Stiluri de Management

CAP.1 – Stiluri de management în organizațiile contemporane – o abordare teoretică

Odată cu modificarea cadrului global de astăzi, indiferent că vorbim despre mediul economic, legislativ, politic sau chiar cultural, o mare parte din organizații au fost nevoite să renunțe sau să adapteze anumite practici de management învechite la noile schimbări ale secolului al-XXI-lea, iar structura organizatorică tradițională pe funcțiuni să se plieze conform noilor condiții.

Ultimile decenii punctează tentativele organizațiilor de a prelua sau iniția noi formule de organizare, integrate mai bine în contextul contemporan. Cel mai pregnant fenomen care a determinat o astfel de schimbare il reprezintă fenomenul globalizării. Globalizarea implică o accentuare a conectivității dintre diverși actori cu diferite domenii de activitate. Odată cu această interconectivitate sporită, crește gradul de competiție la scară globală, iar organizațiile sunt nevoite să se adapteze la acest cadru competitiv. Este un mediu complex: al schimbărilor majore și provocărilor care implică atât oportunități, cât și amenințări.

Noul context global este eterogen, haotic și impune necesitatea comerțului extins, pe mai multe paliere decât cele comerciale, cum ar fi: schimburi informaționale, proliferarea tehnologiilor, importuri de cultură etc. Marile schimbări tehnologice, globalizarea, eșecul predictibilității planurilor strategice, noile abordări în managementul resurselor umane, respectiv gestionarea talentului pentru a crea și maximiza bogăția generează companiilor avantaje competitive. Lowell și Claudia Joyce ajung la concluzia că o gândire revoluționară îmbinată cu testarea empirică vor duce la resimțirea unor modele de management inovative.

Organizațiile contemporane – specific și tendințe

În viziunea lui Gary Hamel, managementul și organizarea structurilor de astăzi încă sunt dependente de principiile de management ale lui Frederick Taylor și practica birocratică a lui Max Weber specifice secolului al-XX-lea, în care dilema eficienței rămâne cea mai mare problemă. Organizațiile acceptă situația precum un status-quo care constă în eficiență, ierarhizare și rutină. Imperativul schimbărilor conform noilor cerințe reprezintă o perturbare în această ordine, schimbările provenind fie de la nivelul de top având efecte întârziate, fie este exclusă, sau proiectată de la nivelul superior.

Organizația secolului al XX-lea este una ierarhică, asemănătoare unui mecanism eficient specific erei industriale, în care se puteau fii coordonați un număr considerabil de oameni, furnizănd produse și servicii într-un timp eficient. Structura unei astfel de organizații întâmpină dificultăți în a accepta schimbarea, având tendința de a elimina orice iregularitate sau noutate. Cu toate acestea, într-un context al schimbărilor continue, este imposibil pentru o astfel de organizație să prospere fără a se supune unor modificări.

Organizațiile contemporane acționează pe o piață afectată de fenomenul globalizării și tehnologizării avansate și ca urmare, sunt extrem de atente la fiecare semnal primit de pe piață. Astfel, acestea caută oportunități dincolo de avantajele competitive de durată, astăzi, considerate a fi nerentabile. Natura dinamică și concurențială a pieței determină ca firmele să adopte strategii, ca de exemplu, renumitele strategii generice introduse de Michael Porter (cost leadership, diferențiere, focalizare). Organizațiile se confruntă cu un mediu incert, de aceea este destul de dificil de elaborat strategii. Lowell și Richard Rumelt sunt cei care vorbesc despre elaborarea strategiilor în secolul XXI, considerând ca un strateg nu își elaborează strategia pentru câștigul imediat, ci trebuie să gândească pe termen lung, pornind de la un portofoliu de inițiative. Potrivit abordării citate anterior, odată angajate în acest proces, organizațiile contemporane devin din ce în ce mai descentralizate și flexibile, spre deosebire de cele tradiționale, ale căror planuri strategice rămâneau rigide și se încadrau pe o perioadă de timp mai consistentă.

Un alt aspect al organizațiilor contemporane includ o nouă abordare asupra individului și raporturilor dintre indivizi. Astfel, se pune mai mult accentul pe munca în echipă, atenție acordată creativității si inovării individuale, precum și o atenție sporită asupra nevoilor individului.

Organizațiile contemporane, în linii mari, își redefinesc trăsăturile, astfel, le putem identifica prea puțin cu organizațiile tradiționale. Aceste organizații, fie și-au reconturat structura organizatorică pentru a satisface noile nevoi și pentru a face față provocărilor (Toyota spre exemplu), fie s-au dizolvat ca urmare a incapabilității de a se metamorfoza. Orientările unei astfel de organizații tind să depășească barierele naționale, adoptând o abordare globală sau transnațională. În acest fel, organizațiile aspiră să elimine treptat barierele de orice natură, extinzându-și aria de influență, răspunzând nevoilor existente, sau creând noi nevoi.

În ceea ce privește structura per anasmblu, în primul rând, organizațiile contemporane regândesc și schimbă structura piramidală clasică. Aceasta este aplatizată, informația circulă orizontal pentru a primi răspunsuri mai rapide la cererile interne și externe, iar angajatul răspunde în fața a doi manageri. Totodată, în cadrul acestei structuri orizontale, fluxul de informații pătrunde mai rapid, iar departamentele cu funcții diferite devin mai interconectate. Treptat, granițele departamentelor se diminuează, iar în acest mod, performanța crește considerabil. Noua structură nu are formă piramidală, ci se folosește construcția de organizație tip ,,pizza – flat”.

În al doilea rând, organizațiile contemporane sunt descentralizate. Începutul anilor ‘90 marchează începutul unui curs continuu de reconfigurare a structurilor, care se aseamănă formei de ciorchine, rezistentă la instabilitatea mediului, prin luarea deciziilor și realizarea muncii în comun. Potrivit autoarei menționate anterior, acest lucru presupune o autonomie sporită a nivelurilor inferioare. Decizia aparține nivelului cel mai apropiat de problemă, chiar și la nivelul angajaților. Astfel, timpul de răspuns la problemele survenite este redus, iar soluția este mai eficientă. În această manieră, puterea de decizie delegată la un nivel de jos în cazul unei probleme, poate oferi sentimentul de responsabilitate și initiativă din partea angajaților. Se atrage atenția asupra, unei descentralizări excesive care poate reprezenta și un factor de risc pe termen scurt, deoarece nivelurile de jos sunt predispuse la acțiuni greșite pe care repezentanții nivelurilor superioare tind să le evite cât mai mult. Această abordare scoate în evidență atât avantajele, cât și dezavantajele organizațiilor moderne, individualizate prin accentul pus pe structura matriceală, tendința de descentralizare și munca în echipă sau grupuri (fig.1.1).

Managementul din cadrul oranizațiilor contemporane a cunoscut o evoluție semnificativă. Actualul cadru global constituie un imperativ pentru schimbare și flexibilizare: tehnologiile informaționale, inovațiile, cererea reală a consumatorilor etc. În noua eră a globalizării, principiile managementului sunt aplicate diferit. Noul model de management se desprinde de abordarea birocratică și rigidă care tratează angajații și clienții în mod unitar și care trebuie diminuată considerabil. Practica birocratică în situația prezentă determină ca organizațiile contemporante să devină inerte și lipsite de interes. Hamel propune reinventarea arhitecturii(structura ierarhică) și ideologiei (controlul birocratic) managementului modern subliniind importanța asumării riscurilor, a modelării regulilor, experimentării și urmăririi propriilor interese. Birocrația este incompatibilă cu cerințele secolului XXI.

