Stiluri de Conducere Eficiente Versus Ineficiente Intr O Organizatie

INTRODUCERE

Despre stilurile de conducere au fost scrise multe de-a lungul timpului, cercetătorii fiind preocupați să găsească stilul ideal, acela care se potrivește oricărui manager și în oricare situație.

S-a constatat însă că un asemenea stil nu există, deoarece tot ceea ce este legat de personalitatea umană este în continuă evoluție și de aceea acțiunea care este potrivită într-o anumită situație, în alta nu este potrivită.

Mediul în care își desfășoară activitatea conducătorii este diferit de la caz la caz, regula de bază pentru un manager fiind să reușească să își coordoneze oamenii astfel încât activitatea organizației să se realizeze în condiții bune pentru a-și putea atinge obiectivele stabilite.

De aceea, un demers referitor la eficiența unui stil de conducere sau a altuia se poate considera a fi un lucru dificil.

Opinia mea este că o calitate fundamentală a unui bun manager este aceea de a cunoaște oamenii, mai bine zis natura umană, să înțeleagă faptul că aceștia au limite, de care unii sunt conștienți, iar alții nu și că subordonații vor acționa fiecare potrivit nivelului lui de înțelegere, educație și trăsăturilor de personalitate care îi sunt caracteristice.

Mai cu seamă un conducător trebuie să se cunoască pe sine, să știe unde greșește și să încerce să îndrepte imperfecțiunile specific umane ce îl caracterizează.

De altfel, domeniul resurselor umane a fost întotdeauna dificil, și chiar dacă un manager are o altă specializare, el trebuie în primul rând să conducă oamenii, să îi înțeleagă și să îi ajute să evolueze, pentru a aduce firmei un plus de valoare.

În decursul vremii oamenii nu s-au schimbat în mod fundamental, dar cantitatea de cunoștințe, care cel puțin în ziua de azi crește în mod exponențial, face ca aceștia să fie mai bine pregătiți și să știe cum să acționeze în multe situații.

De fapt, fiecare conducător își crează propriul stil de a conduce oamenii care poate fi o combinație între multele stiluri determinate de savanți din punct de vedere teoretic, stiluri ce trebuie îmbinate într-un mod armonios, pentru bunul mers al organizației.

Chiar dacă prima sarcină a unui manager este să întocmească planuri,să le implementeze să le urmărească și să evalueze eficiența acestora , succesul este condiționat de starea de spirit existentă în rândul angajaților, dacă aceștia îi urmează și îi recunosc eforturile,dacă au încredere că îi conduce bine sau au reticențe în privința lui.

Nu există de fapt un manual care să te învețe cum să fii manager, să îți arate cum să fii mai eficient, ci doar pot fi date anumite indicații generale, care pot fi urmate de către conducători.

În consecință, a fi manager este un talent, pe care îl ai sau nu îl ai, istinctul trebuie să îți spună care este cea mai bună cale pe care trebuie să o urmezi într-o situație delicată.

Succesul unui conducător poate uneori proveni din lucruri simple pe care oricw manager ar trebui să știe să le facă: să știe să își asculte colaboratorii sau clienții, să încerce să privească lucrurile și din perspectiva acestora, să știe care sarcini sunt potrivite pentru fiecare angajat, în oricare moment.

CAPITOLUL I STIL DE CONDUCERE, TIPOLOGIE,FACTORI

Pentru a defini ceea ce înțelegem prin conducere, vom stabili câteva repere teoretice referitoare la noțiuni din aceeași sferă respectiv leadership și manager.

Ca multe alte noțiuni din domeniul managementului și conceptul de leadership a fost definit în mai multe moduri. Cuvântul provine din limba engleză, unde există verbul to lead care are numeroase înțelesuri, cum ar fi: a conduce, a arăta drumul, a însoți,,a dirija, a îndruma .

Conform definiției date de Northouse (2007, pag 3): „Leadershipul este un proces prin care un individ influențează un grup de indivizi să urmeze un scop comun”

Persoana care reușește să îndeplinească condiți de mai sus este numită lider , iar aceștia sunt prezenți în toate domeniile de activitate: sport, politică,al unor orgnizații ,militar, etc..

Un lider trebuie să aibă anumite calități pentru a ajunge și a fi recunoscut în această postură: cunoștințe în diverse domenii dar în special din domeniul său de activitate, creativitate, originalitte, capacitatea de a se face ascultat, disponibilitate la schimbări,abilități sociale .

Există anumite teorii referitoare la leadership care au fost elaborate de specialiștii în domeniul managementul resurselor umane(http://www.slideshare.net/iratatiana/suport-curs-leadership) :

-teoria liderilor innăscuți, conform căreia liderul prezintă caracteristici care îl determină a deveni lider , caracteristici care nu pot fi obținute prin propriile eforturi , ci sunt native, ale personalității respectivei persoane

-teoria trăsăturilor personale care spune că “liderii diferă de oamenii pe care îi au în subordine prin anumite caracteristici”.

Se credea că liderii au o adaptabilitate mai mare decât a celorlalte persoane și percep realitatea într-un mod diferit.

Cât despre manageri, prin termenul acesta înțelegem o persoană sau un grup de persoane ce asigură desfășurarea unui proces de management prin îndeplinirea unor funcții de conducere și de execuție.

Managerul prezintă anumite trăsături dintre care menționăm: (http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/secretariat/12-5.htm)

-prezintă o dublă profesionalizare, atât în domeniul său,cât și în cel al managementului

-i se conferă responsabilitate, dar și autoritate

-influențează modul în care se comportă angajații pe care îi are în subordine

-are cunoștințele necesare pentru a crea o relație cu salariații care să funcționeze eficient

-are rezistență la stres, care este inerentă ocupării unei funcții de conducere.

După cum se precizează într-o lucrare de specialitate” Profesia de manager presupune un angajament profesional și vocațional distinct, și ca atare este necesară crearea unei imagini socio-culturale, precum și a unui statut social al acestuia, care să reprezinte „ancora socială a profesiei sale”.( Alexandru Puiu,2011).

Se credea că leadershipul se poate manifesta numai la nivel de conducere, că trebuie neapărat să ai autoritate pentru a fi lider, dar o idee bună care va fi urmată poate aduce în poziția de lider un simplu angajat, care nu deține o poziție superioară în ierarhie,deci în concluzie un lider nu trebuie să fie neapărat un manager. http://www.slideshare.net/iratatiana/suport-curs-leadership)

Exista și o altă opinie conform căreia șeful devine automat lider dar în realitate titlul sau poziția nu conferă lidership.

Conducerea poate fi definită drept un proces care are caracteristic faptul că conducătorul și subordonații pe care acesta îi are interacționează astfel încât conducătorul exercită o influență asupra subordonaților pentru a putea realiza anumite obiective.

Cole privește conducerea ca fiind un „proces dinamic dintr-un grup, în care un individ îi determinăpe ceilalți săcontribuie voluntar la îndeplinirea sarcinilor de grup într-o situație dată” (Cole, 2004, p. 51).

