Stiluri de Negociere Si Importanta Acestora In Dobandirea Succesul Intr O Afacere
Cuprins
Lista figurilor
Figură 1.1. Organigrama societății Metro Cash & Carry România Srl 9
Figură 3.2. Evoluția principalilor indicatori în perioada 2012-2014 ai societății Metro Cash & Carry România SRL 344
Figură 3.3. Evoluția cifrei de afaceri în perioada 2012-2014 355
Figură 3.4. Evoluție profit, cheltuieli totale, venituri totale ale Companiei Auchan în anii 2012-2014 422
Lista tabelelor
Tabel 3.1. Firma Metro Cash & Carry România SRL- Date economice 322
Tabel 3.2. Modificarea absolută/ Modificarea procentuală 333
Tabel 3.3. Evoluția cifrei de afaceri a societății Metro Cash & Carry România SRL în perioada 2012-2014 344
Tabel 3.4. Analiza principalilor indicatori ai Grupului Metro Cash & Carry România SRL în perioada 2012-2014 377
Tabel 3.5. Compania Auchan- Date economice 388
Tabel 3.6. Analiza principalilor indicatori ai Companiei Auchan în perioada 2012-2014 411
Tabel 3.7. Evoluția principalilor indicatori ai Companiei Auchan în perioada 2012-2014 422
INTRODUCERE
Negocierea reprezintă principalul mobil al bunului mers al unei afaceri, însă este preferabil să deții această abilitate de a negocia, indiferent de situație. Stilul de negociere devine o amprentă a stilului tău personal, motiv pentru care trebuie să-ți construiești o tactică aparte, care să nu poată fi copiată. Micile secrete ale propriului stil fac diferența. Stilul reprezintă comportamentul, acțiunile observabile și cuantificabile, aspectele neobservabile direct, dar care stau la baza comportamentelor, adică motivele, nevoile, atitudinile, conduită complexă ce presupune exprimarea în termeni comportamentali a unor atitudini și trăiri interioare, rezultat al unei motivații. Stilul de negociere se referă la conduita părților adverse pe parcursul desfășurării procedurii de discuție, stabilite între ele, prin intermediul reprezentanților, în vederea ajungerii la un acord acceptabil.
Succesul în afaceri este asigurat în mare măsură de calitățile, de pregătirea negociatorului. Dobândirea titlului de negociator este precedată de acumularea unei bogate experiențe, de observarea atentă a altora și nu, în ultimul rand, de parcurgerea unui ciclu de instruire corespunzător. Tradițiile culturale și procesul educațional, dezvoltă o serie de trăsături care stau la baza personalității individului. Pentru a accede la profesia de negociator, individul trebuie să parcurgă un intens proces de pregătire psihologică, în urma căruia dobândește o a doua personalitate. Din acest motiv situațiile de negociere sunt de o varietate extraordinară, se întâlnesc diverse roluri, statusuri, culturi, cunoștințe, motivații, scopuri și dorințe diferite. Mai concret, negocierea reprezintă o formă de comunicare între parteneri, un process de tatonări, discuții, schimburi de opinii, pentru realizarea unui accord de voință. Ca atare, premise esențială a tratativelor o reprezintă menținerea caracterului deschis al comunicării, asigurarea unui climat de lucru, de cooperare între părți.
Lucrarea de față este structurată în patru capitole în care voi încerca să prezint pe rând stilurile de negociere și diferențele care apar la nivelul diferitelor state ale lumii. Ȋn primul capitol voi prezenta societatea Metro Cash & Carry România SRL, cel de-al doilea capitol asigură fundamentul înțelegerii întregii lucrări, deoarece sunt prezentate cele mai importante stiluri de negociere întâlnite pe plan mondial printre ele fiind: stilul american, stilul german, stilul frenacez, stilul englez, stilul nord-european, mediteraneean, comunist, stilul de negociere al țărilor din Orientul – Mijlociu, stilul chinez, stilul japonez si stilul Indian.
Cel de-al treilea capitol include studiul de caz, în care este prezentat modul de negociere cu privire la parteneriatul dintre Compania Metro Cash & Carry România SRL și Compania Auchan. Acest studiu de caz prezintă modul și stilul adoptat de fiecare participant pentru a reuși să obțină ceea ce și-au propus, toate acestea pentru un parteneriat și un viitor de success.
Ultimul capitol prezintă concluziile lucrării.
Capitolul I
1.1. Istoric și prezentarea societății Metro Cash & Carry România SRL
Prezentarea companiei Metro Cash & Carry România SRL: Compania Metro a fost fondată în anul 1964 în Muhlreim Ruhr Germania de către Otto Beisheim acesta deschizând primul magazine Cash & Carry- un nou system de vânzare în care comercianții se pot aproviziona cu marfa dorită, plătită cash- sistemul Cash & Carry. Sistemul Cash & Carry este un system ce se adresează în primul rand profesioniștilor și tuturor tipurilor de afaceri. Sistemul are o politică specială de prețuri și de fidelizare a clienților, prin marketing direct.
Metro Cash & Carry România rămâne al doilea cel mai puternic comerciant de pe piața locală după germanii de la Kaufland, deși în timpul crizei afacerile companiei au scăzut treptat, până la 1,13 mld. euro anul trecut. Metro este un retailer European, unul dintre liderii comerțului la scară mondială. Grupul operează în aproximativ 2.200 de locații, din 32 de țări. Ȋn anii de boom, compania obținea în România afaceri de 1,6-1,7 mld. Euro, cu un număr mai mic de magazine. Declinul business-ului se datorează inchiderii câtorva zecii de mii de mici comercianți, clienții magazinelor Metro Cash & Carry care se adresează peroanelor juridice. Micii comercianți, chioșcarii și alimentarele au fost forțați să tragă obloanele pe de-o parte din cauza scăderii consumului iar pe de alta din cauza agresivității retailerilor străini care au început să parieze pe formate mici de magazine cu care să se așeze la parterul blocurilor, un teritoriu dominat până acum de antreprenorii locali. Astfel rețeaua a rămas constantă la 32 de unități dintre care 26 clasice. Programul inițiat de Metro Cash & Carry încearcă să creeze una dintre cele mai extinse rețele de comerț local, care le-ar putea asigura germanilor un portofoliu constant de clienți. decizia implementării programului a fost anunțată după ce Metro Cash & Carry a pierdut poziția de lider al comerțului local după 15 ani în care compania germană deținuse supremația.
Metro Cash & Carry a intrat pe piața din România în 1996, acesta fiind totodată anul în care a început să se scrie istoria comerțului modern local, primul magazine Real a fost inaugurat în martie 2006. Compania germană a fost primul jucător din comerțul modern care și-a făcut curaj să intre pe piața locală, lanțul de cash&carry fiind adus de grupul german Metro în parteneriat cu omul de afaceri Ion Tiriac. Ȋn anul 2012, compania a lansat primul proiect de franciză pe piața locală- rețeaua de magazine “ La Doi Pași”. Ȋn august 2012, rețeaua avea deja 300 de magazine din care jumătate se aflau în mediul rural.
Metro Cash & Carry Internațional- companie germană fondată în 1964, cu filiale în 26 de țări și peste 450 de magazine în întreaga lume. Este primul en-gross cu autoservire destinat profesioniștilor, prezent atât în Europa, cât și în Asia și Africa, în țări precum: Austria, Bulgaria, Belgia, Cehia, China, Danemarca, Elveția, Franța, Germania, Grecia, India, Italia, Japonia, Luxemburg, Marea Britanie, Maroc, Olanda, Polonia, România, Rusia, Slovacia, Spania, Turcia, Ungaria, Ucraina, Vietnam.
Metro Group- operează în peste 2300 de locații în 28 de țări și este una dintre cele mai importante companii internaționale de comerț din lume. Grupul Metro Cash & Carry face parte din Metro AG, care functionează ca și companie de management strategic.
Misiunea
Misiunea Companiei este de a fi cea mai bună companie de vânzare en-gross, tip Cash & Carry din întreaga lume. Pentru a atinge acest scop, trebuie în calitate de grup, să-și unească forțele, să se concentreze și să se angajeze pentru a face din această misiune cauza lor comună. A fi cei mai buni implică respectarea valorilor esențiale și confirmarea standardelor ridicate.
Ridicându-se la înălțimea misiunii lor, Metro Group dorește să creeze cea mai înaltă valoare posibilă pentru toți cei cu care lucrează, și anume clienții, acționarii și furnizorii companiei. Misiunea este de a oferi cele mai bune servicii în scopul asigurării condițiilor optime de transfer a produselor de la producători ( interni și externi) către clienți, cu cele mai mici costuri.
Viziunea
Metro se angajează să ofere valoare serviciilor pentru clientii companiei;
Dorește să fie recunoscut drept cel dintâi în domeniul comerțului en-gross;
Pune accent pe nevoile și satisfacția clientului;
Au un format bine definit, adaptat cerințelor pieței locale;
Angajații sunt cea mai importantă resursă a companiei;
Sunt deschiși comunicării transparente;
Sunt eficienți și creativi în tot ceea ce fac.
Principiile Metro Cash & Carry sunt : comerț la standardele internaționale, produse de calitate într-un sortiment larg, în stocuri mari la cele mai avantajoase prețuri, totul sub un singur acoperiș.
Angajații sunt de fapt, cea mai importantă resursă a companiei. Succesul magazinului depinde în mare măsură de motivarea și implicarea angajaților Metro. Ei sunt tratați correct și cu respect. Metro face tot posibilul să furnizeze cel mai bun training și cel mai bun sistem de recompensare, pentru a încuraja și motive angajații să presteze un serviciu excellent față de client. Angajații sunt informați despre starea companiei și obiectivele sale. Comunică despre toate aspectele referitoare la țelurile personale și de echipă ale angajaților, responsabilități, performanțe și perspective de carieră. Strategia de personal este un factor crucial al succesului. Sentimentul de echipă este simțit de angajați și asta constituie un avantaj extraordinar.
1.2. Furnizorii de mărfuri. Concurenții firmei. Clienții firmei
Metro este un format destinat profesioniștilor, rezervat operatorilor comerciali, agenților economici, celor care au la rândul lor o afacere. Accesul în magazin se face pe baza Legitimației de client Metro. Aceasta se eliberează numai pentru: persoane juridice, asociații și fundații; persoane fizice autorizate ( de exemplu: avocați, medici, contabili, notary publici, producători agricoli, etc.), astfel se pot clasifica în mai multe tipuri de clienți , cei fizici care sunt peroanele ce fac cumpărături pe o săptămână sau pe un timp mai îndelungat. Și mai există clienții juridici, cei care fac cumpărături în cantități foarte mari.
Asigurarea resurselor necesare desfășurării activităților de comerț a firmei Metro Cash&Carry România depinde de relațiile de vânzare- cumpărare cu furnizorii de mărfuri. Aceștia reprezintă veriga centrală a întregii afaceri a firmei, iar de modul în care se asigură termenele și condițiile de livrare depinde întregul circuit intern al mărfurilor în cadrul magazinului. În cadrul selectării sau colaborării cu furnizorii firma Metro analizează o serie de aspecte legate de: respectarea termenelor și condițiilor de livrare, nivelul de implicare al firmelor în stabilirea și negocierea prețurilor de vânzare a propriilor produse, discount-urile și alte tipuri de reduceri oferite firmei la cumpărare, cota de piață deținută și imaginea firmei pe piață, modul de promovare al produselor, contribuția procentuală la profitul propriu al firmei.
O astfel de analiză a furnizorilor reprezintă o metodă prin care firma stabilește importanța și rolul fiecărui collaborator. Puterea furnizorilor asupra firmei se poate manifesta prin majorarea prețurilor sau prin diminuarea calității produselor livrate. De asemenea, acest tip de influență prelungit pe o perioadă îndelungată, poate modifica rata profitabilității firmei în condițiile în care furnizorul ocupă un loc important în firmă. Metro Cash&Carry își distribuie rapid produsele către mai mult de 880.000 de clienți înregistrați și oferă posibilitatea promovării de articole prin propriile campanii publicitare. Metro dorește ca produsele comercializate să provină în proporție mai mare de 90% de la producătorii și distribuitorii autohtoni. Furnizorii de mărfuri pot fi firme cu renume pe piață cum ar fi: P&G, Unilever, Henkel, Sony, Canon, Kraft, Delaco, Napolact, Danone, etc.
Mediul înconjurător cometițional definește vecinătatea imediată a organizației, fiind constituit din acele elemente- indivizi, grupuri sau alte organizații, ce o influențează direct și asupra cărora poate exercita o influență semnificativă. Concurenții firmei consituie o verigă importantă ce-i permite să-și optimizeze și să-și îmbunătățească performanțele economice, în special indicatorii profitului. Dubla ipostază, de cumpărător și vânzător, în care firmele concurente apar în cadrul mediului, plasează competiția dintre ele pe două planuri. Pe de o parte, ele își dipută furnizorii, prestatorii de servicii si disponibilitățile forței de muncă, iar pe de altă parte, clienții, fiecare în parte urmărind obținerea de condiții cât mai avantajoase în asigurarea resurselor și în plasarea produselor proprii în cadrul pietei. Concurența poate fi privită și din perspectiva firmei, cu unii agenți economici, firma poate să fie în cometiție numai în calitate de cumpărător, cu alții numai în calitate de vânzător, iar cu alții în ambele ipostaze. Sistemul relațiilor de concurență poate fi considerat ansamblul raporturilor de interacțiune în care intră agenții economici în lupta pentru asigurarea surselor de aprovizionare și a pietelor de desfacere. Concurentul direct al Metro pe segmentul Cash&Carry în România este Selgros, care operează o rețea de 16 magazine, iar pe segmental de hipermarketuri concurenții rețelei Real sunt Carrefour( 8 magazine) și Cora ( 3 magazine).
Conducerea Metro România
Olaf Koch- Director General;
Camelia Oprea- Director Financiar;
Olivier Sainson- Director Operațional;
Bianca Hirsch- Director Management Ofertă și Mercantizare;
Carmen Popa- Director Resurse Umane.
Figură 1.1. Organigrama societății Metro Cash & Carry România Srl
Capitolul II
2.1. Stilurile de negociere și importanța acestora în dobândirea succesului într-o afacere
2.2. Conceptul de negociere. Definiții. Etape. Principii. Funcții
Negocierea este o componentă importantă a realității, ea face parte din viața noastră. Negociem zilnic și peste tot, situându-ne pe diverse poziții. Negociem cu polițistul care vrea să ne dea amendă, cu proprietarul care furnizează serviciile esențiale sau vrea să ne mărească chiria, prețul unui produs sau al unui serviciu și cu agentul de vânzări care vrea să ne convingă că produsul său este cel mai bun când nu e chiar așa. Din acest motiv situațiile de negociere sunt de o varietate extraordinară, se întâlnesc diverse roluri, statusuri, culturi, cunoștințe, motivații, scopuri și dorințe diferite.
Negocierea reprezintă o formă de comunicare între parteneri, un proces de tatonări, discuții, schimburi de opinii, pentru realizarea unui acord de voință. Ca atare, premisa esențială a tratativelor o reprezintă menținerea caracterului deschis al comunicării, asigurarea unui climat de lucru, de cooperare între părți. Negocierea este, în egală măsură, o artă prin talentul nativ, ca și o știință dobândită prin experiență și învățare.
