Stiluri Moderne de Conducere In Organizatii

Economie

Stiluri Moderne de Conducere In Organizatii

Byadmin ianuarie 1, 2024

LUCRARE DE DIZERTAȚIE

STILURI MODERNE DE CONDUCERE ÎN ORGANIZAȚII

Introducere

Dezvoltarea organizațiilor și a sistemelor folosite de acestea în ultimele decenii au dus la trezirea interesului pentru studierea diferențelor dintre diverși conducători de grupuri de oameni și elementele specifice unei conduceri de succes. Literatura de specialitate a ajuns, la ora actuală, foarte complexă încât există curente și opinii care nu sunt unanim acceptate de cercetătorii în domeniu.

Interesul personal pentru management, manager eficient și lider au apărut odată cu primul loc de muncă, după ce am observat atitudini și decizii ale managerilor companiei pentru care lucram care nu erau în concordanță cu imaginea pe care singură mi-o formasem, nu neapărat din literatura de specialitate cât din mass-media și filme, care prezintă problematica superficial, doar din anumite puncte de vedere, fără a aprofunda problematica.

Întrucât doream să îmi explic această chestiune, am început să caut materiale ușor accesibile care să explice cum ar trebui să se comporte un manager cu angajații săi, ce calități trebuie să aibă și să își dezvolte pentru a avea o asemenea responsabilitate și poziție în organizații.

Cursurile de management studiate de-a lungul celor doi ani ai programului de master au venit cu informații în plus și au clarificat aspecte importante ale problematicii.

Prezenta lucrare este structurată în trei capitole, cu o parte teoretică, descrierea companiei și studiul de caz efectuat în cadrul departamentului de Achiziții al companiei Kaufland.

Primul capitol cuprinde partea teoretică a lucrării și face o trecere în revistă a ceea ce s-a scris în literatura de specialitate despre stiluri de conducere eficiente, lideri și manageri.

Al doilea capitol prezintă aspecte importante din activitatea companiei Kaufland, necesare pentru a indica forța companiei în piață, în sectorul retail. Sunt prezentate atât date oficiale și publicate, cât și informații interne, necesare pentru a ști care este poziționarea față de concurență.

Al treilea capitol prezintă rezultatele studiului de caz efectuat în cadrul departamentului de Achiziții al companiei Kaufland România. Este vorba de un chestionar aplicat în cadrul acestui departament ce cuprinde întrebări referitoare la felul în care este perceput managerul și leaderul în cadrul departamentului și a subdepartamentelor.

Capitolul I

Introducere în studiul artei conducerii

Atunci când vorbim despre conducere, fie că ne referim la conducerea unei organizații, a unei biserici sau instituții, a unui stat sau a unui grup de orice natură, avem în vedere, în primul rând, funcția de conducere, manifestată de unul sau mai mulți conducători (cu diverse roluri în structura ierarhică a grupului), și relația cu ceilalți membri ai grupului.

Unii autori consideră chiar că dezvoltarea socială și economică sunt rezultatul actului de conducere, întrucât acestea depind de modul în care se realizează conducerea, de competența și valorile conducătorului.

În literatura de specialitate, conceptul de conducere este exprimat folosind doi termeni: leadership și management, cu diferențe clare între semnificațiile termenului. Întrucât în limba română ambii termeni se traduc prin conducere, mulți autori români (precum Mielu Zlate, Mihaela Vlăsceanu) folosesc leadership și conducere ca termeni având aceeași semnificație, iar termenul management ca termen de sine stătător, fără vreun echivalent românesc.

În cartea sa Leadership și management, Mielu Zlate trece în revistă trei ipostaze sub forma cărora a apărut conducerea de-a lungul timpului: ca practică, artă și știință.

Cea mai veche dintre ele este conducerea ca practică; activitatea de conducător urma o serie de reguli, acesta având sarcina de a găsi rezolvarea rapidă și concretă problemelor care apăreau. Conducătorul nu dispunea de libertate, ci trebuia să se conformeze regulilor și uneori chiar să acționeze într-un mod automatizat pentru atingerea scopurilor propuse.

Odată cu dezvoltarea specificului activităților, a apărut necesitatea unor noi modalități de acțiune astfel încât conducerea să nu se mai conformeze regulilor, ci să găsească soluții eficiente și adaptate situațiilor. Se dezvoltă conducerea ca artă, iar abilitățile conducătorului și competențele personale încep să devină importante.

Conducerea ca știință apare odată cu nevoia de a coordona grupuri tot mai mari de oameni. Acțiunile conducătorilor trebuie cercetate, clasificate și ierarhizate. Urmărind evoluția în timp a funcției conducerii, observăm că arta a dat naștere științei, iar aceasta din urmă și-a elaborat un suport teoretic ce fie susține regulile practice deja existente, fie propune unele noi, adaptate noilor situații. Știința conducerii presupune reflecție teoretică, metode specifice de cercetare, identificarea și formularea soluțiilor pentru diferite situații ce pot apărea.

În 1994, Richard L. Daft, în lucrarea Management, apărută la Londra (apud Mielu Zlate, Leadership și management, ed. Polirom, 2004, Iași), afirmă despre management că este artă, știință și practică simultan: artă, pentru că multe lucruri nu se învață din teorie, știință, pentru că presupune un cumul de cunoștințe în creștere permanentă, practică, deoarece competența de a conduce se perfecționează prin experiență.

Psihologia socială privește conducerea ca fiind parte a fenomenului de influență socială, care poate fi măsurată prin modificările produse de un comportament altui comportament.

În 1965, teoria lui T.M. Newcomb, R.H. Turner și P.E. Converse susținea că a conduce înseamnă a înlesni atingerea scopurilor organizației: „Conducerea este o relație de roluri facilitatoare”. Prin această definiție înțelegem că nu orice relație dintre conducătorul grupului și membri acestuia exprimă funcția de conducere.

Grupul nu are, în mod imperativ, un singur lider care poate găsi soluțiile necesare îndeplinirii scopurilor, la fel cum nu întotdeauna liderul influențează cel mai mult realizarea scopurilor grupului, ci putem identifica și alți membri din grup care pot îndeplini această funcție.

În acest context apare ideea că liderul formal se diferențiază de cel informal, liderul specialist al sarcinii nu este aceeași persoană cu liderul specialist în problemele socioafective ale membrilor grupului, membrii grupului pot influența atingerea scopurilor grupului uneori chiar mai mult decât reușesc să o facă liderii formali.

În general, definițiile au în vedere trei elemente caracteristice conducerii: grupul, influența, scopul. Pe lângă acestea, literatura de specialitate se preocupă de lider, și mai ales de cum arată liderul eficient.

Gheorghe Arădăvoaice are în vedere faptul că oamenii sunt sensibili la comportamentul și sentimentele liderului, ceea ce arată responsabilitatea față de grup și organizație pe care o are acesta. Citându-l pe Daniel Goleman, autorul încearcă să explice importanța climatului la locul de muncă. Leaderul creează condițiile care vor determina comportamentele și capacitatea de a lucra cu spor.

John C. Maxwell îi îndeamnă pe lideri să îi pună pe ceilalți pe primul loc pentru că, spune el, calitatea unui lider se recunoaște după numărul de oameni pe care îi servește. Rolul leadershipului este de a ține oamenii împreună, de a menține viu sentimentul scopului și direcției organizației.

Teoriile conducerii

De-a lungul timpului au apărut numeroase teorii ale conducerii, însă abia în ultimii 35 de ani a apărut dorința de a le sistematiza. Voi trece în revistă unele dintre cele mai reprezentative teorii, alături de o prezentare succintă a acestora.

A. Teoriile personologice

Aceste teorii concentrează următoarele idei:

– liderii se nasc cu anumite calități, nu le învață;

– trăsăturile înnăscute îi diferențiază pe lideri de ceilalți din jur, mai ales de subordonați;

– liderii trebuie aleși cu atenție în fazele de selecție a personalului, nu formați pe parcurs;

– teoriile se centrează pe persoană, nu pe activitate.