Un manager poate obține rezultatele pe care și le dorește, deoarece are la dispoziție o mulțime de modalități prin care acest deziderat se poate realiza, reușita acestei acțiuni realizând distincția între managerii de succes și managerii fără rezultate deosebite.

Managerii au un rol extrem de important în obținerea rezultatelor de către compartimentul sau organizația pe care le conduc .de aceea Peter Druker spunea că” managementul este echivalent cu persoanele de conducere” .

M. Vlăsceanu arată într-o lucrare a sa că”succesul organizațiilor secolului XXI va depinde în cea mai mare parte de căutarea, descoperirea și folosirea eficientă a conducătorilor talentați, respectiv a acelor persoane imaginative, pline de curiozitate, perseverență, muncitoare, centrate pe idei, multi-calificate, capabile de a încuraja diversitatea, atente la provocările mediului, cu disponibilitatea permanentă de a transforma viziunea în realitate“. ( M,Vlăsceanu, 2003, pg. 283).

Se poate spune referitor la autoritate că puterea unui conducător este legitimă dacă ea este recunoscută și acceptată de către subordonații săi.

Conducerea unei afaceri este bazată în primul rând pe acțiune, după cum se spune într-o lucrare de specialitate, deoarece sunt puține aspecte care se pot planifica în mod riguros, multe fiind corectate pe parcursul desfășurării acțiunii ( Rentrop & Straton,2000).

Când ne gândim la stilul de conducere , ne referim la un fel de comportament care este caracteristic managerilor în relațiile pe care le au cu subordonații lor.

Cu siguranță un manager nu se încadrează în totalitate în tiparul unui stil de conducere stabilit în mod convențional, dar unele reacții ale sale pot fi determinate pe baza modelului de conducere predominant care îl caracterizeză.

Stilul de conducere adoptat de un conducător va influența eficiența cu care se desfășoară activitatea personalului pe care îl conduce, indiferent de numărul persoanelor care i se subordonează, dacă este vorba despre o firmă de dimensiuni mari sau doar de un compartiment al acesteia.

Din numeroase cercetări s-a ajuns la concluzia că un conducător care este corect, deschis sugestiilor bune făcute de către subordonați, un adevărat profesionist, sigur pe sine fără a deveni îngâmfat, tolerant atunci când o cere situația, va fi mai eficient în activitatea sa decât un conducător căruia îi lipsesc aceste caracteristici.

În decursul timpului, au fost mai multe încercări de a realiza o definire a conceptului de stil de conducere, bazate pe anumite elemente caracteristice pentru acesta , pe care unii cercetători le considerau a fi esențiale.

Acest proces a fost îngreunat de existența unor concepții diferite în această privință, concepții care au fost dificil de armonizat.

Factorul principal a fost acela că nu se făcea o distincție clară între „tipul de conducere „ și „stilul de conducere”, existând autori care au insistat că trebuie făcută o delimitare între aceste două concepte în ceea ce privește sensul acestora.

Cei care susțineau faptul că cele două concepte sunt diferite se bazau pe teoria conform căreia tipul de conducere cuprinde ansamblul cunoștințelor care sunt necesare pentru a conduce iar stilul de conducere reprezintă forma în care aceste elemente se manifestă.

De aceea, autorul Olivier Gelinier susținea că relația care se stabilește între tipul și stilul de conducere este făcută după modelul unui aisberg în care partea care este vizibilă, care are o pondere de aproximativ o treime din total este stilul, iar partea invizibilă o reprezintă tipul de conducere.( Olivier Gelinier, 1968).

Alt factor a fost faptul că specialiștii au oscilat între două tendințe în privința stilului de conducere: prima fiind de a considera stilul de conducere același lucru cu comportamentul pe care îl are un conducător, iar cealaltă tendință susținând exact contrariul că stilul de conducere nu are nimic de a face face cu comportamentul pe care îl are conducătorul.

După cum se precizează în literatura de specialitate “ valori înalte ale inteligenței nu corelează întotdeauna cu performanța managerială, uneori persoanele cu o inteligență superioară au probleme de relaționare interpersonală și de integrare socială” .( Constantin Ticu, 2004, pag 36).

Pentru a stabili stilul de conducere al unui manager trebuie luate în considerare trei aspecte fundamentale ( Rentrop& Straton,2000). :

-Felul în care poate comunica cu angajații ( modul în care ia deciziile, stabilește ce atribuții, responsabilități și autoritate are fiecare dintre subordonați)

-Proporția în care se ocupă de problemele care vizează afacerea respectivă și problemele legate de personal

-Tipul de relații care a fost dezvoltat cu salariații

O definiție a stilului de conducere spune că acesta este” o variabilă continuă care se manifestă ca interacțiune a tendințelor dominate de comportament și de atitudine ale managerilor”( Dicționar de psihologie socială, pag 233).

Mielu Zlate dă o definiție interesantă a stilului de conducere pe care îl consideră "modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectiva in plan comportamental a exigentelor ce deriva din statutul de conducator".( M.Zlate, 2004,pag97)

O altă definiție dată stilului de conducere spune că: „ stilul de conducere reprezintă un anumit mod de exercitare a funcțiilor de manager caracterizat printr-un ansamblu de atitudini și metode de lucru adoptate,cu deosebire prin trăsături specifice ale relațiilor cu subalternii, ,precum și cu mediul extern” ( Alexandru Puiu,2011).

Mihaela Vlăsceanu spunea că "personalizarea conducerii se constituie la confluența dintre caracteristicile individuale și situația cu care se confruntă conducătorul" Mihaela Vlăsceanu,1993,pag 315).

Prin această personalizare se poate înțelege conform autoarei identificarea managerului cu un anume stil de conducere , care presupune utilizarea unor strategii care să ajute la atingerea obiectivelor care s-au stabilit.

Acest fapt nu presupune în mod automat adoptarea unui anumit stil, ci găsirea unor elemente proprii diferitelor stiluri care să corespundă rezolvării unor situații specifice cu care se confruntă respectivul manager.

Pentru a face considerații asupra tipului de manager s-a pornit de la tipologia considerată general valabilă în cazul oamenilor.

Unul dintre primele criterii din această tipologie este abordarea lumii din exterior, în acest caz Carl Jung găsind două tipuri umane ( O.Nicolescu,1992,pag 297):

-extrovertiții, ce sunt caracterizați de deschidere față de lumea din exterior, care au ca predominantă tendințele obiective

-introvertiții, care sunt persoane interiorizate, care sunt preocupați mai mult de propria lor lume, pe care o crează și care sunt persoane meditative ,la care sunt predominante tendințele subiective.

În literatura de specialitate actuală, mai apar alte tipuri în afară de cele două extreme(O.Nicolescu,1992,pag 298):

-echilibrații ce sunt caracterizați de energie, dar sunt și persoane meditative, deschiși lumii exterioare, dar și propriei lumi interioare.