“Negocierea este un proces de comunicare interactivă, care poate avea loc când dorim ceva de la alții sau când alții doresc ceva de la noi.” Orice negociere începe cu noi înșine. Primul fundament al unei negocieri eficiente este stilul propriu de negociere, adică modul în care comunicăm când suntem puși în fața unei situții ce conține un conflict interpersonal. Sucesul nostru ca negociator eficient depinde de evaluarea sinceră a punctelor forte și a punctelor slabe ale modului în care comunicăm.
“Negocierea desemnează procesul în care două sau mai multe părți, având obiective comune și conflictuale, dezbat posibilitățile unui eventual acord.”
Unii oameni posedă un spectru larg de stiluri de negociere și se pot adapta ușor la mai multe tipuri de situații și adversari. Alții au, în felul în care acționează, o gamă mai limitată de stiluri. Pot fi foarte buni în situațiile care necesită instincte competitive, dar mai slabi când este vorba de relații. Sau pot fi bine dotați cu aptitudini de cooperare, dar slabi când situația reclamă recurgerea la tactici dure. O definiție consideră negocierea drept procesul de abordare a unei dispute sau situații internaționale prin mijloace pașnice, altele decât juridice sau arbitrare, cu scopul de a promova o anumită înțelegere, aplanare sau reglementare a situației dintre părțile interesate ( Lall, 1966). Observăm în această definiție legătura directă a negocierilor cu disputele sau situațiile de criză, ceea ce ne îndepărtează de la negocierea ca expresie a unei situații normale, unde stă în serviciul intereselor commune neamenințate de litigii sau crize.
Elementele vizate de negociere sunt multiple:
negocierea pornește de la faptul că fiecare parte are nevoi și interese directe sau indirecte, pe care dorește să le satisfacă;
negocierea are drept obiectiv principal realizarea unui accord de voință, a unui consens și nu a unei victorii, în negociere există parteneri și nu adversary, ambii parteneri trebuie să încheie procesul de negociere cu sentimental că au relizat maximul posibil din ce și-au propus, de aceea negocierea trebuie definită ca un amplu process cooperant, fiindcă acest process este realizat de oameni, iar aceștia sunt purtătorii factorilor individuali, emoționali proprii;
negocierea este o artă, cararcterizându-se totodată prin precizie; nu putem să ne prezentăm la o negociere fără un plan, fără o strategie, fără a ne baza pe tactici de negociere.
Conceptual, negocierea ca metodă de dialog și ca modalitate de armonizare a vieții sociale, trebuie analizată din punctual de vedere al relevanței sale acționale și al cuprinderii fenomenologice ceea ce implică:
Reprezentativitate socială;
Comportament uman;
Character competițional;
Caracter orientat;
Complexitatea și maximilitatea rezultatului.
Deoarece fiecare participant la devenirea socială își motivează și își susține poziția o reprezintă în contrapartidă cu ceilalți participanți, și caută să o impună sau să o armonizeze, apare un process de dialog constructive, de înțelegere sau de confruntare, care poartă un nume unanim acceptat-negocierea.
Mulți experți în negociere îi învață pe oameni să adopte un singur stil, unul bun la toate, însă acest sfat nu este nici folositor, nici realist. Ceea ce trebuie să facem este să descoperim cine suntem, ca negociatori, și apoi să ne străduim să ne creștem eficacitatea folosind calitățile pe care le avem, nu să încercăm să ne transformăm în altcineva. Suntem obligați ca negociatori să ne înțelegem preferințele și propriul stil, să vedem cum se potrivesc acestea diverselor situații, să ne planificăm propria strategie prin cele patru etape pe care le urmează orice negociere și să încercăm să fim cât mai eficienți, pregătindu-ne pentru negociere, formându-ne așteptări înalte, ascultând cealaltă parte și dovedind integritate pe parcursul întregului proces.
O variabilă critică în negociere este stilul personal. Dacă nu înțelegem prea clar ce ne dictează instinctele și intuiția să facem în diferite situații, vom avea probleme în conceperea unor strategii și reacții eficace.
Am desprins din concept faptul că negocierea reprezintă un factor de socializare, un mod de a gândi, o atitudine, un comportament și chiar o știință sau chiar o filozofie. Negocierea este o realitate a vieți, este o practică vizuală și se desfășoară în permanență, negocierea trebuie să se desfășoare într-o relație civilizată și o moralitate profesională desăvârșită.
Etape distincte în negociere:
Prenogocierea;
Negocierea propriu-zisă;
Postnegocierea;
Protonegocierea-crearea unui climat adecvat negocierii.
Principiile negocierii.
Negocierea reprezintă un proces social, rațional și interactiv care se desfășoară între părți ( oameni) care vizează consensul. Există foarte multe considerații pro și contra asupra acestor principii, de aceea cunoașterea și respectarea lor apar atât ca manifestare profesională, cât și ca un comportament demn, principal și etic. Nu poate fi numit un negociator bun, oricâte sucese ar dobândi, nici o persoană care nu respectă aceste principii și care se manifestă în numele unei fermități sau durități greșit înțelese, inflexibil, arrogant, ca unici reprezentant al puterii, mereu câștigător. Pentru a păstra confruntarea, pentru că negocierea este cu adevărat o confruntare, negocierea trebuie să se desfășoare după anumite principii, relative larg recunoscute.
Cele mai multe păreri ale celor ce s-au ocupat de negociere converg către recunoașterea a șase principii, pe care profesorul Ion Deac le analizează și ierarhizează astfel:
Principiul schimbului;
Principiul reciprocității;
Principiul preemțiunii;
Principiul listei de criterii;
Principiul acordului;
Principiul abilitării.
Funcțiile negocierii
Negocierea este o formă de interacțiune care are costuri intrinseci- timp, effort, psihic, alte resurse umane și materiale. Negociatorii au nevoie de timp pentru pregătirea întâlnirii cu partenerii; desfășurarea tratativelor necesită de asemenea timp ca părțile să construiască repere commune în funcție de care să-și adapteze comportamentele și pentru a găsi soluțiile problemelor. Angajarea în negociere implică și un efort psihic, determinat de tensiunea interacțiunii cu persoane care au alte intrese sau de necesitatea de a ceda sau de a cere ceva. Faptul că oamenii își asumă asemenea costuri înseamnă că negocierea are o valoare intrinsecă care îi motivează. Funcțiile identificate de Faure sunt următoarele:
Funția de rezolvare a conflictelor;
Funcția de adoptare a deciziilor;
Funcția de introducere a schimbării organizaționale;
Funcția realizării schimbului.
Tipuri fundamentale de negociere:
Negocierea distributivă ( câștigător/ perdant sau victorie/ ȋnfrângere);
Negocierea integrativă ( câștigător/câștigător sau victorie/victorie);
Negocierea rațională, un tip de negociere care nu pune ȋn cauză opoziția părților sau intereselor subiective ale acestora.
Noțiuni folosite în cadrul procesului de negociere:
Un alt criteriu ce definește stilul personal al negociatorului este reprezentat de strategia, tehnicile șu tactica acestuia de negociere.
Strategia: ansamblul de decizii care urmează să fie luate în vederea îndeplinirii obiectivelor urmărite și care țin seama de un mare număr de factori interni și externi cu un grad ridicat de variabilitate și complexitate. Strategiile folosite în negociere pot fi clasificate după mai multe criterii:
1). După starea preponderentă de conflict sau de cooperare, se disting:
Strategii de negociere de orientare integrativă;
Strategii de negociere de orientare distributivă.
2). Luând în considerare modul în care sunt lansate și acceptate ofertele există două categorii de strategii:
Strategii ale deciziei rapide;
Strategii de așteptare.
3). În funcție de momentul, modul și locul de acționare, există :
Strategia pe principiul “când”;
Strategia pe principiul “ cum și unde”.
Tehnica: totalitatea proceselor ce urmează să fie folosite în desfășurarea discuțiilor între parteneri cu scopul de a se ajunge la învheierea contractului. Se disting cinci tehnici prin care negociatorul are posibilitatea de a aborda conținutul negocierii: tehnica pachetului- ce constă în considerarea împreună a punctelor de discuție, pentru realizarea unei propuneri de ansamblu, tehnica de lărgire și transformare- constând în introducerea unei noi mize într-un moment critic al negocierii, tehnica punct cu punct- în cadrul căreia fiecare punct de discuție este introdus succesiv, tehnica segmentării- ce implică descompunerea unui obiect în mai multe elemente ce urmează a fi tratate separat și tehnica transportării ce implică modificarea obiectului de discuție în vederea începerii unei noi negocieri.
Tactica: acea parte a strategiei menită să stabilească mijloacele și formele de acțiuni ce urmează să fie folosite în vederea realizării obiectivelor urmărite. Tacticile de negociere au ca principal scop influențarea partenerilor la negociere, având un puternic character spontan, depinzând în special de abilitatea, flexibilitatea și nu în ultimul rând de experiența celui ce negociază.“ Niciodată nu primești ceea ce meriți, primești ceea ce negociezi”. ( Bill Scott ).
Clasificarea tacticilor de negociere:
Tactici offensive;
Tactici defensive;
Tactici cooperante;
Tactici conflictuale;
Tactici care utilizează mijloace loiale;
Tactici care utilizează mijloace neloiale;
Tactici de tipul “ când”- pun accent pe utilizarea timpului;
Tactici de tipul “ cum”- pun accent pe procedee ce au ca scop influențarea partenerului.
Tacticile de negociere sunt următoarele:
Tactica “ Generozitatea”, tactica “ Reciprocitatea”, tactica “ Dacă…, Atunci…”, tactica “ Am rămas fără cuvinte”, tactica “ Prevederea”, tactica “ Folosirea coerciției”, tactica “ Ultima ofertă”, tactica “ Ȋncălzirea”, tactica “ Atacul Frontal”, tactica “ Șantajul”, tactica “ Pisica moartă”, tactica “ Ostaticul”, tactica “ Bazarul”, tactica “ Frontul rusesc”, tactica “ Vestea proastă, vestea bună”, tactica “ Ușa trântită- n nas”, tactica “ A nu fi dispus să negociezi”, tactica “ Obstacolul”, tactica “ Nu-i așa că…”, tactica “ Ȋncă un lucru”, tactica “ Folosirea condițiilor”, tactica “ Da, dar…”, tactica “ Nu”- chiar dacă “ Da, dar…”, tactica “ Mesagerul”, tactica “ Eu vreau, dar alții nu”, tactica “ Lipsa de autoritate”, tactica “ Autoritatea nereală”, tactica “ Limita”, tactica “ Interesul”, tactica “ Indiferența”, tactica “ Ar trebui să-mi faceți o ofertă mai bună”, tactica “ Marea lovitură”, tactica “ Amânarea”, tactica “ Piciorul în ușă”, tactica “ Pașii mărunți”, tactica “ Omul rău, omul bun”, tactica “ Mistificarea” ( Frauda ), tactica “ Erorile deliberate”, tactica “ Rezumarea incorectă”, tactica “ Diversiunea”, tactica “ Abordarea precaută”, tactica “ Bilanțul”, tactica “ Oferta falsă”, tactica “ Medierea”, tactica “ Politețea exagerată”, tactica “ Prietenia și ospitalitatea”, tactica “ Empatia”, tactica “ Decompresia”, tactica “ Evitarea răspunsurilor”, tactica “ Ȋntrebare la întrebare”, tactica “ Tăcerea”, tactica “ Ascultarea”, tactica “ De ce?”, tactica “ De ce nu?”, tactica “ Dar, dacă…?”, tactica “ Amortizorul”, tactica “ Războiul psihologic”, tactica “ Amenințarea”, tactica “ Intoxicarea statistică”, tactica “ Demolarea”, “ Culpabilizarea interlocutorului”, tactica “ Manipularea rău-voitoare”.
Tactica “ Generozitatea” – A face concesii partenerului cu scopul de a-l determina să le perceapă ca pe o mare favoare, în felul acesta urmând să ne facă și el alte concesii. Este un fel de joc: Eu îți dau ție, tu îmi dai mie.”
Tactica “ Reciprocitatea” – A face concesii legale, în baza legii, oferind și solicitând reciprocitate partenerului în sens pozitiv: îți dau- îmi dai, îmi dai- îți dau.
“Regula celor 5 C” în negociere
Negocierea este o succesiune de 5 etape, care pot fi numite “Regula celor 5 C” și care constau din: contactarea interlocutorului, cunoașterea interlocutorului, convingerea interlocutorului, concluzionarea asupra problemelor stabilite în consens și consolidarea relației parteneriale deschise.
2.3 Stiluri de negociere
Ȋn confruntarea dintre competitori în timpul negocierilor, fiecare dintre aceștia se manifestă conform personalității sale, cunoștințelor, abilităților, aptitudinilor și atitudinii față de obiectul negocierii. Manifestarea personală a negociatorului corespunde unui anumit stil de acțiune. Din punctul de vedere al atitudinii față de un competitor, negociatorii pot fi loiali sau manipulatori, sinceri sau ascunși, morali sau imorali, agresivi sau împăciuitori. Aceste tipuri de atitudini polare determină tipuri polare de negociatori: cooperative sau conflictual, amical sau dominant, cald sau rece, pozitiv sau negativ, optimist sau pesimist, ofensiv sau defensiv etc.
Stilul de negociator trebuie interpretat ca reprezentând doar ceva potențial, o înclinație a individului negociator de a adopta un anumit comportament, determinat de personalitatea și aria sa de competență. Aceasta nu înseamnă că negociatorul, care are o preferință pentru un anumit stil, îl va transpune în practică întotdeauna, în orice situație, dat fiind faptul că o negociere înseamnă schimb de valori, concesii reciproce, acorduri încheiate, dar și confruntare, luptă de opinii, tactici și tehnici de impunere a poziției, atitudini și manifestări personale, toate încadrate într-o anumită formă de manifestare persoanală. Drept urmare, prin stilul de negociator înțelegem o caracteristică definitorie de comportament, de atitudine, vizând: colaborarea, compromisul, concilierea, autoritatea și evitarea.
Stilul colaborativ caracterizează negociatorul care urmărește în permanență armonizarea relațiilor dintre competitori, în respect pentru interesele commune și pentru obiectivele convenite; motivația acestui stil este de a ajunge la consens, a asigura schimbul echitabil și de a păstra o relație de lucru între competitori; acest stil conduce de regulă, la câștig reciproc și solicită: abilitate, sinceritate, empatie, persuasiune și înțelegere.
Stilul compromisoriu se bazează pe recursul la criterii și la mediere sau arbitraj; cea mai spinoasă problemă a negociatorilor, care adoptă un astfel de stil, este nerecunoașterea deschisă a conflictului și, ca urmare, nici recunoașterea posibilităților de rezolvare a acestuia; de regulă pentru negociatorii adepți ai acestui stil, compromisul constă în stabilirea motivului care ar putea relansa negocierea.
Stilul conciliant situează pe primul plan relațiile dintre competitori, urmărind ca acestea să se consolideze sau măcar să se păstreze la nivelul care permite continuarea colaborării dintre părți; raportul dintre obiectul negocierii și relațiile dintre competitori reprezintă ele însele un obiect de negociere, iar preocuparea pentru ca partea opusă să fie satisfăcută este prioritară, față de o eventuală atitudine de respingere; de regulă, stilul conciliant este asociat cu perdantul, dar verdictul nu poate fi exhausiv.
Stilul autoritar presupune o angajare frontală față de competitor în scopul satisfacerii intereselor proprii, cu o convingere fermă de câștig. Adepții acestui stil nu sunt dispuși să cedeze nimic celeilalte părți și nici să-i recunoască interesele legitime în negociere. Partea opusă, din punctual de vedere al negociatorului autoritar, trebuie redusă la tăcere. Ȋn vederea acestui scop, adeptul stilului autoritar va folosi orice mijloace ce țin de manifestarea forței în impunerea argumentelor. Reușita în negociere reprezintă pentru negociatorul autoritar o creștere a statusului și a competenței profesionale.
