită în realizarea tuturor scopurilor și obiectivelor pe termen lung.
Leadershipul este de asemenea un fenomen care sprijină schimbarea, care gestionează abilitatea de a face față competivității pe piață, astfel încât să supraviețuiască, să între în competiție, și să facă față fluctuațiilor sau chiar să le domine.
4.1.4. Deciziile
Pentru a lua o decizie, de obicei există o multitudine de variante disponibile, de aceea acest fapt este o componentă esențială în viață noastră cotidiană.
Deciziile sunt baza comportamentului nostru teleologic, și exteriorizată intentionalitatii umane. Natură societății, în special al organizațiilor s-a schimbat drastic și profund în ultimii ani, acest lucru producându-se în urma aparițiilor tehnologice, a noilor inovații, accelerarea proceselor informatice, și, un criteriu foarte important, modernizarea sistemelor de management.
Cantitatea de timp care de regulă se scurge între decizie și consecințele ei face dificil să concluzionăm ce a condus la ce. În cursul timpului, s-au schimbat perspectivele referitor la ce a fost într-adevăr decizia și care a fost vocea decisivă; informații retrospective aduc informații adiționale care influențează punctul de vedere retrospectiv, al evaluării, al consecințelor. March și Olson (1976) arată că în acest proces încrederea și neîncrederea relaționate cu un sens al integrării sau al alienării în relație cu organizația influențează procesul considerării semnificațiilor apărute.
Adițional, dezvoltări ale problemei iau loc la periferia procesului de luare a deciziilor care au efecte de întărire sau slăbire și care afectează procesul deciziei. Dificultatea legării dintre acțiunile decidenților cu rezultatele este o consecință a ambiguității contextului în care câțiva actori încearcă să influențeze cursul acțiunii. “În această situație nu este clar ce s-a întâmplat și de ce s-a întâmplat. Individul încearcă să învețe și să modifice comportamentul său pe baza acestei învățări”. Această face posibil să indicăm exact care a fost contribuția deciziei. Puterea persuasiunii este mult mai de ajutor decât aluzia că “faptele “plasează decizia într-un câmp ambiguu legat de consecințe. Pentru că doar un număr limitat de oameni din organizație sunt conștienți de toate informațiile care au fost luate în considerare pentru luarea deciziei, vor circula diferite versiuni ale situației date. Adăugat la aceasta este faptul că aceia care trebuie să suporte consecințele deciziei nu au fost de multe ori cei care au luat decizia. Această distanță între decidență și cei ce suportă consecințele este un factor care întărește multiplicitatea interpretărilor în organizație.
Pentru că reputația managerului depinde de perspectiva relevanță în care ceilalți văd succesele, această faza este crucială pentru manager. “Recordurile”obținute au importantă pentru atractivitatea ca lider și formează baza pentru credibilitate și influență. Astfel managerul are interesul de a rămâne activ în urmă consecințelor. Pentru chiar a înregistra un succes, managerul trebuie să-și armonizeze perspectiva cu ceea ce se întâmplă și să obțină acceptare de la alte câteva persoane importante. Dacă un manager nu face acest lucru, practic “își predă” influență sub influență “definirii retrospective a realității”.
Dezvoltarea pieței a fost foarte accelerată, fuzionări ai marilor conducători ai pieței, privatizări și de asemenea acestea s-au formulat după și sub startul unor procese manageriale mult mai dezvoltate.
În prezent, înglobarea unei organizații în sistemul economic național, se face cu o lejeritate mare, independența și flexibilitate.
De când se face trecerea sociopolitică și economică în țară noastră, oamenii se întâlnesc cu o serie de probleme ca șomajul, disponibilizări masive de mâna de lucru, o instabilitate socială dar și economică, și cu planuri manageriale zadarnice, practici manageriale care nu se potrivesc unei societăți capitaliste, cu un grad mare de concurență și o abordare științifică a problemelor de management organizațional.
Decizia reprezintă scopul central al postului de manager întrucât ea se întâlnește în toate activitățile acestuia, ba chiar, integrarea organizației este dependență de calitatea deciziilor. Foarte important este de precizat și faptul că, întotdeuna calitatea procesului de decizie influențează reducerea costurilor, sporirea profitului, eficientizarea investițiilor, etc.
Decizia este un proces des întâlnit în majoritatea activităților din organizații, pentru conducere este esențială, domeniul din care face parte organizația nefiind important, și putem spune că a conduce este de fapt, o multitudine și o succesiune de decizii, în scopul de a atinge obiectivele.
Legat de organizații, conducerea, având la tot pasul decizii, pe diverse planuri și în diverse situații, are obligativitatea de a fi conștienți că sunt cheia succesului, dar și că pot asigura decăderea organizației și a angajaților.
4.1.5. De la analiză la acțiune
Riscurile în procesul luării deciziei pot fi prevenite, așa cum știm. Mulți manageri se vor abține de la a înainta într-o problemă dacă este în joc reputația lor, în funcție de neclaritatea problemei și există și o incertitudine asupra ei la nivelul organizației (McCall&Kaplan, 1985, Janis, 1989). Dacă o problemă pare să ceară acțiune imediată, lipsa resurselor organizaționale pentru a atinge o soluție poate fi un obstacol. Noi probleme sunt apoi adăugate la cele existente. Soluții la alte probleme supraadăugate trebuie găsite prin realocarea și așa a puținelor resurse.
Încrederea că o soluție mai bună poate fi găsită și disponibilitatea timpului suficient are o importantă decisivă. Când încrederea și timpul lipsesc sunt încurajate strategiile defensive. Adițional amânării, Janis și Mann (1977) numesc renunțarea la responsabilitate și autojustificarea. În renunțarea la responsabilități o persoană se lasă pe mâna altcuiva și la decizia altei persoane fără să examineze critic situația sau decizia. “Tacticile” în autojustificare sunt: exagerarea avantajelor, diminuarea dezavantajelor, dezamorsarea sentimentelor negative ale celorlalți, negarea necesității acțiunii, minimizarea responsabilității în decizie (Janis și Mann 1977). În astfel de situații, deși informația este căutată, ea este atât de selectiv căutată încât oricum soluția proprie este cea mai bună.
Lucrurile sunt diferite când dacă este în mediu o mare presiune pentru acțiune. Atunci termenul de finalizare, crizele, presiunile exterioare pot transcente un impas. Decizia apare din alegerea celor mai bune oportunități, rezolvarea problemelor sau invocarea unei crize. “O oportunitate ignorată poate mai târziu apărea ca o problemă sau chiar ca o criză, iar managerul va converti criză într-o problemă sau într-o soluție temporară, sau poate folosi criza ca o situație-problemă sau ca o oportunitate de a inova” (Mitzberg, 1976).