Actualul model se concentrează pe imaginație, creativitate, descoperire și colaborare, iar strategia pe termen lung constă în crearea de valoare în rândul clienților. Astfel, atât clienții, cât și angajații sunt priviți independent, ca indivizi, în funcție de nevoile personale ale fiecăruia.

Așa cum ilustrează Gary Hamel, fondatorul Management Innovation Lab (cu sedii în Sillicon Valley, respectiv Londra), managementrul a trecut dincolo de a rezolva anumite probleme specifice și limitate, la noi provocări cum ar fi accentul pus pe creativitate și inovare, pe competitivitatea dintre idei, sau chiar puterea dirijată de competențe, nu de poziția de pe scara ierarhică. Soluția prezentată apare sub forma reinventării managementului sau managementul inovativ care încurajează combinarea tehnologiei cu talentul pentru a valorifica procese creative. Trebuie să se renunțe la practicile învechite de management care propun ca strategiile să fie elaborate la nivelul de top și să se profite de capacitățile mediului Web pentru a amplifica potențialul uman. Așadar, munca managerilor va ajunge și la nivelul periferic, iar responsabilitatea decizională va fi răspandită în toată organizația, inclusiv la nivel de grup. Deși acestea sunt tendințele actuale, încă nu s-a ajuns la definirea și implementarea unui astfel de management. Trecerea de la cunoștințe la creativitate înseamnă trecerea de la management 1.0 la managementul 2.0. Formula management 2.0 corespunde platformei Web 2.0 care cuprinde caracteristici precum: distribuirea largă a instrumentelor creativității, ierarhii naturale, înlocuirea titlurilor cu capacitățile fiecăruia, definirea proprie a comunităților, descentralizare, experimentare, exercitarea factorului decizional de către grupuri (peer based decisions) ș.a.m.d.

Schimbarea unei organizații, pentru a se adapta actualului context global, pe lângă elementele deja menționate, și cultura organizațională a acesteia încorporează setul de valori și opinii care o definesc. Totalitatea valorilor, credințelor, normelor și ideilor care definesc spațiul spiritual al unei organizații își au bazele în munca fondatorilor, însă cultura organizațională este perpetuată și completată de resursa umană din cadrul organizației. Aceasta constituie o componentă puternică, cu un grad ridicat de rezistență la schimbare, însă o mare parte dintr-o organizație contemporană depinde de schimbarea culturii organizaționale. Dave Ulrich, profesor al Ross School of Business, Michigan University pune presiune pe aspectul cultural al organizațiilor care, în fapt, trebuie definite de către client. Practicile trebuie modelate în funcție de preferințele consumatorilor. Intervine departamentul de resurse umane care capătă o nouă dimensiune, al cărui rol este acela de a îmbina cultura cu talentul în leadership.

În economia globală, orientările unei organizații tind să satisfacă piața globală. Barierele de orice natură, inclusiv cele discriminatorii au fost eliminate, noile organizații devenind multiculturale și eterogene. Companiile trebuie să accepte diversitatea ca răspuns la stimuli sociali, externi și la cei interni, reprezentați de dorința de creștere a eficienței și ameliorarea procesului de inovare.

Conceptul de ,,organizație care învață”(learning organization) există de mai bine de un deceniu și este în mare parte atribuit lui Peter Senge (1990). În esență, conceptul face trimitere la organizații în care indivizii sunt într-un proces constant de învăare a unor discipline. Acest concept este desemnat de autor unei viziuni moderne a organizației. Într-o economie globalizată, unde informația devine una dintre cele mai importante resurse, procesul de învățare poate crește adapatbilitatea la noul mediu. Totuși, modelul lui Peter Senge este puternic criticat, deoarece este un parcurs greu de controlat și este dificil de implementat presupunând, în același timp, dezvoltarea unor noi comportamente și o ,,schimbare de la produs la proces (și invers)”.

Un element primordial în desfășurarea activității unei organizații o reprezintă comunicarea organizațională. Comunicarea internă este un proces tehnico-economic și social, constând într-un schimb continuu de informații, dificil de atins deoarece managerii trebuie să comunice obiectivele și sarcinile angajaților, astfel încât aceștia să le ințeleagă pentru a le îndeplini. În împrejurările secolului al-XXI-lea organizațiile sunt nevoite să implementeze și să-și adapteze modalitățile de comunicare atât în interior, cât și cu exteriorul pentru a ține pasul cu cerințele pieței. Comunicarea a devenit mai facilă odată ca apariția serviciilor Web și implementarea diferitor platforme, programe și aplicații care au facilitat comunicarea intra-organizațională și cu mediul extern (în special în aria marketing-ului). Pentru Hamel, Internetul reprezintă metafora secolului XXI, devenind o formă rapidă și ieftină de comunicare. A devenit o necesitate formarea unor conexiuni și comunități care facilitează schimbul de cunoștințe în mod eficient în mediul intra- și interorganizațional.

Astfel, implementarea acestor rețele ca strategie la nivelul politicilor privind comunicarea din cadrul organizațiilor pot fi posibile prin flexibilizarea și armonizarea structurilor. În prezent, companiile au adoptat aceste tehnologii sociale, neprofitând de potențialul maxim al acestora. Cele mai utilizate tehnologii sunt videoconferințele, rețelele de socializare și editarea colaborativă (fig.1.2.). Tendințele actuale ale mediului de afaceri este îndreptat spre client și angajat, fiind influențate de tehnologii. Pe de o parte clienții își creează comunități în funcție de interese și experiențe. Astfel, acest mediu social reprezintă o punte de legătură între așteptările consumatorilor și ofertă. La rândul lor, prin medii precm Facebook, Instagram și Twitter, firmele oferă previzualizări ale ofertelor sale. Având în vedere că noile tendințe se îndreaptă și spre interacțiunea dintre angajați și munca în echipă, tehnologiile sociale au facilitat comunicarea între angajați prin numeroase programe, aplicații și forumuri care au devenit din ce în ce mai folosite odată cu implementarea platformelor de intranet din cadrul organizațiilor. Deși mijloacele de comunicare precum e-mail-ul, forum-ul, grupurile erau folosite încă de la apariția Internetului, în prezent se folosesc din ce în ce mai mult aplicații user-friendly care facilitează comunicarea între membrii unei echipe sau unui grup; printre care noua platformă Facebook, ,,Facebook at Work”, Zula (videoconferință, apeluri, chat, legătură cu alte rețele de socializare cum ar fi LinkedIn, Facebook și Gmail) HipChat (mesagerie instantă gratuită), Slack ,Yammer (Microsoft).

Luând în considerare avântul acestor tehnologii în cadrul mediului de afaceri și avantajele pe care le oferă, încă există reticențe cu privire la folosirea acestora în mediul de afaceri. Unele organizații au reușit implementarea cu succes a mediilor sociale construind colaborare în cadrul comunităților, altele rămănând la construirea capabilităților de colaborare printr-un proces de învățare și construirii a încrederii.