Stilul evitant este propriu negociatorului care are convingerea că un conflict trebuie evitat cu orice preț, indifferent de amploarea sa, acționând în consecință, evaziv, eludant sau ezitant; convingerea că între competitori nu trebuie să apară conflicte îi face pe acești negociatori să își ignore sau să nu își definească interesele; stilul evitant este adoptat în cazul nepregătirii atente a negocierii sau a surprinderii; evitarea angajării negocierii dă posibilitatea competitorului opponent de a câștiga necondiționat.
O altă grupare a stilurilor de negociator scoate în evidență categoriile de atitudini care pot determina comportamentul specific al negociatorului și stabilește patru tipuri principale de negociator :
– cooperant: efficient, învingător, convingător, respectuos, collaborator, fidel, convergent, rețional, pragmatic;
– afectiv: sensibil, sentimental, emotive, impulsive, subiectiv;
– conflictual: direct, agresiv, nediplomat, impulsive, dominant, autoritar, disprețuitor, flegmatic, amenințător, abuziv, schimbător;
– demagog: mincinos, manipulator, simulator, duplicitar.
Istoria, educația și cultura națională influențează stilul de negociere, astfel pot fi descrise mai multe trăsături specifice pentru negociatorii din diferite zone geografice.
Conform abordărilor interculturale, se evidențiază o serie de elemente caracteristici pentru o serie de culturi, zone, țări sau grupuri etnice, care determină diferite tipuri de negociator ce se deosebesc prin: atitudine, comportament și acțiune. Aceste modele prezintă o importanță euristică relativă și limitată, caracterizată prin:
Observația este bazată pe păreri și considerații commune, neavând însă la bază concluziile unei cercetări stiințifice;
Caracterizarea este realizată de autori occidentali și deci reprezintă părerea lor;
Stilurile analizate constituie totuși o realitate complexă, dar potențială, cu desfășurare dinamică surprinzătoare;
Caloarea caracterizării se consideră a fid oar la nivel de reper, neexisând, în virtutea acestor cararcterizări, rețete de comportament, de atitudine sau de stil.
Pentru a fi mai aproape de înțelegerea corectă a stilurilor de negociator determinate de cultură, trebuie să avem în vedere următoarele considerente:
Diferențele reale pot emana din diferențele culturii occidentale( monocronică, extrovertită, slab contextuală) față de cultura orientală ( policromică, introvertită, înalt contextuală);
Diferențele regionale de cultură și educație determină fără dubiu diferențe de comportament, extinzând și mai mult conceptual cultural al stilurilor de negociator. Ȋn Europa: nordicii se diferențiază de meridionali, iar anglo-saxonii de germani; în America : Americano-canadienii se comportă diferit față de americanii latini din sud; megociatorii din Extremul Orient ( China, Japonia) sunt diferiți de cei din Orientul MIjlociu ( lumea arabă);
Cultura națională și chiar cultura districtuală detrmină diferențe vizibile: francezul de german, suedezul de Italian, turcul de grec și chiar chinezul de japonez.
Vom menționa câteva astfel de caracteristici ale negociatorilor din America de Nord, Europa și Orient.
Negociatorul americano-canadian
Consideră negocierea ca fiind un proces competitive, constructiv;
Este prietenos, neprotocolar, manifestă tendințe de egalitarism între șefi și subalterni, reprezină o individualitate puternică, cu o gândire pozitivă, nu prezintă interes față de culturile străine;
Acordă importanță deosebită organizării, punctualității, eficienței și ia decizii cu rapiditate ( datorită și mandatelor elastice pe care, de regula, le primește);
Își ia o marjă de preț substanțială, acordă o mare atenție aspectelor financiare, are tendința să-și assume riscuri;
Argumentarea sa este centrată pe elemente de eficiență și preferă negocierea punct cu punct, cu apropiere treptată de soluția de compromis.
Negociatorilor care au drept competitori Americano-canadieni li se recomandă următoarele:
Să-și pregătească atent negocierea atât ca obiectiv, cât și ca program de desfășurare;
Să adopte o poziție deschisă;
Să gândească pozitiv, dar pragmatic;
Să prezinte o analiză financiară corectă a schimbului de valori;
Să respecte programul de lucru;
Să respecte soluțiile adoptate în comun;
Să fie flexibili în negocierea finală și să-și argumenteze correct și meticulous pozițiile și atitudinile adoptate.
Negociatorul francez
Consideră negocierea ca fiind o competiție dură, o dezbatere amplă și o căutare a unor soluții bine fundamentate;
Apreciază punctualitatea, acordă atenție factorului social, manifestă umor și ironie, agreează momentele de destindere;
Respectă deciziile centralizate luate în cazul marilor companii.
Celor ce negociază cu francezii li se recomandă următoarele:
Să angajeze un agent care vorbește fluent limba franceză și să vorbească ei înșiși limba franceză;
Să fie deschiși interacțiunilor sociale și să se exprime direct;
Să adopte o poziție inițială extremă pentru a putea face mai târziu unele concesii;
Să facă prezentări clare, bazate pe logică;
Să se dovedească a fi eficienți.
Negociatorul englez
Este bine instruit și bine pregătit pentru negociere; are scheme de negociere pregătite, deține informații relevante și are fișe de caracterizare a partenerilor;
Este politicos, punctual, protocolar;
Negociază pe bază de date concrete, judecă bine deciziile luate și își respectă cuvântul.
Celor ce au competitori negociatori englezi li se recomandă:
Să fie punctuali și politicoși;
Să își pregătească cu atenție negocierea și să respecte etapele de negociere convenite;
Să nu se lase intimidați, poziția de inferioritate nu le adduce foloase; dar deși nu le aduce nici prejudicii substanțiale, îi lipsește de respect pentru acțiunile ulterioare;
Să știe că sobrietatea nu trebuie să fie împinsă la extreme, iar umorul trebuie să fie fin și de context;
Să aibă în vedere că ceea ce a fost adoptat trebuie respectat, întoarcerea la o situație anterioară poate să constituie fie o catastrofă, fie o pierdere de respect, uneori greu de recuperat.
Negociatorul german
Se străduiește să obțină cele mai bune condiții, dar lăsând și partenerul să câștige;
Este serios, calm, sigur pe sine, politicos, meticulous, exact, perseverant și manifestă empatie față de partener;
Se ține de cuvânt, respectând cele convenite cu exactitate.
Celor ce negociază cu germanii li se recomandă:
Să aprecieze climatul de concesii și de avantaje reciproce;
Să aibă în vedere că valorile oferite la schimb sunt extreme de atent evaluate și calculate;
Să aibă convingerea că problema consensului este o preocupare majoră;
Să fie sobrii și prompți în răspunsuri;
Să facă propuneri ferme, fără marjă importantă de tatonare.
Negociatorul Italian
Apreciază tocmeala, chiar dacă pare că a realizat o afacere bună;
Este deschis, temperamental, se entuziasmează ușor, combină argumentația logică cu cea emoțională, este flexibil, dar își poate pierde răbdarea ( sub presiunea timpului), apreciază unorul, glumele și protocolul de calitate;
Cunoaște bine domeniul de negociere, abordează subiectele direct și deschis; în marile companii deciziile sunt luate la nivel centralizat.
Celor ce negociază cu italienii li se recomandă:
Să adopte o poziție deschisă, jovială, fără încordare;
Să glumească, fiindcă glumaeste un mijloc de a câștiga încredere și de destindere a situației;
Să analizeze bine propuneriule, deoarece acestea au întotdeauna o marjă apreciabilă de manevră;
Să dea atenție posibilității ca între interesele de moment și păstrarea relațiilor, cel de al doilea obiectiv să aibă prioritate.
Negociatorul chinez
Acordă o mare atenție prețului și acceptă să negocieze doar după ce acesta a fost scăzut la un nivel considerat negociabil;
Este ospitalier, apreciază complimentele, manifestă reținere față de femei și negociatori tineri;
Nu se grăbește niciodată și negocierile sunt greoaie;
Se încadrează în echipe de negociere numeroase, cu mulți specialiști care întreabă permanent câte ceva; adesea echipa este schimbată, în totalitate sau parțial, pe parcurs.
Celor ce negociază cu chinezii li se recomandă:
Să stabilească în faza de început a negocierilor principiile generale ale acestora;
Să se concentreze asupra aspectelor deja convenite și, pornind de la acestea, să negocieze în continuare;
Să evite tratarea secvențială a obiectului negocierii;
Să evite ostilitatea și confruntarea excesivă;
Să facă un mic dar negociatorilor chinezi;
Să negocieze ca o echipă.
Negociatorul japonez
Ȋși încadrează strategia de negociere în cadrul unei strategii mai largi, agresive, privind piața și concurența;
Își orientează negocierea spre o strategie mai cuprinzătoare, agresivă însă față de concurenți;
Este educat, bine instruit, intelligent și creative, își pregătește bine negocierea, pe bază de multiple informații și cunoașterea contextului, a partenerilor;
Nu agreează glumele, ironiile, protocolul are aspect de ceremonial;
Consideră că negocierea cere experiență, răbdare, concentrare; este vag și neclar în declarații, nu negociază cu cărțile pe față, adoptă unori o atitudine pasivă în mod deliberat, argumentează pe bază de fapte, logică rece și sentimente justificate și pertinente;
Se încadrează în ritmul companiilor japoneze, deciziile se iau mai lent decât la americani sau europeni, dar sunt implementate mai rapid.
Celor ce negociază cu japonezii li se recomandă să țină seama de:
Să încerce să găsească o peraoană de legatură care să le înlesnească intrarea în dialog;
Să realizeze primele contacte folosind ca intermediary tot o firmă japoneză;
Să lase la latitudinea gazdei subiectele ce urmează a fi discutate;
Să nu apeleze exclusiv la logică, pentru că la japonezi componenta emoțională este de multe ori mai importantă în adoptarea deciziei;
Să aibă răbdare, să îi asculte pe japonezi și să nu îi întrerupă;
Să pună accent pe ținuta vestimentară, care trebuie să fie decentă, fără extravaganțe;
Să evite gestul de a-I bate prietenește pe umăr care provoacă japonezilor oroare.
Negociatorul din Orientul Mijlociu
Este reprezentantul ostilității ca forță de guvernare;
Încrederea în competitiv este esențială, în timp ce timpul nu este deosebit de important;
Contraatacul este totuși prețuit, iar compromisul este mai puțin agreat;
Climatul de început are valori esențiale;
Ȋnțelegerile vin ca urmare a demonstrațiilor și a convingerilor;
Tiparele americane sunt agreate și practicate.
Negociatorilor care au de înfruntat competitori din Orientul Mijlociu li se recomandă:
Să fie sobrii, protocolari și deschiși;
Să dea dovadă de răbdare;
Să își respecte competitorii;
Să facă propuneri concrete, dar cu o marjă de negociere apreciabilă;
Să știe că cedarea nu se face fără argumente;
Să înțeleagă că batutul palmei este chiar mai important decât acordul semnat.
2.4. Stiluri de negociere pe plan mondial
Stilul de negociere American
Stilul American de negociere este cunoscut ca fiind printer cele mai influente din lume, dacă nu chiar cel mai influent. Acesta este, de altfel, și stilul care domină literature de specialitate și, în același timp, este considerat a fi cel mai potrivit.
Bill Scott ( 1996) spunea despre stilul American că “ în primul rand este caracterizat prin personalitățile care îl folosesc, care sunt în general sincere și calde, încrezătoare și pozitive în modul de a gândi. Negociatorii care îl folosesc intră în tratative încrezători, vorbind declarative și începând rapid conversații exuberante. Americanii văd negocierea ca un process competitiv și constructiv cu valențe de joc ping-pong. Valori importante americane care intervin în procesul negocierilor sunt: individualismul, materialismul, atitudinea fvorabilă față de schimbare, conceptul de timp ca resursă limitată ce trebuie cât mai bine gestionată. Majoritatea non- americanilor resping această dependență de afaceri.
Dacă ar decide să încheie un contract, acesta ar fi rezultatul unei înțelegeri care a existat la un moment dat. Este expresia formală a unei relații care există în acel moment între părți, și la fel ca orice relație, este supusă schimbării. De exemplu, majoritatea americanilor sunt foarte uimiți de faptul că, în Coreea, poți să semnezi un contract care să nu mai reprezinte nimic peste șase luni: “ Dar am semnat un contract”, ar spune americanul, în timp ce oponentul său coreean i-ar explica: Da, am semnat un contract pe baza condițiilor de acum șase luni. Dar acum acele condiții nu mai există, deci contractul nu mai are valoare”. Din acest exemplu putem observa că ceea ce unora li se pare dezonorabil, pentru alții nu este deloc așa. este doar un alt mod de a face afaceri.
Vom putea identifica patru trăsături caracteristice unui negociator american:
Exuberanță;
Professionalism;
Abilitate deosebită în negocierea ofertelor;
Interes față de ambalaj.
Se pare că aceste caracteristici derivă din istoria americană, de la pionierii care căutau noi forme de viață, riscând enorm pentru extinderea frontierelor și fiind influențați de instinctual commercial al populației evreiești.
Probabil nu este o noutate că americanii apelează la căile legale mult mai repede decât orice altă națiune de pe planetă, deoarece sistemul lor juridic funcționează foarte bine. Acest lucru nu este valabil și în alte culture cum ar fi de exemplu cultura indiană, deoarece sistemul juridic este aproape inexistent, sau funcționează extrem de lent. Ȋn America, acțiunile în instanță sunt atât de commune încât companiile continuă să facă afaceri cu partenerii care le intentează procese. Ei o consideră o metodă absolut normală de a rezolva o dispută, în timp ce în majoritatea țărilor străine a fid at în judecată ete o rușine atât de mare, încât nimeni nu mai vrea să facă afaceri cu acea companie.
Cuvântul context descrie gradul de importanță dat relației dintre părți, ca opus detaliilor contractului. Când relația este de primă importanță, atunci ea poartă numele de înalt context de negociere. Atunci când înțelegerea este cea care contează, ea poartă denumirea de context scăzut de negociere. Diferite națiuni consideră contextual mai mult sau mai puțin important. Iată în ordine descrescătoare, de la un context înalt la un context scăzut, cum se situează țările din acest punct de vedere: Estul, Orientul Mijlociu, Rusia, Spania, Italia, Franța, Anglia, SUA, Scandinavia, Germania, Elveția.
Caracteristicile negociatorului American
Americanii sunt foarte direcți în exprimare, pot spune în câteva cuvinte ceea ce altor naționalități le-ar lua chiar și o zi întreagă. Ca non-american acest stil poate părea necioplit, dar ei nu vor să jignească pe nimeni cu el. Folosesc expresii precum: “ Care este termenul limită?”, “ Ce profit poți să scoți la această sumă?”, sau încearcă să grăbească negocierea prin afirmații de genul: “ Să punem cărțile pe masă.”
Negociatorii americani, dau o mai mare importanță procesului de negociere decât stabilirii de relații cu partenerii care negociază. Ei sunt de părere că după încheierea negocierii poate vor găsi ceva timp pentru a-i cunoaște mai bine pe cei cu care au purtat discuții. Pentru ei etapa constituirii relației nu este foarte importantă, mai importante fiind etapa schimbului de informații și influențarea negociatorului aflat de cealaltă parte a mesei negocierilor. Stabilirea de relații amicable cu partenerii de afaceri este mai degrabă un venit al afacerii decât o investiție.
