Stiluri Manageriale In Cadrul Firmei S.c. Tapta Caffe S.r.l

CUPRINS

INTRODUCERE

PARTEA TEORETICĂ

CAPITOLUL I. ÎNTREPRINDERI MICI ȘI MIJLOCII ÎN ROMÂNIA

I.1 ELEMENTE INTRODUCTIVE PRIVIND IMM-URILE

I.2 EVOLUȚIA ÎNTREPRINDERILOR MICI ȘI MIJLOCII

I.3 STRUCTURA ÎNTREPRINDERILOR MICI ȘI MIJLOCII

CAPITOLUL II. STILURI ȘI PRACTICI MANAGERIALE ÎN IMM-URI

II.1 ELEMENTE INTRODUCTIVE PRIVIND STILURILE ȘI PRACTICILE MANAGERIALE

II.2 STILURI ȘI PRACTICI MANAGERIALE ÎN IMM-URI

PARTEA PRACTICĂ

CAPITOLUL I. PREZENTAREA FIRMEI S.C. TAPTA CAFFE S.R.L.

I.1 PREZENTAREA GENERALĂ A FIMERI S.C. TAPTA CAFFE S.R.L.

I.2 OBIECTUL DE ACTIVITATE AL S.C. TAPTA CAFFE S.R.L.

I.3 COLABORATORII ȘI CONCURENȚII FIRMEI

CAPITOLUL II. STILURI ȘI PRACTICI MANAGERIALE ÎN CADRUL FIRMEI S.C. TAPTA CAFFE S.R.L.

II.1 STILURI MANAGERIALE ÎN CADRUL S.C. TAPTA CAFFE S.R.L.

II.2 PROPUNERI DE BUNE PRACTICI ÎN MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERILOR MICI ȘI MIJLOCII LA S.C. TAPTA CAFFE S.R.L.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

INTRODUCERE

De-a lungul timpului am auzit și am observat că unele firme obțin un success extraordinar, în timp ce altele înregistrază eșecuri colosale. Această imensă diferență o face managementul fiecărei organizații. În cadrul managementului luat în ansamblu un factor esențial pentru performanța unei organizații îl reprezintă stilul de conducere al fiecărui manager în parte.

Așteptările de la un manager competent se referă la înlăturarea barierelor către performanță atât pentru subordonați cât și pentru colegi, dându-le acestora posibilitatea de a-și mări contribuția în cadrul organizației și de a le elibera potențialul.

În contextul unei economii tot mai complexe, organizațiile au nevoie de manageri profesioniști care să pună în aplicare metode științifice și de conducere tot mai moderne și care să aibă capacitatea de a se adapta schimbărilor tot mai rapide.

Am ales această temă pentru lucrarea mea de licență deoarece am dorit să aprofundez acest aspect al organizațiilor. Prin această lucrare doresc să prezint caracteristicile fiecărui stil de management în parte și să evidențiez importanța acestuia în cadrul întreprinderilor mici și mijlocii. Această lucrare este structurată pe două părți: partea teoretică și partea practică unde este inclus și studiul de caz la firma S.C. TAPTA CAFFE S.R.L..

Prima parte a acestei lucrări își propune să descrie aspectele teoretice ale diferitelor stiluri de conducere adoptate de manageri, cu precădere în întreprinderile mici și mijlocii. Această primă parte a lucrării debutează cu o prezentare succintă a întreprinderilor mici și mijlocii prin prisma evoluției în timp a acestora și prin identificarea domeniilor în care sunt predominante.

Partea practică a lucrării cuprinde studiul de caz efectuat la S.C. TAPTA CAFFE S.R.L.. Această parte practică este structurată în 2 capitole intitulate sugestiv „Prezentarea firmei S.C. TAPTA CAFFE S.R.L.” și „Stiluri manageriale în cadrul firmei S.C. TAPTA CAFFE S.R.L.”.

În prezentarea firmei S.C. TAPTA CAFFE S.R.L. am atins aspecte precum: informații generale despre firmă, obiectul de activitate, colaboratorii și concurenții acesteia.

În cadrul capitolului 2 am realizat o analiză a stilurilor de conducere adoptate de către managerii societății studiate, încadrând-ui în mai multe stiluri standard de conducere, în funcție de mai multe criterii.

Ultima parte a acestui capitol cuprinde o analiză a percepției angajaților asupra managementului. Această analiză se bazează pe un sondaj realizat cu ajutorul unui chestionar la care au participat toți angajații societății.

În încheiere am dorit să ofer câteva propuneri managementului din punctul meu de vedere, acestea regăsindu-se în cadrul concluziilor și propunerilor finale.

PARTEA TEORETICĂ

CAPITOLUL I. ÎNTREPRINDERI MICI ȘI MIJLOCII ÎN ROMÂNIA

I.1 ELEMENTE INTRODUCTIVE PRIVIND IMM-URILE

Mediul economic actual din România se caracterizează printr-un dinamism tot mai pronunțat, ceea ce conduce și la o creștere a frecvenței schimbărilor.

Evoluția economiilor, alături de continua segmentare a piețelor, precum și de apariția tehnologiilor evidențiază rolul întreprinderilor mici și mijlocii în dezvoltarea economică a unei țări.

Potrivit unor specialiști, sectorul IMM-urilor este ”uriașul ascuns al economiei”.

Există multiple definiții date IMM-urilor, însă niciuna nu este unanim acceptată. ”Conceptual, întreprinderea mică și mijlocie poate fi definită în același mod ca oricare alt tip de întreprindere, acela de unitate angajată în producția, distribuția și vânzarea produselor și serviciilor, în care factorii de producție sunt combinați pentru a realiza produse și servicii.”

Pentru o înțelegere cât mai exactă a ceea ce reprezintă o întreprindere mică sau mijlocie, este necesar să identificăm cei mai potriviți factori cu ajutorul cărora se poate caracteriza dimensiunea unei întreprinderi. Potrivit literaturii economice, ”mărimea producției constituie o măsură reală care ar trebui să fie folosită pentru a studia dimensiunea întreprinderii.”

Datorită multiplelor economii și a ramurilor existente, care de altfel diferă de la țară la țară, precum și a contextelor economice, nu există un anumit factor sau indicator care să poată fi aplicat în mod universal. Astfel, se folosesc numeroși indicatori cuantificabili, cum ar fi: cifra de afaceri, numărul de angajați, capitalul, dar și alte combinații ale acestor indicatori. Dar analizând doar acești indicatori cantitativi nu se poate măsura întreprinderea în ansamblul său, ci doar anumite părți ale acesteia.

În ultima perioadă însă, se preferă utilizarea unor combinații de indicatori pentru o reflectare cât mai reală și exactă a dimensiunii unei întreprinderi.

Identitatea IMM-urilor în cadrul unei economii moderne este una foarte clară, ceea ce duce la modificarea sau actualizarea structurii economiei respective, precum și a creșterii competitivității acesteia. Deși în trecut organizațiile mari reprezentau un factor de îngrijorare pentru firmele mai mici, în prezent se pune accentul pe crearea unui echilibru între întreprinderile mari și întreprinderile mici și mijlocii.

„IMM-urile se dovedesc a fi cel mai important generator de noi locuri de muncă. Datele statistice demonstrează că sectorul IMM-urilor crează în medie un număr semnificativ mai mare de noi locuri de muncă decât cele mari, cu un cost de capital mai scăzut, acționând ca un amortizor al fluctuațiilor de pe piața muncii și constituind cea mai importantă alternativă pentru șomaj.”

Pornind de la acest avantaj al întreprinderilor mici și mijlocii, de creare de noi locuri de muncă, chiar și în perioade de criză, putem observa o remediere a unor probleme de ordin social. Majoritatea statisticilor a demonstrat că din trei locuri de muncă, două sunt create de întreprinderile mici și mijlocii.

Sectorul IMM-urilor exploatează și utilizează resurse, care de obicei nu sunt luate în considerare în cadrul unui proces de dezvoltare, apelând în special la personal cu pregătire tradițională precum și la investirea economiilor proprietarilor în defavoarea creditelor bancare.

Întreprinderile mici și mijlocii, ”principalele promotoare ale inovației și ocupării forței de muncă, se caracterizează printr-o deosebită flexibilitate și capacitate de adaptare la nou, manifestându-se ca o forță motrice remarcabilă a progresului economic în România.”

Datorită contactului continuu cu piața, IMM-urile au ajuns să acorde o atenție mult mai mare nevoilor acesteia, realizând că cea mai bună modalitate pentru supraviețuirea și succesul unei întreprinderi pe piață este adaptarea ofertei în funcție de cerințele clienților și al mediului în care acționează. Caracterizate de o flexibilitate și o capacitate de inovare tot mai ridicată, întreprinderile mici și mijlocii sunt printre puținele, dacă nu chiar singurele întreprinderi care se pot plia și rezista în cadrul unui mediu din ce în ce mai complex și dinamic.

Acest sector are posibilitatea de a identifica oportunități și de a le valorifica, oportunități ce rezultă din segmentele de piață neprofitabile pentru firmele mari. Prin valorificarea unor factori de producție neutilizați de firmele mari precum și prin capacitatea de a se adapta pieței, IMM-urile își câștigă un loc important în economiile locale.

”IMM-urile stimulează, totodată, dezvoltarea capacităților antreprenoriale și deci crearea unei mase mari de întreprinzători capabili să-și asume riscuri. Ele asigură un teren excelent de manifestare a talentului de întreprinzător, a celui managerial și dezvoltă în același timp o rezervă semnificativă de muncitori calificați și semicalificați.

Un rol important îl au aceste întreprinderi în încurajarea investițiilor, având ca sursă economiile populației (familie, rude, prieteni) sau din alte fonduri care altfel ar fi neproductive.”

Evidențierea importanței întreprinderilor mici și mijlocii în dezvoltarea economiei unei țări, nu presupune excluderea rolului întreprinderilor mari. Ambele sectoare se ajută reciproc și depind unul de celălalt, datorită multiplelor avantaje pe care le prezintă. Astfel, cei mai mulți clienți ai întreprinderilor mari sunt reprezentați de către IMM-uri care achiziționează oferta de bunuri sau servicii și care le furnizează acestora marea majoritatea a utilitățile de care au nevoie.

De asemenea, o parte însemnată a forței de muncă folosită de întreprinderile mari a lucrat înainte în IMM-uri. Pe de altă parte, și întreprinderile mari joacă un rol important pentru IMM-uri, datrorită furnizării celor necesare pentru desfășurarea activităților acestora precum și a prezentării unor modele maganeriale și tehnice.