O dată ce decizia a fost luată, este important pentru manager să știe cum vor privi oamenii înapoi la procesul deciziei. În retrospectivă, decizia este plasată în relație cu consecințele ei. Văzută în această lumină, gradul succesului este o problemă de interpretare a părților implicate. Văzându-se complexitatea procesului de luare a deciziilor, există probabil câteva succese de necontestat. Managerii vor opera în câmpul guvernat de “legea certitudinii inversate”: “ Cu cât decizia managerială este mai importantă, cu atât mai imprecise sunt instrumentele de lucru cu aceasta, și cu atât mai lungă va fi perioada până se va ști că este corectă” (Kanter, 1977). Factorii care contribuie la ambiguitate sunt: lungimea timpului între decizie și consecințele ei, relația între cauză și efect, diferențele între a fi informat, respectiv implicat în luarea deciziilor, consecințele pentru diferite persoane și grupuri (McCall & Kaplan, 1985). Raționalitatea retrospectivă a fost un termen folosit de Weick (1979) adresat acestei probleme.
4.1.6. Tipul de organizație
Anumiți autori presupun că există o relație între anumite caracteristici ale organizației și cursul pe care îl ia luarea deciziei.
Una dintre caracteristicile organizaționale primare este constelația puterii. Este puterea concentrată la o persoană sau la câțiva (coaliție dominantă) sau e distribuită în mod egal, de exemplu, ca rezultat a expertizei angajaților? Autoritatea comandată de management în mod larg determină câmpul lui de manevră și astfel strategia ce va fi urmată. Pentru studiul lor, Horvath și McMillan (1979) au selectat trei dintre configurațiile de putere ale lui Mintzberg (ultima elaborată în 1983): birocrația, autocrația și meritocrația.
Cu toate acestea, unele dintre rezultate au fost în contrast cu așteptările lui Fredrickson. Într-o organizație autocratică ei au găsit un patern reactiv, cu o dezvoltare etapizată incompletă, o abordare informală și nu un patern rațional și proactiv cum s-a așteptat Fredrickson. Horvath și McMillan au descoperit cel mai recent (ultimul) patern în meritocrație; Fredrickson s-a așteptat ca o birocrație profesională să arate cea mai dezvoltată, dar și cea mai politicizată luare a deciziilor. În configurația birocratică, unde a fost găsit un proces de luare a deciziilor reactiv, standardizat, rezultatele lui Horvath și McMillan corespund destul de mult cu așteptările lui Fredrickson.
Miller (1987) a extins munca lui Fredrickson. În aproape 100 companii de mărime mică și mijlocie, Miller a cercetat relația dintre structura organizațională (formalizare, integrare, centralizare, complexitate) și caracteristicile proceselor de luare a deciziilor (raționalitate, interacțiune, asertivitate). Raționalitatea stă în extensia cu care e acordată atenția în procesul luării deciziilor analizei problemei și analizei alternativelor și în extensia la care există o politică explicită, o orientare spre viitor și o atitudine activă către mediu. Interacțiunea stă în extensia conform căreia decizia este individuală sau consensuală, precum și în sfera negocierii. Asertivitatea, în cele din urmă, presupune dacă comportamentul este proactiv și cât de înalt riscul este când sunt luate deciziile.
Din studiul lui Miller reiese că integrarea formală (formalizarea și integrarea au dovedit că formează un singur factor structural) în primul rând merg împreună (formează un tot) cu caracteristicile raționalității și în mai mică măsură cu interacțiunea și asertivitatea. Prezența unor “legături orizontale” (comitete, grupuri de proiect, ofițeri de legătură) demonstrează corelația puternică, pozitivă cu caracteristicile raționalității.
Cercetările lui Hickson și colab. (1986) de asemenea indică că tipul de organizație, adițional tipului de subiect – tema, în parte determină cursul luării deciziei, deși într-o manieră mai puțin consistentă. Un studiu realizat în 30 organizații le-a clasificat după dimensiunile: profit versus nonprofit, producție versus servicii, companii private versus companii de stat. Combinațiile din aceasta au fost considerate de asemenea. Descoperirea cea mai remarcabilă este aceea că organizațiile productive aflate în stare dificilă își manifestă preponderent procesele “sporadice”, în vreme ce serviciile private (băncile, companiile de asigurări) își manifestă preponderent procesele “fluide”. Producătorii privați (industriali) și serviciile guvernamentale (spitalele, universitățile) ocupă o poziție intermediară.
Un ultim factor important de la nivelul organizației îl constituie paternul dominant de idei și convingeri (Schein, 1985; Schneider, 1990). Acesta este privit din vârf ca identitatea organizației. Donaldson și Lorsch (1983) a vorbit despre “sistemele de credință”.
4.1.7. Mediul
Tipul organizației este uneori greu de separat de felul mediului (în care activează). Presiunea exercitată asupra organizației din afară ei are consecințe importante pentru relațiile de putere interne și – mult mai general – pentru posibilitățile și limitările organizației (Jemison, 1981, Mintzberg, 1983).
Studiul internațional menționat anterior despre 217 decizii organizaționale complexe în Anglia, fosta Yugoslavie și Olanda (Hellet el al., 1988) a indicat meta-puterea – care este influența externă asupra procesului de luare a deciziei prin intermediul forțelor externe, de către compania de bază – ca fiind una din determinanții cei mai importanți ai structurii procesului; celălalt este legislația națională. Un studiu al realocării deciziilor într-un concern internațional aduce la lumină că luarea deciziei la nivel plan a fost aproape în întregime determinată de negocierile anterioare între manageri ale diferitelor organizații naționale (Koopman, 1992) ca rezultat, derivă pentru consultări și negocieri cu consiliile locale de muncă și sindicatele, a fost aproape zero.
Bazată pe o cercetare prin poștă în 64 companii, Stein (1981, a, b) a studiat relația între anumite caracteristici ale mediului și cursul proceselor de luare a deciziilor. Caracteristicile mediului care au fost folosite au fost volatilitatea, complexitatea, schimbarea, competiția, restrictivitatea, caracteristici ale procesului explicitate ca analiză, extensivitatea procesului căutării, flexibilitatea, activitatea politică. Stein a identificat o relație între complexitatea mediului și explicitatea analizei, între volatilitate și schimbarea mediului și extensia procesului de căutare și, în fine, între volatilitatea mediului și gradul activității politice în procesul de luare a deciziilor.
4.2. Necesitatea studierii stilului de conducere
Necesitatea de a investiga stilul de conducere în primul rând apare din efectele pe care le are acesta asupra climatului psihologic, socioafectiv, relațional din cadrul unei organizații sociale, cât și asupra muncii și rezultatelor.
Un conducător care nu știe să primească, să zâmbească, să strângă mâna, să asculte doleanțele oamenilor, să li se adreseze, să îi încurajeze, care are o atitudine superficială asupra realizărilor, sau are probleme comportamentale și reacționează brutal la problemele ridicate, poate traumatiza, poate închide încrederea angajaților în organizație, poate da naștere la idei și comentarii care nu favorizează activitatea în cadrul unei companii.
În al doilea rând necesitatea de a studia stilurile de conducere derivă din faptul că el are o mare capacitate de a difuza în rândul membrilor grupului, este molipsitor, este un exemplu, și poate influență întreaga organizație.
În procesul muncii, liderul își formează echipa după stilul său, voit sau nu, de exemplu, un conducător optimist, activ, care cu un stil cooperator de muncă, va dezvolta în cadrul echipei un climat de emulație, pozitiv, pe când un conducător pesimist, copleșit și irascibil, va crea un climat încărcat, încorsetat.