Americanii se abțin să facă cereri inițiale scandaloase. Speranța lor este să “ bată palma” și să încheie afacerea fără tergiversări inutile. Ei consideră că negocierile se pot termina în câteva ore, pe când străinii presupun că vor avea nevoie de zile pentru a ajunge la o înțelegere. Ȋn general americanii negociază fără a avea aliați. nu este ceva ieșit din comun, de exemplu, ca la o negociere comercială internațională partea americană nu prezintă interes în a face afaceri cu ei, și tind să nu îl ia în serios pe negociatorul American, crezând că se află acolo pentru a aduna informații prețioase pe care să le transmită echipei lui.
Americanii nu sunt adepții manifestărilor emoționale, pe care le consideră o slabiciune. Frica de manifestările emoționale îi determină pe americani să fie neîncrezători în negocierile cu străinii, iar dacă cealaltă parte izbucnește din cauza furiei ar trebui să se gândească că aceasta poate însemna o tactică de negociere perfect acceptabilă în cultura lor. Americanii sunt caracterizați ca fiind “ o națiune fără tradiții” , în S.U.A., mai importante decât tradițiile fiind motivația economică. Aceasta are o influență deodebită în acceptarea schimbării. Americanii au o atitudine pozitivă față de schimbare și sunt gata să-și assume unele riscuri pentru a obține un câștig substanțial.
Ȋn dorința de a încheia negocierile în dorința de a construe o relație cu cealaltă parte, se așteaptă și la rezultate immediate în urma încheierii afacerii. Ȋn timp ce investitorii străini sunt interesați de veniturile pe termen lung, pe ei îi interesează profitul trimestrial imediat. Pentru mulți negociatori din culturi diferite acest accent pus pe profitul pe termen scurt poate fi catalogat drept o mentalitate a “ banului ușor făcut”, întrucât ei urmăresc o relație pe termen lung, această concentrare a americanilor doar pe profit le poate părea o lipsă de respect. Americanii aparțin unei culturi monocronice și obișnuiesc să trateze fiecare subiect din negociere treptat. Pentru ei timpul este foarte important, de aceea vor fi punctuali la întâlniri și se așteaptă ca partenerii lor să facă același lucru. Americanilor nu le place tăcerea. Cincisprezece secunde de liniște li se pare o etrnitate, în comparație cu asiaticii care sunt obișnuiți cu perioadele de meditație , și cărora această grabă continuă li se pare un semn de slabiciune.
Stilul de negociere German
Germania este o țară de context scăzut, nemții pun accent pe înțelegerea în sine, și nu pe relația dintre părți sau mediul în care se semnează contractul. Germanii sunt printre primele națiuni care cer contracte mai detaliate decât americanii. Ei sunt într-adevăr, maeștri ai afacerilor, și odată ce au încheiat un acord nu mai dau înapoi.
Stilul german prezintă o serie de diferențe semnificative față de cel American, în particular, pregătirea germanilor pentru negocieri este superbă. Un negociator german va identifica exact afacerea pe care dorește să o încheie, forma acesteia și variantele ce vor fi discutate în timpul tratativelor. Ȋn afaceri sunt mult mai formali decât americanii, atât în stil cât și în atitudine. Există un limbaj formal și unul familiar. Folosirea limbajului familiar, și nu a celui formal cu un superior este o mare greșeală. Un negociator german va prezenta întotdeauna oferte pregăștite cu grijă, care vor acoeri fiecare aspect al negocierilor, în timpul tratativelor va face ofertele clar, ferm și declarative. La venire și la plecare strâng ferm mâna oponentului, apreciază foarte mult punctualitatea, el nu va fi deschis în mod semnificativ către compromis.
Modul său de a negocia poate fi interpretat parțial și prin prisma caracterului germanilor. El este conștiincios, systematic, bine pregătit, cu o flexibilitate și o înclinație scăzută către compromis. Este un stil foarte puternic dacă este practicat de negociatori abili. Punctele lui forte se situează în faza prezentării ofertelor. Stilul negociatorilor germani se caracterizează printr-o comunicare directă, nu le plac propozițiile vagi, împărțindu-și opiniile și grijile în mod clar, deschis. Limbajul trupului nu este expresiv, folosit rar, cu toate că expresia facială poate spune destul de mult, în special dacă nu le place ceva. Pun accentul atât pe beneficiile pe termen lung, cât și pe cele pe termen scurt. Privesc negocierea ca un proces de tip win-win și se așteaptă ca partenerii să le răspundă cu respect și încredere. Cum poate fi însă învins? Din punct de vedere procedural este de dorit ca ceilați să facă explorarea și mișcări proprii de dechidere înainte ca aceștia să-și prezinte ofertele. Astfel își pot prezenta propria perspectivă, dar aceasta trebuie să fie foarte bine făcută deoarece negociatorul german este foarte bun în pregătirea proprie. Ca urmare, el se va deplasa în mod natural foarte rapid către faza prezentării ofertelor.
Cultura germană este una monocronică având obiceiul de a rezolva fiecare problemă, pe rand nu le place să fie întrerupți. Oamenii de afaceri care negociază cu germanii trebuie să fie foarte bine pregătiți, deoarece aceștia vor pune foarte multe întrebări tehnice referitoare la ofertă, dorind să știe atât părțile positive cât și cele negative, pentru a cunoaște riscurile pe care și le asumă. Negocierile pot decurge greu datorită abordării metodice și atent planificate, care necesită timp pentru colectarea informațiilor și punerea la punct a detaliilor unui accord.
Stilul de negociere Francez
Negociatorii francezi sunt cunoscuți ca având trei caracteristici de bază în negocierile internaționale: sunt fermi, insistă să utilizeze franceza în negocieri și folosesc un stil orizontal. Astfel, ei preferă stabilirea unui accord preliminar, apoi a unui acord de principiu și în cele din urmă încheierea acordului final. Stilul francez este elastic și elegant. Negociatorul francez consideră negocierea ca fiind o competiție antagonistă, lipsită de scrupule. Francezii pun mare accent pe logică și pe rațiune, ținând seama de opiniile individuale. Ȋn negocieri, atunci când francezii spun “da” înseamnă “poate”, când spun “nu”, înseamnă “să negociem”. Gândesc logic, de aceea atunci când negociază se vor baza pe logică și argumente și vor același lucru și de la parteneri, fără a face apel la emoții. Concesiile, planificare și managementul sunt privite diferit de către francezi. Datorită sisitemului ierarhic foarte pronunțat, francezii sunt de părere că în procesul de negociere una dintre părți deține toate “ cărțile” ( atuurile ) iar cealaltă trebuie să accepte acest lucru și să se conformeze. Ȋn timp ce britanicii sau americanii vor intra în procesul de negociere pregătiți, cu o ofertă inițială, poziții intermediare, concesii pe care sunt dispuși să le facă, francezii vor veni la masa de negocieri fără a se gândi la aceste aspecte.
Ȋntârzierile sunt considerate o jignire, iar la întâlniri o scurtă strângere de mână este considerată suficientă, sărutul pe obraz fiind doar pentru prieteni. La fel ca și englezii, francezii pun mai mare preț pe principiu decât pe rezultat. A face bani rapid nu este un motiv îndeajuns de puternic pentru încălcarea principiilor tradiționale de afaceri. Negociatorii francezi acordă atenție factorului social, manifestă umor și ironie, agreează momentele de destindere și nu le place să discute afaceri în timpul mesei. Individualismul este o caracteristică foarte importantă a culturii franceze, realizarea fericirii și interesul pentru bunăstarea personală fiind primordiale. Dau atenție regulilor și regulamentelor, deoarece nu le place ambiguitatea, încearcă să reducă riscurile și incertitudinile prin stabilirea de reguli formale. Au o mare capaciate de a câștiga spunând ferm: “ Nu!”.
Un alt aspect important în cultura franceză este reprezentat de faptul că răbdarea nu este considerată o virtute. Francezii gândesc repede, iau decizii repede și acționează repede. Pot vorbi mult, au propuneri și idei multe dar pot deveni agresivi și pot presa partenerii de negociere dacă aceștia nu au o atitudine conciliatoare. Ȋn faza de încheiere, francezul poate să devină, uneori, arogant.
Stilul de negociere englez
Negociatorii englezi acordă o importanță sporită originii naționale. Negociatorul englez poate trece drepr amator sau naiv, deși este foarte bine pregătit. Englezii trăiesc după calendar, de aceea este important ca programările întâlnirilor să fie făcute în avans. Se prezintă la întâlnirea de negociere cu punctualitate, sunt protocolari și politicoși. de obicei, englezul are scheme de negociere riguros elaborate și fișe despre partenerii de negocieri. Puternica tradiție a claselor sociale face ca securitatea să fie un obiectiv de bază , deși plăcerea este prezentată ca un scop în viață.
Oamenii de afaceri englezi au o altă abordare a succesului în afaceri decât americanii. Americanii consideră că obținerea succesului presupune să muncești în continuare din greu, pe când englezii cred că obținerea succesului în afaceri îți dă dreptul de a munci mai puțin.
Englezii sunt văzuți de ceilați ca fiind:
Amatori în comparație cu profesionalismul American;
Mai degrabă sub-pregătiți decât supra-pregătiți;
Deschiși, prietenoși, sociabili și agreabili;
Flexibili și răspunzând inițiativelor.
Este destul de greu pentru partenerul de negocieri al englezilor să-și dea seama care sunt așteptările lor deoarece nu le exprimă direct, ci doar prin indicii (sugestii). Tonul vocii nu este ridicat, în special atunci când negociază cu persoane pe care nu le cunosc, deoarece vor să fie plăcuți și nu amenințători. Orientarea negociatorilor enlezi este pe termen scurt. Dacă afaceriloe pe termen scurt dau rezultate bune, atunci se va pune problema continuării relațiilor și în viitor. Pentru britanici contractul este contextual, asta înseamnă că, în cazul în care contextul se schimbă, atunci și termenii din contract se vor schimba, în special dacă schimbările care au venit sunt independente de acțiunea părților implicate.
Stilul de negociere Nord-European
Abordarea nord-europeană a negocierilor este mult mai liniștită decât cea americană sau cea germană. Negociatorii nord-europeni au un anume grad de reticență în a intra în mediul social la începutul negocierilor. Sunt linițiți, vor vorbi rar și pot fi ușor cuceriți în fazele inițiale; sunt foarte deschiși în mișcări și îi ajută pe ceilalți să obțină informațiile necesare despre propria poziție. Exploatează bine posibilitățile creative și vor adopta decizii creative. Stilul nord-european este unul rece, cu negociatori precauți și reticenți, care vorbesc puțin dar consistent. Au o pregătire profesională de excepție, dublată de studii temeinice de psihologie și sunt capabili să citească și să interpreteze toate mesajele partenerilor( intonație, nonverbalul etc.).
Ei fructifică la maxim informațiile furnizate de un partener insufficient de abil. Sunt punctuali, serioși și modești. Nordicii pot fi totuși sensibilizați prin atenții protocolare, dar numai cu valoare simbolică. Danemarca și celelalte țări scandinave se caracterizeză prin acceptarea unui risc mai mare de afacere.
Finlandezii și norvgienii sunt foarte aproape de acest stil de lucru, iar suedezii îl adoptă doar parțial, fiind influențați de stilul American și de birocrația suedeză. Danezii se vor apropia fie de nordici- dacă provin din Sealand, fie de germani- dacă provin din Jutland. Motivația de bază a acestor caracteristici, exorimate în diferite proporții în funcție de țară, nu este greu de înțeles: etica creștină, stabilitatea politică, o economie bazată pe agricultură și pescuit. Punctele forte ale nordicilor sunt franchețea și deschiderea pe care le manifestă în timpul fazelor exploratorii, fapt ce îi poate conduce la posibilități creative mari în următoarele etape. Nu se pot compara cu americanii sau cu germanii în efectuarea ofertelor sau în negocierea acestora, dar pot fi foarte încăpățânați. Pentru a le răspunde se va explora situația împreună cu ei, e nevoie de flexibilitate și creativitate.
Stilul mediteranean
Cultura mediteraneană este una foarte caldă. Aici se vor întâlni saluturi și aspecte sociale calde, o ținută exuberantă și gesture ample.
Negociatorii mediteraneeni vor manifesta unele dificultăți în a focalize discuțiile într-o problemă particulară sau în anumite faze ale negocierii. Ȋn unele regiuni afacerile trebuie “ unse”. Problema mitei este un punct central în unele culture mediteraneene, având un caracter normal și unul repulsiv. Abordarea unei negocieri în aceste culture trebuie să utilizeze disciplina prezentată până acum și în plus să fim conștienți de necesitatea mitei. Cum însă nicio companie vestică respectabila nu dorește să I se asocieze numele cu mituirea, este necesară contactarea unei agenții locale care să asigure aceasta.
Stilul de negociere comunist
Stilul comunist este birocratic și de cele mai multe ori cu nuanțe politice. Aspectele birocratice vor implica un număr mare de persoane în negocieri. Există anumite comisii pentru procduri, bugete sau obiective care nu pot fi cunoscute în mod normal de către un negociator cw vine dintr-o cultură diferită și a căror semnificație va fi tot atât de dificil de estimat. Metodele, ca și scopurile, sunt birocratice. Există un întreg protocol, sisteme, reguli și proceduri birocratice ce trebuie urmate. Negociatorii comuniști sunt extreme de răbdători, persistenți și foarte încăpățânați. Obținerea de concesii di partea lor este foarte dificilă, deoarece le privesc ca pe un semn de slabiciune. Tacticile înșelătoare sunt frecvante și se așteaptă și ca partenerii să le folosească. Acestea pot include semnale non-verbale derutante, minciuni, pretend că sunt dezinteresați de afacere, fac cerereri false și concesii înșelătoare. Se pot preface că nu înțeleg doar pentru a-și deruta partenerul și pentru a obține avantaje competitive în procesul de negociere. Aceștia nu-și dezvăluie adevăratele motive ce stau în spatele negocierii.
Autorizările de care dispun negociatorii comuniști în timpul negocierilor sunt limitate, acest lucru fiind încă un impediment, deoarece dacă nu sunt împuterniciți să ia decizii trebuie să întrebe mereu, iar dacă de exemplu un lucru nu este menționat ca fiind permis, pentru ei, spre deosebire de americani, este interzis.
Pentru unele țări comuniste, în echipele de negociatori există și un reprezentant al sistemului politic care va controla performanțele celorlalti membri ai echipei. Aici comunitatea- în speță statul- își ia întreaga responsabilitate pentru problemele economice, iar interesele membrilor comunității cer căutarea unei performante economice maxime. Cum pot fi aceștia învinși? se vor anticipa:
Preliminarii dificile, probabil incluzând diverse specificații.
Modificări permanente ale formei afacerii discutate.
Sunt necesare eforturi puternice de a crește nivelul ofertelor făcute de ei, eforturi care sunt distincte negocierea ofertelor.
Se vor utilize instrumente birocratice în timpul întâlnirii.
Acordurile, vor fi stabilite foarte detaliat și în scris, astfel negocierile pot continua și după încheierea acordului.
Ne vom asigura că avem semnăturile tuturor participanților la negociere, ba chiar și una în plus.
Importanța pe care partenerii comuniști de negociere o acordă relațiilor dintre părți a fost studiată de literature de specialitate și majoritatea autorilor, sunt de părere că pentru comuniști relațiile bazate pe respectful și înțelegerea reciprocă au o importanță crucială în succesul negocierilor. Eforturile de a construe această relație sunt răsplătite cu loialitate și încredere.