Întreprinderile mici și mijlocii tind să devină un factor foarte important de concurență pentru firmele monopoliste și oligopoliste ceea ce contribuie la reducerea capacitățiii acestora din urmă de a controla piața și de a impune un anumit nivel al prețurilor.

Unele întreprinderi considerate a fi IMM-uri au perspective de dezvoltare pentru a ajunge printre cele mai importante și cunoscute companii ale mediului economic românesc. Cu toate acestea există și anumite critici aduse întreprinderilor mici și mijlocii, critici care se referă la existența unui risc mult mai mare de eșec în comparație cu firmele mare, datorită unui ciclu de viață mai scurt.

I.2 EVOLUȚIA ÎNTREPRINDERILOR MICI ȘI MIJLOCII

În economia României, la fel ca în orice altă economie se observă o tendință de creare a unor întreprinderi private, în cea mai mare parte fiind întreprinderi mici și mijlocii.

Contribuția întreprinderilor mici și mijlocii la dezvoltarea economică a atras atenția cercetătorilor asupra rolului în creștere al acestora. Spre deosebire de celelalte țări europene, în România primele întreprinderi mici și mijlocii și-au făcut apariția abia din anul 1990. Datorită celor 4 decenii de inexistență a întreprinderilor mici și mijlocii în România, evoluția acestora a fost foarte dificilă și complexă.

În cele mai multe economii dezvoltate, perioada anilor `50-`60 a fost reprezentată de o scădere a producției realizate de IMM-uri, ceea ce a dus la concentrarea politicilor guvernamentale asupra creării unor firme mari, considerându-se că acestea au o capacitate mult mai mare de a crește competitivitatea economiilor naționale precum și de a deveni importanți factori concurențiali pe piața externă. IMM-urile care se confruntau cu această problemă au început fie închise sau în cel mai bun caz să fie o parte integrantă a întreprinderilor mari.

În anii `70 s-au produs numeroase modificări în țările cu economie de piață, însă România, alături de alte economii planificate nu au fost receptive la aceste modificări, concentrându-se aupra realizării producției de către întreprinderile mari.

”În perioada 1980-1990, în timp ce numărul de întreprinderi din industria românească a crescut cu 21, numărul total de salariați din industrie a crescut cu 1.201.278 persoane, ceea ce demonstrează o creștere accentuată a gradului de concentrare a economiei românești prin creșterea permanentă a numărului mediu deuvernamentale asupra creării unor firme mari, considerându-se că acestea au o capacitate mult mai mare de a crește competitivitatea economiilor naționale precum și de a deveni importanți factori concurențiali pe piața externă. IMM-urile care se confruntau cu această problemă au început fie închise sau în cel mai bun caz să fie o parte integrantă a întreprinderilor mari.

În anii `70 s-au produs numeroase modificări în țările cu economie de piață, însă România, alături de alte economii planificate nu au fost receptive la aceste modificări, concentrându-se aupra realizării producției de către întreprinderile mari.

”În perioada 1980-1990, în timp ce numărul de întreprinderi din industria românească a crescut cu 21, numărul total de salariați din industrie a crescut cu 1.201.278 persoane, ceea ce demonstrează o creștere accentuată a gradului de concentrare a economiei românești prin creșterea permanentă a numărului mediu de angajați pe întreprindere.”

Perioada anilor 1990-1995 a fost caracterizată de o dezvoltare rapidă a întreprinderilor mici și mijlocii. Acest lucru a fost favorizat în principal de existența dreptului de a se înființa, de acordarea unor facilități fiscale în special în primii ani de funcționare, precum și de accesul informațional.

Perioada anilor 1996-2000 s-a caracterizat printr-o tendință de stagnare a dezvoltării întreprinderilor mici și mijlocii. Numărul întreprinderilor care încep să funcționeze în această perioadă este invers proporțional cu a celor care își încetează activitatea. Cauzele acestei evoluții negative sunt reprezentate de situația economică nefavorabilă precum și de neacordarea facilităților fiscale de care beneficiau IMM-urile în primii ani de existență.

Datorită acestei evoluții precum și a înțelegerii de către liderii politici că neexistența unui sector performant al IMM-uilor în România ar îngreuna dezvoltarea economică și implicit realizarea unei economii de piață, se reia ideea diferențierii din punct de vedere fiscal al IMM-urilor.

Perioada de după anul 2000 este caracterizată de o tendință de relansare a întreprinderilor mici și mijlocii. Astfel, se poate observa cu ușurință o creștere semnificativă a numărului IMM-urilor în România, o intensificare a retehnologizării datorită importurilor de tehnologie precum și apariția unor forme moderne de IMM-uri.

Importanța întreprinderilor mici și mijlocii în mediul economic românesc este dovedită și prin înființarea unui Minister al Întreprinderilor Mici și Mijlocii și Cooperație, denumit ulterior ”Ministerul pentru Întreprinderi Mici și Mijlocii, Comerț, Turism și Profesii Liberale”.

”În România se constată, din punct de vedere numeric, o dinamică accentuată a înființării IMM-urilor, favorizată, firește de inexistența lor înainte de 1990”. Acestea dețin o pondere semnificativă în economiile multor țări fiind unul dintre motivele ce stau la baza revigorării și a evoluției economiei moderne.

Sectorul întreprinderilor mici și mijlocii a înregistrat o creștere spectaculoasă în majoritatea statelor, dar în special în țările foarte dezvoltate, ponderea lor ajungând să depășească 99%.

Evoluția rapidă a sectorului întreprinderilor mici și mijlocii din economia românească s-a datorat în special existenței facilităților fiscale și a ajutoarelor financiare de care beneficiau în primii ani de funcționare, de existența unui cadru legislativ privind constituirea acestora. În România, după 1989, numărul întreprinderilor mici și mijlocii se află într-o permanentă creștere.

O parte semnificativă a întreprinderilor mici și mijlocii dispar în primii doi ani de existență datorită faptului că nu desfășoară niciun fel de activitate. Majoritatea IMM-urilor ocupă sectorul comerțului și al serviciilor, motiv pentru care sectorul industriei, transportului și al construcțiilor se află în dezechilibru.

I.3 STRUCTURA ÎNTREPRINDERILOR MICI ȘI MIJLOCII

După cum precizam și în subcapitulul 1 ” ELEMENTE INTRODUCTIVE PRIVIND IMM-URILE”, nu există o definiție universal acceptată a întreprinderilor mici și mijlocii.

Potrivit lui Mihail Dumitrescu, ”întreprinderile mici și mijlocii sunt entități economice în care criteriul de bază, de definire și clasificare în accepțiune globală este cel al numărului de salariați, căruia i se asociază diferite criterii suplimentare.”

În definirea întreprinderilor mici și mijlocii sunt luate în considerare anumite criterii dintre care amintim: numărul de salariați, profitul, cifra de afaceri, mărimea activelor mărimea capitalului investit.

Potrivit Legii nr. 364 din 14 iulie 2004, întreprinderea reprezintă orice formă de organizare a unei activități economice și autorizată potrivit legilor în vigoare să facă acte și fapte de comerț, în scopul obținerii de profit, în condiții de concurență, respectiv: societăți comerciale, societăți cooperative, persoane fizice care desfășoară activități economice în mod independent și asociații familiale autorizate potrivit dispozițiilor legale în vigoare.

De asemenea, întreprinderile mici și mijlocii sunt definite ca fiind acele ”întreprinderi care îndeplinesc cumulativ următoarele condiții: să aibă un număr mediu anual de salariați mai mic de 250, să realizeze o cifră de afaceri anuală netă de până la 50 milioane de euro sau dețin active totale care nu depășesc echivalentul în lei a 43 de milioane de euro.”

Legea nr. 346/2004, privind stimularea întreprinzătorilor privați pentru înființarea și dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii definește aceste categorii de întreprinderi din ramura producției de bunuri și servicii în funcție de numărul mediul anual de salariați astfel:

Microîntreprinderi – până la 9 salariați

Întreprinderi mici – între 10 și 49 salariați

Întreprinderi mijlocii – între 50 și 249 salariați.

A fost realizată o analiză a dimensiunii și structurii sectorului de IMM-uri pe un eșantion de 1858 de întreprinderi. Această analiză viza identificarea ponderilor pe care întreprinderile mici și mijlocii le dețin în economia românească în funcție de anumite criterii.

Dacă luăm în considerare vârsta întreprinderilor mici și mijlocii, putem observa în figura 1.1 că cea mai mare pondere o dețin întreprinderile cu o vârstă cuprinsă între 5 și 10 ani (32,45%). La polul opus se află firmele cu o vechime între 10 și 15 ani care au un procent de doar 14,10%.

Figura 1.1: Repartiția întreprinderilor mici și mijlocii în funcție de vârstă

Dacă se ia în considerare dimensiunea întreprinderilor, putem observa din Figura 2.1 că microîntreprinderile sunt predominate, având o pondere de 82,08%, fiind urmate de întreprinderile mici care dețin o pondere de 14,37% și întreprinderile mijlocii cu o pondere de 3,55%.

Figura 2.1: Repartiția întreprinderilor mici și mijlocii în funcție de dimensiune

Dacă avem în vedere forma de organizare juridică, întreprinderile cu răspundere limitată sunt cele care dețin cea mai mare pondere (90,47%), așa cum reiese și din Figura 3, fiind urmate de societățile cu alte forme de organizare și societățile pe acțiuni.

Figura 3: Repartiția întreprinderilor mici și mijlocii în funcție de forma de organizare juridică

Preponderența firmelor care își desfășoară activitatea în comerț și servicii, face ca sectorul privat din România să fie reprezentat în cea mai mare parte de microîntreprinderi fapt ce explică concurența foarte mare existentă în aceste sectoare.

CAPITOLUL II. STILURI ȘI PRACTICI MANAGERIALE ÎN IMM-URI

II.1 ELEMENTE INTRODUCTIVE PRIVIND STILURILE ȘI PRACTICILE MANAGERIALE

În prezent se impune o concentrare mult mai mare pe realizarea unei conduceri eficiente decât pe rezolvarea unor probleme ale conducerii în general, acest lucru datorându-se în principal rolului esențial pe care îl are conducătorul unei întreprinderi. Acesta trebuie să aibă capacitatea de a crea un mediu favorabil în care angajații să se poată dezvolta. De asemenea, acesta trebuie să știe cum anume să își motiveze anagajații, să negocieze și să coordoneze întreg sistemul organizațional.