În al treilea rând, necesitatea studierii stilului de conducere derivă din faptul că acesta nu acționează singur, ci cu alierea unor alte variabile pe care le și modifică în funcție de acesta: orientările conducerii, mentalitățile conducătorului, etc.
Cercetările au demonstrat că 80% din investițiile fiecărei organizație se cheltuie pentru îmbunătățirea capacităților umane și promovarea intereselor lor, iar 20% din investiții sunt cheltuiți pentru modernizarea tehnologică și îmbunătățiri de producție (Jonathon Hardcastle, 2012). Astăzi, prin introducerea noilor practici avansate de managementul de gestionare a cunoștințelor, investițiile în resurse umane se împart în mai multe categorii generale:
Învățarea la locul de muncă: Pentru a dezvolta leadership-ul la locul de muncă este necesar ca angajații să ocupe un post sau să primească sarcini de proiect care includ responsabilități de conducere. Pentru o persoană aflată la începutul carierei, lucrul într-o echipă în care are o contribuție individuală oferă multe oportunități pentru învățarea eficientă a tehnicilor de conducere. În calitate de lider de proiect un angajat are posibilitatea de a utiliza diferite tipuri de putere și să observe modul în care oamenii reacționează la diferitele încercări ale angajatorilor de a-i influența. Liderii echipei pot cere, de asemenea, membrilor echipei să le transmită un feedback onest și sugestii de îmbunătățire. Ceilalți membri ai echipei pot învața, de asemenea, prin observarea relației dintre lider și echipă și practicarea tipurilor de putere relaționate poziției de referent și expert.
Evaluare formală și training: Multe organizații se asigură că angajații lor cei mai talentați primesc evaluări formale privind abilitățile de leadership și participă la programe de formare în leadership. Acestea pot fi efectuate în propria organizație prin facilitățile educaționale proprii, la un colegiu sau o universitate, printr-un program de calculator de simulare furnizat de companii de resurse umane, care joacă rolul de formator. Indiferent de locație, evaluarea formală și programele de formare includ evaluarea abordării actuale a individului privind leadershipul și oferă experiențe educaționale, concepute pentru a îmbunătăți eficacitatea individului ca lider.
Coaching și Mentoring: Acest tip de pregătire se poate organiza într-o varietate de locuri, deoarece aici, important este mentorul sau trainerul, așadar organizat în cadrul organizației sau nu, acesta este unul dintre cele mai formale stiluri de programe pentru dezvoltare. Deasemenea, dacă se dorește o modalitate mai personală, mai concentrată asupra unui lider, se poate aborda angajarea unui mentor personal, care poate oferi o experiență foarte intensivă în dezvoltarea conducerii.
De fapt, mentorii sunt persoane care îmbracă haina unui supraveghetor, a unui sfătuitor care corectează reacțiile, oferă îndrumări, semnalează temerile și activitățile unui lider pentru o perioadă. Mentorii au puterea să facă un lider să înțeleagă răspunsurile primite din partea celorlalți,poate ajuta în dezvoltarea comunicării, poate stimula un lider să primească sfaturi valoroase cu privire la stilul de conducere în organizație, și ajută la dezvoltarea abilităților.
4.5. Direcții de cercetare a stilurilor de conducere
Problemele care pot fi abordate în legătură cu stilul de conducere sunt extrem de numeroase; de aceea, o selecție a lor devine stringentă. Din multitudinea și varietatea acestor probleme noi, ne vom opri asupra patru dintre ele: tipologiile(clasificările) stilurilor de conducere; modalități de diagnoză și autodiagnoză a stilurilor de conducere; factori care influențează și facilitează cristalizarea unor stiluri de conducere; efectele practicării diferitelor stiluri de conducere. Încercăm prin analiză acestor probleme să răspundem unor deziderate de ordin teoretic, metodologic, și altora de ordin practic.
Cercetarea în domeniul industrial și organizațional joacă un rol deosebit de important în eficientizarea activității umane. De la clasica cercetare a lui Merton asupra personalității birocratice până la studiile contemporane complexe de simulare pe calculator, scopul este același: studiul omului la locul său de muncă.
4.5.1. Tipologiile (clasificările) stilurilor de conducere
În literatura de specialitate, numărul tipologiilor stilurilor de conducere este de-a dreptul impresionant. Aproape că nu există autor care, ocupându-se cu analiză stilurilor de conducere să nu ajungă și la clasificarea lor. De aceea cred că găsirea unui criteriu de ordonare și grupare al lor este mai mult decât necesară. Noi preferăm să clasificăm stilurile de conducere după numărul dimensiunilor luate în calcul de diverși cercetători. Sunt unele tipologii care, deși pornesc de la mai multe activități ale conducătorului, avantajează una dintre acestea, care devine astfel esențială, fundamentală – acestea sunt tipologiile pe care le numim unidimensionale. Alte tipologii pornesc de la două sau mai multe dimensiuni considerate ca fiind determinante în activitate de conducere – această constituie tipologiile bi sau tri-dimensionale.
4.5.1.1. Tipologii unidimensionale
Cea mai ilustrativă tipologie unidimensională – prima și din punct de vedere istoric – este cea propusă de Kurt Lewin și colaboratorii săi R. Lippitt și R.K. White încă din 1939. Deși activitățile desfășurate de conducător în cadrul unui grup sunt numeroase (stabilirea sarcinilor și tehnicilor de lucru, repartizarea sarcinilor, formarea grupului, participarea la activitate, efectuarea evaluărilor, etc), ceea ce contează este altceva: Cine ia decizia în legătură cu toate aceste activități? Cum este luată decizia? Decizia poate fi luată de un conducător singur, de conducător împreună cu membrii grupului sau de grup, la voia întâmplării, fără nici o asistență din partea conducătorului.
Deși cercetările lui Lewin au fost făcute pe copii, experimental, ele au avut un puternic impact asupra cercetării și tipologiilor care au fost făcute ulterior.
Tipologia lui Lewin și a colaboratorilor săi, deși cu o mare relevanță și forță de penetrație, se asocia cu o limită, și anume, ea sugera că ar exista stiluri de conducere pure (autoritar “pur”, democratic “pur”). Unii autori sesizând faptul că, în realitate, în practică, nu există stiluri pure, ci mai degrabă combinații între diferite stiluri, și, deasemenea, că nu există un singur stil de autoritar sau un singur stil democrat, au adus corijările de rigoare.
Fig. 4.2. Tipologia stilurilor de conducere (Maier, 1957)
Primul stil se caracterizează prin faptul că autoritatea ia decizia, dar ține cont într-o oarecare măsură și de dorințele indivizilor; cel de-al doilea se bazează pe participarea membrilor grupurilor și pe dominarea minorității de către majoritate; cel de-al treilea stil presupune o discuție, fără a se viza nici o acțiune organizată.
Și pornind de la studiul făcut pe acest subiect al stilurilor de conducere, putem clasifica stilurile de conducere într-un mod modern, prezent în majoritatea instituțiilor:
4.5.1.2. Clasificare în funcție de talentul nativ și competența dobândită
– Stilul conducătorului: este în general un lider care iese în evidență printr-un talent nativ puternic, printr-o capacitate valoroasă de a deciziona, este proeminent în discuțiile cu oamenii, impune respect la toate nivelele fără prea mult efort, și are o mare autoritate și un sus pus prestigiu; Este denumit ca lider “născut” nu “făcut”, care în lipsa unui bun control prestează stilul dictatorial.
