Stiluri Si Metode de Negociere
Cuprins
INTRODUCERE 2
CAPITOLUL 1. Delimitări conceptuale privind negocierea 3
1.1. Definirea negocierii 3
1.2. Metode de negociere 7
1.3. Stiluri de negociere 9
CAPITOLUL 2. Analiza activității întreprinderii S.C. Activ Invest S.R.L. 15
2.1. Prezentarea generală a organizației S.C. Activ Invest S.R.L. 15
2.2. Analiza indicatorilor de performanță în perioada 2008-2012 18
2.3. Analiza resurselor umane 24
CAPITOLUL 3. Determinarea stilurilor de negociere la S.C. Activ Invest S.R.L. 28
3.1. Scopul si obiectivele cercetării 28
3.2. Descrierea metodei de cercetare 29
3.3. Evaluarea și interpretarea rezultatelor 33
CONCLUZII 40
Bibliografie 41
Anexe 43
INTRODUCERE
În general, oamenii asociază procesul de negociere cu întâlnirile purtate la masa tratativelor, la care participă negociatori profesioniști, când se știe că scopul este încheierea unei afaceri și că mizele sunt mari. Această concepție nu este una greșită, însă ea reprezintă doar jumătate de adevăr în ceea ce privește negocierea. Cealaltă jumătate însă, este conștientizată doar de cei care au un minim de cunoștințe despre acest concept și atrage atenția că negocierea este o realitate a vieții, fiecare dintre noi fiind un negociator. De fiecare dată când luăm atitudine, când ne exprimăm dezacordul, când oferim un răspuns sau venim cu o soluție, de fapt, suntem angajați într-o negociere. Interesant este că, dacă oamenii și-ar da seama că negociază tot timpul, ar putea gestiona situațiile dificile în care sunt implicați ca pe niște negocieri, reușind în acest fel să ajungă la un acord avantajos sau să evite un conflict deschis cu cealaltă parte. Consider că este important ca oamenii să se familiarizeze cu acest concept și să deprindă anumite cunoștințe referitoare la negociere pentru a-și atinge mai ușor obiectivele în viața personală, dar în special în cea profesională.
Această lucrare abordează negocierea formală, din cadrul afacerilor, și tratează importanța acestui demers pentru succesul unei întreprinderi. În primul capitol am pus accentul pe cele mai importante concepte referitoare la negociere, am prezentat părerile unor autori cunoscuți din literatura de specialitate și am vrut să identific rolul pe care îl are pregătirea negocierii. De asemenea, am clarificat aspectele referitoare la importanța alegerii unor metode și stiluri de negociere pentru o întrevedere de succes la masa tratativelor. În al doilea capitol al lucrării am analizat evoluția în timp a organizației S.C. Activ Invest S.R.L., aceasta reprezentând principalul distribuitor al produselor Samsung din țara noastră. Firma reprezintă un actor esențial pe piața bunurilor productive, iar gradul de reușită depinde foarte mult de numărul de parteneriate încheiate de-a lungul anilor. Astfel, pot afirma cu tărie că negocierea este o componentă vitală care ajută la îndeplinirea obiectivelor societății comerciale Activ Invest S.R.L. În ultimul capitol am efectuat o cercetare în cadrul întreprinderii menționate anterior, cu scopul de a determina principalele stiluri de negociere utilizate și cum afectează acestea obținerea celor mai bune rezultate.
Pentru a sublinia importanța acordată procesului de negociere în literatura de specialitate internațională, dar și pentru a stârni apetitul pentru lectură, am să citez o comparație făcută de către Roy Lewicki în lucrarea “Arta Negocierii” (2006): “Negocierea seamănă puțin cu respirația. Nu ești obligat să o faci, dar alternativele nu sunt foarte atractive”.
CAPITOLUL 1
Delimitări conceptuale privind negocierea
Negocierea este una dintre activitățile cele mai comune pe care le desfășoară oamenii în viața de zi cu zi, în ciuda faptului că ei nu sunt conștienți de acest demers. A negocia înseamnă a rezolva diferențele de opinii cu alte persoane, cu scopul de a obține ceea ce dorim. În ziua de astăzi tot mai multe situații necesită folosirea negocierii, întrucât toți vrem să participăm la luarea deciziilor care ne afectează și acceptăm din ce în ce mai puțin deciziile dictate de alții. În acest capitol mi-am propus să clarific anumite aspecte referitoare la negociere și să accentuez importanța acesteia pentru obținerea succesului în afaceri.
1.1. Definirea negocierii
Obiectivul fundamental al acestui subcapitol constă în conturarea principalelor definiții oferite noțiunii de negociere atât în literatura și practica de specialitate internațională, cât și în cea autohtonă. Voi sublinia prin intermediul acestor definiții principalele trăsături și conținutul conceptului complex de negociere, observând că fiecare autor are un punct de vedere aparte în prezentarea acestuia. Astfel principalele definiții extrase în urma documentării științifice sunt sintetizate în cele ce urmează.
Ștefan Prutianu (1998, p.164) susține că, etimologic, termenul de negociere vine din latinescul „negotiatio” – negustorie, comerț – iar a negocia vine de la „negotiari” – a face comerț, a face afaceri. Cuvântul latinesc „negotium” este format din „neg” derivat din cuvântul „negare” care înseamnă a tăgădui, a refuza și „otium” care înseamnă tihnă, destindere și a dat în română cuvântul „negoț”. Așadar, neguțătorul din Roma antică „își refuza orice destindere” până în momentul în care se încheia târgul.
Dragoș Vasile (2008, p.66) definește negocierea ca „procesul prin care două sau mai multe părți între care există interdependență, dar și divergențe, optează în mod voluntar pentru conlucrare în vederea ajungerii la un acord reciproc avantajos”.
În lucrarea „Negocierea comercială internațională”, Ioan Popa susține că negocierea este o formă de comunicare, respectiv o comunicare interpersonală. O altă definiție (Pasco și Prevet, 1994, p.466) precizează că „negocierea este înainte de toate o formă de comunicare: a negocia înseamnă a comunica în speranța încheierii unui acord”. Ca urmare a acestor păreri, putem spune că negocierea este dependentă de comunicare.
O altă abordare a negocierii prin prisma comunicării este oferită de către Gheorghe Pistol (2002, p.8), care afirmă că negocierea „poate fi definită ca fiind forma principală de comunicare, un complex de procese, de activități, constând în contacte, întâlniri, consultări, tratative desfășurate între doi sau mai mulți parteneri, în vederea realizării unei înțelegeri”.
În termeni cât mai simpli, negocierile sunt „procese defășurate în cadrul unor convorbiri pașnice de către una sau mai multe părți, ce urmăresc împreună realizarea unui scop sau obiectiv comun, optim și sigur, printr-o soluție explicită stabilită în comun, încearcă să ajungă la un numitor comun pentru soluționarea problemei ivite” (“Conflict Research Consortium”, 1998).
Acest proces se poate desfășura atât între două simple persoane, cât și la nivel internațional, corporativ sau diplomatic. Negocierile au loc în principal deoarece părțile doresc fie să creeze ceva nou ce nu ar putea fi realizabil fără intervenția altor persoane, fie să soluționeze o problemă sau o dispută (Lewicki, Saunders și Barry, 2006, p.5).
„Negocierea reprezintă un proces ce are în vedere modul de abordare a unei dispute sau a unei situații internaționale prin mijloace pașnice, altele decât cele juridice sau de arbitraj, cu scopul de a promova o anumită înțelegere, îmbunătățire, aplanare a disputei între părțile interesate” ( Lall, 1966, p. 34).
Părțile sunt conștiente de faptul că există diferențe de interese și fiecare încearcă să utilizeze puterea de persuasiune pentru a obține un avantaj mai mare decât cel pe care cealaltă parte l-ar putea oferi. Se preferă să se caute un acord, decât să se intre într-un conflict direct sau să se cedeze primelor oferte .
De asemenea, „prin negociere înțelegem orice formă de confruntare nearmată, prin care două sau mai multe părți cu interese și poziții contradictorii, dar complementare, urmăresc să ajungă la un aranjament reciproc avantajos ai cărui termeni nu sunt cunoscuți de la început” ( Prutianu, 2000, p. 47).
Mai mult, „negocierea este un proces dinamic de ajustare a diferitelor idei și argumente, prin care părțile cu obiective proprii, indiferent în ce domeniu, discută pentru a ajunge la un consens pe baza interesului reciproc” (Marsh, 2001, p. 1).
În lucrarea „Comunicare comercială” (2008, p.85) Dragoș Vasile precizează că „negocierea poate fi examinată din perspectiva structurii sale secvențiale, deoarece, ca proces, parcurge mai multe faze”. Procesul de negociere cuprinde trei faze principale: prenegocierea, negocierea propriu-zisă și postnegocierea. Caracteristicile fiecărei etape sunt prezentate în tabelul 1.1.
Tabelul 1.1. Procesul de negociere
Sursa: Dragoș Vasile (2008, p.85)
O altă părere susține că negocierea se derulează pe parcursul a patru etape principale, în cadrul cărora se evidențiază caracteristicile acestui proces. Marsh (2001, p.2-3) precizează că cele patru scale sau etape sunt:
„perioada sau etapa în care părțile se pregătesc pentru negociere și își stabilesc obiectivele inițiale;
etapa în care părțile ajung la un acord care se apropie cel mai mult de interesul lor comun;
etapa sau perioada în care acordul pe care l-au negociat devine operabil, este pus în practică;
o perioadă mai lungă în care părțile dezvoltă relații de afaceri consolidate.”
Negocierea este un proces organizat sub mai multe aspecte. În primul rând, în practica afacerilor s-au impus anumite reguli de comportament și de limbaj, anumite uzanțe în comunicare pe care negociatorii trebuie să le cunoască. În al doilea rând, este necesară respectarea normelor deontologice referitoare la inițierea de afaceri, respectarea obligațiilor asumate și conduita profesională . În sfârșit, negocierea este, de regulă, un proces formal, care presupune existența unui spațiu special amenajat, un calendar de derulare, un program convenit de parteneri etc.
Negocierea este un proces complex ce se constituie bazându-se pe anumite elemente esențiale precum: părțile ce se angajează în negociere, interdependeța dintre aceste părți, dar și diferendele dintre acestea, colaborarea și conlucrarea părților, precum și acordul reciproc avantajos. Părțile ce se angajează în procesul negocierii se pot constitui fie în negociatori individuali, fie în echipe și pot fi două sau mai multe părți. Interdependența, care de fapt subliniază interesele comune ale părților, își are originea în participarea părților la un proiect comun sau la rezolvarea unei probleme comune (Vasile, 2008, p.66).
Deși există numeroase diferende în ceea ce privește desfășurarea procesului de negociere, rămâne totuși un proces de armonizare a intereselor, în vederea găsirii unei soluții convenabile pentru ambele părți. Acțiunile negociatorului trebuie să țină cont mereu de acest aspect.
Eventualele conflicte dintre părți sunt determinate de anumite interese particulare ce diferă și pot fi de natură cognitivă. Părțile colaborează având în vedere principiul schimbului (do ut des) și nu li se impun reguli stricte care să guverneze negocierea, dar aceasta nu este o interacțiune haotică. Părțile colaborează în vederea identificării unei soluții comune pentru proiectul sau problema comună, în vederea ajungerii la acord, care să fie reciproc avantajos.
În concluzie, afacerea care negociază cel mai bine, în general, crește și prosperă mai repede decât concurenții săi. Persoanele care stăpânesc arta negocierii sunt apreciate ca având un grad ridicat de inteligență emoțională, sunt mai productive, ajung să fie promovate mai rapid și au tendința de a deveni lideri naturali. Indiferent în ce domeniu de afaceri activează oamenii, certitudinea este că deprinderea de a negocia are un rol crucial în obținerea succesului în carieră.
1.2. Metode de negociere
Procesul de negociere implică un ansamblu de orientări și decizii prin intermediul cărora se urmărește realizarea obiectivelor și promovarea intereselor firmei prin încheierea de contracte avantajoase și asigurarea unei perspective favorabile afacerilor.