1. Teoria conducerii carismatice (teoria eroilor, teoria marilor personalități)

La baza acestei teorii a stat lucrarea lui Francis Galton, Hereditary Genius, din 1869. Conducerea reprezintă funcția unei persoane ce a fost înzestrată genetic cu anumite aptitudini și resurse psihologice care o vor ajuta să conducă și să dirijeze oamenii eficient. În 1920, Max Weber folosește termenul de „carismatic” pentru a descrie calitățile extraordinare ale unui om, fie ele reale, presupuse sau pretinse.

2. Teoria trăsăturilor

Prezintă conducerea ca fiind de succes datorită trăsăturilor de personalitate specifice și proprii liderului, care îi asigură autoritatea. La această teorie a contribuit și psihanaliza, care explică cum apare increderea și considerația copiilor și tinerilor pentru modele.

Cercetarea științifică și-a propus să descopere insușirile unui conducător analizând atât grupuri experimentale care aveau să-și aleagă conducătorul sau unde liderul urma să se impună prin forțele proprii, cât și mari personalități din istorie.

Teoria este interesată în practică de selecția liderilor pe baza trăsăturilor înnăscute. Deși au existat numeroase investigații pe baza acestei teorii, rezultatele au fost nesatisfăcătoare. Cel mai adesea s-au investigat:

– factori fizici și constituționali (vârsta biologică, talia, greutatea, calitățile fizice, energia, sănătatea, aspectul exterior)

– factori psihologici (inteligența, cunoștințele, instrucția, judecata/decizia, caracterul, temperamentul, controlul de sine, perseverența, maniera de a comunica)

– factori psihosociali (sociabilitatea, diplomația, prestigiul, capacitatea de influențare)

– factori sociologici (statutul economic și social, mobilitatea socială).

În literatura de specialitate occidentală au apărut numeroase liste ce cuprind factorii care au fost asociați cel mai des cu funcția de conducere. Conform lui Stogdill, cel mai adesea se întâlnesc:

– capacitățile (inteligență, originalitate, comunicare)

– reușita (cunoaștere)

– responsabilitatea (siguranță, inițiativă, încredere în sine, agresivitate)

– participarea (adaptabilitatea, sociabilitatea, simțul umorului)

– statutul (nivel socioeconomic).

Teoria trăsăturilor a avut parte de mai multe schimbări, în primul rând din cauza listelor stufoase de trăsături despre care se credea că trebuie să le aibă un lider. S-a început mai întâi să se vorbească despre lider specializat într-un anumit domeniu, ceea ce a dat naștere unor liste de trăsături adaptate domeniilor la care se făcea referire.

Apoi ideea conform căreia trăsăturile liderilor ar fi înnăscute și-a mai pierdut din importanță. Chiar și astăzi există persoane care se folosesc de această ultimă variantă a teoriei, susținând că liderii pornesc de la un potențial înnăscut, dar care trebuie dezvoltat.

B. Teoriile comportamentiste

S-au dezvoltat ca răspuns la teoriile personologice. Astfel, se trece de la studierea trăsăturilor înnăscute la cea a comportamentelor liderilor și a influenței acestora asupra activității de conducere.

1. Teoria celor două dimensiuni comportamentiste

A fost elaborată în 1950 la Universitatea din Ohio și continuată ulterior. Cercetătorii Shartle, Hemphill, Fleishman, Halpin Winer, Stogdill și Coons au descoperit două dimensiuni importante în activitatea de conducere pe care ei le-au numit Considerație (C) și Inițiativa structurării (S).

Considerația analizează comportamentele profunde ale conducătorilor care afectează relațiile interpersonale, prin care acesta stimulează consultarea, motivația, participarea la luarea deciziilor, comunicarea bilaterală, respectul reciproc, relațiile de încredere, stima și sprijinul celorlalți membri ai grupului.

Structura este formată din comportamentele la locul de muncă raportate la partea formală a acestuia: definirea rolurilor, repartizarea sarcinilor, planificarea acestora și ducerea lor la îndeplinire, evaluarea activității ș.a. Cu alte cuvinte, se referă la efortul liderului de a duce la îndeplinire scopurile companiei.

Această teorie își dorește să formeze și să antreneze lideri prin diverse instrumente, precum: cursuri, autoevaluări, discuții de grup, jocuri de roluri ș.a.

2. Teoria continuumului comportamental

A apărut în 1947, atunci când Rensis Likert s-a arătat interesat de comportamentul conducătorilor de grupuri slab productive și înalt productive.

În urma cercetărilor, acesta a descoperit că grupurile înalt productive aveau conducători centrați pe angajați (stil de conducere participativ), pe când în grupurile slab productive existau conducători centrați pe producție (stil de conducere autoritar).

Dacă teoriile personologice aveau în centrul lor conducătorul văzut ca o persoană unică, teoriile comportamentiste dezvoltă ideea conform căreia rolurile funcției de conducere pot fi împărțite de membrii grupului, astfel că lider nu este doar persoana care deține formal acest statut, ci și persoanele care îndeplinesc o funcție relevantă pentru grup la un moment dat.

C. Teoriile situaționale primare

Au apărut ca reacție la teoriile personologice care se centrau doar pe trăsăturile liderului. Acestea se interesează de situațiile și particularitățile în care liderii trebuie să acționeze.

1. Teoria supunerii față de legea situației

A fost formulată de Mary Parker Follet și a apărut postum în 1941. Teoria ia în considerare doar rolul situației, ignorând persoana conducătorului sau trăsăturile sale personale.

Poate fi considerată o teorie a extremelor, întrucât teoriile ulterioare ale cercetătorilor iau în considerare atât situația, cât și persoana.

D. Teoriile contingenței

Apărute în anii ’60, teoriile au avut ca intenție corelarea teoriilor personologice și a celor situaționale. Ca puncte comune ale acestor teorii pot fi amintite:

Conducerea este o activitate dependentă atât de om, cât și de loc;

Există o strânsă legătură între trăsăturile conducătorului și particularitățile situației;

Calitățile de conducător pot fi deținute și de persoane care nu au deținut niciodată conducerea;

1. Teoria favorabilității situațiilor de conducere

A fost formulată de F.E. Fiedler și publicată în 1967, autorul fiind cel care a folosit pentru prima oară termenul de contingență (dependent de…, în funcție de…).

Teoria susține că eficiența conducerii este dependentă de doi factori: personalitatea conducătorului (centrați pe relații vs. centrați pe sarcină) și variabilele situaționale.

2. Teoria maturității subordonaților

Este asemănătoare teoriei lui Fiedler, fiind formulată de P. Hersey și K.H. Blanchard în 1969. Autorii vorbesc despre maturitatea grupului subordonat, nu despre maturitatea individuală a membrilor echipei. Se urmărește capacitatea operațională și motivația subordonaților în îndeplinirea sarcinilor.

E. Teoriile cognitive

Au apărut în anii ’70 și au fost considerate de unii autori teorii de compromis, întrucât reunesc principii specifice teoriilor apărute anterior. Ca trăsături generale, aceste teorii susțin că eficiența conducerii depinde de factori precum stilul liderului de a lua deciziile, împărțirea sarcinilor subordonaților, prognozarea reacțiilor subordonaților la anumite situații.

Teoriile cognitive se concentrează în jurul activității de procesare a informației de către conducător. Iată cele mai importante teorii cognitive formulate:

1. Teoria normativă a luării deciziei

Apărută în 1973 și formulată inițial de Vroom și Yetton, a fost revizuită în 1988 de Vroom și Jago. Autorii au considerat că eficiența deciziei luate de conducător depinde de calitatea deciziei și acceptarea deciziei de către subordonați. Teoria presupune respectarea cu rigurozitate a unor reguli și norme, de aceea a mai fost considerată și ca fiind o teorie de tip normativ.

În practică , nu este exclus ca între felul în care un conducător își percepe stilul de conducere și modul în care este văzut de subordonați să existe un decalaj.

2. Teoria “cale-scop”

A fost formulată inițial de House în 1971 și dezvoltată ulterior de același autor împreună cu Mitchell, în 1974. Este adusă în discuție, pentru prima oară,,importanța diferențelor interindividuale în măsurarea performanței și a satisfacției în muncă.