– Stilul constructor: este un lider care se prezintă ca fiind un conducător echilibrat, calitățile formative sunt mai presus decât cele native, este meticulos, deciziile luate sunt mai degrabă decizii fără fisuri, bine analizate, și evita riscurile, preferând stabilitatea decât schimbarea; Este un tip de conducere care nu rezistă la situații de criză, neplanificate, acesta fiind doar în confortul său un lider bun.
– Stilul distrugător este liderul care înclină spre distrugerea structurilor existente, și preferă să le înlocuiască cu structuri care să țină pasul cu condițiile noi apărute în viață economico-socială; Este un lider ideal în situațiile de criză, fiindcă este un stil aventurier care necesită o prezența în dreapta să, un sprijin calculat care să își poată susține punctul de vedere.
– Stilul inovator este liderul care se află în avangarda profesiei sale datorită înclinației spre nou, spre inovație. Diferența dintre cel inovator și cel distrugător este că preferă creearea prin schimbare nu prin distrugere.
– Stilul conducătorului autocrat este caracterizat prin energie, o mare capacitate de a lua decizii, dar managementul aplicat este tehnicist, subestimează prezența subordonaților, apropiind un regim dictatorial: “Eu sunt plătit să gândesc, tu ești plătit să muncești”.
4.5.1.3. Clasificare în funcție de relația cu subordonații
– Conducătorii autocrați, sunt indivizi energici, cu o capacitate mare de a lua decizii, dar care practică un management tehnicist și subestimează rolul participativ al subordonaților. Aceștia, în genere, se abțin de la folosință și participarea creativității subalternilor, prezintă înclinații dictatoriale;
– Stilul conducătorului democrat prezintă o abordare a managementului participativ, considerând că împreună cu subalternii formează o echipa, prețuiește ideile, opiniile, și punctele de vedere ale subordonaților, și le apreciază cu bună credință. Caracteristica acestui tip este că necesită mai mult timp în rezolvarea problemelor.
– Stilul conducătorului neutru se bazează pe asigurarea direcțiilor și orientării generale de principiu, lăsând angajații să aibă o libertate destul de mare în rezolvarea problemelor și îndeplinirii obiectivelor. Vorba definitorie este: “Poți face treaba asta cum dorești, atâta timp cât obiectivul este îndeplinit”
– Stilul conducătorului situațional este reprezentat de o flexibilitate ieșită din comun, care denotă o lipsa de personalitate și de caracter, acesta schimbându-și comportamentul în funcție de situație. Rezultatul de cele mai multe ori este sacrificarea strategiei, și înlocuirea acesteia cu încropirea uneia noi.
4.5.1.4. Clasificare bidimensională a conducătorilor după preocuparea pentru personal și pentru performanță
– Conducătorul participativ- reformist este proprietarul unui spririt inovator, creator, își asumă riscuri, este disponibil pentru comunicare și antrenare și are strategii clare;
– Conducătorul populist acordă prioritate rezolvării pretențiilor salariale, amână disponibilizările de personal, și nu stăpânește nici o strategie;
– Conducătorul autoritar are o personalitate solidă și o experiență dezvoltată, este sever dar corect, exigent, urmărește creșterea profitului cât se poate de mult, și neglijează problemele de ordin material al subordonaților;
– Conducătorul reconciliator este cel care are strategii de supraviețuire de pe o zi pe altă, bune abilități în stăpânirea situațiilor conflictuale, și are tendința spre manipularea sindicatelor;
– Conducătorul incompetent se conturează prin lipsa unei strategii viabile, lipsa de inițiativă, de curaj, nu își asumă riscuri, și este coruptibil.
4.6. Reguli de programare, planificare și comportare pentru conducători
4.6.1. Reguli de programare a muncii pentru conducători
După observarea și analiza muncii conducătorilor, se pot trage concluzii în ceea ce privește munca acestora, succesiunea acțiunilor și rezolvărilor de conducere, dar, se pot lasă anumite rezerve din cauza că putem avea nivel de pregătire diferit al conducătorilor. Cu toate aceste, se recomandă respectarea unei serii de reguli generale:
– Să își concentreze eforturile în principal asupra aspectelor – cheie, prioritare pentru realizarea principalelor obiective atribuite
– Să nu consume timp pentru probleme minore, care pot fi atribuite colaboratorilor sau subordonaților
– Să asigure perioade compacte de calm în timpul zilei pentru muncă individuală, necesare pentru realizarea unor sarcini deosebit de importante
– Să soluționeze în primele ore ale zilei de muncă cele mai importante și dificile probleme, cu alte cuvinte să respecte principiul “capului limpede”
– Să grupeze sarcinile mai puțin pretențioase la sfârșitul zilei
– Să rezerve o parte din timpul zilei pentru “neprevăzut”
– Să rezolve probleme esențiale pentru firmă în plenul organelor manageriale participative
– Să ajute la analizarea acțiunilor când acestea nu sunt înțelese de subordonați sau colaboratori
– Să avanseze informația curată și clară spre soluționare
Se sugerează folosirea unui “tablou de bord” pentru a putea coordona corect și clar munca în cadrul echipei.
4.6.2. Reguli de comportare a conducătorilor în raport cu angajații
Raporturile cu subordonații sau colaboratorii prezintă o foarte mare importanță în caracterizarea stilului de conducere (așa cum am precizat și mai sus), și în obținerea performanțelor. De aceea se recomandă următoarele reguli pentru lideri:
– Să-i trateze pe ceilalți așa cum ar vrea să fie tratat
– Să respecte personalitatea fiecărui angajat
– Să respecte demnitatea fiecărui angajat
– Să vadă oamenii așa cum sunt, nu cum își închipuie că ar trebui să fie, și cel mult să încerce să îi schimbe în bine
– Să mențină energia și eforturile angajaților focusate asupra obiectivelor
– Să se asigure de claritatea obiectivelor și să le facă înțelese pentru angajați
– Să promoveze o stare pozitivă de entuziasm, mândria angajaților că fac parte din echipa, și să le asigure o siguranță în cadrul echipei
– Să își învețe subordonații că eșecul dar și frustrarea pot face obiectul unei ambiții și a unui început de performanță superioară
– Să promoveze auto-disciplina, munca susținută, devotamentul și conștiința unui țel comun
– Să încurajeze și să ajute angajații să își dezvolte capacitățile individuale
– Să fie imparțial, sever în ceea ce privește principiile
– Să nu “predice” ci să dea exemplul personal
– Să comunice și să aplice sancțiunile cu tact și cu explicații, pentru a fi înțelese toate motivele
– Să acționeze continuu pentru a dezvolta spiritul de echipă, de încredere reciprocă între subordonați.
Aceste reguli sunt generale, se pot aplica în organizații, cu modificări cazuale, care depind de felul organizației, de calitățile profesionale și morale ale angajaților.