Se spune că echilibrații ar trebui să constituie prototipul în privința conducătorilor

-compensații ce prezintă o coexistență temporară a tipurilor, cele două tipuri de personalitate având o anumită periodicitate.

Acesta este considerat a fi tipul creatorilor, care observă,culeg informații, meditează asupra lor și apoi trag concluzii expunându-și propriile păreri.

Una dintre cel mai cunoscute teorii referitoare la natura umană a fost creația lui Duncan Mc Gregor, care credea că teoria liderului unei organizații ar trebui fundamentată pe analiza modului în care acesta se vede pe sine însuși în legăturile pe care le are cu alte persoane(Prodan, 1997, pp. 42-43)

Pentru acest scop el el elaborează două seturi de premise opuse pe care le-a notat cu ˝x ˝, respectiv cu ˝y˝, în scopul eliminării atributelor de ˝rău˝ ori ˝bun˝, date omului și judecarea lui în funcție de acestea.

Prezentăm aceste premise din punctul de vedere al lui O.Nicolescu, în lucrarea “Management”:

Teoria x reprezintă un punct de vedere tradițional, static, plin de pesimism asupra ființei umane medii.

Conform acestei teorii, ființa umană medie are următoarele caracteristici:este orientată spre lene din punct de vedere biologic,pentru a-și conserva energia , deci ocolește munca pe cât este posibil și acesta este motivul pentru care trebuie să fie controlată permanent, constrânsă să muncească, pedepsită în scopul de a o determina își facă treaba pentru îndeplinirea obiectivelor pe care și le-a asumat organizația.

Ea dorește permanent să fie condusă, nu vrea să își asume responsabilități, ambițiile pe care le are sunt destul de reduse, ce este mai important pentru ea este să aibă liniște și siguranță și dacă aceste nevoi sunt satisfăcute, omul este mulțumit.

Teoria y este un punct de vedere perfecționist, este plină de optimism și dispune de o mare flexibilitate, conform acestei teorii munca este la fel de necesară și naturală pentru om ca și odihna iar controlul din exterior și pedepsele nu sunt singuele modalități prin care omul poate fi făcut să muncească dar felul în care iși realizează obiectivele depinde de recompensele care i se acordă.

Dacă se întrunesc condiții propice, omul poate nu numai accepta, dar poate să își și asume anumite responsabilități.

În condițiile care există în organizațiile moderne, poatențialul de care dispun oamenii nu este utilizat decât parțial, de aceea este necsar să se realizeze o folosire căt mai bună a capacităților de care dispune ființa umană medie.

Prezentăm mai jos modul în care influențează adoptarea teoriei x sau y comportamentul

subordonaților

Tabel. 1.1 Influențele adoptării teoriei x sau y asupra subordonaților

Sursa: O.Nicolescu, I.Verboncu „Management”, 1992, p 294

În afară de teoriile x și y ale lui Mc.Gregor mai există și teoria z a lui William Ouchi numită și teoria managementului japonez care susține trei afirmații fundamentale( Dodu,2011) :

-structura fundamentală într-o firmă este reprezentată de grup, punându-se accentul pe crearea unui spirit de familie

-angajarea este făcută pe viață, iar cariera evoluează lent, accentul fiind pus pe stabilitatea locului de muncă

-deciziile sunt luate pe baza consensului, deoarece acest model funcționează bayându-se pe ideea că schimbările trebuie să vină din partea inferioară a piramidei organizației

-Stil de cond-Tip de conducere

În decursul timpului au fost făcute multe tipologii în privința stilurilor de conducere , bazate pe criterii diverse.

O trăsătură comună tuturor acestor clasificări a fost aceea că cei care le-au realizat au avut în vedere una sau mai multe dimensiuni ce se referă la activitatea desfășurată de către conducător.

Se pot deci clasifica aceste tipologii conform cu numărul dimensiunilor care sunt avute în vedere și în funcție de care a fost definit stilul de conducere. Dacă se ține seama de acest fapt , vom avea trei categorii de tipologii, acestea fiind conform clasificării pe care a realizat-o M.Zlate:

-Tipologii unidimensionale, care sunt bazate pe o dimensiune a activității desfășurate de manager, care este considerată a fi cea mai importantă

-Tipologii bidimensionale, în care se iau în calcul două dimensiuni în privința activității conducătorului

-Tipologii tridimensionale ce se fundamentează pe trei dimensiuni ale acestei activități

Fiecare dintre cele trei categorii cuprinde mai multe clasificări ale stilurilor de conducere care au fost prezentate de-a lungul vremii și despre care vom vorbi în cele ce urmează.( http://www.rasfoiesc.com/business/management/ABORDAREA-TEORETICA-A-STILURIL43.php)

1.Tipologii unidimensionale

Cea dintâi clasificare a fost realizată în anul 1939 de Kurt Lewin și de doi colegi ai săi R. Lippit și R.K.White în anul 1939, cei trei fiind profesori ai Universității din Iowa.

Criteriul avut în vedere de către acest grup a fost gradul în care componenții unui grup participă la procesul de luare a deciziilor.

Referitor la stilurile de conducere acestea pot fi, după cum le-a clasificat Kurt Lewin ( Miner,2005,pag 39,40)

-democratic în care membrii grupului își expun părerile care sunt ascultate de lider, între membrii grupului existând comunicare, iar rezultatele obținute de organizație ca întreg sunt de obicei superioare decât cele care se obțin prin aplicarea celorlalte două stiluri de conducere

-laissez-faire ce constă într- o implicare redusă a liderului,activitatea fiind lăsată la voia întâmplării

–autoritar care presupune faptul că liderul nu participă în mod activ la activitate, ci aceasta este lăsată pe seama colaboratorilor , însă controlul exercitat de lider asupra celor aflați în sfera sa de influență nu lasă loc inițiativei colaboratorilor săi, părerea lui fiind lege,iar ceilalți trebuie să urmeze întocmai instrucțiunile date de conducere pentru a nu avea de suferit pe parcursul carierei lor.

Acest prim studiu referitor la stilurile de conducere a exercitat o influență profundă asupra tuturor celorlalte cercetări ulterioare, tipurile de stil de conducere găsite de Lewin fiind găsite în diverse forme în toate clasificările realizate de alți specialiști.

Principala greșeală a abordării lui Lewin a constat în faptul că a considerat aceste trei stiluri de conducere existente în formă pură, fără a permite alte nuanțe.

De fapt în realitate managerii folosesc o combinație între aceste stiluri, de aceea cei care au continuat această muncă au dezvoltat clasificarea pe care au făcut-o Lewin, Lippitt si White.