Se pornește de la ipoteza că oamenii vor depune efort și vor fi satisfăcuți la locul de muncă dacă ei consideră că munca lor îi va conduce la obținerea rezultatelor dorite.

Elementele de care se ține cont sunt: stilurile de conducere ale liderilor, trăsăturile subordonaților (experiența, abilitățile perceptive), factorii ambientali (natura sarcinii, structura autorității formale a organizației, grupul de muncă). De la acestea, House și colaboratorii săi au stabilit patru stiluri de conducere, astfel:

a) stilul directiv (conducătorul lasă subordonatul să afle ce se așteaptă de la el);

b) stilul suportiv (tratează subordonații ca pe egalii lui);

c) stilul participativ (consultă subordonații, analizează sugestiile acestora înainte de a lua decizii);

d) stilul orientat spre realizare (stabilește ținte înalte, așteaptă performanță din partea subordonaților și urmărește îmbunătățirea acestora);

3. Teoria atribuirii

Elaborată de R. Calder (1977), Green și Mitchell (1979), teoria se bazează pe următoarele idei:

Cunoscând cauzele unor evenimente, poți înțelege felul în care reacționează oamenii la respectivele evenimente;

Comportamentele umane la locul de muncă ating apogeul prin procesele cognitive prin care orice persoană interpretează comportamentele colegilor, subalternilor sau superiorilor;

Indivizii trebuie văzuți ca raționali și interesați de corelarea dintre cauze și evenimente;

Liderul este un “procesor” de informații, caută explicații cauzale care îi ghidează comportamentul.

F. Teoriile interacțiunii sociale

Caută să explice interacțiunile sociale explicite care apar între lideri și subordonați.

1. Teoria legăturilor diadice verticale

Apare în 1975, formulată de Dansereau, Graen și Haga, dar cunoaște și unele adaptări în 1987 (Graen, Scandura), apoi în 1995 (Graen, Uhl-Bien).

Consideră conducerea eficientă ca fiind dependentă de calitatea interacțiunii dintre lider și subordonați. Mergând mai departe decât alte teorii anterioare, consideră că eficiența conducerii este dată de interacțiunea liderului cu fiecare dintre membrii grupului.

Liderul trebuie să identifice membrii motivați, dedicați companiei, cu grad sporit de autonomie. Cu astfel de indivizi se stabilește o relație de in-group, denumită și “diadă verticală” sau “schimb lider-membru”.

Acești subordonați vor avea o libertate de mișcare mai mare; ei vor fi mai aproape de putere. Cu ceilalți, relația care se stabilește este una de “out-group”; cu aceștia, liderul lucrează mai formal, iar distanța față de putere este mai mare.

Indivizii care au bune abilități în relațiile interpersonale ajung, cel mai probabil, lideri care se dovedesc a fi și eficienți. La polul opus se află cei fără calități pe această latură – cel mai probabil nu vor ajunge lideri sau, dacă ajung, sunt de cele mai multe ori ineficienți. Se recunoaște, așadar, importanța diferențelor interindividuale în actul conducerii.

2. Teoria conducerii tranzancționale

Apare în 1978 (Hollander) și cunoaște numeroase contribuții ale altor autori. Susține că recompensarea comportamentului de ambele părți devine trăsătura esențială a interacțiunii lider – subordonat. Tranzacția dintre lider și subordonați are ca suport un contract psihologic, și nu unul oficial, formal.

G. Modelele conducerii

Pe lângă teoriile menționate mai sus, care au determinat apariția și dezvoltarea ulterioară a altor teorii, au apărut de-a lungul timpului și alte teorii care au încercat să surprindă cât mai bine elementele definitorii ale conducerii.

În funcție de elementele comune acestora, ele pot fi grupate pentru o mai ușoară gestionare. Modelele conducerii surprind elemente comune mai multor teorii, după cum urmează:

1. Modelul conducerii ca funcție a persoanei

În centrul activității de conducere stă persoana responsabilă de actele conducerii. Modelul este ilustrat de teoriile personologice, comportamentaliste și cognitive. În cadrul modelului se observă o evoluție în modul de concepere a liderului.

Pornind de la ideea că liderul se naște având calități specifice și este predestinat să ajungă să conducă grupuri de oameni tocmai datorită calităților, dar și de la ideea că liderul nu se formează în cadrul relațiilor sociale, s-a ajuns în timp la concepția că ființa umană se poate dezvolta ca personalitate și își poate, așadar, dezvolta inclusiv calitățile de conducător.

Cum, însă, acest model a lăsat multe întrebări fără răspunsuri, le-a absolutizat și încadrat în tipare, el a fost abandonat și a îndrumat cercetările spre alte direcții.

2. Modelul conducerii ca funcție a situației

Din moment ce nu doar personalitatea și calitățile liderului pot explica eficacitatea activității de conducere, cercetătorii s-au gândit că răspunsul trebuie să fie ceva în afara persoanei, deci situația.

Se pune accentul pe relațiile dintre oameni, pe psihologia de grup și pe particularitățile situațiilor care pot apărea în timpul interrelaționărilor. Situația devine cadrul în care persoana își poate manifesta calitățile de conducător.

De exemplu, o persoană cu o fire autoritară, dominatoare poate transforma această calitate într-o însușire de conducător în situațiile în care situația cere autoritate, însă, pentru a rămâne la conducerea grupului, trebuie să renunțe la a-și manifesta această calitate în situațiile care nu cer un conducător autoritar.

La fel ca primul model, acesta eșuează din cauza absolutizării soluțiilor. Modelul situațional susține ideea că omul acționează după împrejurări, devine un “prizonier” al situației. Acest punct de vedere a dus la neglijarea persoanei și personalității din procesul conducerii.

3. Modelul conducerii ca funcție a relației dintre persoană și situație

Este considerat un model mixt, rezultat din punctele forte ale celor două teorii anterioare. Conducerea este atât în funcție de persoană, cât și de loc. Aptitudinile de conducere pot fi formate prin practică și învățare.

Eficiența liderului depinde, pe de o parte, de calitățile sale, iar pe de altă parte, de încrederea acordată de grup că își poate asuma responsabilitatea.

Stilul de conducere

Cele mai multe dintre teoriile conducerii pornesc de la sau ajung la stilul de conducere. Există autori care consideră stilul de conducere ca fiind o mulțime de caracteristici ale comportamentului liderului, ignorând sau punând prea puțin accentul pe calitățile psihologice ale individului, și asta deoarece sunt mai greu de determinat și încă și mai greu de schimbat.

Alți autori văd noțiunea de „stil de conducere” diferită de cea de „comportament”, considerând comportamentul ca fiind format din actele de conducere la care apelează liderul în timpul gestionării activității grupului pe care îl conduce (felul în care recompensează sau își exprimă dezaprobarea, sugerează sau impune anumite măsuri, cum și cât cunoaște problemele și sentimentele grupului etc.).

În stilul de conducere adoptat de un conducător se pot observa trăsături de temperament care îl pot pune într-o lumină favorabilă, pe când altele vor face exact opusul. Acestea din urmă pot fi corectate prin învățare.

Mielu Zlate consideră că stilul de conducere este felul în care se transpune concret, în plan comportamental, așteptările statutului de lider. Desigur, transferul din planul teoretic în cel comportamental va ține cont de trăsăturile de personalitate ale conducătorului, de stadiul de dezvoltare a grupului, de contextul situației, particularitățile sociale, economice și istorice.

Importanța stilului de conducere este dată de faptul că practicarea acestuia are efecte asupra climatului social, afectiv, psihologic și relațional și a productivității muncii grupului. De asemenea, el poate difuza printre membrii grupului, pentru că liderul își “educă” subalternii după propriul stil de a conduce.

Merită menționat faptul că între stilul de conducere, orientările conducerii și mentalitățile conducătorului există o strânsă interdependență. Stilul de conducere nu este numai o variabilă personală, ci și una organizațională, care afectează persoanele, relațiile dintre ele și organizația în ansamblul ei.