4.6.3. Reguli de planificare a muncii conducătorului și a subalternilor
O parte a muncii unui lider este planificarea muncii, pentru postul său, dar și pentru echipa sa. Importanța planificării corecte este foarte mare, având un mare impact în atingerea obiectivelor. Un lider trebuie, în primul rând să își cunoască subalternii, să le cunoască calitățile și defectele, și dezvoltarea lor profesională și personală. Un alt aspect important este ca liderul să cunoască și aspirațiile subalternilor și să îi ajute să se dezvolte continuu.
Într-o organizație, planificarea acestor acțiuni se face pornind de la obiective. De aceea primul care trebuie să înțeleagă obiectivele este liderul. El trebuie să fie capabil să găsească acțiunile potrivite, angajații cu caracteristicile potrivite pe care să îi implice la atingerea obiectivelor și să poată acționa în timp astfel încât termenul să poată fi respectat.
4.6.3.1 Utilizarea managementului bazat pe obiective poate fi început prin comunicarea scopurilor organizației spre angajați, în cadrul unei ședințe urmărind aceste scopuri, angajații își spun obiectivele personale, în funcție de munca fiecăruia. Conducătorul aprobă sau modifică, când este nevoie, prin negociere, obiectivele individuale propuse de subordonați. În baza acestor obiective proprii se întocmește un plan de acțiuni care este verificat de conducător periodic, pentru a vedea nivelul de rezolvare a lor, iar prin analiza și prin realizarea unui feed-back corect și în măsura în care situația o cere, poate aproba modificarea acțiunilor astfel ca subordonații să poată atinge obiectivul .
4.6.3.2. Mind mapping-ul este o tehnică cu care se planifică timpul, ce permite utilizarea la maxim a puterii minții. Mind mapping – ul cuprinde procesul de brainstorming și un grafic pentru înregistrarea ideilor. Cu ajutorul acestor două elemente, se poate face ulterior o selectare a ideilor și se poate crea o schemă de decizie.
Mind mapping – ul folosește cuvinte, linii, culori, imagini și sunete pentru a stimula activitatea cerebrală și vocațională și are patru caracteristici importante:
– subiectul este reprezentat într-o imagine centrală;
– componentele principale ale proiectelor pornesc din imaginea centrală pe căile principale;
– componentele minore sunt legate de componentele principale;
– toate ramurile sunt conectate între ele (pe baza ierahiei) formând o structură nodală.
4.6.3.3. Lista de priorități – reprezintă cea mai simplă dar și cea mai folosită tehnică de planificare a timpului.
De exemplu, lista de priorități la Yazaki România poate cuprinde.:
– Planificarea producției
– Respectarea standardelor de calitate
– Îndeplinirea producției
– Asigurarea calității produsului finit
– Eficientizarea proceselor
– Motivarea angajaților
4.6.3.4 Graficul Gantt este constituit dintr-o bară orizontală sau un grafic liniar, care se realizează astfel:
– activitățile sunt reprezentate pe ordonată, iar timpul pe abscisă;
– sunt desenate pentru fiecare activitate un dreptunghi sau o linie, arătând durata de realizare a acesteia;
– sunt arătate dependențele dintre activități;
– partea din dreptunghi hașurată sau partea din linie marcată reprezintă timpul alocat fiecărei activități care deja s-a scurs;
– momentul prezent este reprezentat cu ajutorul unei linii care poate arată foarte ușor activitățile desfășurate în avans sau în întârziere.
Printre facilitățile oferite de aplicații se numără:
– Afișarea termenului scadent sau a datei limită de execuție a unui proiect.
– Aflarea cu ușurință a membrilor echipei implicați într-o oarecare activitate.
– Posibilitatea de combinare a tehnicilor de planificare ale timpului.
– Fișe de evaluare a ședințelor
– Ședințele reprezintă o problema importantă, având în vedere că “ședințomania” pare să afecteze un număr mare de manageri. Managerii trebuie în primul rând să cunoască tipurile principale de ședințe/reuniuni, obiectivele și rolul lor.
4.7. Strategii de comunicare
4.7.1 Strategii de comunicare la nivel de organizație
La nivel de organizație este benefică construirea unei strategii de comunicare unitare, prin care să fie susținute și principiile și regulile general aplicabile într-un climat organizatoric, și să aibe ca scop, eficientizarea activității interne.
Conducătorul primește ca responsabilitate, crearea unui mediu flexibil și adaptabil în funcție de cerințele procesului de muncă, un mediu pozitiv între angajații organizației și de realizarea unei comunicări clare și ușoare, cu rezultate excelente pentru activitățile generale ale companiei.
Dacă ne gândim, pentru situațiile specifice ale unei organizații, și în funcție de direcția organizației, putem spune că strategiile de comunicare sunt influențate de acestea, și putem aminti câteva:
4.7.2. Strategia de control
Prin aceeasta, managerul constrânge și dirijează. Este o comunicare unidirecțională care folosește feed-back-ul doar pentru clarificări. Se suprapune stilurilor de tip “blamare” și “informare-dirijare”.
Recomandat este a se utiliza în momentul urgentelor și când managerul are nevoie de autoritate necontestată în fața celorlalți. De asemenea este utilă în cazul instruirii noilor angajați, în lucrul cu subordonați dependenți, incompetenți sau care nu sunt motivați pentru munca de efectuat.
Dacă strategia de control se folosește în mod greșit, ea poate genera sentimente negative, de rezistență la schimbare sau de opoziție din partea acelora care nu agreează controlul direct.
De aceea, nu este recomandată pentru situațiile în care se urmărește implementarea unor schimbări durabile.
4.7.3. Strategia egalitară
Egalitatea se referă la un transfer bilateral de informație, în cadrul căruia influențarea este reciprocă. Se manifestă astfel elemente de comunicare suportivă, generându-se o atmosfera de înțelegere reciprocă, bazată pe consens. Se suprapune stilului de comunicare de tip “rezolvare de probleme”. Se recomandă în formarea și consolidarea relațiilor de grup, în implementarea managementului participativ, în comunicarea cu grupuri mici atunci când este la dispoziție suficient timp.
Se dovedește a fi eficientă în cazul în care se dorește reducerea rezistenței la schimbare, dar nu are rezultatele scontate atunci când se aplică unor angajați incompetenți, lipsiți de experiență și ințiativă, în situații de urgență sau criză.
4.7.4. Strategia de structurare
Este folosită cu succes în stabilirea ordinii, în procesul de restructurare a organizației, în situații complexe în care este nevoie de clarificări și transmitere permanentă de instrucțiuni.
Ca stil individual predominant se folosește “informareadirijarea” sau “convingerea” prin menționarea de standarde și proceduri, prin stabilirea de obiective, distribuirea și clarificarea sarcinilor.
Nu se recomandă folosirea acestei strategii în situații critice sau cu implicații emoționale, în situații evidente și simple sau când organizația funcționează într-un mediu stabil.
4.7.5. Strategia dinamică
În acest caz, comunicarea este directă și la subiect, iar conținutul mesajelor este pragmatic și orientat spre acțiune. ca stiluri individuale de comunicare se identifică cele de tip “informare-dirijare” și de “convingere”. Comunicarea însă nu este de tip sportiv ci mai degrabă orientată spre activitățile imediate cu care se confruntă organizația.