Metoda de negociere este acea parte a strategiei care cuprinde modalitatea de realizare a unui obiectiv anume. „Când suntem confruntați cu situații dificile, avem tendința firească de a reacționa impulsiv, fără să gândim suficient” (Ury, 1994, p. 15).
În faza de transpunere în practică a strategiei, partenerii adoptă metode, tehnici și tactici de acțiune în scopul realizării obiectivelor proprii și salvgardării intereselor specifice. Cea mai mare atenție este acordată însă alternativei conflict-cooperare, adică negocierilor distributive și respectiv negocierilor integrative. Cele două metode se deosebesc prin modul de abordare al negocierii, tacticile utilizate în acest proces, precum și prin consecințele lor.
Negocierea integrativă este metoda care se bazează pe respect reciproc și toleranța diferențelor de aspirații și opinii, care pune in valoare creativitatea, căutarea unor opțiuni constructive și dinamice, mobilizarea ideilor și acțiunilor noi, fiind vorba mai puțin de a demonstra validitatea unei poziții, cât de a-l convinge pe celălalt de interesul de a acționa împreună. Ambele părți câștigă și susțin acordul la care s-a ajuns, ceea ce sporește șansele de aplicare în bune condiții a acestuia.
Avantajele acestei metode de negociere sunt acelea că ajunge la soluții mai bune, mai durabile, părțile se simt mai bine, iar relațiile dintre ele se consolidează. Negocierea integrativă creează, salvează și consolidează relațiile interumane și de afaceri, pe termen lung. Ea determină pe fiecare dintre părțile negociatoare să-și modifice obiectivele și să-și ajusteze pretențiile în sensul rezolvării intereselor comune, iar climatul negocierii este caracterizat de optimism și încredere (Prutianu, 1998, p.167).
Hindle (2000) a subliniat câteva caracteristici ale acestei metode, ele fiind prezentate în cele ce urmează:
pleacă de la prezumția că rezolvarea problemei comune poate genera o situație de tip “câștig-câștig”, în care pot fi multiplicate valorile care se cuvin fiecărei părți;
cere un înalt grad de creativitate, iar cei mai mulți oameni nu sunt deosebit de creativi și stresul negocierilor tipice nu le oferă în niciun caz cel mai bun climat. Aceasta înseamnă că multe din modelele pentru acest rol, pe care le au negociatorii, sunt înclinate să folosească mai degrabă tactici distributive decât integrative. Totodată, organizațiile fac presiuni asupra reprezentanților lor să aplice tacticile distributive, la care ele sunt mai expuse.
Negocierea distributivă este metoda care optează doar între victorie și înfrângere, este un joc cu sumă nulă în care nu este posibil ca una dintre părți să câștige fără ca cealaltă să piardă. Participanții la negociere sunt adversari cu interese opuse rezultatul fiind determinat în mod decisiv de raportul de forțe dintre aceștia. Dar, fiind o negociere se oprește acolo unde începe confruntarea (adică dorința obținerii câștigului total, supunerea totală a celuilalt, cu alte cuvinte impunerea unei soluții de “dictat” sau a unei “victorii” prin ultimatum). Astfel negociatorul distributiv caută să nu provoace ruptura (chiar dacă poate recurge la amenințări), deoarece înțelege – înainte de toate – să nu distrugă o relație pe care o estimează inevitabilă, oportună sau necesară, și poate chiar utilă și benefică în anumite circumstanțe ( Prutianu, 2000, p. 71).
Descrierea acestei forme dure și parțial nemiloase de negociere provoacă adesea temperamentelor generoase și idealiste un sentiment de indispoziție sau de neîncredere. Și totuși, există numeroase negocieri care folosesc modul distributiv. Aceasta pentru că viața socială este inseparabilă de jocul uneori sălbatic al concurenței între firme, al rivalității între indivizi/grupuri și de agresivitatea naturală.
Negocierea distributivă ține cont de aceste realități sau constrângeri. În primul rând, opoziția de interese poate fi atât de puternică, încât un compromis nu apare deloc posibil, părând mai preferabilă tranșarea pe baze de negociere în forță decât apelarea la costurile și riscurile unui conflict declarat: uneia din părți i se cere să cedeze în numele realismului. Dar există și cazul când dezechilibrul dintre forțe este așa încât partea cea mai slabă se teme să nu fie manipulată și – în aceste circumstanțe – preferă să adopte o optică distributivă utilizând la masa de negocieri toate atuurile de care dispune și a căror existență îl poate face pe negociatorul advers să “cadă la învoială” pentru a evita deschiderea ostilităților pe față și în mod declarat. În al treilea rând, există situații și probleme care sunt de natură strict competitivă, obligând la o tranșare în termeni de “învingător” și “învins”.
Există însă și o a treia metodă de negociere, una care încearcă să găsească o cale de mijloc între metodele prezentate anterior, o metodă care este atât „blândă, cât și dură”(Ury, Fisher și Patton, 1991, p.22). Metoda negocierii principiale, concepută în cadrul Proiectului de Negociere Harvard, se constituie din a decide asupra problemelor în funcție de calitățile lor mai degrabă decât printr-un proces de schimb concentrat pe ce spune fiecare parte sau nu. „Această metodă sugerează că trebuie să cauți beneficii comune oricând e posibil și că, acolo unde interesele intră în conflict, trebuie să insiști ca rezultatul să se bazeze pe standarde juste, independente de voința oricărei părți (Ury, Fisher și Patton, 1991, p.22). Metoda negocierii principiale este dură în privința meritelor, blândă în privința oamenilor.
Prin această metodă, părțile nu-și propun doar să facă sau să obțină concesii, consimțite de pe poziții de negociere subiective, ci încearcă să rezolve litigiile de fond de pe o poziție obiectivă, alta decât poziția uneia sau alteia dintre ele. Pentru a fi îndeplinit acest scop, trebuie identificate clar interesele mutuale, prin intermediul unei transparențe și sincerități totale, fără apelul la cea mai mică suspiciune sau disimulare.
În cadrul metodei principiale, pașii care trebuie urmați pentru obținerea unui rezultat reciproc avantajos sunt următorii: definirea problemelor, diagnosticarea cauzelor și căutarea soluțiilor. Negociatorul caută să înțeleagă miza pusă în joc de partener, să cunoască sentimentele acestuia, motivațiile și preocupările sale.
Divergențele care rămân nerezolvate sunt reglate prin recursul la criterii obiective, precum normele legale, normele morale, la referințe știintifice sau prin recursul la oficiile unui arbitru neutru.
1.3. Stiluri de negociere
Când vorbim de soluționarea unei probleme, reacționăm în felul propriu și personal, care de cele mai multe ori ne caracterizează. Modalitatea de angajare în negociere și în comunicare, impune și modalitatea în care cel în cauză se angajează într-o dezbatere. În procesul negocierii trebuie să avem în vedere faptul că avem de a face cu o comunicare care produce numerose efecte la nivelul psihologiei celeilalte părți, iar modul de abordare al negocierii este deosebit de important pentru succesul acesteia.
Negociatorii se deosebesc unii de alții după modul în care abordează negocierile, poartă tratativele și urmăresc obținerea rezultatului; adică după stilul care-i caracterizează. Stilul reflectă, înainte de toate, personalitatea negociatorului și în acest caz vorbim de stilul individual sau personal. El este însă și o expresie a unei culturi (organizaționale, naționale, regionale), adică un stil colectiv (Popa, 2006, p.172).
„Stilul personal de negociere sintetizează caracterul și personalitatea negociatorului, atitudinile și convingerile sale profunde, opiniile, obiceiurile și năravurile pe care le adoptă spontan atunci când intră într-o situație cu potențial de conflict și caută o soluție negociată împreună cu partenerul (Prutianu, 2007, p.23).
Stilul personal de negociere reprezintă mai curând o atitudine, o predispoziție sau un comportament spontan decât o acțiune premeditată. Privirea, expresia facială, vocea, tonul sau postura corpului sunt doar câteva indicii care ne trădează, dincolo de gândirea conștientă care încearcă să disimuleze preferința pentru un anumit stil.
Prutianu (2007, p.22) spunea că „orice negociator va juca teatru într-o oarecare măsură, dar îi va fi greu, chiar imposibil, să adopte un stil de negociere total opus personalității și caracterului său.
Temperamentul negociatorului joacă un rol important în formarea stilului acestuia. Dar în acest proces intervin și factori voliționali, de autoeducare, precum și experiența și competența profesională dobândite de persoana respectivă.
Negociatorii cu experiență, care au dese întâlniri cu alte echipe de negociatori, recunosc faptul că fiecare dintre acestea au un mod specific de a negocia. Ei vor ști însă să deosebească aceste diferențe și să-și ajusteze corespunzator pregătirea și modul de acțiune. În funcție de modul de acțiune se pot recunoaște mai multe stiluri de negociere.
Stilul de negociere adoptat va fi afectat de atitudinea pe care cel în cauză o are în raport cu conceptul posesiunii și al instrumentării bunurilor, de respectul pe care îl manifestă față de drepturile altor părți interesate, nu în ultimul rând, de caracterul personalității sale (Hindle , 2000, p.90).
O anumită persoană poate fi caracterizată ca fiind mai mult sau mai puțin agresivă, dominantă, inflexibilă, necinstită, constructivă, binevoitoare, competitivă și așa mai departe. Corespunzător clasificării făcute de Thomas si Kilmann (1974), aceste abordări diferite pot fi grupate în cinci categorii dinstincte, după cum urmează: colaborare, compromis, conciliere, autoritate și evitare. Stilul de negociere trebuie înțeles ca fiind ceva potențial, o înclinație a individului negociator spre anumite comportamente, determinat de personalitatea și aria sa de competență.
În funcție de preocuparea negociatorilor pentru obținerea celui mai bun rezultat sau pentru menținerea unei relații amiabile cu partenerul de negociere, jocul fiecăruia va putea fi adaptat la orice situație de negociere. Fiecare afacere este diferită, iar fiecare adversar poate să fie diferit. Cele mai bune rezultate vor fi obținute numai dacă stilul de negociere abordat este adaptat pentru a se potrivi situației.
În figura 1.1., axa verticală reprezintă gradul de interes pentru relație, iar cea orizontală reprezintă gradul de preocupare pentru rezultat. În cele cinci pătrate sunt adăugate cele cinci stiluri de negociere specifice fiecărei situații.
Figura 1.1. Alegerea unui stil de negociere
Sursa: Adaptare după Lewicki și Hiam ( 2006, p.49)
În continuare voi face o scurtă descriere a fiecărui stil de negociere prezentat în figura 1.1., sursele utilizate pentru această clasificare fiind lucrările „Arta negocierii” (Hiltrop și Udall, 1998, p.30) și „Manual de comunicare și negociere în afaceri” (Prutianu, 2000, p.67-71).
Colaborarea
Abordarea conflictului prin prisma colaborării are în vedere rezolvarea acestuia prin menținerea relațiilor interpersonale între părți și asigurarea faptului că ambele părți își vor realiza scopurile personale. Această atitudine de abordare a conflictului este una în care indivizii nu acționează numai în interes personal, ci și în interesul părții opuse. Recunoscând existența unui conflict, colaboratorul utilizează metode corespunzătoare de management pentru a rezolva situația. Aceasta este o abordare în spiritul colaborării, care solicită ambele părți să adopte o poziție win-win (câștig-câștig) și necesită, de asemenea, timp, energie și creativitate.
Compromisul
Această abordare presupune admiterea faptului că o soluție de tipul win-win nu este posibilă. În acest caz negociatorul adoptă o poziție care implică un câștig redus și o pierdere limitată, atât din punct de vedere al relațiilor interpersonale, cât și al obiectivelor ambelor părți. Persoana cu un astfel de stil nu se angajează prea profund în confruntarea cu partenerul său, dar ajunge totuși la o înțelegere rezonabilă cu acesta. Convingerea și manipularea domină acest stil. Obiectivul este găsirea unei soluții reciproc avantajoase, care să satisfacă parțial cele doua părți. Postura de compromis se traduce prin faptul că ambele părți adoptă o poziție „mini win – mini lose” (câștig minim-pierdere minimă).