Au apărut numeroase descrieri ale stilurilor de conducere alcătuite de diverși autori. Câteva dintre cele mai importante dintre ele sunt:

A. Tipologii unidimensionale

Cea mai importantă și, de altfel, prima tipologie apărută din punct de vedere cronologic, este cea din 1939, aparținându-i lui Kurt Lewin și celor doi colaboratori ai săi, R. Kippit și R. K. White. Pe lângă numeroasele activități desfășurate de conducător, ei s-au întrebat cum anume se ia decizia în ceea ce privește aceste activități.

Ei au ajuns la concluzia că există trei posibilități: decizia este luată de conducător singur, fără participarea cuiva din grup, de conducător împreună cu membrii grupului sau de grup singur, fără participarea conducătorului. Cele trei stiluri de conducere practicate au fost denumite, în ordine, autoritar, democrat și laissez-faire.

Cercetările au fost făcute pe copii și în condiții experimentale, însă au avut un impact deosebit care i-a făcut pe alți cercetători să le preia și să le dezvolte mai departe. De altfel, cele trei stiluri menționate mai sus se regăsesc în majoritatea tipologiilor apărute ulterior.

Unul dintre motivele pentru care s-a considerat că este nevoie de cercetări mai amănunțite a fost acela că prima teorie enunțată de Lewin și colaboratorii săi se baza pe ideea că există stiluri de conducere pure, pe când alți autori au observat că, în practică, există combinații de stiluri diferite, și chiar că nu există un singur stil de conducere autoritar sau democrat.

Figura 1 – Tipologia stilurilor de conducere, după Maier, 1957

În 1957, N.R.F. Maier a gândit că există câte un stil intermediar între fiecare două stiluri descoperite de Lewin și colaboratorii săi, astfel: stilul majoritar între autoritar și democrat; stilul paternalist între autoritar și laissez-faire; stilul liber cu discuții între democrat și liber cu discuții (vezi figura 1).

Acesta a considerat că stilul paternalist se caracterizează prin faptul că liderul grupului ia decizia, dar ține cont și de dorințele și părerile membrilor grupului. Stilul majoritar ia în considerare părerile membrilor grupului, însă primează părerea majorității, care domină minoritatea. Al treilea stil, cel liber cu discuții, presupune discuții în cadrul grupului, dar nu sunt obligatoriu urmate de acțiuni concrete, organizate.

În 1954, J.A.C. Brown scrie despre două tipuri de conducători democratici, respectiv democratul autentic și pseudodemocratul, și trei tipuri de conducători autoritari, adică cel strict, cel binevoitor și cel incompetent.

Democratul autentic conduce munca aleasă în mod liber de oameni, deleagă autoritatea până la eșaloanele de jos ale ierarhiei.

Pseudodemocratul adoptă un discurs aparent democratic și doar în mod superficial se interesează de problemele subalternilor, însă, în realitate, își urmărește propriile interese.

Autoritarul strict este conservator, sever, dar corect, nu deleagă autoritatea, îi rasplătește pe cei care sunt coștiincioși cu sarcinile de serviciu.

Autoritarul binevoitor trece dincolo de ideea conform căreia sarcina sa este să producă obiecte și consideră că răspunde de subordonații săi. Se interesează de viața acestora extraprofesională, de problemele și ideile acestora, ceea ce îl face să fie apreciat.

Autoritarul incompetent este lipsit de scrupule, își urmărește propriile scopuri, apelează inclusiv la corupție și minciuni.

În 1958, R. Tannenbaum și W.H. Schmidt deschid perspectiva abordării situaționale a stilurilor de conducere. Ei descriu șapte comportamente ale managerului, pornind de la cel mai autoritar și ajungând la cel mai democratic:

Conducătorul ia decizia și o comunică subordonaților;

Conducătorul ia decizia, ia în calcul posibilitatea ca aceasta să nu fie acceptată de subalterni, pe care încearcă să îi convingă să o accepte;

Conducătorul prezintă decizia și o pune în discuție;

Conducătorul propune variante decizionale, care pot suferi modificări ulterioare;

Conducătorul prezintă problema, primește sugestii și ia decizia finală;

Conducătorul definește limitele și așteaptă ca grupul să ia decizia;

Conducătorul permite subordonaților să acționeze fără limite sau între limite stabilite de acesta.

Când gradul de autoritate a managerului este mare și aria de libertate a subordonaților este mică, vorbim despre stilul autoritar, iar gradul de autoritate mic și o arie de libertate a subordonaților mare arată stilul de conducere democrat.

Cele șapte comportamente sugerează existența a patru stiluri de conducere, astfel: primul comportament este semnul stilului dictatorial, al doilea comportament indică stilul negociator, comportamentele al treilea, al patrulea și al cincilea descriu stilul consultativ, iar comportamentele al șaselea și al șaptelea arată stilul cooperator.

La alegerea unuia sau altuia dintre stiluri, opțiunea este influențată de felul în care conducătorii percep cele trei forțe care țin de manager, de subordonați sau de situație.

B. Tipologii bidimensionale

Cea mai cunoscută tipologie este cea elaborată de Robert R. Blake și Jane S. Mouton, în 1964, și consideră că există două dimensiuni importante în conducerea organizațiilor: orientarea spre producție și orientarea spre personal. Rezultă cinci stiluri de conducere “pure”:

Stilul caracterizat prin interes mare pentru producție și interes slab pentru problemele umane: relațiile sunt de autoritate, ascultare și supunere; conducătorul se afirmă prin rezultate, este impermeabil la critică, vede subordonații drept instrumente de producție;

Stilul caracterizat de interes mare pentru problemele umane și interes scăzut pentru problemele de producție: conducătorul este interesat de satisfacția la locul de muncă a subordonaților, caută să creeze condiții de lucru armonioase pentru personal; va căuta scuze pentru rezultatele slabe, iar loialitatea față de organizație este superficială;

Stilul caracterizat de interes slab atât pentru producție, cât și pentru problemele umane: conducătorul de izolează de superiorii și subordonații săi, evită controlul, este orientat spre propria persoană, evită conflictele, este pasiv și neutru în păreri, critică doar când vrea să-și apere poziția, este mai mult un mesager decât un manager.

Stilul caracterizat prin interes moderat pentru cele două dimensiuni: conducătorul caută soluții de echilibrare și obține, adesea, productivitate acceptabilă, evită situațiile limită sau extreme, utilizează logica, preferă contactele individuale, face apel la reguli, este conformist, tradiționalist.

Stilul caracterizat prin interes mare pentru ambele dimensiuni: conducătorul obține participarea salariaților, îi conduce și controlează, îi face să înțeleagă și să adere; stabilește un moral ridicat, promovează inițiativele.

C. Tipologii tridimensionale

Unele tipologii au apărut pornind de la tipologia bidimensională, la care se mai adaugă o dimensiune. Este cazul lui Blake și al lui Mouton care, în 1967, și-au revizuit grila managerială, adăugând profunzimea stilului practicat.

Ei au considerat că un stil superficial apare atunci când conducătorul își schimbă rapid stilul, mai ales în situații limită sau conflictuale. La polul opus, stilul profund, puternic este caracteristic liderului care își menține stilul, în ciuda situațiilor dificile.

Alte tipologii tridimensionale au fost gândite de la început ca raportâdu-se la trei dimensiuni. Cea mai cunoscută în literatura de specialitate este cea a lui W.J. Reddin în 1970, când celor două dimensiuni deja cunoscute, orientarea spre sarcină și orientarea spre relațiile umane, acesta adaugă orientarea spre eficiență. Iată ce situații pot apărea:

Realizatorul – când conducătorul este interesat de rezultate maxime pentru toate cele trei dimensiuni;

Negativul – când conducătorul este dezinteresat de toate cele trei dimensiuni; mai degrabă încurcă bunul mers al organizației și a grupului din care face parte;

Autocratul – când managerul se centrează doar pe sarcină;

Altruistul – când managerul se orientează doar pe relațiile umane;

Birocratul – când conducătorul se axează doar pe productivitate și eficiență;

De la aceste dimensiuni, Reddin a dezvoltat tot mai mult și alte dimensiuni cărora le corespund alte stiluri de conducere.