Autoritatea de control și decizie nu mai este apanajul managerului, ci, acesta le deleagă subordonaților săi, pe care îi și stimulează și motivează.
Specificul acestei strategii este dat de competența executantului și de existența unui climat de încredere și cooperare.
4.7.6. Strategia de acceptare
Se caracterizează prin acceptarea punctului de vedere al interlocutorului. Se aplică atunci când scopul comunicării este de genul solicitării opiniei unor specialiști asupra unei probleme legate de procesele interne ale organizației, sau de piața concurențială.
Este total neadecvată pentru situații în care se dorește transferul de responsabilitate sau în comunicarea cu persoane lipsite de inițiativă, deoarece acestea ar interpreta respectivul mod de comunicare ca semn de slăbiciune și incompetență.
4.7.7. Strategia de evitare
Se folosește pentru evitarea comunicării în legătură cu anumite situații, evenimente, stări. Rezolvă în general puține probleme și se recomandă numai în situații în care se impune evitarea furnizării de informații sau când tensiunea emoțională este foarte mare.
4.3. Cultură organizațională în companii
Cultura organizațională sau corporativă este modelul de valori, norme, convingeri, atitudini și ipoteze care poate nu au fost articulate, dar dau forma unor moduri în care oamenii se comportă sau ce fac anumite lucruri. Valorile se referă la ceea ce este considerat a fi important în modul în care oamenii și organizațiile se comportă. Normele sunt regulile nescrise ale comportamentului.
Definiția subliniază că în general cultura organizațională este reprezentată de concepte precum valorile și normele care pătrund în întreaga sau doar într-o parte a unei organizații.
Pot să nu fie definite, discutate sau chiar observate. Spus altfel, cultura poate fi privită ca un "cuvânt codificat pentru partea subiectivă a vieții organizaționale" (Meyerson și Martin, 1987). Cu toate acestea, cultura poate avea o influență semnificativă asupra comportamentului oamenilor.
Cultura reprezintă "lipiciul social" și generează un „sentiment al nostru", astfel contracarând procesele de diferențieri care fac parte inevitabil din viață organizațională.
Cultura organizațională oferă un sistem comun de sensuri care este baza pentru comunicare și înțelegere reciprocă. Dacă aceste funcții nu sunt îndeplinite într-un mod satisfăcător, cultura poate reduce semnificativ eficiența într-o organizație.
Purcell et Al au găsit în cercetarea lor că, în unele organizații a existat un ceva anume – botezat " marea idee "-care părea să le dea un avantaj competitiv. Marea idee a constat în câteva cuvinte sau declarații care rezumă în mod foarte clar organizația, ceea ce a fost în trecut și dacă este plăcut să se lucreze acolo. În schimb, acest lucru a permis organizației să gestioneze cultura sa corporativă și să stabilească un set de valori comune, prin care s-a recunoscut și s-a consolidat tipul de organizație care a vrut să fie. Astfel a reușit să stabilească o cultură puternică împărtășită de toți membrii organizației în care ar fi încorporat și dezvoltat anumite practici care încurajează o performanță mai bună.
4.4. Schimbarea în cultura organizațională
Schimbarea nu este ceva nou, ea a fost, este și va fi o trăsătură a însăși existenței și istoriei omenirii. Știm cu toții că fără schimbare nu există viață și că eforturile oamenilor de a obține condiții mai bune de trăi implică adaptarea la schimbare. Totuși, profunzimea, complexitatea și ritmul fără precedent al schimbărilor tehnologice, sociale și de altă natură care au loc în prezent sunt o noutate. Organizațiile din ziua de azi funcționează într-un mediu care se transformă permanent. Capacitatea de adaptare la schimbările de mediu a devenit o condiție fundamentală pentru succesul în afaceri și, într-un număr tot mai mare de cazuri, o condiție pentru simpla supraviețuire. Anvergura schimbărilor din mediu diferă de la țară la țară și de la regiune la regiune, dar există și schimbări cu un caracter global, care afectează societățile din întreagă lume.
La nivel organizațional, schimbarea poate implică:
– modificări în însăși baza de constituire a organizației (natura și nivelul activității, statutul juridic, forma de proprietate, sursele de finanțare operaționale pe plan internațional și impactul lor, diversificarea, fuzionarea, societățile mixte);
– schimbări ale sarcinilor și activității (gama de produse și servicii oferite, piețele pe care lucrează organizația, beneficiarii și furnizorii);
– schimbări ale tehnologiei utilizate (echipamente, scule, materiale și energie utilizată, procese tehnologice, tehnologia de birou);
– modificări în structurile și procesele de conducere (organizarea internă, fluxul lucrărilor, procedurile de luare a deciziilor și de control, sistemele informaționale);
– schimbări în cultura organizațională (valorile, tradițiile, relațiile neoficiale, influențele, stilul de conducere) ;
– Schimbări în rândul oamenilor (conducerea și personalul angajat, competența, atitudinile, motivațiile, comportamentul și eficiența lor în muncă) ;
– schimbări ale performanței organizatorice (financiare, economice, sociale, arătând cum anume organizația se leagă de mediu, cum își îndeplinește misiunea și cum abordează posibilitățile noi) ;
– schimbări ale imaginii pe care și-a creat-o organizația în cercurile de afaceri și în societate.
Dimensiunea umană a schimbării organizaționale este fundamentală. Oamenii trebuie să înțeleagă, să vrea și să poată să implementeze schimbări care, la prima vedere, pot apărea ca fiind pur tehnologice sau structurale, dar care îi vor afecta, de fapt, într-un fel sau altul. În procesul de adaptare la schimbarea organizațională, oamenii trebuie să se schimbe și ei: trebuie să acumuleze noi cunoștințe, să absoarbă mai multe informații, să abordeze sarcini noi, să-și îmbunătățească gradul de competență și, foarte adesea, să-și modifice obiceiurile de muncă, valorile și atitudinile față de modul de lucru din organizații.
Schimbarea valorilor și atitudinilor este esențială. Probabil că nu poate exista nici o schimbare reală fără o schimbare de atitudine. Schimbarea înseamnă un proces de gândire, o stare de spirit, alegerea unui model, o decizie. Iar consecința poate fi, adesea, dizolvarea totală a coerenței, spargerea, ruptura, până la instalarea sistemului (sociouman) într-un nou echilibru.
Dar oare cum se schimbă oamenii ? Ce procese interne determină modificările de comportament?
În plan individual, schimbarea are loc:
– la nivelul cunoștințelor (informații despre schimbare, înțelegerea rațiunii ei);
– la nivelul atitudinilor (acceptarea necesității schimbării și a unui anumit volum al ei, atât din punct de vedere rațional, cât și din punctul de vedere al sentimentelor);
– la nivelul comportamentului (acționând în sprijinul implementării efective a schimbării).
Analizând problemele unei schimbări concrete, vom observa existența unui număr însemnat de factori care acționează în direcția schimbării, pe când alții acționează împotriva schimbării. Schimbarea și rezistența la schimbare sunt două fațete ale aceluiași fenomen.