Au fost efectuate anumite studii care erau centrate pe identificarea caracteristicilor și a trăsăturilor de personalitate cu ajutorul cărora o persoană devenea un conducător eficient. Concentrarea atenției pe identificarea unui stil optim de conducere a fost determinată de insuccesul abordării anterioare.

”Premisa de bază a teoriilor centrate pe găsirea celui mai bun stil de conducere era aceea că, deși oamenii diferă între ei, dacă s-ar descoperi principiile conducerii eficiente, atunci oamenii le-ar putea învăța, astfel încât ar putea obține performanțe maxime atât din punct de vedere productiv cât și uman”. Rezultatele acestei cercetări nu au fost suficient de clare, dimpotrivă acestea s-au dovedit a fi contradictorii.

S-a observat că un stil de conducere poate avea succes într-un anumit context, dar poate fi ineficient în alt context. Stilul de conducere diferă de la om la om, de la organizație la organizație și de la țară la țară. Fiecare manager are propriul său stil de a conduce ce rezultă din concepția acestuia despre viață, din caracterul și capacitățile sale. Stilul de conducere poate fi influențat de anumite aspecte din interiorul grupurilor de muncă, dar în același timp acesta poate influența comportamentul grupurilor de muncă.

Personalizarea unei conduceri se constituie la intersecția caracteristicilor individuale ale managerului cu situația în care se află acesta la un moment dat. Există unele opinii potrivit cărora stilurile de conducere se află într-un număr la fel de mare ca și persoanale și situațiile ce se pot identifica în realitate. Pe de altă parte, există unele opinii potrivit cărora problema constă în alegerea acelui stil managerial care transformă conducerea într-o conducere eficientă.

II.2 STILURI ȘI PRACTICI MANAGERIALE ÎN IMM-URI

La prima vedere, definirea stilului de conducere poate părea simplă, însă acest lucru nu stă deloc așa.

Una dintre dificultățile ce stau la baza definirii stilului de conducere este faptul că unii autori consideră oportună realizarea unei distincții între conceptul de ”tip de conducere” și conceptul de ”stil de conducere”. În timp însă, apare ideea potrivit căreia stilul de conducere reprezintă modul în care se exprimă și se manifestă tipul de conducere.

”Francezul Olivier Gelinier (1969) compara tipul și stilul de conducere cu un aisberg, în care partea vizibilă (adică o treime din aisberg) reprezintă stilul de conducere, iar partea invizibilă (două treimi din aisberg), tipul de conducere.”

O altă dificultate constă în faptul că unii autori preferă descrierea comportamentelor implicate în stilul de conducere și clasificarea lor, în detrimentul definirii noțiunii de stil de conducere.

În stilul de conducere se pot regăsi anumite trăsături temperamentale care îl avantajează pe manager, în timp ce alte trăsături pot fi supuse unor influențe educative. Este foarte important ca un manager să aibă încredere în sine, să fie sociabil, corect și adaptabil deoarece va avea rezultate mult mai bune decât un manager morocănos, introvertit și subiectiv. Trăsăturile caracteriale, de origine socială, intervin în stilul de conducere și îl influențează.

Potrivit autorului, Mielu Zlate, stilul de conducere reprezintă ”modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectivă în plan comportamental a exigențelor ce derivă din statutul de conducător.”

Datorită trăsăturilor foarte diferite de la individ la individ, precum și a altor factori care influențează stilul, aceste exigențe pot fi transpuse în diverse forme, adică în stiluri de conducere diferite.

Este necesară o analiză profundă a stilurilor de conducere deoarece acestea influențează persoanele care desfășoară activități într-o organizație, relațiile dintre acestea precum și organizația în ansamblul său. Acest lucru este demonstrat și prin interesul cercetătorilor români de a aborda problematica stilurilor manageriale.

În prezent, adoptarea unui anumit stil de conducere este văzută drept expresia manifestării unui anumit tip de personalitate sau a unui ansamblu de trăsături, în care alinierea intereselor personale la cele ale organizației este vitală pentru atingerea scopurilor stabilite.

Există numeroase definiții date stilului de conducere, însă toate acestea diferă între ele.

”Stilul de conducere reprezintă totalitatea particularităților caracteristice activității cadrelor de conducere, a modalităților specifice de a gândi, de a se comporta și de a acționa, felul în care acestea intervin în munca celor conduși, capacitatea lor de a se adapta la diferite situații, utilizând metode și tehnici adecvate.”

Potrivit autorului Gabriel – Petru Luca, stilul de conducere reprezintă ”modul în care un manager face apel la aptitudinile, experiența și cunoștințele sale, pentru a lucra cu oamenii, în scopul îndeplinirii sarcinilor de muncă.”

Acesta, poate fi definit de anumite elemente caracteristice precum relațiile interpersonale, motivația în muncă, întreg fluxul comunicațional și informațional, controlul, dar nu în ultimul rând de procesul decizional.

Kurt Lewin alături de colaboratorii săi R. Lippitt și R.K. White propune o tipologie unidimensională a stilurilor de conducere în care identifică 3 dintre acestea, considerate a fi cele mai cunoscute, și anume:

Autoritar

Democrat

Liber sau Laissez-faire

Stilul de conducere autoritar se caracterizează prin faptul că deciziile sunt luate exclusiv de către manager, iar subordonații au o participare limitată în procesul decizional, metodele de lucru fiind dictate și explicate de către conducător. Acest stil managerial este denumit de către literatura de specialitate ca fiind un stil de conducere directivă, ce implică în unele cazuri amenințarea angajaților, manipularea și sancționarea acestora. Folosirea acestui stil de conducere poate crea o atmosferă tensionată ce ar putea dăuna angajaților, însă acesta se dovedește a fi foarte eficient in situații limită.

Stilul de conducere democrat implică participarea subordonaților, iar managerii acceptă sugestii din partea acestora. Managerii care adoptă acest stil apelează mai mult la tehnici de motivare, creativitatea individuală fiind stimulată, iar atmosfera de lucru fiind în sine un factor de motivație. Randamentul angajaților nu depinde de prezența sau absența managerului.

Stilul de conducere liber sau laissez-faire se caracterizează prin libertatea deplină a angajaților în procesul decizional. Accentul se pune pe o organizare și o conducere spontană. Consecința aplicării acestui stil de conducere constă în moralul scăzut al subordonaților datorită faptului că nu sunt sprijiniți în realizarea sarcinilor, în special a celor noi.

În viziunea autorului Gabriel – Petru Luca există o mulțime de criterii în funcție de care se pot clasifica stilurile de conducere, însă vom aminti doar o parte dintre acestea și anume:

Concepția conducerii despre oameni (teoriile X, Y, Z)

Linia continuă a stilurilor de conducere, fundamentată prin nivelul la care se adoptă decizia

Preocuparea conducerii pentru producție și preocuparea pentru oameni

Relația dintre sarcinile de muncă și nevoia de afirmare personală a oamenilor

Concepția conducerii despre motivație, coroborată și cu alte criterii de evaluare.

Concepția conducerii despre oameni (teoriile X, Y, Z)

Datorită caracteristicilor pe care le prezintă, teoriile X și Y reprezintă baza stilurilor de conducere atât autoritar cât și democratic. Spre deosebire de teoriile X și Y, teoria Z propune un stil de conducere de tip rețea, format din indivizi, grupuri și colectivități care comunică și împărtășesc informații și soluții.

Linia continuă a stilurilor de conducere

Unii cercetători au sintetizat aceste stiluri de conducere sub forma unei linii continue, punând în evidență diversitatea stilurilor, cu recomandarea de a se evita categoric stilul de conducere autoritar sau participativ.

Preocuparea conducerii pentru producție și preocuparea pentru oameni

R. Blake și J. Mouton au elaborat un sistem de clasificare a stilurilor de conducere în care accentul se pune pe preocuparea conducerii pentru producție, dar și pentru oameni. Acest sistem scoate în evidență multitudinea stilurilor de conducere, însă cele cosiderate definitorii sunt:

Stilul 1,1 ”secătuit„ – conducătorii care pun în practică acest stil au o influență foarte redusă asupra subordonaților și prezintă un interes scăzut pentru producție și pentru oameni. Managerii care practică acest stil nu se implică în procesul decizional, evită orice formă de control și manifestă o tendință de izolare atât față de superiori cât și de subalterni.

Stilul 9,1 ”populist„ – conducătorii care pun în practică acest stil manifestă un interes scăzut pentru producție, însă unul sporit pentru oameni. Managerii care adoptă acest stil încearcă să creeze o atmosferă cât mai agreabilă pentru o satisfacție cât mai sporită a personalului.

Stilul 5,5 – acest stil este caracterizat prin echilibru deoarece conducătorii oferă numai acele informații pe care le consideră necesare, dar în același timp oferă și stimulente personalului. Acest stil presupune utilizarea logicii, dar și a presiunii, iar managerii acceptă sugestii din partea personalului și adoptă tehnici de motivare a subordonaților.

Stilul 1,9 – acest stil se caracterizează printr-un interes sporit pentru producție, dar unul scăzut pentru oameni. Eficacitatea unui manager care adoptă acest stil este măsurată în funcție de producție și profit. Relațiile dintre manageri și subalterni sunt relații bazate pe autoritate.

Stilul 9,9 – este considerat a fi cel mai eficient stil de conducere, fiind concentrat atât pe producție cât și pe oameni.

Figura 1.2: Grila managerială a lui R. Blake și J. Mouton

În funcție de atitudinea față de responsabilitate, stilurile manageriale se pot clasifica astfel:

Stilul de conducere repulsiv se caracterizează prin faptul că managerii evită responsabilitățile și au complexe de inferioritate, ceea ce duce la o scădere a încrederii de sine. Managerii repulsivi adoptă deciziile cu rapiditate, contribuind astfel la reducerea stării de nesiguranță.

Stilul de conducere dominant se caracterizează printr-o dorință puternică de avansare a managerilor. Atmosfera în cadrul organizației este dominată de conflicte și tensiune, vina fiind pasată de la un angajat la altul. Managerii dominanți se caracterizează prin dinamism și energie, având o părere foarte bună despre ei și de asemenea, aceștia încearcă să își impună părerea în procesul decizional.

Stilul de conducere indiferent este caracterizat printr-o lipsă a interesului în promovare, însă ceea ce îi caracterizează pe managerii care adoptă acest stil este realismul și conștiinciozitatea.