Concilierea
Abordarea conflictelor din acest punct de vedere implică menținerea relatiilor interpersonale cu orice scop, fără a ține cont prea mult de obiectivele personale ale părților implicate. Stilul de abordare și relaționare se bazează pe tendința de a rămâne pasiv, de a se supune, de a satisface doar interesele partenerului. Renunțarea, mulțumirea și evitarea conflictului sunt privite ca modalități de protejare a relației dintre părți. Aceasta reprezintă o poziție „lose-win” (pierdere-câștig), în care poziția negociatorului vizavi de rezolvarea conflictului este de tip pierdere (lose), permițând celeilalte părți să învingă (win). Expresiile cel mai des utilizate de negociatorii concilianți sunt: „Da! Așa este. De acord. Cum vrei tu. Ai dreptate. M-am înșelat.”
Autoritatea
Abordarea conflictului din acest punct de vedere implică parcurgerea etapelor necesare pentru obținerea asigurării că obiectivele personale sunt atinse, indiferent de costul afectării relației dintre părti. Stilul de abordare și relaționare se bazează pe autoritarism, pe atac, pe contră și răzbunare. Conflictul este privit ca o afirmație câștigătoare sau necâștigătoare, câștigul fiind oarecum echivalent cu statutul și competența. Aceasta este o abordare orientată spre putere, în care se folosește orice tip de putere ce pare potrivită pentru a apăra o poziție considerată corectă, sau pur și simplu câștigătoare cu orice preț. Expresiile specifice ale negociatorului autoritar sunt : „Eu am dreptate. Te înșeli. Nu sunt de acord. Este așa cum spun eu. Ba nu!”
Evitarea
Această situație privește conflictul ca pe o situație ce trebuie evitată cu orice preț. O temă centrală a acestui stil este evazivitatea, care conduce la un grad sporit de frustrare pentru părțile implicate. Obiectivele personale, de obicei, nu sunt realizate și nici relațiile interpersonale nu sunt menținute. Acest stil poate lua forma îndepărtării diplomatice a unui subiect, amânarea unui subiect până la o ocazie mai bună, sau pur și simplu retragerea dintr-o situație amenințătoare. Este o poziție de părăsire a negocierii, sau lose-win, în care poziția negociatorului este de a părăsi negocierea (lose), lăsând celeilalte părți posibilitatea de a învinge (win).
Aceasta nu înseamnă că negociatorul care are o preferință pentru un anumit stil îl va transpune în practică întotdeauna, în orice situație. Negociatorul nu este o mașinărie al cărui comportament este predeterminat. Un negociator care prin înclinația sa naturală este cooperant poate să se comporte în registrul conflictual în negocierea efectivă, considerându-l mai productiv.
În literarura de specialitate există și alte clasificări ale stilurilor de negociere. Stoian (1992) enumeră unele dintre atitudinile frecvente ale negociatorilor, care descriu în esență diferite stiluri de negociere. Conform acestei păreri, există șase atitudini specifice: cooperarea, creativitatea, raționalitatea, pasivitatea, ostilitatea și dependența. Stilul cooperant pune accentul pe apropierea dintre parteneri și pe conlucrare efectivă pentru construcția acordului reciproc avantajos. Stilul creativ se adaugă stilului cooperant și abilității de a scoate negocierile din impas prin propuneri noi, atractive pentru ambele părți. Stilul rațional este cel în care partenerii mizează pe maniera logică de abordare, pe politețe și obiectivitate, chiar în condițiile unei încrederi reciproce limitate. Stilul pasiv presupune o atitudine indiferentă a negociatorului față de propunerile și argumentele partenerului. Această abordare reprezintă însă mai degrabă o stratagemă pentru derutarea acestuia, decât un stil de negociere. Stilul ostil presupune că negociatorul se manifestă printr-o tendință de impunere a opiniilor personale, în ciuda inconsistenței argumentelor, posibil și datorită supraevaluării capacității profesionale și intelectuale, iar stilul dependent presupune angajarea într-o negociere cu un partener mult mai puternic.
H. Souni (1998) descrie alte stiluri de negociere, unele dintre ele comune cu cele anterioare: cooperant, conflictual, afectiv și demagogic. Stilul cooperant pune accentul atât pe apropierea de partener și conlucrare sinceră, cât și pe generarea unor soluții creative. Stilul conflictual presupune că negociatorul preferă abordarea însoțită de un comportament abuziv, inflexibil, recurgând la amenințări, strigând mai tare pentru a dovedi că are dreptate sau pentru a-l destabiliza pe partener. Stilul afectiv implică faptul că negociatorul este dominat de sensibilitate și adesea influențat de sentimentele și emoțiile de moment, care este gata să încheie o afacere dacă îi place partenerul sau să renunțe la negociere pentru ca celălalt îi displace. Stilul demagogic este cel în care negociatorul recurge la instrumente din zona înșelăciunii (minciuna, disimulare, manipulare, duplicitate), de regulă, în lipsa unor resurse sau a unor mijloace intelectuale adecvate ( Vasile, 2008, p.82).
Situația cea mai favorabilă este cea specifică stilurilor cooperant-cooperant, ceea ce conduce la o negociere integrativă, creatoare. Alte combinații creează un dezechilibru; negociatorul cooperant va încerca mai întâi să aducă partenerul pe același teren al înțelegerii iar, dacă aceasta nu este posibilă, își va schimba el însuși atitudinea, adoptând registrul celuilalt. Astfel, dacă negociatorul cooperant întâlnește un partener conflictual, acționează pentru a-l determina să fie mai înțelegător și, în caz de eșec, fie devine mai conflictual decât acesta, fie se supune provizoriu, în mod tactic.
Întrebarea care se pune ca urmare a analizării acestor stiluri de negociere este următoarea : „Există un stil ideal de negociere?”. Răspunsul este unanim acceptat de către autorii consultați, și anume că nu există un stil ideal, ci că fiecare stil este aplicabil în anumite situații, aducând tipuri diferite de beneficii. Este important să înțelegem că în cadrul negocierilor, flexibilitatea de a te adapta la situație este crucială. Un singur stil de negociere nu este suficient în toate circumstanțele, iar deseori oamenii își schimbă stilul pentru a se adapta cerințelor. Negociatorii profesioniști țintesc în general către stilul de colaborare, dar sunt pregătiți întotdeauna și pentru confruntări.
Ștefan Prutianu (2000, p.72) afirmă că „analiza stilului și strategiei de negociere în care urmează să ne angajăm este, întotdeauna, importantă. A-l cunoaște și a-l evalua din timp înseamnă, deja, a prevedea în linii mari comportamentul pe care îl va adopta partenerul și a pregăti propriul comportament, în întâmpinare”. Dacă acționăm în acest fel, riscul unei neînțelegeri, al unei rupturi sau riscul de a încheia un acord dezavantajos scade. În capitolul 3 al prezentei lucrări voi detalia care este rolul evaluării propriului stil de negociere în cadrul unei afaceri, dar și care sunt beneficiile aduse ca urmare a adaptării stilului la o situație specifică.
***
Așa cum am subliniat în acest capitol, negocierea reprezintă o componentă esențială atât pentru bunăstarea unei organizații, cât și pentru promovarea în carieră. Este un proces întâlnit în imediata noastră apropiere, constând în negocierile informale pe care le întreprind toți oamenii, dar mai ales în cadrul negocierilor formale, care pot înclina balanța către succesul sau insuccesul unei afaceri. Un pas important pentru o negociere reușită îl constituie determinarea metodelor și stilurilor de a negocia. Prin intermediul acestora, negociatorii aleg un plan de acțiune orientat fie către îmbunătățirea relației cu partenerul, fie către obținerea celui mai bun rezultat. Această opțiune trebuie făcută cu înțelepciune și în corelație cu scopul și obiectivele companiei. În concluzie, negocierea este un proces care trebuie tratat cu maximă atenție, care necesită o pregătire temeinică și al cărei stil trebuie corelat cu situația specifică de la masa tratativelor pentru obținerea unui acord avantajos.
CAPITOLUL 2
Analiza activității întreprinderii S.C. Activ Invest S.R.L.
Întreprinderea S.C. Activ Invest S.R.L. reprezintă cel mai important distribuitor al produselor Samsung din România. Misiunea firmei este de a stimula creșterea economică și de a oferi servicii și produse în cele mai bune condiții de pe piață. În acest capitol mi-am propus să descriu activitatea companiei și să observ evoluția acesteia în timp, cu scopul de a descoperi care a fost cheia succesului pentru Activ Invest. Pentru a obține un rezultat relevant, voi supune analizei atât indicatorii de performanță, cât și resursele umane, acestea din urmă reprezentând factorul esențial care a contribuit la dezvoltarea întreprinderii.
2.1. Prezentarea generală a organizației S.C. Activ Invest S.R.L.
Conform clasificării CAEN, tipul de activitate prestat de S.C. Activ Invest S.R.L. este comerțul cu amănuntul al echipamentelor pentru telecomunicații în magazine specializate. Activ Invest este cel mai important distribuitor de produse Samsung din România și are o cotă de 12,5% din cota totală de piață Samsung. Firma propune spre vânzare o gamă largă de produse: televizoare, telefoane mobile, computere, notebook-uri , tablete și alte componente.
În luna iulie a anului 2010, importatorul de produse Samsung în România, Genco Trade, a încetat să mai distribuie produse în țară și toți clienții și companiile din acest sector, aparținând Genco Trade, au fost transferate către Activ Invest S.R.L. În acest caz, Activ Invest a primit un portofoliu de clienți cu un rulaj total anual de peste 1,5 milioane de euro, iar volumul vânzărilor a crescut la 3 milioane de euro pe an.
S.C. Activ Invest S.R.L. asigură, de asemenea, distribuția și logistica la comercianții online mici și mijlocii, are grijă de proiectele Samsung și se ocupă de clienții de pe piața business to business, reprezentând legătura dintre gigantul corean și întreprinderile mici și mijlocii.
În planul de marketing al distribuitorilor Samsung, nu există nicio campanie de publicitate. Strategia de marketing pe care o folosesc este cea a prețurilor competitive și a serviciilor de calitate superioară. Dacă clienții cumpără cantități mari de la Samsung, ei primesc produsele la un preț mai bun. Se aplică întotdeauna aceeași metodă de stabilire a prețurilor, și anume:”Cumperi mai mult, plătești mai puțin”.
Sediul central este situat în București, pe bulevardul „Iuliu Maniu”, unde există și un centru de service. Acesta se numește Samsung Plaza și a fost deschis în luna octombrie a anului 2011, reprezentând cel mai mare centru de service din România, cu o suprafață totală de 1.200 mp. Totodată, Samsung Plaza înglobează un Showroom cu vânzare de produse și accesorii, cu accent pe gama premium, unde clienții pot testa ultimele tehnologii Samsung și beneficiază de asistență tehnică și consiliere profesională.
Au introdus conceptul “All-in-One”, care presupune atât asistență completă pentru utilizatori, cât și servicii Premium, punându-se astfel accent pe timpul foarte scurt de reparare: o oră în cazul telefoanelor mobile smartphone sau o zi în cazul televizoarelor cu o diagonală mai mare de 40 de inchi. Pentru produsele care nu vor fi reparate în acest timp se pot oferi produse la schimb, pe toată durata reparației.
În ceea ce privește istoricul activității întreprinderii, în anul 2003 S.C. Activ Invest S.R.L. și-a început activitatea retail în domeniul fotografic prin două magazine Kodak Express situate în Craiova și în București. În 2004 compania a semnat un contract de franciză cu Germanos Telecom în urma căruia s-a deschis magazinul Germanos din Slatina. În 2005 colaborarea cu Germanos a fost extinsă, ca urmare au fost deschise 7 magazine Connex Beep în următoarele locații : Slatina, Corabia, Curtea de Argeș, Pitești, Scornicești, Craiova și Alexandria. Tot în acest an a fost dezvoltat parteneriatul business to business – Connex prin înființarea unui department care avea ca principal scop vânzarea de abonamente speciale oferite de Connex exclusiv companiilor. In 2006 S.C. Activ Invest S.R.L. a început colaborarea cu importatorul autorizat Samsung în România – Genco Trade.