Efectele practicării stilurilor de conducere

Efectele practicării stilului de conducere autoritar sunt:

Reprimarea spontaneității subordonaților;

Tendința de abandonare a responsabilității în sarcina liderilor;

Dezinteresul angajaților de a lua inițiativa;

Generarea frustrărilor față de superiori și chiar a agresivității la adresa liderilor sau a altor membri;

Dependența de lider (observată atunci când, în absența liderului, subordonații nu sunt conștiincioși);

Tendința de dezagregare a grupului;

Amplificarea agresivității la adresa colegilor de grup, a tensiunii interpersonale, chiar apariția fenomenului de “țap ispășitor”;

Efectele practicării stilului democratic:

Dezvoltarea libertății și a aptitudinilor subordonaților;

Apariția interdependenței subordonaților;

Interacționarea amicală și cordială a membrilor grupului, inclusiv în relația cu liderul;

Abordarea, în discuții, a unor subiecte ce țin de viața particulară a subordonaților; astfel de tendințe cresc sentimentul de grup unit într-un singur scop;

Încurajarea subordonaților de a face sugestii în legătură cu organizarea grupului;

Tendința ca fiecare subordonat să își cunoască valoarea si potențialul personale.

Cercetările au relevat corelații pozitive între practicarea stilului de conducere democratic și productivitatea înaltă a grupului. Totodată, dacă la începutul cercetărilor se sugera că stilul democrat îi este net superior celui autoritar, cu timpul această idee și-a mai pierdut din intensitate, lăsând loc interpretărilor mai nuanțate.

Aceasta ne indică faptul că nu există un stil de conducere universal valabil și eficient în toate situațiile, ci contextele organizaționale sunt fluente și diversificate, ceea ce va solicita soluții personalizate.

Leadership și management

Până la începutul secolului trecut, psihologia studia activitatea de conducere (adică leadershipul) și persoana care o realizează (a se citi liderul). La începutul secolului al XX-lea, apare o nouă noțiune care începe să fie tot mai folosită și studiată în rândul psihologiei, sociologiei și a științelor economice, aceea de management. Deși se încearcă individualizarea fiecăreia, sunt și autori care suprapun definițiile.

În 1916, Henry Fayol enunță pentru prima oară funcțiile managementului:

Prevederea și planificarea

Organizarea

Conducerea

Coordonarea

Controlul

Aproape toți autorii care au urmat au aprofundat funcțiile enunțate de Fayol. Poate cea mai importantă contribuție este cea a lui Louis A. Allen, în 1958, care dezvoltă cele cinci funcții, astfel:

Planificarea (planificarea duratelor, obiectivelor, politicilor, programelor, orarelor de muncă, procedurilor, bugetelor);

Organizarea (gruparea activităților de muncă, definirea și delegarea autorității, stabilirea relațiilor de conducere);

Conducerea (echilibrarea timpilor de execuție, integrarea intereselor, echilibrarea oamenilor și a structurilor);

Coordonarea (selecția, comunicarea, participarea, consilierea, antrenarea, compensarea, dirijarea, concedierea);

Controlul (stabilirea standardelor de performanță, măsurarea progreselor realizate în muncă, evaluarea rezultatelor obținute, generarea unor acțiuni corective).

Funcțiile managementului trebuie îndeplinite în orice organizație, dar diferă prin nivelul ierarhic la care se află managerul:

Top management, care are în subordine întreaga organizație, inclusiv celelalte niveluri de management din organizație, acordă mai mult timp funcției de previziune decât managerii de pe alte niveluri ierarhice;

Middle management, care au în subordine atât manageri, cât și executanți;

First management, care nu au în subordine alți manageri, ci doar executanți.

În funcție de specificul organizației și al activității desfășurate, întâlnim manageri de vânzări, financiari, de marketing, de achiziții, de logistică, de cercetare, de resurse umane, ș.a.

În literatura de specialitate sunt acceptate trei categorii de însușiri de care managerii au nevoie pentru a-și realiza activitatea:

Abilități conceptuale, care constă în capacitatea de a vedea organizația în ansamblul ei, de a gândi strategic și pe termen lung. Sunt mai importante pentru managerii din top management;

Abilități umane, adică însușirile care îl ajută pe manager să lucreze cu oamenii și prin intermediul lor, să îi motiveze și să soluționeze conflictele. Sunt importante pentru managerii de nivel mediu;

Abilități tehnice, respectiv cunoștințele despre tehnici, echipamente, metode folosite în activitatea întreprinsă. Sunt utile mai ales managerilor de nivel inferior și mediu.

Leadershipul

În ceea ce privește leadershipul, abordările teoretice au cunoscut patru perioade, astfel:

I. Prima perioadă este caracterizată de importanța acordată caracteristicilor de personalitate ale leaderului, care sunt folosite pentru a explica succesul sau eșecul în procesul de a conduce.

Apare teoria The Great Man Theory (Teoria Omului Mare) a lui Carlyle, care susține că un conducător de succes posedă trăsături de personalitate care îl poziționează deasupra subordonaților săi. Se consideră că unii oameni s-au născut în momente prielnice din istorie pentru a fi leaderi.

Cercetările tipice din această perioadă doreau să descopere trăsăturile universale ale leaderilor, însă varietatea mare de factori întâlniți la leaderii de succes și faptul că nu există elemente comune tuturor conducătorilor de grup a dus la concluzia că nu există o listă de caracteristici care, dacă sunt deținute de o persoană, pot spune cu precizie că ar deveni un leader de succes.

II. Perioada dintre 1965 și 1975 s-a centrat pe elaborarea teoriilor contingente. Una dintre abordările leadershipului din această perioadă poartă chiar numele de Teoria Contingentă și este preocupată de controlul, tipul sarcinii și relațiile superiorului cu subordonații.

Teoria orientării pe obiective a lui Path și Goal susține că principalul rol al leaderului este acela de a motiva angajații, de a-i ajuta să realizeze legătura dintre realizarea sarcinilor primite și a obiectivelor din plan profesional. Conducătorul trebuie să tină cont și de experiența și angajamentul respectivului angajat în sarcina atribuită.

III. Între 1975 și 1985 apare interesul pentru teoriile cognitive și diferențele de gen care pot apărea. În această perioadă sunt cercetate atât percepțiile subalternilor, superiorilor sau a colaboratorilor externi asupra leaderilor, cât și evaluarea subordonaților de către leaderi.

Se evidențiază unele anomalii ale evaluărilor leaderilor, respectiv acestea pot fi distorsionate, iar legitimitatea leaderului se bazează mai ales pe percepțiile subordonaților.

IV. Din 1985 și până în zilele noastre vorbim despre a patra perioadă, care s-a axat mai ales la început pe teoria transformațională și pe diferențele culturale. Se face diferența dintre societățile colectiviste și cele individualiste, cu implicațiile pe care le pot avea asupra culturii și valorilor organizației.

Culturile individualiste subliniază exprimarea și realizarea personală, pe când cele colectiviste scot în evidență mai mult succesul grupului și armonia acestuia. Hofstede, în 2001, abordează patru aspecte prin prisma cărora sunt abordate cele două tipuri de societăți:

Distanța față de putere – comfortul persoanei cu o autoritate și acceptarea unei diferențe mari față de putere sau invers.

Evitarea incertitudinii – cum rezistă membrii unei societăți riscurilor sau unor evenimente neașteptate (se au în vedere experiența, normele și regulile).

Individualism vs colectivism – orientarea spre realizarea personală a angajaților în cazul culturilor individualiste, față de preocuparea pentru grup sau comunitate, în cazul celor colectiviste.

Masculinitate versus feminitate: trăsăturile masculine ale unei culturi sunt competitivitatea, puterea, realizările materiale, pe când cele feminine sunt preocuparea față de semeni și calitatea vieții.