Dacă la începutul anilor 90 organizațiile foloseau tehnologia informațională în forma incipientă, însă, abia în ultimii ani s-a dezvoltat considerabil, continuând acest proces, în condițiile în care a devenit un factor indispensabil pentru organizații. Chiar și în prezent, rularea unor astfel de aplicații inteligente care să susțină managementul unor organizații a devenit un o necesitate. Dintre cele mai importante aplicații inteligente care au marcat anii 1990 se amintesc: aplicațiile de tip Sisteme de Suport a Deciziei (Decision Support System sau Management Decision System), Sisteme Expert (SE) sau Sisteme de planificare a resurselor umane (ERP). Pe baza acestor șabloane, s-au creat numeroase programe de calcul, banking, reporting (Oracle), conectivitate (Cysco Systems), sisteme informatice bancare (Globus, Atlass Express), sisteme operaționale de business electronic folosite de firme mari și IMM-uri, sisteme de operare (Unix, Wintel), aplicații de business intelligence (în special în mediul bancar) etc.

Într-o structură piramidală, informația ajunge într-un timp mai îndelungat la nivelul superior responsabil de procesul decizional, iar de multe ori, soluția ajunge mult mai târziu. Așadar, în contextul de față, descentralizarea implică soluții inovative și talent, plasând resursa umană în centru.

În condițiile economice și globale de astăzi se pune accent tot mai mare pe investirea în capitalul uman, pe gestiunea talentului, îmbunătățirea dezvolării leadership-ului, planificarea strategică a forței de lucru și implicarea angajaților ca priorități ale companiilor. Companiile care investesc în personal sunt considerate companiile-model de către angajați. Acestea pun accent pe nevoile angajaților și pe o dezvoltare atât profesională (aptitudini, cunoștințe), cât și personale (comunicare informală, creativitate, recreere etc). O astfel de companie-model în viziunea angajaților este Google, care reușește să asocieze și să satisfacă nevoile personale ale angajaților în vederea eficientizării activităților.

În general, aceste organizații insistă pe descoperirea, dezvoltarea și exploatarea talentelor în rândul angajaților în vederea sporirii eficienței și atingerii obiectivelor propuse. În ultimii ani trendul workshop-urilor, team-building-urilor sau a training-urilor a crescut considerabil, devenind mult mai vizibil, în condițiile în care acestea se practicau deja, dar la o scară mai redusă. Acestea relevă faptul că, pentru o organizație contemporană, îndeplinirea sarcinilor fără utilizarea întregului potențial al angajatului nu este satisfăcătoare.

Previziunile lui jack Welch (director General Electric) privind ,,organizațiile fără granițe” (boundaryless organizations) se adeveresc. Așadar, organizațiile contemporane pot fi considerate astfel de structuri care depășesc delimitările de orice natură organizatorică . Aceste organizații elimină barierele atât interne, la nivel organizatoric, cât și cele externe și corespund modelului descris anterior, în care structura ierarhica și cea departamentală sunt diminuate. Cu toate acestea, apar și unele dezacorduri, ilustrate în fig.1.1, în care se punctează o lipsă de control, respectiv dificultăți în comunicare, datorită gradului sporit de flexibilitate.

Tehnologiile informaționale sunt cele care determină apariția și dezvoltarea unei organizații fără granițe. Serviciile Web s-au dovedit a fi extreme de eficiente în susținerea dezvoltării de aplicații si capabilități. Fluxul de informații circulă în timp real, cu costuri puține, actorii globali putând să răspundă la cerințele pieței globale. Se atrage atenția asupra dificultății în gestionarea acestui flux, deoarece pot conține destule informații ce ar putea afecta industrii care se confruntă cu anumite dificultăți și provocări.

Munca managerilor – teorii existente

Orice organizație, indiferent de obiectul de activitate, își urmărește scopurile prin managementul acesteia. Potrivit autorului clasic în domeniul managementului, Henry Fayol (1916), o organizație este asemănată unui organism biologic, al cărui management îl constituie centrul sistemului. Managementul, astfel, îndeplinește o serie de funcții definite încă din anul 1916 de Fayol precum: planificare, organizare, comandă, coordonare și control. Trebuie avut în vedere faptul că aceste funcții au fost formulate acum un secol, în era industrială, fiind valabile pentru acele organizații, însă multe dintre acestea rămân încă valabile.

Deoarece managementul implică ,,munca cu și prin alții pentru a atinge obiectivele organizaționale într-un mediu aflat în schimbare”, remarcăm importanța resursei umane ca mijloc de atingere a obiectivelor dintr-o organizație. Astăzi se pune tot mai mult accent pe resursa umană, înspre a-i oferi puterea de a acționa și a decide la nivel individual. În organizațiile contemporane managerul oferă celorlalți această putere de decizie asupra comportamentiului și acțiunilor proprii ale angajaților sau împuternicire (empowerment).

Prin urmare, responsabilitățile unui manager, în teorie, se identifică cu funcțiile managementului, în mare parte definite de autori clasici. Noua dimensiune, pe lângă responsabilitățile identificate anterior, implică și o serie de funcții precum luarea deciziei, comunicarea, motivarea, leadership-ul, respectiv responsabilitatea față de personal.

Responsabilitatea de luare a deciziei de către un manager poate fi asociată, sub unele aspecte, cu funcția de planificare. Având în vedere faptul că planificarea implică identificarea unor alternative pentru implementare în vederea atingerilor unor obiective, în mod implicit, alegerea unei variante reprezintă un proces decizional. Luarea deciziei (decision making) reprezintă o provocare pentru managerul de astăzi, deoarece, acesta trebuie ia decizii inteligente și etice. Mediul de afaceri implică o conștientizare a pericolelor unor decizii iresponsabile care ar putea ridica anumite conflicte.

Funcția de motivare este indispensabilă pentru derularea unei activități cât mai productive în cadrul unei organizații.

Motivarea personalului a fost abordată de diverși specialiști în domeniu, în funcție de observațiile acestora și de contextul istoric în care se aflau. Astfel, fiecare identifică o serie de factori motivaționali, cum ar fi motivația pozitivă cu recompense în cazul lui Douglas McGregor (identificate în postulatele teoriilor X și Y); aprecierea muncii, autoaprecierea, deținerea unei poziții favorabile în cadrul unei organizații, autorealizarea, etc. De altfel, Frederick Herzberg identifică factorii igienici (fizici) și cei motivaționali (sarcini, competențe, oportunități), iar Henry Mintzberg împreună cu Michael Porter particularizează metodele de motivare pentru fiecare firmă, în funcție de context. Piramida nevoilor a lui Abraham Maslow dezvoltată în 1948 reprezintă un model ierarhic care pronește de la nevoile de bază (fiziologice) pâna la nevoia de autorealizare dezvoltare personală și împlinire de la nivelul superior. Fiecare treaptă a piramidei trebuie satisfăcută pentru a putea trece la următoarea. Deși acest model oferă o imagine relativ clară a nevoilor umane, constituind un ghid în motivarea indivizilor, astăzi se pune problema dacă acest model încă mai este valabil. Pamela Rutledge publică un articol în 2011 în care demonstrează în ce fel, piramida lui Maslow nu mai constituie un model viabil în prezent. Ceea Maslow a omis în a lua în calcul este faptul că nevoile nu pot fi clasificate ierarhic, deoarece acestea sunt haotice. În plus, mediul de astăzi se pliază noilor nevoi; inovațiile, avansul tehnologic, mediul online de socializare (facebook, twitter) creează noi nevoi, în special nevoia de colaborare, muncă în echipă sau identitate socială. În condițiile de față, aceste teorii constituie în prezent, doar un model orientativ, deoarece preferințele, nevoile și modalitățile de motivare ale angajaților nu sunt niciodată aceleași, iar fiecare organizație trebuie să devină destul de flexibilă pentru a îndeplini aceste nevoi.