Parteneriatul cu Genco Trade s-a materializat în înființarea proiectului Samsung Club, ce presupunea comercializarea de produse Samsung la prețuri speciale și oferirea unor servicii de top partenerilor Samsung : Alpha Bank, Orange România, Emporiki, DHL, HP, RBS, Citi Bank. Cei patru ani de activitate ai Samsung Club s-au materializat în următoarele: 20 de companii în portofoliu, peste 15000 membri Samsung Club și în peste 5 milioane de euro achiziții totale.
Proiectul Samsung Club a ajutat, de asemenea, la dezvoltarea vânzărilor pe segmentul business to business prin derularea de proiecte speciale. Printre clienții care beneficiază de produse pentru achiziții directe sunt:
MT&T Property (America House, Clădirea Cascade, Medicover Victoriei, West Park Erickson, Dent Estet),
Companii din sectorul bancar.
Irish Pub, Sport Pub, City Grill, Gino’s, Gate Pub Brașov, Club Timișoara etc.
Companii din mediul hotelier: Centrul de Instruire BRD-Tei, Hotel Central, Hotel Veneția, Hotel Perla, Hotel Albatros Mamaia, Hotel Cheile Grădiștei Fundata, Hotel Pullman, Hotel Marriot, Hotel Radisson Blue, Hotel Class, Hotel Europa Eforie Nord, Ana Hotel Poiana Brașov, Hotel Sun Cluj, alte pensiuni sub 20 de camere.
Companii din sectorul Telecom
În anul 2011, a fost lansat proiectul Samsung Plaza, care a constat în deschiderea unui showroom de vânzări și a unui magazin online. Astfel a fost acoperită și nișa de piață a sectorului online. În 2012 Activ Invest își extinde parteneriatul cu Samsung România, urmând ca firma să distribuie produse profesionale Samsung, dedicate sectorului hotelier . În anul 2013, este pornit proiectul news.samsungplaza.ro, care constă într-un blog de publicitate cu recenzii profesionale ale produselor Samsung din portofoliul firmei.
În ceea ce privește distribuția de produse profesionale Samsung, în sectorul hotelier pe piața business to business, principalii concurenți ai firmei sunt SC Hospitality Multimedia System SR și ASE Soft Distribution. Tot în acest sector, concurența pe piața business to business a produselor profesionale este reprezentată de Panasonic România, Philips România si LG România . ASE Soft Distribution SRL reprezintă principalul concurent pe piața distribuției către reselleri, iar concurenții pe piața retail sunt Emag, Flanco, Altex și Media Galaxy.
Principalii parteneri ai S.C. Activ Invest S.R.L. sunt prezentați în tabelul următor:
Tabel nr. 2.1 – Partenerii S.C. Activ Invest S.R.L.
Sursa: Prezentare S.C. Activ Invest S.R.L. – Februarie 2012
Pentru anul 2013, organizația și-a propus să îndeplinească mai multe obiective, între care cele mai importante sunt: atingerea unei cifre de vânzări lunare de peste 500.000 euro , anual peste 6 milioane (actual aproximativ 5 milioane de euro), creșterea vânzărilor prin distribuția către segmetul de clienți business to business, atragerea de noi parteneri, cât și dezvoltarea celor două proiecte majore ale întreprinderii, și anume Samsung Club și Samsung Plaza.
În acest subcapitol am prezentat progresul activității organizației S.C. Activ Invest S.R.L. de la începuturile sale în 2003 până în anul 2012, colaborarea cu Samsung și obiectivele pentru viitor. Cu pricepere și ambiție, conștientizând importanța de a se adapta la schimbări, întreprinderea a început în 2006 să asigure distribuția și logistica pentru retaileri online mici și mijlocii și a condus proiectele Samsung, între care cel mai important este Samsung Club. Astăzi S.C. Activ Invest S.R.L. se situează pe o pozitie fruntașă în topul distribuitorilor Samsung și a ajuns la o creștere medie a vânzărilor de peste 50% pe an, ceea ce arată că este o organizație de succes.
2.2. Analiza indicatorilor de performanță în perioada 2008-2012
Performanța unei întreprinderi pe piață se datorează atât eficienței superioare a activității ei, cât și a unui proces inovativ ridicat. Prin eficiență economică se poate înțelege maximizarea efectelor prin minimizarea eforturilor, reprezentând unul dintre scopurile oricărei activități. Atingerea performanței economice situează societatea respectivă deasupra concurenților săi, prin rezultatele superioare obținute sau prin tehnologiile de producție practicate.
Atingerea performanței economice de către o societate modernă presupune stabilirea de la bun început a unei strategii referitoare la structura, cantitatea și calitatea producției ce urmează a fi obținută, procesele tehnologice ce vor fi aplicate, modul și nivelul de utilizare al progresului tehnic, nivelul productivității și al costurilor de producție, al gradului de eficiență al folosirii mijloacelor fixe, cu precizarea exactă a nivelurilor acestora în bugetul cu venituri și cheltuieli.
Pentru evidențierea eficienței economice și implicit a performanței economice atinse, trebuie calculați indicatorii de performanță pe baza cărora pot fi observate rezultatele activității respective. Aceste rezultate pot fi obținute în urma analizei în dinamică a indicatorilor pe o perioadă determinată (5 ani).
Pentru a analiza activitatea întreprinderii S.C. Activ Invest S.R.L. voi utiliza următorii indicatori de performanță: cifra de afaceri, venituri totale, cheltuieli totale, profitul brut, profitul net, capitaluri, datorii și rata rentabilității.
Tabel 2.2. – Indicatorii de performanță ai S.C. Activ Invest S.R.L. în perioada 2008-2012
Sursa: Site-ul oficial al Ministerului Finanțelor Publice
După cum se poate observa în tabelul 2.2., în perioada 2008-2012, întreprinderea S.C. Activ Invest S.R.L. a înregistrat o creștere continuă a principalilor indicatori de performanță, această creștere datorându-se în primul rând colaborării cu un număr crescut de clienți pe piața bunurilor productive, dar și datorită proiectelor Samsung Club și Samsung Plaza. În anul 2011 s-au înregistrat valori mai mici ale profitului , capitalurilor și datoriilor din cauza crizei economice și a măsurilor luate pentru a face față unor situații neprevăzute, dar și din cauza investițiilor făcute pentru demararea proiectelor aminitite anterior.
Analiza cifrei de afaceri
Cifra de afaceri este un indicator esențial atât pentru stabilirea locului întreprinderii pe piață, cât și în cadrul sectorului de activitate, dar și pentru stabilirea strategiei de dezvoltare a societății respective. Analiza cifrei de afaceri presupune raportarea permanentă la poziția strategică a societății pe piață. Dacă o întreprindere nu are forță strategică atunci rezultatele sale vor fi negative. În stabilirea dinamicii cifrei de afaceri se folosesc mărimi absolute și relative, precum ritmuri și indici. Din evoluția acestor ritmuri și indici voi stabili evoluția întreprinderii într-o anumită perioadă de timp. O întreprindere poate avea o creștere rapidă sau lentă, poate stagna sau se poate confrunta cu o regresie lentă sau rapidă.
Tabel 2.3. Indicatorii absoluți, relativi și medii pentru cifra de afaceri
Sursa: Economia Serviciilor – Probleme aplicative (Ioncică, 2006, p.87)
În anul 2008 a fost inaugurat proiectul Samsung Club, iar ca urmare a demarării acestei inițiative, în anul 2009 a avut loc o creștere a volumului activității societății. Această creștere a survenit ca urmare a încheierii unor parteneriate în cadrul proiectului Samsung Club cu 11 companii multinaționale, acestea aducând un surplus de 34,2% cifrei de afaceri. În anul 2010 a avut loc o creștere de doar 5% din cauza încheierii unui număr redus de parteneriate.
În anul 2011 a avut loc extinderea portofoliului de clienți pe piața business to business, în special reselleri, aceștia fiind preluați de la fostul importator Genco Trade și aducând un aport de 109% față de anul precedent. În 2012 extinderea pe piața bunurilor productive a continuat, în special pe piața echipamentelor profesionale, au fost adăugați mai mulți clienți în portofoliu, proiectul Samsung Plaza a avut un impact deosebit în creșterea din acest an, iar lansarea site-ului web al companiei a contribuit la creșterea cifrei de afaceri cu aproximativ 1,5 milioane de RON.
Se observă o creștere continuă a volumului activității societății pe cei cinci ani luați în considerare, mai ales în perioada 2011-2012, când a avut loc creșterea cea mai mare din intervalul analizat (cu 10.646.509 RON).
Pe întreaga perioadă s-a înregistrat o valoare medie a cifrei de afaceri de 12.297.217,8 RON, o modificare medie pozitivă de 4.406.208,25 RON, un indice mediu al dinamicii supraunitar de 139,17%, ceea ce înseamnă, un ritm mediu pozitiv de 39,17%.
Analiza cheltuielilor totale
Pentru obținerea valorilor de întrebuințare, întreprinderea utilizează resurse materiale, umane și financiare, al căror consum se concretizează prin intermediul cheltuielilor. Deci, cheltuielile unei întreprinderi reflectă sub formă valorică întregul consum de factori de producție sau de resurse materiale, umane și financiare, efectuat pentru fabricarea și vânzarea producției. Nivelul, dinamica și structura acestor cheltuieli reflectă în mod sintetic activitatea întreprinderilor industriale pe linia folosirii eficiente a resurselor de care dispun, iar reducerea nivelului lor trebuie să reprezinte un obiectiv principal pentru toți agenții economici, în vederea sporirii eficienței întregii activități desfășurate.
Tabel 2.4. Indicatorii absoluți, relativi și medii pentru cheltuielile totale
Sursa: Economia Serviciilor – Probleme aplicative (Ioncică, 2006, p.87)
În cadrul întreprinderii S.C. Activ Invest S.R.L., cele mai multe cheltuieli sunt reprezentate de cheltuielile cu achiziționarea stocului, acestea ocupând aproximativ 65% din ponderea cheltuielior totale. Cheltuielie cu salariile reprezintă circa 9-10 % , iar restul de 25% sunt constituite din cheltuielile de funcționare. Se observă din tabelul de mai sus că în anul 2010 cheltuielile au înregistrat valori negative, principala cauză fiind optimizarea cheltuielilor pentru a face față crizei economice, precum și ca o măsură de prevenire și de siguranță în condițiile unui viitor incert și a unui mediu economic mai puțin stabil.
Creșterea cheltuielilor din anii 2011 și 2012 a venit ca urmare a preluării portofoliului de clienți ai Genco Trade, a încheierii noilor parteneriate, precum și ca urmare a investiției făcute pentru demararea proiectului Samsung Plaza. Au crescut costurile de depozitare, cât și cele de transport, întrucât firma oferă livrare gratuită, și, odată cu trecerea timpului, a crescut și numărul angajaților, toate acestea aducând cheltuieli suplimentare. O altă cauză a creșterii cheltuielilor ar fi că în cadrul companiei vânzările se bazează pe previziuni, ceea ce poate duce la costuri cu stocurile în cazul unor prognoze mai putin corecte, dar și a obligativității companiei de a avea un stoc permanent.
Pe întreaga perioadă s-a înregistrat o valoare medie a cheltuielilor de 12.258.040,2 RON, o modificare medie pozitivă de 4.077.475,5 RON, un indice mediu al dinamicii supraunitar de 135,2%, ceea ce înseamnă, un ritm mediu pozitiv de 35,2%.
Analiza profitului net
Mobilul activității economice în economia de piață este profitul – fiind considerat cea de-a patra formă de venit fundamental. Orice agent economic propune o strategie prin care activitatea societății pe care o conduce să fie profitabilă. În sens larg, profitul se definește ca fiind avantajul (câștigul) realizat în formă bănească dintr-o activitate, acțiune sau operație economică și se determină ca fiind diferența între încasările realizate (venituri) și cheltuielile efectuate.