După tipul de motivare, stilurile manageriale clasifică după cum urmează:

Stilul foarte autoritar se caracterizează prin faptul că managerii sunt singurii care propun obiectivele unității, pe de o parte și identifică metode de atingere a acestora, pe de altă parte; aceștia limitează relațiile cu subalternii la atribuirea sarcinilor și dispozițiilor, având în același timp o predispoziție spre a controla exagerat angajații.

Stilul autoritar – binevoitor se referă la managerii care propun unilateral obiectivele unității, însă este deschis discuțiilor cu subalternii vis – a – vis de deciziile și de dispozițiile acestuia și acceptă într-o anumită măsură propunerile și soluțiile subordonaților.

Stilul participativ – consultativ are în vedere managerii deschiși discuțiilor, referitoare situațiilor și problemelor ivite în derularea activităților economice în unitate, cu subalternii. Aceștia au posibilitatea de a se implica în mod activ în procesul de management, fapt ce rezidă în diminuarea considerabilă a rezistenței neexprimate a executanților.

Stilul extrem de participativ este caracteristic managerilor care încurajează implicarea activă pe scară largă a subalternilor în procesul de management. Acest concept cuprinde identificarea și elaborarea deciziilor și soluțiilor referitoare la target – urile ce se stabilesc, pe de o parte și atingerea obiectivelor, pe de altă parte.

Una dintre cele mai mari probleme pentru funcționarea cât mai bună a întreprinderilor mici și mijlocii este crearea unui echilibru între gradul de participare al angajaților în procesul decizional și capacitatea managerului de a lua decizii în situații de criză, pe cât de rapide pe atât de eficiente.

Datorită unor dimensiuni reduse a IMM-urilor și implicit a numărului de angajați, niciun manager nu va considera oportună luarea unor decizii strategice care să nu aibă acordul, cel puțin tacit al personalului. Orice decizie pentru care personalul nu și-a dat acordul ar putea avea efecte negative asupra eficienței activității IMM-urilor.

De aceea, în întreprinderile mici și mijlocii este de preferat utilizarea stilului democratic datorită participării personalului în procesul decizional. Managerul trebuie să aibă capacitatea de a lua decizii singur deoarece în orice întreprindere există momente în care acesta trebuie să acționeze într-un timp foarte scurt în legătură cu anumite activități ce nu implică direct personalul. În cele mai multe din întreprinderile mici și mijlocii, în special în întreprinderile mici din sectorul productiv cei care iau deciziile sunt managerii, iar aceștia transmit personalului modalitățile de executare.

În practică, este dificil de identificat un manager care adoptă în permanență același stil de conducere. Atunci când un manager adoptă continuu același stil, eficacitatea stilului respectiv depinde de trei factori:

Înclinațiile și talentul managerial al conducătorului

Atitudinea și abilitatea angajaților

Situația existentă la momentul de acțiune al managerului.

Este foarte important de reținut faptul că nu există un stil de conducere perfect, ideal. De aceea, utilizarea unor stiluri combinate în funcție de angajații și starea managerului este cea mai bună abordare.

Modernizarea sectorului întreprinderilor mici și mijlocii este vitală pentru dezvoltarea economiei, dar și pentru a putea face față schimbărilor impuse atât de mediu cât și de influențele acestuia, precum și de a răspunde oportunităților apărute.

Indiferent de programul de modernizare utilizat, practicile manageriale trebuie să țină cont de anumite aspecte precum eficiența costurilor, ansamblul consumatorilor, calitatea acțiunilor, managementul resurselor umane precum și managementul tehnologiei informaționale.

Practicile manageriale, la fel ca și strategiile de dezvoltare, diferă în funcție de stadiul de dezvoltare în care se află întreprinderile. Astfel, în cazul managementului de resurse umane conducătorul trebuie în prima fază să asigure pregătirea de bază a personalului ca mai apoi să elaboreze anumite programe de dezvoltare și specializare. Sistemul de motivare al personalului nu trebuie să lipseasca din nicio organizație. Foarte multe firme utilizează ca și practică manageriala plata pentru performanță. O altă practică managerială existentă și des utilizată în cadrul întreprinderilor mici și mijlocii este și crearea secțiunii de ”angajatul lunii”. Această metodă de motivare are ca scop sporirea încrederii de sine a personalului desemnat, precum și sporirea productivității acestuia, care poate fi și recompensat financiar.

De asemenea, recompensarea angajaților pentru anumie sugestii ce ar conduce la o eficientizare a diferitelor procese din cadrul organizației este o altă practică pe care managerii o pun în aplicare în cadrul IMM-urilor. Promovarea din interiorul întreprinderii în detrimentul angajării de personal nou face parte din categoria practicilor folosite frecvent de manageri.

În ceea ce îi privește pe consumatori, managerul trebuie să se concentreze pe realizarea unui sistem de feed-back în care aceștia să definească calitatea produselor sau serviciilor și chiar să propună modalități de îmbunătățire în cazul în care se impune acest lucru.

PARTEA PRACTICĂ

CAPITOLUL I. PREZENTAREA FIRMEI S.C. TAPTA CAFFE S.R.L.

I.1 PREZENTAREA GENERALĂ A FIMERI S.C. TAPTA CAFFE S.R.L.

Denumirea societății

În baza Legii nr. 31/1990 privind societățile comerciale a fost constituită societatea comercială TAPTA CAFFE S.R.L., cu numărul de înmatriculare J5/1828/2013.

Toate actele, facturile, notificările, anunțurile și orice alte documente emise de S.C. TAPTA CAFFE S.R.L. poartă denumirea, forma juridică, sediul social, numărul unic de înregistrare la Registrul Comerțului, capitalul social și capitalul vărsat conform ultimelor situații financiare aprobate.

Forma juridică

Societatea este persoană juridică română, având forma de societate cu răspundere limitată. Forma juridică a societății poate fi modifcată în condițiile legii prin hotărârea asociaților. Această societate își desfășoară activitatea în conformitate cu legile române, contractul de societate și statutul S.C. TAPTA CAFFE S.R.L., precum și legile și reglementările internaționale la care România a aderat.

Sediu social

Sediul societății este în România, localitatea Oradea, strada Iosif Vulcan, numărul 9, spațiu comercial A. Sediul social poate fi schimbat în orice altă localitate din România, pe baza hotărârii Adunării Generale a Asociaților, luată în conformitate cu legea și Actul Constitutiv al Societății.

Societatea poate înființa sucursale, filiale, reprezentanțe, agenții etc. oriunde în România și/sau în afară, în conformitate cu hotărârea Asociatului Unic.

Durata societății

Durata activității societății este nelimitată, începând cu data înregistrării sale la Registrul Comerțului. Data înregistrării la Registrul Comerțului este data înființării sale.

Capitalul social

Capitalul social total subscris al societății este de 200 lei. Capitalul social a fost vărsat integral de către Asociatul Unic la data subscrierii.

Capitalul social total este împărțit în 20 părți sociale, fiecare având o valoare nominală de 10 lei, în valoare totală de 200 lei, deținut în întregime de Asociatul Unic.

Toate bunurile, inclusiv drepturile de proprietate intelectuală, reprezentând aporturi în natură la capitalul social sunt proprietatea societății.

Capitalul social poate fi majorat sau redus în temeiul hotărârii Asociatului Unic conform condițiilor prevăzute în Actul Constitutiv al Societății și prevederilor Legii privind societățile comerciale.

Capitalul social poate fi majorat fie prin emiterea de noi părți sociale, fie prin majorarea valorii nominale a părților sociale existente. Majorarea poate fi realizată în totalitate sau în parte prin aport în natură, conform hotărârii luate de Asociatul Unic în baza unei evaluări făcute de experți autorizați, prin aport în numerar, prin încorporarea rezervelor și/sau a profitului, sau prin alte metode, în conformitate cu prevederile legale aplicabile în vigoare.

Fiecare parte socială dă dreptul la un vot și la un drept egal la distribuirea profiturilor și a bunurilor în cazul lichidării societății.

Obligațiile societății sunt garantate cu bunurile societății, în vreme ce Asociatul Unic răspunde numai în limita participării sale la capitalul social.

Transferul părților sociale și garanțiile reale mobiliare aupra părților sociale

Asociatul Unic poate decide să transfere în totalitate sau în parte părțile sale sociale către terți, persoane fizice sau juridice române sau străine, conform prevederilor aplicabile din Legea Societăților Comerciale.

Părțile sociale pot fi gajate în baza unei hotărâri a Asociatului Unic, conform preverilor legale aplicabile în vigoare. Atât transferul părților sociale cât și garanțiile reale mobiliare constituite asupra acestora trebuie să fie întregistrate la Registrul Comerțului și în Registrul Asociaților Societății.

Conducere și administrare

Asociatul Unic va lua orice decizii în privința societății și va avea toate obligațiile și drepturile Adunării Generale a Asociaților. Asociatul Unic poate să fie acționar sau asociat într-o altă societate cu excepția unei alte societăți comerciale române cu răspundere limitată cu asociat unic.

Conform legii, Asociatul Unic are următoarele drepturi și obligații principale:

Să aprobe situațiile financiare anuale și distribuția profitului net;

Să numească și să revoce Administratorii și auditorii societății și să le dea descărcare de gestiune; și de asemenea să decidă în privința salarizării acestora;

Să decidă urmărirea în justiție a Administratorilor pentru prejudiciile aduse societății și să numească persoana autorizată să îi dea în judecată;

Să completeze și să modifice Actul Constitutiv al Societății;

Să hotărască fuziunea, divizarea sau transformarea Societății;

Să decidă înființarea de sucursale, agenții, reprezentanțe sau filiale, sau achiziționarea de acțiuni la alte societăți sau participații, sau încetarea oricărei participații, la asociații în nume colectiv sau în participațiune;

Să decidă constituirea sau afilierea la alte entități sau organizații comerciale care funcționează în România sau în străinătate;

Să decidă cumpărarea și vânzarea de proprietăți imobiliare;

Să decidă majorarea sau reducerea capitalului social;

Să decidă dizolvarea sau lichidarea Societății și transferarea sediului în străinătate;

Să decidă în privința tuturor chestiunilor menționate în Actul Constitutiv sau în Legea Societăților care sunt exclusiv de competența Asociatului Unic.

Societatea este administrată de un Administrator Unic, cetățean român. Administratorul Unic este numit de Asociatul Unic pentru un mandat nelimitat și poate fi revocat de către acesta.

Administratorul unic are puteri nelimitate, conform legii și Actului Constitutiv.