Stilul de negociere al țărilor din Orientul Mijlociu
Stilul negociatorilor din Orientul Mijlociu se bazează pe tradiția deșertului, o tradiție tribală în care există comunități închise și compacte. Tradiția deșertului cere o ospitalitate
Deosebită, iar timpul nu este esențial aici. Extreme de importantă este încrederea, pe care vizitatorii trebuie să le-o câștige. Cum profetul Mahomed a fost un războinic, tradiția este că răzbunarea este mai respectabilă decât compromisul. Ȋn consecință, modul characteristic de a negocia va fi de un nivel foarte înalt încă din primele faze ale negocierii. Atunci când negociem în Orientul Mijlociu trebuie să avem grijă la diferențele entice, deoarece nu le place să fie numiți arabi decât dacă vin din Peninsula Arabică. De exemplu egiptenilor nu le place să fie numiți arabi, iar iranienii sunt de-a dreptul oripilați deaoarece se mândresc cu originea lor persană.
Negociatorii arabi sunt foarte loiali grupului din care fac parte deoarece cultura lor este una colectivistă, în același timp lasă totuși loc și preferințelor individuale.
Arabii au nevoie de o perioadă lungă în care să se acomodeze cu persoana cu care negociază, deoarece fac afaceri numai cu persoane care le-au câștigat încrederea, însă acest lucru nu înseamnă că negocierea nu va fi dură. Le place mai mult să negocieze cu parteneri cărora le cunosc tacticile și tehnicile folosite. Ȋn general, mai întâi semnează contractul apoi negociază pe baza lui, deoarece pentru ei un contract înseamnă mai puțin decât o scrisoare de intenție în S.U.A.
Relațiile de afaceri din țările arabe există în special între indivizii care participă la negocieri și nu între companiile pe care aceștia le reprezintă. Aspectele sociale se desfășoară într-o perioadă mai mare. Chiar în aceste faze, discutarea anumitor aspecte poate fi foarte dură, dar din această conversație socială extinsă poate deriva un respect mutual reciproc și posibilități reale de a încheia o afacere.
Iar afacerile se pot încheia dintr- o dată. Va trebui să fim pregătiți însă pentru dese întârzieri și întreruperi. Ușa camerei de negocieri este întotdeauna deschisă, și chiar atunci când negocierile se află într-un punct critic, ele pot fi întrerupte de o a treia parte, care va intra să discute un subiect cu totul diferit. Iar aceasta este în cea mai perfectă tradiție arabă. Ca și în cazul chinezilor și indienilor fațada joacă un rol foarte important și în negocierile cu arabii. Respectul de care se bucură o persoană în cultura arabă este dat de statutul pe care îl are în societate și de vârstă. Persoanele mai în vârstă trebuie tratate cu respect. Comunicarea este indirectă, fapt ce îi poate dezorienta pe parteneri, adoră exagerările și expresiile pompoase, artificiile verbale. Conflictele deschise și neînțelegerile exprimate direct sunt rare și evitate. Nu au obiceiul de a spune “ nu”, iar atunci când zic “da”, de fapt înseamnă “ probabil”. Răspunsurile ambigue de tipul “ trebuie să verificăm asta” sau “ ne vom gândi la acest aspect”, de obicei înseamnă “ nu”. Contactul visual este recomandat deoarece denotă sinceritatea și ajută la consolidarea încrederii.
Ȋntâlnirile ar trebui programate cu cel puțin trei sau patru săptămâni în avans. Pentru arabi, timpul nu este foarte important, întrucât fac parte dintr-o cultură policronică, așa că e posibil să întârzie la întâlniri. Programul este flexibil și lejer. Vor să construiască relații pe termen lung cu partenerii de afaceri, concentrându-se pe beneficiile aduse de afaceri pe termen lung. Deși adoptă un stil de negociere competitiv, arabii fac și compromisuri dacă este nevoie. Marja negocierii este mare,prețurile percep și modificări de până la 50% față de oferta inițială. Lumea arabă este în continuare dominată de barbați, chiar dacă și femeile lucrează nu au ajuns încă să aibă aceleași poziții ca și bărbații și nici același venit. De aceea ei sunt sceptici în a negocia cu femeile. Acest stil tradițional a început deja să fie depășit datorită petrolului și a numeroșilor arabi care au început să-și facă studiile în S.U.A. aceștia adoptând stilul American de negociere.
Stilul chinez
O dată cu importanța crescândă a economiei Chinei ( Hitt, Franklin, & Zhu, 2006) , piața chineză reprezintă un punct de atractivitate pentru investițiile străine directe, iar probabilitatea ca negociatorii străini să se găsească la aceeași masă cu negociatorii chinezi crește pe zi ce trece.
Negociatorii chinezi se disting prin:
atenție deosebită arătată reputației;
bună specializare;
Susupiciune față de vestici.
Cel mai important element pentru ei este reputația. Vor trebui să știe că negociază cu cineva care are un rol cheie în organizația respectivă, cum ar fi unul dintre directori. Cartea de vizită ce îi este oferită trebuie să fie foarte elegantă și este de preferat să se sosească la tratative cu un automobile luxos și cu șofer în livrare. Nu trebuie să le fie afectată reputația sau să fie forțați să se retragă în fața unei oferte prea ferme, înțelegerea finală trebuie să fie una convenabilă și pentru ei, sau măcar să existe posibilitatea de a fi îmbunătățită, reputația lor depinzând de ceea ce au reușit să obțină. Negociatorii chinezi percep negocierea internațională în două feluri. Ȋn primul caz, procesul de negociere se poate desfășura între “persoane civilizate”, în această situație negociatorii chinezi adoptând o atitudine cooperantă, în cel de-al doilea caz negocierea poate fi privită ca având loc între “barbari”, în această situație chinezii adoptă aceeași atitudine simțindu-se îndreptățiți să adopte tactici înșelătoare ( Faure, 1998, pag 143).
Studii mai recente făcute de Tony Fang ( 2006), îi atribuie negociatorului chinez “ o personalitate paradoxală”. Fang descrie negociatorii chinezi ca fiind ori “ Domni Confucianiști”, care adoptă negocierea de tip win-win, ori ca fiind “ Sun Tzu strategiști”, care își vor manipula partenerii de negociere, adoptând negocierea de tip win-lose.
Comunicarea chinezilor este mai mult indirectă decât directă, dând altor culture impresia de ambiguitate și inexactitate. Acest stil indirect al chinezilor poate afecta negativ negocierile. Absența expresiilor categorice ( cum ar fi “ imposibil” sau “ în niciun caz sau “ cu siguranță”) ne poate induce în eroare într-o negociere, lăsându-ne să credem că discuțiile rămân deschise, în timp ce chinezii doresc să evite confruntarea directă și conflictul.
Negociatorul chinez este bine pregătit, cu o înaltă specializare și apparent modest. Specializarea va adduce o mulțime de experți în cadrul tratativelor. Vom avea un expert ethnic, unul financiar, altul în navigație și încă alți trei specialiști în plus. Inevitabil, aceasta va conduce la negocieri îndelungate, deoarece fiecare expert căutând să-și apere reputația în cursul tratativelor. Ȋn aceste negocieri este foarte utilă regula degetului mare. Aceasta arată, de ezemplu, că dacă pentru doua persoane o afacere de 100.000 lire se negociază timp de o săptămână, atunci o afacere de 1.000.000 de lire va necesita o echipă formată din 5 membri ce vor negocia o lună. Datorită orientării colectiviste,cooperarea în cadrul echipei de negociatori este importantă, ei manifestând o preferință pentru deciziile de grup și nu pentru cele individuale. Plasarea nevoilor grupului este mai presus de cele personale. Chinezii abordează negocierile într-un mod haolistic. Spre deosebire de americani sau europeni, care tind să trateze separat fiecare problemă și să le rezolve pe rand ( conform stilului lor de negociere, angajamentul final fiind o sumă de concesii asupra unor aspecte individuale), chinezii nu fac concesii decât la sfârșitul negocierilor.
Drept rezultat, negociatorii chinezi nu vor face concesii asupra aspectelor pe care nu le-au integrat încă în viziunea lor finală asupra aranjamentului ce urmează a fi încheiat. De aceea, numai după ce își fac o imagine generală asupra aranjamentului final, negociatorii chinezi vor face concesii asupra aspectelor secundare. Chinezii sunt de asemeni foarte suspicioși față de occidentali. Ei vor evita să se lanseze în discuții politice, preferând în schimb să discute despre viața familială. Un dar pentru copii( însă unul mic, nu ostentativ și care să atragă atenția ) va fi de preferat unui prânz de afaceri copios.
Deși negocierile cu un astfel de partener sunt dificile, obligațiile, odată asumate prin finalizarea tranzacției, sunt riguros respectate.
Stilul japonez
Managerii japonezi sunt în general pragmatici și pun accent pe dezvoltare și competitivitate. Cea mai importantă etapă pentru negociatorii japonezi este etapa stabilirii relației cu partea oponentă și se derulează pe o perioadă mai mare, constituind baza afacerii ce urmează a se discuta. Scopul negociatorului japonez este acela de a își cunoaște viitorul partener de afaceri și evaluează posibilitatea de a se putea baza pe el în viitor. S-a mai remarcat că, deși au acces la cele mai recente descoperiri ale tehnologiei din domeniul telecomunicațiilor, japonezii preferă comunicarea “față în față” în detrimental comunicării scrise, deoarece negocierea cere multă experiență și răbdare. Aceștia nu negociază niciodată cu cărțile pe față, fiind ermetici, vagi și neclari în declarații și nu spun adevăruri directe, care după părerea lor ar ofensa.
Ȋn timpul negocierilor, japonezii folosesc comunicarea indirectă și încearcă să evite confruntarea excesivă, iar în luarea deciziei se bazează mai ales pe intuiție. Această abordare a negocierilor derivă din accentual pus de cultura japoneză pe nevoia de a menține armonia grupului. Acest stil indirect poate părea ambiguu, inexact, dar trebuie să ținem seama de caracteristicile culturale japoneze, care imprimă modului lor de comunicare un caracater puternic contextual, în care cuvintele și puterea lor de convingere sunt mai puțin importante decât relațiile sociale dintre vorbitori. Caracterul indirect al stilului de negociere japonez se manifestă și prin evitarea unui refuz categoric și direct. Japonezii ezită să spună direct și emphatic “NU”. Când un japonez spune “Este dificil”, ca răspuns la o propunere de afaceri, el vrea cel mai adesea să spună că propunerea este inacceptabilă. “ Este dificil” sau “ poate” înseamnă de obicei “nu” pentru japonezi, iar insistența celeilalte părți negociatoare în această situație va fi văzută ca un comportament extreme de agresiv și chiar ostil. Trebuie reținut că japonezii evită confruntarea directă, căutând să mențină relații armonioase cu cei cu care negociază.
La fel ca și în cazul celorlalte culture asiatice influențate de Confucianism, ierarhia este foarte importantă. Consideră ordinea socială un factor important în determinarea strategiilor de gestionare a conflictelor, subalternii trebuie să se supună superiorilor, iar superiorii trebuie să-i urmărească foarte atent pe subordonați. Un element esențial al stilului rhetoric japonez este tăcerea. Pauzele între două propoziții, pauze mai lungi decât la culturile europene și americană, îi permit negociatorului japonez să cântărească și să analizeze mai bine situația. Nerespectarea acestor perioade de liniște, care au rolul de a-I ajuta pe oamenii de afaceri japonezi să reflecteze, este percepută ca o presiune insuportabilă și lipsă de respect. Un alt element este faptul că utilizează de regulă translator și nu discută direct, în acest fel câștigând timp pentru analiză.
Poziția de început a japonezilor depinde de cât de bine își cunosc partenerii de negociere. Dacă nu îi cunosc îndeajuns de bine, prima ofertă va fi ridicată, nu pentru a profita, ci pentru a-I cunoaște, în funcție de reacțiile pe care le au. Această abordare poartă numele de banana no tatakuri și se referă la modul în care vânzătorii de banana pretend prețuri exorbitante clientilor pe care nu-I cunosc și apoi îl scad repede dacă cineva protestează. Sună a tehnică neloială, dar este logică, atunci când nu cunoști stilul de negociere al unui străin. Acesta poate fi obișnuit de exemplu cu târguielile dificile, iar dacă prima ofertă este ridicată, ei au ocazia să vadă cu cine au de-a face, pentru a aborda diferit situația data viitoare.
Japonezii sunt renumiți pentru preocuparea lor pentru ananlizarea comportamentului clienților sau concurenților lor. Ei încearcă să descopere semnificațiile ascunse ale negocierii. Se pune accent pe ținuta vestimentară, care trebuie să fie decentă, fără extravaganțe. oamenilor de afceri care doresc să negocieze cu japonezii li se recomandă:
Să încerce să găsească o persoană de legătură care să le facă cunostință. Această persoană trebuie să aibă o poziție cel puțin la fel de însemnată ca și negociatorul japonez. Dacă japonezul îi este dator persoanei de legătură cu o favoare, ne vom afla pe o poziție avantajoasă.
Efectuarea primelor contacte este bines ă se facă folosind ca intermediary tot o firmă japoneză.
Să lase la latitudinea gazdei subiectele ce urmează a fi discutate.
Să nu vină împreună cu avocatul pentru că aceasta denotă lipsă de încredere.
Să nu îi pună pe managerii japonezi în situația de a admite că au greșit sau că nu cunosc un lucru pe care ar trebui să-l cunoască.
Să aiba rabdare să îi asculte pe japonezi și să nu îi întrerupă.
Să evite discuțiile filozofice, întrucât japonezii nu doresc să-și pună partenerul într-o postură jenantă.
Gestul de a bate prietenește pe umăr provoacă japonezilor oroare; strânsul și scuturatul mâinii îi dezgustă pe japonezi.
Să nu apeleze exclusive la logică, pentru că la japonezi componenta emoționala este de multe ori mai importantă în adoptarea unei decizii. Tradițiile sunt de multe ori mai importante decât profitul.
Stilul de negociere Indian
Populația Indiei este foarte diversificată, 80% fiind Hinduși, 12% Musulmani, iar restul de 8% aparțin unor grupuri etnice diferite. Modul în care se desfășoră afacerile este diversificat și diferă de la o regiune la alta. Ȋn timp ce companiile din sudul Indiei progresează în anumite domenii, indienii din Sud sunt mult mai sobri și au o atitudine mult mai conservatoare, spre deosebire de cei din Nord. Un alt factor care influențează stilul lor de negociere este locul unde lucrează oamenii, pentru că dacă de exemplu, lucrează pentru Guvern sau pentru sectoarele tradiționale vor fi mult mai conservatori față de cei care lucrează în domenii mai flexibile și care adoptă schimbarea mai repede cum ar fi tehnologia sau serviciile. Majoritatea indienilor sunt mândri de progresul pe care l-a făcut țara lor de-a lungul timpului, reușitele și dinamismul. Indienii vor ca partenerii lor să le respecte tradițiile și să aibă cunoștinte în ceea ce privește țara lor.
Cultura indiană este colectivistă, orientată pe grup și nu pe individ. Atingerea scopurilor personale este mai puțin importantă decât sentimentul de aparținere la un grup, respectarea normelor grupului și menținerea armoniei între membrii grupului. Așadar construirea de relațiii de lungă durată bazată pe încredere este foarte importantă, totuși la un nivel mai scăzut față de alte țări asiatice.