Tabel 2.5. Indicatorii absoluți, relativi și medii pentru profitul net
Sursa: Economia Serviciilor – Probleme aplicative (Ioncică, 2006, p.87)
În ceea ce privește profitul net înregistrat de întreprindere în perioada analizată, se poate observa că acesta a crescut aproape în fiecare an, mai puțin în 2011, când au existat cheltuieli majore cu stocurile, acestea survenind ca urmare a unor previziuni eronate și a efectelor recesiunii. În ceilalți ani, profitul a crescut în mod constant , ajungând ca în 2012 să se înregistreze o valoare de 4 ori mai mare decât în anul de referință și o valoare dublă față de anul precedent. Această creștere se datorează interesului crescut al consumatorilor pentru televizoarele high-end, care s-au vândut în cantități foarte mari, precum și a extinderii portofoliului de clienți în sectorul business to business. O altă cauză a creșterii profitului este reprezentată de inaugurarea showroom-ului Samsung Plaza, care a oferit încă de la lansare prețuri competitive și servicii de o calitate superioară față de principalii concurenți de pe piața de retail.
În intervalul 2008-2012 s-a înregistrat o valoare medie a profitului net de 524.417,4 RON, o modificare medie pozitivă de 148.368,25 RON, un indice mediu de 138,53%, ceea ce înseamnă un ritm mediu pozitiv de 38,53%.
Analiza ratei de rentabilitate comericală
“Rentabilitatea reprezintă capacitatea unei întreprinderi de a obține profit. Ea se măsoară cu ajutorul indicatorilor absoluți și relativi”(Ioncică, 2006, p.69). Nivelul relativ al profitului, exprimat procentual se poate calcula folosind rata rentabilității comerciale.
Rata rentabilității comerciale măsoară eficiența activității desfășurate de firmă pe perioada unui exercițiu financiar prin prisma valorificării activității de bază, practic, arată raportul dintre două efecte.
Rata rentabilității comerciale se determină ca raport între rezultatul brut din exploatare și cifra de afaceri. Indicatorul exprimă eficiența politicii comerciale și a politicii de prețuri a firmei.
Rata rentabilității comerciale (Rc) se determină pe baza relației: Rc = *100 .
În continuare voi analiza ratele rentabilității comerciale pentru fiecare an din perioada 2008-2012.
Rc 2008 = *100 = 4,03%
Rc 2009 = *100 = 7,12%
Rc 2010 = *100 = 8,81%
Rc 2011 = *100 = 3,48%
Rc 2012 = *100 = 3,97%
După cum se poate observa în urma calculelor efectuate, rata rentabilității comerciale a crescut în anii 2009 și 2010, cu 3 și, respectiv 5 procente față de anul 2008. Maximul atins în perioada analizată a fost în anul 2010, când s-a înregistrat o valoare a ratei de 8,81%, ceea ce indică sporirea vânzărilor, accelerarea vitezei de rotație a stocurilor și optimizarea cheltuielilor în aceast interval de timp. În anii 2011 și 2012 rata rentabilității comerciale s-a situat în apropierea cifrei de 4%, scăzând față de 2008 din cauza creșterii cheltuielilor și a investițiilor făcute în cadrul proiectelor Samsung Club și Samsung Plaza.
2.3. Analiza resurselor umane
Societatea comercială Activ Invest S.R.L. este o organizație de tip “orizontal”, în care factorul decizional este elementul cel mai important în cultura organizațională pe care compania a adoptat-o . Fiecare angajat este responsabil de o sarcină foarte bine definită, astfel performanța echipei Activ Invest este optimizată în parametrii eficienți. Datorită organizării orizontale descentralizate, fiecare angajat al societății reprezintă un factor decizional .
Organigrama companiei este prezentată în figura următoare:
Pentru a înțelege mai bine cum se desfășoară activitatea întreprinderii, am să scot în evidență care este rolul principalilor factori de decizie. Astfel, managerul general este responsabil pentru desfășurarea tuturor proceselor din cadrul societății, autorizează decizii, planuri și bugete, are acces la rapoartele de profitabilitate și este cel care ia decizia în negocierile în care suma pusă în discuție este mai mare de 25.000 de euro. Directorul financiar este responsabil atât de efectuarea plăților către furnizori și de relația cu băncile partenere, cât și de întocmirea rapoartelor de audit în urma cărora managerul general și cel comercial iau deciziile și întocmesc planurile. Directorul comercial stabilește obiectivele care trebuie atinse, este responsabil pentru găsirea clienților importanți, participă la licitații și coordonează directorii de vânzări. Ceilalți angajați au rolul de a oferi soluții pentru clienți, de a studia piața, de a întocmi rapoarte de rentabilitate a produselor, precum și de a face previziuni și a determina cele mai bune prețuri pe care le poate oferi întreprinderea.
Procesul decizional al companiei este pe bază de feedback. Fiecare decizie este luată după ce toți angajații implicați își spun părerea și încearcă să contribuie cu soluții eficiente pentru întreprindere. Astfel, toți angajații implicați într-un proiect al firmei au dreptul și pot influența o decizie .
Angajații reprezintă o componentă esențială pentru dezvoltarea firmei, aceștia fiind cei care care intră în contact direct cu clienții, care gestionează marfa, sunt cei care oferă soluții și îmbunătățesc activitatea companiei. De aceea, numărul mediu de salariați poate influența fluctuațiile indicatorilor de performanță. În continuare voi analiza evoluția numărului de salariați în perioada 2008-2012.
Tabel nr. 2.6. Numărul mediu de salariați în perioada 2008-2012
Se observă o creștere a numărului de angajați în perioada analizată, în anul 2008 întreprinderea numărând 12 salariați și ajungând la 21 cu cinci ani mai târziu. Acest salt a condus la creșterea cifrei de afaceri, astfel încât, ca urmare a dublării numărului de personal, cifra de afaceri a atins o valoare de patru ori mai mare ( în 2008 CA≈6,4 milioane RON, iar în 2012 CA≈24 milioane RON). Deși a pierdut un angajat în anul 2009, acest fapt nu a condus la reducerea volumului de activitate, ci dimpotrivă, cifra de afaceri crescând cu aproximativ 2 milioane RON. Creșteri similare au înregistrat și ceilațti indicatori, ceea ce indică importanța esențială a angajatilor în organizație.
Pentru a observa cât de importante sunt deciziile pe care le iau angajații în cadrul firmei, dar și dacă resursele umane sunt gestionate într-un mod eficient, voi analiza în continuare productivitatea muncii în perioada 2008-2012. ”Productivitatea muncii exprimă nivelul producției pe unitatea de factor de muncă utilizat”(Ioncică, 2006, p.57) și se poate calcula ca raport între producție (cifra de afaceri) și numărul mediu de angajați (personal) care a contribuit la realizarea producției.
Tabel nr.2.7. Indicatorii absoluți ai productivității muncii
În perioada analizată, societatea comercială a înregistrat o creștere a productivității medii anuale cu aproximativ 21%, adică un spor de producție de 152.637,92 RON pe un salariat. Se poate observa că productivitatea muncii a crescut în anii 2009, 2011 și 2012, atât ca urmare a sporirii numărului de angajați, cât și a creșterii producției. În 2009, cu toate că numărul angajaților a scăzut, contribuția muncii angajaților a fost favorabilă și s-a înregistrat o creștere a productivității cu 247.653,36 RON pe salariat. Anul 2010 a fost singurul an în care productivitatea a scăzut ( cu 176.338,9 față de anul precedent), acest fapt datorându-se unei producții mai scăzute ca urmare a muncii desfășurate de angajați. În ciuda acestui fapt, pe întreaga perioadă s-a înregistrat o creștere remarcabilă, ceea ce atestă o gestiune foarte bună a resurselor umane.
Motivarea angajaților se face prin intermediul ședințelor motivaționale și prin conturarea unui plan, în care fiecare angajat are un rol important . Compania S.C. Activ Invest S.R.L. își consideră toți angajații importanți, așadar fiecare dintre aceștia beneficiază de avantaje considerabile în relația cu brandul corean Samsung.
Cel mai important mod de a motiva echipa este prin oferirea de bonusuri direct proporționale cu performațele ei. O altă soluție motivațională de marketing intern este premierea celor mai performanți angajați (premii în bani, excursii și produse). Prin urmare, fiecare angajat este pe deplin implicat, urmărind astfel interesele firmei și în același timp pe cele personale.
Principalele valori pe care societatea le promovează sunt seriozitatea și respectul reciproc. Aceste valori sunt introduse de poziția pe care Activ Invest o are pe piață, aceasta fiind cea de companie orientată către consumator. Misiunea companiei este de a oferi servicii premium piețelor de retail și business to business. Calitatea servicilor și produselor oferite spre vânzare sunt esențiale. Un principiu de bază al acestei companii este următorul: “Nu trebuie să existe un client indiferent sau un client indignat, toți clienții trebuie să fie cel puțin mulțumiți de colaborarea cu noi”. Având aceste principii la bază, compania a reușit să crească și să ofere servicii și produse de o calitate mult mai mare.
CAPITOLUL 3
Determinarea stilurilor de negociere la S.C. Activ Invest S.R.L.
Așa cum am arătat și în primul capitol al acestei lucrări, determinarea stilului personal de negociere reprezintă un pas esențial pentru succesul oricărei afaceri. Ștefan Prutianu (2007, p.23) spunea că, “spre deosebire de strategie, care este o linie de acțiune premeditată, stilul se manifestă dincolo de controlul gândirii lucide”. Pornind de la această afirmație, vreau să subliniez importanța pe care o au stilurile personale de negociere atunci când două persoane se află la masa tratativelor, întrucât stilul reflectă mai degrabă o predispoziție, o atitudine sau un comportament spontan care poate distruge o negociere sau ne poate da de gol în cazul disimulării. Atunci când ne angajăm într-o negociere, este imperios necesar să cunoaștem propriul stil de a negocia și să încercăm pe cât posibil să diminuăm efectele negative care pot apărea ca urmare a reacțiilor spontane.
3.1. Scopul si obiectivele cercetarii
Acest capitol este destinat unei cercetări efectuate în cadrul întreprinderii S.C. Activ Invest S.R.L. în care voi analiza și interpreta stilurile de negociere utilizate de către persoanele cu rol de decizie. De asemenea, voi susține un interviu cu trei persoane-cheie ale firmei și voi încerca să înțeleg mai bine importanța acordată negocierii în cadrul companiei, motivațiile de a utiliza un anumit stil și cunoștințele dobândite ca urmare a unor negocieri esențiale pentru întreprindere.
Cercetarea se fundamentează pe folosirea unui chestionar bazat pe modelul elaborat de Kenneth Thomas și Ralph Kilmann – Conflict Mode Instrument. Am hotărât să utilizez acest instrument de cercetare pentru că există un conflict latent în orice negociere și este important să știm să gestionăm aceste situații. Chestionarul ajută la înțelegerea strategiilor pe care le putem alege pentru rezolvarea conflictelor și pentru a deveni conștienți de abordarea noastră caracteristică sau de stilul ales în astfel de cazuri, în special în condiții de stres. Chestionarul este compus din 35 de afirmații care reflectă modul în care oamenii reacționează în situații conflictuale.
Ca urmare a aplicării chestionarului în cadrul întreprinderii, am să determin stilurile de negociere utilizate la S.C. Activ Invest S.R.L., acesta reprezentând scopul principal al cercetării. Obiectivele pe care mi-am propus să le îndeplinesc în cadrul acestui capitol sunt: determinarea stilului dominant de negociere, analiza și interpretarea stilului dominant din cadrul întreprinderii, precum și identificarea situațiilor în care acest stil frecvent utilizat este recomandat și cazurile în care este bine să nu apelăm la el.
Pentru a clarifica toate aspectele referitoare la negociere în firma aleasă, am hotărât să susțin un interviu cu ajutorul căruia să evidențiez punctele care nu sunt atinse în chestionar. După efectuarea acestui interviu, vor fi edificate aspecte cu privire la rolul negocierii în cadrul afacerii, pregătirea negocierii, orientarea către relație sau rezultat și analiza comparativă a acestui răspuns cu stilul dominant revelat din chestionar. De asemenea, voi încerca să aflu dacă au existat situații când nu s-a apelat la nicio strategie de negociere sau dacă a existat vreo negociere care a luat o turnură mai puțin favorabilă pentru companie și cum a fost gestionat acest caz. Nu în ultimul rând, voi obține păreri avizate în ceea ce privește reacțiile spontane și combaterea sau diminuarea acestora.