Administratorul unic va decide asupra conducerii societății și asupra actelor încheiate în numele și pe seama societății.

Administratorul unic va aduce la îndeplinire deciziile Asociatului unic și va avea următoarele atribuții principale:

Conducerea activității curente a societății;

Aprobarea regulamentului de ordine interioară al societății;

Angajarea salariaților societății, stabilirea atribuțiunilor și a remunerației acestora, încetarea contractelor de muncă ale acestora;

Deschiderea și operarea conturilor bancare în numele și pe seama societății la orice bancă din România, efectuarea plăților în numele și pe seama societății;

Îndeplinirea oricăror acte sau formalități care sunt necesare și utile pentru îndeplinirea obiectului de activitate al societății.

Administratorul unic va reprezenta societatea în fața terților. Hotărârile Administratorului unic vor fi întocmite în scris într-un registru special păstrat la sediul societății.

În baza unei procuri speciale, Administratorul unic poate delega anumite puteri către angajați ai societății sau către persoane din afara acesteia.

Schimbarea formei juridice

Asociatul unic poate decide asupra modificării formei juridice a societății.

Societatea va îndeplini formalitățile legale de înregistrare și publicitate prevăzute pentru înființarea societăților comerciale.

Evoluția personalului

S.C. TAPTA CAFFE S.R.L. și-a început activitatea având un număr de 8 angajați, repartizați pe funcții astfel: 2 ospătare, 2 barmani, 2 bucătari, 1 femeie de serviciu, 1 administrator.

În primele cinci luni de activitate, societatea și-a suplimentat numărul de angajați cu 1 ospătară, 1 bucătar, 1 contabilă și un manager de aprovizionare, ajungând astfel la un număr total de 12 angajați.

În funcție de evoluția financiară și posibilitățile de extindere și dezvoltare ale afacerii, se estimează o creștere a numărului de angajați la 20 în următorii doi ani.

I.2 OBIECTUL DE ACTIVITATE AL S.C. TAPTA CAFFE S.R.L.

Principalul obiect de activitate al S.C. TAPTA CAFFE S.R.L. este „Baruri și alte activități de servire a băuturilor”.

Societatea are și alte obiecte de activitate secundare precum fabricarea sucurilor de fructe și legume, fabricarea înghețatei, fabricarea pâinii, prăjiturilor și a produselor proaspete de patiserie, prelucrarea ceaiului și a cafelei, fabricarea de mâncăruri preparate, fabricarea altor produse alimentare n.c.a., comerțul produselor de patiserie și produselor zaharoase în magazine specializate, restaurante.

Obiectul de activitate al S.C. TAPTA CAFFE S.R.L. nu este limitat; acesta poate fi modificat sau completat în conformitate cu hotărârea Asociatului unic și a Legii privind societățile comerciale.

I.3 COLABORATORII ȘI CONCURENȚII FIRMEI

Furnizori

Pentru a-și desfășura activitatea, S.C. TAPTA CAFFE S.R.L. se aprovizionează cu tot ce are nevoie de la diverși furnizori. Principalii furnizori ai societății sunt:

Furnizori de produse:

S.C. THE STORE TRANSILVANIA S.R.L. – băuturi răcoritoare, băuturi alcoolice, țigări, cafea;

S.C. FAST CONNECTION S.R.L. – brânzeturi, ulei, murături, mezeluri etc.;

S.C. MARATHON S.R.L – croissante, pâine ciabatta, diverse materii prime pentru patiserie;

S.C. CONTI PROFESIONAL S.R.L.- consumabile menaj;

S.C. MARDAN EXIM S.R.L. – consumabile birotică;

S.C. GASTRO PLUS S.R.L – fructe congelate, brioșe;

S.C. FINE SPIRITS DISTRIBUTION S.R.L. – sucuri naturale;

S.C. METRO CASH&CARRY S.R.L. – fructe și legume, fructe de mare, carne, etc.;

Furnizori de servicii:

S.C. COMPETENT AUDIT S.R.L. – servicii de audit;

S.C. COMPETENT CONTAB S.R.L. – servicii de contabilitate financiară;

S.C. INTERSEC S.R.L. – servicii de pază și protecție;

S.C. KILLSTEC S.R.L. – servicii de dezinsecție și deratizare;

S.C. SILVOTOP S.R.L. – servicii SSM și PSI;

S.C. WEST PALACE HOTELS S.R.L. – închiriere spațiu comercial;

Furnizori de imobilizări:

S.C. FRESCO PROIECT S.R.L. – echipamente și accesorii pentru bucătărie și bar;

S.C. GESTBAL S.R.L. – program informatic de gestiune;

Furnizori de utilități:

S.C. ELECTRICA S.A. – electricitate;

S.C. VODAFONE S.A. – telefonie mobilă;

S.C. RER ECOLOGIC S.R.L. – salubrizare;

S.C. COMPANIA DE APA S.A. – apă și canalizare;

Societatea face majoritatea plăților către furnizorii săi în numerar, în momentul facturării. Excepție fac plățile pentru închirierea spațiului comercial care se fac prin virament bancar la scadență, plățile pentru utilități care se efectuează în numerar la scadență.

Clienți

Cea mai mare parte a clienților societății este reprentată de persoanele fizice ca și consumatori finali. Aceștia contribuie în proporție de 95% la veniturile încasate. Ocazional, societatea are ca destinatari ai produselor și serviciilor sale persoane juridice (protocol, teambuilding, aniversări, etc.).

Această distribuție a vânzărilor pe categorii de clienți și ponderea covârșitoare pe care o dețin persoanele fizice se datorează naturii produselor și serviciillor oferite de S.C. TAPTA CAFFE S.R.L..

Concurenți

Concurența indirectă pentru S.C. TAPTA CAFFE S.R.L. este reprezentată, în general, de alte societăți cu obiect de activitate similar sau obiect de activitate diferit, dar care pot oferi consumatorilor aceeași satisfacție (de exemplu de petrecere a timpului liber, de socializare etc.) sau o satisfacție similară (de exemplu consumarea unui produs fast food sau de patiserie în locul unei porții de paste). La această categorie am putea enumera: S.C. DORBOB S.R.L., Simigeria PETRU, PIZZERIA STAGE, Cantina Clubului Sportiv FC BIHORUL, Gellateria Betty Ice, etc.

Dintre concurenții direcți ai S.C. TAPTA CAFFE S.R.L. putem aminti: VELVET CAFFE, BLANC CAFFE, ICON CAFFE, RA CAFFE, Restaurant ROSECAS, Restaurant Butoiul de Aur, etc. Aceștia sunt concurenți direcți ai societății întrucât au același obiect de activitate, putând oferi consumatorilor produse / servicii identice cu cele oferite de S.C. TAPTA CAFFE S.R.L.

Pentru a-și menține clientela și poziția pe piață, dar și pentru atragerea de noi clienți, societatea trebuie să țină în permanență cont de cerințele clienților și să fie mereu interesată de menținerea și chiar îmbunătățirea continuă a calității produselor și serviciilor oferite. Numai așa va putea face față concurenței tot mai acerbe pe această piață.

CAPITOLUL II. STILURI ȘI PRACTICI MANAGERIALE ÎN CADRUL FIRMEI S.C. TAPTA CAFFE S.R.L.

Particularitățile mediului social influențează puternic stilurile de conducere. Fiecare tip de societate va analiza și promova anumite stiluri de conducere și va contracara alte tipuri.

Pe de altă parte, în activitatea practică, stilul de conducere influențează rezultatele și eficiența întregii activități a grupului condus. În literatura de specialitate există numeroase abordări ale stilului de conducere, unele punând accentul pe aspectele comportamentale, altele pe structurile bazale ale personalității omului.

Într-o accepțiune generală stilul este felul propriu de a fi, de a se comporta și de a acționa al managerului în procesul conducerii.

Stilul de conducere reprezintă modul concret de exercitare a rolului de manager, de transpunere efectivă în plan comportamental a exigențelor ce decurg din statutul de manager. Noțiunea de stil de conducere reunește într-un ansamblu dinamic trăsăturile și particularitățile psihice și psiho-sociale ale managerilor, comportamentele acestora în exercitarea managementului și condițiile concrete în care se desfășoară activitatea de management.

Stilul de conducere se poate propaga și la alte niveluiri ierarhice, îndeosebi la nivelurile ierarhice inferioare. Nu este deci indiferent ce stil de conducere au persoanele de la nivelurile superioare ale ierarhiilor organizaționale, întrucât ele pot influență stilul de muncă al tuturor subordonaților. Stilul managerilor poate influența orientarea activității întregii echipe de conducere.

II.1 STILURI MANAGERIALE ÎN CADRUL S.C. TAPTA CAFFE S.R.L.

Așa cum am menționat în capitolul precedent, structura personalului în cadrul acestei societăți este următoarea: 3 ospătare, 2 barmani, 3 bucătari, 1 femeie de serviciu, 1 contabilă, 1 manager de aprovizionare, 1 administrator.

Atribuțiile de management general sunt îndeplinite de către administratorul societății care oferă direcție și îndrumare angajaților. Atribuțiile principale ale acestuia sunt:

reprezintă societatea în relațiile cu terții, cu autoritățile de stat și cu instanțele judecătorești;

încheie orice contract sau alt act juridic în numele societății;

aprobă operațiunile de încasări și plăti;

stabilește schema de personal necesar societății, angajează și concediază personalul, negociază contractele de muncă;

ține registrele cerute de lege;

ia măsuri pentru ținerea evidenței contabile conform legii;

asigură conducerea curentă a societății și rezolvă orice alte probleme în vederea realizării obiectului de activitate stabilit.

Stilul de conducere adoptat de către administratorul societății este unul democrat, caracterizat prin implicarea subordonaților, acesta acceptând sugestii și propuneri din partea lor. Acest tip de manager apelează frecvent la tehnici de motivare, stimulând creativitatea individuală a angajaților. Astfel, atmosfera de lucru este în sine un factor de motivație. Fiind motivați, angajații vor munci și vor da randament indiferent de prezența sau absența managerului.

Personal, eu consider că dintre toate cele trei stiluri de conducere: autoritar, democrat și liber, descrise de către Kurt Lewin alături de colaboratorii săi R. Lippitt și R.K. White, stilul democrat este cel mai eficient atât pe termen scurt cât și pe termen lung. Angajații lucrează din plăcere, fiind morivați și nu din obligație. Totodată, ei simt că sunt apreciați și că și părerea lor contează.