Ȋn general, indienilor le place să facă afaceri cu persoanele pe care le admiră și le respectă. Fațada este foarte importantă și în cultura indiană. Gesturile și limbajul trupului sunt mult mai expressive la indieni față de restul asiaticilor, însă este evidentă o anumită reținere în ceea ce privește apropierea în public. Contactul fizic trebuie eviatat, o strângere de mână fiind suficientă. Negocierile pot fi conduse de indivizi sau de echipe de negociatori. Echipele trebuie să fie bine pregătite, cu roluri clar stabilite pentru fiecare membru. Chiar dacă întâlnirile vor începe mai târziu indienii se așteptă ca partenerii lor să fie punctuali. O întârziere mai mare de zece, cincisprezece minute ar trebui evitată. Oamenii de afceri hinduși pun accentual pe construirea relațiilor, de aceea la primele întâlniri nu vor discuta afaceri și nu vor lua decizii ci vor pune întrebări personale, despre familie. Ȋntârzierile sunt inevitabile, procesul negocierii decurge greu, în special atunci când avem de-a face cu birocrația guvernamentală.
Abordarea negocierii este de tip holistic, nu au o agendă specifică în ceea ce privește negocierea, sărind de la un subiect la altul fără a definitive aspectele specifice, ci discutând despre aspecte generale. Cultura este policronică, tind să desfășoare mai multe activități în același timp. Negociatorii indieni sunt vicleni și nu ar trebui subestimați. le place foarte mult negocierea întrucât o folosesc peste tot, deci este un domeniu pe care îl stăpânesc foarte bine. Tehnicile înșelătoare sunt foarte des folosite, acestea include minciunile, trimiterea de mesaje non-verbale înșelătoare, pretind că nu sunt interesați deloc de afcerea ce trebuie încheiată, sau fac false concesii.
Exemple de negocieri purtate de indieni care s-au soldat cu success:
Comisioane bancare de retragere eliminate.
Succesul lui Sabeer Bhatia, care a reușit să împingă prețul de achiziție al companiei sale: Hotmail, de la 160 de milioane de dolari, cât voia să ofere Microsoft inițial până la 400 de milioane de dolari.
2.5. Importanța stilurilor în dobândirea succesului într-o afacere
A câștiga înseamnă a atinge obiectivele cele mai importante și nu a înfrânge cealaltă tabără. Este necesară o informare temeinică în ceea ce privește persoana cu care se negociază. Fiecare cultură iși are propriile tradiții și obiceiuri, iar în funcție de acestea se pot identifica diverse abordări ale unei negocieri. Negociatorii fiecărei culture trebuie să-și dezvolte propriile aptitudini și puncte forte mai curând decât să adopte abordări străine, care pot conduce la existența a mai multe puncte slabe. Pentru a avea succes într-o afacere, se impune ca negociatorul să fie o persoană deschisă, cu o vastă cultură generală si, obligatoriu, cu o mare capacitate de a comunica. Un bun negociator va fi acela care va ști să înțelegă diversele elemente ale unei culture, să le respecte și să-și adapteze tehnicile de negociere la acestea.
Consider necesar ca un bun negociator să cunoască cultura și modul de acțiune al partenerului de negociere. Odată cunoscute aceste aspecte negocierea poate fi purtată la un nivel comun celor două culture, asfel încât niciunul dintre parteneri să nu fie incomodat sau jignit de gesturile și acțiunile celuilalt. De asemenea, cunoașterea culturii partenerului de negociere poate fi un punct forte: cunoscând modul de acțiune comun unei culture este mult mai ușor să întorci negocierea în favoarea ta. Oamenii din țări diferite se deosebesc prin valori, atitudini și experiență. Ei au forțe și slăbiciuni diferite unii față de ceilalți. atunci când întâlnim negociatori din culture diferite, trebuie să îi încurajăm și să îi respectăm, fără a fi însă subordonați acelei culturi.
Oamenii care aparțin unor culturi diferite negociază diferit. Pe lângă faptul că se comportă diferit, oamenii din culturi diferite pot percepe și întregul proces de negociere diferit ( cum ar fi factorii care trebuie negociați și scopul pentru care se negociază poate fi în contradicție) . Oamenii din anumite culturi pleacă în procesul negocierii de la negocierea unor termeni generali, mai apoi urmând problemele specifice, în timp ce in alte culturi pornesc de la problemele specifice care duc la un acord general. De asemenea sunt unele țări care consideră că relațiile între negociatori sunt strict întâmplătoare, în schimb în alte culturi acestă relație este foarte importantă pentru cine negociază. Și felul în care conflictele sunt rezolvate diferă foarte mult de la o cultură la alta.
Comportamentul uman, și mai ales, perceperea ascetuia stau la baza teoriilor negocierilor, al căror deznodământ îl determină.
Influențează durata negocierilor, procedurile și strategiile utilizate. Deosebirile mari între culturi determină diferențe de percepție, comportament, etichetă, obiceiuri etc.
Numeroși factori culturali influențează așteptările, orientările, acțiunile și reacțiile celor care aparțin unei culturi. Pentru negociere, sunt importante ținuta și comportamentul, respectiv stilul de negociere. Punctualitatea, îmbrăcămintea, ținuta corporală, expresia, gesturile și multe altele transmit semnale privind ținuta și comportamentul. Modul în care este condusă conversația depinde de atenția acordată problemei și partenerului, stilul de argumentare, ușurința în exprimare etc. Toți acești factori se reflectă în detaliile negocierii sub influența modelului cultural căruia îi aprțin partenerii.
Stiluri de negociere ca rezultat al influențelor culturale
Diferențele culturale se regăsesc în toate componentele negocierii internaționale, așa cum reiese din analiza efectuată anterior. Un element care se găsește constant în fiecare componentă a negocierii și de care depinde succesul celei din urmă este stilul de negociere. Asupra lui își pun amprenta diferențele și asemănările culturale, deoarece cei care folosesc un anumit stil de negociere provin dintr-un model cultural specific. Modul în care abordează partenerii de afaceri problematica negocierii, în fiecare etapă a acesteia, depinde de tipul de cultură din care provin. Stilul reprezintă comportamentul, acțiunile observabile și cuantificabile; aspectele neobservabile directe, dar care stau la baza comportamentelor, adică motivele, nevoile, atitudinile; conduită complexă ce presupune exprimarea în termini comportamentali a unor atitudini și trăiri interioare, rezultat al unei motivații.
Stilul de negociere se referă la conduita părților adverse pe parcursul desfășurării procedurii de discuție stabilite între ele, prin intermediul reprezentanților, în vederea ajungerii la un accord acceptabil. Când este vorba de a rezolva o problemă fiecare persoană o face într-un fel anue, într-o manieră proprie, care de cele mai multe ori îl caracterizează. Modul general de angajare în comunicare impune și modalitatea în care cel în cauză se angajează într-o dezbatere sau într-o negociere. Ȋn cazul negocierii trebuie să ținem cont de facptul că avem de a face cu o comunicare care produce efecte deontice. Acest gen de efecte nu este unul lipsit de substanță, cum, la modul generic, sunt considerate actele de comunicare, ci presupun un schimb real de bunuri, servicii, informații, valori concrete, care toate sunt determinate și care generează motivări puternice. Dat fiind faptul că exercițiul negocierii atinge sfera lui “ a avea”, această practică va provoca repercursiuni serioase și puternic motivate asupra stilului angajat de persoanele implicate în negociere.
Stilul de negociere adoptat va fi afectat de atitudinea pe care cel în cauză o are în raport cu conceptual posesiunii și al instrumentării bunurilor, de respectul pe care îl manifestă față de drepturile altor părți interesate, nu în ultimul rand, de caracterul personalității sale.
Afacerea reprezintă un process economic în care părțile își dispută, cu șanse, intenția de a câștiga ceva, cât maimult și cât mai repede, cu cât mai puțin effort și risc și cu cât mai multă inteligență și satisfacție.
Capitolul III
3.1. Studiu de caz
Pentru a stabili exact nevoile firmelor și departamentele în care trebuie intervenit, precum și strategiile care sunt folosite, am analizat în continuare principalii indicatori economico- financiari pe baza anilor 2012-2014. Strategia are rolul de a contura căile prin care aceasta își urmărește scopurile, mai concret, strategia descrie și explicitează cursul de acțiune ales pentru realizarea misiunii, scopurilor și obiectivelor organizației.
Ȋn urma acestui cadru economico-financiar se pot stimula sau limita anumite relații, care pot crea o conjunctura favorabilă sau nefavorabilă. Această analiză poate avea o infuență deosebită în ceea ce privește caracteristicile întreprinderilor.
Conform analizei care urmează, se vor pune în evidență obiectivele organizațiilor într-o manieră eficace și eficientă. Eficacitatea reprezintă măsura în care organizația își îndeplinește obiectivele propuse, un manager eficace fiind cel care selectează doar obiectivele realiste, stabilind apoi ce trebuie să se facă și cum trebuie să se acționeze, concentrând resursele în direcțiile respective. Eficiența poate fi definită în termeni cantitativi, ca rezultat al utilizării unei cantități cât mai reduse de resurse- materii prime, fonduri, informații, forță de muncă- pentru a realiza un volum prestabilit de bunuri. Responsabilitatea managerială reclamă performanță atât în domeniul eficacității cât și în domeniul eficienței, însă, deși eficiența este importantă, lipa eficacității nu poate fi compensată de un nivel înalt al eficienței, fiind cheia succesului într-o organizație și mijlocul de asigurare a viabilității acesteia pe termen lung.
Tabel 3.1. Firma Metro Cash & Carry România SRL- Date economice
Tabel 2.2. Modificarea absolută/ Modificarea procentuală
Figură 3.1 Evoluția principalilor indicatori în perioada 2012-2014 ai societății Metro Cash & Carry România SRL
Tabel 3.3. Evoluția cifrei de afaceri a societății Metro Cash & Carry România SRL în perioada 2012-2014
Figură 3.2 Evoluția cifrei de afaceri în perioada 2012-2014
3.2. Analiza principalilor indicatori în anul 2014
Mod de calcul :
1. Productivitatea medie anuală
Wa= 100= 100= 0,000114
Np= număr personal
CA= cifra de afaceri
2. Rata rentabilității financiare
Rf= 100= 100= 0,59
Pn= profit net
Cp= capital propriu
3. Rata rentabilității activelor
Ra= 100= 100= 6,68
At= active totale
4. Marja de profit
Mp= 100= 100= 0,92
V= venit
5. Perioada de încasare a creanțelor
Rîc= 360= 360= 10,63
6. Perioada de plată a obligațiilor
Po= 360= 360= 52,47
7. Viteza de rotație a stocurilor
Vrs= 360= 360= 23,24
8. Rata lichidității rapide
Rlr= 100= 100= 50,33
Os= obligații pe trmen scurt
9. Rlr= 100= 100= 23,18
10. Rata stocurilor
Rs= 100= 100= 46,80
11. Rata disponibilităților
Rdisp= 100= 100= 3,09
12. Rata globală de îndatorare
Rgî= 100= 100= 1581,18
Dt= datorii totale
Pt= profit total
13. Nivelul costurilor
N= 100= 100= 99,21
Tabel 3.4. Analiza principalilor indicatori ai Grupului Metro Cash & Carry România SRL în perioada 2012-2014
Interpretare : după cum se poate observa, productivitatea medie anuală a rămas constantă pe perioada anilor 2012-2014, ceea ce constituie un aspect pozitiv în ceea ce privește eficiența cu care este cheltuit factorul muncă . Rata rentabilității financiare a fost în anul 2012 de 9,17 ceea ce înseamnă ca această rată a fost utilizată efficient, în perioada 2013, 2014 se constată o scădere majoră, rata fiind 0,59. Ȋn anul 2013, rata rentabilității activelor a fost 9, 65 ceea ce relevă performanța economică globală a societătii, respective eficiența cu care sunt utilizate mijloacele financiare și materiale allocate pentru desfășurarea activității. Anul 2013 prezintă același rezultat cu anul 2014, respectiv 6,68. Marja de profit a inregistrat în anul 2013 un procent de 1,31, urmând ca în următorii 2 ani să scadă, inregistrând un procent de 0,92, acest fenomen denotă că firma a reușit să-și asigure o structură corespunzătoare a portofoliului său de activitate.
Perioada de încasare a creanțelor indică timpul necesar încasării creanțelor, în anul 2012 nuvelul său este de 3, 07, pe cand în anul 2013 scade la 2,95, urmând o creștere în anul 2014 de 10,63, fapt ce dovedește că firma nu a făcut excepție în ceea ce privește impactul blocajului financiar din economia românească asupra diferiților agenți economici. Perioada de plată a obligațiilor reprezintă timpul necesar pentru plata furnizorilor firmei; în anul 2012 (52,32) , urmând o ușoară creștere în anii 2013,2014 ( 52,47) , ceea ce semnifică o ușoară îmbunătățire a relațiilor cu aceștia. Viteza de rotație a stocurilor înregistrează o tendință oscilantă, cresțe de la 23,40 în 2012 la 23, 24 în anul 2013, în 2014 rămânând constantă.
Rata lichidității rapide (49, 52 în anul 2012, iar în anul 2013 și 2014 – 50,33; se situează deasupra valorilor testului limită de situație favorabilă ( > 30% ), ceea ce reflectă că societatea are capacitatea de a-și onora datoriile pe termen scurt din disponibilitățile bănești de care dispune.
Rata globală de îndatorare crește ușor din 2012, ajungând în anul 2013, 2014 la un procent de 1581,18%, iar nivelul costurilor prezintă o ușoară creștere în 2012 fiind 98,64%, pe când în 2013 și 2014 prezentând același procent: 99,21%.
Tabel 3.5. Compania Auchan- Date economice
Analiza principalilor indicatori în anul 2014
Mod de calcul :
1. Productivitatea medie anuală
Wa= 100= 100= 0,000235
2. Rata rentabilității financiare
Rf= 100= 0
3. Rata rentabilității activelor
Ra= 100= 0
4. Marja de profit
Mp= 100= 0
5. Perioada de încasare a creanțelor
Rîc= 360= 360= 75,15
6.Perioada de plată a obligațiilor
Po= 360= 360= 150,33
7. Viteza de rotație a stocurilor
Vrs= 360= 360= 43,79
8. Rata lichidității rapide
Rlr= 100= 100= 47,94
9. Rlr= 100= 100= 71,10
10. Rata stocurilor
Rs= 100= 100= 37,80
11. Rata disponibilităților
Rdisp= 100= 100= 27,62
12. Rata globală de îndatorare
Rgî= 100= 0
13. Nivelul costurilor
N= 100= 100= 104,73
Tabel 3.6. Analiza principalilor indicatori ai Companiei Auchan în perioada 2012-2014
Interpretare:După cum se observă, în urma calculului principalilor indicatori situația se prezintă astfel:
Productivitatea medie anuală a crescut din anul 2012 până în anul 2014, ajungând la un procent de 0,000235%, ceea ce constituie un aspect pozitiv în ceea ce privește eficiența cu care este cheltuit factorul muncă. Rata rentabilității financiare a prezentat în anul 2012 un procent de 1,75%, ceea ce înseamnă utilizarea în mod efficient a capitalului propriu, însă în anul 2013 si 2014 această rată prezinta 0 procente. Rata renabilității activelor este destul de scăzută, în anul 2012 având un procent de 0,65, iar în următorii 2 ani fiind de 0 procente, această rată măsoară eficiența utilizării activelor, din punctul de vedere al profitului obținut și arată câți lei adduce sub formă de profit un leu investit în active. Din nou se observă o scădere, de această dată în ceea ce privește marja de profit care în anul 2012 a prezentat 0,16%, urmând să fie negative în următorii de ani. Ȋn ceea ce privește perioada de încasare a creanțelor, se observă o creștere din anul 2012 ( 8,73%), în 2013 ( 20,87%), iar în 2014 (75,15%) , acest indicator economico-financiar măsoară viteza de transformare a vânzărilor în încasări. Perioada de plată a obligațiilor reprezintă timpul necesar pentru plata furnizorilor firmei. Se observă o ușoară creștere până în 2014, ceea ce semnifică o ușoară îmbunătățire a relațiilor cu aceștia. Viteza de rotație a stocurilor este un indicator economico-financiar de activitate care aproximează de câte ori stocul a fost rulat pe parcursul exercițiului financiar. In anul 2012 ( 26,63) , urmând ca în anul 2013 și 2014 să prezinte același procent ( 43,79). Rata lichidității rapide se situează deasupra valorilor testului limită de situație favorabila ( > 30 % ) , ceea ce reflectă că societatea are capacitatea de a-și onora datoriile pe termen scurt din disponibilitățile bănești de care dispune. Rata globală de îndatorare a prezentat în anul 2012 o pondere de 22151,03, urmând ca în următorii 2 ani să fie 0, această rată măsoară ponderea datoriilor totale în patrimonial firmei și arată în ce măsură sursele împrumutate și atrase participă la finanțarea activității. Nivelul costurilor crește ușor din anul 2012 ( 99,87), până în 2014 ( 104,73).