În contextul actual, responsabilitatea managerului este să se asigure ca angajații din subordinea sa sunt în permanență motivați în a-și folosi întregul potențial pentru îndeplinirea sarcinilor acordate, dar și pentru a atinge scopurile personale ale fiecărui angajat. Astfel, managerul ia la cunoștință factorii care ar putea motiva angajații. Aceștia pot fi motivați de factorul financiar, de un program flexibil, de activități recreaționale în grup (teambuilding-uri), de un feedback constant sau de nevoia de a fi apreciat pentru eforturile depuse.

Se pune din ce în ce mai mult accentul pe motivarea prin implicare a angajaților. Deși conceptul de angajat ca proprietar este un termen mai îndepărtat, acesta s-a concretizat recent, în special în Statele Unite ale Americii, unde corporațiile au fost încurajate să vândă acțiuni angajaților. Acest lucru a scos în evidență puternicul caracter motivator al sentimentului de proprietate pe care angajații îl au.

Calitatea de leader și, implicit, leadership-ul, nu corespund întotdeauna cu funcția de manager. Totuși, Henry Mintzberg, în lucrarea sa ,,Managing” ca cele două trăsături să nu fie tratate independent. Astfel, un manager poate fi un leader foarte bun, dacă își exercită influența pentru a-i inspira pe ceilalți. Acest lucru presupune că leaderul își mobilizează și motivează oamenii înspre un scop comun. În organizațiile contemporane distincția dintre manager și leader trebuie îndepărtată, astfel încât managerul să corespundă în calități și aptitudini cu un leader. Relația dintre leadership și management este reciprocă. Capacitatea de leadership trebuie exercitată de către orice manager, în același timp, managementul este imaginea de ansamblu în care se poate încadra leadership-ul.

Deși multe dintre responsabilitățile managerilor corespund, în primă instanță, teoriilor clasice identificate în prealabil, munca managerului este cel mai bine definită de sarcinile și poziția acestuia. În general, managerii se impart în cei de nivel superior, de mijloc și cei de la nivel executiv.

Henry Mintzberg propune un set de activități caracteristice muncii manageriale care reies din observațiile sale. O parte din aceste funcții încă sunt recunoscute și în organizațiile de astăzi, întrucât acestea constituie activitatea de bază de la care un manager pornește. În primul rând, activitățile unui manager presupun o cantitate enormă de muncă desfășurată într-un ritm atipic. O altă caracteristică definitoare a muncii manageriale implică varietate, fragmentare și concizie. În plus, managerul preferă să se ocupe de chestiuni actuale și specifice, datorită orientării sale spre acțiune.

Una dintre cele mai importante activități ale managerului presupune comunicarea cu exteriorul. Managerul petrece relativ mult timp comunicând cu entitățile din exteriorul organizației în care își desfășoară activitatea (alți manageri, din alte firme, instituții, experți etc.). Totodată, managerul petrece destul timp în mediul de comunicare, încercând să controleze pe fiecare dintre cele cinci medii identificate de Mintzberg: prin mail, telefon, ședințe informale, ședințe formale, respectiv prin tururi. În final, ultima activitate a managerului este să se ocupe de proiectele proprii (motivarea personalului, lobby etc.)

Concomitent cu activitățile manageriale zilnice, un manager își asumă diverse roluri, divizate de profesorul Mintzberg în trei categorii: interpersonale, informaționale, decizionale. Fiecare dintre aceste categorii este fragmentată la rândul ei de roluri specifice, cum ar fi rolul de figură reprezentativă, persoană de legătură și leader care completează categoria rolurilor interpersonale.

Rolurile interpersonale fac trimitere la raporturile dintre manager și cei din jurul său. Astfel, managerul este un simbol, un reprezentant al indivizilor de care el este responsabil, este persoana care facilitează circulația și acumularea informațiilor care deservesc la îndeplinirea scopului organizațional. Rolul de leader se raportează la relația managerului cu persoanele din subordine, constituind pentru aceștia o sursă de motivație și un ghid în vederea îndeplinirii obiectivelor personale.

Rolurile informaționale rezultă din informațiile pe care le deține managerul și prezintă managerul ca purtător de cuvânt, transmițând informația în exterior. Ca diseminator de informație subordonaților săi, managerul transmite informația atât în mediul exterior, cât și în cel intern. Managerul, ca ,,centru nervos” sau monitor supraveghează și coordonează întreaga activitate înformațională, mai exact, ce fel de informații sunt primate din mediul extern.

În domeniul decizional, managerul este antreprenor, căutând noi idei și modalități de a îmbunătăți organizația. De altfel, în contextul de față, managerul este și responsabil cu gestionarea conflictelor dintre subordonați. Ca alocator de resurse, managerul decide și controlează distribuția acestora, cât din resurse și cum se alocă pentru îndeplinirea unei sarcini. În ultimă instanță, managerul îndeplinește și rolul de negociator, urmărind avantajele organizației sau departamentului din care face parte.

Deși aceste funcții ale managerului au fost definite acum un secol, responsabilitatea de a planifica, organiza, conduce sau a evalua încă se aplică și astăzi. Având în vedere că mediul de afaceri este într-o continuă evoluție, în mod implicit, munca unui manager devine din ce în ce mai difuză, fragmentată, extinzându-se pe mai multe planuri. Astfel, funcțiilor și rolurilor deja definite de speciaști, li se adaugă altele noi, munca managerilor devine mai complexă și imprevizibilă și managerul trebuie să îndeplinească multiple roluri.

În prezent, un manager trebuie să fie și leader, să pună nevoile și feedback-ul subordonaților într-o poziție prioritară, deși înainte distincția dintre cele două poziții era adesea disecată, deoarce managerul era considerat un șef. Totodată, se așteaptă ca acesta să îndeplinească concomitent toate rolurile definite de Mintzberg, prin care se definește întreaga muncă pe care o persoană în această poziție o îndeplinește.

Stilurile manageriale – conținut și tendințe

Am observant în rândurile anterioare în ce fel de activități un manager se angajează și ce roluri îndeplinește, însă fiecare activitate este îndeplinită în funcție de personalitatea, capcaitățile și stilurile managerului. Succesul unei organizații depinde de indivizii care o compun, de grupuri sau de cadrele de conducere. Managerii se încadrează într-una dintre aceste categorii, astfel, îndeplinirea obiectivelor organizaționale este legat de managementul acestora și modul în care își exercită atribuțiile.

Fiecare manager, este pus în fața unor provocări atât organizaționale, cât și personale, din momentul în care acesta devine responsabil, nu numai pentru munca proprie, ci și pentru munca celorlalți, respectiv pentru randamentul departamentului din care face parte. Pentru a putea exercita funcția de manager, acesta trebuie să dețină o combinație de aptitudini sociale, personale, respectiv conceptuale. Aptitudinile tehnice presupun punerea în practică a cunoștintelor, metodelor și a competențelor pentru îndeplinirea sarcinilor. Acestea solicită mai multă monitorizare. Pe de altă parte, aptitudinile sociale sau personale fac trimitere la legăturile și relațiile în a lucra cu și prin alți oameni. Competențele conceptuale, strâns legate de procesul decizional, presupun o gândire rațională și abstractă a managerului în fața sarcinilor.

Alte competențe ale managerului reies din funcțiile acestuia. Astfel, având în vedere responsabilitatea acestuia de a comunica în permanență în interiorul și în afara organizației, competențele comunicative sunt la fel de importante ca și cele de bază deja amintite. Aptitudinea de a gestiona timpul (time-management skill) devine o provocare pentru manager deoarece aceștia trebuie să răspundă cât mai multor sarcini în condițile în care intervin întreruperi. Fără a gestiona eficient timpul, un manager ar putea lucra mult, dar, realizările ar fi la final minime. Luând în calcul responsabilitatea unui manager de a lua decizii, acesta deține competențe decizionale, pentru a formula propuneri sau soluții și să fie capabil să o aleagă pe cea care ar putea garanta atingerea obicetivelor propuse, sau aplanarea unor conflicte, în funcție de caz.