În cartea “Arta negocierii în afaceri”, Roy Lewicki și Alexander Hiam (2006, p. 52-53) precizează că preferințele pentru un anumit stil sunt influențate de atașamentul nostru față de anumite principii și valori de bază, acestea putând fi mai greu de definit decât scopurile sau prioritățile. Astfel, avem tendința de a folosi (sau de a nu folosi) un anumit stil de negociere în funcție de lucruri precum: măsura în care apreciem adevărul, integritatea , buna creștere și politețea; măsura în care respectul și fairplay-ul sunt aspecte importante în viața noastră, cât și importanța egoului nostru ( imaginea sau reputația noastră) într-o negociere .
Ca urmare a cercetării și a susținerii interviului, voi încerca să descopăr cât de mult influențează toate aceste valori morale deciziile din cadrul firmei, în special în cazul negocierilor purtate, precum și care sunt preferințele negociatorilor pentru anumite stiluri de negociere. Este cunoscut faptul că flexibilitatea este esențială în cadrul unor negocieri, iar actorii unui asemenea demers pot fi obligați să-și schimbe stilurile în funcție de situație, pentru a obține rezultatul scontat. Deși majoritatea negociatorilor sunt conștienți de importanța de a fi flexibil și de a putea schimba stilul, mulți dintre aceștia se simt mai confortabil cu un anumit stil, cu stilul prin care se identifică și pe care îl consideră corect sau drept într-o anumită situație, dar tocmai această obișnuință și acest atașament față de o anumită strategie pot conduce către un rezultat suboptimal.
3.2. Descrierea metodei de cercetare
În primul rând, trebuie menționat că există două tipuri fundamenatele de cercetare: cercetarea calitativă și cercetarea cantitativă. În această lucrare, instrumentele de cercetare folosite sunt specifice ambelor tipuri de cercetare, însă am pus accentul pe cercetarea calitativă pentru a afla care au fost motivațiile respondenților pentru alegerile făcute. Iacob Cătoiu (2002, p.83) afirmă că “cercetarea calitativă permite mai buna înțelegere a fenomenului investigat, fără să apeleze la cuantificări sau la analiza cantitativă, așa cum se întâmplă în cazul cercetării de tip cantitativ”.
Același autor susține că “cercetările calitative abordează realitatea într-o manieră interpretativă (individul nu percepe realitatea așa cum e ea, ci așa cum mintea sa o poate percepe) și naturalistă (studierea indivizilor în cadrul lor natural, cu ajutorul unor metode nonexperimentale), având ca scop evidențierea aspectelor sale semnificative”. Prin această metodă se caută răspunsuri la întrebări precum “De ce?” și “Cum?” se petrec anumite fenomene și procese.
Cercetarea calitativă are următoarele trăsături dinstincte: presupune utilizarea unor metode și tehnici care, în mod tradițional, sunt specifice investigațiilor psihologice și sociologice; cercetătorul este interesat de înțelegerea și explicarea fenomenelor studiate și de bogăția informațiilor culese; investigația se realizează pe eșantioane de dimensiuni mici; sunt obținute date de natură calitativă, măsurabile cu ajutorul scalei nominale, iar cercetătorul are un rol activ în procesul de cercetare.
Pentru a avea un succes garantat în culegerea informațiilor necesare, dar și pentru a obține cooperarea respondenților, am hotărât că cea mai potrivită metodă de cercetare cantitativă este sondajul. De asemenea, cu ajutorul acestei metode pot interpreta mai ușor răspunsurile primite la întrebări și pot facilita înțelegerea scopului cercetării.
Iacob Cătoiu (2002, p.261) spune că “sondajul este o metodă de culegere a datelor primare, pe baza unui chestionar administrat unui eșantion reprezentativ de respondenți”. În cadrul studiului efectuat la firma S.C. Activ Invest S.R.L., tipul de sondaj folosit este cel care are un grad înalt de structurare. Pentru această metodă de cercetare, instrumentul specific este chestionarul.
”Chestionarul este un set formalizat de întrebări, proiectat pentru a genera datele necesare înfăptuirii obiectivelor unei cercetări” (Cătoiu, 2002, p.311). Un chestionar trebuie să satisfacă două condiții: să se bucure de acuratețe și să fie relevant, adică să nu conțină întrebări greșit formulate.
Sondajul utilizat este constituit numai din întrebări închise, având variante fixe de răspuns. În acest caz, respondenții aleg varianta de răspuns care li se potrivește cel mai bine și nu sunt nevoiți să formuleze singuri un răspuns. Sondajul folosit este unul nedisimulat, adică respondenții cunosc scopul real al chestionarului, acesta fiind specificat atât de către operator, cât și în descrierea obiectivelor chestionarului. Menționez că cercetarea efectuată este una transversală, informațiile fiind culese o singură dată, în cadrul organizației S.C. Activ Invest S.R.L.
În ceea ce privește eșantionul cercetat, acesta este constituit din nouă respondenți independenți , iar modul de comunicare cu aceștia a fost printr-un chestionar clasic (șase chestionare au fost autoadministrate, iar trei au fost aplicate de către operator față în față cu respondentul). Am decis să aleg acest eșantion pentru că el este reprezentat numai din verigi aflate în conducerea organizației, participând în mod constant la luarea deciziilor. De asemenea, toți respondenții sunt implicați în negocieri importante pentru firmă și am considerat că este relevant să determin stilul fiecăruia. Consider că acesta este un eșantion reprezentativ întrucât el este format din toți negociatorii din firmă, practic întreaga populație cercetată.
Modelul de chestionar aplicat nu îmi aparține, acesta fiind preluat din lucrarea “Arta negocierii” (Hiltrop și Udall, 1998, p.31-34) . Am considerat că acest model este cel mai potrivit pentru atingerea scopului cercetării, fiind frecvent citat și utilizat în literatura de specialitate. De asemenea, afirmațiile sunt ușor de înțeles, timpul de completare nu este unul mare, iar evaluarea răspunsurilor este facilă . Chestionarul conține 35 de afirmații referitoare la stilurile de negociere pe care le utilizează oamenii în diverse situații conflictuale, în special sub incidența stresului, fiecărui stil corespunzându-i șapte afirmații specifice. Pentru evaluare, chestionarul utilizează scala lui Likert, fiecare dintre afirmații putând fi corelată cu valori de la 1 la 7, 1 reprezentând “dezacord total cu afirmația”, iar 7 reprezentând “acord total cu afirmația”. Există și un nivel de mijloc, respectiv 4, în care respondentul “nici nu este de acord, dar nici nu are nimic împotriva afirmației”, ceea ce facilitează unele păreri neutre și nu obligă către înclinarea balanței spre acord sau dezacord. Scorul realizat de un subiect se calculează făcând suma algebrică a valorilor numerice care caracterizează opinia sa referitoare la fiecare propoziție componentă a setului. Stilul de negociere dominant este determinat de valoarea cea mai mare obținută ca urmare a însumării rezultatelor. Chestionarul aplicat în cadrul organizației poate fi consultat la Anexa 2.
În ceea ce privește interviul, acesta reprezintă o metodă specifică cercetării calitative, iar Ioan Mărginean (2000, p.270) îl definește ca “o tehnică de obținere, prin întrebări și răspunsuri, a informațiilor verbale de la indivizi și grupuri umane în vederea verificării ipotezelor sau pentru descrierea științifică a fenomenelor socio-umane”. Interviul se bazează pe comunicarea verbală și presupune întrebări și răspunsuri ca și chestionarul.
Interviul pe care l-am susținut în cadrul întreprinderii S.C. Activ Invest S.R.L. este unul de tip structurat, fiind constituit din 8 întrebări deschise și bazându-se pe principiul directivității. Acest tip de interviu are un set de întrebări prestabilite, structurate într-o ordine rigidă, se desfășoară într-un interval de timp limitat, există o singură întrevedere și se concentrează pe obiectul de studiu (Mărginean, 2000, p.279). Pentru a vă informa cu privire la tematica întrebărilor vă sugerez să consultați ghidul de interviu prezentat în Anexa 3. Ghidul de interviu nu reprezintă altceva decât o listă de întrebări sau de probleme ce urmează a fi discutate în cadrul interviului.
Am ales să aplic interviul în cadrul întreprinderii pentru a înțelege mai bine motivațiile factorilor de decizie de a se orienta către un anumit stil de negociere, dar și pentru a afla care este viziunea organizației în ceea ce privește negocierea și rolul pe care îl joacă aceasta pentru atingerea succesului. Un alt motiv al alegerii interviului ar fi că prin intermediul acestui instrument se pot pune întrebări foarte precise, se pot cere informații în legătură cu anumite probleme și se poate indica de la bun început tema conversației. Menționez că am reușit să susțin interviul în compania a trei persoane esențiale din firmă, și anume domnul Doru Ungurașu – General Manager, domnul Claudiu Begu – Director Comercial și al doamnei Cristina Toma – Director de Vânzări. Consider că părerile acestor trei persoane din conducerea întreprinderii sunt de un ajutor incontestabil pentru aflarea importanței negocierii într-o afacere și că prin interpretarea răspunsurilor oferite voi putea să identific obiectivele organizației accesibile prin negociere.
Din punctul de vedere al modului în care au fost concepute și structurate întrebările, aș vrea să menționez că ele sunt în concordanță cu obiectivele cercetării. Ordinea în care au fost aranjate indică gradul de generalitate al întrebărilor, urmărind un traseu de la general la particular, de la cunoștinte fundamentale la informații specifice și exemple din experiența negociatorilor. Primele patru întrebări sunt legate între ele două câte două, în sensul că întrebările 1 și 2 generează informații referitoare la importanța negocierii și a pregătirii acestui demers, în timp ce întrebările 3 și 4 fac legătura cu preferințele negociatorilor către un anumit tip de negociere: negociere distributivă sau integrativă. Întrebările 5 și 6 subliniază rolul experienței într-o negociere și gestionarea unor situații dificile, iar ultimele două întrebări fac referire la reacțiile instinctive din cadrul negocierilor, la rolul pe care îl joacă acestea, precum și la diferențele dintre stilurile de negociere la nivel internațional. După cum am arătat și mai sus, toate aceste întrebări sunt legate nemijlocit de obiectivele cercetării:
viziunea întreprinderii în ceea ce privește negocierea (întrebările 1 și 2);
preferința pentru un anumit stil de negociere (întrebările 3 și 4);
experiența și flexibilitatea în negociere (întrebările 5 și 6);
personalitatea și cultura negociatorului (întrebările 7 și 8).
Ca urmare a aplicării metodelor de cercetare în cadrul societății comerciale S.C. Activ Invest S.R.L., am reușit să obțin informații referitoare la cultura organizațională, la motivațiile și obiectivele firmei, precum și la viziunea persoanelor esențiale în ceea ce privește negocierea. În subcapitolul următor voi interpreta rezultatele obținute ca urmare a aplicării chestionarelor și a interviurilor, cu scopul de a determina stilul dominant de negociere și de a defini percepția întreprinderii asupra acestui demers.
3.3. Evaluarea și interpretarea rezultatelor
În lucrarea “Manual de comunicare și negociere în afaceri”, Ștefan Prutianu (2000, p.59) spune că “în mod inevitabil, stilul de negociere ales va fi contaminat de personalitatea negociatorului, de temperamentul și caracterul său, de valorile morale în care crede, ca și de partener, conjunctură și miză”. Stilul personal se răsfrânge în maniera de abordare a problemei și a partenerului, în maniera de comunicare cu acesta și în atașamentul față de relație sau față de rezultat. Toate acestea influențează alegerea unui stil de negociere.