Un avantaj major al motivației într-o organizație îl reprezintă recunoașterea obținută atât în fața propriei conștiințe, cât și a conștiinței altora, cu singura precizarea că ele se întrepătrund reciproc. Această nevoie de recunoaștere se definește în raport cu problema identității de sine și a vieții relaționale în ansamblu. Identitatea individului reprezintă de fapt suportul pe care se fundamentează și organizează elaborarea proiectului profesional.

Organizația este mereu interesată în a avea salariați motivați de munca pe care o prestează. Nu trebuie pierdut din vedere faptul că o bună parte din sensul muncii salariatului se concretizează în salariu, în schimbul muncă-bani. Salariul însă nu poate să definească în totalitate comportamentul motivat în munci.

De asemenea, trebuie diferențiat conceptul de ”motivație-identificare” de conceptul “motivație-utilizare”. Prima motivație îl îndrumă pe salariat să asimileze propriile sale scopuri cu cele ale organizației, iar cea de-a doua îl determină să folosească organizația în serviciul propriilor sale finalități. Amândouă conduc la comportamente asemănătoare; cu toate acestea însă, miza lor diferă atât pentru organizație, cât și pentru individ. Cu cât salariatul consideră că scopurile și proiectele organizației se identifică cu ale sale, cu atât mai mult acesta își va dori să pună în serviciul organizației dinamismul propriului său proces motivațional. Din rațiuni ce țin de propriul său scenariu de viață, el alege organizația ca loc ce-i permite să pună în valoare energia apărută din dorințele și aparițiile sale. Organizația va recupera această energie atâta timp cât va gestiona mai bine propriile sale interese.

Aceasta obligă perfecționarea sistemului de gestiune a motivațiilor, ce ține seama de investiția personală a salariaților. Nu toate organizațiile au interesul să investească în gestiunea resurselor umane. Ori, nevoia organizației de a avea salariați motivați este puternic dependentă de capacitatea și voința sa de a integra și gestiona această “motivație-implicare”. Dacă, de exemplu, organizația caută competențe pe termen scurt, aceasta va fi nevoită să își motiveze personalul prin oferirea unui salariu consistent. Dacă în schimb, organizația dorește să dezvolte un spirit de competiție pe termen lung pentru a lupta împotriva concurenței și pentru a face față schimbărilor, ea are nevoie de salariați motivați prin conflict chiar în interiorul organizației.

În cazul “motivației-utilizare”, angajatul găsește pe parcursul muncii sale într-o anumită organizație mijloacele de a pune în valoare propria sa motivație. Se impune o precizare: organizația ca sistem este dependentă de indivizii ce o compun. Ca atare ea trebuie să învețe să respecte proiectele individuale ale salariaților, să le ofere mijloace de realizare în absența cărora se instalează frustrarea și demotivarea. Motivația este întotdeauna o problemă de relație între un subiect ce dorește și un obiect ce atrage sau trezește interesul latent.

Din punct de vedere al preocupării pentru producție și pentru oameni, stilul de conducere al managerului studiat se caracterizează prin echilibru, acesta oferind numai acele informații pe care le consideră necesare, dar în același timp oferă și stimulente personalului. Acest stil presupune utilizarea logicii, dar și a presiunii, iar managerul acceptă sugestii din partea personalului și adoptă tehnici de motivare a subordonaților.

Managerul este conștient de faptul că oamenii sunt cea mai importantă resursă a organizației și că fără un personal motivat nu ar reuși să ajungă la acel nivel de producție și performanță financiară dorite și planificate. Fiind motivați și simțindu-se importanți și integrați în organizație, angajații vor avea și ei același obiectiv cu cel al managerului – obținerea producției. De aceea, managerul depune eforturi pentru a stabili un echilibru între resurse (oameni) și rezultate (producție).

Motivatia reprezinta, deci, un factor conditionant al performantelor fiecarui component al organizatiei, resortul care il impinge sa actioneze intr-un anumit mod, o stare interna a acestuia,care ii anima si ii determina comportamentul, iar motivarea constituie procesul prin care managerii isi determina subordonatii sa realizeze performante cat mai bune, dandu-le temeiuri sa actioneze in acest sens.

O alta abordare a problematicii complexe a motivarii membrilor unei organizatii prin prisma nevoilor o constituie teoria “motivatiei implinirii” a lui D. McClelland, care identifica trei tipuri de nevoi de baza ce motiveaza oamenii, si anume:

1. Nevoia de implinire, de reusita: indivizii animati de aceasta nevoie au o intensa dorinta de succes, au mare putere de munca, isi asuma bucurosi responsabilitati sporite;

2. Nevoia de afiliere: indivizii care o resimt se straduiesc sa intretina relatii de munca si sociale stranse si placute, sunt cooperanti, dornici de prietenie, plini de solicitudine;

3. Nevoia de putere: indivizii stimulati de aceasta nevoie manifesta o preocupare deosebita pentru a exercita influenta asupra celorlalti si a-i controla, sunt fermi in relatiile de munca, solicitanti si perseverenti.

· Cercetari experimentale au evidentiat faptul ca intreprinzatorii prezinta in general, niveluri foarte inalte ale nevoii de reusita, niveluri inalte ale nevoii de putere si niveluri joase ale nevoii de afiliere. Managerii manifesta in aceleasi sensuri nevoile respective, dar in limite sensibil moderate comparativ cu intreprinzatorii. O concluzie interesanta care decurge din aceasta teorie si care a fost confirmata prin programe de instruire adecvate organizate in Statele Unite, Italia, Polonia si India este ca nevoia de reusita poate fi stimulata si insusita; in acest sens, programele respective au pus accentul pe invatarea limbajului si modului de gandire ale modelelor de oameni cu reusite deosebite in activitatea profesionala, pe dobandirea prestigiului si pe realizarea unor schimbari comportamentale semnificative.

Nevoile nesatisfacute genereaza tensiuni in starea de spirit a individului. Daca acesta este incapabil sa-si satisfaca nevoile respective, deci sa-si reduca tensiunile corespunzatoare, se instaleaza starea de frustrare, adica de nemultumire a persoanei private de ceea ce ea considera ca i se datoreaza.

Reactiile oamenilor frustrati pot fi pozitive, cand acestia adopta un comportament constructiv, au negative cand adopta un comportament defensiv.

Comportamentul constructiv se manifesta cand salariatii acepta o renumeratie mai mica, ceea ce le produce totusi o stare de frustrare, pentru a contribui la redresarea financiara a intreprinderii si a asigura viitorul acesteia, cand lucratorii ale caror nevoi sociale sunt nesatisfacute accepta normele si valorile grupului in care vor sa se integreze etc.

· Comportamentul defensiv se manifesta cand incercarile salariatilor de a-si satisface anumite nevoi sunt blocate, ramanand fara rezultat. Intr-un fel sau altul, orice individ adopta un compoprtament defensiv in situatiile mentionate, intrucat acesta are o functie de protectie pentru individul respectiv in eforturile sale de a depasi starea de frustrare.

În funcție de atitudinea față de responsabilitate, stilul de conducere adoptat de către manager este unul indiferent, caracterizat printr-o lipsă a interesului în promovare, dar și prin realism și conștiinciozitate. Prin adoptarea acestui stil, managerul are toate șansele să devină unul de succes și eficient și are capacitatea de a-și forma o imagine realistă atât despre sine cât și despre cei din jur.

Persoanele care adopta acest stil de conducere nu cauta sa obtina posturi de conducere, dar odata ajunsi intr-o astfel de pozitie, au toate sansele sa fie eficienti si apreciati pentru rezultatele lor.

Datorita faptului ca au capacitatea de a-si forma o imagine realista despre sine si despre ceilalti, acesti manageri iau decizii bune.

Dupa tipul de motivare, managerul studiat practica un stil de conducere de genul celui participativ – consultativ. Acest stil se regaseste la managerii deschiși discuțiilor, referitoare situațiilor și problemelor ivite în derularea activităților economice în unitate, cu subalternii. Aceștia au posibilitatea de a se implica în mod activ în procesul de management, fapt ce rezidă în diminuarea considerabilă a rezistenței neexprimate a executanților.

Managementul participativ – consultativ reprezinta un sistem managerial modem. El poate fi promovat, cu rezultate remarcabile, numai daca in organizatii se manifesta o convergenta de interese ale tuturor membrilor acesteia, indiferent de pozitia lor ierarhica. In aceste conditii se constituie acea baza necesara pentru stabilirea in consens a obiectivelor, a programelor pe termen mediu si lung, pentru fundamentarea deciziilor si mai ales pentru realizarea acestora. Convergenta de interese permite manifestarea creativitatii, descatuseaza initiativele tuturor membrilor organizatiei, indiferent daca sunt conducatori sau angajati. Toti urmaresc binele organizatiei, implicandu-se cu toate fortele atat in procesele de conducere, cat si de executie. Asa se explica, de fapt, de ce acolo unde se practica un management participativ real, rezultatele inregistrate de organizatii sunt de nivel superior.

In practica curenta manageriala se intalnesc modalitati formale si modalitati informale de promovare a managementului consultativ-participativ. Practicile formale presupun prezenta unor organisme de conducere participativa cum sunt consiliile de conducere si consiliile de administratie, diverse comitete formate din manageri si subordonati, constituite fie cu scopul de a se implica direct in procesele de conducere, fie de a sprijini prin activitati de consultanta organismele de conducere participativa sau pe manageri, anumite structuri organizationale cu participare larga care au atributii de control (in acest caz, participarea la conducere este realizata prin intermediul functiei de control, care implica nu numai actiuni de constatare, verificare, apreciere etc., dar si actiuni legate de fundamentarea si elaborarea unor decizii importante pentru viata organizatiei).

In ceea ce priveste practicile informale de promovare a managementului consultativ-participativ, acestea sunt practici intitiate de manageri, de pe diferite trepte ierarhice din organizatie, care permit atragerea neoficiala a subordonatilor (in totalitate sau partial) la unele sau la toate actele procesului decizional. Asemenea modalitati sunt legate de personalitatea managerului, de tipul de stil de conducere pe care il promoveaza, de climatul organizational existent etc. De foarte multe ori, asemenea practici neformale, dar care incep sa aiba traditii intr-o organizatie sau alta, dau rezultate exceptionale. Managerul are suportul salariatilor, deciziile sunt bine gandite, climatul de munca este unul performant, increderea salariatilor in manager creste, are loc un proces de asumare in colectiv a responsabilitatii de punere in aplicare a deciziilor etc.