Îmbunătățiri la această clasificare au fost aduse în anul 1957 de NRF. Maier care a realizat o poziționare ale celor trei stiluri de conducere pe care le-a găsit Maier în vârfurile unui triunghi echilateral, punând pe fiecare dintre laturi trei stiluri de conducere intermediare(http://www.rasfoiesc.com/business/management/ABORDAREA-TEORETICA-A-STILURIL43.php) :

-stilul paternalist a fost poziționat între autoritar și laissez-faire

-stilul majoritar a fost pus între autoritar și democratic

-stilul liber cu discuții între democratic și laissez-faire

Caracteristic pentru stilul paternalist este faptul că managerul este acela care decide, însă contează într-o oarecare măsură și părerea pe care o au membrii grupului condus

Stilul majoritar are ca trăsătură dominantă faptul că membrii grupului au mare influență în ceea ce privește luarea unei decizii , cei care sunt în minoritate supunându-se hotărârii majorității.

Stilul liber cu discuții are ca trăsătură fundamentală faptul că membrii ce alcătuiesc grupul poartă discuții referitoare la diverse aspecte ce prezintă un interes comun dar acest lucru nu include în mod automat luarea unei hotărâri care să fie respectată.

O altă clasificare a fost făcută de J.A.C.Brown, ce a adăugat schemei făcute de Lewin trei tipuri ale conducătorilor autoritari și anume strict, binevoitor și incompetent și două tipuri pentru conducătorii democratici( pseudo-democratul și democratul autentic).( http://www.rasfoiesc.com/business/management/ABORDAREA-TEORETICA-A-STILURIL43.php)

Conducătorul autoritar strict este corect dar foarte sever, ține să aibă el toată autoritatea , iar o altă caracteristică importantă este dată de faptul că deși este generos cu membrii echipei care se achită bine de atribuții, ține să sublinieze faptul că între el și un simplu membru al grupului este o diferență dată de statutul pe care el îl are.

Conducătorul autoritar binevoitor este acela care este strict în ceea ce privește domeniul profesional, dar se interesează de problemele personale ale membrilor echipei sale, de aceea este apreciat de subordonați.

Conducătorul autoritar incompetent este lipsit de omenie și de scrupule, introducând disensiuni între membrii grupului ,pe care dorește să îi corupă, folosind la nevoie chai și minciuna pentru a-și ascunde propria incompetență.

Pseudo-democratul este un gen asemănător cu autoritarul incompetent, pozând în mare conducător democrat, în esență făcând orice ,chiar fapte reprobabile pentru a putea ajunge acolo unde dorește.

Conducătorul democrat autentic este acela care face delegarea autorității și care poate să gestioneze grupul fără a-i constrânge pe membrii acestuia, chiar în absența lui activitatea realizându-se în condiții normale.

Autoritarul incompetent este acel conducator care este lipsit de scrupule si pentru care orice fel de mijoc este bun daca il va ajuta sa isi atinga scopurile, de aceea el este genul de lider care minte, incearca sa corupa si chiar brutalizeaza membrii grupului.

O altă clasificare este realizată în anul 1958 de R.Tannenbaum și W.H.Schmidt ce urmează tot tipologia lui Lewin, dimensiunea fundamentală a teoriei fiind tot comportamentul pe care îl are conducăttorul în procesul de luare a unei decizii,clasificarea realizându-se între cel două extreme care sunt stilul autoritar și cel democratic.( R.Tannenbaum, W.H.Schmidt,1973.pag26-40).

AUTORITAR DEMOCRATIC

Fig.1.1 Comportamente pe care le poate utiliza un manager Sursa:Dodu,2011

Prezentăm în continuare clasificarea tipurilor de comportament,conform acestei teorii ( Dodu,2011)

1.Primul tip de comportament este acela în care managerul ia decizia de unul singur și o face cunoscută colaboratorilor . Deci el găsește problema, analizează alternativele, o alege pe aceea pe care o consideră adecvată, și o comunică subordonaților.El poate fi interesat ce părere au aceștia, dar cu siguranță nu ține cont de aceasta și nu le oferă posibilitatea de a lua parte la procesul în care se ia decizia

2.Managerul își „ vinde” decizia membrilor echipei sale .La fel ca în precedenta situație, el va identifica problema, și va lua decizia, diferența constând în faptul că el va încerca să convingă oamenii să o accepte, nu doar le-o va comunica.

În acest mod,subordonații i-ar putea da argumente contrare acestei decizii ,dar el va căuta să îi convingă de avantajele pe care le prezintă decizia sa.

3.Conducătorul își expune ideile în fața subordonaților solicitând reacții din partea acestora .Acest caz este caracterizat de faptul că după ce a luat decizia și a încercat ca ea să fie acceptată, oferă membrilor echipei oportunitatea de a solicita explicații referitoare la acea decizie.

4.Managerul a găsit problema, s-a gândit la variante, dar nu a luat o decizie definitivă, solicitând și părerea subordonaților ,menționând însă faptul că decizia finală îi va aparține.

5.În acest caz managerul prezintă respectiva problemă, cere părerea subalternilor și apoi se ia decizia.

Important este faptul că până la acest tip de comportament , decizia finală este luată de manager, dar acum rolul conducătorului este să afle caare este problema, echipa având posibilitatea să propună soluții.

Dintre soluțiile sugerate managerul va alege una care i se va părea cea mai potrivită în cazul dat.

6.Conducătorul definește problema și solicită membrilor grupului să participe la luarea unei hotărâri.

El dă grupului oportunitatea de a lua decizia, în acest caz fiind posibil să se includă și el în acest grup,dar înainte de a trece la luarea deciziei definește niște limite care trebuie respectate.

7.Tipul acesta de comportament în care echipa ia decizia, conducătorul permițând acest lucru între limitele date de superiori, este cel cu gradul maxim în ceea ce privește libertatea de decizie. Se întâlnește doar în unele situații particulare, cum ar fi în grupurile de cercetare.

Având ca fundament aceste comportamente care pot fi adoptate de conducători, autorii studiului au reliefat patru stiluri de conducere care se pot considera a fi soluții de mijloc între cele două care sunt considerate extreme (stilul autoritar si cel democratic și anume ):

-stilul dictatorial ce corespunde primului tip de comportament

-stilul negociator ce corespunde tipului al doilea

-stilul consultativ corespunzând comportamentelor 3,4,și 5

-stilul implicativ pentru comportamentele 6 și 7

Managerii vor adopta un stil dintre cele despre care am vorbit funcție de situația pe care o au de înfruntat și de o serie de alți factori care pot exercita o influență, factori ce țin de subordonați sau chiar de manager.

Acestă tipologie va influența clasificările ce se vor face după ei, autorii îmbogățind propria teorie în anul 1973 , cănd vor avea în atenție și elemente caracteristice ale situației în care managerul acționează.

2.Tipologii bidimensionale

În cadrul tipologiilor bidimensionale specialiștii iau în calcul două dimensiuni în ceea ce privește activitatea managerului atunci când se face clasificarea respectivă.

Doi cercetători americani Harper și Winer au realizat la finalul celui de al doilea război mondial studiile de la Ohio ce au constat în administrarea unui chestionar „ de descriere a comportamentului de conducere”( M.Vlăsceanu, 1993,pag 317)

Subiecților li s-a cerut în acest studiu să își evalueze conducătorul , rezultatele obținute după efectuarea studiului scoțând în evidență faptul că comportamentul pe care îl au managerii considerați eficienți este influnțat de considerație și structurare.