Tabel 3.7. Evoluția principalilor indicatori ai Companiei Auchan în perioada 2012-2014
Figură 3.3. Evoluție profit, cheltuieli totale, venituri totale ale Companiei Auchan în anii 2012-2014
Compania Auchan SA
Auchan SA este o rețea internațională de hypermarket-uri, cu sediul central la Lille, Franța. Compania este controlată de familia Mulliez Si este prezentă în Franța, Italia, Spania, Portugalia, Luxemburg, Polonia, Ungaria, Rusia, Maroc, China, Taiwan și România. Denumirea Auchan provine din limba franceză, fiind un omofon pentru Hauts-Champs, un cartier în Roubaix. Ȋn România, primul hypermarket Auchan a fost inaugurat la 7 noiembrie 2006.
Auchan este una dintre cele mai importante companii de retail din lume, prezentă în 12 țări, prin cele patru divizii: hypermarket-uri, supermarket-uri, centre comerciale, Immochan și Banca Acord.
Produse/ Servicii: Comerț cu amănuntul în magazine nespecializate, cu vânzare predominantă de produse alimentare și tutun.
Misiunea- Ȋmbunătățirea puterii de cumpărare și a calității vieții pentru un număr cât mai mare de clienți, alături de colaboratori responsabili, profesioniști, implicați și apreciați.
Valorile :
Încredere;
Împărtășire;
Progres.
Etica ce pune în mișcare Auchan se bazează pe respectarea furnizorilor și pe exigența de a fi corecți, cinstiți și loiali față de aceștia. Ȋn același timp, Auchan dorește să obțină de la furnizori, în avantajul clientului, cele mai bune condiții de cumpărare pe piață. Auchan stabilește relații comerciale de calitate cu toți partenerii săi și împărtășește cu aceștia angajamentele sale în materie de responabilitate socială și de mediu, construind parteneriate echilibrate și durabile.
Ȋn relația cu furnizorii, Auchan semnează cu aceștia un cod etic, angajându-se în respectarea principiilor etice fundamentale care stau la baza unui parteneriat de durată: alegerea loială a furnizorilor, respectarea angajamentelor, fidelitate și parteneriat, onestitate.
3.3. Negocierea parteneriatului dintre Metro Cash & Carry România SRL și Compania Auchan
Metro și Auchan, prezente pe piața românească, au încheiat un parteneriat la nivel internațional, cu scopul de a putea avea o mai mare putere de negociere în fața furnizorilor multinaționali. Această cooperare se bazează pe două acorduri vare vor reuni atuurile complementare ale distribuitorului Grupul Auchan și ale activităților de vânzare en gross și de distribuție alimentară ale Metro Group: în primul rând, un acord de cooperare internațională care să permită negocierea în comun a condițiilor și a serviciilor specifice la nivel internațional pentru principalii furnizori multinaționali de produse de consum, la nivel mondial. Ȋn al doilea rand, un accord de sourcing internațional care va fi implementat pentru a permite achiziționarea în comun, la nivel mondial, de produse nealimentare, pe care fiecare companie le va revinde individual sub formă de marcă proprie sau << no name >>. Grupul Metro, cunoscut pentru poziția predominantă pe piața vânzărilor angro, și compania de retail Auchan sunt prezente pe piețele din China, Rusia, Ucraina, Luxemburg, dar șu în alte state membre ale UE: România, Franța, Italia, Spania, Portugalia, Polonia, și Ungaria. Auchan a mai încheiat înțelegeri punctuale cu mai multe companii de profil din Franța și Italia. Măsurile fac parte din strategia găsită de companie pentru a face față dificultăților legate de scăderea consumului în unele piețe europene. Acordul a intrat în viogoare în noiembrie 2015, potrivit francezilor de la Auchan, grup deținut de familia Mulliez.
“ Acest parteneriat strategic ne va permite să facem față provocărilor mondializării și a evoluției piețelor noastre de aprovizionare”, a afirmat Vianney Mulliez, președintele Consiliului de Administrație al Auchan. Metro și Auchan au negociat în comun condițiile și serviciile specifice la nivel internațional pentru principalii furnizori multinaționali de produse de consum. De asemenea, înțelegerea presupune crearea unui accord de sourcing internațional pentru achiziționarea în comun a produselor “ no name”, în principal de la centrele de achiziții din Hong Kong sau Shangai. Fiecare parte le va revinde așa cum sunt sau sub marca proprie.
Metro Group și Grupul Auchan revoluționează piața autohtonă de ratail, în urma acestui parteneriat semnat la nivel internațional. Scopul acestui parteneriat este de a deveni și mai competitivi pe o piață în care presiunea pe preț este în creștere. Parteneriatul agreat reunește pentru prima dată forța de achiziție a două societăți lider care prezintă două modele diferite de business. “ Suntem convinși că ambele noastre societăți vor avea de beneficiat în urma cooperării și a reunirii expertizelor”, a declarat Olaf Koch, Președintele General al Grupului german, Metro Group. “ Dorim să punem în valoare punctele forte ale celor două companii cu scopul de a optimiza sinergiile în relația cu furnizorii noștri comuni și de a genera economii de cheltuieli, pe care vrem să le utilizăm în favoarea clienților noștri” , a mai spus acesta. Pe perimetrul acestui parteneriat nu mai exustă astăzi niciun fel de concurență între grupul Auchan și Metro Group ca activități comerciale. Activitatea de bază a grupului Auchan este vânzarea cu amănuntul către persoane fizice a produselor de necessitate curentă, în timp ce Metro Group își desfășoară activitatea pe segmental angro către profesioniști. Acesta este motivul care a detrminat cele două grupuri să ia în considerare acest parteneriat, care va reprezenta o sursă de creștere pentru ambele companii. Un astfel de accord va oferi celor doi giganți o forță și mai mare în negocierile cu furnizorii, pentru un producător, indifferent de talia lui, prezența în magazinele celor două grupuri va deveni crucială.
Cele două grupuri au semnat și un accord de sourcing internațional referitor la achiziționarea în comun la nivel internațional a produselor “ no name”. Fiecare parte le va revinde așa cum sunt, “ no name”, sau sub formă de mărci proprii. Aceste produse sunt achiziționate în principal principal prin intermediul centralelor de achiziții situate în Hong Kong sau Shanghai de la furnizori importanți din Asia sau din Europa de Est. Mulțumită acestui accord, Metro group Si Grupul Auchan se așteaptă să realizeze câștiguri de eficacitate, pe care vor să le utilizeze în beneficial cleinților lor, prin oferirea unor prețuri și mai avantajoase. Acest parteneriat este innovator în sectorul distribuției internaționale deoarece combină forțele unui grup orientat în mod principal către vânzarea en gross cu cele ale unuia dintre liderii marii distribuții. Potrivit Lebensmittel Zeitung, pentru nemții de la Metro, vânzarea diviziei real nu ar însemna neapărat rezolvarea tuturor problemelor financiare pe care le au. Le- ar putea adduce însă venituri cuprinse între 1 și 1,2 miliarde de euro, dar și ceva relaxare pentru managementul și acționarilor greu încercați în ultima vreme. Concret, compania de retail a raportat la sfârștul anului 2014 vânzări de 32, 5 miliarde euro, cu 2 % mai mult față de perioada similară a anului trecut. Au avut însă pierderi nete de 110 milioane de euro. Auchan a înregistrat de asemenea pierderi, prezentând în anul 2012 un profit net de 3,298,867 milioane de euro urmând ca în următorii doi ani să nu mai înregistreze deloc profit, având pierderi de peste 108 milioane euro la sfârșitul anului trecut.
Apariția centralei de achiziții Metro a creat la vremea respectivă serioase bătăi de cap furnizorilor. Extreme de activă, centrala își propunea aducerea la un numitor comun a furnizorilor care livrau pentru atât pentru Metro cât și pentru Real. Cu alte cuvinte, buyerii Metro Buying Group au mers pe egalizarea contractelor comerciale. Liniile existente într-unul dintre contracte trebuiau să apară inevitabil și în cel de-al doilea. O operațiune normală, întâlnită în majoritatea cazurilor în care negocierile se fac prin intermediul centralelor de achiziții. Deși Metro Buying Group a dispărut între timp, modificările survenite în contracte sunt minime. Cum e și normal, prin achiziția Real, Auchan are acum acces la toate contractile comerciale încheiate cu furnizorii. Ȋn definitive, el le va gestiona în următorii ani ca parte beneficiară. Pentru un buyer, nu va fi greu să găsească în aceste contracte părțile sensibile și implicit să poată calibra direct viitoarul adversar.
Desfășurarea procesului de negociere
Ȋn cadrul acestei negocieri am analizat aspectele concrete derulării negocierii: modul cum s-au pregătit echipele pentru negociere, cum au discutat, ce tactici au folosit, cum s-au comportat, ce stiluri au adoptat, ce concesii au făcut și cum ai abordat subiectul discuției. Toate aceste etape au permis o viziune de ansamblu asupra situației ce precede negocierea, a opțiunilor posibile, a riscurilor și constrângerilor pe care le implică viitoarea colaborare de afaceri. A avut loc faza de prenogociere, în care s-au cules și prelucrat informațiile necesare, alegerea locului și a momentului negocierii, avizarea și aprobarea mandatului de negociere, descoperirea partenerilor potențiali și a situației financiare a acestora.
Alcătuirea echipei de negociere. Elementele caracteristice ale organizării echipei de negociere, sunt reprezentate de stabilirea responsabilităților, a coordonatorului echipei, definirea stilului de negociere și de comunicare în cadrul procesului de negociere. Echipa de negociatori a fost alcătuită din 3 membri din partea Companiei Metro și 3 membri din partea Companiei Auchan. Echipa de negociere s-a întâlnit la sediul Companiei Metro în sala de conferințe, la ora 17:00.
Ținându-se cont că atât Metro cât și Auchan sunt deținute de persoane ce vin din culture diferite, s-a decis ca la negociere să participle câte un membru german și francez, astfel încât pe durata negocierii să se pună în evidență și diferențele culturale. Ȋnsușirile pe care le au membrii echipei de negociere sunt dobândite printr-o temeinică pregătire, dublată de o experiență îndelungată și de calitățile personale de negociator. Echipa de negociere a funcționat pe baza unui mandate prin care s-au trasat limitele de negociere, adică marjele în limita cărora se pot face concesii.
S-au definit précis obiectul și obiectivele, strategia și punctele care nu se pot negocia. Scopul încheierii acestui parteneriat a fost de a putea avea o mai mare putere de negociere în fața furnizorilor multinaționali. Această cooperare se bazează pe două acorduri care vor reuni atuurile complementare ale distribuitorului Grupul Auchan și ale activităților de vânzare en gross și de distribuție alimentară ale Metro Group:
În primul rand, un accord de cooperare internațională care să permită negocierea în comun a condițiilor și a serviciilor specifice la nivel internațional pentru principalii furnizori multinaționali de produse de consum, la nivel mondial;
În al doilea rand, un accord de sourcing internațional care va fi implementat pentru a permite achiziționarea în comun, la nivel mondial, de produse nealimentare pe care fiecare companie le va revinde individual sub formă de marcă proprie sau << no name >>.
Ȋnceputul întâlnirii a debutat cu negocierea propriu-zisă care prevede: oferte si contraoferte, argumente și contraargumente, utilizarea unor tactici adecvate și măsuri de contracarare, schimburi de concluzii pentru apropierea pozițiilor.
S- au așezat față în față iar ca orice discuție de afaceri, pentru a se crea o atmosferă destinsă, propice negocierii, s-au abordat mai întâi cateva subiecte neutre, ca de exemplu: evenimente de ultimă oră, conjunctură economică, experiențe recente de afaceri, eventual parteneri comuni.
Ȋncă de la începutul discuției, s-a afirmat dorința de a se ajunge la cel mai bun aranjament posibil pentru ambele părți. acest lucru a permis demararea discuțiilor pe un ton degajat, fiecare parte fiind convinsă că cealaltă nu încearcă să obțină avantaje mai mari decât normal, în dauna ei.
Avându-se în vedere că la negociere au luat parte și reprezentanți din cultura franceză și germană, s-a ținut cont si de modul lor de a negocia. După ce membrii echipei au purtat discuții de afaceri au trecut la discuțiile care îi interesau cu adevărat. Discuțiile au debutat cu un scurt istoric al fiecărei companii , au prezentat atât punctele forte cât și punctele slabe, au pus în balanță atât câștigurile cât și pierderile.
Președintele Consiliului de administrație al companiei Auchan, Vianney Mulliez a menționat că activitatea de bază a grupului Auchan este vânzarea cu amănuntul către persoane fizice a produselor de necessitate curentă, pe când Olaf Koch menționează că Metro Group își desfășoară activitatea pe segmental angro către profesioniști. Acesta este motivul care a determinat cele două grupuri să ia în considerare acest parteneriat, care va reprezenta fără îndoială o sursă de creștere pentru ambele companii. “ Acest parteneriat strategic ne va permite să facem față provocărilor mondializării și a evoluției piețelor noastre de aprovizionare”, a afirmat Vianney Mulliez.
“ Suntem convinși că ambele noastre societăți vor avea de beneficiat în urma cooperării și a reunirii expertizelor, dorim să ounem în valoare punctele forte ale celor două companii cu scopul de a optimiza sinergiile în relația cu furnizorii noștri comuni și de a genera economii de cheltuieli, pe care vrem să le utilizăm în favoarea clienților noștri”, a spus Olaf Koch.
De asemenea s-a pus în discuție și faptul că furnizorii la care se raportează acest accord de cooperare internațională vor fi marii furnizori multinaționali prezenți pe piețe foarte concentrate. Obiectivul lor este să-și întărească poziția de negociere în raport cu acești actori, propunându-le servicii internaționale care vor fi în avntajul clienților celor două companii. Pe durata discuțiilor, atât membrii grupului Metro cât și membrii companiei Auchan au adoptat un stil de negociere cooperant, dând dovadă de eficiență, convingere, respect și raționalitate.