Aceste aptitudini pot fi tipărite mai mult sau mai puțin în personalitatea unui manager. Modul de aplicare a acestora în activiățile zilnice depind în mare măsură și de personalitatea și calitățile managerului. De obicei, calitățile sunt acelea care completează aptitudinile pe care managerul le formează cu cât avansează pe scara ierarhică. Există o varietate de calități pe care un manager, un leader bun trebuie să le aibă și care sunt urmărite, însă acestea variază considerabil în funcție de factori precum mediul, contextul istoric, poziția în cadrul organizației etc. Henry Mintzberg afișează o compilație de calități ale managerului, colectate din varii surse, printre care, ca favorite apare calitatea de a fi implicat, candid, reflexiv, creativ, conectat, înțelept și calitatea de a inspira pe ceilalți. Totuși, atrage atenția asupra faptului că, în general, managerii de succes au defecte, nu neapărat fatale. În prezent, se tratează o mulțime de articole în care se încearcă sa se identifice un top al calităților unui manager de succes, astfel, listele cu cele mai căutate calități diferă de la autor la autor. Per ansamblu, calitățile cele mai dorite la un manager implică, în primul rând responsabilitatea – conrtrolul asupra acțiunilor și reacțiilor proprii, posibilitatea – a accepta orice provocare și a face rezultatul posibil, integritatea – viziunea și angajamentele proprii, stringența, respectiv riscul – un manager își asumă în permanență riscuri cum ar fi timpul, banii, siguranța, reputația etc.

Managerul exercită funcții decizionale și de autoritate, ceea ce oferă un grad ridicat de libertate în a-și manifesta competențele și calitățile în varii stiluri de conducere, în funcție de conoștințele, personalitatea și aspirațiile fiecăruia. În același timp, stilul managerial poate fi influențat și de așteptările angajaților. Ioan Mihuț scoate în evidență coordonatele care determină un anumit stil de conducere. Astfel, determinanții stilului de conducere pot fi aspirațiile umane, capacitatea de a identifica și rezolva problemele, receptivitate la critici și sugestii, simțul critic și analitic, fermitate, inițiativă, atitudinea față de schimbare, respectiv înclinația spre risc.

În accepțiunea comună, stilurile manageriale au fost împărțite în patru mari categorii: stilul autoritar, stilul democratic, stilul laissez – faire, ulterior, dezvoltate de Kurt Lewin în 1939. Stilul autocratic, sau autoritar, presupune că managerii iau decizii fără să consulte subordonații în procesul decizional. În modelul Lippitt-White, managerul poate apărea sub formă de despot, autoritar binevoitor, sau autoritar incompetent. Fiecare dintre aceștia se remarca printr-un anumit grad de control. Astfel, despotul este portretizat de conducătorul corect, generos cu cei care își duc sarcinile la bun sfârșit. Avantajele ar constitui corectitudinea față de angajați, însă un dezavantaj îl constituie imposibilitatea de comunicare cu acesta. Managerul autoritar, dar binevoitor, spre deosebire de cel menționat anterior, poartă dialoguri cu subalternii săi, însă decizia îi aparține în întregime. Deși este un stil autoritar, este eficient în situații de criză. Ultimul stil de manager din această categorie este un model de evitat, adesea asociat cu infantilitate, lipsă de cooperare și lipsă de cunoștințe. Stilul autocratic este specific firmelor puternic ierarhizate, unde se consideră că angajații au nevoie de supraveghere constantă. Deși managerii care se încadrează în această categorie consideră ca acest tip de conducere este eficient, în realitate, se dovedește a fi lipsit de inovare, schimbare, creștere și dezvoltare. Se remarcă o rigiditate în cooperare, dedicare și realizare.

Stilul democratic, pe de altă parte, este stilul de conducere preferat în organizațiile contemporane, deoarece presupune implicarea întregii echipe de angajați în procesul decizional, delegând o parte din putere subalternilor. Astfel, membrii echipei se vor simți implicați și motivați. Chiar și în acest caz, există subcategorii: pseudo-democratul, care afișează disponibilitate doar la suprafață, democratul consultativ care decide singur, doar după ce i-a consultat și pe ceilalți, respectiv democratul participativ, cea mai preferată formă, care se integrează în interiorul echipei, delegând puterea de decizie tuturor membrilor echipei în mod egal. De obicei, lipsa acestuia nu constituie un impediment în îndeplinirea sarcinilor acordate.

Stilul laissez – faire presupune ca decizia aparține integral angajaților, managerul având o implicare minimă. Managerul își asumă faptul că fiecare cunoaște deja responsabilitățile pe care le are, nu participă și nu comunică decât obiectivele echipei respective. Nu este un stil recomandat pentru orice împrejurare, însă poate fi considerat ultima etapă în management, raportat la gradul și ritmul de dezvoltare a aptitudinilor și competențelor angajaților dintr-o echipă. Astfel, prima etapă ar constitui stilul autoritar exercitat pe subordonații care nu au acumulat aptitudini pentru a îndeplini sarcinile. Cu cât se acumulează competențe, crește gradul de eficiență în rândul angajaților și se adoptă stilul democratic, în care angajații sunt implicați în procesul decizional, iar capacitățile lor sunt îmbunătățite de către leader. În final, stadiul ultim de management se aplică în cazul echipelor specializate, în care angajații competenți sunt delegați să ia deciziile în întregime.

Cele trei modele universal acceptate au cunoscut variante formulate și tratate de diverși profesori și specialiști. În aceste condiții, apar alte modele ale stilurilor de management în cadrul organizațiilor, demonstrând faptul că stilurile de management au o caracteristică universală, neputând fi limitate la doar trei categorii. Astfel, se remarcă modelele de stiluri ale lui Lickert, Mintzberg, modelul Hersey-Blanchard, Fiedler, Vroom-Yetton ș.a.m.d.

Wilson Lickert (1981) vorbește de patru sisteme asemănătoare cu cele explicate anterior, anume, sistemul autocratic exploatator, autocratic binevoitor, participativ și democratic. Și în viziunea sa, modelul autocratic binevoitor, participativ și democrat corespund cu modelele clasice, însă cel autocratic exploatator este explicat ca exercitarea unui control strict de către conducător care stabilește în același timp în mod unilateral obiectivele. Este adesea asociat unei productivități scăzute și a unor angajați demotivați.

Henry Mintzberg propune o altă clasificare a stilurilor manageriale vazută din trei perspective diferite. Așadar, în accepțiunea sa, stilurile manageriale pot fi privite ca artă, ca meșteșug sau ca știință. Mintzberg creionează triunghiul artă-meșteșug-știință. Managementul, ca o artă se caracterizează prin viziune. Managerul este un vizionar concentrat pe idei, având mai mult calități intuitive, spre deosebire de modelul științific și stilul cerebral, analitic. Managementul ca meștejug definește managerul ca având un stil angajat, bazat pe experiență. Având în vedere faptul că fiecare stil prezentat are avantajele sale în diferite situații, Mintzberg atrage, în egală măsură, dezavantajele acestora. Astfel, managerul cerebral poate deveni prea calculat, greoi, managerul vizionar devine narcisist, iar managerul angajat devine anost, ezitând să iasă din practicile sale obișnuite. În același timp, Henry Mintzberg afirmă că un singur stil, sau o combinație de două stiluri pot duce la dezechilibre, sau la noi stiluri de management: stilul dezorganizat (lipsa științei), deconectat (lipsa meșteșugului) sau descurajat (lipsa artei). Mintzberg demonstrează, în această manieră, felul în care stilurile de conducere sunt interconectate sau dependente, sugerând adoptarea și combinarea mai multor stiluri, în funcție de situație, de subordonați, de nivelul superior, de obiectiv sau sarcină.