După cum spune Gary Johns „Considerația este măsura în care un lider este abordabil și arată preocupare personală pentru salariați”( Gary Johns, 1998,pag299), iar „structurarea este gradul în care un lider se concentrează asupra atingerii obiectivelor de activitate ale grupului „ ( Gary Johns, 1998,pag 300).

Cercetătorii au reliefat faptul că managerii au putut obține scoruri diferite pe cele două dimensiuni , dar au scos în evidență și faptul că cei mai apreciați conducători de către cei din subordine sunt cei care au realizat un punctaj mare pe dimensiunea considerație, care este legată de relația cu ceilalți membrii ai grupului.

Gary Johns spunea că „"liderul care are un scor mare atât in considerație cât și în structurare nu va acționa întotdeauna neapărat mai bine decât alte tipuri de lideri. În anumite cazuri un comportament sau altul poate să nu fie de nici un ajutor sau chiar să dăuneze preformanțelor și satisfacției angajaților".

Una din cele mai cunoscute clasificări a fost realizată de Robert Blake și Jane Mouton în anul 1964. Cercetătorii au la bază în studiul pe care l-au realizat aceleași dimensiuni pe care le-au avut în vedere Harper și Winer, dimensiuni care sunt numite în acest caz orientarea spre oameni și orientarea spre producție.( http://www.rasfoiesc.com/business/management/ABORDAREA-TEORETICA-A-STILURIL43.php

Acești specialiști consideră că cele două dimensiuni au importanță egală și că nu se exclud.

Ei au elaborat o grilă managerială, care evidențiază diferite stiluri de conducere care pot fi întâlnite.

Grila are două axe, cea orizontală find reprezentată de gradul în care managerul are interes față de problemele legate de producție, iar cea verticală de gradul de interes referitor la problemele umane.

Axele au valori de la 1 la 9 , 9 fiind gradul în care interesul pentru respectivul aspect este maxim, 1 fiind minim.

Stilurile de conducere sunt definite în acest caz pe baza valorilor pe care le obține un tip de conducător pe cele două axe.

Toate combinațiile care ar putea fi realizate dau naștere la 81 de stiluri de conducere, dar cercetătorii s-au concentrat pe cinci stiluri pe care le-au considerat a fi semnificative.

Grad de interes

față de personal

Grad de interes față de producție

Fig.1.2 Grila managerială a lui Blake și Mouton Sursa: http://www.rasfoiesc.com/business/management/ABORDAREA-TEORETICA-A-STILURIL43.php

1.Stilul de conducere centrat pe sarcină interes 1 față de oameni și 9 pentru producție, are ca trăsătură caracteristică faptul că un conducător de acest tip va neglija complet oamenii, care sunt pentru el doar instrumente care își îndeplinesc sarcinile de serviciu.

Dacă vor apărea conflicte între angajați, comunicarea între șef și subordonați se va limita la emiterea unor directive care vor trebui respectate de subordonați.

Acest tip de conducător vrea să se remarce doar prin rezultatele pe care le obține.

2.Stilul populist de conducere este trăsătură caracteristică unui conducător ce crede că performanțele sunt legate strict de climatul în care se desfășoară activitatea.

Pentru acest manager rezolvarea tuturor problemelor pe care le au subordonații este scopul cel mai important, acest fapt putând duce la inficiența activității.

Obiectivele urmărite de firmă contează mai puțin pentru acest tip de manager,important fiind ca angajații să fie mulțumiți.

De aceea, acest tip de conducător nu este de dorit pentru atingerea obiectivelor pe care și le propune organizația respectivă.

3.Stilul secătuit este legat de un conducător care nu are un interes care se poate vedea față de nici o dimensiune dintre acelea care se iau în considerare în acest studiu , el putând fi considerat cel care comunică subordonaților hotărârile luate de cei care îi sunt superiori din punct de vedere ierarhic.

Acest stil caracterizează în majoritatea cazurilor conducătorilor care se află în preajma pensionării sau care au fost promovate cu întârziere.

4.Stilul mediu oscilant caracterizează managerii care doresc să obțină rezultate bune în activitatea lor, dar păstrează în același timp relații foarte bune cu oamenii pe care îi au în subordine.

Stilul acesta de conducere este unul ale compromisurilor, al celor care doresc să obțină rezultate bune, cu ajutorul oamenilor cu care se comportă frumos .

Se poate spune că este stlul unui conducător ce încearcă să realizeze rezultate favorabile pentru ambele dimensiuni care au fost luate în considerare în acest studiu.

5.Stilul care este centrat pe grup, ar putea fi caracteristic unui manager care reușește să îndeplinească atât obiectivele legate de producție cât și cele legate de mulțumirea subordonaților.

Acest conducător ia deciziile cu acordul oamenilor, dar urmărește și realizare sarcinilor care revin grupuli în ceea ce privește producția.

La apariția conflictelor, acestea sunt sunt rezolvate prin intermediul discuțiilor deschise între protagoniști ,aceștia primind sugestii referitoare la rezolvarea situației apărute.

Autorii studiului cred că acest stil de conducere ar fi cel care este cel mai performant, fiindcă acordă o importanță la fel de mare celor două dimensiuni care s-au luat în considerare la efectuarea cercetărilor.

Stilurile de conducere care au fost definite de cei doi cercetători au o foarte mare apropiere de stilurile pure pe care le-a evidențiat de exemplu Lewit.

S-a observat și faptul că managerii au un stil de conducere care predomină, și pe care îl utilizează în mod obișnuit, dar atunci când situația o impune recurg la alt stil, cerut de împrejurări.

De aceea, a fost dezvoltat și conceptul de „ stil de fațadă” ( M. Zlate, 2004, pag110), ce poate fi utilizat de conducătorii ce au intenția de a nu-și dezvălui scopurile pe care le au.

3.Tipologii tridimensionale

În anul 1967 Blake și Mouton realizează o completare privind grila lor managerială, ce realizează o clasificare ținând cont și de consistența unui stil, care în viziunea lor avea valori tot de la 1 la 9.

Cea de a treia dimensiune luată în considerare lua în calcul perioada în care se aplică un stil anume de conducere și se referă la timpul în care șeful este supus unor tensiuni care își fac apariția, sau are de rezolvat diferite conflicte care sunt inerente în cadrul unui colectiv.

Autorii studiului au considerat că dacă schimbarea stilului de a conduce are loc fiind influențat de existența unei stări de tensiune, atunci stilul adoptat până în acel moment nu are consistență, dar dacă acesta rămâne același indiferent de situație, atunci managerul a ales un stil de conducere puternic.