Indubitabil, se poate menționa că existau toate condițiile pentru ca o negociere să poată fi demarată: două părți care aveau un obiectiv comun. Deoarece în cadrul unui process de negociere luarea cuvântului se face pe rand, în tot acest timp reprezentanții Metro au ascultat propunerea celeilalte părți. Ȋncă de la început au intuit că este vorba despre o negociere la nivel înalt, având în vedere părțile implicate, precum și faptul că se folosea tehnica pachetului, întrucât fusese realizată o propunere de ansamblu iar strategia utilizată era cea a disponibilității. Mai mult decât atât, a fost apreciat formalismul și seriozitatea întrevedereii, precum și efortul depus de a crea această caracteristică, având în vedere originea germană și franceză a stilului românesc de negociere. Un alt atu în această privință a fost punctualitatea întrevederii, un aspect pe care negociatorii, pun, de regulă, mult preț; mai mullt decât atât, la francezi întârzierile sunt considerate o jignire.
Un negociator german, prezintă întotdeauna oferte pregătite cu grijă, care vor acoperi fiecare aspect al negocierilor, de aceea, în timpul tratativelor, președintele grupului Metro, Olaf Koch, a făcut ofertele clar, ferm și declarativ. Privește negocierea ca un proces de tip win-win și se așteaptă ca partenerii să le răspundă cu respect și încredere. Vianney Mulliez a pus foarte mult accent pe logică și pe rațiune, ținând seama de opiniile individuale, acesta fiind un element de bază al stilui francez de negociere.
Pe baza încheierii parteneriatului dintre Metro și Auchan s-a folosit clar și concis Tactica “ Generozitatea”, este un fel de joc, ca de exemplu: “ eu îți dau ție, tu îmi dai mie”, de asemenea, s-a folosit și Tactica “ Reciprocitatea”, făcându-se concesii legale în baza legii, oferind și solicitând reciprocitate partenerului în sens pozitiv: îți dau- îmi dai, îmi dai- îți dau. A fost aplicată, de asemenea și “ Regula celor 5 C”, conform căreia a avu loc contactarea interlocutorului, cunoașterea interlocutorului, convingerea interlocutorului, concluzionarea asupra problemelor stabilite în consens și consolidarea relației parteneriale deschise. Acest parteneriat le-ar aduce venituri mai mari celor de la Metro, ținând cont de problemele financiare pe care le au; pe perimetrul acestui parteneriat nu mai există astăzi niciun fel de concurență între grupul Auchan și Metro Group ca activități comerciale. S-a stabilit în cadrul discuțiilor că un astfel de acord va oferi celor doi giganți o forță și mai mare în negocierile cu furnizorii, pentru un producător,indifferent de talia lui, prezența în magazinele celor două grupuri va deveni crucială.
Pe tot parcursul discuțiilor, negociatorii au fost detașați și nu au întâmpinat probleme în vederea semnării acestui parteneriat, deoarece printr-o negociere se urmărește rezolvarea unei probleme și ajungerea la un accord, conflictele care ar putea izbucni trebuie soluționate. A câștiga înseamnă a atinge obiectivele cele mai importante și nu a înfrânge cealaltă tabără, de aceea atât reprezentanții Metro cât și reprezentanții Auchan au dat dovadă de professionalism, pragmatism, stăpânire de sine, prudență au fost diplomați și convingători, empatici, colaboratori, corecti și sinceri, toate aceste calități fiind necesare în definirea unui negociator de succes.
Un lucru important ce trebuie menționat este acela că germanii sunt considerați maeștri ai afacerilor și odată ce au încheiat un contract nu mai dau înapoi. De asemenea, francezii acordă o mare importanță factorului social, manifestă umor și ironie, agreează momentele de destindere, de aceea procesul de negociere s-a desfășurat în condiții amabile și fără dificultăți.
Ȋncheierea procesului de negociere
Deoarece obiectivul a fost cunoscut și stabilit de la bun început nu a fost nevoie de stabilirea mai multor întâlniri pentru încheierea parteneriatului, toți membrii prezenți au fost de acord cu decizia de fuziune marcând o mare oportunitate pe viitor.
Contractul a fost redactat în două exemplare fiind semnat de Olaf Koch și Vianney Mulliez, un exemplar a rămas la Metro, celălalt la Auchan. Instrumentul principal folosit în concretizarea relațiilor de vânzare- cumpărare este contractul economic, care reprezintă un instrument juridic în respectarea obligațiilor asumate în procesul de negociere, prin acordul deplin al participanților. Contractul economic asigură garanție și certitudine în asigurarea resurselor materiale sau vânzarea produselor pentru fiecare agent economic ( în calitate de cumpărător sau furnizor).
Așadar, ținând cont de toate aspectele și de obiectivele care au dus la încheierea acestui parteneriat, se poate concluziona că luarea acestei decizii a fost una de succes și pentru un viitor de succes. Odată cu finalizarea negocierii s-a hotărât astfel, o colaborare viitoare pe o perioadă definită, reprezentând o certitudine în vânzarea de produse pentru furnizor și garanție în asigurarea materială pentru consumator.
Ȋn încheierea acestui proces s-a constatat că pentru ambele companii ideaa de “ a-și uni forțele” reprezintă o mare ocazie de a-și mări vânzările pe viitor și de a avea cât mai multe câștiguri.
3.4. Rezultatul procesului de negociere
Având în vedere că obiectivele principale ale acestei cooperări au fost, în primul rând, un acord de cooperare internațională care să permită negocierea în comun a condițiilor și a serviciilor specifice la nivel internațional pentru principalii furnizori multinaționali de produse de consum, la nivel mondial și în al doilea rând, un acord de sourcing de produse nealimentare, pe care fiecare companie le va revinde individual sub formă de marcă proprie, încheierea acestui parteneriat a fost de succes, deoarece în aceste condiții atât Metro cât și Auchan vor beneficia de vânzări mai mari de-a lungul timpului, datorită în principal poziției predominante pe piața vânzărilor angro. Această strategie a fost bine gândită, ținând cont în primul rând de dificultățile legate de scăderea consumului în unele piețe europene și în al doilea rând de a deveni și mai competitivi pe o piață în care presiunea pe preț este în creștere.
Chiar dacă aceste societăți prezintă două modele diferite de business, parteneriatul reunește pentru prima dată forța de achiziție a două societăți lider, fiind convinși că ambele vor avea de beneficiat în urma cooperării. Pentru a optimiza sinergiile în relația cu furnizorii lor comuni, aceștia trebuie să pună în valoare punctele forte a celor două companii, pentru a genera astfel economii de cheltuieli pe care să le utilizeze în favoarea clienților lor. Selectarea furnizorilor implică un volum mare de muncă, exigențele fiind mari, dar care sunt necaesare pentru resursele foarte importante din punct de vedere economic și/ sau strategic.
Prin atribuțiile, sarcinile și responsabilitățile specifice, sunt gestionate probleme și obiective de importanță majoră pentru interesele în relațiile cu furnizorii, împreună cu care, prin tehnici și modalități specifice, concretizează și armonizează obiectivele cu interesele ambelor părți, contribuind astfel din plin la îndeplinirea în condiții de eficiență a acestora.
Pe baza factorilor de identificare a oportunităților de cumpărări, se stabilesc direcțiile în care urmează să se acționeze în funcție de competitivitate și eficiență. După selectarea variantelor de acțiune, se determină obiectivele specifice, prioritățile, evaluându-se resursele necesare. Pentru asigurarea realizării obiectivelor se elaborează strategii specifice fiecărui pas de urmat, ce presupune stabilirea acțiunilor necesare și programarea lor corectă în timp în scopul obținerii de rezultate maxime.
Mulțumită acestui acord, Metro Group și Grupul Auchan se așteaptă să realizeze câștiguri de eficacitate, pe care vor să le utilizeze în beneficiul clienților lor, prin oferirea unor prețuri și mai avantajoase. Acest parteneriat este inovator în sectorul distribuției internaționale, deoarece combină forțele unui grup orientat în mod principal către vânzarea en gross cu cele ale unuia dintre liderii mari ai distribuției. Având în vedere că acționarii Grupului Metro au fost greu încercați în ultima perioadă și au avut probleme financiare, această cooperare tinde să le aducă venituri mai mari și câștiguri pe măsură.
Concluzii și propuneri
Pe parcursul lucrării am analizat diferite aspecte în ceea ce privește stilurile de negociere și importanța acestora în dobândirea succesului într-o afacere. Am început prin a prezenta societatea pe care am ales-o la studiul de caz, și anume Metro Cash& Carry România SRL.
Ȋn cel de-al doilea capitol am început prin a discuta despre noțiunea de negociere și câteva caracteristici ale acesteia, apoi am prezentat pe rând cele mai importante stiluri de negociere ale lumii. Am încheiat capitolul punând în evidență importanța acestor stiluri în dobândirea succeslui într-o afacere și am arătat modul în care cultura influențează comportamentul negociatorilor. Elementele culturale sunt de o reală importanță în procesul de negociere, deoarece necunoașterea lor poate situa negociatorul într-o situație perdantă fără ca afacerea în sine pe care voia să o încheie să aibă vreo legătură directă. Așadar, caracteristicile culturale, trebuie identificate și cunoscute în procesul de negociere, pentru a ajuta negociatorul la identificarea motivațiilor care stau în spatele unor decizii luate de parteneri la masa de negociere. Aceste elemente pot constitui un atu atunci când sunt cunoscute, la fel cum pot fi și un dezavantaj dacă nu sunt identificate la timp de către negociatori.
La finalul acestei lucrări, am prezentat un studiu de caz cu privire la un parteneriat încheiat între două companii și anume Metro Cash & Carry România SRL și compania Auchan. Am prezentat obiectivele care au dus la încheierea acestui parteneriat, am analizat situația economico-financiară a firmelor și am prezentat procesul de negociere care s-a desfășurat între acestea.
Pe parcursul studiului de caz am pus în evidență situația economico-financiară a celor două societăți, am analizat principalii indicatori, am prezentat nevoile si interesele ambelor companii punând în evidență principalele obiective care au dus la încheierea acestui parteneriat.
Pe baza procesului de negociere s-a ajuns la concluzia că o cooperare este mai mult decât un beneficiu atât pentru Metro cât și pentru Auchan , ținând cont de problemele financiare care le au, acest parteneriat o să aducă vânzări și câștiguri mai mari de-a lungul timpului. Am analizat, de asemenea comportamentul participanților la negociere, modul de abordare al subiectului, tacticile și stilurile care au fost adoptate, toate acestea pentru o negociere de succes.
Deoarece, unul din obiectivele principale care a dus la această cooperare a fost permiterea negocierilor în comun a condițiilor și serviciilor specifice la nivel internațional pentru principalii furnizori multinaționali de produse de consum, la nivel mondial, trebuie menționat faptul că este necesară cunoașterea și acționarea mecanismului funcțional în ceea ce privește ansamblul piață- mediu furnizor. Acesta reprezintă în fapt mediul relațiilor cumpărătorului cu furnizorii, care se contactează, acționează, dezvoltă și întreține funtie de Compartimentul Marketing- Cumpărări sau/ si de calitatea permanenței actelor și faptelor dintre parteneri, mecanism complx, permanent alimentat de date, informații și acțiuni menite să-i asigure funcționalitatea prin prisma intereselor părților.
Ȋn opinia mea, pe tot parcursul negocierii, toți reprezentanții au dat dovadă de adevărați oameni de afaceri, în condițiile în care directorii companiilor sunt de origini total diferite, având culturi care nu se aseamănă, acest lucru nu i-a împiedicat să poarte discuții ca doi negociatori profesioniști. Au dat dovadă de calm, pragmatism, loialitate, înțelegere, ba mai mult, au purtat discuții ce nu erau legate de întâlnire, asta denotă profesionalismul de care au dat dovadă.
Pentru o relație cât mai bună cu viitorii parteneri furnizori, le propun să realizeze o analiză a pieței de furnizare in scopul de a localiza momentul relațiilor și referințele în cadrul procesului cumpărării, deoarce o analiză a pieței de furnizare reprezintă o etapă importană în elaborarea strategiei asigurării cu produse, materiale, etc. Aceasta este precedată de identificarea și evaluarea resurselor materiale necesare, urmată de identificarea ofertelor de produse.
Având în vedere că negocierea presupune, întotdeauna, cel puțin o dublă participare: a furnizorului și a consumatorului, respectiv a vânzătorului și a cumpărătorului, negocierea reprezintă un moment esențial pentru întreaga activitate a unui agent economic, fiind un atribut de maximă responsabilitate asumată de specialiști.
Importanța negocierii și a stilurilor de negociere nu trebuie neglijată, mai ales în condițiile unei economii globale, așa cum este cea din zilele noastre în care investițiile străine directe sunt prezente pe toate piețele și afacerile sunt internaționalizate. Este foarte important ca negociatorii să cunoască aceste elemente fundamentale care intervin procesul de negociere pentru a putea stabili contacte durabile și atitudini cooperante, într-un cuvânt, negocieri de succes. Ȋn concluzie, totul este negociabil în viață, o expresie frecventă, mai ales în domeniul vânzărilor, însă aplicabilă tuturor. Există foarte multe strategii care pot fi aplicate în procesul de negociere, trebuie doar să vă autoanalizați și să descoperiți care ar fi cea mai indicată pentru voi, astfel încât să vă creați o amprentă personală de apreciat și să aveți succes.
Bibliografie
Alexandru Puiu, Management Internațional, Editura Independența Economică, Pitești, 2003.
Bill Scott, Arta negocierilor, Editura Tehnică, București 1996.
Carmen Gabriela Secară, Comunicare și negociere comercială internațională, – Curs universitar –
Constantin Draghici, Daniela Mihai, Managementul relațiilor cu furnizorii, Editura Sitech Craiova, 2008
Claudiu Coman, Tehnici de negociere, Editura C.H. Beck, București, 2007.
Dan Voiculescu, Negocierea- formă de comunicare în relațiile interumane, Editura științifică București, 1991.
Dragoș Constantin Vasile, Tehnici de negociere în afaceri, Editura ASE București, 2003.
Gavin Kennedy, Negocierea perfectă, Editura Național, 1998.
Geerd Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economică, 1966
G. Richard Shell, Negocierea în avantaj- strategii de negociere pentru oamenii rezonabili, Editura CODECS
Herb Cohen, Arta de a negocia: nimic nu se pierde, totul se negociază, Editura Humanitas,București, 2006.
Ilie Budică, Tehnici de negociere și comunicare în afaceri, Editura Sitech, Craiova, 2000.
Ioan Popa, Tranzacții de comerț exterior, Editura Economică.
Lothar Katz, Negotiating Internațional Business- The Negotiator’s Reference Guide to 50 Countries Around the World, Copyright, 2006.
Roger Dawson, Secretele negocierii- Arta de a câștiga în orice situație, Editura Polirom, 2007
Shell G. Richard- Negocierea în avantaj, Editura CODECS, București, 2005.
Ștefan Boncu, Negocierea și medierea, perspective psihologice, Institutul European, 2006.
Ștefan Prutianu, Comunicare și negociere în afaceri, Editura Polirom, Iași 1998.
Ștefan Prutianu, Tratat de comunicare și negociere în afaceri, Editura Polirom, 2008.
Toma Georgescu, Gh. Caraiani, Managementul negocierii afacerilor- Uzuanțe- Protocol, Editura Lumina Lex, București, 2003.
Bibliografie web
http://www.firme.info/auchan-romania-sa-cui17233051/
http://www.firme.info/metro-cash-carry-romania-srl-cui8119423/
www.Wikipedia.ro
www.Metro.ro
www.auchan.ro
Anexă
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Stiluri de Negociere Si Importanta Acestora In Dobandirea Succesul Intr O Afacere (ID: 108108)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.