Paul Hersey și Ken Blanchard se ocupă pentru prima dată de leadership situațional în 1972, creând un model de leadership care a cunoscut numeroase evoluții. Aceștia identifică patru stiluri de leadership și anume: stilul directiv (directive), stilul indicativ (coaching), stilul susținător (supporting), respectiv stilul delegativ (delegating). Aceste stiluri sunt formulate conform criteriului maturității subalternilor.

Astfel, stilul directiv este în special folosit în cazurile unei lipse de motivări și competențe din partea angajaților. Cu cât motivarea acestora crește, cu atât mai mult se adoptă un alt stil, ca în cazul stilului indivativ, în care motivarea este relativ redusă, dar managerul se concentrează și pe latura umană a angajaților. Stilul susținător, se aplică atunci când angajații devin mai conștiincioși în ceea ce privește munca; managerul poate să aibă încredere în abilitățile lor, concentrându-se doar pe latura umană. Ultimul stil se plică în cazul unui grad ridicat de maturitate deoarece membrii echipei pot fi mai ușor de coordonați.

Modelul lui Victor Vroom și Philip Yetton analizează stilurile de management din perspectiva raportului dintre procesul decizional și eficacitatea dintr-o organizație. Autorii identifică trei stiluri de decizie: autocratic, consultativ, de grup. Fiecare stil prezintă cateva variante, ca în cazul stilului autocratic, în care AI portretizează managerul ca deținând în totalitate puterea de decizie, fără a cere alte informații și AII, cazul în care managerul cere doar informații de la subordonați, dar decizia este luată tot individual. Stilul consultativ CI prezintă managerul ca luând decizia singur, dar după ce își consultă subordonații individual, iar în CII gradul de participare și influență din partea echipei de lucru este mai ridicată. Ultimul model, cel de grup, sau participativ, corespunde cu o omogenizare a echipei, în care managerul împreună cu subordonații iau decizia ca un grup unitar.

Tendințele actuale ale managerului se îndreaptă spre leadership. Definirea și delimitarea leadership-ului a constat o preocupare încă din secolul trecut, iar percepția asupra acesteia s-a adaptat constant în funcție de noile trenduri, deoarece a fi manager nu era același lucru cu a fi leader. Managerul se poate focusa pe afaceri, executarea planurilor și a deciziilor, îi organizează pe alții, însă leaderii realizează, pe lângă sarcinile unui manager clasic și sarcini ce țin de reflecție, factorul social, diversitate, originalitate și oameni (fig.1.3.). Astfel leadership-ul este văzut ca ,,un proces de influențare socială, care maximizează eforturile celorlalți, înspre atingerea unui scop”. Conform acestei vizuni, se constată accentul pus pe factorul social, pe maximizarea eforturilor, dar și o atenție sporită celor din jur, a membrilor care constituie acel grup coordonat de leader. Astăzi este imperativ ca managerul să fie și leader. Separarea dintre manager și leader nu mai constituie o realitate, deoarece felul în care se desfășoară activitatea managerială în prezent, este diferită de cea de dinainte, unde managerul reprezenta un agent birocratic, responsabil cu procese, control și eficiență, considerându-se la fel de necesare creativitatea, inovarea, implicarea sau delegarea. Actualmente, leaderul pune accent pe viziune, implicarea celorlalți în activități, inovare și transformare. Fuziunea dintre manager și leader va determina ca o organizație să țină pasul cu schimbările permanente.

Având în vedere că un manager dintr-o organizație a secolului al-XXI-lea are sarcini în plus față de managerul tradițional, fiind responsabil cu alinierea oamenilor din organizație în jurul unor valori comune, cu împuternicirea acestora, orientarea spre client, respectiv colaborare, acesta trebuie să posede anumite calități și aptitudini pe care se pune accent din ce în ce mai mult. Astfel, leaderul unei organizații contemporane trebuie să posede calități care să corespundă cu valorile și cultura acesteia. Se scoate în evidență nevoia unui leader de a fi din ce în ce mai dotat din punct de vedere al capabilităților și calităților organizatorice și interpersonale, în special hotărârea în a lua o decizie, empatia față de indivizii cu care un leader interacționează, conștiința de sine, adaptabilitatea la noile situații, integritatea în ceea ce privește impactul deciziilor sale, respectiv pasiunea, curajul și elasticitatea de înainta o propunere și a o susține contrat celorlalte opinii. O calitate distinctă pe care mediu de afaceri a ajuns sa o recunoască recent o reprezintă creativitatea sau inovarea dincolo de aspectul tehnologic până la partea de design (cazul lui Steve Jobs). Unul dintre cei mai semnificativi determinanți care a schimbat modul de desfășurare a activității din cadrul organizațiilor îl reprezintă mediile sociale. Odată cu folosirea acestora din ce in ce mai frecvent la nivel de organizație, managerii au fost nevoiți să se adapteze noilor tehnologii pentru a le stăpâni și a le folosi întregul potențial.

Tehnologiile sociale ridică nivelul de incertitudine al informațiilor care au devenit mai puțin controlabile. Acestea sunt constituie motivul pentru dezvoltarea unor noi aptitudini ale leaderului. În acest mod, leaderul este un producător, folosindu-se de tehnici de înregistrare pentru a încorpora în activitatea lor înregistrări video; este un distibuitor care trebuie să sttăpânească atât mijloacele de comunicare tradițională pe verticală, cât și pe cele noi. De asemenea, un leader adaptat este un destinatar care colectează și filtrează fluxul abundent de informații, în același timp, construind o infrastructură organizatorică și tehnică pentru a facilita comunicarea, dar și pentru a putea deșine controlul asupra acesteia. Nu în ultimul rând, leaderul trebuie să fie în permanență pregătiți pentru noutățile care apar, pentru a le putea controla și folosi. Acesta este cazul din Sillicon Valley care rulează un program de ,,reverse mentoring” în care milenialii sunt conectați cu leaderi pentru a-i pune la curent cu noile trenduri.

Ultimul aspect care anticipează stilurile de leadership și teoria indicării drumului spre scop (,,path-goal theory of leadership”) dezvoltată de Robert House și se concentrează pe două paliere: scop și așteptări. Premisa a acestei teorii trimite la leaderii eficienți care devin mijloace pentru subordonați în a-și atinge scopurile, oferindu-le mijloacele necesare pentru a îndeplini obiectivele organizaționale. În aceste condiții Robert House identifică, la rândul său patru stiluri de leadership: managerul susținător (supportive), directiv (directive), participativ și leadership orientat pe success (achievement oriented leadership). Aceasta face parte din seria teoriilor sitaționale, astfel leaderul nu exercită doar un stil, ci le poate adopta pe toate, în funcție de situația în care se află. Astfel, managerul directiv doar explică așteprările subordonaților, le oferă îndrumare și se asigură de implementarea normelor. Managerul susținător, spre deosebire de cel directiv, se concentreaza mai mult pe nevoile personalului din subordine, față de cel participativ, care încurajează participarea subordonaților la procesul decisional. În final, varianta ideală, managerul orientat pe success tinde spre imbunătățirea performanțelor. De remarcat la această teorie este faptul că leaderul nu adoptă doar un stil, ci le exercită în funcție de situația în care se află. Stilul de management este adaptat în funcție de comportamentul, dar și așteptările subordonaților de la manager, dar și în funcție de exigențele managerului cu privire la atingerea obiectivelor organizației.