Capitolul V. Conducerea reprezentată de influență și putere în organizații
Influența este abilitatea de a schimba comportamentul celorlalți într-o anumită direcție, se exercită în domeniul puterii. Puterea reprezintă potențialul sau capacitatea unei persoane de a exercita influență (cf. Spector, 2000). Cu cât o persoană deține mai multă putere, cu atât este mai larg teritoriul de manevră al acesteia și cu atât mai sigură eficiența tacticilor de influență aplicate. Puteți urmări fenomenul în experiența pe care o aveți în grupuri de lucru. Se întâmplă uneori ca o persoană să se delimiteze ca un centru de influență datorită entuziasmului, talentului, calităților personale. Desemnarea oficială a aceleiași persoane ca lider al grupului îi va spori influența în baza puterii conferite de poziția de autoritate în care a fost investită.
Un beneficiu important al pozițiilor de putere constă în reducerea dependenței de ceilalți. Cu toate acestea, nu toți oamenii caută să dețină poziții de putere în grupuri sau organizații. Bazându-se în principal pe studiile realizate cu manageri, David McCielland descrie nevoia de putere ca motivator al unei persoane de ai controla pe ceilalți sau de a-și exercita influența asupra celorlalți. Indivizii cu o mare nevoie de putere caută poziții de conducere în grup, sunt preocupați de acumularea simbolurilor de statut, se simt confortabil în competiție, agreează situațiile în care îi pot convinge pe ceilalți de un anumit punct de vedere, sunt percepuți ca exprimându-se clar și fiind direcți și eficienți.
Nevoia de putere a unei persoane îi corespunde o serie de resurse care-i asigura potențialul de satisfacere. Aceste resurse aparțin liderului, dar sunt valorificate în contextul particularităților relației sale cu subordonații, prin răspunsul comportamental al acestora. Aplicând tipologia puterii propusă în 1969 de French și Raven, Gordon în 1987 inventariază trei surse ale puterii :
5.1. Puterea poziției conferită de poziția sau funcția deținută de persoană în cadrul organizației. Autoritatea funcției oficiale ocupate într-un departament asigura legitimitatea acțiunilor de influență asupra persoanelor din subordine (putere legitimă). Unele funcții deținute ierarhia organizațională asigură puterea datorită poziției centrale, fiind legate de multe alte posturi și, în același timp, importante pentru realizarea sarcinilor aferente altor posturi. Pozițiile care permit controlul asupra recompenselor, sancțiunilor sunt de asemenea surse de putere (puterea de a recompensa, respectiv puterea de a constrânge).
5.2. Puterea personală susținută de contactele interpersonale pe care persoana le-a cultivat de-a lungul timpului și care-i permit la un moment dat să exercite influență asupra celorlalți. Acest tip de putere se bazează, de fapt, pe investițiile proiective și pe identificarea țintei influenței cu liderul sau/și pe relația de atașament între cele două persoane (personalitatea carismatică sau puterea referentului).
5.3. Puterea informațională dată de informație și alte resurse limitate (bani, relatii, influențe etc.) pe care liderul le deține. Pentru ca informația liderului să asigure capacitatea acestuia de a controla comportamentul subordonaților, trebuie ca informația respectivă să întrunească două caracteristici : să nu poată fi substituită (liderul este unicul ei posesor) și să poată susține adaptarea subordonaților la incertitudine. Este important de reținut ideea că puterea este un fenomen interpersonal ce se exercită în relație cu celălalt. Prin urmare, eficiența strategiilor unui lider va depinde de disponibilitatea țintei influenței de a răspunde în direcția comportamentului solicitat.
5.4. Abordări teoretice ale conducerii
5.4.1. Abordarea centrată pe trăsăturile de personalitate
Sunt oameni pe care i-am urmării cu ochii închiși până la capătul lumii cu același firesc cu care rămânem impasibili la argumentele altora.
Există persoane dornice și capabile de a-și pune în valoare calitățile și abilitățile pentru a mobiliza mase, persoane elocvente, dinamice, înflăcărate, cu un simt al direcției dublat de o capacitate naturală de a face din această direcție țintă și sensul multor altora. Între anii 1920 și 1930, studiile din domeniul conducerii s-au focalizat asupra încercării de a identifica trăsăturile personale ce diferențiază liderii de nonlideri. Această abordare de conținut (centrată pe ceea ce este un lider eficient, și nu pe cum se conduce eficient) deschide calea tentativelor de demistificare a conducerii, plecând de la premisa că nu oricine poate conduce, iar cel făcut pentru a conduce prezintă anumite particularități fizice, de personalitate și sociale predictori ai eficienței sale în funcție.
Numeroase studii au fost derulate pentru a identifica trăsăturile liderului și lungi liste de caracteristici de personalitate descoperite ca fiind asociate acestuia au fost propuse în scopul selecției. Subliniind inconsistența demonstrată a abordării trăsăturilor în domeniul conducerii, Spector citează un studiu bazat pe metaanaliză care a verificat existența unei legături între inteligență, agresivitate, fermitate, dominare și emergența liderului. Abordarea trăsăturilor de personalitate (teoria trăsăturilor) susține utilizarea testelor și a interviurilor în selecția conducătorilor, urmărindu-se gradul de potrivire a calităților și abilităților aplicantului cu poziția vizată.
Teoria trăsăturilor ca predictori și garanți ai eficienței în conducere nu a putut identifica un set consistent și constant de particularități care disting conducătorii de conduși. Putem admite că marii conducători care au scris istoria unor națiuni sau organizații au fost mari oameni, persoane deosebite, unice, dar nu putem găsi doi lideri identici. Mai mult decât atât, nici un lider nu posedă toate calitățile dezirabile. Deși contestată și abandonată de teoreticieni, teoria „Omului Mare" în conducere își conservă și azi caracterul de universalitate, în sensul în care convingerea că anumite trăsături și capacități personale ale liderului condiționează eficiența acestuia în multe situații nu a putut fi complet eliminată din nici o abordare a conducerii.
5.4.2. Abordări centrate pe comportament
Orientările teoretice centrate pe comportamentul liderului urmăresc delimitarea acelor acțiuni care au impact asupra eficienței actului de conducere. Spre deosebire de abordările centrate pe trăsături, care încearcă să răspundă la întrebarea “Cine este un lider eficient ? ", studiile focalizate pe comportament încearcă să ofere răspuns pentru problema „Ce fac liderii eficienți ? ".
Studiile influente în acest domeniu au fost realizate în aceeași perioadă de timp (anii 1940-1950) în Statele Unite ale Americii și sunt cunoscute în literatura de specialitate sub denumirea „Studiile Universității Ohio" (Ohio State Studies) și „Studiile Universității Michigan" (University of Michigan Studies).