Pentru definirea leadershipului, literatura de specialitate recentă îl privește ca pe un proces între leader și subordonații săi, în care participanții sunt influențați reciproc. Leadershipul este un fenomen colectiv, care poate fi definit în termeni precum: calitatea de a forma un grup și de a-l menține la anumite standarde, performanța leaderului care este evaluată și în funcție de performanța grupului, responsabilitatea pentru siguranța subordonaților la locul de muncă.

Performanța grupului va aduce bunăstare membrilor și în aspecte exterioare organizației, pe când leadershipul defectuos degradează calitatea vieții acestora.

Leadershipul reprezintă capacitatea de a determina oamenii să acționeze, managementul este felul în care sunt atinse obiectivele organizaționale, prin planificarea muncii și orientarea oamenilor către rezultatul dorit. Veronica Rîlea afirmă că leadershipul este o caracteristică tot mai dorită de organizații de la managerii lor. Ei ar trebui să:

Fie capabili să orienteze oamenii, creând o viziune pe care să le-o comunice subalternilor;

Inspire încredere și să aibă încredere în propriile lor forțe;

Aibă suficientă experiență pentru a privi greșelile drept căi de învățare în drumul spre succes;

Îi facă pe oameni să se simtă puternici și importanți în preajma lor.

Gheorghe Arădăvoaice sfătuiește liderul să își onoreze statutul și rolul, să aibă o conduită morală permanent, să țină cont, în deciziile sale, de natura sarcinilor, obiectivul urmărit și contextul social, de calitatea, experiența și responsabilitatea oamenilor.

John C. Maxwell este de părere că “nu poți conduce oamenii dacă ai nevoie de ei”. El crede că oamenii au nevoie să vadă că alții le consideră visurile valoroase și că ducerea lor la împlinire merită efortul, interesul și timpul depuse.

Urmând aceeași idee, un lider bun este cel care ajunge să cunoască grupul, să le cunoască frământările și aspirațiile oamenilor care îl formează, iar în funcție de acești factori să își formuleze mesajele. Răspunsul oamenilor la mesajele liderului pot fi influențate de numeroși factori ce țin de viața personală sau profesională a acestora.

Abilitatea de a schimba stilul și conținutul mesajului ține de empatia liderului, de cât de mult ia în considerare sentimentele, nevoile și aspirațiile grupului, de atenția cu care îi ascultă pe ceilalți și le pot întelege punctele de vedere. Mesajele împărtășesc viziunea liderului, felul în care acesta vede direcția și obiectivele pe care organizația trebuie să le urmeze.

În cartea sa, Leadership – teorii, modele și aplicații, Veronica Rîlea aduce în discuție un subiect puțin abordat de literatura românească: leadershipul și stereotipurile de gen. Ea rezumă și citează mai multe studii efectuate în SUA, arătând cât de mult pot prejudecățile afecta relațiile de la locul de muncă.

Înainte de 1970 au fost lansate speculații conform cărora rolul de leader nu se potrivește femeilor. Managerii bărbat presupuneau că femeile nu sunt buni manageri, nu au potențial pentru leadership și nici orientare în carieră și că sunt instabile emoțional.

În 1980 are loc o reacție și, cu la fel de puține dovezi științifice ca în cazul studiilor anterioare, apare ideea că femeile sunt leaderi mai buni decât bărbații datorită flexibilității și a capacității didactice. De asemenea, se consideră că mass-media contribuie la răspândirea acestor idei prin propagarea insistentă a imaginilor stereotipice.

Conform studiilor, mulți manageri generali și executivi consideră că organizația lor este obiectivă în aprecieri și neutră când vine vorba de gen, însă realitatea este că sexul persoanei este folosit fără relevanță în luarea deciziilor.

La fel de dăunătoare este ideea că angajatul nu trebuie să se preocupe de sănătatea lui, de corp și de sentimente, de familie sau de lucruri care îi fac plăcere; ar rezulta că angajatul ideal este un bărbat, întrucât de aspectele din viața personală se ocupă soția acestuia. Studiile mai recente au arătat că femeile folosesc mai ales leadershipul participativ sau democratic și apelează mai des la egalitatea de responsabilitate și putere, iar bărbații preferă mai mult leadershipul autoritar sau directiv. Bărbații au obținut scoruri mai mari la felul în care fac față presiunii și rezistența la frustrări.

Parcurgând numeroasele teorii care au apărut de-a lungul timpului, dar și ideile diferiților autori preocupați de tema leadershipului, înțelegem că leadershipul nu este o caracteristică exclusivă a directorului general sau a unui conducător de trupe armate, ci un atribut ce poate fi întâlnit și la persoane care nu au legături cu vreun tip de conducere.

În fiecare zi avem ocazia să ne conducem prietenii, familia, mica afacere sau echipa de lucru de la locul de muncă. Leadershipul devine din ce în ce mai mult o aptitudine de viață, depășind granița profesională, care poate oferi liderului mai multă libertate și satisfacție.

În continuare voi încerca să analizez aspectele managementului și ale leadershipului în una dintre companiile multinaționale prezente pe piața din România, lider de piață în ultimii ani e segmentul în care activează.

Voi începe cu prezentarea companiei, așa cum se descrie singură în fața clienților, colaboratorilor și angajaților, voi încerca să surprind aspecte din regulamentul și climatul organizației, după care voi încerca să surprind felul în care este văzută organizația de angajații care au dorit să participe la studiul de caz.

Capitolul al II-lea

Prezentarea companiei Kaufland România

Figura 2 – sigla Kaufland România

Kaufland este o rețea germană de peste 1000 de hipermarketuri cu o prezență pe 7 piețe din Europa: Germania, Cehia, Slovacia, Polonia, Croația, România și Bulgaria. Compania face parte, la nivel mondial, din grupul Schwarz-Gruppe, alături de Lidl, KaufMarkt și Handelshof.

În 1984, se deschide primul magazin cu autoservire Kaufland, în localitatea Neckarsulm. În 1990 se extinde în diferite orașe din Germania, în același an deschizându-se primul magazin cu vânzare rapidă într-un cort. În 1998 începe expansiunea în afara granițelor Germaniei cu deschiderea primului magazin Kaufland în Cehia, urmat de deschiderea primului magazin din Slovacia din anul 2000.

Anul următor, 2001, vine cu deschiderea primelor magazine din Croația și Polonia. 2005 aduce deschiderea primului magazin din România, iar în 2006 se deschide primul magazin Kaufland din Bulgaria. Anul 2011 aduce deschiderea magaziului cu numărul 1000, în Berlin. În 2014, rețeaua a depășit 1100 de magazine în toate țările în care activează, cu peste 700 numai în Germania principala piață de desfacere. În topul hipermarketurilor din Europa, Kaufland ocupă locul 5.

În România, Kaufland este, începând cu 2011, liderul lanțurilor de hipermarket după valoarea vânzărilor, care în 2013 au fost de 1.630 de milioane de euro, fiind urmat de rețelele Carrefour și Metro.

Până la sfârșitul anului 2014, rețeaua are planificată atingerea numărului de 100 de magazine deschise în România, dintre care 10 în București, motiv pentru care a lansat campania “100 de magazine, 100 de stele”. Aceasta a început în luna mai și se va termina în decembrie, având numeroase premii pentru clienți.

Rețeaua are suprafețe mari de vânzare și se prezintă clientului drept hipermarket, însă este singurul care are politică este de discounter, concurând pe piața autohtonă cu Lidl și Penny Market. Conform unui studiu din 2013 al firmei de cercetare și consultanță Exact, magazinul preferat pentru cumpărături generale este hipermarketul (77%), preferat înaintea discounterilor (11%), supermarketurilor (8%) și minimarketurilor (4%).

Hipermarketul preferat de locuitorii din mediul urban a fost ales Kaufland (30% dintre respondenți), conducând detașat în fața Carrefour (16%) și Auchan (16%). Motivele alegerii au fost, în ordine: cele mai bune prețuri (40%), diversitatea/varietatea produselor (38%), proximitatea de locuință (31%), calitatea produselor (13%), promoțiile (9%).