Reluând observațiile într-o notă finală, organizațiile contemporane pun acentul pe universalitatea muncii managerului și a stilurilor sale. Având în vedere că munca unui manager nu este niciodata limitată la o agenda de zi sau la un set de activități repetitive în care trebuie să se încadreze, atât managerul modern, cât și cel contemporan trebuie să îndeplinească atât calități tehnice, cât și calitățile unui leader eficace. Leadership-ul devine noua modalitate de conducere și instruire a personalului înspre a atinge scopurile organizaționale și a indivizilor. Angajații nu mai sunt simpli muncitori care trebuie să își îndeplinească sarcinile, ci au posibilitatea de a intervene în procesul decisional și în sporirea eficienței muncii. Important este faptul că resursa umană a devenit una dintre cele mai valorificate resurse, iar managerul are datoria de a motiva, ghida și de a ajuta la îndeplinirea obiectivelor personale, nu doar organizaționale. Resursa umană este valorificată, nu exploatată și poate participa active la procesul decisional.

Munca managerului este una complexă, eterogenă care nu se rezumă doar la procesul de planificare, organizare, coordonare, control și evaluare, deși acestea încă raman funcțiile de bază ale managementului. Managerul este factor decizional, este responsabil cu motivarea și comunicarea informațiilor și poate coincide sau nu cu un leader în viziunea anumitor autori. Calitățile sale native trebuie completate cu aptitudini tehnice și interprersonale pentru a putea conduce un grup de personae și pentru a-i inspira în activitatea lor zilnică. Totodată, stilurile de management reflectă combinațiile dintre aptitudini, calități și cunoștințe pe care le deține un manager, însă acest lucru nu implică faptul că un manager este caracterizat de un singur stil. Stilurile de bază (autocrat, democratic, laissez-faire) caracterizează punctual managerul, însă, pe parcurs alți autori au încercat a defini diferit stilurile.

La o privire mai atentă, o mare parte din stilurile identificate pornesc de la cele de bază propuse de autorii menționați anterior precum Henry Mintzberg, Hersey, Blanchard, Robert House, în secolul precedent, exprimând aceleași convingeri. Autorii scot în evidență necesitatea adoptării tuturor stilurilor, deoarece fiecare situație, comportament al subordonaților, aspirații, sarcini, diferă de la caz la caz, iar într-un sistem organizational dinamic, managerul este cea mai flexibilă componentă.

CAP.2 – Generația Y la locul de muncă – caracteristici și specific

Tranziția prin care trec organizațiile contemporane se datorează unor schimbări în climatele socio-economice, politice, comerciale, respectiv culturale. Globalizarea, la rândul ei, a slăbit barierele de orice natură, facilitând transferul de informații și tehnologie între culturi. Aceștia sunt, în mare măsură, factori care au contribuit la definirea și studiul unei noi generații de consumatori, respectiv de angajați. Generația actuală se încadrează în ceea ce numim Generația Y, Milenialii, Generația ,,Why”, Generația MySpace, Nexters, Generația Internet sau Marea Generație.

Aceasta face trimitere la generația născută între 1980 și începutul anilor 1990, tinerii fiind succesorii părinților care fac parte din Generația X. Există o dezbatere continuă privind intervalul istoric în care se încadrează cohorta generației Y, considerându-se că aceasta a apărut fie între 1983 și 2000 sau 1980 și 1990. Există și alte variante care inlcud Generația Y între anii 1979 și 1994 (D. Solnet, A. Kralj, J. Kandampully, 2012), între 1977 și 1997 (Tapsoctt 2009), sau 1982 și 1995 (M. Berenson, M. Smimth 2011), etc.

Generația Y constituie o problematică pentru organizațiile de astăzi deoarece vor fi nevoite să se adapteze atitudinii, preferințelor și ideologiilor acesteia. Este considerată o generație complet diferită de cele precedente cu un comportamenși caracteristici specifice alimentate de dinamica transformărilor din societate. Astfel, milenialii pot fi considerați cei mai liberali dintre reprezentanții celorlalte generații, sunt cei mai preocupați de comunitatea globală, mai familiarizați cu mediul tehnologic (,,digital natives”) și caută un echilibru constant între muncă și viața personală. Pe lângă acest aspect, Generația Y este cea mai heterogenă dintre generații, ridicând conceptul de diversitate în termeni de origini, abilități/dizabilități, stil de viață, orientare sexuală, mărimi, culori etc, la un nou nivel.

În baza diversității și inovării venite din partea generației mileniale, acest capitol propune prezentarea caracteristicilor definitorii și a comportamentul acesteia în mediul social, în contextul globalizării calitative, diversității, tehnologizării. Astfel, se va identifica în ce mod mileniallii sunt diferiți, ce aduc nou într-o organizație, respectiv comportamentul, percepțiile, preferințele și asteptările pe care le au la locul de muncă.

2.1. Caracteristicile și comportamentul generației Y în mediul social

În prezent, Generația Y deține cea mai mare pondere demografică, în 2010 înregistrând un procent de 25% din populația globală, pe când Generația X și Baby Boomers înregistrează aproximativ 21% , respectiv 18%. Milenialii constituie actualmente și singura generație care a reușit să creeze o nișă de consumatori care au determinat majoritatea producătorilor să își schimbe strategia în funcție de dorințele acestora. De fapt, aceștia practică ceea ce se numește economie participativă, prin transparența lor, felul în care categorisesc produsele și serviciile în funcție de preferințele lor, recenzii, note. Așteptările acestei cohorte sunt diferite față de așteptările generațiilor anterioare, de aceea marile companii creează bunuri și servicii specifice nevoilor lor. Totodată, milenialii au cea mai mare influență asupra produselor producătorilor, devenind așadar, determinanți ai schimbărilor globale, prin achiziționarea unor produse pentru a susține o cauză, sau prin donații electronice.

Luând în considerare diversitatea și noutatea specifică milenialilor, în ultimii ani, literatura de specialitate studiază din ce în ce mai profund această generație. Prin numeroasele studii, cărți recente, articole scrise chiar de directori ale unor companii care se confruntă cu înțelegerea și integrarea Generației Y în specificul organizațional, s-a încercat înțelegerea și demontarea sau confirmarea stereotipurilor formulate în jurul acesteia. Anumite preconcepții, critici și stereotipuri sunt formulate, în general, de celelalte generații, non-milenialii, care îi consideră pe aceștia în mare parte răsfățați, leneși sau îndreptățiți. În plus, unii psihologi le atribuie denumirea de ,,Generația Eu”, în condițiile în care se insistă scoaterea în evidență a caracterului narcisist și egoist. În mare parte, acestea sunt percepții ale părinților din generația anterioară care s-au format într-un context istoric diferit, marcat de alte evenimente și trenduri și care au decis să își educe tinerii în mod diferit față de educația pe care au primit-o la rândul lor. Astfel, explicația milenialilor ca fiind răsfățați sau îndreptățiți se datoarează faptului ca aceștia reprezintă cea mai supravegheată generație. În dezvoltarea lor, milenialii au fost constant supravegheați de părinți, construirea și dezvoltarea stimei de sine devenind o preocupare primară, alături de siguranța că orice opinie a copiilor este relevantă, contează și fiecare dintre ei este un câștigător (generația trofeu). De aici, putem confirma faptul că Generația Y se complace într-o oarecare măsură acestui stereotip, însă nu și în cazul lipsei de motivație și a inițiativei acestora.