Una dintre cele mai mari probleme pentru funcționarea cât mai bună a întreprinderilor mici și mijlocii este crearea unui echilibru între gradul de participare al angajaților în procesul decizional și capacitatea managerului de a lua decizii în situații de criză, pe cât de rapide pe atât de eficiente. Prin calitatile sale de lider, acest manager reuseste de cele mai multe ori sa stabileasca acest echilibru.

In functie de raportul dintre talentul nativ si competenta dobandita, precum si fata de pozitia luata de schimbare, managerul corespunde tipului de „manager-constructor”, caracterizat prin echilibru intre calitatile native si cele formative, prevaland totusi cele din urma. Acest tip de manager este meticulos in tot ceea ce intreprinde, fiind preocupat de fundmentarea deciziei fara fisuri; evita de regula riscurile si prefera stabilitatea fata de schimbare.

Acest tip de manager este performant in conditii de normalitate, in situatia in care organizatia condusa are rezultate bune. Prezinta riscul sa devina conservator, fiind depasit, la un moment dat, de cerintele dinamice ale vietii contemporane, face mai greu fata situatiilor de criza.

Cu toate ca am reusit incadrarea managerului in stiluri de conducere clasificate in functie de criterii diferite considerate standard, putem afirma ca fiecare manager are si anumite particularitati care il fac sa fie diferit de ceilalti manageri. Fiecare manager in parte, in functie de calitatile, aptitudinile si abilitatile pe care le poseda, isi creeaza propriul stil de conducere.

Intre calitatile specifice acestui manager, putem aminti independenta si increderea in fortele proprii, foarte importante pentru succesul unui manager. Aceste caracterisici tin de calitatile native, de educatie in acest spirit in mediul familial sau de o bogata activitate manageriala scolara, dar mai ales extrascolara.

Competenta este un suport important al increderii in fortele proprii, dar ea trebuie grefata pe calitati native specifice, cum ar fi curajul, inclinatia spre risc si un anumit tupeu, inteles in mod civilizat, evident.

Sanatatea fizica si psihica, varsta si experienta constituie si ele caracterisitici specifice si conditii ale managerului. Activitatea de conducere presupune efort si stres aproape permanent, astfel incat starea sanatatii fizice si psihice cantareste enorm.

In stransa legatura cu sanatatea se afla si criteriul varstei si cel al experientei. Fara indoiala ca, pe de o parte, tineretea prezinta atuurile capacitatii de efort, de adaptabilitate, dar pe de alta parte, si experienta are semnificatia sa in sensul prevenirii si evitarii erorilor. In ultima instanta, indivizii sunt atat de diferiti din punct de vedere al precocitatii, dar si ca longevitate fizica si intelectuala, ca mod de a reactiona la situatii imprevizibile, incat aplicarea cliseelor generale reprezinta o strategie gresita.

O alta caracteristica a managerului o constituie abilitatea de lider. In activitatile economice este de dorit ca managerul sa fie un lider sau sa tinda catre calitatile unui lider. Liderul reprezinta rezultatul cautarilor, cunostintelor si aptitudinilor, a talentului si pregatirii acestuia. Se are in vedere capacitatea de a conduce, prin exercitarea unei influente deosebile asupra subordonatilor, membrilor grupului in procesele de stabilire si realizare a obiectivelor. Comportamentul managerului lider este combinatia dintre comportamentul directiv si suportul interpersonal, legat de relatiile cu oamenii.

Managerii trebuie sa creada in importanta muncii lor, sa-i confere sensul de veritabila misiune. Pe langa interesul economic, spiritul de aventura, pionieratul, dorinta de a-si spori sansele de promovare sau chiar imbunatatirea statutului economic pot fi motivatii pentru manager.

In ceea ce priveste managerul de aprovizionare, acesta adopta un stil de conducere usor autoritar, caracterizat prin faptul că deciziile sunt luate exclusiv de către manager, iar subordonații au o participare limitată în procesul decizional, metodele de lucru fiind dictate și explicate de către conducător. Acest stil managerial este denumit de către literatura de specialitate ca fiind un stil de conducere directivă, ce implică în unele cazuri amenințarea angajaților, manipularea și sancționarea acestora. Folosirea acestui stil de conducere poate crea o atmosferă tensionată ce ar putea dăuna angajaților, însă acesta se dovedește a fi foarte eficient in situații limită. In cazul acestui manager, stilul autoritar nu este atat de pregnant incat sa se ajunga la amenintarea, manipularea si nici sanctionarea angajatilor.

Stilul autoritar este propriu acelor manageri care refuză să accepte participarea subalternilor la îndeplinirea atribuțiilor manageriale. Managerii cu stil autoritar adoptă în mod unipersonal deciziile privind obiectivele și mijloacele realizării acestor obiective. Ei vor fi preocupați de realizarea sarcinilor, de controlul modului în care se execută sarcinile repartizate. Acești conducători acordă o încredere nelimitată măsurilor organizatorice în direcția atingerii obiectivelor. Sub aspectul consecințelor produse, stilul autoritar vadeclanșa rezistența neexprimată a subalternilor. Un astfel de stil managerial reduce posibilitățile de dezvoltare profesională ale subalternilor. Restrângerea acestor posibilități derivădin limitarea până la excludere a subordonaților de la adoptareadeciziilor.Imposibilitatea de a participa la decizie diminuează simțul deresponsabilitate, stânjenește interesul creativ – participativ. Acest stildeschide calea spre exagerarea atitudinii critice ori spre ștergereainteresului profesional (alienare profesională) al subalternilor. La fel, exagerarea controlului, va avea ca efect dezorientarea executanților înlipsa managerului, ceea ce induce, provoacă nevoia de control. Reducerea randamentului muncii în lipsa managerului îl va determina pe acesta să intensifice controlul. Deci, extinzând timpul afectat controlului, managerii cu stil autoritar reduc simultan timpul afectat creației, inovației. Efectele disfuncționale ale controlului exagerat sunt:

deplasarea interesului subalternilor de la obiectivul derealizat la respectarea normelor (regulilor);

crearea unei nevoi sporite de control. Mecanismul care explică o asemenea situație sefundamentează pe teorema lui Thomas conform căreia o definire falsăa unei situații devine adevărată prin consecințele sale.

Din punct de vedere al preocupării pentru producție și pentru oameni, stilul de conducere al managerului se caracterizează printr-un interes sporit pentru producție, dar unul scăzut pentru oameni. Eficacitatea unui manager care adoptă acest stil este măsurată în funcție de producție și profit. Relațiile dintre manageri și subalterni sunt relații bazate pe autoritate.

Eforturile acestor manageri se îndreaptă spre îndeplinirea obiectivelor firmei prin instituirea unui regim intens de muncă, prin solicitare permanentă a salariaților. Ei acordă prioritate organizării. Activitatea poate fi eficientă numai prin stabilirea unor legături minime cu subordonații. În acest caz eficiența este cu precădere condiționată direct de soluționarea aspectelor de ordin tehnic.

În funcție de atitudinea față de responsabilitate, stilul de conducere adoptat de către manager este unul dominant, caracterizat prin printr-un comportament orientat spre dobândirea puterii. Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active și genereaz ăun climat căruia îi sunt specifice tensiunile, conflictele. Conducătorii cu stil dominat au în general o bună părere despre ei însuși, un grad ridicat al încrederii în sine și convingerea fermă că posturile de conducere le revin de drept, numai ei fiind apți și dotați să ducă la îndeplinire în mod exemplar sarcinile legate de aceste posturi. Din convingerea propriei superiorități derivă și tendința acestor conducători de a-și menține propria părere și a se impune în adoptarea deciziilor. În caz de eșec managerii cu acest stil vor căuta, în general, explicații exterioare persoanei lor. Astfel, ei se vor strădui să micșoreze propria lor răspundere pentru eșecuri, plasând toată responsabilitatea în sarcina subalternilor sau co-decidenților. Evitarea recunoașterii propriei responsabilități, însituații de eșec, reduc șansele conducătorilor de a-și forma oimagine realistă despre evenimentele și de a identifica măsurile decorecție reclamate de situațiile viitoare.Conducătorii marcați de stilul dominant au puține șansesă-și perfecționeze activitatea pe calea învățării. Considerând-sesuperiori sau chiar perfecți ei nu acceptă ideea că au greșit și decinu vor fi preocupați pentru a identifica aspectele negative ale propriului stil managerial. În același timp, încrederea ridicată însine, în forțele proprii explică și tendința lor de a acționa cu fermitate chiar și în situații de incertitudine și de a persevera în atingerea scopurilor propuse.

In functie de raportul dintre talentul nativ si competenta dobandita, precum si fata de pozitia luata de schimbare, managerul studiat se incadreaza in tipul managerului – conducator.

Acest tip de manager este, de regula, este un lider care se distinge printr-un talent nativ deosebit, printr-o mare capacitate de luare a deciziilor, este penetrant in relatiile cu oamenii, respectat, atat la nivelele superioare, cat si cele inferioare; se bucura de un mare prestigiu si autoritate. Intre prestigiu si autoritate nu exista diferente semnificative, dar, de obicei, la baza autoritatii sta functia in virtutea careia managerul actioneaza, iar prestigiul se naste mai ales din talent, din competenta si comportament.

Managerul conducator este in general unul de top, un lider despre care spune ca este nascut, nu facut. Managerul conducator este de preferat in toate cazurile, dar in lipsa unui control adecvat, a unui sistem democratic guvernat de legi clare, managerul conducator poate deveni dictator, mai ales daca mediul din jurul lui cuprinde lingusitori.

In functie de relatia conducator – subordonati, putem caracteriza acest manager ca fiind unul de tip autocrat. Conducatorii autocrati sunt energici, au o mare capacitate de a lua decizii, dar practica un management tehnicist, subestimeaza rolul participativ al subordonatilor.

Stilul managerial autocrat este necesar in activitati deosebite, cum sunt cele militare, dar si in cazul unor structuri eterogene ale salariatilor, in care cei care au competenta sau o motivatie redusa de a munci detin o pondere importanta, riscul unor dezordini fiind mare. Cu alte cuvinte, cand intr-o colectivitate apar elemente pronuntate de anarhie, conducerea autocrata poate fi o rezolvare operativa a problemei.

Prezentand inclinatii dictatoriale, conducatorii autocrati sunt fideli principiului „Eu sunt platit sa gandesc, tu esti platit sa muncesti.

II.2 PROPUNERI DE BUNE PRACTICI ÎN MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERILOR MICI ȘI MIJLOCII LA S.C. TAPTA CAFFE S.R.L.