Ca urmare a aplicării chestionarului în cadrul firmei S.C. Activ Invest S.R.L., am reușit să determin stilul de negociere specific fiecărui negociator din întreprindere, precum și tendința acestora către negocierea integrativă sau distributivă. Trebuie menționat că rezultatele reflectă atitudinea abordată de către respondenți în situațiile conflictuale care apar la locul de muncă. Așa cum am specificat și la subcapitolul 3.2., rezultatele au fost obținute prin suma aritmetică a valorilor bifate de către respondenți în chestionar. Pentru fiecare dintre cele cinci stiluri de negociere (colaborare, compromis, conciliere, autoritate și evitare) punctajul maxim posibil este de 49 de puncte, întrucât fiecare dintre cele șapte afirmații specifice fiecărui stil poate fi evaluată cu ajutorul unei scale în 7 trepte ( afirmația “dezacord total” = 1 punct, iar afirmația “acord total” = 7 puncte). În tabelul 3.1. sunt prezentate rezultate obținute pentru fiecare stil, iar la Anexa 4 sunt prezentate evaluările pentru fiecare respondent. Am evidențiat cu galben stilul dominant pentru fiecare respondent , iar cu verde stilul dominant pentru întreaga colectivitate cercetată. De asemenea, culoarea turcoaz scoate în evidență stilul cel mai apropiat de cel dominant în cazul fiecărui individ, iar culoarea roșie indică stilul cel mai apropiat de cel dominant la nivelul întregii colectivități cercetate.
Tabel 3.1. Evaluarea rezultatelor chestionarului
După cum se poate observa în tabel, este evident că preferința negociatorilor din întreprinderea S.C. Activ Invest S.R.L. este către un stil de negociere bazat pe colaborare. Rezultatele obținute arată că cei nouă respondenți preferă în unanimitate să se bazeze pe colaborare atunci când se află într-o situație conflictuală, fiecare dintre aceștia obținând un punctaj de peste 35 de puncte din maxim 49. Deși stilul de colaborare caracterizează toți respondenții, nu trebuie uitat că cercetarea efectuată se referea la abordarea conflictelor la locul de muncă. Astfel, viziunea întreprinderii asupra negocierii probabil a influențat răspunsurile acestora, ceea ce explică de ce stilul de colaborare este unanim folosit. Pentru o viziune mai clară asupra stilurilor personale de negociere și al înclinației manifestate în mod natural către o anumită atitudine, trebuie luate în calcul și stilurile cele mai apropiate de cel dominant.
În acest caz, este ușor de înțeles de ce există o eterogenitate mai mare a stilurilor de negociere obținute după aplicarea chestionarului. Din tabelul 3.1. rezultă că cinci dintre respondenți sunt orientați către compromis, trei către conciliere și doar unul către stilul autoritar. Aceste stiluri reflectă mai curând atitudinile formate în mod natural ale negociatorilor și exemplifică anumite caracteristici comportamentale care pot apărea ca urmare a reacțiilor spontane. Chiar dacă pornesc de la ideea că vor colabora cu celălalt partener de la masa tratativelor, anumite situații neașteptate pot determina ca respondenții să se manifeste specific unuia dintre stilurile menționate anterior. Ca urmare a rezultatelor obținute, putem afirma că atunci când colaborarea nu este posibilă, cei mai mulți negociatori se îndreaptă către un rezultat satisfăcător atât pentru ei , cât și pentru partener, precum și la menținerea unei relații amiabile. De asemenea, trei dintre subiecți pun relația pe primul loc și sunt dispuși să facă unele concesii prea mari doar pentru a mulțumi partenerul, iar un singur negociator ar fi dispus să “calce pe cadavre” pentru obținerea celui mai bun rezultat. Niciunul dintre respondenți nu este orientat către stilul de evitare. Întrucât stilurile secundare de negociere nu reprezintă un obiectiv al cercetării, nu voi mai insista asupra acestui aspect.
În figura următoare sunt prezentate preferințele pentru fiecare stil în parte, diagrama având ca fundament punctajele medii obținute.
Figura 3.1. Preferințele pentru stilurile de negociere
Atât figura de mai sus, cât și rezultatele afișate în tabelul 3.1. reprezintă dovezi clare care susțin că stilul dominant de negociere folosit în cadrul întreprinderii S.C. Activ Invest S.R.L. este cel de colaborare. În continuare, în concordanță cu obiectivele cercetării și pentru a afla pe ce s-au fundamentat răspunsurile negociatorilor, voi descrie stilul de negociere bazat pe colaborare, care sunt beneficiile pe care le poate aduce întreprinderii, cât și în ce condiții este bine să fie utilizat, și în ce cazuri este recomandat să îl evităm.
Abordarea conflictului prin colaborare este caracterizată atât prin atingerea propriilor obiective, cât și pe cele ale partenerului. Cooperarea aduce rezolvarea de probleme în ecuația conflictului. Cei care folosesc acest stil au ca scop atât rezolvarea problemelor și a atingerii celor mai bune rezultate, cât și păstrarea unei relații cât mai bune cu partenerul. De obicei, această orientare creează soluții noi, care satisfac în mai mare măsură negociatorii decât dacă ar fi intrat în competiție, ar fi făcut compromisuri sau dacă ar fi renunțat. Afacerile pot crește numai prin inovație, nu prin stagnare sau război. Abordând un stil de negociere cooperant, ambele părți sunt conduse către o solutie de tip câștig-câștig (win-win) și implică răbdare, timp, creativitate și energie. Prin colaborare, activitatea oamenilor este mai bună, mai inovatoare și creează progrese care se transpun în profituri și alte beneficii finale (Lewicki și Hiam, 2006, p.168).
Acest stil de negociere este specific tipului de negociere integrativă, în care sunt respectate interesele și aspirațiile partenerului, bazându-se pe respect reciproc și pe tolerarea diferențelor de opinii. Ambele părți câștigă și ambele susțin acordul încheiat și soluția convenită. Negocierea integrativă consolidează relațiile de afaceri pe termen lung.
În principiu, stilul de colaborare este recomandat să fie folosit în majoritatea cazurilor, însă este cel mai bine justificat în urmatoarele situații: miza este prea importantă pentru a se recurge la compromis; acordul va avea nevoie de implicarea tuturor părților pentru a fi susținut și pus în practică; situația necesită atât menținerea relațiilor, cât și găsirea celor mai bune soluții pentru îndeplinirea obiectivelor; acordul necesită o muncă de echipă, pe o perioadă lungă de timp; obiectivul este unul comun, care se referă la integrarea unor puncte de vedere diferite (Prutianu, 2000, p.70).
Deși este probabil stilul ideal de abordat în cadrul negocierilor, există situații în care colaborarea trebuie evitată. O astfel de situație este cea în care partenerul de negociere folosește un stil autoritar sau este orientat către a evita crearea unor soluții care să ajute la ieșirea din impas. Pentru ca relația de colaborare să funcționeze , este nevoie ca ambele părți să fie dispuse să se implice. Dacă una dintre tabere este de acord, iar cealaltă folosește un stil diferit, există șanse mari ca acestea să nu obțină rezultate bune. Colaborarea unilaterală este de obicei o experiență care dăunează relației.
Societatea comercială Activ Invest S.R.L. este o organizație orientată către client și pune un mare preț pe colaborarea cu aceștia. Firma a crescut cu ajutorul parteneriatelor încheiate de-a lungul anilor pe piața bunurilor productive, toate aceste parteneriate fiind încheiate în urma unor negocieri care s-au bazat pe cooperare, pe încredere și pe respect reciproc. Fiind singurul distribuitor Samsung din Romania care colaborează cu întreprinderile mici și mijlocii, este ușor de înțeles de ce negociatorii adoptă un stil bazat pe colaborare, aceste acorduri reușind să aducă beneficii imense atât pentru companie, cât și pentru angajații săi. De asemenea, păstrarea unei relații excelente și de lungă durată cu gigantul corean este esențială, deoarece poate aduce oferirea unor produse în exclusivitate sau a unor oferte de nerefuzat pentru clienții potențiali.
Interviul pe care l-am susținut în compania celor trei verigi esențiale din conducerea întreprinderii Activ Invest S.R.L. a reprezentat o adevărată lecție de viață, dar și o introducere amănunțită în lumea negocierilor. Nu numai că am primit răspunsurile pe care le-am căutat, dar am avut o revelație în ceea ce privește negocierea din viata de zi cu zi, am reușit să dobor acel zid existent între teorie și practică și am primit anumite sfaturi care îmi vor fi de folos atât în viața profesională, cât și în cea personală. Fiecare dintre cei trei respondenți avea opinii și personalități diferite, însă împărțeau aceeași viziune, ceea ce m-a ajutat să identific obiectivele și scopul întreprinderii. În continuare voi analiza succint răspunsurile primite pentru fiecare întrebare, oferind detalii amănunțite despre modul specific de a negocia în organizație, iar în încheiere voi încerca să definesc viziunea pe care o împart negociatorii.
Primele două întrebări făceau referire la importanța negocierii într-o întreprindere, dar și la pregătirea acestui demers. Ca urmare a răspunsurilor primite, am remarcat că toți respondenții acordă o importanță deosebită negocierii în cadrul afacerii, considerând că ea reprezintă baza oricărui proces de business. Negocierea se desfășoară în fiecare moment al activității lor, întrucât organizația negociază atât cu clienții, cât și cu furnizorii acesteia. De asemenea, s-a atras atenția că negocierea nu este importantă numai în cadrul unei afaceri, ci și în viața noastră de zi cu zi, de cum interacționăm cu celelalte persoane și de cât de bine reușim să atingem obiectivele pe care ne-am propus să le îndeplinim prin negociere.
În ceea ce privește pregătirea negocierii, toți respondenții au fost de acord că aceasta reprezintă o componentă esențială către obținerea unui acord avantajos, însă trebuie menționat că pregătirea unei negocieri depinde foarte mult de miza care este pusă în joc. Dacă miza este mare, atunci pregătirea trebuie să fie temeinică, în sensul că trebuie obținute referințe despre cealaltă parte, trebuie cunoscute informațiile despre produsele care fac obiectul negocierii, despre ce fel de firmă/client este, unde are loc negocierea, ce implică proiectul respectiv, precum și ce ramificații pot apărea mai departe pentru întreprindere. Atunci când se negociază cu parteneri noi, pregătirea trebuie să fie făcută în amănunt, pornind de la detalii precum stilul și strategia de negociere folosite, până la cunoașterea locurilor de așezare la masa tratativelor (în cazul negocierilor în grup, există un lider la care se raportează ceilalți). Dacă miza este mică, efortul depus pentru pregătirea negocierii trebuie dozat în raport cu rezultatul de obținut.
Întrebările 3 și 4 au avut rolul de a descoperi către ce tip de negociere preferă persoanele supuse interviului să se orienteze : negociere integrativă sau distributivă. Răspunsurile respondenților arată că negocierea integrativă este cea specifică organizației, precizând că pun accent atât pe obținerea celui mai bun rezultat, cât și pe menținerea unei relații amiabile. Domnul Doru Ungurașu precizează că o afacere este profitabilă atât timp cât există câștig de ambele părți, iar în acest fel se creează o relație sigură și de durată, care se bazează pe niște principii sănătoase. Obținerea celui mai bun rezultat trebuie să aibă la bază o relație consolidată cu partenerul de negociere. De asemenea, compania are ca scop să mențină o relație de durată cu cât mai mulți clienți demni și multumiți, aceasta reprezentând cheia succesului.
Experiența și flexibilitatea în negociere reprezentau temele principale ale întrebărilor 5 și 6, respondenții indicând faptul că , o dată cu trecerea timpului, experiența dobândită ajută către obținerea unor rezultate optime, chiar dacă planificarea nu a fost făcută în amănunt. Depinde foarte mult de situația în care este purtată negocierea, existând cazuri în care respondenții s-au așezat la masa tratativelor fără o strategie premeditată sau bine definită, însă au reușit să adopte un stil potrivit pentru a propune cele mai bune soluții. De obicei, gestionarea unor situații mai putin favorabile s-a făcut printr-un dialog deschis cu partenerul de negociere, respondenții răspunzând cerințelor prin argumente competente și promovând încrederea și onestitatea între ei și clienți. Comunicarea stă la baza oricărei negocieri și este foarte important modul în care este folosită, reprezentând o unealtă care poate duce la rezultatul dorit.