O altă modalitate de clasificare este realizată de W.J.Reddin în în anul 1970 în care a adăugat dimensiunilor luate până atunci în considerare orientarea spre eficiență.( http://www.rasfoiesc.com/business/management/ABORDAREA-TEORETICA-A-STILURIL43.php)

Această ultimă dimensiune se referă la măsura în care un anume manager își îndpinește atribuțiile care îi sunt conferite prin poziția pe care o deține .Se poate spune că acestă dimensiune face referire la:

-Scopurile pe care le-a stabilit organizația

-Antrenarea membrilor grupului în vederea îndeplinirii obiectivelor firmei

-Gradul de satisfacție al membrilor grupului condus de manager

Reddin a găsit patru stiluri de conducere ce pot fi relvante pentru comportamentul unui conducător (http://www.rasfoiesc.com/business/management/ABORDAREA-TEORETICA-A-STILURIL43.php ):

-în cazul în care managerul are în vedere atăt sarcinile căt și relațiile avem de a face cu un stil integrator

-în cazul în care conducătorul nu este preocupat de nici una dintre cele două dimensiuni are un stil divizat

-cel care este interesat mai mult de atribuțiile de servicu decât de relațiile cu oamenii practic un stil dedicat

-cel care are în vedere în special relațiile cu oamenii și mai puțin activitatea la serviciu are un stil relaționat

Fiecare dintre aceste stiluri de conducere poate fi eficient sau ineficient în funcție de situație .

Folosind corelarea dintre aceste stiluri și dimensiunea care se referă la eficiența activității Reddin a găsit alte opt stiluri de conducere , dintre care patru se consideră a fi eficiente iar patru ineficiente având în vedere realizarea performanței.

Un alt model a fost realizat de Hersey și Blanchard ce au făcut o clasificare pornind de la ipoteza că eficiența stilurilor de conducere este dependentă în mod direct de doi factori:flexibilitatea liderului și maturitatea grupului .

Ei înțeleg prin maturitatea grupului capacitatatea de a face față unei anumite sarcini apărute în activitate

Membrii grupului trebuie să:

-accepte respectiva responsabilitate

-să aibă capacitatea de a-și stabili obiectivele

-a crede că pot îndeplini respectiva sarcină

Teoria elaborată de de Hersey și Blanchard afirmă că membrii unui grup care nu a atins maturitatea iși vor îndeplini mai bine atribuțiile dacă vor fi conduși de o persoană care o orientare crescută pe sarcină și scăzută pe relație.

În cazul unui grup matur,eficiența maximă este realizată de un lider ce are interes mic față de sarcină și mare față de relația cu oamenii.

Cercetătorii iau în considerare patru stiluri de conducere pe care le-au denumit:

-participativ ,delegativ,informativ,directiv

Puternică

Orientare

spre

relație

Scăzută Orientare spre sarcină Puternică

Fig.3 Modelul Hersey și Blanchard Sursa: http://www.rasfoiesc.com/business/management/ABORDAREA-TEORETICA-A-STILURIL43.php

Factori determinanți. Efectele practicării stilurilor de conducere

Conform autorului Iulia Fodor există mai multe abordări cu privire la factorii care sunt determinanți în alegerea unui stil de conducere.

Specialiștii care consideră că determinantă este personalitatea conducătorului spun că aceasta determină afinitatea pe care o are pentru a alege un stil de conducere sau altul, în timp ce aceia care abordează problema din punct de vedere situațional consideră că acesta este factorul determinant.

Tannembaum și Schmidt au găsit trei categorii de factori care determină stilul de conducere, după cum precizează Fodor:

-factori care țin de conducător cum ar fi: trăsături de personalitate, cunoștințe , disponibilitate

-factori care țin de subordonați printre care putem enumera: trăsăturile de personalitate ale subordonaților, care obligatoriu vor interacționa cu cele ale liderilor și așteptările pe care le au subordonații.

-factori care țin de situație

Profilul pe care îl are un stil de management este dat de acțiunea unor factori ce îi sunt caracteristici, după cum afirmă O.Nicolescu în lucrarea sa “Management”:

-autoritarismul ce se exprimă cu ajutorul gradului în care este deținută puterea de către manager ca și de felul în care se adoptă deciziile în grupul respectiv, această trăsătură putând fi uneori confundată cu stilul de management

-directivitatea, care reprezintă un factor ce se referă la atitudinea pe care o are managerul când este confruntat cu o situație în care are de dat sugestii membrilor echipei sale cu privire la rezolvarea sarcinilor care le revin

-relația pe care conducătorul o stabilește cu membrii grupului condus, în raport cu care este determinată structura socio-afectivă a grupului.

-prioritatea acordată de coducător problemelor subordonaților săi

-metodele și tehnicile de management pe care le utilizează conducătorii.

Efectele pe care le are practicarea unui anumit stil de conducere într-o organizație depind de felul în care aceste stiluri sunt alese, și cât de bine se potrivesc acestea organizației respective.

Conform unei lucrări de specialitate ( Fodor, 2009) în cele din urmă nu stiulu de conducere este esențial, ci efectele pe care acesta le determină la nivelul organizațiilor.

Efectele pe care le declanșează stilul de conducere autoritar sunt,conform acestui autor:

-tendința pronunțată ca angajatul să lase responsabilitățile sale pe seama liderilor

-salariații nu încearcă să aibă inițiativă

-subalternii încearcă să dovedească conducătorului că îl ascultă și i se supun

-generarea unei stări de apatie a subordonaților sau dimpotrivă,acumularea unor frustrări

-o dependență aproape totală a subalternilor față de conducător

-mărirea unor fenomene de agresivitate la adresa unor colegi, caracterizată prin apariția fenomenului „țap ispășitor”

-grupul nu prezintă coeziune

-o îngrădire privitoare la spontanitatea angajaților, care își planifică fiecare cuvânt sau mișcare

Efectele produse de stilul de conducere democrat sunt următoarele:

-favorizarea în ceea ce privește dezvoltarea aptitudinilor membrilor grupului respectiv

-o independență a subalternilor în cadrul grupului

-legături sociale amicale între subalterni și lider ca și între subalterni între ei

-dorința de a-și ajuta colegii atunci când aceștia au nevoie

-apariția coeziunii grupului, care în cele mai multe situații acționează ca un tot unitar

-o mărire a tendinței subordonaților de a face sugestii și de a participa în mod activ la organizarea respectivului grup

-o eliminare a tensiunilor din cadrul grupului astfel încât acestea să nu ducă la fenomene periculoase

-dorința subordonaților de a-și afirma valoare pe care o au

S-a stabilit, spune același autor că stilul democratic este asociat cu o productivitate mai înaltă, oamenii dorind să ofere ce este mai bun pentru a îndeplini obiectivele pe care le are organizația.

Pentru a vedea efectele produsele de stilurile de conducere s-au luat în calcul mai multe variabile cum ar fi : asumamare responsabilităților,inițiativă, gradul în care oamenii sunt implicați în luarea deciziilor, realizarea sarcinilor, climatul organizației, productivitatea, atitudinea pe care o au mebrii grupului etc…

Pentru organizațiile românești din timpurile actuale, din unele puncte de vedere se potrivește un stil autoritar, care nu lasă angajaților un spațiu de manevră prea mare, iar din altele un stil democratic, ce îi încurajează să se dezvolte potrivit aptitudinilor pe care le au sau a celor pe care și le descoperă.