Figura 3 – Preferința pentru hipermarket în mediul urban

Același studiu menționează că, dintre hipermarketurile care sunt prezente în piața din România, Kaufland fusese vizitat în ultimele 12 luni la data efectuării studiului de 82% dintre respondenți, urmat de Lidl (79%) și Carrefour (72%). Dintre magazinele vizitate cel mai des, Kaufland a fost indicat de 22% dintre respondenți, urmat de Lidl (14%) și Carrefour (9%). Timpul petrecut de români, în medie, la cumpărături într-un hipermarket este de 70 de minute.

Într-un studiu Nielsen din 2013 despre percepția consumatorilor asupra magazinelor, rețeaua Kaufland a ieșit pe primul loc, fiind văzut ca având cele mai mici prețuri. În orașele mari, 29% dintre respondenți, iar în orașele mici, 41% dintre intervievați au considerat Kaufland un magazin cu prețuri mici.

Peste 25% dintre consumatori aleg magazinul din care își fac cumpărăturile datorită ofertei de produse marcă proprie. Aceasta reprezintă o tendință a pieței care se preconizează a se dezvolta în următorii ani, ceea ce reprezintă un atu pentru rețeaua Kaufland.

În 2014, Kaufland a fost ales drept “cel mai de încredere centru comercial” de 22,7% dintre cititori, conform studiului Trusted Brands al revistei Reader’s Digest, pentru al patrulea an consecutiv. Tot în 2014, Kaufland devine al treilea cel mai mare angajator din România, după Petrom și Dacia.

Ca spațiu de depozitare ce deservește rețeaua, Kaufland dispune de 2 depozite logistice, câte unul în Turda și Ploiești, acesta din urmă fiind cel mai mare depozit logistic al unui lanț ce activează în retail din țară și din Europa de Est. Are o suprafață totală de peste 120.000mp, dublă decât cea a depozitului Carrefour România, al doilea cel mai mare depozit al unei firme din retail din România. Furnizorii livrează marfa la cele două depozite, de unde pleacă apoi pregătită pe paleți către fiecare magazin, în funcție de comenzile sau vânzările fiecăruia în parte.

Modul de lucru Kaufland este privit ca fiind cel mai strict dintre toți retailerii prezenți pe piața din România de către furnizori și distribuitori. Procedurile trebuie respectate de toți partenerii în egală măsură, fără a favoriza pe vreunul dintre ei. Când apar abateri cum ar fi întârzierea camioanelor la depozit față de ora la care au fost programate pentru descărcare, măsurile care se iau au în vedere afectarea cât mai mică a întregului lanț de operațiuni. De obicei, întârzierile sunt reprogramate pentru aceeași zi, seara, după ce se termină toate descărcările programate, sau a doua zi, în limita timpului disponibil. În acest fel, compania se asigură că este respectată corectitudinea față de angajații companiei și față de ceilalți parteneri ai rețelei.

În fața clientului, rețeaua încearcă să se îmbunătățească permanent și să respecte raportul superior calitate/preț. Negocierile cu furnizorii pleacă de la premisa că produsele de pe rafturile Kaufland trebuie să aducă plus valoare clientului final, fie printr-un preț mai mic față de alte rețele pentru același produs, fie calitate mai bună sau cantitate mai mare pentru un preț egal cu cel al competitorilor.

Toate aceste detalii menționate mai sus sunt utile pentru conturarea cât mai clară a imaginii Kaufland și pentru a înțelege nivelul de performanță atins până acum. Poziția pe piață, odată câștigată, trebuie menținută prin multă muncă și seriozitate, oameni dedicați, negocieri eficiente cu furnizorii.

Capitolul al III-lea

Studiu de caz

Pentru a analiza felul în care angajații Kaufland din departamentul de achiziții văd managementul și cum percep ei liderii formali sau informali ai departamentului din care fac parte, am elaborat un chestionar cu 14 întrebări cu 2 sau 3 variante de răspuns. (A se vedea anexa 1). Am aplicat 20 de chestionare angajaților departamentului de achiziții din diferite subdepartamente în perioada 10-13 iunie 2014. Chestionarele au fost anonime.

În continuare, voi analiza răspunsurile centralizat, pentru fiecare întrebare în parte.

În cazul primei întrebări, “Alegeți varianta corectă care vi se potrivește”, 35% dintre respondenți sunt de sex masculin, iar restul de 65% sunt de sex feminin.

Figura 4 – sexul respondentului

La a doua întrebare, “În ce categorie de vârstă vă încadrați?”, 30% dintre respondenți au între 18 și 25 de ani, 55% între 26 și 32 de ani, iar 15% au între 33 și 42 de ani. Niciun respondent nu are între 43 și 58 de ani, deși există angajați ai companiei care se încadrează în acest interval.

Figura 5 – vârsta respondenților studiului de caz

Întrebați dacă au mai întâlnit termenii de “leadership” și „management”, toate persoanele chestionate au răspuns afirmativ. 20% dintre aceștia consideră că termenii sunt sinonimi, iar 80% cred că există diferențe între definițiile celor doi termeni.

Figura 6 – “Există diferențe între <<management>> și <<leadership>>?”

La a cincea întrebare, “Climatul de la locul de muncă vă influențează felul în care munciți?”, 65% au răspuns da, 15% consideră că productivitatea muncii nu este întotdeauna influențată de climatul organizațional și că pot lucra bine și în condiții de stress, iar 20% nu consideră că felul în care muncesc este influențat în vreun fel de climatul de la locul de muncă.

Figura 7 – Climatul organizațional afectează felul în care munciți?

Interesant este faptul că, dintre cei care consideră că munca le este influențată de climatul locului de muncă, 85% sunt femei și doar 15% sunt bărbați. În 70% dintre variantele alese de bărbații care au răspuns chestionarului putem observa că ei sunt fie rar afectați de climatul organizațional, fie deloc.

Întrebarea “Considerați că, în general, charisma îl poate ajuta pe managerul echipei să lucreze mai ușor cu oamenii din subordine?” a obținut 85% pentru da și 15% pentru nu.

Figura 8 – Charisma ajută managerul să lucreze mai ușor cu oamenii?

35% dintre respondenți se simt permanent sprijiniți moral în munca lor de managerul subdepartamentului din care fac parte, 35% cred că sunt sprijiniți în aproximativ jumătate dintre situațiile care au loc la locul de muncă, iar 30% consideră că nu sunt ajutați aproape niciodată de șeful lor.

Intrebați dacă superiorul lor se axează mai mult pe targete sau pe relația cu subordonații, 35% consideră că coordonatorii lor sunt interesați aproape exclusiv de îndeplinirea targetelor, 40% cred că aceștia se preocupă atât de targete, cât și de angajați, iar 25% își văd managerii preocupați în primul rând de angajați, lăsând targetele pe locul al doilea.

Figura 9 – Pe ce se axează managerii subdepartamentelor în activitatea curentă?

La întrebarea 9, “Simțiți că managerul echipei vă inspiră și vă face să îl urmați?”, 20% au răspuns că liderul îi inspiră și îi face să îi urmeze în aproape toate acțiunile celor din urmă menționați, 45% dintre ei spun că le place felul în care managerul li se adresează, dar nu simt neapărat că trebuie să îi urmeze, iar 35% nu se simt inspirați de liderul lor.

Figura 10 – Cât de inspirați sunt angajații de managerul lor

În 25% dintre situații, angajații sunt consultați de managerii lor înainte de luarea unei decizii și se ține cont de părerea lor, 45% dintre respondenți sunt consultați, însă nu se ține întotdeauna seama de părerea lor, iar 30% dintre chestionați spun că nu sunt consultați niciodată pe probleme ce țin de munca din departament.

Figura 11 – Managerii solicită părerea angajaților?

Rezultatele studiului indică prezența discriminărilor de gen, astfel: 20% consideră că discriminarea de acest tip se întâlnește des, 65% cred că apare destul de rar, însă nu neagă fenomenul, iar 15% nu consideră că există astfel de situații în compania Kaufland România (Figura 11).

Figura 12 – Discriminări de gen în companie

80% dintre respondenți spun că sunt lăsați să se intereseze de viața personală, de familie, hobby-uri sau sănătate atâta timp cât nu consumă prea mult din timpul de lucru, 15% spun că asta se întamplă mai rar și în situații în care este absolut necesar, iar 5% susțin că, deși fac asta în timpul de după încheierea programului, li se atrage atenția să muncească în continuare.