Ultimele două întrebări clarifică aspecte cu privire la personalitatea și cultura negociatorilor. În ceea ce privește reacțiile spontane ivite în cadrul tratativelor, se consideră că nu este bine să reacționezi instinctiv în negocieri în special, și în viața de zi cu zi în particular. Manageul General al firmei consideră că oamenii care sunt lipsiți de imaginație reacționează spontan. Negocierile reușite sunt armele oamenilor cu imaginație. Este important să vii cu variante , cu planuri noi , cu argumente de așa manieră încât cel din fața ta să fie încântat, să fie atras, să vadă o soluție, altfel nu ar fi decât o expunere de motive, de nevoi la care clientul poate să reacționeze pozitiv sau negativ, și astfel obiectivul propus poate fi ratat. Reacțiile impulsive pot agrava o negociere între doi oameni competitivi, iar concesiile prea mari pot diminua rezultatul obținut. Este esențial să ținem în frâu reacțiile spontane pentru că ele pot afecta negativ rezultatul negocierii. Legat de negociatorii străini, am fost informat că, de obicei, aceștia sunt mult mai bine pregătiți decât cei români, având o experiență mult mai mare și calitățile unui bun negociator în sânge.
În concluzie, ca urmare a aplicării instrumentelor de cercetare asupra unui eșantion reprezentativ din organizația S.C. Activ Invest S.R.L., am constatat că viziunea respondenților în ceea ce privește negocierea este una orientată către colaborare, încredere și respect reciproc oferite partenerului. Întreprinderea pune valoare atât pe interesele sale, cât și pe cele ale partenerului și dorește de obicei să creeze soluții noi care să mulțumească ambele părți. Unul dintre obiectivele principale ale firmei este să obțină cât mai multe parteneriate pe termen lung, întrucât aceste relații ajută atât la creșterea companiei pe piață, cât și la obținerea de profit. Colaborarea este ideală pe piața în care acționează Activ Invest, beneficiile crescând direct proporțional cu numărul de parteneriate contractate. Cred că această întreprindere urmează unul dintre principiile amintite de către Roy Lewicki (2006, p.168) în cartea “Arta negocierii în afaceri”, și anume:” Afacerile cresc prin inovație, nu prin stagnare sau război”.
CONCLUZII
În această lucrare am demonstrat că negocierea are un rol esențial pentru succesul oricărei afaceri. În economia de astăzi, nicio întreprindere nu poate să se izoleze de mediul în care acționează, întrucât este imposibil să obții rezultate optime dacă acționezi de unul singur. Se creează astfel relații de interdependență atât în amonte, cu furnizorii, cât și în aval, cu potențialii clienți. Toate aceste relații conduc către semnarea unor parteneriate, la baza acestora stând procesul de negociere. Pot afirma că gradul de reușită al unei întreprinderi pe piață depinde în mod exclusiv de modul în care gestionează negocierile cu potențialii parteneri.
În capitolul al doilea am prezentat evoluția activității întreprinderii S.C. Activ Invest S.R.L. în ultimii cinci ani, cu scopul de a identifica unealta care a reprezentat cheia succesului pentru companie. Urmărind istoricul organizației, am putut constata că în anul 2006 a fost semnat un contract cu importatorul autorizat de produse Samsung în România, iar în 2010 firma a preluat acest contract de exclusivitate cu gigantul corean. Semnarea acestor parteneriate, împreună cu preluarea unui portofoliu de clienți cu un rulaj total anual de peste 1,5 milioane de euro au condus la o creștere medie a vânzarilor de peste 50% pe an și la creșterea cifrei de afaceri de până la patru ori în perioada 2008-2012. De asemenea, parteneriatele încheiate au avut ca efect demararea unor proiecte vitale pentru companie, și anume Samsung Club și Samsung Plaza. Toate acestea reprezintă dovada incontestabilă că negocierea constituie piatra de temelie pentru semnarea unor contracte avantajoase, ducând către creșterea economică și către atingerea de noi culmi pentru companie.
Trebuie precizat însă că un parteneriat avantajos nu este deloc ușor de obținut. Rezultatul unei negocieri depinde foarte mult de persoanele implicate în acest proces, de modul lor de a aborda o anumită problemă, de concepțiile lor asupra partenerilor, precum și de orientarea către cooperare sau conflict, toate acestea reprezentând stilul de negociere utilizat. Tocmai aceste concepte au fost abordate în capitolul al treilea, al cărui scop era determinarea stilurilor de negociere la Activ Invest, precum și identificarea viziunii întreprinderii asupra negocierii. Ca urmare a cercetării efectuate, am constatat că negociatorii din această firmă au tendința de a utiliza un stil de negociere bazat pe colaborare, ceea ce implică crearea unor soluții avantajoase pentru ambii parteneri, respectul reciproc și o atitudine deschisă și sinceră către cealaltă parte. Alegând o astfel de atitudine, organizația a reușit să atragă un număr impresionant de parteneri și să mențină relații de durată cu aceștia. În concluzie, cheia succesului pentru orice afacere o reprezintă negocierea prin colaborare.
Bibliografie
1) Bălănică, S., Comunicare în afaceri, Editura ASE, București, 2003
2) Cândea, R.M., Cândea, D., Comunicare managerială aplicată, Editura Expert, București, 1998
3) Cătoiu, I., Bălan, C., Balaure, V., Orzan, G., Popescu, I.C., Cercetări de marketing, Editura Uranus, București, 2002
4) Chiriacescu, A., Comunicare interumană: comunicare în afaceri: negociere, Editura ASE, București, 2003
5) Coman, C., Tehnici de negociere, Editura C.H.Beck, București, 2007
6) Fisher, R., Ury, W., Patton, B., Răspunsul lor…''Da'': negociază înțelept fără a ceda, Editura Amaltea, București, 2007
7) Hiltrop, J.M., Udall, S., Arta negocierii, Editura Teora, București, 1998
8) Hindle, T., Cum să negociem, Editura Rao, București, 2000
9) Ioncică, M., Popescu, D., Pădurean, M., Brîndușoiu, C., Economia serviciilor: Probleme aplicative, Editura Uranus, București, 2006
10) Lewicki, R.J., Barry, B., Saunders, D.M., Essentials of negotiation – 5th edition, Editura McGraw-Hill, Boston, 2011
11) Lewicki, R.J., Hiam, A., Arta negocierii în afaceri, Editura Publica, București, 2008
12) Lewicki, R.J., Saunders, D.M., Barry, B., Negotiation, Editura McGraw-Hill, Boston, 2006
13) Mărginean, I., Proiectarea cercetării sociologice, Editura Polirom, Iași, 2000
14) Pasco, C., Prevet, O., Mercatique et negociation internationales, Editura Dunod, Paris, 1994
15) Pistol, G., Tehnica și strategia negocierilor: uzanțe și protocol, Editura Universitară, București, 2002
16) Popa, I., Negocierea comercială internațională, Editura Economică, București, 2006
17) Prutianu, Ș., Antrenamentul abilităților de negociere, Editura Polirom, Iași, 2007
18) Prutianu, Ș., Comunicare și negociere în afaceri, Editura Polirom, Iași, 1998
19) Prutianu, Ș., Manual de comunicare și megociere în afaceri: vol. 2: Negocierea, Editura Polirom, Iași, 2000
20) Scott, B., Arta negocierilor, Editura Tehnică, București, 1997
21) Souni, H., Manipularea în negocieri, Editura Antet, București, 1998
22) Stoica, C.M., Alexa, E.L., Cercetări de marketing: teorie și aplicații, Editura C.H. Beck, București, 2010
23) Thomas, K., Kilmann, R., Conflict Mode Instrument, Editura Xicom Inc., New York, 1974
24) Vasile, D.C., Comunicare și negociere în afaceri, Editura ASE, București, 2011
25) Vasile, D.C., Note de curs: Comunicare comercială, Editura ASE, București, 2008
26) Vasile, D.C., Tehnici de negociere in afaceri, Editura ASE, București, 2003
27) Vasile, D.C., Tehnici de negociere și comunicare, Editura Expert, București, 2000
28) Vasiliu, C., Tehnici de negociere și comunicare în afaceri: note de curs, Editura ASE, București, 2003
ANEXE
ANEXA NR.1
Pentru analiza în dinamică a fiecărui indicator de performanță, am utilizat următorii indicatori de analiză:
sporul cu baza fixă ∆i/1=yi-y1
sporul cu bază în lanț ∆i/i-1=yi-yi-1
indicele de evoluție cu bază fixă Ii/1= (sau: *100)
indicele de evoluție cu bază în lanț Ii/i-1= (sau: *100)
ritmul de evoluție cu bază fixă Ri/1=Ii/1-1(sau: -100)
ritmul de evoluție cu bază în lanț Ri/i-1=Ii/i-1-1(sau: -100)
media seriei =
sporul mediu de evoluție =
indicele mediu de evoluție = (sau:*100)
ritmul mediu de evoluție = -1(sau: -100),
unde: n=numărul de ani ai seriei
y1=indicatorul în primul an al seriei
yn=indicatorul în ultimul an al seriei
yi=indicatorul în anul analizat
yi-1=indicatorul în anul anterior analizei.
ANEXA NR.2
Numele :
Prenumele :
Funcția :
Evaluarea stilului personal de negociere
Chestionarul se bazează pe modelul elaborat de Kenneth Thomas și Ralph Kilmann – Conflict Mode Instrument. Acest chestionar permite să obțineți informații referitoare la strategiile pe care le puteți alege pentru rezolvarea conflictelor interpersonale și să deveniți conștient de abordarea dumneavoastră caractersitică sau de stilul de rezolvare a unui conflict, în mod deosebit sub acțiunea stresului.
Chestionarul cuprinde 35 de afirmații referitoare la modul în care oamenii își aleg comportamentul în situații de conflict. Alegeți un singur cadru de referință (de exemplu, conflicte la locul de muncă) și păstrați acest cadru de referință în minte atunci când răspundeți la afirmațiile de mai jos.
Pentru fiecare afirmație, indicați în tabelul de pe pagina următoare gradul în care considerați respectiva afirmație ca fiind descriptivă pentru dumneavoastră folosind următoarea scală:
1 = „Sunteți în total dezacord cu afirmația” sau „Niciodată”
2 = „Nu sunteți de acord cu afirmația” sau „Foarte rar”
3 = „Sunteți în ușor dezacord cu afirmația” sau „Rareori”
4 = „Nu aveți nimic împotriva afirmației, dar nici nu sunteți de acord cu ea” sau „Nici-nici”
5 = „Sunteți parțial de acord cu afirmația” sau „Deseori”
6 = „Sunteți de acord cu afirmația” sau „De obicei”
7 = „Sunteți pe deplin de acord cu afirmația” sau „Totdeauna”
Nu există răspunsuri greșite sau răspunsuri corecte. Acest chestionar va fi de folos numai în măsura în care răspunsurile dumneavoastră reprezintă întocmai comportamentul și atitudinea dumneavoastră.
ANEXA NR.3
Ghidul de interviu
1. Cât de importantă este negocierea în cadrul afacerii dumneavoastră?
2. Ce părere aveți despre pregătirea unei negocieri?
3. Atunci când sunteți implicat într-o negociere, sunteți tentat să vă orientați către obținerea celui mai bun rezultat sau către menținerea unei relații amiabile cu cealaltă parte?
4. Atunci când sunteți angajat într-o negociere, o priviți ca pe o confruntare sau ca pe un parteneriat?
5. A existat vreo situație când v-ați așezat la masa tratativelor fără a avea vreo strategie definită?
6. A existat vreun caz în care negocierea a luat o turnură mai puțin favorabilă pentru dumneavoastră? Cum ați gestionat această situație?
7. Ce părere aveți despre reacțiile spontane din cadrul unei negocieri? Cum pot influența acestea purtarea tratativelor și în ce mod putem combate sau diminua efectele lor negative?
8. În ceea ce privește negocierile internaționale, care sunt diferențele între stilurile abordate de către negociatorii străini și cele abordate de către negociatorii români?
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Stiluri Si Metode de Negociere (ID: 108111)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.