Societatea românească este în plină transformare și este dificil să prezici că un stil sau altul se va bucura de mai mult succes în perioada următoare.

CAPITOLUL 2 DIAGNOZA STILURILOR DE CONDUCERE

Prin diagnoză a stilurilor de conducere înțelegem stabilirea principalelor caracteristici ale acestora, diagnoza fiind o operație prin care dorește adoptarea unei soluții la o problemă, prin care se stabilesc factorii ce influențează respectivul fenomen.

Scopul principal pe care îl are o diagnoză este reprezentat de formularea unei probleme, cu cât formularea se face mai clar cu atât problema se rezolvă mai ușor.

Dacă ne referim la stilurile de conducere pe care le-a identificat Lewin:

1.Stilul autocrat

-autoritatea este concentrată în mâna șefului

-managerul dictează ce metode de lucru se vor folosi și ce sarcini vor primi angajații

-deciziile sunt luate de către șef, angajații neavând mare lucru de spus în această privință.

2.Stilul democratic

-dorește ca angajații să se implice în luarea decizilor

-autoritatea este delegată și altor membrii ai echipei

-dorește să afle reacțiile subordonaților

La acest stil se realizează o distincție între două stiluri apropiate:

-democratic consultativ ce este deschid către problemele angajaților însă managerul care îl aplică dorește să fie acela care va lua decizia finală

-democratic participativ în care se dă voie subordonaților să își exprime opinia referitor la deciziile care trebuie să fie luate, iar managerul este un membru al grupului care va lua decizia

3.Stilul laissez faire

-munca se desfășoară în condiții bune, iar managerul răspunde nelămuririlor subordonaților , care au o mare libertate în ceea ce privește derularea activității

Este interesant a remarca modul în care un stil de muncă autoritar sau unul democrat le exercită în privința climatului general în care se desfășoară munca și asupra comportamentului oamenilor care fac parte din grup:

Dacă stilul ales de conducere este cel autoritar agresivitatea membrilor grupului se mărește, unii membrii fiind ostili altora.

Managerul este acela care poate determina o reducere a ostilității existente între membrii grupului

-sunt înregistrate tentative de a capta atenția managerului, de a ajunge în grațiile acestuia

-în lipsa managerului autoritar interesul pentru muncă se micșorează

-dacă apar dificultăți grupul este măcinat de conflicte, existând conflicte între membrii acestuia

Dacă se alege stilul democrat de conducere între membrii grupului se stabilesc relații cordiale

-Dorința de a realiza obiectivele într-un efort comun este mai pregnantă.

-Membrii grupului sunt uniți, și aceasta se manifestă chiar și în lipsa managerului

CAPITOLUL 3 EFICIENȚA VERSUS INEFICIENȚA STILURILOR DE CONDUCERE

Este foarte greu să stabilești stilul de conducere care se pretează cel mmai bine într-o situație dată, deoarece un stil de conducere care va fi potrivit într-un caz și va dovedi că activitatea se desfășoară cu maximă eficiență, se va dovedi total ineficient în alt caz,putând genera pierderi organizației respective.

De aceea se poate considera că totul ține de talentul managerului respectiv care poate să aleagă cel mai portivit stil de conducere, care se pretează cel mai bine în cazul subordonaților săi și în situația punctuală pe care o are de rezolvat.

Un conducător de succes este acela care cunoaște valoarea angajaților pe care îi are în subordine, descoperă problemele pe care le are de rezolvat și știe cât timp necesită rezolvarea acestora.

Fiecare om este caracterizat de o modalitate preferată pentru a conduce. În cazul managerilor este de preferat să se caute a se trece dincolo de limitele naturale ale persoanei, bineînțeles dacă este posibil , pentru a adopta un repertoriu mai larg de stiluri de conducere caresă fie utilizate atunci când situația o cere.

De exemplu un stil de conducere autoritar este utilizat de obicei în organizațiile în care există mulți angajați, care sunt dificil de controlat și unde de obicei managerii consideră că salariații sunt lipsiți de inițiativă, este necesari să fie coordonați și să se exercite un control puternic .

În multe cazuri în aceste organizații salariații au număr de sarcini redus iar managerul conduce activitatea cu o mână fermă.

În această situație acest stil de coducere se poate dovedi eficient, pentru o perioadă , însă este posibil ca relațiile dintre conducere și angajați să se deterioreze în mod rapid și angajații să nu își poată folosi capacitatea creativă.

Un sistem de conducere participativ se poate folosi cu succes la firmele de dimensiuni mici, unde salariații se cunosc foarte bine și interacționează foarte mult.

Acest stil încurajează dezvoltarea carierei angajaților, dar există tendința ca unii angajați să își asume cele mai ușoare sarcini, iar procesul de luare a unei decizii ia mai mult timp decât în alte cazuri, deoarece în multe cazuri salariații nu vor fi de acord cu decizia și încearcă să aducă argumente care să împiedice luarea unei decizii rapide.

Cu toate acestea, oamenii sunt încurajați săă își folosească din plin spiritul creativ și aptitudinile native.

Fiecare manager în parte poate avea un stil flexibil de conducere sau un stil impulsiv, caracteristici ce sunt determinate de temperamentul său, de educația sa, de stările sale de spirit pe care în mod ideal ar trebui să fie capabil să le controleze.

Se consideră că manageri eficienți sunt aceia ce țin la o relație de cooperare cu subordonații, dar și cu superiorii pentru a putea menține o activitate profitabilă la nivelul organizației respective.

Conform autorului Fodor, ( Fodor, 2009), majoritatea studiilor relevă faptul că stilul de conducere democratic este superior celui autoritar.

Stilul de conducere autoritar produce efecte preponderent negative, în timp ce acel democratic produce efecte pozitive, de aici considerarea celui de al doilea ca fiind superior.

Această superioritate apare mai evidentă în urma efectuării unui studiu comparativ( Fodor,2009):

-stilul democrat”crează raporturi optime între indivizi și sarcină, rezolvarea problemelor apărând ca rezultat al propriei activități a subiecților”, iar cel autoritar” apare ca un sistem de ordine externe, care “astupă”perspectiva muncii și barează calea oricărei independențe de acțiune.”

-în cazul stilului democrat oamenii au o motivație internă care dă posibilitatea să se creeze o relație foarte bună atât în ceea ce privește sarcina de lucru , cât și cu ceilalți angajați, iar în cazul stilului autoritar se crează o motivație externă care crează o interacțiune cu sarcina condiționată de prezența conducătorului autoritar , tensiunile în grup acumulându-se treptat.

– dacă se practică un stil de conducere democrat, se crează condiții prin care grupul are unitate iar relațiile sunt armonioase, în timp ce într-un grup condus autoritar coeziunea nu există, fiecare om căutând să se evidențieze în ochii șefului.

-în cazul stilului democrat sarcinile sunt îndeplinite deoarece omul caută să își arate valoare, în timp ce în cazul celui autoritar sunt îndeplinite de teama șefului.