Pentru a observa si a avea o imagine asupra felului cum percep si angajatii societatii managerii si stilul de conducere al acestora, am conceput un chestionar care cuprinde 10 intrebari ale caror raspunsuri reflecta perceptia angajatilor. Aces chestionar a fost inmanat fiecarui angajat cu rugamintea de a raspunde sincer si obiectiv la fiecare din cele zece intrebari, precizandu-le totodata ca nu e nevoie sa-si inscrie numele pe formular, acestea fiind anonime.

La acest sondaj au participat toti angajatii societatii cu exceptia administratorului, in total fiind 11 respondenti.

Odata primite raspunsurile de la angajati, am trecut la analizarea si interpretarea acestora. Pentru o citire mai usoara a datelor acestea au fost sintetizate si cu ajutorul unor grafice, pentru fiecare intrebare in parte.

Cu ajutorul primei intrebari a chestionarului, mi-am propus sa identific perceptia angajatilor asupra posibiltatii lor de a participa la procesul decizional. Din totalul de 11 angajati, sase din ei au apreciat ca fiind reala posibilitatea lor de a se implica in procesul decizional. Acest lucru se poate observa si in figura 2.2.1.

Figura 2.2.1 …………..

Analizand raspunsurile primite la aceasta intrebare, putem deduce ca cei sase angajati care au apeciat ca fiind reala posibilitatea lor de a se implica in procesul decizional sunt in subordinea directa a administratorului ca manager general, date fiind si caracteristicile stilurilor manageriale in care a fost incadrat acesta.

Cea de-a doua intrebare reflecta gradul de motivare a angajatilor S.C. TAPTA CAFFE S.R.L., raspunsurile fiind incadrate pe o scala de la 1 la 5, 1 fiind considerat minim ca intensitate a motivatiei, iar 5 fiind considerat maxim. Raspunsurile au fost printre cele mai diferite si distribute uniform pe patru din cele 5 variante de raspuns. Totusi, cel mai mare procent l-a obtinut raspunsul 3, cu 36% din respondenti. Acest lucru ne indica faptul ca cei mai multi angajati se simt motivati moderat la locul de munca.

Figura 2.2.2 ………………

Cu ajutorul celei de-a treia intrebari am dorit sa analizez daca scopurile si proiectele intreprinse de organizatie se identifica cu cele ale personalului. Astfel, am observat ca din cei 11 angajati, 10 au simtit ca impart aceleasi obiective. Acest lucru reprezinta un avantaj major pentru organizatie.

Figura 2.2.3 ……

Cea de-a patra intrebare doreste sa identifice in ce masura angajatii se simt bine la locul de munca. Proportia raspunsurilor este cat se poate de echilibrata, jumatate din acestia apreciind atmosfera de la locul de munca ca fiind una placuta, iar cealalta jumatate se simt tensionati la locul de munca.

Figura 2.2.4 ………..

Felul in care resimt angajatii suportul primit de la superiori s-a dorit a fi reflectat prin raspunsurile primite la intrebarea numarul 5 „Considerati ca superiorul dumneavostra va ofera suport informational si / sau tehnic atunci cand aveti nevoie, intr-o maniera agreabila?”. Cei mai multi dintre acestia, respectiv 8 respondenti, nu considera ca primesc suportul necesar ori il primesc intr-o forma mai putin placuta.

Figura 2.2.5 ………..

Cu ajutorul celei de-a sasea intrebari am urmarit perceptia angajatilor vis-a-vis de posibilitatile de dezvoltare profesionala a acestora la societatea studiata. Peste 50% din angajati nu au identificat posibilitati de dezvoltare profesionala la actualul loc de munca.

Figura 2.2.6 ……

Cea de-a saptea intrebare releva faptul ca managerii societatii TAPTA CAFFE S.R.L. nu incurajeaza si nu sustin promovarea pe criterii de performanta, sau cel putin nu au facut eforturi suficiente pentru ca politica lor de promovare sa fie inteleasa. Dovada stau procentele covarsitoare care reflecta raspunsurile negative ale personalului.

Figura 2.2.7 …………..

Modul in care angajatii considera ca primesc feedback de la superiorii lor este evidentiat prin raspunsurile date de acestia la intrebarea „Superiorul dumneavoastra va ofera feedback in mod regulat in legatura cu munca / performanta dumneavoastra?”. Raspunsurile le-am incadrat pe o scala de la 1 la 5, 1 fiind considerat minim, iar 5 fiind considerat maxim.

Figura 2.2.8 …..

Din totalul de angajati, 7 se simt apreciati la locul de munca pentru activitatea depusa, iar ceilalti 4 se pare ca inca nu au simtit aceasta apreciere din partea superiorului lor. Aceasta concluzie reiese in urma raspunsurilor primite la intrebarea 9.

Figura 2.2.9 ………..

La intrebarea numarul 10 „Considerati ca superiorul dumneavoastra manifesta un interes sporit (ridicat) in ceea ce priveste satisfactia personalului?”, cei mai multi angajati, 91% din acestia, considera ca managementul societatii este interesat ca personalul sa fie multumit.

Figura 2.2.10……….

Avand in vedere observatiile mele pe parcursul studierii S.C. TAPTA CAFFE S.R.L., precum si rezultatele sondajului, as avea urmatoarele propuneri pentu managementul societatii:

acordarea unei atentii sporite in ceea ce priveste atmosfera la locul de munca a angajatilor, prin identificarea cauzelor care contribuie la ceea ce acestia considera a fi tensionata si a creea conditiile necesare pentru ca toti angajatii sa resimta aceeasi atmosfera placuta.

Creearea mai multor oportunitati de dezvoltare profesionala a angajatilor prin trimiterea acestora la training-uri si cursuri de perfectionare.

In ceea ce priveste managerul de aprovizionare, sugerez o mai mare apropiere fata de angajati si incercarea de a-i implica in procesul decizional, oferindu-le astfel si posibilitatea de a simti ca sunt parte importanta in aceasta organizatie.

Cresterea interesului din partea managerilor pentru promovarea angajatilor pe criterii de performanta atunci cand este cazul, bineinteles.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

In vederea elaborarii acestei lucrari, si in mod special a celei de-a doua parti, am observat si analizat indeaproape activitatea desfasurata de S.C. TAPTA CAFFE S.R.L. pe o perioada de aproximativ 3 luni, cuprinsa intre 06.01.2014 – 31.03.2014. pe parcursul acestei analize am consultat si urmatoarele documente:

Organigrama societatii;

Statutul societatii;

Diverse contracte cu furnizorii;

Fisele de post ale managerilor.

In urma analizei efectuate asupra modului de conducere si a interactiunii managerilor cu angajatii si colaboratorii, pot concluziona urmatoarele:

Managerul general poate fi caracterizat prin prisma mai multor tipuri de conducere: democrat, echilibrat, indiferent in ceea ce priveste promovarea personala, participativ – consultativ, manager constructor. Toate aceste caracteristici constribuie la crearea unei atmosfere placute la locul de munca pentru cei care se afla in subordinea acestui manager si la motivarea acestora pe termen lung.

Stilul de conducere al managerului de aprovizionare este total opus managerului general putand fi caracterizat ca fiind usor autoritar, cu interes crescut pentru productie si mai scazut pentru oameni, dominant, manager conducator, autocrat. Ca o consecinta a acestei combinatii a stilurilor manageriale amintite mai sus, cea mai mare parte a angajatilor din subordinea acestui manager se simt tensionati la locul de munca si nu resimt apreciere din partea superiorului lor.

Asa cum reiese din analiza sondajului aplicat angajatilor, faptul ca scopurile si proiectele angajatilor se identifica cu cele ale organizatiei confirma eficienta managementului, cel putin in ceea ce priveste perceptia angajatilor.

Acest ultim aspect, convergenta obiectivelor angajatilor catre obiectivele organizatiei, si ponderea covarsitoare a salariatilor care afirma acest lucru reprezinta poate cel mai mare atuu al managementului S.C. TAPTA CAFFE S.R.L..

Un alt avantaj al acestei organizatii consta in faptul ca, fiind o societate nou infiintata constituie o atractie pentru potentialii angajati ceea ce permite managerilor selectarea celor mai performanti oameni.

Dar faptul ca este o societate nou infiintata poate reprezenta si un dezavantaj pentru management, putandu-se concretiza uneori prin dificultatea in a gasi angajati pregatiti profesional deoarece acestia cauta un loc de munca sigur pe o perioada indelungata.

In urma analizei sondajului efectuat am observat ca o parte din angajati se simt tensionati la locul de munca, iar aceasta se datoreaza in principal stilului de conducere al managerului de aprovizionare. Aceasta situatie ar putea conduce in timp la scaderea randamentului respectivilor angajati sau chiar la pierderea unor oameni valorosi prin demisia acestora.

În viitor se impun măsuri pentru îmbunătățirea activității la S.C. TAPTA CAFFE S.R.L., între care:

Crearea unei imagini de incredere in fata potentialilor angajati in ceea ce priveste longevitatea societatii si siguranta unui loc de munca stabil;

Incercarea managerului de aprovizionare de a se apropia usor de stilul de conducere al managerului general cu scopul de a avea angajati mai motivati si mai increzatori in fortele proprii.

acordarea unei atentii sporite in ceea ce priveste atmosfera la locul de munca a angajatilor, prin identificarea cauzelor care contribuie la ceea ce acestia considera a fi tensionata si a creea conditiile necesare pentru ca toti angajatii sa resimta aceeasi atmosfera placuta.

Creearea mai multor oportunitati de dezvoltare profesionala a angajatilor prin trimiterea acestora la training-uri si cursuri de perfectionare.

In ceea ce priveste managerul de aprovizionare, sugerez o mai mare apropiere fata de angajati si incercarea de a-i implica in procesul decizional, oferindu-le astfel si posibilitatea de a simti ca sunt parte importanta in aceasta organizatie.

Cresterea interesului din partea managerilor pentru promovarea angajatilor pe criterii de performanta atunci cand este cazul, bineinteles.

S.C. TAPTA CAFFE S.R.L. ca și orice agent economic trebuie întotdeauna să aibă în vedere creșterea cifrei de afaceri, plata în bune condiții și la timp a furnizorilor, dar in acelasi timp si crearea unui climat placut pentru angajatii sai, stiut fiind faptul ca oamenii sunt cel mai important capital al unei organizatii. Acestea vor conduce la o activitate profitabila, durabilă și armoniasă din partea agentului economic.