Figura 13 – I se permite angajatului să se intereseze de aspecte ale vieții personale?

35% dintre chestionați au descoperit în cadrul grupului persoane care sunt persoane în care au încredere, care îi inspiră și chiar reușesc să îi convinge să îi urmeze. 65% consideră că în grupul lor nu există astfel de persoane.

Totodată, 20% dintre cei chestionați își văd managerii ca fiind și și lideri, față de 80%, care consideră superiorii manageri, fără calități de lider.

Concluzii

Prin lucrarea de față am văzut, la capitolul I, care sunt cele mai reprezentative teorii care au apărut de-a lungul timpului în legătură cu funcția conducerii grupurilor de oameni și a organizațiilor. Unele teorii, deși considerate cele mai complete, au fost înlocuite de altele în momentul în care s-a observat că nu răspundeau decât unui număr limitat de organizații sau tipologii de conducători.

Am prezentat apoi compania Kaufland România, care în ultimii patru ani ocupă prima poziție în topul companiilor de retail pe piața din România din punctul de vedere al cifrei de afaceri. Este important să vezi ce au în plus liderii topurilor pentru a ști ce se poate îmbunătăți și în alte companii cu același profil.

Capitolul al III-lea prezintă rezultatele studiului de caz efectuat în compania Kaufland România, departamentul de Achiziții. Am putut nota faptul că doar aproximativ jumătate dintre manageri sunt mai apropiați de angajații din subordine și încearcă să depășească bariera profesională.

Personal, consider că, din moment ce doar 20% dintre angajați își văd managerii și ca având calități de lider, compania Kaufland mai are de lucrat la felul în care comunică și reușește să se apropie de angajații săi.

Acest studiu a mai arătat că sunt multe persoane cu studii superioare (condiție obligatorie la angajare în compania Kaufland România) care nu fac neapărat diferența dintre cei doi termeni studiați, “management” și ”leadership”. Doar 20% dintre cei chestionați care consideră că managerii lor au calități de leader au și răspuns corespunzător la ultima întrebare.

La întrebări anterioare, precum “Vă simțiți sprijinit moral de managerul departamentului din care faceți parte în munca pe care o depuneți?”, doar 30% dintre respondenți au răspuns negativ. Ceilalți 70% au observat calitatea de lider care vine în sprijinul oamenilor și îi consideră egali, nu subordonați, însă nu o asociază cu viziunea lor despre lider.

Totodată, 35% dintre respondenți au declarat că există în cadrul departamentului și alte persoane, cu excepția liderului, care îi inspiră și îi face să le urmeze. Părerea personală este că acest procent este semnificativ, luând în considerare volumul mare de muncă și faptul că sarcinile sunt bine trasate pentru orice poziție din companie, pentru că, deși nu există libertate mare de exprimare, există persoane care reușesc să își manifeste calitățile.

Cum resursa umană reprezintă cea mai importantă resursă a unei organizații, consider că dezvoltarea acesteia îi poate asigura companiei Kaufland România un avantaj competitiv și pe viitor și va ajuta organizația să își păstreze prima poziție în topul companiilor de comerț modern și în următorii ani. Personal, văd o soluție în renunțarea la discriminările de gen și în apropierea față de angajat, depășirea barierei locului de muncă prin descoperirea nevoilor și dorințelor angajatului și în afara vieții profesionale, empatizarea cu acesta și consultarea lui în probleme care sunt legate, mai ales direct, dar nu numai, de propria activitate a acestuia.

Bibliografie

Arădăvoaice Gheorghe, Liderul și munca în echipă, ed. Antet, Filipeștii de Târg

Arădăvoaice Gheorghe, Stilul de conducere al liderului. Determinări, tipologii, imperative, ed. Antet, Filipeștii de Târg

Coterell Arthur, Lowe Roger, Shaw Ian, Lecții de conducere din lumea antică, ed. Meteor Press, 2012, București

Landsberg Max, Leadership: viziune, motivație, elan, ed. Curtea Veche Publishing, 2008, ediția a 2-a, București

Maxwell John C., 5 niveluri ale leadershipului, ed. Amaltea, 2012, București

Maxwell John C., Cele 21 de calități ale unui lider, ed. Amaltea, 2003, București

Rîlea Veronica, Leadership – teorii, modele și aplicații, ed. Lumen, 2006, Iași

Zlate Mielu, Leadership și management, ed. Polirom (seria Collegium), 2004, Iași

http://www.kaufland.ro/Home/05_Compania/005_Cronica/index.jsp , accesat la 12.06.2014

http://www.zf.ro/zf-24/kaufland-si-a-dublat-afacerile-si-a-angajat-5-000-de-oameni-in-criza-cei-mai-multi-sunt-insa-casieri-platiti-cu-mai-putin-de-1-000-de-lei-12543829 , accesat la 13.06.2014

http://www.kaufland.ro/Home/05_Compania/004_Concern/002_Kaufland_International/index.jsp, accesat la 13.06.2014

http://www.kaufland.ro/Home/05_Compania/006_Presa/21_mai2014/trusted_brands/index.jsp, accesat la 14.06.2013

http://www.kaufland.ro/Home/05_Compania/001_valorile_noastre/001_principiile_companiei/index.jsp, accesat la 14.06.2014

Informații nepublicate, obținute din surse interne Kaufland România (documente, prezentări, training-uri)

Anexa I

Chestionar privind stilul de conducere al diferitelor subdepartamente din compania Kaufland România

1. Încercuiți varianta corectă care vi se potrivește:

a) sunt bărbat

b) sunt femeie

2. În ce categorie de vârstă vă încadrați?

a) 18-25 ani

b) 26-32 ani

c) 33-42 ani

d) 43-58 ani

3. Ați mai întâlnit termenii de “leadership” și „management”?

a) da

b) nu

4. Considerați că sunt sinonimi?

a) da

b) nu

5. Climatul de la locul de muncă vă influențează felul în care munciți?

a) cu siguranță da

b) nu întotdeauna, pot lucra bine și în condiții de stress

c) nu consider că munca mea este influențată de climatul organizațional

6. Considerați că, în general, charisma îl poate ajuta pe managerul echipei să lucreze mai ușor cu oamenii din subordine?

a) da

b) nu

7. Vă simțiți sprijinit moral de managerul departamentului din care faceți parte în munca pe care o depuneți?

a) da, întotdeauna

b) se întâmplă cam în jumătate dintre situații

c) mai deloc

8. Managerul se concentrează mai mult pe realizarea targetelor și mai puțin pe angajați?

a) este interesat de atingerea targetelor cu orice preț

b) cred că se concentrează pe ambele direcții în egală măsură

c) pune pe primul loc angajații și starea lor de spirit, lasă targetele pe locul al 2-lea

9. Simțiți că managerul echipei vă inspiră și vă face să îl urmați?

a) mă inspiră în aproape toate activitățile pe care le manageriază

b) îmi place felul în care comunică ceva, însă nu simt dorinta de a-l urma ca leader

c) nu consider că mă inspiră

10. Managerul vă consultă în luarea deciziilor?

a) da, și de multe ori decizia se ia abia după astfel de consultații

b) da, însă decizia finală îi aparține întru totul

c) nu, niciodată

11. Considerați că se fac discriminări pe criterii de gen în companie sau în departamentul dvs?

a) da

b) cred că da, însă se întâmplă foarte rar

c) nu am auzit să existe situații

12. Sunteți lăsat să vă interesați de sănătatea , hobby-urile și familia dvs, mai ales în timpul pe care îl petreceți peste program?

a) da

b) doar dacă este strict necesar

c) nu, niciodată, chiar mi se atrage atenția să mă concentrez pe taskurile deja alocate

13. Există persoane în afara managerului de echipă pe care le simțiți ca pe surse de inspirație și de încredere?

a) da

b) nu

14. Considerați că seful echipei dvs este un lider sau un manager?

a) lider

b) manager