Mitul milenialilor ca fiind leneși, lipsiți de motivație sau competitivitate poate fi demontat prin simplul fapt că sursele care îi motivează pe tineri trec dincolo de valorile materiale pe care le poate oferi societatea, spre deosebire de generațiile anterioare. Generația Y este motivată mai mult de pasiuni și de munca eficientă (,,work smarter, not harder”). Această percepție se datorează gradului ridicat de tehnologizare care a ușurat, în general, munca oamenilor. Tehnologia în care s-a format această generație i-a permis să lucreze mai competent, eficient și productiv (multitasking). Generației actuale îi lipsesc loialitatea, respectul și etica muncii, însă adevărul este că aceasta caută mai multă semnificație și împlinire în munca pe care o depun, căutând locurile care le pot oferi. Astfel, acești tineri sunt mai mobili și își pot schimba locul de muncă mai ușor dacă nu sunt fericiți.

În fine, milenialii sunt văzuți de ceilalți ca având diverse nevoi, inclusiv nevoia de a fi în permanență apreciat sau lăudat. Deși poate fi considerată o etichetare negativă, intr-adevăr, cei din această generație preferă să fie apreciați constant, ca urmare a formării și educației oferite de către părinți. Cu toate acestea, se cade de acord asupta unui stereotip universal valabil pentru orice reprezentant al Generației Y și anume, faptul că ei sunt nativi digital (,,digital natives”), crescuți folosindu-se în permanență de tehnologii și rețele sociale. Milenialii prezintă o acuitate sporită în fața noilor tehnologii, mai ales Internetul, prin chat, bloguri, rețelele de socializare, în cadrul cărora, aceștia creează conținut și contribuie la extinderea bazei de informare, și relaționare, în special cu apropriații lor (peers). Mai mult, prin folosirea acestor medii sociale, milenialii sunt mereu conectați și influențează anumite practici civice ale societății (nutriție, sănătate, protecția intimității, alte aspecte sociale). Per ansamblu, aceste activități se realizează prin contribuții precum, scriere de conținut, împărțirea acestuia, căutare de conținut, participare și jocuri, dar în particular, prin comunicare.

În ,,Crescuți Digital. Generația Net Îți Schimbă Lumea” Don Tapscott se inspiră din experiența familiei sale și identifică opt caracteristici ale Generației Net: libertatea, personalizarea, vigilența, integritatea, colaborarea, distracția, respectiv viteza și inovația. Acestea sunt caracteristici și valori formate prin intermediul mediilor sociale, fiind mai implicați social, ca inițiatori, creatori, jucători sau colaboratori. De fapt, acestea sunt trăsăturile de bază care definesc această generație

Libertatea presupune, pentru mileniali, varietate, libertatea de a alege produse, servicii, când, cât și unde să lucreze; libertatea de a alege modul în care să fie educați și modul în care se desfășoară cadrul politic din care fac parte (modelul democratic). Personalizarea face parte din identitatea generației actuale. Orice lucru, spațiu, chiar și locul de muncă este personalizat în funcție de preferințele fiecărui individ. Se constată o nevoie de personalizare și accesorizare din ce în ce mai frecventă a gadget-urilor, mașinilor, chiar și a spațiului virtual, etc. în spirit estetic. Vigilența și integritatea subliniază în ce mod, tinerii au devenit conștienți de realitate, deosebind faptele de ficțiune, folosindu-se de informațiile disponibile pe platforma Internet. Din acest motiv, firmele trebuie să apeleze la sinceritate și transparență pentru a putea atrage acest grup țintă. Acum, tinerii devin din ce în ce mai precauți și perspicace la companiile care nu sunt oneste atât cu clienții, cât și cu angajații. Aceștia se considera integri, iar în rândul lor, se formează expectanțe cu privire la integritatea celorlalte entități cu care interacționează. Generația milenială este predispusă colaborării constante, în special prin mediul online, formulând un nou mod de învățare. Gradul ridicat de predispoziție pentru colaborare devine motiv pentru care acești tineri sunt cei mai preferați în domeniul publicitar. Treptat, consumatorii din Generația Net devin producători, colaborând cu companii pentru a furniza produse și servicii mai bune.

Distracția/divertismentul este o trăsătură cheie pentru Generația Y. Milenialii insistă asupra îmbinării utilului cu plăcutul, a muncii cu distracția, iar de multe ori, organizațiile trebuie să își schimbe mediul de lucru în funcție de preferințele acstui tip de angajați. În plus, pentru mileniali, distracția se manifestă preponderent în mediul online: știri, muzică, chat-uri, jocuri online etc. Viteza și inovația sunt strâns legate de această cohortă generațională. Tinerii sunt din ce în ce mai nerăbdători în a primi feedback constant și rapid, în a comunica cu ceilalți sau să dețină ultimile tehnologii. Practic, milenialii își doresc în permanență cele mai recente și mai rapide gadget-uri și produse disponibile, simțind nevoia de a fi actuali și a avea statut social, prin aceste inovații.

-thinking outside the box/ non-linear thinking

-nu le place sa li se vanda totul

-asculta de apropiatii lor/ exemplele lor nu sunt vedete, ci oameni de rand. Au mai multa incredere in peers si parinti

-sunt detasati de institutii si autoritate, -nu agreeaza regulile , dar raman loiali prietenilor si familiei, -resping modelule educational actual

-cauta produse/serv in functie de preturi/calitate, facand cercetare dinainte

-nu cauta neaparat acumulare materiala/conteaza misiunea/ winning vs losing

-doresc sa faca o diferenta, schimbari/au o misiune/factori ai schimbarii constante si rapide

-prefera sa intre in business cu o organizatie etica/de incredere

-cauta sa invete cat mai mult/ oscilează intre proiecte mult mai frecvent

-sunt motivați de schimbari

Generația Y-comportament în mediul social

-activități, generatia cool/hobby, sporturi extreme, gaming-avantaje-cum ii influenteaza etc

-voluntariat/ inclusivi, toleranti

Generația Y- influența gen y asupra societății

-evolutia acestora

Gen X/ Generația Y/Generația Z-comparatie=gen viitoare. (scurt, 2 fraze)

2.2. Caracteristicile și comportamentul generației Y la locul de muncă;

Atitudinea gen y fata de muncă/piața muncii/față de autoritate

Skills/lack of skills (aptitudini, cum folosesc ei tehnologia in cadrul organizatiilor contemporane, ce stiu sa faca, la ce se pricep, la ce nu se pricep, ce le lipseste, adaptabilitatea la locul de munca, la schimbarile locului de munca)

Munca in echipa, relatiile dintre acestia, comunicarea

Punctualitate, feedback

Inovatie, contributii, schimbarea locului de munca

2.3. Preferințe/ așteptări ale generației Y la locul de muncă;

Teoriile X și Y/Climat org/mediul/Atmosfera/Activitati = intra si extra/Recompense/ Motivatie/ Stilurile de leadership vs gen Y/relația cu superiorii/ Cum trebuie adaptată organizația la gen y?/isi doresc propriul business

Don Tapscott – carte/cele 8 caracteristici aplicate la locul de muncă