Studiile Universității Ohio au pornit de la identificarea a aproximativ 1.800 de exemple specifice de comportamente de conducere, reduse mai apoi la 150 de itemi descriptivi ai funcției de conducere incluși într-un chestionar. În cadrul cercetării, membrii echipelor au fost solicitați să își descrie superiorii, iar șefilor li s-a cerut să se evalueze pe dimensiunile conducerii. În baza analizei factoriale a datelor colectate, au fost desprinse două aspecte importante ale conducerii, numite de cercetători „inițierea structurii” și „considerarea". Inițierea structurii este o dimensiune care definește comportamentele de conducere preocupate în principal de stabilirea și precizarea modalităților și mijloacelor de îndeplinire a scopurilor grupului și de coordonarea activității membrilor acestuia (altfel spus, stabilirea sarcinilor, repartizarea lor, specificarea procedurilor de lucru, programarea activităților, clarificarea expectantelor membrilor echipei). Considerarea reflectă comportamentul orientat spre motivarea membrilor echipei pentru a accepta obiectivele acesteia și pentru a lucra în direcția lor, cu menținerea armoniei în grup și a satisfacției membrilor. Liderul care valorizează aceste aspecte creează un mediu de lucru prietenos, se preocupă de binele fiecăruia și face mici favoruri grupului. Studiile ulterioare realizate pe marginea acestui model au arătat că liderii eficienți au în vedere ambele dimensiuni (adică acestea nu sunt reciproc exclusive).
Membrii grupului par a favoriza mai mult dimensiunea considerării. Cu cât nivelul ierarhic al conducerii este mai înalt, cu atât accentul cade mai mult pe inițierea structurii.
Liderii evaluați bine pe dimensiunea considerare, confruntă cu fluctuații reduse de personal, iar satisfacția membrilor echipei este ridicată. Șefii evaluați bine pe dimensiunea inițierii de structură, au echipe productive și par a fi mai bine evaluați de superiori.
Studiile Universității Ohio concep posibilitatea formării a patru stiluri de conducere din combinarea celor două dimensiuni: considerare redusă cu inițiere intensă de structură, considerare intensă cu inițiere slabă a structurii, considerare și inițiere de structură reduse, respectiv, considerare și inițiere de structură intense.
Studiile efectuate la Universitatea Michigan au clasificat liderii în două categorii, în funcție de accentul pe care aceștia îl plasează pe producție sau pe angajați, concepând cele două categorii ca dimensiuni ale unui continuum. Această concepție implică faptul că un lider nu poate combina ambele orientări în stilul de conducere, ci poate fi orientat predominant într-o direcție sau altă de acțiune.
Liderii centrați pe producție stabilesc standarde înalte de performanță și au grijă ca ele să fie atinse, organizează sarcinile cu atenție și indică metodele de lucru, monitorizând îndeaproape activitatea membrilor echipei.
Liderii centrați pe oameni încurajează participarea angajaților la stabilirea obiectivelor și la alte decizii de grup, consolidând încrederea și respectul reciproc.
Concluzia studiilor realizate la Universitatea Michigan a fost aceea că liderii centrați pe oameni au rezultate mai bune . Robbins (1998) notează contribuțiile de la începutul anilor '90 ale unei serii de cercetători din Finlanda și Suedia (Ekvall și Arvonen) în direcția completării modelului comportamental al conducerii.
Convinși de faptul că managementul actual se confruntă cu un mediu mult mai puțin predictibil decât cel care caracteriza organizațiile anilor '60, aceștia introduc dimensiunea comportamentală orientată spre dezvoltare ce ar fi specifică liderilor care valorizează experimentarea de strategii noi, caută idei inovatoare, generând și implementând schimbarea.
CONCLUZIE
În final, trebuie să închei cu punctarea cătorva idei rezultate în urma acestei lucrări, de aceea, voi începe prin a spune că, oricât am încerca să definitivăm stiluri de conducere, sau să le clasificăm în funcție de mediu sau situație, acestea, în zilele noastre au o infinitate de tipuri, diferite. De ce? Fiindcă chiar dacă vom avea doi conducători asemănători ca și valori native, există cele mai multe șanse, ca ei, în situații asemănatoare să reacționeze diferit. Sau doi conducători diferiți să ia decizii la fel.
Dar, în concluzie, este bine că am definitivat câteva stiluri principale, că am descoperit cateva variabile care influențează stilurile, și deasemenea că avem o istorie din care putem învăța, și de la care putem porni studii viitoare.
Studiile de toate națiile care au fost făcute ne demonstrează că schimbarea există, și este benefică. De la secol la secol, conducerea a fost văzută cu alți ochi, a fost gândită sub alte necesități sociale, și a fost dezvoltată în funcție de obiectivele apărute din strănsa competiție pe piață.
Cunoașterea diferitelor stiluri de conducere, este esențială tuturor conducătorilor, liderilor,managerilor, pentru a cunoaște împreună cu acestea, punctele slabe și punctele tari, dar și pentru a înțelege comportamentul, reacțiile și eficiența colaboratorilor săi.
Deasemenea, cunoașterea stilurilor de conducere este benefică și celor care nu au puterea de a conduce instituită, pentru a știi cu ce stil de conducător lucrează, care sunt cerințele, așteptările și modalitatea pe care o utilizează acesta.
Stilurile de conducere pot fi influențate deasemenea și de organizație (concept, cultură) și de nivelul ierarhic ale organizației, deoarece activitățile, acțiunile, deciziile, sarcinile, sunt variate. Nu se poate discuta despre un singur stil de conducere la un conducător decăt dacă organizația este stabilă, nu are parte de schimbări semnificative.
În concluzie, punctez că rezultatul acestei lucrări este că, stilul de conducere este o parte din procesul organizațional, o parte importantă din organizații, conducătorul este cel răspunzător de activitățile desfașurate sub domnia sa, iar situația în care acesta acționează este variabila care influențează comportamentul, acțiunile pe care le ia, eficiența sa.
Bibliografie
Mielu Zlate, “Leadership si Management” , Editura Polirom
Mielu Zlate, “Tratat de psihologie organizațional – managerială”, Editura Polirom
Zoltan Bogathy, “Manual de psihologia muncii și organizațională”, Editura Polirom
Daniela Tatiana Corodeanu, “Managementul timpului sau tehnici și instrumente pentru a economisi eficient timpul”,
Marius Bărăian, George Arghir, “Stiluri de conducere și strategii de comunicare la nivel de organizație”, 2011
Ursula Șchiopu, ”Psihologia modernă”, Editura România Press
Mielu Zlate, “Fundamentele psihologiei”, Editura Polirom
Robert B. Ewen, “Introducere în teoriile personalității”, Editura Trei
Petru Iluț, “Psihologie socială și sociopsihologie”, Editura Polirom
Bibliografie
Mielu Zlate, “Leadership si Management” , Editura Polirom
Mielu Zlate, “Tratat de psihologie organizațional – managerială”, Editura Polirom
Zoltan Bogathy, “Manual de psihologia muncii și organizațională”, Editura Polirom
Daniela Tatiana Corodeanu, “Managementul timpului sau tehnici și instrumente pentru a economisi eficient timpul”,
Marius Bărăian, George Arghir, “Stiluri de conducere și strategii de comunicare la nivel de organizație”, 2011
Ursula Șchiopu, ”Psihologia modernă”, Editura România Press
Mielu Zlate, “Fundamentele psihologiei”, Editura Polirom
Robert B. Ewen, “Introducere în teoriile personalității”, Editura Trei
Petru Iluț, “Psihologie socială și sociopsihologie”, Editura Polirom
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Stilurile de Conducere (ID: 124051)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.