Aceste păreri sunt ale autorului respectivei cărți,alte păreri fiind acelea că fiecare stil de conducere poate fi eficient sau poate fi ineficient într-o situație anumită, totul depinzând de contextul în care se află organizația , de oamenii pe care un manager trebuie să îi conducă și bineînțeles că un factor demn de luat în seamă ar fi și contextul social și economic existent într-o anumită țară, deoarece un anumit context impune anumite măsuri, care nu întotdeauna sunt pe placul angajaților simpli, care nu au putere de decizie prea mare.

CONCLUZII

Creșterea eficienței cu care conduc managerii unei firme poate fi realizată pe baza unei evaluări a situației existente, făcută cu scopul de a îmbunătăți rezultatele organizației.

Unele rezultate ale muncii managerilor pot fi ușor de cuantificat, prin profitul realizat de organizație, diverse rate ale rentabilității pentru unitățile care au caracter productiv și indicatori specifici sectorului pentru managerii care lucrează în sistemul educațional sau al sănătății.

Valorile acestor indicatori care sunt considerați de bază pentru sistemul respectiv vor da date cu atât mai aproape de adevăr ale sistemului analizat, cu cât factorii perturbatori vor fi mai puțini și vor avea o influență mai mică.

Pe lângă acești indicatori ce reprezintă date cuantificabile există și unele calități și abilități specifice managerilor care nu pot fi cuantificațe de exemplu cunoștințele posedate de un manager în diverse domenii legate direct sau nu de activitatea sa.

Optimizarea în conducerea unei organizații se poate face prin mai multe metode:

-o regândire a structurii organizației de exemplu în cadrul unei ședințe de brainstorming la care să participe toți conducătorii organizației ce pot emite idei pentru funcționarea mai bună a firmei ,pentru a se remedia eventualele deficiențe constatate

-o creștere a responsabilității fiecărui salariat în parte cu privire la sarcinile pe care le are de îndeplinit, iar dacă este cazul, o pregătire a acestuia în vederea preluării unor noi atribuții.

-o capacitate de adaptare mai mare a conducătorilor la schimbările care au loc în interiorul organizației respective și evident la schimbările de personal cu care se confruntă, deoarece etapa actuală de evoluție prin care trece România presupune pentru mulți salariați schimbarea locului de muncă .

-o raționalizare a procesului de luare a deciziei, deoarece în orice organizație acest proces poate fi îmbunătățit prin observarea atentă a deficiențelor care se semnalează.

-schimbarea totală sau parțială a stilurilor de conducere ale unor manageri, care constată că stilul abordat a devenit ineficient pentru obiectivele principale pe care le urmărește organizația respectivă.

-traininguri pentru managerii care consideră că stilul lor de conducere s-ar putea îmbunătăți dacă ar fi mai pregătiți din punct de vedere teoretic,în acord cu noile tendințe care se manifestă în conducere pe plan mondial

BIBLIOGRAFIE

1..Cole, G.A., Management. Teorie și practică, Chișinău: Î. E. P. Știința, 2004

2.Consilier Managementul Resurselor Umane, Rentrop & Straton,2000

3. Dicționar de psihologie socială, Editura Științifică și Enciclopedică, București ,1981

4.Fodor Iulia, Inteligența emoțională și stilurile de conducere, Ed Lumen, Iași, 2009

4. Olivier Gelinier , Direction participative par objectifs,1968

5. Gary Johns – Comportament organizațional, Editura Economică, București 1998

6.John Miner, Organizational Behavior 1: Essential Theories of Motivation and Leadership,2005

7.Ovidiu Nicolescu, Management, Ed.Didactică și Enciclopedică 1992

8.Northouse Peter , Theory and Practice, Sage Publications,2007

9. Prodan, A., „Performanțele individuale și satisfacția personalului” în Mathis; K.L., Nica, P.C. și Rusu, C., coordonatori, Managementul resurselor umane, București: Editura Economică, 1997

10.Tannenbaum, R. și Schmidt, W.H., ‘How to ChooseLeadershipPattern’ în Lassey, W.R., ed. Leadership and Social Change, Iowa City, Iowa: UniversityAssociates, 1973

11. Mihaela Vlasceanu- Psihosociologia organizațiilor si conducerii, Editura Paideia, Bucuresti 1993

12. Mielu Zlate – Leadership si management, Editura Polirom, Iași , 2004

13.http://www.strategiimanageriale.ro/images/images_site/articole/article_b7aabc0ab4369daf6e5904326e06bc7a.pdf

14. http://www.apubb.ro/wpcontent/uploads/2011/03/Managementul_resurselor_umane.pdf

15.Constantin Ticu, Evaluarea psihologică a personalului, 2004

16. http://www.rasfoiesc.com/business/management/ABORDAREA-TEORETICA-A-STILURIL43.php

17.http://www.slideshare.net/iratatiana/suport-curs-leadership)

18. (http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/secretariat/12-5.htm

BIBLIOGRAFIE

1..Cole, G.A., Management. Teorie și practică, Chișinău: Î. E. P. Știința, 2004

2.Consilier Managementul Resurselor Umane, Rentrop & Straton,2000

3. Dicționar de psihologie socială, Editura Științifică și Enciclopedică, București ,1981

4.Fodor Iulia, Inteligența emoțională și stilurile de conducere, Ed Lumen, Iași, 2009

4. Olivier Gelinier , Direction participative par objectifs,1968

5. Gary Johns – Comportament organizațional, Editura Economică, București 1998

6.John Miner, Organizational Behavior 1: Essential Theories of Motivation and Leadership,2005

7.Ovidiu Nicolescu, Management, Ed.Didactică și Enciclopedică 1992

8.Northouse Peter , Theory and Practice, Sage Publications,2007

9. Prodan, A., „Performanțele individuale și satisfacția personalului” în Mathis; K.L., Nica, P.C. și Rusu, C., coordonatori, Managementul resurselor umane, București: Editura Economică, 1997

10.Tannenbaum, R. și Schmidt, W.H., ‘How to ChooseLeadershipPattern’ în Lassey, W.R., ed. Leadership and Social Change, Iowa City, Iowa: UniversityAssociates, 1973

11. Mihaela Vlasceanu- Psihosociologia organizațiilor si conducerii, Editura Paideia, Bucuresti 1993

12. Mielu Zlate – Leadership si management, Editura Polirom, Iași , 2004

13.http://www.strategiimanageriale.ro/images/images_site/articole/article_b7aabc0ab4369daf6e5904326e06bc7a.pdf

14. http://www.apubb.ro/wpcontent/uploads/2011/03/Managementul_resurselor_umane.pdf

15.Constantin Ticu, Evaluarea psihologică a personalului, 2004

16. http://www.rasfoiesc.com/business/management/ABORDAREA-TEORETICA-A-STILURIL43.php

17.http://www.slideshare.net/iratatiana/suport-curs-leadership)

18. (http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/secretariat/12-5.htm